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1. ACTIVIDAD TURSTICA
Conceptos de partida
Siguiendo lo establecido por la Organizacin Mundial del Turismo (1988) se entiende por
turismo el conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un periodo de tiempo
consecutivo inferior al ao natural, y cuya finalidad no es ejercer una actividad
remunerada en el pas visitado.
A su vez, define al turista como el visitante temporal que permanece al menos 24horas
en el lugar de destino, distinto del entorno habitual, y cuyos motivos de viaje pueden
agruparse en ocio, negocios y otros.
El turismo abarca todas las actividades realizadas (productos, servicios,..) que una
persona lleva a cabo durante su viaje tanto de ida como de vuelta- fuera de su
entorno habitual.
Se considera visitante cualquier persona que se desplace fuera de su entorno,
siempre que sea para una actividad no remunerada. Por tanto, existen viajeros
que no son visitantes y, en consecuencia, no se consideran como turistas
El desplazamiento tiene que realizarse a un lugar distinto de su entorno habitual,
ya sea de su trabajo y/o de su vida, que suele asimilarse con el lugar de
residencia.
La duracin del viaje tiene que estar comprendida en una franja temporal inferior al
ao y superior a 24 horas, de tal modo que si excede de aquella no es turista, y si
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es inferior a esta, no ser turista, sino excursionista ya que, en este ltimo caso, se
entiende que no pernocta.
Clasificaciones:
Otra de las conclusiones derivadas es la estrecha relacin que existe entre el territorio y la
actividad turstica, ya que la territorialidad afecta no slo a los lugares donde se recibe
turismo sino que condiciona la consideracin econmica de la actividad turstica en
muchos aspectos.
El destino turstico
Ahora bien, esta identificacin plantea la dificultad d que al identificar al destino con un
rea geogrfica concreta no resuelve la cuestin que se plantea cuando se interrelacionan
los distintos elementos que conforman la actividad.
Basta pensar que un robo o un incidente grave sufrido durante una estancia no es parte
intrnseca del producto turstico pero s que condiciona poderosamente la experiencia del
viaje.
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Por ello, una visin ms compleja considera al destino turstico como una interaccin
oferta-demanda, equiparando el destino al producto turstico por dos vas:
Otra lnea de pensamiento aporta una visin ms cercana al marketing al considerar que
el destino es una marca y por tanto, lo consideran como una agrupacin multiactividad
que compite sobre una estrategia de cooperacin espacial ofertando productos tursticos
integrados y que resulta evaluada y juzgada por el turista potencial (Ruiz et al, 1999).
Algunos otros autores, por su parte, aportan una visin ms dinmica al considerar que se
trata de un proceso complejo cuya resultado es una percepcin subjetiva la del propio
visitante- y por tanto, es prioritaria la experiencia personal, por lo que el destino es una
experiencia compleja que resulta de un proceso donde los turistas usan mltiples
servicios tursticos durante el curso de su visita.
La oferta turstica
Por ello, la determinacin de lo que es oferta turstica no es una tarea sencilla, ya que
existe una interpretacin de la misma tendente a considerar que las agencias de viajes,
compaas de transporte regular, e incluso organismos promotores del turismo son parte
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La OMT (1996) establece determina cuales son los elementos de la oferta a partir del
concepto de gasto turstico, considerando como tal todo gasto de consumo efectuado por
un visitante o por cuenta de un visitante, durante su desplazamiento y su estancia en el
lugar de destino, lo que determina que, en consecuencia, los elementos de la oferta son:
Alojamiento
Alimentacin
Transporte
Ocio, cultura y actividades deportivas
Compras
Otros.
Por tanto, todas estas actividades son llevadas a cabo en el lugar de destino turstico,
dado que es aqu donde reside la oferta turstica e incluso, la actividad comercial que las
agencias de viajes llevan a cabo en el mercado de origen es, en puridad de criterio, una
funcin mediadora entre la oferta y la demanda, pero por cuenta de la oferta.
