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ttEECCÉÉMM BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO 1 - INTRODUÇÃO Júlio Nascif Considera-se que o início do "benchmarking"
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BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

Júlio Nascif

Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa.

"Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter melhoria contínua. "Benchmarking" permite analisar e melhorar os processos chaves do negócio, eliminar

desperdícios, aumentar a performance, lucratividade e o "market share". O poder do "benchmarking" está no fato de que as decisões são tomadas com base em dados e não pela intuição ou percepção.

Os dados chave para a tomada de decisão são os indicadores.

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. (ref Vicente Falconi)

Busca-se o que fazem as empresas de sucesso; procura-se encontrar, processos como para funções, o que há de "melhor nos melhores"

tanto

para os

Pode ser definido do seguinte modo:

"Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações.

A real inovação vem da procura pelas melhores práticas, independente de onde elas possam ser encontradas. Benchmarking é a procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo geral, através da procura externa, nós podemos aprender com os outros e atingir uma performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de melhoria, poderia levar muitos anos.

Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial, coautor dos livros Manutenção Função Estratégica e Manutenção Orientada para Resultados, consultor e instrutor de cursos.

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ttEECCÉÉMM Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma organização levando em conta
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Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma organização levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a ganhar informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance. Benchmarking é um processo contínuo de avaliação dos produtos, serviços ou processos de trabalho das organizações que são reconhecidos como representando "as melhores práticas" para fins de melhoria organizacional. Entretanto é imperativo que, primeiro, nós compreendamos e caracterizemos nossos próprios processos e práticas. Somente a partir daí eles poderão ser quantificados e mostrados seus efeitos, comparados com o melhor e então modificados para atingir um maior rendimento global (overall effectiveness).

A APQC (American Productivity and Quality Center) define benchmarking como "o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações , de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance".

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Fig. 1 - Indicador

A figura 1 mostra o resultado atual, obtido por uma empresa, um departamento ou um processo; qual o melhor resultado da concorrência (benchmark) e qual a taxa de melhoria projetada para alcançar o melhor resultado, em um determinado tempo.

2 - TERMOS RELACIONADOS

Os principais termos relacionados com "benchmarking" estão listados a seguir, e foram extraídos de uma relação da APQC.

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ttEECCÉÉMM Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação; nível de performance reconhecido
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Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação;
nível de performance reconhecido como padrão de excelência para
um processo de negócio específico.
Benchmarking gap
Diferença de performance entre o benchmark, para uma atividade
particular, e outras empresas na comparação direta; vantagem da
medida ou indicador de uma organização líder sobre as demais.
Best in class
Excelência
em performance de processos dentro de uma indústria;
Melhor prática
(Best practice)
Análise competitiva
sinônimos são best practice e best-of-bred. Em português usa-se
"melhores práticas"ou "práticas mundiais"
Best practice ou melhores prática são aquelas práticas que tem se
mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processos
sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso
demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma
organização desde que cada organização é particularmente diferente.
Análise da importância e razão do gap entre as medidas de
performance de sua organização e das organizações competidoras.
Competência
empresarial ou
estratégica
Fatores Críticos de
Sucesso
Competências estratégica de negócios que fornecem a uma empresa
vantagem de mercado (core business ou core competencies)
Medidas
Quantitativas
de
rendimento
gloval
economia
e
eficiência;
aquelas
poucas
áreas
(effectiveness),
onde performance
satisfatória é essencial de modo a se obter sucesso nos negócios;
características, condições ou variáveis que tem influência direta na
satisfação do cliente em um processo específico de negócio;
Benchmarking
conjunto de coisas que devem ser feitas corretamente se a visão deve
ser encontrada.
Benchmarking de processo que compara uma função ou processo
genérico
particular de
duas
ou
mais
empresas
idependente de suas
Benchmarking
estratégico
Benchmarking
fabricações.
Um processo sistemático de negócio para avaliar alternativas,
implementando estratégias e melhorando a performance pela
conhecimento e adaptação de estratégias de sucesso de parceiros
externos que participam de aliança estratégica.
Extensão do benchmarking estratégico para uma escala global.
global
Benchmarking
Processo de benchmarking
que
é
levado
a
efeito
dentro
da
interno
Processos chave do
negócio
organização pela comparação de unidades de negócio ou processos
similares.
"Key business process"- são aqueles que influenciam a percepção do
cliente do seu negócio..
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ttEECCÉÉMM Estratégia Visão Classe Mundial Performance Processo Benchmarking de Processo Reengenharia Engenharia Reversa Código de conduta
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Estratégia
Visão
Classe Mundial
Performance
Processo
Benchmarking de
Processo
Reengenharia
Engenharia Reversa
Código de conduta
Grupo com
interesses comuns
Planos e meios para atingir a meta de um objetivo particular.
Os sonhos atingíveis do que a organização quer fazer e onde ela quer
ir.
Performance líder em um processo independente da industria,
função ou localização.
Medida da performance de um produto benchmarking de uma
companhia contra aqueles de outra companhia.
Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos
(inputs) em resultados (outputs); processos consomem recursos e
necessitam padrões para repetibilidade do desempenho.
Medida de variáveis discretas de performance e funcionalidade com
organizações que são excelentes naquele(s) processo(s)
Reprojeto radical de processo, estrutura oganizacional, sistemas de
gerenciamento e valores do negócio de uma organização para
conseguir ruptura na performance do negócio. (ruptura com a
situação atual visando atingir patamar mais elevado)
Comparação das características de produto, funcionalidade e
performance com produtos similares produzidos pelos competidores.
Uma convenção comportamental que descreve o protocolo de
comportamento - conjunto de convenções prescrevendo etiquetas e
procedimentos a serem adotados em uma atividade comum.
Rede de indivíduos que compartilham o interesse mútuo em um
assunto específico e concordam em compartilhar suas próprias
experiências.
Protocolo Um conjunto de convenções que governa as ações de indivíduos,
organizações ou nações como especificado por um entendimento
escrito; um código prescrevendo a adesão a uma correta etiqueta.
3 -
ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Observa-se que, mais acentuadamente nos países do primeiro mundo, as organizações procuram de maneira constante a excelência empresarial. Estar no primeiro quartil é objetivo das empresas, que são apoiadas nessa busca por organizações de classe, instituições governamentais e associações.

