TESIS - Vers. BETA Correciones

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ
VICERRECTORADO ACADMICO
NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO
PROYECTO II
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EN EL HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE
LA PASCUA, ESTADO GURICO.
________________ __________________ _________________
Dra. Lenny Simoza Dr. Alcides Farfn M.Sc. Wilfredo Len


UNIVERSITARIA
PROYECTO II
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EN EL HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE
LA PASCUA, ESTADO GURICO.
Autores: Delgado E. Enzo R.
CI: 19.374.694
Benavides A. Gerardo D.
CI: 19.374.866
Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma
V-16.044.352
Valle de la Pascua, Mayo de 2016.


UNIVERSITARIA
PROYECTO II
Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para

inscribir el Trabajo Especial de Grado.
Autores: Delgado E. Enzo R.
CI: 19.374.694
Benavides A. Gerardo D.
CI: 19.374.866
Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma
V-16.044.352


UNIVERSITARIA
PROYECTO II
Solicitud de Aceptacin del Tutor

Seores:
COMISIN DE INVESTIGACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO (TEG)
Presentes.-
Muy respetuosamente nos dirigimos a ustedes, en la oportunidad de proponerle

ante sus buenos oficios la aceptacin la profesional: MSc. Silvismenia Ledezma
CI: V-16.044.352; para cumplir funciones de tutora del proyecto Especial de
Grado titulado: ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIN DEL
DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN EL
HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE LA PASCUA,
ESTADO GURICO; en consideracin con el articulo N4, de las normas para
la elaboracin del Trabajo Especial de Grado, de ustedes.
Participante(s): Enzo R. Delgado E. 19.374.694
Gerardo D. Benavides A. 19.374.866
Telfono: 0414 4936898
Correo Electrnico: Silvialg2701@gmail.com


UNIVERSITARIA
PROYECTO II
AUTORIZACIN DE PRESENTACIN DEL PROYECTO DE TRABAJO

ESPECIAL DE GRADO
Seores:
COMISIN DE INVESTIGACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO (TEG)
Presentes.-
A travs de la presente me dirijo a ustedes en la oportunidad de

informarles que he venido actuando como tuto del proyecto de Trabajo Especial
de Grado titulado: ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIN DEL
DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN EL
HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE LA PASCUA,
ESTADO GURICO; elaborado por los participantes: Enzo R. Delgado E. C.I.
19.374.694 y Gerardo D. Benavides A. C.I. 19.374.866; el cual he revisado
exhaustivamente y cumple con los requisitos exigidos para su presentacin ante la
Comisin de Investigacin de la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez, en correspondencia con el articulo N13, referido a las funciones del
tutor letra b de acuerdo con las normas para la elaboracin del Trabajo Especial
de Grado; de ustedes.
Tutora: MSc. Silvismenia Ledezma
CI: V-16.044.352
Firma: ____________________
Telfono: 0414 4936898

DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE
Pg.
DEDICATORIA.......................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO.................................................................................. v
CARTA ACEPTACIN TUTOR................................................................ vi
INDICE DE CUADROS.. ix
RESUMEN........................................................................................................... xi
INTRODUCCION.............. 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA... 3
Planteamiento del Problema. 3
Objetivos de la investigacin.... 12
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin... 13
Alcances y Limitaciones
II MARCO TERICO... 16
Antecedentes..... 16
Bases Tericas.. 21
Fundamentos Legales... 21
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
INDICE DE CUADROS
CUADRO Pgs.
1 Tipos de estrategias competitivas

2 Operacionalizacin de las Variables
3 Comparacin de funciones bsicas de la Teora Clsica y la de
Relaciones Humanas.
vi
INDICE DE FIGURAS
FIGURAS Pg.
1 Integracin Estratgica Corporativa 44
2 Modelo de Harper y Lynch.
3 La Jerarqua de Necesidades Propuesta por Maslow representadas en