No obstante ello, es bastante comn que las agencias de viajes sean consideradas como
parte de la oferta turstica del pas de origen ya que es ciertamente difcil en muchos
casos establecer cuando una agencia es slo emisora o slo receptiva, puesto que la
realidad comercial es que actan en ambos sentidos del mercado.
La industria turstica
Uno de los modelos del sistema turstico pioneros y que, adems, presenta una estructura
muy comprensible de la dinmica turstica, es el formulado por Neil Leiper en 1979 y
actualizado en 1990.
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Los turistas, que son los actores o eje principal del sistema
Los elementos geogrficos, diferenciando tres componentes territoriales distintos:
la regin emisora de turistas, las regiones de trnsito o rutas de los turistas y la
regin de destino de los turistas.
As pues, la industria turstica por tanto viene definida no por el producto resultante de su
actividad, como ocurre en otros sectores industriales sino por y para quin se realiza la
actividad, es decir, para la demanda turstica (Ritchie y Crouch, 2003).
El Plan Marco de Competitividad del Turismo Espaol, FUTURES (MICT, 1992) defina de
manera sinttica la competitividad como la capacidad de obtener beneficios y
mantenerlos en circunstancias cambiantes y, en esta misma lnea, el enfoque de la
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Ahora bien, en el sector turstico existe una estrecha relacin entre la organizacin, el
sector al que pertenece y el territorio en el que acta, ya que si bien su estrategia y el
desarrollo de sus competencias definen su posicin competitiva en relacin con las
existentes en su entorno, ser la estructura y la dinmica del sector las que enmarquen
las relaciones entre las organizaciones de ese sector, las de stas con sus respectivos
mercados de referencia as como con las organizaciones externas con las que se
interrelacionan.
Por ello, en la actividad turstica, hay que entender la competitividad como la capacidad
para gestionar eficientemente la diversidad local y los sistemas de produccin y
comercializacin de los recursos que tienen su origen en los destinos tursticos y que se
proyecta en un entorno internacional.
Se entiende por factores clave del xito el conjunto de elementos que sobre los que debe
actuar prioritariamente la organizacin para conseguir unos resultados superiores a la
media, que estarn estrechamente relacionados con su entorno, con el sector al que
pertenezca y con los propios recursos y capacidades (Osorio et al, 2009).
En lnea con este enfoque, Fridolin (1995) considera que los factores crticos que
caracterizan un servicio turstico, especialmente el hotelero, son:
Por su parte, y con una visin ms amplia, se puede considerar de manera general que
los factores clave que afectan a las organizaciones tursticas y que, por tanto, determinan
su competitividad son:
Esta es la razn de que se busque la generacin de valor aadido, para que el turista
perciba que ese producto turstico va a ser capaz de ofrecerle nuevas y enriquecedoras
experiencias tursticas (de diferentes tipos en funcin del segmento de demanda de que
se trate) y, en consecuencia, lo compre y quede satisfecho. Se busca la experiencia del
consumo, mucho ms que el propio consumo.
En el sector turstico la gestin del valor es, por los aspectos anteriormente
mencionados, de gran importancia ya que la competitividad de los productos tursticos,
en relacin con un/unos mercado/s concretos, depender de la capacidad de sus
gestores de saber crear, mantener y potenciar una adecuada cadena que genere valor
aadido, de forma sistemtica y continua, para esos mercados de referencia
En el tiempo, ya que sta empieza desde las primeras fases de contacto con el
producto (informacin, reservas...), continua con el consumo in situ del
producto y se mantiene una vez finalizado dicho consumo (post venta).
En el espacio, ya que para el turista todo aquello que ve, percibe, entra en
contacto en un destino turstico, es parte del producto. No hay posibilidad de
separarlos (excepcin hecha, claro est, de aquellos productos tipo resort all
inclusive donde el turista no tiene prcticamente tiempo de percibir nada ms,
pero an as, las experiencias tenidas en el aeropuerto, transfers... tambin
afectaran a la percepcin del propio producto).
