TEMA 52. LA DIRECCIN EN LA EMPRESA. ESTILOS DE DIRECCIN.

LAS
FUNCIONES DE DIRECCIN. HABILIDADES DE DIRECCIN. LA
AUTORIDAD EN LA EMPRESA. LA DELEGACIN DE AUTORIDAD. EL
MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIN.

1. LA DIRECCIN EN LA EMPRESA.
2. ESTILOS DE DIRECCIN.
3. LAS FUNCIONES DE DIRECCIN.
4. HABILIDADES DE DIRECCIN.
5. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA.
6. LA DELEGACIN DE AUTORIDAD.
7. EL MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIN.

1. LA DIRECCIN EN LA EMPRESA.

La direccin puede definirse como el proceso mediante el cual las personas

responsables de una organizacin combinan los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos que se han propuesto.

ASPECTOS DE LA DIRECCIN

La direccin es un proceso permanente. Cuando se resuelve un problema surgen

otros. El dirigente se encuentra constantemente con problemas de distinto contenido,
desarrollo y solucin.

El factor diferencial de la accin directiva consiste en la gestin de los recursos de

la empresa( materias primas, tecnologa)

El elemento central de la accin directiva es el logro de los objetivos de la empresa,

con criterios de mxima eficiencia

LA DIRECCIN PUEDE ENTENDERSE COMO UN RGANO O COMO UN

PROCESO

Cuando se habla de la eficacia de los directivos de los departamentos de la empresa

se entiende la direccin como un rgano. Los directivos estn capacitados, tienen suficiente
experiencia y estn bien formados.

Cuando se afirma que una empresa logra sus objetivos con eficiencia, se considera
la direccin como un proceso. Los directivos toman decisiones que afectan a los distintos
recursos de que disponen para alcanzar determinados objetivos.

DIRECCIN Y LIDERAZGO

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 En el lenguaje ordinario se emplean como sinnimos los trminos direccin y
liderazgo. Sin embargo, existen importantes diferencias entre uno y otro

Todos los directivos deberan ser considerables lderes por el personal de la

empresa. Toda persona que coordine un equipo debera complementar su poder
formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia

No todos los lderes tiene capacidad para desempear funciones de direccin.

Adems, existen muchas personas con habilidad para influir cuyo nico inters es
alcanzar sus objetivos personales, no los de la empresa

2. ESTILOS DE DIRECCIN

2.1. ESTILOS DE DIRECCIN Y CLIMA LABORAL

La clasificacin de estilos de direccin ms extendida es la que se realiza en funcin del

clima laboral que crea el jefe en la empresa.

Autocrtico.

El jefe determina todas las normas, impone sus criterios, establece la estrategia que se
va a seguir, planifica y disea el trabajo, y decide quien va a hacerlo. No clasifica los
procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Mantiene un comportamiento enrgico y firme, y exige disciplina y obediencia a sus

subordinados. Alaba o critica personalmente el trabajo de los miembros del grupo, pero no
toma parte en l, ni siquiera para explicar algn aspecto.

El jefe se muestra amistoso e impersonal, creando ambientes de trabajo poco

gratificantes.

Por ejemplo es el clsico jefe que ejerce de directivo, tanto en el plano de contenido
como en el de procedimiento. Soluciona los problemas por su cuenta y no presta atencin a
ninguna otra idea.

Democrtico.

Las normas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea
propuestas que pueden ser evaluadas por el grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo

que no quiere decir que sea siempre eficaz.

Por ejemplo, es el caso del lder que no ejerce de directivo en el plano del contenido,
pero si en el plano del procedimiento par alcanzar el objetivo sealado. Es decir, plantea
propuestas para que el grupo elija entre ellas y despus toma la decisin, que puede reflejar
o no las aportaciones del grupo.

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 Laissez faire o dejar hacer.

El grupo toma las decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una
ausencia de liderazgo.

El jefe rene toda la informacin y la mantiene disponible para su uso, dando una gran
libertad tanto al individuo como al grupo en la toma de decisiones y en el control de
resultados.

No suele comentar los resultados de los miembros del grupo, ni intenta intervenir ni
participar en la actividad. Crea un clima laboral un tanto catico, ya que no existe una
direccin propiamente dicha.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El
propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Paternalista.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas
personales y profesionales como un padre por sus hijos. Aunque les consulta, es l quien
toma las decisiones.

