Caso 2 Whole Foods Market Inc

709-S25
REV: 3 DE ABRIL, 2008
JOHN R. WELLS
TRAVIS HAGLOCK
Whole Foods Market, Inc.
Introduccin
En el ao 2005, Whole Foods Markets, Inc. era la cadena minorista de alimentos naturistas ms
grande del pas y la compaa de ms rpido crecimiento en el altamente competitivo mercado de
abarrotes. En la bsqueda de satisfacer la apetencia en los Estados Unidos por el consumo de todo lo
que fuera naturista, Whole Foods haba pasado de tener una sola tienda en 1980 a 175 tiendas con
alrededor de 38.000 empleados en el 2005. Sus tiendas tpicamente se ubicaban en suburbios de gente
adinerada y generaban $ 808 por pi cuadrado con mrgenes brutos del 38% y mrgenes netos del
3%; esto se comparaba favorablemente con el mercado de los abarrotes en general, que en promedio
generaba $ 400 por pi cuadrado, mrgenes brutos del 28% y mrgenes netos del 2.5%.
El xito de Whole Foods y el crecimiento de los productos naturistas haban comenzado a atraer
competidores. Una cantidad de cadenas de alimentos naturistas haban entrado al mercado,
incluyendo a Wild Oats, que ocupaba el segundo lugar en la industria con 113 almacenes. Adems,
los tenderos y supermercados tradicionales haban empezado a ofrecer productos naturistas y haban
subido su participacin de ventas de orgnicos de menos del 10% en 1995 a mucho ms del 50% para
el 2005. Incluso mastodontes del estilo de Wal-Mart y bodegas de descuento como Costco estaban
ofreciendo lneas de productos naturistas. Finalmente, las delicatesen de barrio estaban compitiendo
por los mismos clientes. No era claro que Whole Foods pudiera mantener su posicin de liderazgo.
Venta Minorista de Alimentos

El mercado de alimentos naturistas en los Estados Unidos, con valor de $ 30.000 millones de
dlares, era parte del gran mercado minorista de alimentos, que vala $ 600.000 millones de dlares
(vase el Anexo 1). La venta de alimentos en general creca muy lentamente en trminos de dlares,
no slo debido a la intensa presin de precios sino tambin la deslucida demanda en la medida en
que cada vez ms consumidores salan a comer afuera. Sin embargo, el segmento de los alimentos
naturistas haba venido creciendo al 7% anual y se esperaba que se acelerara.
La venta tradicional de alimentos estaba dominado por los tres grandes, Krogers, Albertsons y
Safeway, pero estaba siendo objeto de presiones competitivas de bodegas, cadenas y clubes de
descuento. Formatos distintos como los clubes y bodegas (tipo Costco), tiendas dlar (Family Dollar,
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El caso de LACC nmero 709-S25 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 705-476. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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709-S25 Whole Foods Market, Inc.
Dollar General) y cadenas de descuento (Wal-Mart) haban ingresado al mercado de alimentos con
mrgenes brutos entre cinco puntos porcentuales y siete puntos porcentuales menores que los
promedios de la industria, principalmente reflejando una importante brecha en precios. Estos
formatos ofrecan una variedad ms limitada de referencias (de 1.000 a 1.500 versus de 40.000 a
60.000), un mayor porcentaje de marcas privadas, y una estructura de bajos costos de operacin (poca
decoracin, inmuebles en ubicaciones de tercera, sin servicio al cliente). Los nuevos formatos haban
sido acogidos por los consumidores y los mercados tradicionales de alimentos estaban perdiendo
participacin.
Mercado de los Alimentos Naturistas

Whole Foods operaba en los segmentos de alimentos orgnicos y naturistas. Si bien la mayora de
sus frutas y verduras eran orgnicas, se haba logrado posicionar como una tienda de todos los
productos considerados naturistas, incluyendo los de desarrollo sostenible, cultivados bajo
comercio justo, y ecolgicos. En el 2005, las ventas de alimentos orgnicos y de cosas distintas a
alimentos en los Estados Unidos fueron de $ 14.600 millones, un crecimiento del 17 por ciento sobre el
2004.i Las frutas y verduras frescas y las vitaminas eran las categoras de mayores ventas en las
tiendas de productos naturistas, con ventas importantes de lcteos, congelados / fros, y granel /
granel empacado (vase el Anexo 2). Los consumidores se vean motivados a comprar alimentos
naturistas por diversas razones. El Estudio de Estilo de Vida del Comprador Orgnico 2000
realizado por el la firma de investigacin de mercados Hartman Group encontr que los cinco
principales motivadores de las compras orgnicas eran salud / nutricin (66%), sabor (38%),
seguridad alimentaria (30%), medio ambiente (26%) y disponibilidad (16%)ii
Uno de los principales impulsores de la tendencia hacia una alimentacin ms saludable era el
envejecimiento de la poblacin. Se proyectaba que para el 2020, cerca del 30% de la poblacin de los
Estados Unidos sera mayor de 55, en comparacin con tan slo el 20% en 1980. Otro factor era la
mayor preocupacin por la obesidad. En el 2003, 15 estados reportaron tasas de prevalencia de
obesidad de entre el 15% y el 19%; 31 estados reportaron tasas de prevalencia de obesidad de entre el
20% y el 24, y 4 estados reportaron tasas de prevalencia de obesidad de ms del 25%.iii
Las tendencias ideolgicas tambin afectaban la demanda de alimentos naturistas. Desde los aos
1960s, haba una creciente preocupacin dentro de la poblacin de los Estados Unidos sobre asuntos
de la sociedad, tales como el ambiente, concientizacin sobre temas generales de salud y servicio a la
comunidad. En respuesta, se esperaba, cada da ms, que las corporaciones evidenciaran su
responsabilidad social. Como resultado, los consumidores estaban poniendo cada vez ms valor en
empresas que hacen el bien para la sociedad. Instituciones del estilo de Patagonia, Ben & Jerrys y
Timberland no slo representaban una moda especial con calidad y durabilidad, sino que adems
intentaban identificase con los valores de sus empleados y de los consumidores. La tradicional
segmentacin socioeconmica del mercado no era muy efectiva con estos consumidores, y haba
emergido una nueva segmentacin en respuesta a estas tendencias, los LOHAS.
LOHAS es un acrnimo que significa estilo de vida sano y sostenible, y describa un mercado
integrado, rpidamente creciente de bienes y servicios que eran atractivos para consumidores que
tenan un fuerte sentido de responsabilidad social y ambiental e incorporaban tales valores en sus
decisiones de compra. Se estimaba que esta poblacin fuera de cerca del 30% de la poblacin
americana, en pleno crecimiento a lo largo de todos los grupos demogrficos tradicionales. iv Se
haban hecho mltiples reportes de investigacin sobre este mercado y la mayora estaban de acuerdo
con los siguientes elementos comunes.
Whole Foods Market, Inc. 709-S25
Una disposicin comprobada a pagar ms por productos y servicios LOHAS, con la gran
mayora dispuestos a pagar el 20% o ms;
Acuerdo de que las decisiones de compra se basaban en la salud y en el efecto sostenible sobre
el mundo y el medio ambiente, as como sus valores personales;
Un alto grado de influencia sobre otros: casi tres veces ms probable que la poblacin general
que influyan y enseen a otros sobre los beneficios de productos y servicios relacionados con
LOHAS.v
Esta poblacin mostraba una creciente lealtad y una decreciente sensibilidad a los precios, ya que
muchos de ellos hacan compras polticas, como si estuvieran votando con su dinero.
Pero ms all de la aparente homogeneidad de los LOHAS, haba una alta diversidad de
motivacin bajo la compra de productos naturistas. El Grupo Hartman, una empresa de
investigaciones con su sede en Bellevue, Washington, dividi a los compradores orgnicos en tres
grupos:
Periferia: A estos consumidores les gustaba la imagen orgnica y estaban empezando a

comprar productos orgnicos, pero les faltaba conocimiento. Por ejemplo, a menudo
confundan naturista con orgnico. Para ellos era ms importante el precio y la
conveniencia que las preocupaciones de salud y nutricin. Sus amigos ejercan una mayor
influencia que los problemas ambientales, y compraban en menos canales. Esta poblacin
ocasionalmente compraba productos orgnicos (el 24% de todos los usuarios orgnicos).
Nivel Medio: Estos consumidores estaban ms conscientes y saban ms sobre lo orgnico, se

