Manuel Procedures de Gestions Des RH

Manuel de politiques, normes et procdures de Gestion des Ressources Humaines OMRH
SOMMAIRE
SOMMAIRE ................................................................................................................................................. 3
INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 6
PARTIE I : PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES .......................... 9
I.1 : LE PILOTAGE RH .............................................................................................................................. 9
PARTIE II - POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DINTEGRATION DU PERSONNEL ......... 18
PARTIE III : GESTION DES DOSSIERS DES EMPLOYES, REMUNERATION ET avantages
sociaux ...................................................................................................................................................... 88
PARTIE IV : LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES .............................................................. 141
PARTIE V : EVALUATION ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ............ 157
V.1 POLITIQUE DE LVALUATION DES PERFORMANCES..................................................... 157
V.II - POLITIQUE DE FORMATION ................................................................................................ 205
V.III - POLITIQUE DE GESTION DE CARRIRE ........................................................................... 246
PARTIE V : LA MOBILISATION ET LE DEVELOPPEMENT DES RH ....................................... 272
VI - ANNEXES ........................................................................................................................................ 283
ANNEXES I Arrt fixant les procdures et les modalits dorganisation des concours
de recrutement donnant accs aux emplois de la Fonction publique. ............................ 283
ANNEXES II Arrt fixant le systme dvaluation de la performance des agents de la
fonction publique. .............................................................................................................................. 292
ANNEXES III Arrt fixant la procdure doctroi et de gestion des bourses dtudes
au bnfice des fonctionnaires. ..................................................................................................... 299
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AVANT PROPOS
Dans sa dclaration de politique gnrale par devant le Parlement, le Premier Ministre a pris lengagement
de procder la ringnierie institutionnelle des services publics, de renforcer toutes les institutions afin
doffrir de meilleurs services la population. Dans ce contexte, un accent particulier a t mis sur la
rnovation de la Fonction Publique pour la rendre plus attrayante.
La rnovation de la fonction publique passe par la mise en branle, dans tous les ministres et organismes,
de mcanismes oprationnels favorisant la gestion prvisionnelle des ressources humaines du secteur
public, point de dpart de toute gestion efficace, surtout axe sur les rsultats. Cette gestion concerne tous
les agents publics. En ce sens, conformment aux articles 55 et 56 du Dcret du 17 mai 2005 portant
rvision du Statut Gnral de la Fonction publique, il vous sera plus ais dtablir la liste de vos besoins en
personnels, soit titre daugmentation de leffectif, soit pour cause de remplacement de fonctionnaires
dmissionnaires, dcds, rvoqus, mis en disponibilit ou la retraite, soit pour cause dabandon de
poste, etc.
Responsable de la gestion globale des effectifs de la fonction publique et de la carrire des fonctionnaires
conformment larticle 27 du dcret, lOMRH se fait un devoir daccompagner les directions gnrales
des ministres et organismes viss dans la ralisation de cette activit oprationnelle de la gestion des
ressources humaines, essentielle la mise en uvre et la russite de la rforme de ltat. Cela devrait
aider mettre en synergie lensemble des structures de ltat, sassurant ainsi que toutes les administrations
chacune de leur cot atteignent leurs objectifs dans le respect de leurs propres besoins en personnels et
moyens. Il nous faut dboucher progressivement sur linstitutionnalisation de la Gestion prvisionnelle des
effectifs dans la Fonction Publique.
En effet, la planification prvisionnelle des ressources humaines vise assurer lorganisation la

disponibilit de ressources humaines comptentes au bon moment. Cette dmarche est exigeante parce
quelle impose des analyses rigoureuses. Il est important de savoir que les activits qui nourrissent la
planification stratgique sont aussi celles qui guident la planification prvisionnelle des ressources
humaines.
Dans sa perspective prvisionnelle, elle porte un regard sur le futur et exige une analyse rigoureuse de
lenvironnement. Elle se traduit par le besoin de procder des analyses prvisionnelles et par consquent
dtre proactif afin danticiper les vnements plutt que de les subir. Le gestionnaire doit prendre des
initiatives pour agir sur le cours des choses. De la sorte, il portera attention prioritairement latteinte de
rsultats plutt quaux activits.
Cette planification permettra aux ministres et organismes viss de :
Faire des choix clairs ;

Sadapter aux changements ;
Contribuer lamlioration du service au citoyen ;
viter les surplus et pnuries de main-duvre ;
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Il importe donc de faire participer lensemble de la structure (de haut en bas de lchelle hirarchique) la
dtermination du plan daction des activits et des ressources de linstitution vise) afin de dterminer
lensemble des activits et des besoins tout en diminuant, de manire significative, les risques de rsistance
au changement.
Ainsi lors de cette planification, les besoins identifis par une direction et qui relvent de la responsabilit
dune autre seront communiqus aux directions, services ou sections concernes pour les suites ncessaires
en vue de leur permettre dapporter les ajustements ncessaires leur propre programme de travail et de les
intgrer dans leur propre planification. Elle permet dtablir les activits oprationnelles, de dterminer les
ressources financires, humaines, matrielles ainsi que les moyens administratifs et informationnels
ncessaires latteinte des rsultats.
Elle est galement un instrument de suivi et de contrle car le plan daction des activits et des ressources
prpar par chaque unit administrative constitue leur propre plan de suivi et de contrle en ce qui leur
concerne dans la gestion des activits proposes et approuves par leur suprieur hirarchique.
Enfin cette activit de planification prvisionnelle des ressources humaines dbouche sur les produits
suivants :
a. Calendrier dexcution des activits identifies pour chaque niveau hirarchique ;

b. Plan des besoins en RH (mouvements de personnel, promotion, nouveaux postes, etc.) y
compris un organigramme prvisionnel des ressources humaines.
c. Plan de formation ;
d. Plan de suivi et de contrle pour tous les niveaux hirarchiques ;
e. Plan de ressources financires pour raliser les activits oprationnelles ;
f. Identification des besoins en ressources matrielles, de biens et dquipements ;
g. Identification de besoins en ressources informationnelles ;
h. Dtermination des attentes fournir par chaque suprieur hirarchique immdiat aux
titulaires des postes relevant de son autorit en prvision de lvaluation annuelle.
Au vu de tels avantages, nous ne pouvons que vous encourager vous y consacrer rsolument. Nous
sommes srs quun tel instrument de gestion trouvera un cho favorable chez vous.
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INTRODUCTION
Pour avancer dans la rforme administrative de ltat, un seul mot dordre : viser la professionnalisation de
la fonction RH !
Les activits et les comptences des acteurs de la fonction ressources humaines se dclinent autour des cinq
pratiques cls qui sont dcrites dans le prsent manuel de politiques, normes et procdures RH (pilotage des
RH, gestion administrative, gestion des carrires, gestion des relations sociales, dveloppement des RH).
Ces grands domaines de la fonction RH doivent tre dvelopps au sein de ladministration hatienne, des
degrs divers selon le positionnement de la fonction RH au sein de ladministration et de la mission qui lui
est reconnue en interne.
Selon les Termes de Rfrence de la composante 1 du Projet dappui la gestion des ressources
humaines du secteur public en Hati , un diagnostic de la fonction RH hatienne a t ralis dans le but
dvaluer les pratiques et les procdures de gestion des ressources humaines dans la fonction publique
hatienne, afin de permettre ensuite une rflexion concerte quant aux politiques, normes et procdures de
gestion des ressources humaines indispensables pour faire avancer le processus de la rforme
administrative de ltat Hatien.
Le prsent document prsente, sous la forme dun manuel, les tapes essentielles au dveloppement et la
mise en uvre de politiques, normes et procdures de GRH relatives la planification, la rmunration,
la dotation des ressources humaines, aux relations de travail, la mobilisation et au dveloppement des
ressources humaines ainsi qu la formation et laccompagnement du processus de la rforme .
RAPPEL DU CONTEXTE DE LA MISSION
Ltat hatien, dans le but de renforcer la capacit dintervention des services publics, a adopt le
Programme Cadre de la Rforme de ltat 2007 - 2012 dont le pilotage a t confi lOffice de
Management et des Ressources Humaines (OMRH), organe de coordination stratgique de la Primature. Ce
programme est un effort de ringnierie institutionnelle dont les axes principaux consistent dynamiser
lappareil administratif central de ltat, moderniser la gestion des Ressources Humaines et faire
merger un nouveau leadership dans la gestion publique.
Les dysfonctionnements observs dans lappareil administratif hatien ont port des interrogations sur le
cadre de gestion des Ressources Humaines au sein de ladministration hatienne qui est une fonction
publique affichant un dficit dorganisation, fonctionnant dans une certaine ignorance des techniques
modernes de gestion et de motivation des Ressources Humaines. Il en est rsult que la performance sen
trouve substantiellement affecte. Les conditions dans lesquelles voluent actuellement les Ressources
Humaines de ltat mritent dtre renforces afin de mettre ladministration en mesure doffrir de
meilleurs services la population. Dans ltat actuel du fonctionnement de ses structures, il y a lieu de
questionner les systmes de gestion des Ressources Humaines mis en place dans les ministres et
organismes caractre administratif, culturel et scientifique vu les difficults de lappareil administratif
rpondre convenablement la demande sociale.
Pour rpondre aux nouvelles exigences de la rforme, il est ncessaire, dans le cadre de la rnovation de la
Fonction Publique, dtablir les orientations, les normes et procdures en gestion des Ressources Humaines
en vue de fournir aux responsables des institutions vises les orientations et directives ncessaires devant
leur servir de guide pour les changements apporter dans leur mode de gestion.
La rnovation de la Fonction Publique Hatienne tant lun des axes majeurs du prcdent Programme
Cadre de la Rforme de ltat (2007-2012), repris par le nouveau PCRE (2012 2017) il faut, pour mener
bien cette rforme, accorder la plus haute attention la gestion des Ressources Humaines de manire :
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Promouvoir une politique globale et active de gestion des Fonctionnaires base sur la scurit de
lemploi et une culture de rsultats;
Favoriser le dveloppement personnel et professionnel des Agents de la Fonction Publique ;
Rendre attractif lexercice de la Fonction Publique pour sassurer de la collaboration durable dun
personnel qualifi ;
Assurer la qualit, lefficacit et lefficience des services publics.
DE LA GESTION ACTUELLE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES MINISTERES
Dune manire gnrale, les dispositifs de gestion mis en place dans les ministres ne cadrent pas avec les
orientations dfinies dans le Statut Gnral de la Fonction Publique officiellement en vigueur. La gestion
des Ressources Humaines dans les ministres prsente des disparits et des distorsions dues
particulirement labsence de procdures et doutils de gestion cohrents et standardiss. Cependant, pour
tre en conformit avec les dispositions de larticle 1 du Dcret du 17 mai 2005 portant Rvision du Statut
Gnral de la Fonction Publique, il faut mieux grer les ressources humaines afin de mieux servir la
population dont les attentes sont nombreuses.
Aussi, compte tenu de ces impratifs statutaires, il est indispensable que la gestion de la Fonction Publique
soit uniformise dans toutes les institutions en vue dassurer au mieux la gestion collective et individuelle
des Agents de la Fonction Publique.
Il faut en particulier mettre en place des mcanismes de gestion susceptibles de contribuer une meilleure
prise en charge de la carrire des fonctionnaires. Il y va de la ncessit pour les instances dcisionnelles de
ltat de renforcer les capacits oprationnelles des Ministres en matire de gestion des Ressources
Humaines de manire garantir le succs de la rforme de la Fonction Publique.
Il faut donc que des rponses soient apportes aux besoins des ministres sur les procdures mettre en
uvre pour mieux planifier, rmunrer, recruter et grer les ressources humaines qui leur sont ncessaires,
et ce, dans la plus grande transparence.
Il est ncessaire de faire du dveloppement de la gestion des ressources humaines dans les administrations
non seulement la somme des initiatives et des politiques ministrielles de chaque Ministre, mais aussi et
surtout un vritable projet collectif labor, soutenu et conduit par lensemble des ministres en vue de faire
merger :
une vision partage de la gestion des ressources humaines ;

des pratiques communes de gestion et de prise de dcisions ;
et le leadership ncessaire la mise en uvre de la rforme.
En vue damliorer la gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique, lobjectif gnral de cet
outil de travail est dalimenter le travail de rflexion et de concertation entre lOMRH et les RRH des
diffrents ministres et organismes autonomes, tape indispensable pour le co-dveloppement de
politiques, normes et procdures de gestion des ressources humaines dans les domaines dactivits
oprationnelles suivants : la Planification, la Rmunration et les Avantages Sociaux, la Classification des
emplois, la Dotation des Ressources Humaines, les Relations de travail, la Mobilisation et le
Dveloppement des Ressources Humaines y compris le processus dcisionnel dans ces domaines.
Des prconisations concernant laccompagnement de la mise en uvre de ces activits et la formation des
cadres suprieurs en vue de crer le leadership ncessaire la durabilit et la russite de la rforme inscrite
dans le programme - cadre 2012 - 2017 sont proposes par les experts.
Outre le traitement des dysfonctionnements constats dans les pratiques administratives actuelles, le
renforcement de ladministration du personnel et de la GRH poursuit un double objectif : 1/ prparer la
mise en application du dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (Le Moniteur du 22
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juillet 2005) et 2/ mettre progressivement en place les outils ncessaires la gestion prvisionnelle des
ressources humaines.
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PARTIE I : PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
I.1 : LE PILOTAGE RH
Piloter, cest disposer dindicateurs structurants pour faire avancer, en cohrence avec la stratgie de
lorganisation, lensemble des valeurs et des hommes qui la composent. Cest comprendre, mesurer et
matriser la masse salariale, la fidlit des collaborateurs, les volutions des carrires, et les valeurs des
parcours de formation notamment.
Effectuer une veille permanente, lappui dtudes et danalyses internes, permet par ailleurs de prendre
du recul par rapport sa propre gestion des RH, de comparer sa dmarche par rapport celles des autres
ministres ou organismes administratifs, et dapporter des actions correctives ou de lancer de nouveaux
projets.
Cest galement travers cette dmarche que ladministration pourra mieux btir une gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences. Cette dmarche permet dassurer une meilleure efficacit de
la fonction gestion des ressources humaines et dapporter un clairage qualitatif et quantitatif sur le rle
de cette fonction.
Enfin, les outils et le systme dinformation doivent tre mis au service des ressources humaines pour
rpondre aux enjeux actuels de la GRH au sein de ladministration hatienne et dlivrer les lments
danalyse attendus pour avancer dans la mise en uvre de la rforme administrative de ltat hatien.
Il sagit de dfinir les conditions de satisfaction moyen terme de ladquation des ressources humaines
aux besoins, tant qualitatifs que quantitatifs, des administrations de ltat et des tablissements publics et
accompagner la mise en uvre dune gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences
(GPEEC) pour amliorer lefficacit de la gestion des ressources humaines.
Paralllement, la GPEEC est le support de la programmation pluriannuelle des dpenses de personnel, et de

la prparation de la loi de finances annuelle.
Principaux savoir-faire dvelopper : Les connaissances indispensables :
Mener une analyse stratgique Statut gnral de la fonction publique

Piloter un projet Gestion budgtaire des effectifs
Travailler en rseau et animer des rseaux Fonctionnement des organisations
Construire des outils Outils et mthodes en matire de statistiques
Conseiller et aider la dcision Environnement professionnel
Outils RH, SIRH, rfrentiels des mtiers
Le pilotage RH se dcompose en quelques pratiques cls fondamentales et indispensables pour

construire une politique de GRH efficace qui sont : la planification RH, la gestion prvisionnelle des
effectifs, des emplois et des comptences (GPEEC), le systme dinformation de gestion des ressources
humaines (SIGRH).
P/I PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES PILOTAGE RH
OBJET
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La DRH doit dfinir des outils de pilotage afin dimplmenter une dmarche stratgique de planification des RH
afin dassurer une meilleure efficacit de la fonction gestion des ressources humaines et dapporter un
clairage qualitatif et quantitatif sur le rle de cette fonction.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005).
PROCDURES
Identifier les lments indispensables pour la construction dune vraie politique de planification et de
pilotage des ressources humaines. Les principaux objectifs dune stratgie de pilotage RH ( btir) :
Dfinition des outils de pilotage et de suivi du dispositif (systmes dinformation, rfrentiels)

Dveloppement de la gestion par les comptences.
Professionnalisation de la fonction RH.
Logique interministrielle pour dvelopper des outils tels que le rfrentiel des emplois et des comptences,
pour les actions de formation, pour lexprimentation de nouveaux outils RH, etc.
ACTIVITS / TCHES
Les chantiers prioritaires sont :
la mise en place du systme de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences
(GPEEC)
la conception dun systme dinformation de gestion des ressources humaines (SIGRH) permettant un suivi
de lefficacit de la gestion des ressources humaines au sein de ladministration hatienne.
SERVICE OU PERSONNEL RESPONSABLE
Le service de RH en concertation avec lOMRH.
Un comit de pilotage regroupant les reprsentants de lOMRH et les RRH des diffrents ministres et
organismes autonomes doit tre cr avec une rflexion quant aux modalits de mise en uvre des axes de
travail prsents dans cette section, illustrant les lments manquants dans le systme actuel, en terme de
planification RH, de GPEEC et de SIRH
OUTILS
P/I - 01 : Fiche guide pour la mise en place dune dmarche de planification des RH
P/I - 02 : Fiche exemple de tableau de bord RH
P/I - 03 : Fiche exemple les divers types dindicateurs sociaux
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P/I - 01 : Fiche guide pour la mise en place dune dmarche de planification des RH
tapes Activits Responsable

Raliser le budget de laborer, valider et suivre les ressources budgtes DRH et Direction /
la fonction RH pour les activits RH service concerns
Construire le tableau Dfinir des indicateurs de cots, de rsultats et de DRH et Direction /

de bord de la fonction moyens permettant le pilotage de la fonction RH (cf. service concerns
RH exemples dindicateurs RH ci-dessous)
Raliser des mesures Concevoir des outils de suivi de lactivit, supports DRH et Direction /
et des prvisions sur permettant davoir une vision prospective et une service concerns
les variables humaines vision du ralis sur les pratiques telles que les
et sociales du rmunrations, les besoins en recrutement, les
ministre volutions des personnes, etc.
Construire le bilan Btir le rapport social dtaillant les rsultats de la DRH et Direction /
social stratgie adopte par le ministre en tenant compte service concerns
des dispositions lgales lies cet exercice
Mettre en place un Runir rgulirement des lments en interne, DRH et Direction /
systme de veille permettant de dfinir ou rorienter la stratgie service concerns
sociale interne sociale du ministre
Faire du Runir des lments dinformation suffisants, pour DRH et Direction /
benchmarking social pouvoir positionner la stratgie RH par rapport aux service concerns
autres ministres
Dployer un audit Mettre en place un dispositif sur tout ou partie du DRH et Direction /
social sur tout ou ministre, permettant la ralisation et lanalyse dun service concerns
partie du ministre audit social
Raliser des tudes de Mener des tudes de climat social auprs des DRH et Direction /
satisfaction du corps collaborateurs, pour qualifier la satisfaction du corps service concerns
social social et valider la stratgie RH
P/I - 02 : Fiche exemple de tableau de bord RH
Masse salariale Valeur n Objectif Ecart

Nombre ETP (quivalents temps pleins)
Anciennet moyenne
Cot masse salariale
Climat social Valeur n Objectif Ecart
Nombre dparts
Nombre embauches
Taux de satisfaction
Performance RH Valeur n Objectif Ecart
Cot dune embauche
Cot de la fonction RH
Nombre de collaborateurs RH / nombre total agents
Budget RH Valeur n Objectif Ecart

Budget global
Budget formation
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P/I - 03 : Fiche exemple les divers types dindicateurs sociaux
Les indicateurs conomiques et financiers mesurent le poids du personnel par rapport divers agrgats
(budget / effectifs, dpenses de personnel / budget, etc.).
Les indicateurs structurels caractrisent la structure des effectifs et de lorganisation ou du service :

pyramide des ges, taux dencadrement, pourcentage des catgories A, B, C ou D, pourcentage de
personnes en contact direct avec les usagers, pour ces dernires ratio personnel / usagers.
Les indicateurs recrutement mesurent lvolution du cot et des dlais de recrutement. On peut
galement mesurer la qualit du recrutement (personnes recrutes encore en poste dans lanne ou dans les
deux ou trois ans qui suivent le recrutement, taux de personnes ayant demand leur mutation aprs un
recrutement) ; les indicateurs sont dcliner spcifiquement pour des services confronts un contexte plus
difficile.
Les indicateurs formation mesurent leffort de formation (montant consacr la formation / masse
salariale), le ratio de salaris forms (nombre de salaris forms / effectifs, nombre de participants / nombre
dinscrits, idem par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation), comparent le budget ralis et
le budget prvu. Les indicateurs qualitatifs mesurent le nombre de salaris dtenteurs de comptences
stratgiques / nombre de salaris devant les possder.
Les indicateurs rmunration permettent :
-le contrle de lvolution de la masse salariale et de la politique de rmunration, avec ltablissement

dun ratio de rmunration moyenne par catgorie (masse salariale / effectif moyen annuel), la progression
ou la perte de pouvoir dachat, etc.
- le contrle du systme paie , qui sintresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (systme
de calcul, dition des bulletins de salaire, ). On peut alors retenir les indicateurs derreur, de dlai et de
cot, en particulier pour les personnels temporaires.
Les indicateurs de climat : le climat social peut tre apprci partir de plusieurs indicateurs, le turnover,
labsentisme, les indicateurs de conflictualit, la mesure et la satisfaction du personnel.
GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES

P/II PILOTAGE RH
EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEEC)
OBJET
La DRH doit remplacer une gestion des effectifs et des emplois au fil de leau par une gestion prvisionnelle
appuye sur une analyse des besoins afin de mettre en cohrence lvolution des missions et des mtiers et les
politiques de gestion du personnel, notamment le recrutement, la formation et la gestion de carrire des agents.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005) notamment en son article 29.
PROCDURES
Disposer chaque instant des effectifs ncessaires pour occuper les emplois disponibles, cest un objectif
fondamental de la fonction RH. Lquilibre qualitatif et quantitatif, court comme moyen terme, dpend de la
mise en place dune gestion prvisionnelle, prventive et anticipatrice des effectifs, des emplois et des
comptences (G.P.E.E.C.). Consulter aussi le Guide de la planification stratgique RH de lOMRH.
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ACTIVITS / TCHES
Analyse de la structure des RH en effectifs, emplois et comptences et de ses volutions prvisibles

Conseil aux diffrents services dans la dmarche et dans la mise en uvre dun plan de GPEEC.
Le service RH en concertation avec lOMRH.
travail prsents dans cette section, illustrant les lments manquants dans le systme actuel, en terme de
planification RH, de GPEEC et de SIRH
OUTILS
P/II - 01 : Fiche guide GPEEC
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P/II - 01 : Fiche guide GPEEC

tablir un Sonder puis lister lensemble des mtiers et DRH et Direction / service
diagnostic des comptences existants et attendus dans le concerns, en concertation
mtiers et ministre. avec lOMRH
comptences
Mesurer et suivre la laborer la/les pyramides des ges et suivre DRH et Direction / service
variation des les variations deffectifs. concerns
effectifs
Identifier les profils Construire une segmentation des salaris en DRH et Direction / service
des salaris du fonction de leurs caractristiques concerns
ministre. Identifier signaltiques et professionnelles. Identifier
les carts par lcart entre les besoins de lorganisation
catgorie de moyen terme (en termes de comptences
fonctionnaires requises ncessaires pour pouvoir atteindre un
certain nombre de rsultats fixs) et les
ressources humaines disponibles.
Dfinir des plans Utiliser la segmentation, les variations et les DRH et Direction / service
dactions permettant volutions organisationnelles constates pour concerns
de rduire cet cart en dcliner des plans dactions en termes de
recrutement, de formation, de promotions, de
mobilit, de rorganisation des services ou
des mthodes de travail.
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P/III SYSTEME DINFORMATION DE GESTION RH PILOTAGE RH
OBJET
Ladministration doit se doter dun systme dinformation de gestion RH permettant de faciliter les fonctions
dadministration du personnel ou la gestion de la masse salariale, ainsi que les actions de pilotage de la gestion
des ressources humaines.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005).
PROCDURES
Les SIGRH recouvrent lensemble de donnes, le plus souvent informatises, disponibles sur le personnel
renseignements administratifs, salaire, poste occup, carrire, souvent valuations et formations suivies.
Connects des outils de gestion ou de slection de donnes, ils permettent dinformatiser la gestion
administrative (paie, actes dadministration du personnel), dtablir des bilans ou des simulations sur une
fonction (formation, avancement, augmentation de salaire) ou sur une population (les femmes, les seniors).
Les SIGRH permettent dalimenter aisment le bilan social. Ils peuvent galement permettre denregistrer les
comptences acquises par le personnel, condition que celles-ci soient enregistres avec un codage homogne.
Le SIGRH facilite galement le contrle de la bonne excution des procdures (le service de GRH peut
demander, par exemple, que les valuations soient rdiges sur support informatique) et, dune manire gnrale,
le partage des donnes entre le salari, le cadre oprationnel et la DRH. Il permet de travailler en mode
coopratif.
ACTIVITS / TCHES
Le SIRH pourra tre dvelopp et amlior une fois que le recensement des fonctionnaires sera ralis et le
fichier central sera exploitable.
Le service RH en concertation avec lOMRH.
travail prsents dans cette section, illustrant les lments manquants dans le systme actuel, en termes de
planification RH, de GPEEC et de SIGRH
OUTILS
P/III - 01 : Fiche guide SIGRH
P/III - 02 : Le SIGRH dcrit par les processus
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P/III - 01 : Fiche guide SIGRH
Dfinir les besoins Dfinir selon les clients RH (collaborateurs RH, agents, DRH et Direction /
informatiques des managers, etc.) les outils informatiques mettre en service concerns
clients RH uvre et les activits informatiser
Faire voluer le Mettre en uvre un systme dinformation adapt aux DRH et Direction /
systme dinformation volutions rglementaires, impliquant lensemble des service concerns,
et les outils RH processus et acteurs de la chane RH (de la gestion en concertation avec
administrative au manager de terrain) lOMRH
Dfinir les Dfinir les fonctionnalits intgrer dans les DRH et Direction /
fonctionnalits et applications informatiques, les habilitations et les service concerns
administrer les outils modalits daccs ces outils
informatiques RH
Grer la relation avec Collaborer avec les prestataires internes et externes pour DRH et Direction /
les prestataires coordonner lvolution des outils informatiques service concerns
informatiques
P/III - 02 : Le SIGRH dcrit par les processus
PAIE
HYGINE ET SCURIT TEMPS ET ACTIVITS
Fabrication des bulletins de paie et
Mdecine de travail Rgimes horaires
des documents aprs paie
Suivi des accidents Retards
Absences non justifies
Congs annuels
Congs de maladie
RECRUTEMENT
Banque de candidature
Bourse demplois
Lettre type de convocation, FICHIER DU
confirmation ou refus PERSONNEL RELATIONS
Numro matricule PROFESSIONNELLES
Nom, prnom Informations concernant la
Salaire de base mise en place et la gestion
FORMATION Coefficient hirarchique des structures de
Administration des stages Date dentre reprsentation du
valuation des effets de la
personnel
formation
Informations sur les analyses
de besoin
RMUNRATION ET
POSTES ET EMPLOIS MASSE SALARIALE
Systmes de rmunration
Nomenclature des emplois
GESTION PRVISIONNELLE Barmes de salaires
Organigrammes
Organigrammes de remplacement Projections salariales
Suivi budgtaire des postes
16 Analyse de la relve disponible Avantages sociaux
pourvoir
Description et valuation des Suivi de la mobilit Interface avec la paie
postes Ecarts besoins - ressources
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PARTIE II - POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DINTEGRATION DU PERSONNEL
Dcrire les politiques et les procdures de recrutement du personnel afin de permettre ladministration de
raliser ses objectifs et de remplir ses missions.
travers chaque recrutement, ladministration souhaite amliorer ladquation qualitative entre ses
ressources et ses besoins court, moyen et long terme. Elle sefforce daccrotre la performance de son
organisation, tout en veillant respecter les engagements pris en matire de diversit et de non-
discrimination.
L'accs la fonction publique se base essentiellement sur le mrite, sans aucune discrimination de couleur,
de race, de sexe, dappartenance ethnique, dorientation sexuelle, dge, d'opinions politiques et religieuses
ni de situation matrimoniale, ou autre statut protg (art.47). Ltat hatien offre des chances gales
d'emploi et d'avancement tous, ladministration s'engage suivre les normes et les pratiques de travail
internationalement reconnues tous gards et de fournir un environnement de travail quitable.
Le recrutement vise la slection sur concours des candidats la fonction publique aptes exercer certaines
fonctions (art.50).
Chaque citoyen peut accder la fonction publique, condition de remplir des conditions suivantes (art.48)
:
tre de nationalit hatienne;
Jouir de ses droits civils et politiques;
tre de bonne vie et murs;
Remplir les conditions de comptence professionnelle et d'aptitudes physiques requises.
Le recrutement et l'intgration sont entrepris la suite des politiques et des procdures quitables et
clairement tablies.
Le processus d'admission d'un candidat la fonction publique comprend les tapes suivantes (art.47) :
Le recrutement et la slection ;
Le stage, la titularisation et la nomination.
NB : A noter la publication de larrt du 11Avril 2013, Arrt fixant les procdures et les modalits
dorganisation des concours de recrutement donnant accs aux emplois de la Fonction publique. En
annexe.
GC/I - 01 : La prparation du recrutement
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Activits Description / Responsables
Expression de mane en gnral du responsable hirarchique directement concern. Lorigine de la

la demande demande peut tre un dpart, une mutation ou encore un besoin supplmentaire.
Le recrutement se fait uniquement sur la base d'une demande crite de recrutement

de personnel qui est soumise au responsable RH en vue dengager le processus de
recrutement. La demande inclut normalement tous les renseignements pertinents sur
le poste y compris la description de poste/profil de poste du personnel propos, le
nom du service/dpartement o le personnel doit tre dploy, le traitement estimatif
et toute autre information pertinente justifiant le recrutement.
Analyse de la Lopportunit de la demande est vrifie par le SRH, cette analyse sachve par la
demande dcision, ngative ou positive, de pourvoir le poste. Pour prparer le recrutement, il
faut analyser attentivement la demande et actualiser la description de poste.
La DRH est tenue d'adresser lOMRH la liste des besoins en personnel, soit titre
d'augmentation de l'effectif, soit pour cause de remplacement de fonctionnaires
dmissionnaires, dcds, rvoqus, mis en disponibilit ou la retraite, soit pour
cause d'abandon de poste (art.55). La DRH doit aussi communiquer lOMRH les
disponibilits budgtaires correspondant aux emplois (art. 56).
Dfinition du La russite du recrutement repose sur lexistence dune dfinition de poste prcise,
poste et du actuelle et proche de la ralit, qui ncessite une actualisation avant le recrutement.
profil Le profil du poste doit permettre de :
- fixer les exigences en comptences requises (comptences transverses,

spcifiques, comportementales, en termes de savoir, savoir-faire et savoir-
tre) en fonction des contraintes du poste et de son environnement ;
prsenter le poste aux candidats travers ses finalits, ses missions et ses activits.
19
GC/II - 02 : La recherche des candidatures
Prospection interne Le recrutement interne dun candidat dj prsent dans la structure est possible,
sachant quil doit rpondre aux mmes exigences et suivre les mmes
procdures que le candidat externe.
La prospection interne repose sur :
- lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir

permettant une exploitation directe des fichiers existants ;
lexistence de plans de carrire : pour chaque vacance, les agents appels dans
leur plan de carrire occuper le poste et remplissant les conditions pour le
remplir sont sollicits.
Choix de la Selon larrt du Premier ministre du 11 avril 2013, le recrutement dans la FP

mthode de hatienne seffectue dornavant sur concours. Les modalits de lorganisation
recherche du concours doivent se dfinir au sein de chaque ministre. La slection des
candidats sappuie sur des tris, des entretiens et ventuellement des tests ou des
preuves crites ; lentretien est loutil de slection le plus utilis.
Recherche des La recherche des candidatures : prospection interne / prospection externe,

candidatures candidatures spontanes et stages, deux sources de recrutement les plus
externes pratiques pour les dbutants. Les annonces sont la mthode privilgie pour les
autres cas.
Lapproche directe concerne essentiellement les postes de haut niveau.
20
GC/II - 03 : La slection des candidats
Premier tri (slection Une premire confrontation des caractristiques de postulants avec les
sur dossier crit des exigences du poste conduit une premire slection qui se fait sur des
candidats admissibles critres relativement simples, afin de vrifier que les candidats admis se
au concours) prsenter au concours remplissent les exigences en termes de formation
obtenue, exprience, etc.
A ce stade, il est impratif de vrifier lauthenticit des justificatifs prouvant

que les conditions de diplme, de qualification ou dexprience requises
sont runies. Tout document non conforme conduira systmatiquement au
rejet de la candidature concerne, sans autre examen.
Entretiens Le jury organise ensuite le concours en combinant les 2 modalits (entretien

et tests ou preuves ventuelles) afin dvaluer les comptences des
candidats.
Lentretien avec le jury doit permettre au candidat de sexprimer pour quil

donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et sur ses
aspirations pour lavenir, cest loccasion pour le candidat de dfendre ses
points de vue et de prsenter ses expriences avec des arguments
convaincants.
La russite de lentretien de recrutement implique quil se droule dans de

bonnes conditions matrielles et psychologiques, avec une grille dentretien
permettant de recueillir des donnes pertinentes pour valuer les
comptences du candidat.
Tests ou preuves Des tests ou des preuves spcifiques peuvent aussi permettre de
ventuelles
- faire apparatre les points forts et surtout les points faibles
ventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste ;
classer les aptitudes des candidats et relever les (in)adquations entre les
profils respectifs et le profil du poste.
GC/II- 04 : La slection des candidats exemple de grille dentretien
RECRUTEMENT DUN COMPTABLE EN CHEF
NOM ET PRNOM DU/DE LA /CANDIDAT (E) : ____________________________________
A- Prsentation gnrale
Maintien
(Port de tte, tenue du corps, attitude gnrale, etc.) 3 points -------
Habillement
(Propret, harmonie des couleurs, coiffure, chaussures, etc.) 2 points -------
Total 5 points --
------
21
B- Communication
Connaissance de la langue de conversation

(Clart, concision, grammaire, vocabulaire, etc.) 5 points -------
Assurance / conviction / motivation 4 points -------

Total 9 points --
------
C- Questions gnrales et spcifiques au poste

Niveau de connaissances gnrales 3 points -------
Connaissance de la Comptabilit Publique 3 points -------
Habitude dans lexcution des directives 3 points -------
Pratique dans llaboration et mise en uvre du budget 3 points -------
Suivi des activits et laboration de rapport 3 points -------
valuation de la performance 3 points -------
Gestion du personnel 3 points -------
Gestion budgtaire 3 points -------
Capacit danalyse et de synthse 3 points -------
Leadership et direction dune quipe multidisciplinaire 3 points -------
Connaissance en Finances 3 points -------
Sens de linitiative 3 points .
Total 36 points --
-------
Total gnral 50 points
Total gnral --
--------
D-Apprciation gnrale et recommandation
Evaluateur : ---------------------------------------- Date -----------------------
22
GC/II - 05 : Fiche d'valuation des candidats
Nom des Candidats
Critres de slection
Premier contact (5 points)
Exprience pertinente un poste similaire
(10 points)
Connaissance du ministre et du poste
pourvoir ( 5 points)
Comprhension du poste (10 points)
Bonne capacit de communication orale
(10 points)
Sens de responsabilit (10 points)
Esprit d'quipe (5points)
Capacit d'analyse et de synthse (5
points)
Capacit travailler sous pression
(5points)
Aptitude gnrale du candidat (5 points)
Disponibilit du candidat (5 points)
Total des points / 75
Premier contact: Ponctualit, tenue vestimentaire,

capacit se prsenter clairement
Exprience pertinente un poste similaire: pertinence et qualit des comptences techniques en
relation avec le poste pour apprcier les acquis professionnels
Connaissance du ministre et du poste pourvoir: le candidat a-t-il pris le temps d'effectuer un
minimum de recherches avant de se prsenter pour l'entrevue
Esprit d'quipe: capacit de travailler en
groupe
Comprhension du poste : le candidat explique sa comprhension du
poste et des tches qui lui seront assignes
Aptitude gnrale du candidat: degr de motivation, capacit d'coute,
faon de s'exprimer, aisance relationnelle
Recommandations:
Nom de l'valuateur Date

Titre
23
GC/II - 06 : Tableau d'valuation global
CRITRES DE SLECTION CHELLE DE Prnom & Nom

NOTATION Eval Eval 2 Eval 3 Moyenne
1
1. Premier contact 5
2. Exprience pertinente un poste 10
similaire
3. Connaissance du MCI et du 5
poste pourvoir
4. Comprhension du poste 10
5. Bonne capacit de 10
communication orale
6. Sens des responsabilits 10
7. Esprit d'quipe 5
8. Capacit d'analyse et de 5
synthse
9. Capacit travailler sous 5
pression
10. Aptitude gnrale du candidat 5
11. Disponibilit du candidat 5
TOTAL 75 0 0 0
RECOMMANDATIONS :
Membres du Comit :
valuateur 1 valuateur 2 valuateur 3
Date :
24
GC/II - 07 : Outil de pr-slection
Noms et Condition Profil Formation Connaissance Comptence Pices Remarque

prnoms dge de et expriences soumises ou
ladministration lies au poste observation
A NA A NA A NA A NA A NA A NA
25
26
27
Effectif
Nom
Prnom
Date de naissance
Sexe
Adresse / E-mail
Tlphone
NIF/CIN
GC/II - 08 : Base de donnes des candidatures reues
Formation
Institution
Option
Niveau
Date du Diplme/
Certificat/Licence
Exprience de travail
Nbre d'annes d'exprience

GC/II- 09 : Laccueil et lintgration

Dcision La dcision finale est entrine et annonce par le RRH et par le responsable
hirarchique sur la base de la liste daptitude ou de classement tablie par le jury de
slection dans le cas dun recrutement par concours.
Elle prend la forme soit dune lettre de nomination, dans le cas dun fonctionnaire,
soit de la signature dun contrat de travail pour un contractuel ( lexception le plus
souvent des travailleurs journaliers).
Pralablement, ces projets de lettre ou de contrat sont communiqus lOMRH qui
sassure de leur conformit aux rgles de lemploi public, et de la disponibilit des
crdits budgtaires rmunrant lagent.
La signature de ces documents ne peut intervenir quaprs autorisation de lOMRH.
Proposition au Lannonce du recrutement au candidat et son accord permettent ensuite la signature
candidat et du contrat de travail par les deux parties.
contractualisation
Accueil Laccueil et lintgration de lagent peuvent tre facilits par linstitution dun
tuteur charg de
- prsenter lagent aux cadres de ltablissement
- lui faire visiter les locaux
- lui fournir toute la documentation utile
- le mettre en contact avec toute personne ou organisme extrieur
susceptible de faciliter son adaptation
- le suivre et de le conseiller pendant sa priode dadaptation
- laider rsoudre les problmes pratiques ou psychologiques que lagent
peut rencontrer.
Intgration et Tout nouveau collaborateur a droit un programme dintgration pour lui permettre
confirmation de sadapter et de sassimiler l'organisation. Le programme dintgration
comprend la prsentation aux autres membres du personnel et des dpartements et
de passer du temps dans les autres units de travail pour apprcier leur activit. En
plus, les nouveaux membres du personnel doivent tre pleinement informs sur les
buts, objectifs, mission, vision, les pratiques, politiques et stratgies de
l'organisation.
La priode de lintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil. On
estime quil y a 3 phases successives :
- une phase dinformation qui dbute avec lentre dans le service,
beaucoup de temps est consacr la prise de connaissance des dossiers de
son prdcesseur ou du service, aux prsentations aux personnes avec
lesquelles il sera amen travailler, ainsi quaux stages dinformation sur
la direction ou sur la fonction remplir ;
- une phase dapprentissage de mtier sur le terrain qui dure jusquau
moment o lagent a acquis une connaissance pratique de son mtier ;
- la phase de lapport personnel, avec lacquisition de lexprience
ncessaire la rflexion critique sur son travail et la prise de linitiative.
Le responsable hirarchique de lagent a un rle trs important dans la russite de

lintgration et dans la confirmation lissue de la priode de stage avec la
titularisation et la nomination des agents fonctionnaires.
Tous les nouveaux employs reoivent un exemplaire jour du Manuel de RH,
pour information, et sont tenus de reconnatre par crit avoir reu, lu, compris et
accept les dispositions du Manuel.
Suite la nomination de lagent, la DRH transmet sans dlai le procs-verbal
d'entre en fonction lOMRH et au Ministre de l'conomie et des Finances (art.
67).
valuation et Les conditions de russite dun recrutement sont fondes sur la rigueur de la
28
audit du dmarche, lefficacit de la recherche des candidats, la qualit des outils de

processus de slection et lattention porte laccueil, lintgration et au suivi du nouvel
recrutement embauch. La russite du recrutement repose sur la qualit de chacune de ces
tapes.
Limportance du recrutement justifie des missions daudit trois niveaux :
- audit de conformit (porte sur le respect des rgles lgales et procdures
internes) ;
- audit defficacit (vrifie si les principaux objectifs quantitatifs et
qualitatifs ont t atteints au meilleur cot) ;
- audit stratgique (contrle la cohrence de la politique de recrutement avec
la vision stratgique de la direction).
GC/II - 10 : le rle du responsable hirarchique dans laccueil et lintgration
Le rle de la hirarchie est essentiel dans le processus et notamment dans les premire et dernire tapes.
Le schma ci-dessous illustre un exemple de partage des responsabilits ralis entre les services de
ressources humaines et les autres services de lorganisation.
Services Responsabilits du Responsabilits des autres services de

SRH lorganisation
Activits
Identifier les besoins en

Prparer et organiser ressources humaines avec
le recrutement laide des membres du
service des R.H. et les
Recrutement transmettre de faon
officielle celui-ci
Slection
Utiliser les
mthodes de
slection Choisir et prendre les
Accueil
dcisions finales.
Accueillir le salari son
travail et lintgrer.
Remplir les
formalits
administratives
29
La russite du recrutement passe par une coopration forte entre D.R.H. et hirarchie.
30
GC/III - 01 : Le stage, la titularisation et la nomination
Priode du stage probatoire
Tout candidat la fonction publique, slectionn sur concours sera admis passer une priode de stage
probatoire dont la dure minimum est de trois (3) mois et sa dure maximum ne peut pas excder six (6)
mois (art. 59). Au cours de cette priode dessai il bnficie de tous les droits et avantages acquis lis son
poste.
Pendant la dure du stage, les autorits administratives de l'administration laquelle est affect le
stagiaire, apprcient les connaissances administratives et professionnelles du stagiaire, ainsi que son
respect des principes gnraux de la fonction publique (art.61).
A la fin du stage, il sera tabli par le chef de l'administration concerne un rapport (art. 62) proposant soit :
La nomination du stagiaire
La prolongation du stage
Le renvoi du stagiaire
Le rapport est adress lOMRH et copie en sera communique au stagiaire.
La nomination de lagent
Le stagiaire acquiert le statut de fonctionnaire aprs une valuation satisfaisante de son travail et sa
titularisation par un acte de nomination de l'autorit comptente dans un grade de la hirarchie
administrative (art. 64). L'acte de nomination indique l'emploi, l'institution d'accueil et la date d'entre en
fonction (art. 65).
La nomination aux emplois de direction des Ministres et des Organismes Autonomes caractre
administratif, culturel ou scientifique est laisse la discrtion des autorits comptentes (art. 66). Les
fonctionnaires de catgorie A sont nomms en priorit ces emplois. Cependant les autorits
comptentes peuvent faire appel des cadres extrieurs la fonction publique lorsque les ncessits de
service l'exigent.
GC/III - 02 : Guide de la fiche de poste
La fiche de poste est un document labor (ou mis jour) conjointement par lagent et son responsable
hirarchique direct.
Elle dcrit les missions et activits qui incombent un agent en situation professionnelle dans une structure
donne.
Le RRH doit tre associ la dmarche dlaboration des fiches de poste dans chaque ministre. A ce titre,
ce guide a pour objet de vous aider laborer ce document.
Il rpond essentiellement aux questions suivantes :
A quoi sert une fiche de poste ?