Forma de una Pirmide
vi

UNIVERSITARIA
PROYECTO II
Autores: Gerardo Benavides

Enzo Delgado
Tutora:
Fecha: Mayo 2016
RESUMEN
Palabras Claves:
Viii
INTRODUCCIN
Hoy por hoy las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que
las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratgico ms importante el
cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que harn posible el
desarrollo integral de la sociedad. Ya que como plantean Roure y Rodrguez
(1999) son el factor humano de la calidad o Reynoso (2002) las personas hacen
la diferencia (Documento en lnea).
Se hace necesario, entonces, contar con un personal ms preparado, que se
adapte ms rpidamente a la tecnologa moderna, que sea proactivo y que
realmente sepa interpretar lo que los cambios generan. No se habla de otra cosa en
el campo organizacional que del papel fundamental del Recurso Humano
(RR.HH); se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de
gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del xito
representado por el ser humano.
O en palabras de Baguer (2001), La tendencia actual indica que no slo
las personas no pierden importancia, sino que cada vez es y ser mayor su
protagonismo (Documento en lnea). En torno a esto, el papel o la mano de
obra del Hombre en cualquier organizacin, empresa e institucin es literalmente
la piedra filosofal para su productividad. Sin las personas, las empresas solo serian
un simple y mero aparataje sin un orden y sin un objetivo que cumplir.
La razn principal por la que el recurso humano puede ser entendido como
el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e
interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato
(2002) explica:
las organizaciones estn conformadas por personas y dependen
de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Las
personas son el principal activo de las organizaciones, por encima
de los activos materiales y financieros con los que cuentan, por lo
que todo el proceso productivo o de servicio depende de ellos.
(Documento en lnea).
En este sentido, es precisamente el recurso humano quien establece
los objetivos y estrategias empresariales, eso en primera instancia; pero
por sobre todo, son las personas la clave para que las empresas, sujetas al
cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo
actual.
Es por ello, que al tratar de definir al ser humano dentro del mbito
laboral y cmo ste ha llegado a ser considerado el factor estratgico para el
desarrollado, pues eventualmente nos permitir entender su verdadero rol dentro
de las empresas.
Gallardo y Alonso (1996), nos muestran a cabalidad la evolucin de la
concepcin del ser humano a travs de los escritos realizados en 1978 por Schein,
en los que se pueden distinguir cuatro nociones bsicas. En un principio se
consideraba al trabajador como ser racional-econmico; es decir, una
prolongacin ms de las mquinas; posteriormente se adoptaron posturas ms
humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y
posteriormente se tom en consideracin sus motivaciones como hombre que se
auto-realiza; finalmente se hizo necesario adoptar una postura ms integral la que
dio origen a la concepcin del ser humano como hombre complejo.
Este ltimo concepto se refieren al ser humano como un microsistema
individual y complejo que cuenta con muchas formas de motivacin que estn
afectadas por las caractersticas de cada organizacin y por sobre todo, por su
percepcin, valores y motivos de cada individuo; es decir, por sus sistemas
individuales; cabe mencionar que estos sistemas no son estticos, sino que
cambian constantemente de acuerdo a la experiencia adquirida de cada ser
humano.
Por lo que se hace necesario, considerar la capacidad intrnseca de cada
persona en el trabajo; la psicologa define al ser humano dentro de tres parmetros
esenciales: lo biolgico, lo psicolgico y lo social; estos aspectos rigen y
determinan sus conductas, motivaciones, aptitudes, actitudes, etc.
Tambin, en este sentido, Chiavenato (2002) hace referencia a que, debe
considerarse al personal de una empresa como socias y plantea la elemental
concepcin de su multidimensionalidad y multivariabilidad de su esencia
(Documento en lnea); de igual forma resalta su importancia como impulsores de
la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para
poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al xito.
Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la
modernizacin de sus estructuras, su aplanamiento y simplificacin; han
introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de
personal para el logro de sus objetivos.
Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de
los trabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, en
la solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se conceba el
trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lo
podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados.
Es por estos motivos que la concepcin de la Direccin de Recursos
Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en
los ltimos aos que poco o nada tiene que ver con la antigua administracin
errnea de personal.
Esta evolucin, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se
est dando en la percepcin que las empresas modernas han desarrollado acerca
del rol de las personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratgico
y una fuente de ventaja competitiva; o como menciona Cuesta (1997). Los
recursos humanos, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo.
Las nuevas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van
haciendo de esta rea de la empresa vital para la consecucin de los objetivos y el
aumento de la productividad conceptos como: participacin, comunicacin,
descentralizacin, flexibilidad, motivacin, liderazgo, optimizacin, etc. forman
parte indeleble de la nueva Administracin de Recursos Humanos caracterizada
como un rgano integrado y comprometido a la direccin estratgica de la
organizacin que vela por conseguir el incremento de la satisfaccin del personal
propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que
monopoliza las funciones de Recursos Humanos y que est incorporado en las
organizaciones solo como respuesta a las tendencia actuales.
En este contexto, se resume el presente trabajo en cinco (5) captulos los
cuales, por razones acadmicas de momento solo sern dos (2) los detallados a
continuacin: El Captulo I: Contempla el Planteamiento del Problema, los
objetivos, la justificacin, los alcances y limitaciones de la investigacin.
El Captulo II: presenta los antecedentes, las bases tericas, aspectos
conceptuales y las bases legales que sustentan la investigacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La administracin de Recursos Humanos, es la gestin que desarrolla el
talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una
organizacin, y que regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y
principios del proceso administrativo con el objetivo de cumplir las metas
generales tanto institucionales como personales, donde este toma un papel
preponderante en el desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo
que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin y uso de
los diferentes recursos.
Como lo refiere Chiavenato (2002), la gestin del talento humano
depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, la tecnologa
utilizada y los procesos internos [Documento en lnea].
En relacin a la premisa anterior, pues se puede afirmar que la forma en la
que se maneje el factor humano en cada empresa depender en gran parte a la
visin, misin y el objeto que esta pueda tener. Por poner un ejemplo, las
empresas petroleras gestionaran sus personal de una manera total y esencialmente
distinta a como lo hara una institucin pblica dedicada al gremio de la medicina.
Eso es una aseveracin absoluta.
Por otra parte, la Administracin de Personal ha sido necesaria siempre
que han existido grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes
Los individuos responsables de dirigir y manejar las organizaciones, incluso hace
cientos de aos, se vieron en la necesidad de proporcionar cierto tipo de
entrenamiento, motivacin, direccin y remuneracin a su personal.
No fue sino hasta la edad media que surgen los primeros desarrollos que se
relacionan directamente con la administracin de personal contempornea.
Durante la Revolucin Industrial la mayora de los productos eran
manufacturados, sta estimul el crecimiento de fbricas, como resultado de la
disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energa.
Para principios del siglo XX la necesidad de crear nuevos instrumentos
con los cuales medir y motivar la productividad del trabajador, condujo al
movimiento de la administracin cientfica, lo cual tuvo un impacto definitivo
sobre la administracin de personal.
Frederick Taylor comnmente citado como Padre de la Administracin
Cientfica, utiliz el mtodo cientfico para analizar y estudiar el trabajo, basados
en estudios de tiempo, mejoramiento de mtodos y los sistemas de incentivos
financieros, fue quiz quien hizo el reconocimiento de que la eficiencia dependa
tanto de la buena planeacin como de la ejecucin apropiada.
La evolucin de la Administracin de Personal hasta convertirse en un
campo profesional fue ayudada por la aportacin de conocimientos e
investigaciones de la psicologa industrial, a medida que emerga como campo de
estudio.
En ese orden de ideas, Zepeda (1999), define a la Psicologa Industrial,
como la rama de la Psicologa, que se dedica al estudio de los fenmenos
Psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas
en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas (p.1-10).
As mismo, E.H. Schein (1980), considera a la Psicologa Industrial como
la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o
1940, con un enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la actualidad
ocupan la atencin de la psicologa organizacional, quien ha podido incorporar
una visin sistemtica de los mismos.
Tales planteamientos tienen mucha importancia, ya que no slo se toma
como objeto de inters a la productividad del trabajador, sino que tambin se
busca el mejor desarrollo de las relaciones interpersonales o humanas entre
empleados, fomentando as el desarrollo de un clima organizacional que permita
al trabajador optimizar su forma y sus hbitos para con el trabajo, en pocas
palabras, optimizar su desempeo.
Las organizaciones de hoy, igual enfrentan retos crticos que son resultado
de fuerzas internas y externas que hacen presin sobre tales organizaciones;
dichas fuerzas pueden ser de naturaleza econmica, social o tecnolgica.
Es por ello que el desarrollo de gerentes fue una de las primeras funciones
de personal que recibi una especial atencin, en relacin con el esfuerzo de las
organizaciones para reconstruir sus grupos administrativos.
En la actualidad la Administracin de Personal en las organizaciones
pblicas, cuya necesidad estaba centrada en servir a las necesidades de la
organizacin, est tomando en cuenta los problemas que las polticas de personal
y las prcticas de la organizacin pudieran crear a la sociedad, puesto que una
organizacin debe operar con las personas y mediante estas, su efectividad
depender de la eficacia con que estas personas se desempeen individual y
colectivamente.
En las organizaciones de Salud Pblica, bien es el caso del Hospital Rafael
Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua; el Departamento de Talento Humano,
adems de servir a las necesidades de la Institucin y sus empleados, debe
reconocer la de la sociedad en su conjunto, de all la importancia de una
optimizacin de dicho departamento, lo que redundar en un servicio de calidad,
es ese su principal fundamento.
Actualmente, en esta institucin pblica dedicada al servicio y atencin de
la salud de la comunidad Vallepascuense y de sus aledaos, especficamente
dentro de lo que es el Departamento de Talento Humano, se desempean
alrededor de veinticuatro (24) empleados que se encargan de gestionar y
administrar a todo el personal que labora en general en el Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo.
Alrededor de los ltimos cinco (5) aos, la institucin mencionada, ha
venido presentando un deterioro general persistente y progresivo, en
infraestructura y tambin en cuanto a la calidad del servicio prestado se refiere.
Algo afirmado abiertamente por el personal que all labora.
El personal entiende que a pesar de todos los esfuerzos, el servicio y la
atencin prestada a la comunidad ha ido mermando paulatinamente con el pasar
de los aos. Ya sea por la situacin pas, o por razones polticas o econmicas,
adems de la falta de insumos mdicos hacen que sea una total odisea el
enfrentarse al trajn diario que se presenta en la institucin. Cabe destacar, que el
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, es el nico en su estilo
en unas cuantas millas a la redonda, por lo que la cantidad de usuario asciende de
muchos a demasiados, lo que cohbe aun ms el prestar un buen servicio puesto
que no se da abasto para atender a tanta gente.
Ahora bien, y yendo al tema de estudio, el personal expresa que existen
muchas fallas en torno a como los maneja el Departamento de Talento Humano.
Manifiestan que no se les estimula como se debe, no se les motiva, asimismo
consideran que no existe un proceso de capacitacin que fomente el desarrollo del
individuo como tal dentro de la organizacin. Asociado a esto, consideran que los
procesos de reclutamiento y seleccin quizs no estn siendo los ms idneos.
Partiendo de dicha problemtica, es para tener en cuenta, y como se ha
venido reiterando en lneas pasadas de esta investigacin, el personal es la clave
en cualquier organizacin y la forma en que este es llevado o dirigido por parte de
los entes autorizados, en este caso el Departamento de Talento Humano, ser
trascendental.
Al respecto, Chiavenato (2007), considera que la administracin de los
recursos humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la
coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, en medida que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. (p.122).
Dicho esto, un Departamento de Talento Humano debe planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar estrategias o tcnicas que tomen en cuenta
aspectos como las caractersticas, las costumbres, habilidades, actitudes y
aptitudes de todo el personal, de modo que permitan mantener al personal
motivado, proactivo, y con ganas de dar el mejor esfuerzo por cumplir
eficientemente las actividades que se le asignan, que le corresponden.
Por las razones expresadas, es necesario reflexionar en torno a la
reestructuracin de actividades que mejoren los procesos administrativos, los
cuales son una de las funciones ms importantes de la Administracin de Recursos
Humanos, por lo que su adecuada ejecucin trae satisfaccin y bienestar a la
poblacin que hace vida en el hospital y a los usuarios en general.
En relacin con lo planteado; Monteferrante (2004), seala que la
realidad gerencial venezolana muestra resultados dismiles (p.68). Y es que
actualmente se pueden encontrar unidades (departamentos) de Talento Humano
muy activas y concentradas en el aspecto estratgico del negocio, y ganancias
cuya principal preocupacin se circunscribe a la administracin de la nomina,
control de personal y manejo de los aspectos jurdicos de las relaciones laborales.
Por supuesto, el tema de las nominas, el control de personal y su parte
jurdica, por lgica es muy importante. Ms sin embargo, la razn de ser de un
Departamento de Talento Humano de cualquier empresa o institucin es velar
porque su personal se mantenga activo, motivado y contento. Tal cual.
Por tal motivo, surge la necesidad de abordar la situacin de la
Administracin de Recursos Humanos, o del Talento Humano, en este centro de
salud, proponiendo Estrategias Gerenciales para la optimizacin del desempeo
del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de la Pascua, Estado Gurico, con la finalidad de que las mismas
contribuyan a facilitar el cumplimiento y la ejecucin de las diversas funciones
administrativas que se realizan en dicho departamento relacionadas al correcto
manejo del personal, y como poder obtener un mejor rendimiento de los mismos
para con su trabajo.
Cabe destacar, que todo cambio debe ser, o debera ser desde dentro hacia
fuera, es decir, que el hecho de lograr optimizar el desempeo del personal
administrativo del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo, irremediablemente influir de forma tangible en el resto de los
empleados que laboran en este recinto, a su vez teniendo incidencia indirecta
sobre la calidad de servicio.
Complementando lo dicho en el prrafo anterior, pues es necesario
mencionar que el cometido del Departamento de Talento Humano es bsicamente
la gestin, administracin, manejo o gerencia de personas, a travs de personas.
Adems, gran parte del xito de cualquier empresa, depende de la forma como se
maneja el personal. Pudindose aplicar la siguiente analoga o ecuacin, a mayor
desempeo del Departamento de Talento Humano, mayor ser el desempeo del
resto de empleados y mayor ser la calidad de servicio prestado.
Todo esto es de carcter vital para el xito de dicha institucin en cuanto a
la consecucin de sus finalidades y aspiraciones preestablecidas. As como
tambin, y en un sentido ms universal, para darle una especie de reimpulso o
reforzar lo que es la calidad del servicio y atencin prestada a la comunidad
Vallepascuense.
En virtud de lo expresado anteriormente sobre la base de la problemtica
que se genera en el campo gerencial de la administracin pblica, especficamente
en los hospitales; y tomando como referencia de estudio el Departamento de
Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua
Estado Gurico se exponen las siguientes interrogantes:
Cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
tiene el Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora
Arvalo?
Qu factores han influido de manera directa o indirecta en la
problemtica del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua, Estado Gurico?
Qu estrategias se podran implementar para fortalecer y optimizar la
gestin del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer estrategias gerenciales para la optimizacin del Desempeo del
Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de
Valle de la Pascua Estado Gurico.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en
torno a la prctica gerencial actual del Departamento de Talento Humano
del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua Estado
Gurico.
Evaluar a travs de la teora de sistemas el desempeo del Departamento
de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la
Pascua Estado Gurico.
Disear estrategias gerenciales que permitan optimizar el desarrollo de las
actividades dentro del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua, Estado Gurico.
Justificacin de la Investigacin
La efectividad con la cual funciona el Departamento de Recursos
Humanos es evaluada en los trminos de su habilidad para influir en todos los
niveles de la organizacin para que sigan las polticas y prcticas que ya han sido
prescritas, sin embargo debe reconocerse que muchos individuos y fuerzas dentro
y fuera de la organizacin, interactan para determinar la poltica de personal.
La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un
desarrollo acelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas
muestran a los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas,
sino como el nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es
decir, que ste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha
enfatizado su rol de socio estratgico.
Chiavenato (2002), define a las personas como, los proveedores de
conocimientos, habilidades, y sobre todo, el ms importante aporte de las
organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales [Documento electrnico].
Esto tiene un valor terico-practico muy importante, debido a que se habla
de que la mano de obra humana es simple y sencillamente quien se encargara de
multiplicar el capital financiero de cualquier organizacin, en este caso por ser el
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico una
institucin pblica del estado, pues estos trminos se traspolarian hacia la
optimizacin de servicio prestado.
Teniendo como premisa estos motivos, tambin queda evidenciada una
evolucin de las funciones del Departamento de Talento Humano dentro de las
empresas. Ya no se puede concebir a esta instancia como un departamento aislado
de la organizacin, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia
derivadas en una mayor competitividad y rentabilidad.
Adems, la funcin de recursos humanos debe ser realizada en toda la
organizacin, no limitndola a un departamento, por lo que se debe fomentar la
responsabilidad y la toma de conciencia por parte de cada director de lnea del
papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y
potenciacin de su personal. Como aseguraba Alles (2009), cuando se escucha y
atiende las necesidades de los empleados, indirectamente se incrementa el valor
de stos. Las compaas que cuidan su capital intelectual conocen y tienen en
cuenta este aspecto [Documento en lnea].
Siguiendo este orden de ideas, si se toca el tema de la parte social, queda
totalmente claro que un institucin de esta ndole, esta dirigida por personas y
hacia personas, es decir que un mejoramiento en el manejo interno en lo que ha
desempeo del talento humano y su administracin efectiva, dentro del Hospital
Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico tendra como
consecuencia inmediata un alza exponencial y progresiva en la calidad del
servicio que se presta, siendo esto algo productivo y provechoso para la
comunidad en general, as como para el mismo personal que labora en esta
institucin pblica dado que a la vez tambin son usuarios de esta.
Algo semejante ocurre con la aplicabilidad. Si se observa todo esto desde
una perspectiva quizs un poco ms panormica, bien podra implementarse en
cualquier otra institucin u organizacin. Los patrones fundamentales son
plenamente adaptables para diferentes mbitos puesto que el tema central o el
gnesis de este estudio se esta centra en el Departamento de Talento Humano y su
eventual optimizacin.
Cabe considerar, que se deben crear nuevos modelos de sistemas de
gestin de Recursos Humanos, para cada empresa tratando de establecer una
herramienta terico-metodolgica valiosa para el diseo y perfeccionamiento de
los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con
el entorno y que permita por sobre todo, atraer al personal idneo a un puesto
perfectamente diseado. Retener a ese personal capaz de llevar al xito a la
empresa a travs de polticas de recursos humanos acordes con las necesidades de
estos y las organizacionales; y adems, se debe desarrollar al personal
ofrecindole posibilidades de crecimiento personal. Esa es la orientacin correcta
de un Departamento de Talento Humano, que estimule el desarrollo profesional,
que prime el talento y el desempeo, el trabajo bien hecho y la verdadera vocacin
por el servicio pblico.
En la actualidad, Venezuela atraviesa un periodo muy difcil y con
numerosas altibajos que se presentan da a da ya sea a nivel econmico, social,
poltico y hasta cultural, todo esto afecta inevitablemente el funcionamiento de la
maquinaria del estado, donde entran de manera directa o indirecta las empresas
pblicas, siendo el Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua,
Estado Gurico una de estas; la realidad del pas se traspasa institucionalmente
casi por defecto.
Sin embargo, el desempeo de un departamento de recursos humanos, o de
talento humano, en la administracin pblica debe estar orientado hacia enfoques
ms adecuados a las verdaderas necesidades que la sociedad exige y demanda.
Una administracin pblica, que bajo el respeto a la ley, gestione los recursos
disponibles, siempre escasos, con eficiencia y rigor, con eficacia y exigencia.
Y es que, la gestin de personas debe cobrar un mayor protagonismo en la
Administracin Pblica. Gestionar servicios pblicos debe exigir rigor,
profesionalidad y una clara orientacin de eficiencia en el uso de los recursos
