Psicologia e Cultura Organizacional

Psicologia e Cultura
Organizacional
Daniel Seemann
Curitiba
2013
PCO_Book.indb 1 16/06/2014 10:22:35

Ficha catalogrfica elaborada pela Fael. Bibliotecria Cassina Souza
CRB9/ 1501
Seemann, Daniel
S453p Psicologia e cultura organizacional / Daniel Seemann.
Curitiba: Fael, 2013.
x p.: il.
ISBN 978-85-8287-052-5
1. Psicologia organizacional 2. Cultura organizacional
I. Ttulo
CDD 157
Direitos desta edio reservados FAEL.
proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao
expressa da FAEL.
Editora fael
Gerente Editorial Denise Gassenferth
Projeto Grfico Sandro Niemicz
Edio Francine Canto
Reviso Helena Gouveia
Diagramao Thiago Felipe Victorino
Karina Silveira
Katia Cristina Santos Mendes
Capa Sandro Niemicz
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Sumrio
Apresentao | 5
1 Psicologia nas organizaes | 9
2 Organizao e estrutura organizacional | 59
3 Cultura Organizacional | 121
Referncias | 167
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Apresentao
Vivemos em uma poca em que a Educao ocupa um espao

de destaque. Alm disso, falamos em uma Era do Conhecimento,
na qual experimentamos novos desafios em todos os mbitos de
nossa vida: novas formas de comunicao, de relacionamento e,
portanto, de aprender e ensinar.
Assim, necessrio refletir acerca desse importante campo do
conhecimento. Precisamos aprofundar nossos conhecimentos, rever
conceitos e prticas, porm no podemos perder de vista os fun-
damentos tericos e cientficos que nos fizeram chegar dita Era
do Conhecimento. com esse esprito, portanto, que vislumbra-
mos a necessidade de explorar atravs de uma obra didaticamente
estruturada e de leitura prazerosa, crtica e reflexiva o interessante
mundo da Psicologia da Educao.
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Psicologia e Cultura Organizacional
Longe de esgotar todas as polmicas ou de responder s antigas e moder-

nas questes que assolam a Educao em nosso tempo, a Psicologia da Edu-
cao pode, a partir dos conhecimentos acumulados ao longo de seus anos de
pesquisas e estudos, contribuir para fortalecimentos e transformaes neces-
srios aos diferentes contextos educacionais da modernidade.
Nesta obra, conheceremos um pouco da histria da Psicologia da Edu-
cao, relacionando dois campos do saber e possibilitando ao leitor a constru-
o de uma ponte entre teoria e prtica. Refletiremos acerca das implicaes
dos conceitos e teorias psicolgicas na Pedagogia, sempre tendo em mente
que, assim como a Medicina no a Biologia Aplicada, a Pedagogia no dever
ser a mera transposio de descobertas da Psicologia para a sala de aula ou
para as prticas educacionais em quaisquer ambientes formais ou informais
em que se possa concretiz-las.
Assim, comearemos nossa explorao do mundo da Psicologia da
Educao definindo-a e compreendendo um pouco das diversas linhas que
conceituam e delimitam a Psicologia enquanto cincia do comportamento.
Descobriremos ramos dessa recente cincia, como a Psicologia do Desen-
volvimento e a Psicologia da Aprendizagem, as quais reunidas do corpo
Psicologia da Educao.
Mergulhando nessas duas reas, vislumbraremos aspectos filosficos
sobre a condio humana e aprofundaremos nosso entendimento acerca dos
principais fundamentos do desenvolvimento da vida humana em suas diver-
sas dimenses.
Neste percurso, discutiremos sobre alguns processos inerentes a esse
desenvolvimento, como a maturao, a motivao e a emoo ou afeto, a inte-
rao, a memria, o pensamento, a linguagem, a inteligncia, entre outros,
chegando ao processo de aprendizagem. Este, talvez, seja o grande ponto de
nossa explorao, pois justamente a aprendizagem que nos permite viver
neste mundo cada vez mais dinmico.
Apresentaremos, assim, a Psicologia da Aprendizagem, e, desvendando
suas principais teorias, permitiremos a anlise crtica da prtica pedaggica
cotidiana e, quem sabe, poderemos contribuir para novas concepes acerca
do aprender e ensinar em suas formas sistematizadas.
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Apresentao
Portanto, convidamos voc, leitor, a nos acompanhar nessa explorao

que deve se configurar como um passo de uma longa caminhada rumo
melhoria e evoluo contnua do saber, buscando a complementao de
todas as reas afim de construirmos uma sociedade mais justa e feliz.
Boa leitura!
Daniel Seemann*
* Atua como pesquisador e docente em reas das Cincias Sociais como Geopoltica, Ambiente
Econmico Global, Homem e Sociedade, Evoluo do Pensamento Administrativo e Teoria
Geral da Administrao. Atualmente, professor na Instituio de Ensino Superior da Grande
Florianpolis (IESGF) e na Faculdade de Santa Catarina (FASC).
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1
Psicologia nas
organizaes
A competitividade econmica imposta pelos avanos do

sistema capitalista impe s organizaes um forte desenvolvimento,
pois no mais possvel pensar na economia de mercado sem a
presena da globalizao. Se por um lado a globalizao traz consigo
novos horizontes comerciais e oportunidades de negcios, por outro,
amplia o nmero de empreendimentos disputando o mesmo espao.
Diante disso, cabe aos gestores desses empreendimentos lanar mo
de todos os recursos possveis para tornar suas organizaes mais
eficazes e eficientes, enfim, competitivas.
A cincia, de modo geral, deu, ao longo dos anos, grandes
contribuies ao desenvolvimento das organizaes. Entre as
reas do conhecimento cientfico que mais contriburam com o
desenvolvimento das organizaes, podem ser citadas a Economia,
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a Sociologia, a Cincia Poltica, a Cincia Jurdica e a Administrao. Alm

dessas, preciso destacar a Psicologia, especialmente a partir dos anos
subsequentes Segunda Guerra Mundial.
Apesar da resistncia das correntes mais conservadoras do pensamento
administrativo, a aplicao da Psicologia nas Organizaes avanou com
relativa rapidez. Esse avano foi paralelo ao da prpria Psicologia enquanto
conhecimento cientfico, que, em suas primeiras dcadas, era demasiado abs-
trato e de emprego tcnico limitado.
Com o passar dos anos, a Psicologia progrediu nos campos terico e
prtico: entrelaou-se s cincias sociais (como a Antropologia) e s cincias
da sade (como a Medicina). Assim, fortaleceu os eixos de comunicao do
saber interdisciplinar, por vezes, tumultuado devido a divergncias acadmi-
cas e a preconceitos.
Mas, afinal, o que a Psicologia? O que ela tem a ver com a atividade admi-
nistrativa? Como ela pode contribuir para o aperfeioamento das organizaes e o
seu funcionamento? As respostas a esses questionamentos sero expostas a seguir.
1.1 Surgimento da Psicologia

Desde seu surgimento, a Psicologia, na condio de ramo do conhe-
cimento cientfico, causou muitas controvrsias. Seu reconhecimento como
uma cincia foi um processo longo. Ainda hoje, muitos pensadores negam
Psicologia o status de cincia. Para tais afirmaes, os crticos alegam que ela
carece de rigor metodolgico em suas observaes e investigaes. Atestam
ainda que a aplicabilidade do mtodo cientfico ao objeto de estudo da Psi-
cologia a mente e o comportamento humano dela derivado muito limi-
tado. Para esses crticos, essa limitao se deve ao carter metafsico da mente,
que, por outro lado, pode ser averiguado por outros ramos do conhecimento
mais livres, como a Filosofia.
Conhecer as contribuies dadas pela Filosofia Psicologia importante
para o entendimento da cultura organizacional, porque as organizaes
so compostas por pessoas cujas interaes se manifestam pelos seus
comportamentos. E, conforme ser abordado adiante, o comportamento
determinado pela mente. Por isso, entender a mente e o comportamento
um desafio que acompanha os homens pelos sculos.
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Psicologia nas organizaes
1.1.1 A importncia da Filosofia para

o surgimento da Psicologia
A ligao da Psicologia com a Filosofia na atualidade evidencia-se pelo
carter transcendental do seu objeto de estudo. Esses dois campos do saber
so, contudo, ainda mais prximos do que essa afirmao pode indicar. Ao
longo da histria, o comportamento humano junto com suas peculiaridades
foi uma das principais esferas de interesse dos filsofos. No passado, esses
estudos orientaram questes relativas poltica e sociedade. No presente,
avanam para a esfera da administrao, sendo relevantes para a Psicologia
aplicada ao estudo das organizaes e cultura organizacional.
1.1.1.1 Antiguidade clssica

J na Grcia antiga, podemos identificar averiguaes acerca dos aspec-
tos essenciais da mente e no modo de agir dos homens.
Aristteles, em sua obra tica a Nicmaco, buscou explicar a formao
do consciente e do subconsciente humano. Para isso, aprofundou-se nos
estudos da tica, da moral, das virtudes e da justia. Alm disso, investigou
a manifestao prtica desses conceitos: o comportamento. Esses fatores
enraizavam-se nos homens atravs de seu contato com o meio onde viviam, e
seu desenvolvimento era condicionado ao modo como os homens interagiam
com esse meio. Para Aristteles, o desenvolvimento das virtudes dependia de
um exerccio pessoal, aliado s experincias do indivduo com sua sociedade.
Para ele, as mentes dos homens influenciavam e eram influenciadas pelo
ambiente em que se inseriam (ARISTTELES, 1984). Na Grcia Clssica,
como produtores de conhecimento sobre a mente humana, destacaram-se
ainda os filsofos Plato e Scrates, alm de inmeros sofistas.
Os romanos continuaram, em certa medida, o trabalho dos gregos,
principalmente por meio das contribuies dadas pelos membros do
estoicismo1. Alguns de seus principais representantes foram Ccero, Marco
Aurlio e Plnio, e o objetivo dessa corrente filosfica era o estudo da moral
e da justia, indo alm da importncia da moral e da justia para a formao
e manuteno das civilizaes em especial, Roma (ABRAO, 2004).
1 O estoicismo uma escola da Filosofia. Embora tenha sido fundada em Atenas - na Grcia
clssica - alguns dos seus principais representantes foram romanos.
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1.1.1.2 Idade Mdia

Na Idade Mdia, tambm foram escritos textos relacionados mente e ao
comportamento humano. A maior parte desses textos possui forte influncia
religiosa. Os pensadores medievais abordaram a mente humana como objeto de
estudo partindo de um ponto de vista teocntrico, ou seja, tendo Deus como
centro e referncia. Entre os principais estudiosos na era medieval, destacaram-se
Santo Anselmo de Canturia, Santo Alberto de Colnia e So Toms de Aquino.
Santo Anselmo procurou argumentos para provar a existncia divina
atravs de um exerccio dialtico entre a f e a razo. Para ele, o homem,
sendo criatura a imagem e semelhana de Deus, poderia encontrar em sua
mente explicaes sobre o Ser Divino. O pensamento, conforme afirmava,
era dotado de uma essncia divina (ABRAO, 2004).
Encontra-se no legado filosfico de Santo Alberto um enorme interesse
interdisciplinar (presente tambm na Psicologia). Sua vasta obra contemplou
estudos que auxiliaram na fundamentao de vrias reas da cincia, desde as
exatas, passando pelas naturais e biolgicas, at as sociais e humanas. Com
isso, Santo Alberto buscou a justa medida entre a f e a razo, alm da promo-
o do bom comportamento humano advindo desse equilbrio.
So Toms de Aquino ocupou-se do dualismo entre o corpo e a alma dos
homens, a matria e a mente. Para ele, os seres humanos e suas aes eram
resultado dessa juno entre corpo e alma (ABRO, 2005).
As descobertas sobre a mente e o comportamento humano

feitas pelos filsofos religiosos influenciaram direta-
mente a cultura organizacional da Igreja na Idade Mdia.
Em certa medida, isso causou reflexos na organizao do
Estado e dos empreendimentos econmicos da poca.

1.1.1.3 Renascimento
Durante o Renascimento, a viso teocntrica do mundo deu lugar ao
antropocentrismo. Desse momento em diante, muitos estudiosos passaram
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a desvincular a produo de conhecimento das referncias divinas, que so

inerentes Teologia. Com isso, no s a produo acadmica como tambm
o modo de vida dos acadmicos se modificou: na Idade Mdia, a maioria dos
pensadores eram diretamente ligados Igreja como membros do clero; no
Renascimento, houve proliferao de pensadores sem vnculo religioso for-
mal e ligados a centros acadmicos laicos.
O antropocentrismo reduziu a influncia da religio

na cultura organizacional renascentista.

Ren Descartes considerado um dos expoentes da separao entre o
pensamento filosfico e teolgico e da quebra do monoplio da Igreja sobre
o conhecimento. Dedicou-se s cincias naturais, como a Fsica e a Qumica,
alm da Matemtica, mas encontrou na Filosofia um notvel sucesso. Seus
textos filosficos abordam questes que, anos mais tarde, se destacariam na
Psicologia, como a sua teoria acerca da realidade, a qual, para Descartes, divi-
dia-se em res cogita (coisas do pensamento) e res extensa (coisas da matria).
Devem-se a ele relevantes avanos na Filosofia e nas Cincias Naturais, pelo
emprego do Mtodo Cartesiano.

O Mtodo Cartesiano consistia basicamente em colocar
em dvida tudo o que poderia ser contestado, impondo
o questionamento como fora motriz do conhecimento
(DESCARTES, 2004 b).
Com o emprego de seu mtodo Filosofia, Descartes buscou explicar

a existncia humana. de sua autoria uma das frases que melhor explicita
a ligao entre o ser e o pensamento: Duvido, logo penso, logo sou2. Esse
mtodo s foi superado, anos mais tarde, pelos resultados obtidos com os
2 Em latim: Dubito ergo cogito ergo sum. Traduo do autor.
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estudos de Issac Newton e Gottfried Leibniz. Entretanto, serviu para estes

ltimos como uma das bases principais.
Newton e Leibniz discordaram de Descartes principalmente em seu
modo de interpretar o comportamento humano a partir da Filosofia. Ambos
pensavam que a religiosidade era importante na determinao do comporta-
mento humano, e que a Teologia poderia elucidar algumas questes relativas
influncia da religio na mente humana. Leibniz aprofundou-se mais nesse
campo e levantou questes que influenciaram as teorias iniciais da Psicologia,
como sua observao acerca da reflexo humana e da capacidade desta em
determinar as aes dos homens (LEIBNIZ, 2005).
1.1.1.4 Iluminismo
Embora os estudos de Newton e Leibniz tenham sido maiores no campo
das cincias naturais e da Matemtica, seus textos filosficos causaram maior
impacto social e influenciaram um grande movimento cultural que mudou a
Europa: o Iluminismo. Os filsofos iluministas buscaram contribuir para o pro-
gresso da humanidade nos mais diversos aspectos. Assim, o movimento iluminista
abrangeu estudos em diversas reas. Para o desenvolvimento da humanidade, era
fundamental o entendimento sobre a sociedade e sobre o homem. Vrios foram
os pensadores que contriburam para o entendimento do ser humano.
O maior colaborador iluminista para o avano da com-

preenso da mente e do comportamento (mais tarde
fundamentais Psicologia) foi Immanuel Kant.

Kant continuou os estudos metafsicos de Leibniz e adotou, deste ltimo,
algumas teorias. Porm, rejeitou outras. Alm disso, influenciou diretamente
o surgimento de alguns ramos do conhecimento contemporneo, como a
Geografia, a Filologia, a Sociologia e a prpria Psicologia.
Em sua obra mais clebre, A Crtica da Razo Pura, Kant tem como
objetivo compreender os pontos mais elementares da mente humana. Para
isso, relata o modo como eles se organizam em um conjunto que forma a
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conscincia, que, por sua vez, a origem da razo. Alm disso, nessa obra,
Kant busca explicar de que forma o homem utiliza a razo para experimentar
o universo metafsico, desenvolver ideias e acumular conhecimento.
Em A Crtica da Razo Prtica, Kant descreve a influncia do meio
fsico como no caso da sociedade sobre a mente humana; elucida o meca-
nismo com o qual a mente experimenta a realidade atravs dos sentidos; e
de que forma a relao do homem com o meio afeta sua razo. Do mesmo
modo, para Kant, o homem utiliza a razo para interferir na realidade onde
vive, alm de produzir conhecimentos de origem sensorial (KANT, 2002 a).
Na Crtica da Faculdade do Juzo, Kant busca explicar de que forma
o homem desperta e desenvolve sua capacidade de julgar; de que forma seus
julgamentos so determinados pela razo; e de que forma os julgamentos seus
e dos outros interferem em sua racionalidade posterior. Descreve ainda como
a faculdade do juzo importante para produzir conhecimento e para a capa-
cidade de compreenso. Busca tambm explicitar como o homem interage
com o seu prprio juzo e o dos outros (KANT, 2002 c).
Immanuel Kant aventurou-se, ainda, no campo da Esttica. Desenvolveu
estudos e escreveu textos em que buscou identificar padres estticos influen-
ciados ou determinados pela cultura. Foi tambm precursor do Idealismo
corrente filosfica bastante influente na Psicologia , que buscava compreender
os aspectos ideais das coisas e dos seres. Alm disso, o Idealismo procurava des-
vendar a ligao da mente humana com Deus, a perfeio ideal por excelncia.
Dessa ligao surgem, para Kant, os padres estticos ideais (KANT, 2002 d).
Em suas obras, Kant tambm trabalhou com padres

ideais de estrutura. Seus principais textos foram publi-
cados durante o avano da Revoluo Industrial e ajuda-
ram a formar a cultura organizacional daquele tempo.

1.1.1.5 Idealismo
O Idealismo foi um movimento filosfico iniciado por Kant, conforme
vimos anteriormente. Mas foi alm dele, pois seu pensamento irradiou em
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muitas obras escritas mesmo depois de sua morte. Entre os demais escritos
idealistas relevantes para a psicologia, as cincias sociais e a lgica organiza-
cional, destacam-se as obras de Georg W. F. Hegel.
Desenvolvedor do mtodo dialtico contemporneo, Hegel deu uma
enorme contribuio ao uso da lgica para a investigao de objetos abstratos
como a mente e formulao de teorias a partir da argumentao e contra
argumentao de ideias. Esse mecanismo orientou muitas pesquisas desenvol-
vidas por outro filsofo ps-kantiano: Hartmann (HEGEL, 2001 b).
Karl R. E. Hartmann foi influenciado, simultaneamente, pelo
idealismo e pelo pessimismo3. Empregou esforos visando a compreender
a parte da mente humana no dominada pela razo: o inconsciente. Seu
livro A Filosofia do Inconsciente influenciou diretamente o conceito de
inconsciente apresentado, dcadas mais tarde, por Sigmund Freud. Mais que
isso, completou o conjunto de teorias necessrias para incio da Psicologia.
O idealismo foi um dos pontos chave para a estru-

turao da burocracia contempornea e para as pes-
quisas da escola burocrtica da administrao, um
dos principais ramos da cultura organizacional.

1.1.2 Surge a Psicologia

Wilhelm Maximilian Wundt
Ao longo da segunda metade do sculo XIX, o mdico e filsofo alemo

Wilhelm Maximilian Wundt deu os primeiros passos da Psicologia e desenvol-
3 O Pessimismo uma corrente filosfica introduzida por Arthur Schopenhauer. Tem

suas ideias marcadas pela decepo com o homem.
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veu esse novo campo cientfico. Ele uniu o entendimento filosfico sobre a mente
e sobre o comportamento com suas teorias ligadas Fisiologia. O que faltou aos
filsofos para abordar o comportamento e a mente humana da forma como
feita na Psicologia foi a ligao direta desta com a medicina. Assim, no por
acaso que um mdico e filsofo foi o pioneiro desse ramo do conhecimento.
Wundt definiu a Psicologia como uma cincia, e a mente era seu objeto.
Analisou a conscincia, conectando o que havia sido desenvolvido pela
Filosofia com seus estudos de fisiologia sensorial. Conforme seu entendimento,
a conscincia diretamente ligada aos sentidos. A pores da conscincia mais
prximas dos sentidos so responsveis pelas sensaes; as pores mais atreladas
ao aspecto transcendental da mente so responsveis pelos sentimentos e pela
razo. A sensaes so classificadas conforme sua origem nos sentidos: olfato,
paladar, audio, viso, tato. Os sentimentos so elencados de acordo com as
experincias emocionais vividas. A razo, por sua vez, classificada conforme
a capacidade de apreender e gerar conhecimento, alm do conhecimento
previamente obtido. Esses aspectos das sensaes, dos sentimentos e da razo
so variveis em intensidade e qualidade (WUNDT, 2013).
Alguns dos principais conceitos de Wundt foram desenvolvidos no pri-
meiro laboratrio de psicologia do mundo, fundado em 1879 em Leipzig,
Alemanha, onde Wundt4 se dedicou especialmente s questes da Psicologia
Experimental. Esse laboratrio contava com uma notvel equipe de pesqui-
sadores dotados de conhecimentos das cincias naturais, medicina e filosofia.
Alguns desses estudiosos foram responsveis pela propagao da Psicologia fora
da alemanha, como na ustria, na Sua, na Inglaterra e nos Estados Unidos.
Wilhelm Wundt com seus colegas em seu laboratrio de psicologia.
4 Das Wundt-Laboratorium no original em alemo. Termo traduzido pelo autor.
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Os primeiros trabalhos de Wundt foram referentes ao que ele chamou de

psicofsica. Os conhecimentos obtidos nessa rea possibilitaram avanar para
um novo estgio em suas pesquisas, o da Psicologia Comparada. Nesse per-
odo, ele buscava identificar os aspectos instintivos da conscincia humana,
correlacionando-os com o comportamento dos animais. Porm, identificou
que o comportamento dos seres humanos estava, em maior ou menor grau,
sempre condicionado por aspectos culturais. Essa descoberta o levou, anos
mais tarde, aps os avanos proporcionados pelas pesquisas no laboratrio de
psicologia, a desenvolver suas teorias de Psicologia Social (FREUD, 2005 a).
A obra que inaugurou essa nova rea do estudo cientfico da mente foi Psi-
cologia Cultural. O texto recebeu duras crticas, vindas at mesmo de antigos
auxiliares do Laboratrio Wundt. Porm, ela encontrou respaldo entre muitos
pensadores, principalmente entre os que se dedicavam ao promissor campo das
cincias sociais. Entre eles, merecem destaque mile Durkheim e Max Weber.

O verbete Vlkerpsychologie, no original em alemo, tem por tra-
duo literal Psicologia popular. Entretanto, Psicologia cultural
enquadra-se melhor ao contexto em que o Wilhelm Wundt esboa
suas teorias e ao emprego dado pela cultura organizacional.
Os resultados obtidos com as pesquisas da Psicologia Experimental e com

a Psicologia Social eram, entretanto, distintos. Isso levou separao dessas duas
correntes da Psicologia, proposta pelo prprio criador. Nos ltimos trabalhos,
ficaram evidentes a influncia das descobertas da Psicologia Social no pensamento
de Wundt, que no fim da vida se dedicou quase integralmente a esse novo campo.
Os resultados obtidos por ele nesse perodo compem parte da base terica da
Psicologia aplicada cultura organizacional at o presente (WUNDT, 2013).
Entre as atuais correntes da Psicologia e da cultura orga-

nizacional que se embasam nas contribuies de Wundt,
destacam-se a escola humanstica e a contingencial.

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1.1.2.1 Pioneiros da Psicologia

Entre os auxiliares de Wundt que mais contriburam para o desenvolvi-
mento e a propagao da Psicologia, incluem-se:
Emil Kraepelin, psiquiatra alemo criador de teorias sobre a psicose
manaco depressiva (popularmente conhecida como depresso) e sobre a
demncia precoce (atualmente conhecida como esquizofrenia). Foi um forte
opositor de seu contemporneo Sigmund Freud, por afirmar que a origem
das patologias no seria psicolgica, mas fisiolgica, ou seja, relativa ao corpo.
Oswald Klpe, filsofo e posteriormente psiclogo, tambm alemo,
teve como principal contribuio a obra Fundamentos de Psicologia, em
que abordou conceitos chave da nova cincia, como a psique. Realizou ainda
estudos sobre o que chamou de introspeco experimental5 e memorizao a
partir de exemplos.
Edward B. Titchener foi um dos mais aplicados discpulos de Wundt e
fundador da escola Estruturalista. Nasceu na Inglaterra, mas realizou a maior
parte de seus estudos na Alemanha. Ao retornar para seu pas de origem,
Titchener encontrou forte resistncia entre seus compatriotas quando ten-
tou difundir a Psicologia. Isso o levou para os Estados Unidos, onde viviam
outros dois alunos de Wundt: Stanley Hall e Cattell.
Granville Stanley Hall foi o pioneiro da Psicologia norte-americana.
Fundou o Jornal Americano de Psicologia e a Associao Psicolgica Ameri-
cana. Interessou-se pelo desenvolvimento da mente humana em todos os seus
estgios: desde a infncia at a fase adulta.
James Mckeen Cattell tido como o introdutor da Psicometria (notrio
ramo da Psicologia dedicado mensurao das capacidades mentais) nos Esta-
dos Unidos. Os estudos de psicometria realizados por Cattell tiveram grande
influncia dos empreendidos pelo Laboratrio Wundt em Leipzig. Entre-
tanto, trouxeram inovaes relativas medio de processos mentais consi-
derados mais simples, como as sensaes e o tempo de reao da memria. O
conjunto dos resultados obtidos nas pesquisas de Cattell evidenciou aspectos
importantes da psicologia americana relativos mensurao do intelecto.
5 A introspeco experimental uma tcnica para o estudo da mente onde estmulos so

aplicados a um sujeito e as reaes so observadas pelo pesquisador e pelo sujeito pesquisado.
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Os exames de mensurao das capacidades mentais

desenvolvidos por Cattell so os precursores dos popu-
lares testes de QI do presente. Tambm deram incio
aos testes de aptido profissional utilizados por mui-
tas empresas no recrutamento de funcionrios.

A primeira gerao herdeira da produo acadmica de Wundt trouxe
o Estruturalismo, o Funcionalismo, a Gestalt e a Psicanlise como correntes
da Psicologia. Algumas dcadas mais tarde, surgiram as vertentes da segunda
gerao, como a Psicologia Analtica e o Comportamentalismo (tambm
conhecido como Behaviorismo, devido palavra inglesa behavior, que signi-
fica comportamento). As teorias e metodologias desses campos da Psicologia
sero abordadas na prxima seo.
1.2 Principais vertentes tericas e metodologias

Conforme visto anteriomente, a Psicologia surgiu como cincia a
partir dos estudos de Wilhelm Wundt. Ele aplicou o rigor do mtodo
cientfico s suas experincias preliminares sobre a mente e chamou de
Psicofsica o resultado disso. Seus estudos seguintes o levaram observao
do comportamento humano e de sua correlao com os outros animais,
formando o que denominou Psicologia Comparada.
Somente com a fundao do seu laboratrio, em 1879, que suas tcnicas
para o estudo da mente foram reconhecidas com maior amplitude. Esse fato
considerado o marco da fundao da Psicologia. No Laboratrio de Wundt,
organizou-se o que ficou conhecido como Psicologia Experimental.
Dessas primeiras atividades cientficas de Wundt relacionadas ao estudo
da mente surgiram todas as demais correntes da Psicologia. Por isso, para
o prosseguimento dos estudos sobre essas vertentes do saber psicolgico,
cabe compreeender primeiro alguns dos principais conceitos dessa cincia.
Isso ocorre porque a maneira como as escolas da Psicologia lidam com os
conceitos de mente, conscincia, inconcincia, subconsciente, emoo,
sentidos, psique (dentre outros) condiciona suas teorias e metodologias.
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Mais que isso, determina sua relevncia para as cincias sociais e para a
cultura organizacional.
1.2.1 Conceitos da Psicologia aplicados

cultura organizacional
A produo terica de uma cincia est relacionada com a noo de
conceito. O termo conceito pode ser entendido como uma ideia, ou conjunto
de ideias, apresentados de forma sistematizada. O objetivo de um conceito
fornecer explicaes acerca de um objeto de estudo. Como o objeto de estudo
da Psicologia a mente e o comportamento, os conceitos apresentados por ela
buscam explicar questes relacionadas a esses fatores.
Destacam-se, a seguir, os conceitos mais relevantes para a cultura orga-
nizacional que permeiam a psicologia.
1.2.1.1 Mente
A mente considerada a principal fonte das caractersticas determinan-
tes do gnero humano e se compe pelo consciente e pelo inconsciente. Des-
ses dois hemisfrios metafscos da mente derivam suas demais reas, como a
razo, a memria, os sentimentos e os desejos. Alm disso, a mente coordena
outra questo fundamental da Psicologia: o comportamento.
Atribui-se tambm mente outra capacidade humana: a intuio. Os
estudos sobre a intuio ainda no produziram muitos dados cientficos
satisfatrios, entretanto, ela desperta ateno no universo da administrao
relacionado aos negcios. A Psicologia aplicada cultura organizacional e
Administrao ainda busca entender como algumas pessoas desenvolvem
o que popularmente conhecido como faro empresarial e a ligao desse
fenmeno com o sucesso de grandes organizaes.
1.2.1.2 Comportamento
um dos aspectos principais no estudo da Psicologia. Define-se por com-
portamento o conjunto de aes realizadas por um indivduo. Desde as teorias
apresentadas pela Filosofia Clssica, o comportamento era dividido em cons-
ciente e inconsciente. Estes, como vimos anteriormente, correspondem respec-
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tivamente s aes voluntrias e involuntrias dos indivduos. Um conjunto de

comportamentos dentro de um determinado grupo de pessoas forma uma parte
importante do que se conhece como cultura. Assim, a cultura organizacional de
uma empresa pode variar conforme o comportamento dos seus colaboradores.
A mente e o comportamento dos indivduos interessam

cultura organizacional, pois cada organizao possui
uma estrutura, que, para funcionar, precisa de pessoas.
Cada pessoa que compe a estrutura deve agir e pensar de
acordo com as necessidades funcionais da organizao.

1.2.1.3 Psique
Na filosofia helnica, o termo psique denominava a alma dos homens, a
juno de esprito e mente. Modernamente, foi o nome dado pelo fundador da
Psicanlise, Sigmund Freud, para o principal objeto de estudo da sua cincia.
Nesse sentido, mais contemporneo, o termo psique representa a soma do ego,
do superego e do id, sendo que, para Freud, deve ser agregado ao conceito de
psique o resultado da interao entre os seus fragmentos (FREUD, 2005 b).
1.2.1.4 Conscincia
Conforme visto anteriormente, a conscincia considerada pela Filo-
sofia e pela Psicologia uma parte da mente humana. Ela responsvel por
aes mentais como a razo, a memria ativa e os sentidos, e determina
ainda as aes submetidas vontade chamadas de comportamento cons-
ciente. Juntamente com o inconsciente, compe o que os filsofos e psic-
logos chamam de mente. Por exemplo, a memria ativa de um indivduo,
que utilizada para exercer suas funes de trabalho, parte da conscincia
(FREUD, 2005 c; KANT, 2002 b).
1.2.1.5 Inconsciente
a parte da mente responsvel pelos reflexos, pelos instintos, pela mem-
ria passiva e pela intuio. Como uma parte da mente, influencia no com-
portamento, porm, apenas nas questes comportamentais que no esto
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diretamente submetidas vontade, ou seja, do comportamento inconsciente.

Questes como aptido natural para uma funo ou a afinidade emocional com
membros da equipe de trabalho so parte influenciadas pelo inconsciente.
1.2.1.6 Subconsciente
Foi um termo produzido pela escola francesa da Psicologia para deno-
minar a parte da mente antagnica da conscincia. Pode ser interpretado de
maneira geral como um sinnimo de inconsciente, mas vale ressaltar que
o paralelismo entre esses vocbulos corrente no senso comum. No meio
acadmico, inconsciente o verbete preferido, por estar ligado s definies
de mente desde as abordagens filosficas (FREUD, 2005 a).
1.2.1.7 Inconsciente coletivo

Conceito introduzido pelo psiclogo suo Carl Gustav Jung. Para esse
autor, o incosciente coletivo diferencia-se do inconsciente individual por no
estar associado apenas s experincias individuais dos homens. condicio-
nado pelas experincias coletivas em uma abordagem prxima da Psicologia
Comportamental de Wundt.
De acordo com Jung, o inconsciente coletivo se encontra nas cama-
das mais profundas da psique e influencia em questes como religiosi-
dade, convices polticas e anseios sociais. Embora a insero social seja
importante para a formao do inconsciente coletivo nas pessoas, ele no
formado por um conjunto de inconscientes, como o nome pode sugerir.
Cada sujeito possui um inconsciente coletivo prprio, armazenado em
sua mente. Esse conceito parte fundamental para a compreenso das
teorias da Psicologia Analtica.
A capacidade de um lder exercer influncia sobre uma pes-

soa est vinculada ao inconsciente coletivo dela. Do mesmo
modo, a penetrao dos efeitos de uma disputa poltica entre
lderes sindicais e diretores de uma organizao no estado
emocional de um operrio tambm atrelada a esse fator.

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1.2.1.8 Sensao
Para a psicofsica, sensao uma reao da mente para os estmulos
que ela recebe dos sentidos. Pode-se tambm aplicar o termo sensao para
estmulos promovidos pela intuio. Entretanto, essa utilizao do termo
no plenamente aceita na Psicologia. As reas da Psicologia mais ligadas
medicina e s cincias naturais, como a neuropsicologia e a psicofsica, por
exemplo, utilizam o termo apenas para reaes aos estmulos sensoriais.
1.2.1.9 Emoo
um fenmeno da mente ligado ao inconsciente. Embora, por vezes, a
conscincia possa desencadear ou manipular processos emocionais, o estado
emocional dificilmente controlado pela razo. Para as organizaes, o estudo
da emoo relevante, por exemplo, no entendimento da satisfao ou insatis-
fao dos colaboradores com sua profisso, e dos fatores que geram alegria ou
tristeza no ambiente de trabalho. Na estrutura de uma empresa, interessante
que existam dispositivos que promovam o equilbrio emocional das pessoas.
1.2.1.10 Sentidos
Os sentidos so mecanismos atravs dos quais os animais recebem
os estmulos do mundo sua volta. Os sentidos proporcionam aos seres
humanos, por terem um sistema nervoso muito desenvolvido, experincias
que no podem ser vividas por outros animais. Os filsofos da antiguidade
j concordavam com a existncia de cinco sentidos: audio, viso, olfato,
paladar e tato. juno dos sentidos com o sistema nervoso d-se o nome de
sistema sensorial. Por meio do sistema sensorial, experimentamos o ambiente
onde estamos inseridos.
Dentro de uma estrutura organizacional, a preocupao com os sentidos
est ligada s questes do ambiente de trabalho, por exemplo. A iluminao de
uma sala de reunies, o rudo das mquinas no ptio de produo ou o odor
de produtos qumicos em ambientes de pesquisa so fatores que influenciam
no humor e na disposio dos trabalhadores (CHIAVENATO, 2011).
Ambientes de trabalho que possibilitam s pessoas

experimentar sensaes agradveis podem contribuir
para o aumento da produtividade de uma empresa.

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1.2.1.11 Psicopatologia
o termo utilizado para denominar o estudo dos distrbios patolgicos
da mente. Esses distrbios so tambm chamados psicopatolgicos.
Eles envolvem um grande nmero de fatores da mente e se exteriorizam
atravs do comportamento. Os distrbios psicopatolgicos relacionados ao
comportamento social receberam ateno especial na Psicologia cultural de
Wundt, porque, como essa corrente se dedicou mais compreenso dos
aspectos sociais, polticos e culturais da mente, os distrbios que afetam o
comportamento nessas esferas foram mais relevantes para o desenvolvimento
de suas teorias. Desse modo, o avano da psicopatologia tambm trouxe
benefcios s organizaes, j que proporcionou solues para problemas de
relacionamento e de clima organizacional.
1.2.1.12 Neurose
Designa os transtornos mentais que promovem anomalias leves e
moderadas no comportamento humano. Entre as neuroses mais comuns esto
a ansiedade, as vrias formas de fobias, compulses, obsesses e a depresso.
A depresso e a ansiedade manifestam-se nos ambientes organizacionais
principalmente a partir das expectativas de progresso na carreira profissional
e nas possibilidades de frustrao dessas expectativas.
1.2.1.13 Psicologia Aplicada

A Psicologia aplicada a prtica dos conhecimentos sobre a mente
e o comportamento na soluo de problemas em conjunto com outros
ramos do saber. Pode-se falar em Psicologia aplicada s cincias sociais
(como na Sociologia, na Antropologia e na Cincia Poltica) ou s
cincias naturais (como na Biologia). No caso da Administrao, uma
das principais aplicaes da Psicologia na cultura organizacional. Nesse
contexto, ela atua nos problemas relacionados s organizaes e a suas
estruturas (ABBAGNANO, 1999).
Nas organizaes, a Psicologia contribui, por exemplo,

para solucionar questes ligadas s condies sociais e
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psicolgicas no ambiente de trabalho. Ou seja, colabora

para a existncia de um bom clima organizacional.

