Gesto pela qualidade

Gerenciamento da qualidade

O entendimento do Controle de Qualidade total (Roteiro geral para a implantao do

CQT) necessita do entendimento de dois conceito muito importantes: Qualidade e
Controle. A palavra controle deve ser interpretada como administrao, gerenciamento.
Gerenciar uma empresa significa implementar aes de rotina e de melhorias
(Conceito de controle).

Rotina
Significa manter-se no rumo atual, evitando mudanas a fim de evitar-se que
problemas ou situaes j surgidas, voltem a reaparecer. Fazer as coisas de forma
previsvel por um lado interessante, pois nada muda, ou seja, pode-se produzir os
mesmos produtos na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade.

Em contrapartida, o lado perigoso e comprometedor de se trabalhar dentro de rotinas

no aperceber-se que o concorrente apresenta uma performance melhor, Uma vez que
no est fixa apenas em manter as metas, mas sim em desafi-las. a que surge a
outra parte do gerenciamento, ou seja, as melhorias.

Melhorias
Significa mudanas, buscar atingir nveis de desempenho nunca antes alcanados,
requer aes desafiadoras e criadoras, introduzindo novos produtos, processos e
mercados, alm de reduzir custos, acidentes, desperdcios, aumentando a produo, a
qualidade e consequentemente, os lucros.

Neste campo, cabe gerncia a implantao das mudanas, atravs da intensificao

de melhorias.

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Princpios do Gerenciamento por rotinas e melhorias.

Abaixo esto listados alguns princpios do Gerenciamento por rotinas e melhorias:

A rotina a manuteno de padres e a melhoria corresponde a um novo padro
ou modificao dos j existentes (Conceito de controle).
A rotina pode resultar em melhorias uma vez que a obedincia aos padres poder
resultar numa melhoria atravs da rotina, porm, se algum sugere um
procedimento diferente que aumenta em 20% o rendimento de um equipamento,
esta uma melhoria atravs das Melhorias;
A implantao da rotina deve preceder a implantao da melhoria.
A prtica simultnea da rotina e de melhorias implicam em resultados positivos
para a organizao;
O gerenciamento por rotinas e Melhoria deve ser conduzido por aes sistemticas
para que os resultados sejam obtidos mais rapidamente;
Em geral, as rotinas e as melhorias so administradas por pessoas diferentes, nas
empresas.

Roteiro geral para a implantao do CQT

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Embora administrar possa parecer uma coisa simples e compreenda atitude,

organizao e metodologia, existe diferenas entre administrar por rotinas e
administrar por melhorias, como possvel verificar-se na tabela seguinte.
Administrando-se por rotina a nfase dada em prevenir mudanas e na
administrao por melhorias a nfase dada criao.

A verdade que nem num caso nem no outro o controle pode ser baseado em
"comandos" ou "Cobrana" desordenadas. comum, nesse caso, as culpas serem
atribuda aos operrio, quando sabido que 85% de todos os problemas que ocorrem
numa empresa so de responsabilidade direta dos administradores.

Na verdade, o gerenciamento a alma de qualquer processo e nada mais funcional

que atribu-lo a quem comanda o corpo da empresa, ou seja todos os seus
funcionrios. Gerenciar papel de cada um, pois se executando de forma metdica e
metodologicamente, s pode dar certo e o ciclo PDCA uma ferramenta gerencial
imprescindvel para gerenciar processos

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Evento Rotina Melhorias

O atual nvel de desempenho O atual nvel de desempenho
A atitude gerencial a suficiente, ou, se no no no suficiente e de algo deve
de acreditar que: pode ser melhorando, isto ser feito isto , um problema,
uma sina, no um problema no uma sina
Perpetuar o desenvolvimento Alcanar melhor desempenho
O objetivo gerencial visa: no atual nvel atravs dos atravs dos procedimentos de
procedimentos de rotina Melhorias

Identificar e eliminar desvios Identificar e eliminar obstculos

O plano gerencial para: espordicos do desempenho crnicos ao melhor
atual desempenho

Processo

Processo um conjunto de causas. Uma empresa pode ser considerada um processo

e dentro dela encontra-se vrios outros processos. O controle se d dentro do
relacionamento do binmio causa-efeito aplicado por todos dentro da empresa.

Um efeito pode ter uma srie de causas diferentes, da porque o processo ser o
conjunto dessas causas. Pode-se imaginar uma fbrica de latas onde o efeito principal
a lata e as causas so os equipamentos, a matria prima, a mo de obra treinada, o
mtodo de fabricao, etc.

Ento, fica fcil concluir que enquanto houver causas e efeitos haver processos,
assim como, se cada processo for subdividido em outros processos ser cada vez
mais fcil identificar e trabalhar os problemas, atacando prontamente suas causas.

Um processo pode ter vrios efeitos, porm, dois ou trs so os mais importantes,
caracterizando-se como itens de verificao.

Controle de processo

Controlar um processo significa manter estvel ou melhorar um conjunto de causas

que afetam os itens de controle da rea a ser gerenciada.

O controle por rotinas deve estabelecer e melhorar continuamente o sistema de

padres, ao passo que o controle por melhorias visa estabelecer planos e metas
trabalhando para que as metas sejam atingidas de forma a tornar o processo cada vez
mais competitivo.

Vale salientar que no controle do processo o gerenciamento desenvolvido por quem

tem autoridade sobre suas causas.

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