Ciencias Empresarial Jul Dez 2008

CENTRO UNIVERSITRIO UNIFIL
REVISTA ELETRNICA DE CINCIAS EMPRESARIAIS

Ano II - n 03 -Julho Dezembro de 2008
ISSN 1983-0599
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Editorial
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Eletrnica de Cincias Empresariais", com artigos de interesse de
alunos e professores dos cursos de Administrao de Empresas,
Cincias Contbeis, Secretariado Executivo, Turismo e Sistemas de
Informao. Nosso objetivo difundir a produo tcnica e cientfica
de pesquisadores da UniFil e demais instituies de ensino e pesquisa
do pas.
Desejamos a todos boa leitura e aguarmos contribuies para as

prximas edies.

Presidente do Conselho Editorial
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A Revista Eletrnica de Cincias Empresariais uma publicao

semestral da UniFil. Tem por finalidade divulgar artigos cientficos e/ou
culturais que possam contribuir para o conhecimento, o
desenvolvimento e a discusso no campo empresarial, em especial
nas reas de administrao de empresas, cincias contbeis,
secretariado executivo e turismo. Um artigo encaminhado para
publicao deve obedecer s seguintes normas:
1- Estar consoante com as finalidades da Revista.
2- Ser escrito em lngua portuguesa e digitado em espao 1,5 (um e

meio), papel tamanho A4, mantendo a configurao e formatao
de acordo com as normas da ABNT. Recomenda-se que o nmero
de pginas no ultrapasse a 15 (quinze).
3- Publicar-se-o trabalhos originais que se enquadrem em uma das

seguintes categorias:
3.1- Relato de Pesquisa: apresentao de investigao sobre

questes direta ou indiretamente relevantes ao conhecimento
cientfico, atravs de dados analisados com tcnicas estatsticas
pertinentes.
3.2- Artigo de Reviso Bibliogrfica: destinado a englobar os

conhecimentos disponveis sobre determinado tema, mediante anlise
e interpretao da bibliografia pertinente.
3.3- Anlise Crtica: ser bem-vinda, sempre que um trabalho dessa

natureza possa apresentar especial interesse.
3.4- Atualizao: destinada a relatar informaes tcnicas atuais sobre

tema de interesse para determinada especialidade.
3.5- Resenha: no poder ser mero resumo, pois dever incluir uma
apreciao crtica.
3.6- Atualidades e informaes: texto destinado a destacar

acontecimentos contemporneos sobre reas de interesse cientfico.
4 - Redao:
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4.1) Nos casos de relato de pesquisa, embora permitindo liberdade de

estilos aos autores, recomenda-se que, de um modo geral, sigam
clssica diviso:
Introduo - proposio do problema e das hipteses em seu
contexto mais amplo, incluindo uma anlise da bibliografia pertinente;
Metodologia - descrio dos passos principais de seleo da
amostra, escolha ou elaborao dos instrumentos, coleta de dados e
procedimentos estatsticos de tratamento de dados;
Resultados e Discusso - apresentao dos resultados de maneira
clara e concisa, seguidos de interpretao dos resultados e da anlise
de suas implicaes e limitaes.
4.2) Nos casos de Reviso Bibliogrfica, Anlises Crticas,

Atualizaes e Resenhas, recomenda-se que os autores observem s
tradicionais etapas:
Introduo, Desenvolvimento e Concluses.
5- Deve ser encaminhado por e-mail, para o

endereo revistaterraecultura@unifil.br
6- O artigo dever apresentar ttulo, resumo e palavras chaves em

portugus e ttulo, abstract e keywords em ingls.
7- Indicar, por uma chamada de asterisco, em nota de rodap, a

qualificao tcnicoprofissional do(s) autor(es), com acrscimo dos
respectivos e-mails para que ocorram possveis contatos por parte dos
leitores.
8- O sistema de chamada para citaes dever ser o alfabtico (autor-

data), nesse caso, as referncias devero ser listadas por ordem
alfabtica ao final do Artigo, respeitando a ltima edio das Normas
da ABNT.
A publicao do trabalho nesta Revista depender da observncia das

normas acima sugeridas, da apreciao por parte do Conselho
Editorial e dos pareceres emitido pelos Consultores. Sero
selecionados os artigos apresentados de acordo com a relevncia a
atualidade do tema, com o n de artigos por autor, e com a atualidade
do conhecimento dentro da respectiva rea.
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Ficha Catalogrfica
R349
Revista Eletrnica de Cincias Empresariais, v.1, n.3, ago.; dez. 2008.-

Londrina: UniFil, 2008.
Semestral
Revista da UniFil - Centro Universitrio Filadlfia.
ISSN 1983-0599
1. Educao superior - Peridicos. I. UniFil - Centro Universitrio Filadlfia
CDD 378.05
ISSN 1983-0599
Bibliotecria responsvel Thais Fauro Scalco CRB 9/1165
Sumrio
ORGANIZAR - O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE

EMPRESARIAL
ORGANIZATION - THE FIRST STEP TO BUSINESS
CONTROL
Adriane C. Lopes, Elisiane Godoy, Emanuel O. Batista, Sheila
C. M. Guilherme, Aparecida Vani Frasson Gaion
ADMINISTRAO DE TRANSPORTE: O GRANDE

DIFERENCIAL LOGSTICO
ADMINISTRATION OF TRANSPORT: THE LARGE
DIFFERENTIAL LOGISTIC
Luiz Augusto Ferreira Prado, Adalberto Brandalize
JOGOS DE EMPRESA COMO FERRAMENTA DE

TREINAMENTO E SELEO DE EXECUTIVOS E
ACADMICOS
BUSINESS GAMES AS A TRAINING TOOL AND A
SELECTION TOOL FOR EXECUTIVES AND ACADEMIC
STUDENTS
Adalberto Brandalize
ATUAO ACADMICA DE DIAGNSTICO EM EMPRESA

DA REGIO, COM PROPOSTA DE INTERVENO
ACADEMIC PERFORMANCE OF DIAGNOSTIC COMPANY IN
THE REGION, WITH THE INTERVENTION PROPOSAL
Vania Maria Ferreira, Rosangela Ferreira Leal Fernandes
FRAGA Luiz Augusto Ferreira; BRANDALIZE Adalberto ADMINISTRAO DE 1
TRANSPORTE :O GRANDE DIFERENCIAL LOGISITICO.
ADMINISTRAO DE TRANSPORTE: O GRANDE DIFERENCIAL LOGSTICO
ADMINISTRATION OF TRANSPORT: THE LARGE DIFFERENTIAL LOGISTIC
Luiz Augusto Ferreira Prado*

Adalberto Brandalize**
RESUMO: Este artigo tem como objetivo principal destacar os cincos principais tipos
de modais de transporte, apontando suas vantagens e desvantagens para o
deslocamento de mercadorias. A partir do transporte, que pode ser responsvel por
at 60% dos custos logsticos, as empresas vm buscando uma reduo em suas
despesas utilizando diferentes modais de acordo com tipo/espcie de produto, bem
como aproveitando a tecnologia existente como a Internet, a contratao de
operadores logsticos e o uso da Intermodalidade.
PALAVRAS-CHAVE: Modais de Transporte; Logstica; Transporte: Reduo de
Custo; Intermodalidade.
ABSTRACT: This article has as objective main to detach the main cincos modal
types of transport, pointing its advantages and disadvantages with respect to the
displacement of merchandises. From the transport, that can be responsible for up to
60% of the logistic costs, the companies come in accordance with searching a
reduction in its different expenditures using modal types/especie of product, as well
as using to advantage the existing technology as the Internet, the act of contract of
logistic operators and the use of the Intermodalidade.
KEY-WORDS: Transport of Modal; Logistic; Transport; Cost of Reduction;
Intermodalidade.
INTRODUO
Todo processo de movimentao de materiais (cargas) pode ser

considerado um processo logstico. Os professores Petrnio Garcia Martins e Paulo
Renato Campos Alt (2001, p.252) definem que, A logstica responsvel pelo
planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informaes,
*
Graduando em Administrao de Empresas com nfase em Gesto Empresarial.
**
Orientador: Administrador de Empresas, Professor de Administrao na UNIFIL e de Ps-
Graduao, Consultor Empresarial, Mestre em Administrao, Pesquisador e autor de artigos
cientficos, Executivo, Palestrante, autor de projetos de extenso, Coordenador Acadmico de Ps-
Graduao. Diretor Executivo da BPC- Brasil/Paran-China.Cmara de Comrcio, Industria,
Desenvolvimento e Cultura. BPR- Brasil/Paran-Russia.Cmara de Comrcio, Industria,
Desenvolvimento e Cultura. BPI- Brasil/Paran-India.Cmara de Comrcio, Industria,
Desenvolvimento e Cultura. Conciliador do Tribunal de Justia do Est. do Paran.
branda@sercomtel.com.br, www.professorbrandalize.hpg.com.br - Telefones: (43) 3337.9676.
Revista Cincias Empresariais Ano II,No 3 ago/dez 2008.

desde a fonte fornecedora at o consumidor, (...) Assim, dentro do esprito da

empresa moderna, o bsico da atividade logstica o atendimento do cliente.
Um dos processos logsticos mais importante o transporte, onde gera
a maior parcela de custo logstico na maioria das empresas. Esse custo pode
representar 60% das despesas logsticas e 4% a 25% do faturamento bruto da
empresa. Nos Estados Unidos por exemplo, o frete costuma absorver entre 9 a 10%
do produto nacional bruto para a economia americana como um todo. Em razo
disso, h uma preocupao em diminuir estes custos com algumas iniciativas, como
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p.125) comentam: Dentro dessas iniciativas,
cabe destacar a integrao entre os diversos modais de transporte, tambm
conhecida como intermodalidade, e o surgimento de operadores logsticos, ou seja,
de prestadores de servios logsticos integrados, capazes de gerar economias de
escala ao compartilhar sua capacidade e seus recursos de movimentao com
vrios clientes.
Com a realizao destes e de outros trabalhos, possvel que o
transporte de mercadoria fique mais barato e contribua para reduo de preo dos
produto, pois o transporte um valor agregado do produto.
Para compreender melhor o que o transporte logstico pode beneficiar
as empresas, precisamos saber o que o transporte logstico e sua funo, como
segue:
O transporte logstico uma das principais funes logsticas. Alm
de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das
organizaes, tem papel fundamental no desempenho de diversas
dimenses do Servio do Cliente. Do ponto de vista de custos, em
mdia, cerca de 60% das despesas logsticas, o que, em alguns
casos, por exemplo, do setor de distribuio de combustveis.
As principais funes do transporte na logstica esto ligadas
basicamente s dimenses de tempo e utilidade de lugar. Desde os
primrdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para
disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do
prazo adequado s necessidades do comprador. Mesmo com o
avano de tecnologias que permitem a troca de informaes em
tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja
atingido o objetivo, que o produto certo, na quantidade certa, na
hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel (FLEURY,
WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.126).