31
Que contient-elle ?
Comment llabore-t-on ?
La fiche de poste est utile pour organiser les services, anticiper les dparts la retraite, amliorer les
recrutements et mobilits, lvolution des carrires, la professionnalisation des agents, la prvention et le
suivi mdical.
Mais elle prsente avant tout lintrt dtre un document contractuel pour lagent qui occupe le poste et
pour son suprieur hirarchique direct.
Elle permet :
lagent : son responsable :
de connatre prcisment les missions et de connatre avec prcision les activits

activits quil a exercer, ses marges de exerces par lagent et en dduire les risques
manuvre, ses interlocuteurs, les moyens au poste de travail et les mesures de
mis sa disposition ainsi que les volutions prvention prvoir,
possibles du poste,
de faciliter une meilleure dlgation et prise
de voir son travail connu et reconnu par sa dautonomie et amliorer lorganisation du
hirarchie, travail lintrieur du service,
de solliciter les formations ncessaires par de se baser sur des critres objectifs pour
rapport ses missions, valuer la performance et les comptences
professionnelles de lagent, de proposer
de connatre les critres objectifs sur lesquels lagent des formations adaptes aux
il sera valu par son suprieur hirarchique. exigences de son poste.
GC/III - 03 : Que contient une fiche de poste ? Comment remplir les rubriques de la fiche de
poste (les lments indispensables) ?
Exemple de fiche de poste
Intitul du poste Intitul du poste

Indiquer lappellation usuelle du poste de travail
occup par lagent. Elle complte le grade dtenu Agent dentretien de la salle polyvalente
par lagent, souvent imprcis sur la qualification
professionnelle.
Donnes relatives lagent Donnes relatives lagent
Poste occup par M., numro de poste (autorisation Poste occup par M.
budgtaire), matricule (le cas chant)
Missions du poste Missions du poste

32
Indiquer les domaines dintervention de lagent sur Effectue, sous le contrle du responsable de
son poste de travail (5 missions maximum en service, les travaux de nettoyage et dentretien de la
principe). Les missions permettent de rpondre la salle polyvalente
question Pourquoi ce poste ? Effectue de petits travaux de maintenance et assure
lentretien courant des matriels et de la salle
polyvalente
Activits et tches du poste Activits et tches du poste
Activit : ensemble des oprations raliser pour Activits et tches lies au nettoyage de la salle :
chaque mission. Les activits permettent de Nettoyer les sols :
rpondre la question Que fait-on dans ce poste laver les sols 1 fois par semaine et aprs chaque
? manifestation
passer laspirateur et la serpillire dans les
Les missions et activits sont dcrites par des verbes sanitaires aprs chaque utilisation de la salle
qui doivent permettre dapprhender le niveau de nettoyer les sanitaires aprs chaque utilisation de
matrise de lagent (se reporter la fiche outil la salle
n4). Elles dclinent galement le niveau de Nettoyer les vitres porte de bras une fois par
dlgation et dautonomie. semaine
Il est possible de subdiviser lactivit en tches. Assurer le rapprovisionnement des locaux en
Cette subdivision nest pas toujours utile ; on la produits dhygine (savon, papier hyginique,
trouvera gnralement sur les postes dexcution ou essuie-mains)
les activits risques. Maintenir le stock des produits dentretien et
Tche : description prcise des oprations dhygine en transmettant les besoins au
matrielles raliser pour chaque activit. responsable
Trier et vacuer les dchets
Activits et tches lies la ralisation de travaux
de maintenance et dentretien du matriel et des
locaux :
Maintenir le matriel utilis en bon tat de
fonctionnement et signaler les dysfonctionnements
au responsable du service
Effectuer des petits travaux de maintenance des
locaux
Positionnement hirarchique Remplacer les ampoules accessibles avec
Il sagit de situer le poste sur lorganigramme de lescabeau, signaler au responsable de service les
lorganisation. Indiquer le (ou les) suprieur(s) ampoules grilles non accessibles
hirarchique (s) (remonter au maximum 2 niveaux Positionnement hirarchique
au-dessus de lagent). Dans le cas dun poste Responsable des services techniques
dencadrement, indiquer le nombre de personnes Technicien suprieur
sous la responsabilit de lagent ainsi que leur Responsable du service ftes et manifestations
catgorie statutaire. Agent de matrise
Agent dentretien de la salle polyvalente
Relations fonctionnelles Relations fonctionnelles
Indiquer les services, les agents de la collectivit ou Relations ponctuelles avec les agents du service
les interlocuteurs externes avec lesquels lagent peut technique pour la rception des divers matriels,
tre en relation dans son espace professionnel. fournitures et produits.
33
Exemple de fiche de poste (suite)
Exigences requises Exigences requises
Indiquer : Qualifications ncessaires :

le niveau de formation requis pour le poste Habilitation lectrique BO pour le changement
les autres formations et qualifications ncessaires dampoules
(ex : permis, autorisation de conduite dengins, etc.)
les comptences ncessaires : Comptences ncessaires :
les comptences techniques Comptences techniques :

connatre les rgles dutilisation des machines
connatre les conditions dutilisation et de stockage
des produits
connatre et appliquer les rgles de base du tri
slectif
connatre les consignes de scurit (mesures de
prvention, n durgence, comportement observer
en cas dincendie)
connatre les gestes et postures de scurit
connatre les crneaux doccupation des locaux
savoir grer son temps
savoir lire les tiquettes de produits chimiques et
respecter les consignes dutilisation
savoir dtecter les anomalies ou
dysfonctionnements et les signaler au responsable
de service
les comptences relationnelles Comptences relationnelles :
tre autonome, efficace, discret
les comptences managriales
Cadre statutaire Cadre statutaire
Dterminer la catgorie, la filire et le cadre Catgorie C

demplois ou grade(s) correspondant au poste de Filire Technique
travail. Cadre demplois des adjoints techniques
Moyens mis disposition Moyens mis disposition :
Dcrire les moyens humains, matriels et financiers matriel et produits dentretien

dont dispose lagent pour raliser ses missions. caisse outils
quipements de protection : blouse, chaussures de
En fonction des objectifs fixs, dautres rubriques scurit, gants, lunettes de scurit
peuvent apparatre dans la fiche de poste :
Conditions et contraintes dexercice Conditions et contraintes dexercice
Lister toutes les conditions et contraintes Travail isol
34
spcifiques lies au poste de travail. Horaires de travail dcals
volutions possibles du poste

Ne lister que les volutions qui vont affecter le
poste moyen terme (exemple : informatisation
dun service, etc.).
Indicateurs dapprciation des rsultats Indicateurs dapprciation des rsultats
Lister les critres quantitatifs et qualitatifs sur degr de satisfaction du public sur la propret de la
lesquels le suprieur hirarchique peut apprcier le salle (retours positifs et ngatifs)
travail de lagent. rythme de consommation des produits dans un but
Ces critres sont dfinis partir des activits et doptimisation des stocks
comptences listes auparavant. respect des consignes de scurit
frquence de rparation du matriel
35
GC/III - 04 : Mthodologie laboration dune fiche de poste - guide mthodologique.
Llaboration dune fiche de poste se dcompose en 5 tapes :
Rassembler des informations

Recueillir les donnes sur le poste de travail
Rdiger la fiche de poste
Valider la fiche de poste
Rviser la fiche de poste
Rassembler des informations
Le responsable :
Recueille divers lments qui laideront dans cette dmarche
- documents existants dans lorganisation : procdures, consignes, fiches de poste existantes

- documents externes : rpertoire mtiers ( construire par lOMRH), documents types dautres
ministres
Lagent :
Rflchit lensemble des activits quil exerce tout au long de lanne (activits principales et
ponctuelles).
Recueillir les donnes sur le poste de travail.
Loutil utilis cette tape est la grille dentretien (cf. outils).
Cette grille peut tre utilise de plusieurs faons :
- Elle est remise par le responsable lagent et remplie individuellement par lagent
- Elle est remplie conjointement par lagent et son responsable au cours dun entretien dune dure
d1h 1h30
- Elle est remplie par le responsable au cours dun entretien collectif avec plusieurs agents occupant
le mme poste (5 6 personnes maximum)
Remarque : Pour dcrire plus prcisment des activits manuelles, il peut tre intressant pour le
responsable de service dobserver lagent sur son poste de travail.
Rdiger la fiche de poste
Le responsable :
rdige la fiche, au vu des informations recueillies, en utilisant le modle prsent dans le prsent
manuel (cf. fiche outil n3). Il est ncessaire de rdiger la fiche le plus simplement possible, en
utilisant un vocabulaire commun. Les missions et activits doivent tre dcrites par des verbes
daction, en saidant au besoin du vocabulaire suggr dans la fiche outil n4.
prsente la fiche rdige lagent.

36
37
Lagent :
relit la fiche de poste,

apporte toutes les suggestions, complments et modifications qui lui semblent utiles.
Remarque : Plusieurs allers retours entre lagent et le responsable peuvent tre ncessaires avant la
rdaction de la version dfinitive de la fiche de poste.
Valider la fiche de poste
Le responsable fait valider la fiche de poste par sa hirarchie et informe lagent lorsque la fiche est valide
(si des modifications sont apportes par la hirarchie, le responsable fait relire la fiche de poste lagent
pour arriver un consensus).
Rviser la fiche de poste
La fiche de poste doit vivre en fonction de lvolution du service et des missions de lagent pour rester un
outil pertinent aux yeux de tous.
La fiche est rvise conjointement par lagent et son responsable au cours de lentretien dvaluation.
GC/III - 05 : Mthodologie laboration dune fiche de poste - grille dentretien
Intitul du poste occup par lagent
Activits et tches du poste
Quelles sont les activits que vous ralisez quotidiennement ?
.
38
Quelles sont les activits que vous ralisez une ou plusieurs fois par semaine ?
Quelles sont les activits que vous ralisez une ou plusieurs fois par an ?
Quelles fonctions trangres votre activit traditionnelle exercez-vous ?
39
Positionnement hirarchique
- Qui est votre suprieur hirarchique direct ?
- Encadrez-vous des agents au cours de vos activits ? Oui Non
- Si oui, indiquez approximativement le nombre dagents encadrs : agents
- A quelle catgorie hirarchique appartiennent-ils ? A B C D
Relations fonctionnelles
Au cours de vos activits, avec qui tes-vous en contact au sein de votre structure?
Personne / Fonction ? Pour quelles Pour chacune des personnes, prcisez quel
tches/activits ? est son rle :
- Donne les consignes
- Participe/collabore la tche
- Contrle le travail effectu
Au cours de vos activits, quelles sont les personnes extrieures la structure avec qui vous tes en contact
?
Personne / Fonction ? Pour quelles tches/activits ?
Exigences du poste
Quelles formations et qualifications professionnelles vous semblent requises pour occuper ce poste ?
.
40
Selon vous, quelles sont les qualits personnelles ncessaires pour occuper ce poste ?
A votre avis, quelle est la dure moyenne pour matriser ce poste ?
Moyens du poste
Quels sont les moyens matriels dont vous disposez pour remplir vos fonctions (outils, machines,
fournitures de bureau, produits, quipements de protection...) ?
Disposez-vous de crdits qui vous sont propres ? Oui Non
Si oui, pour quelles oprations ?
.
41
Conditions particulires et contraintes dexercice du poste
Quelles sont les contraintes que vous rencontrez dans lexercice de vos fonctions ?
GC/III - 06 : Modle de fiche de poste
INTITULE DU POSTE
Poste occup par :
Missions du poste :
Activits et tches principales du poste :
Activits et tches secondaires du poste :
42
Positionnement hirarchique :
Relations fonctionnelles :
En interne :
En externe :
Exigences requises :
Niveau requis :
Formations et qualifications ncessaires :
Comptences ncessaires :
43
Comptences professionnelles
Comptences techniques
Qualits relationnelles
Capacits dencadrement, le cas chant
Cadre statutaire :
Catgorie(s) :
Filire(s) :
Cadre(s) demplois :
Moyens (humains, matriels, financiers, ) mis disposition :
Conditions et contraintes dexercice :
Indicateurs dapprciation des rsultats :
volutions possibles du poste :
44
Ralise le :
Mise jour le :
GC/III - 07 : laboration des fiches de poste liste des verbes daction
APPRENTISSAGE MATRISE EXPERTISE
ADMINISTRER
calculer inventorier administrer rglementer
classer ranger tablir
compter recenser grer
enregistrer rpertorier prendre en charge
quantifier
rgir
CHERCHER
chercher analyser rechercher exprimenter
consulter enquter sonder synthtiser
(se) documenter tudier
examiner observer
recueillir prospecter
COMMUNIQUER
communiquer exprimer dialoguer partager donner du sens
changer renseigner discuter rdiger interviewer
couter informer transmettre ngocier
CONNATRE
(s)assurer indiquer alerter tre force de proposition
connatre informer dceler
disposer renseigner reconnatre
formuler tenir inform rendre compte
CONSEILLER
45
comprendre aider clairer aiguiller orienter
analyser guider diagnostiquer prconiser
clarifier proposer inciter recommander
conseiller
CONTRLER
examiner apprcier surveiller auditer
mesurer contrler tester exprimenter
enquter valider superviser
valuer vrifier
prouver
CREER
dcouvrir adapter laborer amliorer imaginer
dfinir composer raliser concevoir innover
trouver construire renouveler difier inventer
crer transformer fonder
dessiner
DCIDER
dfinir arrter fixer arbitrer orienter
choisir opter dcider trancher
conclure rgler impulser
dterminer rsoudre juger
DVELOPPER
amliorer accrotre tendre dclencher
installer augmenter implanter impulser
dvelopper lancer innover
largir progresser promouvoir
DIRIGER
accompagner diriger conduire mobiliser
animer guider dlguer motiver
46
commander instituer faire adhrer piloter
confier manager impliquer rguler
contrler impulser responsabiliser
inspirer stimuler
FORMER
apprendre animer instruire conduire veiller
entraner sensibiliser dvelopper veiller
former duquer
GRER
accomplir exploiter adapter explorer amortir optimiser
acqurir raliser budgter engager capitaliser rentabiliser
comptabiliser consolider grer enrichir slectionner
quilibrer investir valoriser
NGOCIER
consulter aplanir arbitrer ngocier
discuter argumenter convaincre persuader
conclure influencer
dmontrer
ORGANISER
arranger prparer amnager organiser anticiper rguler
dfinir trier coordonner programmer optimiser structurer
tablir distribuer rpartir planifier
ordonner
PRVOIR
informer concevoir anticiper
prvoir imaginer
PRODUIRE
accomplir produire btir traduire
agir raliser concevoir transposer
47
appliquer respecter matriser
assembler saisir ragir
compiler
confectionner
contribuer
effectuer
excuter
faire
manipuler
mettre en application
mettre en uvre
Apprentissage
Lagent doit tre supervis par sa hirarchie avant dagir.
Matrise
Lagent possde la comptence et lautonomie ncessaires la ralisation de lactivit. Il rend compte sa hirarchie.
Expertise
Lagent possde la comptence ncessaire la ralisation de lactivit et est en mesure de la transfrer un autre. Il
possde la capacit innover et faire voluer lactivit, tant sur le plan collectif (procdures) que sur le plan
individuel (appui aux collgues de travail).
48
III. RECRUTEMENT ET
RI/I LA DEMANDE DE PERSONNEL (MOUVEMENTS)
INTGRATION
OBJET
La demande de personnel peut procder dune dcision politique, dune nouvelle orientation, du remplacement
dun personnel, de la cration de poste
TEXTES DE RFRENCE
- Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005) : articles 46 67
- Arrt fixant les modalits daccs la fonction publique 2013
PROCDURES
Anticiper les besoins en effectifs et les insrer dans une prvision annuelle
Planifier les besoins : remplacement, cration de poste
Instaurer une procdure de demande de personnel
ACTIVITS / TCHES
Tenir jour la base de donnes
Traiter les demandes
Planifier les besoins et les procdures
Le service Dotation et Recrutement recueille les informations auprs des diffrentes sources de demandes
Le service Dotation et Recrutement exploite les informations et prpare un plan de mouvement pour
lanne suivante, en troite concertation avec les directions
Tout besoin de recrutement doit tre prcd de la transmission par la direction technique la DRH dune
demande de recrutement , accompagne dune fiche mtier et comptences
OUTILS
RI/I-01 : Demande de personnel / dcision
RI/I-02 : Planning prvisionnel des mouvements de personnel
RI/I-03 : Procdure de demande de personnel / dcision
49
RI/I - 01 : Demande de personnel / Dcision
Origine de la demande :
Direction :
Implantation du poste :
Service :
Poste demand (Fiche de poste jointe) :
Lieu daffectation : .....
Raison de la demande (cochez la raison exacte) :
Remplacement provisoire, motif, et dure prvue :
Remplacement dfinitif, motif :
Cration de poste : .
Si cration de poste, prcisez le besoin :
Extension de service : .
Cration de service : ..
Rorganisation : .
Nouveaux objectifs : ..
Autre : .
Date souhaite de prise de fonction :..
Nom du responsable hirarchique demandeur :
Date et signature :
Article budgtaire :
_________________________________________________________________________________________
Avis du Directeur demandeur :
Date et signature :..
________________________________________________________________________________________
Solution propose par la DRH : mouvement interne / recrutement / promotion (rayez la mention inutile)
50
Date et signature :
_________________________________________________________________________________________
Dcision finale ministrielle :
Date et signature :
51
RI/I - 02: Plannings prvisionnels des mouvements de personnels
Planning des remplacements provisoires
Direction / Titre/poste Nom de lagent Dure du Date de dbut / Nom de lagent

service remplacer remplacement de fin remplaant
Planning des remplacements dfinitifs
Direction / Titre/poste Nom de lagent Motif du Date de Nom de lagent

service remplacer remplacement remplacement remplaant
Planning des crations de postes
Direction / Titre/poste Date de Nom de lagent Nom de lagent Date de prise de

service cration recrut transfr poste
52
RI/I - 03: Procdure de demande de personnel / Dcision
Chronologie Activits Responsable Destinataire
tape I : Lorsque le Remplir la demande Chef de service Directeur

besoin apparat
tape II Avis Directeur DRH (Service Dotation et

recrutement)
tape III Avis DRH (Service dotation et DRH

recrutement)
tape IV Avis DRH DG
tape V Dcision DG DRH
tape VI Communication de la Dcision DRH Directeur
tape VII Communication de la dcision Directeur Chef de service
tape VIII Mise en uvre de la procdure DRH OMRH

de recrutement
Jury
candidat
53
III. RECRUTEMENT ET
RI/II LEMPLOI, LE POSTE, LE PROFIL DE POSTE
INTGRATION
OBJET
Il faut distinguer lemploi et le poste :
Lemploi est le modle gnrique du mtier.
Le poste est lemploi tel quil se prsente lorsquil est occup ou susceptible dtre occup par un agent prcis,
dans un service identifi.
Fiches de poste et fiches demploi comportent les mmes rubriques.
Dans la fiche de poste les rubriques sont plus exactement prcises en fonction des caractristiques du poste
considr (contexte dexercice, contraintes ou exigences spcifiques).
Le recueil de toutes les fiches demploi constitue le rfrentiel demplois et de comptences dune institution.
Ladministration hatienne doit laborer son rfrentiel demploi et de comptences partir de la rdaction des
fiches descriptives des postes existants, celles-ci servant ensuite dfinir les catgories demploi et les fiches
demploi.
Lefficacit dun recrutement dpend notamment de la prcision avec laquelle sont dfinis le poste et son profil.
La DRH accompagne les services dans llaboration de leurs fiches de poste, partir dun modle existant
systmatis.
Tous les postes font lobjet de la rdaction dune fiche de poste qui sert de rfrence au recrutement, mais aussi
lvaluation des performances, la prvision des formations organiser.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005)
PROCDURES
Elaborer un profil de rfrence de chaque poste pour valuer, former, recruter
ACTIVITS / TCHES
Concevoir (pour un poste nouveau) ou rviser la fiche de poste (pour un poste existant actualiser) en
fonction des besoins
SERVICE RESPONSABLE
La fiche de poste est rvise conjointement par les services Dotation et Recrutement, Administration du
personnel, valuation et Formation, le Directeur de lentit concerne et le responsable hirarchique direct
du poste.
A partir de la fiche de poste et de la prcision en matire de besoins apporte par le service, le service
Dotation et Recrutement extrait les caractristiques (ou critres de slection) du candidat recherch, en
rdigeant une fiche de dfinition du profil du personnel recruter
OUTILS
54
RI/II-01 : Comprhension des rubriques de la fiche de poste
RI/II-02 : Fiche descriptive dun poste
55
RI/II - 01 : Comprhension des rubriques de la fiche de poste
Les fiches de poste prsentent le profil complet de tout poste partir de diffrentes rubriques qui ont t labores
avec le souci de rpondre plusieurs objectifs : i) permettre une prsentation claire et cohrente de chaque poste /
emploi de sa place dans lconomie gnrale des ressources humaines des ministres, ii) tablir un prvisionnel
des recrutements, iii) servir de rfrentiel de recrutement et faciliter le choix entre plusieurs candidats, iv) mettre
en place une valuation rgulire des performances du personnel en poste au regard de ce qui en est attendu, iv)
laborer un plan de formation interne afin de renforcer les capacits du personnel recrut.
Lidentit du poste regroupe les rubriques qui dfinissent le poste dans son positionnement institutionnel :
Lintitul du poste indique la dnomination attribue au poste. Lintitul doit reflter le plus clairement
possible la mission essentielle du poste, ainsi que son positionnement hirarchique dans lorganisation.
Lintitul exprime de manire condense la lgitimit du poste qui est confre au personnel recrut lors de
sa nomination.
Le statut et la catgorie prcisent les conditions statutaires de recrutement. Elles sont impratives et
encadrent le niveau de recrutement du personnel : elles en constituent les conditions sine qua non.
Les responsabilits exerces dlimitent les attributions du poste. Elles correspondent aux missions dvolues
au poste, dont elles reprennent parfois les termes.
La situation hirarchique prcise dans quelle position de subordination est plac le poste, et quel type
dautorit hirarchique il doit exercer. La position hirarchique est imprative, et doit tre nettement
identifie. Toute position hirarchique imprcise gnre incertitudes, difficults exercer les responsabilits
confies, et crises potentielles.
La situation fonctionnelle indique les types de relations professionnelles qui sont impliques par lexercice
des responsabilits. Moins contraignante que la situation hirarchique, elle nest pas prsente de faon
exhaustive et est susceptible dvoluer en fonction du contexte professionnel et/ou de linterprtation quen
fait le titulaire du poste ou son suprieur hirarchique.
Le positionnement dans la structure est prciser lorsque le poste peut tre exerc soit au sige, soit dans un
autre lieu.
Les contenus du poste prcisent ce qui est attendu du poste en terme de missions et dactivits. Les contenus
prsentent le cur du mtier exercer :
Les missions dlimitent les responsabilits et champs dintervention du poste. Elles dfinissent les
finalits du poste, sa raison dtre.
Les activits listent les oprations que le poste doit accomplir. Chaque activit englobe plusieurs
tches qui la constituent. La fiche de poste ne prsente pas les diffrentes tches constitutives des
activits lorsquil sagit de postes de responsabilit (et non dexcution), afin i) dviter de figer
lactivit et de lempcher ainsi dvoluer en fonction des circonstances, des besoins, des
interprtations du titulaire du poste ou de son responsable hirarchique, ii) de favoriser lautonomie
et la prise de responsabilit du titulaire dans linterprtation des tches constitutives de son activit.
N.B. Pour les postes de direction, les activits incluent la fois les activits exerces en direct, et les activits
exerces par lintermdiaire des subordonns (pour lesquels lencadrement exerce une responsabilit dimpulsion, de
coordination, de contrle et supervision).
Les conditions daccs au poste rassemblent les rubriques qui permettent didentifier les acquis du personnel
susceptible doccuper le poste et son potentiel dadaptation au poste :
La formation et le niveau de qualification requis permettent lors du recrutement de slectionner les seuls
candidats disposant du niveau requis. En cas de recrutement par dfaut dun personnel dun niveau infrieur
56
ou dune formation partiellement adapte, cette rubrique permet de fixer un objectif de formation
complmentaire pour satisfaire aux exigences du poste.
Les comptences requises : les comptences regroupent les connaissances, les mthodes et les savoir-faire
observables et ventuellement mesurables dont doit disposer le titulaire du poste. Elles sont le fruit combin
des formations et des expriences.
Les qualits et aptitudes ciblent la complexit de la personnalit. Elles relvent plutt dune approche
qualitative dapprciation du potentiel du personnel.
Les expriences requises identifient les expriences ncessaires parce quelles permettent de comprendre les
comptences, qualits et aptitudes dont le candidat au poste a d faire preuve lors de ces expriences, et que
le poste exige.
La formation complmentaire dadaptation au poste permet de retenir un profil de candidat qui ne dispose
pas de la totalit des comptences, aptitudes ou expriences requises mais dont le potentiel est suffisant pour
estimer quavec une formation complmentaire il sera mme doccuper le poste. Cette rubrique impose la
mise en place dune procdure daccompagnement en renforcement des capacits (aprs recrutement)
permettant de satisfaire toutes les exigences du poste.
Les types et modalits de recrutement compltent les conditions daccs au poste en prcisant les stratgies
de recrutement mises en place afin de slectionner les candidats les plus comptents et potentiellement les
plus performants.
Les spcificits du poste regroupent deux rubriques qui prcisent certaines conditions annexes de tenue du poste,
dont le candidat particulirement doit tre inform :
Les contraintes et conditions particulires dexercice indiquent notamment les obligations du poste ou les
rgles particulires auxquelles il doit satisfaire.
Lvolution probable ou possible du poste annonce les modifications que le poste est susceptible de subir :
augmentation ou diminution de charge, ajout de nouvelles missions, dlocalisation, modification du
primtre de responsabilit du poste, etc.
57
RI/II - 02 : Fiche de Poste (TDR du poste)
1. Identit du poste
Intitul
Statut et
catgorie
Responsabilits
exerces
Situation
hirarchique
Situation
fonctionnelle
Positionnement
dans la structure
1. Contenus du poste
Missions
Activits
2. Conditions daccs au poste
Formation et
niveau de
qualification
Comptences Savoirs :
requises
Savoir faire :
Qualits et
aptitudes
Expriences
requises
Formation
complmentaire
dadaptation au
poste
Type et
modalits de
58
recrutement
4. Spcificits du poste
Contraintes et
conditions
particulires
dexercice
volution
probable ou
possible du poste
59
III. RECRUTEMENT ET
RI/III RECHERCHE ET SLECTION DES CANDIDATURES
INTGRATION
OBJET
La recherche et la slection des candidatures seffectuent en concertation troite entre la DRH et la Direction ou
le service concern et lOMRH.
TEXTES DE RFRENCE
Le recrutement seffectue selon les procdures fixes par larrt de 2013 fixant les modalits daccs la
fonction publique
PROCDURES
Dterminer le type de recrutement : recrutement interne ou externe, statut de titulaire ou de contractuel
Mettre en uvre la procdure de recrutement
Slectionner la personne la plus apte occuper le poste
ACTIVITS / TCHES
Analyser la demande de personnel et la fiche de poste qui laccompagne
Vrifier la pertinence du besoin au regard du plan de recrutement (budget prvu)
Evaluer les ressources humaines disponibles dans le fichier du personnel
Proposer la solution la mieux adapte : mouvement interne de personnel ou recrutement externe et type de
statut
Publier loffre demploi
Mettre en uvre la procdure dentretien et de slection des candidats en utilisant :
o l'tude du dossier de candidature (CV + lettre de motivation)
o les tests de personnalit (ou psychotechniques)
o le ou les entretiens avec le candidat
La DRH (service Dotation et Recrutement) prend avis de lOMRH pour la mise en uvre de la procdure de
recrutement selon le cadre rglementaire du dcret
Le service Dotation et Recrutement propose la Direction concerne la formule de recherche et le type de

statut les mieux adapts, aprs avoir analys le poste, vrifi sa pertinence, valu les ressources humaines
et les ressources budgtaires disponibles
Le service Dotation et Recrutement effectue lappel candidatures internes : lancement dun avis de
recrutement dont la diffusion est limite au ministre ou le lancement dun avis de recrutement
diffusion large, via lOMRH.
60
La slection des candidatures est effectue par un jury compos dun reprsentant de la DRH et de
reprsentants de la direction qui recrute
Outils de gestion :
RI/III - 01 : Procdure de recrutement externe (concours)
RI/III - 02 : Procdure de recrutement interne
RI/III - 03 : Appel candidature pour un poste pourvoir par recrutement externe ou interne
61
RI/III - 01 : Procdure de recrutement externe (concours)
tapes Activits Responsable Destinataire
Ds identification Dfinition du poste et de son profil si nouveau Chef de service / Directeur

du besoin poste (cration de la fiche de poste) ; mise responsable du
jour de la fiche de poste existante si poste personnel
existant (cf. outils)
Demande de personnel (cf. outils)
Demande de personnel (cf. outils) Directeur DRH
3 mois avant la Si avis favorable, prvoir les dispositions pour DRH OMRH
date prvue lorganisation du recrutement
dadmission en
stage probatoire
Appel candidatures (cf. outils) DRH OMRH
Candidats
Dpt des candidatures Candidats DRH
Rception des candidatures DRH Candidats
Organisation du concours DRH OMRH
Dsignation dun jury de slection DRH OMRH
Vrification des candidatures et slection des Jury DRH

candidats admis passer les preuves du
concours
Informations sur la nature du concours DRH / Service Candidats

Recrutement
8 jours avant les Convocation DRH Candidats

preuves
Concours OMRH DRH - Jury Candidats
Candidats empchs inscrits sur une liste pour OMRH Candidats

dautres concours FP
A la fin du valuation et slection, inscription sur une Jury Candidats

concours liste de qualification des candidats retenus, sur
une liste dattente des candidats suivants
valuation orale par entretien des candidats Jury Candidats, DRH,

retenus OMRH
Publication des rsultats Jury Candidats, DRH,

OMRH
62
3 6 mois Stage probatoire dans ladministration Administration qui Candidat

publique qui recrute recrute
A lissue du stage Rapport dvaluation Administration qui OMRH

recrute
Proposition de nomination sur rapport DRH-OMRH Candidat

favorable ou prolongation du stage
Acte de nomination Ministre Candidat
Accueil du nomm DRH Candidat
Titularisation Ministre Candidat
63
RI/III - 02 : Procdure de recrutement interne
tapes Activits Responsable Destinataire
Ds identification Dfinition du poste et de son profil si nouveau Chef de service / Directeur

du besoin poste (cration de la fiche de poste) ; mise responsable du
jour de la fiche de poste existante si poste personnel
existant (cf. fiche RI/II-02)
Demande de personnel (cf. fiche RI/I-01)
Demande de personnel (cf. fiche RI/I-01) Directeur DRH
Choix de la procdure pertinente : DRH / Direction

concerne
- Recrutement par promotion
- Recrutement par concours
- Recrutement par mobilit (affectation)
Cas du Proposition du personnel promouvoir sur le Direction / service DRH

recrutement par poste
promotion
Examen de la proposition et avis DRH Direction / service
Avis au personnel recrut DRH Personnel recrut
Installation dans le poste DRH / Direction / Personnel recrut

service
Cas du Appel candidatures (cf. formulaire RI/III-04) DRH Candidats

recrutement par
concours Organisation du concours et diffusion de DRH Candidats
linformation potentiels
Slection des membres du jury DRH / Direction / Jury

service recruteur
Concours DRH Candidats
Corrections et dcision Jury DRH / Direction /

service
Avis au candidat laurat DRH Candidat laurat
Installation dans le poste DRH / Direction / Personnel recrut

service
Cas de Appel candidatures (cf. formulaire RI/III-04) DRH Candidats

recrutement par
mobilit
(affectation)
Organisation dun entretien DRH / Direction / Candidats

service
64
Avis au candidat retenu DRH Candidat retenu
Procdures daffectation et installation dans le DRH Candidat /

poste Direction / service
/
65
RI/III - 03 : Appel candidature pour un poste pourvoir par recrutement externe ou interne
Direction :
Service :
Titre du poste pourvoir (fiche de poste jointe) : ..
Lieu daffectation : ..
Date estime de prise de poste : .
Statut : titulaire / contractuel
Traitement et avantages proposs :
Faire acte de candidature auprs de la DRH, en joignant :
son CV (candidat externe) :
son descriptif de carrire (candidat interne) : ..
dans tous les cas, une lettre de motivation : .
Dates, heures et lieux douverture et de clture des inscriptions :
Modalits prvues de recrutement :
Dossiers : oui / non
Titres : oui / non
preuves spcifiques : oui / non
Concours externe : oui / non
Concours interne : oui / non
Entretien avec Directeur et /ou chef de service : oui / non
Entretien avec DRH : oui / non
Entretien avec jury : oui / non
Stage probatoire : oui / non
Date de publication de lannonce :
DRH, vu et approuv, signature :
PJ : Fiche de poste
66
III. RECRUTEMENT ET
RI/IV ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
INTGRATION
OBJET
L'entretien de recrutement permet un change d'informations entre le candidat et une ou plusieurs personnes
intresses au recrutement (jury).
TEXTES DE RFRENCE
Dcret 2013 : Modalits daccs la Fonction publique (cf. Fiche RI/III-01)
PROCDURES
Mettre en place lentretien de slection, avec les objectifs suivants :
Pour le recruteur (ou le jury) :
- vrifier que le profil du candidat correspond bien au profil du poste, en termes de formation, d'exprience,
de comptence et de personnalit,
- valuer sa capacit d'intgration la culture du Ministre et l'quipe de travail,
- Apprcier sa motivation pour le poste.
- Apprcier son potentiel dvolution
Pour le candidat :
- valuer l'intrt du poste et son environnement,
- vrifier que la mission du poste correspond bien son projet professionnel et ses comptences,
- convaincre quil dispose des comptences et des motivations ncessaires pour russir dans le poste.
ACTIVITS / TCHES
Analyser et classer les dossiers des candidats et en prendre connaissance avant lentretien
Organiser et mettre en uvre lentretien : le recruteur ou le jury de slection explore les potentialits du
candidat :
sa formation : tudes ralises et diplmes obtenus,
ses comptences en relation avec le poste pourvoir
son exprience : connaissances, principales ralisations, postes occups
sa personnalit : activits extra-professionnelles, gots et aptitudes
sa motivation : connaissance du service, du poste, attentes en matire de rmunration, denvironnement

professionnel, de conditions de travail
Le service Dotation et Recrutement prpare les documents ncessaires lentretien de slection : fiches guide
67
dentretien, dossiers des candidats, fiche du poste pourvoir, fiche dvaluation des candidats, et les transmet au
jury avant lentretien.
Il organise la procdure dentretien.
Il participe ventuellement lentretien et la slection du candidat.
Outils de gestion :
RI/IV-01 : Guide dentretien pour un recrutement
68
RI/IV - 01 : Guide dentretien pour un recrutement
Thmes du questionnement Questions ( titre indicatif)

1. Exprience antrieure Quels postes avez-vous occup prcdemment ? Lesquels vous ont
le plus satisfait ? Pourquoi ?
Quest-ce qui dans ces expriences vous prpare au poste pour
lequel vous postulez ?
2. Intrt pour le poste propos Quest-ce qui vous intresse dans le poste ?
o Salaire ?
o Conditions matrielles dexercice ?
o Secteur dexercice ?
o Type dactivits ?
o Type de responsabilit ?
3. Comptences pour le poste (cf. fiche Quelles sont les difficults du poste selon vous ?
de poste) Quelles sont les aptitudes ou les comptences dont vous pensez
pouvoir disposer pour ce poste (points forts) ?
Quelles sont celles qui vous manquent selon vous (points faibles) ?
Comment pensez-vous pouvoir les acqurir ?
4. Commentaires sur les preuves ou Que pensez-vous des tests ou des preuves que vous avez subis ?
tests subis (sil y a lieu) Vous ont-ils permis de mieux vous reprsenter ce quon attend de
vous dans le poste ?
5. Perspective dvolution envisage partir de ce poste, quels sont vos projets de carrire ?
Quels renforcements de capacits envisagez-vous ou souhaitez-
vous (formation interne, universitaire, professionnelle) ?
6. Autres
69
III. RECRUTEMENT ET
RI/V PRISE DE DCISION DE RECRUTEMENT
INTGRATION
OBJET
La dcision de recrutement d'un candidat fait lobjet dune rflexion entre les diffrents responsables concerns,
permettant de peser les points forts et les points faibles de tous les candidats.
La prise de dcision est toujours relative aux profils des candidats et leur degr de concordance avec les
attentes (profil du poste).
TEXTES DE RFRENCE
Dcret 2013 : Modalits daccs la Fonction publique
PROCDURES
Choisir le futur titulaire ou contractuel du poste parmi les candidats prslectionns
Ngocier les conditions de nomination du candidat
Prendre la dcision finale de nomination et en informer le candidat
ACTIVITS / TCHES
Utiliser une grille dvaluation des candidats
Prendre la dcision finale
Informer les candidats par courrier
Informer les recals par courrier
Le service Dotation et Recrutement sentretient avec la Direction concerne pour effectuer la slection
finale des candidats, le choix tant fait sous la responsabilit de lunit utilisatrice
Le service Dotation et Recrutement informe tous les candidats : notification au candidat retenu et rponse
ngative aux candidats non retenus
Le service Administration du personnel effectue les formalits de nomination ou dembauche (variables

selon le statut de lagent) :
- constitution du dossier individuel de l'agent
- tablissement du contrat de travail (cas du contractuel)
- dclaration auprs des organismes lgaux
- procdures daccueil et dintgration
OUTILS
RI/V-01 : Grille dvaluation des candidats
RI/V-02 : Courrier type au candidat retenu
70
RI/V-03 : Courrier type aux candidats non-retenus
71
RI/V - 01 : Grille dvaluation des candidats
Profil du poste Apprciation des candidats

(cf. fiche de poste et exigences du recrutement) Nom Nom Nom Nom Nom
Critres Note Note Note Note Note
Age
Sexe
Rsultats aux tests / au
concours
Motivation
Missions
Activits
Formation et niveau de
qualification requis
Comptences requises
Qualits et aptitudes
Expriences requises
Ncessaire formation
complmentaire dadaptation
au poste
Contraintes et conditions
particulires dexercice
Evolution probable ou
possible du poste
TOTAL du candidat
72
RI/V - 02 : Courrier type au candidat retenu
Port-au-Prince, le...
Notification de Recrutement
Monsieur /Madame : ..
Direction : .
Service :
Fonction : .
ou
Adresse personnelle : ..
Monsieur, Madame,
Jai lavantage de vous informer que vous avez satisfait aux diffrentes tapes de la procdure de
recrutement. Vous avez donc t slectionn(e) pour occuper le poste de .
dans ce Ministre.
Vous voudrez bien noter que vous margerez larticle .. du Budget de lexercice en cours
avec des appointements de .. GOURDES (G).
Jespre que par votre travail et par votre discipline, vous justifierez la confiance place en vous.
Votre nomination est effective partir du ..
Recevez, Madame, Monsieur, mes salutations distingues.
Par dlgation du Premier Ministre, le Ministre,
P.J. Notes et classement au terme de la procdure de recrutement :
C.C :
73
74
RI/V - 03 : Courrier type au candidat non retenu
Notification de refus de recrutement
Monsieur /Madame : ..
Direction : .
Service :
Fonction : .
ou
Adresse personnelle : ..
Monsieur, Madame,
Jai le regret de vous informer que vous navez pas satisfait aux diffrentes tapes de la procdure de
recrutement. Vous ne pourrez donc accder au poste de .auquel vous postuliez.
Toutefois dautres postes seront proposs au recrutement qui pourront vous convenir, nhsitez pas postuler
nouveau.
P.J. Notes et classement au terme de la procdure de recrutement :
C.C :
75
III. RECRUTEMENT ET
RI/VI AFFECTATION DUN AGENT
INTGRATION
OBJET
Laffectation dun agent est la conscration des tapes prcdentes, depuis le lancement du recrutement jusqu
la slection du personnel. Elle se concrtise par la prise de fonction de lagent.
TEXTES DE RFRENCE
Absence de texte de rfrence
PROCDURES
Officialiser le recrutement de lagent
Intgrer lagent au sein de son unit
ACTIVITS / TCHES
Prparation de la lettre de nomination (transmise au Ministre) et de la lettre daffectation
Prparation de la lettre dinformation du mouvement la Direction Gnrale
Transmission dune copie des lettres de nomination et daffectation au service budgtaire et financier
Cration dun nouveau dossier individuel et saisie dune nouvelle fiche dans la base de donnes du
personnel.
Le service Administration du personnel assure toutes les procdures daffectation de lagent.
Il transmet les documents utiles au service daffectation de lagent
Il transmet la DAAB les lettres de mouvement pour paiement de la rmunration
Le service Dotation et Recrutement met jour la base de donnes
OUTILS
RI/VI-01 : Document dinstallation dans le poste dun fonctionnaire
RI/VI-02 : Contrat de service pour un contractuel personnel de soutien
RI/VI-03 : Contrat de prestation de service pour un consultant
76
RI/VI - 01 : Document dinstallation dans le poste pour un fonctionnaire
Monsieur/Madame :..
Est titularis en date du :
Avec le grade de :.
Avec le titre de :.
Il est nomm sur le poste de :.
Direction :.
Service : .
A compter du : .
Le ministre
P/Le Directeur Gnral des Services, le DRH :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------
Procs-verbal dinstallation dans le poste
Monsieur/ Madame : ..
Est install dans son poste ce jour :
Le DRH
Le chef de service
Le fonctionnaire
77
RI/VI-02: Contrat de service pour un contractuel personnel de soutien
CONTRAT DE SERVICE
Personnel de soutien
Entre
Ltat Hatien, reprsent par .., identifi (e) par sa CIN

et son NIF , demeurant et domicili (e) Port-au-Prince, agissant en ses qualits
de, ci-aprs dnomm (e) LEmployeur
Et
M Monsieur/Madame ., identifi (e) par sa CIN et

son NIF ., demeurant et domicili (e) .( adresse complte) , ci-
aprs dnomm (e) le/la Contractant
a t convenu et arrt ce qui suit :
Article 1.- Objet du contrat
LEmployeur engage le/la Contractant (e), qui laccepte, titre de ..
Article 2.- Pices constitutives
Les documents contractuels sont les suivants :
- Le contrat dment sign par les deux parties;

- La description de tches du/de la contractant (e);
- Copie de la CIN et du NIF du/de la contractant (e).
Article 3.- Obligation du/de la contractant (e)
Le/La Contractant (e) sengage accomplir ses tches avec comptence, loyaut et
dvouement.
Article 4.- Statut du/de la Contractant (e)
78
Le/la Contractant (e) est un agent contractuel. Il/Elle ne sera pas considr (e), quelque fin
que ce soit, comme fonctionnaire de ltat et ne sera donc pas couvert (e) par le Statut Gnral
de la Fonction Publique. Il/Elle ne peut en aucun cas prtendre des droits autres que ceux
contenus dans le prsent contrat.
Article 5.- Rmunration
LEtat Hatien versera mensuellement au/ la Contractant (e), aprs service fait, le montant de
.. gourdes en prlevant les retenues exiges par la loi.
Article 6.- Horaire de travail
Le/La contractant (e) sengage travailler huit heures par jour, du lundi au vendredi.
Cependant il/elle peut tre appel (e), en cas de besoin, travailler au-del des heures et ou
jours rglementaires.
Article 7.- Dure du Contrat
Le contrat est conclu pour une dure de . dbutant le .. et prenant

fin le ...
Article 8.- Obligation de confidentialit
Le/La Contractant (e) sabstiendra de communiquer toute personne, toute entit ou tout
organisme tranger la Primature et au service daffectation, les documents et les informations
dont il/elle aurait eu connaissance dans le cadre de lexcution de ses tches conformment au
prsent contrat.
Article 9.- Normes de Conduite
Le/La Contractant (e) est tenu (e) lobligation de rserve, lobligation de discrtion
professionnelle et au respect du principe hirarchique. Il/elle Contractant (e) doit se conformer
lhoraire de travail en vigueur et ne doit se livrer aucune activit incompatible avec la mission
de la Primature ou nuisible laccomplissement des tches dfinies dans le prsent contrat.
Article 10.- Responsabilit relative au matriel de Service
Le /la Contractant (e) reconnait que le matriel mis sa disposition pour les besoins du service
reste et demeure la proprit de la Primature et quil /elle doit le grer en bon chef de famille.
Il /elle engage sa responsabilit en cas de vol, perte, dtrioration ou dgradation, ou toute

autre cause pouvant affecter le bon fonctionnement ou la valeur du matriel pour laquelle
il/elle ne peut pas se dgager de sa responsabilit directe.
Ce matriel doit tre restitu la Primature la fin du contrat.
Article 11.- Discipline
Le/La Contractant (e) reconnait que le manquement ses obligations en vertu du prsent
contrat constitue une faute disciplinaire qui lexpose une sanction disciplinaire sans prjudice
des rparations lies sa responsabilit civile et des peines prvues par les dispositions du Code
Pnal conscutives une infraction de droit commun.
79
Les sanctions disciplinaires auxquelles est expos le/la Contractant (e) sont subordonnes au
principe de proportionnalit par rapport la gravit de la faute. Elles peuvent tre notamment
lavertissement, le blme, la retenue de un cinq trentimes de salaire, la suspension dune
semaine, la rsiliation.
Article 12.- Cong
Le/la Contractant (e) a droit a un cong rgulier pay de15 jours ouvrables pour une anne de
service. Ce cong pourra tre obtenu sur demande adresse au responsable du service
daffectation. Toutefois, le cong nest d quaprs 6 mois de service.
Article 13.- Fin du contrat
Le prsent contrat prend fin de plein droit le .
De mme ce contrat prend automatiquement fin et sans aucune responsabilit pour aucune des
parties :
- par le dcs du/de la contractant (e) ;