Burocrtico.

Busca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos reales que a los formales,
con lo que crea unas relaciones rgidas entre el dirigente y los trabajadores.

2.1. ESTILOS DE DIRECCIN Y PODER.

El poder y la autoridad son dos conceptos distintos que en ocasiones se usan como
sinnimos errneamente.

El poder es el instrumento de que se vale la autoridad para influir sobre los dems y
hacer que estos sigan sus ordenes, el recurso por el que las personas con un grado de
autoridad pueden inducir el comportamiento deseado en sus subordinados

La direccin slo con la autoridad no puede influir automticamente sobre otras

personas, necesita el poder para ser eficaz

Existen distintos tipos de poder:

Coercitivo:
Basado en el temor: no seguir las directrices del jefe puede provocar castigos.

De recompensa:

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 Es el opuesto al anterior. Se basa en la capacidad para conseguir recompensas para
aquellos que cumplen con sus directrices.

De conexin:
Se basa en las relaciones o conexiones del jefe con personas influyentes bien sea
dentro o fuera de la empresa.
Las personas que dependen de un jefe con gran poder de conexin pueden seguir
sus directrices porque tratan de obtener el reconocimiento de una de las personas
influyentes con las que esta conectado el jefe.

De legitimidad:
Se basa en la posicin que ocupa el jefe dentro de la empresa. Influye en los dems
porque sienten que l tiene derecho, en virtud del puesto de trabajo que ocupa en la
empresa, a esperar que se sigan sus directrices.
Cuanto mayor es la posicin del jefe dentro de la empresa mayor es el poder de
legitimidad.

Referente:
Se basa en la identificacin con otra persona que tiene caractersticas deseables al
provocar agrado y admiracin. Ello incita a colaborar con l.

De informacin:
Se basa en que el jefe tiene acceso a informacin que los dems creen valiosa y
necesitan esa informacin para estar al tanto.

Del experto:
Se basa en que el jefe posee la capacidad, habilidades y conocimientos que facilitan
un comportamiento laboral eficaz a sus subordinados.

En muchas ocasiones la direccin slo se analiza desde la posicin de los jefes y se

piensa que son los nicos que tienen poder, pero los subordinados tambin pueden tener
casi todos los tipos de poder. Esto puede deberse a factores individuales o colectivos.

Factores Individuales:
Un subordinando puede tener unas caractersticas personales, tener acceso a
cierta informacin, estar relacionado con personas influyentes o ser un
crack en alguna materia. Todo ese poder lo puede tener un subordinado.

Factores Colectivos:
Un colectivo de subordinados puede ponerse en huelga y paralizar la
produccin o ponerse de acuerdo y aumentar el esfuerzo para mejorar o
aumentar la produccin.

2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIN Y EL ENFOQUE SITUACIONAL

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 El enfoque situacional propone que no existen, de forma general, ni caractersticas
ni estilos de direccin mejores o peores.

La eficiencia de un estilo depender del contexto en el que se desarrolle, de forma

que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situacin y totalmente
ineficiente en otra distinta.

Segn esta teora no tiene demasiado sentido preguntarse como es un lder, si no se

tiene en cuenta de quien es lder, que actividad lidera y donde es lder.

Las teoras ms representativas de este enfoque son las propuestas por: Fiedler,
Vroom y Yetton, y Hersey y Blanchard.

Para Fiedler (1965), autor de esta teora de la contingencia,

contingencia, no se puede clasificar
un estilo de direccin concreto como el mejor, ni pretender que sea una garanta de xito
en cualquier situacin. Son las condiciones propias de una situacin concreta las que
determinan el estilo de direccin mas adecuado.

Fiedler considera que la efectividad del lder est determinada por el propio estilo de
direccin que tenga el jefe y por las caractersticas especificas de la situacin laboral.

Estilo de direccin del jefe:

La direccin es una relacin en la cual una persona utiliza su poder e influencia para
que otra trabajen juntas y realicen una tarea comn.

Un jefe podra ser muy directivo o bien involucrar a sus subordinados en la

planificacin, organizacin y ejecucin de la tarea.