disponibles. Y ms cuando se trata de una organizacin como el Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico, donde su principal
objetivo es un servicio tan delicado como lo es la atencin a la salud de las
personas.
El talento humano, en este caso el desempeo del departamento de talento,
debe esgrimirse de forma ms tcnica y menos condicionada a decisiones
polticas; sino que ms bien, debern fundamentarse en criterios tcnicos y de
gestin y menos en decisiones sometidas a los vaivenes polticos. Ms bien
buscar orientar las decisiones desde planteamientos de mejora continua y
eficiencia organizacional.
Al mismo tiempo, desarrollar competencias implicar orientar el modelo
de funcin pblica a enfoques ms actuales y necesarios, aquellos que no se basen
fundamentalmente en la titulacin, sino que apuesten por un modelo que fomente
y prime competencias clave, que pasan por reconocer las capacidades, habilidades
y actitudes necesarias en el desempeo de los puestos de trabajo. Las unidades de
recursos humanos deben dejar de ser meras unidades de trmites y convertirse en
parte activa de la definicin de la estrategia corporativa contribuyendo
tcnicamente a la orientacin necesaria.
En sntesis, como ya se ha mencionado en prrafos anteriores, el recurso
ms importante de cualquier empresa ya se pblica o privada, de produccin o de
servicio, comerciales o de salud resulta ser el mismo, el Ser Humano con todas
sus actitudes y aptitudes. Por lo tanto, unas correctas Estrategias para
Optimizacin del Desempeo del Departamento de Talento Humano en el
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico,
serian trascendentales puesto que el estado actual.
Alcances y Limitaciones
Chiavenato (2000) seala que la Administracin de Recursos Humanos se
aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas
significa tratar con personas; como seres inteligentes y proactivos, responsables,
con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar
los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia y que
participan en las organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems
recursos con las personas (p.21). Por tanto, organizaciones y personas son la base
fundamental de la Administracin de Recursos Humanos.
En torno a lo anterior, bsicamente lo que se pretende es alcanzar o lograr
una mejorar en la manera en como se maneja el talento humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua, Estado Gurico. Por lo que esta
investigacin solo se centrara exclusivamente en una parte del personal que labora
en dicha institucin de salud pblica ya que se tiene la certidumbre de que un
personal bien llevado, bien manejado redundara en el xito de la cualquier
empresa u organizacin y en un excelente servicio.
As mismo, se quiere de alguna manera fortalecer la estructura
organizacional como tal del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico, dadas las grandes
adversidades por las que esta pasando por estos das tal institucin de salud
pblica.
Para, Pieiro y otros (2007) en Venezuela se evidencia la falta de una
visin gerencial de largo plazo, el deterioro continuo en la capacidad de
legitimacin pblica, as como esa misma debilidad capacidad tcnico-gerencial,
los bajos niveles de formalidad y escasa vinculacin con el plan de gobierno que
desarrollan algunas organizaciones pblicas (p. 133-156).
Continuando con esta corriente de ideas citada, si se tiene en cuenta la
situacin pas pues las limitantes pueden ser inevitables y exteriorizarse en
distintas presentaciones. Factores como el tiempo podra de alguna manera cohibir
el transcurrir de la investigacin a plenitud puesto que prcticamente en proceso
de indagacin se llevara a cabo en horas laborales. Sin embargo, esto se podra
atenuar realizando un cronograma de estudio entre los participantes de tal modo
que no se estanque la pesquisa de datos e informacin.
Complementando lo anterior, la desidia y apata de por parte de sujeto y
por parte de la institucin como tal, que son el objeto de estudio para esta
investigacin, tambin seria un factor contraproducente para el desarrollo del
escrutinio. La falta de inters o desconfianza en torno ha si verdaderamente se
atender la problemtica presente y si el estudio en realidad tendr o arrojara
resultados positivos.
Aunado a esto ultimo, la resistencia al cambio. El Ser Humano por
naturaleza siempre se ha opuesto a salir de su zona de confort as este ltimo no
sea el ms ideal. Prefiere mantener lo que ya existe por temor a que lo que venga
sea para mal.
Con base en lo mencionado en el prrafo anterior, Robbins y Judge (2006)
hablan de dos (2) razones por la que se presenta la resistencia al cambio: la
prdida de lo conocido y la prdida personal. La primera es la aversin por la
aplicacin de nuevas reglas de trabajo; la segunda est referida al statu quo
conquistado (p. 688).
Complementando, Stoner y Wankel (1989) agregan a los dos anteriores la
incertidumbre de las causas y efectos del cambio y la conciencia de las
debilidades en los cambio propuestos (p.826).
Siguiendo este corriente de ideas planteado en las citas mencionadas,
bsicamente se hace referencia a que siempre, el proponer un Cambio en lo ya
establecido ser visto por los elementos o en este caso, individuos involucrados,
como una especie de Nmesis. Sin embargo, cuando algo anda mal lo mejor es
buscar la manera de cambiarlo tratando siempre mejorar.
En consecuencia, como expresaron Leana y Rousseau (2000), la
estabilidad y el cambio son ambos necesarios para que la organizacin funcione
efectivamente (p.755-756).
En sinopsis, solo las organizaciones que tengan la iniciativa propia y la
sapiencia de saber tomar la decisin de cambiar lo que se presiente no esta bien
podrn mantenerse a flote en lo que ha competencia o competitividad se refiere.
CAPITULO II
MARCO TERICO
La presente fase de la investigacin constituye un conjunto de ideas,
informaciones y aportes relacionadas con la temtica tratada durante el proceso
investigativo, con la finalidad de esclarecer los aspectos ms importantes que lo
conforman. En tal sentido, el marco terico permitir precisar y delimitar los
objetivos de la investigacin, ya que el propsito del mismo es hacer un resumen
conceptual y terico del rea de estudio, integrando los conocimientos
relacionados con la misma, dndole forma y coherencia, a travs de su
sustentacin en teoras e investigaciones que le otorgan credibilidad a la
investigacin.
De acuerdo con Balestrini Acua M. (2002) El marco terico, es el
resultado de la seleccin de aquellos aspectos ms relacionados del cuerpo terico
epistemolgico que se asume, referidos al tema especfico elegido para su
estudio (p.91). Tomando como referencia todo lo expuesto anteriormente la
presente fase de la investigacin est integrada por los siguientes apartados:
Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del conocimiento en
un rea determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones.
Segn Arias Fidias G. (2006). Se refieren a todos los trabajos de investigacin
que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las
mismas variable o se hallan propuestos objetivos similares; adems sirven de gua
al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se
trato el problema en esa oportunidad. (p.106). En pocas palabas, los antecedentes
sirven para tener una idea o un contextualizacin ms tcnica de tema de estudio y
a la vez para comparar de alguna manera otras investigaciones.
Snchez (2011) desarroll un estudio denominado Motivacin como
factor determinante en el desempeo laboral del personal Administrativo del
Hospital Dr. Adolfo Prince Lara, Puerto Cabello Estado Carabobo.
El propsito de la investigacin fue analizar los factores motivacionales
presentes como elementos claves para el desempeo laboral, dirigidos a incentivar
la motivacin como estrategia para alcanzar un mejor desempeo del personal
administrativo del Hospital Dr. Adolfo Prince Lara; para ello se realiz una
investigacin de tipo correlacional, descriptiva y de campo, donde el colectivo a
investigar estuvo conformado por una poblacin de doce (12) trabajadores.
En conclusin se determin que existe un alto ndice de descontento por el
personal ya que el ingreso que perciben no le parece acorde con las funciones que
cumplen en los departamentos de Administracin y Recursos Humanos, por tal
motivo se considera que sus necesidades motivacionales se encuentran
medianamente satisfechas. Por lo tanto se pudo observar que si el personal no
tiene un alto nivel de motivacin, su rendimiento laboral no es el ms adecuado
para realizar sus actividades.
Prez, Y (2012) elaboro un estudio que llevaba por titulo, Estrategia
Gerencial para Mejorar el Clima Organizacional en los Ambulatorios del Instituto
Venezolano de Los Seguros Sociales (IVSS) en el Municipio Maracaibo, Estado
Zulia; cuyo propsito fue el establecer una estrategia o mtodo que facilitase la
convivencia y las relaciones interpersonales entre los individuos pertenecientes a
dicha institucin de Salud Pblica, del mismo modo que permitiese dar a conocer
a los gerentes, el potencial humano del que disponen para as poder introducir
mecanismos planificados con el objeto de aprovecharlos e influir en la percepcin
del clima organizacional que se tiene en el mbito laboral. El tipo de investigacin
fue No Experimental y Descriptiva bajo un diseo de Campo.
Esta investigacin concluy en que exista un deterioro progresivo en el
ambiente laboral de esta institucin, donde los empleados expresaron que la falta
de comunicacin con la gerencia y desmotivacin influa negativamente en el
desarrollo pleno de sus actividades cotidianas en algunos casos teniendo como
consecuencia el ausentismo laboral por parte de los trabajadores ms afectados
por tal situacin.
La relacin de investigacin mencionada, con el presente estudio radica en
el hecho de que se tiene en consideracin el precepto puntual de que el personal es
el activo mas importante con el cuenta cualquier empresa, sea privada o pblica, y
si este ultimo no se siente valorado los objetivos planteados no se cumplirn.
Reyes (2013), realiz un estudio denominado, Satisfaccin Laboral y
clima organizacional de los Institutos Universitarios de Tecnologa Pblico. El
propsito de la investigacin fue determinar la relacin entre satisfaccin laboral y
clima organizacional en los Institutos Universitarios de Tecnologa Pblicos. El
tipo de investigacin fue de tipo de correlacional y descriptivo el diseo de
campo. El mismo concluy la evidencia del compromiso organizacional, sin
embargo, los empleados expresaron que casi siempre la insatisfaccin produce
deterioro en el desempeo y ambiente laboral, por lo que el reconocimiento hay
que reforzarlo.
Ambas investigaciones mencionadas en los prrafos anteriores se
relacionan con el presente estudio ya que pretenden cambiar la concepcin de la
Administracin de Recursos Humanos propician una revisin del modelo de la
funcin pblica y su cambio sustancial en las condiciones retributivas y de trabajo
de los empleados pblicos, orientada hacia enfoques ms adecuados a las
verdaderas necesidades que la sociedad exige y demanda.
Caro, S. y Dos Ramos, O. (2014) perpetraron una investigacin titulada,
Propuesta de un Modelo de Gestin del Talento Humano para la empresa
Indespromet, C.A. Caracas. El objeto de la misma fue el de desarrollar un
modelo de gestin de talento humano para la mencionada empresa, a travs de
programas de induccin y capacitacin, para mejorar el desempeo y rendimiento
de los empleados. Fue una investigacin de tipo descriptiva, y el diseo mixto.
Como desenlace se puntualiz que el la empresa no contaba con un modelo viable
de gestin de talento humano el cual es esencial para las organizaciones ya que
son modelos aplicados a la conservacin del esfuerzo, experiencias, salud,
conocimientos y habilidades de los miembros de la organizacin.
Toda empresa, institucin u organizacin ms all de su carcter, misin,
visin y objeto siempre tendr como canon el poder perdurar y trascender en el
espacio-tiempo, tener xito. Teniendo esto en cuesta, la citada investigacin a
pesar de no tratarse de una institucin de salud pblica como tal, pues se relaciona
con el presente estudio, en la aseveracin de que el personal, la fuerza laboral
requiere de un constante monitoreo que permita conocer las necesidades de
capacitacin que se pudiesen presentar en las diferentes fases del proceso
administrativo.
Bases Tericas
La presente seccin tiene como finalidad, situar la investigacin en el
marco de un argumento de conocimientos especficos y de gran importancia que
proporcione la bsqueda de herramientas conceptuales bsicas y esenciales que
permita el desarrollo y sustento terico del estudio. Los fundamentos que
corresponden a las tericas de entrada de la presente investigacin se encuentran
enmarcados dentro de diferentes publicaciones que conforman las bases tericas
que lo sustentan.
Al respecto Hurtado (2000), establece que las bases tericas son el
Conjunto coherente y coordinado de conceptos, supuestos y proposiciones que
el investigador ha recopilado de la bibliografa consultada (p. 96), en este
sentido, se presentan los supuestos tericos que sustentan a la presente
investigacin y que ayudan a contextualizar el orden o la razn de ser de estudio
relacionado con las Estrategias para la optimizacin del Desempeo del
Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de La Pascua, Estado Gurico.
Teora de las Relaciones Humanas: Elton Mayo
La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas McGregor en los
Estados Unidos en el ao en el ao 1,930. Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La Teora de las Relaciones Humanas se origina por la necesidad de
alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral
entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la teora
clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de
la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios
sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora
clsica de la administracin que consideraban, deshumanizaba el trabajo.
Entre las caractersticas ms definitorias de esta Teora tenemos:
o Estudia la organizacin Como grupo de personas.
o Hace nfasis en las personas.
o Se inspira en sistemas de psicologa.
o Delegacin plena de autoridad.
o Autonoma del trabajador.
o Confianza y apertura
o nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
o Confianza en las personas.
o Dinmica grupal e interpersonal
Ahora bien, entre las principales causas del surgimiento de la Teora de las
Relaciones Humanes, se destacan 4 aspectos importantes. Que son:
o Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos precarios, rgidos y mecanicistas de la poca.
o El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (psicologa y sociologa)
siendo aplicables a la organizacin industrial.
o Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin. (Ambos, junto con Mayo, los Fundadores de la
llamada Escuela de las Relaciones Humanas)
o Las conclusiones del Experimento de Hawthorne, que se oponan con
vehemencia y fundamentos a la Teora Clsica manejada por aquellos aos
y que era la ley y el orden en lo que a la administracin en general se
refera.
El Experimento de Hawthorne: Elton Mayo
En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en
una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajo bajo intensidad constante. Pretendindose averiguar que efecto
produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. No se encontr una
relacin entre las variables.
Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas,
el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus
suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo contrario cuando disminua. Es
entonces, cuando se empieza a deslumbrar la primicia del factor psicolgico sobre
el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los
obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la
existencia del factor psicolgico, decidieron eliminarlo por inoportuno y
extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de recesos, aspectos bsicamente fisiolgicos.
Segunda fase del experimento del Hawthorne (sala de prueba para el
montaje de rels)
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de
observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.
La mesa y el equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los usados en
el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para
contar la produccin de cada empleada. La produccin del grupo experimental se
compar con la del grupo de control, que sigui trabajando en las mismas
condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el de
control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo encargndose de mantener el espritu de cooperacin de las
jvenes. Despus el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas
complejo el experimento.
A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon
los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo. Se insista en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar
cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:
o Periodo 1: Se registro la produccin de cada obrera en su rea
original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva
en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro
2 semanas.
o Periodo 2: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se
midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
o Periodo 3: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de
las jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos
individuales repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento
la produccin.
o Periodo 4: Este fue un punto de inflexin en todo el proceso del
estudio de Elton Mayo, marco un hito e inicio del cambio directo
en el trabajo con la introduccin de unos 5 minutos de descanso a
mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Y esto significo
un nuevo aumento de produccin.
o Periodo 5: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de
nuevo aumento la produccin.
o Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y
otros 3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las
jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
o Periodo 7: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno
en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un
refrigerio. La produccin aumento de nuevo.
o Periodo 8: Con las mismas condiciones del periodo anterior,
comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00
hrs., hubo un acentuado aumento de produccin.
o Periodo 9: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la
produccin permaneci estable.
o Periodo 10: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin
aumento considerablemente.
o Periodo 11: Se estableci una semana de 5 das, la produccin
diaria segua subiendo.
o Periodo 12: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la
aprobacin de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la produccin diaria y la semana
alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por
joven, en el grupo experimental).
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados
desde el inicio hasta el periodo undcimo. No hubo ninguna relacin entre la
produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de
pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el
problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el
ritmo de produccin de las jvenes.
Tercera fase del experimento de Hawthorne (programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control,
fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo.
Constataron que, las jvenes consideraban humillante la supervisin del
vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los
factores que determinaran las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los
equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el
programa de entrevistas, el cual comprenda entrevistas con los empleados para
conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y el trato que reciban, e igualmente alguna sugerencia.
El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados
fueron alentadores, la empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en
febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de
realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente.
Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin
informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la
administracin contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
o Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros,
y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
o Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos
estndares, por considerarlos saboteadores.
o Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados
del sistema de pagos de incentivos por produccin.
o Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos a los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
o Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de
los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una
cuarta fase.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de observacin del
montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental, conformado por nueve operadores,
nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales
para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones laborales eran idnticas a las del departamento.
Pasaron a trabajar a una sala especial donde haba un observador; fuera de
esta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Este
experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda conocer las
organizaciones informales de los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un
salario-hora y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin
total.
El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un
conjunto de artimaas:
o Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal,
reducan su ritmo de trabajo.
o Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da
se acreditaba a otro da en que hubiese dficit.
o Solicitaban pago por exceso de produccin.
Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo
desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de
penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta cuarta fase
permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la formal de la fbrica.
A posteriori, El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por
razones externas, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces
dominante.
Sin embargo, Elton Mayo, sigui adelante con el desarrollo de su Teora,
cambio por completo el enfoque primitivo que tenia en un primer momento y que
estaba centrado en el incremento de la productividad individual de cada
trabajador, a toda costa; y dio ms importancia al sentir de ese individuo, a como
poda influir la interaccin del mismo con su entorno laboral, y como esto
repercuta directamente en el incremento de la productividad del trabajador sin
necesidad es esclavizarlo ni vejarlo en el trabajo. Concluyendo en lo que fue para
aquel entonces, en una irreverente paradoja: La Civilizacin Industrializada y El
Hombre; puesto que al obrero se le vea mas como una maquina que como un ser
racional.
La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por
estudiar la opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la
civilizacin industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus
libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas ms profundas son definidas por Mayo de la siguiente manera:
o El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est
ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.
o El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social.
o La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
o La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo
est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin
bsica del trabajador es slo salarial.
o La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la
religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que
proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y la seguridad
emocional de los individuos.
Cuadro N 1. Comparacin de funciones bsicas de la Teora Clsica y la

