Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
1
Gesto da Cadeia de Suprimentos
2
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Discrepncias sistmicas
Despachos emergenciais
Abastecimento
Logstica Reversa
Problemas Operacionais da CS
A maioria dos problemas so excees, solicitao especfica de certo cliente, ou seus efeitos
colaterais
Tempo e oramento limitados dificultam o melhor planejamento dos fluxos e processos
Falta de informao ou informao indevida em geral um grande consumidor de tempo e
esforo
Estimativas de custos equivocadas, ou muito variveis
Solicitao de servios ambgua, especificaes no suficientemente claras
Grandes flutuaes nas previses de Demanda realizadas por Vendas
Fatores que complicam os problemas
Procedimentos e critrios mal definidos
Dados faltantes ou inconsistentes
Grande nmero de plantas de fabricao
Produtos com mltipla fonte de fornecimento
Logstica Reversa Fluxo reverso das embalagens
Baixo Fluxo de Materiais
Setores da empresa desvinculados dos conceitos logsticos; Compras, Engenharia, Vendas,
etc.
Fatores que influenciam no consumo
Influncias polticas
Influncias conjunturais
Influncias sazonais
Alterao no comportamento dos clientes
Inovaes tcnicas
Concorrncia
Impactos negativos na gesto da CS
Altos estoques mal distribudos;
Excesso de obsolescncia;
Constantes faltas de materiais;
Custos com fretes emergenciais;
Prazos de entrega no cumpridos;
Stress (interno e externo), na CS
Efeito Chicote
Heijunka - Modelo Japons de Gesto
Sistema de produo que visa a fabricao seriada de produtos diferentes, em lotes unitrios e na
mesma linha de produo.
A repetio leva a disciplina e processos autnomos.
Processos espordicos so focos de erros
3
Gesto da Cadeia de Suprimentos
4
Gesto da Cadeia de Suprimentos
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Programa
Produo e
Materiais 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Acumulado 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
Programa
produo
alterado 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Acumulado 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 1210 1320
Programa
de Materiais
alterado 100 100 100 100 100 100 100 100 190 110 110 110
Variao
acumulada 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Previso sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
chegada 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Embarques Nov. Nov. Nov. Nov. Dez. Dez. Dez. Dez. Jan Jan Jan Jan
5
Gesto da Cadeia de Suprimentos
3) RECEPTIVIDADE / ACEITAO
Quem possui receptividade / aceitao:
Aceita as pessoas como elas so
Convive com sentimentos, valores, prioridades diferentes das suas
No crtico ou impaciente com os outros
Ex.: Se a outra pessoa tem opinio diferente, isto, de forma alguma, razo para conflito
4) CLAREZA / ABERTURA
Quem possui clareza e abertura:
No esconde o jogo; passa aos outros as informaes relevantes para eles e para o
relacionamento
"Abre-se" com os outros, toma a iniciativa do relacionamento, no se "esconde"
Ex.: Se a outra pessoa possui clareza, ela fornece textos, informaes sobre o que est sendo tratado,
pois acredita na sinergia.
MMOG/LE Materials Management Operational Guidelines/Logistical Evaluation
Ferramenta de avaliao e auto avaliao do fornecedor nos processos de Planejamento de Materiais
e Logstica
Desenvolvido com a colaborao dos Grupos de Associaes da Indstria;
AIAG Automotive Industry Action Group
Odette Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe
Fornecedores.
Ajuda identificar e eliminar desperdcios e reas de aperfeioamento atravs de uma via ou
formato comum a todos fornecedores
Garante que as anlises das Causas e Efeitos nos processos de MP&L (Material Planning &
Logistics) sejam consideradas tratadas
Define expectativas da indstria nos processos da Cadeia de Suprimentos .
Pela Ford, Chrysler, General Motors, Renault, Volvo, Iveco, PSA.
Processo similar Certificao ISO/TS 16949 ou QS9000.
Metas do MMOG/LE
Pemite a Clara Avaliao dos atuais nveis de Desempenho do Fornecedor sob o ponto de
vista da prtica de negcios e dos gaps dos processos.
