World Bureau, Olave Centre

12c Lyndhurst Road, London NW3 5PQ, England

telephone: +44 (0)20 7794 1181
facsimilie: +44 (0)20 7431 3764
email: wagggs@wagggsworld.org
www.wagggs.org
Registered as a Charity (No.306125)
in England and Wales
AMGE, juin 2011
Dveloppement
des responsables
au sein de lamge

Leadership dans le

Scoutisme fminin
Guidisme et

Planification
de la rlve
Kit doutils
Pour une organisation
base sur le volontariat
 Message du Conseil mondial

Bienvenue dans la ressource documentaire relative la planification de la relve,

labore par lAssociation mondiale des Guides et des Eclaireuses (AMGE).

Le Guidisme et Scoutisme fminin lchelle

mondiale soutient le dveloppement des
jeunes par le biais de programmes ducatifs, de
dveloppement en leadership et de plaidoyer.
A travers ces programmes, lAMGE et ses
Organisations membres fournissent des filles
et des jeunes femmes lopportunit de mettre en
place des outils pour la vie fort prcieux, quelles
pourront utiliser dans le cadre de leur carrire
professionnelle, du volontariat ou de leur
communaut locale.
La planification de la relve est essentielle
pour soutenir des organisations solides
avec des effectifs croissants, en mesure de
continuer fournir ces programmes vitaux.
Notre Mouvement international a connu un
dveloppement norme au cours des 100
annes passes. En planifiant pour lavenir
et en permettant le dveloppement de nos
jeunes leaders et leaders adultes, nous nous
assurerons que le guidisme et scoutisme fminin
international poursuivra sa mission essentielle
pour les 100 prochaines annes.
Avoir lassurance que vous travaillerez avec un
groupe solide et efficace de personnes pour faire
avancer votre Organisation membre, vous aidera
raliser vos objectifs et continuer apporter
votre appui aux filles et aux jeunes femmes.
Nous vous encourageons faire usage de cette
publication pour laborer votre planning de
relve et nous esprons que vous la trouverez
utile.

Margaret Treloar, Prsidente du Conseil mondial

REMERCIEMENTS
Cette ressource documentaire puise dans la richesse de lexprience du Mouvement du Guidisme et Scoutisme fminin et comporte un grand
nombre dexemples fournis par les Organisations membres. Nous voudrions adresser nos remerciements de nombreux volontaires et
membres du personnel des Organisations membres de lAMGE pour leurs contributions cette ressource.

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Sommaire
Message du Conseil mondial

Introduction ............................................................................................................................................................................................................................................ 02
Comment utiliser cette ressource .............................................................................................................................................................................................. 02
En quoi consiste la planification de la relve ? . .............................................................................................................................................................. 02
Pourquoi cest important . ................................................................................................................................................................................................................ 02
Comment la planification de la relve peut aider votre organisation . .......................................................................................................... 03

Planification de la relve lAMGE . ................................................................................................................................................................................... 04

Domaines cls et nouvelles tendances ayant un impact sur la planification de la relve ................................................ 05
Evolutions dans les organisations bnvoles ................................................................................................................................................................... 08
Tendances touchant le secteur but non lucratif . ........................................................................................................................................................ 08
Domaines cl ayant une incidence sur le profil et les comptences requises ......................................................................................... 08
Etude de cas .............................................................................................................................................................................................................................................. 11

Dfis cls pour attirer et retenir les bnvoles appeles servir aux niveaux rgional et mondial........................ 14
Exemples de pratiques russies ................................................................................................................................................................................................. 16

Le processus de cration dun plan de relve . .......................................................................................................................................................... 18

Analyse organisationnelle .............................................................................................................................................................................................................. 18
Le rle des Ressources humaines . ............................................................................................................................................................................................ 20
Utilisation des statuts . ....................................................................................................................................................................................................................... 20
Reconnaissance du service ............................................................................................................................................................................................................. 21

Risques encourus ne pas sengager dans la planification de la relve .......................................................................................... 22

Modle de planification de relve lAMGE .............................................................................................................................................................. 24

Vision et stratgie ................................................................................................................................................................................................................................. 25
Dfinir les problmatiques cls, besoins et ventuelles lacunes ...................................................................................................................... 27
Recruter talents et relve ............................................................................................................................................................................................................... 29
Former et dvelopper talents et relve . .............................................................................................................................................................................. 34
Le process us du transfert ............................................................................................................................................................................................................... 36
Rvision de la stratgie .................................................................................................................................................................................................................... 38

Rsum et Conclusion .................................................................................................................................................................................................................... 39

Annexe 1 Bibliographie ................................................................................................................................................................................................................. 40
Annexe 2 Modle de stratgie dun plan de relve ................................................................................................................................................. 41
Annexe 3 Quelques exemples de Plan de relve dans les Organisations membres dans le monde .................................. 42
Annexe 4 Ce que nous apprennent les oies ................................................................................................................................................................... 47

Planification de la relve Kit doutils 01

 Introduction
Ce kit doutils fournit des informations, des ides et des outils pour concevoir une stratgie de
planification de la relve sur mesure, dans le but que votre organisation demeure palpitante
et pertinente pour les filles et les jeunes femmes, en mesure dvoluer dans le temps et de
rpondre aux changements et la croissance dans la vie de lorganisation.
La planification de la relve revt une importance vitale pour une organisation et elle ncessite dtre prpare lchelle nationale, rgionale
et mondiale. Le kit doutils comporte des informations thoriques de base, des exercices et des suggestions de rflexion et de discussion et, trs
important, des tmoignages en matire de planification de relve fournis par les rgions mondiales de lAMGE. A la fin de cette publication, vous
trouverez une liste dinformations, de liens et de ressources complmentaires qui viendront en appui de llaboration russie de votre stratgie.

Comment utiliser cette Pourquoi est-il important de

ressource? disposer dun plan de relve?
Cette ressource est destine aux Organisations membres et aux
organisations dont le fonctionnement est bas sur le volontariat
pour tayer leurs stratgies de planification de relve. Nous vous Livres elles-mmes, les organisations
encourageons utiliser cette ressource pour soutenir votre processus
de rflexion et pour vous guider dans le processus de planification tendent vers la stabilit et la stagnation :
au sein de votre organisation. Cette ressource peut galement tre Les leaders impulsent et conduisent le
utilise lors dateliers de formation et pour rpandre lesprit du
guidisme parmi les membres. changement.
Jonathan Gosling, Directeur du Centre des Etudes
en Leadership lUniversit dExeter.
e la
En quoi consist
e la relve ? Avec un bon plan de relve en place, les personnes sont prpares
planification d re
et prtes endosser de nouveaux rles de leadership. Le processus
la relve peut t prpare lorganisation en cas de dpart dune personne et garantit
La planification de
rge comme tant
que sa relve dispose des lments dont elle a besoin pour prendre
dfinie au sens la pour ce poste.
de nt ifi ca tio n de leaders potentiels La planification de la relve est un outil qui traite du pass, du prsent
li
cl..
occuper des postes
et de lavenir. Elle est relie la fois au changement et la continuit.
rope t, Eu Avec des organisations qui continuent voluer, se diversifier et
Per sonnel et Dveloppemen
Institut Expert en crotre, la planification de la relve englobe le recrutement, le
dveloppement et la conservation des talents futurs et actuels. Elle
a le souci dassurer la fois la continuit court terme et long terme
Tout en identifiant les leaders potentiels, la planification de la relve de lorganisation.
est le processus de dveloppement des leaders qui occuperont les
futurs postes cls de votre organisation en :
Court terme Comptences essentielles
Identifiant les rles critiques au sein de lorganisation remplacement
Identifiant
rles.
et valuant les personnes pressenties pour remplir ces Long terme dveloppement relve

Analysant les talents, les comptences et lexprience exigs pour

prendre ces fonctions.
Fournissant la relve potentielle les activits de dveloppement
appropries pour voluer et occuper ces postes cls.
Mettant en place la relve du leadership tous les chelons.
La planification de la relve est une priorit majeure pour tout type
dorganisation ou dinstitution, but lucratif ou non. Cest une mthode
pour que lorganisation reste centre sur sa vision, sa mission et ses
objectifs sans interruptions par rapport son personnel, ses processus
ou procdures.

02 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Comment la planification de Les avantages de la
la relve peut soutenir votre planification de la relve
organisation Assure une croissance continue et la
prennit de lorganisation.
Si une personne de votre organisation tait Promeut la continuit et la stabilit des
percute par un bus, quel en serait limpact sur
oprations et de la politique.
lassociation et comment lassociation sest-elle
prpare toute ventualit? Se focalise sur la continuit du leadership et
un meilleur partage des connaissances.
Relve, es-tu prte?
par Marshall Goldsmith
Cre le lien entre maintenant et lavenir.

Un plan de relve prudent et rflchi assure la plus petite interruption

Assure le dveloppement de personnes
possible dans les activits et lefficacit de votre organisation. La au sein de lorganisation (fournit des
planification de la relve constitue une part indispensable de la opportunits pour les autres).
capacit dune organisation rduire les risques, crer un modle
de leadership prouv et assurer la continuit des affaires. Cela peut Prpare les personnes en place prendre
galement apporter de la visibilit au personnel dans des priodes de
des postes cls.
changement, ce qui amliore le moral des volontaires et du personnel.
Dveloppe les talents et la croissance long
terme.
Amliore les capacits des forces de travail
et les performances en gnral.

Point de discussion Amliore le niveau dimplication et donc le

maintien dans lorganisation
Que se passe-t-il lorsquun leader efficace quitte votre Correspond aux exigences de
organisation ? Etes-vous en mesure de poursuivre vos activits
sans interruption ? dveloppement des postes existants (et
futurs potentiels).
Amliore le soutien aux leaders pendant
Cest en regardant les avantages dun plan de succession que lon peut tout le temps quelles occupent leur poste.
comprendre comment il peut venir en appui de votre organisation.
Les avantages peuvent tre plus nombreux que votre organisation ne Motive les membres et les leaders.
lentrevoit.
Prend en compte la difficult croissante de
recruter des leaders de manire externe.
Fournit plus de contrle et de reprage de
niveaux de comptences et de lacunes.

Relve
Une personne qui suit, en particulier une personne qui succde une autre.
Dictionnaire Anglais Collins et Thesaurus

Planification de la relve Kit doutils 03

 Planification de la relve lAMGE
LAMGE a lexprience de la planification
de la relve russie, ainsi que de la preuve
de ce qui peut se passer si nous nassurons
pas la prennit des units, groupes,
associations, ou mme du travail du Comit
mondial.
Les organisations dmocratiques avec des dcideurs bnvoles, qui
ont galement dautres engagements dans la vie, doivent faire face
en permanence au risque de ruptures dans les comptences cls et
les ressources humaines, ce qui a rapidement un impact sur dautres
membres de lquipe, membres du personnel et autres bnvoles.
Si la planification de la relve nous sert dopportunit pour rester en
tte dans un monde en perptuel mouvement, nous pouvons utiliser
le systme de la patrouille comme mcanisme dapprentissage et
rampe de lancement pour les futures gnrations de leaders.
Le systme de patrouille est un
petit groupe naturel de six huit
personnes sous la direction de lune
dentre elles, chaque individu ayant
un rle indispensable jouer
(travail dquipe). Le systme de
patrouille encourage linteraction avec
les autres, lexpression de soi et le
dveloppement des responsabilits
conjointes et individuelles et de la
dmocratie en action.
Guidisme/scoutisme fminin : un mouvement de dfis
relever, 3me dition 1997
04 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Un grand nombre de plans de lAMGE
fonctionnent sur un cycle de trois ans :
Confrence mondiale tous les trois ans
Confrences rgionales tous les trois ans (lanne prcdant une
confrence mondiale)
Un grand nombre dorganisations membres tiennent leur assemble
gnrale tous les trois ans (lanne suivant une confrence
mondiale).
Ce cycle sur trois ans prsente des atouts:
Un cycle prdfini, p.ex. un cycle sur trois ans de lAMGE assure
rotation et relve de personnes, plutt que stagnation.
Ainsi que des faiblesses potentielles :
Ilconnaissances
y a des ruptures dans les ressources humaines et les
pendant les priodes dlections et linstallation de
nouveaux comits.
Letousfaitlesquetroisla ans
Confrence mondiale ne se runisse quune fois
signifie quun grand nombre de membres ne
connaissent pas lexprience des candidates, leurs comptences ou
leur potentiel de manire prcise.
Point de discussion/
Reflexion
Alternatives
Est-ce que les membres du conseil pourraient se prsenter
lors dune Confrence mondiale et se faire lire ensuite lors
dun vote par correspondance ou par voie lectronique?
Est-ce que les candidatures au Conseil pourraient tre
accompagnes dune liste des comptences requises ?
Est-ce que les candidates doivent tre membres de
lorganisation, ou bien est-ce que lon considre que ce sont
les comptences qui sont les plus importantes ?
Dautres rflexions ?
Domaines cls et nouvelles tendances ayant
un impact sur la planification de la relve
Dans cette rubrique, nous explorerons
certains des domaines cls et des
tendances qui ont un impact sur la
planification de la relve aux diffrents
niveaux de lAMGE. Nous examinerons
les problmatiques ou les conflits au
sein de ces domaines qui peuvent
pousser ou tirer sur la planification
de la relve. On parlera de tensions.
Les domaines cls que nous allons examiner sont les suivants :
Evolutions dans le monde
Tensions
Tendances et dfis environnementaux auxquels les
Organisations membres sont confrontes et leurs
consquences sur la planification de la relve.
Etude de cas : leadership de la jeunesse.
Evolutions dans les
organisations bnvoles
aujourdhui
Tensions
Tendances cls dans la gouvernance du conseil but non
lucratif et consquences pour les Om.
Etude de cas: reprage de talents dans les grandes
organisations et impact de la structure sur le plan de relve.
Profil de dcideur
Tensions
Profil de dcideur et plan de relve.
Planification de la relve Kit doutils
Domaines cls & nouvelles
tendances ayant un impact sur la
planification de la relve dans
une Organisation membre.
Principaux facteurs ayant un impact sur la planification de
la relve :
Evolutions dans le monde
Evolutions dans lorganisation daujourdhui
Evolution des besoins des individus
Evolutions dans le monde
Il existe un grand nombre de changements et de circonstances qui
ont un impact sur la survie, le fonctionnement et la croissance dune
organisation, notamment: la concurrence, les influences culturelles, la
dmographie, les catastrophes naturelles, les facteurs conomiques,
sociopolitiques et technologiques. Les organisations nationales sont
confrontes des tensions qui ont un impact sur la planification de la
relve.
Les flches symbolisent les tensions quune organisation peut exprimenter sur un
plan mondial, organisationnel ou individuel un moment donn.
Crise conomique Bnvolat
Carrire professionnelle Loisirs/activits
Plan mondial Plan local
Nouvelle technologies Moyens de communication traditionnels
Choix Structure
Plan externe Plan interne
Dynamisme Stabilit
Plan virtuel Plan physique
Individus Famille
Rflexion
Quelles sont les tensions auxquelles votre organisation a fait
face ou est en train de faire face actuellement ?
05
03
 Tendances et dfis environnementaux auxquels sont confrontes les Organisations
membres et consquences sur la planification de la relve.

Tendances et dfis Solutions pour les Organisations membres

environnementaux

Les filles et les jeunes femmes sont touches par
la crise conomique
Les jeunes cumulent plusieurs petits emplois et
disposent de moins de temps pour le bnvolat.
Donner de lautonomie aux filles et aux jeunes femmes grce aux
outils pour la vie qui peuvent les aider dans leur carrire.
Crer un systme de rcompense qui valorise le travail des
bnvoles et montre quil est apprci pour les retenir.
Avoir moins de demandes et plus de tches courtes spcifiques
dans lesquelles la bnvole peut grer son temps personnel, en
se mettant daccord sur une chance.

Les femmes ont un rle plus important dans les
entreprises.
Les femmes se consacrent de plus en plus leurs
carrires professionnelles, ce qui leur prend de plus
en plus de temps et dnergie.
Construire une organisation avec une bonne notorit, susceptible
dattirer des femmes possdant une formation professionnelle,
vers des postes dcisionnels.
Poser moins de contraintes par rapport la prsence physique
et crer des opportunits pour soutenir le guidisme et scoutisme
fminin distance.

Nous vivons lre de la mondialisation.
Les jeunes se dplacent et recherchent de meilleures
opportunits.
Grer le temps plus efficacement, avoir de la flexibilit dans les
emplois du temps, prendre en considration le travail dquipe
virtuelle.
Utiliser les moyens technologiques pour tenir le maximum
de personnes informes des plans/activits et dcisions de
lorganisation.
Crer un vivier de talents compos de membres qui ne sont pas
physiquement dans la ville ou le pays mais qui peuvent apporter
leur soutien en ligne et qui peuvent apporter leur aide de retour
dans le pays, ou en tant que reprsentantes du pays l o elles se
trouvent.
Mettre en place suffisamment de diversit au niveau du conseil
(ge, appartenance ethnique, classe sociale, aptitude physique)

La technologie a rendu la vie plus riche et plus Utiliser les technologies actuelles et les rseaux sociaux pour
facile. communiquer avec les jeunes.
Une large palette de choix est disponible et tout est
possible en un simple clic.