de Relaciones Humanas.
Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas
Trata la organizacin como una mquina Trata la organizacin como grupos de personas
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa
Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad
Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador
Especializacin y competencia tcnica Confianza y apertura

Acentuada divisin del trabajo nfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de interpersonal
Fuente: Elton Mayo Teora de las Relaciones Humanas. (1932)
Teora de las Necesidades de Abraham Maslow

El siglo 20 se ha caracterizado por desarrollar tres olas de pensamiento
psicolgico sobre la naturaleza humana: el psicodinmico, el conductual y el
humanista/existencial; Abraham Maslow, se asocia tradicionalmente con la
psicologa humanista, con un trabajo pionero en el rea de la motivacin, la
personalidad y el desarrollo humano. En 1943, Maslow propone su Teora de la
Motivacin Humana la cual tiene sus races en las ciencias sociales y fue
ampliamente utilizada en el campo de la psicologa clnica; a su vez, se ha
convertido en una de las principales teoras en el campo de la motivacin, la
gestin empresarial y el desarrollo y comportamiento organizacional (Reid 2008).
La Teora de la Motivacin Humana, propone una jerarqua de
necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua se modela
identificando cinco categoras de necesidades y se construye considerando un
orden jerrquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y
la capacidad de motivacin. De acuerdo a este modelo, a medida que el hombre
satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad est
razonablemente satisfecha, se disparar una nueva necesidad (Colvin y Rutland
2008).
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de
amor y pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades
fisiolgicas las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en
deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de
desarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se
debe a que las deficitarias se refieren a una carencia, mientras que las de
desarrollo del ser hacen referencia al quehacer del individuo (Koltko 2006).
Sin ser exhaustivo, la caracterizacin de la jerarqua de necesidades
propuesta por Maslow es la siguiente (resumido de Simons, Irwin y Drinnien
1987; Boeree 2006; Feist y Feist 2006):
Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y estn orientadas hacia
la supervivencia del hombre; se consideran las necesidades bsicas e
incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de
comer, de sexo, de refugio.
Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su
gran parte satisfechas, surge un segundo escaln de necesidades orientadas
hacia la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin. Dentro
de estas necesidades se encuentran cosas como: seguridad fsica, de
empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la
propiedad personal.
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de
seguridad y de bienestar fisiolgico estn medianamente satisfechas, la
siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia
o afiliacin a un cierto grupo social y estn orientadas, a superar los
sentimientos de soledad y alienacin. En la vida diaria, estas necesidades
se presentan continuamente cuando el ser humano muestra deseos de
casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro
de una iglesia o simplemente asistir a un club social.
Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades
estn medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de
estima orientadas hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona,
el logro particular y el respeto hacia los dems; al satisfacer estas
necesidades, las personas se sienten seguras de s misma y valiosas dentro
de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas
se sienten inferiores y sin valor. En este particular, Maslow seal dos
necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los dems, la
necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, y
dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de s
mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro,
maestra, independencia y libertad.
Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas y se hallan en la
cima de la jerarqua; Maslow describe la auto-realizacin como la
necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona "naci para
hacer", es decir, es el cumplimiento del potencial personal a travs de una
actividad especifica; de esta forma una persona que est inspirada para la
msica debe hacer msica, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir.
Todo llevado al mbito laboral, referira con el hecho de las personas que
ocupen los cargos pues realmente deben ser los ms diestros, que esa
persona se identifique con lo que hace, que le guste su trabajo y que se
sienta valorado por lo que esta haciendo.
A modo de eptome, queda claro que si se cumpliera a cabalidad
con la satisfaccin de todas estas necesidades del ser humano de seguro el
rendimiento y el desempeo de este en cualquier trabajo seria el mximo,
lo que significara productividad y rentabilidad para la empresa que labora.
Ver figura (N 1)
Figura 1: Jerarqua de necesidades propuesta por Maslow representadas en forma
de una pirmide:
Fuente. Adaptado de Chapman (2007).

