DEDICATORIA:

Dedico el presente trabajo a mis

padres y docente (s) que me
brindan su apoyo y me alientan a
seguir surgiendo en la vida
profesional y personal

1. INDICE
DESCRIPCIN
PGINA
1. Dedicatoria
02

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
1
2. ndice
03
3. Introduccin
04
4. Resumen
05
5. Abstract
06
6. Gerencia De Proyectos
07
6.1Definicin de gerencia
07
6.2Definicin de proyecto
07
6.3Gerencia De Proyectos
07
6.4Importancia de un Proyecto
08
6.5Tipos de proyectos
09
6.6Principales caractersticas de los proyectos
12
6.7Ciclos de un Proyecto
12
6.8La ruta crtica
17
6.9Gerente de proyectos
17
7. Conclusiones
19
8. Bibliografia
20

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 2. INTRODUCCIN

Hace 4,5 mil aos, los egipcios empezaron la construccin de la pirmide de

Queops, a partir de un plan. Herdoto, historiador griego, escribi que esa
pirmide llev 20 aos de trabajo y alrededor de 100 mil campesinos que
trabajaban en tiempo parcial (la mayor parte del trabajo era hecho en la
estacin en que el Ro Nilo inundaba las plantaciones). Los trabajadores
apilaron, slo en esa pirmide, 2,3 millones de bloques de granito y de piedra
calcrea que pesaban, en media, 2,5 toneladas cada uno. Hoy da, trabajadores
construyen un edificio de departamentos, tambin a partir de un plan.

A partir de la Segunda Guerra Mundial hasta la mitad de la dcada del 80, el

ambiente global empieza a presentar un creciente aumento de la
competitividad. Efectundose inicialmente a nivel nacional con poca relevancia
y a partir de la dcada del 80 a nivel internacional, coincidiendo con el
aumento de la globalizacin. An durante la dcada del 80, se expandi a nivel
global el inters por la Calidad Total, a partir del xito competitivo alcanzado
por las empresas japonesas. Este concepto se volvi una fiebre positiva en las
organizaciones, a travs de premisas de mejora continua y gerencia de
procesos, que buscaban garantizar el ptimo funcionamiento de sus procesos
operacionales.

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
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 3. RESUMEN

El trabajo describe el surgimiento de la Gerencia de Proyectos como una

disciplina y su transformacin en metodologa. Presenta cmo Proyectos los
mecanismos de implementar cambios de forma estructurada y controlada, y de
qu manera el Gerente de Proyectos es el Agente de cambio en las
organizaciones. Analiza los constituyentes y relata la creacin en 1969 del PMI -
Project Management Institute, una entidad que congrega a los profesionales y
organizaciones en actividad en el rea de Gerenciamiento de Proyectos.
Describe las 9 reas del conocimiento utilizadas en la gerencia de proyectos

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 4. ABSTRACT

The paper describes the emergence of Project Management as a discipline and

its transformation methodology. Projects presents how the mechanisms to
implement changes in a structured and controlled, and how the project
manager is the agent of change in organizations. Scan constituents and
recounts the creation in 1969 of the PMI - Project Management Institute, an
organization that brings together professionals and organizations active in the
area of Project Management. Describe the 9 knowledge areas used in project
management

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
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 5. GERENCIA DE PROYECTOS

5.1 DEFINICIN DE GERENCIA

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de

alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de
una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa
el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la
compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

5.2 DEFINICIN DE PROYECTO

Conjunto de antecedentes que permiten juzgar cualitativa y

cuantitativamente las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de
recursos a una determinada iniciativa.

Propuesta ordenada de acciones que pretende la solucin o reduccin de la

magnitud de un problema que afecta a un individuo o a un grupo, en la que
se plantea el tamao, caractersticas, tipos y perodos de los recursos
requeridos, dentro de las limitaciones tcnicas, sociales, econmicos y
polticos en las que se desenvolver.

5.3 GERENCIA DE PROYECTOS

La Gerencia de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y

personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de
tiempo, presupuesto y calidad.