Existe uma cultura que permeia toda empresa e a busca pelas melhores práticas, que levarão à melhor performance, é preocupação de todos os segmentos da organização. Para a manutenção, como uma função estratégica dentro das empresas, esse processo é extremamente importante.

As gerências se constituem um forte suporte do benchmarking e as empresas

adotam a

cultura de times para procurar e adptar idéias de melhoria externas à organização.

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ttEECCÉÉMM E Um conceito importante diz que " estamos continuamente aprendendo com os exemplos ". dentro
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E

Um conceito importante diz que "estamos continuamente aprendendo com os exemplos ". dentro desse conceito podem ser vislumbradas sete idéias:

  • 1. nós procuramos a melhoria, continuamente;

  • 2. nós não temos o monopólio de boas idéias no mercado;

  • 3. nossos sistemas, métodos e idéias existentes, estão continuamente abertos à mudança;

  • 4. mudanças são boas e bem vindas

  • 5. nós estamos continuamente olhando para fora de nós mesmos na busca de novas inspirações.

  • 6. Nós livremente adaptamos e adotamos as idéias

encontramos.

mais

úteis

que

  • 7. Nós queremos atingir e ultrapassar a melhor performance conhecida em qualquer processo.

A idéia 7 já era praticada pelos japoneses, há bastante tempo, nos conceitos da Qualidade Total. Essa idéia, somada á necessidade de ruptura com o processo atual ou com a velocidade em que as coisas acontecem, dentro da organização, pode ser claramente visualizada pelo gráfico abaixo.

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Fig. 2 - Mudança para ultrapassar a melhor performance.

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ttEECCÉÉMM Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a agilidade ou
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Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a agilidade ou capacidade de mudanças, por vezes radicais, pode significar sobrevivência. Por isso o conceito de ruptura é importante. Romper com paradigmas do passado, desaprender o antigo para aprender novas técnicas, aumentar a velocidade na obtenção dos resultados ou na implementação das mudanças pode significar a manutenção do emprego, a obtenção de características de competitividade e a perpetuação da organização.

4 - O PROCESSO DE BENCHMARKING

Alguns processos de benchmarking são citados na literatura, e a tabela a seguir permite uma comparação direta entre eles:

ROBERT C. CAMP (XEROX)

SPENDOLINI

D E A Data Envelopment Analysis

   

PLANEJAMENTO

DETERMINAR POR QUE SE VAI FAZER BENCHMARKING

PLANEJAR

ANÁLISE

FORMAÇÃO DA EQUIPE DE

COLECIONAR (Sócios do

BENCHMARKING

estudo)

INTEGRAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO DOS "SÓCIOS"

ANALISAR

AÇÃO

RECOLHER E ANALISAR A INFORMAÇÃP DE

IMPLEMENTAR

MATURIDADE

ATUAR

 