- par le consentement mutuel des parties ;
- en cas dincapacit dment constate du/de la Contractant (e) ;
- en cas de compression du personnel, moyennant un pravis ;
- dans les autres cas prvus par la loi.
Article 14.- Rsiliation
Le prsent contrat sera rsili de plein droit et sans indemnit :
a) pour non-respect des clauses du contrat ;

b) pour rendement insatisfaisant du/de la Contractant (e) ;
c) en cas de conflit dintrts ;
d) pour faute grave du/de la Contractant (e).
Article 15.- Rglement des conflits
Tout diffrend relatif linterprtation ou lapplication du prsent contrat qui ne pourra tre
rsolu lamiable sera tranch par la Cour Suprieure des Comptes et du Contentieux
Administratif.
Article 16.- Loi applicable
Pour tout ce qui nest pas stipul dans le prsent contrat, les parties devront se rfrer aux lois
de la Rpublique.
Fait Port-au-Prince, en double original, le ..
_________________ _____________
80
Premier Ministre Contractant
__________________
Vu par :
Prsident de la Cour Suprieure des Comptes
et du Contentieux Administratif
81
RI/VI-03: Contrat de prestation de service pour un consultant
CONTRAT DE SERVICE
Entre
Ltat Hatien, reprsent par Monsieur Laurent SalvadorLAMOTHE, identifi par sa

CIN : XXXXXX et son NIF : XXXXXXXX, demeurant et domicili Port-au-Prince, agissant en ses
qualits de Premier Ministre et de responsable de la Primature, ci-aprs dnomm LEmployeur
Et
Madame XXX, identifie par sa XXX et son XXX, demeurant et domicilie au XXX, ci-aprs
dnomme la Contractante ,
Il a t convenu et arrt ce qui suit :
Article 1.- Objet du contrat
LEmployeur engage la Contractante qui laccepte, titre d XXX lOffice de Management et des
Ressources Humaines (OMRH).
Article 2.- Pices constitutives
Les documents contractuels sont les suivants :
- Le contrat dment sign par les deux parties;

- La description de tches de la contractante;
- Copie de la CIN et du NIF de la contractante.
Article 3.- Obligation du contractant
La Contractante sengage accomplir ses tches avec comptence, loyaut et dvouement au bon
fonctionnement de lOMRH telles que dfinies dans ses termes de rfrence. Elle sengage
prsenter rgulirement au Responsable du Service daffectation des rapports de ses activits et un
rapport global la fin du contrat.
Article 4.- Statut du Contractant
La Contractante travaillera sous lautorit immdiate du Responsable du Service dAffectation.
La Contractante est un agent contractuel. Elle ne sera pas considre quelque fin que ce soit,
comme fonctionnaire de ltat et ne sera donc pas couverte par le Statut Gnral de la Fonction
82
Publique. Elle ne peut en aucun cas prtendre des droits autres que ceux contenus dans le
prsent contrat.
Article 5.- Respect de la lgalit
La Contractante reconnait quelle est astreinte au respect de la loi dans tous ses agissements sous
peine de voir la responsabilit de lAdministration ou la sienne propre engage et dattirer sur elle
des sanctions disciplinaires ou pnales.
Article 6.- Clause dthique
La Contractante ne peut user de sa qualit, de son emploi ou des attributs de sa fonction en vue
dobtenir ou de tenter dobtenir loctroi dun avantage de quelque nature que ce soit. De mme, elle
ne peut user de sa qualit pour entreprendre des dmarches ayant pour objet une faveur
personnelle, ou exercer une pression quelconque sur des tiers des fins personnelles.
Article 7.- Obligation de rserve Obligation de discrtion professionnelle
La Contractante est tenue une obligation de rserve et doit notamment sabstenir, mme en
dehors du service, de tout acte incompatible avec la dignit de la fonction quil occupe.
Elle est lie par lobligation de discrtion professionnelle pour tout ce qui concerne les faits, les
informations et les documents dont elle a connaissance dans lexercice ou loccasion de sa fonction.
Article 8.- Obligation de confidentialit
La Contractante sabstiendra de communiquer toute personne, toute entit ou tout organisme

tranger la Primature et au service daffectation, les documents et les informations dont elle aurait
eu connaissance dans le cadre de lexcution de ses tches conformment au prsent contrat.
Article 9.- Normes de Conduite
La Contractante est tenue lobligation de rserve, lobligation de discrtion professionnelle et au

respect du principe hirarchique. Elle doit se conformer lhoraire de travail en vigueur et ne doit se
livrer aucune activit incompatible avec la mission de la Primature ou nuisible laccomplissement
des tches dfinies dans le prsent contrat.
Article 10.- Rmunration
LEtat Hatien versera mensuellement la Contractante, aprs service fait, le montant de XXX &
00/100 (XXX) Gourdes en prlevant les retenues exiges par la loi.
Article 11.- Horaire de travail
La Contractante sengage travailler huit heures par jour, du lundi au vendredi. Cependant elle peut
tre appele en cas de besoin, travailler au-del des heures et ou jours rglementaires.
Article 12.- Dure du Contrat
Le contrat est conclu pour une dure de Douze (12) mois dbutant le 1e octobre 2014 et prenant fin
le 30 septembre 2015.
Article 13.- Droits de proprit
83
Les droits de proprit, droits dauteur et tous autres droits de quelque nature que ce soit sur toute
tude ou toute uvre produite en application des dispositions du prsent contrat restent la proprit
exclusive de la Primature.
Article 14.- Responsabilit relative au matriel de Service
La Contractante reconnait que le matriel mis sa disposition pour les besoins du service reste et
demeure la proprit de la Primature et quelle doit le grer en bon chef de famille.
Elle engage sa responsabilit en cas de vol, perte, dtrioration ou dgradation, ou toute autre cause
pouvant affecter le bon fonctionnement ou la valeur du matriel pour laquelle elle ne peut pas se
dgager de sa responsabilit directe.
Ce matriel doit tre restitu la Primature la fin du contrat.
Article 15.- Discipline
La Contractante reconnait que le manquement ses obligations en vertu du prsent contrat

constitue une faute disciplinaire qui lexpose une sanction disciplinaire sans prjudice des
rparations lies sa responsabilit civile et des peines prvues par les dispositions du Code Pnal
conscutives une infraction de droit commun.
Les sanctions disciplinaires auxquelles est expos la Contractante sont subordonnes au principe de
proportionnalit par rapport la gravit de la faute. Elles peuvent tre notamment lavertissement, le
blme, la retenue de un cinq trentimes de salaire, la suspension dune semaine, la rsiliation.
Article 16.- Cong
La Contractante a droit un cong rgulier pay de Quinze (15) jours ouvrables pour une anne de
service. Ce cong pourra tre obtenu sur demande adresse au responsable du service daffectation.
Toutefois, le cong nest d quaprs Six (6) mois de service.
Article 17.- Fin du contrat
Le prsent contrat prend fin de plein droit le 30 septembre 2015.
De mme ce contrat prend automatiquement fin et sans aucune responsabilit pour aucune des
parties :
- par le dcs de la Contractante;

- par le consentement mutuel des parties ;
- en cas dincapacit dment constate de la Contractante;
- en cas de compression du personnel, moyennant un pravis ;
- dans les autres cas prvus par la loi.
Article 18.- Rsiliation
Le prsent contrat sera rsili de plein droit et sans indemnit :
a) pour non-respect des clauses du contrat ;

b) pour rendement insatisfaisant de la Contractante;
c) en cas de conflit dintrts ;
d) pour faute grave de la Contractante.
84
Article 19.- Rglement des conflits
Tout diffrend relatif linterprtation ou lapplication du prsent contrat qui ne pourra tre rsolu
lamiable sera tranch par la Cour Suprieure des Comptes et du Contentieux Administratif.
Article 20.- Loi applicable
Pour tout ce qui nest pas stipul dans le prsent contrat, les parties devront se rfrer aux lois de la
Rpublique.
Fait en triple exemplaire, Port-au-Prince, le 1e octobre 2014.
______________________ ________________________________
Premier Ministre
Contractante
Vu par : ________________________________
La Cour Suprieure des Comptes
et du Contentieux Administratif
85
III. RECRUTEMENT
RI/VII ACCUEIL ET INTGRATION
DU PERSONNEL
OBJET
Tout agent nouvellement embauch est soumis une procdure dintgration
TEXTES DE RFRENCE
Pas de texte de rfrence connu.
PROCDURES
Faciliter lintgration de lagent par une information sur les diffrents services
Organiser le stage ou la priode dessai, si besoin est
Evaluer les potentialits de lagent pendant et en fin de priode probatoire sil y a lieu
ACTIVITS / TCHES
Accueillir le nouveau recrut, lui communiquer tous renseignements utiles (remise du livret daccueil) et
lui indiquer la localisation des principaux services.
Organiser la priode de stage ou de priode dessai sil y a lieu
Au terme du stage, prononcer lopportunit ou non de la titularisation, sur rapport du tuteur de stage.
Le service Protection sociale et Service aux personnels est charg de procder laccueil et lintgration du
nouvel agent.
OUTILS
RI/VII-01 : Livret daccueil du personnel
RI/VII-02 : Procdure daccueil et dintgration dun agent
86
RI/VII-01: Livret daccueil du personnel
Un livret daccueil et dintgration est remis chaque personnel lors de son intgration au Ministre ( crer)
RI/VII-02: Procdure daccueil et dintgration dun agent
tapes de Responsable Agent

laccueil
tape I Le DRH reoit lagent et linforme de sa situation, lui remet le Lagent signe son procs-verbal
livret daccueil, lui donne toutes les informations ncessaires dinstallation
tape II Le directeur du service dans lequel est nomm lagent le reoit, Lagent se prsente dans son
signe le procs-verbal dinstallation, le fait parvenir au DRH service
tape III Le responsable du personnel de la Direction de lagent le reoit, Lagent sinforme

lui donne les informations ncessaires sa bonne intgration
tape IV Une sance dorientation est organise chaque mois pour les Lagent assiste la sance. Un
nouveaux agents publics agent accompagnateur peut si
ncessaire lui tre dsign.
87
PARTIE III : GESTION DES DOSSIERS DES EMPLOYES, REMUNERATION ET AVANTAGES

SOCIAUX
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est aujourdhui une fonction part entire, avec des outils reconnus.
Aux cts de la direction gnrale, elle assure la dotation de ladministration en ressources humaines comptentes,
leur formation continue, la gestion de leur carrire, le dialogue social, etc. Elle gre les effectifs, les qualifications et
les comptences court, moyen et long termes.
Ses orientations stratgiques se dclinent, sur le plan oprationnel, en processus de gestion du personnel, dans le
cadre rglementaire de la fonction publique et de la protection des donnes personnelles.
La gestion administrative des RH assure la collecte, la mmorisation, le traitement et la diffusion des informations
relatives aux agents publics, dans tous les processus de leur gestion, du recrutement jusquau dpart.
Dans une organisation, la Direction des RH peut dcentraliser certaines procdures de GRH. Les managers en sont
alors responsables pour le seul personnel de leur quipe et doivent assurer la charge de certaines activits
administratives relatives aux processus concerns.
Le manager devient un interlocuteur de la DRH, dans le cadre du Systme dInformation de gestion des ressources
humaines (SIGRH) de lorganisation et de ses procdures de gestion administrative des RH. La direction RH doit
assurer la gestion administrative et la paye des agents des administrations et tablissements publics de ltat. Grer
les ressources humaines, cest sassurer de dtenir les bonnes informations sur les collaborateurs et la bonne livraison
oprationnelle des dcisions stratgiques prises.
Administrer, cest disposer dune base de rfrences et de connaissances, la plus complte possible, sur la relation
professionnelle et les lments signaltiques des agents publics. Bien souvent, lensemble de ces donnes est
conserv dans un systme dinformations ad hoc.
Administrer, cest aussi produire les documents obligatoires communiquer aux agents publics et reporter aux
autorits comptentes dans lapplication des textes rglementaires, conventionnels et lgaux, et du calendrier qui
rythme chacune de ces activits.
Une part significative de la gestion administrative des ressources humaines consiste assurer le suivi de la
nomination de lagent, de sa cration la rmunration des individus. Rmunrer les collaborateurs est un acte
essentiel de la fonction ressources humaines. La masse salariale reprsente une part significative du budget des
ressources humaines, du budget de ltat. La matrise de la masse salariale dans un contexte dmographique et
conomique en plein bouleversement est devenue un des enjeux majeurs de la fonction RH.
La gestion administrative est compose de quatre pratiques cls qui sont : la gestion du dossier administratif, la
gestion des temps de travail, la paie, et le contrat de travail pour lagent contractuel.
Les fiches descriptives de la procdure gnrale comportent une rfrence :
La lettre majuscule indique la partie thmatique du manuel concerne : A pour Administration du personnel
Le chiffre romain indique lordre numrique de la fiche dans le manuel : A/I, A/II, A/III, etc.
Les fiches outils et procdures comportent une rfrence :
La rfrence de la fiche thmatique correspondante : A/I ou A/II, etc.
Suivi du numro dordre de la fiche outil ou procdure : A/I 01, A/I 02, etc.
Ce systme de rfrence permet de laisser le Manuel de Procdures ouvert de faon le complter au fur et mesure
de lextension des comptences, des moyens et des objectifs de GRH.
88
GESTION
A/I GESTION DES DOSSIERS INDIVIDUELS ADMINISTRATIVE
DU PERSONNEL
OBJET
Constitution et mise jour des dossiers du personnel.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005) :
Article 68. II sera tenu, en double exemplaire, un dossier individuel de chaque fonctionnaire dont lun est
destin lOMRH et lautre, linstitution d'affectation du fonctionnaire.
Article 69. Le dossier individuel de chaque fonctionnaire doit contenir toutes les pices intressant la situation
administrative du fonctionnaire. Les pices sont enregistres, numrotes et classes sans discontinuit. Ne
pourra figurer au dossier aucune mention faisant tat des opinions politiques, philosophiques ou religieuses du
fonctionnaire.
PROCDURES
Collecter et conserver toutes les pices officielles et documents justificatifs de la situation personnelle et
professionnelle de chaque agent : actes dtat-civil, dossier de candidature (CV, copie des diplmes et
certificats), lettre dengagement, contrat de travail, courriers changs avec lAdministration, actes relatifs
la gestion du personnel, fiches dvaluation et bulletins de notation, attestations de stages de formation,
dcisions daffectation, davancement, de mutation, de promotion, etc.
Rechercher des informations concernant un agent dont les relations contractuelles ont t rompues (dpart
dfinitif).
Conserver les informations sous la forme papier et la forme numrise (base de donnes).
ACTIVITS / TCHES
Effectuer un plan de classement rationnel (dossiers actifs et dossiers radis)
Affecter des meubles de rangement adapts et tiqueter les dossiers / disposer dun logiciel de traitement de
la base de donnes et des comptences requises
Organiser chaque dossier : classement et vrification des documents / des donnes
Dfinir une procdure de mise jour des dossiers en fonction des vnements
Le service Administration du personnel excute les tches qui accompagnent les vnements suivants :
Arrt dintgration ou daffectation : cration du dossier
Modification de la situation personnelle et professionnelle de lagent : mise jour
Dpart dfinitif de lagent : archivage du dossier
89
Les dossiers du personnel sont classs dans des meubles de rangement fermant cls et situs dans le bureau du
gestionnaire charg du suivi de ces dossiers.
Le service Administration du personnel transmet les informations au service Dotation et Recrutement qui les
enregistre dans la base de donnes.
OUTILS
A/I - 01 : Principes de classement des dossiers
A/I - 02 : Le dossier-type
A/I - 03 : Procdures de gestion des dossiers
A/I - 04 : Dossier individuel
A/I - 05 : Le contrat de travail
A/I - 06 : La gestion des temps de travail
A/I - 07 : La paie
A/I - 01 : Principes de classement des dossiers
Le classement des dossiers des personnels est effectu selon les principes suivants :
I. Dossiers actifs :
a. classs par entit (direction ou unit) : un classeur ou un casier par entit
b. dans chaque entit, le classement distingue les catgories de personnel (A, B, C, D) par une
couleur didentification diffrente (couleur de chemise ou donglet)
c. lintrieur de chaque catgorie, le classement est alphabtique
II. Dossiers radis : retraits, dcds, ayant quitt,
a. Classs par 10 annes de dpart et par ordre alphabtique
A/I - 02 : Le dossier type
I. Le dossier de lagent est class dans une chemise plastifie, suffisamment large pour contenir
lensemble dune carrire, et comportant un onglet de lecture.
II. A lintrieur du dossier plastifi, des sous-chemises plastifies organisent les thmatiques suivantes
constitutives de lhistorique de lagent au ministre :
90
1. Carrire : dossier individuel, actes dtat civil, nominations (lettres) et fiches de postes
correspondantes, missions spcifiques (lettres de mission), promotions et ajustements de salaire
2. Formation : formation initiale (diplmes et attestations), formation continue (demandes,

attestations ou certification, rapports de formation)
3. valuation et notation : rapports dvaluation et bulletins de notation
4. Sanctions et rcompenses : selon la nomenclature du dcret 2005
5. Congs et autorisations de dpart : tous documents relatifs aux diffrents types de congs et
autorisations dabsences sollicits, obtenus ou refuss
6. Divers : Attestations de service pour servir ce que de droit, incidents de carrire, rapports et
courriers de lintress sur tous sujets hors les thmatiques prcdentes
7. Assurances et prestations sociales : tous documents relatifs aux prises en charge sociales
A/I - 03 : Procdures de gestion des dossiers
Procdures Service / personnel concern Activits
Dcision dembauche Ministre, DG Dcision de recrutement
Cration du dossier DRH, service administration du Cration du Dossier

personnel, agent darchive
Modification de la situation DRH, service administration du A chaque vnement touchant

personnelle et professionnelle de personnel, agent darchive lagent
lagent
Dpart dfinitif Ministre, DG ,DRH, service Rvocation, cessation dactivit,

administration du personnel, retraite
agent darchive
91
A/I - 04 : Dossier individuel
1.- Nom----------------------------------------------------- Prnom--------------------------------------------------
2.- Sexe : Mas ( ) Fm. ( ) 3.- Date de naissance--------------Lieu de naissance------------------------------
4.- tat Civil : Clibataire ( ) Mari ( ) Divorc ( ) Veuf ( )
5.- Nom de jeune fille----------------------------------- 6.- Nom du conjoint-------------------------------------
7.- Nombre de personnes charge : Ascendants ( ) Descendants ( ) Nif------------------------------------
8.- CIN :---------------------------------------------------------------------------------------------
9.-Numro dIdentification Fiscale (NIF) :----------------------------------------------------------------------------
10.- Adresse Permanente----------------------------------------------------------
10.- Tel--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11.- Email --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12.- Formation initiale
Formation Nom de lInstitution et Localisation Dernire Classe/Certificat ou Date

Diplme obtenu
(dernier
diplme)
Primaire
Secondaire
Professionnelle
Universitaire
Autres
12.- Connaissances des langues
Connaissance des Parle crite Lue

langues
TB B Insuffis. TB B Insuffis. TB B Insuffis.
Crole
Franais
Anglais
92
Espagnol
Autres
13.- Emplois prcdents (commencer par le dernier emploi occup)
Titre de Poste Nom de lInstitution Date Salaire

mensuel
1)
2)
3)
14.- Articles ou travaux publis (date de publication)----------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
15.- Accepterez-vous de frquents dplacements ?
En Province ? Oui ( ) Non ( ) A ltranger oui ( ) non ( )
16.- Date dentre dans la fonction publique -------------------------------------------------------------------
Je certifie, par la prsente, que tous les renseignements ci-dessus mentionns sont exacts.
______________________________ _________________________________
Date Signature du candidat
POSTES OCCUPS AU MINISTRE
Titre du Poste Code du Poste Lieu daffect. Date Salaires Primes et Total
avantages
sociaux
93
vnements de carrire significatifs
vnements Date Incidence
94
A/I 05 : Le contrat de travail
La contractualisation de la relation de travail se droule diffremment pour les agents fonctionnaires et

pour les agents contractuels dans la fonction publique.
Dans le cas des contractuels de la fonction publique, il faut respecter les tapes suivantes pour
ltablissement du contrat :
a) renseignements demands lagent : sa C.I.N. (carte didentit nationale), son numro

didentification fiscale (N.I.F.)
b) laboration de la description des tches : Qui ? le RRH avec le responsable hirarchique ; Quand ?
avant la signature du contrat ; Comment ? liste des diffrentes tches que la personne va assumer ;
O ? on ajoute en annexe au contrat les 3 documents (C.I.N., N.I.F., plus la description des tches)
c) le contrat sign par le contractant et lemployeur est approuv par la Cour Suprieure des Comptes
et du Contentieux Administratif (CSCCA), aprs accord de lOMRH.
A/I 06 : La gestion des temps de travail
L'horaire de travail dans la fonction publique est tabli par arrt du Premier Ministre (art. 70). Les
modalits dapplication de cet arrt sont tablir au sein de chaque ministre.
A/I 07 : La paie
Le processus de paie est gr par les directions de ressources humaines (DRH) des ministres et organismes
concerns qui envoient aprs vrification de la prsence des agents public les documents ncessaires au
versement des salaires par le MEF (Ministre de lEconomie et des Finances).
95
GESTION
A/II RMUNRATION ET MOUVEMENT DU PERSONNEL ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL
OBJET
La rmunration reprsente la contrepartie de la prestation de lagent. Elle se compose du traitement de base, des
indemnits familiales et de toutes autres indemnits et primes institues par les textes lgislatifs ou
rglementaires.
TEXTES de REFERENCE
Article 33. Les dcisions portant recrutement, nominations, promotions et mises la retraite doivent faire lobjet
dune publication par lOffice de management et des Ressources Humaines (OMRH).
Article 34. Les Directions ou Services des Ressources Humaines communiquent systmatiquement la liste des
emplois vacants lensemble du personnel de ladministration concerne et en font rapport lOMRH via les
voies hirarchiques.
PROCDURES
Communiquer au MEF lavis de nomination ou de mouvement, ou lavis de cessation, ou lavis de

rintgration concernant les agents et ayant une incidence sur leur rmunration
Adresser copie de lavis la DAF
ACTIVITS / TCHES
Etablir mensuellement les documents relatifs aux rmunrations servir (payroll)
Transmettre ces documents au service financier du Ministre
Assurer le suivi de la situation comptable des personnels en intgrant les diffrents vnements susceptibles
daffecter la rmunration : promotion, primes exceptionnelles, etc.
Le service Administration des personnels effectue toutes les oprations administratives permettant
ltablissement des rmunrations mensuelles des agents publics.
Le MEF (Ministre de lconomie et des Finances) assure le paiement des rmunrations des agents publics
partir des informations fournies par linstitution qui bnficie des prestations de lagent concern.
Le service Protection sociale transmet au service Rmunration et Avantages sociaux les lments de
rmunration quil sert (remboursements de lassurance, primes dassistance exceptionnelles, etc.)
OUTILS
A/II-01 : Document de gestion des mouvements et rmunrations
A/II-02 : Lettres de mouvement dans le personnel
A/II-03 : Certificat de pension
96
A/II-04 : Attestation de service liquidation de la pension
97
A/II - 01 : Document de gestion des mouvements et rmunrations
MINISTERE XYZ
NOMINATION INTEGRATION REINTEGRATION MISE EN DISPONIBILITE MISE A LA

RETRAITE -REVOCATION AFFECTATION TRANSFERT CHANGEMENT DE STATUT
DEMISSION PROMOTION STAGE
OBJET :
NOMINATION : MISE A LA RETRAITE
INTEGRATION : AFFECTATION
REINTEGRATION : TRANSFERT
REVOCATION : CHANGEMENT DE STATUT
CONFIRMATION DE NOMINATION : CONFIRMATION DAFFECTATION\
DEMISSION : STAGE
MISE EN DISPONIBILITE : MISE EN DETACHEMENT
PROMOTION : MISE A DISPOSITION
AUTRE
Nom / Prnom : ..
Ancien poste ------------------------------------- Direction : ..
Nouveau poste .. Affectation : .
BUREAU CENTRAL DIRECTION DECONCENTREE
DIRECTION------------------------------------------- DEPARTEMENT-------------------------------------
SERVICE----------------------------------------------- DISTRICT---------------------------------------------
SECTION----------------------------------------------- PROJET------------------------------------------------
SALAIRE : ---------------------------------------------
BUDGET------------------------- ARTICLE-------------------------- NIF-----------------------------------------
98
MOTIF------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TRANSMIS PAR : ___________________________
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES : __________________________________
DATE-----------------------------------------------------
APPROUVE PAR : _____________________________
DIRECTION GENERALE
99
A/II - 02 : Lettres de mouvement dans le personnel
Notification de Changement de Titre
Port-au-Prince, le--------------------------
Monsieur /Madame..
Direction : -------------------------------------
Service : ----------------------------------------
Fonction : ..
Monsieur, Madame,
La Direction Gnrale du Ministre XYZ se rfrant au diplme qui vous a t dlivr par --------------------
---------------------------------------------------- reconnat vos capacits travailler comme -------------------------
---------------------------------------------
En consquence, la Direction Gnrale vous informe que votre titre change

de celui de ...
Il demeure entendu que lajustement de salaire subsquent ce changement de statut seffectuera au gr des
disponibilits budgtaires du Ministre.
Recevez, Monsieur /Madame, ses salutations distingues.
Le Directeur Gnral :
Le Ministre :
100
C.C :
101
Notification de Nomination
Monsieur /Madame
Direction :
Service :
Fonction :
Monsieur, Madame,
Jai lavantage de vous informer que vous avez t dsign pour occuper le poste
de. ce Ministre.
Vous voudrez bien noter que vous margez l'article........... du budget de l'exercice en cours avec des
appointements de ............................... gourdes.
Votre nomination est effective partir du ..
Signature du Ministre
C.C :
102
103
Notification de Confirmation de Nomination
Monsieur/Madame.
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
Jai lavantage de vous informer quil a t dcid de confirmer votre nomination effective depuis
le ..au poste de au Ministre
Vous voudrez bien noter que vous margerez larticle .. du Budget de lexercice
en cours avec des appointements de .. GOURDES (G).
Le Ministre,
C.C :
104
105
Notification de Promotion
Monsieur/Madame.
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
Jai lavantage de vous informer que vous tes promu compter de ce jour au grade de
, la Direction ...
Jespre que par votre travail, vos comptences et par votre discipline, vous justifierez la confiance place
en vous.
Ds rception de la prsente, vous voudrez bien entrer en contact avec le Directeur de votre Direction
daffectation pour les suites ncessaire.
Le Directeur Gnral,
Le Ministre,
C.C :
106
107
Notification daffectation
Monsieur / Madame
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
La Direction des Ressources Humaines du Ministre XYZ vous informe que vous tes affect(e) la
Direction .. Service, titre
de
Ds rception de la prsente, vous voudrez bien prendre contact avec votre Directeur pour les suites
ncessaires.
Recevez, Monsieur, Madame, ses salutations distingues
La Direction des Ressources Humaines,
Vu et Approuv, le Directeur Gnral
C.C :
108
109
Notification de Rintgration
Monsieur / Madame
Madame, Monsieur,
Jai lavantage de vous informer quil a t dcid de vous rintgrer ce Ministre titre de
..
Vous voudrez bien noter que vous margerez larticle du Budget de lexercice en cours
avec des appointements de GOURDES (G..).
_____________________________
C.C :
110
Notification de lAutorisation de Dpart
La Direction Gnrale du Ministre XYZ autorise .,, de la de

Direction, Service. se rendre du
pour participer un programme, du
..au .
Autorisation dutilisation dun vhicule de service : Oui Non
En foi de quoi, la prsente lui est dlivre pour servir et valoir ce que de droit.
Le Directeur Gnral : ___________________________________
C.C :
111
112
Notification de Transfert
Monsieur / Madame .
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
La Direction des Ressources Humaines du Ministre XYZ vous informe que vous tes transfr de
votre poste actuel (Direction.) au poste de , de la Direction
. titre de ...
Ds rception de la prsente vous voudrez bien entrer en communication avec le Directeur ou le

Coordonnateur de pour les suites ncessaires.
Recevez, Madame, Monsieur, mes salutations distingues
La Direction des Ressources Humaines
Vu et approuv par le Directeur Gnral : ________________________________
C.C :
113
114
Notification de Dtachement
Monsieur /Madame
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
Jai lavantage de vous informer quil a t dcid de vous placer en dtachement auprs de
lOrganisme de . conformment la demande
de et suivant l'article ............................... portant rvision du statut
gnral de la fonction publique.
Cette mesure est effective compter du . ..
Recevez, Madame, Monsieur , mes salutations distingues.
Le Ministre,
C.C :
115
Notification de Mise en Disponibilit
Monsieur / Madame :
Direction :
Service :
Madame, Monsieur,
Le Ministre XYZ accuse rception de votre lettre date du par laquelle

vous sollicitez votre mise en disponibilit pour une priode de ...
En rponse, ce Ministre vous informe que votre demande a t agre compter du

.. pour une dure de
Recevez, Madame, Monsieur, Monsieur, nos salutations distingues.
Par Dlgation du Premier Ministre, le Ministre
C.C. :
OU
Le Ministre XYZ a le regret de vous informer qu'il a t dcid de vous mettre en disponibilit pour
abandon de poste depuis..............................................................
Recevez Mlle/ Madame/ Monsieur nos salutations distingues.
116
117
Notification de Rvocation
Monsieur /Madame :
Direction :
Service :
Fonction :
Madame, Monsieur,
Suite au rapport de votre suprieur hirarchique en date du ..,

relatif , jai le regret de vous informer quil a t dcid de mettre fin vos
fonctions au sein du Ministre XYZ.
Cette mesure est effective ds rception de la prsente.
Conformment aux articles 31 et 46 du dcret portant rvision du statut gnral de la fonction

publique, vous pouvez contester cette dcision devant le Conseil suprieur de lAdministration et
de la Fonction publique en saisissant lOMRH, ou en introduisant un recours juridictionnel devant
la Cour suprieure des Comptes et du Contentieux administratif.
Le Ministre,
Le Premier Ministre,
118
C.C :
119
A/II-03 : Attestation de service
Notification de Certificat de Service
La Direction des Ressources Humaines du Ministre XYZ certifie que Monsieur / Madame
.. travaille dans ce Ministre depuis le..
Actuellement, il est affect la Direction . titre de

.
Ses appointements mensuels et frais fixes slvent
En foi de quoi, la prsente attestation lui est dlivre pour servir et valoir ce que de droit.
Direction des Ressources Humaines
120
A/II-04 : Attestation de service liquidation de la pension
Attestation de Service pour liquidation de Pension
La Direction des Ressources Humaines du Ministre XYZ certifie que Monsieur / Madame
.......................... a travaill dans ce Ministre du au au titre de
....................................
Actuellement, il est affect la Direction . au titre de

.
Son plus haut salaire slve
Le plus haut salaire qu'il a peru au cours de sa carrire s'levait ............................
En foi de quoi, la prsente attestation lui est dlivre pour servir et valoir ce que de droit.
Direction des Ressources Humaines
121
GESTION
A/III GESTION DES CONGS ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL
OBJET
Un agent bnficie de droits congs spciaux, congs ordinaires, congs maladie ou maternit.
TEXTES DE RFRENCE
Articles 107 126 : cong annuel, de formation, de maladie, de maternit et paternit, de prsence parentale
Articles 147 148.5 : cong de maladie de longue dure
PROCDURES
Appliquer les rgles de gestion du personnel attaches chacune des positions et chacun des droits
ouverts
ACTIVITS
Attribuer les congs conformment aux rgles fixes par le dcret, et conformment lintrt de
service
Le service Administration du Personnel planifie annuellement les congs
Il dcompte et enregistre ces actes dans le dossier personnel de lagent
Il transmet au service Dotation, qui enregistre dans la base de donnes les informations
OUTILS
A/III-01: Planning des congs spciaux
A/III-02 : Demande /autorisation de cong spcial
A/III-03 : Procdure dattribution dun cong spcial
A/III-04 : Planning des congs annuels par direction ou unit
A/III-05 : Demande / autorisation dun cong annuel
A/III-06 : Procdure dattribution dun cong annuel
A/III-07 : Rcapitulatif des congs maladie/maternit par direction ou unit
A/III-08 : Demande / autorisation dun cong maladie / maternit
A/III-09 : Procdure dattribution dun cong maladie / maternit
A/III-10 : tat rcapitulatif des congs annuels dun agent
A/III-11 : Formulaire demande de congs par un agent
122
123
A/III - 01: Planning des congs spciaux (formation parental)
Le planning des dparts en cong spcial est un document rempli par chaque direction ou unit et transmis
la DRH (service administratif) dans les dlais prescrits.
PLANNING DES CONGS SPCIAUX Anne dexercice :
DIRECTION ou UNITE :
Service Nom/prnom Date/ Date/dpart Date/retour Motif

dcision
124
A/III - 02 : Demande / autorisation de cong spcial
Date : ................................
Nom /Prnom :..
Fonction :
Direction / Service :
tat de Carrire au Service de ltat :
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
Total. annes etmois
Conformment aux articles : 107 110 du dcret sur la Fonction Publique.
Je, soussign (e) sollicite un cong spcial :
Du -------------------------- au------------------------------------
Motif : ...
Justificatif joint : ..
Soit au total : -------------------------------------------------------
Signature de lEmploy : --------------------------------------
Avis du Directeur
Favorable / Dfavorable dans lintrt du service (rayez la mention inutile)
Date et signature :
Contrle de la DRH
Justificatif joint : oui / non
Dcision de la Direction Gnrale
Cong accord / Cong refus (rayez la mention inutile)
Date et signature :
125
Vu la DRH :
126
A/III 03 : Procdure dattribution dun cong spcial
Echances Activit Auteur Destinataire Type dacte
1 mois avant la Formulaire Agent Chef de Formulaire O/A 10

date de dpart dattribution dun demandeur service /
lorsquelle est cong spcial Directeur Avec justificatif
connue O/A10
Transmission Agent Responsable Formulaire O/A 10

demandeur du personnel
Avec justificatif
Transmission de Responsable du DRH O/A10 avec justificatif

O/A 10 personnel et avis
Vrification des DRH (service DG O/A10 avec justificatif

droits et administration) et avis
proposition de
dcision
Dcision DG DRH O/A10 et dcision
Archivage DRH Responsable O/A10 et dcision

du personnel
Transmission
Transmission Responsable du Agent O/A10 et dcision

personnel demandeur
Archivage / Responsable du Directeur O/A10 et dcision

Information personnel
127
A/III 04 : Planning des congs annuels par direction ou unit
Le planning prvisionnel des dparts en cong annuel est un document rempli par chaque direction ou unit
et transmis la DRH (service administratif) dans les dlais prescrits.
PLANNING DES CONGS ANNUELS Exercice en cours :
Service Nom/prnom Date/ dcision Date/dpart Date/retour Dure
128
A/III 05 : Demande / autorisation de cong annuel ( remplir en double exemplaire)
Date : ...........................................
Nom /Prnom : ..
Fonction :
tat de Carrire au Service de ltat :
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
---------------------------------------- de ------------------------------ ----------------------------------------------
Total. annes etmois
Conformment aux articles 107 110 du Dcret portant rvision du statut gnral de la Fonction publique
(2005),
Je, soussign (e) sollicite un cong annuel :
Du -------------------------- au----------------------------------- Exercice : ---------- -------------
Exercice : -------------- ---------------
Soit au total (------) Jours ouvrables
Signature de lEmploy : -----------------------------
Avis du Chef de Service
Favorable / Dfavorable dans lintrt du service (Rayez la mention inutile)
Date et signature :______________________________
Avis du Directeur
Favorable / Dfavorable dans lintrt du service (Rayez la mention inutile)
Date et signature : ______________________________
DRH :
Contrle des droits : nombre de jours autoriss : (.) Nombre de jours restants : (.)
Directeur Gnral Direction des Ressources Humaines
Cong accord / Cong refus (rayez la mention inutile)
Date, signature et fonction autorise :
129
130
A/III 06 : Procdure dattribution dun cong annuel
Echances Procdures Auteur Destinataire Type dacte
1 mois avant la Demande Agent demandeur Responsable du A/III-05

date de dpart dattribution dun personnel / Chef
prvue cong annuel de service
A/III-05
Transmission de Responsable du Directeur A/III-05 avec avis

A/III-05 personnel
Transmission de Directeur DRH Service A/III-05 avec avis

A/III-05 administratif
Transmission de DRH Service Directeur A/III-05 avec

A/III-05 administratif dcision
Agent demandeur
131
A/III 07 : Rcapitulatif des congs maladie /maternit par direction
PLANNING DES CONGS ANNUELS Exercice en cours :
Service Nom/prnom Date/ dcision Date/dpart Date/retour Dure
132
A/III 08 : Demande / autorisation dun cong maladie / maternit
A remplir en double exemplaire
Date : .........................................
Nom /Prnom :..
Fonction :
Conformment aux articles : 121 123 du Dcret ,
Je, soussign (e) sollicite un cong de maladie / maternit (rayez la mention inutile) :
Du -------------------------- au------------------------------------
Soit au total------------------------------------------------------- Jours calendaires ( )
P.J. Certificat mdical
Signature de lEmploy : --------------------------------------
Date et signature du Directeur :__________________________________
Date et signature du DRH :___________________________________
133
A/III 09 : Procdure dattribution dun cong maladie / maternit ou paternit.
chances Procdures Auteur Destinataire Type dacte
Ds la date de Demande Agent demandeur Chef de service A/III-08avec

dpart prvue dattribution dun certificat
cong maladie
/maternit A/III-08
Transmission de Chef de service Directeur A/III-08 avec

A/III-08 certificat
Transmission de Directeur Responsable du A/III-08 avec

A/III-08 personnel certificat
Vrification A/III- Responsable du DRH, service A/III-08 avec

08 personnel administration certificat
Vrification DRH Responsable du A/III-08 avec

personnel dcision
Dcision
Dcision Responsable du Agent demandeur A/III-08 avec

personnel dcision
134
A/III 10 : tat rcapitulatif annuel des congs dun agent
Direction / service :
Nom /prnom :
Fonction :
Exercice fiscal :
Motif
Dates dbut et fin Dure en jours (Cong annuel, de formation, de maladie, de maternit et
paternit, de prsence parentale, de maladie de longue dure)
135
A/III 11 : Formulaire demande de congs par un agent
Date :__________________________
NOM: _____________________________ PRENOM : __________________________
Fonction/titre: _______________________ Direction : ____________________________
Nombre d'annes:
1- Dans la fonction publique : ____________________ 2- Au Ministre :_________________
Date dentre: ____________________
Conformment la loi sur la fonction publique, le/la soussign/e sollicite un cong:
Rgulier () Allant du au janvier 2014 Total/jours:
Maladie ( ) ------------ ------------ ------------
Maternit ( ) ------------ ------------ ------------
Spcial ( ) ------------ ------------ ------------
Autres ( ) ------------ ------------ ------------
Balance de 2014 :
Motif ( ) ---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
Date de retour: __________________________________
Signature de lEmploy : _____________________________________
Signature de DRH : ________________________________
Approuv par :
__________________________________
Directeur Gnral
N.B. Article 64 - LAgent de la Fonction Publique qui ne se prsente pas son poste la fin de cong est
mis en disponibilit (dcret portant rvision du statut gnral de la Fonction Publique).
La Direction se rserve le droit d'chelonner les congs annuels et/ou en autoriser le fractionnement.
136
La demande de cong rgulier doit tre soumise la Direction des Ressources Humaines au moins 1 mois
avant la date.
137
GESTION
A/IV GESTION DES PRSENCES AU POSTE ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL
OBJET
Le contrle des prsences au poste est le premier acte de GRH permettant de contribuer lefficience des
prestations dues
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision gnrale du statut gnral de la Fonction Publique (2005)
Article 167. le fonctionnaire doit consacrer au service de ladministration la totalit des heures rglementaires
dactivits
Article 182. Le fonctionnaire qui ne respecte pas ses obligations fait l'objet de poursuites
disciplinaires.
Article 183. L'action disciplinaire est engage suite une faute constitue par le manquement du
fonctionnaire soit ses obligations professionnelles, soit celles lies sa qualit de
fonctionnaire.
PROCDURES
Mettre en uvre le contrle des prsences au poste et appliquer les sanctions qui simposent en cas de
manquement.
ACTIVITS / TCHES
Contrler quotidiennement les prsences par service
tablir des bilans rguliers par service et direction
Signaler les manquements
Appliquer les sanctions
Le service Administration du personnel assure le contrle des prsences en relation avec les responsables du
personnel de chaque entit.
Il enregistre les sanctions prononces par les chefs de service et veille leur application
Il tablit des bilans rguliers, analyse les situations problmatiques et propose des stratgies damlioration pour
les services en difficults.
OUTILS
A/IV - 01: Feuille de prsence quotidienne
A/IV 02 : Rapport de prsence mensuel
A/IV 03 : Procdure de contrle des prsences dans les Directions et Units centrales
138
A/IV 01 : Feuille de prsence quotidienne
Direction ou Unit :
Service :
Nom Prnom Titre de Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

poste
MA AP MA AP MA AP MA AP MA AP
Contrl par :
Date :
Signature :
Approuv par :
Date :
Signature :
Retard motiv : RM
Retard non motiv : RNM
Absence motive : AM
Absence non motive : ANM
Cong : CO
Maladie : MA
Mission : MI
139
A/IV 02 : Rapport de prsence mensuel
Il est prvu que le SIGRH fournisse des rapports de prsence hebdomadaire, partir desquels il sera ais
dtablir les rapports mensuels.
A/IV 03 : Procdure de contrle des prsences dans les Directions et units centrales
chances Activits Responsable
Chaque jour Faire marger la feuille de Responsable du personnel

prsence matin et aprs-midi.
Transmission DRH (Service

administratif)
Dbut de semaine suivante Bilan de semaine prcdente par DRH (Service administratif)
service et Direction
Signalement des cas

problmatiques
Fin de mois Rapport mensuel et analyse DRH (Service administratif)

transmis aux Directions et la
DG
Sanctions proposes Directeurs / DRH /DG
Annuellement Rapport annuel par services et DRH (Service administratif)

