Projeto de Sistemas

de Trabalho

Gerenciamento, Mapeamento e
Avaliao de Processos

Gerenciamento de Processo

o estudo dos insumos, das operaes, dos
fluxos de trabalho e dos mtodos que
transformam insumos (inputs) em resultados
(outputs)

1
 Gerenciamento de Processo
Um novo (modificado) produto ou servio oferecido
Alteraes na demanda pelo produto ou servio
A qualidade deve ser melhorada
As prioridades competitivas mudaram
O desempenho atual inadequado
Alteraes no custo ou na disponibilidade dos insumos
Os concorrentes em vantagem com novo processo
A disponibilidade de novas tecnologias

Gerenciamento de Processo (Cont.)

Existem dois princpios importantes:

Os processos constituem a base de toda a
atividade de trabalho e existem em todas as
organizaes e em todas as funes de uma
organizao

Processos fazem parte de outros processos
ao longo da cadeia cliente-fornecedor de uma
organizao

2
 Seleo do Processo
Existem 3 tipos de estruturas de processo

Dependentes do volume de produo e do grau
de customizao exigido

Processo de Projeto

Processo Intermitente
 Por Tarefa (Job)
 Por Lotes (Batch)

Processo de fluxo em linha
 Linha (de Montagem)
 Contnuo

Seleo do Processo

Processo de Projeto:
 Em geral envolve a manufatura de um
produto ou servio nico, com equipe de
trabalho
 Exemplos:
Produo de um filme, construo de
arranha-cus, construo de navios,
planejamento de um evento importante,
desenvolvimento de novas tecnologias,
trabalho em grupo na sala de aula, etc

3
 Seleo do Processo (cont.)

Processo Intermitente:
 Processo que produz produtos ou servios em
pequenos lotes
Por Tarefa (Job): uma quantidade especfica de
produtos ou servios produzida uma nica vez
(grande flexibilidade)
 Exemplo: Camisetas comemorativas, programas para
concertos, atendimento em uma sala de emergncia
Por Lotes (Batch): produz o mesmo item vrias vezes,
geralmente em tamanho de lotes especificados
 Exemplo: McDonalds possui um processo de fornada,
no qual hambrgueres so preparados ao longo do
dia em conjunto de 12 unidades

Seleo do Processo (Cont.)

Processo de fluxo em linha:
 Processo contnuo que produz grandes volumes de
produtos ou servios altamente padronizados
 Produo para estoque

 Linha (de Montagem): produzem produtos ou servios

distintos
 Exemplo: eletrodomsticos, brinquedos, automveis,
restaurantes fast-food, lanchonetes, etc.
 Contnuo: conforme o nome possuem processos
contnuos
 Exemplo:refinarias de petrleo, indstria qumica, usina
geradora de eletricidade, fbrica de cerveja, alimentos

4
Seleo do Processo (Cont.)
Processo de projeto
Alta Escolha da localizao para uma
nova fbrica na Europa
Processos em
Adoo do ERP para os
processos de negcios de uma
organizaes
empresa industrial
industriais
Processo por tarefa
Usinagem de tubos metlicos
de preciso
Equipe de consultoria interna
Customizao

em uma empresa industrial

Processo por lote

Processo de forjaria para produzir acessrios
para o acesso a vasos de presso
Produo de um lote de livros didticos na
grfica R. R. Donnelley

Processo em linha
Montagem de carros
Linha de pes da King
Sooper
Processo contnuo
Processo de refino de petrleo
Processo de fabricao de massas
da Borden
Baixa
Baixo Alto
Volume

Seleo do Processo (Cont.)

Processo de projeto
Alta Processo envolvendo de
construo de instalaes
prediais para uma grande
Processos em
empresa de seguros
Projeto de campo de um prestadoras de
grupo de alunos
Processo por tarefa servios
Processo de atendimento
ao cliente em uma instituio
de servios financeiros
Customizao

Clnica mdica de
atendimento geral
Processo por lote
Processo de atendimento de pedido
de importador/distribuidor
Colocao de ordens de compra em
uma agncia de relaes pblicas
Processo em linha
Fila em um restaurante self-
service ou em um refeitrio
Fila de espera no caixa de um
banco
Processo contnuo
Usina geradora de eletericidade
Acesso a linhas telefnicas
Baixa
Baixo Alto
Volume

5
 Seleo do Processo (Cont.)
Custos x Volume Diferentes
processos para
Projeto
Intermitente produzir um
mesmo produto
Alto tem diferentes
funes de custo
Fluxo em Linha

Custo
Total

Envoltria do Custo Mnimo

Baixo
Escolha do processo

V1 V2
Baixo Volume Produzido Alto

Exerccio Seleo do Processo:

Determine o tipo de processo adequado para
cada produto apresentado a seguir. Justifique
sua resposta.
a) Eletricidade
b) Avies
c) Mveis sob medida
d) Foges de cozinha

6
 Seleo do Processo (Cont.)

Processo Hbrido
 Processo de mltiplos estgios que consiste de mais
de um tipo de processo
 Exemplo: Fabricao de batatas fritas na empresa Cape Cop.
 As batatas so inicialmente lavadas em um processo de fluxo
contnuo
 Cozidas em um processo em lotes (Bateladas)