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Las herramientas de la cadena de valor y del sistema de valor resultan muy tiles en el
anlisis de los destino tursticos, ya que ambos pueden mostrar con claridad cmo y
dnde los destinos generan valor, facilitando la oferta de experiencias tursticas
satisfactorias a los visitantes.
Si bien no existe una metodologa definida que sea aplicada de manera general para el
estudio de esta materia, podemos aportar entre otros dos esquemas de anlisis para
conocimiento de este tema:
Estos autores construyen un modelo explicativo de los factores que afectan e influyen
sobre la competitividad y, por tanto, los que constituyen su cadena de valor estableciendo
una estrecha relacin entre los conceptos de competitividad y sostenibilidad.
Las ventajas comparativas del destino nacen de los recursos que lo hacen atractivo para
los visitantes, constituyendo as el elemento central de su propuesta de valor, lo que
incluye tanto los recursos naturales como aquellos otros creados por la accin del hombre
debido a razones que, a priori, no tienen una vinculacin directa con el turismo, como por
ejemplo la cultura, el patrimonio artstico o las infraestructuras,
Por su parte, las ventajas competitivas estn estrechamente vinculadas con la capacidad
del destino para utilizar eficazmente esos recursos a largo plazo hacindolo, por tanto,
sostenibles en el tiempo.
A partir de ah, clasifica los factores que afectan a la competitividad del destino en siete
reas principales que configuran su cadena de valor, siendo cinco de ellos de orden
interno o propio a la organizacin, y dos externos:
De orden interno
- Recursos y atractivos secundarios
- Recursos y atractivos principales
- Gestin del destino
- Planificacin, desarrollo y polticas del destino
- Elementos cualificadores y amplificadores.
De orden externo
- Entorno competitivo (macroeconmico)
- Entorno competitivo (microeconmico)
2. El anlisis sectorial
El entorno general
Una actividad clave del proceso de planificacin estratgica la constituye el anlisis de los
hechos que suceden alrededor de la organizacin que se toma como objeto de estudio. El
conocimiento apropiado de las tendencias de mercado, con sus desafos asociados,
constituyen un input bsico sobre el que comenzar a perfilar las acciones estratgicas que
habrn de seguirse en el futuro.
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Dichas acciones debern ofrecer una adecuada respuesta a los estmulos externos, con
objeto de que la organizacin pueda beneficiarse de aquellos eventos que le vienen
dados desde el exterior, si le pueden ser favorables o, por el contrario, neutralizar los de
ndole negativo con objeto de que su influencia no sea desfavorable para la organizacin
o el perjuicio sea el mnimo posible.
El anlisis del entorno sectorial cobra una especial relevancia en el mbito del sector
turstico, puesto que se trata de una actividad econmica con imbricaciones
internacionales, de tal forma que nuevas tendencias o hechos ocurridos en sitios muy
distantes pueden afectar de forma importante a la organizacin o destino turstico.
As, por ejemplo, los movimientos sociales y polticos acaecidos en los ltimos meses del
2011 en el norte de frica (la conocida como la primavera rabe en Tnez, Egipto, Libia,
Siria,..) han supuesto un movimiento de redistribucin de todos los flujos europeos de
demanda (Alemania y Reino Unido especialmente) haca otros destinos internacionales,
especialmente para el caso de Espaa y, dentro de sta, para Canarias, que ha obligado
a todos los TTOO a tener que redefinir sus estrategias competitivas de manera abrupta e
inesperada .
Adems, esta situacin est suponiendo que en la medida que estos pases no se
terminen de estabilizar poltica y socialmente, la percepcin de seguridad por parte del
consumidor no se consolidar y por tanto los operadores del mercado difcilmente podrn
planificar estrategias de crecimiento de sus respectivas cuotas en estos mercados.
