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Gestionarse a s

mismo
El xito en la economa del conocimiento llega a quienes se conocen a s
mismos; sus fortalezas, sus valores y cmo se desempean mejor.

por Peter F. Drucker

Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e inteligencia,


se puede llegar a la cima de la profesin escogida, sin importar dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no estn ges-
tionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en

L
la prctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cundo
cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral
que podra abarcar unos 50 aos. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una pro-
funda comprensin de s mismo; no slo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino
tambin de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores
y dnde se puede hacer la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera a partir de
fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Los grandes ejemplos de logro en la historia un Napolen, un Da Vinci, un Mozart


siempre se han gestionado a s mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes
ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones
que se consideran fuera de los lmites de la existencia humana corriente. Hoy la mayora
de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros
mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que
Davey Thompson

situarnos all donde podamos hacer la mayor contribucin. Y tendremos que permanecer
Publicacin original: mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 aos, lo que significa
marzo - abril de 1999 saber cmo y cundo cambiar el trabajo que hacemos.

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Cules son mis fortalezas? que poseo una comprensin intuitiva de la gente tcnica,
La mayora de las personas creen saber en qu son buenas. sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado.
Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en Tambin me mostr que realmente no sintonizo con los
qu no son buenas, y aun as son ms las que se equivocan generalistas.
que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona slo puede El anlisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado
desempearse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su en algn momento del siglo 14 por un telogo alemn total
desempeo en debilidades, y mucho menos en algo que no mente desconocido y recogido bastante autnomamente,
puede hacer en lo absoluto. unos 150 aos despus, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,
A travs de la historia, las personas han tenido poca nece cada uno de los cuales lo incorpor a la prctica de sus se
sidad de conocer sus fortalezas. Una persona naca en una guidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeo y en los
posicin y en una lnea de trabajo: el hijo de un campesino resultados que este hbito produce explica por qu las insti
tambin sera campesino; la hija de un artesano sera la esposa tuciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista
de un artesano, y as sucesivamente. Pero hoy la gente tiene y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de
opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber 30 aos.
cul es nuestro sitio. Practicado consistentemente, este simple mtodo le
La nica manera de descubrir sus fortalezas es mediante mostrar al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a
el anlisis de feedback. Cada vez que usted toma una de tres aos, dnde radican sus fortalezas; y esto es lo ms impor
cisin o una accin clave, escriba lo que espera que ocurrir. tante que debe saber. El mtodo le mostrar qu est haciendo
Nueve o 12 meses ms tarde, compare los resultados reales o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus
con sus expectativas. He practicado este mtodo por 15 20 fortalezas. Le mostrar dnde usted no es particularmente
aos, y cada vez que lo hago me sorprendo. El anlisis de competente. Y, por ltimo, le mostrar dnde no posee fortale
feedback me mostr, por ejemplo y para mi gran sorpresa, zas y no puede desempearse.

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Varias implicaciones para la accin se derivan del anlisis favor y gracias, saber el nombre de una persona o preguntar
de feedback. Lo primero y ms importante: concntrese en por su familia permiten que dos personas trabajen juntas
sus fortalezas. Sitese donde esas fortalezas puedan producir ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes, y especial
resultados. mente jvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si
Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El anlisis rpi el anlisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa
damente le mostrar dnde necesita mejorar sus habilidades una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperacin de
o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar las brechas en su otros, probablemente denota una falta de cortesa, es decir,
conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los una falta de modales.
matemticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometra. Comparar sus expectativas con sus resultados tambin se
Tercero, descubra dnde su arrogancia intelectual est pro ala qu no se debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad
vocando una ignorancia paralizante, y suprela. Demasiadas de reas en las que no poseemos ningn talento o habilidad
personas especialmente aquellas con gran experticia en un y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser me
rea menosprecian el conocimiento en otras reas o creen diocres. En esas reas una persona y en especial un traba
que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de jador del conocimiento no debera aceptar trabajo, cargos
primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber ni proyectos. Uno debera gastar el mnimo esfuerzo posible
nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son en mejorar reas de baja competencia. Hace falta mucha ms
demasiado desordenados para una buena mente ingenieril. En energa y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la

