PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN POLICIAL

PROGRAMA EXPERIMENTAL DE LA UNIDAD CURRICULAR

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Ubicacin: Trayecto III

Forma de Estudio: Presencial

Duracin: 75 horas

Caracas, abril 2013

CRDITOS

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Coordinar Nacional del PNF Policial

Cardoso Jos

Responsable del PNF Policial:

Yesenia Bermdez

Diseadora de la Unidad Curricular

Dianela Bravo Garca

NDICE
PRESENTACIN

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PROPSITO DE LA UNIDAD CURRICULAR
OBJETIVOS ESPECFICOS
RELACIN DE TEMAS DE LA UNIDAD CURRICULAR
ENCUENTRO DIDCTICO 1:
Propsito del encuentro didctico 1
Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro
Actividad 1. Lo que uno sabe
Actividad 2. Construyamos conceptos
Actividad 3. Vamos a investigar
Actividad 4. Lectura: Tipos de Negociacin
Actividad 5. Fines y objetivos de la negociacin
Actividad 6. Lectura: Diagnstico de un conflicto
Actividad 7. A reflexionar!
ENCUENTRO DIDCTICO 2:
Propsito del encuentro didctico 2
Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro
Actividad 1. Fabulosa fabula
Actividad 2. Reflexionemos sobre el rol del negociador
Actividad 3. Lectura: Comportamiento de interaccin dinmica (C.I.D.)
Actividad 4. Pensemos!
ENCUENTRO DIDCTICO 3:
Propsito del encuentro didctico 3
Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro
Actividad 1. El proceso de negociacin
Actividad 2. Lectura: El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury
Actividad 3. La negociacin en caso de secuestro
Actividad 4. Lectura. El paso crucial: la negociacin
Actividad 5. El Sndrome de Estocolmo
Actividad 6. Investiguemos!,
Actividad 7. Reflexionemos!
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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PRESENTACIN

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 Estimado y estimada estudiante, a continuacin se te presenta un material
didctico en el cual se desarrollan una serie de actividades con las cuales puedes
profundizar los saberes referidos a la unidad curricular Estrategias de
Negociacin. El objetivo principal de este material es ofrecer una alternativa
educativa para desarrollar las temticas de la unidad curricular de una forma
prctica y amena. Es recomendable desarrollar todas las actividades a fin de
lograr los objetivos planteados.

Este material contiene tres encuentros didcticos, correspondientes a cada

uno de los temas del programa. En ellos, encontrars lecturas que te permitirn
analizar, practicar y comprender las estrategias de negociacin. Adems, de
contar con un conjunto de actividades tericas y prcticas.
Se recomienda apuntar las dudas y preguntas que surjan para ser
consultadas con tu educador o educadora, quien te dar las respuestas y consejos
pertinentes. Igualmente, se recomienda consultar otras bibliografas, esto con la
intencin de profundizar en las temticas y desarrollar tu capacidad para la
investigacin.
Para el desarrollo del material didctico se presentan las siguientes
actividades:
Lecturas de la temtica del encuentro didctico.
Actividades individuales y grupales.
Retos de aprendizaje, como tareas para desarrollar los contenidos y para el
cierre integrador de cada encuentro didctico.

Es importante recordar las bondades del trabajo colaborativo, donde de

manera dialgica, participativa y corresponsable se construyen aprendizajes. As
que, no dudes en intercambiar opiniones con tus compaeros y compaeras de
estudio; sin olvidar, mantener una actitud positiva para realizar todas las
actividades, ya que esto favorecer el desarrollo del material.

PROPSITO

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 La unidad curricular Estrategias de Negociacin tiene como propsito que
las y los estudiantes analicen el proceso de negociacin para la resolucin de
conflictos tanto a lo interno de la institucin como en el cumplimiento de su labor
como funcionario/a policial y as lograr promover mejores relaciones de vida, de tal
manera que todas las partes sean beneficiadas, sobre la base del respeto de los
derechos humanos, la tica y otros principios sociales incluidos en la Constitucin
Nacional.
OBJETIVOS ESPECFICOS

La unidad curricular Estrategias de Negociacin tiene como objetivos

especficos:

Examinar los aspectos bsicos de la negociacin como herramienta para la

resolucin de conflictos a fin de distinguir sus fundamentos y competencias, en
el marco del desarrollo del nuevo modelo de polica.
Analizar las actitudes y aptitudes de un buen negociador, para realizar con
fluidez el proceso de negociacin y apreciar el buen desempeo policial a
travs de la promocin de una cultura de paz y de no violencia.
Discriminar las estrategias de negociacin en la resolucin de conflictos para
promover el dilogo, el entendimiento y la tolerancia entre las partes en disputa,
y lograr acuerdos satisfactorios en aras del respeto absoluto de los derechos
humanos y el compromiso tico del servidor pblico.

RELACIN DE TEMAS DE LA UNIDAD CURRICULAR

Los contenidos que se abordarn en esta unidad curricular son los

siguientes:

Tema 1. Generalidades de la negociacin.

Tema 2. El negociador.
Tema 3. El proceso de negociacin.

ENCUENTRO DIDCTICO 1. GENERALIDADES DE LA NEGOCIACIN

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 Propsito del encuentro didctico 1

Bienvenidas y bienvenidos a nuestro primer encuentro didctico titulado

Generalidades de la Negociacin. Aqu hallars lecturas y actividades que te
permitirn analizar las nociones bsicas de la negociacin como herramienta para
la resolucin pacfica de conflictos, con la finalidad de llegar a acuerdos y/o
compromisos entre las partes intervinientes, buscando siempre el beneficio mutuo,
en el marco de la proteccin de los derechos humanos de las ciudadanas y
ciudadanos.

Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro:

En este primer encuentro se abordarn los aspectos bsicos de la

negociacin en el marco del desarrollo del nuevo modelo de policial, a partir del
desarrollo de su concepto, caractersticos del proceso de negociacin, tipos de
negociacin, fines y objetivos de esta tcnica; as como el diagnstico de los
conflictos.
Para el desarrollo del tema de estudio se te presentan las siguientes
actividades:
1. Lo que uno sabe donde usaremos nuestra creatividad para expresar cmo
son las relaciones y la comunicacin en un conflicto.
2. Construyamos conceptos, a partir de la investigacin de varios conceptos
sobre negociacin, redactaremos nuestro propio concepto.
3. Vamos a investigar, las caractersticas de la negociacin.
4. Lectura: Tipos de Negociacin, para identificar las negociaciones ms
empleadas en la labor policial.
5. Fines y objetivos de la negociacin, investigaremos cada uno de ellos.
6. Lectura: Diagnstico de un conflicto, pondremos en prctica los
conocimientos adquiridos a travs de un complejo dilema.
7. A reflexionar! , sobre la importancia de este tema para el desempeo policial.

ACTIVIDAD 1. Lo que uno sabe

Bienvenida y bienvenido amigo estudiante!
7
 Debido a que siempre tenemos saberes que aportar producto de nuestras
vivencias, vamos a expresar, a travs de una composicin creativa libre (por
ejemplo: ensayo, dibujo,), cmo son las relaciones y la comunicacin en un
conflicto?

No perdamos ms tiempo y exprsate.

Observa el siguiente cuadro sobre las fases del conflicto:

Cuadro 1. Fases del conflicto.

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Fase Comunicacin Percepcin Actitud Cooperacin Sentimientos
Fase 1: Ausencia de Se perciben Aumenta la Disminuye la Algo anda
Incomodidad/ honestidad, diferencias de desconfianza. disposicin a mal, pero
tensin franqueza y intereses, Disminuye la compartir nadie
sinceridad en valores y disposicin a tareas con el entiende qu
la opiniones. Se aconsejar y otro. Cada es.
comunicacin. enfoca ms en apoyar al otro. uno prefiere Confusin.
Las los aspectos Impaciencia hacer las Intuicin
discusiones se divergentes con el otro. cosas a su alerta.
disgregan en que en las manera. Tensin,
detalles. convergentes. Es difcil preocupacin.
Retencin de llegar a
informacin. acuerdos
Tendencia a mutuos.
interpretar Imposicin
informaciones de
de manera propuestas.
personal/ Estrategias
emocional y a competitivas.
crear
supuestos.
Fase 2: La Percepciones Se culpa al El contacto Desaparece
Escalada comunicacin parciales y otro. entre las la disposicin
se complica: distorsionadas. Aprovechar al partes se y la voluntad
agresividad, La imaginacin otro. reduce al de buscar
falta de reemplaza a la Descalificar y mnimo. soluciones
sinceridad, observacin desprestigiar Cada parte que
mentiras y cuidadosa. al otro. busca sus favorezcan a
secretos, Gestos de Exagerar las propias ambas
engaos y reconciliacin diferencias de alianzas. partes.
acusaciones. son opiniones y Surgen Resignacin.
interpretados valores. intrigas.
como malas
intenciones.
Fase 3: La poca Enemistades. Descalificacin Violencia. Agresividad.
Crisis abierta comunicacin La situacin noe indulto Se Venganza.
confirma los tiene salida. pblico al otro. consideran Rabia.
prejuicios. Ganas de medidas
Amenazas. destruir. extremas
Al final las (por ejemplo,
partes ya no se denuncias).
comunican.
Tomado de: Grundmann, G. y Stahl, J. (s/f). Como la sal en la sopa. [Documento en lnea],
disponible: http://manual-didactico.com/pdf/como_la_sal_en_la_sopa_3-2.pdf [Consulta: 2013,
mayo 03].
ACTIVIDAD 2. Construyamos conceptos.

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El concepto de negociacin.
Segn Amado (2005, p.28), y siguiendo el estilo de negociacin diseado
en Harvard, modelo que sirve de gua a los profesores Roger Fisher, William Ury y
Bruce Patton en su libro S, de acuerdo (1991), se establece que la negociacin es
un medio bsico para lograr lo que queremos del otro. Es una comunicacin de
doble va para llegar a un acuerdo que se establece cuando usted y la otra
persona comparten intereses comunes, pero al mismo tiempo tienen intereses
opuestos.
El factor comn en las diversas conceptualizaciones est en que toda
negociacin se presenta dentro de una confrontacin de intereses, y en que las
diferencias existentes deben ser resultas por las otras partes, aprovechando los
distintos valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones.

Instrucciones: Te invitamos a investigar algunos conceptos de negociacin.

Toma los elementos comunes y/o ms destacados de ellos y elabora tu propio
concepto.
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(Imagen tomada de www.altogalupe.com)
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Actividad 3. Vamos a investigar.

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Instrucciones: Investiga y redacta al menos cinco (5) caractersticas de la
negociacin y disctelas con tus compaeras y compaeros.
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Actividad 4. Lectura: Tipos de Negociacin.