preocupaban por los temas de saludo y ambientales, y a menudo compraban de compaas de
base. Sin embargo, el precio y la conveniencia seguan siendo factores preponderantes. Este
grupo tena el ms alto potencial de crecimiento en la medida en que el conocimiento de sus
miembros respecto de lo orgnico aumentaba. Ellos hacan la mayora de sus compras en el
canal de supermercados y tiendas de abarrotes. Esta poblacin consuma productos orgnicos
al menos una vez a la semana (el 39% de todos los usuarios orgnicos).
Ncleo: Este grupo tiene un mayor compromiso con el estilo de vida orgnico. Sus miembros
estaban altamente motivados por la salud y la nutricin, y el precio era de importancia
secundaria. Buscaban tiendas con vendedores que tuvieran conocimientos, y estaban
preparados para comprar en mltiples canales para encontrar los productos que queran.
Consuman productos orgnicos ms de una vez al da (el 37% de todos los usuarios
orgnicos).
Regulacin
Antes de 1990, no haba requerimientos nacionales para la certificacin de alimentos orgnicos y
por lo tanto no haba garanta de que orgnico significaba lo mismo en distintos estados o an
localmente entre los diferentes certificadores. Finalmente, se promulg la Ley de Produccin de
Alimentos Orgnicos como Ttulo XXI de la Ley Agrcola de 1990. Su objetivo era establecer
estndares nacionales para la produccin y el manejo de alimentos marcados cono orgnicos. Tras
diversos borradores, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (U. S. D. A.) public su
decisin final el diciembre del 2000, con implementacin final en octubre del 2002. Bajo la decisin el
vocablo orgnico en los productos de los Estados Unidos significa que los ingredientes y los
mtodos de produccin deben ser verificados por una agencia certificadora acreditada y cumplir por
lo menos los estndares de la U. S. D. A. para la produccin orgnica. Despus de octubre del 2002, se
estableci que era una ofensa federal el etiquetar algn producto como orgnico sin que hubiera sido
certificado (vase el anexo 3).
El requerimiento de certificacin se extenda a los que manipulan as como a los que producen
alimentos orgnicos. Un manipulador se defini como cualquier operacin que recibe, procesa,
empaca o almacena productos agrcolas. El proceso de certificacin incorpora tres requerimientos
principales:
1. Los mtodos y materiales usados en la produccin debe cumplir las normas orgnicas;
2. Debe haber una clara y permanente documentacin de tales mtodos y materiales;
3. Debe haber evidencia escrita para hacer seguimiento de un producto hasta su sitio de
produccin, con el fin de verificar los mtodos y materiales usados en su produccin.
Durante aos, la palabra orgnico haba resumido todo lo que es polticamente correcto en
alimentos, pero ahora que el trmino orgnico haba sido estrictamente definido y reglamentado por
el gobierno, los productores de comida alternativa estaban buscando nuevas maneras de expresar la
diferenciacin de sus productosvi. Se aplicaron nuevos trminos de justicia social a los alimentos, los
cuales solan estar implcitos en el trmino genrico orgnico, incluyendo certificacin de comercio
justo, produccin justa, Certificacin de Sostenibilidad, sostenible y Local (vase el Anexo 4).
Consumers Union, un grupo de defensa de los consumidores, encontr por lo menso 113
designaciones distintas. En el 2003, las ventas de productos con Certificacin de Comercio justo
haban aumentado un 46%.
Productores de Alimentos Orgnicos

Desde los aos 1990s, las reas certificadas orgnicas en los Estados Unidos haban aumentado
significativamente en la medida en que los productores se esforzaban en atender la demanda siempre
creciente en esta categora y de aprovechar los mayores mrgenes. La tierra de cultivo en los Estados
Unidos certificada como orgnica se duplic entre 1992 y 1997, llegando a 1,3 millones de acresvii. Los
cultivos orgnicos estaban ms desarrollados en trminos de frutas, verduras y otras cosechas
especiales de alto valor y no en las grandes industrias de cereales y semillas para aceites. De igual
manera, los mercados de carnes y pollos orgnicos se haban quedado atrs porque las
reglamentaciones no haban permitido clasificar estos productos como orgnicos antes de 1999. En el
2004, el mercado de carnes y pollos orgnicos estaba experimentando un fuerte crecimiento, al igual
que los huevos orgnicos y la leche orgnica. El resultado fue que las reas certificadas como pastos
orgnicos y la demanda de cereales y aceites orgnicos haba crecido (Vase el anexo 5).
Los productores orgnicos reciban mayores precios, los que se crea que conducan a mayores
utilidades que los sistemas convencionales intensivos en qumicosviii.Ciertamente algunos estudios
han encontrado que algunos sistemas orgnicos pueden ser ms rentables que los sistemas
convencionales, an sin mayores precios, debido al menor costo de insumos, o mezcla de cosechaix.
Sin embargo, la evidencia era escasa y el inters en agricultura ms sostenible ha llevado a un
aumento en la investigacin en el U. S. D. A. y en las Universidades. Para el 2004, el impacto de largo
plazo sobre los ingresos de las fincas no estaba claro.
Fabricantes y Distribuidores de Productos Naturistas

La mayora de los productos alimenticios pasaba por una cantidad de intermediarios entre la finca
y el consumidor. El oleoducto orgnico era diferente en dos aspectos principales: el entorno
regulatorio necesitaba que se mantuviera la integridad orgnica a lo largo de la cadena alimenticia, y
la naturaleza de los alimentos orgnicos los haca ms perecederos que los alimentos convencionales
de forma que requeran una manipulacin ms rpida y ms cuidadosa.
La base de manufactura para los productos orgnicos estaba altamente fragmentada, y no haba
ninguna marca dominante en el 2004. Los expertos estimaban que ms de 1.500 compaas
comercializaban alimentos naturistasx. La mayora de estos jugadores eran independientes regionales
con ventas de menos de $ 5 millones. Ya que ellos procesaban o empacaban alimentos orgnicos,
deban certificarse.
A no ser que reprocesaran o re-empacaran productos orgnicos, los distribuidores y minoristas no

necesitaban ser certificados. Sin embargo, los requerimientos regulatorios crearon un mayor trabajo
en etiquetado y mantenimiento de registros.
Tras aos de consolidacin a travs de quiebras, adquisiciones, etc., el mercado de distribucin de

alimentos naturistas y orgnicos estaba altamente concentrado para el 2004, con United Naturista
Foods, Inc. y Tree of Life, Inc. representando aproximadamente el 80% de las ventasxi. United
Naturista Foods, con sede en Connecticut, era el principal distribuidor de alimentos y productos
orgnicos y naturistas y tuvo unas ventas de $ 1.380 millones en el 2003. Tree of Life, Inc. (una filial
de Koninklijke Wessanen, una compaa holandesa de alimentos) con sus oficinas en la Florida, era el
principal distribuidor de orgnicos certificados y tuvo ventas por valor de $ 1.987 millones en 1983.
Los mrgenes de ms o menos 1% eran tpicos. Los mrgenes de United Naturista Foods, Inc. eran
mejores que el promedio de la industria en el 3.1%, pero bajos comparados con Sysco, el principal
distribuidor de alimentos, cuyos mrgenes eran del 6.2%xii.
Minoristas de Productos Naturistas

Los que alguna vez fueron productos de mercado nicho vendidos en una gran cantidad de
pequeas tiendas especializadas en productos saludables y naturistas, para el 2004 los productos
orgnicos y naturistas eran parte de la corriente convencional y se vendan en una amplia variedad
de lugares que iban desde mercados de campesinos, y supermercados de productos naturistas hasta
supermercados convencionales y tiendas y clubes de descuento.
En 1991, el 68% de los productos orgnicos se vendan en almacenes de productos saludables y

naturistas, y tan slo el 7% en supermercados convencionalesxiii. Sin embargo, la participacin de los
tenderos tradicionales creci en la medida en la que ampliaban sus ofertas de alimentos orgnicos.
Para el 2000, cerca de la mitad de los 7,8 gastados en alimentos orgnicos se venda en supermercados
tradicionales. Para el 2002, los productos orgnicos estaban disponibles en cerca de 20.000 tiendas de
comida naturista y se vendan en el 73% de todas las tiendas de abarrotes convencionales (vanse el
Anexo 6 y el Anexo 7)xiv.
Durante el mismo lapso, las tiendas especializadas en productos naturistas haba sufrido una
consolidacin (vase el Anexo 8). Para el 2002, en 22% de las ventas totales en la categora fue
realizado por dos grandes cadenas minoristas, Whole Foods y Wild Oats a travs de tan slo 234
tiendas.
Whole Foods
En el ao 2005, Whole Foods se haba convertido en la cadena de alimentos naturistas ms grande
de los Estados Unidos. Las ventas fueron de $ 4,7 billones, lo que representaba aproximadamente una
participacin del 18% del mercado de almacenes de alimentos naturistas, con utilidades netas de $
136 millones (vase el Anexo 9). Whole Foods operaba 175 tiendas en los Estados Unidos y una en el
Canad, y planeaba expandirse al Reino Unido. La mayora de las tiendas y las instalaciones eran
arrendadas. Las reas de los almacenes iban de 35.000 a 55.000 pies cuadrados, aproximndose a un
formato ms grande en aos recientes (vase el Anexo 10). De las tiendas existentes, el 86% se
ubicaba en las primeras 50 reas metropolitanas por estadsticas. Las ventas por pi cuadrado eran las
ms altas de la industria (vase el Anexo 11). Ciertamente, el desempeo de Whole Foods se
comparaba de forma favorable con el de otros competidores en muchos indicadores, incluyendo
utilidad neta, rotacin de inventarios, y rentabilidad sobre las acciones comunes (vase el Anexo 12).
John Mackey, el fundador y presidente ejecutivo de Whole Foods, no estudi administracin de