 Empacotadas em uma operao tipo linha de montagem

Diferentes empresas podem adotar diferentes tipos

de processos para produzir o mesmo produto ou
produto similares

Integrao Vertical

o grau em que o sistema de produo ou as

instalaes de servio de uma empresa operam toda a
cadeia de suprimentos
Mais processos so
Maior integrao Vertical
executados internamente

Menor integrao Vertical Maior terceirizao

atravs de fornecedores e
distribuidores
Decises de produzir ou comprar

Maior integrao Maior terceirizao

7
 Relao entre as Decises na Manufatura

Baixo volume

Projeto
Principais decises de processo

Maior terceirizao
Maior flexibilidade
de recursos
Maior envolvimento
do cliente
Menor intensidade Tarefa
de capital/automao

Lote
Volume elevado
Maior integrao
vertical
Menor flexibilidade
Linha
de recursos
Menor envolvimento
do cliente Contnuo
Maior intensidade
de capital/automao

Baixo Alto
Volume

Projeto ou Anlise de Processos

Seis passos para anlise de processo
1. Descreva os parmetros mais estratgicos do processo
Prioridades competitivas, estratgia de operao e a seleo do
processo
2. Identifique os insumos, os resultados e os clientes do processo
Lista completa de modo que a capacidade de agregar valor do
processo possa ser avaliada
3. Identifique as medidas de desempenho do processo
Qualidade, satisfao do cliente, tempo de produo, custos, erros,
pontualidade de entrega, flexibilidade, etc
4. Documente o processo
5. Reprojete ou refine o processo para alcanar melhor desempenho
6. Avalie as mudanas e implemente aquelas que aparentam produzir
os melhores resultados nas vrias medidas de desempenho
indicadas no passo 3

8
Projeto ou Anlise de Processos
Abordagem sistemtica para anlise de processos
(Krajewski e Ritzman, 2005)
Definio
do Escopo
2
Identificao Documentao
da oportunidade do Processo
1 3

Implementar Medio da
as mudanas performance
6 4
Reprojetar
o processo
5

Ferramentas para anlise e

melhorias de processos

9
 Ferramentas diferentes
Ferramentas para situaes diferentes

Mapeamento de
Processo

Representao do Processo

10
 O mapeamento do processo

O mapeamento prov uma estrutura para que
processos complexos possam ser avaliados
de forma simples

A equipe pode ver o processo completo

possvel visualizar mudanas no processo
que provocaro grandes impactos

reas e etapas que no agregam valor podem
ser facilmente identificadas

Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser
estimados

O mapeamento do processo

11
 Hierarquia de Processos
O conceito de PROCESSO est inserido em
um contexto maior, onde existe uma
hierarquia, partindo de uma viso global para
uma viso pontual:

Macroprocesso
 um processo que geralmente envolve mais de
uma funo na estrutura organizacional, e sua
operao tem um impacto significativo no modo
como a organizao funciona

Hierarquia de Processos

Processo
 um conjunto de atividades seqenciais
(conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam
um input com um fornecedor, acrescentam valor a
este e produzem um output para um consumidor.

Subprocesso
 a parte que, inter-relacionada de forma lgica
com outro subprocesso, realiza um objetivo
especfico em apoio ao processo e contribui para
a misso deste

12
 Hierarquia de Processos
Atividades
so aes que ocorrem
dentro do processo ou
subprocesso. So geralmente
desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou
departamento) para produzir
um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos
fluxogramas.

Tarefa
uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor enfoque do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de
uma atividade

Mapeamento de Processos
Macroprocesso A Macroprocesso B
Processo A
Processo C

Subpro- Subpro-
cesso A cesso B Atividade
A
Tarefa
A

Tarefa
Atividade
Processo B B
B
Tarefa
C
Subpro- Subpro-
cesso C cesso D Atividade
C

13
 Questes utilizadas por
mapeadores de processos:

Questes a respeito dos processos
(do geral para o especfico)
 Quais as atividade em que voc est envolvido?
 Quais as atividades compem este processo?
 Quais prazos voc tem que cumprir?
 Quais documentos voc encontra no seu trabalho
dirio?

Questes utilizadas por

mapeadores de processos

Questes a respeito das atividades
 Quem desempenha estas atividades (atores)?

 Quais so os objetivos desta atividade?

 Quais so os objetivos dos departamentos ou

indivduos envolvidos nesta atividade?
 Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem
que preencher ou ter disponvel para esta atividade?
 Quais fatores contextuais so de importncia crtica
para a realizao desta atividade (questes,
problemas, excees, medidas, incentivos ou
interdependncias)?

14
 Pontos importantes a serem
observados

Defina os limites do processo a ser mapeado
(atividade inicial e atividade final)

Defina os pontos do processo onde existe uma
deciso a ser tomada

Defina as esperas significativas que ocorrem no
transcorrer do processo

O mapeamento um meio, e no um fim!!!!!