Atravs desse objetivo, empresas no Brasil e no mundo vem estudando

formas de inovar, aperfeioar e disponibilizar mais recursos para que suas
mercadorias sejam entregas da melhor forma possvel ao menor custo.
1. NTEGRAO COM OUTRAS FUNES LOGSTICAS
Dentro da logstica empresarial as funes da logstica deixam de ser

vistas de forma isoladas e passam a ser um importante componente operacional da
estratgia de marketing, como demonstra a figura que segue.
Figura 1: Quadro de trabalho do conceito de logstica integrada
Produto
Preo Promoo Marketing
Praa
Servio ao Cliente
Custo Custo
Estoque Transporte
Custo Custo Logstica

Compras Armazenagem
Custo
Tecnologia de
Informao
Fonte: (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.127).

Dessa forma, a logstica passa a ter maior autoridade na gerao de

solues que possibilitam flexibilidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor
custo possvel, gerando assim competitividade para a empresa.
2. CLASSIFICAO DOS MODAIS DE TRANSPORTE
A maior parte da movimentao de carga realizada por cinco modais

bsicos, que so: o ferrovirio, o rodovirio, o aqutico, o dutovirio e o areo.
Abaixo seguem descritas algumas caractersticas de cada modal.
Ferrovirio: O modal ferrovirio concentra-se nas cargas de

relao valor-peso ou valor-volume baixas e na maioria das
vezes, em transportes de cargas de longa distncia. Alguns dos
produtos transportados pelos trens so: produtos qumicos,
siderrgicos e plsticos. Este modal possui altos custo fixos em
equipamentos, terminais, vias frreas e etc, e um custo varivel
baixo em razo da grande quantidade de carga que o modal
pode transportar. No Brasil, grandes empresas vem investindo
no modal ferrovirio visando mais segurana com menos custo.
Formao de parcerias: essa est sendo a principal estratgia de

ferrovias para ganhar competitividade no transporte de cargas
passando a carregar produtos de maior valor agregado e recuperar
a malha ferroviria brasileira. Grandes empresas usurias desse
sistema, empresas como Basf, Caramuru e Votorantim esto
apostando na construo de ramais e compra de vages e
locomotivas para escoar sua produo (LOG&MAN; Nov. 2002,
p.52).
Rodovirio: o modal mais utilizado no Brasil, como

exemplificado no Estado do Paran. O fato que o modal
rodovirio tem um peso elevado no transporte de carga do
Estado. Segundo a Ocepar (Organizao das Cooperativas do
Paran), hoje 70% das cargas gerais transportadas so
transportadas por rodovias, enquanto 30% restantes seguem

por ferrovias (FANTIM, REINSTEIN, 2004, p.23). Nas rodovias
so transportados produtos como instrumentos, mveis e
acessrios, metais, bebidas, produtos alimentcios e etc. O
modal rodovirio possui custos fixos baixos em razo das
malhas rodovirias serem construdas com fundos pblicos na
maioria e um custo varivel mdio, com muita manuteno nos
transportes.
Aqutico: O modal aqutico considerado o mais lento dos
modais de transporte. Por esse motivo no pode transportar
produtos perecveis, como salienta Ballou, O transporte
hidrovirio opera principalmente com graneis. Carvo, minrios,
coque, cascalho, areia, petrleo, ferro e ao semiprocessados,
gros e cimento compem mais de 90% do trfego nas hidrovias
americanas. (1993, p.119). O custo fixo desse modal mdio,
com compra de navios e equipamentos e o custo varivel
baixo, por ter capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem.
Dutovirio: um tipo de transporte muito eficiente para mover
produtos lquidos ou gasosos em grandes distncias. Mas este
modal limita-se aos lquidos (praticamente apenas petrleo e
derivados), gases movimentados em grande volume e alguns
produtos que podem permanecer suspensos em lquidos e
movidos como fluidos. O custo fixo elevado em razo dos
direito de acesso, construo, requisitos para controles das
estaes e capacidade de bombeamento. Em contrapartida o
custo varivel baixo, pois no existe custo com mo-de-obra
de grande importncia.
Aerovirio: O transporte areo restringe a produtos que podem
compensar efetivamente seus custos elevados por melhor nvel
de servio. Os segmentos que mais utilizam o modal areo

para transporte e distribuio de seus produtos so empresas

do ramo farmacutico; imprensa escrita; autopeas em carter
de emergncia e eletroeletrnicos. (LOG&MAN, Nov. 2002,
p.66) Este modal possui um alto custo fixo e varivel, em razo
das aeronaves, do manuseio, do sistema de cargas,
combustvel, mo de obra, manuteno, etc.
A tabela a seguir mede as caractersticas operacionais relativas por

modal de transporte sendo que a menor pontuao indica a melhor classificao.
Figura 2: Caractersticas Operacionais de Modais de Transporte
Caractersticas Ferrovirio Rodovirio Aquavirio Dutovirio Areo

operacionais
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Freqncia 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.130).
Legenda da Tabela: (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.130)
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentao em dada

rota, sendo conhecido tambm com transit time.
A disponibilidade a capacidade que o modal possui de atender
diretamente para os pontos de origem e destino.
A confiabilidade refere-se a variabilidade potencial das programaes
de entrega esperadas e divulgadas.
A Capacidade refere-se possibilidade que um modal possui de
atender os requisitos de transporte, como tamanho e tipo de carga.

A freqncia est relacionado com a quantidade de movimentaes

programadas que o modal possui.
Verifica-se que o Transporte Rodovirio lidera a classificao por
apresentar destaque em todas as caractersticas, deixando a desejar apenas na
Capacidade.
No Brasil ainda existem vrias barreiras para que as alternativas
modais sejam utilizadas de forma mais racional. Esses problema decorrente do
baixo nvel de investimento realizados nos ltimos anos com relao a conservao,
ampliao e integrao de sistemas de transporte. Segundo Fantim e Reinstein
(2004, p.21), mesmo com os pedgios, as malhas rodovirias do Estado do Paran
esto na maioria de qualidade mdia ou ruim. Os estudos mais recentes indicam
que somente 30% dos 16 mil quilmetros da malha paranaense esto em boas
condies. O restante est classificado como de qualidade mdia ou ruim. A tabela
a seguir mostra em %, a participao no Brasil dos modais na matriz de transporte
no ano de 1994 a 1998.
Figura 3: Participao (%) dos Modais na Matriz de Transporte
Modais Ano
1994 1995 1996 1997 1998
Areo 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3
Aquavirio 10,3 11,5 11,5 11,6 12,8
Dutovirio 4,0 4,0 3,8 4,5 4,4
Ferrovirio 23,3 22,3 20,7 20,7 19,9
Rodovirio 62,1 61,9 63,7 62,9 62,6
Fonte: (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.131)
3. A CONTRIBUIO DA INFORMTICA PARA O TRANSPORTE
Com a Internet e outras tecnologias de informao, tem criado novas

oportunidades para o planejamento, o controle e a operao das atividades de

transporte, como por exemplo na Webmodal, empresa onde se faz pedido de coleta
e entrega de mercadoria via Internet em tempo real. Webmodal exibe as solues
de transporte intermodal para os clientes depois que eles informam os locais e hora
de coleta e entrega. (...) Uma vez que os clientes tenham identificado a soluo que
desejam adquirir, a Webmodal providencia a capacidade de executar o pedido
online (LOG&MAN, Jul. 2002, p.8) .
Atravs da Internet, tambm existe a possibilidade dos fabricantes
entregarem as mercadorias para o consumidor eliminando a necessidade de
distribuidores e varejistas, como Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p.131)
comentam com a Pulverizao das entregas:
Por meio da Internet, tornou-se possvel para fabricantes de produtos de

elevado valor agregado, como os computadores, a comercializao direta
para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a
necessidade de intermedirios como distribuidores e varejistas.
Anteriormente, o transporte de produtos entre fabricantes e seus principais
clientes era marcado por maior concentrao e estabilidade nos
embarques, visto que os destinos dos clientes eram conhecidos e eles
procuravam renovar seus estoques periodicamente. Nos EUA, a Gateway
e a Dall dominam o mercado de vendas diretas de computadores pessoais
pela Internet. A distribuio desses computadores feita por
transportadoras que possuem elevado grau de penetrao em diversos
mercados. Na gesto de transporte, cada vez mais as empresas que
realizam uma distribuio altamente pulverizada busca sistemas, como
roteirizadores, para auxili-las na estruturao de rotas. O transporte
marcado por um curto transit time (tempo decorrido de movimentao) e
grande flexibilidade na entrega, feita normalmente entre um e dois dias.
Assim, a Internet possibilita que as empresas tenham uma reduo de

custo logstico.
4. VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRATGICAS NO USO DE OPERADORES

