Septiembre 23 24, 2004 Mxico, D.F.

Gestin de Activos y Ciclo de Vida

Ing. Santiago Sotuyo Blanco

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS

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GESTIN DE ACTIVOS Y CICLO DE VIDA

RESUMEN

El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusin en lo referente a Gestin
de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos conceptos tienen en un enfoque global
de la gestin del mantenimiento, destacando el impacto econmico de los mismos.

El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrar
activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseo, compra o
manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha, operacin y mantenimiento, hasta su eventual
reciclaje, descarte disposicin final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos a evaluar, registrar y
considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores y mantenedores a desarrollar, anlisis
que hacer referentes a distintos aspectos de la operacin y el mantenimiento del activo.
La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de maximizar el
ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), as como lograr los
adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos.
El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital importancia para los
Gerentes y Directores responsables de la Gestin de Activos en las Empresas y Corporaciones hoy
da.
Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada Gestin de
Activos, como son el OIM (Optimizacin Integral de Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total)

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1 INTRODUCCIN

El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la cual se lo crea
o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje venta del mismo.
Incluye las siguientes etapas:
Idea inicial y estudios preliminares.
Evaluacin del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad tcnica,
viabilidad econmica e impacto ambiental.
Planeamiento de todas las etapas que abarcar el proyecto.
Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniera bsica necesaria.
Proyecto de detalle y diseo de los procesos.
Ejecucin del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas.
Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los mismos e
instalacin de todos los elementos de acuerdo al proyecto.
Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptacin de las mismas.
Operacin de las instalaciones, uso consumo de los bienes o servicios.
Evaluacin de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes la
eventual eliminacin de los elementos de la instalacin.
Descarte, reciclaje venta de la instalacin.

Por otra parte la Gestin de Activos es el proceso global de gestin a travs del cual
consistentemente agregamos valor a la compaa mediante el uso y cuidado de los activos en todo
el ciclo de vida.
En la misma partimos de los objetivos del negocio, definimos las estrategias de los activos,
centrndonos en el mantenimiento y la confiabilidad, con objetivo de optimizar todos los recursos.

Definiremos tambin el Costo de Ciclo de Vida, el cual es la sumatoria de todos los costos
asignables al activo (directos e indirectos, variables y fijos) desde los costos iniciales de proyecto y
adquisicin, hasta los costos de operacin, mantenimiento y disposicin final.

2 RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO

Aqu debemos plantearnos la siguiente pregunta, el mantenimiento debe ser orientado por costos
(como lo es actualmente en la mayora de las empresas) por resultados?
Para contestar dicha pregunta deberamos tomar en consideracin que centrarse en los resultados
implica tener una visin de largo plazo, en tanto que centrarse en los costos implica, por el contrario,
tener una visin de corto plazo
Adems se debe tener presente que las organizaciones estn formadas por personas, y que es
determinante en las posibilidades de cambio, la cultura de esas personas, por lo tanto, en dicho
contexto, los resultados (R) dependen de que logremos cambiar la cultura y las personas que
trabajan en ella.
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Dichos resultados estn determinados por dos importantes factores como son la calidad (Q) de
nuestro sistema (expresada en la calidad del liderazgo que tengamos en nuestra organizacin), y la
aceptacin (A) que nuestro personal tenga de los planes y estrategias propuestos, dicha relacin se
expresa en la siguiente ecuacin (que no es matemtica sino conceptual):

R=Q*A

Para cuantificar los resultados del mantenimiento, primero debemos establecer los resultados
globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma completa.
Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que ser la sumatoria de todos los ingresos
generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, tambin el Costo de Ciclo de Vida
(CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos ser el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo
que tendremos que maximizar para optimizar nuestro negocio. Ver grfico N1.