Vamos a leer!
TIPOS DE NEGOCIACIN

(Imagen tomada de http://marbella26.blogspot.com/2012_07_01_archive.html)

(Lectura tomada de: IPAE Escuela de Empresarios (s/f). Tcnicas de negociacin

[Documento en lnea]. Disponible: http://es.scribd.com/doc/34897296/Tecnicas-de-
Negociacion-IPAE [Consulta: 2013, mayo 07])

Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
1. NEGOCIACIN INTEGRATIVA

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 En esta negociacin integrativa, o de tipo suma no cero, los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada
hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte
contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una mayor estabilidad a la solucin negociada.
c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de proyectos como de puntos a resolver
o de recursos a otorgar.
d. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas,
la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de
persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
e. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender
y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.

2. LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
Llamada tambin de tipo suma cero, es aquella en la cual los
negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos
extremos, sta no existe.
Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento
de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin
en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar
la posicin delos negociadores.

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 Los juegos a suma cero han sido llamados frecuentemente distributivos,
porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en
juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que,
sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o
distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora
de las negociaciones son ms bien mixtas. Corresponden a una mezcla, por
ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

Cuadro 2. Los dos estilos distributivos de Roger Fisher y William Ury

ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la relacin. Se debe demandar concesiones como
condicin de la relacin.
Se es suave con la gente y con el Se es duro con la gente y con el problema.
problema.
Se confa en los dems. Se desconfa de los dems.
Se cambia de posicin fcilmente. Se enquista en una posicin.
Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.
Se descubre el punto de reserva, es decir, Se engaa sobre el punto de reserva.
se da a conocer lo mximo que se puede
conceder.
Se aceptan prdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como
llegar a un arreglo. precio del acuerdo.
Se busca una nica respuesta: aquella que Se busca una nica respuesta: aqulla que
ellos acepten. nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posicin.
Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontacin de
voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque
de stas.
Se cede ante la presin. Se aplica presin.

Instrucciones:
Para ejercitarnos en el manejo de los diferentes tipos de negociacin, y aplicarlos
a la actividad policial, te invitamos a identificar los tipos de negociacin ms
frecuentes en el desempeo de tus funciones. Adems, narra una situacin
conflictiva, a modo de ejemplo, identificando el tipo de comportamiento ms
idneo.

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Actividad 5. Fines y objetivos de la negociacin.

(Imagen tomada de www.eoi.es)

Instrucciones:
Vamos a investigar sobre los fines y objetivos de la negociacin en la resolucin
de conflictos. Escribamos los resultados de nuestra investigacin, a continuacin.
Fines:_____________________________________________________________
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Objetivos:__________________________________________________________
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Actividad 6. Lectura: Diagnstico de un conflicto.

Prestemos mucha atencin!
(Lectura tomada de Grundmann, G. y Stahl, J. (s/f). Como la sal en la sopa [Documento
en lnea]. Disponible: http://manual-didactico.com/pdf/como_la_sal_en_la_sopa_3-2.pdf
[Consulta: 2013, mayo 03]).

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 La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el primer paso
de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos factores que influyen en el
conflicto. Es como un inventario de las perspectivas, interpretaciones y opiniones
de los involucrados.

Instrucciones:
A partir del esquema anterior, leamos con mucha atencin el siguiente dilema y
establezcamos cada una de las fases del conflicto.

El dilema del prisionero: paradigma del conflicto en los equipos.

Leamos con detenimiento!
Dos presos, Maval y Zucor, estn detenidos como sospechosos del robo de
un importante cuadro. Los dos han sido conducidos a la comisara/estacin policial
y encerrados en celdas individuales. El inspector encargado de la investigacin no
tiene pruebas suficientes para mantenerlos detenidos, pero est seguro de que al
menos uno de ellos es culpable. Informado de la situacin, a la maana siguiente

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el fiscal del caso habla con los dos presos por separado y les ofrece el mismo
trato:
Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal, quedar libre, pero a
su compaero le caern 10 aos de crcel. Si no hace la confesin, pero la hace
el compaero, quien quedar en libertad ser el otro y a l le caern 10 aos. Si
confiesan ambos la condena ser de cinco aos para cada uno. Por ltimo, si no
confiesan ninguno de los dos, se les acusar de un delito menor y tendrn una
condena de un ao.
Este caso se invent en 1950 y su fama ha transcendido al propsito para
el que fue creado. Sus antecedentes se encuentran en la literatura, pues una
primera versin del mismo aparece en una obra de Edgar Alan Poe de 1842, as
como en la pera Tosca de Puccini en 1900. Este dilema se utiliza como
paradigma del conflicto dentro de los equipos al encerrar elementos bsicos de su
composicin.

1.

6. 2.

3.
5.

Anlisis de un conflicto

4.

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Actividad 7. A reflexionar!
Felicidades, ya llegamos al final de nuestro primer encuentro didctico.
Ahora realicemos un ensayo sobre la importancia de este interesantsimo
tema para la labor que desempeamos como funcionarias/funcionarios de los
rganos de seguridad.

(Imagen tomada de http://diario.latercera.com/2011/12/10/01/contenido/tendencias/26-93358-9-cinco-estrategias-para-

cinco-trampas-en-las-peleas-de-pareja.shtml)

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 ENCUENTRO DIDCTICO 2. EL NEGOCIADOR

Propsito del encuentro didctico 2

Cargados de muchos nimos por continuar con nuestro aprendizaje, llegamos

al segundo encuentro didctico, el cual girar en torno a la figura del negociador. A
partir de ahora tendremos la oportunidad de realizar diversas actividades y
lecturas que nos permitirn caracterizar el perfil de un negociador eficiente, para
poner en prctica, ante cualquier conflicto, estas habilidades y destrezas,
enmarcadas en el carcter humanista y de proximidad del funcionario policial, en
la resolucin pacfica de conflictos.

Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro:

Estimados y estimadas estudiantes en este segundo encuentro abordaremos

qu es un negociador, los tipos de negociadores que hay, sus caractersticas; as
como las posturas estratgicas que debe asumir todo negociador. Adems,
aprenderemos sobre el comportamiento de interaccin dinmica (C.I.D.).

Para el desarrollo de estos se te presentan las siguientes actividades:

1. Fabulosa fabula! , donde elaboraremos una fbula donde se aprecie la

negociacin.
2. Reflexionemos sobre el rol del negociador, poniendo en prctica los
conocimientos adquiridos.
3. Lectura: Comportamiento de interaccin dinmica (C.I.D.), donde se
sealan las diferentes personalidades de la negociacin y cmo actuar en cada
una de ellas.
4. Pensemos!, a travs de un ensayo plasmaremos la importancia y pertinencia
del tema para tu formacin policial.

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Actividad 1. Fabulosa fabula!
Bienvenidas y bienvenidos al segundo encuentro didctico.

(Imagen tomada de http://www.idi.ntnu.no/~divitini/FABULA/)

En esta oportunidad elaboraremos una fbula donde se aprecie que los

personajes trabajen con sus asesores o directamente entre s, intercambiando
informacin, propuestas, promesas y compromisos para resolver los desacuerdos
y diferencias, teniendo como perspectiva sacar lo mejor o lo que ms interese a
cada parte.
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Actividad 2. Reflexionemos sobre el rol del negociador.

Sabas que

Las tcticas de negociacin se usan tanto en los negocios como

en los secuestros. Frederick Lanceley es un negociador retirado
del FBI. A lo largo de su carrera, particip en cientos de
secuestros, ataques terroristas y tomas de aviones con rehenes
a lo largo y ancho del mundo. Tras su retiro, Frederick se
reinvent. Hoy se gana la vida capacitando a empresarios y
ejecutivos en tcticas de negociacin.

(Imagen tomada de http://www.artelista.com/obra/8681790251407397-caricatura.html)

Instrucciones:
Vamos a poner en prctica todos los conocimientos que hemos aprendido
hasta ahora. Genial, verdad? As que Manos a la obra
Investiga un caso en la prensa escrita o internet, donde se narre un conflicto
y creas que puedes intervenir como funcionario/funcionaria policial. Narra
brevemente el suceso y escribe que tipo de negociador seras, que caractersticas

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para ser negociador tienes, que postura estratgica asumiras y que actitud y/o
comportamiento asumiras durante la negociacin.
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Actividad 3. Lectura: Comportamiento de interaccin dinmica (C.I.D.)
Ahora, vamos a leer!

(Imagen tomada de http://dc339.4shared.com/doc/vbS2yyhd/preview.html)

(Tomado de Miranda, F., Nez, G. y Valds, C. (2008). Comportamiento del negociador
[Documento en lnea]. Disponible: http://es.scribd.com/doc/6839498/Comportamiento-Del-
Negociador [Consulta: 2013, mayo 09]).
A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de
comportamiento de interaccin dinmica (C.I.D.) que se presentan en las
negociaciones.
Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con caracterstica social
(Dominante / Sumiso) y otro con caracterstica de comportamiento (Hostil/
Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades:

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 N1 - Dominante - Hostil
Es una personalidad directa y agresiva. A l, los sentimientos de los dems
no le importan. Es enrgico, franco, decisivo, determinado, atrevido. No teme a las
confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Acta impulsivamente y autoritariamente. Es
impaciente y demandante. Busca el xito en las negociaciones y si es necesario
utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte.
No aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin
siempre ha sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre
piensa que l es el que ms sabe del tema tratado. Como negociador: Su meta es
ganar, alcanzado el mximo beneficio, sin importar la situacin en la quede el
oponente.
Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa
tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin. Son hostiles y agresivos,
muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo
acuerdos ganar - perder.
N2 - Sumiso - Hostil
La personalidad en este cuadrante agrupa las dos caractersticas negativas.
Le gusta estar en paz, rehye de los conflictos. Es muy inseguro, no tiene prisa y
le gusta trabajar en lugares donde encuentren estabilidad .No se mete con nadie.
Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo
que quiere es llegar a un acuerdo. Como negociador: Acepta lo que el oponente
quiere, no realiza ningn esfuerzo para cambiar la opinin del otro.
N3 - Sumiso - Afectuoso
Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la
aceptacin de los dems. Evita toda confrontacin, buscando cualquier excusa
para ello.
Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene muy buen
sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y busca crear relacin a
largo plazo. Les gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento. Como
negociador: Lo que ms le importa es quedar bien, usa la oportunidad para hacer

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amigos. Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de
llegar a un acuerdo.
N4 - Dominante - Afectuoso
Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos caractersticas positivas.
Resulta consecuentemente la personalidad ideal. Conoce perfectamente su
capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro de s
mismo. Es diplomtico, paciente, sistemtico analtico y metdico. Se basa en
hechos y nmeros.
Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de
cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente informacin antes de tomar
decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta
tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y van directos al grano.
Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en las negociaciones
ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos
en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin). Son estrictos con el
proceso negociador, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de
confrontacin, donde lo ms importante es llegar a un acuerdo beneficioso para
ambas partes. Manteniendo de esta forma una relacin duradera.

COMO ACTUAR FRENTE A CADA CID

N1 - Dominante - Hostil
A un CID 1, debemos permitirse que se exprese libremente, que se
desahogue, que se libere de sus emociones negativas. No debemos discutir con
l. Para negociar con un CID 1, debemos tener mucho autocontrol, ya que l
siempre quiere ganar o ganar, hay que ayudarlo a satisfacer su ego, manteniendo
nuestra posicin.
N2 - Sumiso - Hostil
Un negociador con caractersticas CID 2, busca seguridad, por tanto debemos
ganarnos su confianza. No generarle ms miedo, simplemente ayudarlo a sentirse
bien, despertando su inters en la negociacin y su desarrollo positivo. Debemos

28
tener mucha paciencia.

