IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA: TIPOS DE

ORGANIZACIN
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un
enfoque universal de la Administracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora
Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de
recursos utilizados.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

1. nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por
hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo
mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos
buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el
de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica
2. Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte
del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de
acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual,
dndole as una configuracin mas flexible y amplia.
3. nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados
por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones
administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
4. nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica
hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su
parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera
medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los
resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio
hacia los objetivos y los resultados.
5. Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho
en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece
verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas
las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en
la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la
socializacin y establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de
la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
 organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal
(teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos
compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,
estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones,
los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre
el sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y
sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por
mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como,

prcticamente invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente
que desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento
administrativo.
Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay
negocios sin un cliente).

fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas

mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de
informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y
mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en
alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en
sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado
ampliamente como el padre delmanagement como disciplina y sigue siendo objeto de
estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus
primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General
Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del
momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la
autoridad.
2. Harold koontz (1909-1984):

fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de negocios. Fue

autor del libro Principios de la gestin con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor
de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Fue autor o coautor de 19
libros y de 90 artculos para publicaciones especializadas y su obra Principios de
administracin (ahora en su undcima edicin como Administracin: Una perspectiva
global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of Directos and Effective
Management recibi el Academy of Management Book Award en 1968.
Sus principales aportaciones a la administracion son:
 Harold koonntz dice que la administracin es la direccin de un organismo
social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
aunque los autores acadmicos y los tericos contribuyeron muy escasamente al
estudio de la administracin hasta principios de los 50 (escritos previos
provenan principalmente de practicantes), las ultimas cuatro o cinco dcadas
han atestiguado un verdadero diluvio de palabra escrita que fluye de los
aposentos acadmicos. La variedad de enfoques para el anlisis administrativo,
la cantidad de investigacin y el nmero de visiones distintas han resultado en
gran confusin, con respecto a lo que la administracin es, lo que la teora y la
ciencia administrativas son y la manera en que los acontecimientos
administrativos deben ser analizados. De hecho, koontz, hace algunos aos,
bautizo esta situacin con el nombre de la jungla de la teora administrativa.
Desde entonces, la vegetacin de esta jungla ha cambiado en cierta forma:
nuevos enfoques han sido desarrollados, y algunos de los anteriores han
experimentado una resignificacin, con ciertas palabras nuevas adheridas, pero
los avances en la ciencia y teora administrativas aun tienen las caractersticas
de una jungla.
En su libro de elementos de administracin nos seala que la administracin es
el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos,
trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos
elegidos. Nos dice que es necesario ampliar la definicin bsica:
1. como administrador, un individuo lleva a cabo las funciones administrativas
de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
2. la administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
3. se aplica a los administradores en todos los niveles de una organizacin.
4. el objetivo de todos los administradores es lo mismo: crear un excedente.
5. la administracin esta interesada en la productividad; esto significa eficacia y
eficiencia. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir de
artritis.

3.Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del

libro Principios de Gestin , en todos los librosde administracin que public, defini
gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se cri en la
zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde recibi
el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regres
a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director del Departamento de Economa de la
Universidad De Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibi su doctorado de la
Universidad de Chicago

4.William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que
llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y
el ltimo sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Muri el 31
de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de
Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el
mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el puesto
hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia Business School en 1949 y lleg a
crear su departamento de gestin, as como su programa de educacin ejecutiva en
Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y
Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China tras la
institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fund la
Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms importante
para los estudiosos de la administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional. En
1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer
destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman
trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente ejecutivo de James
McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y ms tarde en
Marshall Field's. Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde
1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto
que por primera vez trataban las prcticas bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han
sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos
ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la
Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el
Tbet. A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos,
el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirvi en el Consejo de
Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuquera en Wallingford, Pensilvana.

RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la
organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que,
dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de
acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La
teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y
los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una
divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los
seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad
global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y superespecializacin, mientras
que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los
autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus
objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y
la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo,
dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino
un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

ORGANIZACIN LINEAL
constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la edad media.
Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de
comunicaciones son rgidamente establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de
las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el
fundamento de la organizacinEn ella hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual
los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.La denominacin
lineal se debe a que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas
de autoridad y responsabilidad.Es una forma de organizacin encontrada en las
pequeas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues las funciones
bsicas de la organizacin, generalmente, aparecen en primer lugar y pasan a constituir
el fundamento de la organizacin.Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

1. AUTORIDAD LINEAL O UNICA: la principal caractersticas de la

organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los
subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su
superior y tiene slo un jefe: recibe ordenes exclusivamente de l y reporta
exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando. Es la
autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta
solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe ordenes de ningn otro.
2. LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN: Todo rgano o cargo
(con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la
base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado
hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando
su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a
los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior
centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. La
comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama.
Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados.
3. CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES: la organizacin lineal
se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la
cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza
toda las decisiones y el control de la organizacin. Su caracterstica es el
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la
organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las
decisiones y controla la organizacin.
4. ASPECTO PIRAMIDAL: generalmente la organizacin lineal presenta
una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala
jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida
que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades. generalmente la organizacin lineal
presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la
escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida
que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

A. ESTRUCTURA SIMPLE Y DE FACIL COMPRENSION: debido a
que la cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula
slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado
nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto,
restringidas, simples y elementales.
B. CLARA DELIMITACION DE LAS RESPONSABILIDADES DE
LOS PUESTOS: esto proporciona una jurisdiccin notablemente
precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las
atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con
claridad.
C. FACILIDAD DE IMPLANTACION: al incrementar la unidad de
mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la
disciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura
sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar
cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
D. ESTABILIDAD: permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones,
por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando,
por el otro.
 E. TIPO DE ORGANIZACIN INDICADO PARA PEQUEAS
EMPRESAS:tanto por su fcil manejo como por la economa que
proporciona su estructura sencilla.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

A. ESTABILIDAD Y PERMANENCIA DE LAS RELACIONES

FORMALES: pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la
organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones
formales no varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La
organizacin lineal no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
B. AUTORIDAD LINEAL BASADA EN EL MANDO UNICO Y DIRECTO:
puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.
C. LA ORGANIZACIN LINEAL EXAGERA LAS FUNCIONES DE
JEFATURA Y MANDO: la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces
de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea
de actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la
cpula de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan
de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada
y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno de
ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien dosificado,
este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero
tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la
tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia.
D. LA UNIDAD DE MANDO CONVIERTE AL JEFE EN UN
GENERALISTA QUE NO SE PUEDE ESPECIALIZAR EN NADA:
Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles
en la organizacin. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y
comunicaciones que deben ser procesados en su rea de competencia o que
deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga
de los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a
una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le permitirn alguna
oportunidad de especializacin.
E. A MEDIDA QUE LA EMPRESA CRECE, LA ORGANIZACIN LINEAL
CONDUCE INEVITABLEMENTE A I CONGESTIN DE LAS LNEAS
FORMALES DE COMUNICACIN, EN ESPECIAL EN LOS NIVELES
ALTOS DE LA ORGANIZACIN: esto se debe sobre todo por el centralismo
de las decisiones en la cpula que centralizan ya que no utilizan asesora
auxiliar.
F. LAS COMUNICACIONES POR SER LINEALES SE VUELVEN
LENTAS: debido a que las comunicaciones lineales estn sujetas a
intermediarios y a distorsiones.