Requiere de mucho ms energa


mejorar de la incompetencia a la mediocridad
que mejorar de un desempeo de primer nivel
a la excelencia.
contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse mediocridad que para pasar del desempeo de primera a la
de su ignorancia en contabilidad elemental o en mtodos cuan excelencia. Y sin embargo la mayora de las personas sobre
titativos en general. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es au todo los profesores y las organizaciones se concentran en
todestructivo. Procure adquirir las habilidades y conocimientos convertir a los incompetentes en mediocres. La energa, los
que necesita para materializar plenamente sus fortalezas. recursos y el tiempo deberan ir, por el contrario, a convertir
Es igualmente esencial corregir sus malos hbitos: las co personas competentes en individuos de desempeo estelar.
sas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia
y desempeo. Estos hbitos rpidamente aparecern en el Cmo me desempeo?
feedback. Por ejemplo, un planificador podra descubrir que Sorprendentemente pocas personas saben cmo logran hacer
sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. las cosas. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera sabe
Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mos que distintas personas trabajan y se desempean de
mueven montaas. Pero los buldzers mueven montaas; manera diferente. Demasiadas personas trabajan de maneras
las ideas indican dnde los buldzers deberan trabajar. Este que no les son propias, y eso prcticamente garantiza el no de
planificador tendr que aprender que el trabajo no se detiene sempeo. Para los trabajadores del conocimiento, la pregunta
cuando se completa el plan. Debe encontrar personas que lo Cmo me desempeo? podra ser incluso ms importante
ejecuten y explicrselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a que Cules son mis fortalezas?
medida que lo pone en prctica. Y, finalmente, debe decidir Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempe
cundo dejar de impulsar el plan. arnos es nica. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestin
Al mismo tiempo, el feedback revelar si el problema es una de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se
falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. Y el
organizacin. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en cmo se desempea una persona est determinado, tal como
movimiento, al entrar en contacto, generan friccin. Esto es en qu una persona es buena o mala est determinado. La
igualmente cierto para los seres humanos que para los obje forma de desempearse puede modificarse levemente, pero
tos inanimados. Los modales cosas simples como decir por es poco probable que cambie por completo, y ciertamente

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no con facilidad. As como las personas obtienen resultados grandes escritores Winston Churchill es slo un ejemplo les
haciendo aquello en lo que son buenas, tambin obtienen va mal en el colegio. Tienden a recordar sus aos de escuela
resultados trabajando de las maneras en que mejor se desem como una tortura. Pero pocos de sus compaeros de curso
pean. Unos pocos rasgos comunes de personalidad suelen tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado mucho
determinar cmo se desempea una persona. del colegio, pero lo peor que soportaron fue el aburrimiento. La
Soy un lector o un auditor? La primera cosa que usted debe explicacin es que los escritores, como regla, no aprenden es
saber es si es un lector o un auditor. Muy pocos saben siqui cuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los colegios
era que existen lectores y auditores y que las personas rara no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas.
vez son ambos. Menos an saben a cul categora pertenecen. En todas partes las escuelas estn organizadas bajo el su
Pero algunos ejemplos mostrarn cun daina puede ser esta puesto de que existe slo una manera correcta de aprender y
ignorancia. que es la misma para todos. Pero ser obligados a aprender a la
Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de manera del colegio es el mismo infierno para los estudiantes
las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus que aprenden de otra forma. De hecho, probablemente exista
conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general media docena de maneras de aprender.
Eisenhower mostraba un dominio total sobre cualquier pre Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo.
gunta que se le haca, y era capaz de describir una situacin y Algunas aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por
explicar una poltica en dos o tres frases elegantes e impecable ejemplo, dej una enorme cantidad de cuadernos de anotacio
mente compuestas. Diez aos despus, los mismos periodistas nes, aunque deca que nunca los miraba realmente cuando com
que lo haban admirado vean al presidente Eisenhower con pona. Consultado acerca de por qu los guardaba, se dice que
franco desdn. Se quejaban de que nunca contestaba las pre habra replicado: Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido
guntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre en un instante. Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido
otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por despedazar y no tengo que volver a mirarlo. Algunas personas aprenden
el idioma ingls con respuestas incoherentes y antigramaticales. haciendo. Otras aprenden escuchndose a s mismas hablar.
Eisenhower aparentemente no saba que era un lector y no Un CEO que conozco, que convirti un mediocre negocio fa
un auditor. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus miliar en la empresa lder de su sector, era una de esas personas
ayudantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa que aprenden hablando. Tena la costumbre de reunir a todo
fuera presentada por escrito al menos media hora antes de co su equipo superior en su oficina una vez por semana y luego
menzar la conferencia. Y entonces Eisenhower estaba en com hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relaciona
pleto control. Cuando lleg a la presidencia, sucedi a dos au dos con polticas y defenda tres diferentes posiciones sobre
ditores, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos saban cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus aso
que eran auditores y disfrutaban de las conferencias de prensa ciados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse
espontneas. Eisenhower tal vez sinti que deba hacer lo que a s mismo hablar. As aprenda. Y aunque es un caso bastante
sus dos predecesores haban hecho. Como resultado, nunca extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningn caso
escuch siquiera las preguntas de los periodistas. Y Eisenhower un mtodo inusual. Los abogados litigantes exitosos aprenden
no es ningn caso extremo de no auditor. de la misma forma, al igual que muchos mdicos (y yo tambin).
Algunos aos ms tarde, Lyndon Johnson destruy su presi De todos los elementos importantes del autoconocimiento,
dencia, en gran medida, por no saber que era un auditor. Su comprender cmo se aprende es el ms fcil de adquirir.
predecesor, John Kennedy, era un lector que haba reunido un Cuando le pregunto a la gente Cmo aprende?, la mayora
grupo brillante de escritores como sus asistentes, asegurn conoce la respuesta. Pero cuando pregunto: Acta a partir de
dose de que le escribieran antes de discutir sus memos per ese conocimiento?, pocos contestan que s. Y, sin embargo,
sonalmente. Johnson mantuvo a estas personas en su staff, y actuar a partir de ese conocimiento es la clave del desempeo; o
ellos siguieron escribiendo. Al parecer, l nunca entendi una ms bien, no actuar a partir de ese conocimiento es condenarse
palabra de lo que escriban. Pero como senador, Johnson haba al no desempeo.
sido excelente; y es que los congresistas tienen que ser, por Soy un auditor o un lector? y Cmo aprendo? son las
encima de todo, auditores. primeras preguntas que formular. Pero de ninguna manera las
Pocos auditores pueden ser convertidos o convertirse ellos nicas. Para gestionarse a s mismo eficazmente, usted tam
mismos en lectores competentes, y viceversa. El auditor que bin debe preguntarse: Trabajo bien con la gente, o soy un
trate de ser uno correr, por lo tanto, la misma suerte que solitario?. Y si usted trabaja bien con la gente, deber pregun
Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser auditor tarse: En qu tipo de relacin?.
sufrir el destino de Dwight Eisenhower. No se desempearn Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El gen
ni lograrn nada. eral George Patton, el gran hroe militar estadounidense de
Cmo aprendo? Lo segundo que hay que saber sobre cmo la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton
uno se desempea es entender cmo se aprende. A muchos fue el mejor comandante de tropas de su pas. Pero cuando lo