N3 - Sumiso - Afectuoso
Un CID 3, busca la aceptacin de los dems. Debemos tratarlo
cordialmente, y siempre dirigiendo la negociacin, sin permitir que divague.
Debemos actuar con paciencia.
N4 - Dominante -Afectuoso
Ante un negociador CID 4 debemos actuar como CID 4. Debemos
prepararnos correctamente y demostrar que somos capaces, que no perdemos el
tiempo y que nuestra meta es lograr una negociacin conveniente para ambas
partes. Debemos actuar honestamente. Si demostramos que nuestra meta es
Ganar-Ganar seremos bien recibidos y seguro se llegara a un buen arreglo.

Actividad 4. Pensemos!
Muy bien Ya estamos finalizando nuestro segundo encuentro didctico.
Para culminar podras redactar un ensayo sobre la importancia y pertinencia de
este tema para tu formacin.
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 ENCUENTRO DIDCTICO 3. EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Propsito del encuentro didctico 3

Qu bien! Ya llegamos al ltimo encuentro didctico de esta unidad curricular,

denominado El Proceso de Negociacin. En esta oportunidad examinaremos las
tcticas y estrategias para negociaciones efectivas, con la finalidad de obtener las
herramientas bsicas que permitan lograr un manejo efectivo del conflicto, desde
la concepcin del nuevo modelo de polica.

Orientaciones generales para el desarrollo del encuentro:

A travs de lecturas y actividades abordaremos cmo se prepara una
negociacin, sus etapas, tcnicas para negociar en caso de secuestro y rehenes,
los errores frecuentes dentro del proceso de negociacin y recomendaciones para
una negociacin efectiva.
Para el desarrollo del tema de estudio se te presentan las siguientes
actividades:

1. Vamos a investigar, donde responderemos algunas preguntas sobre este

tpico.
2. Lectura: El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury, y cmo
ponerlo en prctica en negociaciones complejas en la labor policial.
3. La negociacin en caso de secuestro, donde investigaremos los tipos ms
comunes de secuestro en nuestro pas y describiremos cmo llevar una
negociacin en cada uno de ellos.
4. Lectura. El paso crucial: la negociacin, donde analizaremos los diferentes
tipos de negociaciones en el secuestro.
5. El Sndrome de Estocolmo, en el cual investigaremos casos famosos.
6. Investiguemos!, sobre los errores ms frecuentes en el proceso de
negociacin llevado a cabo por las y los funcionarios policiales.
7. Reflexionemos!, sobre los resultados de un buen manejo de la negociacin.

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Actividad 1. El proceso de negociacin
Bienvenida y bienvenido amigo estudiante a nuestro ltimo encuentro
didctico.
Vamos a abordar ahora un tema sumamente interesante: el proceso de
negociacin. As, que te invitamos a responder las siguientes preguntas:
Cmo prepararas una negociacin para la solucin de un conflicto?
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Investiga sobre las etapas de la negociacin y descrbelas brevemente, a
continuacin:
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Actividad 2. Lectura: El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William

Ury
Vamos a leer!
EL MTODO DE NEGOCIACIN DE ROGER FISHER Y WILLIAM URY
(Tomado de: Zegarra, V. (2010). Las Tcnicas de Negociacin y Manejo de Conflictos de
Fisher y Ury. [Documento en lnea] Disponible: http://manuelgross.bligoo.com/las-tecnicas-de-
negociacion-y-manejo-de-conflictos-de-fisher-y-ury [Consulta: 2013, abril 08])

(Imagen tomada de http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2012_08_01_archive.html)

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los

siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son
personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala

33
de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en
la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con
el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio
a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que
si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos,
demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn
en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre
decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la
basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La
solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes
o complementarios es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean
de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin
basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del
problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados
ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las
negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s
solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la
comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad
si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante
la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra

34
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el
otro contine hablando tan slo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empata.

Instrucciones:
Acabamos de leer un interesante lectura sobre el mtodo de negociacin de Roger
Fisher y William Ury. No obstante, como funcionarias y funcionarios de seguridad
ciudadana se te presentarn situaciones complejas donde debers negociar para
salvaguardar, incluso, la vida de una ciudadana/ciudadano.
Cmo aplicaras este mtodo en un caso con rehenes, por ejemplo?
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Actividad 3. La negociacin en caso de secuestro

LA NEGOCIACIN EN CASO DE SECUESTRO

(Tomado de: Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito. (2006). Manual de lucha
contra el secuestro. Nueva York: Naciones Unidas).

(Imagen tomada de http://chellomulticanal.es/noticias/chello-multicanal/especial-negociadores-en-crimen-investigacion/)

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN
La poltica en que se basa la estrategia de negociacin ser decidida por el
investigador superior y ejecutada por el representante del investigador que trabaja
directamente con la persona que est en contacto con los secuestradores.
Normalmente, hay tres estrategias de negociacin principales: Demorar para
permitir el examen de otras opciones; intercambio directo y liberacin despus
del pago de un rescate (o el cumplimiento de cualquier otra demanda de rescate