Directions / Analyse de situation
et recommandations
140
PARTIE IV : LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES
Formaliser les outils et les mthodes de gestion des relations sociales.
Prparer les textes lgislatifs absents permettant de grer les conditions de travail, les rclamations, les
instances de rgulation.
Le climat social qui prvaut au sein dun organisme public est un facteur de contribution la qualit du
service rendu lusager. Lorsque les instances de reprsentations du personnel sont prsentes, la conduite
des relations sociales au quotidien, en proposant des solutions adaptes la prvention et la rsolution des
conflits, devient une pratique permanente.
La prparation et lanimation de rencontres avec les reprsentants du personnel deviendront, au-del des
tapes rglementaires, des moments dchanges forts qui permettent danalyser le climat social.
Des outils ddis peuvent, par ailleurs, tre mis en uvre pour mieux observer le corps social, recueillir des
lments factuels sur les pistes damlioration des conditions de vie professionnelle, mais aussi sanitaire et
sociale, mettre en place.
Une politique de gestion des relations sociales doit tre dfinie autour des deux pratiques cls qui sont le
dialogue social et lenvironnement du travail.
Le dialogue social
Une politique de dialogue social doit permettre de mettre en uvre et dvelopper les relations sociales avec
les partenaires sociaux dune administration ou dun tablissement public de ltat.
Une loi est ncessaire dfinissant le mode dorganisation du dialogue social.
Un systme de reprsentation des salaris doit tre construit progressivement, avec la mise en place de
plusieurs institutions complmentaires capables dassurer les trois fonctions de base des relations sociales :
la rclamation, lexpression collective et la ngociation.
La DRH assure les activits suivantes :
Organisation et participation aux diffrentes runions des instances consultatives ministrielles ;
Organisation et pilotage des lections professionnelles des instances reprsentatives du personnel
Proposition de solutions adaptes la prvention et la rsolution des conflits
Conseil aux cadres de la filire RH et aux managers sur le plan des relations sociales
Dveloppement de la communication sociale (analyse de la situation sociale, de son primtre,

mise en uvre des moyens dobservation du climat social)
Veille sociale et rglementaire sur lvolution des rgles relatives lorganisation du dialogue
social.
Lenvironnement de travail
La DRH doit veiller mettre en uvre la rglementation en matire de protection de la sant et de la

scurit au travail.
141
Environnement professionnel et rgles relatives la sant et la scurit, habilitations et

autorisations par mtier
Organisation et conditions de travail
Mthodes danalyse de risques et de diagnostic
Mthodes de rsolution de problmes et de dfinition des actions correctives
Appliquer les techniques de contrle du domaine
laborer un programme de prvention
Amlioration de la prise en charge des risques psycho-sociaux
Rle dexpertise et de conseil auprs des dcideurs
volution de la rglementation concernant la scurit et la sant au travail
GRS/I - 01 : Exemple denqute sociale
Voici des questions reprsentatives de six thmes qui structurent les enqutes sociales. Les rponses
proposes sont toujours identiques, soit oui, toujours , oui, parfois , non, rarement et non, pas du
tout .
Management : la qualit du management mesure la satisfaction que les salaris ont de leur suprieur
hirarchique direct et de lensemble de la ligne hirarchique.
Questions : Votre suprieur hirarchique vous donne-t-il les moyens de progresser ? Votre mission et votre
activit sont-elles clairement explicites ?
Motivation : expression de lengagement des salaris lorsquils sont satisfaits de leur travail, des
conditions de leur activit et des diffrentes rtributions quils peroivent en change de leur travail. Cela
permet de mesurer lattraction de lorganisation et de la reprsentation quont les salaris de son projet.
Questions : Avez-vous le sentiment dtre reconnu(e) par rapport au travail que vous ralisez ? Connaissez-
vous les valeurs de lorganisation ?
Communication : les questions de ce thme ont pour objectif dvaluer la performance des dispositifs de
communication et de voir si ces derniers jouent pleinement leur rle de coordination.
Questions : tes-vous inform(e) sur le prsent et le futur de lorganisation ? La communication entre

services est-elle bonne
Les changements : il sagit de mesurer la connaissance et ladhsion des salaris aux grands projets de
changement que lorganisation vit ou a vcu.
Questions : Selon vous, les grands projets de lentreprise sont-ils pertinents ? Les projets de changements
crent-ils des problmes nfastes au fonctionnement de lorganisation?
La stratgie : pour valuer ltat de connaissance, de comprhension et de mise en uvre de la stratgie de

lorganisation auprs des salaris.
Questions : Selon vous, lorganisation a-t-elle une stratgie claire pour lavenir ? Parlez-vous de la stratgie
de lorganisation avec vos collgues ?
142
Lenvironnement de travail : ce thme vise interroger les salaris sur leurs conditions de travail tant
matrielles quen termes de rmunrations.
Questions : Pensez-vous travailler dans de bonnes conditions matrielles ? Votre rmunration vous
semble-t-elle juste ?
GESTION
A/V POLICE DASSURANCE VIE ET SANT ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL
OBJET
Il existe un service dassurance aux fonctionnaires charg dassurer des prestations en matire de sant
TEXTES DE RFRENCE
Article 153. L'tat garantit la protection sociale des fonctionnaires. Les fonctionnaires bnficient d'un systme
d'assurance instaur par I Etat et qui donne droit au remboursement des dpenses occasionnes par les maladies
et les accidents. Ces assurances couvrent galement les cas de dcs.
PROCDURES
Mettre en uvre le service de lassurance et veiller la rgularit de lattribution des prestations tous les
personnels.
ACTIVITS / TCHES
Recueillir les adhsions
Transmettre les adhsions au MEF et la compagnie dassurance
Grer les oprations permettant le versement des prestations lagent (rclamation des indemnits)
Contrler la qualit des services rendus
Le service Protection sociale met en uvre les dispositifs dadhsion, de cotisation, de liquidation des prestations
Il contrle lefficacit des dispositifs et des services rendus aux personnels
OUTILS
A/V 01 : Formulaire dadhsion
A/V 02 : Formulaire de rclamation des indemnits
A/V 03 : Procdures dattribution des prestations
A/V 04 : Attestation de droits
143
A/V 05 : Formulaire suivi assurance
144
A/V - 01: Formulaire dadhsion
A intgrer
A/V 02 : Formulaire de rclamation des indemnits
A intgrer
A/V 03 : Procdures dattribution des prestations
A intgrer
A/V 04 : Attestation de droits lassurance
Certificat dassurance
Port-au-Prince, le -------------------------------------
La Direction des Ressources Humaines du Ministre XYZ certifie que Melle/Mme M---------------------
Est couvert(e) par lAssurance Collective Sant-Vie de ltat Hatien effective depuis
le..
Statut de lassur (e) :
Nom & Prnom : ..
Date de naissance :.
Date de Nomination dans lemploi..
Poste occup----------------------------------------------------------- NIF--------------------------------
Salaire Actuel (brut) ---------------------------------------------------------------------------------
Nom & Prnom du Dpendant (e) --------------------------------------------------------------------
Date de naissance du Dpendant (e)----------------------------------------------------------------
Vu et Approuv :
Chef du Service de Protection Sociale :_____________________________________
145
DRH : _______________________________________
146
A/V 05 : Formulaire suivi assurance
ASSURANCE DU PERSONNEL DU MINISTRE : PERIODE
NOMS PRENOMS TITRE SALAIRE STATUT DEPENDANT BENEFICIAIRE
NAISS/AN.NIF/NV.NIF AN.& NV CATEGORIE ADRESSE NAISS/LIEN- LIEN-

DEFP/CODE PARENTE PARENTE/ %
BUDG.
147
GESTION
GESTION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET
A/VI ADMINISTRATIVE DU
PRVENTION
PERSONNEL
OBJET
La DRH est charge de veiller aux bonnes conditions de travail des personnels.
Elle doit assurer la prvention des accidents et grer les cas qui surviennent.
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005)
PROCDURES
Faire respecter les consignes dhygine et de scurit du travail.
Rduire le risque daccidents du travail et de trajet, afin de protger la vie des agents et limiter
labsentisme.
Faire respecter les normes en matire dergonomie et de conditions de travail
ACTIVITS / TCHES
Affichage et diffusion des consignes dhygine et de scurit
Formation la scurit des nouveaux agents exposs des risques (exemple : conducteurs automobiles et
engins, magasiniers, etc.)
Inspection des locaux et situations de travail
Analyse systmatique des causes daccidents du travail
Mise en alerte de la DG sur les situations de travail problmatiques
Mise en uvre des procdures de mise aux normes des locaux et quipements
Le service Protection sociale accomplit les oprations suivantes :
tablissement et inspection des normes de scurit par mtier risques
tablissement et inspection des normes en matire dergonomie et de conditions de travail
tablissement dune Dclaration daccident du travail par la DRH
Runion provoquer suite un accident du travail
Rdaction dun procs-verbal
OUTILS
A/VI 01 : Modle de rapport dinspection des normes de scurit dun mtier risques
A/VI 02 : Procdure dinspection des conditions de scurit et dergonomie
A/VI 03 : Modle de rapport dinspection des normes en matire dergonomie et de conditions de travail
148
A/VI 04 : Dclaration daccident du travail ou de trajet
A/VI 05 : Procdures de gestion dun accident du travail ou de trajet
149
A/VI 01 : Modle de rapport dinspection des normes de scurit dun mtier risque
Nom et fonction de linspecteur :
Service inspect :
Lieu de linspection :
Date et heure de linspection :
Personnel prsent :
Nom prnom :
Fonction :
Service :
Direction :
Observations :
Conditions de travail risques
Actions ou comportements risques
Prconisations pour lamlioration des conditions de scurit
Signature du chef de service : ________________________________
Signature de linspecteur : __________________________________
150
A/VI 02 : Procdure dinspection des conditions de scurit et dergonomie
Chronologie Activits Responsable
Ds la fin de linspection Remplir la feuille de rapport Inspecteur et chef de service ou

Directeur
Transmettre le rapport la DRH Inspecteur

au Service protection sociale
Ds rception du rapport Analyse des conclusions DRH (Service protection sociale)

dinspection
Dans le mois Mise en uvre dune procdure DRH (Service protection sociale)
de concertation afin de rsoudre + Directeur + chef de service
les difficults constates
151
A/VI 03 : Modle de rapport dinspection en matire dergonomie et de conditions de travail
Nom et fonction de linspecteur :
Service inspect :
Lieu de linspection :
Date et heure de linspection :
Personnel prsent :
Nom prnom :
Fonction :
Observations :
Conditions de travail inadaptes
Actions ou comportements inappropris
Prconisations pour lamlioration des conditions de travail
Signature du chef de service : ___________________________________________
Signature de linspecteur : _____________________________________________
152
A/VI 04 : Dclaration daccident du travail ou de trajet1
Nom / Prnom de lagent ou des agents concerns :
Fonction de chaque agent :
Direction / service :
Date et heure de laccident :
Lieu de laccident :
Circonstances de laccident :
Causes de laccident :
Responsabilits ventuelles :
Date :
Signature du dclarant2 :
1
Rayez la mention inutile
2
Si le dclarant nest pas laccident : Nom/prnom, Direction / Service, Fonction
153
A/VI 05 : Procdures de gestion dun accident du travail ou de trajet
Chronologie Activits Responsable
Ds lvnement Remplir la dclaration daccident Auteur ou chef de service

et la transmettre la DRH
(Service Protection sociale )
Ds rception du rapport Dmarches de prise en charge Chef de service Protection sociale
154
GESTION
A/VII GESTION DES LITIGES, CRISES, CONFLITS ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL
OBJET
La DRH est charge dassurer veille, prvention et assistance en cas de litige, crise ou conflit
TEXTES DE RFRENCE
Cf. Rglement intrieur
Dcret portant rvision du statut gnral de la fonction publique (2005) sur le rgime des sanctions
PROCDURES
Mettre en uvre toutes les procdures facilitant, prvenant ou rtablissant les conditions optimales de relations
au travail
ACTIVITS / TCHES
Organiser la prvention des litiges et conflits
Rsoudre les difficults par la mdiation
Assurer des arbitrages fonds sur les rgles en vigueur
Maintenir lautorit de rfrence de ltat
Le service Protection sociale est charg de mettre en uvre ces diffrentes activits. Il dispose dun agent form
la gestion des conflits.
OUTILS
A/VII - 01 : Fiche guide de prvention et rsolution des conflits
155
A/VII - 01 : Fiche guide de prvention et rsolution des conflits
Ds survenue de la situation Saisir la DRH (direction) de la Directeur ou chef de service

problmatique situation
Selon degr durgence Diagnostic de situation DRH et service concern
Post-diagnostic Procdure de rsolution du DRH et Direction / service

problme concerns
Prise de dcision Direction / service concerns,

DRH, etc.
156
PARTIE V : EVALUATION ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
La fonction de dveloppement des ressources humaines pilote lvolution des diffrentes populations de
lentreprise par le biais de la gestion de lemploi et des comptences, des carrires, de la formation, et le
pilotage des rgles de rmunrations et de promotion.
Dans cette partie, nous nous attarderons un peu sur la fonction de lvaluation des comptences qui nous
amnera celle de la formation du personnel pour finir avec la gestion des carrires.
NB : A noter la publication dans le journal officiel Le Moniteur du 19 Septembre 2014 des arrts
suivants, en annexes:
1) Arrt fixant le systme dvaluation de la performance des agents de la fonction publique
2) Arrt fixant la procdure doctroi et de gestion des bourses dtudes au bnfice des
fonctionnaires.
V.1 POLITIQUE DE LVALUATION DES PERFORMANCES
Mettre en place lentretien annuel professionnel pour lensemble des agents pour intgrer laspect
valuation dans le cadre de la dmarche de gestion prvisionnelle des ressources humaines, afin de mieux
apprhender les dimensions comptences, mtier et mobilit.
Les fonctionnaires sont valus une fois par an sur la base de critres pralablement dfinir dans les
statuts particuliers, notamment en fonction de la nature des emplois et des objectifs qui leur ont t assigns
dans le cadre des objectifs gnraux du service ou de l'administration (art. 71).
Les valeurs et les apprciations gnrales concernant le fonctionnaire tiennent compte de ses connaissances
professionnelles, de son efficacit, du sens de l'organisation et de la mthode dans le travail, ainsi que des
qualits dont il fait preuve dans l'excution du service (art. 72).
Les rsultats d'valuation servent de rfrence notamment l'avancement du fonctionnaire et

l'identification des besoins de formation. L'valuation fait l'objet d'un entretien entre le fonctionnaire et
son suprieur hirarchique immdiat. Un cadre du service peut assister au droulement de l'entretien (art.
73).
Lobjectif est de faire de lentretien annuel, non seulement un instrument dapprciation, mais aussi un
vritable outil de management qui puisse sinscrire dans une dmarche dynamique, de dialogue et de
dveloppement personnel et professionnel, dans un milieu aux volutions constantes et souvent
imprvisibles. La ralisation des diffrents outils et llaboration dune mthodologie, amnent mettre en
place une dmarche participative et transversale qui peut ncessiter plus dun an de travail afin de respecter
chaque tape du projet.
Lentretien dvaluation des agents constitue un vritable pilier de la gestion des ressources humaines. En
effet, il reprsente un outil de management qui permet lagent de mieux se situer et de faire connatre ses
attentes. Cest aussi un moment dchanges et de dialogue privilgi entre lagent et sa hirarchie.
Rappel des principes
Lvaluation de la performance des agents dans une organisation recouvre en fait deux dmarches qui sont
souvent confondues :
- Lvaluation de la performance proprement dite

- Lvaluation de la valeur professionnelle de lagent, autrement dit la notation de lagent selon
157
lexpression traditionnelle.
1) Tout dabord, quest-ce que la performance ?
Cette notion dsigne le produit de lactivit du service public et de ses agents. Elle ne comporte pas lide
de lexploit, comme le sous-entend souvent le vocabulaire sportif.
Mais ladministration doit veiller amliorer ses activits, dlivrer le meilleur produit ou la meilleure
prestation pour rpondre aux priorits fixes par le gouvernement et aux attentes du public. Cela passe par
lvaluation systmatique de la performance individuelle et collective du service public.
2) Lvaluation de la performance
Elle seffectue au regard, la fois, de son efficacit et de son efficience :
- Par la mesure de lefficacit, on veut sassurer que les priorits politiques du gouvernement,
traduites en objectifs atteindre par les administrations, ont t mises en uvre et quelles ont
obtenu les rsultats attendus.
- Par la mesure de lefficience, on veut sassurer que la performance a t ralise de faon
optimale, en termes dutilisation des moyens, en particulier les moyens budgtaires et humains,
ainsi quen termes dimpact. En ce sens, lefficience, cest lefficacit au moindre cot.
Lvaluation de la performance doit tre aussi objective que possible. Elle repose sur lexamen de faits, de
rsultats quantifis, et dindicateurs dfinis de faon rigoureuse.
Cest pourquoi lvaluation de la performance doit tre place dans un cadre mthodologique strict,
dcrivant le plus prcisment possible le contexte de la performance :
- Quelle politique publique est mise en uvre ?

- Quelle est le niveau de la structure concerne ?
- Comment ce niveau est-il organis ?
- Quels sont les objectifs gnraux assigns ce niveau ?
- Quels sont la place et le rle de lagent ce niveau ?
- Existe-t-il une batterie dindicateurs de performance chiffrs ? Quels sont les rsultats
quantifiables attendus de lagent ?
- Quels sont les procdures dont il a la charge, de quels pouvoirs dispose-t-il ?
- Quels sont les moyens humains, budgtaires, matriels mis sa disposition pour atteindre ces
rsultats ?
- Quelles sont les capacits professionnelles requises pour accomplir la mission ?
La rponse ces questions est videmment variable selon ltendue des responsabilits confies lagent.
Elle sera brve, rapide et simple formuler quand il sagit dun agent dexcution ; elle sera beaucoup plus
complexe et ncessitera un travail prparatoire approfondi et document pour lvaluation de la
performance dun cadre, a fortiori dun cadre suprieur de ladministration.
Plus lagent valuer est charg de responsabilits, et plus sa performance doit tre apprcie dans son
contexte. Ce qui signifie que lvaluation de la performance dun agent est loccasion dune rflexion sur la
partie de linstitution o elle se droule : buts, organisation, modes de fonctionnement, moyens disponibles.
De ce point de vue, lvaluation de la performance dun agent est aussi, dune certaine manire,
lvaluation de la performance du couple hirarchique suprieur - subordonn. Cette valuation se fait au
regard de la mission qui les runit, lun fixant les objectifs et les contrlant, lautre les ralisant et rendant
compte. Sans cette relation indissociable, la mission ne serait pas excute. Cette simple vidence montre
que lexercice dvaluation de la performance place, jusqu un certain point, le subordonn et le suprieur
hirarchique dans un rapport dgalit, chacun tant indispensable lautre pour laccomplissement de la
tche.
158
Lissue de cette valuation peut conduire la redfinition de la mission, la rorganisation du service,

des modifications de procdures, une nouvelle rpartition des moyens, Lvaluation de la performance est
un lment cl du management gnral de la performance, travers les outils que sont les projets de
services, les programmes de formation, la gestion des programmes budgtaires.
Pour le subordonn valu, cela peut amener une meilleure comprhension de sa mission, des objectifs
atteindre et des tches accomplir, ainsi qu une meilleure apprciation de sa contribution personnelle la
performance, par son comportement, ses qualits professionnelles et humaines, mais aussi ses insuffisances
et ses dfauts. Sil a lui-mme des responsabilits dencadrement, il pourra en tenir compte dans
lvaluation de la performance de ses subordonns.
De mme, lvaluation peut conduire aussi une nouvelle rflexion du suprieur sur sa propre faon
dapprhender sa mission et dexercer son autorit. son tour, il pourra tirer profit de lvaluation de ses
subordonns pour prparer lvaluation de sa propre performance par son suprieur hirarchique.
Cest ainsi que, de proche en proche, cest toute linstitution qui tendra lamlioration de sa performance
collective travers lvaluation des performances individuelles, tout en renforant la cohrence de son
activit.
Au plan pratique, on voit bien que lvaluation de la performance relve en premier lieu des directions
mtiers : cest elles que sont assigns les objectifs gnraux de leur mission, elles qui en grent les
moyens juridiques, administratifs et financiers, elles enfin qui emploient les agents. Cest aux services
mtiers quil appartient de runir toutes les informations du dossier de base de lvaluation de la
performance.
3) Lapprciation de la valeur professionnelle (la notation)
Lvaluation de la performance est aussi la base de la gestion des ressources humaines. :
- Dune part, elle doit dboucher sur la reconnaissance de la performance accomplie par lagent,
dans un systme dincitations ou de sanctions, afin dentretenir la motivation de lagent
- Dautre part, elle permet de proposer lagent un parcours de carrire lui permettant dexprimer
tout son potentiel professionnel, tout en recherchant pour le bien de linstitution laffectation
optimale des agents, l o ils rendront les meilleurs services tout au long de leur carrire.
Ces deux sries de proccupations conduisent, au-del de lvaluation de la performance, valuer sa

valeur professionnelle de lagent. Cette valeur est apprcie non seulement en termes defficacit et
defficience, qui caractrisent la performance, mais aussi en rfrence la personnalit de lagent, ses
qualits personnelles et humaines, ses gots et prfrences, son contexte familial et social, son histoire
personnelle, susceptibles dinterfrer avec sa vie professionnelle.
Autrement dit, une performance mdiocre ne signifie pas forcment que lagent est mdiocre : des facteurs
extra professionnels ont pu affecter sa performance, la maladie, la situation familiale etc..; linverse, une
performance brillante ne conduit pas forcment une nouvelle affectation ou laccs de plus hautes
responsabilits : lagent a peut-tre tout simplement trouv le poste qui correspond le mieux ses capacits,
sans espoir de les faire voluer etc.. Parfois, le rapport subjectif entre lagent et son suprieur hirarchique
peut constituer un facteur inhibant, ou au contraire stimulant.
Dans tous les cas, lvaluation de la performance doit trouver une forme de reconnaissance immdiate,
proportionne, objective, selon des rgles connues et annonces lavance : cest lobjet du systme des
primes et indemnits et des avancements dchelon qui ont une incidence directe sur le revenu de lagent.
La direction de la ressource humaine sattachera, en la matire, laborer les rgles de concordance entre la
performance et le rgime indemnitaire des agents, en liaison avec les directions mtiers.
159
Mais lvaluation de la valeur professionnelle doit viser, sur le plus long terme, dtecter le potentiel
dvolution de la carrire dun agent, sa vocation accder des responsabilits plus leve, son aptitude
la mobilit professionnelle, tant fonctionnelle que gographique. Lvaluation priodique de la valeur
professionnelle dun agent permet de faire le point chaque tape de son parcours, denvisager ltape
suivante, et ainsi de tracer progressivement sa carrire. Ceci constitue un processus dapprentissage par
lequel lagent est prpar laccs de nouvelles responsabilits par acquisition de nouvelles comptences
et savoir-faire, accumulation dexpriences, et suivi de formations professionnelles qualifiantes.
Au plan pratique, lapprciation de la valeur professionnelle est plus directement place sous le contrle de
la Direction des Ressources humaines, qui a la charge de grer les carrires et la politique de formation
professionnelle et de perfectionnement des agents.
4) Lentretien dvaluation :
La mthode privilgie de lvaluation est lentretien, par lequel lagent valu dialogue avec son suprieur,
en face face.
La difficult de lvaluation de la valeur professionnelle dun agent est quelle va au-del de lvaluation de
la performance. Celle-ci se fonde dabord sur des faits, des indicateurs de rsultats concrets et chiffrs,
tandis que celle-l comporte invitablement une part de subjectivit. Cest pourquoi lvaluation de la
valeur professionnelle doit suivre une procdure stricte, tendant rduire le plus possible cette part de
subjectivit.
Dans lidal, compte tenu de ce qui prcde, lvaluation de la performance et lapprciation de la valeur
professionnelle ne devraient pas tre conduites par les mmes personnes, pour assurer lobjectivit du
processus. Trois formules sont possibles :
- Lvaluation est mene par un organisme tiers, tel quune inspection gnrale, ou un expert
indpendant ;
- Lvaluation de la performance est effectue par le suprieur hirarchique immdiat, tandis que
lapprciation de la valeur professionnelle est faite par lautorit hirarchique, cest--dire au-
dessus du suprieur hirarchique direct (chef de service, directeur). Ainsi le recul de cette autorit
lui assure une plus grande objectivit de jugement ;
- Lvaluation de la performance et celle de la valeur professionnelle sont effectues par le

suprieur direct, mais sous le regard de lautorit hirarchique.
La premire formule a linconvnient de dpossder la hirarchie dune prrogative importante, qui est un
attribut de lautorit. En outre elle prive le couple suprieur - subordonn de ce rendez-vous priodique,
moment dchange privilgi.
La seconde constitue une procdure lourde, en imposant lagent et sa hirarchie deux valuations qui,
pour bien faire, demandent du temps et sont difficiles inscrire dans le calendrier administratif.
La dernire, dans ces conditions, est ici prfre bien que ce soit la plus expose au risque de subjectivit.
Lintervention de lautorit hirarchique suprieure est l pour temprer ce risque.
Lobjectivit de lvaluation de la performance et de lapprciation de la valeur professionnelle des agents

est aussi recherche par un encadrement strict de la mthodologie et de la procdure. En particulier, la
dmarche dvaluation de la performance doit tre clairement distincte de celle de la valeur professionnelle.
160
5) La conclusion de lvaluation : un quasi-contrat
Lentretien dvaluation se termine en principe par le constat de points daccord entre lagent valu et son
suprieur hirarchique. A la base, les deux devraient normalement tomber daccord sur la description de la
performance ralise, puisquelle repose sur des lments factuels et/ou quantifis. Sur cette base, ils
peuvent partager lanalyse et le diagnostic de la situation, montrant quils ont une commune comprhension
de la performance. Enfin, ils doivent convenir dun accord sur les objectifs nouveaux atteindre et les
moyens mettre en uvre : ce point est crucial, car cet accord servira, lors de lvaluation suivante,
dterminer les responsabilits respectives dans laccomplissement de la performance.
Lobjectif est de parvenir un quilibre entre les missions ou les tches assignes lagent, les moyens mis
sa disposition et les efforts fournir. Les suites, en termes de reconnaissance de la performance et
dvolution de la carrire, doivent galement tre claires. Ces lments devraient normalement, au terme de
la ngociation, faire lobjet dun consensus entre lagent et son suprieur. En cas de dsaccord partiel,
lagent peut faire valoir ses rserves ou en appeler larbitrage de lautorit hirarchique (chef de service,
etc), mais en dernier ressort, cest la dcision du suprieur hirarchique qui simpose. Lors de
lvaluation suivante, les rserves formules en dbut de priode seront prises en compte, selon leur
pertinence, et pourront venir en attnuation de la responsabilit de lagent. Elles pourront galement
engager la responsabilit du suprieur hirarchique qui aura pass outre les observations de son subordonn
et impos une performance irraliste, ou impossible atteindre avec les moyens accords.
Cest en cela que la fiche annuelle dvaluation de lagent constitue un quasi-contrat objectifs-moyens
entre lagent et ladministration.
Les fiches de procdures qui suivent doivent tre comprises et appliques en tenant compte de ces
proccupations.
161
LE SYSTME DAPPRCIATION DES PERFORMANCES GESTION DES

GRH/III RESSOURCES
(VALUATION DES AGENTS PUBLICS) HUMAINES
OBJET
Lapprciation rgulire du personnel sur la base dune procdure et de critres quitables contribue
lamlioration de la performance et de la motivation des agents, ainsi qu lefficience du service public.
Elle permet de prvoir les formations, les mouvements de personnels, les volutions de carrire ainsi que les
sanctions ou rcompenses.
Elle renseigne sur les volutions de service ncessaires.
Elle permet la fois un bilan et une prospective (objectifs atteints / nouveaux objectifs fixs) pour lagent et pour
le service
TEXTES DE RFRENCE
Dcret portant rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique :
Section IV : De lvaluation, article 71 75.
PROCDURES
Lvaluation doit se pratiquer intervalles de temps rguliers. Une valuation optimale seffectue
annuellement.
Lvaluation est effectue par le responsable hirarchique direct de lagent, celui qui est en mesure
dobserver son travail.
Lapprciation seffectue au cours dun entretien prpar qui sappuie sur plusieurs documents : la fiche
individuelle dvaluation, le guide dentretien, la fiche de lentretien prcdent, la fiche de poste de lagent,
les objectifs prcdemment fixs lagent, tous lments permettant dapprcier la contribution de lagent
la performance du service.
Les performances obtenues par rapport des critres sont traduites sous forme dune notation inscrite dans
le dossier de lagent et dterminant la progression de carrire ainsi que loctroi ventuel de primes.
Lentretien dvaluation permet didentifier les besoins en renforcement de capacits de lagent, et de

construire les plans de formation.
ACTIVITS / TCHES:
Prparation de la procdure et des outils dapprciation et de diffusion dans les entits du ministre et
organisme,
Planification des entretiens et du traitement des valuations
Contrle du respect de la procdure et de lorganisation des entretiens
Collecte des fiches individuelles dapprciation remplies
Exploitation des rsultats : vrification de lapplication des rgles et des critres dapprciation, contrle
du calcul des notations, synthse des lments exprims en terme de proposition davancement, de
promotion, de mutation, de formation, dorganisation de service, dobjectifs fixs lagent, etc.
Transmission des rsultats des valuations : aspect bilan / aspect prospective
162
Le service valuation et Formation transmet aux Directions le dispositif et les outils dvaluation, ainsi
quun planning prvisionnel de la prparation et de la tenue des entretiens
Les Directions laborent un calendrier dorganisation des entretiens (convocations et conduite des
entretiens)
Les Directions transmettent au service valuation et Formation la fiche individuelle dapprciation

lissue de chaque entretien avec la notation, et la proposition ventuelle de formation, de promotion, de
primes
Le service valuation et Formation effectue les vrifications nonces ci-dessus et exploite et transmet les
rsultats des valuations la DG
OUTILS
E/III-01 : Lentretien annuel dvaluation la dmarche gnrale
E/III-02 : Lentretien annuel dvaluation mthodologie : comment mettre en place lentretien annuel
dvaluation ?
E/III - 03 : Lentretien annuel dvaluation mthodologie : comment remplir la fiche dentretien ?
E/III - 04 : Lentretien annuel dvaluation (mthodologie) les tapes de lentretien dvaluation
E/III - 05 : Principes et finalits de lvaluation
E/III-06 : Le processus dvaluation et ses rsultats
E/III-07: Les acteurs et les objectifs de lvaluation
E/III-08 : valuer pour voluer
E/III -09 : Les conditions de ralisation des entretiens dvaluation
E/III -10 : Lentretien dvaluation est un face face : des outils et savoir-faire ncessaires
E/III -11 : Le guide dentretien
E/III -12 : Fixer les nouveaux objectifs de lagent (1)
E/III -13 : Fixer les nouveaux objectifs de lagent (2)
E/III-14 : Barme et composition de la notation
E/III -15 : Modle de Fiche individuelle dvaluation comportant une grille de critres, un bilan global,
les nouveaux objectifs fixs, les propositions (formation, promotion, mutation, sanction, rcompense, )
E/III -16: Le dispositif dvaluation annuel
163
E/III - 01 : Lentretien annuel dvaluation la dmarche gnrale
Lentretien est donc un dialogue construit, qui reprend et analyse les faits de lanne coule (n-1), compte
tenu des objectifs fixs, des moyens et des attentes de chacune des parties (agent /responsable
hirarchique). Il aboutit une sorte de contrat entre lagent et son responsable.
Il traduit la politique de la Direction
Il est un outil de management car

Il est un change privilgi, il renseigne, aide comprendre et
un dialogue constructif dcider
ENTRETIEN
DVALUATION
Il est un moyen de diriger avec quit et

efficacit
Pourquoi mettre en place lentretien annuel dvaluation ?
L'entretien annuel a pour premier objectif de vrifier la manire dont le collaborateur assure la tenue
rgulire de son poste de travail et sa contribution la bonne marche de ltablissement.
En tant que tel, il n'a aucune incidence directe sur la rmunration du collaborateur. Il peut, en revanche,
permettre de mieux apprhender les volutions possibles dans le poste ou au sein de ltablissement.
Il permet, par ailleurs, d'engranger un certain nombre d'informations, pouvant ultrieurement contribuer
mieux grer l'volution du personnel et faciliter un suivi rgulier de ses comptences actuelles et
potentielles.
En effet, les objectifs de cet entretien sont multiples, aussi bien pour lagent que pour la hirarchie.
164
Crer un rel outil de management qui sintgre dans un processus global.
Est loccasion dvoquer les difficults rencontres et de donner des pistes damlioration.
Permettre dexaminer avec

lagent son volution
Permettre lagent davoir un retour professionnelle venir
dinformation sur ce quil fait.
Il sagit dun retour constructif do ENTRETIEN Reconnatre et apprcier le

rsultera une amlioration de la DVALUATION travail de lagent en fonction des
manire de servir. objectifs qui lui ont t fixs
Permettre de motiver et guider lagent dans son Permettre ltablissement de justifier et dtayer
dveloppement personnel de savoir-faire et de des dcisions et des actions dans le domaine des
comptences, daccepter de faon concerte des ressources humaines (promotions, mutations,
nouveaux objectifs de performance ou de plan formation,)
dactions
Lentretien annuel : un outil stratgique de dialogue
Il y a des pralables incontournables :
Une telle dmarche doit tre prcde dune sensibilisation des cadres, dune formation lvaluation et
la manire de conduire un entretien, dune campagne de communication.
Il faut ensuite attacher une attention trs particulire lentretien lui-mme. Il est essentiel dcouter les
souhaits des agents, de fixer des objectifs ralistes et prcis partir dun formulaire, de responsabiliser les
collaborateurs au suivi et lexploitation des entretiens.
Le dialogue instaur permet de mettre en lumire, au-del du recueil des besoins de formation et des
souhaits de mobilit, la ncessit dun change pour aboutir des accords stables et des engagements
mutuels entre les agents et leur hirarchie.
Lentretien dvaluation : un outil complmentaire de gestion
Mettre en place lentretien individuel dvaluation qui consiste en un entretien entre lagent qui fait lobjet
de lvaluation et son suprieur hirarchique direct.
Ce nouveau mode de dialogue ncessite de formaliser dans un document intitul fiche dentretien
dvaluation lentretien qui accompagnait jusqualors la notation annuelle.
Cet entretien annuel doit tre pour le suprieur hirarchique et son collaborateur un moment privilgi
dcoute, de dialogue et de concertation.
165
Il doit permettre de :
faire ensemble le bilan du travail de lanne coule et lanalyse des conditions dans lesquelles il
est ralis
prparer lanne venir
dfinir les objectifs atteindre et les conditions dobtention
recueillir les besoins individuels de formation
de rpondre aux vux exprims
de dterminer si les conditions sont remplies en termes de valeur professionnelle pour les
avancements dchelon et de grade et la promotion interne
examiner les possibilits dvolution de carrire
Sont concerns par lentretien dvaluation tous les agents en activit.
Les fiches dentretien dvaluation accompagnes des profils de poste sont transmises aux directions.
Des documents dinformation concernant lentretien dvaluation et sadressant lvaluateur ainsi qu

lagent valu seront galement adresss chacun.
Des formations lentretien dvaluation sont prvues pour les valuateurs et les agents valus.
166
Lentretien au cur des procdures de GRH
Pour donner sa pleine efficacit lentretien annuel, il convient de faire vivre cette procdure en la reliant
aux autres procdures de gestion des Ressources Humaine
I. Faciliter la rdaction du II. Complter et renseigner les

plan de formation, grce informations ncessaires
aux besoins recenss au pour toute affectation,
cours de lentretien annuel. recrutement : clarifier les
besoins, dfinir les profils
de poste, le rfrentiel
mtier
III. Amliorer les relations IV. Faciliter la mobilit : les

hirarchiques grce au souhaits sont mentionns
dialogue constructif et lors de lentretien et
lcoute. tudis.
ENTRETIEN
V. Dtecter les potentiels VI. Faciliter le droulement de

grce lanalyse des carrire grce
atteintes dobjectifs, de lajustement entre
rsultats, de nouvelles orientations stratgiques et
comptences souhaits individuels.
E/III - 02 : Lentretien annuel dvaluation mthodologie : comment mettre en place lentretien

annuel dvaluation ?
Lentretien sinscrit dans une dmarche en mode projet, cest pourquoi un certain nombre dtapes doivent
tre respectes :
1. Mettre en place un groupe projet, un comit de pilotage, qui formalisera les rgles, une mthodologie
suivre, avant de lancer une campagne dinformation et de communication.
Runir dans ce groupe des reprsentants des directions, les chefs de services. Il est prfrable que le groupe
de travail soit constitu sur la base du volontariat.
Ce groupe a en charge la formalisation des rgles mettre en place pour cet entretien.
Dans ce but, il doit rassembler sur un document crit un certain nombre dindications :
167
lobjectif de lentretien et donc les motifs stratgiques de la direction ;
les moyens qui seront mis en uvre : la formation des valuateurs, les recours en cas de
dsaccord, la prise en compte des attentes de chacun par un dialogue vritable ;
la priodicit de lentretien, sa date, sa dure moyenne, les circonstances dans lesquelles il devra
avoir lieu (calme, temps choisi au maximum, priode de prparation prvue pour une attitude
constructive), lindication de la personne qui valuera (qui value qui ?) ;
une fiche dentretien comprenant un lexique et un guide afin que tous les termes soient compris
de faon commune.
2. Fixer des chances.
3. Communiquer auprs des agents sur les objectifs, la mthode, les chances.
Une trame mthodologique est propose en exemple, qui est indicative et non un modle exhaustif.
Mthodologie mettre en uvre pour prparer le projet
Expression du besoin Mise en place de la dmarche GPEEC
Changement du mode de management
Amlioration de la procdure de notation
Impulsion de la Direction Appropriation de la dmarche et des

orientations du projet
1/ Cration du comit de pilotage (membres du
comit de direction) Large panel dagents pour une
reprsentation optimale
2/ Composition du groupe projet (toutes les
catgories et toutes les filires)
Mthodologie du groupe projet tat des lieux sur les pratiques existantes
(perception du management)
Les points de progrs : amliorer la

1/ laboration du cahier des charges mobilit, GPEEC.
Restructuration des missions des agents

et des services
2/ Ralisation des outils Grille dvaluation
Guide daccompagnement pour lvalu

et pour lvaluateur
Prparation de la communication
Validation finale par le comit de pilotage
Formation des valuateurs Formation des membres du groupe projet
Formation des valuateurs
168
Mise en place de la dmarche
Communication Runion de lensemble du personnel pour

prsenter la dmarche
Courrier de la Direction gnrale et

explication par les responsables de
services
Programmation des entretiens En fonction de lorganisation
Dcliner par service, par catgorie
Prparation de lentretien Diffuser les documents et inciter

lintress se prparer (recensement des
missions, des rsultats)
Lentretien Runir les conditions matrielles
Dure : une heure environ
La transmission des documents Conclusion de lentretien (rappel du

positif et du ngatif)
- 1 exemplaire pour lagent,
- 1 pour lvaluateur,
- 1 archiv la DRH
Analyse des entretiens et actions mettre en Synthse par service, par filire, pour
uvre lensemble de lorganisation des
informations recueillies (plan de
formation, mobilit, moyens humains et
matriels)
Suivi des entretiens En fonction des changements

dorganisation
E/III - 03 : Lentretien annuel dvaluation mthodologie : comment remplir la fiche dentretien ?
La fiche dentretien doit faire l'objet d'une utilisation rigoureuse et cohrente, dans lintrt de l'agent lui-mme et de
ladministration.
En effet, elle rpond deux finalits bien complmentaires :
susciter et faciliter le dialogue entre l'valuateur et lvalu
recueillir des informations mme de faciliter le suivi de la personne reue en entretien.
Afin de vous faciliter la rdaction de cette fiche dentretien, nous vous proposons den dcouvrir les rubriques
successives, avec des cls de lecture.
169
Nom, Prnom : Grade :
Direction : Service : Fonction :
Anciennet : dans lorganisation : dans le poste :
Date de lentretien :
Nom et fonction du responsable hirarchique direct :
I. Renseignements sur le poste occup :
1. Mission :
2. Principales activits du poste :
3. Relations professionnelles internes et externes :
4. Moyens disposition dans le poste :
5. Animation de personnel / responsabilits hirarchiques :
6. Faits marquants de lanne coule :
II. Contributions dans le poste occup :
Activits : Acquis En cours dacquisition
III. Autres domaines de comptence et d'intrts (rubrique facultative) :
IV. Rsultats dans le poste : (valuation de la performance proprement dite)
1/ Rappel des objectifs de lanne coule :
Objectifs : Dlais : Rsultats :

2/ Objectifs pour lanne venir :
Objectifs : Dlais : Moyens ventuels
V. Comptences et aptitudes observes : (valuation de la valeur professionnelle)
Importance de Adquation Observations

llment dans le poste
Connaissances Connaissances
professionnelles
Maintien et
dveloppement du
savoir faire
Organisation Autonomie
personnelle
Ractivit
Relations Ecoute
humaines
Sociabilit
Management Animation
gestion dquipe
Dlgation
VI. volution professionnelle et axes de dveloppement
1. Souhaits de lagent :
a. Orientation de carrire :
b. Evolution au sein du service / mission :
c. Formation(s) souhaite(s) :
d. Projet de mobilit et motivation :
2. Avis de lvaluateur sur les souhaits exprims :
3. Besoins de formation constats par lvaluateur :