E igualmente, esta situacin est afectando de manera notoria a las propias empresas
que radican sus negocios en estos territorios, como es fcilmente comprensible. Pero, si
tomamos nuevamente el ejemplo de un tour operador, esta situacin de cambio de
entorno en un pas, le obliga a reestructurar toda su estrategia corporativa por cuanto
podra afectar, si fuera el caso, a todas sus unidades de negocio: compaa area,
agencias receptivas en destino, hoteles, oferta complementaria en destino.
1. Econmica
2. Tecnolgica
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3. Poltico-legal
4. Sociocultural
5. Ecolgica
3. El anlisis interno
Anlisis funcional
En todo caso, en la industria turstica se podran considerar como principales reas las
siguientes
1. Marketing
3. Finanzas
4. Recursos humanos;
5. Organizacin y direccin
Recursos y capacidades
Los recursos son los inputs del proceso productivo, son considerados como la unidad
bsica de anlisis e incluyen elementos como los equipos de capital, las habilidades
individuales de los empleados, las finanzas, las patentes, el nombre de marca, etc.
Ahora bien, pocos recursos por s solos pueden ser considerados como productivos y,
para investigar cmo una empresa crea una ventaja competitiva, se debe analizar la
forma en que determinados grupos de recursos funcionan conjuntamente para crear
capacidades. Aunque los recursos son las fuentes de las capacidades de una empresa,
son stas el origen principal de su ventaja competitiva.
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Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categoras: tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles, tales como los activos fsicos y financieros, son ms fciles de
identificar y evaluar. Estos recursos son identificados en los estados contables de la
empresa y son evaluados utilizando mtodos contables estandarizados.
Por su parte, los recursos intangibles permanecen invisibles en los balances y su inclusin
est restringida al goodwill que se deriva de la inversin, traspasos y capitalizacin de los
gastos de I+D. De aqu que las evaluaciones contables del patrimonio neto cada vez
tengan poca o ninguna relacin con el valor real de los activos de la empresa.
Para identificar y evaluar los recursos intangibles es til distinguir entre los intangibles
humanos y no humanos. A pesar de que las personas son claramente tangibles, los
recursos que ellas ofrecen a la empresa son sus habilidades, conocimientos,
razonamientos y capacidades de toma de decisin, por lo que la identificacin y
evaluacin del capital humano de la empresa son tareas complejas y difciles.
Por otra parte, las capacidades y habilidades individuales pueden ser valoradas a partir de
los resultados de su trabajo, de su experiencia y de su cualificacin; sin embargo, stos
son slo indicadores del potencial del individuo. Adems, los problemas de reconocer las
capacidades individuales son exacerbados por el hecho de que las personas trabajan
juntas, lo cual hace difcil observar directamente la contribucin individual a los resultados
globales.
En tal sentido, la cuestin a plantearse sera qu puede hacer una empresa mejor que
sus competidores? La respuesta a esta pregunta es lo que se entiende por competencia
distintiva o capacidades de la empresa. Una de las principales razones del xito
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alcanzado por numerosas empresas es que han sabido reconocer las capacidades o
actividades que hacen bien y han basado en ellas sus estrategias.
Pero, cul es la naturaleza de las interrelaciones e interacciones que existen entre estos
recursos? Qu determina la habilidad de los recursos para realizar actividades
complejas dentro de la organizacin y cmo se organiza una empresa para crear dichas
capacidades?
Desde esta perspectiva conceptual, conviene revisar buena parte de la teora turstica
desarrollada hasta la fecha que basaba la potencialidad de una organizacin turstica en
la disponibilidad de los recursos que detentara las denominadas ventajas comparativas
o ventajas de salida- lo que haca que la mayor parte de los destinos tursticos
desarrollaran planes de actuacin basados en una contabilizacin esttica de los mismos,
los denominados inventarios de recursos tursticos.