1.2.1.14 Psicoterapia
o nome dado ao tratamento dispensado aos pacientes portadores
de anomalias patolgicas da mente e do comportamento. Esse tratamento
foi desenvolvido com recursos dos conceitos introduzidos pela psicologia e
pelos avanos da Psiquiatria. A psicoterapia mostrou-se eficaz no combate
a psicopatologias simples, como as fobias leves e complexas, as fobias
agudas, a neurose e a esquizofrenia. Avanou paralelamente Psicologia e
Psiquiatria e aos equipamentos desenvolvidos pela fsica mdica.
Os primeiros tratamentos psicoterpicos incluram a psicoterapia qu-
mica, com o uso de entorpecentes como a cocana, e a psicoterapia fsica, com
o uso, por exemplo, da eletroestimulao cerebral. A psicoterapia contempo-
rnea inclui dilogos investigativos acerca de traumas, induo psicoanaltica
ou uso de medicamentos menos danosos conscincia e ao inconsciente. As
psicoterapias mais comuns nas organizaes so as dinmicas coletivas e as
terapias de grupo.
1.2.2 Escolas, teorias e metodologias da Psicologia

As teorias e metodologias empregadas na Psicologia variaram, ou melhor,
ainda variam conforme as escolas do pensamento psicolgico. Algumas ver-
tentes da Psicologia deram grandes contribuies para o progresso dos estu-
dos sobre cultura organizacional. Sero apresentadas a seguir algumas das
escolas mais influentes na Psicologia, suas teorias e metodologias.
1.2.2.1 Psicologia Experimental

Foi o primeiro campo da Psicologia desenvolvido por Wilhelm
Wundt. Nela, Wundt utilizou seus conhecimentos das cincias naturais para
estudar a mente. Aplicou, assim, conhecimentos principalmente da fsica
nos experimentos que realizava. As principais contribuies desse ramo se
relacionam ao modo como os sentidos e a mente interagem. Utilizou, para isso,
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emissores de ondas sonoras para verificar os estmulos relacionados audio,

ondas eletromagnticas e de cores para verificar os relacionados viso, alm de
pulsos eltricos e eventos mecnicos para o tato (FREUD, 2005 a).
No desenvolvimento da psicofsica, Wundt contou com contribuies
de outros dois cientistas alemes: Ernst Heinrich Weber e Gustav Teodor
Fechner, os quais desenvolveram uma teoria acerca dos sentidos, chamada de
Lei de Weber-Fechner.

Conforme a Lei de Weber-Fechner, sensaes transmitidas
pelos sentidos variam paralelamente conforme sua intensidade.
Ou seja, quanto mais intensos forem os estmulos, maior ser
a necessidade de variao para que uma diferena seja perce-
bida. Por exemplo: quando recebemos um estmulo com um
pequeno alfinete em nosso brao, sentimos uma dor leve e
sabemos que um pequeno objeto pontiagudo toca nossa pele
em uma regio especfica. Por outro lado, quando uma grande
pedra cai sobre nosso brao, esmagando-o, sentimos uma dor
muito intensa e no conseguimos perceber o formato do objeto
nem a exata rea onde esse objeto iniciou o contato. Foi no
crculo acadmico de Leipzig que Wundt conheceu essa teoria,
que serviu como base para alguns de seus estudos e concluses.
Entre as principais contribuies da Psicofsica para a cultura

organizacional, destacam-se as consideraes acerca das experincias das
pessoas com seu ambiente de trabalho atravs dos sentidos. Alguns estudos
nessa rea indicam que locais com iluminao deficiente, por exemplo,
podem afetar negativamente o humor dos trabalhadores, interferindo na sua
capacidade produtiva. O mesmo pode ser atribudo a rudos ou odores que
causem desconforto.
1.2.2.2 Psicologia Comparada

A Psicologia Comparada foi uma vertente do saber sobre a mente e
o comportamento, tambm criada por Wundt, que observou o comporta-
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mento do homem e de algumas espcies de animais e teceu, aps isso, anlises

comparativas. Foram realizados exerccios com pessoas de diferentes nveis de
capacidade intelectual e com animais como ces e macacos.
Nesses exerccios, eram impostos problemas de lgica prtica com dife-
rentes nveis de dificuldade, como utilizar objetos para alcanar um alimento
ou fazer uso de uma ferramenta para realizar uma tarefa. Observava-se como
as pessoas e os animais resolviam os desafios impostos. Os dados obtidos
auxiliavam a compreender o funcionamento da sua racionalidade e dos
seus instintos.
A Psicologia comparada avanou para uma outra fase, a do comporta-
mento individual e coletivo dos homens e animais. Nela, verificou-se que
tanto homens quanto algumas espcies de animais relacionavam-se por meio
de estruturas sociais com diferentes graus de complexidade. Verificou-se
ainda que, entre os seres humanos, sua insero na estrutura social derivava
de suas habilidades mentais, fsicas e do seu comportamento. Essa constata-
o orientou alguns dos pensamentos de Wundt expostos nos seus trabalhos
de Psicologia cultural (FREUD, 2005 a).
1.2.2.3 Psicologia Cultural

A Psicologia Cultural a rea da Psicologia introduzida por Wundt que
apresenta a maior afinidade com as cincias sociais e a cultura organizacional.
A Psicologia Cultural preocupou-se com as questes socioculturais da mente
e do comportamento. Nesse sentido, Wundt observou a interao da cultura
com o comportamento dos indivduos. Alm disso, pesquisou sobre como
determinados aspectos da mente consciente e inconsciente esto atrelados
s questes culturais (ABBAGNANO, 1999).
Essa rea da Psicologia contribuiu para desvendar a importncia da capa-
cidade mental humana na elaborao de estruturas sociais e para se perceber
que as estruturas sociais so relacionadas cultura. Destacam-se, entre essas
estruturas, as do Estado, dos exrcitos, das indstrias e das famlias.
Para Wundt, os aspectos estruturais do Estado alemo, por exemplo,
eram daquela forma porque a cultura alem direcionava a mente das pessoas
para construir estruturas com aquele padro. J o comportamento dos ale-
mes possibilitava que as estruturas por eles elaboradas funcionassem, devido
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sua capacidade de interagir com uma estrutura compatvel sua cultura. Do

mesmo modo, a cultura influencia os empreendimentos econmicos e as suas
estruturas organizacionais (WUNDT, 2013).
Se a cultura fator determinante em uma estru-

tura, existem tipos de estrutura mais ou menos pro-
pensos a funcionar em uma cultura especfica.

Aplicaram-se alguns princpios da Psicologia Comparada nas pesquisas
da Psicologia Cultural para identificar padres inerentes ao gnero humano,
independentemente de sua cultura e de aspectos variveis de uma cultura para
a outra. Constatou-se, ento, que a hierarquia uma constante nas estruturas
sociais em todas as culturas, as quais, porm, desenvolvem hierarquias com
caratersticas e funcionamento distintos.
Essa escola da Psicologia de grande relevncia para o pensamento atual
sobre cultura organizacional. Com a crescente internacionalizao do capital,
organizaes se deslocam por vrias regies em busca de oportunidades. Por
isso, importante para os gestores identificar se a estrutura da sua organizao
compatvel com a cultura do local onde a empresa busca se estabelecer.
1.2.2.4 Estruturalismo
A vertente estruturalista foi criada e introduzida na Psicologia por
Edward Bradford Titchener. Os conhecimentos apresentados por Edward
Titchener tinham influncia direta das pesquisas desenvolvidas no Laborat-
rio Wundt, onde Titchener trabalhou por vrios anos. Os estudos da Psico-
logia Cultural, especialmente, deram enorme contributo s pesquisas ligadas
ao Estruturalismo.
Entretanto, no Estruturalismo, a lgica de compreenso no partia da
mente humana rumo s estruturas sociais e culturais, como na Psicologia
Cultural, mas tinham uma abordagem inversa, partindo da influncia das
estruturas na mente e no comportamento do indivduo. Nessa lgica, no a
mente nem o comportamento dos homens que determina os padres de uma
estrutura. So as estruturas que impem s mentes padres de comportamento.
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Essa noo trouxe uma enorme influncia s

pesquisas sobre estrutura organizacional realizadas
na Sociologia e na Administrao.

O cerne da cultura organizacional, de acordo com o Estruturalismo,
est na fora exercida pelas estruturas sobre o consciente e o inconsciente
humano. Esse pensamento determinou muitos mtodos administrativos nas
grandes empresas nas primeiras dcadas do sculo XX. Ainda hoje, algumas
das maiores organizaes multinacionais utilizam recursos da corrente estru-
turalista em suas metodologias administrativas (ABBAGNANO, 1999).
1.2.2.5 Psicometria
um ramo da Psicologia responsvel pela pesquisa e aplicao de
tcnicas de mensurao das capacidades mentais. Foi criado pelo filsofo,
mdico e psiclogo alemo Hermann Ebbinghaus, que iniciou esse campo
com o estudo das faculdades da memria e da capacidade de memorizao.
Os estudos psicomtricos no foram realizados apenas em seres huma-
nos. Foram observados tambm outros animais, como ces e macacos. A
partir disso, Ebbinghaus empreendeu anlises comparativas entre o homem
e esses animais utilizando os recursos desenvolvidos pela psicologia com-
parada de Wilhelm Wundt. Posteriormente, avanou para a compreenso
das diferenas entre os seres humanos com distrbios mentais e os sadios,
considerando tambm os diferentes nveis de capacidade mental entre eles.
Ebbinghaus interessou-se, ainda, pela relao da conscincia e do subcons-
ciente com os sentidos. Pesquisou questes relativas s capacidades dos sen-
tidos de pessoas sadias e de pessoas com distrbios, alm de outros pontos,
como as iluses sensoriais.
Outro expoente da psicometria, como vimos anteriormente, o ame-
ricano James McKeen Cattell. Ele foi aluno de Wilhelm Wundt e, no labo-
ratrio de psicologia de Leipzig, tambm desenvolveu estudos de psicome-
tria. Nos Estados Unidos, sua maior contribuio foi relativa ao estudo da
inteligncia e dos mecanismos de medio das capacidades mentais, como
os testes de aferio de quociente intelectual (FREUD, 2005).
30
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Os testes de aptido mental e de quociente intelectual so

amplamente utilizados como critrio de recrutamento em
muitas empresas desde os anos oitenta at os dias atuais.

1.2.2.6 Funcionalismo
O funcionalismo no uma vertente da Psicologia propriamente dita,
mas um modo de estudar e observar a sociedade e seus fenmenos, partindo
da funo de cada componente ou agente social nas estruturas onde est
inserido. Cada sociedade, com sua cultura e seus componentes, rene-se em
torno de uma cadeia de funes.
Conforme as teorias funcionalistas, os indivduos vivem em sociedade
porque a atuao coletiva permite superar os desafios da sobrevivncia com
maior facilidade. Por outro lado, para pertencer a uma sociedade de maneira
plena, preciso desempenhar uma funo. As funes existentes em uma
sociedade, o modo de desempenhar as tarefas de cada funo, as interaes
entre as funes e seus nveis de importncia variam de uma cultura para
outra. Assim, as caractersticas de uma funo, assim como a sociedade, so
culturalmente determinadas (ABBAGNANO, 1999).
Percebe-se a presena do funcionalismo em diversos ramos das cincias
sociais. Na Antropologia, o funcionalismo opera nas investigaes acerca dos
aspectos culturais presentes na existncia e no exerccio de uma funo. Na
Sociologia, o funcionalismo investiga as funes das instituies, que intera-
gem dentro de um mecanismo orgnico. Na Administrao, o funcionalismo
se manifesta no estudo da cultura organizacional, com intuito de desenvolver
estruturas eficientes, onde cada componente exera sua atividade como etapa
importante de uma ao mais abrangente.
1.2.2.7 Gestalt
A Gestalt um ramo da Psicologia dedicado ao estudo de formas, conjun-
tos e conjunturas. As formas de que se ocupa a Gestalt so metafsicas, entre-
tanto, ela utiliza noes fsicas de forma como paralelo para explicar suas teorias.
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De acordo com essa escola, o entendimento de uma conjuntura ou

conjunto no depende apenas da averiguao isolada das partes, porque
essa interao resulta em fenmenos novos, que no existiriam caso esses
componentes agissem separadamente.
Assim, de acordo com a Gestalt, para entender a mente de uma pes-
soa, no basta pesquisar separadamente seu consciente e seu inconsciente,
pois a mente a soma do consciente com o inconsciente e tudo o que
deriva dessa juno. Do mesmo modo, no se pode entender plenamente
as atitudes voluntrias de um indivduo sem observar tambm seus gestos
involuntrios, dentro de uma perspectiva mais ampla que d forma ao seu
comportamento. Esse conceito da Gestalt foi apresentado primeiramente
por Christian von Ehrenfels e recebeu o nome de supersoma. O conceito de
transponibilidade, que seria a capacidade de um elemento transferir para o
todo suas caractersticas, completa a teoria desse ramo da Psicologia.
A Gestalt contribui para a cultura organizacional com a percepo de que
uma estrutura mais do que a soma dos seus dispositivos e componentes:
a totalidade das caractersticas elementares desses componentes, os resultados
obtidos da interao entre eles e das caractristicas que essas partes no
apresentariam se estivessem separadas do todo (CHIAVENATO, 2011).
Por mais relevante que um componente de uma estru-

tura seja para determinada organizao, os aspec-
tos da estrutura de forma geral se sobressaem.

1.2.2.8 Psicanlise
A psicanlise foi o ramo da psicologia desenvolvido por Sigmund Freud.
Este, entretanto, no a considerava uma rea da Psicologia, mas um novo campo
do conhecimento. A Psicanlise buscava entender os distrbios psicopatolgicos
que causavam debilidade funcional (como as neuroses) ou que eram
incapacitantes (como a psicose6). O tratamento desses distrbios por meio da
6 A psicose um estado psicopatolgico no qual se verifica a reduo aguda das percepes da
realidade, podendo acarretar em delrios e alucinaes. (FREUD, 2005 b)
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Psicanlise chamado de terapia psicanaltica. Desse modo, o termo Psicanlise

refere-se ao campo terico e de investigao cientifica (FREUD, 2005 b).
As principais contribuies da Psicanlise referem-se, especialmente, aos
problemas de comportamento relacionados s disparidades entre consciente
e inconsciente. A psicanlise props uma nova composio para a mente
humana, inserindo os conceitos de id, ego e superego. A resultante desses trs
fatores chamada psique.
O id responsvel pelos desejos e impulsos instintivos simples (como a
fome e a libido) ou complexos (como a ambio profissional). uma parte da
psique totalmente inconsciente (FREUD, 2005 b).
O ego uma racionalizao do id que torna os instintos teis e sub-
missos ao controle da conscincia. Assim, uma parte da psique totalmente
consciente, que d aos homens a capacidade de elaborar planos e estratgias,
por exemplo (FREUD, 2005 b).
O superego a parte da mente responsvel pelo desenvolvimento de
valores morais e ticos e das noes de bem e mal. parcialmente consciente
e inconsciente. Isso explica por que podemos fazer o bem por vontade prpria
ou censurar o mal de forma involuntria (FREUD, 2005 b).

Dentro dos princpios da abordagem psicoanaltica, uma pessoa
que tem atitudes antiticas e imorais (ou at mesmo perversas)
para ascender na hierarquia de uma organizao possui um id
preponderante e um superego suprimido. Isso debilita sua capa-
cidade de realizar uma autocrtica da imoralidade ou da perversi-
dade de sua conduta (FREUD, 2005 c).
1.2.2.9 Psicologia Analtica

A Psicologia Analtica surgiu com o psiclogo, psiquiatra, e filosofo suo
Carl Gustav Jung, um dos principais colaboradores da Psicanlise empreen-
dida por Freud. Jung utilizou vrios princpios tericos da psicanlise, mas
tambm produziu conceitos inovadores, como o de inconsciente coletivo.
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A Psicologia Analtica reintroduz uma abordagem idealista no estudo

da mente, em contraposio psicanlise. Para isso, Jung utilizou vrios con-
ceitos desenvolvidos pela filosofia de Kant, Hegel, Hartmann e Schelling.
Ele parte da noo do eu como fundamental para a compreenso da mente
humana e do comportamento, diferentemente da abordagem de Freud, que
sobrecarrega a importncia dos impulsos promovidos pela id.
De acordo com Jung, existem seis tipos bsicos de personalidades, divi-
didos em trs esferas: o extrovertido e o introvertido; o sensitivo e o intuitivo;
o racional e o emotivo.
A formao da psique, para Jung, tambm possui origem em trs esferas de
influncia: a biolgica, a psicolgica e a ambiental. Nesse contexto, a esfera bio-
lgica composta pelas informaes genticas do indivduo; a psicolgica, pelo
histrico dos eventos e experincias vividas individualmente; e a ambiental, pela
sociedade e pela cultura onde o indivduo est inserido. Nesse sentido, h tam-
bm um resgate de alguns conceitos da Psicologia de Wundt (FREUD, 2005 a).
Umas das contribuies da Psicologia Analtica para a

cultura organizacional identificar os tipos ideais de
personalidade: a estrutura de uma organizao composta
de vrios cargos e funes. Nesse ambiente, alguns
indivduos possuem maior capacidade de liderana,
outros de criao, e outros, ainda, para exercer atividades
burocrticas. Desse modo, cabe ao administrador
reconhecer as caractersticas dos seus colaboradores e
aloc-los em tarefas propcias s suas capacidades.

1.2.2.10 Comportamentalismo
O Comportamentalismo buscou colocar o comportamento como o
ponto central dos estudos e pesquisas na Psicologia, deixando a mente em um
plano de menor importncia. O pioneiro da psicologia comportamentalista
foi o ameriacano John Broadus Watson. Embora ele ainda reconhea que a
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mente seja determinante no comportamento, o comportamento , segundo

Watson, a manifestao prtica dos impulsos mais importantes da mente, ou
seja, o comportamento como uma espcie de janela para observar a mente
(ABBAGNANO, 1999).
Nessa abordagem, o comportamento derivado de estmulos do
ambiente em paralelo com a satisfao das necessidades. O ser humano possui
um conjunto de necessidades, e os ambientes, uma capacidade de supri-las.
Desse dualismo entre as necessidades do homem e as condies do ambiente,
surgem as diferentes formas de comportamento.
De acordo com as teorias do Comportamentalismo, as necessidades do
homem tambm se relacionam com a mente: as necessidades fisiolgias pos-
suem ligao mais prxima com o inconsciente; as necessidades sociais, por sua
vez, possuem ligao mais prxima com consciente. Esse pensamento orientou
o desenvolvimento de novas propostas de estrutura para as organizaes.
A partir da, testou-se um sistema de motivao em que o trabalhador
colocado em um ambiente onde seu esforo ser recompensado. Assim, as
recompensas atendem suas necessidades fisiolgicas e sociais, ou seja, cons-
cientes e inconscientes. Quando ele atinge suas metas de produo, tem suas
necessidades atendidas. Do contrrio, penalizado. Isso afeta diretamente o
comportamento do trabalhador que buscar, com maior frequncia, compor-
tar-se de forma benfica para a estrutura, visando a atender suas necessidades.
1.2.2.11 Neuropsicologia
um campo da Psicologia dedicado ao estudo das atividades e reaes
cerebrais ligadas ao comportamento humano. importante ressaltar que,
como estuda a ligao do crebro com o comportamento, sua abordagem
fortemente fisiolgica. Pode-se dizer que, das reas da Psicologia, a menos
ligada s cincias sociais e filosofia e a mais prxima da medicina.
Os distrbios psicopatolgicos estudados pela neuropsi-

cologia de acontecimento comum nas organizaes so a
depresso, o estresse ps-traumtico e o transtorno bipolar.

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1.3 Psicologia aplicada s Cincias Sociais e

Administrao
O perodo de ascenso das Cincias Sociais coincide com o do surgimento
da Psicologia. Em um aspecto amplo, as Cincias Sociais tm como objeto
de estudo o homem, na condio de indivduo e de parte de uma enorme
estrutura chamada sociedade. A similaridade dos objetos de estudo torna a
Psicologia prxima das cincias sociais (ABBAGNANO, 1999).
A sociedade composta por vrios aspectos, que podem ser divididos
em trs ncleos fundamentais: o cultural, o econmico e o poltico, cada um
dos quais abordado por um ramo especfico das cincias sociais (WEBER,
2002 b).
O ncleo cultural abordado pela Antropologia; o estudo dos fen-
menos relacionados ao ncleo econmico cabe Economia; e os fenmenos
polticos so objeto da Cincia Poltica.
Por fim, a Sociologia, a Geografia e a Histria trabalham uma abordagem
correlativa dos trs ncleos. As estruturas sociais e as suas formaes (que
resultam da interao dos trs ncleos) so ocupao da Sociologia. A
Histria e a Geografia se ocupam, respectivamente, dos processos histricos
que envolvem os trs ncleos, e da forma como a cultura, a economia e o
poder se estabelecem no espao geogrfico (WEBER, 2001 a).
importante destacar ainda a Administrao enquanto rea das Cin-
cias Sociais Aplicadas. O objeto de estudo da Administrao so as estrutu-
ras dos empreendimentos econmicos, estatais e privados, e a relao entre
essas estruturas e a capacidade produtiva das organizaes. Para construir seus
conceitos, a Administrao utiliza recursos das demais Cincias Sociais. Seus
conceitos buscam explicar problemas referentes s estruturas dos empreendi-
mentos, aos seus recursos e produo.
A Psicologia tem muito a contribuir com as reas do conhecimento
citadas, porque a interao entre os homens se d por meio dos seus
comportamentos. Desse modo, conhecer melhor a mente humana amplia
a capacidade de analisar com a devida preciso acadmica o que se refere ao
homem e sociedade. Algumas dessas contribuies da Psicologia aplicada
sero demonstradas nos pargrafos a seguir.
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1.3.1 Psicologia aplicada s Cincias Sociais

As cincias sociais estudam o homem dentro de aspectos abrangentes,
correlacionando os ncleos cultural, econmico e poltico. Cada um desses
ncleos analisado, considerando-se o enlace que possui com os demais. Ou
seja, a cultura, a economia e a poltica so compreendidas como parte de
um contexto amplo: a sociedade. Do mesmo modo, no possvel pensar a
sociedade sem um desses aspectos.
O estudo do homem nas Cincias Sociais realizado partindo da premissa
de que o homem um ser social, ou seja: o homem homem quando est
em sociedade. Esse entendimento uma herana que remonta filosofia dos
gregos e dos romanos.
Os diferentes tipos de sociedade promovem diferentes tipos

de homens e condutas humanas. Nesse sentido, a Psicologia
importante para as cincias sociais, para averiguar
questes em que a mente humana interfere nas estruturas
sociais, ou quando as estruturas interferem na mente.
As noes de comportamento tambm se inserem nessa
conjuntura, j que o comportamento de um homem quando
est sozinho diferente do que ele apresenta quando est
em grupo. Alm disso, o comportamento humano tambm
muda conforme o grupo onde o homem est inserido.

O perodo de formao das cincias sociais (segunda metade do sculo
XIX) apresentou diferentes correntes para abordar o objeto de estudo desse
novo ramo das cincias. Entre essas correntes, destacaram-se as propostas pelos
autores Karl Heinrich Marx, mile Durkheim, Maximillian Carl Emil Weber
e Friederich Ratzel. A partir dos trabalhos realizados por esses pensadores,
desenvolveram-se as cincias sociais do sculo XX.
1.3.1.1 Karl Marx

A contribuio de Marx nas cincias sociais referente ao entendimento
da formao das estruturas sociedade por elementos econmicos. Para desen-
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volver suas teorias, ele partiu de uma abordagem baseada no mtodo dialtico
histrico de Hegel. Entretanto, a perspectiva de Marx apresenta pontos de
divergncia em relao dialtica hegeliana.
O mais importante ponto de divergncia que, na dialtica de Hegel,
o homem, enquanto agente social, desenvolve, primeiramente, as estruturas
da sociedade, as quais, por sua vez, impulsionam um ciclo histrico determi-
nante para as estruturas econmicas. As estruturas econmicas condicionam
a mente humana em vrios aspectos, como na luta diria pela sobrevivncia.
Por fim, os fenmenos econmicos impulsionam a sociedade, que modifica
suas estruturas. As reformulaes estruturais da sociedade criam novos pon-
tos de tenso na economia e iniciam um novo ciclo da histria (HEGEL,
2001 a).
Marx inverteu a lgica de Hegel ao afirmar que no so as estruturas
sociais que determinam as econmicas. Na teoria marxiana, as estruturas eco-
nmicas determinam as sociais. Por esse motivo, so os aspectos da mente
humana ligados economia que condicionam o modo como surgem as
estruturas da sociedade. Nesse sentido, a hierarquia nas estruturas de uma
sociedade visa a manter o controle das elites sobre os recursos econmicos: o
capital (MARX, 2005 a).
Entre os conceitos de Marx mais importantes para a Sociologia,
destacam-se o de mais-valia e o de alienao.
Marx define a mais-valia como os lucros excedentes conquistados pela
explorao dos meios de produo. Esse conceito se divide em mais-valia
absoluta e mais-valia relativa. De acordo com Marx, a mais-valia absoluta
ocorre quando h explorao direta sobre a mo de obra do trabalhador, ins-
tensificando seu ritmo de trabalho ou ampliando o nmero de horas da sua
jornada e pagando sempre um valor inferior ao considerado justo. A mais-
-valia relativa obtida pelo aumento da capacidade produtiva atravs da
mecanizao da produo (MARX, 2005 b).
O conceito de alienao formulado por Marx esboa os aspectos da
cultura cuja funo entorpecer a mente dos homens. Esse entorpecimento
impede que os indivduos se organizem contra as estruturas sociais que pri-
vilegiam a elite. Nesse aspecto, Marx desenvolve uma forte crtica contra a
religio, que , para ele, o principal mecanismo utilizado pelas elites para
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desmobilizar as massas. Esse pensamento simbolizado pela frase: A religio

o pio do povo7 (MARX, 2005 c).
Com a expresso A religio o pio do povo,

Marx busca ilustrar de que forma a religio pode
interferir na mente e no comportamento das massas,
desviando-as do embate contra seus opressores.

Marx tambm criou um mtodo para o estudo do desenvolvimento da
sociedade em torno de suas estruturas econmicas. Esse mtodo dividiu a
evoluo das estruturas sociais em etapas: sociedade antiga, sociedade feudal,
sociedade capitalista e sociedade comunista (MARX, 2005 c).
A sociedade comunista, ou comunismo, uma previso de Marx para o
ltimo estgio do progresso da humanidade, em que ocorreria a destruio
das estruturas do Estado utilizadas pelas elites para oprimir e explorar os
trabalhadores. O capitalismo , ento, uma faixa temporal intermediria
entre o feudalismo e o social comunismo. Essa afirmao desenvolve as
bases para o conceito de misso histrica do capitalismo.

Nesse conceito, o capitalismo se desenvolveria de modo a
estender a dominao das elites sobre todas as camadas tra-
balhadoras do mundo, o que provocaria um levante dos tra-
balhadores contra as elites em escala global. Esse fenmeno
incidiria em uma fase pr-comunista, chamada de ditadura
do proletariado.
7 A comparao entre a religio e o pio j havia sido feita por outros pensadores,
como Immanuel Kant, Heinrich Heine, e Ludwig Feuerbach, entre outros. Porm,
por estes autores a comparao positiva, onde a religio um alvio para o sofrimen-
to do mundo. Marx introduz uma abordagem pejorativa, em que a religio desliga o
homem do mundo real desmobilizando-o.
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As obras mais notveis de Marx so O Capital e o Manifesto do Par-

tido Comunista.
Em O Capital, Marx apresenta os argumentos para suas teorias acerca
da preponderncia das estruturas econmicas sobre as sociais. Trata-se de um
texto enorme, dividido em trs volumes.
No Manifesto do Partido Comunista, o autor busca inspirar lideran-
as sociais em um levante poltico contra as elites na Europa. Esse texto
breve, apresenta forte conotao ideolgica e foi fruto das primeiras reflexes
de Marx sobre o modo de produo capitalista.
1.3.1.2 mile Durkheim

Introdutor da Sociologia nas academias francesas, Durkheim foi um
dos criadores do mtodo de investigao sociolgica. No desenvolvimento
do seu mtodo, contou com muitas contribuies das obras de Ren Descar-
tes. Percebe-se, tambm, forte influncia do positivismo de Auguste Comte.
Para compor as bases metodolgicas da nova cincia, a Sociologia,
Durkheim trabalha com as noes de objeto, objeto de estudo, coisa e fato
social. O fato social, para Durkeim, , primeiramente, um fenmeno. Como
todo fenmeno, ele uma coisa exterior aos indivduos; melhor perce-
bido quando analisado em seu contexto social, em que exerce coero sobre
as pessoas, afetando suas mentes e seus comportamentos. A obra em que
Durkheim trabalha esses conceitos se chama As Regras do Mtodo Socio-
lgico (DURKHEIM, 2002).
milie Durkheim ocupou-se, ainda, do estudo de um fenmeno psico-
lgico e social especfico: o suicdio. Sobre esse fenmeno, Durkheim buscou
aferir as questes que levam os indivduos a, contrariando seus instintos de
sobrevivncia, tirarem sua prpria vida.
Para entender o suicdio, Durkheim analisou questes psicolgicas e
culturais, como o fracasso, a vergonha, o arrependimento e o remorso. Isso o
levou a pesquisar um outro fenmeno preocupante na Europa de seu tempo:
o elevado aumento do nmero de suicdios. O suicdio uma das obras
da Sociologia com maior influncia de conceitos gerados pela Psicologia
(DURKHEIM, 2004).
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As diretrizes de investigao cientfica propostas por

Durkheim nortearam pesquisas de Pscicologia Cultural apli-
cadas cultura organizacional. Um exemplo dessas pesquisas
a experincia de Hawthorne, que ser estudada a seguir.

1.3.1.3 Max Weber

Entre as obras dos fundadores das cincias sociais, a de Weber a mais
extensa e academicamente influente. A Sociologia desenvolvida por ele
divide-se em grandes campos, como a sociologia das religies, a sociologia
poltica e a sociologia econmica.
As abordagens sociolgicas de Weber tm, como em Marx, uma forte
conotao histrica. Embora Weber tenha tambm recebido a influncia de
Hegel, sua principal inspirao metodolgica vem de Roschel (que tambm
captou de Hegel muitos fundamentos de seu mtodo) (WEBER, 2001
a; 2001 b). Weber o responsvel pela enumerao dos conceitos mais
importantes da Sociologia enquanto cincia. As obras mais relevantes nesse
aspecto so: Ensaios de Sociologia, Conceitos Bsicos de Sociologia e
Economia e Sociedade.
Nessas obras, esto apresentadas as ideias de Weber acerca da religio,
da cultura, da sociedade e da economia. Outra grande contribuio de
Weber refere-se s formas legtimas de dominao: a carismtica, a tradicio-
nal e a religiosa.
Entre os escritos weberianos sobre economia, destaca-se o texto A tica
Protestante e o Esprito do Capitalismo. Nessa obra, Weber introduziu o
conceito gaiola de ferro, utilizando uma metfora para explicar a posio em
que se encontram os trabalhadores em uma sociedade capitalista. O capi-
talismo promove um domnio psicolgico sobre as pessoas, por meio das
expectativas de ascenso social que elas possuem. Nesse sentido, traa um
paralelo com a incapacidade que um homem comum tem de romper as bar-
ras de metal de uma gaiola com as suas prprias mos. Assim, o capitalismo
prende as pessoas, porm, no com barras de ferro: prende atravs das ambi-
es (WEBER, 2002 a).
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Outro texto de Weber relevante no campo econmico foi a Histria

Geral da Economia, em que o autor descreve o desenvolvimento das estru-
turas econmicas do ocidente de forma abrangente, estabelecendo paralelos
com sociedades orientais, como Japo, ndia, e China. O livro apresenta tam-
bm explicaes sobre o surgimento do capitalismo e das estruturas organiza-
cionais das empresas contemporneas.
A Psicologia est presente nas obras de Weber especial-

mente em questes como religiosidade e poltica. Para
a cultura organizacional, as teorias de Weber so indis-
pensveis, pois foi esse autor que delineou os conceitos
gerais de estrutura, organizao, dominao, hierarquia e
burocracia, os quais sero apresentados em outra seo.

1.3.1.4 Friederich Ratzel

As obras de Ratzel trataram, como nos autores apresentados acima,
os temas das cincias sociais com amplitude, dando nfase, contudo,
Antropologia e Geografia.
As primeiras aferies da Antropologia em Ratzel foram marcadas por
uma viso de mundo etnocntrica8. O surgimento da Antropologia como
cincia contemporneo das discusses evolucionnistas, influenciadas pela
obra de Charles Darwin. Por isso, esse fenmeno chamado darwinismo
social. Nessa abordagem, considera-se a Europa um referencial avanado de
civilizao, para onde as culturas menos evoludas, ou primitivas, buscam se
dirigir (WEBER, 2001 a; 2001 b).
Esse entendimento serve como justificativa para a

dominao colonialista empreendida pela Europa.
Nessa viso etnocntrica da cultura, at a noo de
8 O etnocentrismo um conceito da Antropologia que denomina a crena de um ou mais
indivduos na superioridade de sua cultura.
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histria est atrelada ao conceito europeu de civiliza-

o, que no pode ser estendido s demais naes.

As noes Antropolgicas de Ratzel partem de uma perspectiva
geogrfica, porque, no seu perodo, o entendimento do termo alemo
Kultur (de onde se origina a palavra cultura) estava ligado ao conceito de
Estado nao, o qual, por sua vez, tem uma conotao relativa ao espao
poltico ou fronteira de um povo. Embora a cultura j fosse estudada
na filosofia da antiguidade, somente com Ratzel se comea a desligar o
raciocnio determinista sobre o comportamento relativo aos hbitos
culturais (WEBER, 2001 a; 2001 b).

O raciocnio determinista sobre a cultura defende que os
hbitos de um povo podem ser explicados apenas por meio
do conhecimento de suas origens, regionais, sem a neces-
sidade de correlacion-los com outros aspectos culturais.
Ratzel buscou explicar de que forma a cultura se desenvolve, a partir

da necessidade de explorar os recursos econmicos que o espao geogrfico
proporciona. Assim, a cultura se desenvolveria a partir dos recursos disponveis
em uma regio, da facilidade de se acessarem esses recursos e da possibilidade
de abrir ou fechar o acesso dos outros povos a essas riquezas. Desse modo, o
ambiente interfere nas estruturas de uma sociedade, podendo dificultar ou
favorecer o progresso econmico.
O desenvolvimento de uma cultura, segundo

Ratzel, um processo interativo. O ambiente
interfere na cultura e na sociedade;
e a sociedade interfere no ambiente
conforme sua cultura.

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Um dos conceitos mais importantes de Ratzel o de Lebensraum (espao

vital), que se refere ao espao geogrfico necessrio para uma nao se desen-
volver de forma plena e sua cultura se tornar proeminente. O conceito de
espao vital determinante para compreender a inevitvel coliso entre os
povos em busca de recursos distribudos pelo espao geogrfico.
O pensamento de Ratzel sobre as cincias sociais , assim, voltado s
questes de cultura nacional e de cultura poltica, muito embora no abra
mo de aspectos sociais do cotidiano. A principal contribuio da Psicologia
na Antropologia proposta por Ratzel no aspecto do inconsciente coletivo,
que direciona os indivduos a interagir buscando o progresso advindo da
dominao dos recursos econmicos. Nesse sentido, quanto mais forte for
o sentimento nacional presente no inconsciente coletivo das pessoas de
determinada cultura, maiores sero as chances de uma nao progredir poltica
e economicamente.
1.3.2 Psicologia aplicada Administrao

A compreenso dos fatores humanos presentes nas organizaes deve ser
uma das preocupaes da Administrao, pois esta no se ocupa apenas da
atividade produtiva: o ato de administrar se estende s pessoas que desempe-
nham a produo.
A atividade produtiva em uma organizao uma

ao social. Em seus atos sociais, os seres humanos
utilizam e apresentam duas pores inerentes sua
existncia: a mente e o comportamento. Os fenme-
nos derivados desses elementos, muitas vezes, esca-
pam do alcance metodolgico da Administrao,
porm, so bem delimitados dentro da Psicologia.

Das escolas da Psicologia, o Funcionalismo e o Comportamentalismo,
que derivam da Psicologia Cultural, foram as que mais contriburam com
a Administrao e, com isso, revolucionaram o pensamento administra-
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tivo. A seguir, apresentam-se alguns reflexos da Psicologia aplicada cul-

tura organizacional.
1.3.2.1 Funcionalismo na Administrao

O Funcionalismo na Administrao surgiu no incio do sculo XX. As
primeiras abordagens apareceram nos Estados Unidos, com Frederick Winslow
Taylor, e na Frana, com Henry Fayol. O Funcionalismo foi considerado
um dos marcos da Administrao como cincia. Dos conceitos formulados
pelos autores citados, surgiram diversas abordagens administrativas.
Tanto em Taylor quando em Fayol se percebe a presena de elementos da
Psicologia funcionalista.
Para facilitar a percepo evolutiva das teorias administrativas e a prpria
influncia da Psicologia na Administrao, o pensamento de Taylor pode ser
dividido em dois perodos: Organizao Racional do Trabalho e Adminis-
trao Cientfica.
No perodo de desenvolvimento da Organizao Racional do Trabalho,
Taylor dedicou-se ao estudo da execuo das tarefas operacionais e produtivas
nas organizaes. O seu objetivo era encontrar propostas para ampliar a
eficincia da empresa, por meio do aumento do desempenho dos trabalhadores.
Sua principal publicao, nesse contexto, o livro Administrao de Oficinas,
que aborda questes relacionadas racionalizao do trabalho. As pesquisas
realizadas para compor essa obra foram empreendidas em proximidade ao
ambiente de trabalho dos operrios. Seu intento, nesse sentido, era elevar as
boas condies fsicas e psicolgicas no setor produtivo, com propsito de
aumentar a produo (CHIAVENATO, 2011).
Os objetivos da atividade administrativa para Taylor dividem-se nos
seguintes fatores:
22 equilbrio entre salrios recompensadores e reduo de custos;
22 aplicao de mtodos cientficos nas pesquisas administrativas;
22 padronizao dos processos produtivos;
22 seleo e alocao da mo de obra, atendendo a critrios estipula-
dos de forma cientfica;
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22 aperfeioamento da mo de obra visando a melhorias na produo;

22 criao e manuteno de um ambiente produtivo que favorea as
boas condies psicolgicas dos trabalhadores.
Durante o perodo da Administrao Cientfica, Taylor incorpora prin-
cpios da administrao geral em suas teorias. Sua principal obra nessa fase
Os princpios da Administrao Cientfica. Com os conceitos propostos
nesse livro, Taylor buscou uma aplicao mais ampla de suas teorias dentro
das organizaes. Abrangeu, com isso, os nveis gerencial, operacional e pro-
dutivo (CHIAVENATO, 2011). Os princpios destacados por Taylor nessa
obra so:
22 princpio do planejamento;
22 princpio do preparo;
22 princpio do controle;
22 princpio da execuo.
22 O princpio do planejamento faz a substituio da
individualidade do operrio pela tcnica produtiva padro.
Assim, a improvisao e a habilidade obtidas meramente pela
prtica so substitudas por mtodos produtivos desenvolvidos
a partir da observao cientfica.
22 O princpio do preparo visa seleo cientfica dos
trabalhadores, considerando suas aptides. Alm disso,
necessrio preparar tudo o que compe o ambiente de trabalho
de forma racional.
22 O princpio do controle visa fiscalizao do ambiente de
trabalho para a confirmao de que tudo est sendo feito
dentro das normas estabelecidas pelo planejamento.
22 Por fim, o princpio da execuo tem por objetivo disciplinar
as rotinas de trabalho, com intuito de colocar em prtica o que
sugere o princpio do preparo (CHIAVENATO, 2011).
As principais influncias do pensamento administrativo de Taylor na
cultura organizacional so:
22 o entendimento das funes bsicas das empresas;
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22 a conceituao de organizao;
22 a noo de proporcionalidade das funes na atividade administrativa;
22 a distino conceitual entre administrao e organizao;
22 a formulao de princpios gerais da administrao.
A presena da Psicologia Aplicada e do Funciona-

lismo nas abordagens de Taylor evidenciam as fun-
es do operrio e a sua capacidade produtiva.