******************************************************************************
******************************************************************************
******************************************************************************
1/ Le descriptif du poste occup
Afin de rendre l'change le plus constructif possible, il est important que les deux parties se mettent d'accord sur une
vision commune du poste. Ce peut tre aussi l'occasion de mettre jour, chaque anne, la liste des principales
activits du poste.
Pour ce faire, il faudra procder en deux temps : le responsable hirarchique et l'agent auront rflchi, chacun de leur
ct, avant l'entretien, la faon de remplir ces rubriques.
Ce n'est que lors de l'entretien qu'ils rempliront ensemble et de faon dfinitive, les rubriques concernes.
La mission (1/1) doit tre rdige en une phrase simple. C'est la rponse la question : pourquoi le poste existe-t-il
? ou encore quoi sert le poste ?.
Les principales activits du poste (1/2) doivent dcrire les principales composantes du poste dans son activit
rgulire. Elles doivent tre exprimes en quelques lignes et rpondre la question qu'est-ce que je fais
principalement? .
On s'efforcera ici d'tre synthtique, en n'encombrant pas la liste de dtails trop prcis. L'objectif vis est de partager
une vision claire du poste, permettant ensuite aux deux parties de disposer d'une base commune actualise, pour
valuer la contribution de l'agent lors de l'anne coule.
Les relations professionnelles (1/3) de l'agent dans son poste devront tre numres aussi bien en interne qu'en
externe, afin de prciser dans quel environnement professionnel travaille l'agent.
On prcisera aussi les moyens mis en uvre dans le poste (1/4) : budget allou, matriel utilis ainsi que les
actions d'animation de personnel (1/5) ncessaires la tenue du poste, notamment pour les cadres.
Les faits marquants de lanne coule (1/6), sont les vnements qui dpassent le cadre de la mission permanente
ou une contribution particulire tels, que cela mrite den faire rfrence.
On veillera bien entendu prparer suffisamment l'avance cette partie de l'entretien pour ne pas consacrer trop de
temps ce qui ne devrait constituer, hormis la premire anne ventuellement, qu'un simple rappel ou une mise
jour.
2/ La contribution dans le poste occup
Il s'agit ici, au vu de ce qui a t rappel et consign dans le chapitre 1 (Renseignements sur le poste occup), de
regarder avec objectivit et sincrit la faon dont lagent sacquitte de son poste de travail travers ses activits
principales, ses relations professionnelles et, sil occupe un poste dencadrement, ses tches danimation.
Lvaluateur prendra note dune part de ce qui va bien (acquis), dans la premire colonne, en prcisant les
activits dont il y a lieu d'tre satisfait. Dans la deuxime colonne, il prcisera ce qui pourrait aller mieux (en
cours dacquisition), en numrant les pistes de perfectionnement et les actions de progrs mettre en place.
Ainsi, pourront tre arrtes de commun accord avec lagent, des actions de progrs lui permettant damliorer la
tenue et la matrise de son poste de travail.
Lobjectif poursuivi ntant pas dattribuer une note administrative mais plutt dexaminer en commun :
dune part, quel est le degr dadaptation au poste et de matrise de ses activits,
dautre part, quelles actions de progrs peuvent lui permettre de se perfectionner afin damliorer durablement
cette matrise et donc, sa propre efficacit professionnelle.
Les deux interlocuteurs prendront bien garde ici de n'voquer que des faits concrets et des situations observables,
ce qui sera dautant plus facile quils auront pris le soin de prparer leur entretien au pralable.
La qualit du dialogue durant cette phase de lentretien, comme durant lensemble de lentretien, sera tout fait
primordiale.
3/ Les autres domaines de comptence et d'intrts (rubrique facultative)
Il s'agit l de noter les centres dintrts, les expriences professionnelles ponctuelles non contenues dans les
activits principales du poste ou encore les activits extra-professionnelles que lagent souhaiterait porter la
connaissance de la collectivit, afin de mieux se faire connatre.
Cette rubrique est libre et facultative et na dautre objectif que damliorer la connaissance de lagent. Bien
entendu, lexploitation ultrieure de ces donnes ne pourra tre ralise quen fonction des besoins rels de
ltablissement.
4/ Les rsultats dans le poste
Durant l'entretien on commencera, bien entendu, par valuer les rsultats atteints sur les objectifs de l'anne coule
avant de fixer de nouveaux objectifs sur l'anne venir. Evidemment pour le premier entretien, cette rubrique restera
vide (4.1).
4.1 Le rappel des objectifs de l'anne coule :
On rappellera ici brivement les objectifs fixs lors du prcdent entretien en restant scrupuleusement fidle ce
qui avait t convenu alors.
La mesure des rsultats obtenus sera grandement facilite par :
le rappel des moyens, dlais et modalits de mesure initialement fixs
le suivi rgulier en cours dexercice des objectifs.
Il est indispensable que la mesure des rsultats soit rigoureuse.
4.2 Les objectifs pour l'anne venir :
Dans un souci d'efficacit, leur nombre est au maximum de 3. Ce sont des objectifs de progrs qui, en tant que tels se
distinguent des objectifs permanents du poste.
Un objectif de progrs est une situation prvisionnelle que l'on cherche atteindre. Il doit contribuer faire
progresser la performance de l'agent ou du service. Il doit donc tre exprim en verbes d'action et tre prcis tout en
tant succinct.
Par exemple, pour un poste de comptable, procder la ralisation du bilan comptable annuel constitue un objectif
permanent du poste ; par contre, diminuer les dlais de ralisation de ce bilan de 15 jours peut constituer un objectif
de progrs.
La pertinence d'un objectif dpend, par ailleurs, de son niveau de ralisme et de la prise en compte par les deux
parties des difficults qu'il reprsente.
Pour cela il doit faire l'objet d'une discussion afin d'tre accept et valid par les deux parties.
Pour tre efficace un objectif de progrs doit tre :
Simple, c'est dire aisment comprhensible
Mesurable, c'est dire facile valuer
Accessible, c'est dire pouvant tre atteint par le collaborateur
Raliste, c'est dire tenant compte des contraintes relles
Temps, c'est--dire planifi dans le temps.
Les dlais :
Chaque fois que l'objectif envisag constitue une action ponctuelle s'insrant dans un plan d'action plus global, il est
prfrable de fixer un dlai prcis pour viter tout drapage qui pourrait gnrer un litige sur l'apprciation des
rsultats.
Si les dlais varient en cours d'exercice, il est souhaitable :
de mettre jour la fiche annuelle,
d'en tenir compte lors de l'valuation finale.
Enfin, un pilotage rgulier des objectifs permettra de garantir, dans la plupart des cas, le respect des dlais.
De leur prcision au moment de la formulation des objectifs dpendra :
la facilit de l'apprciation des rsultats,
le consensus au terme de l'entretien, c'est--dire l'absence de litige.
Pour faciliter le choix des modalits de mesure, posez-vous la question : A quoi verra-t-on que l'objectif a t
atteint ?
Par exemple :
un objectif de qualit peut tre mesur par l'absence de toute rclamation (zro rclamation) ou par la
diminution du nombre de ces rclamations
un objectif d'exploitation pourra tre mesur en termes de dlais moyens de traitement.
Selon la nature des objectifs d'autres modalits de mesure pourront tre dfinies :
Si un dlai prcis est fix, on peut convenir ds le dpart d'un dlai minimum correspondant un objectif atteint
100 % et d'un dlai maximum au del duquel on considrera que l'objectif n'a pas t atteint.
S'il s'agit d'une action entreprendre ou mener terme : on tablira un chancier au dpart de l'opration et
on mesurera le niveau d'avancement de l'action par rapport cet chancier.
Chaque fois qu'il s'agira d'objectifs quantitatifs on prendra bien garde formuler de faon prcise la nature du
rsultat attendu.
En tout tat de cause, les modalits de mesure devront tre fixes imprativement lors de la formulation des objectifs
et dfinies de faon explicite et concerte.
Les moyens :
Ce sont les lments qui pourront faciliter si ncessaire l'atteinte des objectifs.
Ils doivent dcouler d'une relle discussion entre lagent et sa hirarchie au moment de la formulation des objectifs.
Si l'objectif ne ncessite pas la mise disposition de moyens spcifiques, il est prfrable de ne pas chercher
remplir la rubrique, puisque devront y figurer uniquement des actions ou des objets concrets : attribution d'un budget,
inscription une formation, quipement supplmentaire, mise disposition de personnel, assistance hirarchique
prcise, etc.
5/ Les comptences et aptitudes observes
Cette partie permet de dresser en commun un " profil " de lagent au vu :
des comptences requises son poste de travail
des aptitudes quil semble manifester dans certains domaines, mme si elles sont dune importance relative
pour la tenue de son poste de travail.
Diffrentes comptences et aptitudes sont listes et regroupes en quatre catgories (dtails donns dans le lexique) :
les connaissances
lorganisation personnelle
les relations humaines
management et gestion (pour lencadrement ou ceux qui ont un rle danimation)
Dans chaque catgorie, le responsable de ple prcisera avant tout si les comptences et aptitudes voques sont
essentielles , importantes , secondaires dans le poste occup par l'valu ou encore si elles ne concernent
pas le poste .
On valuera ensuite le positionnement de l'agent par rapport ces critres selon cinq niveaux :
excellent : la qualit du travail fourni est excellente, donne entire satisfaction, lagent dpasse de beaucoup les
attentes signifies.
bon : la qualit du travail fourni est trs bonne, lagent dpasse les attentes signifies.
satisfaisant: la qualit du travail fourni donne satisfaction, bon travail. Lagent rempli les attentes signifies.
amliorer : la qualit du travail fourni peut tre amliore. Travail convenable mais les rsultats ne sont pas
suffisants.
insuffisant : la qualit du travail fourni laisse apparatre des difficults et des carences. Les rsultats sont
nettement insuffisants.
Cette valuation devra se faire en comparant lavis de lagent et celui de lvaluateur. Lobjectif tant, une fois de
plus, de rechercher les pistes de perfectionnement souhaitables afin de mettre en cohrence la prestation de lagent et
la prestation attendue par son responsable hirarchique.
6/ Evolution professionnelle et axes de dveloppement
Cette partie doit constituer la conclusion logique de lensemble de lentretien. Il doit tre la concrtisation des
changes fructueux entre lagent et son responsable hirarchique.
On notera ici les souhaits, suggestions ou attentes de lagent concernant son poste ou sa vie dans lorganisation, quil
sagisse dun simple enrichissement des tches ou de laccession de nouvelles responsabilits.
De la qualit des changes durant lensemble de lentretien dpendra la pertinence des suggestions et des souhaits
exprims.
A la rubrique Mobilit seront nots les souhaits ou les disponibilits de lagent pour telle ou telle exprience
mettant en jeu une mobilit professionnelle.
On prcisera en outre sil sagit dune mobilit ponctuelle (remplacement momentan, tche occasionnelle, ),
fonctionnelle (sur un autre poste, un nouveau mtier) ou gographique (sur un nouveau lieu de travail).
Dans ces cas, il sera utile de motiver les souhaits de lintress et de prciser compter de quelle date ils peuvent tre
pris en considration.
Lvaluateur prcisera, la fin de lentretien (6.2 du tableau), son avis sur les attentes de l'agent, exprimes en 6.1, et
rappellera, si ncessaire, ses propres attentes envers lagent (pistes de perfectionnement, actions de progrs mises en
place, etc.).
La dernire rubrique, " Besoins en formation constats par l'valuateur " (6.3), permettra l'valuateur soit de
reprendre les souhaits exprims par l'agent en 6.1, s'il les considre comme utiles et pertinents dans le dveloppement
professionnel de l'agent, soit de dfinir des besoins en formation mme d'amliorer la matrise du poste occup par
l'agent.
Enfin, une dernire relecture de l'ensemble du formulaire par les interlocuteurs permettra de vrifier qu'aucune
rubrique n'aura t oublie et que les conclusions de l'entretien et les rsolutions adoptes apparaissent clairement
pour les deux parties.
E/III - 04 : Lentretien annuel dvaluation (mthodologie) les tapes de lentretien dvaluation
PROCESSUS ACTEURS MOYENS CLS DE RUSSITE
Invitation Le responsable Fixer la date et lheure de Convenir en commun de cette date au

lentretien hirarchique rendez-vous de lentretien. moins quinze jours avant lentretien.
Remettre au collaborateur un La premire anne, expliquer le contenu

exemplaire de sa fiche dentretien des principales rubriques de la fiche.
Prparation de Les deux parties Se remmorer les faits Les deux protagonistes doivent remplir
lentretien marquants de lanne coule chacun de leur ct la fiche dentretien.
Lvaluateur peut saider dune fiche de
Noter les russites ou points poste et du plan de formation de lanne
forts et les checs ou difficults coule.
Remplir la fiche dentretien Se souvenir que toute survaluation ou
sous-valuation sera dommageable
terme.
La ralisation Les deux parties Respecter date, heure et S'appuyer sur des faits concrets,
de lentretien conditions matrielles dcoute et
dattention. Accueillir positivement les suggestions,
Comparer objectivement les Ne pas formuler de promesses

fiches dentretien inconsidres et bien peser les
engagements,
Rechercher ensemble les moyens de

progresser sur le plan des comptences, du
comportement
La conclusion Les deux parties Relecture deux de la fiche Chaque rubrique doit tre correctement
de lentretien dentretien remplie
Signature du formulaire par les et les conclusions doivent tre

deux interlocuteurs suffisamment prcises.
Les rsolutions doivent tre prises en

commun.
E/III - 05 : Principes et finalits de lvaluation
1. Lvaluation est particulirement adapte un systme dorganisation
qui doit sadapter un environnement volutif,
qui prconise linstauration de management par objectifs
qui responsabilise tous les chelons hirarchiques dans lexercice professionnel
o la communication est pluridirectionnelle (descendante, remontante et en rseau) et ne se limite pas la

transmission dinformations, mais inclut un partage des analyses et objectifs
2. Lvaluation est une dmarche prospective
A la diffrence du contrle qui est rtrospectif (recherche de la conformit une norme) : lvaluation est une
recherche et une construction collectives et partages du sens des pratiques professionnelles et une recherche de leur
plus grande pertinence.
3. Lvaluation a besoin de la dure :
dure du temps de prparation par lvaluateur et lvalu avant la tenue de lentretien dvaluation
dure minimale ncessaire de lentretien dvaluation
dure annuelle o le temps fort ritualis de lentretien sarticule sur dautres moments de rgulation qui
constituent des tapes intermdiaires dvaluation : lvaluation est un continuum
dure pluriannuelle o chaque entretien annuel dvaluation sert de base et de rfrence lentretien suivant
4. Qui value qui ?
Lvaluateur est le suprieur hirarchique immdiat de lagent
5. Lvaluation suppose quvaluateur et valu soient professionnellement reconnus comme lgitimes

lun par rapport lautre. Cette lgitimit comporte une triple entre :
institutionnelle : statut, positionnement hirarchique clair
de comptence : matrise des savoir-faire du poste
de reconnaissance : reconnaissance respective des postures dvaluateur et dvalu
6. Lvaluation suppose quil existe tous les niveaux hirarchiques un pouvoir daction et de
transformation (espace de jeu) de lactivit professionnelle (objectifs, moyens humains, matriels,
organisation...).
La question de lespace de jeu ncessaire rend problmatique larticulation valuation / notation dans le domaine
de lvolution de carrire lorsque celle-ci est dtermine davantage par les prquations nationales de la notation que
par les performances de lagent valides lors de lvaluation.
Il faut alors distinguer la procdure de notation qui a un impact sur la carrire de lagent, du processus dvaluation
qui vise lamlioration de la qualit du service rendu par lagent.
E/III - 06 : Le processus dvaluation et ses rsultats
Contexte + Missions + moyens
OBJECTIFS DEVOLUTION DUNE DIRECTION
(cf. tableaux ABC)
Objectif n 1, Objectif n2
Objectif n3, etc.
Diagnostic de service
OBJECTIFS DVOLUTION DE CHAQUE SERVICE
(cf. tableaux ABC)
Objectif n1
Cf. Missions / ActivitsObjectif
du posten2, n3, etc
OBJECTIFS DE LAGENT
Objectifs n1, n2, n3, Objectif

etc. n3, etc
NOUVEAUX BESOINS
ENTRETIEN
OBJECTIFS EN FORMATION
DVALUATION
de lagent
Qualits et
aptitudes Comptences managriales et
Comptences Comptences dquipe
techniques relationnelles
Typologie des formations ncessaires
PLAN DE FORMATION
NOTATION
E/III - 07 : Les acteurs et les objectifs de lvaluation
A qui sert lentretien dvaluation ? A quoi sert lentretien dvaluation ?
Pour lvalu +/- Pour lvaluateur +/- Pour le service +/- Pour la direction +/-
Sexprimer : Recueillir des Faire le bilan Recueillir des

informations, une dactivit du informations :
- Faire part de ses comprhension de service obtenir une
russites, de ses lactivit vision
difficults professionnelle de densemble
lagent
- Faire partager sa Rappeler /
comprhension de sa redfinir le cadre,
situation les objectifs Rguler une
professionnelle Faire un bilan de politique
lactivit en dorganisation :
Se situer dans le rappelant les
service : objectifs de lagent Penser - les objectifs
au sein du service lvolution du
- Etre reconnu service au sein de - les ressources
professionnellement lorganisation humaines
(management,
- Savoir ce quon Recueillir et comptences,
attend de lui comprendre les postes)
(objectifs) besoins, les Assurer la
demandes : cohsion du - les moyens
Participer une service : matriels
analyse critique : - matriels
- rguler les relations - lorganisation
- Examiner ses - humains (formation, professionnelles, les
activits (bilan) au volution du poste...) mthodes de travail,
regard des objectifs lorganisation
Mesurer le
- Co-dfinir les - prvenir, grer les degr
objectifs dvolution Fixer et planifier conflits dappropriation
les nouveaux du projet et des
- Co-dfinir les objectifs de lagent objectifs (sont-
moyens ncessaires ils partags ?)
(formation, moyens Prvoir les
matriels ) actions de
Apprcier son formation
Exprimer des mode de communes aux Mesurer la
demandes, des management par le agents du service cohrence de
besoins : retour critique de lactivit et la
lvalu. cohsion des
- en formation personnels
- concernant la
mobilit interne, les Mettre en
amnagements de cohrence Rintroduire un
poste... valuation et principe de
notation ralit
Manuel de politiques, normes et procdures de Gestion des Ressources Humaines - OMRH
N.B. Les colonnes +/- servent indiquer ce qui vous parat le plus important (+) et le moins important (-) selon vous,
ou selon le contexte du ministre.
E/III - 08 : Evaluer pour voluer
RAPPEL DES OBJECTIFS DU SERVICE (cf. Tableaux ABC)
..
..
EVALUER EVOLUER
Objectifs de Analyse Nouveaux Moyens mettre en uvre

lvaluation partage des objectifs fixs
prcdente faits observs lagent Formation Organisation Matriel
depuis
lvaluation
prcdente
OBJECTIFS
F dactivits et
de tches
I
H OBJECTIFS
E de
comptences
D (comptences
techniques,
E managriales,
etc. )
P
S OBJECTIFS
T dvolution
professionnelle
E
(mutation,
formation,
etc. )
E/III - 09 : Les conditions de ralisation des entretiens dvaluation
Les conditions de ralisation de lentretien dvaluation doivent faire lobjet dune rflexion collective qui conduit :
lexplicitation et la lisibilit des rgles du jeu collectivement acceptes,
au souci dimplanter et de dvelopper les savoir-faire ncessaires (formations ventuelles)
la construction doutils dvaluation valids et utiliss par tous.
Rgles du jeu, savoir-faire et outils sont susceptibles dvoluer et dtre modifis au fur et mesure de
lappropriation de la dmarche dvaluation par lorganisation et de lvolution des besoins.
N.B. Les colonnes oui/non permettent didentifier ce qui selon vous existe (oui) ou manque (non)
I. CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES DE LENTRETIEN (EXTERNES)
Rgles du jeu oui Savoir faire oui Outils oui
Ces rgles existent-elles dans non Ces savoir-faire sont-ils non Ces outils existent-ils ? non
le ministre ? matriss ?
Obligation de notation ? Les chefs de service Les ABC des directions

savent-ils manager les et units .
Statut clair des personnels personnels ?
(classification des
emplois et grades ?
Les ABC des services ?
Principe dvaluation Y a-t-il un consensus sur
acquis par tous ? lvaluation ?
Objectifs dvolution des Des objectifs fixs et

services fixs (Tableaux ractualiss
ABC) ? Y a-t-il une marge de jeu annuellement ?
relle pour mettre en
Missions dfinies des uvre les objectifs issus
agents et objectifs des valuations ?
Les Fiches de poste des
dactivits ?
agents valuer ?
Clarification et consensus
sur les rgles de La dmarche dvaluation
lentretien : planification, est-elle transparence et
honnte ? La fiche dvaluation ?
dure, lieu, modalits,
objectifs, contenus ?
Les valuateurs (chefs de Un Guide dentretien

Les cadres valuateurs
service) sont-ils accepts
sont-ils forms dvaluation (modalits,
par les valus ? contenus, organisation...)
lvaluation ? ?
pour lvalu, pour
La notation dcoule de lvaluateur ?
lvaluation
Il existe des primes de

rcompense de la Un bilan dactivits du

performance ? service ?
Il existe un plan de
formation continue ?
Lvaluation prcdente
?
II. CONDITIONS DE RALISATION INTERNES LENTRETIEN
Rgles du jeu oui Savoir faire oui Outils oui
Ces rgles existent-elles dans non Ces savoir-faire sont-ils non Ces outils existent-ils ? non
le ministre ? matriss ?
Descriptif de la procdure Matrise dune approche Notes personnelles

dvaluation servant de professionnelle de (valuateur et valu)
cadre tous et lvaluation : ni
garantissant une galit confessionnal, ni issues de la prparation de
de traitement en entretien interrogatoire, ni tribunal, lentretien
dvaluation : ni jury, ni interview...
Bilan dactivits de
- dure Relation dadultes lvalu
- modalits Respect de la notion de Guide dentretien : fiche

rserve. technique dcrivant les
- contenus modalits de lentretien
Matrise de la conduite
- objectifs dentretien pour Fiche dvaluation
lvaluateur, capacit
Lgitimit de lvaluateur Fiche de poste de lagent
lexpression et lauto-
par rapport lvalu,
valuation pour lvalu
reconnue par lun et par Objectifs dvolution du
lautre Comptence lcoute service (Tableaux ABC)
active, empathique
Engagement sincre
rciproque valuateur / Comptence la
valu reformulation (diffrents
types)
Prparation de lentretien
par lvaluateur et par Comptences la
lvalu rdaction : prise de notes
et synthse
Matrise du temps de
lentretien (pour
lvaluateur) : savoir
organiser, squencer
lentretien
E/III - 10 : Lentretien dvaluation est un face face : des outils et savoir-faire ncessaires
Lentretien dvaluation est considr comme un change exploratoire et constructif, destin produire une vision
partage, et un double engagement damlioration.
1. Lentretien dvaluation est dabord pour lvaluateur un exercice dcoute, de prise dinformation, et
pour lvalu un temps dexpression et de communication. On peut estimer la rpartition des temps de
parole 80% pour lvalu, 20 % pour lvaluateur (proportion indicative et non normative bien sr). Il
convient de prciser cependant que lvaluateur demeure en situation de conduire lentretien et que son
coute est une coute active et oriente en fonction des objectifs professionnels de lentretien. Lcoute est
une coute empathique (daccueil et de respect), qui facilite notamment lexpression et lexploration des
difficults professionnelles rencontres.
2. Lentretien dvaluation suppose une certaine dure planifie.
3. Evaluateur et valu ont prpar lentretien : ils disposent de leurs notes de prparation ; ils prennent des
notes au cours de lentretien.
4. Lvaluateur, en cours dentretien, analyse, synthtise, classe les lments recueillis auprs de lvalu : il
effectue une intervention dorganisation des matriaux recueillis.
5. La technique de reformulation est une technique de base de lentretien : elle soutient la dmarche coute /
parole. Elle assure la comprhension partage des lments communiqus, elle instaure respect et
confiance ; elle permet dapprofondir lchange en suscitant rectifications et complments. Il existe
plusieurs modalits de reformulation : la reprise des termes de linterlocuteur sous une forme diffrente, la
synthse, le prolongement de la rflexion... La pratique de la reformulation se substitue au questionnement
direct (lentretien nest ni un interrogatoire, ni un interview journalistique).
6. Lentretien dvaluation doit conduire recueillir quatre types de matriaux :
- des informations, des faits (lments objectifs, observables),
- des opinions, des apprciations (lments danalyse ou de ressenti subjectifs),
- des propositions,
- des besoins, des demandes.
187
E/III - 11 : Le guide dentretien
Lentretien ne peut tre en principe infrieur 1h ni excder 2h. La dure optimale sera dtermine en fonction du
contexte et des pratiques fixes par le ministre.
PHASES DURE CONTENU MODALITS

(indicative)
Phase I 3 mn Accueil nonc par le cadre qui fixe les bases de

sa conduite dentretien
Rappel des rgles de lentretien
Rappel des objectifs
Phase II 30 mn Bilan et analyse : Dialogu avec temps de parole

suprieur de lvalu.
40 mn Revue de lanne coule, examen des
faits, des circonstances, comparatif des Interventions de sollicitation, demandes
objectifs (cf. N-1 et fiche de poste) et de prcisions de lvaluateur lvalu
des activits effectives.
Auto-analyse de lvalu et apprciation
de lvaluateur.
Phase III 30 mn Synthse du bilan et objectifs Synthse dialogue, conduite par

dvolution : lvaluateur. Recherche des points de
convergence.
Du service
nonc clair des divergences sil y a
Du poste lieu.
Personnels de lagent Fixation des objectifs de lagent
Planification de la ralisation des

objectifs
Moyens mettre en uvre (service,

agent)
Phase IV 10-15 mn Conclusion synthtique globale Si possible partage, sinon nonant les
verbalise et rdige. points daccord et divergences.
Chiffrage de la notation. margement immdiat ou diffr aprs

rdaction finale par lvaluateur, selon
les pratiques
Phase V Aprs Transmission hirarchique Selon dispositif prvu

lentretien
Phase VI Aprs Retour des validations et dcisions : Transmission aux valus.

lensemble
des Objectifs valids Oprationnalisation des objectifs
entretiens valids.
sur toute la Moyens octroys (organisation,
mobilit, formation) Modalits daccompagnement dcides
chane
(formation, moyens matriels)
hirarchique
188
Avancement, sil y a lieu
189
E/III - 12 : Fixer les nouveaux objectifs de lagent (1)
Rappel de la Fiche de poste Rappel des objectifs du service Nouveaux objectifs de lagent et
moyens daccompagnement
(cf. Tableaux ABC)
Intitul du poste : Objectifs gnraux du service (cf. Nouveaux objectifs de lagent

Tableau A) : valu :
Responsable de bureau de lunit
oprationnelle Assurer lefficacit de la gestion de Amliorer la cohsion de son
lunit oprationnelle quipe : grer les conflits
Amliorer son mode de

Mission principale : management
Objectifs dvolution du service (cf.
Gestion budgtaire des recettes et tableau B - C) : Amliorer lorganisation et la
dpenses de 2 tablissements infra- performance du service
UO Gagner en efficacit
Amliorer le fonctionnement de
lquipe Moyens sollicits pour
Position hirarchique : lamlioration professionnelle de
lagent :
Sous lautorit du responsable
de lunit oprationnelle Formation la gestion de conflit
Encadre 2 adjoints Formation aux outils de gestion
administratifs informatiques
Rdaction des fiches de poste du

Missions (dtails) service prcisant les missions et
activits de chaque agent
Gestion budgtaire et comptable
Planification de latteinte des
Conduite de lquipe et organisation nouveaux objectifs
des tches
Activits :
Gestion technique de la
ventilation des budgets des deux
tablissements
Mandatement des dpenses
Gestion du compte de
commerce (dpenses de cantines
et rmunrations des dtenus)
Passation des marchs publics
190
191
E/III - 13 : Fixer les nouveaux objectifs de lagent (2)
PRINCIPES : Un objectif doit tre
Accessible, raliste, en rapport avec les possibilits de la personne et du Ministre ou du service
Cohrent avec la fonction de lvalu, ses comptences, ses moyens (cf. Fiche de poste)
Coordonn avec ceux de ses collaborateurs, du service
Observable et ventuellement mesurable
Accompagn des moyens appropris
Planifi dans le temps
Limit en nombre et hirarchis
Ngoci et accept
Dclin en plan daction oprationnel
Formul en termes prcis et concrets
FAIRE NE PAS FAIRE
Lier les objectifs individuels aux objectifs du service tablir des objectifs trop partiels
Etablir les objectifs conjointement, et indiquer quils sont Remettre une copie des objectifs sans les avoir
rvisables en fonction des volutions ngocis et faits valider
Rcolter le maximum dinformations pour fixer les objectifs Fixer des objectifs trop modestes ou trop exigeants
au niveau de pertinence et difficult appropri
Fixer un nombre dobjectifs raliste, et hirarchiss par Fixer trop ou trop peu dobjectifs
ordre dimportance
Fixer des objectifs dont la ralisation est observable et Fixer des objectifs vagues ou trop gnraux
ventuellement mesurable
Prvoir et ngocier les moyens ncessaires Fixer des objectifs complexes sans ngocier les
moyens mis en uvre et les plans daction
Co-laborer les plans dactions permettant de raliser les Ignorer les contraintes lies la ralisation
objectifs
Prvoir un calendrier ngoci de suivi et de rgulation valuer la mise en uvre seulement lors de
lentretien annuel
Ngocier les critres dvaluation et de suivi de latteinte des Supposer que les critres vont de soi
objectifs
Prvoir un document de suivi Ne rien crire
Fixer les objectifs en tenant compte du potentiel de tre trop critique sur le pass
performance du collaborateur, du service
Fixer les objectifs en tenant compte des besoins exprims Ignorer les besoins de dveloppement du
par le collaborateur collaborateur
192
Obtenir ladhsion de lagent aux objectifs Accepter des objectifs non pertinents par rapport au
service
193
E/III - 14 : Barme et composition de la notation
Comptences valuer Niveau valu pour chaque comptence
Respect des rgles professionnelles Excellent Trs Moyen Insuffisant Trs insuffisant
Bon
Comptences techniques (12-13- (1-2-3-4-5)
(15-16- 14)
Qualits et aptitudes personnelles (18-19- 17) (9-10-11)
20)
Qualits et capacits relationnelles
Qualits et capacits managriales
Apprciation de lvolution du progrs pour chaque comptence,
par rapport lvaluation prcdente
Comptences valuer En progrs Constant A amliorer
(3) (2) (1)
Respect des rgles professionnelles
Comptences techniques
Qualits et aptitudes personnelles
Qualits et capacits relationnelles
Qualits et capacits managriales
La notation est obtenue en combinant les rsultats des deux tableaux (niveau de comptence acquis / progression par
rapport lvaluation prcdente)
194
E/III - 15 : Modle de fiche individuelle dvaluation
La fiche comporte : une grille de critres, un bilan global, les nouveaux objectifs fixs, les propositions (formation,
promotion, mutation, sanction, rcompense, )
PARTIE I : A REMPLIR PAR LA DRH (Service valuation et Formation)
NOM - Prnom :
EMPLOI (Titre) :
Catgorie :
Niveau :
DIRECTION :
SERVICE :
PARTIE II : A REMPLIR PAR LA DRH OU LE CHEF DE SERVICE DE LAGENT
Description du poste occup (depuis le : )
Intitul du poste :
Mission(s) (cf. fiche de poste) :
Activits (cf. fiche de poste) :
195
PARTIE III : BILAN DE LANNE COULE
Activits / Objectifs fixs / Comptences acquises
Avis de lvaluateur Avis de lvalu
1) Activits conduites au cours de lanne coule
Activit n1
Activit n2
Activit n3
Activit n4
Activit n5
Activit n6
Activit n7
Activit n8
2) Atteinte des objectifs fixs pour lanne coule
Objectif n 1 :
Objectif n 2 :
Objectif n 3 :
3) Comptences et savoir-faire acquis dans lanne
196
PARTE IV : GRILLE DAPPRCIATION ET DVOLUTION (A remplir par lvaluateur, communiquer

lvalu)
Comptences Niveau de comptence Apprciation
Excellent Trs Moyen Insuffisant Trs Sans En Constant A

Bon insuffisant objet progrs amliorer
(18-19- (12- (9-10-11) (2) (1)
20) (15- 13-14) (1-2-3-4- (3)
16- 5)
17)
Respect des rgles

professionnelles
Ponctualit
Respect des rgles

de travail
Respect des
consignes
Comptences
techniques
Comptences
techniques
principales du poste
Adaptation aux
difficults
Souci de
perfectionnement
Matrise des
nouvelles
technologies
Qualits et
aptitudes
personnelles
Sens du service
public
Fiabilit et
conscience
professionnelle
Esprit dinitiative et
dynamisme
Adaptation aux
197
changements
Capacit de travail
Qualits et
capacits
relationnelles
Travail en quipe
Sociabilit
Qualits et
capacits
managriales
Organisation du
service
Gestion des RH
Capacit valuer
et contrler le
travail
APPRCIATION
GLOBALE
A REMPLIR PAR LEVALUATEUR ET LVALU
PARTIE V : OBJECTIFS DE LANNE VENIR
Objectifs dvolution ou damlioration des activits :
Objectifs dvolution ou damlioration des comptences relatives au service (cf. fiche de formation ci-
aprs) :
Objectifs dvolution ou damlioration professionnelle et/ou personnelle (mobilit, prparation de
198
concours, carrire) :
PARTIE VI : CONCLUSION DE LENTRETIEN
Synthse rdige par lvaluateur (concerte avec lvalu) :
Note propose ( partir des dominantes constates dans la grille dapprciation et dvolution) :
Date et Signature :
Observations de lagent :
Date et Signature : _______________________________________
Avis du chef de service (sil nest pas lvaluateur)
Note dfinitive (confirmation ou modration de la note propose par lvaluateur en fonction des prquations et
contraintes budgtaires) :
Date et signature :
Avis du Directeur :
199
Note dfinitive (confirmation ou modration de la note propose par lvaluateur en fonction des prquations et
contraintes budgtaires) :.
Date et signature :
200
Pour lanne suivante
PARTIE VII : DEMANDES INDIVIDUELLES DE FORMATION (Fiche transmettre au service

formation)
Nom et prnom de lagent

Service et Direction
Grade
Fonction
( complter conjointement par lagent et lvaluateur)
1/ Quelles sont les formations utiles pour dvelopper les comptences sur le poste ?
Thme de formation Objectif de la formation Niveau de Priorit**

formation*
2/Quelles formations pourraient accompagner le projet professionnel de lagent ?

Prparation de concours, formation diplmante
Thme de formation Objectif de la formation Niveau de Priorit**
formation*
*Niveau de formation demande : initiation (1), approfondissement (2), expertise(3).

**classer les demandes (la priorit 1 tant la plus importante).
DATE
Signature de lagent : _______________________________
Avis et signature du chef de service : _________________________________
Avis et signature du Directeur : ____________________________________
201
202
E/III - 16 : Dispositif dvaluation annuel
tapes Activits de la DRH Service de la DRH Activits des Directions et

concern entits
tape I Prparation de la procdure Service valuation et

et des outils dapprciation Formation
et de diffusion destination
des entits du ministre
tape II Transmission des fiches Service valuation et Rception et

dvaluation remplir en Formation comprhension des outils et
entretien recommandations.
Transmission dun guide de Comprhension du

lvaluation dispositif dvaluation, des
objectifs, des conditions
ventuellement formation / efficaces de mise en uvre
information des cadres et
personnels des Directions et
entits
tape III Planification globale des Service valuation et Planification interne

entretiens et du traitement Formation / DRH Organisation des
des valuations (date de valuations : dsignation
dbut / date de retour des Validation par le DG des valuateurs (N+1) ;
valuations la DRH) et programmation des
transmission aux Directions entretiens et des retours des
et entits du ministre fiches dentretiens
tape IV Contrle du respect de la Service valuation et Droulement des

procdure et de Formation valuations
lorganisation des entretiens
tape V Collecte des fiches Service valuation et Transmission des fiches

individuelles dapprciation Formation dvaluation au Service
remplies valuation et Formation
tape VI Exploitation des rsultats : Service valuation et

vrification de lapplication Formation
des rgles et des critres
dapprciation, contrle du
calcul des notations,
synthse des lments
exprims en terme de
proposition davancement,
de promotion, de mutation,
de formation,
dorganisation de service,
dobjectifs fixs lagent,
etc.
tape VII laboration du rapport Service valuation et

annuel dvaluation Formation / DRH
intgrant des prconisations
203
tapes Activits de la DRH Service de la DRH Activits des Directions et

concern entits
en matire de GRH
tape VII Transmission des rsultats DRH Prise de connaissance du

des valuations : aspect rapport
bilan / aspect prospective
(prconisations) la DG et
aux Directions et entits
tape VIII Exploitation des rsultats et mise en uvre des prconisations
204
V.II - POLITIQUE DE FORMATION
Dcrire les politiques et les procdures de formation du personnel afin de permettre ladministration
publique dassurer la formation initiale des fonctionnaires (art. 35) ainsi que la formation continue et le
perfectionnement3 des fonctionnaires en cours de carrire en fonction de l'volution d'une filire
professionnelle et des nouvelles technologies appliquer dans l'administration publique (art.40).
Ladministration hatienne considre que la formation et le dveloppement de ses ressources humaines

quelle entend privilgier doivent contribuer latteinte des objectifs suivants :
maintenir et augmenter la qualit des services offerts;
assurer la meilleure adquation possible entre la comptence des personnes et lvolution des
besoins de lorganisation;
assurer que le cadre lgal et normatif en matire de formation et de dveloppement des ressources
humaines est respect.
En adoptant la prsente politique, ladministration hatienne reconnat que la formation et le dveloppement

personnel des agents constituent le moyen par excellence non seulement de maintenir mais surtout
daugmenter la qualit de ses ressources humaines. Cette reconnaissance est dautant plus importante que la
qualit des services offerts la population est directement relie la qualit des ressources humaines qui
ouvrent au sein de ladministration.
Chaque individu tant responsable de sa formation et de son dveloppement personnel, cette politique se
veut un outil mis sa disposition afin de laider dans sa dmarche et de situer dans quel cadre il doit
rechercher latteinte de ses objectifs et ceux de lorganisation.
La prsente politique vise galement faciliter la prise de dcision des gestionnaires impliqus dans le
processus en dterminant la ligne de conduite de ltablissement en matire de formation et de
dveloppement des ressources humaines. Elle dcrit galement les principes, les modalits, les
responsabilits et les ressources ncessaires pour sa bonne mise en uvre.
La politique de formation a pour but dtablir une vision claire et un cadre stratgique, permettant de
transformer la formation du service public en un instrument dynamique et bas sur la satisfaction des
besoins dans le processus de la rforme de ltat.
Dans ce cadre, la politique de formation sappuie sur les principes suivants :
- Assurer lgalit daccs des formations de qualit

- Les programmes de formation sont bass sur lvaluation concrte des comptences dont ont
besoin les employs
- Les budgets de formation sont attribus sur la base de ces valuations
- Les activits de formation se droulent dans le contexte du Programme Cadre de la Rforme de
ltat et des plans stratgiques de changement de chaque ministre
- La formation est place sous la responsabilit de chaque institution afin dassurer que les
programmes sont adapts aux besoins de chacune delles
- Les programmes visent aussi assurer lvolution de carrire des employs
- Les programmes de formation sont lis aux politiques internes de recrutement, de promotion, de
classement des employs et lapprciation de la performance
3
Le perfectionnement entend l'amlioration des connaissances et des techniques dans une spcialit
dj acquise (art.43).
205
- Les programmes de formation sont conus de sorte quils soient directement applicables et servent
amliorer les comptences.
La politique de formation est la composante 3 du Plan Cadre de la Rforme de ltat. Cette composante
liste les objectifs viss et les activits entreprendre dans ce cadre.
Formation initiale
La cration de lcole Nationale d'Administration et de Politiques Publiques (ENAPP) doit permettre

dassurer une formation de qualit pour les Hauts Cadres de la Fonction Publique (art. 37). Les conditions
d'admission des candidats l'cole Nationale d'Administration et de Politiques Publiques sont dtermines
dans les modalits des concours visant le recrutement des Hauts Cadres de la Fonction Publique (art. 39).
En fonction de leur vocation et de la spcialisation des tches accomplir, des coles de formation
propres certains Ministres ou d'autres institutions publiques peuvent tre cres par la loi (art. 41).
Formation continue
La formation continue doit rpondre deux types de besoins :
- Amliorer la performance des agents dans leurs tches quotidiennes et les prparer lexcution
des tches qui leur seront confies dans lavenir (adaptation et prparation au changement)
- Satisfaire le besoin des agents de progresser dans leur carrire en senrichissant de nouveaux
savoir-faire.
Les fiches descriptives de la procdure gnrale comportent une rfrence :
Les lettres majuscules indiquent la partie thmatique du manuel concerne : F pour FORMATION
Le chiffre romain indique lordre numrique de la fiche dans le manuel : F/I, F/II, F/III, etc.
Les fiches outils et procdures comportent une rfrence :
La rfrence de la fiche thmatique correspondante : F/I, F/II, etc.
Suivie du numro dordre de la fiche outil ou procdure : F/I-01, F/I-02, F/I 03 etc. ; F/II-01, F/II
03, F/II-04, etc.
Ce systme de rfrence permet de conserver le Manuel de Procdures ouvert de faon le complter au

fur et mesure de lextension des comptences, des moyens et des objectifs de GRH.
206
ANALYSE DES DEMANDES ET DFINITION DES BESOINS

F/I FORMATION
DE FORMATION
OBJET
La dfinition des besoins de formation procde la fois des missions et activits prennes du Ministre et des
orientations politiques fixes par ltat.
Lanalyse des demandes de formation vise comprendre les besoins rels des diffrentes units du Ministre.
Cest un processus itratif entre la DRH et les Directions.
La DRH doit dterminer quelle est la meilleure rponse aux besoins manifests par les demandes exprimes :
formation ou rorganisation de service, recrutement, amlioration du management, etc.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre I - Section III - Des organes de formation : Articles 35 45, et particulirement article 45
Chapitre IV - Sous-section II Du cong de formation : Articles 111 119
Chapitre IV - Section III De la mise en disponibilit : Article 139
PROCDURES
valuer la pertinence de laction de formation en rponse au besoin de lunit qui en formule la demande
Rechercher ladquation entre les pr requis pour suivre la formation et le niveau des agents concerns,
ACTIVITS / TCHES
Synthtiser les demandes indiques dans les fiches dvaluation
Conduire des entretiens avec les services et les agents demandeurs pour dterminer la pertinence de la
formation demande et dfinir les contenus, les mthodes, les modalits les plus adapts
En fonction des besoins de formation identifis, dfinir les publics et les pr requis pour le suivi de la
formation
Le cas chant concevoir des tests permettant de vrifier les pr requis
Le service valuation et Formation synthtise les demandes de formation portes dans les fiches dvaluation
des personnels, il collecte galement toutes les demandes de formation manant des directions en dehors des
valuations.
Le service valuation et Formation conduit les entretiens avec les responsables de service et les agents
demandeurs.
Il analyse les demandes et rdige ses conclusions : il redfinit certaines demandes et retient les formations
ncessaires, en concertation avec les directions.
Il labore, en collaboration troite avec les Directions, les tests permettant de vrifier les pr requis
OUTILS
207
F/I-01 : Processus didentification des besoins en formation
F/I-02 : Processus didentification des besoins en formation - les tapes
F/I-03 : Guide dentretien pour la dtermination des besoins (fiche technique)
F/I-04 : Profils actuels de comptences des agents
F/I-05 : valuation des besoins en formation la dmarche globale
F/I-06 : valuation des besoins en formation les tapes
F/I-07 : valuation des besoins en formation le document de synthse
F/I-08 : valuation des besoins en formation demande individuelle de participation une activit de formation
F/I-09 : Grille didentification des besoins collectifs de formation
208
F/I - 01 : Processus didentification des besoins en formation - la dmarche globale
Le recensement des besoins en formation se fonde sur deux types dinformations.
- Les entretiens dvaluation des personnels, qui permettent didentifier les besoins des individus
en relation avec leur travail actuel et futur,
- Les enqutes de besoins exprims par les employs, qui dterminent leurs besoins dans le cadre
de leurs aspirations de carrire.
Dans le cas o les entretiens dvaluation nont pas t mis en place, il faudra interroger les responsables
dunits (chefs de service, chefs de bureau), afin de recenser les domaines sur lesquels ils estiment que
leurs quipes devraient progresser.
On utilise pour cela les fiches de postes, lorsquelles existent, ou les analyses fonctionnelles, ou les cadres
organiques, lorsquils dcrivent aussi les fonctions de lunit.
On procde donc une analyse des fonctions et on cherche identifier les tches qui posent problme,
celles o lefficacit nest pas la meilleure.
Il ne sagit pas l de pointer les erreurs ou linefficacit des uns ou des autres, mais bien de reprer les
comptences qui peuvent tre amliores afin de maximiser les performances.
En gnral, il vaut mieux viter de demander directement aux employs, ou leur superviseur, quelles
formations ils souhaitent suivre, car le rsultat est une liste sans rapport avec les fonctions de lunit et de
lemploy. En effet, la formation demande est souvent plus en rapport avec les souhaits dvolution de
carrire quavec les besoins immdiats de lunit.
Lvaluation des besoins de formation se fait idalement chaque anne, afin de concevoir un plan de
formation annuel qui corresponde aux besoins les plus actuels. Le plan de formation doit tre financ et
inclus au budget du Ministre.
Dans un deuxime temps, on doit chercher savoir si la formation est le meilleur outil pour amliorer la
situation.
La faible performance peut avoir de multiples causes, et toutes ne sont pas traitables par la formation. Il est
important de vrifier que la cause est bien lie un manque de comptence, avant didentifier un besoin en
formation.
Dans le cas o la performance est faible mais que les agents sont comptents, la cause peut tre le manque
de motivation, la mauvaise organisation, ou dautres causes.
En effet, la formation permet dacqurir des savoir-faire, de faire voluer des savoir tre, mais ne saurait
remotiver des employs dmotivs, par exemple. On ne peut pas tout rgler avec la formation !
Il est donc important de bien identifier les besoins rels en formation, et dliminer les cas o la formation
naura aucun impact.
Il faut noter aussi que la formation peut tre effectue au bnfice collectif dune quipe : lorsque la
performance mesure dune unit est infrieure aux objectifs, la formation ne doit pas concerner des
individus mais lquipe en tant que telle. Ainsi, une quipe peut tre invite participer une action de
formation destine spcifiquement la faire progresser.
Cela peut aussi tre le cas lorsque cette quipe doit mettre en uvre un changement de mthode, une
nouvelle technologie ou sintgrer dans une nouvelle organisation.
Dans ce contexte, il est souvent trs efficace de monter une formation action : le formateur intervient dans
lunit sur le lieu de travail et agit avec lunit sur les cas rels de la vie de lunit. Le formateur travaille
avec lunit et aide amliorer les mthodes de travail.
209
Mthodes de collecte
On peut avoir recours plusieurs mthodes de collecte :
Entretiens: rencontre avec les responsables de chaque service, en se concentrant sur lanalyse des
fonctions et des tches et en cherchant identifier les problmes defficacit, de savoir faire, ou de
savoir tre dans lunit en question.
Questionnaires auto administrs: envoi limit aux responsables dunits, en posant des questions
fermes autant que possible, et en identifiant lunit concerne.
Mixte: lutilisation dun questionnaire peut aussi tre limite la quantification des besoins sur
des thmes de formation dj identifis. Aprs avoir interrog les responsables hirarchiques sur
les besoins de leur organisation, il suffit de valider le nombre demploys former sur chaque
thme par un questionnaire ferm.
F/I - 02 : Processus didentification des besoins en formation - les tapes
tapes Activits Acteurs
tape I Le service valuation et Formation synthtise Service valuation et Formation

les demandes de formation portes dans les
fiches dvaluation des personnels,
tape II Le service valuation et Formation reoit les Ministre

orientations politiques fixant les volutions
attendues dfinies par le Ministre DG
DRH
Service valuation et Formation
tape III Le service valuation et Formation conduit les Service valuation et formation
entretiens avec les responsables de service et les
agents demandeurs afin de dterminer lcart Directeurs
entre les comptences existantes et les
Cadres responsables de services
comptences attendues (cf. les orientations
politiques). Agents
Le service valuation et Formation reoit les
autres demandes des cadres et agents
tape IV Le service valuation et Formation analyse les Service valuation et Formation

demandes et ltat des comptences constates
au regard des orientations prescrites. DRH
DG
tape V Le Service valuation et Formation dfinit les Service valuation et Formation

axes prioritaires de formation ainsi que les
publics viss en concertation avec les directions. Directions (correspondants GRH
des Directions)
210
211
F/I - 03 : Guide dentretien pour la dtermination des besoins (fiche technique)
1. Quels sont les objectifs assigns votre Direction ou service :
Les objectifs prennes (cf. les missions de la Direction, du service?)
Les nouveaux objectifs (cf. nouvelles orientations nationales)
2. Quelles difficults rencontrez-vous au quotidien pour accomplir les missions prescrites (dordre
organisationnel, matriel, humain, etc..) ?
3. Quelles difficults apparatront du fait des nouvelles orientations ?
4. Quelles sont les situations de travail les plus complexes et qui requirent, de votre point de vue, le plus
de comptences ?
5. Y a-t-il des postes qui sont appels voluer court terme ? Lesquels ?
6. tablissez un ordre de priorit entre les diffrents besoins que vous avez noncs
F/I - 04 : Profil actuel de comptences des agents
DIRECTION OU UNIT :
NOM Formation Poste actuel Exprience Formation Comptences

initiale dans le poste continue acquises
Prnom (nombre suivie
dannes)
212
F/I - 05 : valuation des besoins en formation la dmarche globale
On prendra soin de classer les rponses par thme et par catgorie de personnel, afin dobtenir une table
listant les quantits de personnes former par thme, et les niveaux des formations organiser pour
chaque thme.
La liste des besoins doit comporter en effet, les effectifs prvisionnels former pour chaque thme, et doit
si possible mentionner les affectations des personnels.
Ainsi, lorsquil sagira dtablir un plan, on pourra dcider si lon doit former ensemble des agents
appartenant un mme service, ou au contraire en les mlant dautres, en fonction des ncessits du
service et des spcificits du thme par rapport leur fonction. (Par exemple, une formation en RH est plus
spcialise lorsquelle est destine aux personnels de la DRH que pour les managers de proximit).
Le rsultat de lanalyse des besoins est un tableau :
Thme de formation Service (unit Position hirarchique Nombre de stagiaires

fonctionnelle) potentiels
En outre, lun des bnfices accessoires de la formation est la rencontre inter services qui permet aux agents
de se rendre compte que leurs besoins sont les mmes que ceux de leurs collgues.
213
F/I - 06 : valuation des besoins en formation les tapes
QUI QUOI QUAND COMMENT COMBIEN