Con este mismo enfoque esttico, la industria turstica entendiendo por tal a la mayor
parte de las empresas privadas que la componen en sus diferentes subsectores- ha
venido basando toda su capacidad de competir en funcin de la ubicacin de tal modo
que un negocio hotel, agencia de viajes, restaurante, ubicado en una zona turstica con
posicionamiento propio internacional gozaba de una mejor competitividad que otro
localizado en zona distinta. Y por el mismo principio, un negocio ubicado en primera lnea
de playa, por ejemplo, tendra mayor rentabilidad que otro emplazado en dos o tres
lneas ms haca atrs.
En este contexto, el recurso humano deja de ser considerado slo como un imput de
produccin y por tanto un coste directo de la fabricacin del servicio, para empezar a ser
contemplado como un valor del producto, un valor aadido esencial para establecer
ventajas competitivas diferenciales.
Junto a esta nueva visin de los recursos humanos, las empresas tursticas reubican
dentro de su proceso directivo la funcin de marketing, de tal modo que sta deja de ser
equiparada a la publicidad y la propaganda para empezar a ser considerada como una
funcin integral de enorme trascendencia en la empresa turstica: es necesario definir y
saber fabricar adecuadamente la propuesta de valor que conlleva el producto turstico y,
para esto, es fundamental ser capaz de identificar adecuadamente las necesidades y
expectativas del pblico objetivo.
Por tanto, y como ocurre en cualquier otro sector industrial, las empresas de la industria
turstica aplican estrategias diferenciadas a partir de sus modelos de negocio y de sus
anlisis estratgicos, por lo que procede una revisin ms detallada de las combinaciones
ms comunes en esta materia en el sector.
De manera introductoria, se podra establecer que existen casi tantas estrategias como
empresas tursticas puedan existir, dado que por el juego combinado de los recursos y
competencias con las ventajas comparativas y competitivas que la organizacin pueda
detentar, as como las propias de los destinos donde su ubiquen o los mercados a los que
pertenezca la demanda, pueden derivarse innumerables estrategias competitivas.
En este sentido, no hay que olvidar que las organizaciones tursticas radican en un
territorio concreto en la mayor parte de los casos, un destino turstico- que, a su vez,
tiene una estrategia competitiva propia y que por tanto afectar muy directamente a la
estrategia que quiera desarrollar la empresa en cuestin. As, un hotel, por ejemplo, debe
intentar que su estrategia sea coherente y est alineada con la estrategia que est
llevando a cabo el destino turstico en el cual se ubica ya que de otro modo las
desventajas derivadas de esta descoordinacin son evidentes.
Del mismo modo, el hecho de que una misma empresa turstica una empresa hotelera,
una compaa area, un tour operador,..- tenga mercados que pueden ser no slo
diferentes sino muy distintos en su comportamiento como consumidor turstico mercado
de tercera edad espaol y mercado vacacional escandinavo, por ejemplo, hace que en
una misma organizacin agencia de viajes, hoteles, compaa area, pueden actuar
diferentes estrategias.
Incluso cabe destacar, como es prctica habitual en los ltimos aos, que un mismo
destino pueda verse afectado por ciclos de comportamiento en el corto y medio plazo
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como ocurre, por ejemplo, cuando en un destino aparece una crisis (seguridad,
alimentara, catstrofe natural,..) o, en un mercado, (incremento de tasas de impuesto
significativas en un pas que limita la renta disponible para el gasto turstico de los
habitantes de ese pas,..)
Liderazgo en costes
Diferenciacin
Especializacin
As, como ejemplo de lo anterior, cabe recordar que una de las causas que ha citado
Thomas Cook para justificar su proceso de suspensin de pagos durante el ltimo
trimestre de 2011 ha sido, precisamente, los problemas financieros derivados de la
situacin generada en los pases afectados por la primavera rabe y que han supuesto
cancelacin de reservas, anulacin de vuelos, de estancias hoteleras, y por tanto, una
notable disminucin de sus ingresos previstos por facturacin en el 2011.