La adecuacin de los estilos vendr determinada por las circunstancias y por el tipo
de tarea.

El jefe que obtiene mejores resultados es aquel que, en situaciones muy favorables o
muy desfavorables, se caracteriza por ser muy directo y controlador.

El jefe ms eficaz es aquel que, en situacin de dificultad media, permite la

participacin de los subordinados en la planificacin y organizacin del trabajo.

2.4. LOS ESTILOS DE DIRECCIN Y LA TEORA DE MCGREGOR

Uno de los valores principales que interviene para que alguien sea lder es la
naturaleza humana de la persona.
Douglas McGregor describi 2 formas de la naturaleza humana muy distinta y
contraria una de otra.
A estas 2 formas de la naturaleza humana la denomino teora X y teora Y.

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La teora X
Supuestos que intervienen en la teora X
A los empleados se les motiva con incentivos econmicos.
El empleado es un agente pasivo, que hay que controlar para que trabaje.
La empresa debe saber que hacer para controlar los sentimientos de la gente
ya que los empleados son incapaces de tener autodisciplina y autocontrol al
moverse mas por sentimientos que por razones.
El grupo debe asumir la responsabilidad de la gestin y direccin de estas
personas son los pocos que si se auto controlan y no se dejan dominar por los
sentimientos.
Con todos esto decimos que la empresa compra los servicios y la obediencia del
empleado a cambio de un sueldo y los jefes planifican, organizan, motivan y controlan de
principio a fin.
El empleado desempea una actividad muy concreta, fraccionada y previamente
planificada.

Aspectos bsicos ante una baja productividad

Si una empresa tiene en la prctica la teora X y su productividad es baja
para cambiar esto tendr que tener en cuenta 3 aspectos bsicos.
La organizacin: Esta cada uno en el puesto que le corresponde? Quin
depende de quin?
Las retribuciones: nuevo plan de incentivos.
El control: ejerce el jefe presin sobre los trabajadores; Se sanciona al
trabajador que no cumple?

La conclusin de esta teora es que si un jefe cree que sus empleados no cumplen
con su trabajo y que solo les mueve el dinero los vigilaran mas , los trabajadores ante esta
conducta y al no tener responsabilidad trabajaran solo cuando sea vigilado.

Macgregor dice que la teora X no describe la situacin del ser humano frente al
trabajo, sino como esta el trabajo a causa de lo que pensamos de las personas que domina
en la empresa.

Teora Y

Supuestos que intervienen en la teora Y

La persona trata de madurar en el trabajo.
La gente se motiva a si misma.
No existe contraposicin.

La teora Y permite un mayor crecimiento y desarrollo individual, creando desafos

para todos en la empresa.
Una empresa con estas creencias har que el trabajo sea ms interesante.

Mcgregor cree que slo cuando la empresa adopte los supuestos de la teora Y se
diseara organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.

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2.5. ESTILOS DE DIRECCIN Y PERFIL DE LOS TRABAJADORES.

1. Direccin empobrecida
No se puede conseguir una produccin eficaz porque las personas son perezosas , apticas e
indiferentes. Las relaciones sanas y maduras son difciles de lograr: siendo lo que es la
naturaleza humana, el conflicto es inevitable.
No se puede llama propiamente direccin, ya que se caracteriza por un fuerte desinters
hacia ambas direcciones .
Es el comportamiento tpico de su que han aceptado su fracaso, pero consiguen mantener su
posicin por diversos factores, ajenos a la propia eficiencia

2. Direccin tipo club de amigos

La produccin es algo accesorio a la ausencia de conflictos y la buena amistad.
Dbil inters hacia la produccin y acentuacin de fuertes intereses de los subordinados.
La prioridad es que las condiciones de trabajo permitan al personal conseguir sus intereses
personales dentro de la actividad laboral
El jefe coloca el bienestar de los subordinados por encima del cumplimiento de los
objetivos.