LOGSTICO
O uso de operadores logsticos vem sendo uma importante tendncia

em todo o mundo. Essas empresas so capazes de fornecerem todos servios
logsticos, de uma forma rpida e flexvel. Moisis Ferella, gerente de logstica
comercial da Bosch, comenta o que os operadores logsticos esto fazendo em sua
empresa. O operador logstico recebe, estoca, faz a separao de pedidos,

contrata o transporte, faz o gerenciamento de fretes, faz as entregas, etc.
(LOG&MAN; Nov. 2002, p.36)
Mas no podemos confundir empresas Operadores Logsticos
Integrada com Prestadores Logsticos Tradicionais, onde cada empresa tende a
concentrar numa nica atividade logstica: transporte, ou estoque ou armazenagem.
Operador logstico definido da seguinte forma: Um fornecedor de
servios logsticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas
necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada (FLEURY,
WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.134)
5. TIPOS DE OPERADORES LOGSTICOS
Existem dois principais tipos de Operadores Logsticos: operadores

baseados em ativos, onde so caracterizados por possurem investimentos prprios
em transporte, armazenagem e etc, e operadores baseados em informao e
gesto, onde no possuem ativos operacionais prprios, apenas vendem know-how
de gerenciamento baseado em sistemas de informao e capacidade analtica.
Cada tipo de operadores logstico possui sua vantagem.
Os que defendem os operadores logsticos baseados em ativos

argumentam que eles so mais slidos e comprometidos, devido aos
investimentos especializados que detm. Por outro lado, os defensores
dos operadores logsticos baseados em informao, afirmam que por no
estarem comprometidos com ativos especficos, so mais flexveis na
busca de melhor soluo possvel para atender determinado cliente
(FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.134).
A origem dos operadores logsticos se deram atravs da ampliao de

servios e diversificao de atividades. Na ampliao de servios, empresas
especializadas em uma s atividade logstica fizeram aquisio ou parcerias para
oferecer um servio ampliado e integrado de logstica para seus clientes. J as
diversificaes de atividades, so empresas industriais ou comerciais, que por terem
desenvolvido alta competncia para o gerenciamento interno de suas operaes

logsticas, decidem diversificar sua atividade por meio de criao de empresa

prestadora de servios logsticos integrados para terceiros.
6 - UTILIZAR OU NO OPERADORES LOGSTICOS
A escolha das empresas de optarem na utilizao de operadores

logstico cai sobre verticalizar ou desverticalizar as operaes. A deciso concentra-
se na anlise do impacto da escolha sobre custo e controle operacional. Os
argumentos a favor da verticalizao partem do pressuposto de que fazer
internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operao.,
(FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.135). Na verticalizao, a reduo de
custo seria obtida pela eliminao da margem do fornecedor. Por outro lado, trar
uma srie de custos de transao, tais como impostos, comunicao, deslocamento
e coordenao. Mas realizando os servios logsticos, a empresa teria maior controle
sobre variveis como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido
proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao, desde que possua
eficincia operacional semelhante do operador logstico, o que no ocorre na
maioria das vezes.
Por outro lado, em razo da crescente complexidade operacional e
sofisticao tecnolgica, h um crescimento na demanda de operadores logsticos.
Ao prestar servios para substancial nmero de terceiros, geram economias de
escala, que viabilizam investimentos contnuos em ativos, tecnologias e capacitao
gerencial e operacional (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.138). Assim, os
operadores logsticos tm o potencial de operar com menores custos e oferecer
melhores servios do que operaes executadas internamente.
Existem outras vantagens competitivas para seus contratantes em pelo
menos trs dimenses adicionais: reduo de investimento em ativos, foco na
atividade central do negcio e maior flexibilidade operacional.
Mas as operaes logsticas no esto livres de problemas. O
primeiro o risco de perder acesso a informaes-chaves do mercado. O
envolvimento no dia-dia com as operaes de campo, incluindo o contato direto com

clientes e fornecedores, um importante ingrediente para se manter sintonizado

com os problemas e oportunidades da operao e com as mudanas no ambiente
do negcio. (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000, p.139). Outros problemas so
a incapacidade do operador logstico de cumprir com as metas combinadas com o
contratante, as empresas correrem o risco de criar uma dependncia excessiva do
operador logstico, e etc.
Para evitarem esses problemas, existem formas para as empresas se
prevenirem. Para minimizar a possibilidade de ocorrncia de problemas na
contratao de operadores logsticos, o caminho natural , portanto, seguir
procedimento analtico estruturado que permita decidir, em bases objetivas
possveis, sobre a convenincia de terceirizar, e com quem terceirizar (FLEURY,
7. INTERMODALIDADE NO BRASIL
A Intermodalidade de transporte definida como: Transporte realizado

por mais de um modal, caracterizando um servio porta a porta com uma srie de
operaes de transbordo realizadas de forma eficiente e com a responsabilidade de
um nico prestador de servios atravs de documento nico (FLEURY, WANKE,
FIGUEIREDO, 2000, p.144) J Ballou, define como: Quando dois ou mais modos
individuais de transporte so envolvidos num nico despacho. (1993: p.126).
Depois de vrios anos sem receber investimentos significativos, o
Brasil vem passando por um momento de transio no que diz respeito a utilizao
de mais de um tipo de modal na cadeia de suprimentos. Isso tambm ocorre no
Estado do Paran, como comenta Melissa Werneck, gerente de Projetos Logsticos
e Mercado da ALL. ... para ampliar a integrao entre os modais preciso investir
em mais terminais de trasbordos. Para isso, diz, importante a parceria com os
clientes (FANTIM, REINSTEIN, 2004, p.23). Isso vem ocorrendo em razo das
privatizaes das ferrovias, portos e estradas, execuo de obras infra-estruturais e
tambm pela iniciativa de vrios embarcadores e prestadores de servios logsticos.

Os produtos mais transportados por mais de um tipo de modal so os

de baixo valor agregado, como o minrio de ferro, gros e cimento. Isso se deve em
razo do custo de transporte ser uma parcela considervel do valor destes produtos.
J os produtos com maior valor agregado, so poucos que utilizam
mais de um modal no transporte. Mas para que as empresas obtenham uma maior
reduo de custo, o uso de mais de um modal surge como uma grande oportunidade
na competitividade, sendo que no Brasil o modal predominante o rodovirio,
mesmo para produtos/trechos onde no o mais competitivo.
Mas o que muitos no sabem, que a utilizao de mais de um modal
traz vantagens para cada modal, tanto pelo servio, quanto pelo custo. Um bom
exemplo o transporte rodoferrovirio, o transporte rodoferroviro tem como
vantagens em relao ao transporte rodovirio o custo baixo do transporte ferrovirio
para longas distncias e da acessibilidade do transporte rodovirios (FLEURY,
Embora se possa observar alguns exemplos de solues logsticas que
contemple a utilizao de mais de um modal, estas iniciativas esbarram em questes
infra-estruturais e de regulamentao, tais como: eficincia dos portos, terminais
para integrao entre os modais e regulamentao da operao de transporte por
mais de um modal, como acontece no Estado do Paran. Portos, aeroportos,
estradas, ferrovias, todos possuem suas limitaes que, em maior ou menor grau,
comprometem a competitividade das empresas e, por conseqncia, do prprio
Estado. (FANTIM, REINSTEIN, 2004, p.21)
Em razo disso o Governo Federal vem executando projetos que
possibilitem o desenvolvimento de alternativas de transporte por mais de um modal.
Investimentos nos terminais esto vindo dos prprios embarcadores, como por
exemplo vem da CSN, Cargill, Usiminas e Feterco. Um desses investimentos,
acontecer no Porto de Paranagu, no Estado do Paran. ... o governo do Estado
projeta investimentos de R$ 148 milhes para ampliar o cais oeste, que deve se
estender por mais 830 metros. Essa obra permitir que mais trs navios possam
atracar, o que deve agilizar as operaes. (FANTIM, REINSTEIN, 2004, p.21).

CONSIDERAES FINAIS
O Transporte logstico vem sendo um importante diferencial competitivo

para as empresas. Para isso, as empresas vm contando com diversas ferramentas
e acessrios para possuir uma logstica mais eficaz e eficiente, como o uso da
Internet, operadores logsticos, a intermodalidade e etc.
Embora no Brasil ainda tenha vrios problemas em todos os modais de
transporte, essencialmente importante que as empresas tenham conhecimento
sobre todos os modais para diversificarem os transportes, assim descentralizando o
modal rodovirio.
Portanto, o que muitas empresas no sabem, que o Transporte de
Mercadorias um importante valor agregado no preo final de seus produtos, e que
pesquisando e analisando as formas de modais de transporte e ferramentas
utilizveis, as empresas podero reduzir os seus custos.
REFERNCIAS
BALLOU, R. H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e
distribuio fsica. Trad. YOSHIZAKI, H. T. Y. So Paulo: Atlas, 1993.
FANTIN, E.; REINSTEIN, I. Observatrio da indstria: Sistema Federao das
indstrias do Estado do Paran. FIEP, Ed. Especial. Junho 2004.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logstica
Empresarial A perspectiva Brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais
e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2001.
Revista Log&Man: Logstica, Movimentao e Armazenagem de Materiais. So
Paulo, Instituto IMAM. n. 145. Novembro 2002.
Revista Log&Man: Logstica, Movimentao e Armazenagem de Materiais. So
Paulo, Instituto IMAM. n. 141. Julho 2002.
Recebido em: 09 de junho de 2008.

Aprovado em 07 de julhp de 2008.