Abrange seis (6) principais reas operacionais:
1. Estratgia e Melhoria
2. Trabalho Organizado
3. Planejar Capacidade de Produo
4. Interface com Cliente
5. Produo e Controle do Produto
6. Interface com Fornecedor
Foca a ateno do Fornecedor nos problemas operacionais, tais como restries de
capacidade, capacitaes do nvel 2, requisitos de materiais dos clientes, alocao de recursos
e habilidades dos operadores.
Objetivo Final: Fornecedores resolvem problemas atravs da eliminao de ineficincias e
desperdcios, desenvolvem planos de contingncia e evitam impactos sua capacidade de
produzir.
6
Gesto da Cadeia de Suprimentos
7
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Os 5 Ss
SEIRI Organizao, Seleo, Utilizao
SEITON Ordem, Arrumao
SEISO Limpeza, Padronizao
SEIKETSU Higiene e Asseio
SHITSUKE Disciplina
A importncia dos 5 Ss
Boa organizao ajudar eliminar acidentes e prejuzos
Podemos eliminar o tempo desperdiado na movimentao
Os corredores devem permanecer livres e melhor arrumados
Seremos capazes de apontar no conformidades apenas observando
Podemos maximizar o espao til
Melhoraremos as relaes pessoais e promoveremos harmonia no local de trabalho
Os 5 Ss para todos aplicarem juntos
Modelo Japons de Gesto = Keiretsu
Sistema feudal japons, inicialmente abrangendo feudos, terras dos colonos que circundavam
o castelo central, obedecendo ao senhor, samurai, que estendia sua famlia pelos componentes
da cadeia.
Grandes corporaes japonesas vistas como feudos contemporneos; a empresa pai, poder
supremo, flui estratgias e poder, crescimento, comercializao, desenvolvimento, bem como
os dividendos obtidos.
Tipos de Keiretsu; Horizontal, Vertical e Distribucional
Horizontal = Keiretsu financeiro
70% da empresa mantida por instituies financeiras japonesas
Diretores so membros do Conselho que controla as empresas e criam novas empresas
No so limitados contratualmente, mas associados mutuamente de maneira benfica
Os seis grandes bancos japoneses; Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Dai-Ichi
Kangyo
Vertical = Keiretsu de produo
Toyota tem 60.000 empregados + 600 sub-contratantes de primeiro nvel
Mais de 800.000 pequenas empresas no Japo cativas das empresas maiores,
prestadoras de variados servios, tecnologia, engenharia, usinagem, embalagens
Empresa pai auxilia empresas subcontratadas, porm estas no podem aceitar
pedidos de outras (concorrentes).
Distribucional = Keiretsu de vendas
Canaliza a distribuio atravs de redes integradas de varejo e marketing
Matsushita, Toshiba, Hitachi, Mitsuibishi, Sanyo, Sharp e Sony, cada uma tm mais
de 5.000 revendedores no varejo, dos quais somente 2.000 so independentes
O fabricante retm o todo ou uma parte dos rendimentos da venda, reembolsa o
vendedor aps um lapso de tempo
Maior comprometimento; vende apenas bens do fabricante
Reduo nos custos de distribuio, simplifica os canais de marketing; permite
embarques unitizados, eliminando embarques mistos e racionaliza o controle de
inventrio
8
Gesto da Cadeia de Suprimentos
9
Gesto da Cadeia de Suprimentos
10
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Exemplo:
Uso da pea por hora = 60
Nmero de horas requeridas na produo = 3
Nmero de horas por turno = 7.5
Quantidade por embalagem = 100
11
Gesto da Cadeia de Suprimentos
12
Gesto da Cadeia de Suprimentos
13
Gesto da Cadeia de Suprimentos
14
Gesto da Cadeia de Suprimentos
# do Pontos Pontos
MMOG/LE Notas & Peso
Critrio de Cada Possveis
F3 Questes:
Uma chave do processo MP&L que 35 3 105
requisito fundamental das operaes da
Organizao
F2 Questes:
Um processo MP&L que tem
importncia significativa para a 75 2 150
eficincia e efetividade para as
operaes da Organizao
F1 Questes:
Um processo MP&L que demonstra
controle dos processos operacionais 96 1 96
contribuindo para a competitividade da
Organizao
15
Gesto da Cadeia de Suprimentos
16
Gesto da Cadeia de Suprimentos
17
Gesto da Cadeia de Suprimentos
18
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Aderncia na Avaliao
Ao completar a Avaliao MMOG/LE, o avaliador dever levar em considerao o nmero de fatores
ao decidir se a organizao aderente aos critrios:
1) Os processos esto alinhados com os objetivos gerais da organizao (MMOG/LE
1.2.1)?