empresas en una prestigiosa universidad. Tampoco aprendi el negocio minorista trabajando para
Wal-Mart o similares. Era un antiguo estudiante de filosofa y religin que se gast 6 aos en los aos
1970s entrando y saliendo de dos universidades en Texasxv. De hecho, con frecuencia explicaba que el
concepto de Whole Foods era una aplicacin de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las
necesidades humanas: los seres humanos, una vez que han satisfecho sus necesidades de comida y
seguridad, aspiran a satisfacer sus necesidades de pertenencia, comunidad y belleza. Aplicando su
teora de verdad, amor y belleza, Mackey contrat a un artista local para que diseara cada una de
las nuevas tiendas e insista en tener un rea con asientos cmodos para que la gente pudiera
almorzar o tomarse un descanso. El fuerte nfasis en degustaciones en la tienda tambin era si
expresin comercial de su sentido de compartir, as como la mejor forma de promover los sabrosos
productos naturales gourmet.
Los orgenes de Whole Foods se remontan a 1977, cuando Mackey se vincul a una cooperativa
vegetariana en Austin, Texas. La abandon rpidamente en 1978, para montar su propio negocio con
su novia. Con una inversin de $ 45.000 de amigos y familiares, abri Safer Way, una tienda
vegetariana de alimentos saludables en 3.000 pies cuadrados en los dos primeros pisos de una casa.
Frustrado por la dificultad de conseguir productos atractivos y los efectos en las utilidades de tener
tan solo un rango limitado, Mackey decidi cerrar la tienda original y abrir Whole Foods, una tienda
de 10.000 pies cuadrados en la cual no slo vendera los tpicos productos orgnicos sino tambin
carne libre de hormonas y helados, hojuelas de maz, y chocolate libres de preservativos. En los
1980s, Whole Foods adquiri cuatro locales y construy siete ms, convirtindose en una de tantas
cadenas naturistas de alimentos del pas.
En 1992, Mackey decidi acelerar el crecimiento de la compaa y lanz una IPO, con la cual
consigui $ 23 millones. Mackey se aprovech de la altamente fragmentada industria minorista de
alimentos naturistas, adquiriendo muchos puntos de venta de alimentos naturistas, lo que le dio
acceso a ubicaciones y mercados claves, adems de abrir nuevas tiendas. Pero su apetito tambin se
diriga hacia competidores directos ms grandes como Pan & Circo en Nueva Inglaterra, Fresh Fields
en los estados centrales del Atlntico y los Mercados de Comidas Naturales de Mrs. Gooch en
California. Estas cadenas no slo le daban acceso a nuevas regiones, sino que adems le aportaban a
Whole Foods una valiosa experiencia. Por ejemplo, las habilidades de Pan & Circo en cuanto a frutas
y vegetales, carne y mariscos los hacan muy rentables en estas categoras mientras que Whole Foods
apenas si llegaba al punto de equilibrio. Mackey rpidamente disemin esas buenas prcticas a la
totalidad del mercado de Whole Foods.
En el 2005, John Mackey no tena la figura de un presidente ejecutivo tpico de una gran
corporacin. De alrededor de 50 aos, su uniforme era una camisa de manga corta, sandalias Teva, y
un fuerte bronceado adquirido al recorrer el rancho de 720 acres en las afueras de Austin, Texas, que
comparta con su esposa, Deborah, profesora de yoga. Tampoco actuaba el papel convencional del
presidente ejecutivo. En el 2002, durante una de las peores cadas econmicas en varias dcadas, se
tom cinco meses para caminarse la totalidad de las 2.168 millas de la ruta de los Apalaches. Discreto,
incluso algunos diran que tmido, John Mackey no le gustaba perder el tiempo con la prensa o con
los inversionistas.
Algunos decan que pareca ms el lder de un culto que el lder de una compaa. Cuando le
quito las capas a la cebolla de mi conciencia personal hasta su centro tratando de entender lo que me
ha llevado a crear y hacer crecer esta compaa, me encuentro con mi deseo de promover el bienestar
general de todos los habitantes de la tierra as como de la tierra misma. [Una de mis metas] es ayudar
a crear una organizacin que manifieste alegra, amor y felicidad. [Sin embargo], las utilidades son la
sangre vital de todos los negocios. Es como el airexvi.
Producto y Promocin
Whole Foods tiene un amplio rango de productos naturistas y orgnicos, unas 20.000 referencias,
uno de los mayores rangos disponibles en todo el pas. Whole Foods tiene su nfasis en productos
perecederos, particularmente frutas y verduras frescas, diseado para atraer a los compradores tanto
de comida naturista como a los gourmets. Esto represent el 68% de las ventas totales de la cadena en
el 2005, de un 57% 10 aos atrsxvii. Tomando en cuenta la corta vida de mostrador y la alta calidad de
las frutas y verduras frescas de Whole Food, este departamento era un factor clave de trfico para las
tiendas. Muchos consumidores compraban dos o tres veces a la semana para recoger sus frutas y
verduras frescas, comprando adems otras cosas en el proceso. El resultado de esto era que el carrito
promedio era menor que el de un supermercado convencional, y el tiempo de atencin en caja
tambin era ms corto.
La imagen de productos alimenticios naturistas y Whole Foods estaban ntimamente ligadas a las
secciones de frutas y verduras frescas. En los perecederos, ms que en cualquier otra categora, Whole
Foods se centraba en los sentidos de los consumidores mediante las degustaciones y creando
gndolas muy coloridas de frutas y vegetales. El 85% de los consumidores en los Estados Unidos
normalmente detestan ir a los supermercados, pero Whole Foods se las arregl para crear un festival
de alimentosxviii.
Las frutas y verduras frescas eran una de las categoras mas problemticas de operar debido a la
limitada vida de mostrador de los productos y los altos costos de su dao. Whole Foods invirti
mucho en desarrollar la experiencia, construyendo su propia red nacional de distribucin y
alinendose con proveedores locales para garantizar la mejor calidad. El resultado fue que los
perecederos se convirtieron en el producto ancla de Whole Foods.
La mayora de los productos vendidos en Whole Foods provenan de vendedores de alimentos

naturistas. Sin embargo, las tiendas tenan una seleccin limitada de marcas tradicionales siempre y
cuando cumplieran con los estndares de Whole Foods: no uso de antibiticos ni pesticidas, no
transgnicos; libres de preservativos innecesarios o ingredientes artificiales. Esto incluye suplementos
y vitaminas, productos naturales de higiene, as como artculos de cuidado personal y domstico.
Dentro de sus estndares, Whole Foods pretende ofrecer el rango completo de productos bsicos de
abarrotes y por ende evitarle a los clientes el desplazarse al supermercado convencional cercano a
comprar jabn o crema de dientes siempre y cuando, obviamente, que en cliente est dispuesto a
pagar entre un 15% y un 50% ms.
Los gerentes de los almacenes y los gerentes regionales tienen una amplia libertad de escoger a
sus proveedores y variedades. As, los clientes de Whole Foods pueden encontrar diferentes
productos y marcas en Miami, Florida, cuando se compara con Cambridge, Massachusetts.
Considerando la falta de marcas fuertes de alimentos naturistas, Whole Foods estaba

construyendo un rango de marcas privadas en sus tiendas. En el 2005, Whole Foods comercializaba
1.500referencias bajo cuatro marcas privadas, las que incluan Whole Foods, Whole Kids, 365 y
Allegro, as como la marca Authentic Food Artisan (AFA) introducida en enero del 2003. Adems de
estos programas de alcance nacional, los gerentes de las tiendas tenan el derecho de vender ciertos
tems que eran suministrados a nivel local bajo esas marcas privadas. Para el 2005, las marcas
privadas representaban el 15% del total de las ventasxix y se esperaba que alcanzara entre el 20% y el
25% en los prximos aosxx.
En todas las categoras, Whole Foods buscaba mantener su ventaja competitiva desafiando las
normas regulares de seguridad alimenticia y educando a sus clientes en tales prcticas. Por ejemplo,
en el 2003, en carnes y pollos, la compaa impuls la iniciativa de buscar mayores normas calidad,
seguridad y sostenibilidad y aliviar las preocupaciones de los consumidores respecto de la
enfermedad de las Vacas Locas y la intoxicacin con bacteria e.Coli.
Dada la confusin creada por la profusin de trminos usados en el sector de los alimentos
naturistas, el propsito de Whole Foods era jugar un papel de liderazgo para la definicin de las
normas. Avisos cerca a las cajas en las tiendas explicaban qu quera decir cada una de las normas y
Whole Foods marcaba cada uno de sus productos de conformidad.
En octubre del 2003, Whole Foods anunci una nueva iniciativa para crear una norma de
compasin animal que subraya la creencia de la empresa de que las necesidades de los animales
deben ser el criterio primordial en el desarrollo de normas. El enfoque primario ser el dar ambientes
y condiciones a cada una de las especies que soporten las necesidades fsicas naturales del animal, as
como su comportamiento y bienestar. El trabajo en las nuevas normas de compasin animal
comenzar con el desarrollo de normas mejoradas de bienestar animal para patos, con la meta de
terminar e implementar para finales del 2004. El desarrollo de normas para cada una de las otras
especies vendr a continuacinxxi.
Las comidas preparadas tambin eran un elemento importante en los almacenes de Whole Foods.
De acuerdo con la pgina de internet de Whole Foods, el rea de Comidas Preparadas se llena en
particular alrededor de las horas del almuerzo y de la comida. Muchos clientes han abandonado los
puestos de hamburguesas y las cafeteras de las empresas por la seleccin de platos deliciosos y ms
saludables tales como el arroz frito iluminado, la ensalada de quinua terrenal y cuscs, y el salmn
con ajonjol picante. No es comida rpida, es buena comida que los clientes se pueden comer
rpidoxxii.
La seccin de comidas rpidas contribuy a crear ms de una experiencia en los almacenes de

Whole Foods. El Whole Foods Market en el barrio de Chelsea en Manhattan parece una escena de
viernes por la noche. Los solteros coquetean alrededor de una mesa de tomates orgnicos en la rama,
bolas de mozarela fresca y aromticos atados de albahaca. Un hombre bien vestido se maravilla de un
kohlrabi perfectamente brillante, su compaera le dice por el celular yo me apunto al salmn
salvaje. Los paneles de madera, los colores neutros y la suave msica latina no desentonaran en un
spa holsticoxxiii.
Bienes Races
Whole Foods buscaba ubicar sus tiendas cerca de sus clientes objetivos. Esto requera locaciones
urbanas, cerca de poblaciones bien educadas de altos ingresos y enfocados en temas de salud.
Al abrir una nueva tienda, Whole Foods buscaba ajustarse al ambiente local y al vecindario. Para
cada apertura de tiendas, en equipo de bienes races estudiara detalladamente las zonas de
influencia, los niveles de educacin, la densidad poblacional y los niveles de ingresos.
Logstica
El enfoque de Whole Foods a la logstica haba evolucionado en la medida en que la cadena haba
crecido. Histricamente, la base de suministro se manejaba de forma descentralizada, con gerentes de
tiendas en cargo de todas las compras y seleccin de productos. En la medida en que la compaa
maduraba, una mayor proporcin de las compras y distribucin de productos haba pasado a los
puntos de toma de decisiones nacionales y regionales, pero los gerentes de almacenes tenan la
facultad de adaptar la mezcla de productos a sus necesidades locales.
Whole Foods usaba distribuidores externos, pero haba construido su propia cadena de
distribucin para suplementarlos. En el 2005, operaban diez centros regionales de distribucin en los
Estados Unidos y en el Reino Unidoxxiv. Haba dos sitios de abastecimiento de frutas y verduras y la
mayora de ellas era distribuida por la propia Whole Foods. Otras instalaciones incluan tres plantas
de procesamiento y distribucin de mariscos, una tostadora y distribuidora de caf especial, cinco
comisariatos regionales y 12 pasteleras. En el 2005, United National Foods, Inc. era el mayor
distribuidor externo de Whole Foods y representaba ms o menos el 22 por ciento del total de las
comprasxxv.
Whole Foods era la nica cadena de supermercados que era el dueo y operador de una planta de
mariscos a la orilla del mar. Ubicada en Gloucester, Massachusetts, la planta procesaba pescado que
traan 15 botes que trabajabas exclusivamente para Whole Foodsxxvi. Esta sociedad le permita a la
compaa asegurarse de que las prcticas pesqueras respetaban las prcticas respetuosas del medio
ambiente y naturales altamente publicitadas en las tiendas, al tiempo que se mantenan los altos
estndares de calidad.
Recursos Humanos
Whole Foods empleaba a 38.000 personas (32.900 de tiempo completo, 3.300 de tiempo parcial y
1.800 temporales) en el 2005. No estaban sindicalizados. Se esperaba que los empleados compartieran
la Declaracin de Interdependencia de Whole Foods, que proclamaba un compromiso con la
diversidad, la comunidad y salvar el planeta, pero tambin se esperaba que se comprometieran con
las operaciones competitivas y orientadas a los resultados de Whole Foodsxxvii.
Cada tienda empleaba entre 72 y 391 personas que se organizaban en aproximadamente 10