Aunque el apoyo a la investigacin de la teora de Maslow est an en
desarrollo, los conceptos formulados por l, han proporcionado un marco para la
psicologa positiva y se han utilizado para conceptualizar la poltica, la prctica y
teora en las ciencias sociales durante ms de 60 aos. Adems de las cinco
necesidades antes descritas, Maslow tambin identific otras tres categoras de
necesidades: las estticas, las cognitivas y las de auto-trascendencia (Feist y Feist
2006), lo que dio origen a una rectificacin de la jerarqua de necesidades. La
caracterizacin de estas tres nuevas necesidades es:
Necesidades estticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de
personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de
belleza exterior y de experiencias estticas gratificantes.
Necesidades cognitivas: estn asociadas al deseo de conocer que tiene la
gran mayora de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e
investigar actividades diversas fueron llamadas por Maslow como
necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy
importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas.
Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una
causa ms all de s mismo y experimentar una comunin fuera de los
lmites del yo; esto puede implicar el servicio hacia otras personas o
grupos, la devocin a un ideal o a una causa, la fe religiosa, la bsqueda de
la ciencia y la unin con lo divino.
Segn Koltko (2006), la versin rectificada de la jerarqua de necesidades
de Maslow tiene varias implicaciones importantes para la teora y la investigacin
en la personalidad y la psicologa social; estas consecuencias incluyen enfoques
ms amplios para:
Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida.
Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la
sabidura.
El terrorismo suicida y la violencia religiosa.
La integracin de la psicologa con la religin y la espiritualidad en la
personalidad y la psicologa social.
Despus de todo esto, es necesario destacar que la Teora de la
Motivacin Humana, con su jerarqua de necesidades y factores motivacionales
as como las siguientes investigaciones de Maslow en el rea de las necesidades
humanas, es parte del paradigma educativo humanista, para el cual el logro
mximo de la auto-realizacin de los estudiantes en todos los aspectos de la
personalidad es parte fundamental, procurando, proporcionar una educacin con
formacin y crecimiento personal.
Como epilogo de esta corriente de ideas, se puede decir que los
basamentos o la concepcin de Maslow es clara y muy precisa. Mientras mayor
satisfaccin sienta el empleado mayor ser su motivacin y por su puesto mayor
ser su rendimiento laboral. As de simple.
Teora Dual de Herzberg
La satisfaccin que los individuos reciben en su empleo depende en
mucho del grado hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con l
cubran sus necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivacin de un
individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades.
Los deseos por otra parte, son anhelos conscientes por cosas o condiciones que un
individuo cree que le proporcionarn satisfaccin.
Sobre la base de su anlisis, sobre los estudios de la satisfaccin e
inconformidad del empleado, a la que comnmente se llama como teora de los
factores higinicos y los motivadores.
Al comentar los factores motivadores y los higinicos Herzberg concluye:
El mejoramiento de los factores higinicos (poltica y administracin de la
compaa, supervisin, relaciones con los supervisores, condiciones de trabajo,
etc.) servirn para eliminar impedimentos para las actitudes positivas hacia el
trabajocuando estos factores llegan a deteriorarse hasta un nivel debajo de lo
que el empleado considera aceptable se origina la insatisfaccin en el trabajo.
Los factores que conducen hacia actitudes de trabajo positivas (los
motivadores) actan as porque satisfacen las necesidades del individuo para su
auto actualizacin en el trabajoEl hombre tiende a actualizarse as mismo en
cada rea de su vida, y su trabajo es una de las reas importantes
Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades
del emplead, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el
trabajo en s, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de
satisfaccin y la clase de mejoramiento en el desempeo que est buscando la
organizacin en su fuerza de trabajo.
De lo anteriormente expuesto, y con relacin a este estudio, podemos
observar que el desempeo en el trabajo depende no slo de las habilidades de los
trabajadores sino tambin de su motivacin. El entendimiento del proceso
motivacional, incluyendo el reconocimiento de sus necesidades, es esencial para
una administracin de personal efectiva.
Modelo de Harper y Lynch (1992).
En este modelo, a partir del plan estratgico se realiza la previsin de
necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH
(anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de
sucesin; formacin; clima y motivacin; etc.) desarrolladas a travs del
conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organizacin. Con estos elementos
de lograr una optimizacin de los RR.HH., para lo cual se requiere de un
seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y
las exigencias de la organizacin. El modelo tiene carcter descriptivo ya que slo
muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero
no en su dinmica y operacin. Ver figura (N 2)
Figura 2. Modelo de RH de Harper y Lynch
Fuente: Harper y Lynch (1992)
Modelo de Zayas (1996).

En ste se destaca el carcter sistmico de la GRH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organizacin; el de
seleccin y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece.
A partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la
estructura organizativa y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos
mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones,
determinando as las exigencias y requerimientos de los mismos y las
caractersticas que deben poseer los trabajadores.
Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamiento, los
mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona
las caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones
que se producen.
Es decir, que este modelo asevera que todos los componentes de una
organizacin, empresa o institucin pblica o privada, deben trabajar en conjunto
para as entre todos tomar las decisiones pertinentes que permiten tener el mejor
personal, el ms capacitado, y algo muy importante, que el empleado sea el acorde
con el puesto que se le asigno.
Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestin del
talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisin de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y seleccin, en la aplicacin de personas
(diseo y evaluacin del desempeo) en la compensacin laboral, en el desarrollo
de las personas; en la retencin del personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo
de las personas basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos.
Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la
organizacin.
Modelos de Procesos
Las dos teoras de procesos que mejoran y explican las formas de motivar
al trabajador para un desempeo adecuado son:
Teora de las expectativas de Vroom
Fue, otro de los exponentes de esta teora contempornea que da
explicaciones ampliamente aceptadas acerca de la motivacin, en la que reconoce
la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.
Furnham Adrin (2000) "Psicologa organizacional" propone un modelo de
expectativas de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al
concepto de "Armona de objetivos" en donde las personas tienen sus propias
metas que son a su vez diferentes a los de la organizacin, pero posibles de
armonizar ambas como un todo. Esta teora es consistente tal como se percibe en
el "sistema de administracin por objetivos".
Segn este modelo la motivacin es un proceso que regula la seleccin de
los comportamientos. El modelo no acta, en funcin de necesidades no
satisfechas, o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario,
considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones
de probabilidades de ocurrencia, influyen de manera importante en su
comportamiento.
La teora de las expectativas supone que la motivacin no equivale al
desempeo en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivacin,
junto con las destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepcin
de funciones y las oportunidades de un individuo tambin se combinan para
influir en el desempeo del trabajo. Es importante reconocer que la teora de las
expectativas considera con gran objetividad a travs de los aos, se han adoptado
y modificado las ideas fundamentales.
Al parecer es ms ajustable a la vida real, el supuesto de que las
percepciones de valor, varan de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo.
Teora de Porter y Lawler (1988)