2) H algum indicador interno ou externo que defina o acompanhamento dos resultados
(MMOG/LE 1.2.2)?
3) O processo foi documentado num procedimento ou instruo normativa que possa ser
facilmente compreendida pelo pessoal, incluindo os empregados atuais e novos
(MMOG/LE 2.2.1)?
4) O procedimento documentado ou norma, especifica e orienta problemas de entregas
de materiais na Cadeia de Suprimentos (MMOG/LE 2.2.1)?
5) O procedimento documentado ou norma, especifica os requisitos dos clientes, quando
aplicveis MMOG/LE (2.2.1)?
6) Os processos tm sido realizados conforme documentados e revisados em intervalos
especficos (MMOG/LE 2.2.1)?
7) Foram definidos procedimentos de contingncia para os processos correspondentes
(MMOG/LE 2.3.2)?
8) As responsabilidades foram claramente definidas e designadas a uma funo
especfica do setor (MMOG/LE 2.4.2) ?
9) Todos os operadores envolvidos foram devidamente treinados para completar as
responsabilidades designadas para os processos correspondentes (MMOG/LE 2.4.4)?
10) O processo prov consistentemente a entrega requerida ou esperada (MMOG/LE
1.3.1)?
MMOG/LE 1.2.2
A organizao deve ter KPIs definidos e em utilizao para as reas chaves do processo MP&L cujo
suporte tanto as Metas e Viso da empresa, bem como os requisitos dos clientes.
Porque?
Definindo, coletando, e analisando KPI dados auxiliam organizao determinar a eficincia do
processo de Planejamento de Materiais e Logstica. Alm disso, o processo facilita identificar as
reas onde o aperfeioamento contnuo dever ser conduzido com o propsito de atingir as metas da
organizao e ou satisfazer o cliente.
Questo 1:
Desempenho da Entrega ao cliente. Nota da Entrega contra programa. Padro dever ser definido e
medido.
Questo 2:
Indicadores do desempenho de entrega do fornecedor, entrega na janela sem discrepncias, ASN
correta dever ser definido e medido.
Questo 3:
Indicadores de desempenho internos, produo contra programa, padres de produtividade devero
ser definidos e medidos.
Questo 4:
Lead times para os processos de C.Suprimentos de responsabilidade da organizao; compras,
manufatura, transporte, programas devero ser definidos e medidos.
Questo 5:
Indicadores que mensuram qualidade dos servios de Planejamento de Materiais e Logstica; falta de
documentao, erros nos sistemas EDI, embalagens e etiquetagem.
19
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Questo 6:
Custos padro de Planejamento de Materiais e Logstica; frete, servios, embalagens, custos extras
causados por ineficincias, avarias, horas extras, etc., identificados e medidos.
Questo 7:
Nveis de Inventrio e giros so medidos separadamente para matrias primas, materiais em processo
e produtos acabados.
MMOG/LE 2.3.2
Planos de Contingencia devem garantir a continuidade do suprimento, diante das ocorrncias no
planejadas na Cadeia de Suprimentos.
Porque?
Planos de Contingencia so utilizados para evitar desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
(paradas de linha, interrupes, perdas financeiras) e para dar suporte ao processo de retomada.
Planos de Contingncia devero ter ciclos de vida curtos, encerrando-se assim que os processos
regulares so retomados.
Questo 1:
Os Planos de Contingncia da organizao devero ser executados por uma funo pr-determinada,
assim que ocorrer uma situao emergencial. O sistema dever ser testado e validado periodicamente.
Questo 2:
Operadores devero ser treinados sobre os procedimentos contingenciais.
Questo 3:
Procedimentos documentados e testados para todas os potenciais riscos de interrupo e identificados
com aes e planos de recuperao, incluindo perdas de produo e dados (sistemas, falhas, faltas,
etc.)
MMOG/LE 3.2.1
A organizao deve comparar seus recursos contra os requisitos dos clientes de curto, mdio e longo
prazos, tanto para produo como para peas reposio. Um processo dever garantir a pronta
comunicao ao cliente que eventuais riscos que afetam as operaes.
Porque?