Mapeamento de Processos

Quatro enfoques para melhorias de
processos (Barnes,1977)
Eliminar todo trabalho desnecessrio
Combinar operaes ou elementos
Modificar a seqncia das operaes
Simplificar as operaes essenciais

Simplificar uma tarefa planejar um meio que permita

obter o mesmo ou melhor resultado sem gastar nada
mais por isso

15
Cadeia Cliente Fornecedor Internos

Tcnicas de
Mapeamento do
Processo

16
 Tcnicas de Mapeamento de
Processos

SIPOC

MAPAS DE PROCESSO

FLUXOGRAMAS DE PROCESSO

MAPOFLUXOGRAMA

BLUEPRINTING

MAPEAMENTO LEAN PORTA A PORTA

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

DIAGRAMA HOMEM - MQUINA

Tcnicas de Mapeamento de Processos

MD
Mapeamento de
Alcanar a caneta
movimentos
Agarrar a caneta
ME

Alcanar o papel Levar a caneta at o papel

Segurar o papel Posicionar a caneta

Assinar a carta

Voltar a posio de descanso Levar a caneta at a mesa

Soltar a caneta

Voltar a mo a posio de descanso

17
 SIPOC

Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

SIPOC
Viso
sistmica
gerada pelo
SIPOC

Mapeamento
de processos
isolados

18
 SIPOC
Fornecedor (S): indivduos, departamentos ou organizaes que provm
materiais, informaes ou recursos que sero trabalhados no processo em
anlise

Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

Entradas (I): informaes ou materiais fornecidos. Estas so transformadas,

consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Tm-se como
exemplos notas fiscais, os produtos a serem transportados, as ordens de
carregamento, entre outras

SIPOC
Processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas
em produto ou servio final (as sadas)

Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

Sadas (O) se referem aos produtos ou Consumidores (C) so indivduos,

servios finais que so resultados do departamentos ou organizaes que
processo recebem as sadas dos processos

19
 SIPOC - Funcionamento de uma oficina de automveis
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

- Distribuidora Descrio do processo: reparo do carro danificado Carro reparado - Proprietrio

- Auto pea
de auto peas em uma coliso do carro

Mapa do processo:
Fluxograma - Companhia
de seguro
- Proprietrio - Carro
do automvel - Informaes Cliente Mecnico Mecnico
sobre o carro entrega o registra o verifica o
carro pedido carro

Mecnico
estima
Aprovao Obteno
custo do
do cliente das peas
reparo e
tempo

Cliente
Instalao Teste
apanha
das peas Drive
seu carro

SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o Proprietrio do carro faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posio de cliente lgica, pois este
representa o destinatrio do servio, com expectativas a serem atendidas,
devendo ser o foco do processo.
Porm, a definio de inputs para a ferramenta SIPOC a seguinte: itens
(recursos fsicos e informaes) que so requeridos para completar com
sucesso o primeiro passo do processo. Desta forma, o processo de reparo
do carro danificado s pode ser iniciado atravs das informaes prestadas
pelo proprietrio do carro, alm de seu prprio carro. Estas entradas
permitiro o start do processo.
Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema

Stop Step: cliente recebe seu

carro em condies
satisfatrias

20
 SIPOC (Exemplo)
Pizzaria com 4 setores

1- Atendimento por telefone

2- Cozinha
3- embalagem
4- Entrega
Atendimento por telefone
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

- comprador - Dados - Atendimento - Pedido de - Cozinha

da pizza sobre a pizza por telefone entrega
- Localizao

- Empresa - Linha
telefnica telefnica

SIPOC (Exemplo)
Cozinha
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

- Atendimento -Pedido de - cozinha - Pizza com - embalagem

por telefone entrega o pedido de
entrega
- distribuidor - Ingredientes
da pizza

Embalagem

Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

- Cozinha -Pizza com - embalagem - Pizza - entrega

o pedido de embalada
entrega com pedido
de entrega
- distribuidor - caixas de
pizza com o
nome da
pizzaria

21
 SIPOC (Exemplo)

Entrega

Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

- Embalagem -Pizza - Pizza - Comprador

- entrega
embalada entregue no da pizza
com pedido endereo
de entrega

- Oficina - Servio de
mecnica manuteno
das motos

- Prefeitura - Mapas
atualizados

Exerccio - SIPOC
Construa um SIPOC para representar uma
empresa de doces

Descrio: a empresa de doces KIDOURA possui uma pequena

fbrica de doces e uma loja para venda. A loja envia informaes
para o setor de produo, de acordo com os doces que precisam ser
feitos para repor as prateleiras da loja. O setor de produo recebe
estes pedidos e produz os doces, enviando-os ao setor de
embalagens, que por sua vez embala os doces e envia direto loja.
A loja recebe os doces j embalados e vende aos clientes. Existe
ainda um setor de contabilidade, que recebe dados da produo, da
embalagem e da loja. Estes dados sero convertidos em
informaes contbeis, e sero enviados gerncia.

22
 Mapa de processo

Mapa de processo

uma maneira organizada de registrar todas as
atividades executadas por uma pessoa e por
uma mquina em uma estao de trabalho
envolvendo um cliente ou materiais

As atividades so agrupadas em 5 categorias

Operao Espera Armazenamento

Transporte Inspeo

23
 Mapa de Processo
O mapa de processo uma tcnica de mapeamento padronizada pela
ASME (American Society of Mechanical Engineers), que originalmente
foi publicado por Barnes em 1937, com o nome de Diagrama do fluxo
do processo.

Operao Objeto modificado intencionalmente em suas caractersticas.

a fase mais importante no processo.