Apesar das relevantes contribuies de Taylor, o Funcionalismo Aplicado
Administrao deixou vrias lacunas, algumas das quais foram trabalhadas
por Henry Fayol.
Em seus conceitos sobre teoria organizacional, Fayol afirma que uma
organizao o resultado conjunto de seis funes: tcnica; financeira;
contbil; comercial; de segurana; e administrativa.
Ento, a Administrao , segundo Fayol, uma das funes presentes
dentro de uma estrutura organizacional.
Para Fayol, a definio dos elementos fundamentais de uma
estrutura organizacional divide a empresa em partes, por ele chamadas de
departamentos. Os departamentos so formados por conjuntos de atividades
similares e devem reunir as atividades em grupos de uma mesma funo. Isso
especializa a atuao funcional.
De acordo com Fayol (1994), a funo administrativa formada pelo
fenmeno da interao entre cinco fatores: previso, organizao, comando,
coordenao e controle.
22 O fator previso engloba a percepo de probabilidades futuras,
necessria para a formulao de um plano de ao que funcione.
22 A organizao proporciona empresa a facilitao do seu funcionamento.
22 O comando permite o funcionamento eficiente da organizao.
22 A coordenao equaliza as atividades do empreendimento, definindo
que aes devem ser tomadas e em que proporo.
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22 O controle a verificao de que todos os demais procedimentos

estejam sendo praticados conforme o planejamento.
Esse fenmeno da interao entre previso, orga-

nizao, comando, coordenao e controle foi
nominado por Fayol com a sigla P.O.C.C.C.

Fayol apresentou tambm quatorze princpios que, segundo suas teorias,
devem orientar o funcionamento da Administrao Cientfica:
22 diviso do trabalho;
22 autoridade e responsabilidade;
22 disciplina;
22 unidade de comando;
22 unidade de direo;
22 subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais;
22 remunerao recompensadora dos trabalhadores;
22 centralizao;
22 cadeia escalar (hierarquia);
22 ordem;
22 equidade;
22 estabilidade no quadro de funcionrios;
22 iniciativa;
22 esprito de equipe.
Entre os quatorze princpios apresentados, o da autoridade, o da unidade
de comando, o da unidade de direo e o da centralizao apresentam aspectos
dependentes do inconsciente coletivo das pessoas que compem a organizao.
Os princpios de unidade, disciplina, iniciativa, autoridade e responsabi-
lidade esto relacionados ao inconsciente dos trabalhadores.
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A diviso do trabalho, a remunerao adequada, a centralizao e a hie-

rarquia so aspectos racionais, ou seja, derivados do consciente.
A subordinao dos interesses pessoais aos interesses coletivos, o esp-
rito de equipe, a ordem e a equidade surgem da interao entre os incons-
cientes, os inconscientes coletivos e as conscincias das pessoas que com-
pem a organizao.
A Psicologia Aplicada e o Funcionalismo presentes no

pensamento de Fayol evidenciam os conceitos de adminis-
trao e a estrutura organizacional com relao produo.

1.3.2.2 Comportamentalismo na Administrao

Embora o Comportamentalismo na Psicologia tenha suas origens
identificadas j no fim do sculo XIX, na Administrao, ele surge em 1957,
nos Estados Unidos. Os principais expoentes do Comportamentalismo na
Administrao foram Douglas Murray McGregor, Abraham Maslow e Fre-
derick Herzberg. As abordagens comportamentalistas centraram-se espe-
cialmente em dois componentes organizacionais: as pessoas e os ambientes.
As teorias comportamentalistas buscaram, para a dinamizao das
empresas, propostas centradas nas pessoas, ou seja: no material humano. Essa
teoria, tambm chamada de Behaviorismo, recebeu fortalecimento de novos
conceitos de Psicologia organizacional e considerada, na Administrao,
uma das teorias com maior influncia das cincias sociais que estudam a
mente e o comportamento.
Entre os conceitos apresentados no Comportamentalismo, destaca-se o
da motivao humana, que, relacionada atividade produtiva, uma pre-
ocupao da Administrao desde o seu aparecimento como cincia, ainda
no incio do sculo XX. Porm, os incentivos motivacionais abordados pela
corrente funcionalista trabalhavam com princpios de fundo econmico e
material, como aumentos de salrios (CHIAVENATO, 2011).
A motivao humana nas teorias comportamentalistas parte de premis-
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sas sociais e psicolgicas para motivar os funcionrios. McGregor, Maslow

e Herzberg concordam que, para poder executar uma boa gesto da orga-
nizao atravs das pessoas, o administrador deve conhecer os mecanismos
motivacionais da mente sobre o comportamento humano. Isso indica que os
conhecimentos advindos da Psicologia Aplicada e das escolas da Psicologia
eram de fundamental importncia para os gestores, alm, claro, dos recursos
tericos disponibilizados pelas cincias sociais.
Para explicar a importncia da motivao por meio de critrios psicol-
gicos e sociais, Maslow desenvolveu um esquema explicativo sobre as neces-
sidades humanas, que apresenta tambm os fatores motivacionais do com-
portamento humano. Com isso, descreveu os motivos que levam as pessoas
ao. Esse esquema formado por cinco tipos de necessidades, hierarquizadas
e divididas em dois grupos.
O primeiro grupo o das necessidades primrias, composto pelas
necessidades do tipo fisiolgico e de segurana. O segundo grupo o das
necessidades secundrias, formado pelas necessidades sociais, de autoestima
e de autorrealizao. O atendimento dessas necessidades tem, de acordo com
Maslow, a capacidade de impulsionar as pessoas no cumprimento de suas
tarefas dentro da organizao (MASLOW, 2013).
Para atender s necessidades, sejam primrias ou secundrias,
necessrio conhecer os seus objetos de satisfao. Esses objetos so as coisas
que suprem as necessidades dos homens, tornando-os mais capazes e teis
organizao.
Na teoria de Maslow, a relao entre a satisfao das necessidades e os
objetos de satisfao se estabelece do seguinte modo:
22 As necessidades fisiolgicas so supridas por alimentos, repouso,
abrigo e exerccio das funes reprodutivas.
22 As necessidades de segurana so supridas pela segurana pessoal e
pela segurana familiar, englobando as noes de perigo e incerteza
como a doena e a possibilidade de desemprego.
22 As necessidades sociais so supridas pelos relacionamentos de ami-
zade, aceitao e afeio de um grupo, compreenso e considerao.
22 As necessidades de autoestima so atendidas pelo prestgio, o reco-
nhecimento, a confiana, o progresso e a admirao.
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22 As necessidades de autorrealizao so supridas pelo desenvolvi-

mento pessoal, a competncia profissional, a expertise e a excelncia
pessoal (MASLOW, 2013).

A capacidade de motivar, segundo Maslow, est ligada
ao tipo de necessidade apresentada pela pessoa que se
busca influenciar. Para interferir na mente e no comporta-
mento de um operrio que est com problemas relativos
s suas necessidades fisiolgicas, preciso proporcio-
nar para ele meios de satisfazer essas necessidades. Um
exemplo disso seriam os auxlios sociais, ou at mesmo
uma melhoria salarial, equilibrada entre sua capacidade
produtiva e sua demanda pessoal. J um indivduo que
apresenta necessidades sociais pode estar nessa condi-
o por ser submetido ao isolamento durante a jornada
de trabalho. A soluo para o seu problema estaria ligada
integrao dessa pessoa a algum grupo na estrutura da
organizao. Por fim, um funcionrio que apresente pro-
blemas ligados necessidade de autorrealizao pode-
ria receber instrues sobre as possibilidades de cres-
cimento pessoal oferecidas dentro da organizao, por
exemplo, apoio para cursar uma faculdade.
Dessa forma, o comportamentalismo visa a produzir conhecimento para

facilitar a interao do gestor com os fatores psicolgicos das pessoas que
compem a organizao. Com isso, possibilita ao administrador interferir na
mente e no comportamento dos trabalhadores de forma a beneficiar a produ-
tividade e a ampliar a competitividade das empresas.
1.4 Psicologia aplicada s Organizaes

Os seres humanos encontram-se, em sua maioria, em uma crescente
busca por desenvolvimento, a qual se deve, em parte, a questes relativas ao
51
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inconsciente coletivo, porque muitas pessoas sentem a necessidade de obter

reconhecimento social, ou seja: de serem aceitas. Assim, o progresso econ-
mico um interessante meio para atingir esse reconhecimento.
O reconhecimento social tambm adquirido a partir do status social,
que pode advir de questes hereditrias ou do talento para alguma atividade.
No entanto, na economia de mercado e na sociedade de consumo, o status
tambm medido pelo patrimnio e pela ocupao profissional das pessoas.
Esse efeito do reconhecimento sobre a mente das pessoas tambm tem
reflexos na cultura organizacional. Contudo, a busca por melhores postos de
trabalho e ascenso na carreira profissional nem sempre motivada pela voca-
o. Nas organizaes, comum a busca por promoes impulsionada pelos
desejos relacionados a status social ou a melhores salrios.
Muitas vezes, entretanto, a busca por desenvolvimento motivada pela
procura por melhores condies de trabalho. Nesse aspecto, as pessoas ambi-
cionam postos mais altos na hierarquia de uma organizao porque eles pro-
porcionam melhores condies de vida: essa uma busca legtima, j que a
maioria dos seres humanos quer viver, e viver bem.
Assim, a procura por melhores condies de trabalho levou introdu-
o de mtodos da Psicologia Aplicada nas organizaes. Muitas pesquisas de
Psicologia Aplicada foram realizadas com o propsito de aumentar a produ-
tividade. Entretanto, houve experincias cujo objetivo no era apenas encon-
trar caminhos vantajosos para as organizaes: algumas pesquisas tambm
visaram a melhores condies de trabalho e de vida para os colaboradores das
empresas (MAYO, 2003).
A seguir, ser apresentado um caso em que a Psicologia aplicada s orga-
nizaes encontrou resultados interessantes, que provocaram mudanas na
cultura organizacional de muitas corporaes.
1.4.1 A experincia de Hawthorne

Na segunda metade da dcada de 1920, as empresas americanas depara-
ram-se com um problema que dificultava a produtividade: a elevada rotativi-
dade de pessoas nos postos de trabalho. Esse fator preocupou o governo dos
Estados Unidos, que decidiu pesquisar os motivos desse fenmeno. Foi ento
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que George Elton Mayo9 e sua equipe deram incio a uma experincia reali-
zada entre os anos 1927 e 1932 em uma das unidades fabris da Western
Electric Company.
A Western Eletric Company era uma grande organizao produtora de
materiais eltricos. A unidade fabril selecionada para a experincia se locali-
zava em Chicago, no bairro de Hawthorne, o que originou o nome do expe-
rimento. O objetivo inicial dessa pesquisa foi a realizao de experimentos
correlacionando testes de psicometria.
Os testes psicomtricos foram referentes iluminao no ambiente de
trabalho. A inteno de Mayo era verificar os efeitos da luminosidade efi-
ciente e deficiente na capacidade produtiva dos trabalhadores. A variedade
de fenmenos psicolgicos observados decorrentes desses testes iniciais des-
pertou interesse na equipe de pesquisadores. Ento, as anlises passaram a
abranger outras reas relacionadas ao setor produtivo, buscando compreender
o fator psicolgico detectado na produo.
Os primeiros testes subsequentes estiveram especialmente relacionadas
com os efeitos da estrutura fsica da empresa na capacidade produtiva dos
trabalhadores. Mas, a cada passo, confirmou-se que as condies fsicas no
ambiente de trabalho no eram as nicas variveis havia tambm as vari-
veis de ordem psicolgica e social.
Os dados iniciais sobre os fatores psicolgicos e sociais na produo
foram confusos e de difcil interpretao. Entretanto, indicavam os cami-
nhos para uma descoberta surpreendente. Para seguir esses caminhos, foi
necessrio expandir o perodo da pesquisa. Os cinco anos de estudos, que
revelaram a presena de fatores psicolgicos e sociais na produo, foram
divididos em quatro etapas, de acordo com Chiavenato (2011).
1.4.2 As etapas da experincia de Hawthorne

1.4.2.1 Primeira etapa
A primeira etapa da experincia props analisar a capacidade produtiva
9 George Elton Mayo foi um socilogo e psiclogo australiano, considerado um dos
mestres da teoria organizacional. Seus principais trabalhos foram desenvolvidos nos
Estados Unidos, e relacionados s questes humanas nas organizaes.
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dos operrios. Como varivel para os testes psicomtricos, escolheu-se a

oscilao na luminosidade. A realizao do experimento foi dada com base
em dois grupos, alocados em ambientes diferentes, mas realizando o mesmo
trabalho. Todas as condies de trabalho, como mquinas, ferramentas,
espao fsico e experincia dos operrios eram similares. A nica diferena era
a oscilao na luminosidade.
Um dos grupos foi tomado como o de controle: trabalhava com
iluminao constante, tida como ideal para aquele ambiente. O outro
grupo era o da amostra experimental e trabalhou com condies de ilumi-
nao oscilante.
Em contradio s expectativas iniciais, no foi encontrado um nexo
causal entre as variveis averiguadas, ou seja: a luminosidade do ambiente
de trabalho e a produtividade dos operrios. Percebeu-se, no entanto, a
ocorrncia de variveis psicolgicas na produo.
Nos testes, os operrios produziram menos quando a luz estava mais
fraca. Quando a iluminao estava mais forte, a produo foi elevada. Porm,
as dvidas no experimento surgiram quando se trocou uma luminosidade
relativamente baixa por outra de igual intensidade, mas fazendo os trabalha-
dores acreditarem que a iluminao estava mais forte. Nesse caso, os operrios
produziram mais, apesar de as condies de luminescncia permanecerem
idnticas. Depois, inverteu-se o procedimento, e a produo se manteve ele-
vada com uma iluminao um pouco mais fraca. Os pesquisadores constata-
ram, desse modo, que a produo no variava somente conforme a luminosi-
dade real: variava tambm de acordo com suposies dos trabalhadores acerca
da iluminao, que derivavam das suas questes psicolgicas (MAYO, 2003).
1.4.2.2 Segunda etapa

Na segunda etapa da experincia, foi realizada uma sucesso de testes
com um grupo experimental retirado de um departamento da Western Ele-
tric. Esse grupo era composto por seis jovens mulheres com nvel de instruo
mediano, e o grupo de controle foi constitudo pelo restante do departa-
mento de onde as jovens foram retiradas. Uma simples diviso de madeira
separava os ambientes de experimento e de controle.
Os testes tiveram incio em abril de 1927 e foram divididos em doze
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fases. No grupo de controle, as condies de trabalho foram mantidas. A

amostra experimental recebeu estmulos fisiolgicos, como a variao nos
perodos de descanso e na jornada de trabalho. Ao mesmo tempo, recebia
estmulos mentais, como aumentos salariais e informaes sobre a pesquisa.
Em todas as fases, a produo da amostra experimental apresentou oscilaes
na produo.
Entretanto, as oscilaes no apresentaram resultados condizentes com
a estimulao dada. Esse fato intrigou a equipe de pesquisa, contudo, consta-
tou-se, novamente, o aparecimento de variveis psicolgicas no grupo experi-
mental. As variveis percebidas no grupo experimental foram:
22 menor ansiedade e maior liberdade no ambiente de trabalho;
22 bom humor na execuo das tarefas e ausncia de animosidades10;
22 ausncia de temor em relao superviso;
22 desenvolvimento social entre as pessoas do grupo experimental;
22 surgimento de lideranas e alinhamento de objetivos comuns
(MAYO, 2003).
As concluses obtidas com as duas primeiras etapas direcionou os pes-
quisadores ao estudo das relaes humanas na organizao. A equipe de pes-
quisa liderada por Mayo abandonou a nfase nos critrios psicomtricos e
adotou uma abordagem mais prxima psicologia cultural. Esse fato modifi-
cou a ateno das duas etapas seguintes da pesquisa.
1.4.2.3 Terceira etapa

A terceira etapa da pesquisa teve incio no ms de setembro do ano 1928.
A empresa Western Eletric possua uma cultura organizacional aberta e vol-
tada s boas condies de trabalho dos funcionrios. Porm, os gestores da
companhia pouco sabiam sobre a cultura organizacional da empresa e sobre
o comportamento dos funcionrios no ambiente de trabalho. As informaes
acerca das condies psicolgicas e sociais dos trabalhadores eram ainda mais
vagas. Em verdade, esse tipo de informao era escasso nas corporaes de
um modo geral.
10 Animosidades so tenses ou averses emocionais.
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Por essa razo, a terceira etapa do experimento consistiu em um levan-

tamento de informaes sobre a cultura organizacional da empresa segundo
a observao dos funcionrios. Inicialmente, foram realizadas entrevistas no
setor de inspeo e de operaes; aps isso, o trabalho alcanou os demais
setores da fbrica. As perguntas do formulrio investigativo levantavam ques-
tionamentos relativos mente e ao comportamento dos funcionrios. Tam-
bm foram coletadas sugestes, que passaram por uma triagem para serem
aproveitadas quando possvel.
O programa de entrevistas teve boa aceitao e bons resultados, fato que
levou criao de uma Diviso de Pesquisas Industriais na empresa. Em feve-
reiro de 1929, a pesquisa foi intensificada. Em 1930, mais de cinquenta por
cento dos trabalhadores j haviam sido entrevistados. Um enorme nmero de
dados acerca dos critrios psicolgicos na cultura organizacional foi levantado
(MAYO, 2003).
Uma das principais constataes dessa etapa do experimento foi a exis-
tncia de estruturas informais paralelas dentro da empresa, as quais eram
formuladas pelos funcionrios com objetivo de se protegerem das estruturas
formais da corporao. Um sistema de entrevistas flexvel e no diretivo foi
adotado para aprofundar as investigaes sobre essas estruturas informais. O
resultado foi a confirmao do temor de muitos operrios em relao s pres-
supostas ameaas da cultura organizacional formal da empresa, que, segundo
muitos trabalhadores, atentava contra suas condies de trabalho.
1.4.2.4 Quarta etapa

Entre novembro de 1931 e maio de 1932, realizou-se a quarta etapa da
experincia, com objetivo de analisar as estruturas informais criadas pelos
trabalhadores. Novamente, criou-se uma amostra experimental, formada por
nove soldadores e dois inspetores. O grupo era frequentemente observado
por um dos pesquisadores e entrevistado por outros de maneira espordica.
O controle era feito observando a produtividade dos demais soldadores
da fbrica.
Aos trabalhadores da amostra, foi proposto um pagamento baseado na
produo diria desenvolvida pelo grupo. Aps o cumprimento das metas
produtivas estabelecidas pelos integrantes da amostra, cada operrio infor-
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mava sua produo. Depois disso, ocorria uma reduo na produtividade. Os

excedentes da produo eram reservados para complementar a meta de uma
outra jornada, na ocorrncia de algum problema com algum membro do
grupo. Assim, identificou-se uma estrutura informal de solidariedade entre os
trabalhadores da amostra.
Em 1932, o prosseguimento da quarta etapa foi suspenso. A recesso
econmica provocada pela crise de 1929 levou muitas empresas dos Estados
Unidos a cortarem os gastos que no eram indispensveis produo. Assim,
apesar das importantes constataes, a Western Eletric no pde prosseguir
com os experimentos em Hawthorne (CHIAVENATO, 2011).
Elton Mayo continuou a anlise dos dados levantados em Hawthorne
independentemente. As consideraes feitas a partir da experincia na fbrica
da Western Eletric levaram s seguintes concluses:
22 A produtividade tambm determinada por critrios sociais, no
somente fsicos. Assim, o comportamento produtivo das pessoas
derivado do grupo em que elas esto inseridas.
22 As organizaes possuem agrupamentos sociais, que apresentam
relacionamentos internos (dentro dos prprios grupos) e externos
(com outros grupos e com as estruturas formais da organizao).
22 Uma organizao deve ser entendida como um conjunto de estru-
turas formais e informais: as formais so propostas pela administra-
o, e as informais so elaboradas pelos grupos de trabalhadores em
decorrncia daquelas.
22 As estruturas informais criadas pelos trabalhadores visam a promo-
ver o bem-estar no ambiente de trabalho.
22 Recompensas e sanes sociais podem interferir na produo dos
trabalhadores de forma ainda mais intensa que as recompensas ou
sanes econmicas.
22 As condies sociais do ambiente de trabalho tm um efeito
mais intenso sobre o estado emocional dos trabalhadores que as
condies fsicas.
22 Os aspectos emocionais de um grupo derivam das condies
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psicolgicas de cada um dos seus membros. Por isso, os estmulos

emocionais individuais tambm so importantes.
As concluses obtidas por Elton Mayo influenciaram o surgimento da
Teoria das Relaes humanas, a qual se estendeu para os campos da Sociologia,
da Psicologia e da Administrao, alm de outras reas do conhecimento.
Sntese
Desde a antiguidade, os homens buscam conhecer e entender a
mente e o comportamento. Atravs dos sculos, muitos questionamentos
foram levantados acerca do consciente e do inconsciente e de como ambos
determinam o modo de agir das pessoas. A Filosofia deu grandes contribuies
para expandir os conhecimentos acerca desses questionamentos, e o Idealismo
e o desenvolvimento do mtodo cientfico forneceram as bases necessrias ao
aparecimento da Psicologia na condio de cincia.
A Psicologia a rea do conhecimento que tem como objetos de estudo
a mente e o comportamento humano, e sua fundao como ramo da cincia
ocorreu no fim do sculo XIX. As primeiras pesquisas da Psicologia foram de
cunho fisiolgico, porm, anos mais tarde, foram introduzidos recursos das
cincias sociais nas investigaes psicolgicas, o que levou ao surgimento da
Psicologia Cultural.
A partir da Psicologia Cultural, surgiram outras abordagens do
conhecimento psicolgico, com nfase nos aspectos sociais da mente e do
comportamento humano. Foi desse momento em diante que a Psicologia
tambm passou a colaborar com as demais cincias sociais, como a
Administrao.
O Funcionalismo e o Comportamentalismo destacaram-se como
as escolas da Psicologia que exerceram maior influncia na atividade
administrativa. A administrao voltada para as pessoas surgiu partindo da
interao com essas duas vertentes do saber psicolgico. A experincia de
Hawthorne ilustra de maneira precisa o modo como a Psicologia aplicada
pode aprofundar o conhecimento do fator humano nas organizaes.
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2
Organizao e estrutura
organizacional
Conforme exposto no captulo anterior, a Psicologia contri-

buiu para o desenvolvimento das Cincias Sociais. Especificamente
no ramo das Cincias Sociais Aplicadas, a Administrao foi uma
das reas do conhecimento que mais interagiu com a Psicologia para
formao dos seus conceitos.
Uma das principais preocupaes da Administrao com o
estudo das organizaes. O termo organizao se fez presente em
muitos momentos nas sees anteriores deste texto. Para compre-
ender com plenitude o funcionamento da Psicologia Aplicada
cultura organizacional, necessrio saber mais sobre os conceitos
administrativos de organizao.
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Em um aspecto amplo, a organizao pode ser entendida como um con-

junto de atividades sistematizadas, que so desempenhadas e gerenciadas por
pessoas. Destarte, tanto o desempenho quanto o gerenciamento das ativida-
des em uma organizao devem ser coordenados conscientemente. Todas as
atividades de uma organizao visam sempre a um objetivo. No caso das
organizaes econmicas, s quais daremos maior nfase, esse objetivo a
produo de bens ou a prestao de servios.
Dentre as caractersticas da organizao, podemos citar a racionaliza-
o, a impessoalidade, a formalizao, a hierarquizao e a especializao
das estruturas que a compem. E no se pode esquecer a presena do fator
humano nas estruturas organizacionais como uma dessas caractersticas.
As pessoas so uma parcela importante dentro da organizao e de suas
estruturas. Isto faz com que a organizao tambm seja considerada um agru-
pamento humano. Como todo agrupamento humano, ela possui um grande
nmero de fenmenos sociais e psicolgicos ocorrendo em seu meio.
Dentre os fenmenos presentes nas organizaes, podem ser citados:
os relacionamentos organizacionais, os relacionamentos individuais, o surgi-
mento de lideranas, as disputas pelo controle hierrquico, a insubordinao
hierarquia, as disputas de poder, a formao de estruturas informais etc.
H ainda os fenmenos relacionados finalidade da organizao: desem-
penho das tarefas produtivas, busca por melhorias na produtividade, formu-
lao de conceitos sobre qualidade e problemas na produo. Em todos esses
casos, os mtodos da Psicologia Aplicada so de grande valia.
Independentemente dos benefcios ou malefcios causados pelos fenme-
nos citados, indispensvel para a organizao que eles ocorram dentro dos
padres de um sistema. Os sistemas de uma organizao chamados sistemas
organizacionais so os padres utilizados como referncia para a criao das
estruturas formais e informais. O modo como as estruturas se enquadram den-
tro de padres sistmicos depende da arquitetura organizacional adotada.
Com o intuito de aprofundar os conhecimentos sobre Psicologia e cul-
tura organizacional, nas prximas sees, sero apresentadas noes gerais
de: organizao, arquitetura organizacional, modelos estruturais, hierarquia e
relacionamentos organizacionais.
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Organizao e estrutura organizacional
O presente captulo abordar ainda alguns conceitos bsicos de pro-

dutividade, eficcia, eficincia, qualidade, alm de oferecer uma explanao
acerca da atuao do profissional de estruturao organizacional.
2.1 A Organizao
A arquitetura e as estruturas organizacionais referem-se ao conceito de
organizao. Para compreender a arquitetura e as estruturas organizacionais,
suas funes nas organizaes e os seus papis na produo e no intermdio
dos relacionamentos humanos que ocorrem nas empresas, precisamos entender
o conceito de organizao. O que a organizao? Como se d sua formao?
O termo organizao tem sua origem no verbete grego organon, que
quer dizer utenslio, instrumento. Organon tambm o nome dado a um
conjunto de obras de Aristteles sobre os princpios funcionais da razo
para a Filosofia. Nesses textos, Aristteles trata ainda de princpios gerais
de ordem para as aes, como o pensamento e o labor. De acordo com
Aristteles, a Filosofia uma forma organizada de produzir conhecimento
(ARISTTELES, 2004).
Em um contexto contemporneo, organizar o ato de estabelecer ordem
entre as coisas, de forma sistmica. Quando se organiza algo, o objetivo
aprimorar o seu funcionamento, de modo a prover melhores resultados. Ao
organizar um conjunto de tarefas desenvolvidas por vrios indivduos, colo-
cando-as sob a coordenao de uma estrutura e estabelecendo metas e objeti-
vos comuns, cria-se uma organizao.
Estabelecer ordem no trabalho humano, criando uma organizao, pos-
sibilita aos homens atingir resultados que eles no alcanariam individual-
mente. Nesse sentido:
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem
por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organiza-
o, torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatin-
gveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola
so todos exemplos de organizaes, que costumam se classificar desde
microrganizaes a pequenas, a mdias, a grandes e at megaorganiza-
es (MAXIMIANO, 2011, p. 38).
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A organizao, como vimos, um conjunto sistematizado de atividades

individuais. As atividades da organizao tm uma finalidade, ligada rea de
atuao da organizao. Em contrapartida, a rea de atuao da organizao
determina a categoria na qual ela se enquadra.
Como categorias mais comuns de organizao apresentam-se: as organi-
zaes polticas, as organizaes sociais e as organizaes econmicas.
2.1.1 Organizaes polticas

As organizaes polticas so voltadas para a realizao de atividades
ligadas ao universo poltico. Como exemplo de organizaes polticas, pode-
mos citar os Estados nacionais, os Estados da Repblica Federativa do Brasil,
os municpios, os partidos polticos e as ONGs. As organizaes polticas
dividem-se em governamentais e no governamentais. A Unio, os estados
e os municpios so organizaes governamentais. As ONGs e os partidos
polticos so organizaes no governamentais (WEBER, 2004 a; 2004 b).
As organizaes governamentais tm como funo a administrao
pblica, que consiste na regulamentao e no gerenciamento das interaes
polticas e sociais. As organizaes no governamentais, por sua vez, tm
como finalidade promover a participao no processo poltico (como no caso
dos partidos) ou auxiliar o Estado no cumprimento de suas funes sociais
(como no caso das ONGs).
2.1.2 Organizaes sociais

As organizaes sociais tm por funo coordenar ou fiscalizar aes
sociais promovidas pelo povo. Dentre essas aes sociais, podemos citar o
desempenho de atividades profissionais (justia, medicina) e a prestao de
servios sociais (sade, educao, cultura). No caso das organizaes liga-
das ao desempenho de atividades profissionais, podemos citar a Ordem dos
Advogados do Brasil, os conselhos regionais de medicina e os conselhos regio-
nais de administrao. Como exemplos de organizaes que visam prestao
de servios sociais, temos as universidades, as escolas e os hospitais.
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Existem casos em que as organizaes que prestam servi-
os sociais tambm tm objetivos econmicos. So exem-
plos disso os hospitais e universidades das redes de sade
e ensino privadas. No entanto, os fins econmicos dessas
instituies no podem sobrepujar os sociais. Assim, elas
so consideradas, primeiramente, organizaes sociais,
em detrimento das suas caractersticas econmicas.

2.1.3 Organizaes econmicas

As organizaes econmicas interagem com os fenmenos econmicos
da sociedade. Dentre essas organizaes, podemos destacar os bancos, as bol-
sas de valores, as cooperativas de crdito e as empresas produtoras de bens
ou servios. Nem sempre as organizaes econmicas visam lucratividade.
Entretanto os critrios de economicidade devem estar sempre presentes para
o bom funcionamento da organizao.
As organizaes econmicas de grande porte formam um dos principais
eixos do objeto de estudo da Administrao e da psicologia aplicada cultura
organizacional (WEBER, 2004 a). a esse perfil de organizao que vamos
nos ater a partir de agora.

A rea de atuao de uma organizao define a sua funo. A
funo de uma organizao o fim para o qual a organizao foi
criada e que ela deve cumprir. Por exemplo: a funo de uma
organizao econmica voltada produo de softwares o
desenvolvimento de programas de computador comercializveis.
O funcionamento dessas grandes organizaes requer o atendimento aos

seguintes princpios: racionalizao, hierarquizao, especializao e formalizao.
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22 Racionalizao
O estabelecimento de uma composio sistematizada das atividades
existentes na organizao e dos seus procedimentos chama-se racionalizao.
A racionalizao o motor dos demais processos de implementao de uma
estrutura organizacional. Desse modo, a racionalidade conduz elaborao
da hierarquizao, da especializao e da formalizao. No entanto o emprego
equivocado da racionalidade sobre os demais princpios organizacionais levar
criao de uma estrutura que inviabilizar a eficcia da organizao. O uso de
mtodos racionais adequados no s possibilita a eficcia da organizao como
tambm promove sua eficincia. Saber que cargos so necessrios para a execu-
o de uma tarefa, o perfil ideal de pessoas para ocup-los e o melhor meio de
executar uma atividade depende da racionalizao (WEBER, 2001 a; 2001 b).
22 Hierarquizao
Nas organizaes, as atividades, os dispositivos estruturais (cargos, fun-
es, normas) e as pessoas se relacionam por meio do princpio da hierarquiza-
o. O ato de hierarquizar no se refere somente aos postos de comando e ao
material humano. Praticamente tudo dentro de uma organizao observado
dentro de princpios hierrquicos. Existem atividades que so indispensveis
para a organizao, sem as quais sua funo no realizada. H atividades que
so complementares, e, embora importantes, sua ausncia no impede que a
funo da organizao seja exercida. As atividades indispensveis so hierar-
quicamente superiores s complementares. A existncia de diferentes graus de
responsabilidade entre os cargos tambm impe uma noo de autoridade que
hierrquica. Assim, quanto mais elevada for a posio hierrquica de um
cargo, maior ser a autoridade desta e maior ser a responsabilidade da pessoa
que a ocupa. por meio da hierarquia que as atividades da organizao so
planejadas, visando concretizao de objetivos (WEBER, 2001 a; 2001 b).
22 Especializao
O princpio da especializao est relacionado s atividades desenvolvidas
pelos indivduos membros da organizao e funo da organizao propria-
mente dita. A especializao de um trabalhador em uma tarefa facilita a eficcia
e promove a eficincia. Um indivduo que ocupa um cargo com muitas atri-
buies necessita de muito talento em vrias habilidades, ou no conseguir
desempenhar devidamente seu papel na organizao. Por isso, torna-se mais
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fcil para a organizao dividir as tarefas de acordo com suas especificidades. O

mesmo vale para as organizaes como um todo. mais fcil para uma orga-
nizao cumprir bem a sua funo quando esta bem definida. Uma empresa
com notria competncia para fabricar automveis tem mais chances em ser
eficaz em seu ramo. Assim, se ela quiser atuar no segmento de alimentos, por
exemplo, ter que desenvolver uma outra especializao. E a melhor forma de
fazer isso criar uma nova organizao para essa nova funo.
22 Formalizao
Todas as organizaes de grande porte tm como necessidade o estabe-
lecimento de mecanismos de controle. Esses mecanismos de controle com-
poro a burocracia da empresa, a qual conter todo o arcabouo estrutural
que orienta o funcionamento da organizao. Por meio da burocracia, estabe-
lecem-se as linhas hierrquicas, os procedimentos de fiscalizao, as normas
de conduta e comportamento e a padronizao da produo. Outra funo
importante da burocracia para a organizao proporcionar estabilidade e
previsibilidade componentes necessrios para a segurana da organizao.
atuao da burocracia nas estruturas e na cultura das organizaes d-se o
nome de formalizao (WEBER, 2004 a; 2004 b).

A eficcia e a eficincia so questes importantes para
as organizaes. Seus conceitos sero apresentados
com maior profundidade em uma seo posterior.

De maneira ampla, a organizao, como j foi dito, pode ser entendida

como um conjunto de atividades sistematizadas, desempenhadas e geren-
ciadas por pessoas. Tanto o desempenho quanto o gerenciamento das ativi-
dades em uma organizao devem ser coordenados conscientemente. Essas
atividades visam sempre a um objetivo. No caso das organizaes econmi-
cas, as quais daremos maior nfase, esse objetivo a produo de bens ou a
prestao de servios.
Para executar as atividades que resultem no cumprimento de sua
funo, a organizao precisa dispor de estruturas. Existem dois tipos de
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estrutura, cujos conceitos precisam ser diferenciados: a estrutura fsica e a

estrutura organizacional.
A estrutura fsica da empresa a soma de tudo que materialmente
necessrio para desempenhar a funo da organizao os ativos tangveis.
A estrutura organizacional, por sua vez, formada pelas demais ques-
tes atreladas organizao: o modelo estrutural, o organograma, a burocra-
cia que orienta o funcionamento das estruturas, as pessoas, o conhecimento
administrativo, as tecnologias de produo etc. Ou seja, a estrutura organiza-
cional composta por ativos intangveis.
Os ativos tangveis so bens que fazem parte da estrutura fsica e do
capital financeiro de uma empresa. A esses bens pode ser atribuda uma valo-
rao concreta, relacionada s suas caractersticas fsicas e sua funo. Uma
mquina do setor de produo tem sua funo relacionada produtividade.
O valor da mquina medido tendo como referncias os seus custos de com-
pra, de manuteno e a sua capacidade produtiva. Desse modo, os critrios
utilizados para medir o valor das mquinas so concretos e objetivos.
Considera-se ativo intangvel todo o capital no fsico das organizaes.
O capital intangvel de uma organizao composto pelas marcas, pelos con-
ceitos de produo, pelas tecnologias ou pela capacidade intelectual de seus
colaboradores. A valorao desses bens possui fortes critrios psicolgicos,
presentes no consciente ou no inconsciente das pessoas. Esses critrios se evi-
denciam nas questes relativas ao tipo de criatividade mais til ao perfil da
organizao ou importncia de determinada parte da estrutura organizacio-
nal para assegurar o cumprimento da funo da empresa.
A composio e a importncia dos ativos tangveis e intangveis nas estru-
turas das organizaes dependem do perfil da arquitetura organizacional. O
mesmo ocorre com os princpios fundamentais da organizao. A arquitetura
organizacional orientar as caractersticas que uma organizao deve ter para
cumprir devidamente sua funo (NADLER; GERSTEIN & SHAW, 1994).
2.1.4 Arquiteturas organizacionais

A arquitetura organizacional pode ser entendida como o conjunto de
padres estruturais de uma empresa. Esses padres estruturais so orientados
66
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pelo modo como os princpios organizacionais so aplicados. Independen-

temente do mtodo utilizado para empregar os princpios organizacionais, a
racionalizao, a hierarquizao, a especializao e a formalizao esto em
maior ou menor medida sempre presentes na arquitetura de uma organizao.
Para que o mtodo utilizado tenha sucesso, necessrio no perder o
foco na funo que a organizao busca cumprir. A aplicao de um modelo
arquitetnico organizacional visando funo da empresa parte de uma estra-
tgia de execuo predefinida. Por esse motivo, para se escolher um padro
arquitetnico organizacional de referncia para uma estrutura, necessrio
considerar o ambiente externo e o ambiente interno da organizao. Desse
modo, a melhor referncia arquitetnica varia de acordo com o contexto no
qual a organizao est inserida.
O ambiente externo de uma organizao composto pelo local onde
a organizao atua (cidade, estado, provncia, pas, continente etc.), pelas
caractersticas culturais desse local, pelo ramo de atuao econmica (inds-
tria automobilstica, por exemplo) e pelas variveis que compem esse ramo
(concorrncia, tecnologias disponveis, mercado consumidor etc.) (MAXI-
MIANO, 2012).
O ambiente interno formado pela estrutura fsica, pela estrutura
organizacional, pelos relacionamentos organizacionais (que sero explicados
adiante) e pela cultura organizacional (MAXIMIANO, 2012).
Os gestores das empresas devem atuar levando em considerao as ques-
tes referentes aos ambientes interno e externo da organizao. Uma das for-
mas de arquitetar a estrutura organizacional ordenar as decises e os passos
a serem dados. Um possvel ordenamento desses passos e decises :
22 determinar qual ser a funo da organizao;
22 reconhecer o ambiente externo organizao;
22 identificar as condies ideais de ambiente interno em relao funo
e ao ambiente externo;
22 projetar uma estrutura organizacional adequada aos passos anteriores,
estrutura fsica necessria para exercer a funo da organizao e
cultura organizacional que se deseja promover;
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22 projetar a estrutura fsica da organizao;

22 colocar em prtica os projetos de estrutura organizacional e estrutura
fsica;
22 iniciar o exerccio da organizao;
22 observar o funcionamento da organizao e verificar a necessidade de
reparos. Para executar esses reparos, caso sejam necessrios, deve ser
observada a lgica dos passos anteriores.
Desse modo, pode-se afirmar que arquitetar uma organizao tomar
uma srie de decises administrativas relativas ao empreendimento. Essas
decises administrativas devem considerar o modo como as estruturas vo
interagir com a funo da organizao e com as estratgias de ao da empresa.
Alm disso, precisam ponderar o impacto da organizao sobre o seu mate-
rial humano e as possibilidades de harmonizao para com ele (NADLER,
GERSTEIN & SHAW, 1994).
Os gestores organizacionais devem projetar uma arquitetura organiza-
cional que permita um bom relacionamento com as pessoas que fazem parte
da estrutura. Entretanto, essa tarefa no de fcil realizao, pois a comple-
xidade do comportamento humano dificulta ainda mais o planejamento de
uma arquitetura organizacional voltada para as pessoas.
Nesse sentido, observa-se que:
a funo primordial da alta gerncia projetar, construir e operar orga-
nizaes que funcionem eficientemente. Mas conseguir a eficincia
organizacional difcil. Compreender o comportamento de um indi-
vduo , em si mesmo, um desafio; compreender o comportamento do
grupo constitudo de diferentes indivduos e as muitas relaes entre
esses indivduos ainda mais complexo (NADLER, GERSTEIN &
SHAW, 1994, p. 29).
Uma arquitetura organizacional deve propor uma estrutura que permita

a continuidade do exerccio da funo da organizao. A continuidade da
funo de uma organizao requer, por sua vez, a estabilizao e a previsibi-
lidade das normas estabelecidas pela estrutura organizacional, alm do bom
relacionamento com as pessoas.
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O material humano fundamental para a organizao. Por
isso, a Psicologia Aplicada contribui com a arquitetura orga-
nizacional, j que pode cooperar no entendimento do com-
portamento e da mente das pessoas. O bom uso dos conhe-
cimentos da Psicologia facilita a proposio de solues
para o desenvolvimento do material humano da empresa.