equipos por tienda. Cada equipo dentro de una tienda era responsable de diferentes categoras de
productos o aspectos de las operaciones de la tienda como son servicio al cliente o lneas de cajas
registradoras. Cada equipo era liderado por un lder, quien le reportaba al gerente de la tienda. Las
operaciones de las tiendas eran altamente descentralizadas con gran parte de las decisiones de
personal, comercializacin, y operacionales tomadas por equipos a nivel de tienda. Como resultado,
no haba diseo de tienda estndar; en su lugar, cada una de las tiendas se adecuaba a la locacin
particular y a la comunidad en la cual estaba localizada.
El equipo era central en todas las operaciones de Whole Foods y como resultado los equipos
jugaban un papel crtico en el proceso de contratacin. Los lderes de los equipos entrevistaban y
recomendaban candidatos para puestos con equipos especficos, pero una mayora de dos terceras
partes del equipo tena que aprobar cada contratacin. Esta aprobacin solo se daba despus de que
el candidato pasaba un perodo de prueba de 30 das.
Los ascensos eran primordialmente desde adentro y la gente de una regin continuamente era
colocada a lo largo de la organizacin, o era promovida para comenzar nuevos almacenes en nuevos
sitios.
Los equipos eran continuamente medidos y evaluados, y las recompensas eran para los equipos.
Todo se meda, desde las operaciones hasta la motivacin. Las medidas operacionales tomaban
numerosas formas; las ventas del da anterior de un equipo se publicaban todos los das, a menudo
comparadas con las ventas del ao anterior o con los otros equipos de la regin. Las tiendas tambin
reciban informacin detallada sobre rentabilidad. Estos reportes medan ventas, costos de producto,
salarios y utilidades operacionales. An ms, una vez al ao Whole Foods realizaba una encuesta de
motivacin para medir la actitud de los empleados. Con frecuencia las preguntas sondeaban la
confianza que los miembros del equipo tenan en los lderes del equipo, los lderes de la tienda, los
lderes regionales y los valores de la empresa.
Estas medidas no se recolectaban en la casa matriz para ser analizadas, sino para ser entregadas a
todos los equipos en todas las tiendas. Esta poltica de libro abierto les permita a los equipos
competir no solo con sus propias metas sin o con otros equipos en su tienda o en su regin. Se
alentaba la competencia y los equipos, por la misma transparencia se vean presionados a establecer
metas ambiciosas para s mismos.
Estas medidas del desempeo se equilibraban con dos procesos formales de revisin a nivel de
tienda: el Tour de la Tienda y la Fotografa del Cliente (T. C. S., por sus iniciales en ingls). El
Tour de la Tienda era el ms intenso; cada almacn era peridicamente visitado por un grupo de
hasta 40 visitantes de otra regin. El grupo del tour inclua lderes regionales, lderes de equipos de
tiendas, y lderes asociados de equipos de tiendas, as como lderes de dos equipos de operaciones. El
tour consista de interacciones sociales, revisiones, realizacin de auditoras y sesiones estructuradas
de retroalimentacin. El T. C. S. era un poco diferente en el sentido de que era una inspeccin
sorpresa de una tienda por un funcionario de la oficina central o por un lder regional. Estos T. C. Ss,
que se realizaban 10 veces al ao por tienda, calificaban al almacn en 300 cosas distintas. Los
resultados de los T. C. S. se distribuan a todas las tiendas y se reflejaban en el sistema de
recompensasxxviii.
El sistema de recompensas en Whole Foods tambin era muy transparente y se basaba en las
mediciones. Los empleados de las tiendas eran compensados con base en sus indicadores de
desempeo y todas las compensaciones eran divulgadas pblicamente. Los lderes de equipos de
tiendas tambin eran elegibles para una bonificacin de Valor Econmico Agregado basado en la
medida en la cual la tienda generaba una mayor rentabilidad mayor al costo corporativo del capital.
Las recompensas de los equipos de los miembros tambin incluan un plan de opciones sobre
acciones, un plan de compra de acciones y un plan 401k. Adems de promover el desempeo, el
sistema de recompensas en Whole Foods incorporaba varias caractersticas importantes. El salario
ms alto no poda ser ms de ocho veces mayor que el salario promedio, el 5% de todas las utilidades
despus de impuestos se donaban a organizaciones de caridad; y un programa daba tiempo libre
pago a miembros de los equipos para trabajar con organizaciones escogidas de servicio a la
comunidad. Esto gener ms de 57.500 horas de servicio comunitario en el 2003xxix.
10
El enfoque de Whole Foods respecto de la contratacin, administracin y bonificacin de su

personal produjo una rotacin del personal menor que el promedio de la industria (60% frente a un
promedio de la industria de entre 90% y 100%)xxx y una alta motivacin. Ciertamente, en la Encuesta
Anual de Motivacin del 2003, el 86% de los empleados contest diciendo que casi siempre o
frecuentemente disfrutan sus trabajosxxxi. En su encuesta anual, Fortune escogi a Whole Foods como
una de las mejores compaas para trabajar por octava vez consecutiva en el 2005xxxii.
Competencia
Whole Foods competa con minoristas de alimentos naturistas, minoristas gourmet, minoristas
tradicionales y vendedores de alimentos al descuento que recientemente haban introducido
conceptos de tienda de alimentos naturistas o tiendas de alimentos naturistas en sus almacenes. Los
ejemplos se esbozan a continuacinxxxiii.
Wild Oats Durante los aos 1990s, Wild Oats compiti muy duro por clientes, finca raz y
adquisiciones en contra de Whole Foods. La batalla entre Whole Foods y Wild Oats era una de las
rivalidades ms intensas y ms comentadas en la industria. Mike Gilliland, presidente ejecutivo de
Wild Oats, lleg a comparar a Mackey con Motosierra Dunlap, el jefe en la fbrica de
electrodomsticos Sunbeam que haca grandes despidos. Mackey respondi mandndole a Gilliand
un juego: Risk, el juego de mesa conocido en todo el mundo. La nota a Gilliland deca soldado
avisado no muere en guerra, y lo firmaba Motosierra John Mackeyxxxiv.
Para el ao 2000, Wild Oats se encontraba en dificultades financieras. Los niveles de servicio
tambin estaban siendo criticados, y los observadores sentan que no haban sido capaces de
diferenciarse de otras cadenas de productos naturistas o de los comercializadores masivos que
estaban entrando a este segmento del mercadoxxxv. Como resultado, la compaa trajo una nueva
administracin en marzo del 2001 (Perry D. Odak, antiguo presidente ejecutivo de Ben & Jerrys) e
instituy una disciplina gerencial ms rigurosa en las aperturas y adquisiciones de tiendas.
En el 2005, Wild Oats era la segunda mayor cadena de alimentos de los Estados Unidos (Vase el
Apndice A) y operaba 113 tiendas en 24 estados bajo cuatro marcas (Wild Oats Natural
Marketplace, Henrys Farmers Market, Sun Harvest Farms y Capers Community Market). Operaba
dos formatos de tienda, un formato de supermercado de alimentos naturistas ms granes (de 20.000 a
35.000 pies cuadrados) y un formato ms pequeo desarrollado recientemente (de entre 15.000 y
25.000 pies cuadrados) de mercado de granjeros.
Wild Oats tena menores mrgenes brutos que Whole Foods (32% versus 38%), menor rotacin de
inventario (13,1 versus 17,7) y menores ventas por pi cuadrado ($ 436 versus $808).
Trader Joes La misin de Trader Joes era el darle a sus clientes los mejores valores en comida
y bebida que puedan encontrar, as como la informacin para tomar decisiones informadas de
compra. Los productos de marca privada representaban la mayora del 80% de las ventas. Trader
Joes ofreca ms de 2000 artculos nicos, todos a precios bajos todos los das. Los precios bajos se
lograban por una filosofa gerencial muy ajustada y una cultura de comprar barato y directamente
alrededor del mundo. Los productos incluan vegetarianos, kosher, orgnicos o simplemente
decadentes, todos con ingredientes mnimamente procesadosxxxvi.
Trader Joes estaba llegando a 250 tiendas en 20 estados para el 2005. Las tiendas eran de entre
7.500 y 10.000 pies cuadrados y se ubicaban en reas urbanas. Las tiendas atraan a compradores
educados y adinerados. Trader Joes fue adquirida por el gigante alemn del comercio Aldi en 1983.
11
H. E. Butt (HEB) - En 1994, HEB introdujo el concepto del mercado central en Austin, Texas.
Presentaba una panadera europea, una delicatesen con carnes y quesos de todo el mundo y un bar
de jugos y helados. El enfoque de la comercializacin era ms comidas frescas y gourmet que
naturistas. Sin embargo, el concepto rpidamente evolucion hacia un formato similar al de las
tiendas de Whole Foods Market, pero con tiendas ms grandes, de 70.000 pies cuadrados.
Para el 2005, HEB era una de las diez cadenas de supermercados ms grandes en los Estados
Unidos con ventas de ms de $ 11.000 millones y ms de 300 almacenes. La tecnologa de la
informacin siempre haba sido una gran prioridad en HEB y se crea que era uno de los activos clave
que le haba permitido a la compaa mantener precios bajos y controlar costosxxxvii. Adems, HEB
siempre haba estado a la vanguardia de las innovaciones de Gerencia de Relaciones con los Clientes,
motivacin de los empleados, marcas privadas y colaboracin cadena de suministro / proveedor en
el sector del comercio minorista.
Costco - Costco era la principal bodega de descuentos de los Estados Unidos para el 2005. Ofreca
una cantidad limitada de productos, tpicamente a precios bajos. Sus mrgenes mximos eran del
14%xxxviii.
Costco atenda a una poblacin con recursos y urbana, donde el salario promedio de sus
miembros era de $ 95.000xxxix. Ofreca marcas premium tales como Cuisinart, Tiltlest, Levis y Ralph
Lauren. Adems, Costco se haba metido en los perecederos, comenzando con frutas y verduras y
carne en 1986. Para el 2005, Costco tena en inventario 4.000 referencias de alimentos, versus entre
40.000 y 50.000 referencias de alimentos en un supermercado tpico y ms de 200.000 referencias de
alimentos en un sper centro.
Costco trabajaba para empoderar a su personal y ofreca los mejores salarios y beneficios de la
industria.
Kroger Kroger era la principal cadena de supermercados de los Estados Unidos en el 2005, con
un amplio alcance nacional. Tena un portafolio diversificado de formatos exitosos, incluyendo
tiendas de alimentos / drogueras en combo (la mayor parte de la cadena)) formato de barrio de
bienes perecederos, para clientes adinerados (Fresh Fair y QFC), tiendas de alimentos al descuento
(Food 1 Less) y sper centros (Fred Meyer).
Para competir en alimentos naturistas, Kroger haba lanzado su propia marca de productos
naturistas y orgnicos de alta calidad. La lnea Naturally Preferred de la compaa tena
aproximadamente 140 artculos incluyendo comida de beb, pasta, cereal, pasabocas, leche y
artculos de soya. Con un 8% de sus ventas de abarrotes en alimentos orgnicos / naturistas en el
2004, posiblemente Kroger era el principal minorista de alimentos naturistas de la industria.
Wegmans Wegmans era una de las cadenas regionales gourmet lderes en los Estados Unidos,
con 20 puntos de venta en el rea de Nueva Inglaterra. Haba desarrollado una atmsfera del estilo de
mercado europeo al aire libre, con ofertas del estilo de pan artesanal horneado en los hornos de
ladrillo estilo espaol que se encontraban en las tiendas, y atractivas exhibiciones de mariscos frescos,
carnes frescas, quesos y comidas internacionales. Ofreca un amplio rango de productos con 60.000
referencias, incluyendo 400 quesos especialistas.
Las tiendas de Wegmans era grandes con amplios pasillos, pisos terrazzo, cielorrasos a la vista y
mesones de granito en algunos sitios. Los cafs de los mercados ofrecan sitios para comer y para
llevar, incluyendo un almacn de sandwichs, bar mediterrneo, buf asitico, barra de frutas y de
cereales y barra de capuchino.
12
Haba reas de juego supervisadas para nios de entre 3 y 8 aos mientras que sus padres hacan
las compras. La revista Child haba escogido a Wegmans como el mejor supermercado para las
familias en todo el pas.
La atencin al servicio al cliente rayaba en el fanatismo; la empresa daba paitos hmedos para
que los clientes pudieran limpiar los grmenes de los manubrios de los carritos del mercado.
Wegmans ofreca un completo rango de productos alimenticios saludables, tales como carnes
libres de hormonas y una lnea de productos de Comida con la que uno se siente bien que no
contenan aceites parcialmente hidrogenados.
13
Anexo 1 Mercado de alimentos en los Estados Unidos
Crecimiento en Alimentos (por segmento) 1988 1999 2000 2001 2002