06 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Etude de cas n 1 : Lacune en leadership de jeunes dans une petite organisation

Situation: Une petite Organisation membre qui compte 1.000 membres a la moiti
de ses membres du conseil qui occupent diffrents postes dcisionnels depuis neuf
ans. Bien que ce conseil travaille de manire passionne pour remplir la mission
de lorganisation, leurs statuts nautorisent pas que plus de la moiti dentre elles
puissent tre reconduites comme membres du conseil. Elles sont presses de trouver
des personnes pour leur succder pour la prochaine lection du conseil dans
trois ans.
Un des dfis principaux relever est que la plupart des leaders qualifies quitteront
lassociation entre 25 et 40 ans pour mener une carrire professionnelle, des tudes
suprieures ou accepter un meilleur travail ltranger.

Dfis principaux :
- Maintien des talents dans les postes
- Foss gnrationnel
- Lacunes en leadership
- Difficult trouver des personnes qui sont prtes accepter des postes dcisionnels.

Prparer la relve :
Prparer la relve :
Depuis plusieurs annes, le conseil voque la difficult retenir les bons leaders en raison de la situation socio-conomique dun
grand nombre de pays (p.ex. crise conomique, bas revenus, manque dopportunits). Dcider comment soutenir les grands leaders
et les organisations dans le temps nest pas simple. Les contextes varient beaucoup, en fonction de la taille et des ressources de
lorganisation. Une organisation qui repose sur un trop petit nombre de leaders se met en danger lorsque ces leaders dcident de
partir vers dautres horizons.
Afin dlaborer un bon plan de relve, il est important dans ce cas prcis de btir une culture du dveloppement du leadership.
Cela suppose :
Un examen des ressources en leadership actuelles, notamment parmi les leaders officielles (avec leurs fonctions), les leaders
informelles, les atouts et les forces en leadership, ainsi que les comptences supplmentaires en leadership ncessaires pour mieux
assumer la mission de lorganisation.
Llaboration dun court descriptif de ce que signifie tre leader au sein de lorganisation (une fiche dcrivant les attentes,
comportements et rle).
Un passage de vos activits au banc dessai par rapport dautres organisations. Cela suppose dtudier comment dautres
organisations similaires attirent et dveloppent des leaders pour dcider quelles approches adopter au sein de votre organisation.
Lcriture dun plan de dveloppement du leadership. Cela suppose de ne pas simplement faire une bauche et approuver le plan,
mais de lui allouer des ressources et den rendre certains individus ou quipes responsables.
Inscrire le plan de relve dans les plans annuels. Cela suppose dintgrer le plan de dveloppement du leadership dans les plans
stratgiques annuels de lOrganisation en notant les tapes et en stipulant ltat davancement.

Pour les petites organisations disposant dun petit budget, lessentiel de la discussion peut se focaliser sur la clarification des rles
dans le conseil, parmi le personnel et les bnvoles pour fournir le leadership ncessaire. Une fois ces rles clarifis (paralllement
aux besoins en dveloppement et ducation associs ces rles), il est plus facile de raffecter des fonds ou de rechercher des
subventions pour soutenir le dveloppement de leaders.

Planification de la relve Kit doutils 07

 Evolutions dans les organisations
bnvoles
Raisons pour lesquelles la planification de la relve doit tre une
priorit haute pour les organisations diriges par des bnvoles:
Il y a souvent moins de candidates au bnvolat, et les canaux de
recrutement sont aussi moins nombreux.
Il y a souvent un manque dincitatifs tangibles.
La course contre la montre (famille, carrire/formation
professionnelle, autres tches bnvoles) loignent les personnes
du bnvolat.
Les opportunits de dveloppement en leadership au sein de
lorganisation bnvole sont parfois limites.
De plus, un grand nombre de changements sont intervenus dans
la manire dont les organisations but non lucratif fonctionnent
aujourdhui, notamment :
Les nouvelles tendances en matire de comportements,
dexpriences, de convictions et de valeurs dune organisation.
Laincitent
capacit favoriser des expriences par lapprentissage qui
plus de rflexion.
que les chosestensions
De nouvelles entre le pouvoir et linfluence pour obtenir
soient faites et le fait que les leaders et les
managers daujourdhui sont de plus en plus dpendants de la
coopration des autres.
Un dplacement net des conseils oprationnels vers des conseils de
la gouvernance politique.
Tendances touchant le secteur
but non lucratif
Ressources financires
Les financeurs passant du financement de base au financement de
projets, du financement pluriannuel au financement court terme.
Une comptition accrue dans la collecte de fonds et les arnes du
subventionnement.
Des exigences accrues dans le processus de demande.
Des normes plus strictes prvisibles dans les propositions et les
demandes.
Des exigences relatives aux comptes-rendus et la tenue de la
comptabilit dpassant souvent les ressources et les capacits
disponibles.
Ressources humaines
Faire voluer la dmographie de la base de bnvoles.
Les salaires des employs rmunrs sont infrieurs au taux du
march et sans avantages majeurs pour lemploy.
Plus de postes de contractuels en raison de la nature du
financement par projet.
Partenariats, rseaux et collaboration
Des approches plus globales, intgres et transversales de la vie de
la communaut.
Des regroupements et des rseaux formant des sous-secteurs
transversaux.
Des financeurs exigeant des partenariats dans les propositions de
subvention.
08 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Relations avec le gouvernement et les autres
secteurs
Des dialogues en matire de politique publique sont initis tous
les niveaux.
Lemachine
gouvernement ne voit pas ce secteur seulement comme une
dlivrer du service, mais comme un vhicule pour un
engagement citoyen.
Un nombre croissant de partenariats multisectoriels autour du
dveloppement de la sant et du dveloppement socio-conomique
dans la communaut (conomie sociale, partenariats public-priv)
se mettent de place.
Legouvernement.
partage des cots sorganise entre les receveurs dordres du
Diversit et inclusion
Evolution dans la dmographie
Lerefltent
personnel du secteur du bnvolat et la base des bnvoles ne
pas toujours la diversit culturelle du pays.
Evaluation des performances
Mise en avant des rsultats et impacts sur le plan social et
conomique
Exigences
prenantes.
concurrentielles et conflictuelles de la part de parties
Comprendre lenvironnement actuel nous aidera apprhender les
nouvelles tendances en matire de gouvernance du conseil, les
implications pour les membres du conseil de lOrganisation membre
et nous aidera galement identifier les ressources, les modles
mergents et les bonnes pratiques pour la planification de la relve au
sein des organisations.
Domaines cls ayant une incidence
sur le profil et les comptences
requises chez les membres potentiels
du conseil
* Les flches refltent la tension entre les comptences et les rles
Leadership et gouvernance
Dsignation et recrutement
Responsabilit et transparence
Gestion de la performance et bnvolat
Culture du Conseil
Gestion du risque et statu quo
Un certain nombre dOrganisations membres doivent faire face de
plus en plus aux dfis dattirer/lire des membres du conseil ayant
des comptences, ainsi qu limportance de laccompagnement et
de la formation continue. Il demeure important davoir des membres
au conseil ayant une foi profonde dans la mission de lorganisation
et la capacit sengager donner de leur temps. En plusdtre bien
prpares individuellement ou collectivement pour avoir une vue
densemble de lorganisation et assurer sa prennit, les membres
doivent aussi avoir les comptences et le talent qui rpondent aux
besoins de lorganisation.
Dfis cls dans la gouvernance du Conseil et consquences sur la
planification de la relve de lOrganisation membre
Tendances et dfis dans la Solutions pour les Organisations membres
gouvernance du conseil
Focalisation accrue sur la gouvernance
Prise de conscience accrue de limportance de la
gouvernance pour les organisations.
Sens des responsabilits accru de la part du
conseil/des membres.
Exigence croissante dun pool restreint de DG
qualifis.
Exigence croissante de dpart en retraite anticip.
Nombre accru de conseils dorganismes but non
lucratif recherchant des DG de grand talent.
Accent mis de plus en plus sur des conseils
sappuyant sur des comptences.
Des attentes et des exigences de plus en plus
leves pour les membres du conseil
Ncessit pour les membres du conseil dapporter
leur aide aussi bien en matire de collecte de
fonds que de gouvernance.
Engagement en temps accru.
Exigence croissante de membres du conseil
hautement professionnelles avec le sens
des affaires et des combinaisons de talents
spcifiques.
Accent mis de plus en plus sur le dveloppement
et les apprentissages en continu.
Exigence croissante defficacit et de rendement
Planification de la relve Kit doutils
Obtenir le consensus sur la rvision de la gouvernance.
Amliorer les connaissances du conseil en matire de
gouvernance et reprer les leaders disposant de comptences
dans ce domaine.
Planification de relve et mise en place dun processus de
dsignation.
Trouver de bonnes prsidentes et choisir, former et dvelopper
des leaders.
Attirer et retenir le personnel qualifi et les leaders dans les
conseils qui peuvent rpondre aux besoins de lorganisation et
prendre un engagement dans le temps.
Raliser un quilibre appropri de comptences au sein du
conseil.
Orienter, former, dvelopper et impliquer les membres du
conseil et trouver les fonds pour le faire.
Clarifier les descriptifs de postes.
Sassurer quun soutien adquat existe pour les membres du
conseil et le communiquer aux candidates potentielles au
conseil.
Sattaquer aux dfis poss par les membres du conseil nomms
ou dsigns.
Raliser le mlange appropri de collecteurs de fonds et de
gouvernants au conseil et dfinir le rle de la philanthropie
pour les membres du conseil.
Accorder plus dimportance lidentification et lapport de
talents appropris au conseil et les inclure dans le processus de
nomination.
Dvelopper un modle de conseil efficace et passer une
approche plus stratgique.
Elaborer des politiques et des processus efficaces.
Elaborer une mthode efficace de communication.
Amliorer lefficacit des runions de conseil.
Comprendre le rle du conseil dans la planification stratgique
et accrotre les comptences des membres du conseil dans ce
domaine.
Dvelopper les capacits du conseil valuer les opportunits
de partenariat.
Suite au verso
09
 Tendances et dfis dans la Solutions pour les Organisations membres
gouvernance du conseil
Accent croissant mis la fois sur le processus et la
culture et lquilibre des deux.
Exigence accrue de transparence et responsabilit
Accent croissant sur le processus.
Formalisme accru des audits financiers
Accent mis de plus en plus sur la mesure de la
performance.
Accent accru sur la mesure du rendement des
conseils.
Usage accru des auto-valuations du conseil
Attention accrue pour la gestion des risques.
10 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Concevoir un modle de conseil et des processus et des
politiques pour soutenir ce modle.
Raliser lquilibre appropri des pouvoirs entre la prsidente,
la DG et le conseil.
Maintenir de bonnes relations entre le conseil et le personnel.
Encourager la culture de lengagement et du dbat constructif.
Supporter les cots supplmentaires pour se conformer des
normes plus exigeantes.
Equilibrer la mise en uvre de normes avec des ressources.
Assurer la conformit.
Formaliser responsabilit et intendance.
Dterminer les besoins du conseil en informations et formuler
les bonnes questions poser.
Fixer des objectifs appropris pour lorganisation, le Conseil et
la DG et dterminer les mthodes efficaces pour en mesurer la
performance.
Evaluer et grer les risques.
Dvelopper les comptences des membres du conseil en
gestion des risques.
Souscrire une assurance approprie.
 Etude de cas n 2 : Effet de la structure sur le plan de relve
dans une grande organisation
Situation: Une organisation membre de 200.000 membres a connu une
augmentation de ses effectifs dans un court laps de temps pour atteindre 1.000.000
membres, en raison dune lgislation gouvernementale intgrant le Guidisme dans
les coles publiques en tant quactivit de laprs-midi.

Dfis principaux:
Revoir la structure de lorganisation
Fixer des priorits pour recruter plus de leaders
Reprer de nouveaux talents pour le conseil
Crer des relations
Construire la relve pour une grande organisation :
Cette grande organisation est dirige par des bnvoles lues qui vont et viennent.
Lencadrement intermdiaire dans cette organisation a tendance mettre laccent sur la politique, les procdures et les accords
formels tels que les contrats, beaucoup plus quil ne cre de liens. En raison dun environnement o les priorits changent parce
que la direction lue change, lencadrement intermdiaire a aussi tendance ne pas prendre de risques.
Dans le but dlaborer un bon plan de relve, il vaut mieux consacrer du temps et de lnergie reconsidrer la structure de
lorganisation pour mieux correspondre la nouvelle situation et la servir.
Le schma organisationnel nous permet de mettre en adquation nos structures et politiques internes pour rpondre aux
exigences de lenvironnement extrieur et de la stratgie concurrentielle.
Les variables contextuelles qui doivent tre prises en compte lorsquon identifie la structure dune organisation sont
lenvironnement, la technologie, la taille, les objectifs et la culture. Voir schma.
La prise de conscience des variables contextuelles va bien
au-del dun simple processus didentification. Elle contribue
rellement mettre en place la cration/rvision de la
structure. Au fond, les organisations veulent dterminer
comment organiser leur structure, leurs mcanismes de
contrle, leur communication, leurs innovations, leurs
relations entre services, leur prise de dcisions et leurs Culture Taille
principes gnraux de guidisme pour leur permettre
datteindre la performance optimale.
Note au concepteur : SVP NE METTRE QUE LE MOT STRUCTURE
DANS LE CERCLE CENTRAL.
STRUCTURE
En prenant en considration ces variables contextuelles
et comment elles diffrent dans les diagrammes Stratgie, Technologie
organisationnels, les Organisations membres peuvent mieux objectifs
dterminer linfluence des variables sur leur structure.
Le travail du conseil dans la construction de la relve et de sa
durabilit peut tre trs complique, en particulier au fur et
mesure que lorganisation grossit. Cette rubrique prsente
quelques catgories larges de problmatiques qui sont Environnement
susceptibles dmerger au cours dune restructuration.

Suite au verso

Planification de la relve Kit doutils 11

 Etude de cas n 2 suite

Le travail du conseil dans la construction de la relve et de sa durabilit peut tre trs complique, en particulier au fur et mesure
que lorganisation grossit. Cette rubrique prsente quelques catgories larges de problmatiques qui sont susceptibles dmerger au
cours dune restructuration :
Empcher la saturation des bnvoles : Les Organisations membres fonctionnent largement, si ce nest totalement, grce
lengagement des bnvoles. Conserver des bnvoles qui se sentent bien dans leurs efforts et qui ne se sentent pas dbordes
de travail, contribue maintenir limplication des bnvoles actuelles. Une bonne structure organisationnelle peut y contribuer.
Stabilit long terme : Dans toutes les organisations, les personnes qui font fonctionner lorganisation peuvent ventuellement
partir pour dautres horizons. La cl pour que les choses continuent fonctionner consiste dvelopper lorganisation, afin quelle
ne soit pas trop dpendante dune seule personne. Crer une structure organisationnelle solide est une des meilleures mthodes
pour y parvenir.
Plus grande efficacit : Quelles que soient les priorits dune organisation, que ce soit laugmentation du nombre de bnvoles,
le reprage de talents ou lattachement attirer des membres comptents pour le conseil, ces priorits seront mieux accomplies
avec une bonne structure organisationnelle.
- Comprendre le rle du conseil dans la planification stratgique et accrotre les comptences des membres du conseil dans ce
domaine.
- Mettre plus laccent sur lidentification et lapport densembles de comptences appropries dans le conseil et les intgrer
dans le processus de dsignation.

Leaders de transition : Un des points que vous devez prendre en considration lorsque vous menez un entretien avec des
candidates au conseil, est leur potentiel en leadership. Ce ne sont pas tous les membres du conseil qui disposent dun potentiel en
leadership, mais lorsque cest le cas, il est de bonne pratique dessayer de les promouvoir des postes o assumer le leadership est
une progression naturelle. Il est de bonne pratique de leur confier des tches et de voir comment elles relvent le dfi. De mme,
dans les organisations qui ont deux ou trois vice-prsidentes, elles auront plus de chance quil y en ait une qui relve le dfi et
devienne un bon leader.

Engagement dans le conseil : Une autre organisation sassure que la prsidente et le conseil au complet soient
vritablement parties prenantes dans la slection des membres du conseil. Le conseil dbat sur les questions de relve lors de
chaque runion du conseil, p. ex. elles voquent les comptences requises pour lchance venir et les critres retenir pour les
membres du nouveau conseil.

Marketing et communication: Il est ncessaire de donner une image et de la vendre pour crer une identit visible,
ainsi que dattirer/retenir les talents qui se sentiront fiers dappartenir lorganisation.

Dans le cas de cette Organisation membre, lattention porte la
structure organisationnelle suppose aussi de porter attention limage
et entretenir le leadership. La plupart des personnes seront attires
par une organisation qui apporte une diffrence et qui a une bonne
notorit dans la socit.
Si lorganisation regroupe des filles et des garons, il y a encore plus
de raisons dtre attentive lquilibre entre les hommes et les
femmes dans la prise de dcision et llaboration du programme, et de
sadapter aux politiques de plus dune organisation mondiale :
Association mondiale des Guides et des Eclaireuses, ainsi
quOrganisation mondiale du Mouvement Scout (OMMS). Certaines
organisations ont cr des rgles sur le doublement de la prsidence
pour tous les postes dcisionnels cls. Dautres ont fix des quotas, p.
ex. pas plus de 60 pour cent dun genre dans un comit.