36
de los secuestradores). Se recomienda que se procure por todos los medios
asegurar la liberacin de la vctima sin el pago de un rescate. De hecho, en
algunos pases es ilegal pagar un rescate.
Demorar para permitir el examen de otras opciones.
A menudo es sumamente aconsejable emplear la estrategia de demorar y
mantener la comunicacin. Esto es particularmente aplicable en los casos en que
las demandas de rescate de los secuestradores son imposibles de satisfacer (las
demandas de rescate pueden tener una dimensin internacional, la persona a
quien la demanda de rescate se hace puede no estar en condiciones de pagar el
rescate, etc.), pero no cuando hay motivos para creer que la vctima es objeto de
torturas o lesiones fsicas.
Intercambio directo.
El intento de obtener la liberacin de la vctima en un intercambio directo por
el pago de un rescate ofrece a la polica la posibilidad de organizar tanto la
liberacin de la vctima como un arresto. Aunque se concede rara vez, se puede
aconsejar a la persona que negocia con los secuestradores que les plantee el
intercambio, ya que hay una posibilidad de que lo acepten, y esa propuesta
aparece como ms natural y compatible con la no participacin de la polica.
Liberacin despus del pago de un rescate.
Los secuestradores suelen solicitar una cantidad especfica de dinero o algn
otro bien en pago por la liberacin de la vctima. Una vez que se ha acordado la
cantidad, se pueden iniciar los arreglos para facilitar el pago a cambio de la
vctima.

LOS OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN

Aunque no se pueden dar instrucciones absolutas sobre el curso de las
negociaciones, hay algunos objetivos comunes que se procura alcanzar con la
negociacin:
La persona que se comunica con los secuestradores (el intermediario de la
vctima) debe transmitir su voluntad de negociar y, en ltimo trmino, pagar.

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 Se debe exigir una prueba de que la vctima se encuentra en buenas
condiciones.
De ser posible, se debe exigir una prueba de que la vctima est viva (haciendo
que la persona secuestrada hable por telfono).
Se debe procurar una prrroga del plazo.
No se debe prometer lo que no se puede cumplir.
La persona que se comunica con los secuestradores no debe sugerir una
demanda de rescate que no han considerado los secuestradores.
Si se han hecho varias demandas de rescate, se debe examinar primero la ms
fcil de cumplir.
La persona que se comunica con los secuestradores no debe hablar al mismo
tiempo que los secuestradores, ni interrumpirlos; debe dejar que hablen.

TCTICAS DE NEGOCIACIN Y PRCTICAS RECOMENDADAS

Es muy importante que la polica trate de entablar una relacin positiva con la
persona que se comunica con los secuestradores y permanezca, al mismo tiempo,
objetiva. La polica necesitar infundir confianza en que est all para ayudar a
obtener la liberacin de la vctima. A continuacin se dan algunos ejemplos de las
tcticas bsicas y prcticas recomendadas:
Asegurar que la persona que se comunica con los secuestradores se encuentre
en un entorno seguro, bajo el control y la direccin de la polica.
Preparar una nota escrita que contenga frases preacordadas para la persona
que se comunica con los secuestradores, a fin de encuadrar la conversacin.
Evitar el uso de la jerga policial, en todos los contactos con la persona que se
comunica con los secuestradores.
Manejar las expectativas de la persona que se comunica con los
secuestradores, explicndole que debe tratar de evitar las conversaciones
largas y que las negociaciones pueden tomar algn tiempo; se la debe alentar a
que capte el inters de los secuestradores y a que les deje saber que quiere
conversar con ellos y escucharlos.

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 Asegurar que la nota de orientacin est en la lnea directa de visin de la
persona que se comunica con los secuestradores y del oficial de informacin de
la polica.
Evitar hacer promesas que no se puedan cumplir y ser realistas sobre las
demandas de rescate que son imposibles de satisfacer.
Referirse a la vctima por el nombre, solicitar una fotografa o imagen de la
vctima y pedir hablar con ella.
Tratar de mantener las negociaciones en curso, pero ser realista sobre los
retrasos en satisfacer las demandas de los secuestradores.
Asegurar que la persona que se comunica con el secuestrador est informada
de lo que debe decir si los infractores preguntan si la polica est involucrada.
Tratar de determinar cundo se recibir la siguiente llamada.
Las sugerencias anteriormente se relacionan principalmente con las situaciones
en que hay contacto telefnico con los secuestradores. Hay ocasiones en que las
demandas de rescate se hacen por carta, facsmile, correo electrnico u otro
medio.
Instrucciones:
Despus de realizar esta interesantsima lectura, te invitamos a investigar sobre
las formas de secuestro ms comunes en Venezuela y cmo debe llevarse a cabo
la negociacin en cada una de ellas. Te sugerimos que revises, para esta
actividad, la Ley Contra el Secuestro y la Extorsin, Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, 39.194 del 5 de junio de 2009.
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Actividad 4. Lectura. El paso crucial: la negociacin.
Leamos
(Tomado de: Welder, D. (s/f). El secuestro y la toma de rehenes: una nueva realidad?
[Documento en lnea]. Disponible: http://www.elsecuestro.com/download/capitulowelder.pdf
[Consulta: 2013, mayo 10])

CONCEPTOS BSICOS EN LA NEGOCIACIN DE REHENES

El paso crucial: la negociacin

Existen varios tipos de negociaciones:
1.- Directa: se lleva a cabo en el mismo pas y existe una comunicacin directa
entre las autoridades y los secuestradores.
2.- Indirecta: el secuestrado se puede encontrar en otro pas. Los negociadores
extranjeros tienen entonces un rol primordial. Tambin se lleva a cabo en el
mismo pas, pero se requiere de un intermediario.
3.- La negociacin de secuestrados vivos: se asume que todos o parte de los
secuestrados est con vida.
4.- La negociacin de los cadveres de los secuestrados: existen
negociaciones sobre este tema. Dependen de la cultura del pas y del
precedente que se desee crear (para evitar el asesinato de los secuestrados y
aun recibir los mismos beneficios).
La relacin entre el mbito criminal y el terrorismo requiere de una
coordinacin entre los organismos policiales y militares de una alta exigencia,
tanto individual como en equipo. Si el Estado percibe a este problema como una
amenaza a los objetivos nacionales, entonces requiere de una atencin nacional.
En las situaciones creadas por el hampa comn, podemos distinguir dos
tipos de secuestros criminales:
1.- No planificado: se inicia con un robo que se complica, un preso que captura a
un rehn en la crcel o al escaparse, por oposicin a un arresto o por
oposicin a una decisin judicial.