A grande meta do planejamento do sistema revisar detalhadamente os requisitos dos clientes com
antecedncia para detectar problemas potenciais para o atendimento da demanda de produo e
reposio. Esse processo dever ocorrer com tempo hbil para processamento de aes corretivas que
minimizem o impacto ao cliente.
Questo 1:
Comparao dos recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programao,
comparando volumes semanais. Planejar capacidade e negociaes com cliente devem ser
incorporados aos processos.
Questo 2:
Recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programao, comparando volumes
dirios para embarque com capacidade disponvel.
Questo 3:
Dever haver um processo para notificar os clientes de quaisquer limitaes de recursos significantes,
que impeam o cumprimento dos requisitos.
20
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Questo 4:
Recursos para administrao (recebimento, planejamento, expedio) e operacional (carga, descarga)
operaes de MP&L, incluindo tempo e custos incorporados aos processos de planejamento de
capacidade.
MMOG/LE 4.1.1
O processo de comunicao so definidos e acordados entre cliente e fornecedor. Os mtodos so
documentados e disponveis para a operao para ambas as partes.
Porque?
Os mtodos da rotina da comunicao devem ser definidos, documentados e esclarecidos de forma a
evitar eventuais mal-entendidos e conflitos quanto s responsabilidades, expectativas e
compromissos. Processos devero ser definidos e assumidos pela Gesto de Materiais e Logstica.
Questo 1:
H um processo documentado que define o nvel, frequncia e contedo da comunicao com o
cliente.
Questo 2:
As expectativas do cliente e pedidos de MP&L compreendidos (aderncia ao programa, rota,
instrues, ASN), revistos e comunicados regularmente s pessoas certas.
Questo 3:
Organizao prove ao cliente lista de contatos; nome, funo, mtodo de comunicao (tel, fax, e-
mail, etc.), horrios, idioma e substitutos para cada funo MP&L. Mesma lista aos demais parceiros
da Cadeia.
Questo 4:
A lista de contatos cobre os horrios de operao do cliente.
Questo 5:
Existe processo documentado para reviso e atualizao peridica das listas de contatos (clientes e
fornecedores).
MMOG/LE 5.3.1
A organizao dever documentar os processos de gesto das mudanas de engenharia ao longo da
Cadeia de Suprimentos.
Porque?
A gesto efetiva das alteraes de engenharia garante a produo e entrega da pea correta ao cliente
e minimiza os custos com garantia e obsolescncia.
Questo 1:
O MP&L deve participar dos processos de alterao da engenharia para assegurar que o material
necessrio seja suprido (sincronismo com BOM, rotas, e notificao ao fornecedor, embarques, dados
que garantam o abastecimento.
Questo 2:
O MP&L participa da reviso das mudanas da engenharia para avaliar impactos nas operaes da
manufatura, transporte, fluxo e abastecimento de materiais e entrega.
Questo 3:
Todos os interessados so representados na reviso das alteraes (engenharia, produo, clientes,
fornecedores), e os resultados so comunicados todos os envolvidos.
21
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Questo 4:
Responsvel designado para analisar impactos internos e externos (planta, clientes e fornecedores),
das alteraes de engenharia. Procedimentos revistos regularmente para viabilizar maior eficincia
nos processos.
Questo 5:
Processo para garantir o controle das alteraes nos materiais dos fornecedores; etiquetas com alerta
de mudana e que todos operadores internos e do fornecedor compreendam a alterao no processo.
MMOG/LE 6.3.2
Um processo para EDI deve ser aplicado com fornecedores, subcontratados e provedores de logstica.
Porque?
Rpido, confivel e integrado sistema de comunicao eletrnica, melhora a preciso dos dados, a
visibilidade da informao, reduz lead times, administrao e outros custos. O intercmbio de dados
em tempo real permite a organizao dos fornecedores, subcontratados e prestadores de servios
responderem com maior rapidez, por ampliarem a visibilidade e, portanto, reduzir inventrios.
Questo 1:
H intercmbio EDI eletrnico intenso de informaes de logstica e materiais, (release, ASN) com
fornecedores, sub e prestadores de servios. Solues WEB devem estar aderentes aos requisitos dos
clientes.
Questo 2:
Fornecedores de segundo nvel da Cadeia tambm utilizam EDI para comunicao de informaes de
Logstica e Materiais, de acordo com requisitos dos clientes.