Inspeo Objeto examinado para identificao ou comparado com um

padro.

Transporte Objeto deslocado de um lugar para outro. No considerado

quando o transporte parte integral de uma operao ou inspeo.

Espera Execuo da prxima ao planejada no efetuada. Neste

tempo, o objeto no recebe agregao de valor.

Armazenamento Objeto mantido armazenado sob controle.

Mapa de Processo
Ex.: Aluno realizando matrcula em curso de extenso
Atividade

1 Solicita trancamento
Operao
2 Preenche formulrio

3 Vai ao banco Espera

4 Aguarda na fila Transporte

5 Realiza pagamento
Inspeo
6 Retorna ao DRA

7 Entrega comprovante pg
Armazenamento
8 Confere documentao

24
 Mapa de Processo
Melhorias
FOCO NA SATISFAO DO ALUNO (CLIENTE)

DRA realiza a cobrana da taxa

Atividade

1 Solicita trancamento
2 Preenche formulrio
3 Realiza pagamento
4 Confere documentao

Mapas de Processos

Fornece informaes sobre as atividades
desenvolvidas no processo em forma de tabela

Proporciona informaes sobre durao e custo
de um processo

 Custo total da mo-de-obra = (Tempo para

executar o processo) ( Custos variveis por hora)
( N de vezes que o processo executado)

25
 Mapas de Processos
Exemplo de Mapa de processo
Processo: Requisio de Pequenas Resumo
Ferramentas
Numero Tempo Distncia
Incio: Mesa do supervisor Atividade de ativ. (min) (m)
Fim: Mesa do digitador (Compras)
Operao 3 2.5
Transporte 4 2.5 65
Inspeo 2 2
Atraso 8 40
Armazenagem

Atividade Tempo Distncia

no. (min) (m)
Descrio das Atividades

1 0.5 - X Requisio escrita pelo supervisor (uma cpia)

2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
3 0.5 15 X Para a mesa da secretria do superintendente
4 5.0 - X Sobre a mesa da secretria (aguardando digitao)
5 1.0 - X Requisio digitada (copiada da requisio original)
6 0.5 5 X Para o superintendente
7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovao)
8 1.0 - X Examinado e aprovado
9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovao)
12 1.0 - X Examinado e aprovado
13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
14 0.5 5 X Para a mesa do digitador
15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitao da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada
17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritrio central)

Mapa de Processo
Mapa de processo (mtodo antigo) para
se recobrirem rebolos com p de esmeril.
Rebolos so ferramentas constitudas de gros
abrasivos ligados por um aglutinante (liga). So
utilizados em operaes de desgaste, corte,
retificao, afiao, polimento, entre outras.

26
 Mapa de Processo

Mapa de processo (mtodo

melhorado) para se
recobrirem rebolos com p
de esmeril.

Mapa de Processo
Comparao entre o antigo e melhorado:

27
 Depositar material

Mapa de Processo T 120

coletado

Para
triagem

Separar
material
ME V PP MP L PB M

B 605 Para B 605 B 605 Para B 605 Para Para B 605 Para B 605 Para
B 605
pesagem pesagem pesagem pesagem pesagem pesagem

Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da

Mapa de balana balana balana balana balana balana balana

processo para a Pesar ME Pesar V Pesar PP Pesar MP Pesar L Pesar PB Pesar M

A 1200 A 1850 Para A 1670 Para A 2760 A 790 A 1890 Para A 1115 Para
Seleo de Para
armazenagem armazenagem armazenagem
Para
armazenagem
Para
armazenagem armazenagem armazenagem

Materiais Depsito de ME Depsito de V Depsito de PP Depsito de MP Depsito de L Depsito de PB Depsito de M

reciclveis Inspecionar PP Inspecionar MP

Resumo
P 1420 P 1420 Tipo de atividade Quantidade
Para prensa Para prensa
Operaes 18
Inspees 2
Prensar e Prensar e Esperas 9
enfardar PP enfardar MP Armazenagens 9
Movimentao Quantidade Distncia (m)
Ao lado Ao lado - Para triagem (T) 1 1,20
da prensa da prensa - Para balana (B) 7 42,35
- Para armazenagem(A) 9 128,80
A 220 Para A 1385 Para - Para prensa (P) 2 28,40
armazenagem armazenagem
- Para expedio (E) 7 99,00
Depsito de
Total 26 299,75
Depsito de
fardos de PP fardos de MP

E 1035 E 450 E 1475 E 2900 E 1255 E 2355 E 430

Para Para Para Para Para Para Para
Expedio Expedio Expedio Expedio Expedio Expedio Expedio

Expedir

Lobato,K. e Lima, J.P. Caracterizao e avaliao de processos de seleo de resduos slidos urbanos por
meio da tcnica de mapeamento. Eng Sanit Ambient | v.15 n.4 | out/dez 2010 | 347-356