- Ofertar precios ms bajos que las dems empresas una vez se haya
logrado una ventaja en costes o se disponga de un elevado poder
financiero (ejemplos: o bien por la posibilidad de controlar un destino o por
economas de escala, en el caso de TTOO, o bien porque se controla un
destino por volumen de plazas hoteleras, o bien porque se dispone de una
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La organizacin nace de la propia necesidad que tienen los individuos de unirse para
llevar a cabo acciones y tareas que superan su capacidad individual y lograr, de este
modo, objetivos comunes, siendo para ello necesario que todos colaboren coordinando su
accin y repartiendo el esfuerzo de la manera ms eficiente y adecuada de acuerdo a los
objetivos marcados y a sus propios recursos y capacidades.
Ahora bien, para que se pueda hablar de organizacin como tal, es imprescindible la
presencia de otros elementos:
Modelos de negocio existen casi tantos como empresas u organizaciones ya que si bien
existen, desde un punto de vista clsico modelos de negocio genricos (monopolstico,
piramidal, multinivel, en red,.), la mayor parte de las veces son las empresas
innovadoras las que crean un nuevo modelo al ser ellas mismas el primer ejemplo de esa
nueva clase de modelo.
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Adems, en la medida que una empresa es un ser vivo que debe estar en constante
evolucin y adaptacin a su entorno un modelo inicial puede mutar a lo largo de su ciclo
de vida.
Por tanto la cuestin que se plantea es evidente: cmo articular o presentar la posible
gama de empresas existentes en el mbito turstico y clasificarlas para su posterior
anlisis?
En todo caso, y como premisa de partida, conviene precisar que dada la gran variedad de
posibilidades en la concrecin de los modelos, se van a tomar como base de partida los
ms representativos y, por tanto, a la hora de conocer sus diferentes elementos, stos
sern igualmente, los ms comunes siendo posible, por tanto, sin nimo exhaustivo sino
meramente enunciativo.
El concepto de calidad
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Segn Fernndez Cla, (2001) existe la necesidad de integrar al concepto de calidad; los
trminos de calidad real y sustituta (Ishikawa, 1988), calidad percibida (Larrea, 1991) y
calidad potencial (Fernndez Cla, 1996), lo que permitira analizarlo en toda su
dimensin. De acuerdo con esto
Segn esto, la calidad real est dada por la expectativa o la necesidad. La calidad
sustituta es la calidad real restringida a las condiciones del servicio en trminos de
caractersticas de calidad especficas. La calidad percibida es la impresin, el impacto que
ha causado el servicio en el cliente y la calidad potencial se refiere a aquella que es capaz
de dar la entidad con las condiciones que posee; por lo general, la misma se modifica con
el resultado de un proceso de anlisis o mejora.
Como conclusin, es necesario recalcar que a pesar de que existen muchos y variados
conceptos sobre lo que es y no es la calidad, los diferentes autores estudiados
anteriormente, coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad se encuentra en la
satisfaccin del cliente. Este enfoque es el ms adecuado para abordar el concepto de
calidad centrado en la satisfaccin del cliente.
En los servicios, dado que los usuarios interactan habitualmente con los proveedores y
otros clientes, aparecen procesos psicolgicos que se desarrollan e influyen en el
contexto social.
Desde este enfoque la calidad surge como una combinacin especial de humildad con
orgullo. Humildad para reconocer y corregir las fallas en lo que se hace y orgullo por hacer
un trabajo con "cero" defectos. Es una mezcla de iniciativa, creatividad, motivacin, valor,
decisin, tica, aprendizaje, inteligencia y pasin. Es una excelente inversin, y una
actitud ante la vida que mejora a las personas y a la sociedad.