Direction de la Envoi des questionnaires En amont de la Organise une runion Un
Formation aux Directeurs et prparation du gnrale et remet les questionnaire
continue Responsables plan de questionnaires par unit
hirarchiques dunits formation, et Courrier ou courrier fonctionnelle
fonctionnelles donc du budget lectronique pour les
services dconcentrs
Responsables Rpondent aux Ds rception Entretiens individuels ou
hirarchiques questionnaires, en des analyse des formulaires
utilisant les formulaires questionnaires dentretiens de
dentretiens individuels performance
annuels ou en
interviewant leurs
subordonns et en
analysant les
performances
Direction de la Interviewe les En amont de la Organise une runion, ou
Formation responsables prparation du des entretiens individuels
continue hirarchiques sur plan de des cadres sur les besoins
ladaptation ncessaires formation induits par les plans
des savoirs faire aux stratgiques ou les
exigences stratgiques volutions technologiques
Employs Indiquent leurs souhaits Lors de Interview, ou
en matire de formation lentretien questionnaires.
pour leur poste et individuel
lvolution de leur annuel
carrire
214
F/I - 07 : valuation des besoins en formation le document de synthse
Nom Poste actuel Comptences Comptences Besoins en

acquises requises formation
Prnom
(cf. orientations
politiques et
demandes)
215
F/I - 08 : valuation des besoins en formation demande individuelle de participation une activit
de formation
1. IDENTIFICATION DE LEMPLOY OU EMPLOYE
Employ ou employe Nom de lemploy ou Service

employe
Titre demploi : Statut :
2. IDENTIFICATION DE LACTIVIT DE FORMATION
Ressource (institution, firme, Endroit :

etc.) :
Nom de lactivit :
Date : Dure en jours et nombre Jours Heures

dheures
3. ANALYSE DE BESOIN
3.1. Quels aspects de votre travail visez-vous amliorer par votre participation cette activit ?
3.2. Cette activit sinscrit-elle lintrieur de votre plan de carrire ?
Oui Non
Commentaires :
3.3. Expliquez comment les autres membres de votre service pourront tirer profit de cette
activit, cest--dire les moyens que vous utiliserez pour transfrer les connaissances ou
apprentissages acquis par cette formation :
216
4. COMMENTAIRES ET DCISION DU GESTIONNAIRE
Accept Refus
Signature du gestionnaire : Date :
Visa du service formation (DRH) : Date :
F/I - 09 : Grille didentification des besoins collectifs de formation
Cette grille constitue un outil la disposition de tous les gestionnaires pour alimenter leur rflexion quant
aux besoins de formation dun groupe demploys.
Direction :
Service Gestionnaire
1. Besoins dcoulant de lvaluation de lefficacit de lquipe
1.1. Indiquer les objectifs les plus frquents que doivent rencontrer vos employs ?
1.2. Indiquer quels comportements, connaissances, habilets, attitudes, le personnel pourrait

dvelopper pour atteindre les objectifs dcrits ci- dessus ?
2. Besoins concernant un groupe demploys
2.1. Indiquer tout besoin de formation reli un groupe spcifique. (ex. : personnel administratif,
technique et de soutien)
2.2. Ressortir tout besoin qui aurait t identifi dans dautres dmarches. (ex. : difficults
particulires rencontres en runion de service, etc.).
217
3. Besoins ncessits par les priorits organisationnelles ou de direction.
3.1. Quelles sont les comptences ou connaissances que vos agents doivent acqurir pour rencontrer
les priorits organisationnelles ou de direction ?
3.2. Dcrire ltat dune situation propre au fonctionnement actuel dans votre groupe pour laquelle
une activit en formation serait ncessaire. (ex. : climat organisationnel, continuit et/ou
amlioration des soins et services)
3.3. Indiquer les objectifs ou les rsultats escompts la suite dune activit de formation visant
rpondre cette situation dcrite ci-dessus.
4. Synthse
4.1 Au niveau des besoins de formation que vous avez identifis, veuillez effectuer une
priorisation et prciser les motifs qui justifient limportance que vous leur accordez ? (au besoin,
joindre une page additionnelle)
5. Signatures et approbation
Demand par : Date : Gestionnaire
Approuv par : Date : Directeur
218
F/II ELABORATION DU PLAN DE FORMATION FORMATION
OBJET
La formation des personnels vise un triple objectif :
de renforcement des capacits individuelles
de justification des avancements de carrire
damlioration des services rendus au public
Le plan de formation prvoit et organise chance donne les formations mettre en uvre
TEXTES DE RFRENCE
PROCDURES
Dfinir les formations permettant de rpondre aux besoins recenss
Dfinir les publics former
Identifier les formateurs susceptibles dassurer les formations
Dfinir les modalits de formation
Identifier les ressources budgtaires disponibles
Planifier les formations
ACTIVITS / TCHES :
A partir des besoins identifis, dfinir les formations mettre en uvre en dterminant les modalits
(formation initiale, continue, dure)
Identifier les formateurs
Rechercher les ressources budgtaires disponibles
Planifier et programmer les formations
219
Le service valuation et Formation tablit la liste des formations et des publics bnficiaires.
Il tablit son budget formation dans le cadre des dotations budgtaires annuelles. Il recherche ventuellement
dautres sources de financement (bailleurs).
Il tablit le cahier de charges de chaque formation (TDR : objectifs, public, contenus, mthodes, lieu, dates).
Il recherche les formateurs susceptibles dintervenir et leur soumet les cahiers de charges.
Il value les propositions des formateurs et statue sur les formations mettre en uvre.
Il tablit le plan de formation en dfinissant les diffrentes modalits (formation initiale ou continue, public,
dure, type de formateur, lieux et locaux)
Il programme les formations.
Il diffuse le plan de formation dans les directions.
OUTILS
F/II-01 : Processus dlaboration du plan de formation la dmarche gnrale
F/II-02 : Processus dlaboration du plan de formation les tapes
F/II-03 : Procdure didentification des groupes cibles et de slection des participants
F/II-04 : TDR dun module de formation (cahier de charges dun module de formation)
F/II-05 : Plan de formation document de synthse
220
F/II - 01 : Processus dlaboration du plan de formation la dmarche gnrale
QUI QUOI QUAND COMMENT

Direction de la formation Rassemble les objectifs de En amont de la conception En collectant les
continue la DRH en termes de du plan de formation donnes de
comptences dvelopper lvaluation des
et les souhaits des besoins de formation
personnels pour leur
formation
Direction de la formation Prpare un document Avant llaboration du En collectant les
continue dcrivant les actions de budget besoins et en
formation articules pour rpondant ces
atteindre les objectifs besoins par des
assigns la formation actions de formation
Direction Gnrale Valide le plan et demande Lors de llaboration du En examinant les
un budget correspondant budget de fonctionnement actions en regard des
du Ministre objectifs assigns et
leur pertinence
Direction de la formation Informe les diffrents En dbut dexercice E mail, runions
continue services des formations prparatoires des
qui sont programmes et actions de formation
des dates possibles de
ralisation des actions,
ainsi que des groupes
slectionns
Justification et mthode
A partir des besoins recenss, le plan de formation tablit une priorit, et organise les formations, attribuant des
moyens chaque objectif.
Pour passer de la liste des besoins en formation un plan de formation, il sagit dtablir des priorits, en fonction de
la stratgie de linstitution.
Il faut en effet que la formation permette damliorer les savoir-faire dans les mtiers dont lorganisation a besoin
dans limmdiat, avec la plus grande performance possible (perfectionnement), mais aussi, dorienter les personnels
vers les savoir-faire qui seront indispensables pour atteindre les objectifs stratgiques (adaptation).
Cest cette orientation stratgique qui fait la diffrence entre une liste de formations et un plan de formation.
La formation outil stratgique de linstitution
Pour tablir les priorits stratgiques en matire de formation, il faut se reporter aux documents stratgiques du
Ministre, ou de linstitution.
La formation doit servir faire merger les comptences ncessaires aux fonctions futures, et peut faciliter le
changement.
Aussi, un plan de formation comporte une premire partie qui dcrit les axes principaux qui prsident aux choix.
Dans un deuxime temps, le plan de formation liste les actions de formation par cible, et quantifie les moyens
investir pour chaque objectif.
Lcriture du plan de formation consistera donc concevoir avec les formateurs, ou les prestataires externes, des
modules de formation qui puissent sarticuler entre eux et concourir atteindre les objectifs.
221
La discussion avec les formateurs et prestataires porte sur :
- les objectifs atteindre (rsultats attendus de chaque formation),

- la mthode pdagogique,
- les supports de cours,
- la dure de chaque module,
- la progression,
- ladaptation aux cibles.
La formation pour amliorer les performances (perfectionnement)
Dans le domaine de lamlioration des comptences existantes, le choix des cibles prioritaires se fait en fonction des
besoins stratgiques et des besoins exprims.
Ainsi, une unit dont la performance est moyenne mais dont limportance est capitale sera prioritaire dans
lattribution de moyens de formation.
La formation comme agent de changement (adaptation)
Le plan de formation est un outil du management pour conduire le changement et introduire des mthodes de travail,
des instruments nouveaux.
En premier lieu, la formation dans le domaine des techniques nouvelles peut prendre la forme de sminaires de
sensibilisation, dinformation, pour permettre au management de faire accepter la nouveaut.
Par la suite, les formations seront plus techniques et accompagnes de sessions de coaching.
Les mthodes pdagogiques et les diffrents types de formation
Le cours : le formateur parle, les stagiaires coutent. Adapt seulement la dcouverte de nouveauts et sur une
priode courte.
Le cours suivi de travail individuel : permet la rflexion et la mise en uvre des acquis, puis la vrification par le
formateur
Le cours suivi de travail de groupe / le travail de groupe, suivi de cours : permet aux stagiaires dchanger et de
concevoir ensemble des solutions aux exercices proposs
La simulation / tude de cas : permet de mettre le stagiaire en situation.
Former selon les besoins
On distingue les formations techniques, spcifiques certains mtiers, ou fonctions, et les formations transversales,
gnriques.
Les formations techniques sont destines perfectionner les spcialistes dun mtier dans lexercice de leurs
fonctions. Les formations transversales sont utilisables par tous (selon leur grade, leur position hirarchique).
Gnralement, les formations destines changer les savoir tre sont transversales, elles comprennent les
comptences relationnelles, managriales, et de manire gnrale, toute les comptences qui ne sont pas lies un
mtier spcifique.
Ce sont aussi les comptences qui doivent tre suivies et dveloppes pour les agents qui aspirent accder des
postes de responsabilit.
Slection des prestataires
Dans le cas o il nexiste pas de structure de formation interne (cole au sein du Ministre, par exemple), il est
indispensable de slectionner les prestataires extrieurs sur des critres de qualit plutt que sur de simples critres
222
financiers. Les critres les plus importants sont la connaissance et la capacit employer des mthodes de formation
adaptes aux objectifs. Les mthodes actives, qui mettent les participants en situation seront toujours prfres, car
elles sont la garantie que les comptences acquises seront mises en uvre.
Les critres dexprience, de capacit mobiliser des formateurs, de disponibilit de locaux et de services logistiques
(impression des supports de cours, disponibilit de matriels informatiques, par exemple) seront pris en compte
aussi.
Cas particulier des savoirs
Linstitution se contente habituellement dassurer la formation continue de ses agents, afin de maintenir le niveau de
comptence et de permettre le passage des comptences lies des activits dvelopper.
Il arrive que des agents souhaitent acqurir des savoirs (formation initiale) nouveaux. Dans ce cas, il importe soit de
prparer leur rintgration un nouveau poste (formation aux frais de lagent), soit de planifier cette formation, en
termes de gestion de carrire et en termes de mise en uvre des savoirs nouveaux, et comptences dveloppes.
Cette acquisition de nouvelles comptences ou savoirs ne peut tre planifie ni intgre au plan de formation. Cela
relve de la politique de formation.
Indicateurs de russite du plan de formation
Comme tout plan daction, le plan de formation doit comporter ses propres indicateurs. Les indicateurs sont choisis
en fonction du rsultat souhait.
Nombre de participants, impact de la formation sur le changement, satisfaction des responsables hirarchiques Ces
indicateurs sont ensuite utiliss au moment dvaluer les actions de formation :
En calculant les taux de satisfaction, en analysant les changements mesurs, on pourra valuer lefficacit de la
formation (voir la fiche - outil n5 avec un exemple de plan de formation type la fin de cette section).
F/II - 01 : Processus dlaboration du plan de formation les tapes
tapes Activits Acteurs
tape I Le service valuation et Formation tablit la liste des Service valuation et formation
formations et des publics bnficiaires.
DRH
DG
tape II Il tablit son budget formation dans le cadre des dotations Service valuation
budgtaires annuelles. Il recherche ventuellement dautres
sources de financement (bailleurs). DRH
DG
DAAB
tape III Il tablit le cahier de charges de chaque formation (TDR : Service valuation et formation
objectifs, public, contenus, mthodes, lieu, dates).
tape IV Il recense les participants la formation et constitue les listes Service valuation et Formation
de stagiaires par module de formation en collaboration avec le
service Dotation et Recrutement (utilisation de la base de
223
donnes) Service Dotation et Recrutement
tape V Il recherche les formateurs susceptibles dintervenir et leur Service valuation et Formation
soumet les cahiers de charges.
OMRH
ENA
Directions
Partenaires
Formateurs potentiels
tape VI Il value les propositions des formateurs et statue sur les Service valuation et Formation
formateurs retenir et les formations mettre en uvre.
Formateurs retenus
tape Il tablit le plan de formation en dfinissant les diffrentes Service valuation et Formation
VII modalits (formation initiale ou continue, public, dure, type
de formateur, lieux et locaux) Formateurs
Partenaires dorganisation et de
logistique
tape Il programme les formations Service valuation et Formation

VIII
Directions
tape IX Il diffuse le plan de formation dans les directions. Service valuation et Formation
Directions
tape X Il organise les formations Service valuation et Formation
Directions
224
F/II - 03 : Procdure didentification des groupes cibles et de slection des participants
Personnels de la Dcrit les A la conception du En dcrivant les Groupes de

Direction de la conditions requises plan de formation fonctions et les participants entre
Formation Continue pour participer la postes qui 12 et 20. Ouvrir
formation sur un bnficieront le autant de groupes
thme dtermin plus des formations, que de personnels
les connaissances concerns, et
ncessaires pour rduire selon les
bnficier de la inscrits
formation, le profil
des participants
Personnels de la Informe les En laissant le temps Courrier, planning

Direction de la Directeurs au DG dinformer mensuel
Formation Continue Gnraux des les personnels et
actions prvues et aux personnels de
des dates, afin se prparer
quils invitent les
personnels qui
rpondent aux
conditions
Directeur Gnraux Informent les Ds rception du Affichage, Selon nombre

personnels et planning mensuel information par prcis par la
invitent ceux qui courrier, email, Direction de la
postulent et runions, voie Formation continue
remplissent les hirarchique
conditions
Pour assurer que les contenus sont adapts aux besoins des participants, il est important de regrouper les participants
par niveau, ou selon tout critre pertinent.
Ce qui amne deux types de remarques et de points sur lesquels le service formation devra tre vigilant :
- La slection des participants
- La composition des groupes
La slection des participants
Il arrive que la formation soit utilise comme rcompense par des managers, pour accorder une faveur des
membres de leurs quipes, en dpit du fait que tel ou tel membre de lquipe peut avoir plus besoin dune formation
que celui qui est slectionn.
Dans ces cas-l, il est vital que le responsable de la formation fixe les critres de participation la formation, et que
ces critres soient appliqus au final.
225
Les critres de slection sont induits par les objectifs du plan de formation. Toutefois, il est utile de dlimiter la
population cible par une recherche dans le fichier des fonctionnaires. Cela permet de quantifier la population cible et
de dterminer dans le cahier de charges de la formation, quelle est la population vise et quels pr - requis sont
pertinents.
Il est parfois ncessaire de faire passer un test dadmission aux participants, pour dterminer leur niveau et valider
leur besoin, et filtrer les participants qui ne remplissent pas les critres.
En effet, accepter des participants qui ne sont pas concerns, cest exclure des participants qui la formation serait
utile. Il est important dtre strict sur ce point.
Pour slectionner les participants sur des critres pertinents, il est important de rdiger des termes de rfrence prcis
pour la session de formation, en dcrivant le groupe cible, tant en matire de position hirarchique que de besoin de
formation, de pr requis technique ou pdagogique
Le responsable se fera remettre la liste des participants prvus par les responsables hirarchiques et vrifiera quils
satisfont aux critres prvus pour ladmission.
La composition des groupes
La composition des groupes de participants peut avoir une influence sur la russite dune session de formation ; il est
donc important dy prter attention.
Lhomognit est un atout : on cherchera composer des groupes de niveau hirarchique homogne, pour favoriser
les changes et la libert de parole. (La prsence de suprieurs hirarchiques peut limiter la prise de parole ou inhiber
certains participants).
On composera aussi des groupes de mme niveau de connaissances, mais si possible de ministres diffrents, pour
permettre des changes dexprience (dans le cas de formations interministrielles).
Lorsque tous les participants sont issus du mme ministre, on peut mlanger les services et les directions, afin de
permettre le brassage et les changes.
On tablit la taille des groupes en fonction de la mthode pdagogique retenue par le formateur : pour une
confrence, on peut runir jusqu 100 personnes, alors que pour une formation incluant des travaux de groupes et
des restitutions, il faut limiter le nombre de participants une vingtaine.
Une fois dcid le cahier de charges, le responsable de la formation travaille avec le formateur pour laborer une
action mme de rpondre aux objectifs.
226
F/II - 04 : TDR dun module de formation (cahier des charges dun module de formation)
Pour tablir le cahier de charges dun module de formation (TDR), il faut prciser les points suivants :
1. Le contexte et les justifications de la formation : demandes, besoins, orientations nouvelles, volution de

lorganisation, recrutement de nouveaux agents
2. Les objectifs gnraux du module : objectifs dacquisition dune comptence complexe. Par exemple :
Accompagner les agriculteurs dans la gestion commerciale de leurs production
N.B. Toute comptence est compose de savoirs, savoir-faire et savoirs comportementaux.
3. Les objectifs spcifiques : objectifs dacquisition dune comptence spcifique constitutive de la

comptence complexe. Par exemple : Aider la cration de coopratives de vente
4. Le public bnficiaire : typologie du public (postes, comptences requises) et nombre de participants
5. Les contenus : thmes de la formation
6. Les mthodes : expos, tudes de cas, visites de terrain, entretien avec des experts
7. Les documents pdagogiques prvus
8. Le type dvaluation des acquis prvu : par questionnaire, par exprimentation, en cours de formation, la
fin de la formation, diffre
9. Le type de formateur retenu : qualifications et exprience relatives lexpertise et aux contenus ;

qualification et exprience en formation dadultes
10. La dure : dure de la formation, formation en journes conscutives ou en sessions
11. La priode ou les dates
12. Le lieu
13. Le budget allou la formation, et lorigine des fonds (dotation annuelle, subvention, bailleurs)
14. ventuellement les conditions de prise en charge des stagiaires : frais de dplacement, per diem
227
F/II - 05 : Plan de formation document de synthse
Titre de Groupe Objectif Sujet de Niveau Dates Dure Formateur Cot global
cours cible pdagogique cours prvisionn (Intgrant le
elles cot du
formateur et
les cots
logistiques)
Formation Fonctions, Ce que doit savoir Aperu Dans le cas En jour, Nom du
XXX ou statuts faire le participant du o plusieurs ou en formateur,
la fin de la contenu niveaux sont heures ou
formation prvus prestataire
(initiation,
perfectionne
ment)
F/III BUDGTISATION DES FORMATIONS FORMATION
OBJET
La programmation et la budgtisation des formations doit sinscrire dans un cadre de rflexion raliste prenant
en compte:
Les financements disponibles
Le budget de chaque formation : rmunration des intervenants, dfraiement des participants, cot
pdagogique (documents, locaux, matriel)
TEXTES DE RFRENCE
Documents budgtaires
PROCDURES
Identifier les ressources financires
Calculer le cot de chaque formation
Arbitrer budget / financement
tablir le budget du plan de formation acceptable compte tenu des ressources
ACTIVITS / TCHES
Identifier les sources budgtaires potentielles (budget annuel de formation du ministre, bailleurs) et
228
laborer le budget prvisionnel intgrant tous les cots (pdagogiques, dplacements, hbergement, per
diem)
Organiser la formation afin quelle corresponde aux financements existants : regroupement de formations,
chelonnement sur plusieurs exercices budgtaires, rduction du plan de formation aux priorits
Le service valuation et formation identifie les sources de financement en se rapprochant de la DAAB et

ventuellement des bailleurs, et labore le budget en consquence.
OUTILS
F/III-01 : Budgtisation du plan de formation la dmarche gnrale
F/III-02 : Budgtisation du plan de formation le document de synthse
229
F/III - 01 : Budgtisation du plan de formation la dmarche gnrale

Direction de la Calcule les cots de Lorsque le En demandant les Dans les prix de formation,
formation toutes les actions de plan est prix des acteurs du on compte aussi le cot de la
continue formations prvues valid march, soit partir location de la salle, du
dans le plan de leur catalogue, matriel de projection, les
soit partir de devis pauses et ventuellement le
pour des actions sur dfraiement des participants.
mesure
Direction Approuve le budget de
Gnrale formation
Direction Napprouve pas le Demande des
Gnrale budget de formation ajustements en
fonction dune
enveloppe
budgtaire pr
dtermine
Direction de la Modifie le plan de Joue sur les divers Autant dajustements que
formation formation en ajustant lments de cots ncessaire.
continue soit les volumes de ou sur les priorits
participants, soit la et les volumes
dure des sessions,, ou induits par les
tout autre paramtre priorits de
influant sur le cot et le formation.
soumet nouveau la
Direction Gnrale
Le budget de formation slabore partir du plan de formation, en agrgeant les cots des diffrentes actions de
formation.
Pour cela, il est ncessaire de consulter les organismes externes et internes, afin de vrifier loffre disponible et son
cot.
Selon que lon part dun budget maximum, ou quon doive ajuster le budget prvisionnel lenveloppe disponible
aprs avoir additionn tous les cots ncessaires la ralisation du plan, il faudra revenir sur le plan.
Il sera alors ncessaire de vrifier les priorits et de dgager les axes les plus importants, si le budget imparti ne
permet pas de raliser la totalit du plan.
Une fois les ajustements ventuels effectus, le plan est mis en uvre en appliquant les rgles des marchs publics.
230
F/III - 02 : Budgtisation du plan de formation le document de synthse
Modules Nbre Cot Frais pdagogiques Frais stagiaires

heures
Horaire Total Formateurs Matriel Locaux Dplace Per diem
ment
Totaux
231
F/IV MISE EN UVRE DES ACTIONS DE FORMATION FORMATION
OBJET
La mise en uvre de la formation requiert essentiellement des actions de gestion et de logistique
TEXTES DE RFRENCE
PROCDURES
Assurer la gestion administrative des formations
Assurer la gestion pdagogique des formations
Assurer la gestion financire des formations
Assurer la logistique des formations
ACTIVITS / TCHES :
laborer et tenir un tableau de bord des formations (rpartition des stagiaires par units, par thmes de
formation, par sexe, par statut, par catgorie, etc..).
Assurer la gestion administrative
- Contractualiser avec les intervenants les commandes de formation
- Inscrire les stagiaires
- Avant la formation, prparer et diffuser les feuilles de prsence, les documents dvaluation des
formations (cf. F/V)
- Aprs la formation, collecter les feuilles de prsence et les valuations des stagiaires
- Prparer les attestations de formation et les remettre aux stagiaires lissue de la formation
- Assurer le traitement des feuilles de prsence et rdiger une synthse pour chaque formation (cf.
F/V)
Assurer la gestion pdagogique (cf. /V)
- Assurer lencadrement pdagogique des formateurs (respect du cahier des charges de formation)
- Effectuer le traitement des valuations pdagogiques des stagiaires
- tablir un bilan pdagogique des formations
Assurer la gestion logistique des formations :
232
- Rserver les hbergements et locaux de formation
- Prparer les quipements pdagogiques (paper-board, vidoprojecteur)
- Photocopier en nombre les documents pdagogiques et les mettre disposition
- Rester lcoute des stagiaires et des formateurs
Assurer la gestion financire :
- laborer et tenir jour un tableau de bord des dpenses
- Transmettre toutes les pices comptables
Le service valuation et Formation travaille en lien avec la DAAB pour les aspects financiers.
Il travaille en lien avec le service Dotation et Recrutement pour le suivi du tableau de bord des formations
qui est intgr la base de donnes de la DRH.
Il communique au service Administration du personnel les formations suivies par les personnels afin
quelles soient enregistres dans leur dossier.
Il assure toutes les prestations concernant la gestion administrative et la logistique pdagogique.
OUTILS
F/IV-01 : tableau de bord des formations
233
F/I - 01 : Tableau de bord des formations
Module Formateur Dates Ralisation Causes de Difficults Taux de Suivi Suivi

lannulation rencontres prsence logistique budgtaire
ou du des
report participants
234
F/V VALUATION ET SUIVI DE LA FORMATION FORMATION
OBJET
Lvaluation de la formation vise vrifier que les objectifs de formation sont atteints :
- pour les stagiaires
- pour le ministre et la direction ou le service auxquels appartiennent les stagiaires
- pour les oprateurs de formation (service valuation et Formation, formateurs, organismes de formation,
bailleurs )
TEXTES DE RFRENCE
PROCDURES
Lvaluation se compose dune valuation pdagogique (valuation du formateur, des stagiaires, des contenus et
mthodes, des apprentissages) et dune valuation administrative et logistique (qualit des locaux et
quipements, qualit de lorganisation, qualit de la gestion administrative et financire)
Lvaluation est conduite selon trois temps :
- Avant la formation : les objectifs de formation sont constitus en critres dvaluation et dcomposs en
indicateurs de russite.
- Pendant la formation, lvaluation vrifie lacquisition progressive des connaissances et savoirfaire viss par les
objectifs de formation.
- Aprs la formation, lvaluation mesure les acquisitions en fin de formation, et, distance, les capacits de
rinvestissement des apprentissages par les stagiaires en situation professionnelle.
ACTIVITS / TCHES
Conception et conduite du dispositif global dvaluation
Rdaction et traitement des fiches dvaluation de fin de formation
Conception de lvaluation de limpact professionnel des formations
235
Rgulation des procdures de mise en uvre des formations suite aux valuations
Le service valuation et Formation conoit les procdures et les outils dvaluation de la formation et les met en
uvre. Il travaille en concertation avec les Directions et services demandeurs pour les modules qui les
concernent.
Il assure le traitement des valuations et en transmet les conclusions aux Directions.
Il communique au service Dotation et recrutement les lments enregistrer dans la base de donnes.
Il communique au service Administration du personnel les lments relatifs aux personnels et devant tre port
dans leur dossier.
OUTILS
F/V-01 : valuation de la formation la dmarche gnrale
F/V-02 : questionnaire dvaluation de la formation (stagiaires)
F/V-03 : questionnaire dvaluation de la formation (synthse organisateur formation)
F/V-04 : valuation dimpact des formations (valuation diffre) la dmarche gnrale
F/V-05 : Exemple de grille dvaluation dimpact des formations (valuation diffre)
F/V-06 : Les enjeux de la politique de formation moyen long terme
F/V-07 : Savoir faire dvelopper pour lorganisation du recrutement par concours
236
F/V - 01 : valuation de la formation la dmarche gnrale

Direction de la Envoi des En amont de la Organise une Un
Formation continue questionnaires aux prparation du runion gnrale questionnaire
Directeurs et plan de et remet les par unit
Responsables formation, et questionnaires fonctionnelle
hirarchiques dunits donc du budget Courrier ou
fonctionnelles courrier
lectronique pour
les services
dconcentrs
Responsables Rpondent aux Ds rception Entretiens
hirarchiques questionnaires, en des individuels ou
utilisant les formulaires questionnaires analyse des
dentretiens individuels formulaires
ou en interviewant leurs dentretiens de
subordonns et en performance
analysant les
performances
Direction de la Interviewe les En amont de la Organise une
Formation continue responsables prparation du runion, ou des
hirarchiques sur plan de entretiens
ladaptation ncessaires formation individuels des
des savoirs faire aux cadres sur les
exigences stratgiques besoins induits
par les plans
stratgiques ou les
volutions
technologiques
Employs Indiquent leurs souhaits Interview, ou
en matire de formation questionnaires.
pour leur poste et
lvolution de leur
carrire
Lorsquon parle dvaluation de la formation, il faut distinguer deux types dvaluation, portant sur deux types de
rsultats et donc deux mthodes diffrentes :
- valuation du processus de formation
- valuation du rsultat de la formation
Pour chaque type dvaluation, on posera des questions diffrentes, visant collecter des informations spcifiques.
En outre, on questionnera des interlocuteurs diffrents selon linformation recherche.
Les deux ont leur utilit respective et ne peuvent se substituer lune lautre.
valuation du processus
Cest lvaluation qui est faite la fin de la session, et qui porte sur les aspects matriels et immatriels de la session.
237
En valuant le processus, on vrifie que la session a t bien organise, que les conditions taient optimales et que les
participants sont satisfaits.
On interroge donc les participants sur leur satisfaction quant au droulement de la session :
- prestation du formateur,
- rythme, dure, intensit de la session,
- apprciation des supports visuels et support de cours,
- apprciation des mthodes pdagogiques
- conditions matrielles (salle, pauses, confort).
On distribue un questionnaire chaque participant, la fin de la session. Pour faciliter linterprtation, on prfre
gnralement les questions fermes. On laisse une question ouverte, en fin de questionnaire, pour permettre de
recueillir des impressions libres.
Cette valuation permet au formateur dajuster en temps rel son module de formation, ses mthodes pdagogiques
et, si ncessaire, damliorer la qualit des prestations matrielles.
238
F/V - 02 : questionnaire dvaluation de la formation (stagiaires)
Titre du
sminaire
Date
Nom du
formateur
Question 1 Noter les points suivants 1 2 3 4
Structure du sminaire
Qualit des exercices
Dure du sminaire
Environnement de la
formation
Contenu du sminaire
Supports de cours et aides

visuelles
Coordination et
organisation
Question 2 Le formateur 1 2 3 4
Connaissance du sujet
Le formateur a su garder
une ambiance studieuse
239
Notez les qualits et

comptences pdagogiques
du formateur
Mthodologie de
prsentation
Disponibilit et aide
Satisfaction des attentes un peu

Question 3 un peu moins plus que
bien moins que je que je ne je ne plus que je ne
ne pensais pensais pensais pensais
=> Jai appris

Pensez-vous que ce Pas Certainement

Question 5 sminaire va vous apporter Oui, beaucoup Oui, un peu certain pas
une aide dans vos fonctions

Question 6 Recommanderiez-vous ce Peut-tre Certainement

sminaire vos collgues pas
Certainement Probablement

240
F/V - 03 : questionnaire dvaluation de la formation (synthse organisateur formation)
Module
Contenus Dure prvue Cot Organisation et Taux de Taux de

programms respecte prvisionnel logistique prsence des satisfaction des
respects respect satisfaisante stagiaires stagiaires
Note (1 4) * : Note (1 4) *: Note (1 4) *: Note (1 4) *: Note (1 4) *: Note (1 4) *:
Critres de Critres de Critres de Critres de Critres de Critres de

notation : notation : notation : notation : notation : notation :
* La note 1 correspond lapprciation la plus faible
La note 4 correspond la meilleure apprciation
241
F/V - 04 : valuation dimpact des formations (valuation diffre) la dmarche gnrale
Cette valuation est ralise plusieurs semaines aprs la fin de la session, et a pour objectif de mesurer le
changement induit par la formation : mise en uvre des savoir-faire ou savoir-tre acquis ou dvelopps pendant la
session, utilisation des techniques ou technologies, amlioration des performances sur certains types de tches
On considre en effet que lefficacit de la formation se mesure par lampleur des changements dans le travail ou
lattitude des stagiaires. (Meilleure ralisation des tches, amlioration du savoir - tre).
La mesure de la russite de la formation portera donc sur le changement attendu de la formation. Le questionnaire
sera conu par rapport lobjectif de la formation
Le changement attendu sinstalle dans le temps. Pour mesurer ce changement de faon raliste, il faut laisser du
temps aux stagiaires pour exprimenter et utiliser les outils auxquels ils ont t exposs en formation.
Aprs une priode de temps de lordre de un trois mois, on envoie un questionnaire aux stagiaires, pour leur
demander dvaluer leur utilisation de ce qui a t enseign en formation.
Ce questionnaire est compos de questions ouvertes et fermes.
Les questions portent sur la mise en uvre des comptences exposes, sur lvolution constate dans lexcution des
tches.
Ce questionnaire doit tre rempli par le participant. Il est complt par un questionnaire envoy aux responsables
hirarchiques de chaque participant, afin de pondrer les informations transmises par ce dernier.
On demandera ainsi aux responsables hirarchiques danalyser limpact de la formation sur la pratique et sur
lattitude du participant et dindiquer sil envisage denvoyer dautres membres de son quipe suivre la mme
formation.
Cette phase de lvaluation permet de donner au formateur un retour sur ses mthodes pdagogiques et sur les points
les plus efficaces de la formation.
Elle permet aux organisateurs de la formation et aux concepteurs du plan de formation, de mesurer la ralisation de
leurs objectifs.
Ces fiches dvaluation du processus de formation et de limpact sont ensuite synthtises en rapport dvaluation.
Ce rapport devient une pice du dispositif de conception du plan de formation de lanne suivante (voir fiche outil
n6 avec un exemple de questionnaire dvaluation type).
242
F/V - 05 : Exemple de grille dvaluation dimpact des formations (valuation diffre)
Modules Objectifs spcifiques (rappel) Rsultats Rsultats Rsultats selon Rsultats

selon le selon les les usagers selon les
responsable collgues partenaires
hirarchique
Note : 1/2/3/4* Note : 1/2/3/4*

Note : Note :
1/2/3/4* 1/2/3/4*
Module 1 Savoirs :
Savoir-faire :
Savoirs comportementaux :
Module 2 Savoirs :
Savoir-faire :
Module 3 Savoirs :
Savoir-faire :
* La note 1 correspond la plus faible apprciation
* La note 4 correspond la meilleure apprciation
F/V - 06 : Les enjeux de la politique de formation moyen long terme
Afin de dfinir, mettre en uvre et valuer les actions de formation intgres aux plans de formation des
administrations de ltat et de ses tablissements publics, les DRH et lOMRH doivent dvelopper
243
progressivement des comptences et des techniques permettant de faire voluer le systme de formation au
sein de la fonction publique hatienne.
Les connaissances et / ou procdures faire voluer moyen / long terme concernent les points suivants :
Intgration de la politique de formation dans une politique globale de GPEEC : recensement et

analyse des besoins des agents et des services (analyser des demandes et les traduire en besoins),
mise en uvre du volet formation du plan de GPEEC
Ingnierie de formation, techniques et outils dvaluation dune formation : programmation,

organisation et valuation des actions de formation, conception et mise en uvre du plan de
formation
laborer des cahiers de charges, dfinir et appliquer des principes en matire dachat de
prestations de formation
Gestion des formations sur le plan administratif, logistique et budgtaire
Constituer et entretenir des viviers de formateurs
Communiquer, conseiller les agents et les services
Suivre lvolution des mtiers et la rorganisation des services de ltat
Mise en place de la gestion personnalise et de lindividualisation des parcours professionnels
Dveloppement de la formation organise distance
244
F/V - 07 : Savoir faire dvelopper pour lorganisation du recrutement par concours
Rdaction des textes dfinissant les modalits des concours et examens professionnels
(programme, preuves) et portant organisation des concours et examens professionnels, dfinir et
appliquer les procdures juridiques et organisationnelles du domaine
Organiser les concours et examens professionnels des administrations et tablissements publics de

ltat.
Professionnalisation de lorganisation des concours, constitution dun rfrentiel interministriel

de formation, notamment en matire de la professionnalisation des concours
Prvention des contentieux : droit des concours et rgles du contentieux administratif en matire
de ressources humaines
Organiser les concours et examens professionnels des administrations et tablissements publics de

ltat : planifier des processus, organisation sur le plan administratif, logistique et budgtaire des
concours et examens professionnels
Systme ducatif, diplmes et organismes de formation permettant laccs la fonction publique

hatienne
Communication et information auprs du public et des candidats
Respect des rgles de confidentialit
245
V.III - POLITIQUE DE GESTION DE CARRIRE
La fonction publique hatienne est organise selon le rgime de la carrire. Les fonctionnaires
n'appartiennent pas un service public dtermin mais la fonction publique qui les met la disposition
des divers organismes de l'tat (art. 76, 77).
Le rgime de la carrire implique que tous les fonctionnaires soient titulariss dans un grade de la
hirarchie administrative. LOMRH doit dfinir un cadre rglementaire permettant une politique de
recrutement, de rmunration, de mobilit et de promotion, dans la logique des textes du dcret de 2005
ayant dcid que la fonction publique hatienne est organise selon le rgime de la carrire.
Les tapes du travail raliser :
- fixer la dnomination des filires professionnelles et dterminer pour chacune d'elles des corps
d'emploi (art. 82). La filire est un regroupement de professions dans l'administration publique (art.
84). Les filires sont transversales ou sectorielles, selon qu'elles concernent des professions communes
l'administration ou des professions spcifiques lies la vocation des institutions (art. 85).
- dterminer les statuts particuliers pour l'ensemble des corps d'emplois de la filire (art. 83). Il sagit
de la ncessit de dfinir des statuts particuliers (art. 78) contenant des dispositions spcifiques sur la
situation statutaire des fonctionnaires appartenant aux diffrents corps demplois de la fonction
publique hatienne : les fonctionnaires soumis aux mmes statuts particuliers et qui ont vocation aux
mmes grades appartiennent des corps d'emploi dtermins partir des grandes filires
professionnelles transversales ou sectorielles ncessaires la ralisation des grandes missions de
l'tat (art. 79).
- dterminer des rgles communes pour chaque corps demplois, qui doivent permettre la gestion de
carrire des fonctionnaires au sein des diffrents corps d'emploi (art. 80). Le corps d'emploi est la
dnomination du regroupement des emplois occups par les fonctionnaires soumis aux mmes
conditions de recrutement et d'exigences acadmiques ou professionnelles (art. 86). Il sagit
notamment de dfinir des rgles concernant les points suivants :
le niveau d'tude et les exigences professionnelles lors du recrutement ;

les types et les modalits des concours ;
la titularisation dans un grade ;
le nombre d'chelons dans un grade et le temps d'anciennet accomplir dans
chaque chelon ;
les modalits d'avancement ;
le mode de rmunration.
- Concevoir un systme de classification des emplois, en fonction de leur degr de complexit et

d'exigences professionnelles au sein de la fonction publique hatienne (art. 100).
- Etablir un tableau prvisionnel qui dtermine le nombre et la qualit des emplois ncessaires la
ralisation des missions de chaque administration ou institution, ainsi que l'volution des effectifs
moyen terme (art. 87). Chaque emploi doit tre identifi par une appellation normalise, sa localisation
dans la structure administrative et le profil professionnel y correspondant (art. 88). Le tableau
prvisionnel des effectifs est propos par les RRH (aprs validation par les Ministres et les
responsables des institutions concernes) l'Office du Management et des Ressources Humaines.
- Dfinir, pour chaque emploi, la catgorie demplois ncessaire pour sa ralisation. Le dcret de
2005 prvoit que les fonctionnaires sont regroups en quatre (4) catgories d'emplois dsignes par
ordre dcroissant partir des quatre premires lettres de l'alphabet franais. Il s'agit des corps de
246
catgories A, B, C et D (art. 89). L'appartenance des fonctionnaires une catgorie d'emploi dpend de
leur niveau de recrutement (art. 90).
Les emplois de catgorie A sont occups par des fonctionnaires qui effectuent un travail de conception,
d'analyse, de synthse, d'laboration, de coordination et de direction. L'accs cette catgorie est
ouvert aux dtenteurs d'un titre universitaire correspondant au moins la licence (art. 91).
Les emplois de catgorie B sont occups par des fonctionnaires qui effectuent un travail d'application
avec un recrutement exigeant au moins une formation de niveau universitaire sanctionn par un
certificat attestant la scolarit complte dans un cycle d'tudes d'une dure minimale de trois (3) ans
(art. 92).
Les emplois de catgorie C regroupent des fonctionnaires qui effectuent un travail d'excution avec un
recrutement exigeant au minimum le niveau du troisime cycle de l'cole fondamentale (art. 93).
Les emplois de catgorie D regroupent des fonctionnaires qui effectuent un travail d'excution avec un
recrutement exigeant au minimum le niveau du premier cycle de l'cole fondamentale (art. 94).
Dfinir, pour chaque catgorie d'emplois, une subdivision en niveaux, avec des grades et des chelons
pour chaque niveau (art. 95). Le grade est un titre personnel confr aux fonctionnaires et leur donne
vocation occuper, par ordre de prsance et de mrite, une succession de postes dans la hirarchie des
emplois permanents des services publics (art. 96). Chaque emploi correspond un titre de poste.
L'chelon facilite la classification personnelle de chaque fonctionnaire correspondant une
diffrenciation du point de vue de l'anciennet et facilite le calcul de la rmunration l'intrieur de
chaque classe d'emploi (art. 97).
Prvoir les modalits de mobilit et de progression de carrire des fonctionnaires au sein des
diffrents corps demploi, avec des rgles de passage d'un emploi d'une catgorie infrieure un autre
emploi de catgorie suprieure, par concours selon la rglementation en vigueur (art. 99), ainsi que des
rgles dfinissant clairement les modalits permettant de changer de corps d'emploi (art. 98) dans les
conditions de formation acadmique et d'exigences professionnelles prvues explicitement par les
statuts particuliers.
La dfinition du cadre statutaire de la fonction publique prvu par le dcret de 2005, avec la prcision des
aspects rglementaires lists ci-dessus est indispensable pour aboutir ensuite une vraie politique de
gestion de carrire avec des modalits claires en ce qui concerne la gestion de carrire des fonctionnaires
hatiens. Dans labsence de ce corpus rglementaire , il est illusoire de chercher dfinir des normes ou
des procdures prcises, ce vide juridique est un handicap fort quil faut surmonter de faon prioritaire
pour avancer ensuite dans la rforme administrative de ltat hatien.
Une fois le cadre rglementaire du statut de la fonction publique consolid avec des rgles de gestion RH
dfinies clairement, une vraie politique de gestion de carrire et de mobilit RH pourra tre mise en place.
La DRH pourra remplir sa mission de conseil et daccompagnement pour les personnels des administrations
et tablissements publics de ltat dans leurs projets et parcours professionnels, tout comme le conseil et
laccompagnement des services et des autres directions dans le domaine des ressources humaines. Des
dispositifs daccompagnement de la mobilit pourront tre mis en place dans le respect des orientations des
politiques publiques RH.
Le dveloppement de la gestion personnalise des parcours professionnels, avec un accompagnement

personnalis des projets et des parcours professionnels sera possible, avec une anticipation des parcours des
agents dans loptique de concilier les besoins de lagent et de lorganisation.
247
GESTION DES
GRH/I NOTATION, AVANCEMENT, PROMOTION RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
La note est le rsultat de lvaluation. Elle permet de positionner lagent afin quil puisse prtendre un
avancement de grade.
TEXTES DE RFRENCE
Articles 32, 33, 34
Section III : de la nomination
Articles 73, 74, 74.1, 75
Article 80
PROCDURES
Fonder la notation sur un systme dapprciation des performances objectif et quitable.
Offrir une perspective de progression de carrire tous les agents
ACTIVITS / TCHES
veiller ce que les notes concordent avec les valuations
communiquer les prvisions budgtaires
veiller ce que les avancements proposs correspondent aux prvisions budgtaires
tablir un projet de tableau davancement
prparer les projets darrts de nomination pour les agents promus
Le service valuation et Formation communique aux directions les prvisions budgtaires que lui a transmises la
DAAB.
Il contrle la pertinence de la notation propose au regard de lvaluation.
Il contrle les propositions davancement et vrifie leur concordance avec les contraintes des prvisions
budgtaires.
Il effectue les ajustements ventuels avec les directions.
Il tablit un projet de tableau davancement.
Aprs dcision de la DG, il prpare les projets darrts de nomination pour les agents promus.
OUTILS
GRH/I-01: Tableau davancement rcapitulatif du personnel par catgorie et grade
GRH/I-02 : Rpertoire de carrire du personnel du ministre
248
GRH/I-03 : Catgorisation du personnel du Ministre
249
GRH/I - 01 : Tableau davancement rcapitulatif du personnel par catgorie et grade
Identifiant Nom Prnom Situation actuelle Situation nouvelle
Fonction Classification Fonction Classification
GRH/I - 02 : Rpertoire de carrire du personnel du ministre
Noms Prnoms Titre Promotion Transfert Disponibilit Dtachement Sanction Rintgration
D. N & E.F. & Ajustement Affectatio Cessation Disponibilit