Questo 3:
ASNs so transmitidas na hora correta e seu contedo processado sem interveno manual do sistema
de expedio (estoque, recebimento, contas a pagar)
Questo 4:
H um processo para verificar a transmisso e recepo correta dos arquivos EDI (releases e ASNs) e
iniciar ao corretiva, se necessrio.
Questo 5:
Frequncia de transmisses e horizontes de planejamento de materiais so adequados ao Lead Time
total do material.
MMOG/LE 6.7.1
H um processo consistente de avaliao dos parceiros da Cadeia de Suprimentos (fornecedores,
subcontratados, provedores logsticos), operando regularmente.
Porque?
Um processo formal de avaliao do fornecedor prove ferramentas para identificar oportunidades
para melhoria, apoia a estratgia de Planejamento de Materiais e Logstica e prov contribuio
valorosa para conquista de altos nveis de satisfao do cliente.
Questo 1:
Um processo regular de avaliao dos parceiros da Cadeia de Suprimentos, cujos resultados so
comunicados s pessoas de comando relevante. Exemplos de ferramentas para avaliao formal
incluem o processo Global MMOG/LE para avaliao da Logstica para transportadores e Provedores
de Servios Logsticos ou equivalentes.
22
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Questo 2:
H um processo para mensurar e revisar o nvel de desempenho dos parceiros da Cadeia de
Suprimentos regularmente e iniciar aes corretivas necessrias. Os nveis de desempenho dos
parceiros so comunicados regularmente aos setores de Compras.
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Desenho Estratgico da Cadeia de Suprimentos
Entendendo os princpios da Cadeia
Fluxo dos Pedidos
Estratgia para Tecnologia da Cadeia de Suprimentos
O Efeito Chicote (Bullwhip Effect)
Arquitetura Modular versus Vertical
Cadeia de Valores
Gesto de Demanda
Caractersticas da Prestao de Servios
Desenho Estratgico da Cadeia de Suprimentos
1. Estratgia da Cadeia de Suprimentos
2. Atendimento ao Cliente e Atendimento Cadeia de Suprimentos
3-D Engenharia Concorrente & O imperativo da concorrncia
Produto Tecnologia
Design Detalhado, Especificaes Materiais, Funes
Arquitetura Produto, Modular/ Integral, Ciclos de vida
Processo Arquitetura
Unidades Processos, Tecnologia, Equipamento
Sistema de Produo, Objetivos, Sistemas, Capacidade, Mo de Obra
Supply Chain Abastecimento
Arquitetura Supply Chain, Fontes Seleo e Relacionamento
Logstica & Sistema, Gesto Informao, Inventrio, Integrao
Entendendo os Princpios da Cadeia de Suprimentos
Escopo da Deciso
Ttica Custos, Ciclos, Inventrios Desenvolvimento Colaborativo do Produto
Estratgica Efeito Chicote, Gesto das despesas, Desenv. Sistemas TI, Fluxo dos Pedidos, Desenv.
Sistemas Logsticos, Equilbrio Abast-Demanda, Relacionamento, Flexibilidade
Ritmo, Dupla Espiral, Arquitetura da CS, Migrao de Valores, 3D Engenharia Concorrente
23
Gesto da Cadeia de Suprimentos
24
Gesto da Cadeia de Suprimentos
QUESTO: A maioria das montadoras operam apenas no ritmo do fluxo dos materiais dos Motores
e Carroarias; Em breve tero de trabalhar tambm na acelerao da cadncia do fluxo dos
eletrnicos.
O ritmo do fluxo da Cadeia estabelece a Estratgia da Cadncia dos Negcios
Dinmica entre Novos Projetos e a rotina da capacitao para produo: Projetos devero reverter em
recursos financeiros e tambm desenvolver capacitao
CAPACITAO PARA PRODUO NOVOS PROJETOS, Novos produtos, Novos processos,
Novos fornecedores
Os projetos servem a trs Mestres: Capacitao, Clientes & Lucratividade
Capacitao para produo Desenvolvimento de Projetos, Novos produtos Novos processos,
Novos fornecedores Buscar o Valor da Corporao Buscar o Valor do Cliente
Alavancagem estratgica: Desenho da Cadeia de Valores:
Quem deixou a Intel entrar?