Basndose en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom,
Porter y Lawler arribaron a un modelo ms completo de la motivacin que se
aplic primordialmente en instituciones. As tenemos que este modelo de teora
sostiene:
o Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de
lo atractivo que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
o La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo
y las recompensas. Las personas esperan quienes realicen los
mejores trabajos sean quienes perciban los mejores salarios y
obtengan mayores y ms rpidas promociones.
Lawler concluy que su teora tiene tres fundamentos slidos:
o Las personas desean ganar dinero, no slo por que este les permite
satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin
porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un
medio, no un fin.
o Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo
tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente,
se desempearn de la mejor manera posible.
o Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el
aumento de la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser
motivador excelente.
Se establece que se podra mejorar el desempeo con la implantacin de
sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basadas en mritos (sistemas de
administracin del desempeo) en administrar las recompensas con un valor
positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabajadores
les interesan las mismas recompensas que otorgan sus compaas, algunas
reconocen la importancia de sueldos, otros mayor nmero de das de vacaciones,
mejores prestaciones de seguro, guarderas para sus hijos, etc., con esto son cada
vez ms las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de
incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un men de
posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivacin.
As mismo la teora de las expectativas, ayuda explicar por qu muchos
empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo
necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseo de los
tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales del empleado, y no
caer en el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia
pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivacin.
Se infiere que las teoras presentadas de manera breve, coinciden en ver al
empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la
satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se
convertir en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser,
con altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la
organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen
mutuamente.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin
sostenida hacia las metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se
debe combinar los incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades
humanas y la obtencin de las metas y objetivos.
El clima organizacional est ligado al grado de motivacin de los
empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite
establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters colaboracin, etc. cuando
la motivacin es escasa por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse, desinters, apata,
descontento, hasta llegar a estados de inconformidad.
Por consiguiente, la motivacin es resultado de la interaccin entre el
individuo y la situacin, y que el grado de ella vara en todas las personas e
individualmente, segn el momento y la manera en que cada empleado valore los
estmulos de la organizacin como satisfactores de sus necesidades. Es por ello
que no puede hablarse de motivacin del empleado sin dejar presente que la
organizacin slo la facilitar o dificultar al estimular al empleado, conocindolo
y dndole aquellos incentivos que considera lo impulsar hacia el logro de las
metas.
Teora X y teora Y de Mcgregor
El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes
ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso
de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra
El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento
en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras
contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin
como en el mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven
a s mismo los administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora
y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad.
Teora X: Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta
dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
o Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el
trabajo y lo evitaran tanto como sea posible
o Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la
mayora de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
o Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean
evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por
encima de todo, ansan seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.
Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as,
las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
o La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso
o El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y
autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen
o El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con
la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
o En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a
buscarlas.
o La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas
organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en
la poblacin.
o En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se
utilizan solo parcialmente
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos
individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
crculos de calidad
A modo de resumen de estas 2 desemejantes teoras, pues se tiene que ser
unilateral a la hora de darle o no el visto bueno ha alguna. Sin bien es cierto que la
Teora X, puede llegar a tornarse autocrtica y demasiado autoritaria, todo tiene
un lado positivo y en este caso en el hecho y la necesidad de auditar y monitorear
las labores de los empleados, eso es elemental. Tiene y debe haber un control en lo
que estos hacen y supervisar el cumplimiento de las actividades asignadas.
Por otro lado, es precisamente ese control la principal falencia de la Teora
Y. Sin embargo, ese enfoque en el empleado en su satisfaccin como persona,
como individuo y como profesional es la meca para cualquier empresa.
Es decir, que fcilmente se podran sacar las cosas positivas de ambas y
hacer un hibrido. Pudiendo as implementarse y adems teniendo muchas
probabilidades de que rinda buenos frutos.
Teora del Establecimiento de Metas u Objetivos: Locke (1968).
Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de
los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos
persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo
que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos
objetivos sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del
sujeto y contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los
valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en
que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos
con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos
permitido por ese rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera
fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para
la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido
formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el
contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en
relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms
especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el
comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de
los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los
objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la
cantidad del rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los
objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para
conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms
fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan
altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los
propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de
los resultados o las influencias y presiones sociales.
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados,
cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero
cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn
efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y
el conocimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes
sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como
factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del
proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por
el sujeto. Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables
moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas:
El grado de participacin
Las diferencias individuales,
La dificultad de los objetivos,
La instrumentalizad.
Es necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de
metas, expectativas e intenciones para determinar sus efectos motivacionales
sobre el comportamiento humano.
En conclusin, el Ser Humano desde el inicio subyacente de la vida misma,
siempre ha intentado ponerse metas, retarse, y una vez que se concreta una pues
no ponemos otra aun ms complicada que la anterior. Es ese instinto de
supervivencia, esa ambicin por seguir adelante tan definitoria de nuestra raza lo
que nos impulsa y nos motiva a seguir investigando, a progresar, a superarnos, a
lidiar con las adversidades y eclipsarlas.
Ahora bien, se trata de llevar esa actitud proactiva a nuestra ambiente laboral.
Que las organizaciones tengan visin a futuro e irse poniendo metas y objetivos
que lograr. Eso estimulara el espritu de competitividad en el trabajador. Cabe
destacar que adems de todo esto, los incentivos, ya sean econmicos o a veces
con reconocimientos profesionales, sern la clave, el motor que mantendr activa
la motivacin para que esa conducta de lograr meta tras meta tenga cimientos y se
afirme en el tiempo y espacio.
Aspectos Conceptales
Estrategias
Para Alizo y otros (2007), la estrategia consiste en toda una variedad de
medidas competitiva y enfoques de negocio que deben emplear los
emprendedores de negocio en el manejo adecuado de nuevas compaas. (p.
118). Es por ello que se considera la estrategia como el patrn de una serie de
cosas que ocurren en un tiempo determinado.
Con base en lo mencionado en lneas anteriores, es la estrategia una
manera metdica de prever lo que se va a hacer, donde las tareas y los objetivos
que se pretenden alcanzar orbitan en torno a ella.
Estrategias Gerenciales
Gonzlez y de Pelekais (2010), sealan que las estrategias gerenciales son
sin duda, una herramienta necesaria a aplicar por cualquier lder en una
organizacin empresarial para lograr el desarrollo y fortalecimiento de la gestin
desplegada, en consecuencia un gerente debe desarrollar frmulas adecuadas a las
demandas propias de la empresa y emplearlas para que la organizacin sea
exitosa (p.343).
En efecto, las estrategias gerenciales son aquellas que se desarrollan a
travs de un plan, en el cual se integran las principales metas y polticas de una
organizacin, estableciendo la secuencia coherente y armnica de las acciones por
realizar, con el fin de lograr una situacin viable y original con los recursos
adecuados, as como anticipar en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes. Cabe destacar, que se habla de estrategias gerenciales
porque son aplicables a nivel de gerencias, y por gerentes.
Segn Henderson, B. (2008) cuando se habla de estrategias gerenciales se
hace referencia a la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique (p.86). As mismo este autor
asevera que para formular una estrategia gerencial se requieren tres grandes pasos,
que son:
Determinar donde se encuentra la empresa: Analizar la situacin tanto
interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles
herramientas como la matriz DOFA.
Determinar adonde se quiere llegar: Esto implica establecer la misin,
visin, valores y objetivos claros, en todos los niveles ya sea
administrativo u operativo.
Determinar como llegar hasta all: Es decir, el plan estratgico; la serie de
decisiones que se deben tomar para poder concretar lo que se quiere.
Analizando lo citado, pues las estrategias gerenciales bsicamente son una
serie de pasos a seguir que se elaboran de forma sistemtica y que buscan simple y
llanamente mejorar, optimizar o afianzar el desarrollo operacional de una
empresa, institucin u organizacin.
Tipologas de las Estrategias Gerenciales
Estrategia A Nivel Corporativo
Partiendo de la premisa que el gerente es la persona capaz de garantizar los
procesos bsicos de la organizacin, canalizar el esfuerzo productivo y el capital
intelectual, centrado en el potencial y creatividad de los actores de su institucin,
sobre la plataforma del trabajo colectivo, entonces, la estrategia a nivel
corporativo adopta una visin general porque en ella se apoya la alta gerencia
organizativa, por lo cual debe existir una clara integracin con la filosofa de
dicha organizacin, as como tambin el compromiso de los actores involucrados
que seguidamente se explican.
1.- Integracin con la Filosofa Organizacional: para Sainz (2003), la estrategia
corporativa le corresponde a la alta direccin, quien recoge con su equipo de
trabajado las decisiones tomadas para definir la misin y visin que permitan
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters (Documento en
Lnea). En este contexto, es relevante la coordinacin de la accin de la alta
gerencia, encargada de procurar la mxima funcionalidad entre los objetivos
institucionales apoyada en la estructura de la organizacin mediante procesos
como: la planificacin, evaluacin y el control, proyectados en las estrategias
corporativas para guiar las actividades gerenciales.
Para ello, se deben propiciar procesos sociales como: comunicacin,
participacin y negociacin construyendo un ambiente moderno, inteligente, que
entienda concepciones de espacios abiertos a la innovacin al momento de dar
alternativas para gestionar conflictos y proponer soluciones a la dinmica
organizacional, dentro de las dimensiones de corresponsabilidad. Verfigura(N 3).
Figura 3. Integracin Estratgica Corporativa
Fuente: Pachano (2011).