Mapa de
Processo

Mapa de processo para a

fabricao de biscoitos tipo
gua e Sal

28
 Exerccio - Mapa de Processos
Dez chapas de ao esto estocadas em um almoxarifado. Elas so retiradas de
l atravs de uma empilhadeira e levadas at o setor de produo, a 100 metros
de distncia. No setor de produo, as chapas so inspecionadas, para
verificao de possveis imperfeies na matria prima. As chapas so ento
cortadas, depois passam pelo acabamento, e novamente so inspecionadas. As
peas provenientes do corte e acabamento permanecem em uma fila de espera,
at a chegada da empilhadeira. A empilhadeira ento transporta as peas at o
setor de finalizao, a 150 metros de distncia do setor de produo. No setor
de finalizao, as peas so envernizadas e posicionadas em uma esteira.
Enquanto as peas so transportadas por uma esteira (15 metros), elas so
pintadas e posteriormente secadas. J fora da esteira de transporte, as peas
so inspecionadas e armazenadas.
Jato de tinta Secagem

pea

Envernizar Esteira de 15 metros Inspeo

Exerccio - Mapa de Processos

A administrao do restaurante Just Like home solicitou que voc
analisasse alguns de seus processos. Um desses processos
consiste em servir um sorvete com uma nica bola. As casquinhas
podem ser solicitadas por um garom (para atendimento das mesas)
ou por um cliente (para viagem). A Figura ilustra o mapa de
processo para essa operao.
 O atendente no balco de sorvetes ganha $ 10 por hora
(incluindo os benefcios variveis).
 O processo executado dez vezes por hora, em mdia.
 O restaurante abre 363 dias por ano, dez horas por dia.
a) Complete o resumo ( direita) do mapa.
b) Qual o custo total de mo-de-obra correspondente ao processo?
c) De que modo essa operao pode se tornar mais eficiente? Esboce
um mapa de processo para o processo aperfeioado. Qual ser a
economia anual de mo-de-obra se esse novo processo for
implementado?

29
 Fluxogramas

Fluxogramas

Um fluxograma traa o fluxo de informaes, clientes,
funcionrios, equipamentos ou materiais em um processo

Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma uma tcnica
de mapeamento que permite o registro de aes de
algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem
no fluxo real

Para garantir esta flexibilidade de objetivos so usados

diferentes modelos e smbolos que tero sua
aplicabilidade determinada pelo que se quer representar
e por qual motivo

30
 Fluxograma

Os smbolos comumente utilizados em fluxogramas so:

Atividade de incio ou fim de um processo

Ao a ser executada

Deciso a ser tomada

Documentao

Fluxograma
Os smbolos devem ser ligados por conexes
com setas, indicando o sentido do fluxo.

Para a execuo da atividade 01 necessrio o uso

01 02
do documento 02 (sentido da seta)

Cada deciso deve permitir 2 opes, partindo de

dois vrtices do losango.

Sim No
Aprovado?

31
 Mapa de Processos
versus Fluxograma

comum o uso de fluxograma com

smbolos utilizados tradicionalmente
em mapa de processo, que
explicitam atividades no
agregadoras de valor.

Diagrama de Blocos

o mais simples dos
fluxogramas, indicando apenas
as atividades realizadas sem
diferenci-las por tipos

Utilizado para uma visualizao
rpida do processo

Pode ser horizontal ou vertical

Devem ser utilizadas frases
curtas que identifiquem as
atividades realizadas

32
 DIAGRAMA DE BLOCOS PARA REALIZAR UM CHURRASCO

Fluxograma para questes

do consumidor
Registrar cada estgio do processo faz
Consumidor liga aflorar fluxos mal organizados
com questo

Telefonista No Manda ao gerente Gerente Sim

entende a entende a
questo questo

Sim
Envia ao engenheiro No
competente

Sim Responde No
questo por 2
telefone

1 Slack et al. (1997)

conexo

33
 Fluxograma para questes
do consumidor
1 2

Precisa
No
de visita de ?
engenheiro

Sim

Providencia visita
do engenheiro

Consumidor Sim
? reas em que a informao
satisfeito
no estava sendo registrada

No
? Slack et al. (1997)

INCIO

Paciente chega ao

Fluxograma SAME para ser

internado

* Funcionrio SAME
pede guia de internao

Este fluxograma descreve o

processo durante a internao do Sim No, eletiva
urgncia
paciente at o encaminhamento ?

do mesmo clnica
A guia de
Sim int ern ao
No
est
aut orizada?

P acient e n o
int ern ado e v ai
aut orizar a guia
Sim A cirurgia No
est
agendada?

+ Preenche os dados do
paciente

+ Verifica disposio de
quarto e leito

Paciente encaminhado
clnica

FIM

34
 Fluxograma
PONTOS DE INSPEO

Os pontos de inspeo tem a funo de identificar erros antes destes

serem percebidos pelo cliente.

Representado no fluxograma pelo losango.

Servir a mesa

Cliente fez S
reclamao? Corrigir os problemas

Como melhorar ainda mais este fluxo??

Fluxograma
PONTOS DE INSPEO

Verificar se todos os
itens esto presentes Este caminho
aumenta o
tempo total
gasto no
N processo, e no
Colocar os itens
Tudo OK? agrega valor...
faltantes

...porm diminui a probabilidade do cliente perceber a falha.

35
 Fluxograma
PONTOS DE INSPEO
Quando a inspeo verifica que o output no atende s expectativas,
ele pode ser descartado e o processo reiniciado

28. Arrumar o cabelo

29. Roupas j N
esto 30. Escolher a roupa
separadas?

31. Vestir-se

Ponto de inspeo
Visual N
aprovado?