12 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

La gouvernance a certains principes qui sont
communs aux secteurs public, priv et but non
lucratif. A savoir, la transparence, une distribution
claire des rles et des responsabilits, la probit
financire, la responsabilit des ses actes et le regard
tourn vers les rsultats.
Reconnatre que les principes de bonne
gouvernance sappliquent toutes les organisations
indpendamment de leur taille. La structure devra
tre taille la mesure de linstitution en fonction de
sa taille, mais les principes demeurent les mmes.
LHonorable Bob Rae sur les pratiques de la gouvernance du conseil
Un autre dfi relever dans certaines organisations est
laffaiblissement de la dmocratie. Un nombre dcroissant de
personnes prenant part aux assembles dcisionnelles et aux
changes dmocratiques sur le programme ducatif et les questions
des statuts, etc. Afin de relever ce dfi, il peut tre propos en option
que ces discussions et votes sur des dcisions puissent avoir lieu par
voie lectronique.
Discussion/
Refelxion
CULTURES DE SURVIVANCE?
Comment votre culture nationale soutient-elle les femmes
dcideurs?
- Comment vous situez-vous par rapport ce fait ?
Est-ce que sur le plan national, il y a une culture qui peut
empcher la vie de votre organisation de prosprer ?
- Comment vous situez-vous par rapport cela?
Comment changez-vous et peut-tre obtenez-vous du
soutien pour dvelopper une stratgie de planification de
relve raliste ?
Est-ce que votre pays des rglementations qui soutiennent
ou empchent le meilleur systme de relve dans votre
organisation? Comment et pourquoi?
Comment faites-vous voluer votre organisation par rapport
aux changements dans les structures familiales et le rle des
femmes dans la socit?

Laffaiblissement de la dmocratie peut exiger un effort accru pour

garantir une diversit quilibre de reprsentantes dans les organes
dcisionnels:

Age
(jeune, 20-35 ans, 35-50, 50 et +)

Statut ducatif et professionnel

(p. ex. enseignantes, conomistes, administratives, universitaires,
actrices de la sant, employes, chefs dentreprise etc.)

Intrts
environnement, politiques en faveur des femmes, marketing, enfants,
uvres caritatives, collecte de fonds etc.)

Points de contrle
Est-ce que votre organisation prend en compte :

Age, ducation, centres dintrts et alignement

des genres
Tendances dans votre environnement et votre
culture
Aspects finances/collecte de fonds dans la
gouvernance du Conseil

Planification de la relve Kit doutils 13

 Dfis cls pour attirer et retenir les bnvoles
appeles servir aux niveaux rgional et mondial
La rubrique suivante prsente et
explore les dfis cls auxquels
doivent faire face les organisations de
bnvoles pour attirer et retenir les
volontaires aux niveaux rgional et
mondial. Ces dfis sont les suivants :
Attirer des membres comptents pour
le conseil/comit
Clart des rles
Dveloppement des membres du
conseil/comit.
Processus et culture
Responsabilit et intendance
Leadership
Mesure de lefficacit du conseil/
comit.
Conseil
Fournissez des opportunits des personnes de constituer
des quipes supports qui se compltent.
Utilisez un profilage de personnalits comme les rles dans
lquipe de Belbin pour dcouvrir et optimiser les rles dans
votre quipe.
Rles dans lquipe de Belbin :
une thorie dcouverte par le Dr. Meredith Belbin et son
quipe dans les annes 1970. Ils ont dcouvert que des
individus diffrents jouaient des rles diffrents dans une
quipe des degrs divers. Pour en savoir plus, visitez le site
www.belbin.com
14 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Attirer des membres pour
le conseil/comit
Trouver des bnvoles qualifies pour servir aux niveaux rgional
et mondial continue de constituer un dfi car les conseils/comits
daujourdhui exigent plus de comptences, dexpertise, dexprience et
de temps que jamais auparavant.
La disponibilit de bnvoles qualifies sest rduite. Les
problmatiques cls auxquelles les organisations doivent faire face
pour attirer des membres qualifies sont les suivantes: sens des
responsabilits des membres, recrutement et maintien de personnes
qualifies, planification de succession, processus de nomination,
critres dlection et dpart des membres qui ne correspondent pas
aux besoins de lorganisation.
Avoir mis en place des processus, cest trs bien, mais si
vous navez pas de membres qualifies, cela na pas de
sens. Un bon comit cest celui que vous pouvez souvent
faire fonctionner avec des systmes qui ne sont pas
structurs de manire si serre et si fine que cela. Les
membres qualifies du comit sont celles qui ont une
certaine flexibilit, une vision, de lintelligence et de
lhumilit. Un bon conseil attire du bon personnel et du bon
personnel travaille efficacement avec son conseil. Ils font
mutuellement jaillir le meilleur.
Dr. C. Gilven source: Succession. Are you ready?
Clart des rles
Etant donn que les membres du conseil/comit sefforcent daccomplir
au mieux leurs tches de gouvernance, la clart des rles est
extrmement importante dans un certain nombre de domaines.
Domaine dexpertise Lorsquune lection est base sur des
comptences, la bnvole doit apporter toute une gamme dexpertises
et de comptences susceptibles de rpondre aux besoins du conseil/
comit. Cela contribuera une meilleure comprhension de la stratgie
mettre en place pour assurer croissance aux niveaux rgional et
mondial et durabilit.
Chaque membre sera responsable dun domaine de travail spcifique
qui est bien dfini ds le dbut, afin dviter des redondances.
Gouvernance contre collecte de fonds Les bnvoles
des organismes but non lucratif exercent souvent une double
fonction de gouvernance et de collecte de fonds. Le risque tant de
devenir le bras arm de la collecte de fonds de la rgion ou du monde
et de placer la gouvernance au second plan.
Gouvernance contre management Le rle des membres
du conseil/comit est de travailler en troite collaboration avec
la direction (membres du personnel) et de fixer les paramtres
lintrieur desquels la direction peut fonctionner. Les bnvoles sont
responsables de la stabilit stratgique et financire de lorganisation.
Le rle des bnvoles et du personnel est de travailler en partenariat
pour dfinir et mettre en application les objectifs stratgiques de
lorganisation. Atteindre ce niveau essentiel dentente peut reprsenter
un vrai dfi pour un grand nombre dorganisations.
Dveloppement du conseil/comit
Il existe trois dfis principaux dans le domaine du dveloppement du
conseil/comit:
Devenir plus quun conseil seulement bas sur une politique
Formation problmatiques et contraintes lies au temps.
Formation dvelopper la formation pour sadapter la diversit
des bases de connaissances, cultures et expriences des
participantes.
Dvelopper les comptences des membres du conseil/comit et
surmonter linertie.
Etre plus quun conseil qui applique une politique est particulirement
difficile lorsque les membres du conseil/comit pensent que ce sont
elles, plutt que les membres du personnel qui sont responsables de
la gestion au quotidien de lorganisation.
LAMGE doit relever le dfi de faire plus pour orienter et duquer les
membres du conseil/comit concernant leurs rles et responsabilits,
les politiques et pratiques, la culture et lhistoire.
La formation dans des domaines spcifiques peut aider les bnvoles
mieux comprendre les objectifs de lAMGE, qui en revanche les aide
assumer leurs responsabilits pour le compte de lorganisation.
Processus et culture
Cest un vrai dfi la fois dlaborer des politiques et des processus
efficaces pour les bnvoles qui soient en accord avec les capacits
dune organisation et de crer une culture du conseil/comit porteuse
de russite.
Dfis
Paralysie du processus Les comits peuvent tre paralyss par les
processus et ils doivent trouver le juste quilibre entre se centrer sur
les sujets importants et trouver le bon processus.
Mise en conformit contre gouvernance - Lobjectif de mise en
conformit dtourne souvent de la gouvernance stratgique de
lorganisation.
Prise de risques Certains conseils/comits ont cr le syndrome
du ct de la scurit avec un conseil inond de procs-verbaux et Pouvoir : si lquilibre des pouvoirs nest pas maintenu entre la
de documentation pour sassurer que tous les points ont t mis sur
les i comme mthode pour rduire les risques. Ce type de stratgie
de rduction des risques naccrot pas lefficacit ou la productivit du
comit.
Adopter des pratiques de gouvernance approprie Cela peut
savrer difficile de rester jour des pratiques de gouvernance
adoptes par le monde commercial et dintroduire ces pratiques, le cas
chant, dans sa rgion avec sa culture et sa sensibilit.
Engagement du conseil/comit LAMGE a besoin de membres
qui prennent leurs responsabilits de gouvernance au srieux. Etre
membre dun comit signifie travail actif et non exercice passif. Par
consquent, il est crucial que les membres potentielles comprennent
quelles sont leurs responsabilits et que les membres actuelles
recrutent des personnes qui ont la passion pour lorganisation et la
volont de la servir.
Planification de la relve Kit doutils
Responsabilit et intendance
Il y a un besoin de plus de formalisation du sens des responsabilits
et de lintendance. Cela reprsente un dfi de mettre en place les
processus ncessaires pour formaliser le sens des responsabilits et
une bonne intendance des donateurs.
Exemple : Les donateurs sont de plus en plus soucieux de savoir
comment leur argent est dpens pour sassurer quil est utilis aux
fins prvues. De plus en plus souvent, les volontaires ne sont pas
prpares solliciter des fonds auprs dentreprises si elles ne peuvent
pas leur dire comment lorganisation a utilis leur dernier don.
Une intendance efficace suppose que votre conseil/comit actuel
prpare le terrain pour le futur conseil/comit. Il est du ressort du
conseil/comit dassurer que lorganisation soit remise entre les
mains de leaders capables, notamment des leaders qui sont garantes
des statuts de lorganisation. La prennit et la force de lAMGE
stendront si le conseil remplit son devoir de planifier sa relve et de
se pencher sur la question de la diversit.
De plus grandes attentes par rapport au conseil/comit et un plus
grand sens des responsabilits de la part du personnel exigent que
les membres du conseil posent plus de questions approfondies et
sattaquent aux sujets qui fchent la table du conseil. Cest pourquoi,
le sens de la direction des affaires et la pression accrue qui pse sur les
membres du conseil et du comit seront souligns pour aiguiser leur
attention.
Leadership
Leadership du conseil : Une bonne prsidente sassurera que
le conseil/comit est efficace. En plus du dfi de trouver une bonne
prsidente, le comit mettra en place un processus pour mesurer les
performances des bnvoles.
Maintien des bonnes personnes: retenir les bonnes
personnes constitue un dfi tous les niveaux de lAMGE. Avec les
exigences croissantes par rapport aux femmes de tous ges, lAMGE
se doit dtre crative dans sa mthode dutiliser cette ressource trs
prcieuse.
prsidente, le conseil/comit et le personnel, une personne ou un
groupe peut dtenir trop de pouvoir. Ce dsquilibre potentiel du
pouvoir, quil soit ressenti ou rel, peut conduire des problmes et/
ou des conflits dans lorganisation.
Mesure de lefficacit du conseil/comit : Il est
important de dterminer les mthodes appropries de contrle et
dvaluation concernant la performance et lefficacit du conseil/
comit. Les points de contrle suivants peuvent vous aider
commencer rflchir la manire de mesurer et dvaluer lefficacit
de votre organisation.
15
 Points de contrle
Comment faites-vous pour
Attirer des membres au conseil/comit
Comment pouvez-vous faire mieux ?
Clarifier les rles
Assurer le dveloppement de vos comits et de
leurs membres
Dcrire les procdures et la culture
Assurer sens des responsabilits et intendance
Structurer le leadership
Mesurer lefficacit du conseil/comit
Pratiques russies
DEFI:
Recruter des membres qualifies
au conseil/comit
Pratique russie #1: Etablir une
stratgie de reprage de candidate
Reprer des candidates potentielles est un processus
permanent qui se cultive de manire active et continue dans
diffrents contextes et environnements (reprer de bonnes
formatrices dans le pool de formation rgional, de bonnes
collectrices de fonds lors dun vnement de collecte de fonds
rgional, des communicantes ayant du talent)
Sachez exactement qui et ce que vous recherchez.
Faites de la publicit et utilisez les sites web/magazines de
lorganisation membre
Lancez un appel candidatures dune faon attractive.
Encouragez les bnvoles et valuez leur capacit
dintgration dans le conseil/comit.
Recherchez des leaders de communaut.
Recherchez activement des candidates exerant une
profession.
Mettez en place un processus pour les candidatures avec
des critres dfinis et des comptences requises bases sur
des descriptions de postes. Etant donn quil ny a aucun
contrle sur la personne qui est lue, essayez de contrler la
qualit des candidates.
Encouragez les candidatures en dehors des conseils
nationaux.
Encouragez la candidature de personnes de moins de 30
ans, engages dans leurs communauts.
16 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
DEFI:
Formation, implication, orientation et
dveloppement personnel des membres
du comit
Pratique russie #2: Engagement
de lorganisation de faire du
dveloppement du comit une priorit
Ayez lhonntet de dire aux nouvelles membres du
conseil/comit tout ce que recouvre le fait de faire partie
du conseil et dans quel processus de changement il sest
engag. Posez clairement les attentes avant de leur
demander de rejoindre le conseil.
Prvoyez que la prsidente rencontre les nouvelles
membres du conseil/comit individuellement ou en petits
groupes pour tracer les grandes lignes des plans, de lobjet
de lorganisation et des attentes.
Impliquez les membres du conseil/comit dans certains
aspects de lorganisation, afin quelles puissent faire
lexprience de tout ce que recouvre lorganisation.
Organisez des sminaires pour les membres du conseil/
comit qui ne concernent pas seulement la planification
stratgique, mais aussi le rle actuel et en volution du
conseil/comit.
Prenez du recul au moins une fois par an pour regarder
o va le comit, p. ex. en matire de planification de
gouvernance, etc.
Associez des parties prenantes, p. ex. des filles et des
jeunes femmes bnficiant des services qui peuvent
sexprimer avec passion au sujet de la cause dfendue et
des problmatiques concernes.
Encouragez les jeunes leaders venir dans le comit.
Cest bien quil y ait diffrentes classes dge apportant
diffrentes expriences dans le conseil.
Faites venir des experts pour apporter leur aide dans un
processus dducation aux obligations et responsabilits.
Faites venir un conseiller juridique. Cela apporte paix de
lesprit et clarification.
Un dossier comit avec des politiques et des procdures est
une bonne chose, mais qui ne fonctionne pas si vous navez
pas un champion pour en promouvoir lutilisation.
Le dveloppement du comit doit entrer dans les murs et
devenir obligatoire.
Crez une approche dami critique comme mthode de
soutien mutuel.
 DEFI: RECAP
Rles et responsabilits
Jusquici dans ce document ressource,
Pratique russie #3: nous avons abord :
Clart et transparence
Ayez des lignes directrices rgionales et du conseil mondial
Ce quest la planification de la relve
trs claires qui puissent tre suivies facilement et aisment. Pourquoi elle est importante
Dfinissez le rle du conseil/comit, des sous-comits, de
chaque membre de comit etc. Comment votre organisation va
Mettez vous daccord sur des mthodes claires de travail.
sappuyer dessus
Mettez-vous daccord sur le processus de prise de Les avantages de la planification de la
dcisions. relve
Mettez-vous daccord sur un systme de communication,
ainsi que sur le circuit et le partage des informations quoi, La planification de la relve lAMGE
combien et qui.
- Informations au sein du comit
Les changements et les tendances qui
ont un impact sur la planification de la
- entre les comits
- AMGE et comit
relve.
- Om
Reliez troitement formation interne et externe et La rubrique suivante vous fera parcourir le processus de
responsabilit des membres du conseil/comit. cration dun plan de relve pour votre organisation.
Evoquez les problmatiques sensibles de manire ouverte Avant de franchir le pas, rflchissez aux questions suivantes
au niveau du comit. au sein de vos quipes de leadership actuelles:
Commencez par revoir divers modles de gouvernance
et adopter un modle de pratique. Cela dterminera
la direction privilgie et les exigences en matire Quels sont les principaux dfis dont nous devons
prendre conscience dans notre organisation ?
dducation continue. La direction privilgie doit
correspondre la mission, la vision, les valeurs, le plan Quelles sont les opportunits que la planification de la
relve pourrait nous offrir ?
stratgique et les besoins de la rgion. Une fois cette
direction dtermine, vous pouvez importer le modle
dducation continue.
Que ralisons-nous dj pour soutenir le processus de
relve ?
Assurez-vous que lordre du jour du comit est centr sur
les questions de stratgie lchelle mondiale et rgionale.
Que pourrions-nous faire de plus dans une voie
damlioration ?
Le conseil/comit a la responsabilit de conduire le
changement.
Les partenaires et les consultants extrieurs doivent tre A ce stade, il se peut que vous nayez pas toutes les rponses
impliqus lorsque des comptences spcifiques sont mais une discussion pourrait gnrer de nouvelles ides et
ncessaires. rflexions au moment o vous entrez dans le processus.
Encouragez la communication ouverte, franche et en temps
voulu entre toutes les parties concernes.
Travaillez clarifier les rles et les attentes.
Le respect mutuel suppose la capacit mettre un
avis divergent et un niveau de confort pour que vos
commentaires soient bien reus et que vous ne soyez pas
exclue comme consquence de lexpression de vos points
de vue.
La confiance est essentielle et pour la construire, on doit
faire confiance.