2.- Responsabilidad Social: las estrategias gerenciales corporativas estn
vinculadas con las necesidades propias de la sociedad, generan un sistema
relacional entre objetivos, las estructuras y los recursos disponibles sean estos
tangibles o intangibles de la organizacin, que deben estar guiados por procesos
sociales tales como: comunicacin, participacin toma de decisiones, entre otros.
En efecto, para formular las estrategias gerenciales es importante conocer el
entorno, su vinculacin con el sector privado y otras organizaciones afines, para
atender a la competencia y estar en vanguardia.
3.- Estabilidad Organizativa: las estrategias a nivel corporativo en su accin
integral, promueven mecanismos para el mejoramiento continuo y el monitoreo de
calidad ejercindolos a travs de la evaluacin institucional, as se podr conocer
ms y en profundidad la organizacin, planificar futuras acciones para corregir y
poder lograr la estabilidad organizacional.
Estrategia Competitiva
Segn Quero (2008), la estrategia competitiva es el patrn, las polticas y
planes esenciales para alcanzar los objetivos, propsitos o metas establecidos, en
este Nivel la organizacin define el camino a seguir para lograr que se proyecte
hacia la organizacin que quiere ser y convertirse en una con caractersticas de ser
sostenible (p. 36-49).
Bsicamente, esto ltimo se trata de que las empresas tengan visin a
futuro, tanto a mediano como largo plazo. Proponerse y estipularse metas que
sean coherentes, cuyo porcentaje de concrecin sea alto, es decir que la empresa
sabe que pudiese lograr y que de hacerlo significara puntualmente la obtencin
ganancias. Es para destacar, que la coherencia en la metas planteadas es por
dems indispensable, es una condicin sine qua non para poder establecerse
objetivos o finalidades realistas.
Segn autora citada en el prrafo predecesor, la estrategia competitiva se
puede clasificar de la siguiente manera: (Ver Cuadro N1)
Cuadro 2. Tipos de estrategias competitivas
ESTRATEGIAS CARACTERSTICAS
Estrategia de- Destinada a evitar o atenuar la severidad de conflictos entre
Disuasin empresas u organizacin y los competidores.
- Analiza los acontecimientos para poder generar discusiones,
consensos y tomar decisiones correctas que garanticen
soluciones efectivas, en el caso de las universidades por ser un
sector neurlgico en las sociedades.
- Se mantiene innovacin para resolver en gran medida los
problemas de su entorno.
- Bsqueda del equilibrio indispensable entre la organizacin y
su entorno, lo cual viene a ser una de las responsabilidades
fundamentales.
Estrategia - Orientada a resistir los ataques de los competidores, para lo
Defensiva cual el gerente debe conducir su gestin hacia la optimizacin de
los recursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el
mbito tecnolgico y de produccin como en el administrativo y
humano-social.
- Tienen la capacidad gerencial necesaria para coordinar la
utilizacin de los recursos con base en objetivos y a la funcin
de los criterios estratgicos adecuados.
Estrategia de- Integrar la capacidad de varias empresas con el fin de competir
cooperacin en mejores condiciones.
- Enfatizan acciones previstas dentro de la organizacin para
alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios
existentes en el entorno.
- Equilibrar la competencia profesional, la tica profesional y la
actividad empresarial
Fuente: Quero (2008).
En tal sentido, las organizaciones por su naturaleza compleja deben
atender a sus realidades, de manera que es conveniente resaltar a Whittington
(2002) quien seala que las estrategias ms eficaces nacen directamente de la
estrecha participacin en las operaciones cotidianas y de las fuerzas inherentes de
las organizaciones, estas deben ser sociolgicamente eficaces, adecuadas a un
contexto particular (Texto en lnea). En consecuencia, s existe una visin
corporativa bien establecida. En la mayora de los casos los esfuerzos de cada una
de las personas tendrn efecto positivo y las organizaciones lograrn el xito.
Hoy da, y para cerrar el orden de ideas anterior, todas las organizaciones
del mundo manejan diferentes tipos de estrategias para de alguna forma maniobrar
con sus recursos, y principalmente cuando del talento humano se trata. Lo que se
quiere es tener una orientacin o una visin clara y concisa acerca de cmo
administrar los recursos disponibles por lo que la relevancia de las estrategias es
absoluta.
Asimismo, estas estrategias o polticas pueden ser muy verstiles y van
desde compensaciones monetarias o bonificaciones a los trabajadores; hasta
incluso la promocin del desarrollo profesional, social y econmico del personal
dentro de cualquier empresa ya sea pblica o privada.
Desempeo Laboral
Palaci (2005), plantea que: El desempeo laboral es el valor que se espera
aportar a la organizacin de los diferentes episodios conductuales que un
individuo lleva acabo en un perodo de tiempo (p.155). Teniendo presente esta
premisa planteado, estos aspectos conductuales de un mismo o varios individuos
en diferentes momentos temporales a la vez, contribuirn a la eficiencia
organizacional.
El desempeo laboral segn Robbins (2004), complementa a
determinar, como uno de los principios fundamentales de la psicologa del
desempeo, es la fijacin de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el
desempeo, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas
difciles, que cuando las metas son fciles (documento electrnico).
Chiavenato (2004), plantea que El desempeo es el comportamiento del
evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados (p.359). Es decir que, el desempeo
es la habilidad, el desenvolvimiento que puede tener un individuo para realizar las
tareas o el trabajo que se le asignan.
Traspolando todo lo aludido en los prrafos anteriores, a este caso en
particular, las tareas asignadas sern en pro del servir y atender al pblico, en lo
que a salud y cuidado medico se refiere; y el desempeo se medir segn la
satisfaccin de las necesidades de los usuarios del Hospital Dr. Rafael Zamora
Arvalo, de Valle de la Pascua Estado Gurico.
El Sistema de Evaluacin del Desempeo para los Empleados de la
Administracin Pblica Nacional, establece: El desempeo es el nivel de logros
laborales que consigue un individuo nicamente despus de realizar cierto grado
de esfuerzo. Depende no solo del monto de esfuerzo invertido, sino tambin de las
aptitudes y percepciones de los roles del individuo. Un individuo que realiza un
gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud limitada o ha evaluado
incorrectamente que es necesario para tener xito en la organizacin bien podra
alcanzar un desempeo deficiente.
Asimismo, se puede decir, el desempeo laboral son acciones observables
dirigidas hacia una meta, donde el individuo manifiesta la voluntad y la capacidad
de ejecutarla, siempre y cuando el contexto sea idneo para alcanzarlas. La
evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin del
desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en el
anlisis de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben examinar
cuando se mide el desempeo. La medicin es el elemento central del sistema de
evaluacin y busca determinar cmo se puede comparar el desempeo con ciertos
estndares objetivos.
De acuerdo a Mondy y Noe (1997), el sistema de evaluacin del
desempeo, contempla los procesos a los cuales se someten los recursos humanos,
considerando diferentes mtodos y criterios para la medicin del rendimiento de
los trabajadores. Estos son:
1) Planeacin de Recursos Humanos. Al evaluar los recursos
humanos de una compaa, debe disponerse de datos que describan el
potencial general y de promocin de todos los empleados, especialmente,
de los ejecutivos clave;
2) Reclutamiento y Seleccin. Las clasificaciones en la evaluacin
del desempeo pueden ser tiles para predecir el desempeo de los
solicitantes de empleo;
3) Desarrollo de Recursos Humanos. Una evaluacin de
desempeo debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y
desarrollo de un empleado, permitiendo a los individuos aprovechar sus
puntos fuertes y minimizar sus diferencias.
A pesar de lo citado, un sistema de evaluacin no garantiza que los
empleados sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos
de la evaluacin ayudan a determinar las necesidades de capacitarlo y
desarrollarlo, lo cual tiene muchsima importancia. El principal interesado en
evaluacin del desempeo es el empleado porque si el resultado de esta es bueno
eventualmente significara la posibilidad de mejoras contractuales o salariales para
el mismo y su formacin como profesional.
En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la
responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin
y comunicacin constantes de los resultados.
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el
desempeo del empleado. Las ms democrtica y participativas dan al empleado
la responsabilidad de auto-evaluacin con libertad su desempeo; muchas
encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarqua;
otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin, para reducir la
diferencia jerrquica; algunas dejan la evaluacin de desempeo a los equipos, en
especial cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un
proceso circulara de 360 en la evaluacin.
En algunas organizaciones, el proceso de evaluacin est centralizado en
una comisin; en otras, el rgano de Administracin de Recursos Humanos
centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin. Para medir el desempeo, se
necesita evaluarlo a travs de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la
gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en
el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misin organizacional.
Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin
del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente en todos
los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el desempeo individual de cada
ejecutivo y empleado.
Cabe destacar que, diferentes estudios sobre indicadores de productividad
y financieros han demostrado en las compaas que se implementan sistemas de
administracin del desempeo, los empleados han obtenidos mejores resultados, y
donde no fueron implementados, los administradores deben ser conscientes de
cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administracin del
desempeo.
Es importante mencionar que, la no implementacin de dichos sistemas es
costoso por la prdida de oportunidades, actividades no enfocadas y prdida de
motivacin y moral.
Complementando lo anterior, la empresa puede dirigir el desempeo con
un sistema integrado de administracin o enfocarse en un rea especfica. Una vez
identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el desempeo de
manera comprensible, exhaustiva y lo ms especficamente posible.
Posteriormente, se debe explicar a los empleados como el desempeo de
cada rea se integra para mejorar la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa
puede identificar los indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea,
y permitirn monitorear a los empleados.
Segn Palaci (2005) existen ciertos elementos que inciden en el
desempeo laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeo laboral
(p.237). Entre estos tenemos:
Retribuciones monetarias y no monetarias;
Satisfaccin en relacin con las tareas asignadas;
Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas asignadas;
Capacitacin y desarrollo constante de los empleados;
Factores motivacionales y conductuales del individuo;
Clima organizacional;
Cultura organizacional;
Expectativas del empleado.
As bien, queda claro que el desempeo del personal tiene muchos
aspectos que directa o indirectamente pudiesen influir en el mismo. En Venezuela,
la mayora de las empresas y sobre todo las del estado prestan poca atencin a los
principios aqu mencionados, quizs por desconocerlos o tal vez por la falta de
iniciativa por parte de los responsables de administrar dichas instituciones. Tal es
el caso del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, especficamente en su
Departamento de Talento Humano, que es quien de velar porque los empleados
tanto a nivel interno de su propio departamento, como del resto se mantengan
motivados, proactivos, con ganas de trabajar; siempre buscando desarrollar ese
sentido de pertenencia que tanto hace falta por estos das en este recinto.
El Talento Humano
Si se trata de definir el talento se podra aseverar, y tal como lo afirma la
Real Academia Espaola, que se refiere a la persona inteligente o apta para
determinada ocupacin; inteligente en el sentido que entiende y comprende, y que
tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas
y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar
competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y
disposicin para el buen desempeo de la ocupacin.
Quizs de esta forma, el concepto en s mismo de talento carece de
equilibrio o de democracia; ya que se estara hablando de algo exclusivo de unos
pocos, que nacieron con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar al mundo
con ciertas habilidades que los diferencian del resto. Lo que realmente no es
cierto. No necesariamente, el talento es algo que viene dado, y ms an, algo que
no pueda aprenderse.
Jeric, P (2001) hace hincapi en que los ingredientes claves que se
necesitan para la existencia de talento son: Capacidades, Compromiso y Accin.
Estos ingredientes deben ser siempre visibles en los profesionales competentes, ya
que sin stos seria difcil demostrar que en ellos existe algn tipo de talento
(documento en lnea).
Dicho de esta manera, cada ser humano es nico en el mundo y como tal
posee capacidades diferentes y miradas distintas sobre una misma realidad. La
diversidad existente permite rescatar potencialidades que aunadas a una buena
gestin y frente a un objetivo en comn ayudan a resolver problemas concretos.
Entonces pues, y teniendo esto como primicia lo mencionado
anteriormente, el Talento Humano se trata de saber hacerlo (capacidad), querer
hacerlo (compromiso) y poder hacerlo (accin); esto en cuanto al individuo se
refiere.
En resumen, el talento puede definirse como la capacidad de trabajo que
cada persona puede desarrollar y la forma en que el esfuerzo se materializa en la
actividad que se lleva adelante. Es por ello que hoy da es posible hablar de
Talento Humano, y siempre se tomara como plural.
Qu es gestin de talento humano?
La administracin, manejo, gerencia o gestin del Talento Humano para
Martnez, (2004) se trata del conjunto de procesos necesarios para dirigir a las
personas dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, seleccin,
capacitacin, recompensas, evaluacin del desempeo, entre otros, que conduzcan
a la obtencin de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno
(texto en lnea).
De acuerdo con el planteamiento anterior, la gestin de talento humano
bsicamente consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin,
as como tambin en el control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o
indirectamente con el trabajo.
Por estos tiempos, se tiene la mala percepcin de que el trabajador es un
mero recurso. Fcil de manipular, regido por la racionalidad econmica y que se
comporta de manera eficiente solo porque ello le permite obtener alguna
compensacin.
Respecto a esto, Espinoza, R. (2004) opina que en la actualidad, todava
predomina en muchas gerencias de recursos humanos (o de Talento Humano para
este caso) aquella preocupacin exclusiva por la nomina y el control o vigilancia
del personal, sin considerar plenamente la condicin humana del trabajador
(p.82)
El talento humano, y su correcto manejo, va ms all de tal percepcin. El
trabajador no es un recurso banal. No. Son las personas las que hacen a las
organizaciones porque son quienes manejan los procesos que dictaran el xito o
fracaso de la misma. Por tanto, un personal bien tratado, valorado indudablemente
aumentara su productividad, y an ms importante, contagiara a su entorno, a sus
compaeros con ese mismo sentir.
As pues la gestin del talento humano es la responsable de la dimensin
humana en la organizacin, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para
ejercer un cargo,
Capacitar a los empleados, si esto elemental en cualquier organizacin, sea
pblica o privada, sea de produccin de bienes o de servicios.
Proporcionar los mecanismos, polticas y ambientes necesarios que
propicien, estimulen y maximicen la motivacin y la productividad en la
organizacin.
Importancia del Talento Humano en las organizaciones

