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INTRODUO A ADMINISTRAO 2
REFERNCIAS 35
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
O estoque o corao da farmcia; se ele no vai bem, tudo pode ficar comprometido.
O desabastecimento ou a falta de mercadorias traz consequncias imediatas aos
resultados e s vendas. 7
Dilema dos estoques: manter nveis mximos e atender os clientes, sob o risco de
maior aporte financeiro, ou manter quantidades mnimas para evitar imobilizao
dos recursos financeiros.
Cada item vendido na farmcia contribui de alguma forma para o lucro geral. Conhecer
esse dado de extrema importncia para o sucesso de seu trabalho.
As trs perguntas que devem ser feitas quanto aos nveis de estoque so:
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As empresas no podem imobilizar capital em estoques gigantescos, sob pena de srios
danos financeiros, alm disso, importante dimensionar a variedade dos itens em
estoque, com ateno especial para os medicamentos. Como j dissemos, so muitas
marcas e apresentaes, com a condio especfica dos itens de referncia, similares e
genricos.
Categoria A: ficam os itens mais importantes, com alto retorno, e fazem parte de uma
parcela significativa dos valores investidos em estoque, que devem ser tratados com
ateno especial. So de alto giro e ocupam at 20% do estoque, garantindo 70% do
faturamento. Todos na farmcia devem saber que so tais produtos que garantem o maior
faturamento da loja. Possuem boa margem de contribuio.
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Para chegar aos clculos da Curva ABC, so utilizados os dados de Venda Mdia Diria
de cada produto.
Estoque Mximo (EM): o mais alto estoque permitido para a farmcia trabalhar
adequadamente abastecida durante determinado nmero de dias, obedecendo s
limitaes de espao fsico, financeiras, etc.
resultado obtido ser o nmero de dias necessrios para que o estoque termine. Se esse
valor for superior a dez dias, preciso rever o estoque mximo desse produto.
Atualmente, a no ser que a frequncia de abastecimento seja superior a uma semana,
as farmcias no possuem estoques mximos de produtos acima de 15 dias de giro. Se
isso acontecer, revise os clculos e as compras.
Como podemos proceder uma classificao ABC para os itens desta empresa?
Como vimos anteriormente, os itens A costumam ser poucos itens de venda, mas que
representam grande parcela do faturamento. Neste nosso caso, os itens Classe A somam
Neste exemplo, o Estabelecimento das classes seguiu um padro clssico da Curva ABC,
porm cada empresa pode e deve ter seu prprio padro conforme a experincia do seu
Gestor. Com as classes estabelecidas, o prximo passo ordenar os itens conforme seu
volume de vendas (em ordem decrescente). Verificar o quanto cada item representa das
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vendas (atravs da sua porcentagem acumulada de vendas) e atribuir-lhe a sua
classificao pertinente.
Compras
1) previso de demanda;
Outro autor, Ballou (1993), considera como motivos para a empresa manter estoques:
IV. Estoques no canal (de distribuio). Este tipo de estoque existe porque o material no
pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de
demanda.
2) Por processo (projetada por uma combinao de intuio, bom senso, processos de
tentativa e erro aplicados sistematicamente);
tudo que se compra por uma srie de processos de cotao de preo, tanto na
indstria quando nos atacadistas. Contudo, por vezes, comprar direto da fabrica no
sinnimo de melhor preo, pois muitas vezes os atacadistas tm preo menor que o
prprio fabricante.
A fim de minimizar os entraves nas relaes pessoais e permitir que haja maior satisfao
das pessoas envolvidas no processo de convivncia.
ESTILO DE COMUNICAO
Qualquer gestor de pessoas deve ter muito cuidado com seu estilo de comunicao, caso
contrrio, seu estilo pode ser o responsvel pelo desinteresse do grupo com o qual voc
trabalha, podendo at, afast-lo do mesmo.
1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (no fica enrolando).
1. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e no interrompe a conversa dos outros.
Seguem algumas regras bsicas de como melhorar nosso trato pessoal e possibilitar
relacionamentos mais saudveis, comunicativos e produtivos, em qualquer ambiente:
Cumprimente as pessoas. Nada h to agradvel e animado, quanto uma palavra de
saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.
Sorria para as pessoas. Acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para
sorrir.
Chame as pessoas pelo nome. A msica mais suave para muitos ainda ouvir seu
prprio nome.
Seja amigo prestativo. Se voc quiser ter amigos, seja amigo.
Seja cordial. Fale e haja com toda sinceridade.
Interesse-se sinceramente pelos outros.
Seja generoso ao elogiar, cauteloso ao criticar. Os lderes elogiam, sabem encorajar,
dar confiana e elevar os outros.
Considere os sentimentos dos outros. Existem trs lados numa controvrsia: o seu, o
da outra pessoa, e o lado de quem est certo.
Oua, aprenda e saiba reconhecer o valor dos outros.
Preste favores, sem esperar nada em troca.
Ao dizer no, o faa com delicadeza.
Nunca devolva um ataque verbal. Nessas horas, melhor ficar calado do que dizer
bobagens e alterar os nimos.
No se meta onde no chamado, a no ser que suas responsabilidades o obriguem a
tal.
Jamais passe comentrios negativos.
Numa empresa tpica, familiar, quem manda o dono, o capitalista, aquele que aplicou
seu capital e age no intuito de lucro.
Mas aqui comeam os problemas, pois nem sempre o interesse do investidor combina
com o interesse das pessoas que o utilizaro.
Jamais visualize os diretores e/ou scios como exploradores, e sim, como devem ser
tratados: respeitosamente, pois so detentores do capital ou (no caso dos diretores)
aqueles que decidem pelos detentores do capital.
A sua primeira tarefa conquistar confiana deste grupo, detentor do capital ou que
detm o poder de deciso sobre seu uso.
Informao, porque buscar apresentar os fatos realisticamente, sem puxar para o lado
dos empregados nem ser ostensivamente e excessivamente tendencioso para defender a
empresa. Manter informado seus superiores dos seus atos e decises. Comunicar-se-
periodicamente, agendando reunies e expondo seus pontos de vista, sem insistir em
demasia em temas delicados, procurando cientificar-se de seus limites de gesto,
compreendendo que conflitos devem ser mediados, j que no podem ser totalmente
evitados.
Qualidade, porque informao lhe trar capacidade para decidir corretamente. Na dvida,
consultar colegas, observar, ponderar e buscar a melhor soluo. Por exemplo, um
gestor de RH que conhece bem a legislao trabalhista ir possibilitar um trabalho de
maior resultado organizao, j que evitar tomar decises que prejudiquem o
empregado ou o empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e contingncias
previdencirias.
Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios pagos pela
empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado, na mesma regio em que est
instalada.
3. Qual a situao dos concorrentes situados na praa? Esto com preos mais
elevados e por isso podem pagar melhores salrios aos seus funcionrios?
4. 22
A data-base est prxima e poder corrigir estas distores?
7. Quantos % do custo dos produtos (ou servios) tal diferena constitui? (Neste item,
o gestor de RH precisar de cooperao do setor de custos e/ou contabilidade, para
coletar os dados).
Outra idia interessante o gestor fazer um relatrio trimestral, bem sucinto (no mximo 3
pginas) para a diretoria, de sua gesto, avaliando:
Uma diretoria que perceba que o gestor de RH est comprometido com a organizao e
ao mesmo tempo busque solues permanentes para o convvio capital-trabalho
certamente ser respeitado e valorizado!
Objetivamente: sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar
impossvel! No adianta prometer resultados diretoria e no poder contar com os prazos
e compromissos cumpridos, por falta de eficincia de sua equipe.