NIF C.B. n
250
GRH/I - 03 : Catgorisation du personnel du Ministre
Priode
Cadres Suprieurs (PE) % Personnel Rgulier - Total demploys -

rguliers
Cadres Intermdiaires (PE) % Hommes - Total demploys -

contractuels
Cadres 1re ligne (PE) % Femmes - Grand Total
Personnel dEncadrement %
en fonction du titre
Total Personnel dEncadrement % Bureaux -

Dpartementaux
Techniciens & Assimils % Cayes -
Inspecteurs % Cap-Haitien -
Personnel de Bureau % Gonaves -
Personnel de Soutien % Hinche -
Grand Commis % Jrmie -
TOTAL - % Cr des Bouquets -
BD : Hommes -
Femmes -
Personnel -
Contractuel
Membres de Cabinets -
Consultants -
Conseillers -
Coordonnateur -
Charg de Mission -
Charg de Projet -
Personnel de Bureau -
& Soutien
PC : Hommes -
251
Femmes -
252
GESTION DES
GRH/II MUTATION INTERNE RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
La mutation interne est un changement daffectation de poste et/ou de service au sein du Ministre et de ses
organismes sous tutelle.
TEXTES DE RFRENCE
Articles 26, 33
PROCDURES
Rpondre aux besoins du ministre en effectifs et en comptences
Satisfaire les demandes de mutation exprimes individuellement
Dvelopper la mobilit interne
ACTIVITS / TCHES
Instruction des demandes manant de la hirarchie ou de lagent
Prparation du projet darrt daffectation
Intgration au nouveau service
Enregistrement de la mutation dans la base de donnes
Le service Administration du personnel instruit la demande en concertation avec les directions concernes
(dpart / affectation), le service Dotation et Recrutement et la DG.
Aprs accord, il prpare larrt de mutation.
Il met en uvre les procdures dintgration dans le nouveau service.
Le service Dotation et Recrutement enregistre la mutation dans la base de donnes
OUTILS
Cf. Administration du Personnel
253
GESTION DES
GRH/III DETACHEMENT RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
Un dtachement est la position du fonctionnaire plac hors de son administration dorigine, pour occuper un
emploi public ne relevant pas de la Fonction publique.
TEXTES DE RFRENCE
Articles 11, 26, 127 et 129
Section II : Du dtachement
PROCDURES
Rpondre aux besoins en effectifs et en comptences extrieures au Ministre
Requalifier la structure RH de certains services internes lors dvolution de leurs attributions
Satisfaire les demandes de nouvelle affectation exprimes individuellement
Encourager la mobilit professionnelle
ACTIVITS / TCHES
Instruction des demandes manant des services extrieurs concerns ou de lagent
Prparation dun projet darrt daffectation
Organisation du transfert de lagent
Le service Administration du personnel instruit la demande en concertation avec la direction concerne (dpart)
et le service extrieur (affectation externe) et la transmet pour dcision la DG.
Le service Administration du personnel prpare le cas chant larrt daffectation externe.
Il organise le transfert de lagent sa nouvelle affectation.
Il transmet la nouvelle situation au service Dotation et Recrutement pour enregistrement dans la base de donnes.
OUTILS
Cf. Administration du personnel
254
255
GESTION DES
GRH/IV RETRAITE RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
Lge dligibilit la retraite est fix 55 ans. La procdure de mise la retraite sengage partir de la
demande exprime par lagent.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre V : De la cessation dfinitive de fonction
PROCDURES
Mettre en uvre les droits pension des agents
Accompagner les dparts la retraite des agents
Anticiper sur les dparts en retraite des agents afin dassurer la continuit du service public
tablir des plans de remplacement un horizon de 3 5 ans
ACTIVITS / TCHES
tablir, au dbut du 4me trimestre de lanne et pour lanne venir, une liste des agents ligibles la
retraite
Aviser les agents ligibles
Mettre en uvre la procdure de mise la retraite ds la demande des agents ligibles
Prparer le projet darrt de dpart en retraite
Analyser la liste des prvisions de dpart en retraite et proposer des mesures de comblement de ces
dparts : recrutements, mutations internes, formation.
En lien avec le service Dotation et Recrutement, le service Administration du personnel tablit le prvisionnel
annuel des agents ligibles la retraite. Et le transmet la DG et aux directions concernes.
Il avise les agents ligibles en rappelant la procdure.
Pour les agents ayant effectu leur demande, il met en uvre la procdure de mise la retraite.
Il prpare les projets darrts de dpart en retraite.
Il fournit la DG et aux directions concernes le prvisionnel actualis des dparts annuels.
Lorsque les mises la retraite sont effectives, il transmet les informations au service Dotation et Recrutement
pour enregistrement dans la base de donnes.
Le service Dotation et Recrutement tablit un prvisionnel des recrutements ncessaires.
OUTILS
GRH/IV-01 : Processus de cessation de fonction dfinitive (retraite)
256
257
GRH/IV - 01 : Processus de cessation de fonction dfinitive (retraite)
tapes Activits Service Agent
tape I Etablir le prvisionnel annuel DRH : Service Administration

des agents ligibles la du personnel en lien avec le
4me retraite. Et le transmet la service Dotation et
trimestre de DG et aux directions Recrutement,
lanne concernes.
tape II Aviser les agents ligibles DRH : Service Administration Demande de mise la
du personnel retraite
tape III Pour les agents ayant effectu DRH : Service Administration
leur demande, mettre en du personnel
uvre la procdure de mise
la retraite.
tape IV Prparer le projet darrt de DRH : Service Administration

dpart en retraite du personnel
tape V Publication de larrt de Ministre

mise la retraite
tape VI Communication lagent DRH : Service Administration

du personnel
Transmission la DAAB
tape V Analyser la liste des DRH : Service Administration

prvisions de dpart en du personnel et service dotation
retraite et proposer des et Recrutement
mesures de comblement de
ces dparts : recrutements,
mutations internes,
formation.
258
GESTION DES
GRH/V SANCTIONS DISCIPLINAIRES RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
Les fautes professionnelles et extra-professionnelles peuvent entraner des sanctions.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre IV : De la discipline
PROCDURES
Lapplication des sanctions disciplinaires obit des rgles strictes inscrites dans les textes de rfrence.
Il existe une chelle des sanctions disciplinaires classes par ordre dimportance correspondant la gravit de la
faute professionnelle commise.
ACTIVITS / TCHES
Les sanctions sont appliques aprs examen contradictoire des faits incrimins et conformment aux gradations
inscrites dans la loi.
Le service Administration du personnel est susceptible de participer lvaluation de la faute commise et la

dtermination de la sanction sur demande du chef de service.
Dans les cas de gravit, la sanction est porte au dossier de lagent.
Lorsque la suspension de salaire est requise, le service Administration du personnel transmet la DAAB larrt
de suspension.
OUTILS
GRH/V - 01 : Processus de sanction
GESTION DES
GRH/VI RFRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPTENCES RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
Le rfrentiel des emplois et des comptences regroupe lensemble des descriptions demplois permanents. Il
comprend deux parties :
259
Un rpertoire des emplois et des comptences regroups par corps demploi : classement et liste codifie de
tous les emplois
Les fiches descriptives de chaque emploi, regroupes par corps demploi.
N.B. Un emploi rpertori devient un poste de travail lorsquil est pourvu ou pourvoir dans un service. Les
fiches descriptives demploi sont alors dnommes Fiches de poste .
TEXTES DE RFRENCE
Titre I : Dispositions gnrales Articles 3, 4, 6, 7
Chapitre III : De la structure de gestion et de la classification des fonctionnaires et des emplois : Articles 78, 79,
80, 82 86 Articles 88 100
PROCDURES
Crer un document de rfrence recensant toutes les informations permettant de :
Grer les ressources humaines : slection et affectation, recensement des besoins de formation, valuation
des performances, gestion des carrires,
Assurer une meilleure adquation entre les besoins des services et les ressources existantes
Fournir un outil daide en ingnierie de la formation (prparation des plans de formation).
Dvelopper la mobilit interne
ACTIVITS / TCHES
Constituer et tenir jour le rpertoire des emplois : les emplois sont codifis et regroups par corps demploi.
Elaborer les fiches descriptives de chaque emploi en les regroupant selon les cadres demploi et les tenir jour.
Une fiche demploi doit tre suffisamment gnrique pour navoir pas besoin dtre remise jour frquemment
La rdaction des fiches emploi et la mise jour de ces fiches sont partages entre les responsables hirarchiques
des directions techniques et le service Administration du personnel.
Le rpertoire des emplois est labor conjointement par le service Administration du personnel, le service
Dotation et Recrutement, le service valuation et Formation et les directions techniques du ministre. Ses
rvisions sont concertes.
Toute demande de cration dun emploi doit tre prcde de la rdaction dune nouvelle fiche dfinissant les
activits et comptences du futur titulaire du poste.
OUTILS
GRH/VI-01: Classeur Rfrentiel des emplois et comptences , disponible au service Administration

du personnel
GRH/VI-02 : Fiche descriptive des emplois et des comptences
260
261
GRH/VI - 01 : Classeur Rfrentiel des emplois et comptences
Certains ministres ont entrepris dtablir un rfrentiel ou rpertoire des emplois, notamment le ministre de la
Sant publique et de la Population
Ce classeur est disponible au service Administration du personnel. Il est galement diffus auprs des Directions
techniques
En se fondant, entre autres, sur les informations recueillies lors du recensement gnral des agents publics de 2014,
lOMRH a le projet dlaborer un Rpertoire gnral des Mtiers du secteur public administratif.
Tous les ministres seront troitement associs la ralisation de ce projet.
262
GRH/VI - 02 : Fiche descriptive des emplois et des comptences
1. Comprhension de la fiche descriptive des emplois et des comptences
Les fiches descriptives des emplois et des comptences prsentent le profil complet de chaque emploi partir de
diffrentes rubriques qui ont le souci de rpondre plusieurs objectifs : i) permettre une prsentation claire et
cohrente de chaque emploi et de sa place dans lconomie gnrale des ressources humaines, ii) tablir un
prvisionnel des recrutements, iii) servir de rfrentiel de recrutement et faciliter le choix entre plusieurs candidats,
iv) mettre en place une valuation rgulire des performances du personnel en poste au regard de ce qui en est
attendu, iv) laborer un plan de formation interne afin de renforcer les capacits du personnel recrut.
Lidentit de lemploi regroupe les rubriques qui dfinissent lemploi dans son positionnement institutionnel :
Lintitul de lemploi indique la dnomination attribue au poste. Lintitul doit reflter le plus clairement
possible la mission essentielle de lemploi, ainsi que son positionnement hirarchique dans
lorganisation. Lintitul exprime de manire condense la lgitimit de lemploi qui est confre au
personnel recrut lors de sa nomination.
Le statut et la catgorie prcisent les conditions statutaires de recrutement. Elles sont impratives et
encadrent le niveau de recrutement du personnel : elles en constituent les conditions sine qua non.
Les responsabilits exerces dlimitent les attributions de lemploi. Elles correspondent aux missions
dvolues lemploi, dont elles reprennent parfois les termes
La situation hirarchique prcise dans quelle position de subordination est plac lemploi, et quel type
dautorit hirarchique il doit exercer. La position hirarchique est imprative, et doit tre nettement
identifie. Toute position hirarchique imprcise gnre incertitudes, difficults exercer les responsabilits
confies, et crises potentielles.
La situation fonctionnelle indique les types de relations professionnelles qui sont impliques par lexercice
des responsabilits. Moins contraignante que la situation hirarchique, elle nest pas prsente de faon
exhaustive et est susceptible dvoluer en fonction du contexte professionnel et/ou de linterprtation quen
fait le titulaire du poste ou son suprieur hirarchique.
Le positionnement dans la structure est prciser lorsque lemploi peut tre exerc soit au sige, soit dans
un autre lieu.
Les contenus de lemploi prcisent ce qui est attendu de lemploi en terme de missions et dactivits. Les contenus
prsentent le cur du mtier exercer.
Les missions dlimitent les responsabilits et champs dintervention du poste. Elles dfinissent les
finalits du poste, sa raison dtre.
Les activits listent les oprations que lemploi doit accomplir. Chaque activit englobe plusieurs
tches qui la constituent. La fiche emploi ne prsente pas les diffrentes tches constitutives des
activits lorsquil sagit demploi de responsabilit (et non dexcution), afin i) dviter de figer
lactivit et de lempcher ainsi dvoluer en fonction des circonstances, des besoins, des
interprtations du titulaire du poste ou de son responsable hirarchique, ii) de favoriser lautonomie
et la prise de responsabilit du titulaire dans linterprtation des tches constitutives de son activit.
N.B. Pour les emplois de direction, les activits incluent la fois les activits exerces en direct, et les activits
exerces par lintermdiaire des subordonns (pour lesquels lencadrement exerce une responsabilit dimpulsion, de
coordination, de contrle et supervision).
Les conditions daccs au poste / emploi rassemblent les rubriques qui permettent didentifier les acquis du
personnel susceptible doccuper le poste et son potentiel dadaptation au poste.
La formation et le niveau de qualification requis permettent lors du recrutement de slectionner les seuls
candidats disposant du niveau requis. En cas de recrutement par dfaut dun personnel dun niveau infrieur
263
ou dune formation partiellement adapte, cette rubrique permet de fixer un objectif de formation
complmentaire pour satisfaire aux exigences du poste.
Les comptences requises : les comptences regroupent les connaissances, les mthodes et les savoir-faire
observables et ventuellement mesurables dont doit disposer le titulaire du poste. Elles sont le fruit combin
des formations et des expriences.
Les qualits et aptitudes ciblent la complexit de la personnalit. Elles relvent plutt dune approche
qualitative dapprciation du potentiel du personnel.
Les expriences requises identifient les expriences ncessaires parce quelles permettent de comprendre les
comptences, qualits et aptitudes dont le candidat au poste a d faire preuve lors de ces expriences, et que
le poste exige.
La formation complmentaire dadaptation au poste permet de retenir un profil de candidat qui ne dispose
pas de la totalit des comptences, aptitudes ou expriences requises mais dont le potentiel est suffisant pour
estimer quavec une formation complmentaire il sera mme doccuper le poste. Cette rubrique impose la
mise en place dune procdure daccompagnement en renforcement des capacits (aprs recrutement)
permettant de satisfaire toutes les exigences du poste.
Les types et modalits de recrutement compltent les conditions daccs au poste en prcisant les stratgies
de recrutement mises en place afin de slectionner les candidats les plus comptents et potentiellement les
plus performants.
Les spcificits du poste regroupent deux rubriques qui prcisent certaines conditions annexes de tenue du poste,
dont le candidat particulirement doit tre inform :
Les contraintes et conditions particulires dexercice indiquent notamment les obligations du poste ou les
rgles particulires auxquelles il doit satisfaire.
Lvolution probable ou possible du poste annonce les modifications que le poste est susceptible de subir :
augmentation ou diminution de charge, ajout de nouvelles missions, dlocalisation, modification du
primtre de responsabilit du poste, etc.
2. Modle de fiche descriptive dun emploi (TDR de lemploi)
(NB. les cases peuvent tre tendues autant que de besoins pour porter toutes les informations ncessaires)
1. Identit de lemploi
Intitul
Statut et
catgorie
Responsabilits
exerces
Situation
hirarchique
Situation
fonctionnelle
Positionnement
dans la structure
264
2. Contenus de lemploi
Missions
Activits
3. Conditions daccs lemploi
Formation et
niveau de
qualification
requises
Savoir faire :
Qualits et
aptitudes
Expriences
requises
Formation
complmentaire
dadaptation au
poste
Type et
modalits de
recrutement
Contraintes et
conditions
particulires
dexercice
volution
probable ou
possible du poste
265
GESTION DES
GRH/VII DFINITION DU POSTE ET DE SON PROFIL RESSOURCES
HUMAINES
OBJET
Le poste est lemploi occup par un fonctionnaire nomm. Tous les emplois font lobjet de la rdaction dune
fiche de poste. La dfinition prcise et complte du poste et de son profil est un outil de GRH important puisquil
permet dexercer plusieurs fonctions de GRH :
1. tablir un prvisionnel des recrutements (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) ;
2. servir de rfrentiel de recrutement et faciliter le choix entre plusieurs candidats (procdures de

recrutement) ;
3. mettre en place une valuation rgulire des performances du personnel en poste au regard de ce qui en est
attendu (procdures dvaluation et gestion de carrire) ;
4. laborer un plan de formation interne afin de renforcer les capacits du personnel recrut (dispositif et
programmation des formations).
La DRH accompagne les services dans llaboration de leurs fiches de poste, partir du modle de description
de lemploi. La fiche de poste fixe les caractristiques prcises dexercice du poste qui sont indiques de faon
plus gnrique dans la fiche descriptive des emplois et des comptences.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre III : De la structure de gestion et de la classification des fonctionnaires et des emplois : Articles 78, 79,
80, 82 86 Articles 88 100
PROCDURES
Construire un profil de rfrence de chaque emploi pour valuer, former, recruter.
ACTIVITS / TCHES
Rdiger la fiche de poste partir de la fiche descriptive de lemploi et des comptences et des pratiques
connues du poste pourvu ou pourvoir
Rviser la fiche demploi et la fiche de poste pour les actualiser lorsque lemploi ou le poste voluent.
La fiche de poste est conue conjointement par le service Administration du personnel, le Directeur de
lentit et le responsable hirarchique direct, en associant lagent titulaire du poste (sil existe dj)
A partir de la fiche de poste, le service valuation et Formation construira une fiche dvaluation de lagent.
OUTILS :
266
GRH/VII-01 : Fiche de poste
GRH/VII-02 : Descriptif du processus de rdaction de la fiche de poste
267
GRH/VII - 01 : Fiche de poste
La fiche de poste suit le modle de la fiche descriptive de lemploi, mais sera plus prcise en ce qui concerne les
conditions dexercice puisque faisant rfrence un poste prcis.
1. Identit de lemploi
Intitul
Statut et
catgorie
Responsabilits
exerces
Situation
hirarchique
Situation
fonctionnelle
Positionnement
dans la structure
2. Contenus de lemploi
Missions
Activits
3. Conditions daccs lemploi
Formation et
niveau de
qualification
requises
Savoir faire :
Qualits et
aptitudes
Expriences
requises
Formation
complmentaire
dadaptation au
poste
Type et
modalits de
recrutement
268
Contraintes et
conditions
particulires
dexercice
Evolution
probable ou
possible du poste
269
GRH/VII - 02 : Descriptif du processus de rdaction de la fiche de poste
La rdaction de la fiche de poste est participative : elle associe un cadre de la DRH (service Administration du
personnel), le Directeur de lentit et le responsable hirarchique direct, ainsi que lagent titulaire du poste (sil existe
dj).
TAPE I : PHASE DE CADRAGE CONSENSUEL DE LEMPLOI (nonc de la lgitimit institutionnelle du

poste) : cette phase se droule lors de llaboration du rfrentiel de lemploi, en concertation entre la DRH (service
Administration du personnel) et les directeurs des entits.
1. Intitul du poste : dnomination officielle, usuelle, ou titre de la situation de travail (par exemple tire du
rfrentiel mtier si lemploi y est identifi). Lintitul doit tre succinct, explicite, comprhensible par tous.
2. Localisation du poste : ncessaire surtout lorsque le poste nest pas situ au sige du service
3. Position hirarchique et fonctionnelle de lemploi : situer lemploi dans lorganigramme du ministre.

Dans le cas dun emploi dencadrement il convient aussi dindiquer le nombre de personnes en
responsabilit ainsi que leur catgorie statutaire. On peut prciser notamment le positionnement au regard
dautres services ou partenaires si cela apparat structurant pour lemploi.
4. Catgorie statutaire : filire, corps, grade, etc.
TAPE II : PHASE DE STRUCTURATION DE LA FICHE DE POSTE
Cette phase peut avoir dj t mise en uvre lors de la rdaction du rfrentiel de lemploi.
% respectif de participation cadre / agents
Phase de la production de la fiche de poste Rubriques de la fiche de poste

production
Guidance de lencadrement Contribution des
agents
Liste des Tches accomplies
Recueil des 10% 90% (ne seront pas reprises dans la fiche
informations de fonction, mais dans la fiche
dorganisation du travail)
Tri et regroupement des tches en

Activits
Slection des 30% 50% 70% 50%
informations
Regroupement et classement des

activits en Missions
Classement des 70% 100% 30% 0%
informations
Dfinition des 80% 20% Rdaction des rubriques 3 et 4 de la

rubriques 3 et 4 fiche de poste par lencadrement
N.B. Lordre de progression du travail (Tches / Activits / Missions) est inverse de lordre de prsentation de la
fiche de poste (Missions / Activits), lnonc des tches disparaissant ensuite de la rdaction proprement dite de la
fiche de fonction.
270
271
PARTIE V : LA MOBILISATION ET LE DEVELOPPEMENT DES RH
Dcrire les politiques et les procdures de mobilisation et de dveloppement des ressources humaines afin de
permettre ladministration hatienne dattirer, dintgrer et de responsabiliser ses ressources humaines.
Sur lactivit dveloppement RH, il apparat ncessaire de mettre en uvre des actions visant fdrer les agents et
les collaborateurs ayant faire face une situation difficile. Des actions formelles et informelles de communication
(interne et externe) et de motivation doivent tre mises en uvre avec une implication forte de tous les niveaux
dencadrement pour faire merger et laisser sexprimer les difficults vcues, fdrer les collaborateurs travers de
petits vnements et crer une nouvelle histoire, autour dun certain nombre de valeurs identitaires fortes.
Lobjectif des plans de communication interne et externe mis en place par la DRH, cest :
Attirer les futurs collaborateurs (attractivit de ladministration)
Intgrer le plus rapidement possible les nouvelles recrues (capacit dintgration) ;
Fidliser les salaris sur le moyen et le long terme (capacit de conservation).
La DRH se doit daccompagner physiquement tous les collaborateurs de la fonction RH et leur apporter son savoir-
faire, dans les activits pour lesquelles ils sont les moins expriments, et confirmer aux quipes la mobilisation de la
DRH dans la dmarche de dcentralisation.
Pour pouvoir attirer et retenir les meilleurs, lensemble de la ligne hirarchique doit dsormais tre mobilis et
impliqu. Enfin, assurer le dveloppement des ressources humaines, cest contribuer la transformation de
ladministration et mener des projets qui influent sur lvolution de la socit et ses changements.
Enfin, dans une socit en qute de sens, les candidats et collaborateurs doivent pouvoir sidentifier aux valeurs et
aux positions prises par leur administration publique sur les enjeux de socit et sur sa responsabilit sociale,
conomique et environnementale.
Pour un meilleur dveloppement des RH, les deux proccupations majeures sont lies la communication interne et
aux moyens de redynamisation du management.
Lindividualisation comme levier pour soutenir lengagement des personnels et oprer la rtention de certaines
catgories
Lindividualisation des processus RH doit permettre de dvelopper lengagement, la motivation, la collaboration,

lesprit dquipe et finalement la performance collective et individuelle.
Cela passe par des outils comme les entretiens annuels ou l'individualisation des parcours. Ce dernier outil permet
deffectuer un bilan de comptences rgulier de lagent, dcouter ses attentes (lors de l'entretien d'valuation) et de
lui donner des perspectives d'volution (soit au travers de parcours formaliss dans une approche collective ou soit
au travers d'un accompagnement individuel de conseil en mobilit.)
En outre, pour soutenir lengagement des personnels, il faut connatre les ressorts profonds de la motivation des
agents. Or, ces motivations ne sont pas gnriques. Elles varient en fonction de lespace, du temps, de la socit
Cest pourquoi les professionnels des RH dveloppent des systmes dcoute des besoins et des mcontentements de
leurs agents (baromtre social, enqute de satisfaction, groupes dexpression, ).
Les politiques RH les plus dveloppes, permettant de mesurer et daccrotre les niveaux dengagement ou de
motivation des personnels, concernent les personnels dont la comptence est stratgique et rare ou qui relvent de
hauts potentiels. Suite ces mesures, des actions peuvent tre mises en place pour attirer, fidliser et optimiser
lengagement des profils les plus recherchs.
272
Renforcer les techniques de management, de motivation et dimplication
Des formations spcifiques au management doivent tre prvues, avec une prsentation des fondamentaux autour des
notions de management par objectifs, de lanimation dquipe (communication, ngociation, motivation, gestion des
conflits), dvaluation des performances individuelles et collectives.
+ Les responsabilits sociales et environnementales
o rduire la paperasse
o rendre ladministration plus transparente et lcoute des citoyens
Ladministration publique hatienne se doit de devenir plus efficiente, plus transparente et oriente vers lusager.
273
MODALITS DINFORMATION ET DE COMMUNICATION

CI/I
COMMUNICATION INTERNE
OBJET
La communication institutionnelle des services de la DRH auprs des personnels doit tre fluide, constante,
pertinente et exacte. De leur ct, les Directions et services doivent faire remonter en temps et en heure les
informations utiles pour une bonne gestion des ressources humaines.
Une gestion efficace des ressources humaines ne se conoit pas sans lefficacit de la communication rciproque
entre la DRH et les services, entre la DRH et les agents.
Le choix des supports de communication doit tre adapt la fois au contexte institutionnel et aux informations
transmettre.
TEXTES DE RFRENCE
Pas de texte de rfrence identifi
PROCDURES
La DRH dispose dans chaque direction dun personnel en charge des ressources humaines qui est son
correspondant direct, transmet et fait remonter les informations relatives au RH dans les services.
La communication de la DRH passe par le relais ncessaire de ces personnels dans les directions.
ACTIVITS / TCHES
Rdaction des correspondances en rponse aux requtes des agents et des courriers manant des autres
Services de ltat.
Production de supports dinformation crits tels que : notes de service, rapports, comptes rendus de
runions, livret daccueil des nouveaux embauchs, lettre dinformation priodique, guides et procdures,
etc.
Utilisation de toutes formes de communication orale telles que : runions priodiques des units, groupes de
rflexion et groupes projet, entretiens professionnels (de slection du personnel, dapprciation des
performances, daide, etc.), sminaires, etc.
Utilisation de la communication informatique : internet et intranet. N.B. La communication informatique

doit tre contrle et rgule pour viter les abus ou maladresses.
Tous les services de la DRH sont en charge de la communication aux services et aux agents dans leur domaine
de comptence.
Les personnels en charge des ressources humaines dans les directions transmettent aux services concerns de la
DRH les informations relatives au personnel (besoins en recrutement, formation, mobilit, problmatiques
sociales et de sant, etc.).
OUTILS
CI/I-01 : Modalits dinformation et de communication
CI/I-02 : Planification annuelle dune communication interne de la DRH
274
C/I - 01 : Modalits dinformation et de communication et situations dutilisation
Modalits Situations dutilisation Acteurs Destinataires

dinformation et
de
communication
Note de service
Rapport
Compte rendu
Procs verbal
Convocation
Lettre
Bulletin
dinformation
Manuel de
procdure
Livret daccueil
Affichage
Consultation
Runion
Groupe de travail
Sminaire, atelier
Entretien
Tlphone
Fax
Courriel
Internet
Presse
Radio
Tlvision
Reportage vido
C/I - 02 : Planification annuelle dune communication interne de la DRH
275
1er trimestre 2me trimestre 3me trimestre 4me trimestre
Actions de
communication
Modalits Acteurs Modalits Acteurs Modalits Acteurs Modalits Acteurs
Faire adhrer le
personnel au
changement
organisationnel
Informer et
sensibiliser pour
faire voluer les
comportements
Amliorer les
mthodes et les
outils de travail
Faire respecter les

procdures et les
circuits de
transmission de
linformation
Mobiliser les
agents autour des
objectifs du
Ministre
276
CI/II CONCERTATIONS ET RUNIONS COMMUNICATION
OBJET
La DRH occupe une fonction transversale par rapport aux autres directions du Ministre.
Elle exerce ses activits en lien constant avec les directions et doit dvelopper des relations fondes sur le respect
rciproque des missions et des comptences. Les temps de runions et de concertation sont donc indispensables
pour dvelopper une culture commune de la gestion des ressources humaines applique aux spcificits des
services oprationnels.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre I : Section III De la Direction au Service des Ressources Humaines
PROCDURES
La DRH doit mettre en uvre diffrentes actions de communication pour mener bien ses missions de GRH.
Elle doit :
Informer / sinformer
Analyser des situations
Identifier les problmes et rechercher des solutions
Ngocier
Prendre des dcisions
Former
Appliquer des rgles ou directives
ACTIVITS / TCHES
Initiative et organisation de runions dinformation, de concertation en cas de besoin
Organisation et conduite de runions rgulires
Participation des runions
Tous les chefs de services de la DRH et particulirement le directeur et le directeur adjoint.
Toutes les directions du ministre.
OUTILS
CI/II-01 : Typologie des runions
C/I - 01 : Typologie des runions
277
RUNION EX- CONFRENCE- TRAVAIL EN RUNION DE

CATHEDRA DISCUSSION COMMISSION CRATIVIT
INFORMATIVE
Son objet Communiquer une Variante de la runion Concertation Recherche foisonnante

ou des informations ex cathedra productive dides partir dune
informative problmatique donne
Exposer un Recherche dune
message directif Transmission de solution un Repousser les limites des
message, dinformation problme reprsentations
et de directives habituelles : innover
techniques Prparation dune
dcision
Lanimateur de Il est reconnu Il est reconnu comme Il est reconnu Il est reconnu comme
runion comme lgitime par lgitime par lassistance. comme lgitime par lgitime par lassistance
lassistance Il dtient la lassistance pour sa comptence
connaissance du stimuler la crativit du
Il dtient la message, de Il ne dispose pas groupe
connaissance du linformation dune connaissance
message, de transmettre. Il dispose du problme Il ne dispose pas dune
linformation dune connaissance et suprieure celle connaissance de la
transmettre dune comptence des participants problmatique suprieure
suprieure lassistance celle des participants
Il dispose dune en ce qui concerne le Il dispose dune
connaissance et comptence
message dlivrer.
dune comptence technique et
suprieure Il souhaite obtenir une reconnue la
lassistance en ce adhsion plus engage conduite de runion
qui concerne le
message dlivrer
Le type Le comportement Le comportement de Directivit lgre Lanimateur est non-

dintervention de lanimateur est lanimateur est directif directif
directif dans la phase Il ordonne la
dexposition. Il a runion Il expose le problme
Il a prpar son prpar son expos :
expos : clart, Il favorise Il relance les ides
clart, mthode, logique
mthode, logique argumentative et/ou lexpression de tous intressantes
argumentative et/ou descriptive. Il est
descriptive Il canalise les ides Il synthtise
persuasif et cherche
obtenir ladhsion de Il synthtise Il maintient le groupe sur
Il utilise les
lauditoire. lobjectif dinnovation
ressources de la Il aide le groupe
persuasion Il matrise la conduite dboucher sur une
de groupe en runion solution
Eventuellement dans la phase de
recours
discussion. Il implante
lmotion, la
et maintient une
dramatisation
discipline rigoureuse
dorganisation de la
discussion et de
participation. Il
reformule les
interventions. Il
synthtise.
Les Nombreux : Nombreux : quelques Peu nombreux Peu nombreux

quelques dizaines
278
RUNION EX- CONFRENCE- TRAVAIL EN RUNION DE

CATHEDRA DISCUSSION COMMISSION CRATIVIT
INFORMATIVE
participants et au-del... dizaines et au-del... Comportement Comportement trs actif

participatif et imaginatif
On attend deux un On attend deux un constructif
comportement comportement attentif,
attentif, de de prfrence
prfrence approbateur et
approbateur et participatif.
passif.
La disposition Type salle de Type salle de Petite salle Petite salle. Avec ou sans
de la salle spectacle spectacle table, les participants
Les participants situs de faon
En cas de participation occupent les quatre quivalente les uns par
rduite, une table de cts dune table rapport aux autres
runion dont les carre sans
participants occupent distinction
trois cts, et particulire de
lanimateur le quatrime place pour
lanimateur
Les moyens de La voix, trs La voix, trs audible, La voix La voix

communication audible, avec ou avec ou sans micro
sans micro selon la selon la situation. Des Un tableau de Un tableau de papier
situation micro-baladeurs dans la papier
Un tableau blanc
salle selon le nombre de
Le rtroprojecteur, Un tableau blanc ventuellement
participants. Le
la vido, le film... ventuellement
rtroprojecteur, la vido, Un magntoscope
le film... Un tableau de ventuellement
papier en cas de
participation rduite
Les problmes Le ou les Le ou les contestataires La dispersion des La pauvret des

rsoudre contestataires ou ou perturbateurs positions propositions
perturbateurs
Les oppositions Les impasses de Les blocages
argumentes lanalyse
Lincapacit formaliser
Labsence de des propositions
propositions innovantes et ralistes
constructives
Les attitudes de
blocage
COMMUNICATION ET MOTIVATION DU
CI/III COMMUNICATION
PERSONNEL
OBJET
279
La communication, outre sa fonction informative, permet de construire une culture commune et de renforcer le
sentiment dappartenance. Elle doit tre conduite de faon apaiser le climat social, et motiver les agents.
TEXTES DE RFRENCE
Chapitre I : Section III De la Direction au Service des Ressources Humaines
PROCDURES
La communication de la DRH doit respecter les codes et obligations rglementaires de linformation

institutionnelle.
Elle doit aussi se dvelopper de faon stratgique et rflchie en fonction des buts atteindre.
ACTIVITS / TCHES
Informer sur les rgles, procdures et outils de GRH
Faire participer les agents aux processus de rflexion
Identifier et satisfaire les besoins des individus dans leur cadre professionnel
Faire circuler les informations et tre lcoute des ides et propositions
Offrir chaque individu la possibilit de se former, de se perfectionner
Les DRH, DRH adjoint et chefs de service de la DRH
OUTILS
dfinir au sein de chaque ministre.
280
CI/IV CONDUITE DE RUNION COMMUNICATION
OBJET
Une runion efficace est productive pour tous les participants et introduit un climat de confiance
TEXTES DE RFRENCE
PROCDURES
Prparer les runions
tre form la dynamique des groupes
tre form la ngociation
tre form lanimation de runion
ACTIVITS / TCHES
Prparation de lordre du jour
nonc des problmes et des objectifs
Gestion du temps
coute et reformulation
Synthses
Gestion des personnalits en prsence
Construction collective des solutions, des projets, etc.
DRH, DRH adjoint, chefs de service de la DRH
OUTILS
CI/IV-01 : Rles respectifs des animateurs et des participants en runion
281
CI/IV - 01 : Rles respectifs des animateurs et des participants en runion
INFORMER EXPLIQUER ENQUTER DIAGNOSTI RSOUDRE DNOUER

-QUER
A A A A A A
RLE
ANIMATEUR /
PARTICPANTS P P P
P P P
OBJECTIFS Transmettre Faire Obtenir des Obtenir des Progresser Aider les
comprendre connaissances connaissances ensemble + participants
+ Comprendre Agir y voir plus
clair
INFORMATION 0 Pour vrifier Filtre Ouverte avec Ouverte avec Largement

RECHERCHE que les fil conducteur fil conducteur ouverte
participants ont
bien compris
UTILISATEUR Animateur Animateur Animateur Animateur + Animateur + Participants

FINAL participants participants
OUTILS Expos Expos + Questions Questions Questions Discussion,

questions fermes + tour ouvertes, ouvertes, brainstormin
fermes de table fermes, brainstorming, g, relance
brainstorming discussion, reformulatio
analyse causes n
/ effets
EXEMPLES Rendre compte Faire passer Obtenir des Se faire une Trouver Favoriser
de dcisions des consignes, informations ide ou une ensemble une lexpression
prises Expliquer une prcises, opinion sur un solution un dune
note des objectives, sujet ou un problme, difficult ou
collaborateurs, quantifiables, problme Produire des dun conflit,
Faire le point ides, des Proposer une
Expliquer un sur une suggestions, valuation
refus, une question, un des du
impossibilit projet, un propositions, fonctionnem
programme Dfinir ent, dun
collectivement projet, dune
un objectif, un action
projet
RACTIONS Dpendance ou Dpendance ou Dpendance Dpendance Autonomie Autonomie

INDUITES rejet rejet ou rejet ou
collaboration Initiative Initiative
282
VI - ANNEXES
ANNEXES I ARRETE FIXANT LES PROCEDURES ET LES MODALITES DORGANISATION DES

CONCOURS DE RECRUTEMENT DONNANT ACCES AUX EMPLOIS DE LA FONCTION PUBLIQUE.
LIBERT GALIT FRATERNIT

RPUBLIQUE DHATI
Arrt fixant les procdures et les modalits dorganisation des concours de recrutement donnant accs aux
emplois de la Fonction publique.
ARRT
LAURENT SALVADOR LAMOTHE
PREMIER MINISTRE
Vu les articles 17.1, 136, 160, 171, 234, 234.1, 235, 236, 236.1, 236.2, 237 et 240 de la Constitution ;
Vu le Dcret du 17 mai 2005 portant organisation de lAdministration Centrale de ltat ;
Vu le Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique ;

Vu le Dcret du 23 novembre 2005 tablissant lOrganisation et le Fonctionnement de la Cour Suprieure des
Comptes et du Contentieux Administratif dsigns sous le sigle CSCCA ;
Vu la Loi du 13 mars 2012 portant sur lIntgration des Personnes Handicapes ;
Vu lArrt du 13 octobre 1983 fixant les procdures et les modalits de nomination des Agents de la Fonction
Publique;
Vu lArrt du 15 fvrier 2008 portant organisation et fonctionnement du Conseil Suprieur de
lAdministration et de la Fonction Publique ;
Vu lArrt du 25 mai 2009 portant organisation et fonctionnement de lOffice de Management et des

Ressources Humaines (OMRH) ;
Considrant le principe dgal accs aux emplois publics bas sur le mrite ;
Considrant quil importe de garantir le libre accs de tous les citoyens et de toutes les Citoyennes aux emplois
283
publics en excluant toutes les formes de discrimination ;
Considrant quil convient daccorder une attention spciale aux femmes et aux personnes handicapes dans la
Fonction Publique ;
Considrant quil appartient aux pouvoirs publics de doter lAdministration Publique de ressources humaines
qualifies aptes servir la population et laborer des politiques publiques ;
Considrant quil est ncessaire dadopter des textes rglementaires pour la mise en uvre des grands axes de
la rforme de ltat ;
Considrant quil est impratif de dterminer les conditions dorganisation des concours daccs la Fonction
Publique en prcisant les modalits dapplication des dispositions du Statut Gnral de la Fonction Publique
relatives au processus de recrutement ;
Sur le rapport du Conseil Suprieur de lAdministration et de la Fonction Publique,
ARRTE
CHAPITRE Ier DISPOSITIONS GNRALES

Article 1er.- Le prsent Arrt fixe les procdures et les modalits dorganisation des concours de recrutement
donnant accs aux emplois de la Fonction Publique, prvus au Budget de la Rpublique.12
Article 2.- Le Premier Ministre nomme et rvoque aux emplois permanents de la Fonction Publique. Il peut
dlguer ce pouvoir de nomination aux Ministres pour certaines catgories de la Fonction Publique.
Lexercice de ce pouvoir par les Ministres est soumis des conditions fixes par le Statut Gnral
de la Fonction Publique.
Article 3.- Les emplois de la Fonction Publique sont normalement occups par des Fonctionnaires. Toutefois,
des Agents non titulaires peuvent tre recruts par contrat dure dtermine (CDD) ou sur une
plus longue priode, dans les cas prvus par le prsent Arrt.
Article 4.- Les personnes nommes aux emplois permanents des ministres, de leurs services dconcentrs ou
des organismes autonomes caractre administratif, culturel ou scientifique en dpendant ont la
qualit de Fonctionnaire tel que dfini par le Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut
Gnral de la Fonction Publique.
Article 5.- Les dispositions du prsent Arrt visent :

a) Rationnaliser la gestion des ressources humaines affectes aux diverses institutions
appartenant la Fonction Publique ;
b) Uniformiser les procdures de recrutement de manire garantir la stricte application des

principes dgal accs, dquit, dimpartialit, de neutralit et de transparence dans la
Fonction Publique ;
c) Doter lAdministration de ressources humaines qualifies pour la mise en uvre efficace

des politiques publiques.
Article 6.- Le recrutement aux emplois publics permanents de la Fonction Publique est fait par voie de
concours bas sur les principes suivants :
a) Seuls peuvent tre Fonctionnaires les personnes de nationalit hatienne. Certains emplois
tels que les emplois de professeur de lenseignement suprieur, de mdecin des tablissements
hospitaliers et dautres dterminer par des statuts particuliers sont accessibles par concours
284
aux trangers ;
b) Aucune condition de nationalit nest exige des Agents contractuels pour accder un
emploi public. Ils doivent tre en situation rgulire sur le territoire national ;
c) Lgalit daccs de tous les citoyens la Fonction Publique ;

d) Limpartialit et lquit dans le processus de recrutement ;
e) La neutralit, la comptence, lhonntet et limputabilit des Fonctionnaires ;
f) Le quota rserv par la Constitution et par la loi aux femmes et aux personnes handicapes.
Article 7.- Lappel candidatures est lacte administratif par lequel lAdministration Publique informe les
citoyens sur les emplois vacants ou disponibles et invite les intresss sinscrire en vue de
participer aux preuves de qualification, de slection et dintgration des candidats.
Article 8.- Le but du recrutement est de doter la Fonction Publique dAgents publics comptents dans les
emplois permanents de lAdministration prvus au Budget de la Rpublique et dans ceux
temporaires dans lesquels sont recruts des Agents contractuels, sans aucune discrimination
fonde sur la couleur, lappartenance sociale, la race, le genre, les dficiences physiques et les
opinions politiques ou religieuses.
Article 9.- Les dispositions du prsent Arrt sappliquent aux recrutements externe et interne des Agents
permanents et contractuels de la Fonction Publique.
Article 9.1.- Le recrutement externe est celui dans lequel peuvent participer les citoyens et citoyennes rsidant
en Hati qui postulent, pour la premire fois, un emploi dans la Fonction Publique ainsi que les
Agents publics contractuels en poste et dsireux dtre titulariss.
Article 9.2.- Le recrutement interne est ouvert aux Fonctionnaires dj en poste qui souhaitent postuler une
promotion dans leur Administration dorigine ou dans une autre institution appartenant la
Fonction Publique. Les conditions suivantes doivent tre respectes :
a) Le recrutement interne est utilis lorsque les qualifications recherches dans un poste et les
conditions dexprience sont disponibles parmi les membres du personnel de lAdministration
concerne. Dans ce cas, un processus de mise en concurrence linterne est ouvert aux
Fonctionnaires intresss et les oprations de recrutement se droulent dans les mmes
conditions de transparence et de rigueur prvues larticle 9 du prsent Arrt.
c) Nanmoins, des Agents contractuels peuvent, exceptionnellement aprs avis de lOMRH,
participer au recrutement interne lorsque la nature des fonctions ou les besoins du service le
justifient ou lorsque les Fonctionnaires de lAdministration concerne ne disposent pas des
comptences exiges pour exercer la fonction.
Article 10.- Les personnes occupant des emplois ou charges politiques prvues larticle 11 du Dcret du 17
mai 2005 portant rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique ne peuvent postuler un
concours de recrutement pendant la dure de leurs fonctions.
CHAPITRE II DE LORGANISATION DES CONCOURS DACCS A LA FONCTION PUBLIQUE

Article 11.- Le mrite constitue la rgle dadmission des candidats la Fonction Publique. Ladmission a lieu
par voie de concours externe ou interne, sur titres ou sur preuves.
Les concours sur titre ne sappliquent sur avis de lOMRH qu certains emplois devant tre
285
combls par des professionnels expriments, dispenss de lvaluation crite mais assujettis une
entrevue obligatoire avant leur engagement.
Les concours sur preuves sont destins aux candidats dont la rvlation daptitudes et de
comptences exercer lemploi implique ladministration dun test dvaluation suivi dentrevue.
Section 1re.- Attributions du Ministre ou de lOrganisme recruteur

Article 12.- Les Directions ou Services de Ressources Humaines sont les reprsentants auprs de lOMRH, des
Ministres et Institutions publiques dont le personnel est rgi par le Dcret du 17 mai 2005 portant
rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique.
Article 13.- Les Directions ou Services de Ressources Humaines, de concert avec lOMRH, assurent laccs
aux emplois publics, conformment aux articles 47 et 48 du Dcret du 17 mai 2005 portant
rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique. Ils collaborent avec lOMRH dans
lapplication des procdures et la ralisation des processus relatifs lexercice de ce droit.
Article 14.- Aux fins de satisfaire leurs besoins en ressources humaines et de pourvoir aux emplois publics
vacants, chaque Institution communique lOMRH, par lintermdiaire de leur Direction des
Ressources Humaines (DRH) ou Service des Ressources Humaines (SRH) la liste de leurs besoins
en personnels, les Termes de Rfrence (TDR) des emplois pourvoir et les provisions
budgtaires correspondantes pour tre autorise lancer le processus de recrutement.
Article 15.- Le concours daccs aux emplois de la Fonction Publique est organis par le Ministre ou
lOrganisme recruteur, sous la supervision de lOMRH, avec pour objectif de garantir le respect
du cadre normatif et rglementaire tabli.
Article 16.- Les dcisions relatives la prparation de la documentation et de la conception des outils
techniques de lvaluation sont prises sur directives de lOMRH et celles relatives aux moyens
logistiques par le Ministre ou lOrganisme public recruteur.
Article 17.- Les rsultats du concours de recrutement externe sont publis :
a) Dans un quotidien grand tirage ;

b) Sur le site lectronique de lOMRH ;
c) Sur le site lectronique du Ministre ou de lOrganisme recruteur et,
d) galement affichs la porte dentre du Ministre ou de lOrganisme recruteur.