Dentro dos processos mencionados anteriormente, um dos pontos mais importantes é o que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso. Da simples pergunta que fazemos "por que vamos fazer benchmarking ?" surgem os fatores críticos de sucesso, que são os aspectos com base nos quais vamos fazer o benchmarking. Outro aspecto importante é a definição de empresas que vamos nos "associar" para desenvolver o estudo de benchmarking De um modo menos simplificado, o processo de benchmarking pode ser representado pelo fluxograma a seguir:

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ttEECCÉÉMM SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE
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SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

ANALISE A PERFORMANCE E PESQUISE AS MELHORES PRÁTICAS

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

ESCOLHA AS APROPRIADAS E ADPTE AS PRÁTICAS

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

IDENTIFIQUE E TRABALHE FATORES CULTURAIS

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

PLANEJE E IMPLEMENTE AS MUDANÇAS

SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA

MEÇA OS RESULTADOS; FAÇA ANÁLISE DO RETORNO

De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo de medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcança-lo através do potencial criativo interno da organização. Esta é uma visão equivocada pois esquece uma peça fundamental no benchmarking: Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre como a melhor performance deve ser executada. Experts em benchmarking enfatizam que organizações "best-in-class" têm as melhores práticas (best practices) mas não necessariamente a melhor performance (best performance).

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ttEECCÉÉMM Outro erro que se comete frequentemente é a falta do acompanhamento do efeito operacional do
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Outro erro que se comete frequentemente é a falta do acompanhamento do efeito operacional do projeto e da relação custo benefício sob o ponto de vista financeiro.

5 - INDICADORES

Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores, e não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, também conhecidos internacionalmente com o measurements ou metrics.

Indicadores são medidas ou dados numéricos queremos controlar.

estabelecidos sobre os processos que

Os indicadores são utilizados para:

  • - Verificar como os ativos estão sendo usados

  • - Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente

  • - Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa não sabe

nem o impacto

nem a direção da mudança.

Os principais atributos dos indicadores são:

Apropriado

Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido

Aceitável

Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto operacional desejado

Simples

Ser fácil de entender, coletar e interpretar

Claro

Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em relação à operação que está sendo medida.

Comparável

Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente.

As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é como ela vai ser medida.

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ttEECCÉÉMM 5 - MELHORES PRÁTICAS NA MANUTENÇÃO Atualmente, são consideradas melhores práticas na manutenção:  Rever
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5 - MELHORES PRÁTICAS NA MANUTENÇÃO

Atualmente, são consideradas melhores práticas na manutenção:

Rever as práticas de manutenção privilegiando a manutenção preditiva, manutenção detectiva e engenharia de manutenção,

Organizar e trabalhar com times multidisciplinares (manutenção - operação),

Adotar novas políticas de estoque de sobressalentes,

Utilizar efetivamente sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção,

Manter programas de capacitação, reciclagem e adotar polivalência,

Trabalhar de modo integrado com suprimentos e operação / produção,

as

demais funções da empresa: engenharia,

Praticar TPM ,

 

Utilizar técnicas de análise de falhas para promover melhorias,

Utilizar

a

manutenção

centrada

na confiabilidade para aprimorar a avaliação e

otimizar planos de acompanhamento e intervenção,

 

Adotar, na terceirização, contratos de parceria ou disponibilidade objetivando melhoria contínua e redução de custos.

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A
A
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tabela a seguir fornece algumas considerações adicionais :

 

Melhores Práticas

Ações e/ou Resultados esperados

Adotar novas políticas de estoque de sobressalentes

100% de confiabilidade no controle de estoque Giro do estoque > 1 por ano Eliminação de materiais sem consumo Materiais e sobressalentes em consignação Parcerias estratégicas com fornecedores

REDUZIR CUSTOS E IMOBILIZADO

Sistema computadorizado

Redução dos serviços em emergência

MENOR CUSTO POR UNIDADE PRODUZIDA OU

de

gerenciamento

da

Aumento das horas produtivas

manutenção

Redução das horas extras

 

Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho Banco de dados com histórico dos equipamentos e ordens de trabalho Planejamento pró-ativo (integrado - mão de obra, material, serviço de terceiros)

SERVIÇO PRESTADO

Capacitação e Polivalência

 

Equipes enxutas Domínio tecnológico - qualificação Multi-especialização Menor número de especialidades envolvidas nos serviços

 

QUALIDADE ASSEGURADA EM TEMPO COMPATÍVEL NECESSÁRIO TREINAR

Terceirização

 

Parceria Confiança Ganhos Estratégicos Enfoque na Qualidade Cooperação e Objetivos comuns

 