Escola Tcnica Alvorada Professora: Elza Sena
Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:
Faa uma avaliao objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e voc ver que, com colegas
motivados, treinados e cooperadores, seu sucesso na gesto de RH ter maiores
possibilidades de ocorrer!
RELACIONAMENTO EXTERNO
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
PROGRAMAO DE TREINAMENTO
4. Qual a causa?
Exemplo:
4. Materiais necessrios.
Dividido por
Igual a
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4 meses para recuperar os custos de treinamento.
IMPLEMENTAO
AVALIAO
Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinandos quanto com
as chefias.
RECRUTAMENTO E SELEO
6. Escolha preliminar (com base nos currculos recebidos) e chamada dos candidatos
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para a entrevista.
9. Formalizao da proposta.
Como primeira providncia, aps termos recebido a requisio do setor que solicitou um
profissional para ocupao de vaga, temos que definir o perfil do respectivo cargo.
Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido uma combinao de dois
atributos:
REQUISITOS TCNICOS
Estas definies tendem a ser algo abstrato, sujeito a diversas interpretaes, exatamente
em funo do estilo de que quem est emitindo a opinio ou definindo esse componente
do perfil do cargo.
Para que um determinado cargo tenha um perfil mais definido, sugere-se que ao invs de
palavras chaves, adote-se como parmetro as atribuies do cargo, no contexto
especfico em que o profissional ir atuar.
INICIANDO O RECRUTAMENTO
Uma vez definido o perfil do cargo vago, ento iniciaremos o recrutamento em si. No
estamos na fase de seleo de pessoal (que posterior).
Vamos iniciar a chamada de pessoas para que se apresentem como candidatos vaga
oferecida.
OPES DE RECRUTAMENTO
Universidades e Faculdades
RECRUTAMENTO INTERNO
Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro atual pode ser
uma opo interessante e econmica, em alguns
30 casos.
O recrutamento interno pode ser mais econmico e mais rpido, pois no se tem os
dispndios de anncios e pode-se encurtar determinadas fases, como entrevistas e testes
de aptido. Alm do que, o perfil do candidato, j conhecido, tende a reduzir o risco de
contratao de pessoa no adaptvel ao cargo.
Deve ser lembrado ainda que o recrutamento interno pode propiciar um saudvel esprito
de competio entre o pessoal, quando os critrios para seleo so baseados em
mritos e desempenhos.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Buscar pessoas no mercado exige uma srie de custos, tarefas e planejamento, mas tem
suas bvias vantagens, entre as quais, a perspectiva de sangue novo, com incorporao
de novas idias e experincia do contratado.
As desvantagens ficam por conta do custo de recrutamento, mais alto que o recrutamento
interno, bem como no potencial desmotivador que pode criar no quadro funcional,
frustrando determinados candidatos internos que eventualmente pudessem galgar a vaga.
Ateno especial para anncios de empregos. Jamais colocar anncios que prometam o
que a organizao no ir cumprir. Cuidado com as vagas de assistente geral, que no
exigem qualificaes: milhares de candidatos podem aparecer!
ATENDENTE DE VENDAS
e-mail: rhfarmacian@hotmail.com
Pelo modelo acima, voc constata que est omisso o nome da empresa. Qual o objetivo
de se omitir o mesmo num anncio?
Em geral, s se coloca o nome da empresa que oferece a vaga quando a seleo direta
sem triagem prvia de currculos. Mas este tipo de procedimento deve ser muito
medida da recepo dos currculos, faz-se uma triagem inicial, identificando aqueles
perfis que, em tese, so compatveis com o cargo vago.
ter uma certa sensibilidade humana, pois mantm contato com um tipo bem
especfico de cliente,
desenvolver a conscincia tica de que negocia com produtos que visam a sade e
o bem-estar do cliente.
CARACTERSTICAS FSICAS
Controle emocional,
Persistncia
Persuaso e perspiccia,