Planification de la relve Kit doutils 17

 Le processus de cration
dun plan de relve
Les domaines cls tudis dans
cette rubrique vous aideront et vous
guideront dans la cration de votre
plan de relve. Vous dcouvrirez des
domaines orients sur des tches et des
points servant de base de discussion et
de rflexion :
Analyse de lorganisation
Rle dun comit de slection
Utilisation des statuts
Reconnaissance du service
Risques en labsence de planification
de succession
Avantages revisits
18 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Analyse organisationnelle
Un bon point de dpart pour une planification de relve russie est de
commencer par analyser les atouts de votre organisation et identifier
les voies damlioration. Une analyse vous aidera explorer o nous
en sommes maintenant et o nous voulons aller. Cette analyse grand
angle est plutt effectue par une quipe ou un organe dcisionnel.
Il existe un grand nombre de questions qui peuvent vous aider
identifier les points forts et les points faibles de votre organisation :
1) Qui/quoi a amen lorganisation sa place actuelle ?
2) Comment lorganisation est-elle perue par des
membres en interne et en externe ?
3) Quelles comptences et connaissances ont t
ncessaires?
4) Les connaissances de lorganisation sont-elles scelles
dans les processus ou bien sont-elles dtenues par
un membre en particulier ?
5) Comment se dessine lavenir pour lorganisation?
6) Quelles sont les comptences requises pour cela?
7) Est-ce que les talents ncessaires existent actuellement
dans lquipe de direction?
8) Disposons-nous de bnvoles susceptibles de jouer
un rle ?
9) Lorganisation a-t-elle besoin de recruter des talents?
10) Comment lorganisation construit-elle et retient-elle
les talents ou comment peut-elle le faire?
Les rponses ces questions constituent un bon point de dpart pour
organiser votre plan de relve. Vos discussions peuvent soulever
dautres dbats concernant:
La priorit des rles et des tches au sein dune organisation.
Les stratgies de communication.
Les stratgies de recrutement ncessaires
Les programmes de formation ou de dveloppement des
apprentissages.
La ncessit dun systme de gestion des connaissances.
Un processus dfini de passation.
Ces conversations peuvent conduire des dcisions qui trouveront
un aboutissement dans le plan de relve de votre organisation
 Exemple
Planification de relve vue par les Om
Grer la planification de relve :
Annonce : nous encourageons les membres du conseil et le
personnel prendre en compte la planification de la relve
le plus rapidement possible par rapport aux chances.
Nous avons introduit la possibilit que le dlai soit allong
jusqu une anne, pour la priode transitoire entre le
moment o la personne quitte son poste et le moment o la
nouvelle personne dmarre. Ainsi, la personne prcdente
peut installer la nouvelle personne.
Personnes ressources Il sagit de postes disponibles pour
des personnes qui veulent simpliquer sans prendre un
engagement sur un mandat complet. Elles doivent tre lues
pour une mission spcifique, comme faire partie dune quipe
de planification dvnement. Ces postes sont idaux pour
celles qui souhaitent prendre un engagement limit mais qui
peuvent aussi participer certains travaux. Cela donne aussi
la possibilit dimpliquer graduellement des personnes qui
craignent de se lancer directement dans un travail lourd,
sachant quelles peuvent par la suite sengager plus avant.
Commencez avec la procdure de recrutement. Toute
organisation doit choisir ses priorits lorsquelle choisit un
membre du personnel potentiel. La description de poste
doit clairement exposer les qualits dont la candidate doit
disposer et ce que lorganisation attend delle.
Utilisez cette description de poste pour slectionner des
profils et expliquer clairement la charge de travail et les
exigences lies la fonction.
Ilpersonnes
existe des procdures et des manuels pour aider les
dmarrer dans leur fonction.
Planification de la relve Kit doutils
Exemple
Exemples des Guides Catholiques de
Belgique et des Guides dAustralie
1. Des parties responsables et impliques
Chaque personne est responsable de sa propre succession.
Toute lquipe est implique dans lidentification des
candidates potentielles, comme le sont les personnes qui
ont occup le poste prcdemment (par exemple, une
nouvelle candidate ou commissaire internationale potentielle
rencontrera une ou deux commissaires internationales
prcdentes pour discuter du poste).
3.Dfis
Sassurer que les personnes pensent la planification de la
relve avant quil ne soit trop tard. Vous devez avoir mis en
place une structure et un plan pour la raliser correctement.
4.Russites
Nous installons actuellement une nouvelle candidate au
poste de commissaire internationale. Elle a rencontr trois
prcdentes commissaires internationales, a t informe
de la description de poste et en a accept la charge. Elle a
donn son accord la condition de pouvoir prendre contact
avec nous lorsquelle en a besoin et de pouvoir suivre la
formation destine aux nouvelles membres du conseil
national.
Le processus ci-dessus vient juste dtre mis en uvre pour
la nouvelle prsidente (et la dj t pour la prcdente
prsidente qui avait t candidate mais qui navait pas t
lue par lassemble gnrale). Notre processus permet
didentifier une nouvelle candidate dans un dlai court et de
la prsenter rapidement une lection.
CONSEIL
Lorsque vous crez votre plan, souvenez-vous des avantages
cls de la planification de la relve :
Leadership Continuit Stabilit
19
 Leadership
Enrichir les plans de relve par des changes rguliers au sein du
Dveloppe le leadership au sein de lorganisation. Conseil national.

Amliore le soutien aux leaders dans leurs tches. Crer une quipe responsable de reprer les talents au sein de
Seconnaissances.
focalise sur la continuit du leadership et amliore le partage des lorganisation.

Identifier les plus performantes dans tous les comits et sassurer

Riposte la difficult croissante de recruter des leaders lextrieur. quelles sont impliques et satisfaites de rester dans lorganisation.

Dveloppe des talents et gnre de la croissance long terme. Rviser et vrifier en permanence le processus de relve et sassurer
que le dveloppement personnel programm a bien eu lieu.
Continuit Echanger frquemment sur les attentes et les plans venir pour les
Cre le lien entre maintenant et le futur. rles cls, notamment la motivation et le ressenti par rapport aux

Rpond aux exigences de dveloppement des postes existants (et

changements en vue.
potentiels pour lavenir). Sobliger dbattre sur les statuts relativement la relve et aux

Fournit plus de contrle et de suivi efficaces des niveaux de

comptences et des lacunes en talents.
procdures dlection et de dsignation aux postes cls.

Apporte de nouvelles ides et de nouveaux talents.

Fait crotre des personnes au sein de lorganisation.
Stabilit
Action
Discutez avec votre comit de slection pour voir comment
Amliore lengagement et par consquent le maintien en poste. les membres peuvent vous aider crer votre processus de
uvre
menes.
en faveur de la continuit de la politique et des oprations planification de relve.

Accrot la stabilit de lorganisation.

Amliore la motivation et le moral du personnel.
Assure la poursuite de la croissance et la prennit de lorganisation.
Le rle du Comit de slection
Dans un grand nombre dorganisations, il est du ressort des Ressources
humaines dassurer la planification de la relve. Cependant, il est
vital que toute quipe de direction sapproprie aussi le processus de
planification de sa relve pour en garantir la mise en uvre et la
russite dans le temps.
Le comit de slection peut vous soutenir de diffrentes manires:
Utilisation des statuts dans
la planification de la relve
Des statuts avec des rles clairement dfinis et les termes du mandat
constituent un outil utile dans la planification de la relve. Lorsquils
sont effectivement utiliss, il est demand aux individus au sein de
lassociation de respecter les termes du mandat, pour permettre
dautres personnes daccder certains postes. Des statuts doivent
dfinir le processus de slection des candidates pour diffrents postes.
Le recrutement des personnes doit rsulter dun vritable processus
dmocratique o chaque leader a lopportunit de servir lorganisation
sur la base de ses comptences.

Dterminer les postes et les comptences critiques pour la

croissance de lorganisation.

Effectuer une analyse de gestion des risques pour ces postes

critiques comprenant la fois la probabilit du risque et la gravit
Statuts Termes de
des consquences pour chaque risque.
un ensemble de mandat
principes fondamentaux dcrivent lobjet
Analyser et sattaquer aux lacunes mises en lumire par le processus
de planification de la relve.
ou de traditions et la structure dun
tablies concernant poste, le projet, le
Identifier et comprendre les besoins en dveloppement des
bnvoles pour remplir ces fonctions.
la gouvernance dune
organisation.
comit, la runion, la
ngociation ou tout

Contribuer sassurer que lon sait o trouver des bnvoles, quelles

sont choisies et lues.
Wikipedia, 2011
autre rassemblement
de personnes qui ont
accept de travailler
Sassurer que toutes les bnvoles cls comprennent leur rle et
leurs responsabilits.
ensemble pour raliser
un objectif partag.
Wikipedia, 2011

20 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Le processus de cration dune stratgie de planification de relve
pour un conseil national, un comit rgional ou local, un groupe
de travail ou le personnel qui soccupe des carrires, est presque
le mme. Cependant, il y a des dfis particuliers surmonter dans
les associations fusionnes et mixtes qui prsentent une diversit
dsquilibre entre les garons et les filles, ou un dsquilibre dans le
nombre de leaders filles ou garons en comparaison avec le ratio des
membres filles et garons.
Dans les associations comportant des guides, des
claireuses et des scouts, il existe souvent une politique de
coprsidence, ainsi tous les groupes importants sont dirigs
la fois par une prsidente et par un prsident. Le principe
de la coprsidence (avec un homme et une femme ou deux
femmes) prsente plusieurs atouts :
La personne qui occupe le poste de prsident a un
pair pour les discussions sur des questions et des
problmatiques importantes et difficiles.
Il y a une personne responsable disponible durant les
vacances ou dautres priodes dabsence.
Il y a toujours un remplaant prt pour reprendre un projet
ou prendre une dcision.
Dans les postes ncessitant un service dastreinte de 24
heures, il peut tre assur par plus dune personne tour
de rle.
Rotation des mmes personnes sur diffrents postes.
Pour sadapter des temps qui changent rapidement et des
vies bien remplies, certaines organisations rvisent leurs
statuts pour:
Rduire le nombre dannes de service et permettre le
chevauchement des mandats.
Organiser le travail sous forme de projets, ce qui permet
des personnes de prendre en charge de plus petits projets,
de sy plonger et den ressortir.
Points de contrle
Voici quelques unes des questions cls que le Conseil
national/Excutif National doit prendre en considration
dans llaboration dun plan de relve :
Plans stratgiques et objectifs pour lavenir
Demandes des bnvoles
Conservation des connaissances
Politiques de communication
Rles critiques
Stratgies de gestion des talents
Evaluation des risques sur les rles critiques.
Planification de la relve Kit doutils
Reconnaissance du service
La planification de la relve ne consiste pas seulement sassurer que
les bonnes personnes sont recrutes et maintenues dans lorganisation.
Il sagit aussi de tmoigner de la reconnaissance et de fournir aux
individus et aux groupes, des opportunits de dveloppement et de
changement.
Il est essentiel de crer une atmosphre positive de reconnaissance,
dapprciation, de motivation, dapprentissage, dopportunits et de
convivialit. Le manque de reconnaissance peut affecter la motivation
des leaders. Les tches et les travaux doivent tre ralisables, mesurs
par des rsultats et nous devons valuer les personnes de diffrentes
manires pour le travail accompli.
Les dparts de lassociation peuvent faciliter un futur engagement
dans lassociation, quil sagisse de contributions occasionnelles ou
peut-tre mme dun retour lassociation aprs une certaine priode
dabsence. La reconnaissance de la contribution des individus dans une
organisation constitue une part importante de la planification de la
relve et une bonne pratique en gnral dans les organisations.
Reconnatre le travail et impliquer les personnes diffrents niveaux
dans votre association est important parce que :
Certaines personnes ne veulent pas faire le premier pas et se
proposer. Elles attendent des autres quon les dsigne.
Dautres ne veulent pas dsigner une responsable comptente si
elles craignent que cela puisse provoquer un manque de leader
dans leur propre unit.
Certaines personnes hsitent proposer des ides, de crainte quon
leur demande deffectuer elles-mmes les tches correspondantes.
Sipendant
les ides suggres ou les personnes ne sont pas utilises
un certain temps, ces personnes peuvent se dcourager ou
perdre tout intrt.
Discussion/
Reflexion
A vous!
O et comment vous a-t-on donn des opportunits dinfluer
sur les dcisions et la vie de votre organisation ?
Avez-vous contribu identifier et encourager dautres
personnes pour prendre des postes ?
Avez-vous transmis des suggestions votre organisation
prendre en compte par votre organe dcisionnel ?
21
 Risques encourus ne pas sengager
dans la planification de la relve

En labsence de mise en place dun plan de

relve, il peut y avoir des consquences
significatives pour une organisation,
notamment :
Perte dexpertise et de connaissances
de lorganisation.
Perte de continuit
Ruptures de leadership
Dtriorations des relations clients/
partenaires
Perte de temps et dnergie pour
recruter et former des employs et
des bnvoles de remplacement.
Incapacit raliser la mission et
Point cl
Transposez la planification de la relve dans le monde des
affaires. Sans planification de relve, une affaire qui est
devenue fructueuse peut tout aussi facilement chuter. Les
affaires se dveloppent en partie grce un leader disposant
dexprience, de capacit diriger et de comptences. Sans
une planification de relve approprie, la russite future des
affaires nest pas garantie lorsque le leader sen va. Avec
de tels enjeux, la planification de la relve doit devenir
une priorit et faire partie du plan stratgique de chaque
organisation.
AUJOURDHUI...
Une bonne gestion associe des efforts parmi les dcideurs
permet de construire une organisation confortable, forte,
autonome et consciente.

raliser la vision.
DEMAIN...
Grosses ruptures dans les Soudain, de manire inattendue, une partie prenante cl part
pour une raison quelconque et la vie de lorganisation est
connaissances de lhistorique de immdiatement interrompue.
lorganisation.
Relve mal prpare/non qualifie A lAVENIR...
Le groupe restant des dcisionnaires doit faire face une
dans un rle cl. dcision critique. Sil a une stratgie de planification de relve,
il peut lutiliser et recruter des relves, tout en permettant
Incertitudes pour le personnel et de nouveaux talents de se dvelopper pour leur succder
risque de moral bas lavenir.

Si une organisation est laisse sans

leader comptent sa tte, lorganisation
peut en souffrir. Dans une situation non
programme, on peut avoir recours des
solutions de colmatage inefficaces. Un
remplacement temporaire est souvent le
seul choix possible, et le rsultat final peut
tre que lorganisation, temporairement, ne
soit pas trs performante.

22 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Dans le cadre de la cration de votre processus
Scnarios de planification de la relve, voici quelques
Dans les conseils et les comits nationaux, une dure limite points cls retenir:
six ans ou deux triennats pour les postes cls est souvent
en vigueur comme rgle naturelle et acceptable pour une Priorisez les rles et les tches au sein de lorganisation.
succession dans les organes dcisionnels.
Dcidez lesquels sont les rles critiques pour assurer la qualit et la
poursuite de votre travail.
Certains statuts stipulent que tous les membres du comit
doivent tre lus chaque assemble, tandis que dautres
travaillent sur un chancier o les membres sont lus pour
Dcidez et priorisez les informations essentielles ncessaires pour
ces rles et concevez une stratgie de communication.
deux priodes, sachant que la moiti seulement des membres
sont lus chaque lection. Avec cette stratgie, il y aura Recrutez des personnes comptentes.
toujours des membres expriments au conseil ou au comit
pour chacune des priodes.
Formez et dveloppez pour accrotre les connaissances, les
comptences et les capacits en relation avec des tches
Le risque subsiste davoir ou bien un trs vieux conseil, ou importantes.
bien un trs jeune conseil. La planification de la relve a
justement pour but de garantir lquilibre.
Crez un systme dvaluation des performances et de gestion de
la reconnaissance pour prparer lavancement ou la promotion
Une catgorie spciale de leaders existe dans les dans des postes o il y a de plus en plus de dfis relever.
Organisations membres de lAMGE qui dirigent le plus souvent
des units relies des coles. Ce sont les enseignantes qui
Soyez prte au changement Tenez-vous prte retenir ou
remplacer des bnvoles.
sont les leaders sur les temps de loisirs pour les activits
offertes au sein de lcole. Prparez les personnes dmissionnaires transmettre leurs
comptences et connaissances et relever de nouveaux dfis.
Etant donn que les activits de guidisme et scoutisme
fminin exigent une quantit raisonnable de planification, Montrez votre estime celles qui ont achev leur mandat.
Soyez ouverte lide quelles puissent prendre de nouvelles
auto-formation et engagement, trs souvent les leaders,
ou enseignantes, sont les plus jeunes et les moins responsabilits au sein ou en dehors de lassociation.
exprimentes. Elles sont aussi plus susceptibles de
transmettre leur rle de leadership dans le guidisme/
scoutisme fminin dautres enseignantes. Avec trs peu de Organe de prise de dcision
place pour la planification de la relve, les nouvellesleaders
apprennent sur le tas. +
Processus de planification de la relve

Points de contrle Les quipes jouent les scnarios des et si pour sassurer davoir
pris en compte la plupart des possibilits.
Votre organisation prsente-t-elle :

Un systme pens pour assurer poursuite de sa Lecompte

plan de relve expose clairement les facteurs prendre en
et le processus suivre pour retenir ou remplacer la
croissance et prennit personne.
La continuit de la politique et des oprations Les systmes de gestion de la relve sont en place pour fournir
les meilleures solutions et les chemins les plus courts menant la
La stabilit relve.
La stimulation et la motivation des membres et
des leaders Lorganisation entretient le leadership, la continuit et la stabilit
Un systme de dveloppement pour le personnel
(fournissant des opportunits pour accrotre ou
amliorer les comptences et dvelopper de
nouvelles ides et de nouveaux talents).
Des procdures dlections rvises et actualises
tous les niveaux de lorganisation.