Total mercado de abarrotes 469.314 500.351 529.632 562.793 586.923
Crecimiento 6,6% 5,9% 6,3% 4,3%
Tiendas al descuento 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%

Clubes de bodegas 6,7% 7,0% 7,3% 7,5% 7,8%
Tiendas de dlar 0,9% 0,8% 1,0% 1,1% 1,3%
Descuento Duro NA NA NA NA 1,4%
Abarrotes Tradicionales (tres grandes) 22,0% 22,3% 22,2% 21,7% 20,4%
El resto 59,5% 58,0% 56,5% 55,5% 53,7%
Fuente: David C Nelson, Robert Moskow, y Tiffany Lee, Credit Suisse Equity Research, Manual de Food Investors,
Febrero 2004, p.18 va Thompson Research, www.Research. Thomsonib.com, consultado Enero 10, 2005.
Participacin de Mercado de abarrotes por Formato 2005 2005 2010 2010

Supermercados Convencionales, 21.697 31,1 20.209 25,6
Supermercados Supertiendas
Drogueras 24.643 18.4 26.474 16
De Conveniencia 137.720 16,2 147.297 15,4
Supercentros 2.456 13,6 3.461 20,7
Otros (masivos, surtido limitado, 35.523 11,2 44.176 13
Dlar, pequeos tenderos, militares)
Bodegas / al por mayor 1.606 8,9 1.795 9
Frescos / orgnicos naturistas 787 0,7 1.081 1,2
Total 224.432 100,2 244.493 100,9
Fuente: Extrado de Food Retailing in the 21st Century, Food Marketing Institute Backgrounder, Febrero 2007, p.4 va
http://www.fmi.org/media/bg/FoodRetailing.pdf, consultado Febrero 9, 2008
Vtas. Comida 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Vtas Totales (m) $443.790 $454.140 $474.790 $498.380 $521.830 $530.612 $535.406 $544.141 $556.791
Vtas Orgnicas (m) $3.594 $4.286 $5.039 $6.100 $7.360 $8.635 $10.381 $11.902 $13.831
Partic. Organic. 0,8% 0,9% 1.1% 1.2% 1.4% 1.6% 1.9% 2.2% 2.5%
Fuente: OTAs 2006 Manufacturing Survey, consultado va http://www.ota.com, Febrero 7, 2008
14
709-S25 -15-
Anexo 2a Ventas de Alimentos Naturistas entre las Tiendas de Productos Naturistas por Categora 2005
Fuente: Adaptado del Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, pg. 16
709-S25 -16-
Anexo 2b Ventas de Alimentos Naturistas entre las Tiendas de Productos Naturistas por Categora - 2005
Fuente: Adaptado del Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, pg. 16
Anexo 3 Las Normas del Programa Orgnico Nacional adoptadas por la U. S. D. A. en el ao 2002
Normas de Produccin de Cosechas Orgnicas El terreno no podr tener sustancias prohibidas

que se le hayan aplicado en por lo menos tres aos de la cosecha de una siembra orgnica. El uso de
la ingeniera gentica (incluso los mtodos excluidos), radiacin ionizante y alcantarillado se
encuentra prohibida. La fertilidad del suelo y los nutrientes del terreno sern manejados a travs de
prcticas de labranza y cultivo, rotacin de cultivos, y cultivos de cobertura, complementados con
materiales de desperdicio animal y vegetal y materiales sintticos permitidos.
Se dar preferencia al uso de semillas y variedades de cultivo orgnicas, pero el granjero podr
usar semillas y variedades de cultivo orgnicas no orgnicas bajo ciertas condiciones. Las pestes,
malezas y enfermedades de la cosecha se controlarn primordialmente mediante prcticas de gestin
incluyendo controles fsicos, mecnicos y biolgicos. Cuando estas prcticas no sean suficientes, una
sustancia biolgica, botnica o sinttica aprobada para ser usada en las Listas Nacionales podr ser
usada.
Normas para Ganadera y otros Animales (Estas normas aplican para animales usados para la
produccin de carne, leche, huevos y otros productos de origen animal). Los animales de carne deben
ser levantados bajo una gestin orgnica desde el ltimo tercio de la gestacin, o a ms tardar el
segundo da de vida para las aves. Se exige que los productores alimenten a sus animales con
productos agrcolas que sean 100% orgnicos, pero tambin podrn darles vitaminas y suplementos
de minerales. Los productores podrn convertir un rebao lechero especfico y completo a
produccin orgnica suministrando el 80% de la alimentacin orgnicamente producida por 9 meses,
seguido de tres meses de alimentos 100% orgnicamente producidos. Los animales criados
orgnicamente no pueden recibir hormonas para promover el crecimiento, ni antibiticos, por ningn
motivo. Se usarn prcticas de gestiones preventivas, incluyendo el uso de vacunas, para mantener a
los animales saludables. Se prohbe que los productores no den tratamiento a los animales enfermos o
lesionados; sin embargo, los animales tratados con un medicamento prohibido no pueden ser
vendidos como orgnicos. Todos los animales criados orgnicamente deben tener acceso al espacio
exterior, incluyendo el acceso a pastos para los rumiantes. Los animales pueden estar temporalmente
confinados por razones de salud, seguridad, el estado de produccin del animal, o para proteger la
calidad del suelo o del agua.
Normas de Manipulacin Todos los ingredientes no agrcolas, sean sintticos o no sintticos,

deben estar incluidos en el Listado Nacional de Sustancias Sintticas Permitidas y Sustancias No
Sintticas Prohibidas. Los encargados deben evitar la mezcla de productos orgnicos y no
orgnicos, y proteger los productos orgnicos del contacto con sustancias prohibidas. En un producto
procesad etiquetado como orgnico, todos los ingredientes agrcolas deben ser orgnicamente
producidos, a menos que el (los) ingrediente(s) no estn disponibles comercialmente en forma
orgnica.
17
xl
Anexo 4 Glosario de Trminos Comunes
Certificado de Comercio Justo