2.1.5 Razes histricas da organizao

e da arquitetura organizacional
Embora os termos organizao e arquitetura organizacional tenham se
popularizado no meio administrativo dos tempos atuais, os princpios que
embasam seus conceitos so muito antigos. Uma observao cuidadosa do
processo histrico do ocidente nos permite enxergar a presena de diversas
organizaes atuantes nos acontecimentos mais importantes da humani-
dade. Nessas organizaes antigas, perceptvel a presena dos princpios que
orientam a arquitetura organizacional.
2.1.5.1 Influncias da Igreja Catlica e

das organizaes militares
A primeira grande organizao similar s organizaes atuais foi a Igreja
Catlica. Essa organizao formou-se ainda na Idade Antiga, e sua funo era a
disseminao do cristianismo pelo mundo. Assim, suas estruturas estavam vol-
tadas ao gerenciamento de atividades religiosas. Na arquitetura organizacional
da Igreja, ocorreu a gnese dos princpios organizacionais (WEBER, 2002 b).
O amadurecimento desses princpios, no entanto, deu-se somente na
Idade Mdia. As disputas religiosas, polticas e militares dos reinos da Europa
contra os do Oriente Mdio levaram fundao das ordens militares religio-
sas. Como exemplos dessas ordens, podemos citar os Cavaleiros Templrios,
os Cavaleiros Hospitalrios e os Cavaleiros Teutnicos. A funo dessas insti-
tuies enquanto organizaes era a defesa e a promoo armada da f crist,
ou seja, a guerra (WEBER, 2004 a; 2004 b; 2006).
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As principais contribuies da Igreja Catlica para a
arquitetura organizacional nesse perodo so: as noes
gerais de unidade de propsitos, que eram orientadas pela
funo da organizao; e o alinhamento hierrquico de
grandes propores, que possibilitava a concentrao da
autoridade na tomada de deciso em um indivduo: o papa.

As ordens militares da Igreja Catlica receberam muitos investimentos

de benfeitores de todo o ocidente medieval. Esses investimentos recebidos
impulsionaram o crescimento das ordens, que tinham uma enorme estrutura
fsica (feudos, castelos, cidades inteiras) e demandavam uma estrutura orga-
nizacional avanada.
Os administradores maiores das ordens, chamados gro-mestres, tinham
uma grande quantidade de responsabilidades em suas mos. Por isso, dele-
gavam muitas tarefas aos seus auxiliares, os quais eram distribudos den-
tro da organizao atendendo um ordenamento hierrquico (antecessor do
moderno organograma, que ser explicado a seguir). Esses auxiliares cum-
priam funes como administrao de castelos e cidades, tesouraria, unidades
de combate, logstica, entre outras.
O desenvolvimento das ordens enquanto organizaes militares formou
as bases estruturais dos exrcitos contemporneos. Nas ordens, foram ela-
borados conceitos bsicos de gesto de recursos econmicos, recrutamento,
treinamento, manuteno e motivao. Essas tarefas j eram previstas por
mecanismos de controle que podem ser caracterizados como burocrticos
(WEBER, 2004 a; 2004 b).
Na era moderna, ocorreu o declnio do poder militar da Igreja Catlica
dado por meio das ordens militares religiosas. A maioria das ordens deixou de
existir, e as remanescentes abandonaram as funes militares e passaram a se
dedicar a outros fins, como os filantrpicos. Assim, o poder militar passou a
se concentrar totalmente nas mos dos Estados nacionais.
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Durante a Idade Moderna, ocorreram avanos na arquitetura organizacio-

nal dos exrcitos. Esses avanos estiveram ligados, principalmente, gesto dos
recursos humanos militares os soldados. As funes dos soldados e dos oficiais
passaram a ser mais bem delimitadas dentro da burocracia dos exrcitos, e apa-
receram os primeiros padres de organograma com detalhamento aprofundado
das atividades e dos seus procedimentos. Cada membro da organizao sabia a
sua funo e esperava-se que esta fosse cumprida com rigor.
J no incio da Idade Contempornea, as organizaes militares passa-
ram por novas evolues, decorrentes das Guerras Napolenicas. Devido
intensidade do conflito, os ciclos de recrutamento, treinamento e atividade se
tornaram mais frequentes, alm de abranger um nmero cada vez maior de
pessoas (ROTHENBERG, 2000).
A arquitetura organizacional militar precisou propor solues para per-
mitir a gerncia do gigantesco material humano que formava os exrcitos.
Outra preocupao nesse sentido foi com a estrutura material utilizada para
o cumprimento das funes militares. Foi necessria a construo de novos
quartis, campos de treinamento, alojamentos, produo de enfardamento,
produo de armas e demais materiais blicos. Enfim, a estrutura fsica das
organizaes militares precisou ser novamente planejada e elaborada.
O mesmo ocorreu com a estrutura organizacional das corporaes mili-
tares. Coordenar todo esse crescimento demandou um novo aparelhamento
burocrtico que permitisse organogramas mais complexos. Foi necessria
uma estrutura organizacional com nmero maior de divises, departamen-
tos, subdepartamentos, gabinetes etc. Nesse perodo, ocorreu o pleno ama-
durecimento dos princpios bsicos das grandes organizaes: racionalizao,
hierarquizao, especializao e formalizao.
Outra grande contribuio dada pelas organizaes militares veio com o
evento das Guerras de Reunificao da Alemanha. Nessas guerras ocorridas
entre as dcadas de 50 e 70 do sculo XIX , surgiu o fenmeno que, anos
mais tarde, foi denominado como guerra total. A noo de guerra total envolve
a aplicao de todos os recursos disponveis em uma nao nas suas organi-
zaes militares. O objetivo disso ampliar a eficcia das corporaes blicas
no cumprimento do seu objetivo: vencer a guerra. Esse princpio orientou a
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lgica administrativa dos dois maiores fenmenos militares do sculo XX:

a Primeira e a Segunda Guerra Mundial (FRSTER & NAGLER, 1997).

Dentre as inmeras inovaes promovidas pelas organi-
zaes militares na arquitetura organizacional, destacam-
-se: desenvolvimento da organizao hierrquica linear;
desenvolvimento tcnico de descentralizao de aes com
centralizao de comando; formulao dos conceitos de
estratgia, ttica e manobra; formulao do conceito de qua-
dro de pessoal; criao da acessoria de comando; e desenvol-
vimento do princpio da disciplina na execuo das tarefas.

2.1.5.2 Influncias do pensamento filosfico e sociolgico

Conforme evidenciado pelas explicaes acima, a arquitetura organiza-
cional refere-se diretamente organizao e suas estruturas. Por sua vez, o
termo organizao encontra seu fundamento inicial na filosofia aristotlica1.
Para Aristteles, a ao de uma arquitetura organizacional pode ser percebida
na ordenao de mecanismos para realizar uma funo. Essas coisas, Arist-
teles no chama especificamente de organizao, mas de organismos. Porm,
na atualidade, encontramos uma distino dentro do conceito de organismo
proposto inicialmente por Aristteles (ABBAGNANO, 1999).
Atualmente, so considerados organismos as atividades ordenadas das
funes necessrias vida de um ser. Organismos podem ser entendidos como
um conjunto de rgos que possibilitam a vida. atividade organizada para o
funcionamento de coisas materiais no vivas aplicou-se o termo mquina. E
a organizao de tarefas para o cumprimento de uma funo passou a receber
o nome de organizao.
A distino entre os objetos presentes no conceito de organismo de
Aristteles foi proposta por Immanuel Kant. Em todas essas coisas, Kant
1 Conjunto dos conhecimentos filosficos propostos por Aristteles.
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percebe princpios organizacionais arquitetados de forma planejada. Kant

afirma que, no planejamento da vida, a arquitetura organizacional de res-
ponsabilidade divina. J no planejamento das mquinas e das organizaes,
a arquitetura organizacional de responsabilidade humana (KANT, 2005;
ABBAGNANO, 1999).
Outra contribuio da Filosofia para a arquitetura organizacional foi
dada por Ren Descartes. Em sua obra O discurso do mtodo, Descartes
prope uma aplicao sistematizada de princpios para organizar uma ao,
chamada de Mtodo Cartesiano. Os princpios propostos no Mtodo Carte-
siano, bem como sua ordem de aplicao, so os seguintes:
22 princpio da dvida sistemtica ou da evidncia;
22 princpio da anlise ou da decomposio;
22 princpio da sntese ou da composio;
22 princpio da enumerao ou da verificao.

Os princpios do Mtodo Cartesiano influenciaram os prin-
cpios da arquitetura organizacional, j citados anteriormente.
Vale lembrar que os princpios de Descartes servem para a
investigao cientfica de uma forma ampla. J os da arqui-
tetura organizacional priorizam sua aplicabilidade na organi-
zao. Embora os princpios da arquitetura organizacional
tenham influncia do Mtodo Cartesiano, eles esto subor-
dinados aos princpios organizacionais: racionalizao, hierar-
quizao, especializao, formalizao
No contexto da cientificidade da arquitetura organizacional, vale lem-

brar tambm a contribuio de Isaac Newton. Newton props a aplicao
do determinismo lgico e matemtico2 para o planejamento de coisas orga-
2 O determinismo lgico e matemtico proposto por Isaac Newton consiste em submeter o

desenvolvimento de atividades logica e matemtica. Visa a encontrar mtodos precisos para
a execuo de tarefas e solues adequadas para problemas.
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nizadas, e isso ainda est presente na administrao das empresas modernas

(CHIAVENATO, 2011).
Alm dos estudos de Filosofia relacionados lgica e ao mtodo, a arqui-
tetura organizacional tambm recebeu influncia dos pensadores da Filosofia
Econmica, dentre os quais merecem destaque Adam Smith e John Stuart
Mill. Seus estudos desenvolveram teorias para explicar fenmenos econmi-
cos ligados ao comrcio e atividade produtiva, alm da organizao dos
empreendimentos econmicos.
O filsofo escocs Adam Smith viveu e comps suas obras durante o
Iluminismo. um dos mais importantes tericos do liberalismo econmico.
Sua obra A Riqueza das Naes uma das mais importantes para o estudo
da economia moderna. Esse texto, ainda hoje, referncia para muitos estu-
diosos da Economia, da Sociologia e da Administrao (ABRAO, 2004).
De acordo com o pensamento de Adam Smith, a riqueza dos povos deri-
vada de aes individuais, movidas por interesses pessoais. Mas essas aes faziam
parte de um grande panorama que dita a ordem econmica. As aes individuais
colaboram para conquistas coletivas como o crescimento econmico da nao
e o desenvolvimento de tecnologias, especialmente as ligadas ao setor produtivo.
Em A Riqueza das Naes, o autor argumenta que, embora os homens,
muitas vezes, faam o bem uns aos outros, na busca pelos seus interesses
pessoais que se d o progresso econmico. Nesse raciocnio, o padeiro no
produz o po para ser bom com os outros; ele o faz porque esse o seu meio
de garantir o prprio sustento. O mesmo raciocnio pode ser empregado s
demais atividades econmicas. Sapateiros, ferreiros, teceles, todos tm uma
atividade importante para a sociedade. Mas a busca pela realizao de si
mesmos que move suas aes. Desse modo, a fora motriz da economia e de
qualquer organizao o self interest (interesse prprio ou interesse pessoal).
Outra proposta de Adam Smith que as organizaes privadas deveriam
ter liberdade de ao na economia. Os estados no deveriam interferir nas
questes econmicas. Em uma compreenso moderna, isso nos leva a refletir
sobre a economia como parte do ambiente externo das organizaes. Ao con-
trolar a economia, o Estado interfere nas questes de arquitetura organiza-
cional, j que esta deve levar sempre em considerao no apenas as questes
internas, mas tambm o ambiente externo das organizaes.
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O pensamento de Adam Smith aponta que o livre comrcio se constitui

como a forma de regulao econmica mais benfica s organizaes privadas.
A competitividade entre as organizaes leva ao barateamento nos preos, a
descobertas tecnolgicas e ao progresso econmico. Essa teoria encontrou
respaldo entre os lderes das organizaes da poca, no comrcio, na indstria
e no sistema financeiro (ABRAO, 2004).
O ingls John Stuart Mill deu suas contribuies para a arquitetura
organizacional nos aspectos ligados ao liberalismo econmico3, corroborando
com o trabalho de Adam Smith. Alm disso, tambm escreveu sobre liber-
dade social e poltica em temas como sufrgio universal4, reforma parlamen-
tar e direitos femininos. Nesse ltimo ponto, sua obra incentivou os pensa-
mentos e as lutas feministas que possibilitaram o acesso das mulheres a postos
destacados nas organizaes do sculo XX.
Para a arquitetura organizacional, Stuart Mill contribuiu desen-
volvendo noes sobre a diviso do trabalho e sobre a especializao do
empregado. Entretanto desenvolveu crticas sociais s estruturas organi-
zacionais opressoras presentes nas indstrias inglesas da segunda metade
do sculo XIX.
A diviso do trabalho, para Stuart Mill, era benfica para as

organizaes e para o crescimento da economia. Entretanto,
prejudicava o trabalhador por coloc-lo em uma situao de
escravido a uma funo. Isso porque, quando o trabalhador
domina apenas uma etapa do processo produtivo, ele no
pode, sozinho, ir em busca da sua sobrevivncia e se manter
3 O liberalismo uma escola do pensamento econmico que prega a no interven-

o do Estado na economia. Para os pensadores liberais a livre concorrncia justa
o melhor agente regulador da economia, sendo que a interveno do Estado traz
mais prejuzos que benefcios ao meio econmico. Dentre seus principais tericos
destacam-se Adam Smith e Stuart Mill.
4 Sufrgio universal a concesso do direito ao voto para todos os cidados com
valores morais e ticos suficientemente desenvolvidos - geralmente maiores de idade.
Alm disto, iguala a um o valor do voto de cada eleitor.
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por seus prprios meios. Dessa forma, a especializao

sentido, os administradores devem arquitetar as estruturas
das organizaes de modo a melhorar essas condies.

Outra contribuio de Stuart Mill ligada arquitetura organizacional e
s organizaes modernas relativa abolio da escravatura na Inglaterra.
Para Stuart Mill, a escravido uma forma arcaica de produo que no
traz benefcios sociedade tampouco aos escravos. O pleno desenvolvimento
industrial requeria o fim da escravido, para o aumento do mercado de con-
sumo e para a prpria humanizao da economia.
Na sociologia clssica, a principal contribuio para a arquitetura
organizacional partiu das pesquisas de Maximillian Emil Weber. Weber
desenvolveu um extenso trabalho acadmico sobre a organizao enquanto
fenmeno sociolgico e sobre as vrias formas de estrutura organizacional.
Para que se possa compreender a arquitetura organizacional em Max Weber,
importante conhecer seus conceitos sobre poder, dominao e disciplina,
essenciais para o entendimento da teoria weberiana sobre as organizaes
burocrticas, ou seja, formais.
Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa
relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento
dessa probabilidade. Dominao a probabilidade de encontrar obe-
dincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas
pessoas indicveis; disciplina a probabilidade de encontrar obe-
dincia pronta, automtica e esquemtica a uma ordem, entre uma
pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de atividades treinadas
(WEBER, 2004 a, p. 33, grifo acrescido).
Para Max Weber, pouco adianta a promoo de uma arquitetura

organizacional em uma organizao sem poder para implement-la. Se
houver poder para executar a implementao da arquitetura organizacional,
necessria ainda a capacidade de exercer dominao. Sem a obedincia
provida pela dominao, os planejamentos no sero levados prtica pelos
comandados. Por fim, sem a disciplina, no existe a obedincia indispensvel
para a realizao das tarefas de forma rpida, automtica e autnoma. Ou
seja, para colocar em prtica a arquitetura organizacional, necessrio que
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a organizao tenha poder, que exera dominao e que encontre em seus

comandados a disciplina (WEBER, 2004 a; 2004 b).
A finalidade principal da arquitetura organizacional orientar a for-
mao das estruturas da organizao. Isso vlido para a estrutura fsica e
especialmente para a estrutura organizacional. A estrutura fsica possibilitar
a realizao da funo da empresa. A estrutura organizacional, por sua vez,
nortear, regulamentar e fiscalizar os procedimentos adotados nas ativida-
des funcionais da organizao.
Existem vrias formas de estruturas organizacionais. Cada uma delas
dotada de uma aplicabilidade que se direciona a uma situao da organiza-
o. Os tipos de composio das estruturas organizacionais so chamados de
modelos estruturais.
2.1.6 Modelos estruturais

Antes de iniciar a explicao acerca dos modelos estruturais, preciso
aprofundar o entendimento do conceito de estrutura organizacional. A
estrutura organizacional, como vimos anteriormente, o meio pelo qual se
gerenciam as atividades que compem a funo da organizao. Sua finali-
dade garantir a eficcia da organizao no cumprimento de sua funo e
promover a eficincia.
Compor uma estrutura organizacional um ato que exige levar em
conta os princpios organizacionais, princpios da arquitetura organizacional
e questes ligadas produo. Dentre esses princpios e questes produti-
vas, podem ser citados a especializao, a hierarquia, a diviso do trabalho e
a burocracia.
Entretanto, dentro de uma organizao no encontramos apenas estru-
turas formalizadas pela burocracia. Tambm esto presentes nas organizaes
o que se denomina estruturas informais. Ambas possuem caractersticas dife-
rentes de formao e utilidade nas organizaes.
2.1.6.1 Estruturas formais

As estruturas formais podem ser entendidas como as estruturas oficiais
da organizao, atravs das quais se d o gerenciamento da organizao
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proposto pelos gestores. As estruturas formais esto direta e profundamente

atreladas aos princpios da organizao: racionalizao, hierarquizao,
especializao e formalizao. Alm disso, o processo de composio de
uma estrutura formal deve obedecer aos princpios da arquitetura organiza-
cional (MAXIMIANO, 2011).
As diferentes formas de lidar com os princpios da organizao e da arqui-
tetura organizacional e com as questes de produo direcionam os gestores
da organizao para diferentes modelos estruturais. Existem trs modelos tra-
dicionais de estrutura organizacional: o linear, o funcional e o linha-staff.
Vejamos, a seguir, as principais caractersticas do modelo linear.
22 Centralizao da autoridade: uma herana direta das organiza-
es militares, cuja preocupao maior a unidade de comando.
Cada subordinado deve se reportar ao seu superior direto para
receber ordens e levar informaes. A procura por outro supe-
rior deve ocorrer apenas quando o contato com o superior direto
estiver impossibilitado.
22 Formalizao das linhas de comunicao: determinada pelo organo-
grama. Essa formalizao deve abranger todos os aspectos de comunicao
da organizao, seguindo sempre as linhas do desenho organizacional.
22 Centralizao das decises: o processo de tomada de deciso deve se
concentrar no topo da organizao. Para o topo da organizao deve
convergir todo o conjunto das linhas formais de comunicao e autori-
dade. Esse dispositivo tem como objetivo centralizar o poder de deciso
e controle.
22 Estruturao piramidal: o desenho dos seus organogramas em forma
de pirmide e segue os desenhos dos organogramas militares.
O modelo funcional tem seu embasamento na especializao de fun-

es. A seguir, vejamos suas caractersticas.
22 Diviso da autoridade: as pessoas que desempenham as atividades
que compem a funo no tm apenas um superior. No existe, nesse
modelo, um superior com autoridade total sobre as atividades. A autori-
dade parcelada conforme as especialidades das funes de cada cargo,
ou seja, de maneira funcional.
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22 Acelerao da comunicao: a comunicao feita por linhas diretas.

No h intermedirios nas comunicaes entre os departamentos e os
cargos na organizao com intuito de promover a rapidez.
22 Descentralizao do processo decisrio: as tomadas de deciso rela-
cionam-se com a especificidade dos temas que abordam. A deciso sobre
cada tema tomada pelo rgo especializado no assunto.
22 Especializao das responsabilidades: as responsabilidades sobre as
atividades so definidas conforme a especializao dos departamentos e
setores da organizao.
Por fim, o modelo linha-staff uma alternativa entre os dois modelos

anteriores, de aspectos opostos. Vejamos suas principais caractersticas.
22 A cadeia hierrquica apresenta uma fuso do modelo de estrutura linear
com o modelo de estrutura funcional.
22 A comunicao se estabelece duplamente com linhas entre o comando
central e os departamentos e com linhas diretas entre o comando e os
subordinados.
22 Os rgos operacionais tm suas atividades delimitadas e separadas dos
rgos de assessoria.
22 Prope uma composio mista de autoridade baseada simultaneamente
na hierarquia e na especializao.
Apesar das diferenas entre os modelos estruturais, todos apresentam
pontos fundamentais s grandes organizaes: a departamentalizao e a divi-
so do trabalho.
A departamentalizao um desdobramento das estruturas da organi-
zao. Surge para atender as exigncias estruturais advindas do crescimento da
organizao. Com o crescimento de uma organizao, ocorre o aumento do
nmero de atividades que envolvem a funo da organizao em questo. As ati-
vidades, por sua vez, precisam ser especializadas, e essa especializao demandar
o surgimento de novos departamentos para gerenci-la (MAXIMIANO, 2011).
A diviso do trabalho surge da necessidade de especializar os trabalhado-
res em suas atividades com objetivo de torn-los mais eficazes. A especializa-
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o no ocorre somente na produo; tambm necessria na gerncia. Nesse

sentido, a diviso do trabalho requer dos administradores habilidades com
nfase em seus departamentos. Isso porque no possvel, para uma nica
pessoa, controlar diversos departamentos simultaneamente com a margem de
erro mnima exigida nas organizaes de grande porte.
Em relao aos operrios, a diviso do trabalho contribui para facili-
tar a sua especializao em habilidades necessrias sua atividade. Quanto
mais especializado for o funcionrio, melhor ser o desempenho de sua
tarefa. Assim, a elevao do padro do conjunto de atividades feitas pelos
funcionrios promove o aumento da qualidade no cumprimento da funo
da organizao.
2.1.6.2 Estruturas informais

A maior parte dos acontecimentos relacionados capacidade de gerncia
dos gestores ocorre dentro das determinaes da estrutura formal. Muitas
questes em uma organizao, entretanto, ocorrem em um eixo paralelo s
estruturas formais: o eixo das estruturas informais. Um dos primeiros estudos
que detectaram a existncia das estruturas informais foi a Experincia de
Hawthorne, abordada no captulo 1 deste texto.
De acordo com os dados coletados na experincia feita em Hawthorne,
existem vrios motivos que levam ao aparecimento de estruturas informais.
A maior parte est ligada necessidade de os trabalhadores se protegerem
das presses da estrutura formal ou necessidade de complementar
os dispositivos da estrutura formal em questes em que esta omissa
(MAYO, 2003).
As estruturas informais se estabelecem pela interao social entre as
pessoas que compem a organizao. So proposies do inconsciente
coletivo dos indivduos, ou de sua consciente percepo do ambiente ao seu
redor. Assim, a estrutura informal progride espontaneamente, sem o rigor
dos planejamentos da arquitetura organizacional (MAYO, 2003).
Entre outras coisas, a estrutura informal prope hierarquias no
dispostas no organograma, nas regras de conduta para o relacionamento entre
o grupo, nas metas pessoais e coletivas de produo, enfim, essas situaes so
inexistentes na estrutura formal da organizao e sua burocracia.
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A seguir, vejamos as principais caractersticas das estruturas informais,

listadas por Mayo (2003).
22 Surgem da interao entre os indivduos.
22 Geralmente, so instveis, j que no so formalizadas pela burocracia.
22 No esto diretamente submetidas estrutura formal; relacionam-se
com esta de forma paralela.
22 Possuem suas prprias formas de comunicao, sempre pessoais
e informais.
22 No so planejadas, impostas ou gerenciadas pela organizao.
22 So oscilantes e dinmicas, variando conforme o aparecimento de neces-
sidades momentneas.
22 A presena delas constante nas organizaes.
22 Nelas, a hierarquia e suas lideranas so informais.
22 Visam, geralmente, soluo de problemas coletivos.
Embora muitas vezes necessrias, as estruturas informais trazem desvan-
tagens apara a organizao, dentre as quais podem ser elencadas a dificuldade
de gerncia da hierarquia formal sobre elas, os constantes atritos gerados entre
as pessoas e a imprevisibilidade de resultados, j que no possui diretrizes
formalmente estabelecidas.
Por outro lado, por mais que o controle de uma estrutura informal seja
difcil, esse tipo de estrutura pode trazer benefcios, dentre os quais pode-
mos destacar a acelerao do processo de pequenas decises entre grupos, a
reduo das demandas de comunicao e tomadas de deciso por parte das
chefias dos departamentos e a motivao e integrao do material humano
da organizao. Esses aspectos funcionam como um bom complemento
estrutura formal.
2.2 Hierarquia e poder

A maioria dos sistemas estruturais do mundo se organiza hierarquica-
mente. Toda nao no mundo governada pelas estruturas do Estado. E as
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estruturas estatais so organizadas por meio de uma elaborada hierarquia. At

mesmo as estruturas socioeconmicas apresentam uma estratificao hierar-
quizada, dividida em classes sociais (WEBER, 2004 a).
Por exemplo, podemos identificar a presena da hierarquia nas religies
e na estrutura de poder das Igrejas. Nas religies politestas, h deuses com
maior ou menor poder, e seu nvel de poder define sua posio na hierarquia
divina. No panteo helnico, por exemplo, Zeus o deus mais poderoso:
governa as demais divindades olmpicas. J no panteo nrdico, a soberania
sobre as demais divindades pertence a Odin. Na religio crist, Deus o ser
supremo que governa todas as coisas do universo (ABBAGNANO, 1999).
As rvores genealgicas tambm possuem divises com estruturas hie-
rrquicas. No primeiro escalo da hierarquia, esto os antepassados vivos,
avs ou bisavs. Na segunda linha da hierarquia, encontramos os filhos dos
membros do primeiro escalo. Por fim, os descentes mais jovens dos membros
do primeiro escalo, netos e bisnetos, formam as ltimas linhas hierrquicas.
O modo de pensar e agir das pessoas tambm dividido hierarquica-
mente. Quando um indivduo se depara com um problema, ele raciocina
em busca de uma soluo. Nesse momento, toda a cadeia hierrquica do seu
pensamento movida com base no ponto mais alto dessa hierarquia: a cons-
tatao do problema (WUNDT, 2013; ABBAGNANO, 1999).
Dessa forma, uma organizao tambm deve ser estruturada por meio
de uma hierarquia, pois a hierarquizao um dos princpios da arquitetura
organizacional. Em uma estrutura hierarquizada, uma pessoa ou um con-
junto de pessoas possui a maior concentrao de poder. Esse poder se estende
descendo as linhas da hierarquia e, nessa medida, distribudo entre outras
pessoas ou grupos mais baixos, conforme a importncia das suas atividades e
de suas responsabilidades no cumprimento da funo da organizao.
A disposio das pessoas e a descrio de suas funes ao longo das linhas
hierrquicas chamada de organograma. A visualizao de um organograma
geralmente dada pela forma de uma pirmide. Os cargos ao topo da pir-
mide so os que detm o controle do planejamento estratgico, das tomadas
de decises e das comunicaes entre os graus mais elevados da hierarquia.
O topo da pirmide em um organograma tambm chamado de pice e
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rene as pessoas com os postos mais elevados na cadeia de comando (MAXI-

MIANO, 2012; CHIAVENATO, 2011).
Composio genrica de um organograma
Fonte: Shutterstock
A figura da pirmide em um organograma se estende at a base, com-
posta pelas pessoas que ocupam cargos de menor responsabilidade e que pos-
suem menos poder para tomar decises. Porm, as pessoas na base da pir-
mide so as mais importantes nas atividades produtivas.
Entre o pice e a base est o centro da pirmide. No organograma de
uma grande organizao, o centro da pirmide composto pelos departa-
mentos especializados na gerncia das atividades produtivas. Os cargos des-
ses departamentos tm uma responsabilidade equilibrada, dividida entre a
tomada de deciso e a participao no processo produtivo (MAXIMIANO,
2012; CHIAVENATO, 2011).
Aps sua aplicao, um organograma permite aos gestores visualizar:
22 a estrutura geral da organizao;
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22 as estruturas dos segmentos da organizao;

22 a diviso das atividades de gerncia e produo;
22 as relaes hierrquicas e de autoridade;
22 as relaes funcionais entre os cargos.
Vejamos a composio grfica de um organograma.
22 formado por retngulos, que representam as unidades organizacionais
(como departamentos e seus cargos).
22 Para simbolizar as relaes hierrquicas de autoridade e res-
ponsabilidade, so utilizados traos lineares contnuos verticais
e horizontais.
22 As relaes de assessoria so representadas por meio de traos segmen-
tados horizontais.
22 A seguir, apresentamos regras gerais da elaborao de organogramas.
22 A representao dos departamentos feita por meio de figuras geom-
tricas retangulares.
22 As dimenses das figuras geomtricas devem obedecer proporcionali-
dade do poder hierrquico entre os departamentos.
22 Na existncia de departamentos com a mesma atuao gerencial e com
nveis hierrquicos diferentes, os de hierarquia menor devem ser repre-
sentados imediatamente abaixo dos de maior poder.
22 Os departamentos de apoio quando no tm linha no organograma
devem ficar posicionados abaixo dos departamentos ao qual esto vin-
culados, em uma referncia horizontal.
22 Os diferentes padres de autoridade devem ser representados por dife-
rentes tipos de linhas de ligao. O significado das linhas deve ser defi-
nido pelo elaborador do organograma.
As caractersticas citadas acima referem-se a um organograma de uma
organizao econmica. Como exemplos de cargos encontrados em um orga-
nograma desta natureza, podem ser elencados:
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22 presidente e diretores;
22 gerentes de diviso;
22 gerentes de departamento;
22 supervisores de rea ou funo;
22 supervisores de turno.
O organograma uma estrutura hierrquica muito importante na estru-
tura organizacional. A extenso do organograma, bem como o nmero de
departamentos e cargos que ele apresenta variam conforme o tamanho e a com-
plexidade da funo da organizao. Uma estrutura hierrquica bem montada
fundamental para a visualizao das cadeias de poder dentro da organizao.
Embora uma hierarquia rigorosa facilite a fluncia das ordens dos esca-
les mais elevados pela estrutura da organizao, esse sistema tem recebido
crticas. As principais crticas dirigidas s hierarquias rgidas se referem
reduo da importncia das percepes das pessoas que compem a base da
pirmide hierrquica. As opinies dos trabalhadores, muitas vezes, so supri-
midas na busca pela facilitao do gerenciamento.
A criao de assembleias gerais com todos os membros da organizao para
discutir temas de interesse coletivo ameniza a situao. Porm, esse um pro-
cedimento trabalhoso, que nem sempre atinge os resultados esperados. As orga-
nizaes mais modernas tm procurado estabelecer cadeias hierrquicas mais
flexveis, compatveis com o dinamismo poltico presente nas suas estruturas.

Permitir aos trabalhadores o acesso s discusses
administrativas um bom instrumento de motiva-
o. A participao no processo decisrio estreita os
vnculos psicolgicos dos trabalhadores com a orga-
nizao, alm de contribuir para a criao de novas
lideranas e estimular as relaes entre os grupos.