Planification de la relve Kit doutils 23

 Modle de planification Chaque roue reprsente un lment de planification de la relve :

de relve lAMGE 1 Vision et stratgie

La planification de la relve nest pas une science exacte. Il ny a tout
simplement pas une seule approche qui soit bonne dans toutes les 2 Dfinition des thmes cls, besoins et
situations. Chaque organisation devra dcider de la meilleure faon de lacunes possibles
sassurer quil y a suffisamment de personnes qualifies pour diriger et
grer les affaires et faire avancer toute lorganisation.
3 Recrutement de talents
4 Formation et dveloppement de talents
1
5 Processus de transmission contrle et
6 2 apprciation
6 Rvision de la stratgie de relve et
repositionnement des talents pour de
5 3 nouveaux dfis
4 Pour chacun des lments, il existe une recommandation de procdure
et des considrations de ressources humaines aborder.

Le modle repose sur des mthodes recommandes pour la

Cette rubrique propose des suggestions pour que votre organisation
planification de relve et il couvre la planification, la mise en uvre,
construise et entretienne une stratgie efficace de planification
lvaluation et la rvision de la stratgie.
de la relve. Vous pouvez vous adapter et vous ajuster et ajouter
des lments existants, issus de la tradition et des statuts de votre
organisation.

LAMGE a conu un modle de planification de relve issu des

expriences et recherches amasss au fil des ans. Le modle utilise
la mtaphore de sept roues dentes qui sont relies une roue
centrale (une stratgie de plan de relve) et six roues autour (les
lments qui font fonctionner le plan de relve). Les trois couches du
modle reprsentent les trois diffrents niveaux au sein de lAMGE:
les organisations membres nationales, les cinq rgions et comits de
lAMGE et lensemble de la structure de lAMGE.

Des rouages avec des roues dentes

reprsentent le systme de soutien interne
Toutes les roues satellites aident faciliter le travail de
lautre, ainsi qu entraner la grande roue. Lexplication des six roues est fournie dans les rubriques suivantes.

Siprocessus
une des roues satellites ralentit ou sarrte, tout le
ne se trouve pas ncessairement arrt, mais elle
lempche daller toute vitesse.

Siautres
une roue essaie daller dans la direction oppose, les
roues len empcheront mais elles devront travailler
plus dur.

Latravaillent
pleine vitesse est atteinte lorsque toutes les roues
ensemble en harmonie

24 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 1 Vision et stratgie Exemple de stratgie de planification
de relve dans une organisation
La planification de la relve est guide par la
Thme Contenu Responsable de la
stratgie mise en place et
de la rvision
Une organisation qui a une mission, une vision et un ensemble
dobjectifs stratgiques bien dfinis, sera en meilleure position pour Vision Notre organisation veut Conseil
dfinir les qualits en leadership et les personnes recherches pour tre .. en fournissant
mettre en place ces objectifs de relve long terme. . pour que les mem-
bres
Les bonnes pratiques veulent que la planification de la relve soit
incorpore dans la stratgie oprationnelle de lorganisation et quelle Mission (Activit principale de Conseil/
soit aligne sur les objectifs stratgiques. Lorganisera pourra alors: lassociation) Assemble

Identifier les besoins et les rles cls pour la relve. Groupes cibls Membres Assemble sur

Exposer clairement les capacits requises pour prendre ces postes Leaders
Organe dcisionnel
proposition du
conseil
Administration/sige
Stratgie 20xx Durant la priode 20xx Conseil
20yy 20yy nous voulons
Une Vision est une image positive de lavenir. Votre vision A
doit tre source dinspiration, attractive, une projection raliste B
de ce que votre organisation peut devenir. Une vision peut tre C
plus ou moins long terme, mais nous vous recommandons D
quelle soit courte et facile retenir. Objectifs 20xx- Pour mettre en place la
Exemple : 20yy stratgie ci-dessus nos
La Vision de lAMGE 2005-2011 est Un Mouvement mondial taux de russite pour
croissant la voix des filles et des jeunes femmes qui influent chaque lment de la
sur les thmatiques dont elles soccupent et construisent stratgie sont les suiv-
un monde meilleur. Elle va changer et la vision dune ants :
organisation modifie sa vision en accord avec ses centres A Augmentation de ..
dintrts et ses aspirations qui voluent. de x %
B Dveloppement en .
pour membres
C Offre dopportunits
de dveloppement pour
Une Mission est une dclaration de votre but et de ce D Rduction de. de
que fait votre organisation. %

Exemple : Rles et postes Directrice gnrale (DG) Conseil

La mission de lAMGE est de permettre des filles et des cls pour cette Prsidente
jeunes femmes de dvelopper tout leur potentiel en tant que priode Vice-prsidente
citoyennes mondiales responsables . Finances
etc.
Evaluation Une valuation des risques Conseil
des risques de de lorganisation effectue
Les objectifs stratgiquessont des objectifs lorganisation en regardant les postes et
spcifiques et mesurables relatifs votre Vision. en dfinissant les zones
de haut et faible risques.
Exemple:
Les objectifs de lAMGE sont : P.ex. Quel serait le risque
Le dveloppement en leadership pour lorganisation si la
Des organisations solides et croissantes Directrice gnrale ou la
La voix des filles et des jeunes femmes Commissaire gnrale
partait ?

Suite au verso

Planification de la relve Kit doutils 25

 Thme Contenu
Politique de Supplante totalement Conseil
substitution informe.
pour les postes Remplaante pour le
cls poste.
Tches avec des respon-
sabilits partages.
Dcisions publies parmi
les membres du conseil
ou du comit.
Base de donnes daide
la dcision avec un
accs partag.
Plan durgence.
Stratgie Toutes les membres in- Conseil Mise en
de vivier de scrites au vivier de talents
talents (confidentiel) se voient
offrir: dsign compos
Evaluation de leur poten- de formatrices et de
tiel annuellement.
Entretien annuel
dvaluation.
Prsentation, installation
et opportunits de dvel-
oppement de potentiel
selon leurs comptences.
Accs nos propres don-
nes enregistres.
Accs aux informations
qui leur sont ncessaires
pour prendre des respon-
sabilits en fonction de
leur potentiel.
Possibilit de dmission-
ner tout moment.
Politique de Tous les talents inscrits Conseil et admi-
dveloppe- en vue de postes cls se nistration/sige
ment des voient offrir :
talents Au moins une opportu-
nit de dveloppement
par an (personnel et
thmatique en relation
avec une tche).
Opportunit de prendre
part des runions per-
tinentes pour actualiser
ses connaissances.
Accs des informations
ncessaires (procs-
verbaux de runions,
dcisions, activits) pour
se mettre jour.
26 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Responsable de la Thme Contenu Responsable de la
mise en place et mise en place et
de la rvision de la rvision
Politique de Toutes les informations Conseil &
gestion des sont enregistres et administration/
documents conserves confidentielle- sige
importants ment conformment aux
lois et rglementations
qui sappliquent.
Pour palier les manques et
pertes dinformations, une
copie des informations cl
est conserve en scurit
dans deux lieux diffrents.
Toutes les informa-
tions ncessaires en cas
durgence sont accessibles
au moins x personnes
place dlgue
tout moment. Les coor-
un groupe de projet
donnes de ces personnes
sont publies au sein de
lorganisation.
facilitatrices.
Tout autre
commentaire
et point
traiter
Groupes cibles
Les groupes auxquels nous nous intressons le plus avec
un scenario spcifique, les personnes que nous voulons
toucher et dont nous attendons quelles comprennent notre
message. Les groupes cibles de cette publication concernent
spcifiquement les corps dcisionnaires au niveau national,
rgional ou international de lAMGE.
Niveau de risque
La gestion de risque est un systme de validation qui a t
utilis au sein de lAMGE et des Centres mondiaux. Il se base
sur une chelle de un cinq: un, reprsentant le risque le
plus bas (risque si vous le provoquez), trois (il existe des
consignes de scurit qui sont prpares et qui doivent
tre suivies), cinq tant le plus haut (ne pas toucher des
prcautions srieuses et immdiates doivent tre prises)
dterminant la gravit et lventualit dun risque spcifique.
Ce systme aide lorganisation reprer suffisamment tt
la gravit dune situation si elle se produit et lampleur
ventuelle des dommages. (Pour plus dinformations, voir la
rubrique 8.1 sur la gestion des risques dans le Module PDLA
Comptences en gestion).
 2 Dfinir les problmatiques cls, besoins et ventuelles lacunes

Une fois que vous avez dtermin les objectifs stratgiques cls
de votre organisation, vous pouvez dfinir les comptences et les
ressources ncessaires lintrieur et lextrieur de lorganisation.

Comptences en leadership Point de discussion

Lobjectif de la planification de relve est damener les bons leaders au
bon moment. Rflchissez aux comptences ncessaires chez les leaders en
priode de ::
Vous dcouvrirez que vous aurez besoin de personnes possdant des
qualifications, des comptences et des personnalits diffrentes Croissance rapide
diffrentes tapes du dveloppement futur. Il existe une abondante Changement
littrature sur la manire dont les organisations peuvent identifier le Environment dynamique
bon profil de personne correspondant lorganisation des moments
spcifiques de sa croissance. Voici quelques exemples des diffrents
Baisse des effectifs
profils de personnes dont vous tes susceptible davoir besoin
diverses tapes:

Etablir un planning
Situation Facteurs cls de leadership
Dans la planification de relve, il est important de mettre en place
Croissance Voit les alternatives un graphique qui fait apparatre les postes cls actuels et leur date
rapide Accueille le changement dchance. Cest la mthode la plus transparente pour montrer les
Communique la vision efficacement besoins en leadership de lorganisation. Un outil tel que le diagramme
Identife et utilise les talents de Gantt peut tre utile dans cet exercice.
Dlgue lautorit
Priode de Objectif court terme avec une conscience
changement long terme.
Reste stoque Un diagramme de Gantt est une reprsentation
Communicante claire et concise graphique de la dure des tches par rapport la progression
Motive les personnes dans le temps. Ce graphique porte le nom dHenry Gantt
Cr une quipe solide (1861-1919) qui a conu son diagramme dans les annes
1910-1915.
Environne- Excellente connaissance de lenvironnement
ment dy- extrieur
namique Capable de penser en dehors des clous
A laise dans lambiguit Il sagit dun outil utile pour planifier et programmer les tches et les
Passion pour le changement projets. En utilisant un diagramme de Gantt, lorganisation peut mettre
Cr le sens de lurgence en lumire des postes cls, la dure du mandat et le moment o ces
Motive les autres. postes doivent tre pourvus.
Baisse des Attitude positive Ce planning peut contribuer motiver la personne qui doit vous
effectifs Motive les personnes pour voir les opportu- succder, suivre son programme de formation rapidement et
nits plutt que les menaces. avec succs, avec une comprhension claire de ce que les rles et
Crative responsabilits venir recouvriront dans les oprations au jour le jour.
Capable de penser de manire innovante
Enthousiaste

Planification de la relve Kit doutils 27

 Vous trouverez ci-dessous un exemple de Plan Gantt sur deux ans pour des rles cls dans une organisation:

Code couleur :
Rouge : lue lassemble
Bleu : dsigne par le conseil
Vert: poste valid et occup sur approbation du conseil
Noir: statutaire

Stratgie 2 ans Anne 1 Anne 2 3 Anne

3
1er 2me 3me 4me 1er 2me 3me 4me
trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim.

Assemble

Commissaire gnrale

Membres du Conseil
et remplaantes

Commissaire
internationale

Finances/tresorire

Commissaire Formation

Commissaire
Programme

Prsidentes
des comits

Scrtariat

D.G. &
D.G. adjointe

Un planning est une mthode pratique pour visualiser les flux ainsi que pour reprer les lacunes dans les postes et les activits. Il fait aussi apparatre
les priodes de ralentissement des activits, comme lorsque des lections se droulent et que de nouveaux conseils sinstallent. Cela permet
lorganisation de planifier lavance et de sassurer que des activits sont en cours pour faire vivre lorganisation.

28 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 3 Recruter talents et relve
Conseils
pour recruter de nouveaux
membres et leaders:
Identifier les postes lavance
Identifier les besoins et les qualits requises
Identifier les candidatures pertinentes
Il y aura toujours des personnes qui partiront pour dautres pturages,
la recherche de nouveaux dfis et sources dinspiration. Les
organisations sont en perptuelle volution et elles ont besoin dides
nouvelles, de perspectives nouvelles et dapproches nouvelles.
Le dfi pour chaque organisation consiste sassurer quil y a
suffisamment de personnes qualifies disponibles pour amener
lorganisation o elle doit aller, afin de raliser sa vision.
Discussion/
Reflexion
Pensez aux postes que vous avez occups au sein de votre
association, dans dautres organisations bnvoles, ou dans
votre vie professionnelle. Lequel de ces postes a t daprs
vous:
Trop long
Trop court
quilibr
Rflchissez aux implications de chacune des catgories Les
implications envers
Vous-mmes
Vos amis et famille
Lorganisation
La relve lorsque vous tes partie
Enfin, faites le mme exercice au sujet des
Postes dans lesquels vous avez t la relve. Quel a t le
comportement de la personne qui vous a prcde et quels
ont t les rsultats de ce comportement?
Planification de la relve Kit doutils
Vivier de talents
Toute personne possde des comptences, du potentiel et du talent
qui peuvent tre utiliss pour enrichir lorganisation. Mais o trouver
la bonne personne disposant du talent ncessaire pour servir dans les
diffrents comits et groupes de travail?
Voici quelques exemples de sources potentielles de talents:
Agences gouvernementales, organisations ou fondations non
gouvernementales
Collges et universits
Communauts des affaires
Recommandations de la part de leaders cls
Responsables communautaires
Parents et autres rseaux sociaux au sein des communauts.
Banque des talents de jeunes femmes qui ont ralis
des expriences significatives en leadership au sein de votre
organisation.
Lorsque vous recherchez de nouvelles bnvoles ou membres, posez-
vous la question:
Est-ce que la personne doit tre membre de lassociation ? Ou
pourriez-vous faire appel une personne extrieure pour le poste?
Est-ce que vous allez faire de la publicit ou une annonce pour le
poste ? Ou allez-vous seulement faire des recherches au sein de vos
rseaux?
Conseil
Approcher de nouvelles
bnvoles
Les recherches pour recruter des bnvoles montrent que la
plupart des personnes prfrent quon les sollicite plutt que
de postuler pour des postes elles-mmes. Cela signifie que
vous devrez poser la question toute personne qui pourrait
potentiellement apporter les talents dont vous avez besoin,
mme si vous pensez quelle nen a pas le temps. Il se peut
quelle ne soit pas motive maintenant, mais votre offre
est une bonne piste pour construire des relations avec des
bnvoles potentielles pour lavenir.
Invitez des talents potentiels participer des
programmes de dveloppement en leadership nationaux
et/ou internationaux. Prendre part un programme de
dveloppement en leadership organis, quil soit formel ou
non formel, peut prsenter un intrt certain. Comme pour
les grands forums dapprentissages, ils peuvent tre loccasion
pour les pairs de se construire un rseau et de partager des
connaissances. Un accueil chaleureux dans lorganisation
peut donner confiance une participante pour envisager des
postes futurs et tendre son rseau ventuellement.
29