Fluxograma
PONTOS DE INSPEO

Critrios de inspeo: subjetivo ou objetivo

S A N S A N
espessura espessura
est ok? est entre 5
e 7 mm?

Sempre que possvel, o critrio de inspeo deve ser objetivo e

mensurvel

36
 Fluxograma
PONTOS DE INSPEO
-Cabelo arrumado?
-Roupas Checar o visual
adequadas?
-Roupas no
amarrotadas?
-Sapato limpo?
-Cores S Visual N
combinando? aprovado?
-Dente limpo?
-Nariz e orelhas
limpas?

Documentar

Agora temos uma forma mais padronizada para o critrio de inspeo.

Fluxograma
TEMPO DE UM CICLO

1. Entrar no posto
5. Checar
leo?

2. Dirigir-se a uma
bomba 6. Checar leo

3. Desligar o motor
7. Pagar com
$ ou carto

4. Colocar combustvel
8. Pagar ao frentista 9. Utilizar a maquininha

10. Deixar o posto

37
 Fluxograma
TEMPO DE UM CICLO

Cliente 1 Cliente 2
Atividades Comeo Fim Comeo Fim
1 09:32 09:55
2 09:32 09:33 09:55 09:58
3 09:33 09:33 09:58 09:58
4 09:33 09:39 09:58 09:59
6 10:02 10:03
8 10:03 10:04
9 09:43 09:46
10 09:48 10:05
total 16 min 10 min
terico 10 min 6 min
Dif 6 min

A diferena entre o total e o terico refere-se ao tempo gasto com

esperas, deslocamentos, ou seja, atividades que no agregam valor

Fluxograma
REDUO DO TEMPO TOTAL DE UM CICLO
PROCESSOS PARALELOS

Caso em um supermercado

VOC CAIXA
Descarrega
o carrinho

Checa o
valor
Espera

Empacota
Paga

38
 Fluxograma
PROCESSOS PARALELOS
VOC CAIXA EMPACOTADOR

Descarrega
o carrinho

Checa o Empacota
Espera reduzida valor
Reduo do tempo total
de um ciclo

Paga
Processo paralelo

Fluxograma
PROCESSOS PARALELOS EM RAIAS

VOC EMPREGADA

Acordar 10 min Preparar o caf 20 min

Tomar banho
15 min
Fim
Incio
Tomar caf 08 min Separar as
roupas
08 min
Escovar os
05 min
dentes
Fim
Tempo do seu Incio
ciclo = 43 min Vestir-se 05 min Limpar mesa
10 min

39
 Titular Assistente Chefe de servio Tcnico

Solicit a elaborao
de ofcio
Faz rascunho do ofcio Solicita digitao Digita o ofcio

Passa rascunho Confere ofcio digitado Passa ofcio digitado

EXERCCIO Conferncia
N

OK?

Confere ofcio digitado Entrega ofcio

PROJETANDO
PROCESSOS
N
Conferncia PARALELOS
OK?
EM RAIAS
S
Interao de 4
Confere ofcio digitado Entrega ofcio
atores do
processo
N
Conferncia
OK? Verificar a
burocracia

Assina ofcio

Devolve ofcio Devolve ofcio Expede ofcio

Mapofluxograma
MTODO ORIGINAL MTODO NOVO
Mapofluxograma
Caminho Caminho
uma tcnica onde
se registra as Escritrio
Rampa
Balanas Bancada Rampa Balanas Bancada
Escritrio
linhas do mapa de rea para desempacotamento rea para desempacotamento

processo em uma Recepo Recepo

planta que
representa a rea
onde o processo
se desenvolve. Prateleiras
Prateleiras Inspeo
(Barnes,1977) Registro

Registro

Inspeoo

40
Mapofluxograma

Mapofluxograma
Mapofluxograma (mtodo
antigo) para se recobrirem
rebolos com p de esmeril

41
 Mapofluxograma
Mapofluxograma (mtodo melhorado)
para se recobrirem rebolos com p
de esmeril.

Mapofluxograma
Mapofluxograma representando o processo de depsito automtico
(atendimento em agncia bancria)

O servio oferecido pelo

banco procura eliminar
dvidas dos clientes, logo
na regio de entrada do
banco, onde se localizam
os caixas eletrnicos
O mapofluxograma permite
a identificao de causas
de problemas e a
proposio de melhorias

Caixa Econmica Federal, unidade de Itajub, Minas Gerais,

Correia et al.(ENEGEP 2002)

42
 Mapofluxograma

Depositar mate rial

coletado

T 1 20 Para
triage m

Separar
mate rial
ME V PP MP L PB M

B 6 05 Para B 605 B 60 5 Para B 6 05 Para Para B 6 05 Para B 6 05 Para

B 605
pe sage m pesagem pesage m pesage m pesagem pesagem

Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da Ao lado da

balana balana balana balana balana balana balana

Pesar ME Pesar V Pe sar PP Pesar MP Pe sar L Pesar PB Pesar M

A 120 0 Para A 18 50 Para A 167 0 Para A 276 0 Para A 7 90 Para A 1 890 Para A 11 15 Para
armazenagem armazenage m armaze nage m armazenage m armaze nagem armazenagem armazenagem