ESFERA DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN

LINEAL

La organizacin lineal se aplica en los siguientes casos:

Cuando la organizacin se encuentra en sus inicios.
Cuando es pequea y no requiere de ejecutivos especialistas en tareas
tcnicas.
Cuando las labores o las tareas son rutinarias y estandarizadas lo cual
permite una mayor concentracin de la ejecucin de dichas actividades.
Cuando la organizacin deja de ladola calidad y toma mayor importancia
a la rapidez de la ejecucin de las tareas.
Cuando la organizacin invierte en consultoria externa en lugar de crear
rganos de asesora en su interior.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la
antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre
los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr
los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca de Homero,
quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el
consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio
crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin
y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de
contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar
innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para
la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales
puntos dbiles de la estructura lineal.
El principio fundamental es el Staff.Este tipo de organizacin se
sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada
operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino
a varios, pero cada uno en su especialidad.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
A. AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA: Ningn superior
tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la
total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin
nica. Esta se basa en la especializacin, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la organizacin.
 B. LINEAS DIRECTAS DE COMUNICACIN: las
comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la
organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios.
C. DESCENTRALIZACION DE LAS DECISIONES: la
organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de
las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las
decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su
implementacin. No es la jerarqua sino la especialidad quien
promueve las decisiones.
D. ENFOQUE DE LA ESPECIALIZACION: la organizacin
funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todo los
rganos o cargos, en todo sus niveles de la organizacin. Cada
rgano o cargo contribuye con su especialidad para la
organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo
con las especializaciones. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organizacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

A. PROPORCIONA EL MAXIMO DE ESPECIALIZACION A LOS

DIVERSOS PUESTOS DE LA ORGANIZACION: lo cual permite que cada
rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las
dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en
su especializacin.
B. PERMITE LA MEJOR SUPERVISION TECNICA POSIBLE: es la
especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante
expertos en su campo de especializacin.
C. DESARROLLA COMUNICACIONES DIRECTAS SIN
INTERMEDIARIOS: ms rpida y menos sujeta a interferencias. La
organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos
interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e
indirectos de comunicacin.
D. SEPARA LAS FUNCIONES DE LA PLANEACION Y CONTROL DE LAS
DE EJECUCION: Hay una especializacin del planeamiento y del control,
como tambin de la ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada
actividad, sin necesidad de prestar atencin a los dems.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

A. DILUSION Y CONSECUENTE PERDIDA DE AUTORIDAD: la sustitucin

de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que
los rganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o
cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
 organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente
de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace
aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos
rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.
B. SUBORDINACION MULTIPLE: si la organizacin funcional tiene problemas
en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante
muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada
funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a
quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la
prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
C. TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS:
puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque,
en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de
conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de
vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es
comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la
competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la
organizacin.
D. TENDENCIA A LA TENSION Y A CONFLICTOS INTERNOS: la rivalidad
y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin,
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

AMBITO DE LA APLICACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien

compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los
objetivos comunes bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga
durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.

ORGANIZACION LINEA-STAFF

Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las

ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte
caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo
y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y
consultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por
la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan
accesoria y servicios especializados. El Staff es el resultado de la organizacin lineal y
funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora.Los rganos
de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los
rganos staff prestan asesora a servicios especializados.

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LA LINEA DEL STAFF

A. RELACION CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN: las

actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la
organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-
staff tambin lo cambiar.Generalmente todos los rganos de lnea estn
orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos,
mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a
los dems rganos, sean de lnea o de staff.
B. TIPO DE AUTORIDAD: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Los
rganos de lnea tienen autoridad para decir y ejecutar las actividades principales
o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal).
Los rganos staff,por su lado tienen autoridad de asesora, de planeacin y
control, de consultoria y recomendacin (autoridad funcional).

FUNCIONES DEL STAFF

1. SERVICIOS: Es decir, actividades especializadas,como contabilidad, compras

personales,investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
2. CONSULTORA Y ASESORA: Es decir, actividades especializadas, como
asistencia jurdica, mtodos y procesos,consultora laboral, etctera, que son
previdos por el staff, como orientacin y recomendacin.
3. MONITOREO: Significa seguimiento y evaluacin de una determinada
actividad o proceso sin intervenir en el o influenciarlo. El staff generalmente se
encarga del levantamiento de datos, elaboracin de reportes e investigaciones,
seguimiento de procesos, etctera.
4. PLANEACIN Y CONTROL: Casi siempre las actividades de planeacin y
control estn delegadas a los rganos staff. As, la planeacin y control de
produccin, la planeacin y control de mantenimientos de mquinas y equipos,
el control de calidad, etctera, son actividades que desarrolla el staff.
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin
desde el ms bajo al ms alto. En los rganos de staff, en la medida que se sube
 en la escala jerrquica, aumentan las funciones de consultora, asesoramiento, y
recomendacin, y disminuyen las funciones de prestacin de servicios.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN DE LINEA-STAFF