Article 18.- Dans la publication des rsultats, sont affichs les noms des personnes ayant russi le concours
avec leur moyenne respective sur la liste de qualification et les noms des candidats situs
immdiatement aprs dans lordre de prsance sur la liste dattente, auxquels ladministration
peut faire appel en cas de dsistement de lun ou de plusieurs concurrents retenus.
Section 2.- Responsabilits de lOffice de Management et des Ressources Humaines (OMRH)

Article 19.- LOMRH, conformment aux dispositions du Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut
Gnral de la Fonction Publique, est charg de coordonner et de superviser les processus de recrutement
externe et interne aux emplois dans les diffrents Ministres et Organismes appartenant la Fonction Publique.
Article 20.- LOMRH participe toutes les tapes du processus de recrutement conduites par les Ministres ou
les Organismes recruteurs en fonction de leurs besoins pralablement identifis. A cet effet, lOMRH,
conformment aux dispositions du prsent Arrt, sassure de la publication des appels candidature :
a) Dans la presse ;
b) Sur son site internet et sur celui du Ministre ou Organisme recruteur.
286
Article 21.- LOMRH assiste les Ministres et Organismes recruteurs dans la prparation des examens, dans la
phase de correction, la publication des rsultats, le stage probatoire, la nomination et la titularisation.
Article 22.- La liste de qualification et la liste dattente, dans chaque concours, ont une dure minimale dun an
suivant la date de leur mission. Toutefois, elles peuvent tre prolonges par lOMRH, selon les besoins mais
ne peuvent gnralement excder un an et demi.
Article 23.- L'OMRH, une fois les vrifications de conformit effectues, transmet au Premier Ministre pour
autorisation les noms des candidats et candidates retenus(es) et habilits effectuer le stage probatoire.
A la fin du stage, linstitution soumet un rapport de stage lOMRH sur la base duquel la nomination du
stagiaire sera propose lAutorit comptente.
CHAPITRE III DES PROCDURES ET DES MODALITS DE RECRUTEMENT

Article 24.- Pour avoir accs un emploi dans la Fonction Publique, le candidat ou la candidate doit participer
personnellement au processus de recrutement, comportant lorganisation dun concours, la slection des
candidats, le stage probatoire, la nomination et la titularisation.
Article 25.- Pour participer un concours daccs la Fonction Publique, les candidats ou candidates doivent
runir, conformment au Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique, les
conditions suivantes :
a) tre de nationalit hatienne ;
b) Jouir de ses droits civils et politiques ;

c) tre de bonne vie et murs ;
d) Remplir les conditions de comptences professionnelles et daptitudes physiques requises.

Article 26.- Le recrutement est organis par chaque Administration sous la supervision et lencadrement
technique de lOMRH. LOMRH peut, selon les besoins en ressources humaines exprims et les
caractristiques du profil recherch, ouvrir le recrutement aux candidats sur lensemble du territoire national ou
restreindre lappel candidatures un espace gographique donn.
Article 27.- Les dispositions pour lorganisation du recrutement sont prises trois (3) mois au moins avant la
date prvue pour ladmission en stage des candidats aprs leur slection dans les conditions prvues au
Chapitre III du prsent Arrt.
Article 28.- Pour participer au recrutement, le candidat ou la candidate doit fournir la preuve quil ou quelle
remplit, pour ladmission en stage aprs la slection, les conditions prvues au Dcret du 17 mai 2005 portant
rvision du Statut Gnral de la Fonction Publique ainsi que celles exiges pour lemploi postul et prcises
dans lavis dAppel candidatures.
Article 29.- Le processus de recrutement aux emplois de la Fonction Publique contient les tapes suivantes :
a) LAppel candidatures ;
b) Lorganisation du Jury de slection ;
c) Le processus de slection ;
d) Le stage probatoire ;
e) La nomination ;
287
f) La titularisation.
Section 1re.- LAppel candidatures

Article 30.- LAppel candidatures est lacte par lequel lAdministration invite les candidats intresss
remplir les formalits en vue de participer au processus de recrutement permettant de combler les emplois
vacants. LAppel candidature indique :
a) La nature et le titre du ou des emplois pourvoir ;
b) Une brve description des tches accomplir ;
c) Les conditions professionnelles et acadmiques requises ;

d) Les lieux daffectation ;
e) Les date, heure et lieu douverture et de clture des inscriptions ;

f) Les pices exigibles ;
g) La procdure dintroduction des dossiers de candidature ;
h) Le traitement de base et autres prestations y affrentes.

Article 31.-Le processus de recrutement des Agents contractuels seffectue par le mode de recrutement sur titre
conformment lalina b) de larticle 6 du prsent Arrt et comporte lAppel candidatures et la slection
suivie de la signature du contrat entre le candidat agr et lAutorit comptente de lOrganisme public
recruteur.
Section 2.- De lorganisation du Jury de slection

Article 32.- En vue dorganiser les concours daccs la Fonction Publique, il est mis en place un Jury de
slection form comme indiqu larticle 33 du prsent Arrt par lAdministration ayant exprim les besoins
en ressources humaines.
Article 33.- Le Jury de slection est compos de trois (3) membres dont un (1) reprsentant du Bureau du
Ministre, un (1) de la Direction Gnrale et un (1) de la Direction ou du Service des Ressources Humaines sil
sagit dun Ministre ; dans le cas dun organisme autonome, le Ministre de tutelle se fera reprsenter.
Article 34.- LOMRH sassure de la qualification et de la moralit des membres du Jury de slection choisis
par linstitution, qui lui sont communiqus, afin de participer au processus de lvaluation des comptences
requises pour lemploi ou les emplois faisant lobjet du concours.
Article 35.- Les personnes occupant des emplois ou charges politiques ne peuvent tre membres de Jury de
slection. Le Jury sige linstitution sollicitant le recrutement. Il est assist dun secrtariat muni de la
logistique approprie pour lexcution des oprations toutes les tapes du processus de recrutement.
Article 36.- Le Jury sassure de la coordination et de lexcution des oprations de recrutement, notamment de
la prparation et de ladministration des preuves selon les conditions prvues dans le prsent Arrt.
Article 37.- Les dossiers de candidatures sont reus et examins par le Jury. Ladmission au concours est
prononce par le Jury aprs avoir vrifi la conformit des candidatures reues en lien avec les exigences
requises pour les emplois mentionns dans lAppel candidatures. Seules les candidatures qui satisfont aux
conditions de larticle 25 du prsent Arrt et fournissent les preuves appropries dans les dlais indiqus sont
admises au concours.
Article 38.- Les candidatures doivent tre soumises par crit et comporter, pour la vrification de
ladmissibilit, les renseignements et documents requis dans lAppel candidatures. Les candidatures dposes
en retard, comportant des pices fausses ou incompltes sont limines du concours, aprs procs-verbal sign
288
par les membres du Jury.
Article 39.- A chaque dpt de candidature, ladministration dlivre au candidat ou la candidate un

formulaire de rception de dossiers mentionnant lheure, la date, les pices fournies et la spcification de
lemploi postul.
Article 40.- Les candidats et les candidates admis au concours sont informs, par affichage au service public
recruteur, lOMRH et par voie de presse, de la nature, du niveau et du nombre dexamens auxquels ils
devront participer. La convocation, publie au moins huit (8) jours avant la date effective des examens, indique
lheure, le lieu, la date o les candidats et les candidates doivent se prsenter.
Article 41.- Les candidats et les candidates dclars admis par le Jury et qui, pour une raison quelconque, nont
pu prendre part aux preuves, sont inscrits par lOMRH un registre spcial aux fins dtre rfrs doffice
dautres concours sur des emplois comportant des exigences similaires dans la Fonction Publique.
Article 42.-Le Jury peut, lorsque requis, se faire assister de fonctionnaires en service ou la retraite, de
professionnels, de consultants, dexperts dans la conception et la prparation des examens ainsi que dans la
mise en place dun format dlaboration des critres et de la grille dvaluation et de prsentation des tests
dvaluation. Toutefois, ces documents doivent tre approuvs par lOMRH avant utilisation.
Section 3.- Du processus de slection

Article 43.- Suite lorganisation du concours, le Jury procde la slection des candidats et des candidates.
Le processus de slection comprend : la correction des copies, lvaluation, la proclamation des rsultats et
lentrevue. Les candidats et les candidates qui ont russi le concours sont inscrits sur une liste de qualification
selon un ordre dcroissant de performance. Les autres candidats et candidates classs immdiatement aprs
ceux agrs par le Jury sont inscrits sur une liste dattente conformment larticle 18 du prsent Arrt.
Article 44.- Seuls les candidats et candidates ayant atteint la note de passage seront admis lentrevue. Lordre
de classement des candidats et candidates simpose lAdministration Publique qui ne peut admettre au stage
probatoire que les candidats et candidates ayant obtenu la moyenne rglementaire et occupant une place en
ordre de prsance sur la liste de qualification eu gard au nombre demplois vacants ou disponibles.
Article 45.- Lentrevue de chaque candidat ou candidate agr se droule dans les mmes conditions que celles
prvues larticle 24 du prsent Arrt. Le but de lentrevue est de tester le degr de maturit des candidats et
des candidates compte tenu du niveau de responsabilit exig pour occuper lemploi. La liste des candidats
ayant russi lpreuve dvaluation orale est communique par la Direction ou le Service de Ressources
Humaines de ladministration concerne lOMRH pour ladmission en stage.
Article 46.- Le candidat, ayant boucl avec succs le processus de recrutement jusqu lentrevue, doit, avant
dtre nomm un emploi permanent temps complet et titularis dans un grade de la hirarchie
administrative, faire un stage probatoire dune dure maximale de trois (3) mois et dau plus six (6) mois dans
une institution de la Fonction Publique.
Section 4.- Du stage probatoire

Article 47.- Le Stage probatoire a lieu dans linstitution sollicitant le recrutement. Il constitue une priode
dapprentissage durant laquelle, les suprieurs hirarchiques du stagiaire valuent les connaissances thoriques
et pratiques, les aptitudes et la performance de la personne dans lexercice de lemploi.
Article 48.- En cours de stage, le stagiaire bnficie de lencadrement de ses suprieurs hirarchiques pour
laider amliorer sa performance et respecter les exigences de lemploi.
Article 49.- Le stage se droule sous la supervision de lAdministration o sera affect le stagiaire. Le stage est
organis suivant les spcificits de lemploi pourvoir et conformment aux statuts particuliers. A la fin du
stage, la Direction ou le Service des Ressources Humaines du Ministre ou de lOrganisme Public recruteur
289
adresse un rapport dvaluation lOMRH, dont copie est communique au stagiaire. Ce rapport peut proposer
soit la nomination du stagiaire, soit la prolongation du stage pour un temps dtermin, soit le renvoi pour
insuffisance de performance.
Article 50.- En cas de renvoi dun stagiaire, lOMRH propose au Ministre ou lOrganisme Public recruteur
la prochaine personne candidate sur la liste dattente pour tre admise en stage probatoire suivant les
dispositions du prsent Arrt.
Section 5.- De la nomination

Article 51.- La nomination du stagiaire constitue ltape ultime du processus de recrutement. Elle a lieu suite
la vrification du processus de recrutement et le rapport dvaluation favorable du ou des dossiers de
candidature communiqus lOMRH par la Direction ou le Service des Ressources Humaines de
lAdministration concerne.
Article 52.- La nomination des stagiaires agrs par le Premier Ministre ou par le Ministre concern par
dlgation du Premier Ministre est sujette lavis de conformit de lOMRH relatif aux dossiers de recrutement
soumis par le Ministre ou lOrganisme recruteur suite au contrle et la validation de lensemble du
processus.
Article 53.- La nomination est un acte administratif par lequel lautorit comptente confre au stagiaire agre
la qualit de Fonctionnaire, appel collaborer de manire permanente et titre professionnel laction de
lAdministration, conformment aux prescrits du Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut Gnral de
la Fonction publique.
Article 54.- Lacte de nomination, sign par le Premier Ministre ou le Ministre concern par dlgation du
Premier Ministre, indique le titre du poste, lAdministration daccueil, le lieu daffectation, la dpendance
hirarchique du Fonctionnaire ainsi que le traitement mensuel de base.
Article 55.- La Direction ou le Service des Ressources Humaines remet loriginal de lacte de nomination la
personne concerne, transmet la copie de lacte de nomination et le procs-verbal de prise de fonction de
lAgent nomm lOMRH ainsi quune copie de lacte de nomination et du procs-verbal au Ministre de
lconomie et des Finances pour les suites ncessaires.
Article 56.- Aucune nomination ne peut tre faite sans les provisions budgtaires correspondantes. Le paiement
des Agents de la Fonction Publique pour services fournis est effectu par tranches de douzimes mensuelles
partir de la date dentre en fonction.
Article 57.- La Direction ou le Service des Ressources Humaines est charg (e) dassurer laccueil et
lorientation du nouveau Fonctionnaire dans son administration dappartenance notamment en le prsentant aux
membres du personnel des diffrentes structures administratives et en lui communiquant toutes les informations
relatives ses droits et obligations, aux structures organisationnelles, aux modalits de fonctionnement, aux
missions et aux procdures de gestion en vigueur dans cette institution.
Section 6.- De la titularisation

Article 58.- La titularisation intervient immdiatement aprs la nomination et laccueil du fonctionnaire dans
linstitution dappartenance. La titularisation est le processus par lequel le Fonctionnaire est intgr, sur accord
de lOMRH, dans un grade de la hirarchie de lchelle salariale correspondant lemploi dans lequel il a t
nomm.
CHAPITRE IV DISPOSITIONS TRANSITOIRES

Article 59.- Les autorits administratives des institutions appartenant la Fonction Publique tiennent lOMRH
290
inform des rsultats de lapplication de ces nouvelles dispositions ainsi que des mesures adopter en vue de
renforcer le processus de recrutement.
Article 60.- Les Agents publics actuels occupant des emplois permanents la date dadoption du prsent
Arrt continuent dexercer les fonctions dvolues dans ces emplois jusqu la mise en place du systme de
classification.
CHAPITRE VI DISPOSITIONS FINALES

Article 61.- A des fins de prvision et de planification des Ressources Humaines de la Fonction Publique, les
Organismes publics, dont les personnels sont rgis par le Dcret du 17 mai 2005 portant rvision du Statut
Gnral de la Fonction Publique, transmettent lOffice de Management et des Ressources Humaines, partir
de la premire semaine du mois doctobre de chaque anne, la liste des emplois pourvoir par catgories et
niveau, soit titre daugmentation des effectifs, soit pour cause de remplacement de cadres dmissionnaires,
rvoqus ou mis la retraite avec possibilit dune mise jour de cette liste au cours du mois de mars.
Article 62.- Le prsent Arrt sera imprim, publi et excut aux fins de droit.
Donn la Primature, Port-au-Prince, le 2 avril 2013, An 210 de lIndpendance.
291
ANNEXES II ARRETE FIXANT LE SYSTEME DEVALUATION DE LA PERFORMANCE DES

AGENTS DE LA FONCTION PUBLIQUE.
ARRT
PREMIER MINISTRE
Vu la Constitution, notamment son article 159 ;


Vu lArrt du 15 fvrier 2008 portant organisation et fonctionnement du Conseil Suprieur de
lAdministration et de la Fonction Publique ;
Vu lArrt du 25 mai 2009 portant organisation et fonctionnement de lOffice de Management et des

Ressources Humaines (OMRH) ;
Vu lArrt du 2 avril 2013 fixant les procdures et les modalits dorganisation des concours de recrutement
donnant accs aux emplois de la Fonction Publique ;
Vu lArrt du 2 avril 2013 dfinissant la rgle dontologique applicable aux agents de la Fonction Publique ;
Considrant la volont du Gouvernement de poser les bases dune gestion proactive et moderne des ressources
humaines en vue de les rendre plus efficaces et plus productives ;
Considrant que, parmi les valeurs lies la rforme administrative, celle de la performance implique que la
gestion publique doit passer dune logique de moyens une logique de rsultats par lapprciation du travail
des agents publics chargs de la mise en uvre de laction publique ;
Considrant quil importe que ladministration publique dispose de ressources humaines bien gres, valorises
et motives, entre autres par la mise en place des modalits dapplication du Statut Gnral de la Fonction
Publique en ce qui a trait au systme dvaluation des agents de la Fonction Publique ;
Considrant qu cet effet, il y a lieu dtablir le cadre rglementaire de lvaluation de la performance des
fonctionnaires;
ARRTE
292
CHAPITRE I : DISPOSITIONS GNRALES

Section 1re.- Objet et champ dapplication
Article 1er.- Le prsent Arrt fixe le systme dvaluation de la performance des agents de la Fonction
Publique en tenant compte des statuts particuliers et des exigences de la Loi.
Est fonctionnaire tout agent public de nationalit hatienne nomm un emploi permanent temps complet et
titularis dans un grade de la hirarchie administrative.
Article 2.- Lvaluation de la performance des agents publics contractuels se fera selon les objectifs de
performance fixs dans leur contrat.
Section 2.- Dfinitions
Article 3.- Au sens du prsent Arrt, on entend par :

1. Prime defficacit : une prime tablie pour rcompenser les fonctionnaires qui remplissent de
manire exceptionnelle leur fonction ;
2. Suprieur hirarchique immdiat : tout responsable de structure dont dpend directement le
fonctionnaire.
Section 3.- Principes de lvaluation

Article 4.- Lvaluation de la performance des fonctionnaires dans le cadre de leur fonction est une dmarche
administrative annuelle base sur des critres objectifs conformes leur niveau de comptence et de
responsabilits.
Article 5.- Lvaluation de la performance des fonctionnaires a pour but dorienter les autorits administratives
des institutions de lAdministration Centrale de ltat dans les actions prendre pour sassurer de lutilisation
optimale des ressources humaines dans un souci defficacit et de meilleure qualit de services la population.
Article 6.- De manire gnrale, les rsultats de lvaluation de la performance servent de rfrence :
1. Lavancement du fonctionnaire, par grade ou par chelon ;

2. Lidentification des besoins de formation ;
3. Une meilleure gestion des ressources humaines ;

4. Lencouragement et la reconnaissance de la contribution aux performances du service public;
5. Loctroi de la prime defficacit et defficience conformment aux exigences lgales.
Article 7.- Le fonctionnaire dont les rsultats de lvaluation de performance ne sont pas satisfaisants sur une
priode de trois annes conscutives, peut tre soit reclass, soit licenci.
CHAPITRE II : DU CONTENU ET DES MODALITS DE LVALUATION DE LA

PERFORMANCE
Section 1re.- Contenu de lvaluation

Article 8.- Tout fonctionnaire en activit fait lobjet, chaque exercice fiscal, dune valuation exprimant
son rendement dans le service.
Article 9.- Le rendement dun fonctionnaire svalue, selon son niveau de responsabilits, autant sur le taux
de ralisation des objectifs fixs que sur la considration des comptences et des comportements
293
observs dans laccomplissement des tches qui lui sont dvolues par lintermdiaire de critres
pralablement tablis.
Article 10.- Lvaluation de la performance des fonctionnaires met en prsence le suprieur hirarchique
immdiat et le fonctionnaire faisant lobjet de lvaluation de performance sur les rsultats obtenus compte tenu
des objectifs pralablement fixs.
Section 2.- Des modalits

Article 11.- Pour assurer la mise en uvre du processus dvaluation de la performance, le suprieur
hirarchique immdiat informe les agents sous sa supervision des objectifs atteindre pendant lanne fiscale.
Cette information leur est communique dans le courant du premier mois de lanne fiscale ou de leur entre en
fonction.
Article 12.- Le processus de lvaluation de la performance des fonctionnaires comporte :
1. La fixation des objectifs de performance au fonctionnaire concern ;
2. La rvision de la description des tches ;

3. Lauto-valuation du fonctionnaire quil doit communiquer son suprieur hirarchique immdiat avant la
date fixe pour lentretien final ;
4. Lentretien dvaluation entre le suprieur hirarchique immdiat et le fonctionnaire ;
5. La fiche dvaluation signe du suprieur hirarchique immdiat et du fonctionnaire concern qui tiendra
lieu de rapport dvaluation dfinitif;
6. Lintervention ventuelle de la Direction des Ressources Humaines, en cas de dsaccord entre les deux
parties.
Article 13.- Lvaluation de la performance des fonctionnaires est sanctionne par une note chiffre
correspondant chaque critre, arrte suivant une chelle de 1 5 telle que prcise dans la fiche de
planification et dvaluations de la performance. La note 3 est la note minimale pour tre considre comme
avoir atteint lobjectif ou avoir le comportement requis.
Article 14.- La note chiffre finale reflte lvaluation globale de la performance du fonctionnaire qui lui est
communique lissue de lentretien dvaluation.
La prime defficacit et defficience ne peut tre considre que si la note chiffre finale est au moins gale 4.
Article 15.- Lentretien dvaluation de la performance porte sur les aspects suivants :
1. Le bilan des rsultats de lexercice fiscal de rfrence ;

2. La vrification de ladquation entre les rsultats et les conditions gnrales dexercice de la fonction ;
3. Les effets de laccompagnement du suprieur hirarchique immdiat du fonctionnaire tout au cours de la

priode vise ;
4. Les contraintes de ralisation des objectifs assigns ;
5. Les activits ralises hors programme.

Article 16.- Lentretien dvaluation de la performance peut aboutir des recommandations la Direction
gnrale sur :
1. Les suites donner aux rsultats de latteinte ou non des objectifs fixs ;
294
2. Les propositions devant faciliter lamlioration de la performance du fonctionnaire ;
3. Les possibilits de rorientation du fonctionnaire dans la structure ;

4. Les objectifs personnels du fonctionnaire, le cas chant.
Article 17.- Les rsultats de lvaluation de la performance de chaque fonctionnaire lui sont communiqus
avant dtre verss son dossier individuel et enregistrs au Fichier Central ou Systme Interministriel de
Gestion des Ressources Humaines.
Article 18.- Le fonctionnaire qui reoit exceptionnellement une promotion, au cours de lanne fiscale, nest
valu que sil exerce sa nouvelle fonction depuis six mois au moins.
Article 19.- Suite une affectation en cours danne, le fonctionnaire qui na pas encore t valu pour
lexercice fiscal vis, est valu en fonction de sa performance au poste o il a pass plus de six mois.
Article 20.- Le fonctionnaire en cong de formation de longue dure ou de maladie de longue dure au cours
de lexercice fiscal vis ne peut tre valu. Cette priode nest pas prise en compte pour lavancement
dchelon ou changement de grade, de classe ou de catgorie demploi.
Article 21.- Le fonctionnaire qui est mis disposition est valu en fonction de sa performance
ladministration daccueil sil y a travaill pour une priode suprieure six mois au cours de lexercice fiscal
vis.
Article 22.- Le fonctionnaire mis en disponibilit ou en position hors cadre nest pas valu pendant le temps
que durent ces positions.
CHAPITRE III : RESPONSABILITS DES DIVERS ACTEURS IMPLIQUS DANS LE

PROCESSUS
Section lre.- Responsabilits de lOMRH

Article 23.- LOMRH est charg de :
1. Coordonner et superviser le processus dvaluation de la performance des fonctionnaires. A ce titre,

il veille au respect des dcisions relatives la carrire du fonctionnaire ;
2. Superviser, adapter et mettre en uvre les outils de lvaluation de la performance dans un souci de
cohrence et, le cas chant, dharmonisation ;
3. Offrir aux Directions des Ressources Humaines un accompagnement visant le respect des valeurs et
des principes gnraux sur lesquels sont fondes lvaluation et lapplication des rgles spcifiques
adaptes la nature du travail accomplir ;
4. Sassurer que les rsultats de lvaluation de la performance des fonctionnaires, qui leur sont
communiqus par les Directions des Ressources Humaines, sont conformes la procdure dfinie dans
le prsent Arrt et pris en compte dans lavancement de leur carrire.
Section 2.- Responsabilits des autres acteurs de lAdministration Centrale de ltat

Article 24.- Sous lautorit de la Direction Gnrale, les Directions des Ressources Humaines des institutions
de lAdministration Centrale de ltat sont responsables de :
1. Mettre en uvre le systme dvaluation de la performance dans leur administration dorigine ;

2. Mettre en place le systme dvaluation de la performance des fonctionnaires en collaboration avec
lOMRH ;
3. Assurer la gestion et le suivi des recommandations relatives aux rsultats de lvaluation;
295
4. Communiquer lOMRH les rsultats de lvaluation de la performance des fonctionnaires de leur

institution ;
5. Assurer le suivi en matire de mobilit, de conditions de travail, de rmunrations et davantages
sociaux, de formation, davancement et de promotion des fonctionnaires pour faciliter llaboration de
manire collective des plans daction relatifs lamlioration de leur performance ;
6. Former les valuateurs avec lassistance de lOMRH et examiner rgulirement le systme de
lvaluation de la performance et les outils pour sa mise jour et son adaptation lvolution des
structures administratives.
Article 25.- Le suprieur hirarchique immdiat au sein des institutions de lAdministration Centrale de ltat
est charg de lvaluation de la performance des fonctionnaires sous sa supervision.
Article 26.- Le suprieur hirarchique immdiat fait, au cours de lentretien dvaluation, le bilan du travail
accompli par le fonctionnaire sous sa supervision au cours de lexercice fiscal considr, et sassure par la
suite, en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines, du suivi des recommandations relatives aux
rsultats de lvaluation.
Article 27.- Le suprieur hirarchique immdiat finalise, aprs entretien et change avec son suprieur
hirarchique, la fiche dvaluation et communique, au cours dune rencontre, la version finale lintress pour
sa signature attestant quil a pris connaissance des conclusions de ses suprieurs hirarchiques quant aux
rsultats de lvaluation. En cas de dsaccord, le fonctionnaire concern peut inscrire ses rserves avant de
signer et peut exercer un recours hirarchique.
La version finale de la fiche de planification et dvaluation de performance signe en double original par le
fonctionnaire concern, le suprieur hirarchique immdiat et lautorit hirarchique du suprieur hirarchique
immdiat, tient lieu de procs-verbal de lentretien.
Au cas o le fonctionnaire ne veut pas signer la version finale, son suprieur hirarchique immdiat note ce
refus et en informe son suprieur hirarchique et la Direction des Ressources Humaines de linstitution
laquelle il appartient.
Article 28.- Le fonctionnaire insatisfait de lvaluation de performance peut exercer un recours hirarchique
devant le suprieur hirarchique de lautorit par son suprieur hirarchique immdiat qui aprs laudition de
lintress et consultation de ses suprieurs hirarchiques en vue dune mdiation, lui communique la dcision
arrte.
CHAPITRE IV : DE LA PROCDURE DVALUATION, DE LA GESTION ET DU SUIVI
DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE
Article 29.- Il est institu une fiche de planification et dvaluation de la performance par lOMRH adapter
suivant les catgories demploi dcrites dans le Dcret portant rvision du Statut Gnral de la Fonction
Publique.
Une copie de la fiche de planification et dvaluation de la performance est communique chaque
fonctionnaire concern par son suprieur hirarchique immdiat, quinze jours avant la date de lentretien
annuel. Cette communication doit lui permettre de prparer son auto-valuation en vue dchanger avec son
suprieur hirarchique immdiat lors de la rencontre dentretien final dont une copie est annexe au rapport
final communiqu la Direction des Ressources Humaines.
Article 30.- Les fiches de planification et dvaluation de la performance des fonctionnaires sont transmises par
les suprieurs hirarchiques immdiats aux Directions des Ressources Humaines dans un dlai de quinze jours
maximum, compter de la date de communication de la version finale de la fiche dvaluation de la
performance du fonctionnaire.
Article 31.- Signe par le superviseur hirarchique immdiat, le superviseur du suprieur hirarchique
296
immdiat et le fonctionnaire concern, la version finale de la fiche de planification et dvaluation de la

performance est compose :
1. Des lments traits lentretien ;
2. Dun rappel des objectifs pralablement fixs ainsi que des facteurs dapprciation tablis en
fonction du niveau de responsabilits et des exigences professionnelles, selon le cas ;
3. De lauto-valuation du fonctionnaire annexe lvaluation de son suprieur hirarchique immdiat
selon la fiche tablie ;
4. Des mesures daccompagnement prvues pour la nouvelle priode aprs changes entre eux lors de
lentretien final dvaluation ;
5. Des demandes dappui sollicites par le fonctionnaire concern pour lamlioration de sa

performance.
Article 32.- La procdure dvaluation de la performance dun fonctionnaire commence partir de la note
administrative adresse par la Direction des Ressources Humaines, la fin de lexercice fiscal, soit au dbut du
mois de septembre, informant les suprieurs hirarchiques de la priode de mise en uvre de lvaluation de la
performance des fonctionnaires stendant du 1er octobre au 30 novembre, incluant la date de la publication
des rsultats.
Article 33.- Le processus dvaluation de la performance comprend :
1. La transmission du calendrier des activits raliser qui est communiqu par lOMRH aux
Directions des Ressources Humaines ;
2. La prparation de lvaluation par les diffrents intervenants au processus ;
3. Linvitation du fonctionnaire concern lentretien annuel ;

4. Lentretien dvaluation proprement dit ;
5. La notification des rsultats au fonctionnaire concern ;

6. La communication des rsultats par les Directions des Ressources Humaines lOMRH et le
classement dune copie de la fiche dvaluation de la performance au dossier du fonctionnaire
concern.
Article 34.- Les informations concernant la formation et le perfectionnement des fonctionnaires pour la priode
venir doivent servir de rfrence aux Directions des Ressources Humaines dans leur mission de suivi des
parcours professionnels des fonctionnaires.
Article 35.- Les institutions de lAdministration Centrale de ltat concernes tiennent lOMRH inform des
rsultats de lapplication de ces nouvelles dispositions ainsi que des mesures adopter en vue de renforcer le
systme dvaluation de la performance dans leur administration respective.
CHAPITRE V : DISPOSITIONS TRANSITOIRES

Article 36.- En attendant la mise en place des structures de la carrire, notamment lintgration des
fonctionnaires aux diffrentes catgories demploi, les conditions davancement de grade et dchelon, le
fonctionnaire, suite une valuation positive au moins satisfaisante est plac au premier chelon de la nouvelle
chelle salariale de la classe demploi o il est intgr. Les autres mouvements dans la nouvelle chelle sont
dcids en fonction du plan dintgration des agents publics adopt par le Conseil Suprieur de
lAdministration et de la Fonction Publique.
CHAPITRE VI : DISPOSITIONS FINALES
297
Article 37.- Pour la mise en uvre et lapplication du prsent Arrt, un calendrier des activits raliser dans
le cadre du processus de lvaluation de la performance est communiqu par lOMRH aux Responsables des
Directions des Ressources Humaines de toutes les institutions vises, par la voie hirarchique, trois mois avant
la fin de lexercice fiscal.
Ce calendrier fixe notamment la date de lancement et le suivi du processus de lvaluation de la performance en
tenant compte de la ncessit de :
1. Prciser les objectifs de performance atteindre par chaque fonctionnaire, selon lemploi occup, un
an avant la mise en uvre du processus dvaluation ;
2. Permettre lAdministration de faire des prvisions budgtaires en vue de respecter les obligations
dcoulant des rsultats de lvaluation prvue par le prsent Arrt.
Donn la Primature, Port-au-Prince, le 10 septembre 2014, An 211 de lIndpendance.
298
ANNEXES III ARRETE FIXANT LA PROCEDURE DOCTROI ET DE GESTION DES BOURSES

DETUDES AU BENEFICE DES FONCTIONNAIRES.
ARRT
PREMIER MINISTRE
Vu la Constitution, notamment son article 159 ;
Vu la Loi du 17 aot 1955 relative aux obligations des boursiers de ltat ;
Vu le Dcret du 13 mars 1987 portant rorganisation du Ministre de lconomie et des Finances ;
Vu le Dcret du 17 aot 1987 sur lorganisation et le fonctionnement du Ministre des Affaires trangres ;
Vu la Loi du 10 mars 1989 organisant le Ministre de la Planification et de Coopration Externe ;
Vu le Dcret du 8 mai 1989 adoptant les structures organisationnelles du Ministre de lducation Nationale, de la
Jeunesse et des Sports aux nouvelles ralits sociopolitiques ;
Vu lArrt du 25 mai 2009 portant organisation et fonctionnement de lOffice de Management et des Ressources
Humaines ;
Vu lArrt du 2 avril 2013 fixant les procdures et les modalits dorganisation des concours de recrutement
donnant accs aux emplois la Fonction Publique ;
Considrant quil revient ltat de garantir aux fonctionnaires laccs une meilleure formation dans le sens dune
meilleure promotion de la justice sociale et de lgalit des chances ;
Considrant quil est ncessaire dtablir une politique doctroi et de gestion des bourses dtudes au bnfice des
fonctionnaires ;
Considrant quil y a lieu de rformer en profondeur le Systme de Gestion et dAttribution des Bourses dtudes
dans le sens dune gestion plus transparente, plus rigoureuse, avec des critres dattribution connues de tous ;
Considrant qu cet effet, il y a lieu de mettre en place une structure de coordination sur le mode doctroi et de
gestion des bourses dtudes ;
ARRTE
299
CHAPITRE 1er : DISPOSITIONS GNRALES
Article 1er.- Le prsent Arrt fixe la procdure doctroi et de gestion des bourses dtudes au bnfice des
fonctionnaires.
Article 2.- Au sens du prsent Arrt la bourse dtudes est un moyen de financer la formation et le
perfectionnement des ressources humaines de ltat. Elle constitue aussi une forme de participation et daide des
organisations nationales et internationales la formation et au perfectionnement des ressources humaines de la
Fonction Publique Hatienne.
Article 3.- Le prsent Arrt sapplique aux fonctionnaires :
1. En formation initiale ;
2. En cycle de perfectionnement ;
3. En formation continue des fins professionnelles.
Article 4.- Loctroi des bourses dtudes a pour objectifs :
1. Dencourager et de faciliter laccs la formation ;
2. De favoriser lgalit des chances en matire daccs la formation ;
3. De doter la Fonction Publique de ressources humaines qualifies et comptentes.
Article 5.- La bourse dtudes est non remboursable, sauf en cas de non-respect des obligations prvues lalina 3
de larticle 20 du prsent Arrt. Elle permet au fonctionnaire bnficiaire dentreprendre, de poursuivre ou de
terminer une formation. Elle est accorde et renouvele chaque anne, sur demande de lintress (e) pendant la
dure prvue pour les tudes.
Article 6.- Les administrations veilleront ce que le quota de 30% rserv aux femmes, le principe de discrimination
positive en faveur des personnes handicapes et le partage de linformation avec les services dconcentrs et les
services techniquement dcentraliss soient respects dans le cadre des procdures dattribution des bourses
dtudes.
Article 7.- Les ministres et organismes viss sont tenus dinformer la Commission de Gestion de Bourses dtudes
(CGBE) de tous dons pour loctroi de bourses dtudes fournis par une institution non tatique.
Article 8.- Tout octroi de bourses dtudes un fonctionnaire fait lobjet dun protocole sign entre le bnficiaire, le
ministre de rattachement et lOMRH.
CHAPITRE II : DE LA COMMISSION DE GESTION DES BOURSES DTUDES
Article 9.- Il est cr une Commission de Gestion des Bourses dtudes (CGBE) compose :
1. Dun reprsentant du Ministre des Affaires trangres (MAE), assurant la Prsidence ;
2. Dun reprsentant du Ministre de la Planification et de la Coopration Externe (MPCE), assurant la

Vice-prsidence ;
3. Dun reprsentant du Ministre de lducation Nationale et de la Formation Professionnelle (MENFP),

membre ;
4. Dun reprsentant du Ministre de lconomie et des Finances (MEF), membre ;
5. Dun reprsentant de lOffice de Management et des Ressources Humaines (OMRH), assurant le

secrtariat.
Une fois dsigne par leur institution respective, la Commission est constitue par lettre administrative du Premier
300
Ministre.
Article 10.- La Commission de Gestion des Bourses dEtudes a pour mission de :
1. Coordonner et grer les diffrents types de bourses octroyes aux fonctionnaires ;
2. Contrler le mode dattribution des bourses ;
3. Veiller au respect des modalits doctroi des bourses dtudes aux fonctionnaires par les ministres et
organismes tatiques ;
4. tablir une base de donnes de lensemble de bourses octroyes aux fonctionnaires ;
5. Faire le suivi avec le ministre de rattachement du fonctionnaire de toute demande ou de renouvellement

de bourses dtudes.
Article 11.- LOMRH, par lintermdiaire des Directions des Ressources Humaines (DRH), est charg dinformer
les fonctionnaires dans tous les dpartements du pays sur la possibilit dobtenir de ltat des bourses dtudes et de
perfectionnement.
Article 12.- Une base de donnes comprenant les dossiers de tous les fonctionnaires boursiers sera constitue
lOMRH et gre par la Commission de Gestion des Bourses dtudes.
CHAPITRE III : DES CONDITIONS DLIGIBILIT AUX BOURSES DTUDES
Article 13.- La bourse dtude est octroye au fonctionnaire disposant au moins de deux annes danciennet et
ayant satisfait aux deux conditions suivantes :
1. Avoir russi le concours de slection ;
2. Avoir obtenu lors des deux dernires priodes dvaluation de la performance, dans lexercice de son activit
professionnelle, une note finale au moins gale quatre.
De plus, il doit avoir les aptitudes requises et, au besoin, les diplmes ncessaires pour accder la formation
demande.
Article 14.- Toute demande initiale ou de renouvellement de bourses dtudes produites par un fonctionnaire doit tre
adresse par crit la Commission de Gestion des Bourses dtudes par lintermdiaire de lOMRH qui assure le
secrtariat.
Cette demande doit tre accompagne de tous les documents requis et comporter toutes les indications ncessaires
son examen et la fixation du montant de la bourse. Le bnficiaire informera son ministre de rattachement de cette
demande par la mme occasion.
Article 15.- La dcision doctroi ou de refus est communique au demandeur. Dans le cas dun refus, la CGBE doit
indiquer les motifs du refus.
Article 16.- Tout changement dans la situation du bnficiaire au cours de la dure de la bourse dtudes doit tre
annonc la Commission de Gestion des Bourses dtudes, notamment en cas :
1. Dabandon des tudes ;
2. Dune maladie de longue dure ne permettant pas la poursuite de la formation dans le dlai fix ;
3. De changement de domicile.
Article 17.- La Commission de Gestion des Bourses dtudes doit tre informe priodiquement de la performance
du bnficiaire de la bourse dans le cadre de la formation convenue.
Article 18.- La bourse dtudes peut tre refuse, suspendue ou non renouvele dans les circonstances suivantes:
301
1. En cas de fraudes commises dans les renseignements fournis la Commission de Gestion des Bourses
dtudes ;
2. En cas de non-prsentation des informations fournir par le rcipiendaire prvu larticle prcdent ;
3. En cas de non-inscription ou de frquentation insuffisante aux cours ;
4. En cas dchecs rpts aux examens.
Article 19.- Labus de confiance et lescroquerie au prjudice de ltat seront punis conformment la Loi.
CHAPITRE IV : DES OBLIGATIONS DES PARTIES
Article 20.- Le fonctionnaire boursier sengage Presses Nationales dHati - 61, rue Goulard, Ption-Ville, Hati
Tl.: (509) 2941-1076 / 2941-7909 E-mail : moniteur@pressesnationales.ht
Bote Postale 1746, Port-au-Prince, Hati Site Web : www.pressesnationales.ht
Dpt Lgal: 85-01-027 Bibliothque Nationale dHati ISSN 1683-2930.
1. Effectuer les tudes prvues ;
2. Revenir en Hati sitt les tudes termines ;
3. Prter ses services ltat pendant une dure de trois (3) ans lorsquil y a financement dune activit
donnant droit lobtention dun diplme.
Article 21.- Le fonctionnaire boursier qui na pas excut lobligation prvue lalina 3 de larticle 20, doit
rembourser ltat le cot total de la formation ou des tudes, qui sera tabli par le Coordonnateur Gnral de
lOMRH avec la collaboration de lorganisme dispensateur de lenseignement ou de la formation.
Au cas o il ne prte ses services que pour au moins deux (2) ans, il sera tenu de rembourser lquivalent dune
anne de formation.
Ltat exigera, le cas chant, le remboursement intgral des valeurs dpenses devant les Tribunaux, conformment
larticle 2 de la Loi du 17 aot 1955 relative aux obligations des boursiers de ltat.
Article 22.- Un protocole daccord sera conclu entre lOMRH et le centre denseignement, de formation ou
luniversit qui dispense les cours en Hati ou ltranger afin que le diplme ou le certificat sanctionnant le cycle
dtudes ou de formation soit remis lOMRH.
Article 23.- Pour que lOMRH dlivre le diplme ou le certificat sanctionnant le cycle dtudes ou de formation
lex-boursier, ce dernier doit remplir lune des conditions suivantes :
1. Avoir travaill pendant les trois (3) annes prvues au profit de lAdministration Publique Hatienne ;
2. Avoir restitu la somme correspondant au cot total des tudes supportes par ltat Hatien, dans le cas
o il naura pas prt ses services pour la dure prvue conformment aux dispositions de larticle 20 alina
3 du prsent Arrt.
Article 24.- Ltat sengage, lissue de la formation du fonctionnaire boursier, le replacer son poste ou un
poste quivalent.
CHAPITRE V : DISPOSITIONS FINALES
Donn la Primature, Port-au-Prince, le 10 septembre 2014, An 211 de lIndpendance.
302
303
Llaboration de cette dition du Manuel de politiques, normes et procdures de Gestion des

Ressources Humaines a bnfici de lappui technique de lcole Nationale dAdministration
de France (ENA) et le soutien financier de la Banque Interamricaine de Dveloppement
(BID).
+++++++++++
L'impression et la reproduction du document ont bnfici de l'appui financier du

Programme des Nations Unies pour le dveloppement (PNUD) travers le projet
Gouvernance Territoriale et Rforme Administrative.
304

Manuel Procedures de Gestions Des RH

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