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la

motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o
varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseado a
producir un nico producto, servicio o resultado con un principio y un final

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definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es
emprendido para alcanzar objetivos nicos y que dar lugar a un cambio
positivo o agregar valor.

La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las

operaciones normales de cualquier organizacin, las cuales son
actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes
que hacen a los productos o al servicio. En la prctica, la gestin de
estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de
habilidades tcnicas y gestin de estrategias diferentes.

El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del

proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las
limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y
el presupuesto. El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos,
es optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e
integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.

5.3.1 LA GERENCIA DE UN PROYECTO INCLUYE

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo
y costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la

gestin de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la
necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de
vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de

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 gestin del proyecto conoce ms en profundidad un proyecto, el
equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.

5.4 IMPORTANCIA DE UN PROYECTO

Facilita a las empresas el anlisis de las posibilidades y beneficios que se

obtendrn al ampliar las instalaciones existentes, modificar los procesos
utilizados, fabricar productos, prestar nuevos servicios, montar nuevas
plantas, abrir sucursales, etc.

Posibilita la identificacin, anlisis y seleccin de alternativas de solucin

adecuadas a necesidades o problemas especficos.

Aporta a la toma de decisiones, al recomendar la solucin tcnica ms

adecuada e indicar los resultados que se esperan obtener con su
implementacin y operacin.

5.5 TIPOS DE PROYECTOS

Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo ms

que permita encuadrar el rea o sector donde sus competencias se
desarrollarn.

Existen distintos tipos de proyectos, de acuerdo al fin que persigan:

5.5.1 DE INVERSIN PBLICA: en estos proyectos es el Estado el que invierte, a

partir de sus propios recursos. Los proyectos estatales tienen como objetivo
mejorar el bienestar social, no simplemente obtener rditos econmicos. Si su
impacto es importante, se puede recuperar el capital invertido.

5.5.2 DE INVERSIN PRIVADA: a diferencia del anterior, en este tipo de proyectos

la finalidad es la obtencin de una rentabilidad econmica. Esta rentabilidad
permite recuperar todo aquel capital que fue invertido para poner en marcha el
proyecto. Los inversionistas, en este caso, son privados.

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 Dentro de estos proyectos existen dos tipos:

a) Cambios en las unidades de negocios: en estos proyectos no se

genera ningn producto o servicio nuevo, sino se modifica la lnea
de produccin. Por ejemplo, renovar las mquinas o agregar
nuevas. En estos proyectos quizs no se persigue la obtencin de
ingresos sino ms bien de ahorro a partir de la optimizacin en la
produccin.

b) Creacin de nuevas unidades de negocios: este tipo de proyectos

tiene como meta la creacin de nuevos productos o servicios, aqu
la inversin est destinada a que esto pueda concretarse,
teniendo en cuenta la rentabilidad que traiga como consecuencia.

5.5.3 DE INVERSIN SOCIAL: estos proyectos tienen como objetivo nico mejorar
el bienestar social, sin importar en gran medida el retorno econmico sino si el
proyecto logra generar beneficios a lo largo del tiempo, una vez terminada la
ejecucin del mismo.

En relacin a los proyectos de inversiones pblicas y sociales

podemos encontrar algunas subdivisiones:

5.5.4 OTROS TIPOS DE PROYECTOS COMUNES

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a) Segn el grado de dificultad que entraa su consecucin:
Proyectos simples
Proyectos complejos

b) Segn la procedencia del capital:

Proyectos pblicos
Proyectos privados
Proyectos mixtos

c) Segn el grado de experimentacin del proyecto y sus objetivos:

Proyectos experimentales
Proyectos normalizados

d) Segn el sector:
Proyectos de construccin
Proyectos de energa
Proyectos de minera
Proyectos de transformacin
Proyectos de medio ambiente
Proyectos industriales
Proyectos de servicios

e) Segn el mbito:
Proyectos de ingeniera
Proyectos econmicos
Proyectos fiscales
Proyectos legales
Proyectos mdicos
Proyectos matemticos
Proyectos artsticos
Proyectos literarios
Proyectos tecnolgicos
Proyectos informticos

f) Segn su orientacin:
Proyectos productivos
Proyectos educativos
Proyectos sociale
Proyectos comunitarios
Proyectos de investigacin

g) Segn su rea de influencia:

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 Proyectos supranacionales
Proyectos internacionales
Proyectos nacionales
Proyectos regionales
Proyectos locales

5.6 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Todos los tipos de proyectos tienen en comn una serie de caractersticas:

Cuentan con un propsito.
Se resumen en objetivos y metas.
Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
Cuentan con, al menos, una fase de planificacin, una de ejecucin y
una de entrega.
Se orientan a la consecucin de un resultado.
Involucran a personas, que actan en base a distintos roles y
responsabilidades.
Se ven afectados por la incertidumbre.
Han de sujetarse a un seguimiento y monitorizacin para garantizar que
el resultado es el esperado.
Cada uno es diferente, incluso delos de similares caractersticas

5.7 CICLOS DE UN PROYECTO

5.7.1 PREINVERSIN:
Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de
tomar la decisin formal de canalizar o no recursos hacia algn
objetivo particular. Incluye los procesos de:

5.7.1.1 Identificacin: Explicacin de los aspectos principales de

la necesidad u oportunidad y el planteamiento de las posibles
alternativas de solucin.

5.7.1.2 Seleccin: Eleccin de l o los proyectos que maximizan

los beneficios, teniendo en cuenta las restricciones de capital
y, desde luego, la magnitud del riesgo.

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5.7.1.3 Formulacin: Permite clarificar los objetivos del proyecto y
analizar en detalle las partes que lo componen. En este nivel
encontramos las Siguientes etapas:

a) Etapa de idea: Tiene por objetivo clarificar una opcin que

se presenta entre muchas, para atender una necesidad, una
carencia, un problema o aprovechar una oportunidad,
teniendo en cuenta los aspectos econmicos, tcnicos,
institucionales, ambientales, sociales y financieros.

Pasos para la generacin de ideas de proyectos

Elaborar un buen diagnstico
Ser creativo e innovador
Plantear una serie de interrogantes

b) Etapa de perfil: Aqu se realiza un anlisis profundo de la

necesidad u oportunidad a partir de informacin, obtenida
principalmente de fuentes secundarias.

Pasos para este anlisis:

Se preparan soluciones elaboradas.
Se definen objetivos.
Se contrasta el producto o servicio frente a la poblacin
Se determina la viabilidad tcnica
Se realiza una aproximacin global al monto de las
inversiones requeridas
Se determina en qu reas se debe profundizar el estudio

c) Prefactibilidad: Tiene por objeto depurar, con mayor

detalle, los aspectos de anlisis del mercado, tcnicos,
financieros, institucionales, administrativos (legales y
organizacionales) y ambientales. Para esto se acude, si es
necesario, a informacin primaria para algunas variables
relevantes y que requieren un nivel de certeza alto, de
modo que se pueda concluir cul es la mejor alternativa y
pasar, si se requiere, a la etapa de factibilidad o al diseo
definitivo para su ejecucin.

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 d) Factibilidad: Busca reducir al mximo la incertidumbre
asociada con la realizacin del proyecto y obtener mejores y
ms confiables soportes a los indicadores de evaluacin. La
decisin de iniciar esta etapa es del alta gerencia, pues
implica altos gastos financieros, inversin de tiempo y, en
algunos casos, costos polticos y de oportunidad.

e) Diseo definitivo: Esta etapa se aplica especialmente a

proyectos de alta complejidad y que exigen unas grandes
inversiones. Aqu se define con claridad cul ser el ente
administrativo y gerencial que asumir la responsabilidad
de su ejecucin y se seleccionan los servicios de ingeniera
requeridos y los servicios complementarios (interventora,
auditoria contable, asesora jurdica, licitaciones, etc.)

5.7.2 INVERSIN O EJECUCIN O IMPLEMENTACIN:

Inicia en el momento en que se toma la decisin de ejecutar el

proyecto y termina cuando finaliza la ejecucin, y la empresa o
negocio queda listo para iniciar operaciones. En esta etapa se
distinguen dos momentos que son la consecucin de la autorizacin
y financiamiento (legalizacin de la empresa, permisos y licencias) y
la de ejecucin propiamente. La ejecucin es bsicamente una etapa
de movilizacin de recursos humanos, financieros y fsicos con el
propsito de garantizar los medios idneos para el cumplimiento
posterior del objetivo social de la empresa.