BCV = ICV CCV

INGRESO DEL CICLO DE VIDA

$

BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA

COSTO DEL CICLO DE VIDA

Curva de la Baera Tiempo

Grafico N 1

Un indicador clave para evaluar los resultados es el Retorno sobre los Activos, el cual se calcula
como el cociente entre el Beneficio de Ciclo de Vida y el Valor de los Activos (VA), segn muestra la
frmula a continuacin:

ROA = BCV / VA

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3 CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA

El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuacin:

CCV = CI + N(CO+CM+CP)

Donde:
(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida;
(CI) es el Costo de Inversin (el cual incluye costos tales como mquinas, edificios, calles,
instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos y entrenamiento
entre otros;
(CO) es el Costo de Operacin (el cual incluye personal, energa, materiales e insumos, transporte,
entrenamiento del personal y calidad);
(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de mantenimiento y los
materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al correctivo como a los rediseos, adems
de los costoso de entrenamiento de este personal);

(CP) es el Costo de Parada, que se expresa por la ecuacin:

CP = NP x TMP x CPP

Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP) es el Costo
Perdido de Produccin por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se calcula de la siguiente
forma:

N = (1 + r)n 1
r x (1 + r)n

Siendo (r) la tasa de inters y (n) el nmero de aos considerado.

4 MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA

En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, cundo se comienza realmente a pensar en el

mantenimiento?, y por otro lado cundo deberamos comenzar a pensar en el mantenimiento?
Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio, Anteproyecto, Proyecto,
Diseo, Compra, Manufactura, Instalacin, Operacin y Descarte.
Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en el mantenimiento
cuando los equipos e instalaciones ya estn en operacin, lo cual es siempre demasiado tarde, se
debera comenzar a pensar en el mantenimiento desde la idea misma.

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Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, cul es el costo de un cambio en
cada etapa? Veamos la tabla N 1, donde se presenta, en valores relativos, el costo de un cambio
cualquiera en el proyecto:

Idea, Estudio 1
Anteproyecto 10
Proyecto, Diseo 100
Compra, Manufactura 1000
Instalacin 10000
Operacin 100000
Descarte

Tabla N 1

Esto se expresa tambin en el grfico N 2, donde se ve la influencia de las decisiones tomadas en

las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la mayor parte del ciclo de vida de las
instalaciones, podemos ver que cuando solo se ha gastado el 5 % del presupuesto del proyecto las
decisiones tomadas determinaron el 70 % del costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo
cuando solo llevamos gastados el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 %
del costo de ciclo de vida futuro.
Tambin podemos ver la diferencia entre proyectos ms baratos (curva B) pero como menor vida y
mayor costo de ciclo de vida, comparados con proyectos ms caros (curva A) pero con mayor vida
y con menor costo de ciclo de vida.

A - Mayor Inversin
Menor Costo Operativo
Costo
80 % Mayor Vida til
C
B - Menor Inversin
70 % Mayor Costo Operativo
Menor Vida til
A B
C - Costos comprometidos Futuros

20 % B
A
5%

Idea Montaje Operacin Tiempo

Anteproyecto Puesta en Marcha
Proyecto
Grfico N 2

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5 DEFINICIONES

Hemos estado hablando de mantenimiento pero no hemos definido con precisin este trmino.

El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo contine desempeando las funciones deseadas.

Asimismo es bueno precisar despus de todo lo dicho cual es el objetivo del mantenimiento

El Mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada,
Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y
Al mximo beneficio global.

Esto significa que para alcanzar la Competitividad, adems de los cuatro factores claves que son la
Calidad, la Productividad, la Seguridad y el Medio Ambiente, se agrega un quinto factor clave que es
la Confiabilidad, soportada por el Mantenimiento, que es lo que garantiza que los dems factores
claves continuarn con su desempeo adecuadamente.

6 PRODUCCIN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los ms
importantes y bsicos es el de Producir.
La Produccin (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una accin
combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversin realizada;
sigue con el Ritmo (R), que depende de cmo se efecte la operacin de las instalaciones; continua
con la Calidad (Q), la cual es funcin del sistema de gestin de calidad que la empresa haya
desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que
realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la produccin.

P=CxRxQxD

Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de Equipos
(EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores tambin muy importantes, el Ritmo, la
Calidad y la Disponibilidad.