Discussion/
Reflexion
DEVELOPPEMENT DE TALENTS
De quelle manire votre organisation
Sapprovisionne-t-elle en talents ?
Dveloppe-t-elle les talents ?
Rcompense-t-elle les talents ?
Enregistre-t-elle les talents ?
Apprcie-t-elle et entretient-elle le contact avec des
personnes talentueuses ?
Activit
Inscrivez dix noms de personnes qui ne sont pas actuellement
engages dans votre association ou groupe et qui pourraient
soit sengager, soit vous aider rechercher de nouveaux
talents.
Demandez ces dix personnes de faire la mme chose et
ainsi de suite.
En seulement trois tapes de rseautage, il est possible de
prendre contact avec 1000 personnes.
Discutez des avantages du rseautage. On dit que si on prend
contact avec son rseau personnel et que lon demande
chaque personne de faire la mme chose, et ainsi de suite,
en huit tapes, il est possible de joindre le monde entier. Il
faut savoir aussi que lAGMGE fournit un rseau mondial dj
oprationnel de personnes qui sont toutes engages dans le
guidisme et scoutisme fminin.
30 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
Comment construisons-nous
une organisation riche de talents ?
Le but ultime de la planification de relve est de disposer dun
vivier de talents qui peuvent tre capts par lorganisation
diffrentes priodes de son cycle de vie.
Vous pouvez dvelopper les talents existants dans votre organisation
en :
Rdigeant des descriptions de poste et des plans de dveloppement
pour des postes critiques.
Elaborant des programmes de dveloppement par le mentorat et le
coaching
Fournissant des programmes de formation pour :
- Des personnes nouvelles dans le guidisme et scoutisme fminin
- Des personnes prenant de nouvelles responsabilits
- Une quipe de leadership affrontant le changement
- Des expriences dans le monde rel (apprendre en faisant)
Vous pouvez rcompenser le talent en :
Honorant la contribution des leaders passes.
Fournissant des services qui allgent la charge du leadership (p. ex.
garde denfants, partage du travail et organisation de runions des
horaires qui conviennent aux personnes).
Crant des opportunits pour largir lexprience et les perspectives
des individus.
Donnant des rcompenses tangibles et appropries.
Le leadership au niveau suprieur a la
responsabilit de dvelopper et dencourager les
talents dans lorganisation
La valeur des plans de relve ne se mesure qu travers une mise
en uvre consistante et un engagement dans le dveloppement du
leadership. Pour vous assurer que vous disposez dun vivier solide et
croissant, vous devez considrer que retenir vos leaders potentiels pour
tenir des rles cls constitue une responsabilit centrale au sein de
votre organisation.
Saviez-vous que
ment dans certaines
un merci adress personnelle
plus quu ne mdaille visible?
cultures vaut bien
Exercice
Utilisez cet exercice pour dcider comment les rles cls
doivent tre grs et recruts.
1. Pour chacun de vos principaux domaines de responsabilit
relatifs vos objectifs et buts, dcidez quel poste devra tre
couvert par:
Des personnes lues par les membres ou les leaders de
lassociation
Des personnes dsignes par le conseil
Des personnes qui postulent et reoivent lapprobation du
conseil
Des personnes pour des postes pourvus tour de rle (au
hasard)
Des personnes qui offrent leurs services bnvolement.
2. Ensuite, prenez en compte les dures et les chances
pour les rles cls et changez pour savoir sil doit y avoir
chevauchement ou remplacement lorsquils prennent fin.
3. Enfin, rflchissez pour savoir comment vous vous assurez
que les rles cls sont toujours pourvus:
Co-prsidence
Remplaantes prtes reprendre la suite
Procdures de succession par chevauchement avec
mentorat.
Enregistrez un aperu du poste pourrait lui succder dans le poste en question. Une approche pourrait
Pensez aux comptences:
Doit disposer de Important Apprciable
Enregistrez le temps quil faut y consacrer.
Discussion/
Reflexion
Relve Des personnes identiques aux
prcdentes ou diffrentes ?
Dbattez sur la relve que vous souhaiteriez, des personnes
comme celles auxquelles elles vont succder ou des personnes
avec des ides et des talents diffrents, capables de mener le
groupe dans une nouvelle direction?
Planification de la relve Kit doutils
Points de contrle
Discutez comment votre organisation
Apprcie les talents
Repre les talents
Recrute les leaders
Retient les leaders lorsquelles veulent quitter leur
poste.
Sassure quil y a le moins dinterruptions possibles
dans les postes
Garantit la continuit des activits sur les priodes
dlections et de rorganisation.
Lacunes dans les comptences
et les talents requis
Comptences : Au cours de lexercice ci-dessus, il se peut que vous
trouviez quil vous manque certaines des comptences cls et du
personnel dont vous avez besoin pour raliser vos objectifs. Cela
peut tre une opportunit de rechercher une personne en dehors de
lorganisation ou de crer des opportunits de dveloppement au sein
de lorganisation.
Talents : Une lacune dans les talents signifierait que vous avez la
personne exprimente qui prvoit de (ou selon vos procdures de
relve devrait) dmissionner prochainement mais pas la personne qui
consister constituer un groupe de personnes potentielles pour la
relve sous mentorat de la personne dmissionnaire.
Ressources Humaines : En laborant votre stratgie et le plan
oprationnel de votre organisation, il se peut que vous trouviez que
vous ayez besoin de dvelopper ou dintroduire de nouvelles activits
ou technologies au sein de votre Association. Il se peut que vous
nayez pas les comptences ncessaires pour ces nouvelles activits ou
technologies.
Il vous faudra dcrire la fois lactivit/technologie et votre
proposition pour les comptences ncessaires et crer un plan pour
obtenir les ressources.
Les lacunes que vous rencontrez doivent tre abordes et notes dans
votre plan de succession. Les lacunes peuvent fournir une opportunit
dtre crative et de rflchir une faon de faire les choses
diffremment.
Conseil
Tout est possible si vous le souhaitez
La pense positive et loptimisme sont des bons points
de dpart lorsque vous cherchez de nouvelles options de
recrutement.
31
 Croyez dans le potentiel positif de chacune. Barrires aux leaders potentielles
Nignorez pas les personnes timides et tranquilles. Elles peuvent
dtenir du potentiel et des talents cachs.
Crise conomique
Ne dites par non pour le compte dune autre personne. Elle
attend peut-tre votre invitation rejoindre un groupe ou un poste.
Apathie
Leaders
potentielles

Rduisez les barrires qui influent sur la capacit dun individu

apporter une contribution constructive.
Carrire Anciennes
Leaders

Crez un environnement encourageant pour permettre aux

personnes de crotre et de se dvelopper. Populations
Lieu Cibles

Choix de la relve Leaders

actuelles
Vous disposez dun vivier de talents potentiels pour prendre la relve
dans un poste cl, mais comment choisissez-vous la personne ?
Comment vous assurez-vous que cest la bonne personne que vous
choisissez la bonne place? Familie
Temps
Il vous faudra penser toute personne qui a potentiellement le talent
et les capacits pour mener un groupe, un projet ou une tche. Si
vous prouvez des difficults cerner le sujet, vous pouvez avoir
envie de solliciter lavis de votre conseil ou de runir un comit de FAIRE TOMBER LES BARRIERES
recherche pour vous aider choisir une relve. Ces deux approches
vous permettront de sonder les opinions et les avis des autres lorsque
vous prendrez votre dcision.
Il nest pas de bonne pratique de choisir personnellement la Scnario
personne qui va vous succder. La procdure adapte consiste
lire des personnes dans les diffrents postes (et dans certains cas
Processus de recrutement pour un membre
de les dsigner). Ce processus confre aux personnes lautorit, la du conseil
responsabilit et la crdibilit pour servir dans le nouveau poste.
Procdure de llection
Quelles sont les barrires au dveloppement/ En mars, mais les fonctions dmarrent en septembre.
recrutement de leaders ? Priode de six mois de travail en commun pendant laquelle
la nouvelle quipe se superpose lancienne dans les
Nous pensons que personne dautre ne peut faire ce que nous affaires courantes.
pouvons faire.
Les mandats ne commencent pas et ne se terminent pas au
Nous partons du principe que les personnes nont pas suffisamment
de temps pour prendre de nouveaux postes ou quelles ne sont pas
mme moment, ainsi tout le monde ne part pas en mme
temps.
intresses.
Personne ressource
Le travail peut demander trop de temps quiconque pour le faire. Lorsque cela savre ncessaire, un mentor ou une aide
Nous faisons des suppositions sur ce que les personnes sont
intresss de faire et ce quelles sont prtes offrir.
extrieure peut tre dsign pour soutenir une nouvelle
membre (qui peut tre la prcdente dtentrice de la

Nous navons pas clairement dfini les besoins du poste. fonction).

Nous ne sommes pas claires sur le profil de la personne et par
consquent nous ne trouvons pas la bonne personne.
Nous effrayons les personnes en dcrivant des tches qui paraissent
trop vastes.
Les attentes peuvent ne pas tre claires, soit du ct de
lorganisation, soit du ct de la bnvole.
- Mission claire et dure de celle-ci.
Une journe de la vie dun
membre du conseil
Quelque temps avant la date limite de dsignation des
candidates au conseil, le conseil existant peut inviter des
candidates potentielles des runions ouvertes, afin

Nous ne disposons pas de plan faisant apparatre quand nous aurons

besoin dune nouvelle personne pour une tche spcifique.
Nous sommes trop occupes pour planifier ltape suivante.
Nous ne disposons pas de procdures pour soutenir les personnes
de permettre aux candidates dobserver le droulement de
quelques runions de conseil. Les candidates potentielles
peuvent galement tre invites observer un membre du
conseil pendant une certaine priode si cela demeure raliste
pour lorganisation.

32 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Suggestions pour composer
un Plan de recrutement
Conseil
Procdure de recrutement
Lorsque vous laborez des procdures relatives aux lections Crez une directive pour le recrutement des fonctions
spcifiques.
pour les leaders et les membres du conseil ou du comit, il est
utile de rflchir ces points: Profil, o et quand joindre la personne.
Sichaque
toutes les personnes membres doivent tre lues
scrutin, ou bien la moiti des membres chaque
Description de poste et spcificits
scrutin, avec deux priodes de chevauchement. de la personne
Sitiennent
les supplantes sont tenues informes, afin quelles se Ainitiatives
rpartir entre: essentiel souhaitable apprciable
personnelles
prtes prendre des postes vacants. Cela pourrait
seffectuer en:
Responsabilits principales
- Leur remettant des procs-verbaux et des plannings. Temps y consacrer
-prise
Leur demandant de prendre part des runions sans
de dcisions. Outils et ressources
-conseil
Leur donnant lopportunit dobserver un membre du Utilisez le guide des ressources pour les adultes.
dans les runions prcdent leur prise de fonction.
Expliquez les dfis principaux prvoir
Comment travailler avec les ressources
O trouver linformation.
exemple tir de Stratgie de planification de relve & Expriences,
Guidisme et Scoutisme En Belgique

Conseil
Lorsque vous choisissez une candidate pour un poste, prenez
en considration les points suivants :
Qualits de leader
Personnalit
Esprit visionnaire
Capacit susciter le respect des autres
Foi dans la mission et les valeurs de lorganisation
Respect et confiance de la part des autres.
Comptences spcifiques (p.ex. formation, laboration de
programmes, planification stratgique, marketing)
Regard tourn vers lintrieur et lextrieur de lorganisation.
Identification de plus dune personne pour tout poste.
Le renouvellement par moiti
rend lorganisation plus forte
Points de contrle
Quel est le nombre suffisant de membres au conseil -
minimum et maximum ?
Combien de supplantes doivent se tenir prtes par
mandat?
Quelle doit tre la dure dun mandat ? une, deux,
trois, quatre annes ou plus?
Est-ce quune personne doit tre lue pour un
mandat ou plus, avec un renouvellement par moiti
ou partiel du comit/conseil chaque lection?
Combien de fois doit-il tre possible de rlire une
personne ?
Introduit-on une diffrence dans la dure maximale
dun poste suivant quil sagisse dune bnvole ou
dune personne rmunre?
Pour le personnel salari, une attention particulire
doit tre porte ce que les lois relatives au droit du
travail soient respectes.
Qui est responsable dun nombre suffisant de
candidates avant une lection ?

Planification de la relve Kit doutils 33

 4 Formation des talents
et de la relve
Afin dlaborer un programme de formation russi pour la relve,
vous devez identifier les fonctions critiques dans le groupe et les
tches.
Posez-vous les questions
suivantes:
Quelle est la tche qui doit tre accomplie ?
Quelles sont les meilleures personnes pour la raliser
Quelles sont les comptences requises?
Combien de temps sera ncessaire ?
Quel est le rsultat final escompt ?
Qui en bnficiera ?
La formation et le dveloppement peuvent tre abords de diffrentes
manires p. ex. travers:
Un systme de mentorat/amie
Enpostes
alignant les plans de dveloppement sur les descriptions de
crites pour les postes critiques.
Elaborant des programmes de formation pour:
- Les personnes nouvelles dans le Guidisme et Scoutisme fminin.
- Les personnes ayant de nouvelles responsabilits.
- Les jeunes femmes disposant dun potentiel en leadership.
Cest une bonne ide de faire travailler votre relve dans chacun
des domaines cls que recouvre la fonction. Offrez une priode
dimmersion votre relve dans le poste, afin quelle puisse en
dcouvrir le fonctionnement dans toutes ses dimensions. Cela peut
paratre assez simple, mais cela suppose une certaine dose de lcher
prise qui sous-tend linstallation de votre relve, en lui permettant
dapprendre, de crotre et de commettre des erreurs avant de prendre
le gouvernail.
En donnant la relve lopportunit de sinterroger sur les procdures
actuelles, vous lui donnez de lespace pour la pense crative et de
nouvelles perspectives. Ce processus aidera la nouvelle personne
sapproprier son nouveau rle.
Identifiez le poste lavance
Identifiez les besoins et les qualits requises
Identifiez les candidates susceptibles de convenir
NOURRIR LES TALENTS
34 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
La bonne personne est
identifie Et aprs ?
Conseil
Donnez opportunit et temps pour ce qui suit :
Echange mutuel des attentes
Consultation sur les dcisions majeures
Possibilit pour la personne dtre dobservatrice lors des
runions majeures.
Opportunit de travailler en autonomie.
Soutien ses dcisions et feedback constructif.
Formation pertinente (identifier les comptences requises
pour le poste et faciliter la formation dans ces domaines le
cas chant).
Prendre un poste de leadership
Voici certaines mesures que vous pourriez prendre pour vous assurer
que les nouvelles leaders reoivent tout le soutien et les informations
dont elles ont besoin en prenant leur poste.
Enregistrer les expriences du nouveau poste de leadership
Enregister personnellement ce quelles ont appris de leurs expriences
et comment elles ont surmont les obstacles peut tre prcieux la
fois pour les leaders qui partent et pour celles qui arrivent. Lintrt
tant que la relve puisse apprendre de cette exprience. Le recueil de
ces informations et la valeur quil revt pour lorganisation est un sujet
trait en dtails plus avant dans cette rubrique sous le titre gestion des
connaissances.
Les domaines documenter sont les suivants:
Les tches et les dfis du poste de leadership
Ce que vous avez appris
Comment vous faites les choses
Ce qui pourrait tre amlior.
Vos questions et dfis par rapport au statu quo.
Conseil
En rdigeant, pensez la manire dexpliquer votre rle et ses
dfis quelquun qui prendra ce poste lavenir.
Priode dobservation Coprsidence
Dans cette situation, deux personnes effectuent une tche ou
La relve lue peut observer la prcdente dtentrice du poste
dtiennent une fonction ensemble. Cela permet davoir un champ
pendant un certain temps pour apprendre de son exprience.
de vision plus complet sur les vnements et de la diversit dans les
Exemples: activits. Cette mthode de partage des responsabilits constitue une
Dans la Rgion Afrique, les membres du conseil sont lues six mois ou autre piste pour assurer une planification de relve efficace.
un an avant de rellement prendre le poste. Pendant cette priode,
elles suivent et observent une autre membre du conseil qui travaille
pour tre prte prendre la relve. Rseautage
Le rseautage entre les pairs en position de leaders fournit une
opportunit de partager et dapprendre mutuellement, ainsi que de
Mentorat se soutenir mutuellement. Les vnements nationaux, rgionaux
Un rle de leader exprimente consiste soutenir la personne qui et mondiaux offrent des opportunits, de lespace et du temps pour
lui succde dans la premire priode de leadership. Dans le cas de permettre ce rseautage dexister.
membres du conseil, le membre qui dmissionne se voit proposer
de devenir mentor pour la personne qui lui succde, afin dassurer la
continuit du travail. Le mentor soutient la nouvelle leader dans son
dveloppement dune manire encourageante et constructive.
Exemples:
Dans la Rgion Europe, certaines des plus rcentes associations
dEurope Centrale et de lEst ont bnfici du mentorat des
associations plus exprimentes. Cela se droule via les relations de
conseil conseil ou de commissaire commissaire. Les associations
plus exprimentes ont galement appris quelque chose a propos de
lorganisation, de ses effectifs et du leadership en rpondant des
questions sur leurs habitudes et leur structure traditionnelle. Conseil
Un autre exemple de mentorat en Europe concerne le processus
de passation de pouvoir des Commissaires internationales (CI), les Trs souvent lorsque les comits ou les groupes de projet
CI nouvellement dsignes bnficiant du mentorat dune CI plus ont achev leurs tches, les membres du groupe restent en
exprimente. contact et se tiennent mutuellement informes sur ce qui se
passe. Ces rseaux sont prcieux car ils peuvent tre consults
lavenir sur de nouvelles tches galement.
Coaching
Lappui dun coach peut tre offert en tant que mcanisme de
dveloppement et de soutien. Son rle peut tre de contribuer
motiver et guider la personne nouvelle, ainsi que de lui fournir un
espace pour partager et rflchir sur ses tches et les procdures, ainsi
que sur ses expriences et tous dfis ou anxits.