POLÍTICA DO GANHA-GANHA PARCERIA / TECNOLOGIA / MELHORIA

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ttEECCÉÉMM 6 - COMO ATINGIR MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL Os estágios de evolução, na direção da manutenção
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6 - COMO ATINGIR MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL

Os estágios de evolução, na direção da manutenção classe mundial, estão mostrados na figura 10.3, a
Os estágios de evolução, na direção da manutenção classe mundial, estão mostrados na figura
10.3, a seguir:
DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO
REATIVA
CONTROLADORA
INOVADORA
CLASSE MUNDIAL

tempo

Fig. 3 - Desenvolvimento da Manutenção

A manutenção reativa é aquela que reage aos acontecimentos, isto é, uma manutenção predominantemente corretiva não planejada. Nessa situação costuma-se dizer que a manutenção "vive apagando incëndios" e, na realidade, quem comanda a manutenção são os equipamentos. A passagem para o próximo estágio mostra a manutenção controlando a situação, ou seja, atuando segundo um planejamento de trabalho, intervindo nos equipamentos através da preventiva e preditiva. Somente após atingido esse patamar, onde se tem o controle da situação, é possível inovar. Normalmente quem está apagando fogo, não tem tempo para introduzir inovações ou fazer melhorias. Aliás não tem tempo para nada.

Conforme comentado anteriormente, é fundamental que seja bem caracterizado e entendido em qual estágio se encontra a manutenção de modo que sejam elaborados os requisitos do processo de melhoria.

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7 - BENCHMARK ttEECCÉÉMM Conforme definido em 2, Benchmark é uma medida; uma referência ou medida

7 - BENCHMARK

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Conforme definido em 2, Benchmark é uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico; pode ser definido como a melhor marca ou melhor resultado alcançado por uma empresa, organização, país etc.

Os resultados mostrados na tabela 1, representam as medidas obtidas em:

  • 1. Documento Nacional - A Situação da Manutenção no Brasil, 2011

  • 2. Artigos, palestras de autores americanos, além de dados de benchmarking de empresas de

consultoria e associações, 1998 e 2011

Tabela 1 - Valores de Indicadores de Manutenção 64 e 17

 

U.S.A 64

BRASIL 17

Indicadores

Faixa

Melhor

Faixa

Média

prática

Custo Total Manutenção / E.R.V (imobilizado)

2,0-5,0%

2,3%

1,0-6,5%

3,52%

Custo Total Manutenção / Faturamento

1,5-5,0%

3,4%

1,0-9,5%

3,95%

Custo M.O Manutenção/ Faturamento

0,6-2,1%

1,5%

   

Custo Material Manutenção / Faturamento

0,8-2,4%

1,9%

   

E.R.V (US$milhões)/técnicos

US$ 3,2-7,5

US$ 7,5

   

E.R.V.(US$milhões) engenharia

US$55-250

2OOM

   

Cobertura de ordens de trabalho

80-95%

100%

   

Cumprimento da programação

35-90%

>90%

   

Manutenção Preventiva

80-100%

95%

   
 

70-95%

95%

   

Reparos planejados Overall equipment effectiveness

48-95%

>90%

   

Uptime

 

>90%

   
 

85-95%

>95%

80-96,3%

89,3%

Disponibilidade PM+PdM pelos Operadores (TPM)

10-25%

25%

   

Custo MO / Custo total Manutenção

20-45%

-

22,2-46,2%

-

Custo Contratação/Custo total Manutenção

20 60%

-

7,5-33,3%

-

MOD/Supervisores

15-25

   

16,8%

MOD/Pessoal de Suporte

2-8

5

   

MOD/Planejadores

20-80

30-40

   

MOD/Força Total Trabalho

10-30%

-

 

25,6%

Classificação especialidades manutenção

2-7

2

   

Hh em PM+PdM/ hh total

18-40%

>55%

   

Hh emergência / HH total;

2-20%

2%

2 a 14%

 
 

26-50%

52%

26 a 35%

 

"Tempo na ferramenta"/HH total manutenção Valor do Estoque / E.R.V.

0,3-2,3%

1-2%

   
 

0,3-2,5

>2

   

Giro do Estoque (anos) Precisão do inventário do estoque

85-99%

99%

   

Desembolso estoque/pessoal suprimento

$350-600.000

$600.000

   

Custo de material/Custo total de manutenção

10 30%

 

8,0 - 47,2%

 

Indisponibilidde devida à manutenção

5% - 15%

<5%

2,5-22,5%

5,20%

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ttEECCÉÉMM De modo a melhor caracterizar os indicadores apresentados na tabela, apresentamos alguns comentários incluindo algumas
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De modo a melhor caracterizar os indicadores apresentados na tabela, apresentamos alguns comentários incluindo algumas conceituações de termos adotados nos Estados Unidos.