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propusieron para un mando independiente,


el general George Marshall, jefe del estado
mayor y probablemente el mejor selecciona
dor de personas en la historia de EE.UU. dijo:
Patton es el mejor subordinado que el ejr
cito estadounidense jams ha producido, pero
sera el peor comandante.
Algunas personas trabajan mejor como
miembros de un equipo. Otras trabajan mejor
solas. Algunas son excepcionalmente talento
sas como coaches y mentores; otras son senci
llamente incompetentes como mentores.
Otra pregunta crucial es: Produzco resul
tados como tomador de decisiones o como
asesor?. Un gran nmero de personas se
desempean mejor como asesores, pero no
pueden tolerar la carga y la presin de tomar
una decisin. Y un buen nmero de otras per
sonas, en contraste, necesitan asesores que las
obliguen a pensar; luego pueden tomar deci
siones y ejecutarlas con rapidez, confianza en
s mismas y coraje.
Dicho sea de paso, sta es una razn por
la cual el nmero dos en una organizacin
muchas veces fracasa cuando es promovido a
la posicin nmero uno. El mximo puesto requiere un toma alemn en Londres. Claramente estaba destinado para
dor de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen grandes cosas; convertirse al menos en ministro del exterior
poner a alguien en quien confan en el puesto nmero dos de su pas, cuando no en su canciller federal. Pero en 1906
como su asesor; y en esa posicin la persona es sobresaliente. renunci abruptamente para no presidir una cena ofrecida
Pero en el puesto nmero uno, esa misma persona fracasa. por el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El rey era un notorio
Aunque sabe cul debera ser la decisin, no es capaz de acep mujeriego y haba dejado en claro qu tipo de cena quera. Se
tar la responsabilidad de efectivamente tomarla. dice que el embajador afirm: Me niego a ver un proxeneta
Otras preguntas importantes que formular son: Me de en el espejo al afeitarme por la maana.
sempeo bien bajo presin, o necesito un entorno predecible y sa es la prueba del espejo. La tica requiere que usted se
altamente estructurado? Trabajo mejor en una organizacin pregunte: Qu tipo de persona quiero ver en el espejo por la
grande o en una pequea?. Pocas personas trabajan bien en maana?. Lo que constituye un comportamiento tico en un
toda clase de ambientes. Una y otra vez he visto a personas tipo de organizacin o situacin es un comportamiento tico
muy exitosas en grandes organizaciones zozobrar miserable en otra. Pero la tica es slo una parte de un sistema de valores,
mente al cambiarse a otras ms pequeas. Y lo inverso es y especialmente del sistema de valores de una organizacin.
igualmente cierto. Trabajar en una organizacin cuyo sistema de valores es
La conclusin merece repetirse: no trate de cambiarse a s inaceptable o incompatible con el propio condena a la persona
mismo; es improbable que tenga xito. Pero trabaje duro para tanto a la frustracin como al no desempeo.
mejorar la forma en que se desempea. Y trate de no aceptar Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos huma
un trabajo que no pueda realizar o que slo har mal. nos sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una
organizacin ms grande. Tras la adquisicin, fue promovida
Cules son mis valores? a realizar el tipo de trabajo que mejor haca, que inclua selec
Para ser capaz de gestionarse a s mismo, usted finalmente cionar personas para importantes cargos. La ejecutiva crea
debe preguntarse: Cules son mis valores?. sta no es una profundamente que una empresa deba contratar gente de
pregunta de tica. Cuando se trata de tica, las reglas son las afuera para tales cargos slo despus de agotar todas las po
mismas para todo el mundo, y la prueba es simple. Yo la llamo sibilidades internas. Pero su nueva empresa crea en buscar
la prueba del espejo. primero afuera para incorporar sangre nueva. Se puede decir
En los primeros aos del siglo 20, el diplomtico ms algo en favor de ambos enfoques; en mi experiencia, lo apro
respetado de todas las grandes potencias era el embajador piado es adoptar un poco de ambos. Sin embargo, son fundamen