2.2.1 Liderana e relaes entre grupos
A liderana um fenmeno social sobre o qual foram feitos muitos estu-
dos ao longo da histria. J na Grcia clssica, houve a preocupao de enten-
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der como se formavam as lideranas e que aspectos deveria haver na figura de

um lder (BOBBIO, 2004 b).
Dica de leitura
Na clebre obra A Repblica, Plato buscou identificar um
perfil ideal de liderana poltica. Para Plato, um bom lder deve
ser sbio e educado pelos princpios da racionalidade filosfica.
Criou-se, assim, o conceito platnico de rei filsofo.
Na Sociologia, encontramos o conceito de liderana ligado ao conceito de

grupo. Para Max Weber, liderar o ato de dirigir um aglomerado de indi-
vduos direcionando seus interesses para objetivos comuns. O processo da
liderana inclui questes como a motivao, a influncia e a dominao. A
dominao, em especial, uma parte relevante para a configurao do tipo
de liderana.
A formao de uma liderana , geralmente, um processo espontneo,
muito embora o lder, em alguns casos, busque conscientemente estabelecer
sua condio de dominao (BOBBIO, 2004 b). Para entender como esse
fenmeno psicolgico e social da liderana ocorre, necessrio conhecer o
que as teorias de Max Weber apresentam como as formas legtimas de domi-
nao. As trs formas legtimas de dominao apresentadas na teoria webe-
riana so: a dominao carismtica, a dominao tradicional e a dominao
legal racional, tambm chamada de dominao legal burocrtica.
A dominao carismtica legitima-se pelo reconhecimento popular de
uma liderana. O reconhecimento de um lder pode ter origem em diversos
motivos, como o herosmo, no caso da liderana em organizaes militares,
ou o tcnico, no caso de um administrador que tenha resolvido um grave
problema em uma organizao. Independentemente disso, a dominao
carismtica sempre ligada confiana nas qualidades e capacidades do lder
(WEBER, 2004 a).
O poder na dominao carismtica organizado, primariamente, sobre
bases paternalistas, ou seja, de mando pessoal. Na dominao carismtica, as
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tarefas da organizao so realizadas por pessoas que gozam da confiana do

lder. Em organizaes mais simples, a legitimidade do poder pode estar base-
ada em aspectos patrimoniais, como no caso dos proprietrios de empresas
que conquistam a liderana por causa do status que possuem.
Nas organizaes grandes e complexas, entretanto, o poder estabelecido
buscar recursos burocrticos legais para se manter e justificar seu carter
legtimo. Isso necessrio pela complexidade das relaes de poder e pelo ele-
vado nmero de pessoas que compem a estrutura organizacional. Assim, os
lderes se valero dos recursos burocrticos existentes para exercer sua posio
(WEBER, 2004 a).
Na dominao tradicional, h uma acentuada participao dos traos
culturais e dos valores desenvolvidos ao longo da histria da organizao. A
legitimidade imposta pela confiana que os trabalhadores tm nas capa-
cidades do fundador da organizao em escolher os melhores rumos para a
empresa. A dominao tradicional era comum nas organizaes econmicas
antigas e rara nas organizaes econmicas contemporneas, especialmente
nas de grande porte. Sua legitimao dada por laos de poder patrimoniais
(WEBER, 2004 a).
Apesar das justificativas tradicionais de dominao, as organizaes eco-
nmicas dos sculos XVIII e XIX necessitaram utilizar mtodos mais efica-
zes que o patrimonialismo para se adaptarem a novos fenmenos sociais. A
industrializao reformulou a organizao da sociedade trazendo novos desa-
fios, como o crescimento desordenado da produo, a demanda por melhores
condies de trabalho, problemas com a sade dos trabalhadores e o aumento
das mobilizaes sindicais. A estrutura organizacional, na maior parte das
organizaes, precisou ser remodelada. Assim, critrios mais rgidos para a
execuo das responsabilidades dos cargos dentro da organizao tiveram que
ser adotados, como foi no caso das propostas tericas feitas por Frederick
Taylor e Henry Fayol.
A dominao legal-burocrtica constituda por normas legais ela-
boradas em consenso pela maioria dos gestores da organizao e aceitas pela
maior parte dos trabalhadores. A legitimidade dessa forma de dominao
baseada no reconhecimento da formalizao das estruturas que determina de
que modo o poder da liderana se impe e exercido. A administrao das
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organizaes realizada com a utilizao de mecanismos burocrticos, que

tambm formalizam a estrutura organizacional. A dominao legal-burocra-
tica ope-se diretamente administrao pessoal e patrimonialista (WEBER,
2002 a; 2004 a).
Mesmo nas grandes e megaorganizaes, onde a dominao legal a
oficialmente aplicada, percebem-se caractersticas tradicionais e carismticas,
especialmente dentro das estruturas informais. Assim, lideranas informais
utilizam meios alm da burocracia para estabelecer sua dominao (BOBBIO,
2004 b). Em uma grande organizao, por exemplo, pode haver cargos
administrativos por nomeao dos lderes de gesto organizacional. Muitas
vezes, as nomeaes no obedecem a critrios tcnicos, mas seguem laos de
influncia pessoal. Observa-se, ento, que at mesmo nas estruturas formais
das organizaes burocrati-zadas ocorrem os antagonismos entre burocracia,
carisma e patrimonialismo.
Todas as formas de liderana se estabelecem dentro desses princpios
de dominao.
Dentre as formas de liderana, podemos destacar: a liderana autocr-
tica, a liderana democrtica, a liderana liberal e a liderana paternalista.
Vamos agora averiguar traos gerais de cada um destes perfis de liderana.
22 Liderana autocrtica
A liderana autocrtica exercida por um lder que atua principalmente
na execuo de suas tarefas. As decises do lder autocrtico so tomadas tanto
individualmente quanto consultando conselheiros por ele mesmo designados.
Desse modo, as opinies, conhecimentos e percepes dos liderados no so
levadas em considerao. As providncias tomadas pela liderana autocrtica
em uma organizao so geralmente tcnicas. Partem do lder as decises
referentes estrutura organizacional, estrutura fsica da organizao,
administrao e s atividades do processo produtivo. Esse perfil de liderana
tambm recebe as denominaes de liderana diretiva e liderana autoritria
(LIKERT, 1961).
22 Liderana democrtica
Na liderana democrtica, o lder atua em conjunto com o grupo lide-
rado. Assim, nesse perfil de liderana, h uma participao dos liderados nos
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processos de tomada de deciso: cada membro do grupo tem liberdade para

dar opinies e manifestar seus pontos de vista em relao organizao. Essa
interao entre o lder e o grupo, muitas vezes, precisa ocorrer dentro de
situaes determinadas e previstas pela estrutura formal da empresa, como
em reunies de processo decisrio ou em assembleias. O lder, em muitos
casos, atua como um conselheiro tcnico, propondo alternativas submetidas
votao do grupo. A liderana democrtica tambm chamada de liderana
participativa ou liderana consultiva (LIKERT, 1961).
22 Liderana liberal
O perfil de liderana liberal o que mais proporciona liberdade ao grupo.
Cada integrante do grupo tem liberdade para executar suas atividades da forma
que considerar mais adequada, desde que sejam respeitados princpios gerais e
normas estabelecidas pela estrutura formal. O bom funcionamento da liderana
com esse perfil requer comprometimento de toda equipe, conhecimento
aprofundado sobre as estruturas da organizao, respeito s liberdades de cada
membro do grupo e, principalmente, entendimento de que o cumprimento da
funo da organizao um bem maior. Se for aplicada em uma equipe com
capacidade autodirigente, pode apresentar excelentes resultados. Por outro lado,
se for aplicada a uma equipe inexperiente, pode acarretar em um cumulativo
de erros que no sero devidamente fiscalizados, o que comprometer a funo
da organizao. Esse perfil de liderana tambm denominado laissez-faire,
nomenclatura inspirada na expresso francesa laissez faire, laissez aller, laissez
passer, que significa deixe fazer, deixe ir, deixe passar (LIKERT, 1961).
22 Liderana paternalista
A liderana paternalista apresenta caractersticas similares s encontradas
nas relaes hierrquicas familiares. Esse perfil de liderana tem como
principais aspectos positivos a forte integrao entre o lder e o grupo e o
aprofundamento do comprometimento do grupo com as proposies
apresentadas pelo lder. Em muitos casos, o paternalismo acaba sendo
prejudicial por reduzir a impessoalidade que, muitas vezes, necessria
na estrutura de uma organizao. Outro aspecto negativo da liderana
paternalista o fato de que as questes emocionais do grupo podem, muitas
vezes, suprimir os critrios tcnicos nas tomadas de deciso. um perfil de
liderana raro nas grandes e megaorganizaes, porm relativamente comum
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nas organizaes de pequeno e mdio porte, em que h elevada presena de

membros de uma mesma famlia atuando em conjunto (BOBBIO, 2004 b).
Alm dos perfis de liderana apresentados, h uma tipificao da atuao
do lder. Esses tipos ou estilos de liderana produzem variaes dentro dos
padres j descritos em cada perfil de liderana.
22 Estilo visionrio
O lder visionrio busca a convergncia dos planejamentos pessoais dos
membros do grupo com os da organizao. Esse estilo de liderar promove
uma boa convivncia entre os trabalhadores dentro da estrutura organiza-
cional. Em perodos de mudanas na organizao, um dos estilos de lide-
rana mais necessrios, devido sua abrangente percepo da conjuntura dos
ambientes interno e externo.
22 Estilo conselheiro
O lder conselheiro aquele que se faz presente nos momentos em que
o grupo precisa de direcionamento tcnico ou de um impulso motivacional.
Em uma liderana nesse estilo, os empregados buscam solucionar os dilemas
das suas atividades levando em considerao as opinies do lder, que atua
como um mentor do grupo.
22 Estilo relacional
O lder relacional prima pela harmonia no ambiente de trabalho da
organizao. Nesse estilo de liderana, h a preocupao do lder com o com-
portamento das pessoas que compem o grupo. Nesse sentido, o lder rela-
cional atua como um mediador de conflitos entre os membros do grupo ou
de conflitos que possam surgir entre a organizao e seus colaboradores. Uma
liderana relacional eficaz para solucionar problemas sociais causados por
desgastes de relacionamento profissional.
22 Estilo pressionador
O lder pressionador um dos mais eficazes quando existem metas dif-
ceis para serem atingidas. Entretanto, quando um grupo liderado muito
tempo dentro desse estilo de liderana, inevitveis desgastes profissionais e
emocionais surgem. Esses desgastes causam um efeito negativo na mente dos
trabalhadores, afetando seu comportamento e sua produtividade. No um
estilo de liderana que deva ser aplicado por longos perodos.
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22 Estilo dirigista
No estilo dirigista, o lder acompanha de perto as principais atividades
da organizao e toma boa parte das decises. Esse estilo demanda uma ele-
vada capacidade tcnica e autoconfiana do lder e o ideal em momentos
de transformao da organizao, de crise ou de emergncia. Uma liderana
dirigista precisa estar sempre pronta para tomar decises rpidas e demonstrar
segurana em suas aes. Suas ordens devem ser sempre claras, e seu planeja-
mento precisa de objetividade.
importante lembrar que os estilos de liderana adquam-se a momen-
tos especficos de uma organizao. Quando uma organizao est em um
momento de prosperidade e as metas produtivas so cumpridas sem muitos
problemas, um lder pressionador no contribuir na promoo de um bom
clima organizacional. Entretanto, em situaes pontuais, em que necessrio
maior empenho dos colaboradores, pode ser a melhor opo. Definir o estilo
mais apropriado de liderana no fcil.
O perfil de liderana adotado deve ser uma preocupao constante dos
gestores, porque os lderes exercem um papel importante no desempenho
das atividades do grupo e, consequentemente, na funo da organizao. O
ideal que os gestores tenham uma perspectiva aberta em relao aos perfis e
estilos de liderana, selecionando os mais adequados conforme as exigncias
das situaes. Entre outros fatores, ao selecionar um perfil de liderana e ao
nomear um lder, os gestores precisam ter em mente o futuro da organizao.
2.2.2 Relaes da organizao e seus indivduos

No exerccio de sua funo, uma organizao precisa se relacionar e inte-
ragir com o seu ambiente interno e o seu ambiente externo. As relaes de uma
organizao ocorrem por meio de sistemas. Existem vrios sistemas que orien-
tam as relaes de uma organizao com os seus ambientes interno e externo.
Antes de verificar uma classificao dos tipos de sistemas, preciso abor-
dar caractersticas comuns a todos os sistemas de relao organizacional. Fazem
parte dos elementos fundamentais de um sistema as entradas (inputs), as sadas
(outputs), os subsistemas (subsystems) e a reentrada (feedback). Vejamos, a seguir,
as funes desses elementos, de acordo com Idalberto Chiavenato (2011).
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22 Entradas (inputs): para o cumprimento de sua funo, uma organiza-

o precisa de insumos. Esses insumos so os bens necessrios atividade
produtiva, como matria-prima, energia, tecnologia, informaes mer-
cadolgicas etc. A captao desses insumos depende do relacionamento
da organizao com o seu ambiente externo e feita pelas entradas do
sistema de relao organizacional.
22 Sadas (outputs): ao cumprir a sua funo (desempenhar sua produti-
vidade), uma organizao devolve ao meio externo o resultado do seu
processo produtivo. Essa devoluo dos insumos em forma de produtos
acabados ou servios realizada atravs das sadas do sistema de relao
organizacional.
22 Subsistemas (subsystems): o estmulo dado pelo ambiente externo
processado pelas estruturas organizacionais e fsicas da organizao. Esse
processo coordenado pelos subsistemas de relao organizacional. Em
linhas gerais, os subsistemas coordenam as relaes da organizao com
o seu ambiente interno (suas estruturas, seu quadro de pessoal, tecnolo-
gias de produo etc).
22 Reentrada (feedback): tambm chamada de retroao, a captao de
informaes sobre os efeitos da funo da organizao sobre o ambiente
externo, como por exemplo a aceitao de um produto ou servio. A
reentrada importante para orientar a reformulao de procedimen-
tos relativos produo ou reorganizao estrutural. A reentrada uma
correlao das relaes da organizao com seu ambiente externo e seu
ambiente interno.
A classificao dos sistemas de relao organizacional dada conside-
rando a atuao do sistema com um dos dois ambientes: o externo ou o
interno. Desse modo, temos uma classificao de sistemas para a relao da
organizao com o seu ambiente interno e uma classificao de sistemas para
a relao da organizao com seu ambiente interno.
2.2.2.1 Sistemas de relao da organizao com o

ambiente externo
A existncia de uma organizao depende do seu ambiente externo.
do ambiente externo que as organizaes captam os recursos necessrios para
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desempenhar suas atividades, como o material humano, a matria-prima e a

tecnologia, por exemplo. Os sistemas mais utilizados para coordenar as rela-
es da organizao com seu ambiente externo so o sistema aberto e o sis-
tema fechado.
22 Sistema aberto
O sistema aberto possibilita uma intensa relao da organizao com o
seu ambiente externo. Como a quantidade de acontecimentos possveis nos
ambientes externos de uma organizao muito grande, os sistemas aber-
tos demandam que as estruturas organizacionais sejam flexveis para facilitar
uma interao com a enorme gama de componentes do ambientes externos.
Assim, as questes culturais, polticas, sociais e, principalmente, as econmi-
cas exercem grande influncia na organizao.
O monitoramento das entradas e sadas de um sistema de relaciona-
mento organizacional aberto difcil. Por esse motivo, os gestores precisam
saber identificar as entradas e sadas mais importantes do sistema para, sobre
eles, exercer seu monitoramento. Os setores de compra de insumos, de venda
e escoamento da produo, logstica e tecnologia esto entre as principais
entradas e sadas de um sistema de relacionamento da organizao com seu
ambiente aberto (CHIAVENATO, 2011).
As pessoas que compem a organizao, assim como a prpria funo da
organizao, tambm constituem as entradas e sadas do sistema. Isso ocorre
porque as pessoas que fazem parte da estrutura da organizao tambm esto
em contato direto com o ambiente externo, e atravs delas o ambiente externo
tambm interage com a organizao. Essa interao se d porque todas as
pessoas esto, de algum modo, inseridas no meio cultural, poltico, social e
econmico. No h como um gestor, nem mesmo uma equipe de gestores,
coordenar todas as relaes possveis entre o material humano da organizao
e o ambiente externo que as envolve.
22 Sistema fechado
No sistema fechado, a intercomunicao entre a organizao e o
ambiente externo limitada. O sistema busca minimizar os efeitos do cenrio
cultural, social, poltico e econmico sobre a organizao. Isso, sem dvida,
no fcil. Para colocar um sistema fechado em prtica, preciso direcio-
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nar as estruturas organizacionais para uma atividade conjunta de reteno

das influncias oriundas do ambiente externo. Dentre os objetivos que levam
uma organizao a optar por um sistema fechado, podem ser citados a busca
pela formao de uma cultura organizacional peculiar (que atenda as especi-
ficidades da funo da organizao), a preservao de tecnologias produtivas
que a mantenha longe do alcance dos concorrentes, a manuteno de tcnicas
administrativas estabelecidas etc.
O funcionamento de um sistema fechado depende da limitao no
nmero de entradas e sadas presentes no sistema de relao organizacional.
Alm dessa limitao no nmero das entradas e sadas, preciso haver um
rigoroso controle sobre elas. Do mesmo modo que nos sistemas abertos, as
pessoas que fazem parte da organizao interagem com o ambiente externo. Por
esse motivo, os sistemas fechados tendem a ser mais eficazes em organizaes
pequenas e mdias, em que o nmero de pessoas menor. Assim, o restrito
nmero de componentes do material humano dar aos gestores de uma
organizao com sistema fechado maior possibilidade de monitorar a interao
de seus colaboradores com o ambiente externo, muito embora o controle total
seja, como no sistema aberto, impossvel (CHIAVENATO, 2011).
2.2.2.2 Sistemas de relao da organizao com o

ambiente interno
As relaes da organizao no seu ambiente interno englobam as rela-
es entre os diversos componentes que compem a estrutura organizacio-
nal. Entre esses componentes, esto os departamentos, os setores da cadeia
produtiva e os indivduos que fazem parte da organizao. As relaes orga-
nizacionais internas da organizao so dadas nos eixos estrutura-estrutura,
estrutura-indivduos e indivduos-indivduos.
22 Relaes estrutura-estrutura
As relaes entre as estruturas da organizao ocorrem dentro dos par-
metros formais da estrutura organizacional. A burocracia o fator condicio-
nal nesse tipo de relaes. Todas as relaes entre os setores, por exemplo,
devem ser previstas e orientadas por parmetros estipulados pela burocracia
da organizao. Os princpios da racionalizao, hierarquizao, especializa-
o e formalizao tm presena constante nas relaes estrutura-estrutura.
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Todas as relaes entre as estruturas da organizao possuem um prop-

sito, que advm do princpio da racionalizao. No caso de um departamento
comunicar-se com outro para transferncia de informaes ou para estabele-
cer ordens, antes do incio da relao, o departamento que inicia a comuni-
cao deve ter claros os motivos pelos quais o contato foi iniciado. Contatos
equivocados produzem dispndio desnecessrio de tempo e de recursos. Em
outras palavras, contatos sem um propsito claro so contraprodutivos.
Como exemplos de relaes estrutura-estrutura presentes nas organiza-
es, podem ser citadas:
22 as informaes enviadas pelo setor de produo ao setor de compras sobre
as demandas de recursos necessrios para a fabricao de um produto;
22 o envio de dados estatsticos da produtividade aos departamentos de
gerncia;
22 relatrios do setor de compras para os departamentos de gesto infor-
mando mudanas nos custos dos insumos de produo;
22 notificaes do setor produtivo ao setor de manuteno sobre a quebra
de equipamentos.
As relaes estrutura-estrutura devem ser impessoais e formais. Alm
disso, toda comunicao deve ser controlada para facilitar o gerenciamento
das relaes internas pelos departamentos responsveis. As comunicaes
precisam atender aos fundamentos hierrquicos entre os cargos e observar a
especialidade das atividades envolvidas. Nesse sentido, no se deve comunicar
um auxiliar administrativo do setor de compras sobre problemas relacionados
quebra de mquinas, por exemplo.
22 Relaes estrutura-indivduos
As relaes estrutura-indivduos ocorrem na interao direta da orga-
nizao com o seu componente humano. As relaes estrutura-indivduos
tambm seguem os princpios organizacionais da racionalizao, hierarqui-
zao, especializao e formalizao. Na maior parte dos casos, so monito-
radas pela burocracia.
Os exemplos mais comuns de relaes estrutura-indivduos so:
22 treinamentos de capacitao tcnica e profissional;
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22 monitoramentos de desempenho dos trabalhadores;

22 pagamentos salariais dos colaboradores;
22 procedimentos de contratao e demisso de funcionrios;
22 reunies com os representantes dos departamentos de gerncia;
22 assembleias deliberativas.
Todos os exemplos citados ocorrem dentro da previso dos mecanismos
burocrticos da organizao. A burocracia da organizao precisa prever pre-
cisamente as atividades de cada membro da organizao para que as relaes
estrutura-indivduos se estabeleam sem desgastes ou prejuzos para qualquer
uma das partes.
importante que a estrutura organizacional reconhea a importncia
do indivduo e respeite seu papel na funo da organizao. Esse reconheci-
mento exerce uma influncia psicolgica positiva nos colaboradores, os quais,
por sua vez, precisam respeitar a estrutura da organizao, cumprindo suas
atividades com o devido rigor.
22 Relaes indivduos-indivduos
Para pensar a organizao como um todo, necessrio tambm pensar
nos indivduos que a compem. Os indivduos que fazem parte de uma orga-
nizao se relacionam entre si. Essas relaes indivduos-indivduos podem
ocorrer seguindo parmetros da estrutura formal, porm boa parte delas
ocorre por meio das estruturas informais.
As relaes indivduos-indivduos que ocorrem no ambiente interno da
organizao sofrem interferncia do ambiente externo. A cultura, a poltica e a
economia so pontos importantes na caracterizao das relaes entre os indi-
vduos de uma organizao. Dos trs tipos de relao referentes ao ambiente
interno das organizaes, a que est mais exposta ao ambiente externo a que
ocorre entre os indivduos.
Isso ocorre porque as relaes estrutura-estrutura e estrutura-indivduos
so, em grande parte, previstas pela formalizao da organizao. J as relaes
indivduos-indivduos encontram pouco ou nenhum amparo na burocracia
da organizao. Na maior parte dos casos, a burocracia de uma organizao
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prev apenas normas de conduta, que visam a orientar o comportamento dos

indivduos no exerccio de suas atividades organizacionais.
Essas normas de conduta para as relaes entre os indivduos buscam
estabelecer um ambiente harmonioso na organizao. A burocracia consegue
determinar algumas diretrizes gerais para a promoo do bom convvio entre
os colaboradores da organizao; muitas outras diretrizes, no, porque a mente
e o comportamento dos homens so arraigados por muitas questes subjetivas
que a formalizao da organizao no consegue alcanar. Sempre que poss-
vel, a burocracia, em conjunto com a Psicologia aplicada, deve tentar detectar
aspectos subjetivos da mente e do comportamento que possam ser alocados
dentro de padres gerais e elaborar uma normatizao para esses aspectos.
Como exemplo dos aspectos subjetivos da mente e do comportamento
que podem ser aferidos pela Psicologia aplicada e normatizados burocratica-
mente, cita-se a competitividade. A competitividade , em maior ou menor
grau, inerente aos seres humanos. Ela traz benefcios s pessoas, pois, na busca
por melhores resultados, superamos nossas capacidades. Tambm traz benef-
cios para a organizao, j que o desenvolvimento pessoal dos colaboradores
melhora a capacidade da organizao em desempenhar sua funo.
Por outro lado, a competitividade pode ser prejudicial. Os prejuzos da
competitividade surgem quando a competio deixa a esfera profissional e
tcnica para adentrar na esfera pessoal. Quando o vencedor de uma disputa
profissional dentro da organizao entende o resultado obtido como uma
conquista pessoal, e no como resultado de um processo dentro da organiza-
o (que um ambiente coletivo), podem surgir atritos de relacionamento.
O mesmo pode ocorrer com os indivduos que foram superados pro-
fissionalmente. Levar a superao de outro membro da organizao como
derrota pessoal no far bem ao clima organizacional.
Por esses motivos, a burocracia da organizao deve intervir, buscando
regulamentar as disputas, para que a competitividade ocorra de forma tica,
justa e transparente. Isto far com que a competio dentro da organizao
seja benfica e traga o menor desgaste de relacionamentos possvel.
Alm da competitividade, so exemplos de relaes indivduos-indiv-
duos dentro de uma organizao:
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22 auxlio dos colaboradores mais experientes aos que possuem me-

nos experincia;
22 formao de grupos de entretenimento, como equipes de esportes e
outras manifestaes culturais;
22 conversas cotidianas sobre os acontecimentos no ambiente externo ou
no ambiente interno da organizao;
22 desenvolvimento de laos de amizade e companheirismo;
22 desgastes emocionais advindos das divergncias de opinies etc.

Esses exemplos de relaes entre os indivduos no so,
assim como a competitividade, de fcil monitoramento
pela estrutura organizacional. Entretanto so uma parte
importante dos relacionamentos que ocorrem em uma
organizao. O ideal que sempre ocorra nas organizaes
a promoo dos relacionamentos benficos e a supresso
dos relacionamentos prejudiciais. A Psicologia aplicada
uma boa ferramenta para auxiliar nessa difcil tarefa.

2.2.2.3 Sistemas internos de Likert

As relaes da organizao com o ambiente interno nos trs eixos apre-
sentados tambm ocorrem dentro da noo de sistemas. O psiclogo e soci-
logo americano Rensis Likert desenvolveu um estudo sobre os sistemas mais
comuns em uma organizao. Os sistemas apresentados por Likert so aplic-
veis s relaes da organizao com o ambiente interno.
Vejamos, a seguir, os quatro sistemas apresentados por Likert (1961).
22 Sistema 1: autoritrio coercitivo
O sistema autoritrio coercitivo apresenta uma forte caracterstica
autocrtica. A estrutura formal da organizao nesse sistema busca sempre a
supresso das estruturas informais e o controle mximo sobre as relaes com
o ambiente interno. Dos quatro sistemas apresentados por Likert, o mais
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rgido e controlador. marcante a presena dos princpios organizacionais

da hierarquizao e da formalizao. O exerccio do controle sobre as rela-
es internas se respalda na burocracia da organizao, que deve ser muito
desenvolvida.
22 Sistema 2: autoritrio benevolente
Apresenta muitos aspectos em comum com o sistema autoritrio
coercitivo. Porm, a rigidez do sistema autoritrio benevolente
relativamente atenuada. A forte presena da hierarquizao e da
formalizao mantida, entretanto as estruturas informais que no
confrontam com as formais so toleradas. Desse modo, o controle sobre
as relaes internas, especialmente as relaes indivduos-indivduos,
menor e distendido.
22 Sistema 3: consultivo
No sistema consultivo, ocorre um abrandamento do princpio da
hierarquizao. Por outro lado, a formalizao preservada praticamente em
sua totalidade. No sistema consultivo, os gestores utilizam as relaes internas
como meio para captar as impresses dos colaboradores acerca da organi-
zao da qual fazem parte. Por outro lado, os gestores no esto condicionados
a consultar os trabalhadores ou a acatar suas percepes como verdadeiras.
Cabe aos gestores decidir como e quando consultar os trabalhadores e o
que devem considerar como vlido.
22 Sistema 4: participativo
O sistema participativo formaliza a integrao dos trabalhadores nas
relaes internas da organizao e no processo decisrio. A participao
dos colaboradores nesse sistema atende aos princpios democrticos que so
estabelecidos na estrutura organizacional atravs da burocracia. O controle
das relaes internas visa primazia do bom convvio entre as estruturas,
os departamentos, os setores e os membros da organizao. As relaes
indivduos-indivduos so mais livres e, em muitos casos, incentivadas.
De acordo com a teoria de sistemas de Likert, uma organizao, na
maioria dos casos, no apresenta pontos exatos de utilizao dos sistemas 1,
2, 3 e 4. O uso desses sistemas pode encontrar pontos mdios entre os siste-
mas 1 e 2, 2 e 3 ou 3 e 4.
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Os sistemas descritos por Likert podem ser empregados em todas as

relaes internas da organizao: estrutura-estrutura, estrutura-indivduos e
indivduos-indivduos. Alm de estarem presentes nas relaes da organizao
citadas, os sistemas de Likert atuam tambm no processo decisrio.
2.2.2.4 Processo decisrio

Outra importante relao que ocorre no ambiente interno de uma
organizao o processo decisrio. O processo decisrio no foi elencado
entre as outras categorias de relacionamentos que ocorrem no ambiente
interno das organizaes por conter traos de todas as relaes j explicadas,
alm de peculiaridades nicas. Os processo decisrios das organizaes
so envolvidos tanto por questes do ambiente interno quanto do
ambiente externo.
Pode-se caracterizar o processo decisrio a partir da definio de seis

elementos principais:
22 tomadores de deciso;
22 objetivos a serem alcanados;
22 preferncias tcnicas e pessoais dos tomadores de deciso;
22 situao;
22 estratgia;
22 resultados.
Alm desses seis elementos do processo decisrio, temos as sete etapas
da tomada de deciso:
22 percepo da situao;
22 anlise e definio do problema;
22 definio dos objetivos;
22 procura de alternativas de deciso;
22 avaliao e comparao das alternativas;
22 escolha da alternativa mais adequada;
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22 implementao da alternativa escolhida.

Os elementos dos processos decisrios so bastante concretos, assim
como as etapas para a tomada de deciso. Apesar disso, h tambm uma
relativa subjetividade na movimentao de uma organizao quando se
inicia um processo decisrio. Vejamos alguns dos principais pontos que
revelam essa subjetividade do processo decisrio.
22 Limitao da racionalidade
A universalidade de todos os componentes do ambiente interno e do
ambiente externo no est ao alcance do conhecimento dos tomadores de
deciso. Busca-se saber o mximo possvel sobre os ambientes interno e
externo e exercer a racionalidade sobre os fatores conhecidos. Em relao ao
que no se conhece plenamente, a racionalidade limitada e, muitas vezes,
preciso pensar subjetivamente.
22 Imperfeio das decises
As decises no so perfeitas. Existem apenas decises mais apropriadas
ou menos apropriadas que outras. O que deve ser buscado com uma deciso
o melhor resultado possvel.
22 Relativizao das decises
A escolha de uma deciso representa renunciar s demais possibilidades.
Por isso, deve-se escolher a alternativa mais satisfatria relativiz-la com o
caso concreto.
22 Hierarquizao das decises
No processo decisrio, preciso considerar o que mais urgente e mais
importante. Alm disso, necessrio verificar o que apenas um meio e o que
apresenta uma finalidade. As decises relativas s questes de urgncia devem
ser tomadas primeiro, e os fins devem ser considerados com uma preocupao
maior que os meios.
22 Racionalizao da administrao
Os processos decisrios so tambm processos administrativos. Por isso,
o critrio da racionalidade na administrao deve ser observado nas tomadas
de deciso em contraposio s questes subjetivas.
101
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22 Formalizao dos processos decisrios

As estruturas organizacionais devem prever normas para a elaborao
dos processos decisrios. O processo decisrio deve ocorrer como parte da
estrutura formal e deixar pouco para as estruturas informais.
Esboo grfico da hierarquizao das decises
Fonte: Shutterstock
Na maioria dos casos, o processo decisrio conter um misto das rela-

es da organizao com o ambiente externo e com o ambiente interno. A
sociedade, a cultura, a poltica, a economia, as estruturas formais, as estrutu-
ras informais e as percepes pessoais dos membros da organizao fazem a
composio do mosaico da tomada de deciso. O processo decisrio , ento,
uma relao de interao da organizao com ela mesma e com o que est ao
seu redor.
2.3 Produtividade nas organizaes

A produo de bens uma atividade que acompanha o desenvolvimento
da humanidade. A maior parte das tecnologias desenvolvidas pelo homem
tem como objetivo melhorar as condies de produo. Isso fez com que o
progresso econmico e tecnolgico das sociedades estivesse ligado produti-
vidade em si. Nas organizaes, isso no diferente.
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Como j vimos, o objetivo das organizaes o desempenho de sua

funo. Por sua vez, o desempenho da funo de uma organizao pode ser
entendido como produzir. Assim, podemos deduzir que a funo da orga-
nizao a produo. Mas, alm de ser a funo de uma organizao, o que
mais produo?
A produo a transformao de insumos em bens ou servios. A trans-
formao dos insumos pode ser dada por diversos mtodos diferentes. Nas
organizaes de grande porte, a transformao de insumos em bens e servios
feita por meio de tecnologias de produo. Quanto mais avanadas forem
as tecnologias de produo de uma organizao, e quanto maior for o conhe-
cimento dos membros da organizao sobre essas tecnologias, maior ser a
capacidade produtiva da organizao (MARTINS, 2008).
A capacidade produtiva de uma atividade econmica denominada pro-
dutividade. A produtividade o resultado da produo dividido pelo tempo
levado para produzir. Desse modo, para saber a capacidade produtiva de uma
pessoa em uma atividade qualquer, dividimos o resultado de sua produo
pelo tempo empregado na execuo da atividade.
Por exemplo: Um sapateiro artesanal, em sua jornada de trabalho de oito
horas, produz um par de sapatos. Assim, a produtividade desse sapateiro de
1,0 par de sapatos a cada 8 horas de trabalho. Outro sapateiro, mais expe-
riente, demora seis horas para fazer um par de sapatos, similar ao do primeiro.
Assim, a produtividade do sapateiro mais experiente de aproximadamente
1,3 pares de sapatos a cada 8 horas de trabalho. Ou seja, o sapateiro mais
experiente mais produtivo (MARTINS, 2008).
O emprego de recursos tecnolgicos como mquinas, segmentao do
trabalho, especializao das atividades e a mecanizao ampliam a produo.
Principalmente aps a Segunda Guerra Mundial, o uso de tecnologias indus-
triais tornou-se o principal ponto de apoio para alavancar a produtividade
(MARX, 2005 b).
Entretanto, o elevado emprego de tecnologias inovadoras de produo
marcante nas grandes organizaes contemporneas no a nica forma
de transformar insumos em bens ou servios. Existem tcnicas artesanais de
produo, que, embora no permitam uma produtividade de larga escala,
apresentam aspectos atraentes, como a originalidade artstica e a exclusivi-
103
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dade. Entretanto, por mais que as tcnicas artesanais de produo tenham

seus requintes, para as organizaes, esse mtodo de produzir no apressenta
economicidade5.

O aumento da produo nas grandes organizaes deve-se
procura por atender duas expectativas: a demanda da
populao por bens e servios e a luta das organizaes
para aumentar seus rendimentos. Desse modo, a noo da
ampliao da produo visando ao suprimento das demandas
da populao deve ser contraposta busca pelo aumento da
lucratividade das grandes organizaes (WEBER, 2004 a)

A ruptura dos empreendedores econmicos com os mtodos artesanais
de produo deu-se com o advento da Revoluo Industrial, quando se perce-
beu que havia possibilidade de os investimentos em tecnologia retornaram em
forma de lucros vultuosos. O objetivo das tecnologias de produo naquele
momento era multiplicar a capacidade produtiva dos trabalhadores por meio
do emprego de mquinas, o que ficou conhecido como maquinofatura.
Em uma abordagem ampla, a Revoluo Industrial foi um fenmeno
iniciado na segunda metade do sculo XVIII que transformou a sociedade em
suas bases culturais, polticas e econmicas. As iniciativas de industrializao
surgiram paralelamente na Alemanha e na Inglaterra. Entretanto os Ingleses
colheram seus benefcios mais rapidamente, porque as estruturas sociopolti-
cas e jurdicas de seu pas foram preparadas primeiro (WEBER, 2006).
A Inglaterra atendia, no aspecto sociopoltico, um dos principais requi-
sitos para uma produo em larga escala: o mercado consumidor. Alm disso,
a poltica imperial colonialista da Inglaterra teceu laos econmicos com
quase todos os continentes do mundo.

A extenso do Imprio Britnico ao longo de vrios
continentes foi o fato motivador do dito popular
5 Economicidade a capacidade de administrar e produzir com custos mnimos, possibilitan-
do melhores rendimentos.
104
PCO_Book.indb 104 16/06/2014 10:22:59

ingls: o imprio que nunca dorme. Essa expresso

era usada para demonstrar a amplitude da influncia
inglesa, que se espalhava pelo globo de tal forma
que sempre era dia em algum dos seus domnios.

As colnias inglesas eram muitas. Algumas, como as da Amrica do
Norte, tinham uma populao numerosa e com respeitvel poder de com-
pra. O aumento da produo dos artigos ingleses no encontrava barreiras
mercadolgicas6. Assim, tudo o que era produzido poderia ser vendido em
algum lugar.
A Alemanha, por outro lado, no tinha colnias no perodo inicial
da Revoluo Industrial. Alm disso, seu territrio no possua unidade
poltica, j que a reunificao alem ocorreu somente cerca de um sculo
mais tarde, em 1871. Ainda que a produtividade alem fosse ampliada, no
haveria mercado consumidor para absorver os bens produzidos. Naquele
momento histrico, o comrcio alemo restringia-se aos seus principados e
a pases europeus (WEBER, 2006).
No aspecto jurdico, os ingleses foram os primeiros a derrubar as legis-
laes contra o uso de mquinas na atividade fabril7. O governo ingls perce-
beu, rapidamente, que as restries jurdicas s tecnologias de produo no
eram benficas para os empreendedores e para o Estado. Para os empreende-
dores, os dispositivos jurdicos contra o emprego de mquinas era ruim por-
que impediam a oportunidade de produzir mais e ter maiores rendimentos.
Para o Estado, era ruim porque este deixava de arrecadar mais impostos com
a produo e a comercializao de bens (WEBER, 2004 b; 2004 a).
Na Alemanha, a derrubada das leis contra o uso de mquinas ocorreu
primeiramente na Prssia, que acompanhou de perto as inovaes inglesas.
Porm, as demais regies da Alemanha permaneceram com suas leis contra
6 As principais dificuldades encontradas pelos ingleses na comercializao dos seus produtos

eram referentes s questes polticas promovidas por seus rivais tradicionais, em especial a
Frana. Quanto ao mercado, no haviam problemas relevantes, j que a demanda era elevada.
7 No fim da Idade Mdia e ao longo da Idade Moderna as guildas de mestres artesos se organi-
zavam politicamente criando meios para proteger seus negcios. A atuao poltica das guildas
promoveu a imposio de leis contra o uso de mquinas na atividade fabril.
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a mecanizao da produo, visando a proteger as guildas de artesos locais.

A legislao pr industrializao da Prssia s foi plenamente empregada no
restante da Alemanha aps a reunificao (WEBER, 2006).
Pelos motivos acima explicados, os empreendedores ingleses tiveram
maiores oportunidades nas primeiras dcadas da corrida industrial. Nesses
primeiros anos da industrializao, em que a Inglaterra dominou o cenrio
sem forte concorrncia, as principais inovaes ocorreram na minerao e no
setor txtil.
A primeira grande ferramenta tecnolgica empregada na minerao e na
indstria txtil foi a mquina a vapor de movimento rotativo, desenvolvida
pelo engenheiro escocs James Watt. Os mecanismos criados por James Watt
aperfeioaram o funcionamento da mquina a vapor em relao aos modelos
anteriores. O princpio geral da mquina de James Watt era utilizar a energia
trmica para realizao de trabalhos mecnicos (WEBER, 2006).
Na minerao, as mquinas a vapor de James Watt foram utilizadas para
movimentar bombas para remover gua nos tneis das minas. As bombas
utilizadas anteriormente eram manuais e requeriam uma enorme fora de
trao humana ou animal para serem movimentadas. O emprego da mquina
a vapor ampliou a produo nas minas de ferro e carvo inglesas e contribuiu
para a acelerao da produo de bens dependentes desses artigos.
Na indstria txtil, a mquina a vapor foi empregada nos teares mec-
nicos. O tear mecnico j havia ampliado muito a produtividade das fbricas
de tecido inglesas, porm, no incio de sua utilizao, a movimentao dos
teares mecnicos era realizada com esforo humano. A aplicao da energia
trmica para movimentar os teares por meio das mquinas a vapor foi um
passo fundamental para o aumento da produtividade promovido pela Revo-
luo Industrial (WEBER, 2006).
Com o passar dos anos, novos modelos de mquinas foram descober-
tos e colocados disposio das fbricas. A elevada produtividade possibili-
tou que empreendedores atingissem maior rentabilidade em seus negcios.
Como a tecnologia industrial transformava com facilidade os investimentos
em retorno econmico, os incentivos a pesquisas na rea no parararam. Ao
contrrio, cresceram a cada ano, junto com a capacidade produtiva das inds-
trias (WEBER, 2006).
106
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Os sucessos obtidos pelos ingleses foram percebidos nos demais pases

europeus, e as perspectivas sobre a utilizao de mquinas na produo fabril
passaram a ser favorveis, especialmente na Alemanha. Os alemes lanaram-
-se, ento, na segunda fase da revoluo industrial, dedicada principalmente
metalurgia. Se no princpio da Revoluo Industrial o personagem principal
foi a Ingleterra, a Alemanha assumiu o papel de lder na produtividade indus-
trial do momento seguinte (WEBER, 2006).
A indstria metalrgica foi importante para o aumento da produtivi-
dade alem em dois setores chave de sua economia: a indstria blica e a
indstria de ferramentas.
O desenvolvimento da indstria blica possibilitou Alemanha se consoli-
dar como potncia militar mundial. O poderio militar alemo foi utilizado para
expandir a influncia poltica do pas alm do continente europeu, agregando
novos mercados consumidores para seus domnios. Esses novos mercados con-
sumidores serviram para absorver os excedentes de produo. Assim, diversos
lugares no mundo passaram a adquirir os produtos alemes, alm da Inglaterra.
O aumento da produo alem nos demais segmentos da indstria
como o de vesturio e o de calados foi possibilitado, principalmente, pelas
inovaes na indstria de ferramentas. A avanada metalurgia desenvolvida
na Alemanha no fim do sculo XIX permitia a construo de ferramentas
com ligas metlicas mais resistentes. Por isso, as novas ferramentas eram mais
durveis e faziam trabalhos mais difceis, como o corte de objetos de alta
densidade (WEBER, 2006).
As novas ferramentas e ligas metlicas possibilitaram duas grandes

invenes: o motor de combusto interna, criado por Rudolf Christian
Karl Diesel e, a partir desse, o automvel criado por Karl Friederich
Michael Benz. Essas duas invenes foram a base de um dos maiores
impulsos econmicos do sculo XX: a indstria automobilstica.