Este ciclo es responsabilidad de la gerencia de proyectos, la cual

debe planear, ejecutar, controlar y revisar. En esta fase las etapas
son:

Diseo definitivo del proyecto (para proyectos complejos y de

grandes inversiones).
Adquisicin e instalacin de maquinaria, equipos, muebles e
inmuebles.
Realizacin de obras fsicas como construcciones, adecuaciones y
obras complementarias.

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 Adquisicin de las materias primas.
Desarrollo procesos productivos.
Programas de capacitacin del personal responsable.

En esta fase se realizan las inversiones y desembolsos que permitan

la ejecucin de las acciones programadas en el proyecto.

5.7.3 CONSTRUCCIN

Hace parte de la fase de ejecucin. Aqu se adquieren los muebles e

inmuebles, se realizan las construcciones, adecuaciones y obras
complementarias; se compran y montan los equipos y maquinaria, y
se hacen las pruebas necesarias para poner a punto de operacin

5.7.4 OPERACIN

Comprende dos etapas que pueden generarse de forma simultnea:

La produccin y la comercializacin. En este ciclo los recursos
humanos, tcnicos y administrativos son orientados hacia la
produccin de un bien o prestacin de un servicio, que constituye el
objeto social de la empresa y se realizan de forma permanente las
actividades de aprovisionamiento de materias primas e insumos,
como la utilizacin de mano de obra, la comercializacin y las
actividades de tipo administrativo. Representa el ciclo tpico de la
accin administrativa: planeacin, accin y control.

5.7.5 EVALUACIN EX POST

En este ciclo se analizan los resultados de cada etapa del proyecto a

partir de indicadores de costos, cumplimiento y eficiencia. Este
anlisis permite mejorar la formulacin de proyectos futuros: Los
indicadores usados en este ciclo son

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5.7.6 LIQUIDACIN

Es el corte que se hace a un proyecto para poder evaluarlo. No

significa necesariamente que ah se termina y se cierra la planta o
empresa, pues para la realizacin de esta fase es importante hacerse
la siguiente pregunta Al cabo de cunto tiempo es conveniente
cambiar o terminar el proyecto?, por lo que es importante definir en
cada una de las fases su duracin y, de esta manera, determinar si
se ha planeado bien su ejecucin.

Ejemplo de estas fases es:

a) Situacin: Adquisicin de un vehculo de servicio pblico de

transporte urbano.
b) Fase preoperativa = 6 meses: Corresponde a todas las actividades
de anlisis, consulta, observacin y, en general, de conocimiento
de todo lo que tiene que ver con las acciones antes de poner el
vehculo en operacin.
c) Fase operativa = 5 aos: Se inicia cuando el bien o servicio entra a
prestar el servicio. En este caso o se comienza a comercializar el
bien, y se identifica fcilmente por qu se comienzan a recibir
unos ingresos (por cobro de una tarifa), pero tambin se incurren
en unos costos y gastos indispensables para el funcionamiento.
d) Fase de liquidacin = 6 meses: Es el corte que se hace al proyecto
para evaluar las bondades en un determinado perodo. En el caso
propuesto se recomienda hacer esta evaluacin a los cinco aos,

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 teniendo en cuenta el desgaste del vehculo, y la necesidad de
buscar otras alternativas de mejoramiento del mismo o cambiar
definitivamente de actividad.
5.8 LA RUTA CRTICA

La ruta crtica del proyecto la determina la secuencia de tareas que forma

la duracin ms larga del proyecto. Si se atrasa una tarea que forma parte
de la ruta crtica, entonces todo el proyecto se atrasa. La suma de la
duracin de tareas de la ruta crtica determina el tiempo total del proyecto.