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2.- Planificado: se trata de un evento rpido. Los organismos de seguridad no se
enteran hasta culminado el incidente. El secuestrador no tiene inters en
atraer la atencin pblica. Por ejemplo, el secuestro express.
En los casos de secuestros terroristas se tiene como finalidad causar un
dao de magnitud al Estado, generar un beneficio a la organizacin terrorista y/o
llamar la atencin de los medios de comunicacin.
Tambin se desea manifestar una inquietud poltica al exigir la liberacin de
presos, resaltar sus derechos humanos, por venganza y por obtener logros
polticos como lograr la independencia del pas. Igualmente, los terroristas
pretenden crear un ambiente de inseguridad y de terror en la poblacin como
mecanismo de presin a Conceptos bsicos en la negociacin de rehenes las
autoridades, para demostrar a los otros organismos terroristas su capacidad de
ejecucin y lograr recursos para remunerar a los patrocinantes del organismo al
cual pertenecen.
En los secuestros por los terroristas, las probabilidades de secuestrados
heridos y muertos son mayores y, generalmente, se trata de secuestros de larga
duracin.

Actividad 5. El Sndrome de Estocolmo

Vamos a leer atentamente la siguiente lectura!
(Tomado de: Argez, J. (s/f). La negociacin en el secuestro [Documento en lnea]. Disponible:
http://portal.uclm.es/portal/page/portal/IDP/Iter%20Criminis%20Documentos/Iter%20Criminis%20N
umero_4/la%20negociacion%20del%20secuestro.pdf [Consulta: 2013, mayo 10])

EL SNDROME DE ESTOCOLMO

A raz de un robo al banco Kreditbanker en Estocolmo, Suecia, en agosto

de 1973, durante el cual cuatro empleados fueron tomados como rehenes por dos
individuos por un tiempo de 131 horas, aproximadamente, fue identificado y
comprobado tericamente lo que hoy conocemos con el nombre de sndrome de
Estocolmo. Durante el tiempo que dur este incidente, los rehenes establecieron

42
una fuerte vinculacin con los secuestradores, al grado que cuando fueron
liberados una de las rehenes se neg a testificar en contra de ellos.
Otras versiones indican que una de las vctimas fue captada por un
fotgrafo en el momento que se besaba con uno de los delincuentes. Con estos
antecedentes, se ha denominado sndrome de Estocolmo al lazo efectivo que
surge en el secuestrado hacia sus captores, creando una gran confusin entre los
familiares del afectado y con las autoridades, lo cual puede ser peligroso para
todos los que participan, de manera directa o indirecta, en el proceso del
secuestro.
Aunque cada persona reacciona de manera singular al ser secuestrada,
normalmente los rehenes manifiestan un conjunto de actitudes comunes. Se dice
que es una respuesta emocional que puede exteriorizar el secuestrado o plagiado
a raz de la vulnerabilidad y extrema indefensin que produce el cautiverio. Sera
entonces un mecanismo de defensa inconsciente del secuestrado (Gngora,
2004).
La polica debe considerar desde el principio que este sndrome est latente
no slo en la persona privada de su libertad, sino en los mismos familiares. Ante
esta problemtica se debe tomar con mucha cautela la informacin que
proporciona el secuestrado. En experiencias anteriores se ha visto que falsean
datos con tal de que nunca se logre aprehender al responsable, por existir un
sentido de gratitud al haberle respetado la vida.
El sndrome de Estocolmo presenta varios elementos que deben conocerse.
Entre los ms importantes estn los siguientes:
1. Sentimientos positivos de la vctima hacia el sujeto (los rehenes empiezan a
sentir simpata por sus secuestradores).
2. Sentimientos negativos de los secuestrados hacia las autoridades (los rehenes
sienten antipata hacia las autoridades).
3. Sentimientos positivos del sujeto hacia la vctima (los secuestradores empiezan
a sentir simpata por sus rehenes).
No es necesario que estn presentes las tres reacciones, y aunque no
ocurran en el mismo grado en todos los rehenes, se debe asumir que se