COST OF GOODS SOLD (COGS) - custo total anual do processo para fabricar o produto (trabalho, padrões e despesas)

ESTIMATED REPLACEMENT VALUE (ERV) - custo estimado para repor a produção corrente e as atividades de apoio (support facilities) da planta em dólares (i.e. valores correntes de mercado). Esta informação é normalmente colhida de companhia de finaciamento ou seguradora. Na tabela estamos fazendo a comparação com o indicador da Abraman que mede o custo em relação ao imobilizado total da planta.

TOTAL MAINTENANCE COSTS - somatório dos custos de mão de obra, material, contratos e despesas para manutenção dos equipamentos e facilidades ( energia e custos com pessoal de utilidades estão excluídos).

DISPONIBILIDADE (utilização dos ativos) A contribuição para o resultado do negócio do pessoal de manutenção é disponibilidade. Ter equipamentos altamente confiáveis a custos adequados. Empresas classe mundial controlam a confiabilidade ao invés de redução de custos.

RELAÇÃO MÃO DE OBRA DIRETA / MÃO DE OBRA INDIRETA Plantas classe mundial tendem a ficar na faixa de 2:1 a 3:1. Considera-se Mão de Obra indireta aquela que faz supervisão, gerência de sobressalentes, planejamento, melhoria da confiabilidade, monitoramento da condição de equipamentos e outras tarefas de suporte.

RELAÇÃO

PESSOAL

PLANEJAMENTO

DIRETAMENTE

ENVOLVIDO

COM

MANUTENÇÃO

E

PESSOAL

DE

RELAÇÃO DE PESSOAL DE ENGENHARIA E PESSOAL TÉCNICO Normalmente

uma

entre

esse

indicador

e

os

indicadores

de confiabilidade e custos da planta.

relação

CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO E.R.V. DA PLANTA (ESTIMATED REPLACEMENT VALUE) Este é um indicador clássico do custo de manutenção. Entretanto, pela sua característica, ele acaba dirigindo o pessoal para uma atitude de redução de custos sem necessariamente reforçar as necessidades de melhorias das práticas de manutenção.

ENTRE O E.R.V DA PLANTA (EM MILHÕES) E MÃO DE OBRA DIRETA DE MANUTENÇÃO Este indicador é uma medida da produtividade da MOD de manutenção; ( Quanto, em dólares, pode cada trabalhador manter em equipamentos ou planta?). Muitas indústrias classe mundial ficam numa faixa entre US$ 6 a 9 milhões / trabalhador.

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ttEECCÉÉMM CUSTO DE CONTRATAÇÃO EM RELAÇÃO AO CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO Este valor é medido apenas
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CUSTO DE CONTRATAÇÃO EM RELAÇÃO AO CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO

Este valor é medido apenas para comparação, mas não tem uma meta a ser alcançada. Plantas classe mundial não determinam um valor ou nível, e eles são baseados nas relações do negócio e possibilidade de contratação. Em média, as plantas classe mundial no mundo, contratam cerca de 30% de sua força de manutenção, sendo um pouco menos nos Estados Unidos.

ITENS EM ESTOQUE E INVESTIMENTO EM RELAÇÃO AO E.R.V. Por muitos a meta para esse indicador foi de 1%, mas plantas de ponta, no mundo inteiro, alcançam, rotineiramente, relação na faixa de 0,25 a 0,5%.

GIRO DO ESTOQUE (STORES TURNOVER) (relação entre o desembolso anual e o inventário) Essa relação reflete a estratégia de estoque e pode girar acima ou abaixo de 1 dependendo da estratégia da planta. Por exemplo risco balanceado contra estoque de segurança. A performance é medida em relação à própria planta.

RELAÇÃO ENTRE O DESEMBOLSO E PESSOAL DE SUPRIMENTO (dolar investido / pessoal de suprimento) Este valor mede a produtividade da operação de estoque e pessoal associado.

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ttEECCÉÉMM Bibliografia: MANUTENÇÃO – FUNÇÃO ESTRATÉGICA ” de Alan Kardec Pinto e Júlio Nascif. Editora -
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Bibliografia:

MANUTENÇÃO FUNÇÃO ESTRATÉGICAde Alan Kardec Pinto e Júlio Nascif. Editora - Qualitymark. 4ª EDIÇÃO RIO DE JANEIRO RJ

MANUTENÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS de Julio Nascif e Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro - RJ

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