O nascimento da indstria automobilstica se deu na dcada de 90 do
sculo XIX. Entretanto, a produo dos automveis no era feita em larga
escala. Primeiramente, porque as tcnicas de produo de automveis ainda
no eram muito evoludas. Em segundo lugar, porque o valor o automvel
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PCO_Book.indb 107 16/06/2014 10:23:00

enquanto artigo de consumo era muito elevado e tornava seu mercado con-
sumidor bastante pequeno.
As novas tcnicas de produo de veculos desenvolvidas por Henry Ford
foram fundamentais para a revoluo automobilstica do sculo XX. A linha de
produo e outras descobertas de Henry Ford foram aplicadas nos demais seg-
mentos industriais. As tcnicas do fordismo aliadas s teorias de Fayol e Taylor
ditaram o ritmo da produtividade industrial at a Segunda Guerra Mundial.
O crescimento das fbricas, a partir das inovaes da Revoluo Indus-
trial, tornaram as organizaes econmicas maiores, mais fortes e mais
importantes. Desse modo, as estruturas das organizaes tiveram que acom-
panhar as inovaes da produo. Mesmo com a mecanizao da produo,
o nmero de empregados nas fbricas era crescente, assim como o nmero de
problemas sociais derivados da industrializao (MARTINS, 2008).
Vrios estudiosos se dedicaram pesquisa cientfica, procurando solu-
es para os problemas causados pela industrializao. A partir do fim do
sculo XIX, desenvolveram-se as primeiras cincias dedicadas ao estudo do
homem, como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia. Pouco depois, sur-
giram tambm as primeiras teorias administrativas, conforme foi apresentado
no primeiro captulo deste livro.

O surgimento das novas formas de conhecimento cient-
fico possibilitou a compreenso de que a produtividade no
depende apenas das descobertas tecnolgicas e do mercado
consumidor para absorver os produtos. tambm importante
aproveitar melhor os recursos, diminuir as margens de erro da
atividade fabril e elevar o padro dos artigos produzidos. Essa
percepo ocasionou o aparecimento das noes contempor-
neas dos conceitos de eficcia, eficincia e qualidade.
2.3.1 Eficcia e eficincia

Os conceitos de eficcia e eficincia so de uso corrente nas organizaes
da atualidade. Mesmo com a frequente utilizao desses conceitos, h no
cotidiano uma tendncia para confuses entre eles.
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Essas confuses so devidas, em parte, falta de conhecimento do sen-

tido terico exato de eficcia e de eficincia e da aplicao tcnica desses con-
ceitos. Isso se constitui em um grave problema, j que as noes atuais de
produo e produtividade esto diretamente relacionadas ao entendimento
do que eficaz e do que eficiente. A continuidade do estudo sobre a produ-
tividade nas organizaes depende da elucidao desse problema.
2.3.1.1 Eficcia
O conceito de eficcia est ligado relao entre o objetivo pretendido e
o resultado atingido. Desse modo, algum eficaz quando se prope a realizar
uma tarefa e a cumpre, observando todos os critrios do objetivo. No se leva
em conta, para a definio da eficcia, o dispndio de esforos ou recursos
para a obteno do resultado pretendido. Nesse caso, o que interessa atingir
o resultado conforme o planejado.
Se aps o emprego dos esforos e dos recursos o resultado no obtido,
considera-se que a tarefa ou ao foi ineficaz. Assim, encontramos na inefic-
cia o contraponto da ao eficaz.
Aplicando-se o conceito de eficcia s organizaes, conclui-se que
uma organizao eficaz quando cumpre a sua funo. Se a funo de uma
organizao econmica a produo e o comrcio de veculos, a organiza-
o eficaz se conseguir produzir veculos que funcionem e tenham aceita-
o mercadolgica.

A aceitao dos produtos pelo mercado consumidor impor-
tante para as organizaes, porque todas elas produzem seus
artigos com a finalidade de introduzi-los no mercado consumi-
dor. Se uma indstria automobilstica produzir veculos funcionais
sem aceitao no mercado, ela ter uma eficcia parcial. Produ-
zir os veculos, mas no conseguir vend-los. A no comer-
cializao da produo compromete a eficcia total da orga-
nizao porque a funo de uma organizao econmica, de
modo geral, a produo de bens e servios comercializveis.
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A noo de eficcia, aplicada s organizaes, estende-se s atividades

que compem a funo da organizao. Os trabalhadores de uma organi-
zao podem ter sua atividade verificada para aferir se so eficazes ou no.
Um trabalhador eficaz aquele que consegue executar suas tarefas do modo
apropriado, colaborando para a realizao da funo da organizao da qual
faz parte (FAYOL, 1994).
Por outro lado, se a atividade do trabalhador no for feita corretamente,
a funcionalidade do bem ou do servio produzido estar comprometida.
Quando o trabalhador no executa sua atividade, ou a executa de maneira
imprpria, prejudicando a funo da organizao, ele ineficaz.
Os procedimentos estabelecidos na estrutura formal de uma organizao
visam ao cumprimento da funo da organizao. Desse modo, a formaliza-
o dos procedimentos devem promover a eficcia. A eficcia no exerccio da
funo da organizao dever ser uma preocupao constante na mente dos
gestores durante a elaborao da arquitetura organizacional, das estruturas
organizacionais, das estruturas fsicas e dos processos decisrios.
Uma arquitetura organizacional eficaz aquela que direciona a formao
de estruturas organizacionais e fsicas que sirvam ao propsito da organizao.
Se a aplicao da arquitetura organizacional resulta em projetos de estrutura
deficiente que impossibilitam o cumprimento da funo da organizao ,
essa arquitetura organizacional ineficaz.
Por sua vez, estruturas organizacionais eficazes orientam o funciona-
mento das vrias atividades que compem a organizao. Se uma estrutura
organizacional confusa, ela desorienta o funcionamento das atividades den-
tro da organizao. Quando a desorientao ocorre de modo a inviabilizar a
funo da organizao, a estrutura organizacional ineficaz.
Estruturas fsicas so consideradas eficazes quando fornecem aos traba-
lhadores a possibilidade de exercerem seu papel na funo da organizao.
Estruturas fsicas deficientes dificultam as atividades dos trabalhadores. Se as
dificuldades derivadas das estruturas fsicas deficientes encontradas pelos tra-
balhadores impossibilitam as suas atividades, ento a estrutura fsica ineficaz
(FAYOL, 1994).
Um processo decisrio eficaz quando encontra uma soluo razovel
e funcional para um problema presente na organizao. Se o resultado do
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processo decisrio for uma soluo que, mesmo executada com rigor, no
resolveu o problema, o processo decisrio foi ineficaz.
Em linhas gerais, o entendimento estabelecido pela maioria dos tericos
indica que a eficcia possui um entendimento binrio: ou se eficaz ou no.
Quando se tenta encontrar uma escala de superioridade entre tarefas eficazes,
chega-se a outro conceito: o de eficincia.
2.3.1.2 Eficincia
A eficincia afere a relao entre os recursos empregados e os resultados
obtidos. Quando um indivduo consegue realizar uma tarefa com um esforo
menor que o habitual, pode-se dizer que ele foi eficiente. Do mesmo modo,
se o esforo habitual for empregado e gerar um resultado superior ao padro,
o indivduo tambm ter atingido a eficincia.
Nicola Abbagnano (1999, p. 307) diz que a eficincia ,
Em sentido prprio, a ao da causa eficiente. Mas hoje, em todas
as lnguas, esse termo empregado com significado diferente, como
correspondncia ou adequao de um instrumento sua funo ou de
uma pessoa sua tarefa. Diz-se tambm de eficincia de uma organi-
zao para indicar a adequao de uma organizao s suas funes,
e, correspondentemente, fala-se de ineficincia. Neste sentido os
filsofos utilizam esse termo com frequncia, embora no se trate de
um termo especificamente filosfico.
No caso de uma organizao, a eficincia se refere aos resultados alcan-

ados com o exerccio da sua funo e aos insumos aplicados para realizao
desse exerccio. Uma organizao que cumpre sua funo com uma quanti-
dade menor de insumos mais eficiente do que aquela que precisa de uma
quantidade maior de insumos para chegar ao mesmo feito. A eficincia tam-
bm se d quando uma organizao emprega os mesmos insumos que as suas
concorrentes, mas atinge um resultado superior.
Podemos observar a eficincia em uma arquitetura organizacional
quando esta prope estruturas fsicas e organizacionais por meio de um pla-
nejamento bem elaborado. Esse planejamento deve precisar de uma quanti-
dade relativamente pequena de recursos para ser implementado. Am disso,
uma arquitetura organizacional eficiente precisa propor estruturas que aten-
dam funo da organizao.
111
PCO_Book.indb 111 16/06/2014 10:23:00


As estruturas organizacionais eficientes so as que, com
um nmero reduzido de dispositivos burocrticos simples,
conseguem orientar o funcionamento da organizao em sua
plenitude. A simplicidade e a menor quantidade de dispo-
sitivos facilitam o entendimento da burocracia e o devido
cumprimento das determinaes da estrutura organizacional.

A estrutura fsica de uma organizao eficiente quando promove a

produtividade. Uma estrutura fsica eficiente deve proporcionar aos traba-
lhadores a possibilidade de reduzir o tempo necessrio para a realizao de
suas atividades, reduzir a quantidade de insumos da produo e ampliar a
capacidade produtiva dos colaboradores.
A melhoria da eficincia em uma organizao tambm pode ser apli-
cada ao processo decisrio. Um processo decisrio eficiente o que chega a
solues para os problemas com um nmero menor de reunies e de esforos
laborais dos seus gestores. A eficincia de um processo decisrio tambm pode
ser medida pela quantidade de propostas eficazes que ele consegue oferecer.
A eficincia da atividade produtiva das fbricas foi uma das principais
diretrizes do avano tecnolgico da Revoluo Industrial. Com as novas tec-
nologias de produo, buscou-se mais do que a produo de novas mercado-
rias: uma das principais motivaes das pesquisas em tecnolgicas era uma
produo mais eficiente (MARTINS, 2008).
Desde o incio da Revoluo Industrial, a eficincia nas organizaes
econmicas significava produzir mais, em menor tempo e com menor des-
perdcio de energia e matria-prima. Por essa razo, as novas tecnologias de
produo no visaram simplesmente inveno de novas mquinas. E uma
das misses dos desenvolvedores de tecnologias industriais foi o aprimora-
mento contnuo dos equipamentos utilizados para ampliar a produtividade.
Esse pensamento tambm orientou os primeiros tericos da administra-
o, como Taylor, Fayol e Ford. Suas propostas para o aumento da produtivi-
dade evoluram com o aprofundamento de seus estudos e com os resultados
obtidos pela aplicao tcnica de suas teorias.
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As cincias sociais produziram entendimentos sobre o conceito de efi-

cincia, e o que tem maior relevncia para a produtividade das organizaes
o conceito de eficincia econmica. A eficincia econmica apresenta duas
perspectivas: a eficincia alocativa e a eficincia produtiva.
A eficincia alocativa uma observao mercadolgica da eficincia
econmica. No mercado, a presena da eficincia alocativa ocorre a partir do
equilbrio entre o preo de revenda e o preo atribudo pelos consumidores
do produto. Esse equilbrio atingido por meio da lei da oferta e da procura
e da livre concorrncia justa.
A eficincia produtiva uma observao industrial da eficincia econ-
mica. O estabelecimento da eficincia produtiva se d quando um produto
chega ao mercado consumidor com os preos determinados pelo menor custo
mdio de produo possvel. A eficincia produtiva obtida pelo desenvol-
vimento das tecnologias de produo e pela concorrncia imposta pelo mer-
cado (MARTINS, 2008).
Empregar a eficincia econmica s organizaes significa usar os insu-
mos de um modo que se maximize a produo de bens e servios. Para realizar
tal feito, preciso reduzir os desperdcios e eliminar o que desnecessrio
para se chegar eficcia. Sob a tica da eficincia econmica, considera-se
como mais eficientes as organizaes que produzem mais bens e servios sem
utilizar maior quantidade de recursos.
A eficcia e o aumento da eficincia nas organizaes direcionaram as
disputas pela maior produtividade e pela conquista de mais espao no mer-
cado consumidor. Essas disputas econmicas pelo mercado consumidor vo
alm da aferio de quem tem a melhor capacidade produtiva. Outro ponto
importante no embate econmico entre as organizaes a qualidade.
2.3.2 Qualidade
Definir com exatido o que qualidade difcil devido subjetividade
do conceito, pois as percepes de qualidade variam de indivduo para indi-
vduo. A cultura, os perfis psicolgicos, as necessidades e as expectativas do
mercado consumidor contribuem para a definio do termo qualidade.
Em uma abordagem genrica, pode-se definir a qualidade como:
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Qualquer determinao de um objeto. Como determinao qualquer,

a qualidade distingue-se da propriedade [...] que, em seu significado
especfico, indica a qualidade que especifica ou individualiza o pr-
prio objeto, sendo portanto prpria dele. A noo de qualidade
extensssima e dificilmente pode ser reduzida a um conceito unitrio.
Podemos dizer que ela compreende uma famlia de conceitos que tm
em comum a funo puramente formal de servir de resposta per-
gunta qual? [...] O mesmo significado de qualidade est presente no
conceito de qualificao. Qualificar-se para ou ser qualificado para
significa ter a capacidade ou a competncia, ou seja, a qualidade dis-
posicional para realizar dada tarefa ou alcanar determinado objetivo
(ABBAGNANO, 1999, p. 818 e 817).
Conforme a proposio acima, pode-se entender a qualidade como uma

caracterstica inerente aos objetos e s coisas ou como a finalidade que os
objetos e as coisas possuem.
Em uma abordagem voltada s organizaes, pode-se entender a quali-
dade como uma combinao dos fatores qualitativos e quantitativos da efic-
cia e da eficincia. Desse modo, a qualidade na organizao obtida quando
a produtividade eficaz e eficiente. Am disso, pode-se dizer que o resultado
da funo da organizao precisa estar em conformidade com as expectativas
do mercado consumidor.

A definio de qualidade, do ponto de vista do mercado de
consumo, tambm difcil. As expectativas de consumo dos
produtos podem ser relativas esttica, durabilidade, ao con-
sumo de energia, ao valor agregado pela raridade etc. Por esse
motivo, correto afirmar que o conceito de qualidade na pers-
pectiva dos consumidores multidimensional.
Outras aplicaes do conceito de qualidade relacionadas s organizaes

so: o controle de qualidade, a garantia de qualidade e a gesto da qualidade.
2.3.2.1 Controle da qualidade

O controle de qualidade composto pelas aes de medio da qualidade.
As medies da qualidade so, por sua vez, empregadas para aferir se os requi-
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sitos de satisfao do consumidor so atendidos e respeitados pelos produtos

e servios prestados pela organizao. Os resultados obtidos pelo controle de
qualidade devem considerar os produtos e servios como satisfatrios ou diag-
nosticar os problemas que impedem a satisfao dos requisitos de controle.
2.3.2.2 Garantia da qualidade

A garantia de qualidade o conjunto de aes tomadas para minimizar
os defeitos apresentados pelos produtos ou servios. A garantia de qualidade
tambm verifica se os padres de qualidade no exerccio da funo da orga-
nizao esto sendo observados e cumpridos. Os procedimentos de garantia
de qualidade envolvem tambm o ato de regular a qualidade dos insumos
utilizados na produo de bens e servios.
2.3.2.3 Gesto da qualidade

A gesto da qualidade o processo de aprimorar as atividades que envol-
vem o cumprimento da funo da organizao. A gesto da qualidade no se
destina apenas produtividade. Ela abrange todas as atividades desenvolvidas
dentro da organizao. Desse modo, a gesto da qualidade pode ser empre-
gada aos departamentos de administrao e gerncia, ao desenvolvimento de
novos produtos e servios, gesto de recursos humanos e ao setor comercial.
Alm disso, envolve melhorias nas aes de controle e garantia de qualidade
(PALADINI, 2005).
A integrao desses trs pontos relacionados qualidade nas organiza-
es leva os gestores implementao da qualidade total.
2.3.2.4 Gesto da Qualidade Total

A Gesto da Qualidade Total um conceito que envolve o emprego da
gesto da qualidade em todas as aes que ocorrem em uma organizao. A
denominao desse conceito deriva da expresso Total Quality Management,
conhecida na teoria organizacional como TQM (PALADINI, 2005).
A Gesto da Qualidade Total pode ser empregada arquitetura orga-
nizacional, estrutura organizacional, estrutura fsica da organizao, aos
processos decisrios e ao processo produtivo.
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Os conceitos de Gesto da Qualidade Total comearam a ser desenvol-

vidos primeiramente nos Estados Unidos. As noes primrias do conceito
apresentado pelos norte-americanos envolvia o desenvolvimento, a melhoria
e a manuteno dos processos de gesto de qualidade.
Apesar de ter sido iniciado nos Estados Unidos, foi no Japo que a Gesto
da Qualidade Total encontrou seu pleno desenvolvimento. A corporao
do ramo automobilstico Toyota foi a primeira do mundo a aplicar, com
resultados satisfatrios, o TQM. Assim, a indstria automobilstica superou
definitivamente muitos preceitos determinados pelo fordismo e iniciou
o movimento industrial conhecido como toyotismo (PETERSON &
SMITH, 1998).
O toyotismo teve incio na dcada de 1950. Porm, aproximadamente
vinte anos mais tarde que se consolidou como um mtodo de gesto orga-
nizacional superior ao fordismo. O sucesso dos japoneses na Gesto da Qua-
lidade Total devido ao emprego do Programa 5S.
2.3.2.5 Qualidade total Programa 5S

O objetivo do Programa 5S , nesta ordem, a conscientizao, a motiva-
o e a mobilizao de toda a organizao para a aplicao da qualidade total.
No Programa 5S, a qualidade total obtida pela ordem e pela disciplina no
ambiente interno da organizao.
O nome Programa 5S derivado das primeiras letras das cinco palavras
japonesas que norteiam a implementao da qualidade total nas organizaes:
Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (sade) e Shit-
suke (autodisciplina) (PETERSON & SMITH, 1998).
Vejamos os significados dessas palavras.
22 Seiri (utilizao): os colaboradores de uma organizao devem eliminar
do ambiente de trabalho todas as coisas desnecessrias sua atividade. Para
isso, eles precisam separar o que til do que intil.
22 Seiton (ordenao): o ambiente de trabalho deve promover a eficcia
e a eficincia do trabalhador. Para que a eficcia seja alcanada e a efici-
ncia aprimorada, todas as coisas no ambiente de trabalho devem estar
ordenadas e alocadas em seus respectivos lugares.
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22 Seiso (limpeza): alm de ordenado (para promover a eficcia e a eficin-

cia), o ambiente de trabalho deve estar limpo. dever dos colaboradores
zelar pela limpeza do seu ambiente de trabalho.
22 Seiketsu (sade): a sade do ambiente de trabalho fundamental para
o bem-estar do trabalhador e a execuo de suas tarefas. Para manter a
sade do ambiente de trabalho, preciso evitar o aparecimento de obje-
tos inteis e a desordem.
22 Shitsuke (autodisciplina): os trabalhadores devem buscar o crescente
aprimoramento, prprio e da organizao. Um dos melhores meios para
isso a aplicao cotidiana e disciplinada do Seiri, do Seiton, do Seiso e
do Seiketsu (PETERSON & SMITH, 1998).
O emprego dos 5S permite o desenvolvimento de uma cultura organizacio-
nal que prima pela eficcia e eficincia na produtividade e pelo bom clima organi-
zacional. Essa cultura organizacional de qualidade total amplia a competitividade
da organizao. Dentre os benefcios advindos do mtodo dos 5S, destacam-se:
22 o aumento da produtividade da organizao proporcionado pela redu-
o da perda de tempo empregado na procura por objetos;
22 a gradativa reduo nas despesas com insumos e o melhor aproveita-
mento dos recursos;
22 a elevao da qualidade dos produtos fabricados ou dos
servios prestados;
22 a reduo dos acidentes de trabalho derivados da desorganizao;
22 a promoo do bem-estar dos colaboradores em seu ambiente
de trabalho.
Os benefcios promovidos pelo Programa 5S popularizaram sua aplica-
o nas organizaes. A partir da dcada de 1990, muitas organizaes passa-
ram a introduzir o inovador mtodo japons em suas TQM. No caso da apli-
cao do Programa 5S em grandes organizaes para promover a qualidade
total, so exemplos notveis o da Hewlett-Packard e o da Boeing.
Na Hewlett-Packard, popularmente conhecida como HP, os principais
benefcios conquistados com o Programa 5S foram:
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22 melhoria dos nveis de qualidade da comunicao e troca de informaes;

22 reduo da extenso dos ciclos de treinamento de novos colaboradores;
22 reduo no nmero de reclamaes;
22 reduo do tempo necessrio para o atendimento satisfatrio aos clientes
(PETERSON & SMITH, 1998).
Na Boeing, famosa organizao do ramo da indstria aeronutica, os
principais efeitos positivos da aplicao do mtodo dos 5S na Gesto de
Qualidade total foram:
22 aumento da produtividade;
22 elevao dos nveis de qualidade dos bens produzidos;
22 melhoria nas condies de segurana no processo de fabricao;
22 melhoria dos nveis de eficincia no desempenho dos colaboradores
(PETERSON & SMITH, 1998).
A incessante procura pela elevao da qualidade no cumprimento das
atividades organizacionais introduziu novos modos de pensar na organizao.
Para as organizaes da atualidade, no basta o mero cumprimento de sua
funo. preciso que o cumprimento da funo promova a qualidade nas
atividades produtivas e nos bens e servios criados a partir delas.
Sntese
O conceito de organizao est ligado s noes de arquitetura
organizacional, estrutura organizacional e funo. A funo de uma
organizao a finalidade que ela se destina a atender. Toda organizao
possui uma finalidade, que determinar a sua categoria. Dentre as categorias
de organizao, destacam-se a organizao poltica, a organizao social e a
organizao econmica.
Independentemente da categoria, uma organizao deve zelar pelo bom
funcionamento de suas estruturas fsicas e organizacionais. Isso, por sua vez,
depende de uma arquitetura organizacional adequada funo da organiza-
o. As estruturas propostas pela arquitetura organizacional devem prover as
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condies necessrias para o exerccio das atividades que resultam na funo

da organizao.
O funcionamento de uma organizao deve obedecer aos princpios da
racionalizao, hierarquizao, especializao e formalizao, os quais nor-
teiam a formao das estruturas organizacionais, bem como o desempenho
das atividades da organizao. O entendimento desses princpios evoluiu com
a noo de organizao ao longo dos anos.
A configurao das organizaes econmicas da atualidade resultado
de um processo histrico longo. As razes das organizaes contemporneas
esto nas primeiras grandes instituies hierarquizadas, como a Igreja Cat-
lica e os exrcitos. O amadurecimento dos conceitos gerais de organizao
ocorreu durante os sculos XVIII e XIX nas instituies militares.
Com a Revoluo Industrial, a capacidade produtiva teve um grande
aumento. A organizaes econmicas passaram a precisar de estruturas mais
desenvolvidas e se inspiraram nos preceitos militares para dar seus primeiros
passos. Porm, com o passar dos anos, as organizaes econmicas desenvol-
veram caminhos prprios para lidar com as suas funes: a produo de bens
e a prestao de servios.
A evoluo das cincias sociais trouxe novos estudos sobre as organi-
zaes. Esses estudos influenciaram os pensadores da Administrao, que,
a partir desse ponto, comearam a pesquisar propostas para a melhoria
da produtividade.
A produtividade tornou-se uma parte importante do eixo central que
compe o estudo das organizaes. Na busca por melhorias na produtividade,
surgiram novas perspectivas dos conceitos de eficcia, eficincia e qualidade
voltadas s pesquisas sobre organizaes econmicas. Os caminhos seguidos
pelas organizaes para chegar a uma produtividade eficaz, eficiente e de dis-
tinta qualidade contribuem para configurar alguns dos aspectos de sua cul-
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3
Cultura Organizacional
Em uma organizao, percebem-se tanto influncias do seu

ambiente interno quanto do seu ambiente externo. Essas influncias
so, em maior ou menor medida, derivadas de questes sociais, eco-
nmicas, polticas e culturais. O que ocorre dentro e fora de uma
organizao tem relao direta com esses quatro eixos que formam
o contexto social.
As variadas funes que uma organizao pode desenvolver
tm maior ou menor apreo social de acordo com a cultura geral
da regio em que a organizao se insere. Uma organizao que se
destina a prestar servios de telecomunicao e informtica ter um
apreo relativamente pequeno em uma cultura rstica, se compa-
rada a uma organizao voltada prestao de servios de sade
pblica ou de formao educacional bsica.
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Por outro lado, em regies onde a sociedade da informao se estabe-

leceu plenamente, uma organizao voltada s telecomunicaes e infor-
mtica ter o mesmo valor das organizaes ligadas sade pblica ou
educao bsica. Poder at mesmo ter um valor maior, j que, nas sociedades
mais avanadas, praticamente todos os servios prestados derivam das teleco-
municaes e da informatizao (incluindo a sade e a educao).
A cultura organizacional direcionar tambm o modo como se desen-
rolam os relacionamentos no ambiente interno das organizaes. Conforme
visto anteriormente, as relaes internas de uma organizao podem ocorrer
em trs eixos: estrutura-estrutura, estrutura-indivduos e indivduos-indiv-
duos. Nesses trs eixos de relacionamentos internos, as interaes so deter-
minadas pela estrutura formal e pela estrutura informal da organizao. Nesse
sentido, a cultura organizacional importante porque se faz presente na com-
posio da estrutura formal e da estrutura informal das organizaes.
Os valores de uma organizao resultam da cultura organizacional e da
cultura geral de onde a organizao se insere. Os valores da organizao pre-
cisam estar em concordncia com a funo da organizao e com os valores
presentes na cultura geral das pessoas que a funo da organizao atente.
Os valores organizacionais e os valores culturais gerais podem ser diferentes,
porm no devem ser divergentes ou incompatveis.
A compatibilidade entre os valores das organizaes e da cultura em seu
aspecto generalizado importante em questes como a tica. A tica deve ser
uma preocupao constante nas organizaes. Do bom exerccio dos valo-
res ticos depender a harmonia do relacionamento da organizao com o
seu ambiente externo e com seu ambiente interno. No ambiente interno,
a harmonizao dos valores indispensvel para o bom funcionamento das
comunicaes e do clima organizacional.
Por outro lado, uma cultura organizacional e seu respectivo paradigma
no se resumem s questes do ambiente interno. A busca por uma forma de
organizao que atenda s demandas por eficincia, impostas pela acirrada
concorrncia, e as demandas por qualidade, impostas pelo mercado, geraram
diferentes paradigmas organizacionais ao longo das ltimas dcadas.
Atender as demandas da concorrncia e do mercado tornaram as orga-
nizaes cada vez mais complexas. Essa complexidade gerada especialmente
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pela intercomunicao cultural e pelo desenvolvimento tecnolgico deriva-

dos da intensificao da globalizao. Os ambientes externos s organizaes
esto sempre em processos de mudana. Para acompanhar essas mudanas do
ambiente externo, necessrio um constante esforo de adaptao no ambiente
interno das organizaes, para que a funo da organizao seja sempre cum-
prida plenamente.
Compreender as mudanas ocorridas nos ambientes externos e internos
das organizaes exige compreender como os fatores culturais interagem e se
desenvolvem nesses ambientes. Um aprofundamento sobre a cultura geral,
sobre a cultura organizacional, bem como sobre os valores e sua influncia no
clima organizacional ser feito nas prximas sees deste captulo.
3.1 A cultura nas organizaes

A cultura est presente no contexto das organizaes. Ela atua perme-
ando as organizaes nos ambientes internos e circundando as organizaes
em seus ambientes externos. No importa a categoria na qual a organizao se
enquadre poltica, social ou econmica , a cultura uma constante.
O estudo da cultura praticado por vrias reas do conhecimento. Den-
tre as reas do conhecimento que se ocupam das questes humanas referentes
cultura, podemos ressaltar: a Filosofia, a Sociologia, a Economia e Cin-
cia Poltica, a Psicologia, a Antropologia e a Administrao. Para todas essas
reas do conhecimento, estudar a cultura importante, pois a cultura afeta
os homens em sua singularidade e enquanto indivduos sociais. Ademais, o
conceito de cultura organizacional diretamente dependente do conceito de
cultura apresentado pelas cincias sociais.
3.1.1 Conceitos de cultura e cultura organizacional

De acordo com a exposio realizada anteriormente, diversas reas do
conhecimento fazem uma leitura dos fenmenos culturais a fim de atender s
necessidades de compreenso dos seus objetos de estudo especficos. As diferen-
tes necessidades de compreenso acerca da cultura enquanto objeto de estudo
fazem com que existam diferentes noes conceituais do termo cultura. Essas
diferentes conceituaes de cultura contribuem com vrios aspectos do enten-
dimento da cultura organizacional, conforme ser exposto a seguir.
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3.1.1.1 Cultura e cultura organizacional na Filosofia

Para a Filosofia, a cultura possui dois significados centrais:
No primeiro e mais antigo, significa a formao do homem, sua melho-
ria e seu refinamento [...]. No segundo significado, indica o produto
dessa formao, ou seja, o conjunto dos modos de viver e de pensar
cultivados, civilizados, polidos, que tambm costumam ser indicados
com o nome civilizao [...] (ABBAGNANO, 1999, p. 225).
O primeiro significado est atrelado capacidade do homem de se

desenvolver a partir de uma formao humanstica. Quanto maior for o
acesso de um ser humano s coisas que o melhoram e o refinam, maior ser o
seu desenvolvimento. Nesse sentido, a filosofia uma manifestao cultural
e um veculo de promoo da cultura, j que contribui para a melhoria e o
refinamento do homem.
No significado de cultura relativo formao humana, h muitos aspec-
tos etnocntricos1. Por muito tempo, entendeu-se que o refinamento humano
tinha seu pice representado pelas manifestaes culturais das elites sociais,
em especial as elites europeias. Nessa viso, o indivduo portador de boa cul-
tura era o que detinha conhecimentos nas mais variadas reas do saber e que
apreciava as artes sofisticadas.
O segundo significado de cultura para a Filosofia apresenta os modos
de agir atravs dos quais os homens atingem e manifestam a civilidade. Os
modos de agir variam conforme os povos e naes cada um desses povos
e naes possuem hbitos e diretrizes para suas interaes sociais, polticas,
econmicas e com o meio ambiente. A sofisticao dos modos de agir varia
conforme a sofisticao da cultura: quanto mais sofisticada for a cultura, mais
sofisticados tendem a ser os seus modos (KANT, 2002 a).
Destarte, o conjunto dos modos de agir dos indivduos evidencia-se
como um dos fatores caractersticos da cultura. Mas no s a cultura
caracteriza os modos de agir, como tambm esses modos de agir influenciam
inmeros aspectos culturais. Assim, os modos de agir e a cultura interagem
dialeticamente. Dessa dialtica resultam as mudanas que ocorrem
nas culturas.
1 Relativo ao etnocentrismo, que por sua vez, significa considerar uma etnia ou sua cultura
como superior outras.
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A interao dos modos de agir com a cultura e a dialtica advinda dessa

relao tem forte impacto na cultura organizacional. O estabelecimento de
uma cultura organizacional, a formao de paradigmas organizacionais e
os processos de mudana organizacional so produtos dessa interao. Para
mudar uma cultura em uma organizao, preciso mudar os modos de agir,
ou seja, o comportamento organizacional.

vlido lembrar que a mera mudana nas estruturas formais
no altera a cultura da orgarnizao ou o comportamento
organizacional. Para alterar uma cultura organizacional,
preciso que a estrutura se imponha sobre o comportamento,
por caminhos autoritrios ou democrticos, conforme o
sistema organizacional estabelecido na estrutura em questo.

A transio do primeiro significado de cultura na Filosofia para o

segundo ocorreu no fim do sculo XVIII com a obra Crtica da faculdade do
juzo, de Immanuel Kant. Para Kant (2002 c), a cultura em um ser racional
um conjunto de valores e costumes que geram a capacidade de escolher e de
agir de acordo com essa escolha. Ainda segundo Kant, a cultura o expoente
mximo que a natureza pode apresentar ao gnero humano.
A noo de cultura apresentada pela Filosofia, principalmente no segundo
significado, serviu de base para a conceituao do termo cultura na Sociologia.
3.1.1.2 Cultura e a cultura organizacional na Sociologia

O conceito de cultura na Sociologia busca atender as necessidades da
compreenso dos fatos sociais. Na abordagem sociolgica, a cultura est
ligada s instituies sociais, s interaes sociais e s reaes dos indivduos
em relao ao ambiente social (DURKHEIM, 2002).
Para a Sociologia, cada cultura possui um conjunto de aspectos sociais
que a torna singular. Esse conjunto de aspectos forma padres que so
observados nos fenmenos sociais do cotidiano e na ocorrncia dos fatos
sociais. Por isso, as instituies sociais, as interaes sociais e as reaes dos
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indivduos aos estmulos do meio social ocorrem de acordo com os padres

culturais das sociedades (WEBER, 2004 a; 2004 b).
As instituies das sociedades, sejam elas formais ou no, so determi-
nadas pelos padres da cultura burocrtica estabelecida no seu meio social.
Quanto mais avanada for a burocracia dentro de uma cultura, maior tende
a ser a formalizao das estruturas sociais. Isso ocorre especialmente nas insti-
tuies polticas, como no caso do Estado.
Entretanto, esse fator tambm pode ser percebido nas instituies sociais
no estatais, como as famlias. No grande tronco da chamada cultura ociden-
tal, de fortssima influncia europeia, at mesmo o funcionamento das fam-
lias previsto pela burocracia do Estado. Para dar ordem ao funcionamento
das famlias, existe uma srie de dispositivos jurdicos regulamentados pelas
constituies e pelas legislaes.
Ainda que muitas questes do funcionamento das famlias sejam definidas
em mbito privado, muitos pontos so abordados pela burocracia estatal por meio
da legislao. Dessa previso jurdica e da cultura burocrtica do Estado sobre as
famlias podem ser citados como exemplos o casamento e o divrcio. Assim, a for-
mao e a alterao das famlias na cultura ocidental burocraticamente prevista.

A mesma reflexo pode ser empregada na cultura orga-
nizacional correlacionando as famlia com as equipes
de trabalho. A formao ou a dissoluo de uma equipe
de trabalho em uma organizao amplamente burocrati-
zada precisa ocorrer dentro dos parmetros da estrutura
formal da organizao. Por outro lado, nas empresas
pouco burocratizadas, a formao ou a dissoluo de
uma equipe de trabalho no precisa estar diretamente
amparada pela estrutura formal e, normalmente, ocorre
em parmetros definidos pela estrutura informal.

J nas culturas consideradas menos sofisticadas em termos burocrticos,

as instituies das sociedades so parcialmente ou totalmente informais. Nas
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tribos indgenas brasileiras, no existe a formalizao burocrtica dos gover-

nos. As lideranas polticas so estabelecidas de fato, de modo que no h
regulamentao burocrtica a tradio que define os padres culturais
para o funcionamento da liderana poltica na tribo.
As famlias das tribos indgenas brasileiras tambm so constitudas
informalmente. No h, entre os indgenas, formalizao burocrtica para
estruturao dos ncleos familiares. A composio das famlias, assim como a
composio das estruturas polticas, definida informalmente pela tradio e
pelos padres culturais de cada tribo.
Nas sociedades com mecanismos burocrticos avanados, a maior parte
das interaes sociais possveis prevista pelo aparelho burocrtico do Estado.
As interaes sociais das civilizaes com formalizao sofisticada possuem
previso burocrtica. Entre essas interaes sociais, podem ser citadas desde as
coisas simples do cotidiano, como o comrcio, at questes mais complexas,
como a abertura de um grande empreendimento econmico (WEBER, 2004
a). Um consumidor que se sinta prejudicado em uma relao comercial sim-
ples pode procurar amparo junto s legislaes de proteo ao consumidor. J
para a abertura de um empreendimento econmico, devem ser observados os
dispositivos jurdicos da burocracia do Estado (WEBER, 2004 b).
No caso das sociedades sem burocracia avanada, as relaes comerciais
simples (como o escambo) ou os empreendimentos econmicos mais com-
plexos (como o cultivo coletivo da terra) no possuem previso formalizada
por leis escritas. O que existe nesses casos so convenes culturais informais.
Essas convenes simplesmente definem o que certo ou errado nas relaes
sociais conforme a tradio e os padres da cultura.
Dessa questo cultural relativa s interaes sociais como o comrcio e a
organizao de empreendimentos econmicos deriva a noo de cultura para
a Economia.
3.1.1.3 Cultura e a cultura organizacional na Economia

Na Economia, a cultura se evidencia pelo modo como os homens intera-
gem com os bens econmicos e seus respectivos valores. O valor de um bem
econmico sofre influncia de muitos aspectos da cultura. Do mesmo modo,
os padres da cultura sofrem influncia da disposio dos recursos escaos no
ambiente onde ela est instaurada.
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Em uma cultura em que um recurso econmico difcil de ser explo-

rado, e ao mesmo tempo muito necessrio, o valor desse recurso tende a ser
elevado. Se nessa cultura em que o recurso muito necessrio ele for mais
fcil de ser explorado ou encontrado em larga abundncia, seu valor tende a
ser reduzido. Por outro lado, se o recurso for encontrado facilmente e tiver
pouca utilidade, seu valor ser ainda menor dentro dos padres da cultura em
questo (MARX, 2005 b).