FERREIRA Vnia Maria;FERNANDES Rosangela Ferreira Leal.ATUAO ACADMICA DE
DIAGNOSTICOS EM EMPRESA DA REGIO COM PROPOSTA DE INTERVENO.
ATUAO ACADMICA DE DIAGNSTICO EM EMPRESA DA REGIO,

COM PROPOSTA DE INTERVENO
ACADEMIC PERFORMANCE OF DIAGNOSTIC COMPANY IN THE REGION, WITH

THE INTERVENTION PROPOSAL
Vania Maria Ferreira*

Rosangela Ferreira Leal
Fernandes**
RESUMO: O presente artigo resultante do projeto de diagnstico institucional

realizado em empresa de silos da regio com proposta de interveno.
Abordando os temas levantados como: auto-estima, motivao, feed-back e
qualidade de vida no trabalho, estas seriam umas das principais dificuldades da
empresa, com este projeto iremos buscar atender as necessidades
encontradas.
PALAVRA CHAVE: Diagnstico, Motivao, Qualidade de Vida, Empresa.
ABSTRACT: The present article is a result of the project of an institutional

diagnostic made in a company of silos from south region with an intervention
proposal. Approaching to mentioned subjects as: auto-esteem, motivation, feed-
back and jobs quality of life, theses would be ones of the main difficulties of the
company, in concerning this project it will be possible to attend the necessities
described above.
KEY- WORDS: Diagnostic, Motivation, Jobs Quality of life, Company.
1. INTRODUO
O projeto de diagnstico Institucional teve levantamento de dados

por questionrio, este diagnstico seria uma identificao do ambiente de
trabalho, seria ver os problemas existentes .
Segundo Bulgacov o diagnstico psicossocial na organizao tem

por objetivo a identificao e analise das complexas inter-relaes entre o
individuo e o contexto do trabalho.
No levantamento de dados os funcionrios expressam o que

poderia ser feito para que a empresa torna-se melhor e melhorasse seu
trabalho dentro da mesma.
*
Discente do 5 ano do Curso de Psicologia. vaniaferreir@yahoo.com.br
**
**Especializao em Administrao Industrial pela Universidade Federal do Paran UFPR.
Especialista pela SBDG. Especializao em Comportamento Organizacional. Graduao em Psicologia
pela UEL. Psicloga do Trabalho e Organizacional em empresas de Londrina h 20 anos.
rosangela.fernandes@unifil.br
Revista Cincias Empresariais Ano II,No 3 ago/dez 2008

O diagnstico para, Pedrosa (2007) um verdadeiro check-up,

uma viso global que indica insuficincias, que permite analisar as
instabilidades e avaliar os desequilbrios. Deste modo, um instrumento
insubstituvel para colocar em relevo toda desarmonia entre as estruturas da
empresa ou entre a empresa e a realidade scio-econmica na qual sua ao
se desenvolve. Com a realizao do diagnstico, a empresa solucionar seus
problemas, economizando e prosperando mais que o custo dos servios
realizados.
De acordo com o autor, o diagnstico um instrumento

indispensvel de gesto, uma tcnica gerencial de primeira ordem, ainda que a
empresa apresente resultados satisfatrios.
A qualidade de vida no trabalho como diz Rodrigues (1998, p.76)

tem sido uma preocupao do homem desde o inicio de sua existncia pois a
qualidade de vida envolve tanto os aspectos existentes no trabalho quanto na
vida pessoal do individuo. Sem a qualidade de vida o funcionrio pode ter um
nvel baixo de produtividade, segundo Rodrigues (1996) poucos so os que
falam, no entanto, sobre um fator essencial para o incremento dessa mesma
produtividade: a qualidade de vida no trabalho.
Podemos perceber que a qualidade de vida esta ligada ao bem

estar do individuo dentro e fora da empresa. De acordo com Fernandes (1996,
p.35) A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizaes
renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo
tempo em que se eleve o nvel de satisfao pessoal, se eleve tambm a
produtividade das empresas, como resultado de maior participao dos
empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
Existem alguns programas internos de qualidade de vida em

empresas, que visam resgate do capital humano, atravs da pratica,
participao, promovendo a qualidade de vida e motivao no desenvolvimento
de novos talentos, estabelecendo vinculo no crescimento, alguns destes
programas so, Programa 5s; GES (Grupo de Estudos e Solues); Brigada de
Combate a Incndio; CIMA (Comisso Interna de Meio Ambiente); CICE

(Comisso Interna de Conservao de Energia); CIPA (Comisso Interna de

Preservao de Acidentes); Projeto Gestante; Projeto Voluntrio; Projetos
Esportivos e ginstica laboral.
A motivao dentro de qualquer instituio uma palavra chave,

pois um funcionrio motivado pode trabalhar melhor e se sentir mais satisfeito
com o trabalho que faz.
Segundo Robbins (p.78) funcionrios satisfeitos parecem mais

propensos a falar bem da organizao, ajudar os demais e ultrapassar as
expectativas em relao ao seu trabalho.
Existe varias teorias para motivao e satisfao, temos a teoria
de Maslow que seria a hierarquia (apud ROBBINS, p.152).
Vejamos:
Fisiolgica: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras

necessidades corporais.
Segurana: inclui segurana, e proteo contra danos
fsicos e emocionais.
Sociais: incluem afeio, aceitao, amizade e sensao
de pertencer a um grupo.
Estima: incluem fatores interno de estima, como respeito
prprio, realizao e autonomia, e fatores externos de
estima, como status, reconhecimento e ateno.
Auto realizao: A inteno de tornar-se tudo aquilo que a
pessoa capaz de ser, inclui crescimento,
autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial.
A motivao faz uma grande diferena no comportamento de uma

pessoa, pois ela tem que estar motivada a tudo e a todos, pois a motivao que
faz a pessoa seguir em frente, se sentindo realizada, o indivduo tem que estar
satisfeito desde as necessidades fisiolgicas at as pessoais.
Existe outras teorias sobre a motivao, a segunda que gostaria
de citar a Teoria de Herzberg (p.94), ela dividida em dois fatores:

Fatores Higinicos: So os de manuteno, presentes no

ambiente da empresa, tais como: remunerao justa,
boas relaes interpessoais, condies fsicas
satisfatrias de trabalho, benefcios. Tais fatores
representam investimentos elevados e at podem no
causar satisfao, mas se forem suprimidos podero
provocar insatisfao e queda na produtividade.
Fatores Motivacionais: So aqueles relacionados ao
contedo do cargo e do trabalho realizado e que, embora
gratuitos(ou quase), tem o poder de gerar um estado de
satisfao. Por exemplo, desafios, reconhecimentos, grau
de autonomia, auto- realizao, etc.
Para melhorar a comunicao entre funcionrio e empresa e

empresa funcionrio, tem o feedback , pois ele far uma troca de comunicao
muito til para ambas as partes.
Segundo Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999, p. 241) ...o
processo de feedback geralmente envolve uma pessoa comunicando uma
avaliao (isto , uma reao positiva ou negativa) daquilo que outra pessoa
disse ou fez, em relao a esta frase percebemos que o feedback pode ser
construtivo ou no depende da maneira como ele utilizado. Os autores
explicam melhor dizendo como dar um feedback constritivo:
D feedback diretamente, num esprito de confiana
mtua.
Seja especifico, no vago; use bons exemplos claros.
D o feedback numa ocasio em que o receptor esteja
mais disposto a receb-lo.
Seja preciso; conforme com outros para garantir a
validade.
Coloque o foco em coisas sobre as quais o receptor possa
fazer algo.
Limite o feedback aquilo que o receptor pode lidar na
ocasio.

Alternativas sugeridas com relao a empresa podemos verificar

a questo de benefcios, como vale farmcia, vale mercado, etc..
Dentro desta realidade ser proposto um trabalho de interveno:

Abordando os temas levantados das principais dificuldades da empresa,
buscando atender as necessidades encontradas.
Para Pedrosa (2007), ao fim do diagnstico, o dirigente dever

obrigatoriamente tomar uma deciso imediata: ou bem ele se d por satisfeito e
decide no ir em frente; ou, ao contrrio, o chefe da empresa resolve
prosseguir sua ao, porque est ntima e firmemente persuadido de que
necessrio corrigir certos erros. Ele se prope, ento, a alguns objetivos.
Diante os dados obtidos acreditamos que seja importante

trabalhar com os funcionrios um projeto que aborde as questes de
comprometimento, maior qualidade de vida, motivao, a valorizao do
trabalho desenvolvido para que haja maior dedicao e para que possam lidar
de forma adequado com os desafios que vo sendo vivenciados e feedback.
A empresa tem o livre arbtrio de decidir se o projeto ir ter

continuidade ou no.
2. METODOLOGIA:
O projeto foi realizado com grupos de 11 funcionrios.
O local da aplicao do projeto foi em uma empresa de silos da

Cidade de Rolndia- Paran.
Material Utilizado:
Utilizao de uma sala da empresa
Instrumento de coleta, pesquisa, questionrio
Entrevistas individuais

Captao da percepo e entendimento dos funcionrios

com transformao de indicadores verbais por
porcentagem de interveno.
3. Resultados e Discusso:
Podemos perceber que a maioria dos funcionrios entrevistados

esto na empresa a 1 ano sendo os que responderam o questionrio um total
de 58,3%. A idade dos mesmos varia entre 19 47 anos, sendo 81% do sexo
masculino, escolaridade 1 e 2 grau e 9,0 % Ensino Superior .
Os funcionrios vem seu superior como compreensivo e

educado, 83,33% tem confiana no mesmo. Alguns funcionrios sugerem que
com mais reunies melhoraria a empresa e a relao com os superiores,
porm reunies que possam falar sem receio das conseqncias, pois muitas
vezes no falam por medo dos superiores. Segundo dados observados 36,6%
dos funcionrios costumam ter faltas por problemas de sade. E 83,33% dos
funcionrios cresceram na empresa e ganharam confiana, experincia e
qualificao.
Segundo dados levantados por alguns participantes, gostam do

servio que fazem e no tem interesse em mudar de setor. Os pontos fortes
levantados dentro da empresa so as amizades, salrio, elogios; e so
insatisfeitos com os atrasos de salrios, falta de benefcios, e de alguns
equipamentos de trabalho. Gostariam de ter benefcios como: Planos de sade,
cursos, vale mercado, vale farmcia, ou cesta bsica, etc.
Segunda dados levantados 83,33% dos funcionrios que

participaram dos questionrios no gostam e defende a empresa quando falam
mal da mesma, pois tem, uma boa percepo da mesma. Quando no esto
trabalhando os funcionrios passam a maior parte com a famlia, ou atividades
de lazer como pratica de esportes e passeios.
Uma mdia de 50% dos funcionrios sentem com freqncia

irritabilidade, ansiedade, depresso, fadiga, insatisfao com o trabalho, dores
musculares, dor de cabea, ganha ou perca de peso, problemas respiratrios e

tabagismo. De acordo com dados levantados na pesquisa, eles atribuem estes

problemas, a falta de exerccios e problemas pessoais.
Os funcionrios citaram para melhoria da empresa ter cursos,

mais investimento em relao as mquina, projetos de desenhos e
funcionrios.
Um total de 83,33% dos funcionrios se acham um bom

funcionrio mas as vezes acreditam que no so reconhecidos.
Os problemas mais identificados nos relatos e resultados dos

questionrios aplicados nos funcionrios, so mais focados em qualidade de
vida dos mesmos e feedback da empresa para com eles e deles para empresa.
Diante dos dados citados acima acreditamos que seja importante

trabalhar com os funcionrios um projeto que aborde as questes de
comprometimento, maior qualidade de vida, motivao, a valorizao do
trabalho desenvolvido para que haja maior dedicao e para que possam lidar
de forma adequado com os desafios que vo sendo vivenciados e feedback.
Alternativas sugeridas com relao a empresa podemos verificar

a questo de benefcios, como vale farmcia, vale mercado, etc..
Dentro desta realidade ser proposto um trabalho de interveno:

Abordando os temas levantados das principais dificuldades da empresa,
buscando atender as necessidades encontradas.
REFERNCIAS
RODRIGUES, Denise Ferreira (et. all). Aspectos Comportamentais de Gesto

de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed.So Paulo:
Prentice Hall, 2002.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador-BA: Casa
da Qualidade, 1996.
SCHERMERHORN, John R (et. all). Fundamentos de comportamento
organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho:

evoluo e anlise no nvel gerencial. Petrpolis-RJ: Vozes, 1994.
PEDRODA, Carlos Jos. DIAGNSTICO: ENTENDENDO A CRISE. Disponvel

em
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/entendendoacrise.htm>.
Acessado em 09 de outubro de 2007.
Encaminhado em: 26 de dezembro de 2007.