Depsito de ME De psito de V Depsito de PP Depsito de MP De psito de L Depsito de PB De psito de M

Inspecionar PP Inspecionar MP
Resumo
P 142 0 P 14 20 Tipo de atividade Quantidade
Para prensa Para prensa Operaes 18
Inspees 2
Pre nsar e Pre nsar e Esperas 9
enfardar PP enfardar MP Armazenagens 9
Movimentao Quantidade Distncia (m)
Ao lado Ao lado - Para triagem (T) 1 1,20
da pre nsa da pre nsa - Para balana (B) 7 42,35
- Para armazenagem(A) 9 128,80
A 22 0 Para A 13 85 Para - Para prens a (P) 2 28,40
armazenagem armazenagem
- Para expedio (E) 7 99,00
Total 26 299,75
De psito de Depsito de
fardos de PP fardos de MP

E 1035 E 45 0 E 147 5 E 2900 E 1 255 E 2 355 E 4 30

Para Para Para Para Para Para Para
Expedio Expedio Expedio Expe dio Expedio Expe dio Expedio

Expedir

Blueprinting
O blueprinting representa um fluxograma de todas as transaes
integrantes do processo de prestao de servio. (Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2000)

Faz uso da LINHA DE VISIBILIDADE, que separa, no mapa desenhado,

as atividades onde os clientes obtm evidncias tangveis do servio das
atividades chamadas de retaguarda, no presenciadas pelo cliente.

43
 Blueprinting Caso de um restaurante

Repassa Serve o
Recepciona Apresenta Anota os
os pedidos pedido ao
o cliente o cardpio pedidos
cozinha cliente

Linha de visibilidade
(evidncias tangveis)

Recebe os Entrega
pedidos do pedido

Frito ou
assado Montagem
do prato
Fritar Assar

Blueprinting
Mapa de servio para consertar um carro
Servio Visvel ao Cliente Servio no visvel ao cliente

Conserto Peas
autorizado disponveis

Discute os Checa
Cliente Mecnico Realiza
servios peas
deixa o faz o trabalho
necessrios disponveis
carro diagnstico
com o cliente

Peas no
disponveis

Conserto no autorizado Pedido Inspeo,

de testes e
peas reparos

Trabalho
corretivo
necessrio
Reparos concludos Realiza
Cliente Recebe o Notifica o
sai com o trabalho
pagamento cliente corretivo
carro

44
 Exerccio Blueprinting

Voc acabou de deixar seu carro no posto de gasolina

para trocar o leo e recalibrar os pneus. Quando voc
buscou o carro, dirigiu o mesmo at a bomba e
abasteceu o tanque. A seguir, voc pagou pelo servio
realizado e pelo abastecimento.
Desenhe um fluxograma para sua visita ao posto de
gasolina, incluindo a linha de visibilidade.

Mapeamento Lean (porta a porta)

Sincronizao entre a atividade logstica e o processo de montagem

Reduo de tempos de espera e eliminao de estoques

45
 Diagrama homem-
homem-mquina

Caso especial de
atividade mltipla, no
qual se procura
analisar num mesmo
diagrama, os tempos
do homem e da
mquina

Coloca etiqueta 10

Diagrama de causa e efeito

46
 Diagrama de causa e efeito

Tcnicas de Mapeamento de Processos

Nvel de detalhamento das tcnicas de mapeamento de processos

Geral

SIPOC
Mapeamento Lean porta a porta (estado atual e futuro)
Fluxograma de processo
Diagramas de causa e efeito
Mapofluxograma
Diagrama Homem - mquina
Diagrama de Operaes (mo esquerda / mo direita)

Detalhe

47
Ferramentas Computacionais Ex: http://www.smartdraw.com

Avaliao de
Processos

48
 Avaliao de Processos

Um fator-chave para o sucesso das organizaes
sua capacidade de medir seu desempenho

Tal informao em uma base temporal contnua,
fornece aos gerentes subsdios que iro permitir que
se verifique se as metas ou padres esperados
foram alcanados

Sem os indicadores de desempenho apropriados,
os gerentes no podem avaliar o desempenho de
sua organizao ou comparar sua performance com
a de seus competidores

Avaliao de Processos

Como medir e acompanhar se o

desempenho operacional encontra-se em
nveis desejados?

Se voc no pode medir isso,

voc no pode gerenci-lo
Peter Drucker

49
Avaliao de Processos

Exemplo A MBNA Realmente Muito Rpida

Avaliao de Processos

50
 Avaliao de Processos

Com um nmero crescente de indicadores de
desempenho disponveis, os gerentes devem ser
seletivos na escolha daqueles que so crticos para o
sucesso de sua empresa

Dependendo do setor de atuao da empresa, alguns
indicadores de desempenho so mais importantes para o
gerenciamento do que outros

Por exemplo:
 Restaurante tipo fast-food: indicador de desempenho crucial a
velocidade com a qual os pedidos so entregues aos clientes
 Restaurante convencional: indicador de desempenho pode ser a
variedade de itens oferecidos no cardpio ou a qualidade da comida
servida.

INDICADORES DE
DESEMPENHO

Quadro: Gesto
estratgica de
operaes

51
 Tipos de Indicadores de
Desempenho Operacional

Os Tipos de Indicadores de Desempenho
(Davis et al.)