EGE = R x Q x D (%)

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7 ECONOMA DEL MANTENIMIENTO

En el contexto de la gestin de activos es necesario tener claro como juega el mantenimiento en la

economa de la organizacin.
Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los
repuestos, los materiales, la capacitacin y los gastos de administracin.
Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los nicos
costos del mantenimiento.
Tambin tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por hacer mal el
trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de prdidas de produccin, de mala
calidad de productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en
exceso, tanto sea de repuestos como de productos en proceso, de prdidas de energa, de
problemas de seguridad y con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor
inversin debido a menor vida til de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clsico ejemplo
del Iceberg o tmpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costos
directos, la parte sumergida serian los costos indirectos.
Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces ms grandes que
los costos directos o visibles.
Nuestro xito estar dado en la medida que la inversin en costos directos nos ayude a disminuir, o
bien eliminar, los costos indirectos.

A continuacin veremos algunas de las herramientas que se destacan para lograr una adecuada
Gestin de Activos, estas son, OIM Optimizacin Integral de Mantenimiento, RCM2
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y TPM Mantenimiento Productivo Total.

8 OIM - OPTIMIZACIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

El OIM nos propone un enfoque con el cual desarrollar la funcin mantenimiento en un marco
conceptual global, integral y estructurado, como lo es el de la Gestin de Activos.
Para ello debemos efectuar una implementacin cubriendo las siguientes reas, en primer lugar las
Estrategias, en segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer lugar los Recursos Materiales
y finalmente los Sistemas y Procedimientos.

Estrategias:

En funcin del enfoque de orientacin a los negocios y a los resultados y del objetivo por la
competitividad que indicramos anteriormente, la definicin de estrategias en el OIM comienza con
la estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estratgicos competitivos
y sus indicadores de gestin tanto globales como sectoriales.
Seguimos a travs de la organizacin en su globalidad con sus niveles y metodologas de decisin.
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Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, ste es el relevamiento de todos los
equipos de planta, su codificacin y registro de ficha tcnica completo.
Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son crticos de los que no lo son,
esto es muy importante pues las etapas que continan son muy intensivas en el uso de recursos y
stos suelen ser escasos, por lo cual la priorizacin nos asegurar resultados en el corto plazo que
avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.
Aqu comienza la etapa de anlisis funcional, en la cual contamos con una herramienta de ltima
generacin como es el RCM 2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del cual hablaremos ms
adelante.
Realizado el anlisis funcional se deben evaluar las consecuencias en funcin de las cuales
haremos la determinacin de las estrategias de mantenimiento ms adecuadas a nuestro contexto.
Definidas las estrategias viene la etapa de implementacin de las mismas, esto es su puesta en
prctica.
Finalmente se deben hacer las auditorias de implementacin para asegurar el xito de todo el
proceso.

Talentos Humanos

Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con quienes
hacerlo, los Talentos Humanos.
Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las
mquinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso hace la diferencia.
Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el
contratado a terceros.
Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y
metodologas de decisin establecidos.
Partiendo de esto y en funcin de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la
dotacin y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, as como las competencias y aptitudes
necesarias para cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de seleccin de personal as como de capacitacin
continua, que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los
perfiles de cargo establecidas, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la
utilizacin de la llamada Matriz de Competencias.
Tambin muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de evaluacin de
desempeo y complementario con esto y con el plan de capacitacin, sistemas de motivacin,
reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los
resultados.

Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar correctamente el
servicio a contratar, o sea el qu tercerizar.
Luego establecer un sistema de calificacin de proveedores, para una adecuada definicin de a
quines contratar.
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Seguidamente debemos definir las formas de contratacin: full service, por tarea o trabajo
presupuestado, por administracin a costo por unidad o costo por hora, lo que mejor se adecue a
nuestra realidad.
Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisin adecuados a la forma
de contratacin y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos en conjunto definen el cmo
tercerizar.
Finalmente la pregunta faltante es el cundo tercerizar, para ello se debe realizar un anlisis
detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles
para la toma de sta decisin.
Las tendencias que en los ltimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son:
la demanda de cada vez mayor flexibilidad y polifuncionalidad del personal propio; el aumento en la
cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas: la necesidad de mayor
especializacin del personal, de mejor equipamiento para realizar la tarea, as como por estrategia
empresarial de concentrarse en las reas claves del negocio.
Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte
por sectores cerca del proceso y parte centralizada.