1980: IBM desenha um produto, um processo, & uma Cadeia de Valores
O Resultado:
Um sucesso fenomenal no desenho do produto
Um desastre no desenho da Cadeia de Valores (na IBM)
LIES: O COMPUTADOR PESSOAL
1. Fique atento com o INTEL INSIDE (Independentemente da sua indstria)
2. Na balana entre FAZER ou COMPRAR utilize tanto o peso do CUSTAR DOIS
CENTAVOS A MENOS,como do DOIS DIAS MAIS RPIDO, antes de decidir entre
TERCEIRIZAR e VERTICALIZAR.
3. Desenvolver parcerias poder determinar a sorte das empresas, do lucro e do poder
4. O foco do controle da Cadeia de Valores poder mover-se para direes imprevisveis
Estrutura da Indstria Vertical com Arquitetura de Produto Integral
Estrutura da Indstria de Computadores 1975-85. IBM, DEC e Bunch Produziam todos os produtos:
Microprocessadores
Sistemas Operacionais
Perifricos
Softwares Aplicativos
Servios de Rede
Hardware
Estrutura da Indstria Horizontal com Arquitetura de Produto Modular
Estrutura da Indstria de Computadores 1985-95, j transferiu a produo de componentes para
outras fontes;
25
Gesto da Cadeia de Suprimentos
TELECOMUNICAES
MA BELL era Vertical /Integral
BABY BELLS & LONG LINES & CELULAR so Horizontal/Modular
Hoje a Verizon est retornando para Vertical /Integral
AUTOMOTIVA
Detroit na dcada de 1980 era Horizontal/Modular
A Ford & GM em meados do sculo passado eram Vertical /Integral
Hoje a Indstria automotiva est retornando para Horizontal/Modular
TELEVISO
RCA era Vertical /Integral
Dos anos 70 at os anos 90 eram Horizontal/Modular
Hoje os gigantes da mdia esto voltando a ser Vertical /Integral
Controlando a Cadeia atravs da Distribuio:
26
Gesto da Cadeia de Suprimentos
QUESTES DE RELEVNCIA
1. Qual o papel da marca na sua Cadeia de Valores?
2. Que integrao ou desintegrao voc observa na sua Cadeia de Valores?
3. O que influencia a vantagem competitiva temporria na proposio de valores em sua
empresa?
4. Como sua empresa pode se tornar indispensvel Cadeia de Valores?
Anlise da Cadeia de Valores
Considere estes cinco ramos da indstria:
Alimentao
Defesa antiarea
Automveis
Agendas e Comunicadores Eletrnicos
Msica
Selecione dois destes ramos da indstria, e responda:
Quais so os elementos chave da Cadeia de Valores?
Quem tem o poder na Cadeia?
Quais so os processos dinmicos chave que detm o poder na Cadeia?
DESENHO DA CADEIA DE VALORES: Trs Componentes
1. Insourcing/OutSourcing
(Deciso Fazer/Comprar ou Integrao Vertical)
2. Seleo dos Parceiros
(Escolha dos Fornecedores e parcerias da Cadeia)
3. Relacionamento Contratual
(Extenso, joint venture, contratos de longo-termo, alianas estratgicas, participao
equitativas, etc.)
Implementao da Cadeia de Suprimentos
Sobreposio das responsabilidades, ao longo das atividades de desenvolvimento do produto, do
processo e da cadeia de suprimentos.
PRODUTO: Especificaes de Desempenho
PROCESSO: Tecnologia &Planejamento de Processo
CADEIA DE VALOR: Tempo, Espao, Disponibilidade
Arquitetura do Produto, Componentes Comprar/Fazer
Sistemas de Manufatura, Processos Fazer/Comprar
27
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Gesto de Demanda: Previso = Compra = Venda Comprar pela Previso, mas Montar pelo
Pedido
Clientes tem acesso imediato s ltimas novidades da tecnologia
Fornecedores desovam seus produtos no mercado rapidamente
Maior Qualidade devido ao menor manuseio
O ciclo do Faturamento reduzido
Modelo de eficincias conduz a Ganho de Mercado
O processo Dell funcionaria no segmento Automobilstico?