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talmente incompatibles, no en cuanto a polticas sino en cuanto la primera. Su crecimiento, en otras palabras, es ms slido.
a valores. Representan visiones diferentes de la relacin entre ste tampoco es un problema teolgico, o slo lo es en un sen
una organizacin y su gente; diferentes visiones de la respon tido secundario. Es un problema de valores. En un debate p
sabilidad de una organizacin hacia su gente y su desarrollo; blico, uno de los pastores sostuvo: A menos que primero entre
y visiones distintas de la contribucin ms importante de una a la iglesia, nunca encontrar la puerta al Reino de los Cielos.
persona a una empresa. Tras varios aos de frustracin la ejecu No, respondi el otro. A menos que busque primero la
tiva renunci, con un considerable costo financiero. Sus valores puerta al Reino de los Cielos, no pertenecer a la iglesia.
y los de la organizacin simplemente no eran compatibles. Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para
De manera similar, el que una empresa farmacutica trate ser eficaces en una organizacin, los valores de una persona
de obtener resultados realizando pequeas mejoras continuas deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No

No trate de cambiarse a s mismo,


es probable que no tenga xito. Trabaje para
mejorar su desempeo.
o consiguiendo de vez en cuando grandes avances muy es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse lo
costosos y arriesgados, no es primariamente una cuestin suficiente para coexistir. De lo contrario, la persona no slo se
econmica. Los resultados de cualquiera de estas estrategias frustrar, sino que tampoco producir resultados.
podran ser bsicamente los mismos. En el fondo, existe un Las fortalezas de una persona y la manera en que esa per
conflicto entre un sistema de valores que ve la contribucin de sona se desempea rara vez entran en conflicto; son comple
la empresa en trminos de ayudar a los mdicos a hacer mejor mentarias. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una
lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a realizar persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien incluso muy
descubrimientos cientficos. bien y exitosamente podra no calzar con el propio sistema de
El que una empresa deba ser conducida en funcin de los valores. En ese caso, podra parecer que no vale la pena dedicar
resultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo la vida a ese trabajo (ni siquiera una parte sustancial de ella).
es asimismo una cuestin de valores. Los analistas financieros Si es posible, permtame incluir aqu una nota personal.
sostienen que las empresas pueden ser conducidas de ambas Hace muchos aos, yo tambin tuve que decidir entre mis va
maneras simultneamente. Pero ms saben los empresarios lores y lo que estaba haciendo exitosamente. Me estaba yendo
exitosos. Sin duda, toda empresa debe producir resultados a muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a
corto plazo. Pero ante cualquier conflicto entre los resultados mediados de los aos 30, y el trabajo claramente calzaba con
de corto plazo y el crecimiento de largo plazo, cada empresa mis fortalezas. Sin embargo, no me vea a m mismo haciendo
debe determinar su propia prioridad. ste no es primordial una contribucin como gestor de activos. Me di cuenta de que
mente un desacuerdo de tipo econmico. Es fundamental lo que yo valoraba eran las personas; no encontraba sentido en
mente un conflicto de valores relacionado con la funcin de ser el hombre ms rico del cementerio. No tena ni dinero ni
una empresa y con la responsabilidad de sus ejecutivos. otras ofertas de trabajo. Pero a pesar de la depresin econmica
Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones en curso renunci, y fue la decisin correcta. En otras palabras,
de negocios. Una de las iglesias pastorales de ms rpido creci los valores son y deberan ser la prueba definitiva.
miento en EE.UU. mide su xito por la cantidad de nuevos fe
ligreses. Sus lderes creen que lo importante es cuntos recin Cul es mi lugar?
llegados se unen a la congregacin. El Buen Seor atender Un pequeo nmero de personas sabe desde muy temprano
luego sus necesidades espirituales o, al menos, las necesidades cul es su lugar. Los matemticos, los msicos y los cocineros,
de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evanglica por ejemplo, generalmente ya son matemticos, msicos o
cree que lo importante es el crecimiento espiritual de las per cocineros cuando tienen cuatro o cinco aos de edad. Los
sonas. Esta iglesia aparta a los recin llegados que no ingresan mdicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, o antes.
a su vida espiritual. Pero la mayora de las personas, especialmente las personas
Nuevamente, sta no es una cuestin de nmeros. A primera sumamente talentosas, no saben realmente cul es su lugar
vista, parece que la segunda iglesia crece ms lentamente. Pero hasta bastante entradas en la veintena. Para entonces, sin em
retiene a una proporcin mucho mayor de recin llegados que bargo, ya deberan conocer las respuestas a las tres preguntas:

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Se les deca cmo contribuir, y sus tareas eran


dictadas por el trabajo en s (como en el caso
del campesino o el artesano) o por un patrn
(en el caso de los sirvientes domsticos). Y,
hasta hace muy poco, se daba por sentado que
la mayora de las personas eran subordinados
que hacan lo que se les ordenaba. Incluso
en los aos 50 y 60, los nuevos trabajadores
del conocimiento (los llamados hombres
organizacin) dependan del departamento
de personal de sus empresas para planificar
sus carreras.
Luego, a finales de los aos 60, nadie quera
que le dijeran qu hacer. Los hombres y mu
jeres jvenes comenzaron a preguntar: Qu
quiero hacer yo?. Y lo que escucharon fue que
la manera de contribuir era hacer lo tuyo. Pero
esta solucin era tan equivocada como la de los
hombres organizacin. Muy pocas personas que
creyeron que hacer lo suyo conducira a una
contribucin, a la autorrealizacin y al xito
lograron alguna de las tres cosas.
Pero, aun as, ya no hay vuelta atrs a la vieja
respuesta de hacer lo que a uno le digan o le
asignen. Los trabajadores del conocimiento, en
Cules son mis fortalezas?, Cmo me desempeo? y particular, deben aprender a hacerse una pregunta que no se
Cules son mis valores?. Entonces pueden y deberan decidir haban formulado antes: Cul debera ser mi contribucin?.
cul es su lugar. Para responderla, deben abordar tres elementos distintivos:
Mejor dicho, deberan ser capaces de decidir cul no es su Qu requiere la situacin? Dadas mis fortalezas, mi forma de
lugar. La persona que ha aprendido que no se desempea bien desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mayor con
en una organizacin grande debera haber aprendido a decir tribucin a lo que debe hacerse? Y por ltimo, qu resultados
que no a un cargo en una de ellas. La persona que ha apren deben alcanzarse para hacer una diferencia?.
dido que no es un tomador de decisiones debera haber apre Considere la experiencia de un administrador hospitalario
ndido a decir que no a un proyecto de toma de decisiones. Un recin nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero
general Patton (quien probablemente nunca haya aprendido dorma en los laureles de su reputacin haca 30 aos. El nuevo
esto) debera saber decir que no a un mando independiente. administrador decidi que su contribucin sera establecer
Lo que es igualmente importante, saber la respuesta a estas un estndar de excelencia en un rea importante al cabo de
preguntas faculta a una persona para decir a una oportunidad, dos aos. Eligi enfocarse en la sala de emergencias, que era
oferta o proyecto: S, lo har. Pero sta es la manera en que grande, visible y desorganizada. Decidi que cada paciente
debera hacerlo. sta es la forma en que debera estructurarse. que ingresara a la sala de emergencias deba ser atendido por
sta es la manera en que deberan ser las relaciones. sta es una enfermera calificada dentro de los primeros 60 segundos.
la clase de resultados que deberan esperar de m, y en este En doce meses, la sala se convirti en un modelo para todos
marco de tiempo, porque ste es quien soy. los hospitales de EE.UU. y, en los siguientes dos aos, todo el
Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan hospital fue transformado.
cuando las personas estn preparadas para las oportunidades, Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible o particu
porque conocen sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus va larmente fructfero mirar demasiado al futuro. Un plan por
lores. Saber cul es su lugar puede transformar a una persona lo general no puede cubrir ms de 18 meses y todava ser ra
comn trabajadora y competente pero, en otros aspectos, zonablemente claro y especfico. De modo que la pregunta, en
mediocre en alguien de desempeo excepcional. la mayora de los casos, debera ser: Dnde y cmo puedo ob
tener resultados que hagan una diferencia dentro del prximo
Cmo debera contribuir? ao y medio?. La respuesta debe balancear varias cosas. Prim
A lo largo de la historia, la gran mayora de las personas ero, los resultados deberan ser difciles de lograr; deberan
nunca tuvo que preguntarse: Cmo debera contribuir?. requerir una estirada, para usar la jerga actual. Pero tambin