Em uma cultura organizacional, o valor de um bem eco-
nmico pode ser dado pela importncia desse bem para a
realizao da funo da organizao. Os bens econmicos
mais importantes para uma organizao so aqueles indis-
pensveis para a manuteno da cadeia produtiva, como
a mo de obra, a matria prima, a energia e a estrututra
fsica. No se pode esquecer a capacidade que a cultura
tem na determinao do valor dos recursos intangveis
(como o conhecimento), que so de extrema relevncia
para o desenvolvimento de novas tcnicas produtivas.

Tambm podemos encontrar a formalizao ou a informalizao do

valor dos recursos econmicos dentro das noes de cultura para a Economia.
Em culturas com forte burocracia estabelecida, encontramos a formalizao
do valor dos recursos econmicos em mecanismos como as tabelas de pre-
os. Em culturas em que a burocracia presente em menor intensidade ou
inexistente, o valor econmico dos produtos definido pelo mercado, pela
escassez ou pela necessidade de utilizao (WEBER, 2006).
3.1.1.4 Cultura e a cultura organizacional

na Cincia Poltica
Para a Cincia Poltica, o conceito de cultura est ligado noo de
cultura poltica. A cultura poltica no se resume apenas s questes relacio-
nadas aos fenmenos polticos. O entendimento sobre a cultura na Cincia
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Poltica possui ligaes com a abordagem conceitual de cultura proposta pela

Filosofia e pela Sociologia. O conceito de cultura poltica tem os fenmenos
polticos como principal objeto, mas no o nico.
Partindo desse predeterminante contato da Cincia Poltica com a Filo-
sofia e a Sociologia na conceituao da cultura, possvel afirmar que:
Ao refletirem sobre as caractersticas de sociedades diversas, estudio-
sos, observadores e pensadores de todos os tempos tm com frequncia
acentuado no s a multiplicidade de prticas e instituies polticas
existentes, como tambm as crenas, os ideais, as normas e as tradies
que do um peculiar colorido e significao vida poltica em determi-
nados contextos. O interesse por tais aspectos, talvez menos tangveis,
mas nem por isso menos interessantes da vida poltica de uma socie-
dade, tem aumentado nos recentes estudos de cincia poltica, vindo
a difundir-se paralelamente ao uso da expresso Cultura poltica, para
designar o conjunto de atitudes, normas, crenas, mais ou menos larga-
mente partilhadas pelos membros de uma determinada unidade social
e tendo como objeto fenmenos polticos (BOBBIO, 2004 a, p. 306).
Desse modo, a cultura para a Cincia Poltica formada pelas insti-

tuies polticas, as crenas, as convices ideolgicas e ideologias pol-
ticas, as tradies e as reaes dos indivduos aos fenmenos sociais e
polticos. Cada sociedade apresenta uma forma de cultura poltica relativa
ao seu padro cultural.
A composio da cultura poltica de uma sociedade apresenta como par-
tes marcantes:
os conhecimentos, ou, melhor, sua distribuio entre os indivduos que
a integram, relativos s instituies, prtica poltica, s foras polticas
operantes num determinado contexto; as tendncias mais ou menos
difusas, como, por exemplo, a indiferena, o cinismo, a rigidez, o dog-
matismo, ou, ao invs, o sentido de confiana, a adeso, a tolerncia
para com as foras polticas diversas da prpria, etc.; finalmente, as nor-
mas, como, por exemplo, o direito-dever dos cidados a participar da
vida poltica, a obrigao de aceitar as decises da maioria, a excluso
ou no do recurso a formas violentas de ao. No se descuram, por
ltimo, a linguagem e os smbolos especificamente polticos, como as
bandeiras, as contra-senhas das vrias foras polticas, as palavras de
ordem, etc. (BOBBIO, 2004 a, p. 306).
O funcionamento da cultura poltica tambm est atrelado sofistica-

o da burocracia. Nas culturas com um aparelho burocrtico sofisticado, o
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funcionamento das instituies polticas formalizado e regulamentado pelo

Estado atravs das leis.
Por exemplo, no caso da cultura poltica dos pases do ocidente, a demo-
cracia o sistema poltico mais adotado. A democracia funciona nos pa-
ses ocidentais a partir de mecanismos formalizados pela burocracia estatal,
regulamentados por lei. Para exercer seus direitos polticos e participar da
democracia, os cidados precisam atender a certos requisitos, como possuir
permisso para votar comprovada por meio de documentos.
Muitos fenmenos polticos nas culturas com burocracia largamente
estabelecida ocorrem dentro de estruturas formais da grande organizao
que o Estado. As eleies, as trocas de governantes e as aes polticas
dos governos so formalizadas pela burocracia e regulamentadas
pela legislao.
Por outro lado, nas culturas em que a burocracia pouco desenvolvida,
os fenmenos polticos ocorrem fora dos parmetros formais na maior parte
dos casos. Em um padro cultural em que a burocracia inexiste, os fenmenos
polticos no possuem qualquer previso formal (WEBER, 2004 a).
A cultura poltica est presente na cultura organizacional. facilmente
visualizada por meio da estrutura hierrquica, responsvel pela distribuio
do poder dentro da organizao. Alm disso, as relaes de poder dentro da
organizao, que acontecem margem da estrutura formal, tambm pos-
suem ligao com a cultura poltica estabelecida na organizao. Por isso as
relaes de poder em uma organizao tambm se definem por questes de
cultura poltica.

As organizaes inseridas em contextos sociais com cultura
poltica de perfil autoritrio apresentaram, normalmente,
estruturas e relaes de poder autoritrias. Nas organizaes
inseridas em contextos sociais em que a democracia est
plenamente estabelecida, as estruturas e relaes de poder
democrticas so mais comuns. Ou seja, em linhas gerais, a
cultura poltica da sociedade reflete na cultura das empresas.

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Em uma perspectiva mais ampla, que pode ser aplicada cultura orga-
nizacional, a cultura poltica pode tambm ser entendida como um conjunto
de valores e tendncias psicolgicas de membros de um agrupamento social
no que se refere s relaes de poder. Dentro dessa perspectiva, a cultura pol-
tica prope-se a observar as relaes de poder por meio de trs tendncias: a
cognitiva, a afetiva e a valorativa.
A tendncia cognitiva forma os conhecimentos e as convices relativas
aos sistemas polticos e se liga tambm ao entendimento dos cargos existentes
nas estruturas das organizaes polticas e s funes inerentes a esses cargos.
Outra temtica abrangida por essa tendncia a funo das instituies e
organizaes polticas (BOBBIO, 2004 a).
A tendncia afetiva compreende os sentimentos das pessoas em relao aos
sistemas polticos. Alm disso, tambm revela as percepes afetivas dos indiv-
duos para com as organizaes. Partindo desse princpio, afere o nvel de con-
tentamento com as instituies polticas e suas estruturas (BOBBIO, 2004 a).
A tendncia valorativa o conjunto dos juzos de valor e opinies dos
indivduos acerca dos fenmenos polticos. A emisso dessas opinies e juzos
de valor requer a articulao entre os conhecimentos, os sentimentos e as
informaes dos indivduos sobre os fenmenos polticos. Os conhecimen-
tos, os sentimentos e as informaes sero, por sua vez, condicionados pela
cultura geral da sociedade (BOBBIO, 2004 a).
Compreender a cultura poltica requer distinguir seus diferentes aspec-
tos, que so revelados pelas trs tendncias apresentadas. Alm da diferenciao
entre as tendncias, necessrio distinguir tambm a cultura poltica das elites e
a cultura poltica de massas. Conforme Noberto Bobbio (2004 a, p. 307 - 308):
Outra distino importante a da Cultura poltica das elites da Cultura
poltica de massas. Do ponto de vista da interpretao dos aconteci-
mentos polticos, a anlise da Cultura poltica de elites no poder e de
elites na oposio tem uma importncia absolutamente desproporcio-
nada a sua fora numrica. Basta pensar no papel que desempenham as
elites na definio dos temas do debate poltico, em conduzir nesta ou
naquela direo a opinio pblica e, sobretudo, em tornar decises de
grande importncia para a estruturao do sistema como, por exemplo
na formao de coalizes e, mais ainda, nas fases de reestruturao do
sistema, quando ele se acha, por assim dizer, em estado fluido, como
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ocorre nos momentos de passagem de um regime a outro, antes que

novas instituies e novos grupos se consolidem.
Esse mesmo pensamento proposto sobre a cultura poltica das elites e a cul-
tura poltica das massas pode ser aplicado cultura poltica nas organizaes: h,
nas organizaes, grupos que detm mais poder que outros. Os de mais poder,
geralmente, aglutinam pessoas em cargos de elevado destaque na hierarquia.
Os grupos de oposio nas organizaes so, geralmente, compostos por
lideranas informais. Essas lideranas so, quase sempre, instauradas entre os tra-
balhadores que possuem cargos de menor peso hierrquico. Esses lderes podem,
por exemplo, buscar uma articulao do seu poder poltico na empresa para
implementar mudanas favorveis aos trabalhadores e defender seus interesses.

Muitos fenmenos polticos da sociedade em geral ocor-
rem nas organizaes. A percepo que os membros da
organizao tm desses fenmenos, em linhas gerais, segue
as mesmas caractersticas da cultura poltica. Assim, as ten-
dncias cognitiva, afetiva e valorativa esto constantemente
em funcionamento nas organizaes. Alm disso, as trs
tendncias atuam na composio da cultura organizacional.

A articulao do poder na defesa dos interesses de diferentes grupos

que compem uma organizao influenciam a mente e o comportamento
dos indivduos envolvidos nos fenmenos polticos. A mente e o comporta-
mento, por sua vez, so partes importantes do conceito de cultura apresen-
tado pela Psicologia.
3.1.1.5 Cultura e a cultura organizacional na Psicologia

A noo de cultura para a Psicologia est atrelada s teorias sobre a mente
e o comportamento dos seres humanos. Para a Psicologia, a cultura o con-
junto de conhecimentos, crenas, valores e interpretaes que condicionam a
mente dos indivduos. O condicionamento da mente dos indivduos, por sua
vez, determina o comportamento (WUNDT, 2013).
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Conforme visto anteriormente, a preocupao da Psicologia com

a cultura teve seu marco inicial com a obra Psicologia cultural, de
Wilhelm Wund. Essa preocupao surgiu devido incapacidade das ques-
tes biolgicas e fisiolgicas explicarem de forma plena a complexidade da
mente e do comportamento humano. Havia questes da psique dos indi-
vduos condicionadas por seu envolvimento e interao com a sociedade
(WUNDT, 2013).
A insero dos seres humanos em contextos sociais e o modo como eles
interagem com esses contextos so definidos pela cultura. Por essa razo, a
cultura influencia a mente e o comportamento das pessoas, especialmente
quando interagem socialmente. Essa perspectiva supe que, como a cultura
influencia a mente e, consequentemente, o comportamento, podero ser per-
cebidos padres comportamentais definidos por padres culturais.

O entendimento sobre a cultura apresentado pela Psicologia
tem forte ligao com o modo como a cultura se estabelece
em uma organizao. O modo de agir e pensar dos colabora-
dores da organizao no exerccio de suas funes, na maior
parte dos casos, funciona conforme a cultura organizacional
estabelecida. Assim, uma cultura organizacional amplamente
comungada e que preze pela promoo da qualidade levar
a maior parcela dos colaboradores da organizao a buscar
a melhoria da qualidade no desempenho de suas tarefas.

Vale ressaltar que nem todos os indivduos membros de um grupo social

pensam e agem exatamente dentro de padres considerados comuns em sua
cultura. Muitos indivduos pensam de forma divergente dos seus concida-
dos. Nesse caso, h os que pensam diferente, mas buscam se comportar de
forma alinhada e se adaptar ou evitar problemas. Porm h tambm os que
pensam de forma divergente e permitem que seu comportamento divirja da
maioria. Nesse ltimo caso, a divergncia pode ocorrer tanto de forma cons-
ciente quanto inconsciente.
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Em uma organizao, pode haver indivduos que no tenham
suas convices profissionais atreladas cultura da organiza-
o. Nesse contexto, a preservao da cultura estabelecida
na organizao e a promoo de um bom clima organiza-
cional dependem, primariamente, do comportamento dos
colaboradores. Modos de pensar diferentes no so preju-
diciais cultura organizacional desde que os procedimentos
estabelecidos pela estrutura formal para o exerccio da fun-
o da organizao sejam respeitados. Ao contrrio, modos
de pensar divergentes podem estimular o debate, que, ao
longo do tempo, solidifica os bons aspectos da cultura orga-
nizacional estabelecida.
O conjunto de aspectos do consciente relacionados cultura chama-se

consciente coletivo. Embora o consciente coletivo seja muito relevante para
o conceito de cultura proposto pela Psicologia, ele foi elaborado inicialmente
pela Sociologia. Os dois pensadores da Sociologia pioneiros no estudo do
consciente coletivo foram Emil Durkheim e Max Weber.
O consciente coletivo, conforme apresentado por Durkheim e por
Weber, o somatrio das partes da conscincia dos indivduos determinada,
em maior ou menor medida, por questes relativas cultura da qual fazem
parte. O consciente coletivo tambm atua na psique dos indivduos orien-
tando os juzos de valor que eles fazem dos acontecimentos e dos objetos
que os cercam e determinanando o modo como as pessoas se comportam,
especialmente em situaes sociais, coletivas e pblicas (DURKHEIM, 2002;
WEBER 2002 b).
O conceito de consciente coletivo retomado nas obras de Carl Gustav
Jung em correlao com suas teorias sobre o inconsciente coletivo. Con-
forme exposto no primeiro captulo deste livro, o inconsciente coletivo, para
Jung, condicionado pelas experincias coletivas. Essas experincias so,
por sua vez, derivadas da conscincia coletiva e condicionadas pela cultura.
Assim, o inconsciente coletivo direciona a religio, as ideologias polticas, os
valores morais e a tica.
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Entretanto a religio, as ideologias polticas, a moral e a tica so tam-

bm manifestaes da cultura. Por esse motivo, as manifestaes culturais
so fenmenos sociais e coletivos, mesmo que possam ser experimentados
isoladamente por uma psique. Vale ressaltar a presena marcante das manifes-
taes culturais experimentveis pela psique na cultura organizacional.
Nas organizaes, o consciente e o inconsciente coletivos atuam na for-
mulao, interpretao e aceitao das estruturas que compem a cultura
organizacional. Enquanto o consciente coletivo determina a maior parcela
dos comportamentos praticados pelos colaboradores, o inconsciente coletivo
determina as ideologias, os valores morais e a tica reconhecida e praticada
pela cultura organizacional.
Os trabalhadores alinharo seu comportamento e percepo das normas
estabelecidas pelas estruturas formal e informal da organizao dependendo
de quo marcante a cultura organizacional em suas psiques e dos juzos de
valor que fazem dela.
Por fim, pode-se definir a cultura sob a tica psicolgica como o conjunto
de modos pelos quais os homens experimentam o ambiente que os cerca, con-
dicionando, dessa forma, suas mentes e seus comportamentos. Esse conceito
liga a noo de cultura da Psicologia com a noo de cultura da Antropologia.
3.1.1.6 Cultura e a cultura organizacional na Antropologia

Enquanto as demais reas do conhecimento conceituam e utilizam a
cultura como uma ferramenta para auxiliar nas pesquisas sobre seus objetos
de estudos, a Antropologia encontra na cultura seu principal meio de atua-
o. Isso faz com que a conceituao da cultura apresentada pela Antropo-
logia seja mais completa e abrangente que as demais. Em muitos aspectos,
tambm mais precisa.
Por outro lado, a Antropologia no minimiza ou exclui a produo te-
rica sobre a cultura empreendida pelas demais reas do conhecimento. Se as
outras reas utilizam os conceitos antropolgicos como recurso, a Antropo-
logia faz uso dos conhecimentos formulados pela Filosofia e pela Sociologia
como ponto de partida, e da Economia, da Cincia Poltica e da Psicologia
como apoio terico. Por isso, as teorias antropolgicas sobre a cultura tm
ligao com as teorias das demais reas do conhecimento humanstico.
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As primeiras definies antropolgicas de cultura surgiram com Friedrich

Ratzel em sua obra Geografia Humana2. A definio de cultura apresentada
por Ratzel est relacionada questo geogrfica. De acordo com Ratzel (1990),
a cultura o conjunto de tradies, hbitos e costumes compartilhados por
um povo, desenvolvidos principalmente durante a adaptao desse povo s
condies geogrficas do lugar onde vive.
A noes mais recentes de cultura na Antropologia apresentam uma
viso menos correlacionada aos aspectos geogrficos que a de Ratzel. O termo
cultura na Antropologia utilizado para indicar:
[...] o conjunto dos modos de vida criados, adquiridos e transmitidos
de uma gerao para a outra, entre os membros de determinada socie-
dade. Nesse significado, cultura no a formao do indivduo em
sua humanidade, nem sua maturidade espiritual, mas a formao
coletiva e annima de um grupo social nas instituies que o definem
(ABBAGNANO, 1999, p. 228).
Essa noo do termo cultura serve para enunciar o conjunto dos modos
de vida de um grupo humano determinado, sem referncia ao sistema valores
para o qual esses modos de vida esto direcionados. Em outras palavras:
[...] um termo que pode designar tanto a civilizao mais progres-
sista quanto as formas de vida social mais rsticas e primitivas. Nesse
significado neutro, esse termo empregado por filsofos, socilogos
e antroplogos contemporneos. Tem ainda a vantagem de no privi-
legiar um modo de vida em relao a outro na descrio de um todo
cultural. De fato, para um antroplogo, um modo rstico de cozer
um alimento um produto cultural tanto quanto uma sonata de Bee-
thoven (ABBAGNANO, 1999, p. 229).
As definies contemporneas de cultura buscam uma abordagem com o

menor teor determinista possvel, aos moldes do conceito apresentado. O que se
busca averiguar as caractersticas comuns do funcionamento das culturas e uti-
liz-las como base para formulao de conceitos gerais. Isso permite entender os
diferentes modos de vida das mais diversas sociedades como cultura, sem exceo.
2 O titulo original em alemo Anthropogeographie. Pode ser tambm traduzido como
Geografia Cultural ou Geografia da Cultura. Talvez a segunda traduo seja a mais correta,
j que tem maior ligao com a abordagem apresentada pelo autor dos aspectos culturais
relativos a geografia (RATZEL, 1909). Entretanto, a primeira a mais comum no Brasil e,
por isso, foi adotada neste texto.
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O mesmo raciocnio pode ser empregado ao entendimento da cultura

organizacional. A cultura organizacional no somente o conjunto de modos
de gerenciar a funo da organizao conforme os padres das abordagens
administrativas mais influentes na histria, como o Taylorismo, o Fordismo
ou o Comportamentalismo. Todos os modos de observar, criar e proceder
junto funo da organizao, independentemente de uma especificidade ou
determinismo, podem ser considerados como cultura organizacional.

O modo de organizar a atividade fabril artesanal para direcio-
nar o pleno cumprimento da funo de uma fbrica cultura
organizacional tanto quanto os complexos procedimentos
de uma indstria tecnologicamente arrojada. O estado de
avano tecnolgico no fator determinante na conceituao
do que cultura organizacional. Entretanto, denota padres
diferentes de cultura na organizao. A cultura organi-
zacional de empresas com muitos recursos tecnolgicos
empregados no exerccio da sua funo ter muitas dife-
renas em relao s culturas organizacionais de empreen-
dimentos econmicos com menor acesso s tecnologias.

Ainda conforme as noes antropolgicas, pode-se definir a cultura

como uma composio integrada de instituies parcialmente autnomas e
coordenadas. Essa composio visa satisfao de toda a gama de necessidades
fundamentais, instrumentais e integrativas dos grupos sociais em que as
culturas se estabelecem (MALINOWSKI, 1986).
Esse entendimento do termo cultura alicera grande parte dos argumen-
tos explicativos sobre cultura organizacional da Administrao.
3.1.1.7 Cultura e a cultura organizacional na Administrao

O estudo da cultura na Administrao se desenvolveu a partir das noes
de cultura das reas do conhecimento elencadas nos tpicos anteriores. O
entendimento dos vrios aspectos da cultura fundamental para as pesquisas
da Cincia Administrativa. Porm, as abordagens sobre a cultura realizadas na
Administrao se do sobre questes relativas cultura organizacional.
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O conceito de cultura organizacional na administrao entendido

como o conjunto de comportamentos das pessoas que compem a organi-
zao somado aos significados que as pessoas do para essas aes. A cultura
de uma organizao inclui:
22 as estruturas organizacionais (formal e informal);
22 os sistemas organizacionais (de relao com o ambiente inter-
no e externo);
22 as normas e procedimentos;
22 os valores;
22 as vises de mundo e as crenas compartilhadas entre os trabalhadores;
22 a comunicao e a linguagem de trabalho;
22 os hbitos do cotidiano da organizao e seus smbolos.
Deve ser somado a esse entendimento o modo como se do as disputas
de poder dentro da organizao, tanto nas disputas de poder amparadas pela
estrutura formal quanto nas ocorridas no mbito das estruturas informais.
Esse fator liga a cultura organizacional cultura poltica, dentro dos moldes
em que a cultura apreciada pela Cincia Poltica.
A cultura organizacional se estabelece em todos os setores da organi-
zao. O modo de agir, pensar, perceber e sentir das pessoas e dos grupos
membros da organizao so influenciados pela cultura organizacional, a qual
transmitida para os novos membros das organizaes em treinamentos de
formao profissional, durante a interao com as equipes de trabalho e na
convivncia do cotidiano da organizao.
Os aspectos culturais de uma organizao no se formam isoladamente;
ao contrrio, sofrem influncia do ambiente externo das organizaes. Essa
influncia derivada da prpria insero da organizao no contexto social,
econmico e poltico do local onde a organizao se estabelece ou dos locais
abrangidos por suas relaes. A cultura, ou as culturas, do ambiente externo
so determinantes para a formao e a mudana da cultura organizacional.
Sobre cultura e cultura organizacional, o norte-americano Edgar Henry
Schein, estudioso das organizaes, afirma:
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A cultura como conceito tem uma histria longa e com vrias faces.
Ela tem sido usada pelos leigos como uma palavra que indica sofisti-
cao, como quando nos dizemos que algum muito culto. Pelos
antroplogos, ela tem sido usada para se referir aos costumes e ritu-
ais que as sociedades desenvolvem sobre o curso de sua histria. Nas
ltimas dcadas a cultura tem sido utilizada por alguns pesquisadores
organizacionais e administradores para se referir ao clima e s pr-
ticas que as organizaes desenvolvem em torno dos seus adminis-
trados, ou para os valores defendidos e o credo de uma organizao
(SCHEIN, 2004, p. 7, grifo nosso, traduo nossa).
O conceito de cultura organizacional, a exemplo dos demais conceitos

de cultura, possui mltiplas abordagens. As diferentes abordagens do con-
ceito de cultura organizacional visam a elucidar aspectos variados da cultura
e seus reflexos nas organizaes.
Edgar Henry Schein afirma ainda que:
Neste contexto, administradores falam do desenvolvimento de tipo
certo de cultura, de uma cultura de qualidade ou de uma cul-
tura de atendimento ao cliente sugerindo que cultura tem a ver
com certos valores que os administradores esto tentando inculcar
em suas organizaes. Tambm implcito neste uso est a suposio
de culturas melhores ou piores e culturas fortes ou fracas, e que o
tipo certo de cultura influenciar no quo eficaz a organizao . Na
literatura administrativa h a implicao de que ter uma determinada
cultura necessrio para uma performance eficaz, e que quanto mais
forte for esta cultura, mais eficaz a organizao (SCHEIN, 2004, p.
7, grifo nosso, traduo nossa).
Vrios pesquisadores tm dado suporte a essas vises de cultura orga-

nizacional apresentando descobertas relacionadas fora cultural e a certos
tipos de cultura organizacional correlacionados com a performance econ-
mica. Dentre esses autores, podem ser destacados Daniel Denison, John Paul
Kotter, James Heskett e Jesper Sorensen.
Esses autores tm difundido o que chamam de culture surveys3. Afirmam,
em suas teorias, ser possvel aprimorar a performance das organizaes por
meio da criao de certos tipos de cultura organizacional (DENISON, 2013;
SCHEIN, 2004). Essas afirmaes feitas pelos autores citados se embasam
nos diferentes conceitos de cultura.
3 Pesquisas de campo para levantamento de dados sobre a cultura.
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importante ressaltar que a eficcia de uma organizao
no depende apenas da cultura organizacional. A eficcia
no cumprimento da funo de uma organizao tam-
bm derivada da relao da cultura com os ambientes
internos e externos da organizao. Alm disso, deriva
do modo como a cultura organizacional condiciona
as tarefas que compem a funo da organizao.

Um dos pontos mais intrigantes da cultura organizacional enquanto

objeto de estudo a dificuldade em perceber as causas dos seus fenmenos.
Assim como na cultura geral, os reflexos e as consequncias dos fenmenos das
culturas organizacionais so sentidos e observados com relativa facilidade. Por
outro lado, as causas e matrizes desses fenmenos, muitas vezes, permanecem
apenas no inconsciente das pessoas, dificultando sua averiguao.
A visualizao do comportamento organizacional mais acessvel e sim-
ples que a lgica cultural que o direciona. Por isso, no cotidiano das organi-
zaes, percebemos o comportamento organizacional, e no as razes cultu-
rais desse comportamento. Nesse sentido, a cultura est para as organizaes
como a personalidade est para os indivduos (SCHEIN, 2004).
No entanto, compreender o comportamento organizacional permite
aprofundar o entendimento sobre a cultura nas organizaes. Atravs dos
comportamentos manifestos pelos indivduos, ficam expostos os valores
presentes em uma cultura organizacional. Esses valores e suas caracterizaes
conceituais so fundamentais para os conceitos de cultura organizacional
propostos pela Administrao.
3.1.2 Valores e comportamentos organizacionais

Na prtica cotidiana, a cultura em uma organizao expressa por
meio dos valores e comportamentos estabelecidos e partilhados pelos seus
colaboradores. Muitas vezes, a cultura tambm se manifesta por critrios
tcnicos e administrativos, como ocorre com a arquitetura e a estrutura
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organizacionais at porque comum a estrutura formal de uma organizao

reconhecer valores organizacionais e padres de comportamento em sua
burocracia. Entretanto, no dia a dia das organizaes que se torna possvel
vislumbrar os seus valores atravs do comportamento de seus membros.
Os valores so possudos e expressos tanto individualmente quanto em
grupos. Quando se fala em valores organizacionais, deve-se ter, primeiramente,
uma perspectiva de grupos, j que a cultura organizacional se d por meio da
coletividade dos membros de uma organizao. Porm, uma abordagem indivi-
dualizada dos valores permite aferir a capacidade que os valores organizacionais
possuem para conduzir as aes das pessoas que fazem parte das organizaes.
As possveis abordagens individual e coletiva de valor permitem afirmar que:
O valor uma concepo explcita ou implcita distintiva de um
indivduo e caracterstica de um grupo. tambm caracterstica do
que desejvel, e do que influencia na seleo dos modos disponveis
para os significados e fins das aes (KUCKHOHN, 1967, p. 395,
traduo nossa).
Por esse motivo, quando se fala em valor organizacional, a universalidade

da organizao no pode ser menosprezada. Conforme afirmado anterior-
mente, o valor uma caracterstica inerente cultura. Dentre outras coisas, a
cultura orienta o modo como os seres humanos se comportam e fazem suas
escolhas. As escolhas realizadas pelos indivduos e pelos grupos nas organiza-
es, como em outros mbitos sociais, seguem parmetros culturais. Nesse
sentido, pode-se dizer que:
Os valores so possudos tanto pelos indivduos quanto pelas coleti-
vidades; e cultura pressupe uma coletividade. Um valor uma larga
tendncia de preferir determinados estados de coisas em detrimento
de outros (HOFSTEDE, 2001, p. 5, traduo nossa).
Segundo Hofstede (2001), os valores podem ser demostrados grafica-

mente por meio de escalas de progresso entre duas sensaes antagnicas.
No esboo grfico, as sensaes so alocadas em barras de dimenso, uma em
cada ponta da barra, de acordo com a demonstrao a seguir:
22 Bem Mal
22 Bom Mau
22 Bom Ruim
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22 Limpo Sujo
22 Seguro Perigoso
22 Decente Indecente
22 Belo Feio
22 Natural Desnatural
22 Normal Anormal
22 Lgico Paradoxal
22 Racional Irracional
22 Moral Imoral
22 tico Antitico
A posio de um valor entre as duas sensaes opostas no est sempre no
exato ponto mdio ou em algum dos extremos; o posicionamento de um valor
varia na barra de esboo grfico conforme as situaes e o modo como as situ-
aes so observadas pelos demais aspectos culturais (HOFSTEDE, 2001).
Por exemplo: na sociedade de consumo, ter dinheiro permite acesso a
muitas coisas, principalmente aos bens materiais necessrios em nosso coti-
diano. Nesse caso, ter dinheiro bom, enquanto no ter ruim. Alm disso,
ter pouco dinheiro no bom, mas melhor do que no ter nenhum. Por
isso, quanto mais necessrio for o dinheiro no cotidiano de uma cultura, mais
prximo o dinheiro estar da extremidade do bom enquanto valor.
Do mesmo modo, ter uma burocracia ampla e bem desenvolvida fun-
damental para a estrutura formal de uma organizao de grande porte. J para
uma microempresa, que apresenta um nmero pequeno de funcionrios, a
estrutura formal requer uma burocracia mais simples. A aplicao de uma
burocracia complexa e abrangente em uma megacorporao algo lgico,
pois organizaes de grande porte precisam de uma estrutura organizacional
vasta para funcionar corretamente. Por outro lado, a aplicao dessa mesma
burocracia em uma microempresa seria paradoxal, no condizente com as
necessidades daquela organizao.
A burocracia por si s no um valor. Mas a sua funcionalidade na orga-
nizao e o seu desenvolvimento so valores organizacionais.
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A limpeza no ambiente de trabalho beneficia a produti-
vidade em todos os tipos de organizao: um ambiente
de trabalho limpo um valor importante e benfico
nas organizaes de um modo geral. Dessa forma, o
asseio ou a ordem no ambiente de trabalho, enquanto
valores organizacionais, estaro quase sempre muito
mais prximos da limpeza do que da sujeira.

Os valores e sua derivao das sensaes so instalados nas mentes dos
seres humanos como programas de computador (HOFSTEDE, 2001, p.
4). A programao dos valores ocorre coletivamente, por meio da endocultu-
rao4. J que, muitas vezes, os valores so programados cedo na mente das
pessoas, nem sempre a expresso dos valores ocorre de forma racional. Assim,
a ligao dos valores com as sensaes facilita a existncia do carter muitas
vezes irracional dos valores.
A manifestao dos valores, por outro lado, provocada por estmulos.
A reao aos estmulos, muitas vezes, racional, como na manifestao dos
valores profissionais em relao a um programa organizacional mau condu-
zido por uma liderana incompetente. Quando isso ocorre, os indivduos
averiguam a fonte do estmulo e a comparam com os valores que esto sendo
confrontados. Essa comparao deve ocorrer, via de regra, por meio de crit-
rios lgicos e racionais.
A irracionalidade da programao da cultura em nossas mentes, somada
racionalidade da manifestao dos valores culturais, forma uma dialtica.
Tal dialtica resulta na configurao, ao mesmo tempo subjetiva e racional,
dos valores e do comportamento. Essa configurao tambm aplicada aos
valores e ao comportamento organizacional.
A absoro dos valores organizacionais pelos membros da organi-
zao incidir sobre o comportamento organizacional. A definio de
comportamento organizacional muito prxima das definies gerais de
4 Endoculturao um conceito introduzido nas Cincias Sociais pela Antropologia. o pro-
cesso de absoro da cultura pelos indivduos. Como os valores so fragmentos da cultura, eles
so assimilados pelas pessoas por processos de endoculturao.
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comportamento propostas pelas cincias sociais como um todo, em especial

da Sociologia e da Psicologia.
No primeiro captulo deste livro, voc pde perceber que, segundo a
Psicologia, o comportamento um conjunto de aes realizadas por um indi-
vduo, derivadas do consciente ou do inconsciente. O comportamento, para
a Sociologia, acrescenta abordagem psicolgica o contexto social em que
o comportamento tambm um reflexo dos fenmenos sociais que os seres
humanos observam.

O comportamento organizacional o conjunto de aes
realizados pelos indivduos membros de uma organiza-
o dentro do ambiente organizacional. Quase sempre,
o comportamento organizacional voltado realiza-
o da funo da organizao e possui causas e refle-
xos coletivos, derivados dos valores organizacionais.

Como exemplos comuns dos valores presentes e discutidos nas organi-

zaes, destacam-se:
22 a liderana;
22 o atendimento;
22 a funo da organizao;
22 o asseio no ambiente de trabalho;
22 a qualidade da mo de obra;
22 a qualidade da matria-prima;
22 a pontualidade;
22 a competitividade;
22 o companheirismo;
22 a amizade;
22 o esprito de equipe;
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22 o respeito mtuo entre os membros da organizao;

22 a moral;
22 a tica.
A tica uma parte importante das discusses atuais sobre cultura orga-
nizacional em seus mais diversos aspectos, especialmente no que se refere ao
fator humano e s relaes de trabalho. Na prxima seo, voc ver uma
abordagem mais profunda e especfica a esse valor.
3.2 O fator humano e as relaes de trabalho

As organizaes, sejam as mais simples ou as mais complexas, possuem
muitos componentes em sua formao; alguns, como as estruturas formal e
informal, a arquitetura organizacional, os valores da organizao e a burocra-
cia so muito importantes. Por isso, investigar esses componentes auxilia na
elucidao de muitos problemas relativos cultura organizacional.
Mas no estudo da cultura organizacional, no se pode esquecer do fator
humano, j que pontos importantes, como a tica, a comunicao e o clima
de uma organizao esto ligados a ele. Ademais, o fator humano nas organi-
zaes decorrente da cultura.
A cultura um fenmeno social e, como qualquer fenmeno social,
depende da interao entre os seres humanos. As interaes entre os seres
humanos ocorrem por meio de processos de comunicao. Por esse motivo,
a comunicao indispensvel para o funcionamento de uma organizao.
O cumprimento da funo de uma organizao deriva de vrias etapas
do processo produtivo e administrativo. Essas etapas se comunicam entre si
atravs das pessoas que as realizam. Assim, no existe produo sem a partici-
pao de pessoas que se comuniquem.
O desenvolvimento das etapas produtivas e dos processos de adminis-
trao, somados comunicao nas organizaes, formam outro aspecto rele-
vante da cultura organizacional: o das relaes de trabalho. As condies das
relaes de trabalho so direcionadas pela comunicao, alm das estruturas
formais, estruturas informais, estruturas fsicas e pelos valores.
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A observao das relaes de trabalho e da comunicao nas organiza-

es possibilita um contato aproximado com a cultura da organizao. Por
meio dessa observao, podemos vislumbrar algumas das aplicaes prticas
da arquitetura organizacional, das estruturas formais, da burocracia e o fun-
cionamento da cultura organizacional.
A qualidade das relaes de trabalho pode ser medida pelo clima organi-
zacional. O clima organizacional no uma parte da cultura organizacional,
mas um resultado dela. Dentre os fatores culturais que incidem sobre o clima
organizacional, destaca-se a tica.
A seguir, sero apresentados alguns pontos relevantes sobre o estudo da
tica, seu impacto nas relaes sociais e no funcionamento das organizaes.
3.2.1 tica social e tica empresarial

Os estudos sobre a tica tiveram incio na Filosofia Clssica dos helenos5.
A tica, como foi proposta pelos gregos, dedicava-se a estudar os valores
morais e do comportamento derivado desses valores. Para isso, os filsofos
se aprofundaram nas observaes e reflexes acerca do ethos (que significa
carter, personalidade), termo posteriormente denominado pelos romanos
como persona.
O estudo da personalidade e seus fundamentos nos valores levou os fil-
sofos socrticos a uma busca por padres ideais de valor e comportamento.
Essa busca resultou em uma viso racionalista dos valores, em que os perfis
ideais de valores e do comportamento deles derivado s poderiam ser atingi-
dos por meio da razo. Nesse mbito, destacou-se a obra tica a Nicmaco,
de Aristteles.
O racionalismo empregado na gnese de seus valores separou a tica da
moral. Para a tica, os valores so formados por meio da razo, enquanto no
campo moral, os valores so adquiridos por meio da insero dos indivduos
em um contexto social e cultural que os transmite atravs da tradio. Os
valores morais so, desse modo, passados para as geraes posteriores por
meio da repetio do comportamento de seus ancestrais.
5 Nome genrico empregado aos habitantes das regies da antiga Grcia, Macednia, e ilhas
prximas.
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importante destacar que, dentro dessa viso, ao contrrio do
que muitos estudiosos contemporneos da tica apontam, os
valores ticos no so necessariamente antagnicos aos valores
morais. A tica e a moral se comunicam e, segundo Aristteles,
uma deve embasar o desenvolvimento da outra.
De acordo com Nicola Abbagnano, para compreender o significado da

palavra tica, necessrio considerar que:
Existem duas concepes fundamentais dessa cincia*: 1 a que
considera como cincia do fim para o qual a conduta dos homens
deve ser orientada e dos meios para atingir tal fim, deduzindo tanto
o fim quando os meios da natureza do homem; 2 a que a considera
como a cincia do mvel da conduta humana e procura determinar
tal mvel com vistas a dirigir ou disciplinar essa conduta. Essas duas
concepes, que se entremesclaram de vrias maneiras na Antigui-
dade e no mundo moderno, so profundamente diferentes e falam
duas lnguas diversas. A primeira fala a lngua do ideal para o qual o
homem se dirige por sua natureza e, por conseguinte, da natureza,
essncia ou substncia do homem. J a segunda fala dos motivos
ou causas da conduta humana, ou das foras que a determinam,
pretendendo ater-se ao conhecimento dos fatos (ABBAGNANO,
1999, p. 380).
Essas duas vises distintas podem gerar uma confuso que atrapalha o
pleno entendimento do conceito geral de tica. Por isso, preciso destacar
que cada uma das concepes tem uma abordagem diferenciada em relao
ao bem enquanto valor e ao contexto em que o valor bem empregado.
Ainda segundo Abbagnano (1999, p. 380):
A confuso entre ambos os pontos de vista heterogneos foi possibili-
tada pelo fato de que ambas costumam apresentar-se com definies
aparentemente idnticas do bem. Mas a anlise da noo de bem logo
mostra a ambiguidade que ela oculta, j que bem pode significar o que
(pelo fato de que ) ou o que objeto de desejo, de aspirao, etc., e
estes dois significados correspondem exatamente s duas concepes
de tica. De fato, caracterstica da concepo 1 a noo de bem
como realidade perfeita ou perfeio real, ao passo que na concepo
2 encontra-se a noo de bem como objeto de apetio.
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Nessa citao, o primeiro aspecto de bem em relao tica apresenta o

bem enquanto caracterstica inerente a determinadas coisas, como os valores.
Existem valores que so expresses do bem por natureza prpria, como por
exemplo a solidariedade, a temperana, a honestidade e a honradez. Desse
modo, quem age alinhado a esses valores observa um outro valor deles depen-
dente a tica. Assim, como pode um indivduo, ao mesmo tempo, ser deso-
nesto e agir com tica? Isso no possvel, pois a honestidade requisito para
a tica.
No segundo aspecto, vemos o bem relacionado aos valores que so dese-
jados por boa parte das pessoas. Mas so valores que no necessariamente
exprimem o bem por si s. Para exprimir o bem, esses valores precisam estar,
na maior parte dos casos, ligados tica e aos demais valores. Esse o caso
de valores como a coragem, a bravura, a disciplina, a iniciativa e a liberdade.
A coragem, assim como a bravura, a disciplina, a iniciativa e a liberdade,
estar ligada ao bem se for guiada pela tica. Alm disso, ser tambm tica se
tiver o bem como finalidade, como objeto de apetio.
Essa afirmao pode ser vislumbrada atravs do exemplo de um homem
que testemunha um crime e o denuncia. Ao fazer isso, o homem age com cora-
gem, porque enfrenta o risco de sofrer retaliao do criminoso por causa de
seu testemunho. Nesse caso, a coragem foi exercida de forma tica enquanto
valor, pois o risco foi assumido em busca de um grande bem, que a justia.
Por outro lado, a conduta de um criminoso, s vezes, tambm corajosa,
j que, em muitas ocasies, criminosos arriscam suas vidas para cometer deli-
tos. Porm, sua conduta no tica, porque no visa ao bem. Ao contrrio,
sua ao tem o objetivo de provocar prejuzos a outras pessoas para benefcio
prprio e promove o mal. A coragem destinada ao mal antitica.