Aprovado em: 03 de maro de 2008.

BRANDALIZE Adalberto. JOGOS DE EMPRESA COMO FERRAMENTA DE TREINAMENTO E 1
SELEO EXECUTIVOS E ACADMICOS.
JOGOS DE EMPRESA COMO FERRAMENTA DE TREINAMENTO E SELEO DE

EXECUTIVOS E ACADMICOS.
BUSINESS GAMES AS A TRAINING TOOL AND A SELECTION TOOL FOR EXECUTIVES
AND ACADEMIC STUDENTS
Adalberto Brandalize*
RESUMO: Esta pesquisa ressalta a histria e a importncia da utilizao de jogos de

empresas em programas de capacitao de executivos e acadmicos.
Proporcionando que estes realizem experincias e aprendam as conseqncias de
suas decises no futuro e em partes diferentes da organizao. Evidencia os
objetivos dos jogos de empresa, a metodologia, as fases, os tipos e o porqu us-
los. Os mitos que envolvem os jogos de empresa, como estruturar e aplicar. Como a
Jogos de empresas preparam o executivo para atividades de planejamento e
tomada de deciso, bem como a tendncia das empresas em utiliz-los para
atividades de planejamento, tomada de deciso e processos de seleo de novos
colaboradores. Na rea de treinamento e ensino um dos maiores desafios com
relao ao ensino no campo da Administrao est em como desenvolver aulas
interessantes sobre o processo de gesto empresarial e negociao e uma grande
vantagem que a empresa pode treinar funcionrios em todos os nveis, desde
gerentes e diretores a trainees e estagirios.
PALAVRAS-CHAVE: Jogos de Empresa, Executivos, Acadmicos, Treinamento.
ABSTRACT: This research shows the story and importance of business games in
capacitation programs for executives and academic students, by allowing them to
experiment and learn the consequences of their decisions in the future and in
different parts of the company. It also demonstrates the aims of business games, the
methodology used, the different stages and types of games and the reason why they
should be used. The myths involving business games, and how to structure and
apply them. How business games prepare the executive for planning activities and
decision-making, as well as the trend of using them in companies for planning and
decision-making activities, and processes of selection of new collaborators. In the
area of training and teaching one of the biggest challenges concerning the
teaching of Business
KEY WORDS: Business Games, Executives, Academic Students, Training.
*
Mestre em Administrao, Administrador, Professor de Administrao na graduao e Ps-
Graduao, Consultor Empresarial, Pesquisador e autor de artigos cientficos, Executivo, Palestrante,
Diretor Vice-Presidente da BPC-Brasil/Paran-China.Cmara de Comrcio, Industria,
Desenvolvimento e Cultura. BPI- Brasil/Paran-India.Cmara de Comrcio, Industria,
Desenvolvimento e Cultura. Ex: Coordenador de Estgio Supervisionado, Diretor Presidente do
INDESPE-Instituto de Desenvolvimento Social Pesquisa e Ensino, autor de projetos de extenso,
Coordenador Acadmico de Ps-Graduao. Conciliador do Tribunal de Justia do Est. Do Paran.
Orientador de trabalhos de concluso a nvel de graduao e ps-graduao.
Administration is how to plan interesting, motivating lessons about the process of business
management and negotiation; a big advantage is that the company can train their employees in all
levels, from managers and directors to trainees.

1. INTRODUO
Este trabalho busca desenvolver a temtica dos jogos de empresa

enfocando a sua validade como instrumento de treinamento e vivncia empresarial,
traduzindo-se na rea de treinamento e ensino em um dos maiores desafios com
relao ao campo da Administrao que est em como desenvolver aulas e
atividades interessantes sobre o processo de gesto empresarial.
Demonstra-se as formas de estruturao e aplicao dos jogos como
ferramenta de treinamento e desenvolvimento do comprometimento e esprito de
equipe de colaboradores num ambiente de trabalho ou processo de seleo de
profissionais.
Enfatiza-se a utilizao por reas de Recursos Humanos-RH e
empresas de treinamento e consultoria empresarial, sua utilizao como simulao
estratgica e os diversos objetivos que levam aplicao desta ferramenta, as
caractersticas e as formas de aplicao, os tipos e mitos em torno da tcnica de
jogos de empresa.
2. METODOLOGIA
Realizou-se a pesquisa bibliogrfica em fontes primrias, buscando a

coleta de dados em publicaes adequadas e direcionadas de autores a cada
abordagem no trabalho. A anlise e a avaliao das informaes pertinentes a
situao em questo visando fundamentar as hipteses. oportuno citar:
Todas as pesquisas, independente de sua classificao (seja com base nos

objetivos, procedimentos tcnicos ou fontes de informao), supem e
exigem uma pesquisa bibliogrfica prvia. Fato este que explica diversos
objetivos de uma pesquisa desse tipo. (CRUZ; RIBEIRO, 2003, p.11)
Reproduz-se o citado por CERVO e BERVIAN:
A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias

tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente
ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos,
busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientificas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema(1983,
p. 55).

3. DESENVOLVIMENTO
3.1 Jogo de Empresas
Ganha fora o reconhecimento da importncia da utilizao de jogos

de empresas em programas de capacitao de executivos e acadmicos. Os jogos
de empresas preparam o executivo para atividades de planejamento e tomada de
deciso.
Na rea de treinamento e ensino um dos maiores desafios com relao
ao ensino no campo da Administrao est em como desenvolver atividades que se
aproximem ao mximo da prtica e ao mesmo tempo sejam interessantes e
abordem o processo de gesto empresarial e negociao. Nesse sentido, faz-se uso
de metodologias capazes de proporcionar aos alunos oportunidades de aprender o
processo de gesto empresarial de forma individual e colegiada, de aprender como
atuar de forma reativa e pr-ativa, de saber como elaborar um diagnstico, bem
como resolver problemas, resumindo: um exerccio que prepara o indivduo para a
vida empresarial.
A definio: Jogo uma atividade espontnea, realizada por mais de
uma pessoa, regida por regras que determinam quem o vencer. Nestas regras
esto o tempo de durao, o que permitido e proibido, valores das jogadas e
indicadores sobre como terminar a partida. (Gramigna, 1994, p. 4)
um instrumento dos mais importantes na educao geral. Com sua
aplicao as pessoas exercitam habilidades necessrias ao seu desenvolvimento
integral, as principais so: autodisciplina, comprometimento, sociabilidade,
efetividade, valores morais, esprito de equipe, bom senso, etc.
Dentre as metodologias aplicadas em treinamento ou no meio
acadmico, os jogos de empresas podem ser considerados uma excelente forma
para apoiar os novos desafios no campo do ensino, haja vista que essa metodologia
proporciona meios para que as pessoas possam aprender, por meio de atividades
prticas, a lidar com problemas surgidos no processo de gesto empresarial.
Proporciona aos participantes a possibilidade de vivenciar vrias
situaes que possibilitam a prtica de conhecimentos adquiridos, a aquisio de
novos conhecimentos e o desenvolvimento de diversas habilidades tcnicas e
comportamentais. Entre os conhecimentos adquiridos, a compreenso da

importncia da abordagem sistmica para a melhoria do processo de gesto

empresarial constantemente citada pela maioria dos profissionais que participam
de jogos, seja em cursos de graduao, especializao ou em cursos incompany.
Uma das principais vantagens que nenhum outro mtodo permite
simular situaes de deciso to produtivas e com tamanha participao dos alunos
ou treinandos. Geralmente, cria-se uma atmosfera estimulante e o aprendizado de
muitos conceitos, que somente seria possvel em espaos de tempo bem maiores.
Outra grande vantagem que os jogos de empresas, ao reduzirem o
tempo e o espao das experincias, possibilitam que se identifiquem as
conseqncias de nossas decises no futuro e em partes diferentes da organizao.
3.2 Empresas Apostam na Metodologia dos Jogos
De acordo com vivencia no mercado de treinamento este autor tem

observado que gestores de RH, em grande nmero, decidem optar pelo uso de
jogos, envolvendo funcionrios e aproveitando para descobrir como estes se
portariam em situaes que podem enfrentar no futuro.
Em seu artigo Renato Marques cita:
Ao mesmo tempo em que conquista jovens universitrios, os jogos de

empresa tm chamado a ateno de uma srie de companhias, preocupadas
com o treinamento de seus funcionrios. Cientes das dificuldades de
preparar seus colaboradores, gestores de RH optam por utilizar alternativas
ldicas que colocam o empregado de frente para a realidade que podem
enfrentar em situaes futuras na empresa - e ainda podem descobrir algum
talento empreendedor encoberto por funes burocrticos.(MARQUES, 2005)
Talvez a maior vantagem na utilizao de jogos de empresa que a