Recursos Materiales

El siguiente paso en la implementacin de OIM es definir los Recursos Materiales necesarios para
cumplir las estrategias establecidas.
Debemos definir las mquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, as como los repuestos y
materiales necesarios.
Estos ltimos sern clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo de reposicin,
costo de reposicin y variabilidad de la demanda; con toda esta informacin podremos entonces
definir los adecuados modelos de reposicin y con ellos las polticas de gestin de stocks a
desarrollar.
Las tendencias actuales en este campo muestran una reduccin en el nmero de proveedores, la
aparicin de programas de proveedores exclusivos; alianzas, asociaciones o parcerias entre
proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente al proveedor; todas estas lneas de trabajo
buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los
suministros.
Tambin es importante sealar la aparicin del E-Commerce o E-Business, esto
es la modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red
prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.
Una herramienta que se destaca en esta rea es el RCS, Reliability-Centred Spares (Repuestos
Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodologa para optimizar los llamados Repuestos
Estratgicos o de Bajo Indice de Rotacin, los cuales no son considerados por los modelos clsicos
de gestin de stocks para repuestos con normal ndice de rotacin.

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Sistemas y Procedimientos

Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los
Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantacin OIM.
Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantacin y los requisitos que se deben
cumplir para asegurar el xito del proceso.
Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de equipo, con su
correspondiente codificacin, realizados en la etapa de definicin de estrategias.
La siguiente parte ser la que contenga el plan de mantenimiento programado, tambin definido en
la etapa de estrategias.
Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificacin y programacin de las
intervenciones.
Tambin debemos tener el control de gestin donde llevaremos adelante el seguimiento de los
indicadores de gestin definidos inicialmente, en particular son de importancia entre otros los de
costo-eficacia.
Finalmente es necesario tener una parte para el anlisis tcnico y econmico de las fallas,
herramienta indispensable para la mejora continua e innovacin requerida para asegurar los
resultados.
A modo de ejemplo sealamos el contenido que debe incluir la parte referente a Inventario y
Registro de Equipos, o sea cual es la Documentacin Tcnica Necesaria para Mantenimiento:
Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos tcnicos
parametrizados del mismo.
Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos.
Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.
Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.
Instrucciones de mantenimiento correctivo.
Programas lgicos de bsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el anlisis y diagnstico de los
sistemas y procedimientos existentes en la organizacin, con esto como base se puede
entonces encarar la siguiente etapa que es la seleccin del software de gestin de
mantenimiento a utilizar.
Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementacin del mismo, para finalizar el proceso
con la puesta en marcha del nuevo sistema.

Para el xito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que es importante cumplir,
entre ellos se destaca: el apoyo de la direccin sin el cual es desaconsejable el iniciar un proyecto
de esta ndole, contar con una adecuada organizacin, lograr una participacin del personal que
asegure su sensibilizacin con los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado
adelante con la adecuada planificacin.

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Es tambin un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestin de mantenimiento deba
cumplir con las exigencias de los sistemas de gestin certificados de calidad (serie ISO 9000), de
medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad (serie OSHA 18000).

Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestin, algunos se destacan por
su utilizacin y clculo de igual forma en todas partes del mundo, son los llamados, Indicadores
Clase Mundial, entre ellos destacamos:
La Efectividad Global de Equipos.
El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.
Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparacin y Tiempos Medios de
Espera.
El Costo de Mantenimiento por Facturacin, y el Costo de Mantenimiento por Valor de
Reposicin del Equipamiento.
La Rotacin de Inventario.
Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

9 RCM 2 RELIABILITY - CENTRED MAINTENANCE

(MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)
(Aladon Ltd.)

Como sealamos en el captulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por

excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2.

Es un procedimiento sistemtico y estructurado para determinar los requerimientos

de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin.

Esta metodologa fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo cumple con la norma
SAE JA 1011, referida a Criterios de Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad - RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma.