 Produtividade
 Capacidade
 Qualidade
 Velocidade de Entrega
 Flexibilidade

Tipos de Indicadores de
Desempenho

PRODUTIVIDADE

Mede quo bem convertemos as entradas em sadas

Produtividade = produtos e servios (Outputs)
Insumos (Inputs)

Exemplos:
Tipo de Negcio Indicador de Produtividade (sada/entrada)
Restaurante Clientes (pratos)/hora de trabalho
Avirio Quilos de carne/quilos de alimentos
Indstria de Energia Quilowatts/toneladas de carvo
Fbrica de Papis Toneladas de papel/tonelada de madeira

52
 Tipos de Indicadores de
Desempenho

CAPACIDADE

Volume de sada de um processo em um dado
perodo

Exemplos:
Tipo de Empresa Indicador de Capacidade
Restaurante Fast food Clientes por hora
Cervejaria Barris de cerveja por ano
Sistemas de Reserva por Telefone de um Chamadas Telefnicas por
Hotel hora
Linha de Montagem de uma fbrica Carros por hora
Fbrica de Papel Toneladas de papel por ano

Tipos de Indicadores de
Desempenho

Grau de utilizao da Capacidade da Empresa

Exemplos:
Pr oduo Re al
Utilizao da Capacidade =
Capacidade Pr ojetada Instalada

Horas realmente utilizadas pela mquina

Utilizao da Capacidade =
Total de horas disponveis na mquina

53
 Tipos de Indicadores de
Desempenho

QUALIDADE

Indicadores da Qualidade = Indicadores da
Satisfao dos Clientes
 medem como o produto ou servio percebido pelo cliente
e a capacidade do processo em atender os requisitos dos
clientes

Indicadores da Qualidade

Exemplos:
Total de Sadas Certas X 100
Total de Sadas (produtos/servios)

Indicadores da No-Qualidade
Total de Deficincias/Erros/Desperdc X 100
Total de Sadas (produtos/servios)

Tipos de Indicadores de
Desempenho

Indicadores de Produtividade x Indicadores de Qualidade

Equilbrio: deve ser dada igual importncia aos Indicadores da
Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o
outro tambm melhore

Exemplo:
 Com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condies de
conseguir oferecer servios de altssima Qualidade seus alunos
receberiam muito mais ateno. A produtividade , entretanto, estaria
comprometida.

 Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condies para
fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente,
a Qualidade do ensino provavelmente cairia.

54
 Tipos de Indicadores de
Desempenho

VELOCIDADE DE ENTREGA

Quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do

produto ou servio at a sua entrega ao cliente

Conhecido como Lead Time (tempo de

atravessamento)

Variabilidade do tempo de entrega

Tipos de Indicadores de
Desempenho

FLEXIBILIDADE

Medidor de quo prontamente um processo de
transformao da empresa pode se ajustar para
atender s demandas sempre variveis dos clientes

Existem 3 dimenses de flexibilidade:
 Com que velocidade um processo pode ser convertido da
produo de um produto ou servio para outro
 Capacidade de reagir a modificaes no volume de
produo ou servio
 Habilidade de produzir mais de um produto ou servio
simultaneamente

55
 Modelo Gerencial de Avaliao
Modelo de Sink e Tuttle
Qualidade de Vida Qualidade Criatividade
no Trabalho

Inputs Outputs

Fornecedor Sistema Cliente

Recursos Resultados

Eficincia Eficcia

Produtividade

Lucratividade

Modelo Gerencial de Avaliao

Modelo de Sink e Tuttle

A EFICINCIA deve estar associada ao CONSUMO DE
RECURSOS e pode ser visualizada no lado referente aos inputs

O grau de EFICCIA de um sistema deve traduzir a forma pela qual
o sistema REALIZA AQUILO A QUE SE PROPS

Na viso do modelo, a PRODUTIVIDADE uma relao entre os
RESULTADOS gerados pelo sistema e os RECURSOS que
propiciaram a gerao desses resultados

A QUALIDADE, como parmetro de desempenho, est em TODOS
OS ESTGIOS DE GERENCIAMENTO do sistema

56
 Modelo Gerencial de Avaliao
Modelo de Sink e Tuttle (cont.)

A CRIATIVIDADE pode ser entendida como um PROCESSO DE
INOVAO CAPAZ DE MUDAR AQUILO QUE O SISTEMA
ORGANIZACIONAL FAZ e, tambm, o modo de fazer

A QUALIDADE DE VIDA DE TRABALHO enfoca um aspecto
particular do processo de transformao e caracterizado pelas
PESSOAS que compem o sistema organizacional

A definio operacional da LUCRATIVIDADE proposta como
sendo a relao existente entre o RESULTADO FINANCEIRO
alcanado pelo sistema organizacional e os CUSTOS que
propiciaram alcan-lo

Principais Atributos dos

Indicadores

fundamental que os indicadores sejam direcionados
para a tomada de decises gerenciais voltadas para a
soluo dos problemas apontados, servindo de base
inclusive para a reviso de metas j estabelecidas.

A coleta de indicadores no podem agregar mais
trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo

Devem ser representativos para os processos e
atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais
prtica e objetiva possvel.

Exerccios- Produtividade

57