empresa pode treinar funcionrios em todos os nveis, desde gerentes e diretores a
trainees e estagirios. Voltando a citar Marques(2005):
O mais interessante em relao ao desenvolvimento do quadro de

funcionrios. Alm de voc treinar e formar equipes de altos executivos, as
empresas podem preparar tambm os trainees", diz a organizadora do Global
Management Challenge, Mrcia Placa. "Simular a direo de uma empresa
uma estratgia muito interessante, porque a pessoa tem a possibilidade de
errar, o que na prtica no existe.
A utilizao de jogos tem conseguido mostrar a capacidade de o

candidato encontrar solues trabalhando efetivamente em equipe - uma vez que o

resultado do grupo depende do desempenho de cada um - e no apenas tentando

se destacar dos demais.
H alguns anos, por exemplo, a Unilever, empresa que atua nos mercados
de Higiene e Beleza, Alimentos e Sorvetes, realizou um processo de seleo
que reuniu 16.000 candidatos. O mtodo escolhido foi exatamente o jogo de
empresas. "Est crescendo o treinamento e desenvolvimento atravs dos
jogos de empresas, bem como a seleo de trainees", diz o professor de
Jogos de Empresas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing),
Fabiano Rodrigues. As empresas comeam a perceber que um treinamento
eficaz. uma metodologia diferente em que o funcionrio pratica a gesto."
(MARQUES, 2005)
Nota-se pela citao e exemplo, anterior, que a utilizao em grande

escala vivel e traz apresenta algumas vantagens em relao a outros mtodos.
3.3 Jogos como Simulao Estratgica
De acordo com Klein (1990), a simulao estratgica ganhou o meio

acadmico, e se avanou por vrios campos, sendo caracterizada em 6 tipos:
1 - Preferncia do aluno por jogo: Em uma pesquisa realizada por Grey
(1973), estudantes relacionaram os jogos como o mais interessante instrumento de
repasse de informaes. Dauenes (1974) resumiu a popularidade do jogo "uma vez
que um aluno foi desafiado pelo esprito competitivo da simulao as suas prprias
aes e dos outros participantes servir para expandir seu conhecimento e a
compreenso da empresa como um todo".
2 - Jogo como uma ferramenta de pesquisa: Atravs dos anos, o
nmero de estudos usando a simulao como um meio de pesquisa tem crescido
constantemente (Klein, 1984). Um dos primeiros estudos e provavelmente o mais
conhecido baseado no problema do prisioneiro, onde se utilizou o jogo para
examina o comportamento das mulheres contra os homens em situaes de conflito.
3 - A percepo do aluno em ter eficcia: Os estudos realizados acerca
da percepo dos alunos da eficcia do jogo geralmente apresenta resultados
favorveis. No estudo de Siggesc (1982), 92% dos alunos relataram a experincia
da simulao como moderada ou mais alta em valor. Resultados similares foram
encontrados por Anderson & Woodhouse (1984), Lill & Dopplet (1966). No Brasil, a
empresa Solues Empresariais, quantificou ndices de aprendizado do jogo nos
mesmo padres americanos.

4 - Correlao entre atuao e habilidade: outro conjunto de estudos

atenta para mostrar uma correlao entre a atuao na simulao e outro indicador
de habilidade do estudante (mdia de pontos da srie, etc..).
5 - Interesse e Motivao: Assuntos considerados importantes no
processo pedaggico, vrios pesquisadores encontraram que a satisfao do aluno
era mais alta com a metodologia de simulao do que com leituras e casos de
estudo.
6 - Eficcia como arma de ensino: Esta rea representa a maior
controvrsia dos jogos de simulao estratgica. Cita Marques(2005): Vrios
pesquisadores, entre eles Wolfe (1985), atestam que muitos estudantes-usurios
administram de acordo com defeitos e refutao da teoria de ensino. Os estudos
mais importantes realizados foram de Sculli (1986) que apresenta uma estrutura
para o projeto de jogos usando trs sistemas: fsico, financeiro e ambiente externo.
3.4 Metodologia Adequada
Os profissionais que se preparam para atuar como gestores em

qualquer tipo de organizao esto sujeitos a demandas que os desafiam de duas
maneiras: a) adquirir conhecimentos tcnicos para praticar a administrao-cincia e
seguir ampliando continuamente sua base de aprendizagem cognitiva; b)
desenvolver habilidades tcnicas e comportamentais no uso do conhecimento,
praticar a administrao-arte, interagir afetiva e emocionalmente com as pessoas do
seu grupo de trabalho e criar um ambiente de satisfao. Nesse sentido, todas as
demandas descritas podem ser supridas, de alguma forma, por meio da utilizao de
jogos de empresas.
Os Jogos de Empresa so instrumentos que desmistificam a
complexidade do processo de ensino-aprendizagem, pois proporcionam prazer,
alegria e entretenimento que predispem aceitao e cooperao, motivando o
gosto por aprender atravs do ldico, da vivncia, do relato, do processamento e
generalizao dos resultados - aprender fazendo.
O jogo uma atividade fsica ou mental, livres, envolvendo dois ou
mais participantes, organizadas por meio de um conjunto de regras. Qualquer
processo de desenvolvimento e/ou mudana de cultura composto por fases
distintas:

Crena e o reconhecimento dos envolvidos de que necessrio

mudar.
Aquisio de habilidades necessrias mudana.
Vontade de mudar.
Promoo da mudana individual.
Interveno ambiental.
3.5 Objetivos dos Jogos de Empresas
Relaciona-se a seguir os objetivos mais comuns para a utilizao dos

jogos de empresas:
1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de
tomar decises atravs do exerccio e experincias num ambiente simulado, to
parecido quanto possvel ao ambiente no qual as mesmas tero que ser
realmente desempenhadas.
2. Didtico: transmitir conhecimentos especficos (conhecimentos,
tcnicas e instrumentos) do campo da Administrao de Empresas de um modo
prtico e experimental.
3. Pesquisa: utilizar o cenrio propiciado pelo jogo de empresas
como um laboratrio para: descobrir solues para problemas empresariais;
esclarecer e testar aspectos da Teoria Econmica; pesquisar aspectos da Teoria
da Administrao e investigar o comportamento individual e grupal em condies
de tomada de decises sob presso de tempo e incerteza. Em recente pesquisa,
Faria (2000: 90) identifica as trs mais importantes reas de pesquisa atravs
deste mecanismo, determinadas atravs do nmero de publicaes:
a. Prticas que estimulam aumentos de performance;
b. A efetividade dos jogos de empresas e
c. O qu jogos de empresas ensina.

3.5.1 Objetivos nos Diferentes Programas de Jogos de Empresas
Demonstra-se na reproduo do grfico I, com as informaes de

Sauaia, os programas e os objetivos educacionais dos respectivos jogos:
Quadro I: Programas e os Objetivos Educacionais
Programa Objetivos Educacionais
Graduao Recuperar uma viso sistmica das organizaes

Incluir o ambiente econmico no foco gerencial
Desenvolver esprito crtico nas decises
Estimular a transposio da aprendizagem
Ps-Graduao Aplicar os conceitos de gesto em ambiente

empresarial, tratados nas demais disciplinas do
programa
Interagir com os demais participantes que
desempenham diferentes papis em sua vida
profissional e atuam nos variados setores da economia.
Treinamento Gerencial Desenvolver, nos participantes, uma viso gerencial do

ponto de vista do seu cliente
Criar viso aplicada de administrao mercadolgica
Criar viso sistmica de uma organizao
Desenvolvimento Despertar ateno para uma gesto estratgica

Gerencial Orientar para uma administrao competitiva
Formar uma viso sistmica de uma organizao
Fonte: Sauaia (1995,100)
3.6 Caractersticas dos Jogos
As caractersticas tpicas dos jogos, tais como o divertimento, a alegria,

a tenso e a fascinao que exerce, constituem-se pontos bsicos que os

diferenciam de outras atividades. Estas caractersticas levaram os defensores de

uma metodologia educacional e empresarial participativa a incluir os jogos no rol de
instrumentos eficazes para a formao de gerentes e administradores, adaptando
instrumentos j existentes, criando novos jogos e estabelecendo uma metodologia
prpria para a sua aplicao. As principais caractersticas so:
Possibilidade de modelar a realidade da empresa;
Atividades pertinentes atividade a ser explorada.
Papis claros;
Regras Claras;
Condies para ser um jogo atrativo e envolvente.
3.7 Jogo de Empresas, Voc j Participou?
Se sua resposta for negativa, voc ainda pode participar desta forma
de ensino diferente das aulas expositivas tradicionais.
Segundo Marques (2005): Explicar um jogo de empresas difcil para
participantes iniciantes, s quem j vivenciou esta competio sabe dos
conhecimentos que so necessrios para se administrar uma empresa aliada
habilidade do trabalho em grupo.
Estes jogos so simulaes de ambientes empresariais, onde os
participantes atuam como executivos, avaliando cenrios hipotticos de negcios e
as conseqncias decorrentes de suas decises tomadas.
Segundo Joseph Wolfe (University of Tulsa), apud Marques(2006):
Os jogos empresariais modernos so o resultado da fuso dos jogos de

guerra, pesquisa operacional, teoria de educao e tecnologia
computacional, em que o conhecimento transmitido pela interao
software-hardware-aluno, neste caso o professor apenas um mediador do
processo de ensino.
Marques afirma, tudo comeou em 1955, quando foi desenvolvido um

jogo computadorizado simulando a administrao de materiais para a Fora Area
Norte-Americana. Em 1956, a American Management Association lanou o jogo
adaptado para negcios considerado como o primeiro jogo de empresas e, em 1957,
a Universidade de Washington adotou esse mtodo de ensino em sala de aula.