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deberan ser alcanzables. Aspirar a resultados que no pueden cmo se desempeen, lo ms probable es que cada uno lo haga
alcanzarse o que slo pueden ser alcanzados en las circun de modo diferente. El primer secreto de la eficacia es entender
stancias ms improbables no es ser ambicioso; es ser tonto. a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus
Segundo, los resultados deberan ser significativos. Deberan fortalezas, de sus formas de trabajar y de sus valores. Las rela
hacer una diferencia. Por ltimo, los resultados deberan ser ciones de trabajo se basan tanto en la gente como en el trabajo.
visibles y, en la medida de lo posible, cuantificables. De aqu La segunda parte de la responsabilidad sobre las relacio
surgir un curso de accin: qu hacer, dnde y cmo comenzar nes es responsabilizarse de la comunicacin. Cada vez que
y qu metas y plazos fijar. yo, o cualquier otro consultor, empezamos a trabajar con una

Es probable que aquello que la persona


hace bien, incluso muy bien y con mucho
xito, no encaje en su sistema de valores.
Responsabilizarse de las relaciones organizacin, lo primero que escucho son todos los conflictos
Muy pocas personas trabajan por s solas y consiguen re de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que
sultados por s solas: algunos grandes artistas, unos cuantos las personas no saben lo que los dems estn haciendo y cmo
grandes cientficos, unos pocos grandes atletas. La mayora lo estn haciendo, o en qu contribucin est concentrado el
de las personas trabajan con otros y son eficaces con otros. resto y qu resultados esperan. Y la razn de que no saben es
Esto es cierto en el caso de que sean miembros de una orga que no han preguntado y, por ende, no han sido informados.
nizacin o de que trabajen como independientes. Gestionarse Esta incapacidad de preguntar es menos un reflejo de la
a s mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto estupidez humana que de la historia humana. Hasta hace
tiene dos partes. poco era innecesario contarle nada de esto a nadie. En las
La primera es aceptar el hecho de que las otras personas son ciudades medievales, todos en un mismo distrito se dedicaban
tan individuos como usted. Insistirn malsanamente en com a lo mismo. En el campo, todos en un mismo valle cultivaban
portarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin lo mismo en cuanto se derreta la nieve. Incluso los pocos que
tienen sus fortalezas; tambin tienen sus maneras de hacer las hacan cosas que no eran comunes trabajaban solos, por lo
cosas; tambin tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, que no tenan que decirle a nadie lo que estaban haciendo.
usted debe conocer las fortalezas, los modos de desempeo y Hoy la gran mayora de las personas trabaja con otros que
los valores de sus compaeros de trabajo. tienen distintas tareas y responsabilidades. La vicepresidenta
Esto suena obvio, pero pocas personas le prestan atencin. de marketing podra provenir de ventas y saber todo sobre
Tpica es la persona que fue entrenada para escribir informes ventas, pero no sabe nada sobre las cosas que nunca ha hecho:
en su primer trabajo porque su jefe era un lector. Aun si el precios, publicidad, empaque, y por el estilo. De modo que
siguiente jefe es un auditor, la persona seguir escribiendo quienes hacen estas cosas deben asegurarse de que la vice
informes que, invariablemente, no producirn ningn resul presidenta de marketing comprenda qu estn tratando de
tado. El jefe siempre pensar que el empleado es estpido, hacer, por qu estn tratando de hacerlo, cmo lo van a hacer
incompetente y flojo, y que fracasar. Pero eso podra haberse y qu resultados esperar.
evitado si el empleado tan slo hubiese observado al nuevo Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que estos
jefe y analizado cmo ese jefe se desempea. especialistas con conocimientos de alto nivel estn haciendo,
Los jefes no son ni un ttulo en el diagrama organizacional la culpa no es tanto de ella como de ellos. No la han educado.
ni una funcin. Son individuos y tienen derecho a hacer su A la inversa, es responsabilidad de la vicepresidenta de mar
trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las keting asegurarse de que todos sus compaeros de trabajo
personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cmo comprendan su visin del marketing: cules son sus objetivos,
trabajan y adaptarse a aquello que los hace ms eficaces. ste cmo trabaja y qu espera de s misma y de cada uno de ellos.
es, de hecho, el secreto de administrar al jefe. Incluso las personas que entienden la importancia de res
Lo mismo es vlido para todos sus compaeros de trabajo. ponsabilizarse de las relaciones muchas veces no se comuni
Cada uno trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen can lo suficiente con sus asociados. Temen ser vistas como pre
derecho a trabajar a su manera. Lo importante es si efectiva suntuosas o inquisitivas o estpidas. Estn equivocadas. Cada
mente se desempean y cules son sus valores. En cuanto a vez que alguien se acerca a sus asociados y dice: Esto es lo que