Se desarrolla sobre la base de siete preguntas bsicas:

1. Cules son las funciones? Para analizar las funciones de los activos.
2. De qu forma puede fallar? Para ver cuales son sus posibles fallas funcionales.
3. Qu causa que falle? Para determinar los modos de fallas razonablemente probables.
4. Qu sucede cuando falla? Para estudiar los efectos de cada modo de falla.
5. Qu ocurre si falla? Para realizar la evaluacin de las consecuencias.

A partir de es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operacin, siendo
exigido que no-solo sean tcnicamente factibles, sino econmicamente viables.

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6. Qu se puede hacer para predecir prevenir la falla? Para determinar las Acciones
Proactivas ms adecuadas.
7. Qu sucede si no se puede predecir prevenir la falla? Para determinar las Acciones a
Falta De mas adecuadas.

Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categoras:

Fallas ocultas
Seguridad y medio ambiente
Operacionales
No operacionales

Las estrategias que se prevn son:

Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo.

El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en inspeccionar los equipos a

intervalos regulares y tomar accin para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas
segn condicin.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la
reparacin del defecto.

El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a

intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese
momento.

El Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, consiste en al inspeccin de las funciones

ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla.

El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitucin de

partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la falla, ocurre de urgencia o
emergencia.

Por ltimo, el Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, no es tarea de mantenimiento propiamente

dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificacin o cambio de las condiciones
originales del equipo o instalacin.

Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado de implementacin de RCM 2 en

industrias de la regin (fuente: Ellmann y Asociados, representantes de RCM 2 para Amrica Latina
y Pennsula Ibrica).

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El mismo es una muestra de ms de mil causas de falla analizadas en empresas de la regin

latinoamericana.

Consecuencias:
Falla oculta 40 %
Seguridad y medio ambiente 5%
Operacionales 35 %
No operacionales 20 %

Estrategias:
Predictivo 25 %
Preventivo 5%
Detectivo 35 %
Correctivo 30 %
Mejorativo 5%

Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas, debido a la

complejidad de los sistemas modernos, as como entre las estrategias la fuerte cada del preventivo
y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo.

10 TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Que es TPM? Esta es la pregunta que todos nos hacemos al ver a tanta gente diciendo que hacen
TPM siendo que en realidad uno ve cosas tan distintas. Acaso es Total Painting Machine?, es
operarios haciendo mantenimiento?, quizs sea solo el tener la fbrica limpia, con el piso pintado
y con flores sobre las mquinas?
En realidad estas son solo algunas fotografas parciales, parte del maquillaje del TPM, que encierran
una realidad muy diferente y mucho ms profunda.

TPM - Mantenimiento Productivo Total: Es un sistema de gestin para el mantenimiento de planta

que no solo enfatiza en el mantenimiento productivo tradicional sino tambin en el total compromiso
de los empleados desde los operarios, los administrativos hasta los gerentes.

8 Pilares del TPM: El TPM se basa en el desarrollo de ocho pilares que son los fundamentos de su
filosofa al mismo tiempo que de su accin prctica.

1. Mantenimiento Autnomo
2. Mejoras Focalizadas
3. Mantenimiento Planeado (Predictivo + Preventivo + Detectivo)
4. Control Inicial (Nuevas Instalaciones - Gestin Temprana)
5. Capacitacin y Entrenamiento
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6. Mantenimiento de la Calidad
7. Aumento de la Eficiencia (reas Administrativas e Indirectas)
8. Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

En relacin al pilar N 3 del Mantenimiento Planeado, en el ltimo libro de Tokutaru Suzuki, TPM en
Industrias de Proceso, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), se menciona
explcitamente que para hace correctamente el TPM es necesario aplicar el RCM, como metodologa
de definicin de estrategias de mantenimiento.

6 Grandes Prdidas: El TPM seala que existen seis grandes prdidas en toda empresa, las cuales
se agrupan en tres indicadores:
Prdidas por ritmo (R): Incluye las prdidas debidas a trabajo en vaco y paradas menores,
as como las provocadas por ritmo reducido.
Prdidas por defectos (Q): Incluye las prdidas debidas a defectos en el proceso, as como
las provocadas por disminucin de rendimientos.
Prdidas por paradas (D): Incluye las prdidas debidas a fallas (roturas imprevistas), as
como las provocadas por puesta a punto y ajuste.
Estos indicadores juntos forman la llamada Efectividad Global de Equipos (EGE), antes mencionada.