QU ES: Indica que el producto cumple con los estndares establecidos por Transfair USA y las Organizaciones
internacionales de Etiquetacin de Comercio Justo.
QU SIGNIFICA: Se garantiza que los trabajadores ganan para satisfacer sus necesidades. Tambin indica algunas
protecciones ambientales.
QUE NO SIGNIFICA: No significa que productos que no tienen el certificado no tratan a sus trabajadores o granjeros
con justicia.
Producido Justamente
QU ES: Trmino no oficial, no certificado
QU SIGNIFICA: Indica que la compaa que fabric los productos cree que ha sido justa con sus trabajadores
QUE NO SIGNIFICA: Ya que cualquier empresa puede calificar sus productos como Producidos Justamente,
no significa nada en concreto.
Certificado por la Alianza de la Selva Hmeda (Rainforest Alliance)

QU ES: Es una expresin licenciada por la Rainforest Alliance, una ONG con sede en Nueva York dedicada a la
proteccin de la biodiversidad.
QU SIGNIFICA: Rainforest Alliance examina la finca o el sitio de produccin respecto de integridad ambiental
y justicia con los trabajadores.
QUE NO SIGNIFICA: No garantiza que los trabajadores reciban ms que un salario mnimo en sus pases, el cual
a veces es menos de $ 2 al da.
Certificado Sostenible
QU ES: Certificacin licenciada por varias ONGs y a veces es usado para indicar productos certificados por la
Rainforest Alliance.
QU SIGNIFICA: Indica que la produccin busca proteger el medio ambiente, tratar bien a sus trabajadores y
beneficiar a las comunidades locales.
QUE NO SIGNIFICA: No garantiza un juego estndar de prcticas, puesto que las entidades certificadoras
pueden definir sostenible de diversas maneras.
Sostenible
QU SIGNIFICA: Indica que los productos se hacen de forma rentable, ambientalmente segura y beneficiosa
para comunidades locales.
QUE NO SIGNIFICA: no significa nada en concreto.
Local
QU SIGNIFICA: Los productos fueron fabricados en las cercanas
QUE NO SIGNIFICA: No indica ninguna distancia en particular del sitio de venta puede ser a 15 millas o a
varios estados de distancia.
Caracol de Slow Food

QU ES: El logotipo indica que el restaurante ha sido incluido en la Gua de Slow Food, y est conforme con los
criterios de Slow Food USA, un grupo dedicado a prcticas alimenticias tradicionales.
QU SIGNIFICA: Puede significar una o la combinacin de alguna de las siguientes tres cosas: el restaurante
compra localmente, usa ingredientes de calidad o cocina con mtodos tradicionales.
QUE NO SIGNIFICA: no garantiza ningn beneficio en particular para los empleados del restaurante.
18
xli
Anexo 5 Granjeros Orgnicos y Superficies Orgnicas
Ce r tif ie d O rg an ic A c r ea ge
2 ,50 0, 00 0
2 ,00 0, 00 0
1 ,50 0, 00 0
A c r es
1 ,00 0, 00 0
50 0, 00 0
0
20 01 20 00 19 97 1 99 5
Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib780/aib780.pdf
Anexo 6 Ventas Histricas de Productos Orgnicos por Canal
Natural Products Retailers Direct Farm ers' Markets Conventional Retailers
10 0
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 991 19 95 1 99 9 2 001 200 3 2 00 4
Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib777/aib777.pdf
19
Anexo 7 Participacin de Ventas de Productos Naturistas y Crecimiento de Ventas por Canal
Share Growth
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Natural Product Mass Market Multi-Level Practitioners Mail Order Internet
Retailers Marketers
Fuente: adaptado de Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 1
20
Anexo 8a Estadsticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005
Independientes / Cadenas peq. Tamao # de Ventas % de las

Tienda (ft2) tiendas
($ M) ventas
Tienda Productos Naturales <=2.000 1.140 $482 1,9%
Tienda Productos Naturales 2.001-6.000 1.908 $3.349 13,1%
Supermercado Productos Naturales >6.000 814 $6.832 26,7%
Tienda Alimentos Naturistas <=1.000 1.384 $298 1.2%
Tienda Alimentos Naturistas 1.001-2.000 1.760 $641 2,5%
Tienda Alimentos Naturistas >2.000 1.410 $2.415 9,5%
Tienda VMS <=1.000 1.730 $655 2,6%
Tienda VMS >1.000 1.356 $955 3,7%
TOTAL INDEPENDIENTES 11.501 $15.626 61,2%
Whole Foods Markets 175 $5.036 19,7%

Wild Oats Markets 107 $1.124 4,4%
GNC 4.800 $1.370 5,4%
Vitamin World 524 $221 0,9%
Otras * 18.300 $2.166 8,5%
Total NHF / Especialistas 35.407 $25.544 100.0%
*Otros incluyen co-op, especialidad / gourmet, cuidado personal (ejemplo. Body Shop, Garden Botnica),
gimnasios, tienda de yerbas, etc.
**Ventas incluye alimentos, suplementos & otros (cuidados naturales personales, libros, etc.) Los Totales
puede que no sumen debido a redondeos.
Fuente: Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 17
21
709-S25 -22-
Anexo 8b Estadsticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005
Total Tienda de Producto Natural Tienda de Comida Sana Tiendas VMS

<=2.000 2.001-6.000 >6.000 <=1.000 1001-2.000 >2.000 <=1.000 >1.000
Sq.ft Sq.ft Sq. ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft
Prom # tiendas prod nat del mismo dueo 1,6 1,2 1,4 2,9 1,1 4,6 1,7 1,2 1,6
Prom pies cuadrados de superficie de ventas 3.405 1.263 3.734 15.344 807 1.557 4.220 759 2.027
Pro, pie lineal de prods naturales 1.245 886 1.792 2.847 706 1.020 1.438 489 847
Prom # de referencias 4.301 2.877 5.995 9.511 2.485 4.333 4.757 2.391 3.268
Prom aos de apertura de la tienda 15,9 13,2 18,7 22,1 13,9 17,9 18,0 12,6 12,0
Prom valor inventario al por mayor $216.313 $77.383 $221.757 $821.801 $44.722 $90.306 $276.821 $71.014 $221.518
Prom # de clientes por da 172,7 81,4 224,8 778,9 98,0 70,8 146,3 38,0 99,1
Prom ventas por cliente $32,06 $30,25 $24,06 $27,47 $29,30 $27,72 $20,56 $40,93 $40,30
Prom # empleados aut. Para comprar prods. 3 2 5 10 2 2 3 2 2
Prom # distribuidores que usa la tienda 25 23 28 80 17 18 24 10 16
Prom ventas anuales por pie cuadrado $354,12 $266,08 $328,62 $468,67 $205,39 $264,35 $209,23 $297,34 $266,68
Fuente: Natural Foods Merchandiser, Junio 2006, p.17
709-S25 -23-
Anexo 9 Whole Foods Market, Inc. Desempeo Financiero Histrico
WHOLE FOODS 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ventas ($ m) 496 892 1.117 1.390 1.568 1.839 2.272 2.690 3.149 3.865 4.701
Costo de Ventas ($ m) 328 589 719 884 982 1.154 1.416 1.671 1.970 2.408 2.903
Utilidad Bruta ($ m) 168 303 399 506 586 685 857 1.019 1.179 1.457 1.798
Gastos Grales, adm y Ventas ($ m) 140 257 318 390 454 527 662 784 905 1.119 1.418
Util op. despus de depreciacin ($ 17 23 50 79 84 101 121 149 175 222 246
m)
Utilidad Neta ($ m) 8 -17 27 45 42 -5 68 84 104 133 136
Patrimonio Accionistas Total ($ m) 106 146 205 277 311 307 409 589 776 969 1.366
Acciones Ordinarias ($ m) 79 170 193 219 230 236 252 342 423 535 875
Costo de Ventas (% vtas.) 66,0% 66,0% 64.0% 64,0% 63,0% 63,0% 62,0% 62,0% 63,0% 62,0% 62,0%
Utilidad Bruta (% vtas.) 33,9% 33,9% 35,7% 36,4% 37,3% 37,2% 37,7% 37,9% 37,4% 37,7% 38,2%
Gastos Grales, adm y Ventas (% 28,2% 28,8% 28,5% 28,0% 29,0% 28,7% 29,1% 29,1% 28,8% 29,0% 30,2%
vtas.)
Util op. despus de depreciac. (% 3,5% 2,5% 4,5% 5,7% 5,7% 5,5% 5,3% 5,5% 5,6% 5,7% 5,2%
vtas.)
Utilidad Neta (% vtas.) 1,7% -1,9% 2,4% 3,3% 2,7% 1,6% 2,3% 3,1% 3,3% 3,4% 2,9%
Rotacin Inventarios 16,2 19,2 14,0 11,8 11,0 12,3 14,7 16,2 17,0 17,4 17,7
Rentabilidad sobre activos (%) 4.2% -5,6% 6,7% 8,3% 6,4% 3,8% 6,2% 9,0% 8,7% 8,6% 7,2%
Rentabilidad sobre Patrimonio (%) 7,7% -1,8% 13,0% 16,4% 13,6% 9,4% 12,6% 14,3% 13,4% 13,7% 10,0%
Pago de dividendos (%) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 28,0% 45,9%
Precio de la Accin ($) 3,28 6,63 9,66 10,53 8,18 13,42 15,71 21,42 27,60 42,90 67,23
Capitalizacin de Mercado ($ b) 0,18 0,51 0,94 1,12 0,86 1,42 1,72 2,47 3,32 5,35 9,14
Tiendas 41 68 75 87 100 117 126 135 145 163 175
Empleados (000) 6 10 11 14 17 19 21 24 27 32 38
Ventas por total de tiendas ($ m) 12 13 15 16 16 16 18 20 22 24 27

Ventas por Empleado (000) 81 91 99 98 94 99 109 112 118 120 124
Vts por total pies cuadrados ($) 577 571 648 664 607 578 632 657 693 751 808
Ut. Op. antes de depr. ($ m) 28 46 81 116 131 158 195 235 273 338 380
Inversiones de Capital ($ m) 16 18 31 41 75 42 49 61 84 274 324
Fuente: Compilado por los autores de informes de la empresa, reportes de analistas, Wharton Data Service y anlisis de los autores
Anexo 10 Tamao de Tienda
Total Square Feet
Whole Foods Wild Oats