43
desarrollar por lo menos una porcin del sndrome, a menos que el rehn haya
estado aislado o haya sido maltratado por sus captores.
El sndrome tiene aspectos positivos y negativos desde el punto de vista de
la negociacin. El aspecto positivo es que mientras ms fuerte es el sndrome,
menos son las probabilidades de que el secuestrador asesine a sus rehenes. Si se
ha desarrollado la tercera etapa del sndrome y el secuestrador siente simpata
hacia sus cautivos, se le har ms difcil matar a uno de ellos. Esto permite al
negociador tener un mayor margen de accin en el proceso de la liberacin e,
incluso, se puede recuperar a la vctima sin pagar el rescate.
Entre los aspectos negativos del sndrome de Estocolmo estn los
siguientes:
1. No se puede confiar en la informacin suministrada por los secuestrados
o vctimas. Es comn la mentira para proteger a los delincuentes.
2. Es posible que las vctimas, por inadvertencia o a propsito, den una
descripcin errnea de las armas que tiene el secuestrador; se les haga difcil
describir el fsico del delincuente y generalmente, llegan a actuar como sus
defensores. Sienten antipata por la autoridad.
3. El sndrome puede obstaculizar los planes de rescate del plagiado. Es
factible que los rehenes tomen acciones contrarias a las rdenes de la polica
durante un operativo de rescate, lo que ha causado la muerte a algunas vctimas,
quienes no obedecieron a la polica y se levantaron cuando sta dio rdenes de
mantenerse en el suelo, pues se dispona a disparar. Tambin se han
documentado incidentes de rehenes liberados, quienes despus de ser
interrogados por la polica cruzaron las barricadas y regresaron al lugar donde
estaban secuestrados.
4. Hay ocasiones en las cuales no desarrollan el sndrome de Estocolmo
por razones de aislamiento o maltrato; es viable que en esos casos los rehenes
exageren las intenciones expresadas por los secuestradores, sus actuaciones o
las armas que stos utilizan. Posteriormente esos rehenes dijeron que deseaban
que la polica creyera que el secuestrador era lo ms peligroso posible, con la
esperanza de que lo mataran. Es posible de inmediato determinar si existi

44
maltrato fsico, ya que se aprecia suciedad en la ropa, lesiones o signos de
vejacin.
Por lo anterior se deben verificar las interacciones entre vctima y victimario;
as como la interaccin sujeto-vctima y el sndrome de Estocolmo:
1. Una interaccin positiva, produce el sndrome de Estocolmo.
2. Una interaccin negativa, no lo produce.
3. Ninguna interaccin, no produce relacin alguna.
4. Una interaccin negativa seguida de una interaccin positiva puede producir el
sndrome de Estocolmo.
5. Una interaccin positiva seguida de una interaccin negativa superar
frecuentemente el sndrome.
Tambin existen explicaciones comunes del sndrome de Estocolmo.
1. Transferencia positiva.
2. Identificacin.
3. Identificacin con el agresor.
4. Regresin.
5. Frustracin y preocupacin compartidas.
Los especialistas de la materia (principalmente psiclogos) indican que este
sndrome debe ser valorado por las autoridades, quienes deben asegurarse que la
informacin que proporciona la vctima sea verdadera y no errnea, ya que el
secuestrado experimenta una especie de gratitud haca el secuestrador,
sentimiento que le impide guardarle rencor. Por ello, es importante que la
informacin que proporcione el secuestrado sea corroborada. Como se mencion,
puede ser que mienta para tratar de proteger a sus captores, dificultando la
investigacin y haciendo que se disipe tiempo valioso, que origina la prdida de
evidencias. El sndrome puede presentarse en cuestin de horas, de ah que el
tratamiento debe ser efectuado de manera cuidadosa (Sullivan, 2004).

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Instrucciones:
A continuacin, Vamos a leer, dos casos famosos del Sndrome de Estocolmo.
Te invitamos a investigar otro caso en la prensa o en la web y lo discutas con tus
compaeros.
(Tomado de: Marval, M. (s/f). Estocolmo, el sndrome de amor entre el cautivo y el secuestrador Documento
en lnea]. Disponible: http://id.tudiscovery.com/estocolmo-el-sindrome-de-amor-entre-el-cautivo-y-el-
secuestrador/ [Consulta: 2013, mayo 10])

ESTOCOLMO, EL SNDROME DE AMOR ENTRE EL CAUTIVO Y EL

SECUESTRADOR
Un famoso caso de sndrome de Estocolmo se atribuy al secuestro de
Patricia Hearst, nieta del magnate estadounidense de las comunicaciones, William
Randolph Hearst. En 1974 un grupo de rebeldes del Ejrcito de Liberacin
Simbions secuestr a la joven de 19 aos de edad, con el fin de iniciar una
guerra de guerrillas contra el gobierno de Estados Unidos y el sistema capitalista.
Segn las informaciones de la poca, esta guerrilla nacida en California,
incluy a la secuestrada en sus planes de ataque, al punto que Patricia Hearst
particip en el robo de un banco de San Francisco.
En 1975, tras un intento de robo fallido a un banco, el FBI detuvo a Hearst y
a otros miembros de la guerrilla. La joven fue a juicio y condenada a siete aos de
prisin, pero fue indultada antes de cumplir toda la condena.
Otro ejemplo de lo que la opinin pblica mencion como Sndrome de
Estocolmo fue el secuestro de las trabajadoras humanitarias italianas Simona
Tortea y Simona Pari, en 2004. Las mujeres fueron capturadas por un grupo
armado de rebeldes en Irak. Al ser liberadas, declararon que sus captores las
interrogaron por largas horas, pero las trataron con cuidado, incluso respetaron los
hbitos alimenticios vegetarianos de una de ellas y las condiciones de salud de la
otra. Las secuestradas se identificaron con sus captores () y recibieron como
obsequio de despedida una caja de dulces y un Corn comentado, y los
secuestradores, segn Simona Pari, les pidieron disculpas, rese el diario El
Pas, de Espaa.

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Actividad 6. Investiguemos!
Cules son los errores ms frecuentes dentro del proceso de negociacin llevado
a cabo por las y los funcionarios policiales?
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 (Imagen tomada de http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2013_04_01_archive.html)

Lo que no debe ocurrir en una Negociacin

1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser
necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no
la dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un
punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

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 Actividad 7. Reflexionemos!

Para finalizar la unidad curricular realiza un ensayo a partir de la siguiente

pregunta generadora:
Cul es el resultado de un buen manejo de la negociacin en el desempeo
de la labor policial?
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