No Brasil, os jogos iniciaram-se em 1962. Naquela poca eram

importados e processados nos Mainframe, usavam-se ento os antigos cartes
perfurados.
Os jogos, como ferramenta no ensino de gesto de empresas, tm um
charme todo especial, no qual no h perdedores, quem participa ativamente da
experincia que obtm o conhecimento e torna efetivo o ensino, isto , quem
ganha realmente quem aprende! Assim, esteja preparado, se voc nunca
participou, sua vez chegar em breve.
3.8 Por que Utilizar Jogos de Empresa
Para Gramigna (1994: 9), alm do aperfeioamento de habilidades

tcnicas, o jogo proporciona o aprimoramento das relaes sociais entre as
pessoas. As situaes oferecidas modelam a realidade social e todos tm a
oportunidade de vivenciar seu modelo comportamental e atitudinal. Para atingir
objetivos, os jogadores passam por um processo de comunicao intra e intergrupal,
em que exigido de todos usar habilidades como:
Ouvir, processar, entender e repassar informaes;
Dar e receber feedback de forma efetiva;
Discordar com cortesia, respeitando a opinio dos outros;
Adotar posturas de cooperao;
Ceder espao para os colegas;
Mudar de opinio; Tratar idias conflitivas com flexibilidade e
neutralidade.
3.9 Fases de um Jogo de Empresas
Preparao: criao de um clima adequado, com um exerccio,

debate, ou mesmo alguma simulao. Esclarecimento do
objetivo do jogo, como ele pode ajudar o curso, a atitude
desejvel, a ateno para certos comportamentos etc.
Instrues: definio de papis, definio do cenrio e regras do
jogo.

Ensaio: em jogos complexos, faz-se uso de ensaios, para

"aquecimento" do grupo.
O jogo em si: o professor e eventuais coordenadores devem
acompanhar o transcorrer do jogo, para observar pormenores da
dinmica para posterior discusso e para fornecer eventuais
esclarecimentos aos participantes e monitorar o andamento do
jogo.
Anlise do jogo: troca de percepes dos participantes sobre o
que ocorreu, com comentrios neutros do professor. Assegura
envolvimento e assimilao.
Generalizaes: o grupo envolvido procura transpor a vivncia
do jogo para situaes da vida real.
Fecho e complementao: balano geral do jogo pelo professor
com um resumo das principais concluses do grupo. A
complementao a fornecer aos participantes o material que
venha a reforar a aprendizagem recm obtida pelo grupo.
3.10 Como Funciona um Jogo de Empresa?
Os cenrios empresariais so montados em ambiente de

laboratrio, reproduzindo os desafios e problemas do dia-a-dia.
O grupo incentivado a montar seu modelo de organizacional,
usando como recursos, sua experincia e realidade. Os
resultados so analisados luz dos procedimentos adotados
pelas equipes.
Durante o jogo, alguns grupos ou pessoas se destacam com
resultados positivos, sobressaindo-se em aspectos, tais como:
planejamento e organizao favorveis, alto nvel de
colaborao e comprometimento com resultados, ateno ao
cliente, racionalizao de processos, energia e motivao dos
participantes, busca de informaes e trabalho participativo,
dentre outros.

Estes aspectos so levantados aps a realizao de um jogo

empresarial e servem de ponto de partida para analogias e
comparaes com a realidade na qual convivem os jogadores e
de reflexo sobre seus modelos comportamentais e atitudinais.
H casos em que os vencedores chegam concluso que
muitos dos procedimentos adotados no jogo poderiam ser
implantados em suas empresas e no o so. Neste caso, so
estimulados a detectar os motivos a elaborar planos de
mudana que favoream a adoo de novos procedimentos.
3.11 Tipos de Jogos
Segundo GRAMIGNA (1994: 11), no h um referencial nico para

classificar os mtodos de jogos de empresas. Para efeito didtico, apresenta uma
sugesto:
Jogos de comportamento: so aqueles cujo tema central permite
que se trabalhem temas voltados s habilidades comportamentais. Neles, o
facilitador enfatiza questes como: cooperao, relacionamento inter e intragrupal,
flexibilidade, cortesia, afetividade, confiana e autoconfiana, dentre outras. Os
jogos de comportamento so aqueles que compem os programas de
Desenvolvimento Pessoal;
Jogos de Processo: nos jogos de processo a nfase maior dada
s habilidades tcnicas. So preparados de tal forma que, para atingir seus
objetivos, as equipes passam por processos simulados, como negociar, liderar
grupos, montar estratgias, administrar finanas e outros;
Jogos de mercado: renem as mesmas caractersticas dos jogos de
processo, mas so direcionados para atividades que reproduzem situaes de
mercado, tais como concorrncias, pesquisa de mercado, relao empresa-
fornecedores, terceirizao etc.; Sauaia (1995: 56) apresenta um outro prisma de
classificao dos jogos de empresas com base em um modelo de aprendizagem
sugerido por Keys (1977):
Jogos sistmicos: so os que abordam a empresa como um todo,
incluindo decises na maioria das principais reas organizacionais e que requerem

integrao dessas funes com o acompanhamento do ambiente econmico e da

flutuao da taxa de juros;
Jogos funcionais: so os que focalizam a problemtica de uma das
grandes reas funcionais da empresa como marketing, finanas, produo,
operaes, recursos humanos ou contabilidade. Mesmo havendo decises
oriundas de outras reas de interesse secundrio, o foco da aprendizagem se
concentra apenas na rea escolhida.
3.12 Mitos em Torno dos Jogos de Empresa
De acordo com GRAMIGNA (1994: 124) identifica 10 mitos em torno

dos jogos e classifica-os como foras restritivas, que precisam ser desmistificadas:
1. "Se brinco no aprendo": na realidade, aprende-se com mais
facilidade quando se gosta do que faz e quando o ambiente favorece a
espontaneidade e a brincadeira.
2. "Jogos demandam muito tempo de planejamento": existem algumas
aes preventivas que podem evitar tal desgaste.
3. "Tenho medo de os treinando no entrarem no jogo": por maior que
seja a resistncia de um, o grupo o contamina e ele acabar se envolvendo nas
atividades.
4. "No gosto de incentivar a competio, ela j muito forte nas
empresas": a competio existe nas pessoas. Camufl-la no a melhor maneira de
super-la.
5. "O jogo torna as pessoas agressivas": o clima permissivo faz com
que as pessoas se comportem de forma natural e expressem seus sentimentos
reais, fato que no dia a dia tm de esconder para atender um padro social de
comportamento.
6. "Com uma boa teoria, as pessoas aprendem mais": a teoria
importante e indispensvel e pode ser mais bem compreendida quando cominada
com situaes prticas.
7. "No jogo, no tenho controle da aprendizagem": impossvel
controlar a aprendizagem de outra pessoa em qualquer situao.

8. "Fico inseguro por no possuir referencial terico sobre jogos": basta

ao aplicador bom conhecimento sobre processos empresariais, experincia na
conduo de trabalhos vivenciais e segurana na metodologia de aplicao.
9. "No tenho habilidade criativa, logo no posso usar jogos": todas as
pessoas tm potencial criativo, o qual s pode ser desenvolvido atravs da prtica.
10. "Adulto no gosta de atividades ldicas": buscar a alegria e o
prazer inerente ao ser humano, independente de sua idade.
So utilizados em diferentes campos das empresas e da educao de
adultos, tais como:
treinamento de pessoal para o exerccio de novas
atividades;
desenvolvimento de pessoal para um melhor desempenho
de suas funes;
avaliao do potencial para contratao e/ou promoo;
criao e desenvolvimento de aes empresariais;
tomada de decises que envolvem participao grupal;
CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa identificou que os jogos de empresas possibilitam que

se realizem experincias e se aprendam as conseqncias de nossas decises no
futuro e em partes diferentes da organizao
Ganha fora o reconhecimento da importncia da utilizao de jogos
de empresas em programas de capacitao de executivos e acadmicos. Os jogos
de empresas preparam o executivo para atividades de planejamento e tomada de
deciso.
As empresas e instituies de ensino, cada vez de forma mais
intensiva apostam na metodologia dos jogos, principalmente utilizando-os como
simulaes estratgicas devido a preferncia do aluno ou treinando por jogo, sua
utilizao como uma ferramenta de pesquisa, e a fcil percepo do aluno/treinando
na eficcia, correlao entre atuao e habilidade: interesse e motivao.
Desde que utilizada a metodologia adequadamente, sejam definidos de
forma clara os objetivos dos Jogos, estes so uma importante ferramenta para
atingirem objetivos quanto a: treinamento, didtico e pesquisa. A utilizao vem em

uma escala crescente, devido aos diversos tipos de jogos, os principais so: jogos
de comportamento: jogos de Processo, jogos de mercado, jogos sistmicos e jogos
funcionais.
REFERNCIAS
CERVO, Arnaldo L. & BERVIAN, Pedro A. Metodologia Cientifica: para uso dos
estudantes universitrios. So Paulo: McGraw-Hill, 1983.
COLLINS, James. Empresas Feitas para Vencer-Good to Geart. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2002
COLLINS, James C. & PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar-Prticas bem sucedidas
de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.
COVEY, Stephen R. O 8 Hbito - Da Eficcia Grandeza, Rio de Janeiro:
Elsevier/Campus, 2005.
CRUZ, Carla & RIBEIRO, Uir. Metodologia Cientifica: teoria e prtica. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 2003.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda, Jogos de Empresa, So Paulo, Makron Books,
1994.
GROCCO, Luciano & GUTTMANN, Erik. Consultoria Empresarial. So Paulo:
Saraiva, 2005.
KLEIN, Ronald D. & Fleck, Robert A.. Simulation and Gaming. Columbus: Sage
Publications, 1990.
CHARAN, Ram. Crescimento e Lucro. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
MARQUES, Renato. Empresas apostam em jogos para treinar funcionrios.
Disponvel em <http://www.universia.com.br/html/materia/materia_ibgg.html>.
Acessado em 11/08/07.
ROBBINS, Stephen P. Administrao-Mudanas e Perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2001.
TANABE, Mrio, Jogos de Empresas, So Paulo, FEA-USP, Dissertao de
Mestrado, 1977.
Recebido em: 04 de abril de 2008.

Aprovado em: 07 de abril de 2008.