5.8.1 LO QUE NECESITA SABER

Comprender el concepto de ruta crtica es importante par tener

controlado el proyecto.
Cuando integre un proyecto debe documentar por escrito sus
supuestos.
Los das festivos hacen ms lentos los proyectos.
Las tareas que estn en la ruta crtica deben empezar y culminar
exactamente como estn programadas para cumplir con la fecha de
terminacin del proyecto.
En el caso de las tares no crticas,hay una flotacin: El tiempo extra
entre la fecha ms temprana de inicio y las fecha ms tarda de
comenzarla y todava cumplir con el resto de programa del
proyecto.
Los programas de proyectos mayores no solo requieren la
determinacin de la ruta crtica, sino tambin la nivelacin de los
recursos: Distribuir los recursos de manera que nadie este
sobrecargado de trabajo o tenga poco.
Los recursos, incluso los materiales y el equipo, deben considerarse
en el calendario.

5.9 GERENTE DE PROYECTOS

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
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 El gerente de proyectos es cualquier persona que asuma la responsabilidad
global de coordinar un proyecto, sin importar su tamao, para asegurarse
que el resultado final deseado se produzca dentro del tiempo, el
presupuesto y la calidad requeridas.

5.9.1 REAS PARA COORDIANAR

Costo
Tiempo
Calidad
Alcance
Comunicaciones
Recursos Humanos
Contratos
Suministros
Administracin del riesgo

5.9.2 PAPELES DE LIDERAZGO

a) Interpersonales.
Tratar con eficacia a personas de diversos antecedentes y crear
la unidad en el equipo.
Resolver desacuerdos en el equipo.
Enfocar y motivar a los miembros del equipo para que alcancen
metas intermedias en el camino para alcanzar la meta final del
proyecto.
Formar relaciones positivas con los terceros involucrados en el
equipo.

b) Informativos
Organizar y dirigir las reuniones del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las personas que
conforman el equipo.

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
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 Comunicar la visin del proyecto a la gerencia de la
organizacin.
Proporcionar una retroalimentacin respecto de los resultados,
calidad y puntos alcanzados dentro del proyecto.

c) De decisin
Definir entre caractersticas y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del presupuesto.
6. CONCLUSIONES

Si considerarnos la importancia de esta funcin de Gerentes de Proyectos en

las organizaciones modernas como pudimos constatar a travs de estadsticas
presentadas, del conocimiento tcnico y gerencial necesario para el perfecto
desempeo de la funcin a travs de las disciplinas de gerencia de proyectos,
y fundamentalmente de la importancia de la perfecta gerencia de los
constituyentes envueltos o afectados con un proyecto, podemos concluir que
este no es ms uno de los modismos momentneos que nacen en las
organizaciones, mas s algo que vino para quedar, y contribuir para el aumento
de la eficiencia, eficacia en las organizaciones pblicas o privadas, de su
competitividad.

Las competencias que deben reunir los lderes y los equipos, para gerenciar
proyectos, se deben enmarcar dentro del contexto de cada organizacin y son
nicas en cuanto a cultura, valores, relaciones, formas de trabajo en equipo y
madurez corporativa.

Lo nuevo est cada vez ms presente en las organizaciones, y tener total

dominio sobre el proceso de produccin, a travs de la conduccin de
proyectos de forma estructurada y controlada, es factor crtico de xito.

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 7. BIBLIOGRAFIA

ALECIAN, S.; FOUCHER, D. (2006). Guia de Gerenciamento no Setor Pblico. Rio de

Janeiro: Editora Revan; Braslia: ENAP.

BARBOSA, C. (2007). Project Office e Nvel de Maturidade. Apostila MBA Ejecutivo en

Gerenciamiento de Proyectos . Curitiba: FGV.

CONNER, DARYL (2005) . Gerenciando na Velocidade da Mudana. Rio de Janeiro:

IBPI.

KERZNER, H. (2006) Gesto de Projetos As melhores prticas. Porto Alegre: Editora

Bookman.

PINTO, Rui Manoel Ferreira. (2007). Project Office e Nvel de Maturidade. Apostila MBA
Executivo em Gerenciamento de Projetos. Curitiba: FGV.

PMI (2004) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos-A Guide to the

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PRADO, Darci. (2004) Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas

Organizaes. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Servios Ltda.

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