Uma anlise de Organizao e Mtodos, sob muitas dimenses
Satisfao da necessidade de velocidade do cliente
Reduo dos Inventrios da Cadeia de Suprimentos
Reduo das discrepncias entre produtos e demanda
Relacionamento direto Montadora-Cliente (Dados)
Transparncia na Informao
Mas, um carro no um Computador!!
Computador
~50 componentes
8-10 peas chaves
40 fornecedores chaves
100 variaes modelos
Arquitetura Modular
Carro
~4000 componentes
100 subsistemas chaves
300 fornecedores chaves
1,000,000 variaes
Arquitetura Integral
QUESTES DE RELEVNCIA
1. Voc favorvel a uma arquitetura Modular ou Integral da Cadeia de Suprimentos?
2. Quais so as barreiras na sua empresa para aplicar um modelo mais DIRETO na estratgia
de SUPPLY CHAIN?
28
Gesto da Cadeia de Suprimentos
+ Aprendizado Interno
Estratgia de Decises Make/Buy: Acesso Tecnologia Crtica & a Arquitetura do Produto
29
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Questes de Relevncia
1. Quais so os maiores problemas nos servios da sua Cadeia de Suprimentos?
2. Qual seria a competncia de maior importncia na gesto dos servios na sua Cadeia de
Suprimentos?
3. Onde est a maior necessidade e carncia de servios da sua Cadeia de Suprimentos?
Dinmica de Preferncia do Cliente
1. Populao
- Aumento e Crescimento vegetativo
2. Informao
- Sobre Ambiente/Custos com Energia, Sade Pessoal
- Sobre possibilidades de consumo & disparates
3. Globalizao
- Do comrcio, cultura, tecnologia, doenas, terrorismo, etc.
4. Grupos e associaes
30
Gesto da Cadeia de Suprimentos
- Urbanizao
- classes econmicas
- afinidade/grupos tnicos
5. Tecnologia
- Computao barata, conectividade fcil e acessvel
- Dependncia da Tecnologia Virtual
Desenho do Supply Chain de Competncia Estratgica
Benchmarking
Esteja atento aos Intel Inside
SC instabilidade dos pontos de controle (compras, produo, distribuio)
Estrutura SC oscilante - int/int ou mod/mod
O Chicote tem vida
Dependncia/Independncia; o feedback positivo
Invista em suas marcas
Projetos alimentam a capacitao & vice-versa
eBusiness acelera o ritmo da Cadeia
Toda vantagem Temporria
Alinhe a Arquitetura da Cadeia de Suprimentos
Tecnologia estabelece novos ritmos
Todas as Concluses so Temporrias
Os ritmos tm se acelerado em quase todos os segmentos
Muitas tecnologias e indstrias exibem ritmos velozes & alta volatilidade
O Desenho da Cadeia de Valores e dos sistemas de gesto, so competncias fundamentais
O estudo das diferentes Cadeias de Valores e Suprimentos podem servir para estratgias em
outros segmentos
Me Natureza quebra a Cadeia de Suprimentos dos celulares
8:00 da manh, Sexta-feira, 17 de Maro 2000: Raio cai sobre a planta de semicondutores da Philips
em Albuquerque, Novo Mxico, EUA.
8:10 da noite: O fogo apagado. A planta permanece inativa por vrios meses.
Nokia
Discrepncias nos embarques notada aps 3 dias.
Philips fortemente pressionada.
Novas fontes de fornecimento.
Novo modelo de chip.
Conquista do mercado global.
Ericson
Problema permaneceu obscuro por semanas.
Comando lento da Cadeia; resposta lenta.
Capacidade toda tomada.
US$400 milhes de prejuzos.
Fechamento da fbrica de telefones.
LIO: VELOCIDADE DE RESPOSTA
31
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Aperfeioamento Contnuo
Velocidade nas Respostas
Liderana para todos
Organizaes Virtuais
Compartilhamento de Informaes
Criatividade e Intuio
Pro atividade
Interdependncia
Vantagem Colaborativa
Foco Internacional
Aprendizado Organizacional
Sustentvel e Ecologicamente correta
O Futuro da Cadeia de Suprimentos
Papis Mais Estratgicos
Colaborao Extensiva pela Cadeia
Uso da Tecnologia mais intenso
Globalizao Maior
Profissionais mais preparados e especializados
Conceito Lean
Estoques baixos
Fluxos de materiais uniformes, constantes (Heijunka)
Processos autnomos
Alarmes visuais
Processos de aperfeioamento contnuo (Kaizens)
Flexibilidade na Cadeia
Comprometimento na Cadeia
HEIJUNKA
KAIZEN
Ciclos de inovao mais curtos
Maior nmero de RECALLS de qualidade
Maior integrao Cliente e Fornecedor
Extenso da CS para alm das fronteiras
Proliferao de produtos comercializados
Maior velocidade e flexibilidade na CS e produo
Maior visibilidade e comunicabilidade na CS
Maior qualidade
Maior produtividade => Menores custos
Validade dos contratos maiores
Maior parceria; desenvolvimento, melhorias, etc.