6 ,000 ,000
5 ,000 ,000
4 ,000 ,000
3 ,000 ,000
2 ,000 ,000
1 ,000 ,000
1 990 199 5 20 00 2 005
Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa
Anexo 11 Ventas comparativas por pi cuadrado
$1,400
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
Kroger Wal-Mart Wild Oat s Safeway Whole Foods Trader Joe's
Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa
24
Anexo 12 Datos y Razones Comparables del 2005
Whole Foods Wild Oats Safeway Kroger Wal-Mart

Cifras Financieras ( $ mill.)
Patrim. Accionistas Total 1.365,68 109,54 4.919,70 4.390,00 53.171,00
Total Pasivos y Patrimonio 1.889,30 418,87 15.756,90 20.482,00 138.187,00
Ventas (Netas) 4.701,29 1.123,96 38.416,00 60.553,00 313.335,00

Costo de m/cas vendidas 2.902,90 770,12 26.370,40 45.565,00 235.691,00
Utilidad Bruta 1.798,39 353,84 12.045,60 14.988,00 77.644,00
Gts Grls, Vts y Admn 1.418,37 312,8 9.838,80 11.688,00 56.733
Gasto de Intereses 5,22 8,21 418,60 510,00 1.577,00
Util. Antes de Impuestos 237,13 3,75 849,00 1.525,00 17.358,00
Util antes de tems extraord.
Y descontinuados
Operaciones (EI&DO) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
Util (prdida) Neta 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
Razones:
Rotacin Inventarios 17,71 13,05 9,48 10,31 7,70
Das a Inventario de Vtas 20,32 27,58 37,59 34,93 47,07
Rentabilid. s/ accs. 0,12 0,03 0,12 0,24 0,22
Comunes
Rentabilid. s/ total activos . 0,02 . 0,06 0,10
Tiendas 175 113 1.800 3.700 3.856*
*Wal Mart domestic, Supercentros, SAMS Clubs y mercados de Barrio
Fuente: Creado por los autores
25
xlii
Anexo 13 Eventos Clave en la historia de Whole Foods Markets, Inc.
Fecha Evento
Sep 78 SaferWay, iniciada por John Mackey, abre en Austin, TX.
Oct 80 SaferWay, Natural Foods y Clarksville Natural Grocery unen esfuerzos para abrir Whole Foods
Market en Austin, TX.
Ago 84 WFM abre su primera tienda por fuera de Austin en Shepherd Avenue en Houston, TX.
Oct 86 WFM compra Bluebonnet Natural Foods Grocery en Dallas, TX.
Ago 87 Se funda Amrion en Boulder, CO, bajo el nombre de Bioenergy Nutrients.
May 88 WFM sale de Texas con la compra de Whole Food Company en Nueva Orlans, LA.
Ene 89 WFM se expande a CA con la apertura de la tienda de Palo Alto
Ene 92 WFM se hace pblica, negociando acciones en Nasdaq
Oct 92 WFM compra Pan & Circo en MA y RI, y el inters mayoritario en Sourdough: Una Pastelera
Europea
Mar 93 WFM llega al medio oeste con la apertura del almacn en Lincoln Park en Chicago
Sep 93 WFM compra Mrs. Goochs Natural Foods Markets en Los ngeles
Feb 95 WFM compra Bread of Life en el rea de la baha de San Francisco y Unicorn Village en el sur
de la Florida
Dic 95 WFM compra Oak Street Market en Evanston, IL.
Mar 97 WFM compra la cadena Bread of Life en Florida
May 97 365 Every Day Value la marca privada de WFM presenta sus primeros productos a los
clientes
Sep 97 WFM compr Amrion Inc., una empresa de nutricin con sede en Boulder, CO, y The Granary
Market en CA.
Ene 98 WFM es calificado por Fortune como una de los mejores empleadores (y nuevamente en 1999,
2000, 2001 y 2002)
Oct 98 WFM nombra a Chris Hitt para suceder a Peter Roy como presidente
Oct 98 Lnea de productos Whole Kids es lanzada
Sep 99 La tienda nmero 100 a nivel nacional abre en Torrance, CA
Ene 00 WFM adquiere Food 4 Thought Natural Food Market & Deli
Mar 00 La nueva pgina web de informacin de la empresa se lanza: www.wholefoodsmarket.com: se
lanza www.wholepeople.com
Jul 00 WholePeople.com se fusiona con el e-comercio gaiam.com
May 01 Se anuncia acuerdo para vender Amrion
Jul - 01 Presidente Chris Hitt anuncia su retiro
Ago 01 Adquiere tres supertiendas de Harrys Farmers Market
Ene 02 WFM es calificado por Fortune como una de los mejores empleadores (por quinto ao
consecutivo)
Jun 05 WFM compra Fresh Field Markets, ubicado en la costa este y en el medio oeste
Jun 05 WFM adquiere Wellspring Grocery en Chapel Hill y Durham, NC; se funda Fresh Fields en
Rockville, MD. Se lanza la lnea premium de Whole Foods
Jun 05 Se establece Hawkings Associates (convirtindose en el centro de abastecimiento de la costa
este de WFM en septiembre de 1996)
Jun 05 Se establece Texas Health Distributors como un proveedor mayorista de WFM y otras tiendas
de productos naturistas y restaurantes.
Jun 05 Clarksville Natural Grocery, abierta por Craig Weller y Mark Skiles, abre en Austin
Fuente: Website de la Compaa e informes anuales
26
709-S25 -27-
Apndice A Anlisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats
Sales ($ m) Gross Profit (% sales)

Whole Foods Wild Oats Whole Foods Wild Oats
40.0%
5,000
4,500 38.0%
4,000
3,500
36.0%
3,000
2,500
2,000 34.0%
1,500
1,000 32.0%
500
0 30.0%
1990 1995 2000 2005 1990 199 5 2 000 200 5
Selling, General, & Administrative Expenses (% sales) Operating Income After Depreciation (% sales)
7.0
32 .0%
6.0
31.0%
5.0
30 .0%
4.0
29 .0%
3.0
28 .0%
2.0
27.0%
26 .0% 1.0
25.0% 0.0
1990 1995 20 00 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -28-
Apndice A (continuacin) Anlisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats
Sales per Total Square Foot ($)

9 00
8 00
700
6 00
500
4 00
3 00
2 00
10 0
0
1990 19 95 200 0 2005
Sales per Employee ($)

Employees (000)
Whole Foods Wild Oats 140,000
40
120,000
35
100,000
30
25 80,000
20
60,000
15
40,000
10
20,000
5
0 0
1990 1995 2000 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -29-
Inventory Turnover Return on Assets (%)

30 10
9
25
8
7
20
6
15 5
4
10
3
2
5
1
0 0
1990 1995 2000 2005 1990 1995 2 000 2 005
Total Debt to Invested Capital (%) Return on Equity (%)

90 35
80
30
70
25
60
50 20
40
15
30
10
20
10
5
0 0
1990 19 95 200 0 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -30-
Operating Income Before Depreciation ($ m) Operating Income Before Depreciation (% sales)

40 0
10
350
9
30 0
8
250 7
6
20 0
5
150 4
100 3
2
50
1
0 0
1990 1995 2 000 20 05 1990 1995 2000 2005
Capital Expenditure ($ m)
Whole Foods Wild Oats Capital Expenditure (% sales)
350
300 16 %
14 %
250
12 %
200
10 %
150 8%
6%
100
4%
50
2%
0 0%
1990 1995 2000 2005 1990 199 5 20 00 2 005
709-S25 -31-
Total Shareholders' E quity ($ m)

Long Term Debt Tot al ($ m)
Whole Foods W ild Oat s
W hole Foods Wild Oats
1,40 0
350
1,20 0
30 0
1,00 0
250
800
20 0
600
150
10 0 400
50 200
0 0
1990 1995 2 000 2 005 1990 19 95 2 000 20 05
Stock Price Adjusted for Splits on 2005 Basis ($) Market Capitalization ($ b)
70.00 10 .0
9.0
60.00
8.0
50.00 7.0
6.0
40.00
5.0
30.00
4.0
20.00 3.0
2.0
10.00
1.0
0.00 0.0
1990 1995 2000 2005 1990 19 95 200 0 2 005
NOTAS FINALES
i Organizacin de Comercio Orgnico, Encuesta Manufacturera, 2006, http://www.ota.com/pics/documents/

short%20overview%20MMS.pdf.
ii The Hartman Group Estudio de Estilo de Vida del Comprador Orgnico 2000, 1 Septiembre 2000, citado en Organizacin de
Comercio Orgnico Datos de Perfil de Consumidores, pgina web de la Organizacin de Comercio Orgnico,
www.ota.com/organic/mt/consumer.html, consultado el 8 de noviembre del 2004.
iii Centro Nacional para la Prevencin de las Enfermedades Crnicas y la Promocin de la Salud, Tendencias de Obesidad:
Tendencias de Obesidad en los Estados Unidos, 1985 2003, Pgina web del Centro Nacional para la Prevencin de las
Enfermedades Crnicas y la Promocin de la Salud, www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps, consultado el 8 de
noviembre del 2004.
Organizacin de Consumidores Orgnicos, el 30% de los Consumidores en USA buscan productos respetuosos con el
iv
medio ambiente, pgina web de la Organizacin de Consumidores Orgnicos, www.organicconsumers.org/Organic/