Lopes Adriane C.;Godoy Elisiane;Batista Emanuel O.;Guilherme Sheila C.M.;Gaion Aparecida 1
Vani Frasson.ORGANIZAR O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE EMPRESARIAL.
ORGANIZAR O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE EMPRESARIAL

ORGANIZATION THE FIRST STEP TO BUSINESS CONTROL
Adriane C. Lopes*
Elisiane Godoy*
Emanuel O. Batista*
Sheila C. M. Guilherme*
Aparecida Vani Frasson Gaion**
RESUMO: A necessidade de atender o cliente de forma diferenciada, as mudanas

rpidas, a concorrncia desenfreada, o tempo cada vez mais curto, tudo isso leva as
empresas a buscarem novas formas de atuarem no mercado. Desta forma faz-se
necessrio o estudo e implantao de novas tcnicas e tecnologias visando
organizar e agilizar os processos para tomada de deciso, tornando a empresa e
seus colaboradores mais eficientes e eficazes, bem como capacitando a empresa
para a competitividade e crescimento no mercado cada vez mais exigente.
PALAVRAS-CHAVE: Mudanas, organizar, competitividade.
ABSTRACT: The need to answer the client in a distinguished way, the suddenly
changes, the competition uncontrolled, the lack of time, all those factors take the
companies to search new ways to act in the market. From this form it is necessary
the study and implementation of new techniques and technology aiming organize and
to speed up the process to decision taking, turning the company and its collaborators
more capable and efficient, as well as making the company capable to competition
and growth in a stricter market.
KEY-WORDS: Changes, organize, competition.
1.INTRODUO
Este artigo aborda o primeiro passo que uma empresa precisa dar
para conseguir um efetivo controle de suas atividades como um todo. Este passo a
organizao, pois no h como controlar, tomar decises, buscar crescimento e
competir no mercado sem que as finanas, os recursos humanos, a produo, a
empresa como todo estejam organizados e caminhando juntos para uma mesma
direo.
Com todas as reas da empresa organizadas fica mais fcil controlar
as atividades abrindo caminhos para planos de investimentos e melhorias na
atuao no mercado, pois o foco deixa de ser a preocupao corretiva para ser a
*
Discentes do 4 ano do Curso de Cincias Contbeis.
**
Docente do curso de Cincias Contbeis, Mestre em Contabilidade e Controladoria da UNIFIL
Centro Universitrio Filadlfia.
Revista Cincias Empresariais Ano II, No 3 ago/dez 2008.

ao pr-ativa, onde a empresa se antecipa aos fatos reduzindo os riscos e as

perdas.
Neste contexto a controladoria caminha de braos dados com a
gesto empresarial visto que auxilia no levantamento de dados e controle dos
processos.
2. ORGANIZAO
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
esta estabelecidos (OLIVEIRA, 2002, p.84).
Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir
os recursos disponveis segundo algum critrio (MAXIMIANO, 2000,
p.27).
Organizar dispor os recursos materiais, humanos e tecnolgicos de

maneira harmnica, de forma que o conjunto formado seja capaz de resultar em
eficincia e eficcia, apresentando produtividade e qualidade a baixos custos,
mnimo de riscos e esforo humano.
2.1. Estrutura Organizacional e seus Componentes
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma

organizao so divididas, organizadas e coordenadas. (STONER,
1992, p.230)
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Segue os componentes da estrutura organizacional com um resumo
de sua funcionalidade:
Sistema de responsabilidade: consiste na departamentalizao;

linha e assessoria; especializao do trabalho. A responsabilidade
refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem.

Sistema de autoridade: consiste na amplitude administrativa ou

de controle; nos nveis hierrquicos; na delegao de autoridade; e
na centralizao ou descentralizao. A autoridade o direito para
fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e requerer
obedincia). Pode ser formal e informal.
Sistema de comunicaes: Resultado da interao das unidades
organizacionais o que deve ser comunicado; como deve ser
comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir o
comunicado; para quem deve ir o comunicado; por que deve ser
comunicado; e quanto deve ser comunicado.
3. CONTROLE EMPRESARIAL
Controle um ativo que procura manter o planejamento dentro do seu

curso inicial. o processo atravs do qual os administradores sabem que as
atividades efetivas estaro de acordo com as atividades planejadas. (KWASNICKA,
1995, p.209)
O controle um esforo sistmico de estabelecer padres de
desempenho, com objetivos de planejamento, proteger sistemas de feedback de
informaes, comparar desempenho efetivo com estes padres pr-determinados,
determinar se existem desvio de medir sua importncia e tomar qualquer medida
necessria para garantir que todos os recursos estejam sendo usados de maneira
eficaz e eficiente possvel, para que se alcance os objetivos da empresa.
Diante disso, pode-se dizer que ter controle de qualidade um fator
importante no processo de produo, da mesma forma que o controle de qualidade
importante para a administrao de recursos humanos. H sempre a necessidade
de checar a qualidade dos empregados selecionados e admitidos. Ter o controle de
qualidade no processo produtivo determina se o indivduo est mantendo o padro
estabelecido e quanto de desvio est ocorrendo e as causas desses desvios no seu
posto de trabalho. Esse controle pode ser organizacional e operacional.
Os mtodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral
da organizao, padres de medida como lucratividade, crescimento, retorno sobre
os investimentos, formas de corrigir falhas para atingir o padro desejado.

Os controles operacionais envolvem desempenhos dirios e podem ser

corrigidos imediatamente para atingir os padres desejados.
O momento de controlar a melhor poca para aplicao do controle
em um fator significativo no seu sistema, devem identificar os problemas antes de
eles ocorrerem, desta forma deve-se classificar como: PR-CONTROLE
PREVENTIVO: tcnica que possibilite identificar o problema antes que ele ocorra;
CONTROLE CONTNUO: mede os desvios medida que eles ocorram apesar de
no ser to ideal como o pr-controle; e CONTROLE HISTRICO: a grande maioria
dos valores avalia os resultados a ocorrncia do fato, se alguma ao corretiva for
tomada ela ser em funo de evitar que os erros ocorram novamente.
3.1 O Controle nas reas Funcionais
Nas reas funcionais da organizao existem certos aspectos bsicos

que devem ser controlados:
Finanas deve ser executado o controle oramentrio e no

oramentrio. O oramentrio financeiro o planejamento do
uso dos recursos financeiros, deve ser verificado
constantemente para sentir a posio atual da empresa. O
controle no oramentrio corresponde a anlise de balano da
empresa e interpretao dos ndices que esse balano
proporciona.
Produo complexo e deve medir os padres de quantidade
e qualidade das unidades.
Marketing A lucratividade nessa rea. O controle sobre a
propaganda fornece informaes para a tomada de decises em
pontos como a propaganda at o cliente e para onde deve ir o
maior volume do oramento de propaganda.
Pessoal deve manter um controle de atividades da rea de
pessoal para auxiliar nas solues de problemas de pessoal
como necessidade de mo-de-obra, de treinamento, assistncia

ao pessoal inclusive conhecer o ambiente motivacional e

disciplinar na organizao.
3.2 Como Tornar um Sistema de Controle Eficiente
Deve ser baseado em sistema de informaes gerenciais, definindo

mtodo formal e necessria para tomada de decises.
As informaes dependem de sua qualidade, tempo e relevncia ara
uma ao administrativa. Quando se tem um bom equilbrio, ser considerada
eficiente, tendo em vista o custo/benefcio das informaes, pois devem ser
equilibradas.
As informaes difere de acordo com o nvel hierrquico que o
indivduo ocupa na organizao e a alta administrao necessita de informaes de
fontes para um trabalho de planejamento estratgico.
4. A CONTROLADORIA E A ORGANIZAO EMPRESARIAL
A Controladoria uma atividade de grande importncia dentro das

organizaes, pois por meio de uma anlise de dados por ela gerados que se
discutem os rumos a seguir, observando-se, evidentemente, as tendncias
mercadolgicas e organizacionais, bem como os fundamentos macroeconmicos.
A mesma tem como funes principais exercer o controle contbil,
financeiro, oramentrio, operacional e patrimonial da instituio. Com sua viso
ampla e generalista, o controle influencia e assessora todos os outros
departamentos da empresa, onde as informaes so geradas e colocadas
disposio dos executivos para a tomada de decises. Elabora mensalmente
relatrios complexos de anlise da performance da gesto, por segmento, setor e
produtos, recomendando e orientando quanto execuo dos processos de forma
que salvaguarde o capital e atinja os objetivos institucionais.
Diante do apresentado verifica-se a ntima ligao entre a controladoria
e a organizao empresarial, visto que ambos buscam a melhoria da empresa e
auxiliam administrao para tomadas de decises baseadas em dados concretos.

CONSIDERAES FINAIS
Chegou-se a concluso que vivemos em um mundo sem fronteiras,

onde a competitividade avassaladora, e as empresas para fazerem parte desse
mundo devem ter seu foco na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a
mudana, na inovao e na velocidade. As empresas que sobrevivem e crescem
so as que mais rapidamente se adaptam s mudanas de seu ambiente, se
ajustando, no tempo certo, em termos de suas polticas, diretrizes gerais, estrutura,
cultura, processos e mtodos de trabalho. Portanto as empresas devem definir e
padronizar as rotinas, liberando as pessoas para outras atividades essenciais que
requeiram criatividade, pesquisa e capacidade de anlise, estimulando a auto-
capacitao nas empresas, ou seja, devem se organizar, pois esse o primeiro
passo para um eficiente e eficaz controle empresarial.
REFERNCIAS
CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 7.
ed., 589p. 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 5.
ed., 546p. 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao & mtodos: uma
abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 13. ed., 505p. 2002.
KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas,
1995.

Ciencias Empresarial Jul Dez 2008

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1- Estar consoante com as finalidades da Revista.

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3.2- Artigo de Reviso Bibliogrfica: destinado a englobar os

3.3- Anlise Crtica: ser bem-vinda, sempre que um trabalho dessa

3.4- Atualizao: destinada a relatar informaes tcnicas atuais sobre

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4.1) Nos casos de relato de pesquisa, embora permitindo liberdade de

4.2) Nos casos de Reviso Bibliogrfica, Anlises Crticas,

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6- O artigo dever apresentar ttulo, resumo e palavras chaves em

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8- O sistema de chamada para citaes dever ser o alfabtico (autor-

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Revista Eletrnica de Cincias Empresariais, v.1, n.3, ago.; dez. 2008.-

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