El talento humano, segn Jeric (2001), no es ms que la capacidad de la
persona que comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en
determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y
aptitudes propias de las personas talentosas. Incluye adems, no slo el esfuerzo o
la actividad humana, sino tambin otros factores o elementos que movilizan al ser
humano, tales como: competencias, experiencias, motivacin, intereses, vocacin,
aptitudes, potencialidades, salud, entre otros (documento en lnea)
Partiendo lo mencionado en el prrafo anterior, es por dems lgica la
considerable importancia del Talento Humano dentro de las organizaciones hoy
da. Es el personal de una empresa el que brinda creatividad y chispa, se encarga
de producir bienes y servicios, controlan los aspectos de la calidad, ms an
orientan estos productos haca un mercado y establecen de la manera ms expedita
las estrategias para que este producto sea aceptado por los consumidores, sin duda
alguna las personas, es decir el talento, es quien realmente le da valor a las
organizaciones.
Es por ello que en la actualidad se maneja el axioma, que es real e
indiscutible; el talento humano y el conocimiento que esta pueda tener, son el
activo ms grande y preciado de cualquier empresa.
Por tanto, un debido manejo, un correcto y ms aun correctivo desempeo
en la gestin o administracin de ese capital humano es la clave para el xito o
declive una institucin.
En este caso en particular, la Optimizacin del Desempeo de
Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de La Pascua, Estado Gurico, eventualmente renovara y regenerara el
ambiente laboral y la calidad del servicio que dicho recinto de salud pblica presta
a la comunidad pascuense y aledaa en general.
Fundamentos Legales
Los fundamentos legales de una investigacin constituyen el basamento
jurdico que permite validar el estudio, el cual queda sustentado y fundamentado
en cada una de las Leyes, Decretos; Reglamentos, Resoluciones, etc. que
establecen las diferentes normas, polticas y directrices. Al respecto, Jaramillo
(2000), seala: Las bases legales constituyen el sustento o soporte jurdico de la
investigacin (p. 123). En relacin a lo anterior, el basamento legal de la presente
investigacin est constituido por:
En primer lugar, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
en sus artculos 83, 84 y 85, establece que todas las personas tienen derecho a la
proteccin de la salud, as como el deber de participar activamente en su
promocin y defensa, y el de cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento
que establezca la ley, lo que quiere decir que la salud es un derecho social
fundamental que tenemos todos los ciudadanos, por lo tanto el Estado est en la
obligacin de garantizarlo como parte del derecho a la vida.
Para garantizar el derecho a la salud, el Estado debe promover y
desarrollar polticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y
el acceso a los servicios. Para esto crear, ejercer la rectora y gestionar un
sistema pblico nacional de salud, de carcter intersectorial, descentralizado y
participativo, integrado al sistema de seguridad social, regido por los principios de
gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integracin social y solidaridad.
Por tal motivo, como la salud es un derecho que tenemos todos los seres
humanos, el estado debe garantizar y proveer los medios necesarios para que las
personas que asisten a los diferentes centros de salud del pas reciban una atencin
de calidad. As mismo proveer los medios para la realizacin de los traslados de
pacientes hacia otros centros hospitalarios cuando fuere necesario. El personal
encargado de la direccin y administracin de los hospitales debe velar porque se
cumplan con lo establecido en la Ley y hacer un uso adecuado y honesto de los
recursos que proporcione el estado.
Por otra parte, como venezolanos tenemos el deber de contribuir con el
Estado y los funcionarios pblicos a cuidar los centros de salud del pas ya que
as podemos contar con hospitales que estn aptos para atender las distintas
necesidades y demandas de la sociedad en materia de salud y asistencia social.
De igual manera, la Carta Magna en su artculo 141 establece que la
Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se
fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de
la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
En segundo lugar, en lo que respecta al Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (Plan de la Patria), la presente investigacin se encuentra
enmarcada en el II Gran Objetivo Histrico, el cual hace referencia a continuar
construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI en Venezuela, como
alternativa al sistema destructivo y salvaje del capitalismo y con ello asegurar la
"mayor suma de seguridad social, mayor suma de Estabilidad poltica y la mayor
suma de felicidad " para nuestro pueblo.
En base a esto, se sustenta en el objetivo 2.2.10, el cual seala que se debe
asegurar la salud de la poblacin desde la perspectiva de prevencin y promocin
de la calidad de vida, teniendo en cuenta los grupos sociales vulnerables, etarios,
etnias, gnero, estratos y territorio sociales, con el fin de asegurar la salud de la
poblacin, a travs del fortalecimiento continuo y la consolidacin de todos los
niveles de atencin y servicios del Sistema Pblico Nacional de Salud,
priorizando el nivel de atencin primaria para la promocin de estilos y
condiciones de vida saludables en toda la poblacin .
En tercer lugar, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica en su
articulado 3, 5, 10, 11, 18, 19, 20 y 21 establece que la Administracin Pblica
estar al servicio de las personas, atendiendo a los requerimientos de estos para
satisfacer sus necesidades de carcter social, para de esta manera dar
cumplimiento a los principios, valores y normas consagrados en la Constitucin
de la Repblica y garantizar a todas las personas, el goce y ejercicio de los
derechos humanos.
As mismo, establece que la Administracin Pblica se desarrollar
fundamentndose en los principios de economa, celeridad, simplicidad, rendicin
de cuentas, eficacia, eficiencia, proporcionalidad, oportunidad, objetividad,
imparcialidad, participacin, honestidad, accesibilidad, uniformidad, modernidad,
transparencia, buena fe, paralelismo de la forma y responsabilidad en el ejercicio
de la misma, con sometimiento pleno a la ley y al derecho, y con supresin de las
formalidades no esenciales; y la misma deber hacer uso las tecnologas que
desarrolle la ciencia, tales como los medios electrnicos o informticos y
telemticos, para su organizacin, funcionamiento y relacin con las personas.
Agrega adems, que la asignacin de recursos a los rganos, entes de la
Administracin Pblica y dems formas de organizacin que utilicen recursos
pblicos, se ajustar estrictamente a los requerimientos de su organizacin y
funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos, con uso racional de los
recursos humanos, materiales y financieros.
En cuarto lugar, la Ley Orgnica del Poder Ciudadano, en sus artculos 6,
10 y 45 seala, que se entender por tica pblica el sometimiento de la actividad
que desarrollan los servidores pblicos, a los principios de honestidad, equidad,
decoro, lealtad, vocacin de servicio, disciplina, eficacia, responsabilidad,
transparencia y pulcritud; y por moral administrativa, la obligacin que tienen los
funcionarios, empleados y obreros, de los organismos pblicos, de actuar dando
preeminencia a los intereses de Estado por encima de los intereses de naturaleza
particular o de grupos dirigidos a la satisfaccin de las necesidades colectivas.
De igual forma seala que los funcionarios pblicos o funcionarias
pblicas, que cometan hechos contrarios a los principios de honestidad, equidad,
decoro, lealtad, vocacin de servicio, disciplina, eficacia, responsabilidad,
puntualidad y transparencia, se considerarn que atentan contra la tica pblica y
la moral administrativa.
En quinto lugar, la Ley del Ejercicio de la Profesin del Licenciado en
Administracin, en sus artculos 7 y 8 establece, que las actividades propias del
ejercicio de la profesin del Licenciado en Administracin, sern aquellas que
requieran la utilizacin de los profesionales a quienes ampara esta ley para
participar a nivel de la toma de decisiones, en los casos inherentes a la profesin,
en las instituciones y otras empresas del Estado o en aquellas donde este tenga
alguna participacin, as como tambin, para realizar anlisis de gestin
administrativa, emitir dictmenes correspondientes en los organismos pblicos y
privados y participar en la elaboracin, direccin y coordinacin de estudios para
la instalacin y seguimiento de sistemas y procedimientos administrativos que se
implanten tanto en el sector pblico como en el privado.
En sexto lugar, el Cdigo de tica Profesional del Licenciado en
Administracin, en su artculos 19, 25, 53, 54, 55, 56, 57, 59 y 90 seala que, el
Licenciado en Administracin debe ejercer su profesin ntegramente,
enaltecindola, dignificndola, rodendola de prestigio y empleando el mayor celo
y diligencia en toda actividad profesional que realice, actuando y procediendo
con eficiencia, honradez, lealtad, probidad y veracidad, conservando y ratificando
un criterio adaptado a las normativas vigentes y en correspondencia con las
propuestas institucionales cuando acte profesionalmente, manteniendo siempre el
respeto y consideracin a su dignidad como ser humano y como profesional, as
como su calidad de integridad personal y profesional, tanto dentro como fuera del
ejercicio de la profesin y an en el mbito de su vida privada.
El Licenciado en Administracin ejercer su profesin con dignidad y
decoro y pondr toda su capacidad, lealtad y conocimiento al servicio de la
empresa o institucin pblica o privada que lo contrate para realizar o ejercer
funciones, defendiendo a cabalidad los derechos de los terceros, cuando acte bajo
accin de dependencia, realizando una recta y eficaz administracin de los
recursos que pongan bajo su responsabilidad.
El ejercicio de la administracin pblica exige por parte de los
profesionales dela disciplina obrar de conformidad con la responsabilidad social y
tica. Toda persona que ejerza un cargo pblico y est a la cabeza de una
institucin del estado debe hacer su trabajo con responsabilidad, tica, honestidad,
compromiso, sentido de pertenencia, carcter, disciplina y humildad.
La Ley del ejercicio de la profesin del licenciado en administracin y el
cdigo de tica profesional, establecen que un administrador debe estar claro que
cuando ejerce su profesin debe estar consciente que forma parte de actividades
indispensables para el desarrollo integral de las instituciones, deben ejercer su
profesin decorosamente, enaltecindola y rodendola de prestigio.
El licenciado en administracin debe tener claro que al momento de
ejercer su profesin, debe actuar de manera leal, con la moral por delante y no
cometer ilcitos de la profesin. En este sentido consideramos que en los nuevos
tiempos, cobra especial importancia que la administracin de Recursos Humanos
debe propiciar principios y valores con la finalidad de proyectar a las instituciones
con una visin de futuro
Operacionalizacin de las Variables
Segn Sabino (2000), las variables son cualquier caracterstica o cualidad
de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores. Es decir, que puede
variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda tener valor
fijo. (Pg. 52).
Objetivo General: Proponer Estrategias Gerenciales para la optimizacin
del Desempeo del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo, de Valle de La Pascua Estado Gurico.
Partiendo de dicho objetivo, el cuadro de operacionalizacin de variables
de la presente investigacin, se presenta de la siguiente manera:
Ver pagina siguiente

Cuadro N 3. Operacionalizacin de las Variables.
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

________________ __________________ _________________

Dra. Lenny Simoza Dr. Alcides Farfn M.Sc. Wilfredo Len

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

Autores: Delgado E. Enzo R.

Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para

Autores: Delgado E. Enzo R.

Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Solicitud de Aceptacin del Tutor

Muy respetuosamente nos dirigimos a ustedes, en la oportunidad de proponerle

Participante(s): Enzo R. Delgado E. 19.374.694

Gerardo D. Benavides A. 19.374.866

Telfono: 0414 4936898

Correo Electrnico: Silvialg2701@gmail.com

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

AUTORIZACIN DE PRESENTACIN DEL PROYECTO DE TRABAJO

A travs de la presente me dirijo a ustedes en la oportunidad de

Tutora: MSc. Silvismenia Ledezma

Telfono: 0414 4936898

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

1 Tipos de estrategias competitivas

2 Modelo de Harper y Lynch.

3 La Jerarqua de Necesidades Propuesta por Maslow representadas en

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Autores: Gerardo Benavides

Cuadro N 1. Comparacin de funciones bsicas de la Teora Clsica y la

Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa

Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad

Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador

Especializacin y competencia tcnica Confianza y apertura

Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas

Clara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de interpersonal

Fuente: Elton Mayo Teora de las Relaciones Humanas. (1932)

Teora de las Necesidades de Abraham Maslow

Fuente. Adaptado de Chapman (2007).

Fuente: Harper y Lynch (1992)

Modelo de Zayas (1996).

Teora de Porter y Lawler (1988)

Fuente: Pachano (2011).

Importancia del Talento Humano en las organizaciones

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