A. FUSION DE LA ESTRUCTURA LINEAL CONLA FUNCIONAL: cada

rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica. predominando la estructura lineal. Cada rgano reporta a un
solo y nico rgano superior; Principio de autoridad. Pero cada rgano recibe
asesora y servicio especializado de los diversos rganos de staff. La
organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones
simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico rgano superior:
es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin
lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de
diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe a autoridad lineal
de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe
autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la
empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.
B. COEXISTENCIA DE LINEAS FORMALES Y DIRECTAS DE
COMUNICACIN: En la organizacin lnea-staff existen lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados que representan a la jerarqua.
Existes tambin lneas directas de comunicacin que conectan a los rganos y al
staff y representan la oferta de asesora y servicios especializados. La red de
comunicaciones de la organizacin lnea-staff se forma de lneas formales de
autoridad y responsabilidad lineales y de lneas directas de asesora y prestacin
de servicios de staff. se produce una conciliacin de las lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados.
C. SEPARACION ENTRE LAS AREAS OPERACIONALES(EJECUTIVOS)
Y LAS DE APOYO Y SOPORTE: En la organizacin lnea-staff existe una
separacin entre rganos operacionales (lnea), que son los rganos asesores y
consultores que prestan servicios internos. Los miembros de staff se dedican a
actividades que requieren estudio e investigacin y concentran su atencin
sobre temas sobre los temas de planeacin y solucin de problemas del negocio
o de la organizacin. Con eso, los jefes de linease quedan libres para concentrar
su atencin en la ejecucin del trabajo y en los reglamentos formulados por el
staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son de
naturaleza aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de
los jefes de lnea. Sin embargo, son los jefes de line los que retienen la completa
autoridad y responsabilidad por la ejecucin de los planes.
D. JERARQUIA FRENTE A ESPECIALIZACION: A pesar de la convivencia
entre caractersticas lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los
aspectos lineales en la organizacin lnea-staff .La organizacin lnea-staff
mantiene el principio de la jerarqua (cadena escalar), es decir, la nivelacin de
los grados de autoridad lineal,sin echar mano de la especializacin. Jerarqua
(lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff)
 provee los servicios de consultora y de asesora. Se rene en un solo tipo de
organizacin la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento.
Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la
autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecuciones.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF

A. ASEGURA UNA ASESORIA ESPECIALIZADA E INNOVADORA QUE

CONSERVA EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD UNICA: Los rganos de
staff proporcionan servicios especializados,factor importante en una era de
especializacin y competicin. Como los especialistas de staff no pueden
interferir en la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran,
la estructura lnea-staff tiene ventaja de ofrecer un rea de asesora y prestacin
de servicios,con predominio de la estructura lineal y conversando el principio de
autoridad nica. En suma, los especialistas prestan servicios,pero los servicios
que ofrecen solo son recomendaciones y no necesitan aceptarse,la lnea puede
adoptarlos a su manera.
B. ACTIVIDAD CONJUNTA Y COORDINADA DE LAS AREAS DE LINEA
Y DE STAFF: Los rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las
actividades bsicas de la organizacin (como producir y vender),mientras que
los rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios
especializados (como financiar, comprar,administrar recursos humanos,planear y
controlar,etctera).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF

A. CONFLICTOS ENTRE LAS AREAS DE LINEA Y DE STAFF: Como el

asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de
lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse,los
conflictos entre lnea y staff se caracterizan por:
1. El asesor staff es un tcnico con preparacin profesional,mientras el
hombre de lnea es un hombre de prctica,promovido por la experiencia
y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno se enfrenta con el
conocimiento y el otro con la experiencia inmediata.
2. El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menos experiencia. El
hombre de lnea subi en la jerarqua con la experiencia adquirida a lo
largo de los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone a un
rechazo de las ideas de staff por el personal de lnea.
3. El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles
parcelas cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar
su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad por los resultados de los planes que presenta. La
situacin es propicia al conflicto porque,a cualquier dificultad, el asesor
puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de lnea en
 la ejecucin, mientras el personal de lnea puede argumentar que el plan
era impracticable y terico.
4. La asesora representa costos elevados para la empresa,en forma de
gastos operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la
preocupacin del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros
de la contribucin de staff para las operaciones de la empresa.Eso lleva
los asesores a presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad
con la finalidad de justificar su costo. Este conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o saboteadoras, como puede ser
positivo y til cuando trae competicin sana, deseo de cooperar,acciones
positivas,cambio de ideas y de experiencias diferentes.

B. DIFICULTAD PARA OBTENER Y MANTENER EL EQUILIBRIO

ENTRE LA LINEA Y EL STAFF: La organizacin lnea-staff puede llevar a
inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff tienden a
reforzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en contra del punto de vista
de los rganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de la lnea o la
lnea dividida de autoridad,tan peculiar a la organizacin del tipo funcional,que
puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de accin bien definido
y delimitado.Si esa delimitacin fuera rgida y exagerada,la organizacin podr
presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia,sea fortaleciendo la
accin de staff o llevndolo a la pasividad y a la acomodacin.
En el primer caso, staff se fortalece en detrimento de la lnea y , en el segundo,
el staff se debilita en favor del fortalecimiento de la lnea. Es difcil alcanzar una
situacin de equilibrio dinmico y sincronizado entre lnea y staff, de forma que
tengan un comportamiento cooperativo e integrador.

AMBITO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN DE LINEA-

STAFF
La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada forma de organizacin.
La organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un costo
razonable, mientras sus servicios son indispensables. La organizacin lnea-staff
ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si
consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin
cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo
razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable,
siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los
rganos a los cuales prestarn asesora. La organizacin lnea-staff ha sido la
forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo
hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
 segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.
COMITES

Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora,

que no posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de
personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo.
De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comit puede tomar
decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit
administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y
analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que,
como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de
accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos
administrativos.

APRECIACION CRITICA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN

Esta teora a partir de las implicaciones del enfoque neoclsico, desarrollo los tipos de
organizaciones con el fin caracterizar la organizacin formal en cinco principios bsicos
como son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y
responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas caractersticas la organizacin
formal se estructur a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, lnea-staff y el comit

DERIVACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA:LA

DEPARTAMENTALIZACION
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la

organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a

esp ecial iza r cad a vez ms las uni dad es que com pon en su est ructu ra

organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se

preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y

procesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban hacia
la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).

La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos

enfoques sobre departamentalizacin.

CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACION

Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin

puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin

vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la

calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles

jerrquicos de la estructura. Este tipo de especia lizacin, que exige el

aumento de los niveles jerrquicos, es un desdoblamiento o distri bucin de la

autoridad. Tambin se denomina proceso escalar, y hace referen cia al crecimiento

de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza

siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el

aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.

ESPECIALIZACION HORIZONTAL Y VERTICAL:

La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se

constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del

trabajo en s. La especializacin horizontal exige un mayor nmero de

rganos especializados en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel

jerrquico. Este tipo de especializacin, tambin denominada proceso funcional,

se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Se

conoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear departamentos.

La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca tambin la

especializacin horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy

difcil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de

divisin del trabajo: la especializacin vertical es una divisin del trabajo en

trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la

departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin

entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.

LA DEPARTAMENTALIZACION COMO CARACTERISTICA DE LA

ORGANIZACIN:

El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una

empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe,

supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. En

este caso, el trmino departamento o divisin se emplea con significado

genrico y aproximado: puede ser un departamento de produccin, una

divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y

desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminologa

departamental se cie a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas

bien definidas; en otras empresas, la terminologa es simplemente casual y

diversa. De all la dificultad de establecer una terminologa universal.