Cours
Un groupe de personnes talentueuses qui sont dsignes peuvent se
voir offrir des cours centrs sur le dveloppement de leurs talents.
Cela facilitera leur entre dans la nouvelle fonction de leadership. Une
fois quelles ont pris leur poste, cette formation initiale doit tre suivie
dune formation personnalise sur les tches spcifiques associes
leur poste.

Partage du travail
Dans cette situation, deux personnes ou plus partagent un poste
et les tches qui sy rattachent, de telle sorte quelles puissent
facilement se relayer mutuellement durant un cong ou en cas de
dpart dune personne.

Planification de la relve Kit doutils 35

 5 Le processus du transfert La stratgie de sortie Quitter la scne et laisser
le successeur prendre en charge la fonction
Le plan de relve est
Recruter Formation
comparable une course de des talents des talents
Tutorat Rvision
de la
Dmission
Evaluation
relais & des & des
successeurs successeurs
Les coureurs de relais forment une quipe o le premier coureur donne
le flambeau au coureur suivant. Pour assurer une bonne performance Travail Travail
du poste du poste
tous les coureurs doivent maintenir leur vitesse de course mme la
existant futur
fin de leur tour jusquau moment o ils passent le flambeauau coureur
suivant. De mme, tous les coureurs qui commencent leur tour doivent
dmarrer avant que lautre coureur ne leur passe le flambeau afin de Coaching Stratgie Enregistrer
de relve les
garder la vitesse constante lors du transfert. comptences

Le saviez-vous ? Le tableau ci-dessous nous aide comprendre limportance croissante

you Ready (2009)
Dans son livre Succession. Are de la prise de conscience et de la responsabilit des personnes qui sont
l Gold smit h, dcr it quel point impliques dans le plan de relve. Au dbut, la personne qui occupe
lauteur, Marshal
ulair es avec des
les runions de rseaux trs pop encore la fonction est responsable de la majorit du travail, et au fur et
rau x de soci t, entre autres mesure du temps qui passe, cette responsabilit est transfre la
anciens Directeurs gn
Girls Scouts of the USA , est une personne suivante.
Frances Hesselbein, ex-CEO des s de
qui veulent assumer des rle
source de motivation pour ceux atives quand ils Planifier le temps que vous resterez dans la fonction est dj une
ge des tch es carit
bnvoles et prendre en char r chose importante en soi, mais se prparer transfrer ses tches de
leurs emplois rmunrs pou
prennent leur retraite et quittent manire favorable est encore plus important. Le plus facile est de
doccupa tion .
sengager dans un autre type dcrire ce que vous avez appris dans le cadre de votre fonction. Il est
et est maintenant prsidente, galement important de dresser un plan de transition sur lequel vous
Frances Hesselbein a fond,
de Leader to Leader Institute pourrez vous rfrer tout au long du processus de transfert.
Lorsque le successeur est en poste, la tentation est grande de faire
Un processus de transfert bien pens et dans des conditions favorables des comparaisons des uns et des autres. Or, rappelez-vous que chaque
est primordial pour assurer une douce transition du responsable personne est unique dans son style, et est donc susceptible dapporter
existant au nouveau. La prochaine session examine certains domaines diffrentes qualits et talents lorganisation.
quil faudra prendre en compte au moment de planifier le transfert :
Gestion des connaissances
LaSoutenir
formation sur le terrain
La stratgiele successeur La saisie des informations organisationnelles et des connaissances,

Gestion des deconnaissances

sortie effectue par une personne, est une part essentielle du processus

de transfert. Cest ce qui est souvent dsign par la gestion des

connaissances.
Formation-sur le terrain
La formation sur le terrain signifie que la personne sortante puisse
transfrer ses tches de manire accessible et informative, en
introduisant son successeur au rle, aux responsabilits, ses Dfinition
nouveaux collgues et aux systmes et procdures existants. La
formation sur le terrain peut tre appuye par des sminaires et des Gestion des connaissances comprend une srie de
stratgies et de pratiques utilises dans une organisation
stages mais lapprentissage par laction reprsente toutefois une part
afin didentifier, crer, reprsenter, distribuer et permettre
essentielle du processus.
ladoption dides et dexpriences. Ces ides et ces
Soutenir le successeur expriences constituent les connaissances, que renferme une
personne titre individuel ou qui rentrent dans les processus
Ds lentre en fonction de votre successeur, dans son nouveau ou la pratique organisationnelle.
poste, vous devrez tre prte laisser votre successeur excuter le
rle pour lequel il a t form. Vous pouvez posez les jalons, fournir
une formation et tablir une culture organisationnelle qui reflte les
La consignation des procdures, des pratiques, des apprentissages
valeurs de votre association et qui seront des lments utiles pour
et des ides est un excellent moyen pour garantir laccumulation des
votre successeur. A partir de l, la direction gnrale et les membres
connaissances au sein de votre association.
du conseil sont lorgane de contrle et de soutien pour le successeur
et pour lorganisation. En dautre termes, prparer le retrait de la
personne sortante.

36 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Quelques ractions motives par rapport au
processus de transfert
Discussion/
Dtre trs occupe mes diverses tches en tant que
spcialiste ensuite, faire un pas en arrire et couter/
Reflexion
observer en tant que tuteur
Rflchissez une procdure ou une pratique particulire
Passer le flambeau veut dire abandonner le pouvoir qui, pour de votre organisation. Comment transfreriez-vous les
certaines personnes sera vcu comme un soulagement, et pour connaissances quelquun de nouveau qui prend en charge
dautres, tels un choc, une chute avec limpression de ne jamais plus ce domaine ? Utilisez les questions/catgories suivantes pour
pouvoir remonter. La perte de pouvoir peut galement avoir peu ou guider vos discussions.
aucune influence sur les affaires spcifiques lorganisation.
Cependant, lopportunit dinfluer sur la vie dautres personnes ne Quy-a-til de plus important que faut-il absolument
partag parmi toutes les fonctions cls (faut savoir)
va pas ncessairement diminuer, et en particulier, si vous maintenez
des contacts et si des rseaux ont t tablis, et ds lors que vous Quy-a-til de trs important pour beaucoup de personnes
quel lment doit tre accessible un groupe bien dfini
apportiez des contributions constructives la communaut qui vous
entoure. (ncessaire de savoir)
Les motions des personnes qui quittent leur poste ne doivent pas
tre ngliges ou minimises une faon daider la personne qui se
Que faudrait-il revoir selon les nouvelles procdures
(ncessaire de savoir)
retire est de la laisser exprimer ses motions dans un endroit qui soit
favorable et intime, avec les personnes qui comprennent ce quelles Que faut-il actualiser avec les nouveaux noms et les
nouveaux contacts
sont en train de vivre.
Leun espace
recours au coaching peut galement offrir la personne sortante Quy-a-til
savoir)
dimportant quil serait utile darchiver (bon de
personnel lui permettant de comprendre et daccepter
tous ces sentiments contradictoires quelle peut prouver en quittant
son poste.
Quy-a-til dimportant garder dans le fonds de notre
mmoire lorsquon passe autre chose (bon de savoir)
Veillez les inclure dans un rseau que vous aurez (dj) tabli pour
les personnes sortantes ; cette mthode donnera la personne Quest-ce qui nest plus dactualit ni plus durable et qui
devrait tre balay
limpression rjouissante dappartenir une sorte de club exclusif.
A lavenir, elles peuvent constituer une ressource trs prcieuse, en
tant que :
- Consultants
- Tuteurs
- Remplaants reprsentant les membres actuels occups Points de contrle
- Initateurs de nouveaux projets
Votre organisation, prvoit-elle d
- Ambassadeurs de votre Association
En cas de manifestation de sentiments ngatifs, essayez dy mettre tablir des rseaux spcifiques pour les personnes qui
de lordre en interne et de ne laisser aucune place des malentendus quittent leur poste ?
qui pourraient ternir limage de lassociation, ou de la personne en
question. Les gens doivent pouvoir quitter une organisation en ayant le
Organiser des runions spcifiques au transfert des
sentiment daccomplissement et daboutissement, et davoir fait partie fonctions ?
dune dmarche qui a suscit un changement positif. Dsigner un tuteur ou ambassadeur pour la personne
sortante ?
tablir et maintenir le contact avec les personnes qui
ont quitt ?
Garder un rpertoire des informations importantes et
des connaissances?
Conseil
Le transfert de fonction offre une excellente opportunit pour
rflchir aux informations et de les classer sous diffrentes
catgories, :
ce quil faut savoir
ce quil est ncessaire de savoir
ce quil est bon de savoir

Planification de la relve Kit doutils 37

 6 Rvision de la stratgie relative
au plan de relve Rcapitulons
Une bonne stratgie de la relve est rvise rgulirement et les plans Le modle de plan de relve de
sont adapts en fonction de: lAMGE se base sur la mtaphore des
Lacompte
vision et des nouvelles priorits dfinies pour les buts (en tenant sept roues dentes. La roue centrale
des ressources humaines qui auront galement chang) reprsente la Stratgie du plan de
Talents qui ont t dvelopps, amliors ou sortis de lassociation relve et les six roues qui gravitent en-
Talents qui taient prvus pour une fonction, mais qui pourraient
tre utiliss pour dautres tches
dessous sont les lments qui font en
sorte que ce plan de relve fonctionne.
Nouveaux talents et domaines dintrt que beaucoup peuvent
dvelopper

Projets qui sont retards, postposs, annuls ou sont en cours de

dveloppement
1 Vision et stratgie
Lorsque vous dfinissez, rdigez et rvisez vos documents stratgiques, 2 Dfinition des thmes cls, besoins
essayez davoir un esprit critique et imaginez votre organisation
dans trois, cinq ou dix ans. La stratgie de relve est-elle toujours
et lacunes possibles
pertinente, ou faut-il y apporter quelques ajustements, maintenant ou
plus tard? Si cest dans le futur, fixez une date de rvision. 3 Recrutement de talents
Paralllement la rvision de la stratgie et de tout rajustement fix
sur le calendrier, toutes les ressources engages doivent galement 4 Formation et dveloppement de
tre contactes. talents
5 Processus de transmission contrle
dans cette course, vous devez trouver en tant et apprciation
que porteur du flambeau un juste quilibre
entre les deux priorits qui souvent sont 6 Rvision de la stratgie de relve et
contradictoires lune avec lautre. Dun ct, vous repositionnement des talents pour
devez produire des rsultats court terme, et de de nouveaux dfis
lautre ct, vous devez veiller agir le mieux
possible dans lintrt de votre organisation.
Nous esprons que ce modle vous
Marshall Goldsmith sera utile lors de la rflexion et de la
Succession. Are you Ready? (2009)
planification de la stratgie et du plan
de relve de votre organisation. Le
Points de contrle but est dassurer que toutes les roues
Rflchissez trois changements de fonction qui se sont fonctionnent en harmonie, ensemble et
produits au sein de votre association, racontez et discutez tous moments.
les points suivants
Quels points positifs sont ressortis de cette situation?
Quelles actions et conditions ont permis ce succs?
Que voulez-vous retranscrire dans vos notes en tant
que rgle ou principe de stratgie de relve de votre
association?
Le changements ont-ils donn lieu une rvision
ncessaire des constitutions et des rglements
additionnels?

38 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Rsum
En rsum, voici les cinq principes centraux
qui sous-tendent le plan de relve :
1. Le plan de relve est conduit par la stratgie
2. Le but du plan de relve est de faire entrer les bons dirigeants au
bon moment
3. Le plan de relve est un processus de collaboration dune quipe
tout entire
4. Le plan de relve est un processus en continu
5. Les hauts dirigeants sont responsables de dvelopper et
dencourager la richesse des talents dune organisation
Les facteurs cls contribuant au succs dun plan
de relve comprennent:
Conclusion
Le plan de relve est une activit entrepreneuriale essentielle
pour toute organisation qui veut voluer, accomplir des succs
et crotre. En rflchissant la stabilit et au dveloppement
dune organisation en croissance, il faut continuellement faire
des plans concernant la prochaine gnration de dirigeants et
veiller prparer ses futurs dirigeants. Les organisations qui ne
prvoient pas de plan de relve courent le risque de stagner et
de laisser chapper des opportunits de recruter, maintenir et
dvelopper les talents existants et les nouveaux talents.
Dans le monde actuel en constante volution, compte
tenu des pressions conomiques, lvolution des besoins
de changements de vie et des attentes individuelles, les
organisations de bnvoles doivent penser des mthodes
cratives et favorables pour recruter et dvelopper ses futurs
dirigeants. Des visions claires, des stratgies et des processus
bien dfinis seront les outils sur lesquels les organisations
peuvent sappuyer pour entreprendre cette tche difficile mais

Lalescorrespondance des besoins stratgiques avec les connaissances,

comptences et les aptitudes
vitale. Nous esprons que vous aurez apprci lutilit de ce
guide, quil vous aura apport des informations, des conseils
et des outils prcieux, et quil restera un matriel de rfrence
Ladfisreconnaissance des forces internes et externes, qui prsentnt des
et des opportunits
sur lequel vous pourrez vous appuyer dans llaboration de vos
plans de relve.
Laplanconstitution
de relve
dune petite quipe de haut niveau en charge du

Laptitude rechercher et rpondre aux commentaires sur les

expriences de leadership

Laptitude satisfaire aux attentes mutuelles en matire de soutien

et de dveloppement

Une dfinition claire des rles et des responsabilits

Une planification claire avec une indication des chances tout au
long du processus

Point cl
Pensez au plan de relve en termes dentreprise. A dfaut de
plan de relve, une entreprise qui a connu le succs peut tout
aussi vite connatre le dcli. Lentreprise grandit en partie
grce la prsence dun dirigeant expriment, nergique
et comptent. Sans plan de relve spcifique, lavenir
de lentreprise ne pourra tre garanti quand le directeur
quittera son poste. Lenjeu est tel que le plan de relve doit
constituer une priorit et devrait faire partie de tout plan
stratgique dune organisation.

Planification de la relve Kit doutils 39

 Annexe 1 Bibliographie

Livres et articles Autres liENs

Belbin, R. Meredith (1996): Team Roles at Work. www.businessperform.com/html/succession_planning_process.html
Butterworth-Heinemann
www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/succession-planning.aspx
Belbin, R. Meredith (1996): The Coming Shape of Organization.
Butterworth-Heinemann www.strategicleveragepartners.com/bhg768kjmhgvxxyxzwq/Nation-
al_Study_of_Board_Governance_Practices_in_the_Non-Profit_and_Vol-
Goldsmith, Marshall (2009): Succession. Are you ready? untary_Sector_in_Canada.PDF
Harvard Business Press

Autres matriels
Matriels de rfrence
How to Build Successful Teams. The Belbin Way (1996) (CD-Rom)
Le Programme de Dveloppement du Leadership de lAMGE
module Dtermination des Directions. Section 8 Plan de relve

La section spcial sur le Plan de relve dans le module PDLA

Dtermination des Directions est ddie aux individus qui
souhaitent ou ont besoin dacqurir des connaissances sur le Plan
de relve. Cette publication est spcifique pour les organisations
nationales, les rgions et les autres organisations qui souhaitent
dvelopper une stratgie de plan de relve dans le cadre de
travail organisationnel

AMGE: Politiques gnrales concernant la Structure et le

Management des Associations

AMGE : Livret How to. Guide sur les Statuts (2009)

AMGE : Bote doutils pour le recrutement et le maintien des

effectifs

AMGE : Lignes directrices en matire de formation : Rechercher

des adultes possdant les comptences ncessaires pour rpondre
aux besoins de lAssociation nationale, pp. 7-10

AMGE & OMMS : Projet sur les Capacits de Leadership Outil 7

Volunteer Centre of Queensland Inc. et al.: Managing Volunteers

(http://archive.amol.org.au/recollections/5/pdf/volunteers.pdf)

The Urban Institute, USA: Volunteer Management Practices and

Retention of Volunteers (www.urban.org/UploadedPDF/411005_Vol-
unteerManagement.pdf)

40 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Annexe 2

Modle de stratgie dun plan de relve

Sujet Contenu Responsable de la mise en uvre
et de la rvision

Organisations Individus
Priodes dlection/nomination Disponibilit de temps
Dcouverte des talents Motivation
Slection et nomination de la candidate Transfert
Revalorisation des talents Trouver dautres intrts
Chevauchement des fonctions Prsenter ou suggrer des intrts pour soi
Rvision des traditions
Documentation et enregistrement des connaissances

2 Dfinir les questions cls, les besoins et les

1 Vision et stratgiet lacunes possibles
Vision mission objectifs buts Tches de la fonction
Pour chaque but, dcrivez Connaissances requises

LaLe situation idale Exprience requises

Aptitudes requises

Les risques dfavorable

cas le plus Comptences personnelles
- Consquences de chaque risque Autres avantages
Rseau
- Comment prvenir ou minimiser le risque Domaines dattention manque de ressources ou de comptences
Les incidences sur les autres buts
dvelopper
Le nombre et les caractristiques des rles cls assigns
Calendrier/plan pour le dveloppement des lacunes dcouvertes
pour chaque butPrioritize the key roles/areas/goals in your
association

3 Recruter des talents et des successeurs 4 Dvelopper des talents et des successeurs

Dcrivez Elaborez un plan de dveloppement comprenant

O pouvez-vous trouver des talents Formation sur le terrain
Comment allez-vous choisir vos successeurs Rseautage
Formation en alternance
Crez une rserve depourriez-vous
Quels obstacles viter et comment et opportunits dchange avec les pairs
talents