3. El punto medio
Hay que impulsar la produccin sin excesos. Hay que dar algo , pero no todo. Hay que ser
justo pero firme.
Se caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos intereses de la produccin y de los y de
los empleados, porque sabe que excederse hacia uno u otro lado provocara dificultades o
con sus subordinados o con sus jefes
El estilo de quienes prima en ellos la seguridad: no se comprometen, y a la vez, quieren ser
efectivos, intentando obtener un

4. La direccin de tarea
Las personas constituyen un elemento similar a las maquinas. La responsabilidad del
directivo consiste en planificar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

El jefe tiene un alto inters en la produccin y bajo en las personas, y contempla ambos
intereses como incompatibles. Planifica, organiza, dirige y controla; los subordinados se
limitan a ejecutar la actividad enteramente planificada.
Es un comportamiento marcadamente autoritario. Donde la orden y la obediencia son sus 2
principales elementos

5. Direccin en equipo
La produccin es algo consiguiente a la integracin de la exigencias de la tarea y el factor
humano, en un sistema unificado de interaccin que tienda hacia los objetos.
Solo es posible si los objetivos personales son compatibles con los de la empresa, es decir,
cuando el jefe puede integrar ambos dentro de la situacin laboral en la que se encuentran.
En este caso, se consigue un mximo de productividad, pues la realizacin de objetivos de
la empresa va unida a la consecucin de objetivos personales

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2.6. ESTILOS DE DIRECCIN ATENDIENDO AL RIESGO, LA INFORMACIN Y
LAS PERSPECTIVAS DE ACCIN.

ESTILOS DE DIRECCIN
Conservador Reactivo Anticipador Proactivo Interactivo
RIESGO Completamente Algn En funcin Valoracin Muy
negativa riesgo en de la de la arriesgada
entorno confianza de relacin
conocido las entre riesgo
previsiones y
oportunidad
INFORMACIN Pasada; Pasada; Futura; Futura; en Concepcin
contable y interna y previsin base a de
tradicional externa retrospectiva seales escenarios
dbiles
ACCIN Mantenimiento Cambios Planificacin Innovadoras Creadoras
y repeticin de graduales de acciones de futuro
las mismas sometidos
acciones a prueba y
error

2.7. ESTILOS DE DIRECCIN Y CULTURAS NACIONALES

G. Harris seala la importacia que tienen las culturas nacionales definiendo tres
tipos:
- El que se produce dentro de una cultura burocrtica. (Japn y Francia). Tiende a
ser impersonal y normalizado, con procedimientos rgidos y jerarqua
centralizada.
- El que normalmente genera una cultura tecnolgica (Alemania y Gran bretaa)
El estilo de mando es paternalista y tcnico.
- Pases con una cultura de management. (Suiza, Holanda, EEUU). El estilo de
mando es flexible, adaptativo y orientado a la tarea.

2.8. ESTILOS DE DIRECCIN SITUACIONALES Y NIVELES DE LA MADUREZ

PROFESIONAL

El estilo de direccin que debe utilizarse para alcanzar mayores niveles de eficacia
depende del nivel de madurez de los individuos en los que el supervisor o directivo trata de
influir.

El estilo adecuado de direccin comprende la combinacin idnea de

comportamiento de tarea (direccin) y comportamiento de relacin (apoyo). De esta forma
tenemos cuatro estilos de direccin situacionales:

Directivo: (Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin)

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 Es el apropiado para niveles ms bajos de madurez de los subordinados, cuando son
incapaces, no tienen la experiencia o conocimientos y no estn dispuestos a asumir la
responsabilidad de hacer una tarea determinada.

Persuasivo: (Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin)

Es idneo para personas de madurez baja a moderada.
Los trabajadores que no son capaces pero estn dispuestos a aceptar
responsabilidades necesitan un comportamiento directivo elevado, que los refuerce, los
anime a mantener su disposicin y entusiasmo.

Participativo: (Baja conducta de tarea y alta conducta de relacin)

Es el ms adecuado para personas de madurez moderada a elevada.
El subordinado que se halla en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer,
pero le falta la confianza en si mismo o la motivacin adecuada.

Delegador: (Baja conducta de tarea y baja conducta de relacin)

El subordinado tiene un nivel alto de madurez.
Capacidad y motivacin para asumir responsabilidades.
Necesita poca direccin y apoyo de parte del jefe.
Se permite que el trabajador decida el cmo, cundo y dnde.