A medida que se presenta la especializacin del trabajo, es necesario que la

organizacin coordine esas actividades y las agrupe en unidades mayores.

De all surge el principio de homogeneidad, segn el cual las funciones de las

unidades organizacionales deben asignarse sobre la base de la

homogeneidad de contenido, con el objeto de lograr operaciones ms

eficientes y econmicas. Las funciones son homogneas en la medida en que

su contenido presente ciertas semejanzas entre s. As, el principio de

homogeneidad debe regir la departamentalizacin o agrupacin de actividades.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las

tareas de cada rgano. Los principales tipos de departamentalizacin son:

1. por funciones;
2. por productos o servicios;
3. por localizacin geogrfica;
4. por clientela;
5. por fases del proceso (o procesamiento)
6. por proyectos.

En el fondo, la departamentalizacin consiste en seleccionar diversas

modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o

divisiones los componentes de la organizacin. Estudiemos por separado cada

uno de estos criterios.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o

los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades
individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor
parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas
y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya
sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados
se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar
la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de
las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por
ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas
e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las
funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin
embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si
las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades
pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin
un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990),
 sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que
resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado
y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la
coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo
est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente.
No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene
el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la
especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de
control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin
comn con una departamentalizacin funcional:

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL

Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica2

cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas

especializadas.

Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las

personas Esto se debe a que se basa en el principio de la especializacin
ocupacional.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada
de las personas y mquinas, y la produccin masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su
competencia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.
La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en circunstancias
estables y de poco cambio, que slo requieran un desempeo continuo de tareas
rutinarias.
Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios

que permanezcan invariables por largo tiempo6

Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una

organizacin y de administracin que aprovecha su propia experiencia.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige

fuerte concentracin intradepa rtamental; adems, crea barreras entre

los departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.

No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son

cambiantes e imprevisibles.

Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque

cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no percibe ni

visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.

Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias

especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los

fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el

servicio prestado.

Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio as

sean dismilesdebern agruparse en el mismo departamento.

Esta departamentalizacin se basa en los productos fabr icados o en los

servicios prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades de

la organizacin por productos o lneas de productos facilita el empleo de la

tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de

obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de

modo significativo la eficiencia de la organizacin.

En las empresas que no son manufactureras, la departamenta lizacin por

productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica

diferencia radica en que la agrupacin de las actividades en esas

organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los

productos. Los hosp itales acostumbran departamentalizar sus actividades

por servicios como ciruga, radiologa, pediatra, etc., mientras que las

asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin,

vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puede

departamentaliza r sus operacione s en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,

catastro, prstamos, etc. Una institucin de enseanza puede

departamentalizar sus actividades en curso preparatorio, curso de perfeccionamiento,

curso de secretariado, etc.

La departamentalizacin por productos o servicios divide la estructura

organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o

programas desarrollados por la organizacin, que presentan un ciclo de vida

largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vida

son ms cortos, surge la departamentalizacin por proyecto, que estudiaremos

ms adelante.

Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere
ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil
el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas
de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con
una departamentalizacin por producto:

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto

o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio.
 Cada departamento cubre todos los aspectos bsicos de su producto, como la
comercializacin, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.

Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la

preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan
secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.

Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que

contribuyen en la fabricacin del producto.

Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la

cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor
desempeo del producto7 .

Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o
menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura
organizacional como un todo. La organizacin dirige su atencin ms hacia los
productos que hacia la estructura organizacional interna.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra

especialistas en un grupo bajo un mismo director, la

departamentalizacin por productos los dis tribuye en subgrupos

orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicacin de

recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no

se recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias

externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones

ocasiona un elevado costo operacional.

Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Tambin se denomin a departamentalizacin territo rial o regional o por

localizacin geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las

actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de

mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia

plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las

actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica

especfica. As, las funciones y los productos o serviciossean semejantes o no

debern ser agrupados con base en los intereses geogrficos. La

departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes

reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a

empresas de gran tamao, cuyas actividades se hallan dispersas, fsica o

geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus

operaciones fuera del pas sede.

Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco

utilizada en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro

tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la
posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado
por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre
las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que
requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el
mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios
tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas
de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una
departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente
figura:
VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin

depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o

regionales.

La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el

desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que

en este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local.

Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial,

ms que en trminos del xito de un departamento especializado en la

departamentalizacin por funciones o en trminos del xito de un

producto en una departamentalizacin por productos.

Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por

ejemplo, compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada

en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas

adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera en

un territorio como si fuera una compaa independiente, cada gerente de

divisin puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones

territoriales. La organizacin est ms orientada hacia el ambiente territorial,

hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la

coordinacin de la organizacin en conjunto debido al grado de libertad y

autonoma dado a las regiones o filiales.

La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos de

mercadeo y de produccin

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de

las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se

ejecuta el trabajo.

Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de

consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.

En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el

consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio

importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,

cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. La

departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo

que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes

exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas

de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura

centrada en el cliente es la ms indicada.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo
de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre
demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre
estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y
demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una
organizacin con una departamentalizacin por cliente:

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.

La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms orientado hacia el
exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos
o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, stos
son ms importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados
para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las

distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

 1. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)
pueden

tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el

cliente.

2. Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad,

eficiencia,

etc.)pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del

cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por

procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las

empresas fabriles en las reas de operaciones. La agrupacin se establece por

medio de secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una

distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin

de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un

producto

o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el

espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con

claridad.

La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional la

influencia de la tecnologa utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los

centros de procesamiento de datos, donde la distribucin fsica de las mquinas

y equipos determina la distribucin de las personas y de los materiales que se

procesarn, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica,
usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la
capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se
encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de
las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias econmicas

derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a

ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.

El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar las

empresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales. La

reingeniera ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o ms

entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinin de sus partidarios,

las empresas se hallan ms orientadas hacia las tareas, servicios, personas o

estructuras, que hacia los procesos. En realidad, las organizaciones estn

constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos

funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante

a pavimentar una calle. La reingeniera de procesos no intenta mejorar los

procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drstico y fundamental

por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la

informacin. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus

rganos
DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos

revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo

de departamentalizacin falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptacin.

En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnolgicos en el

procesamiento de datos han producido cambios en el equ ipo (hardware) y

en el proceso (software), lo cual ha provocado la reduccin (downsizing) del

rea y su descentralizacin respecto a los usuarios.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y

distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados

(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es

utilizada en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que exigen

gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el

caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de construccin civil

(edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas), que requieren

tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el

proceso de produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen

planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada uno

de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero. Esta estrategia de

organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se

propone realizar.

Mediante este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran

en proyectos especficos unidades y grupos de empleados, y se asignan los

recursos necesarios para llevarlos a cabo.

La departamenta lizacin por proyectos requiere una estructura

organi zacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las

necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado

plazo. Dado que el proyecto generalmente est definido por el cliente, de

acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere

determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un

problema fundamental. La agrupacin por proyectos permite lograr un

elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan

sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado

proyecto, que las absorbe por completo.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente
figura:

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una

departamentalizacin temporal por producto, cuando el tamao de ste es

enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y

periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la

enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja

que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin, con fechas y plazos

determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Este tipo de

departamentalizacin est orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son

necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que

lo impulsarn de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina

un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar

mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible

discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y

angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en l empleo.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS A LA DEPARTAMENTALIZACION

Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en la

organizacin: Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos tipos, ya

sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para organizar

las actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus objetivos,

aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin de actividades,

cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin

difciles de resolver.

Existen cinco principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de

contradecirse entre s algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de

la departamentalizacin:
 1. PRINCIPIO DE MAYOR UTILIZACIN: el departamento que ms uso
haga de una

actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.