5 Processus de transfert 6 Revoir la stratgie

Installer
Faites un plan pour commencer Rvision tape par tape
Triez les procdures
le successeur Adaptation dedeslaprocdures
Adaptation constitution
Diminuer les tches etdulesprdcesseur
documents
du successeur et augmenter les tches

Envisagez une faon dapporter un soutien personnel

Planification de la relve Kit doutils 41

 Annexe 3

Quelques exemples de Plan de relve dans les Organisations

membres dans le monde
Voici quelques exemples dlments de stratgies de plan de relve ou de stratgies dans leur globalit de diffrentes parties du monde. Ces
exemples pourront vous servir comme source dinspiration pour vos futures stratgies de plan de relve nationale:

Rgion Afrique
LAssociation des Guides dAfrique du sud

AVANTAGES DU PLAN DE RELEVE SYSTEMES EN PLACE

Continuit transfert des comptences et des connaissances Bonne administration
Reconnaissance des aspirations opportunits dassumer - Les donnes indiquent
... Date du premier mandat
dautres rles
Dveloppement du leadership et renforcement des capacits ... Date du second mandat
Apport de sang nouveau de nouvelle ides ... Calendrier- Agenda
Opportunit dexploiter des jeunes talents - Processus de nomination
- Justificatif ou fiche de travail
IMPORTANT DE SAVOIR OU NOUS EN SOMMES ET
CE NOUS VOULONS ATTEINDRE Identification des candidates

Bonne planification - Invitation

- Recommandation
Dvelopper un plan stratgique raliste - Souhait personnel
Bonne communication
Tout le monde est concern PROCESSUS DE SOUTIEN
PROCESSUS Tutorat
- Opportunit pour laborer un programme pour le
Constitution clairement dfinie dveloppement de connaissances, de comptences et de
Etablir une structure qui dtermine la faisabilit
leadership
- Mandat
- Instruction et soutien
... Clairement dfini
- Renforcement de la confiance en soi
... Strictement respect
- Source de satisfaction pour le tuteur qui voit les progrs
Priode dlection
raliss par son apprenant
- Jusqu une anne prparation lentre en fonction
- Travailler main dans la main avec le membre sortant
- Comprendre ce que la fonction comporte EVALUER LA PROGRESSION ET LE DEVELOPPEMENT
- Transfert de comptences et de connaissances Evaluation des Performances
- Processus de tutorat garder le contact
SATISFAIRE AUX BESOINS DE LASSOCIATION - Renforcement des capacits viter de couler ou de nager
Exigences : - Instruction continue se soucier de lintrt
- Marque de reconnaissance systmes de rcompenses
Jeune membre chaque comit
- Assurer la prise de dcision par les jeunes
Pour illustrer comment utiliser la stratgie de plan de relve
- Renforcement du leadership
dcrite ci-dessus, nous citons lexemple de ladministratrice
Si ncessaire :
gnrale de lAssociation des Guides dAfrique du sud qui a
La candidate la Commissaire principale travaill avec sa successeure dsigne, deux annes avant son
- Assure la diversit dpart.
- Renforcement des capacits
- Renforcement du Leadership
- Slectionner la bonne personne pour le bon poste

42 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 Rgion Asie Pacifique
Guides du Japon
Pourquoi un plan de relve?
Pour assurer la continuit de lorganisation
- Pour rester focalises sur la Vision/les Buts au moment de la
transition
Pour offrir la jeune gnration des possibilits dacqurir une
exprience dans la gestion de lorganisation
Elles renforcent leur estime de soi et dveloppent leur potentiel
Pour tre une organisation lcoute de la voix des filles et des
jeunes femmes
Conseil national actuel (2009-2011)
Prend en considration lquilibre des 2009-2011
membres: Moins de 35
36 - 49
2
3
- Diffrence dge, dexprience, de
50 - 59 1
profession 60 - 69 4
Le Rglement actuel a t tabli en avril 991
Un comit de slection indpendant (pour viter tout cas
dinjustice)
Transparence du processus depuis la slection des candidates
jusqu llection
- Recommandation par les membres
- Election lAssemble gnrale
Dure du mandat
- 2-ans/mandat
Au milieu des annes-1990, lAssociation
a essay de
Augmenter le nombre de jeunes responsables participant au
processus dcisionnel au niveau national
Nommer une jeune membre au Conseil en ajoutant une jeune
membre dans le Comit de slection des membres du Conseil
Nanmoins les efforts nont pas t concluants. Les candidates
nommes ont refus de se prsenter llection parce quelles
avaient le sentiment de ne pas tre soutenues par le conseil
local ou par les membres haut responsables de lassociation
et ressentaient une pression lourde sur leurs paules pour
reprsenter les jeunes. Un processus a ds lors t dcid :
2000 Le conseil national devrait avoir des membres gs de
moins de 35 ans
2002 Rvision des rgles de slection des membres du Conseil
national :
La proportion du nombre de membres du conseil par ge a
t spcifie
2003 Election des membres du conseil pour 2003-04:
Candidates de moins de 35 ans : 1 (lue)
2005 Election des membres du conseil pour 2005-06:
Candidates de moins de 35 ans: 1 (lue)
2007 Election des membres du conseil pour 2007-08:
Candidates de moins de 35 ans: 3 (2 lues)
Planification de la relve Kit doutils
2009 Election des membres du conseil pour 2009-10:
Candidates de moins de 35 ans: 2 (2 lues)
Ayant pour rsultat une diminution visible de la moyenne dge
dans le conseil national.
Les Organisations impliques dans
llection de membres du Conseil National
LAssemble gnrale
Le47 Conseil national (CN)
Conseils
LeComit
Comit de slection des membres du Conseil (CSMC)
de supervision des lections (CSE)
Dates dchance du processus dlection
Mai de lanne X-1
Elections des membres du CSMC lassemble gnrale
Aot Sept. de lanne X-1
CSMC demande aux conseils de recommander des membres en
tant que Candidates au CN
Nov. Dc. de lanne X-1
CSMC demande aux membres de se prsenter comme candidates
Fv. de lanne X
Election des membres du CN effectue par le CSE
Mars de lanne X
Dcision du rle de chaque membre du CN par vote mutuel
Mars de lanne X
Commencement du nouveau MC
Pour une opration organisationnelle
durable
Observez les rgles
(Rgles en matire dlection, des membres de la direction/
comits, de prise de dcision, de limite dge et des conditions
fixes)
ne faites pas dexceptions sans raison valable
Organisation dmocratique exemplaire
Essayez de recueillir des suggestions et des opinions auprs des
conseils chaque tape du processus
Formation donne pour les membres du Conseil par les
membres du conseils (afin de partager les expriences de
manire rciproque)
Soutien administr au Conseil national par lassemble des
Conseillers et par les Amis du Conseil
Formation pour les administrateurs
Rgles pour la slection de membres de direction dans les
conseils
Elles ont les mmes rgles concernant les conditions fixes ou
la limite dge que pour les GSJ
Chaque conseil a un Comit de slection de membre de
direction
43
 Rgion Asie Pacifique
Guides du Japon

Efforts consentis pour dvelopper les ConclusioN

jeunes de la nouvelle gnration
Envoi de jeunes dlgations chaque Confrence mondiale et
la Confrence rgionale AP depuis 1972
Envoi de Guides pour participer des programmes ltranger
(- 2001 par le GSJ, 2001- par le conseil ou titre individuel
Envoi de participantes au JLS, SHN (chaque anne depuis
1997 : les GSJ les encouragent participer par la suite des
programmes nationaux et se prsenter comme candidates
des postes de direction)
Opportunits offertes des jeunes pour quelles puissent mettre
profit leurs expriences lors de divers programmes en tant
que membres de comits organisateurs
Encouragement pour quelles deviennent membres des Comits
permanents au niveau national
Lge ne devrait pas tre une barrire entre jeunes et seniors
constituer les facteurs
Les comptences et lengagement dune personne devraient
cls dans la slection des membres des
conseils nationaux
Assurer un systme de nomination juste, dmocratique et bas
sur des rgles tablies est absolument ncessaire
Il est important daider les jeunes remplir leurs responsabilits
en prenant en compte de leurs besoins spcifiques

Engager les filles de manire positive

Fureai no hi (journe de lclaireuses) (Suggr par les Anes
au rassemblement national des claireuses en 1986)
Des claireuses devinrent membres du comit organisateur du
camp national danes en 1989
Acomme
lheure actuelle, la plupart des programmes pour les filles
le rassemblement national des claireuses, les
programmes dchanges culturels avec le Royaume-Uni et la
Core ou autres programmes ont des claireuses dans leurs
comits organisateurs o elles acquirent lexprience du
planning et de la gestion.

44 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 EUROPE Region
Guides Catholique de Belgique, Belgium

La planification de la relve pour les Guides Responsabilits lies la planification

catholiques de Belgique cest
Une partie de la description des postes cls
Utiliser la description de poste pour choisir des profils et
expliquer clairement le volume de travail, les exigences du
poste. (conue comme une sorte de pub raliste pour le poste
concern)
Encourager chacune rflchir la stratgie de la relve aussi
tt que possible dans le mandat
Il y a des procdures et des manuels pour aider les
personnes dbuter dans leur poste
LAssociation peut prolonger le mandat dune anne (aprs
un vote de lassemble) pour finaliser la relve (identifier
une personne ou organiser une priode dinitiation pour une
nouvelle personne si cela savre utile)
Introduire une certaine flexibilit au niveau de la structure pour
organiser les mandats en fonction des besoins ventuels des
nouvelles candidates
Personnes ressources ces postes sont adapts aux personnes
qui souhaitent sengager sans pour autant assumer la charge
dun mandat complet. Elles doivent tre lues pour une mission
spcifique. Cela permet de dlguer certaines tches aux
personnes qui veulent limiter la sphre de leur engagement et
ainsi dallger la charge de travail lie aux postes officiels. Cela
permet aussi dintgrer progressivement les personnes qui ont
peur dassumer de suite les tches lourdes, et elles peuvent
par la suite accepter dendosser plus de responsabilits.
de la relve
Chaque personne occupant un poste cl est responsable
de sa propre succession
Lquipe entire participe la recherche de candidates
potentielles il en va de mme pour les personnes ayant
occup le poste (par exemple, une nouvelle candidate ou
commissaire internationale potentielle rencontrera une ou deux
anciennes commissaires internationales afin de discuter
du poste).
Les dfis et les rsultats obtenus ?
Veiller ce que chacun pense la planification de la relve avant
quil ne soit trop tard ! Chacun naborde pas la planification
de la relve de manire aussi structure.
LAssociation initie actuellement une nouvelle Commissaire
internationale potentielle celle-ci a rencontr trois anciennes CI,
a reu des informations quant au poste (description) et a accept
les tches.Elle a donn son accord la condition de pouvoir
contacter lassociation sur des sujets sensibles (et pourra suivre la
formation destine aux nouveaux membres du conseil national).
On a ralis le mme processus pour la prsidente de lassociation
et la prsidente prcdente.Ce processus a permis de trouver
une nouvelle candidate dans de brefs dlais.

EUROPE Region
Ukraine, Slovaquie, Macdoine, et Lettonie

Les associations relativement rcentes la fois membres de

lOMMS et de lAMGE en Europe de lEst ont coopr au travers
dun projet Comptences de leadership pour dvelopper
des outils et des vnements visant accrotre et soutenir les
comptences de leadership dans les pays participants dans
lobjectif de renforcer les associations. Un des ces outils est la
Planification des ressources humaines sur le long terme dont le
contenu et le programme sont mis en uvre lors dun sminaire
dun week-end autour de la planification de la relve.

Planification de la relve Kit doutils 45

 Rgion de lHmisphre occidental
LAssociation de Guides de la Dominique

Voici un exemple dune stratgie pour le plan de relve Une tude concernant la rotation des postes de direction fut donc
et sa rvision : ralise.

STRATGIE DE PLAN DE RELVE (2008-2010) STRATGIE UTILISE POUR LA PLANIFICATION DE

Afin que lAssociation des Guide de la Dominique soit capable de
fonctionner efficacement et que nos jeunes membres soient prts
accepter des responsabilits dans des rles/postes varis au sein
de lAssociation, il est prvu de mener les actions suivantes :
Inviter des personnes ressources devenir membres de
lAssociation.
Identifier les membres qui pourraient occuper les postes
vacants.
Identifier des responsables dencadrement/personnes qui
devraient tre nommes pour occuper les postes existants dans
lAssociation au cours du prochain triennium 20102013
Encourager une participation accrue au sein des patrouilles
de toutes les units la prise de dcision (utilisation
de lvaluation trimestrielle) accrotre le nombre de
reprsentants de la jeunesse au niveau de lexcutif (de quatre
membres)
Nommer une jeune personne qui peut succder au titulaire
de chaque poste existant et lui fournir des informations
sur ses responsabilits. Description du poste). Fournir une
formation pour les divers rles, et les comptences lies au
dveloppement personnel
Introduire un systme de mentorat et de suivi dans lAssociation
Mettre en place une srie de sessions de formation pour
prparer les formatrices futures en vue de leur valuation en
tant que formatrices locales.
LA RELVE 2010-2013:
Pour permettre lAssociation des Guides de la Dominique de
bien fonctionner, aux dirigeantes de sinvestir dans leurs fonctions
et contribuer efficacement laction du Mouvement, les actions
suivantes ont t engages :
Inviter des personnes ressources devenir membres de
lAssociation.
Identifier des membres susceptibles doccuper les postes
vacants.
Identifier des responsables dencadrement/personnes qui
devraient tre nommes pour pourvoir les postes existants dans
lAssociation au cours du prochain triennium 20112013
Encourager davantage de jeunes femmes la prise de dcision
(utilisation de lvaluation trimestrielle) accrotre le nombre
de reprsentants de la jeunesse au niveau de lexcutif (de
quatre membres)
Poursuivre le processus de mentorat et de suivi au sein de
lAssociation.
Continuer de former les futures formatrices en vue de leur
valuation en tant que formatrices locales.

Les postes cls importants dans lassociation ont t valus et

appuys pour assurer la relve, ainsi que certaines propositions en
vue dactions destines garantir lavenir du poste.

Un plan de formation pour chacun des postes cls fut dcrit mis
en uvre.

Ces variables ont eu un impact sur ce plan. Certains jeunes

sont partis tudier

ont migr
avaient un rythme de travail dcal
Le systme tait bon mais na pas donn les rsultats attendus
par GGAD. Lassociation a donc d procder au recrutement de
personnes comptentes pour remplir les postes vacants.
Lassociation a aussi d apporter des modifications au plan de
formation devant reflter les diffrents niveaux du programme de
formation afin de permettre chaque membre dans lassociation
de bnficier de la croissance et du dveloppement.

46 Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

 CE QUE NOUS APPRENNENT LES OIES1
La planification de la relve est une composante
naturelle de la croissance et du dveloppement
dune organisation. Dans le monde animal, le
comportement des oies illustre de manire visuelle
ce processus incluant la dynamique de groupe, les
dfis et le travail dquipe.
Alors que chaque oiseau bat des ailes, cela cre un mouvement
ascendant pour loiseau qui suit. En volant dans une formation en V,
le groupe accrot la distance parcourue de 71% par rapport ce quune
oie isole peut parcourir.

Morale Les individus qui partagent une direction commune

et un sentiment dappartenance la communaut peuvent parvenir
l o ils veulent aller plus rapidement et plus facilement parce quils
profitent de la force dveloppe par chacun.
Lorsquune oie scarte du groupe, elle ressent vite la rsistance de lair
en volant seule, et cherche vite revenir au sein de la formation pour
bnficier de la force ascendante cre par loiseau qui la prcde.

Morale Nous devons rester ensemble en suivant ceux qui se
dirigent l o nous voulons aller et tre prts accepter leur aide.
Quand loie qui est la tte du troupeau est fatigue, elle laisse la
place une autre qui prend la tte du troupeau.
Morale Il est avantageux de se relayer pour accomplir
les tches difficiles et partager le leadership nous sommes
interdpendants. Personne ne peut continuer ni demeurer en tte
indfiniment et chaque membre du groupe doit tour de rle seffacer
et laisser place lautre..
Les oies qui sont derrire encouragent le leader et les oiseaux qui sont
devant par leurs cris pour quils maintiennent leur vitesse.
Morale Nous devons nous assurer que les cris qui viennent
de derrire sont encourageants et non destructifs.
Lorsquune oie est blesse, tombe malade ou est abattue, deux oies
sortent de la formation pour la suivre jusquau sol o elles laideront et
la protgeront. Elles resteront avec elle jusqu sa mort o jusqu ce
quelle soit rtablie. Puis, elles senvoleront pour rejoindre une autre
formation ou celle quelles ont laisse.
Morale Nous devons nous soutenir mutuellement aussi bien
dans les moments forts que dans les preuves

Discussion/
Reflexion
Rflchissez aux enseignements des oies et dans quelle
mesure vous les utilisez automatiquement, et quels sont
ceux qui pourraient tre facilement mis en uvre dans votre
Association.

1
Milton Olson

Planification de la relve Kit doutils 47