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Gestionarse a s mismo

s hacer bien. As es como trabajo. stos son mis valores. sta Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera.
es la contribucin en la que planeo concentrarme y stos son La primera es realmente empezar una. A menudo esto no
los resultados que espero obtener, la respuesta es siempre: implica ms que cambiarse de un tipo de organizacin a otro:
Esto es de gran ayuda. Por qu no me lo dijiste antes?. el contralor divisional en una gran corporacin, por ejemplo,
Y uno obtiene la misma reaccin sin excepcin, en mi ex se convierte en el contralor de un hospital mediano. Pero
periencia si a continuacin pregunta: Y qu necesito saber tambin hay cantidades crecientes de personas que cambian
sobre tus fortalezas, cmo te desempeas, tus valores y la con totalmente de lnea de trabajo: por ejemplo, el ejecutivo de
tribucin que te has propuesto?. De hecho, los trabajadores negocios o el funcionario gubernamental que ingresan a la
del conocimiento deberan exigir esto a todo aquel con quien iglesia a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que abandona
trabajen, sea un subordinado, un superior, un colega o un la vida corporativa luego de 20 aos para estudiar derecho y
miembro de equipo. Y una vez ms, cuando se hace esto, la convertirse en abogado en un pueblo pequeo.
reaccin siempre es: Gracias por preguntar. Pero por qu no Veremos muchas ms segundas carreras emprendidas por
lo hiciste antes?. personas que han alcanzado xitos modestos en sus primeros
Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino trabajos. Estas personas poseen considerables habilidades y
sobre la confianza. La existencia de confianza entre las perso saben cmo trabajar. Necesitan una comunidad su casa est
nas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. vaca al irse los hijos y tambin necesitan un ingreso. Pero,
Significa que se comprenden mutuamente. Responsabilizarse por encima de todo, necesitan un desafo.
de las relaciones es por lo tanto una necesidad absoluta. Es un La segunda manera de prepararse para la segunda mitad de
deber. Sea uno miembro de una organizacin, consultor, pro su vida es desarrollar una carrera paralela. Muchas personas
veedor o distribuidor, tiene esa responsabilidad con todos sus que tienen mucho xito en sus primeras carreras permane
compaeros de trabajo: aquellos de cuya labor uno depende y cen en el trabajo que han estado haciendo, ya sea a tiempo
tambin aquellos que dependen del trabajo de uno. completo o parcial o como consultores. Pero adicionalmente
se buscan una actividad paralela, generalmente en una orga
La segunda mitad de su vida nizacin sin fines de lucro, que les consume otras diez horas
Cuando para la mayora de las personas el trabajo significaba la de trabajo a la semana. Podran hacerse cargo de la adminis
bor manual, no haba necesidad de preocuparse por la segunda tracin de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del con
mitad de la vida. Uno simplemente segua haciendo lo que siem sejo local de nias exploradoras. Podran dirigir el albergue de
pre haba hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de mujeres golpeadas, trabajar en la biblioteca pblica infantil,
trabajo duro en el molino o en la va frrea, uno ms que se con integrar el consejo escolar, y as.
tentaba con la idea de pasar el resto de su vida sin hacer nada. Finalmente estn los emprendedores sociales. Normal
Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es conocimiento, y mente son personas que han sido muy exitosas en sus primeras
los trabajadores del conocimiento no estn acabados luego de carreras. Aman su trabajo, pero ya no los desafa. En muchos
40 aos de actividad; estn simplemente aburridos. casos siguen haciendo lo que siempre haban hecho, pero le
Hemos odo hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la dedican cada vez menos tiempo. Tambin inician otra activi
vida de los ejecutivos. Es principalmente aburrimiento. A los dad, por lo general sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford,
45, la mayora de los ejecutivos han alcanzado la cspide de por ejemplo, mont una exitosa empresa de televisin que
sus carreras, y lo saben. Tras 20 aos de hacer prcticamente todava dirige. Pero tambin fund y construy una exitosa

El secreto de la efectividad es
comprender a la gente con la que trabaja
para hacer uso de sus fortalezas.
el mismo tipo de trabajo, son muy buenos hacindolo. Pero no organizacin sin fines de lucro que trabaja con iglesias protes
estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafos tantes, y est desarrollando otra para ensear a los emprende
y satisfacciones en el trabajo. Y sin embargo todava es pro dores sociales cmo gestionar sus propios proyectos sin fines
bable que enfrenten otros 20 o quizs 25 aos de actividad. Es de lucro, sin dejar sus negocios originales.
por eso que gestionarse a s mismo conduce cada vez ms a La gente que gestiona la segunda mitad de su vida quizs
iniciar una segunda carrera. sea siempre una minora. La mayora podra jubilarse en el