12 Pasos para la Implantacin del TPM: La implementacin del TPM se realiza en las etapas que
a continuacin mencionamos someramente:
1. Anuncio de la Direccin
2. Campaa de educacin e introduccin
3. Creacin de la organizacin de promocin
4. Establecimiento de las polticas bsicas y objetivos
5. Formulacin de un plan maestro de desarrollo
6. Lanzamiento
7. Mejora de la efectividad de equipos
8. Establecimiento del mantenimiento autnomo
9. Creacin del plan de mantenimiento programado
10. Capacitacin y entrenamiento de operadores y mantenedores
11. Implementacin de gestin inicial de equipos
12. Implementacin completa de TPM y mejora continua del nivel de desempeo

11 CONCLUSIONES

En conclusin, se explicaron los conceptos de Gestin de Activos, Costo de Ciclo de Vida, Retorno
Sobre Activos, sus impactos cualitativos y cuantitativos en al gestin empresarial en las empresas
que operan en el mercado globalizado de hoy da.
Asimismo fue planteado la incidencia de las decisiones tomadas en las etapas iniciales, y su impacto
econmico futuro.

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Se presentaron adems, herramientas necesarias de ser aplicadas para un correcto desarrollo de

nuestra Gestin de Activos, como ser, el OIM (Optimizacin Integral de Mantenimiento), el RCM2
(Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Ing. Santiago Sotuyo Blanco

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS

San Pedro M.223 S.8, El Pinar, CP 15008.
Ciudad de la Costa, Canelones, Uruguay
Tel: +598-2-6985919, Cel UY: +598-99-668439
Cel CL: +56-9-5321717
sotuyo@ellmann.net
www.ellmann.net

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El autor

Santiago Sotuyo Blanco

Integrante del staff de Ellmann, Sueiro y Asociados, Consultora que brinda servicios de
asesoramiento en temas de Organizacin de Empresas e Ingeniera Industrial. Es Ingeniero
Industrial graduado en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de la Republica, Uruguay en
1988.

Ha participado en diversos cursos y proyectos relacionados con el cuidado de los activos fsicos,
calidad, gerenciamiento, seguridad y dems temas tcnicos, especialmente en procesos
avanzados del manejo y cuidado de activos fsicos como el RCM y TPM, en Argentina, Brasil,
Chile, Per y Uruguay, incluyendo el mayor proyecto de implementacin de la tcnica RCM2 en
todo el mundo, en Codelco Chile. Adems tiene realizada una especializacin en Gestin e
Ingeniera de Mantenimiento en Suecia.

Como miembro Senior de COPIMAN, Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento, ha

dado conferencias internacionales en una gran gama de temas de su experiencia, incluyendo
conferencias en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Croacia, Ecuador, Estados
Unidos, Espaa, Finlandia, Panam, Paraguay, Per, y Uruguay.

Practitioner Certificado de la tcnica RCM2 capacitado y entrenado en Lutterworth, Inglaterra por

John Moubray, autor de esta tcnica y Presidente de Aladon Ltd.

Profesor en la Materia Gestin e Ingeniera de Mantenimiento en la Facultad de Ingeniera de la

Universidad de la Republica Oriental de Uruguay. Ha dado cursos relacionados con Gestin de
Mantenimiento en diversas compaas alrededor del Mundo.
Ha ocupado cargos en reas de Gestin de Mantenimiento y Produccin en diferentes compaas
del Uruguay.
Actualmente es Vicepresidente Internacional y Delegado por Uruguay en COPIMAN, Coordinador
general en URUMAN (Grupo Uruguayo de Mantenimiento), Ex-miembro del Consejo Directivo de la
Asociacin de Ingenieros del Uruguay y Ex-miembro del Consejo Directivo de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad de la Republica Oriental de Uruguay.

A travs de su carrera profesional ha escrito diversos artculos que aparecieron en publicaciones

nacionales e internacionales.
Es uruguayo, nacido en Montevideo, en 1961.

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