ecofriendlyMay02.cfm, consultado el 8 de noviembre del 2004.
v Ibdem.
vi Katy Mc.Laughlin. su lista de mercado es polticamente correcta?, Wall Street Journal, 17 de febrero del 2004, va
ProQuest, ABI /Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
vii Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigacin Econmica: Produccin Orgnica,
pgina web del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, www.ers.usda.gov/data/organic/, consultado el 8 de
noviembre del 2004.
viiiCatherine Greene y Amy Kremen, Agricultura Orgnica en los Estados Unidos en 2000 2001: Adopcin de sistemas
certificados, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigacin Econmica, Divisin de Recursos
Econmicos, Boletn de Informacin Agrcola No. 780 (Washington D. C.), www.organicconsumers.com/organic/
organicstats2002.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
ix Rick Welsh, Aspectos Econmicos de la produccin de Cereales Orgnicos y Soya en el Medio Oeste de los Estados Unidos, Henry
A. Wallace, Instituto de Agricultura Alternativa, mayo de 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf,

consultado el 8 de noviembre del 2004.
x Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, alimentos Naturistas y Orgnicos, 17 de abril del 2002, p. 29, consultada a
travs de Thompson Research, www.research.thomsonib.com, consultada el 10 de enero del 2005.
xi Michael Sligh y Carolyn Christman. Quien es el Dueo de los Orgnicos? El Status Global, Prospectos y Retos,
Fundacin internacional de Progreso rural, va www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf.
xii Ventas Anuales, Hoover, Inc., 10 de enero del 2005. Otras cifras se encuentran en documentos pblicos e informes de las
compaas.
xiii Naturista Food Merchandiser,, citado por Carolyn Dimitri y Catherine Greene, Patrones de Crecimiento Reciente en el
Mercado de Alimentos Orgnicos de los Estados Unidos, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de
Investigacin Econmica, Divisin de Mercado y Comercio y Divisin de Recursos Econmicos, Boletn de Informacin
Agrcola No. 777 (Washington D. C.), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777/.pdf, consultado el 8 de noviembre del
2004.
xiv Carolyn Dimitri y Catherine Greene, Patrones de Crecimiento Reciente en el Mercado de Alimentos Orgnicos de los Estados
Unidos, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigacin Econmica, Divisin de Mercado y
Comercio y Divisin de Recursos Econmicos, Boletn de Informacin Agrcola No. 777 (Washington D. C.),
www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777/.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
32
xv Julia Boorstin, Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata, Fortune, 15 de septiembre del 2003, va ProQuest,
ABI /Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xvi Eric Bates. la Pelea de Whole Foods, Metro Santa Cruz, 3 de septiembre de 1998, en
http://wwwmetroactive.com/papers/ cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html.
xvii Whole Food Markets, Inc, 10K 2005.
xviii Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill Analistas, entrevista de David Levenson HBS, MBA 04, Cambridge, MA,
8 de abril del 2004.
xix Informe Anual del 2005 de Whole Foods Market, Inc.
xx Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill Analistas, entrevista de David Levenson HBS, MBA 04, Cambridge, MA, 8
de abril del 2004.
xxi Whole Foods Market se Compromete a crear Normas de Oro para el Tratamiento Digno de Animales de Granja con su
iniciativa de Compasin Animal, Comunicado de prensa de Whole Foods Market, Inc., (Austin, TX, 21 de octubre del 2003),
en el website de Whole Foods Market Inc., www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, consultado el 8 de noviembre
del 2004.
xxii Whole Foods Market Inc., Comidas Preparadas, en el website de Whole Foods Market Inc., www.wholefoods.com/
products/list_preparedfoods.html, consultado el 8 de noviembre del 2004
Julia Boorstin, Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata, Fortune, 15 de septiembre del 2003, va ProQuest,
xxiii
xxiv Whole Foods 2005 10K
xxv Whole Foods 2005 10K
xxvi Julia Boorstin, Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata, Fortune, 15 de septiembre del 2003, va ProQuest,
Charles Fishman, Whole Foods es Todo Equipos, Fast Company,

xxvii abril / mayo de 1996,
www.fastcompany.com/magazine/ 02/team1.html, consultado el 8 de noviembre del 2004
xxviii Ibdem.
xxix Whole Foods Market, Inc., 20 de septiembre del 2003 10 K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc. 2004) p.7,
www.wholefoods.com/investor/ae03_10k.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxx David Agers Conversacin con David Levenson, HBS MBA 04, quien se reuni con la compaa.
xxxi Whole Foods Market, Inc., 20 de septiembre del 2003 10 K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc. 2004) p.7,
www.wholefoods.com/investor/ae03_10k.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
Por sptimo ao consecutivo, los miembros del equipo de Whole Foods Market colocan a la compaa en la lista de
xxxii
100 Mejores Compaas para Trabajar. Whole Foods Market, Inc., comunicado de prensa (Austin, TX 6 de enero del 2004) de
la pgina web de Whole Foods Market, Inc., www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04, consultado el 8 de noviembre del
2004.
xxxiii Reporte de Alimentos Naturistas y Orgnicos, Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, 17 de abril del 2002.
33
xxxiv Eric Bates, Cuidando la Tienda, Texas Observer, 11 de Septiembre de 1998, pgina 12,
http://www.organicsconsumers.org/Corp/wholefood.htm, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxv
xxxv Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, alimentos Naturistas y Orgnicos, 17 de abril del 2002, p. 85 - 6,
consultada a travs de Thompson Research, www.research.thomsonib.com, consultada el 10 de enero del 2005.
xxxvi Trader Joes , Trader Joes: Una tienda de abarrotes nica, pgina web de Trader Joes, http://www.traderjoes.com/
about/index.asp, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxvii F. Warren Nc. Farlan, H. E. Butt Grocery Company: una lder en la implementacin de ECR (A), Caso HBS No. 9-
196-061 (Boston, Harvard Business School Publishing, 1995).
xxxviii John Helyar, La nica compaa a la que Wal Mart le teme, Fortune, 24 de noviembre del 2003, va ProQuest, ABI
/Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxix Ibdem
xl Katy Mc.Laughlin. su lista de mercado es polticamente correcta?, Wall Street Journal, 17 de febrero del 2004
xli Catherine Greene y Amy Kremen, Agricultura Orgnica en los Estados Unidos en 2000 2001: Adopcin de sistemas
certificados, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigacin Econmica, Divisin de Recursos
Econmicos, Boletn de Informacin Agrcola No. 780 (Washington D. C. Imprenta del Gobierno), p. 11, www.ers.usda.gov/
publications/aib780/aib780.pdf, consultada el 10 de enero del 2005.
xlii Ibdem
34

Caso 2 Whole Foods Market Inc

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709-S25

REV: 3 DE ABRIL, 2008

Whole Foods Market, Inc.

Venta Minorista de Alimentos

Mercado de los Alimentos Naturistas

Periferia: A estos consumidores les gustaba la imagen orgnica y estaban empezando a

Nivel Medio: Estos consumidores estaban ms conscientes y saban ms sobre lo orgnico, se

2. Debe haber una clara y permanente documentacin de tales mtodos y materiales;

Productores de Alimentos Orgnicos

Fabricantes y Distribuidores de Productos Naturistas

A no ser que reprocesaran o re-empacaran productos orgnicos, los distribuidores y minoristas no

Tras aos de consolidacin a travs de quiebras, adquisiciones, etc., el mercado de distribucin de

Minoristas de Productos Naturistas

En 1991, el 68% de los productos orgnicos se vendan en almacenes de productos saludables y

John Mackey, el fundador y presidente ejecutivo de Whole Foods, no estudi administracin de

La mayora de los productos vendidos en Whole Foods provenan de vendedores de alimentos

Considerando la falta de marcas fuertes de alimentos naturistas, Whole Foods estaba

La seccin de comidas rpidas contribuy a crear ms de una experiencia en los almacenes de

Cada tienda empleaba entre 72 y 391 personas que se organizaban en aproximadamente 10

El enfoque de Whole Foods respecto de la contratacin, administracin y bonificacin de su

Anexo 1 Mercado de alimentos en los Estados Unidos

Crecimiento en Alimentos (por segmento) 1988 1999 2000 2001 2002

Tiendas al descuento 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%

Participacin de Mercado de abarrotes por Formato 2005 2005 2010 2010

Fuente: OTAs 2006 Manufacturing Survey, consultado va http://www.ota.com, Febrero 7, 2008

Normas de Produccin de Cosechas Orgnicas El terreno no podr tener sustancias prohibidas

Normas de Manipulacin Todos los ingredientes no agrcolas, sean sintticos o no sintticos,

Certificado de Comercio Justo

Certificado por la Alianza de la Selva Hmeda (Rainforest Alliance)

Caracol de Slow Food

Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib780/aib780.pdf

Anexo 6 Ventas Histricas de Productos Orgnicos por Canal

Natural Products Retailers Direct Farm ers' Markets Conventional Retailers

Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib777/aib777.pdf

Anexo 7 Participacin de Ventas de Productos Naturistas y Crecimiento de Ventas por Canal

Fuente: adaptado de Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 1

Anexo 8a Estadsticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005

Independientes / Cadenas peq. Tamao # de Ventas % de las

Whole Foods Markets 175 $5.036 19,7%

Fuente: Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 17

Anexo 8b Estadsticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005

Total Tienda de Producto Natural Tienda de Comida Sana Tiendas VMS

Fuente: Natural Foods Merchandiser, Junio 2006, p.17

Anexo 9 Whole Foods Market, Inc. Desempeo Financiero Histrico

Tiendas 41 68 75 87 100 117 126 135 145 163 175

Ventas por total de tiendas ($ m) 12 13 15 16 16 16 18 20 22 24 27

Anexo 10 Tamao de Tienda

Total Square Feet

Whole Foods Wild Oats

1 990 199 5 20 00 2 005

Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa

Anexo 11 Ventas comparativas por pi cuadrado

Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa

Anexo 12 Datos y Razones Comparables del 2005

Whole Foods Wild Oats Safeway Kroger Wal-Mart

Ventas (Netas) 4.701,29 1.123,96 38.416,00 60.553,00 313.335,00

Tiendas 175 113 1.800 3.700 3.856*

*Wal Mart domestic, Supercentros, SAMS Clubs y mercados de Barrio

Fuente: Creado por los autores

Fuente: Website de la Compaa e informes anuales

Apndice A Anlisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats

Sales ($ m) Gross Profit (% sales)

Apndice A (continuacin) Anlisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats

Sales per Total Square Foot ($)