2. PRINCIPIO DE MAYOR INTERS: el departamento que tenga ms

inters en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve ms hbil en
ella.
3. PRINCIPIO DE MAYOR VALOR AGREGADO: las actividades que
agregeuen mas valor a las actividades de la empresa deben ener preferencia
sobre las dems en lo que se refiere a su integracin y direccionamiento.
4. PRINCIPIO DE SEPARACIN DEL CONTROL: las actividades de
control deben ser autnomas e independientes y estar aisladas de las
actividades controladas.
5. PRINCIPIO DE SUPRESIN DE LA COMPETENCIA: la
competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades
diversas en un solo departamento.
6.

APRECIACION CRITICA DE LA DEPARTAMENTALIZACION

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacin

puede desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles

jerrquicos) y una especializacin horizontal (mayor nmero de rganos

especializados: departamentalizacin).

La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en departamentos

especficos las actividades que realiza la organizacin. La

departamentalizacin presenta varios tipos: por funciones, por productos o

servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por

proyectos y por ajuste funcional.

Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y limitaciones que

influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada

organizaci

March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el razonamiento
de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda organizacin posee un
objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias
necesarias para la consecucin de ese objetivo.
El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades
administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final,
establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que
minimicen el costo total del las actividades desempeadas. En el proceso de
organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas
que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecucin.

"La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor importancia

a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe hacer".

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA NEOCLASICA

.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos

conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sinconsiderar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales
toda la organizacindebe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este
sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a
travs del proceso administrativo y cuales son losprincipios generales que deben seguir
para obtener la mxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentidocomn. Su mtodo era emprico y concreto,
basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las
afirmaciones de las teoras.

3.El extremo racionalismo en laconcepcin de la administracin: los autores clsicos se

preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismoson criticados
intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta
de realismo.

4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica comoteora de

la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de laorganizacin: la teora clsica solamente se preocup por la

organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no
considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin.
CONCLUSIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA

la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor,
ya que toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la vez
toma las mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin de formar una teoria que
tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organizacin.

Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la

eficacia, claves para aumenar la productividad y calidad dentro de una organizacin.

Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la

organizacin informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el
liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.

Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para
estructurar mejor las funciones de la la empresa.

Tambin podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa

institucional.intermedio y operacional.

Se puede concluir diciendo que la teora neoclsica tuvo como punto fundamental
definir la administracin como una tcnica social bsica, con el fin de que el
administrador conociera, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los
aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones.

Esta teora surgi con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se aboc a dar
respuestas al dilema de la centralizacin versus descentralizacin, dirigiendo gran parte
de su trabajo hacia los factores que conducen a la decisin de descentralizar, as como
tambin a las ventajas y desventajas que produce esta descentralizacin.

En opinin de los autores neoclsicos esta teora y sus implicaciones en la

departamentalizacin estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de
las organizaciones donde se logr desarrollar una especializacin vertical (mayor
nmero de niveles jerrquicos) y una especializacin horizontal reconocida por el
mayor nmero de rganos especializados llamados departamentalizacin, que consiste
en combinar o agrupar en departamentos especficos las actividades que realiza la
organizacin, presentando varios tipos, entre los que se encuentran la
departamentalizacin por funciones, productos o servicios, localizacin geogrfica,
clientela, fases de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presentan
caractersticas, ventajas y desventajas que influyen en la seleccin de la
departamentalizacin adoptada en cada organizacin. Por ultimo esta teora enfatiza en
las funciones del administrador: planeacin organizacin, direccin y control. En
conjunto, estas funciones administrativas conforman el proceso administrativo.

BIBLIOGRAFIA

1. Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/tipos-estructuras-

organizacionales/tipos-estructuras-organizacionales.shtml#ixzz49nGTf0kV

2. Bibliografa. Chiavenato, Idalberto (1.999). Introduccin General a la Teora

Administrativa. Editorial Mc Graw Hill. 5ta. Edicin.

3 "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.9

Autor. Chiavenato, I.

http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion2.s
html#ixzz49sLBOGVU