Conclusiones:
No existe un estilo de direccin ptimo.
Cualquiera de los cuatro puede resultar eficaz o ineficaz.
La eficacia depende de la situacin en que se apliquen.
La teora del liderazgo se basa en la interrelacin de estos 4 factores:
La proporcin de direccin que aplique el jefe.
La proporcin de apoyo socio emocional que aplique el jefe.
El nivel de madurez que muestre el subordinado para desarrollar una
determinada funcin que el lder trata de realizar con su aportacin.
El tipo de poder que emplee el directivo con su subordinado para
conseguir el comportamiento deseado.

3. LA FUNCIONES DE LA DIRECCIN

La principal funcin de la direccin ser la de gestionar la organizacin, es decir, la

de administrar.

En 1916 Henry Fayol en su libro Administracin Industrial y General define

administrar como prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Por tanto, podemos ver la direccin como un proceso que persigue la consecucin
de los objetivos de la empresa.

Este proceso consta de 5 fases y, en cada una de ellas, el directivo tienes unas
determinadas funciones que realizar.

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 1. Prever. Planificacin
Determinar los recursos a utilizar y las acciones a realizar.

2. Organizacin.
Preparar los recursos necesarios y disponibles.
Repartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas.
Determinar los procedimientos y sistemas de trabajo.

3. Direccin. Ejecucin.
Realizar los programas y planes diseados.

4.- Coordinar. Liderazgo

Debe de existir sincronizacin entre los distintos departamentos.

Formar y desarrollar a las personas
Resolver situaciones problemticas
Modificar normas

5. Controlar. Valoracin.
Recoger y analizar los datos sobre los resultados obtenidos.
En caso contrario, realizar acciones correctivas
Modificar el plan inicial y/o planificar nuevos programas en funcin de la situacin
actual.

Varios autores, clasifican las funciones del directivo en tres apartados:

A) Funciones sobre las relaciones interpersonales

Bajo este epgrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican
relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organizacin o ajenos a
ella; funciones de representacin de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo
de las relaciones en el grupo de trabajo.
En este mbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de
un asesor cuya funcin es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del
mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un lder entrenado en tcnicas de
relaciones interpersonales que busca la compenetracin de las personas y conseguir un
clima laboral satisfactorio.

B) Funciones de transmisin de la informacin

Se agrupan aqu todas aquellas funciones destinadas a la comunicacin en la

organizacin; recepcin de la informacin, emisin de la informacin a los subordinados, y
transmisin a los superiores de las necesidades de sus dirigidos.
Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los
directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar.

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 Tambin es necesario ofrecer feed-back (informar al propio interesado) sobre los
resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.

C) Toma de decisiones

Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar
decisiones: sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalas, para la asignacin de
recursos materiales y humanos, y para la resolucin de conflictos.

En este campo es donde ms se nota el estilo de mando, ya que como es lgico, en

las organizaciones participativas, la toma de decisiones est descentralizada, es decir, que
todas las personas de la organizacin tienen establecido el cmo, cundo, y dnde dar su
opinin.

Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la accin del mando que
distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonoma personal a
alguna pobre decisin sobre la forma de hacerlo. El otro extremo es el del jefe que espera
que el equipo se rena, discuta lo que harn y le traigan los objetivos que han decidido,
para l integrarlos a la poltica de gestin.

4. LAS HABILIDADES DE DIRECCIN.

En la empresa las funciones de la direccin pasan de tener un contenido tcnico a

uno ms genrico. Ej: un capataz de una obra se basa en su experiencia y conocimientos
tcnicos, en cambio, su director no necesita el mismo nivel de cualificacin tcnica ya que
es ms importante su experiencia y capacidad para planificar, coordinar, liderar y controlar
aspectos generales.

El trabajo de un directivo es similar en distintas empresas aunque no se dediquen a

la misma actividad.

5. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA.

La autoridad se define como el derecho de tomar decisiones que permitan alcanzar

los objetivos de la empresa y el de exigir la realizacin de las acciones necesarias para
llevar a cabo dichas decisiones.

La autoridad permite al director decidir, que, cmo, cundo, cunto, y con quin, y
tambin exigir a sus subordinados el cumplimiento de sus decisiones.

TIPOS DE AUTORIDAD EN FUNCIN DE SU FUENTE

La autoridad jerrquica normalmente es nica, es decir un subordinado tiene un solo

feje.

La autoridad funcional puede ser mltiple: una persona puede depender de muchas
otras.