Mtricas de desempenho mais abrangentes
Maior foco no cliente final.
Menor verticalizao
Maior terceirizao =>
Reduo de Custos com Mo de Obra
Maior especializao (Core Business da Empresa)
Melhor gesto da Cadeia de Suprimentos
Maior dependncia da Cadeia de Suprimentos
Hierarquia de alteraes na Cadeia de Suprimentos; Foco no cliente final
Condomnios Industriais
Supermercados de peas
32
Gesto da Cadeia de Suprimentos
33
Gesto da Cadeia de Suprimentos
34
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Bibliografia:
AIAG. Automotive Industry Action Group. Disponvel em: http://www.aiag.org em 04 mar. 2012
AJMERA, A.; COOK, J A Multi-Phase Framework for Supply Chain Integration S.A.M. Advanced
Management Journal. Cincinnati, 2009.
AVIV, Y. The effect of collaborative forecasting on supply chain performance, Management Science 47 (10),
pp. 1326-1343, 2001.
BAGCHI, P.; SKJOETT-LARSEN, T. Integration of Information technology and Organisations in a Supply
Chain. International Journal of Logistics Management 14 (1), 89108, 2003.
BASK, A.; JUGA, J. Semi-integrated supply chains: toward the new era of supply chain management
International Journal of Logistics: Research and Applications 4 (2), 137152, 2001.
BODDY, D.; CAHILL, C.; CHARLES, M.; FRASER-KRAUS, H.; MACBETH, D.K. Success and failure in
implementing supply chain partnering: an empirical study, European Journal of Purchasing and Supply
Management 4, 143151, 1998.
CHOI, K.S.; DAI, J.G.; SONG, J.S. On Measuring Supplier Performance Under Vendor-Managed-Inventory
Programs in capacitated Supply Chains Manufacturing & Service Operations Management; Winter, 2004.
CHOI, H.C.P.; BLOCHER, J.D.; GAVIRNENI, S. Value of Sharing Production Yield Information in a Serial
Supply Chain Production and Operations Management. Muncie: . Vol. 17, Iss. 6; pg. 614, 12 pgs, 2008.
DYER, J. H.; CHU, W. The determinants of trust in supplier automaker relationships in the U.S. Japan and
Korea Journal of International Business Studies, 2000.
DYER, J. H.; CHU, W. The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance:
Empirical evidence from the United States, Japan and Korea Institute for Operations Research and the
Management Sciences, 2003.
DYER, J. H., Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction Costs and Maximize
Transaction Value. Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997.
GANESAN, S. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. Journal of Marketing
58 (2), 1-19, 1994
GAVIRNENI, S.; KAPUSCINSKI, R.; TAYUR, S. Value of Information in Capacitated Supply Chains.
Management Science 45 (1), pp. 16-24, 1999.
HENRY, C. The Bullwhip Effect Technology and Operations Management, California Polytechnic and
State University, 2007.
HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTROM, J.; e SMOROS, J. Supply Chain Collaboration: Making Sense
of the Strategy Continuum European Management Journal 23 (2), pp. 170-181, 2005.
LIKER, J.K.; YU, Y.C. Japanese Automakers, U.S. Suppliers and Supply-Chain Superiority MIT Sloan
Management Review, 2000.
PRAHINSKI, C. ; FAN, Y. Supplier Evaluations: The Role of Communication Quality Journal of Supply
Chain Management Supply Chain Management Department. Michigan State University. MI,
FINE, C.H.; Industry Clockspeed and Competency Chain Design Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, 1996
Odette. Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe. Disponvel em htt://www.odette.org
em 12 mar. 2012
35