A tica no deve ser confundida com a lei ou a legislao.
Embora as leis tenham (ou devam ter) embasamento em concep-
es ticas, elas no se constituem como um valor propriamente
dito. As leis so manifestaes dos valores de uma sociedade, e
em seu aspecto ideal, buscam a promoo da tica social.
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O exerccio dos valores alinhados tica em contexto social uma

preocupao da Sociologia. Na sociedade, o exerccio dos valores ticos de
grande valia para a harmonia entre os indivduos. Aes antiticas geram
atritos e tumultuam a ordem e o bem comum. Por esse motivo, uma socie-
dade que busque a justia precisa ter suas instituies vinculadas noo
de tica social.
A tica social pode ser entendida como um conjunto de pensamentos
que formam um valor destinado promoo do bem-estar na sociedade.
Alm disso, a tica deve servir como orientao para os demais valores, com o
intuito de que eles tambm tenham o bem como finalidade.
Sob o mesmo princpio est constituda a tica empresarial, que tem
como objetivo promover o bem-estar social por meio das empresas enquanto
organizaes. Esse bem-estar deve prevalecer no ambiente de trabalho,
visando, por exemplo, a boas condies produtivas para os trabalhadores,
mas no somente isso.

A alocao de pessoas nos cargos de liderana, as
formaes de grupos de trabalho, as metas de produ-
o, os aumentos salariais e as mobilizaes polticas
empresariais tambm precisam observar a tica. Esco-
lher uma pessoa para um cargo de chefia por afini-
dade pessoal, e no por capacidade tcnica, no uma
postura tica, especialmente se for em detrimento de
outro trabalhador mais capacitado para a funo.

As estruturas organizacionais tambm precisam ter e demonstrar afini-

dade com a tica. Uma estrutura organizacional que se prope a ser participa-
tiva precisa abrir espao para seus funcionrios manifestarem suas opinies.
De outro modo, agiria de maneira antitica.
Quando uma empresa adota a democracia e a participao como valores
organizacionais, estes tm de ser exercidos. Para tal, necessrio que a empresa
possibilite o acesso dos membros da organizao no processo decisrio.
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Nas organizaes tambm comum a formao de lideranas, muitas

vezes, no mbito das estruturas informais. Para que essas lideranas sejam
exercidas com tica, as aes dos lderes devem ter como objetivo a melhoria
das condies de trabalho do grupo e o bem-estar geral de todos os membros
da organizao. Em linhas gerais, no benfico para a organizao elevar a
condio de alguns membros em prejuzo da piora na condio de outros.
Entre os valores organizacionais que precisam estar ligados tica,
podem ser citados a funo da organizao, a liderana, a competitividade,
o trabalho em equipe, o respeito, a solidariedade e a preocupao com a
funo social da organizao. A observncia desses valores, em comunho
com a tica, eleva a condio de uma questo importante para a cultura
organizacional: a do fator humano nas organizaes e as relaes de traba-
lho dele derivadas.
A observao dos princpios ticos no deve ser interpretada como
um obstculo para a organizao. Ao contrrio, deve ser considerada um
mecanismo facilitador, pois agir de forma tica promove a elevao da
qualidade das relaes de trabalho. Alm disso, o exerccio da tica resulta
em um clima organizacional benfico que facilita a comunicao e esti-
mula a produtividade.
3.2.2 Comunicao e clima organizacionais

Seja qual for a funo de uma organizao, seu cumprimento depende
de relaes de trabalho. Por sua vez, as relaes de trabalho se estabelecem
por meio de processos de comunicao entre as pessoas que desempenham
atividades na cadeia produtiva e administrativa.
importante que esses processos de comunicao ocorram com faci-
lidade e preciso. Falhas nos processos de comunicao podem resultar em
prejuzos como a reduo da produtividade e abalos no clima organizacional.
Dentre outros aspectos, a produo depende de boas condies na
comunicao e clima organizacionais. Tanto a comunicao quanto o clima
so derivados da cultura organizacional e se influenciam mutuamente no
cotidiano das organizaes. Apesar de suas ligaes e caractersticas comuns,
so objetos distintos e merecem apreciao particular.
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3.2.2.1 Comunicao organizacional

Os processos de comunicao que ocorrem nas organizaes so seme-
lhantes aos que presenciamos nas demais relaes sociais. Segundo Nicola
Abbagnano (1999, p. 161), em um sentido geral, o termo comunicao
utilizado para:
[...] designar o carter especfico das relaes humanas que so ou
podem ser relaes de participao recproca ou de compreenso.
Portanto, esse termo vem a ser sinnimo de coexistncia ou de
vida com os outros e indica o conjunto dos modos especficos
que a coexistncia humana pode assumir, contanto que se trate de
modos humanos, isto , nos quais reste certa possibilidade de par-
ticipao e compreenso.
A comunicao organizacional entendida como toda comunicao

decorrente do exerccio da funo de uma organizao. O processo de for-
mao da organizao tambm considerado responsvel por desempenhar
comunicao organizacional. Nesse sentido, preciso entender que a funo
da organizao no deriva s das estruturas organizacionais j constitudas,
pois o exerccio da funo de uma organizao depende do modo como a
organizao est estabelecida ou vai se estabelecer.
Para compor as estruturas formais e a burocracia, que orientam e nor-
matizam o desempenho das tarefas que compem a funo da organizao,
so necessrios processos de comunicao. A comunicao entre as pessoas
que planejam a organizao indicar os melhores caminhos para chegar aos
modelos estruturais mais adequados (WEBER, 2004 a).
Os processos de comunicao tambm interferem na estrutura fsica
das organizaes. Por exemplo, para saber se uma empresa possui uma estru-
tura fsica adequada ao exerccio de sua funo, preciso que os trabalhado-
res comuniquem aos gestores suas dificuldades e impossibilidades laborais
derivadas dessa estrutura.
As estruturas fsicas funcionais precisam ser igualmente relatadas. Para
planejar bem, necessrio conhecer as tentativas bem sucedidas, no somente
os fracassos. Com isso, planejadores da organizao podem buscar melhores
condies para garantir que a funo da organizao seja cumprida.
O estudo da comunicao organizacional deve considerar tambm o
aspecto poltico. A formao de lideranas e as disputas de poder dentro
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e entre os grupos so fenmenos polticos dados por meio da comunicao

(SCHEIN, 2004).
No mbito econmico, a comunicao organizacional deve possibili-
tar o conhecimento das perspectivas do mercado. Uma organizao precisa
sempre de informaes atualizadas sobre as demandas de produtos ou servi-
os relativas ao exerccio da sua funo. O conhecimento das oscilaes do
mercado possibilita que a organizao possa se adaptar s novas tendncias de
consumo e seja bem-sucedida.
Os sistemas de relaes da organizao tambm so determinantes nos
processos de comunicao, tanto nos sistemas de relao com o ambiente externo
quanto nos sistemas de relao com o ambiente interno (SCHNEIDER, 1990).
Em um sistema aberto de relao com o ambiente externo, a comuni-
cao com o contexto socioeconmico realizada por praticamente todos os
membros da organizao. Os gestores do alto escalo acompanham os proces-
sos de comunicao e intercedem somente quando necessrio.
J em um sistema fechado de relao com o ambiente externo, a
comunicao com o contexto socioeconmico realizada por um grupo
seleto de membros da organizao. As atividades desse grupo so planejadas
e gerenciadas por gestores que ocupam postos de elevado nvel hierrquico.
Os sistemas autoritrios de relao com o ambiente interno apresen-
tam processos de comunicao lineares. As linhas de comunicao, na maioria
dos casos, so descendentes: partem dos
Exemplo de comunicao em um
gestores, passam pelos setores de gern-
sistema autoritrio
cia e chegam aos demais trabalhadores.
Linhas ascendentes so raras, e quando
ocorrem, seguem um caminho inverso
ao das descedentes. Por isso, nos sistemas
autoritrios de relao com o ambiente
interno, os gestores dificilmente estabe-
Fonte: Shutterstock
lecem comunicao com os membros do

setor operacional.
Os sistemas democrticos e par-
ticipativos de relao com o ambiente
interno possuem processos de comuni-
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cao mais ambrangentes e complexos. Existe, nesses sistemas, um grande

nmero processos de comunicao que geralmente no obedecem ao formato
linear descendente ou ascendente dos sistemas autoritrios.
As linhas de comunicao dos sistemas democrticos e participativos
ligam os trabalhadores dos diversos setores da organizao. Essas linhas se
estabelecem em diversos sentidos, formando uma espcie de teia, no centro
da qual esto os gestores. Mas nem todas as linhas de comunicao se dirigem
para eles. Os gestores precisam acompanhar o maior nmero possvel de pro-
cessos de comunicao, mas sem exercer um controle direto.
Exemplo de comunicao em um sistema democrtico e participativo
Fonte: Shutterstock
Apesar da complexidade, a comunicao existente nos sistemas demo-

crticos e participativos promove um fator muito importante das relaes de
trabalho: o clima organizacional.
3.2.2.2 Clima organizacional

Os estudos acerca do clima organizacional tm gradativamente alcan-
ado maior ateno dos pesquisadores das organizaes, principalmente pelas
questes prticas derivadas da cultura organizacional.
Desde os anos 1960, a pesquisas sobre a qualidade do ambiente de tra-
balho demonstram de que modo a produtividade, a criatividade, a rentabi-
lidade e o bem-estar dos trabalhadores dependem do clima organizacional.
Boas condies no ambiente de trabalho so, desse modo, interessantes para
a organizao e seus colaboradores (SCHNEIDER, 1990).
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Cada vez mais, o pleno exerccio da funo de uma organi-
zao se evidencia por meio de ativos intangveis, como a
satisfao dos colaboradores e dos clientes de uma empresa.

O clima organizacional pode ser entendido como as condies ps-

quicas do ambiente de trabalho que influenciam ou so influenciadas pelos
colaboradores da organizao. a capacidade do ambiente de trabalho em
deixar as pessoas satisfeitas, ou at mesmo felizes, e em estimular o desem-
penho de suas atividades profissionais. Mais do que isso, fator determi-
nante no comportamento dos indivduos em seu ambiente de trabalho
(SCHNEIDER, 1990).
3.3 Paradigmas organizacionais

As inmeras transformaes na cultura, decorrentes das inovaes tec-
nolgicas e da globalizao, provocam efeitos nas organizaes. Essas trans-
formaes se intensificaram nas ltimas dcadas do sculo XX, especialmente
com o aprofundamento da insero dos pases emergentes, como o Brasil, no
ambiente econmico global.
As organizaes dos pases desenvolvidos transferiram boa parte de sua
cultura para as organizaes dos pases emergentes. Do mesmo modo, porm
em menor frequncia e intensidade, as organizaes dos pases em desenvol-
vimento influenciaram a cultura de organizaes originrias dos pases desen-
volvidos. O contato entre as diferentes culturas organizacionais gerou novos
aspectos culturais e novos paradigmas organizacionais.
Esses novos paradigmas organizacionais surgem como uma proposta
para promover a adaptao das organizaes aos desafios econmicos,
polticos e sociais impostos pelas diferenas culturais existentes nas socie-
dades e nas organizaes. Esse processo de adaptao surgiu, primeira-
mente, nas organizaes polticas e sociais, para atender as demandas das
populaes em geral. Hoje, as organizaes econmicas esto envolvidas
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pela necessidade dessa adaptao e precisam encontrar solues que aten-

dam as novas demandas das suas estruturas, dos seus colaboradores e do
mercado. A compreenso do estabelecimento de novos paradigmas orga-
nizacionais decorrentes das mudanas culturais requer o conhecimento
acerca do conceito geral de paradigma.

O conceito de paradigma aplicado ao conhecimento filos-
fico foi introduzido por Thomas Samuel Kuhn. De acordo com
Kuhn, um paradigma um juzo que se faz de uma realidade,
baseado em um conjunto de premissas, valores, dogmas e axio-
mas. Esse juzo orienta as escolhas feitas por um indivduo para
interagir com o que ele considera ser o real estado das coisas
(KUHN , 2003).
Esse conceito de paradigma apresentado por Kuhn possui, ao mesmo

tempo, grande preciso e abrangncia e aceito como conceito universal de
paradigma para as cincias em geral. Na Administrao, seu entendimento foi
estendido s organizaes para tratar das questes referentes aos juzos sobre
a realidade embasados na permanncia e na preponderncia de uma cultura,
ou seja, para tratar dos paradigmas organizacionais.
Os paradigmas organizacionais so os juzos sobre a realidade da orga-
nizao, derivados dos aspectos culturais como os valores e os dogmas. Nesse
contexto, esto tambm introduzidos os axiomas da organizao e as premis-
sas culturais acerca da funo da organizao.
Dogmas so conjuntos de crenas estabelecidas em uma religio, ideo-
logias polticas ou econmicas, e em organizaes que orientam as vises de
mundo e interpretaes dos acontecimentos. Os axiomas representam as ver-
dades incontestveis de um paradigma e so testados tecnicamente por meio
de aferies cientficas ou observados na prtica cotidiana. As premissas so
os raciocnios primrios tomados como ponto de partida para a construo de
ideias mais complexas, abrangentes ou aprofundadas, utilizadas na elaborao
de planejamentos e estratgias da organizao.
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valido ressaltar que um paradigma apresenta consigo a
tendncia de se estabelecer por perodos indeterminados
e de resistir s mudanas. Entretanto, o cenrio global
extremamente dinmico, e isso impe um processo con-
tnuo de adaptao e de transformaes. A insero das
organizaes no panorama social faz com que a imposio
da dinmica do cenrio global as atinja diretamente.

A relao entre os paradigmas organizacionais e a dinmica do mercado

influenciam as organizaes e as tornam ainda mais complexas. Essa comple-
xidade, por sua vez, responsvel por boa parte das mudanas organizacio-
nais vistas nas empresas da atualidade.
3.3.1 A complexidade das Organizaes

A composio social muda com grande rapidez, e isso afeta diretamente
as organizaes. Por esse motivo, uma das caractersticas mais profundas das
culturas organizacionais na atualidade so as constantes modificaes. Para
o cumprimento de sua funo, uma organizao precisa estar em harmonia
com a sociedade, visando a atender as pessoas do modo mais satisfatrio
possvel. No caso das organizaes econmicas, a dinmica atual do mercado
exige que as empresas estejam em pleno acordo com seu nicho dentro do
mercado consumidor.
O mercado consumidor se modifica acompanhando os passos da socie-
dade em suas transformaes. Por isso, as organizaes do ramo econmico
precisam rever constantemente sua cultura organizacional. Essa atitude de
rever a cultura organizacional, contrapondo-a aos inmeros desafios trazidos
pelas transformaes do tempo presente, leva ao enfrentamento entre para-
digmas organizacionais (DENISON, 2001).
Os paradigmas organizacionais precisam proporcionar organizao
um funcionamento coerente com a dinmica social e econmica. A crescente
interao das culturas est transformando a sociedade em algo ainda mais
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complexo, e os paradigmas devem acompanhar esse processo. Por sua vez, isso
incorre em um aumento da complexidade das organizaes (CUMMINGS
& WORLEY, 2009).
Com o advento da revoluo industrial, a sociedade passou por longas e
profundas transformaes, as quais afetaram o modo como as pessoas traba-
lhavam e ganhavam seu sustento, os locais onde moravam e o modo como se
relacionavam individualmente e em grupos. Alm disso, a revoluo indus-
trial trouxe grandes inovaes tecnolgicas, que modificaram os mtodos de
produo, ampliaram a produtividade e introduziram novos tipos de bens de
consumo e servios antes inexistentes (WEBER, 2006).
As primeiras abordagens da Administrao cientfica propostas por Fre-
derick Winslow Taylor e Henry Fayol, alm da Sociologia organizacional
apresentada por Max Weber, buscaram respostas para os dilemas das primei-
ras fases da industrializao. A aplicao das teorias de Taylor, de Fayol e de
Weber tornou a organizao algo mais complexo. Porm, a atividade admi-
nistrativa ficou mais simples.
A simplicidade e a objetividade da administrao ditaram o modo como
foram instaurados os primeiros paradigmas organizacionais. Percebeu-se que
era melhor e mais simples centralizar a cadeia de comando e a tomada de
decises estratgicas na pessoa do administrador e delegar a auxiliares todo o
campo tcnico e as atividades de menor relevncia ttica.
Isso resultou no surgimento de sistemas administrativos embasados em
um paradigma de especializao de tarefas e centralizao de comando um
paradigma que hoje considerado por muitos autoritrio e tecnicamente
deficiente, enfim, ultrapassado e simplista.
As teorias de Taylor e Fayol que juntas formam a base do que se chama
de Abordagem Clssica da Administrao tm seu foco na centralizao das
tomadas de deciso, na diviso do trabalho e na racionalizao as atividades
da organizao (MAXIMIANO, 2011).
Esse fato resultou em um paradigma que prope um sistema fechado
para relao com o ambiente externo. Ou seja, buscou-se a menor interfern-
cia possvel do ambiente externo no ambiente interno da organizao.
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Por sua vez, a centralizao do comando imps a formao de hierarquias

rgidas e a forte burocratizao das estruturas organizacionais. Isso resultou
em um sistema autoritrio algumas vezes coercitivo, outras benevolente
de relao das organizaes com os seus ambientes internos.
As primeiras percepes acerca da necessidade de um novo paradigma
surgiram com os trabalhos de Georges Elton Mayo. Inspiradas principal-
mente pelos resultados da experincia de Hawthorne, as teorias de Mayo
evidenciaram que muitos aspectos da cultura organizacional proposta pela
abordagem clssica no atendiam mais as necessidades das organizaes. Era
necessrio reduzir a nfase dada estrutura organizacional formalizada pela
burocracia e introduzir um enfoque sobre o material humano da organizao
(MAYO, 2003; CHIAVENATO, 2011).
O pensamento de Mayo inaugurou a Abordagem Humanstica da
Administrao, cuja maior preocupao era com a cultura organizacional
relacionada s pessoas e aos grupos. As teorias da administrao humanstica
propuseram um novo paradigma, que s foi amplamente aceito dcadas mais
tarde (MAXIMIANO, 2011).
O paradigma introduzido pelas teorias de Mayo colocou as pessoas no
centro das preocupaes administrativas. O bem-estar dos trabalhadores tor-
nou-se uma preocupao para as organizaes que adotaram a administrao
humanstica, bem como a satisfao das pessoas que usufruem dos bens e
servios resultantes das suas funes.
Com o passar do tempo, algumas organizaes adotaram sistemas inter-
nos menos autoritrios. A gesto e os processos de tomada de deciso recebe-
ram mecanismos democrticos e descentralizados. A administrao tornou-se
mais flexvel e passou a incluir a participao dos colaboradores.

O novo paradigma se popularizou no fim do sculo XX e
tomou fora nos primeiros anos do sculo XXI. Agora, est
ainda mais presente nas organizaes e introduziu novas
discusses, como a questo ambiental, a incluso social, a
harmonizao entre as diferentes culturas e a integrao
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das pessoas por meio das tecnologias de comunicao

e informao (CUMMINGS & WORLEY, 2009).

Embora novos pontos de discusso como a preocupao com o

meio ambiente e a funo social das empresas tenham sido introduzidos,
alguns debates antigos ainda permanecem. Nesse tocante, merece destaque
a competitividade, que se tornou mais acirrada com a intensificao da
globalizao.
A preocupao com as questes relativas diversidade cultural e s
pessoas no podem permitir que a organizao se torne menos competitiva.
Para que uma organizao apresente propostas benficas para as pessoas e
ao mesmo tempo seja competitiva, necessrio colocar os investimentos no
material humano como uma das metas da organizao.
Um paradigma organizacional moderno e adequado aos desafios da
atualidade precisa dar o devido reconhecimento ao valor intangvel do material
humano e ao conhecimento que ele proporciona. As empresas orientadas por
um paradigma organizacional com foco nas pessoas investem continuamente na
formao e capacitao dos seus colaboradores. Esses investimentos retornam
em forma de melhorias no clima organizacional e na produtividade. Essas
melhorias, por sua vez, possibilitam a ampliao dos lucros e da competitividade
(CUMMINGS & WORLEY, 2009; MARTINS, 2008).
As noes mais recentes de competitividade esto atreladas formulao
e propagao do conhecimento. O conhecimento desenvolvido pelas
organizaes j foi tratado como segredo valioso, e as empresas buscavam
continuamente manter suas tecnologias fora do alcance da concorrncia. Mas
as perspectivas do paradigma filosfico e cientfico finalmente provaram que
compartilhar e propagar o conhecimento incentiva o surgimento de novas
descobertas e traz benefcios para todos.
Na atualidade, as empresas orientadas pelo novo paradigma organizacional
tendem a compartilhar suas tecnologias. Porm esse compartilhamento,
na maior parte dos casos, no gratuito. Em linhas gerais, as organizaes
compram, vendem e trocam tecnologias de acordo com seus interesses. O mais
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importante que as vantagens advindas da propagao do conhecimento e das

tecnologias esto continuamente beneficiando as organizaes e a sociedade.
Por outro lado, grande parte das organizaes ainda permanece sob os
moldes do antigo paradigma devido dificuldade de transformar proposital-
mente a cultura organizacional em uma empresa de acordo com um planeja-
mento. A sada do antigo para o novo paradigma requer que as organizaes
enfrentem o rduo processo de mudana organizacional.
3.3.2 Mudana organizacional

Conforme o que foi anteriormente exposto, a cultura responsvel
pelo estabelecimento e consolidao de um paradigma na organizao.
Alterar o paradigma de uma organizao requer, ento, mudanas na cul-
Promover mudanas na cultura organizacional uma misso difcil,
mas no impossvel. As mudanas organizacionais devem ser resultado de
um planejamento bem elaborado (aplicado em um processo cuidadoso),
minimizando os impactos culturais negativos que podem ser provocados
pelo choque entre valores. A transio dos valores consolidados pelo antigo
paradigma para os valores propostos pela cultura organizacional que se busca
implementar deve ser gradual (DENISON, 2011).
Em linhas gerais, a mudana organizacional deve ocorrer quando algo
na cultura da organizao causa problemas que dificultam o cumprimento da
sua funo. Dentre esses problemas, podem ser elencados a perda de profis-
sionais qualificados, comportamento organizacional inadequado, incompati-
bilidade entre as estruturas fsicas com as necessidades produtivas, incompa-
tibilidade entre as estruturas formais e informais ou um aparelho burocrtico
deficiente (CUMMINGS & WORLEY, 2009).
Outro fator que pode requerer um processo de mudana organizacional
a necessidade de realizar aprimoramentos na organizao. A melhoria na
qualidade dos servios prestados, a ampliao da qualidade dos bens pro-
duzidos, a ampliao das estruturas fsicas ou organizacionais e a alterao
no foco da organizao exemplificam as mudanas que visam a aprimorar a
organizao (CUMMINGS & WORLEY, 2009).
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O ambiente de trabalho algo que faz parte do cotidiano

dos trabalhadores. Todas as mudanas bruscas no cotidiano
podem gerar traumas que afetem negativamente o compor-
tamento e o bem-estar psquico dos colaboradores. Assim,
antes de dar incio ao processo de mudana, preciso
analisar os melhores caminhos que levem s transformaes
no paradigma organizacional. Esses caminhos devem levar
a mudanas com a menor promoo de danos mente e ao
comportamento das pessoas que fazem parte da organizao.
preciso lembrar que o objetivo de um processo de mudana
organizacional melhorar a organizao, no pior-la.

Nos aspectos referentes cultura poltica presente na organizao, pre-
ciso levar em conta os efeitos da liderana sobre as estruturas. Em muitos casos,
a liderana influencia as estruturas tanto formais quanto informais com
maior intensidade que a atividade administrativa (WEBER, 2004 a; 2004 b).
Uma nova configurao nos perfis de liderana deve ser resultado de
um projeto bem elaborado, que considere a participao dos colaboradores
interessados e que seja implementado no ritmo apropriado. Empresas com
paradigmas organizacionais fortemente consolidados geralmente demons-
tram muita dificuldade em modificar caractersticas referentes liderana
(CUMMINGS & WORLEY, 2009).
A construo de um bom planejamento deve vislumbrar trs etapas bsi-
cas no processo de mudana organizacional.
22 A desconsolidao do paradigma anterior: engloba o enfraque-
cimento das questes que condicionam o comportamento organi-
zacional. Isso geralmente possibilitado por meio de um processo
de desconstruo dos dogmas organizacionais. A desconstruo dos
dogmas um processo difcil e requer o acompanhamento de profis-
sionais que dominem os conhecimentos e as prticas da Administra-
o e da Psicologia aplicada cultura organizacional.
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22 A implementao do paradigma pretendido: a etapa que trans-

forma a cultura organizacional. A implementao de um novo
paradigma poder envolver uma nova arquitetura organizacio-
nal, novas estruturas, renovao da burocracia e a implementao
de outro sistema para relacionamento com o ambiente externo e
interno. A aceitao do novo paradigma por parte dos membros
da organizao fundamental. Essa aceitao pode ser motivada
pela demonstrao das discrepncias entre o paradigma anterior
e as necessidades da organizao. tambm necessrio demons-
trar a capacidade do novo paradigma proposto em atendimento s
demandas da organizao.
22 A consolidao do novo paradigma: a etapa que enraza a nova
cultura organizacional e estabelece o novo paradigma. Para atingir
esse ponto, necessrio que a segunda etapa seja plenamente bem-
-sucedida. Alm disso, durante essa fase, necessrio conscienti-
zar os membros da organizao das melhorias possibilitadas pelos
novos aspectos culturais e das vantagens do novo paradigma em
curto, mdio e longo prazo.
O esforo necessrio para modificar um paradigma proporcional
amplitude e profundidade da mudana organizacional pretendida. Para que
no haja desperdcio ou insuficincia de esforos (que resultam em prejuzos
para a organizao), necessrio que o planejamento da mudana organiza-
cional esteja alinhado com as demandas por modificaes e com as estratgias
para atender a essas demandas.
Alinhar um planejamento de mudana organizacional s demandas e estra-
tgias da organizao exige precauo. Os estudiosos da mudana organizacio-
nal Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley propem o cumprimento
de seis estgios para a elaborao e a implementao de um planejamento de
mudana organizacional de forma cautelosa. Vejamos esses seis estgios.
1. Formular uma viso estratgica clara. Para fazer uma mudana
cultural efetiva, com uma clara viso da nova estratgia da organizao,
necessrio o compartilhamento dos valores e dos comportamentos.
Essa viso deve prover a inteno e a direo da mudana cultural.
2. Demonstrar comprometimento com as prioridades administra-
tivas. muito importante ter em mente que a mudana na cultura
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precisa ser administrada pelo topo da organizao, tanto quanto a von-

tade de mudar demonstrada pela administrao intermediria um
indicador relevante.
3. Elevao do modelo de cultura ao mais alto nvel de importn-
cia. Para demonstrar que a equipe de administrao est favorvel
mudana, a mudana precisa ser elevada ao mais alto nvel de impor-
tncia organizacional. O comportamento dos gestores precisa simboli-
zar que tipos de valores e comportamentos devem ser incorporados ao
resto da organizao. importante que os administradores mostrem os
pontos fortes da cultura atual. Isto transparece que a estrutura organi-
zacional atual no carece de mudanas radicais, mas apenas de alguns
ajustes. Este estgio tambm pode incluir a criao de um comit para
assuntos de mudana organizacional, uma fora-tarefa de colaborado-
res, gerentes temporrios ou outros dispositivos similares.
4. Reorientar a organizao para dar suporte mudana organi-
zacional. O quarto passo modificar as prioridades da organizao
e alinh-las ao processo de mudana. Isto inclui identificar os sis-
temas, polticas organizacionais, procedimentos e normas corren-
tes que precisam ser alterados, afim de equaliz-los com os novos
valores e a cultura organizacional desejada. Pode incluir ainda alte-
raes nos sistemas de responsabilizao, remunerao, estruturas
de benefcios e gratificaes, alm de programas de recrutamento e
reteno de colaboradores, para deixar claro que a antiga cultura e
seus sistemas so parte do passado.
5. Selecionar e socializar os membros recm chegados e remover os
no adaptados. Um modo de implementar uma cultura integr-la aos
membros da organizao, sendo que as pessoas podem ser selecionadas
ou removidas conforme seu ajustamento ao novo paradigma. Encorajar
a motivao e a lealdade dos colaboradores para com a organizao um
bom caminho para implementar uma cultura organizacional benfica.
Os gestores da mudana organizacional devem ser capazes de articular
conexes entre o comportamento desejado e o impacto deste compor-
tamento sobre as chances de sucesso da organizao, o que incentiva
a aceitao do processo de mudana. Devem oferecidos treinamentos
aos funcionrios para que eles entendam os novos procedimentos e as
expectativas em relao aos novos sistemas.
6. Desenvolver a sensibilidade tica e legal. Mudanas de para-
digma podem levar a tenses entre os interesses individuais e os
da organizao que, por sua vez, resultam em problemas ticos e
legais para os profissionais. Isto particularmente pertinente para
mudanas na integridade emocional, tratamento equitativo, segu-
rana no trabalho e controle dos colaboradores. Tambm beneficia
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a implementao do novo paradigma atuando como mecanismo de

monitoramento e avaliao do processo de mudana, indicando que
reas precisam de maior desenvolvimento. Este estgio contribui
ainda com a identificao dos obstculos e funcionrios resisten-
tes mudana, com o reconhecimento e premiao das melhorias
apresentadas pelos trabalhadores e com o encorajando do contnuo
envolvimento do novo paradigma (CUMMINGS & WORLEY,
2009, p. 490 - 491, grifo nosso, traduo nossa).

A mudana organizacional deve ocorrer no s em benef-
cio da organizao e de seus gestores. Todos os colabora-
dores devem ser contemplados pelas possveis melhorias
trazidas por um novo paradigma. Os processos de mudana
que visam ao bem-estar geral dos membros da organiza-
o tm mais chances de serem aceitos e implementados.

O ambiente externo das organizaes passa constantemente por proces-

sos de mudana. Para que uma organizao esteja em sintonia com as deman-
das do mercado, necessrio que haja a adequao do ambiente interno ao
ambiente externo. Essa adequao constitui um importante campo de traba-
lho para os profissionais da Psicologia Organizacional e da Administrao.
Sntese
A cultura tem uma forte relao com os acontecimentos que envolvem
uma organizao. O modo como uma organizao reage aos fenmenos
sociais, polticos e econmicos varia de acordo com o conjunto de valores,
conhecimentos, estruturas, comportamentos e crenas da organizao. Esse
conjunto de fenmenos que esto presentes na organizao chamado de
cultura organizacional.
As relaes da organizao com o seu ambiente externo tm derivaes
culturais, que so condicionadas pela cultura organizacional e pelos aspectos
ligados aos fenmenos da cultura geral. No cumprimento de sua funo, a
organizao precisa avaliar constantemente os aspectos culturais.
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Desse modo, as organizaes precisam se estruturar buscando alinhar o

exerccio de suas funes com os padres de eficincia e qualidade exigidos
pelo mercado. Nesse sentido, um paradigma organizacional coerente de
extrema relevncia para o cumprimento da funo da organizao, porque a
funo de uma organizao composta por uma cadeia de atividades desen-
volvidas pelos indivduos que compem a sua estrutura. A coordenao dessas
atividades depende de um paradigma eficaz que possibilite aos gestores con-
trolar as tarefas dos colaboradores de modo que estes cumpram seus objetivos.
Invariavelmente, as organizaes so compostas por pessoas. As pessoas
que fazem parte de uma organizao possuem seus conjuntos de valores,
crenas e conhecimentos, que norteiam o seus comportamentos. O modo
como os trabalhadores de uma organizao se comportam pode, por vezes,
ser divergente da cultura organizacional considerada ideal. Por vezes, isso gera
tenses que so prejudiciais ao clima organizacional.
Quando so percebidas fortes discrepncias entre os valores dos colabo-
radores e os da organizao, a cultura organizacional precisa passar por um
processo de mudana. A mudana organizacional deve ocorrer em sintonia
com as demandas do mercado, as necessidades administrativas dos gestores, o
bem-estar dos colaboradores e o exerccio da funo da organizao. O novo
paradigma organizacional deve ser estabelecido considerando esses quesitos.
Como a sociedade muda constantemente, as necessidades de adaptaes
e mudanas nas organizaes tambm so constantes. Quando um processo
de mudana planejado, deve-se pensar no que melhor para a organizao.
O melhor para a organizao que sua cultura organizacional seja coerente
com as transformaes sociais, com o bem-estar de seus membros e a promo-
o da eficcia, eficincia e qualidade da sua funo.
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Psicologia e Cultura Organizacional

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PCO_Book.indb 2 16/06/2014 10:22:36

1 Psicologia nas organizaes | 9

2 Organizao e estrutura organizacional | 59

3 Cultura Organizacional | 121

PCO_Book.indb 3 16/06/2014 10:22:40

Vivemos em uma poca em que a Educao ocupa um espao

PCO_Book.indb 5 16/06/2014 10:22:43

Longe de esgotar todas as polmicas ou de responder s antigas e moder-

PCO_Book.indb 6 16/06/2014 10:22:44

Portanto, convidamos voc, leitor, a nos acompanhar nessa explorao

PCO_Book.indb 7 16/06/2014 10:22:44

A competitividade econmica imposta pelos avanos do

PCO_Book.indb 9 16/06/2014 10:22:47

a Sociologia, a Cincia Poltica, a Cincia Jurdica e a Administrao. Alm

1.1 Surgimento da Psicologia

PCO_Book.indb 10 16/06/2014 10:22:47

1.1.1 A importncia da Filosofia para

1.1.1.1 Antiguidade clssica

PCO_Book.indb 11 16/06/2014 10:22:47

1.1.1.2 Idade Mdia

As descobertas sobre a mente e o comportamento humano

PCO_Book.indb 12 16/06/2014 10:22:47

a desvincular a produo de conhecimento das referncias divinas, que so

O antropocentrismo reduziu a influncia da religio

Com o emprego de seu mtodo Filosofia, Descartes buscou explicar

2 Em latim: Dubito ergo cogito ergo sum. Traduo do autor.

PCO_Book.indb 13 16/06/2014 10:22:47

estudos de Issac Newton e Gottfried Leibniz. Entretanto, serviu para estes

O maior colaborador iluminista para o avano da com-

PCO_Book.indb 14 16/06/2014 10:22:47

Em suas obras, Kant tambm trabalhou com padres

PCO_Book.indb 15 16/06/2014 10:22:47

O idealismo foi um dos pontos chave para a estru-

1.1.2 Surge a Psicologia

Ao longo da segunda metade do sculo XIX, o mdico e filsofo alemo

3 O Pessimismo uma corrente filosfica introduzida por Arthur Schopenhauer. Tem

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4 Das Wundt-Laboratorium no original em alemo. Termo traduzido pelo autor.

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Os primeiros trabalhos de Wundt foram referentes ao que ele chamou de

Os resultados obtidos com as pesquisas da Psicologia Experimental e com

Entre as atuais correntes da Psicologia e da cultura orga-

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1.1.2.1 Pioneiros da Psicologia

5 A introspeco experimental uma tcnica para o estudo da mente onde estmulos so

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Os exames de mensurao das capacidades mentais

1.2 Principais vertentes tericas e metodologias

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1.2.1 Conceitos da Psicologia aplicados

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tivamente s aes voluntrias e involuntrias dos indivduos. Um conjunto de

A mente e o comportamento dos indivduos interessam

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diretamente submetidas vontade, ou seja, do comportamento inconsciente.

1.2.1.7 Inconsciente coletivo

A capacidade de um lder exercer influncia sobre uma pes-

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Ambientes de trabalho que possibilitam s pessoas

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1.2.1.13 Psicologia Aplicada