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6. LA DELEGACIN DE LA AUTORIDAD.

La autoridad general la posee la direccin de la empresa, pero se delega de forma

parcial y sucesiva en diversas personas dependiendo de los puestos que ocupen.

La delegacin de autoridad da a los directores los medios con los que actuar.

La delegacin es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y

responsabilidades para ejecutar determinadas tareas.

Proceso en la delegacin de autoridad

1. Asignacin de deberes
Asignar tareas por parte de un superior a una determinada persona. Hay que definir los qu
resultados se deben alcanzar y asegurarse de que la persona asignada est en condiciones de
asumirlos.

2. Delegacin de autoridad
El director da el poder efectivo para actuar en su nombre. El jefe debe comunicar
oficialmente el nombramiento al resto de la empresa y a los nuevos subordinados dejando
claro que el nuevo jefe acta en su nombre y todo toda su autoridad en esa rea.

3. Asignacin de responsabilidad
La delegacin de autoridad debe ir siempre acompaada de una asignacin de
responsabilidad ltima sigue siendo de quin delega la autoridad (jefe).

4. Procedimiento de control
El control debe realizarse de forma peridica durante y al final de la ejecucin de la
actividad, a travs de un sistema previamente establecido. Un buen sistema de control
permite el desarrollo simultaneo del delegado y del delegante y el estar enterados de la
marcha de las actividades.

Obstculos a la delegacin de autoridad

Por parte del jefe:

Falta de confianza en los subordinados.
Creencia en que delegar autoridad es perder a favor de los subordinados, y perder
prestigio ante los superiores.
Temor a ser superado por algn subordinado.
Exceso de control sobre la actividad. La responsabilidad ltima es del jefe, que
puede preferir ejecutar directamente la funcin.

Por parte del subordinado:

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 Falta de confianza en s mismo, por no tener la formacin, recursos o habilidad para
asumir las responsabilidades.
Desinters por asumir nuevas responsabilidades.
Ausencia de incentivos. A la persona le implica realizar ms esfuerzos y asumir ms
riesgos, sin ninguna contrapartida.

Acciones para superar los obstculos

Creacin de una cultura empresarial positiva, en la que se valore y estimule a las

personas a asumir riesgos. Loa errores por inexperiencia no deben ser castigados, se deben
aprender de ellos.
Incentivar la aceptacin de responsabilidades de forma que sea atractivo el
asumirlas por causas extrnsecas (salario, estatus, seguridad ) e intrnsecas (funciones,
promocin reconocimiento ).
Equilibrar autoridad y responsabilidad. Para poder exigir, es necesario que la
persona tenga delegada la autoridad necesaria para llevar a cabo la actividad.

LAS VARIABLES DE LA RELACIN DIRECTIVA

1. Las Variables de la Relacin Directiva

El xito o el fracaso de un directivo depende en gran parte del entorno en el que

desarrolla su actividad

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 En cualquier situacin en la que un jefe trabaje dentro de una empresa y quiera
conseguir un objetivo a travs del esfuerzo de otras personas se encuentran las siguientes
variables:
El propio jefe y los subordinados, con sus valores, creencias, conductas y
motivaciones.
La relacin del jefe con sus subordinados.
La relacin del jefe con sus colegas y superiores.
Los objetivos a alcanzar por el rea que dirige.
Las caractersticas de la empresa.
El tiempo para realizar la tarea o alcanzar el objetivo.
El medio en el que se desenvuelve la empresa.

De todas las variables anteriores la ms importante es la relacin entre el jefe y los

subordinados.

Es crucial evaluar la madurez de los subordinados para conseguir el xito en esta

relacin.

2. El Comportamiento del Directivo.

Existen 2 tipos de comportamiento por Hersey y Blanchard:

- El comportamiento de tarea
- El comportamiento de relacin

El comportamiento de tarea
Es el grado en el que un lder se dedica a la comunicacin en un solo sentido,
el descendente, explicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer y
cundo, dnde y como deben realizarse las tareas correspondientes a su
puesto de trabajo.
El comportamiento de relacin
Es el grado en el que un lder se dedica a la comunicacin de doble va
(ascendente y descendente), aportando apoyo emocional y comportamientos
de facilitacin.

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