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trabajo y contar los aos hasta su verdadero retiro. Pero es esa vital. Histricamente, no exista tal cosa como el xito. La
minora, los hombres y mujeres que ven una larga expectativa abrumadora mayora de las personas no esperaba nada ms
de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mismos que permanecer en su estacin apropiada, como reza una
como para la sociedad, la que se convertir en lderes y modelos. antigua plegaria inglesa. La nica movilidad era la movilidad
Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de descendente.
su vida: usted debe comenzar mucho antes de llegar a ella. En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos
Cuando hace 30 aos empez a ser evidente que las expecta que todo el mundo tenga xito. Esto es claramente una imposi
tivas de vida laboral se estaban alargando muy rpidamente, bilidad. Para una gran cantidad de personas, en el mejor de los

Existe un prerrequisito para gestionar


la segunda mitad de su vida: usted debe
comenzar mucho antes de llegar a ella.

muchos observadores (yo incluido) creyeron que ms perso casos hay una ausencia de fracaso. All donde hay xito, tiene
nas jubiladas se convertiran en voluntarios de instituciones que haber fracaso. Y entonces es de vital importancia para el
sin fines de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno no ha sido volun individuo, e igualmente para la familia del individuo, contar
tario antes o alrededor de los 40, no lo ser despus de los 60. con un rea en la que pueda contribuir, hacer una diferencia
Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que y ser alguien. Esto significa encontrar una segunda rea ya
conozco comenzaron a trabajar en sus segundos empren sea una segunda carrera, una carrera paralela o un empren
dimientos mucho antes de alcanzar la cspide en sus negocios dimiento social que ofrezca la oportunidad de ser lder, ser
originales. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor respetado o ser un xito.
legal de una gran corporacin, que inici un emprendimiento Los desafos de gestionarse a s mismo pueden parecer ob
para establecer escuelas modelo en su estado. Empez a re vios, cuando no elementales. Y las respuestas pueden sonar evi
alizar trabajo legal voluntario para las escuelas cuando tena dentes hasta el punto de parecer ingenuas. Pero gestionarse a
alrededor de 35 aos. Fue elegido miembro del consejo escolar s mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes por parte
a los 40. A los 50, cuando haba amasado una fortuna, inici su del individuo, y en especial del trabajador del conocimiento.
propia empresa para construir y administrar escuelas modelo. En efecto, gestionarse a s mismo exige que cada trabajador del
Sin embargo, todava trabaja casi a tiempo completo como conocimiento piense y se comporte como un CEO. Ms an, el
asesor principal en la empresa que ayud a fundar cuando era cambio desde los trabajadores manuales que hacen lo que se
un joven abogado. les indica hasta los trabajadores del conocimiento que deben
Existe otra razn para desarrollar un segundo inters im gestionarse a s mismos desafa profundamente la estructura
portante, y desarrollarlo tempranamente. Nadie puede esperar social. Toda sociedad existente, incluso la ms individualista,
vivir mucho tiempo sin sufrir algn revs serio en su vida o da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subcon
trabajo. Es el caso del competente ingeniero que no es consi sciente: que las organizaciones viven ms que los trabajadores,
derado para un ascenso a los 45. Es la competente profesora uni y que la mayora de las personas se queda donde est.
versitaria que se da cuenta a los 42 aos de que nunca obtendr Pero hoy sucede lo contrario. Los trabajadores del cono
una ctedra en una gran universidad, aunque est plenamente cimiento viven ms que las organizaciones, y se mueven. La
calificada para ello. Estn las tragedias de la vida familiar: la rup necesidad de gestionarse a s mismo est, en consecuencia,
tura de un matrimonio o la prdida de un hijo. En tales momen creando una revolucin en los asuntos humanos.
tos, un segundo inters importante no slo un hobby puede
hacer toda la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe Peter F. Drucker (19092005) fue Marie Rankin Clarke Professor
que no ha sido muy exitoso en su trabajo. Pero en su actividad de Ciencias Sociales y Management (Emrito) en Claremont
externa como tesorero de la iglesia, por ejemplo s es exitoso. Graduate University, en Claremont, California. Este artculo es
La familia puede quebrarse, pero en esa actividad externa sigue un extracto de su libro Management Challenges for the 21st
existiendo una comunidad. Century (HarperCollins, 1999).
En una sociedad en la que el xito se ha vuelto tan te
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rriblemente importante, tener opciones ser cada vez ms

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