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La importancia del concepto de calidad radica en que existe una estrecha relacin entre la
calidad del producto o servicio ofrecido y la fidelidad que puede surgir desde el usuario
hacia ese producto o servicio.
Concepto de Producto
Philip Kotler y Gary Armstrong (2003), autores del libro "Fundamentos de Marketing",
afirman que "la gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios.
Desde este enfoque, un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado
para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que podra satisfacer un deseo o una
necesidad. Sin embargo, el concepto de producto no est limitado a objetos fsicos. Pues
cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto (objetos
fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas). Adems de los bienes
tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se
ofrecen a la venta y que son bsicamente intangibles y no tienen como resultado la
propiedad de algo"
Concepto de servicio.
Todos sabemos por experiencia que la palabra servicio se aplica a muchas cosas
diferentes: Por ejemplo: decimos si en tal pas es o no obligatorio el servicio militar; en el
restaurante, en un bar preguntamos Cunto cuesta el servicio? nos informan a qu hora
es el servicio religioso; constatamos la calidad de los servicios pblicos de nuestra ciudad
y felicitamos a una amiga que ha montado su propia empresa de servicios.
Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en
que lo est recibiendo En una aproximacin para conceptuar la calidad del servicio, y
siguiendo a autores como Gronroos (1994), se pueden distinguir dos dimensiones bsicas
la hora de hablar de calidad de servicio, estas son: calidad tcnica y calidad funcional.
Desde esta perspectiva, resulta imprescindible no slo prestar atencin al diseo del
servicio (aspectos ms tangibles del mismo), lo que implica valorar correctamente lo que
los clientes esperan, sino que tambin se debe considerar la forma en que se ofrece el
servicio y muy especialmente la interaccin entre el cliente y el personal de contacto de la
empresa.
Desde este punto de vista es posible afirmar que la calidad de servicio es el conjunto de
actividades que ofrece un proveedor con el fin de que el usuario o cliente, obtenga el
producto por el que paga en el momento y lugar adecuado En este sentido, un buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional ms poderoso que los
descuentos, la publicidad o la venta personal.
Desde el punto de vista de la visin del negocio enfocado en la satisfaccin del cliente, la
calidad de servicio es el resultado de un proceso de evaluacin realizado por el cliente,
quien compara sus expectativas previas con el servicio recibido. Por consiguiente,
compara el servicio esperado con el percibido (Grnroos, 1994).
Producto Turstico
Atractivos: son los elementos que hacen que el turista escoja ese destino y no
otro. Constituyen la materia prima en la cual el ncleo se organiza.
Facilidades: son un complemento del producto turstico. No generan flujo turstico
pero la falta de estas puede impedir la presencia de los turistas.
Accesos: son indispensables para que el turista llegue a destino ya que estos son
los medios para que esto sea posible.
Patrimonio cultural de un pueblo: es algo muy importante siempre y cuando la
expectativa del turista sea conocer culturas, lugares, eventos sociales, estilos de
vida autctonos, etc. Es una importante motivacin para los turistas.
Es por ello que para lograr el xito como prestador de servicios tursticos se requiere,
aparte de ciertas tcnicas, una correcta actitud de servicio
Por ello es necesario que las empresas tursticas cuenten con unas Normas de Calidad
que puedan ser percibidas por el cliente y que dispongan de unos procesos operativos
tecnificados que simplifiquen el trabajo.
Deficiencia 1. No saber lo que esperan los usuarios. Las organizaciones deben ser
conscientes de las expectativas de los consumidores. Esta deficiencia se debe a la
ausencia de investigaciones o investigaciones deficientes.
En el producto turstico, la calidad debe ser realmente significativa; ya que cada da que
pasa la demanda se vuelve ms exigente, implicando una serie de expectativas
personales que el turista desea cumplir. Es por ello que cuando hablamos de "Calidad",
nos referimos a satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de estos.
La finalidad de los planes de calidad es crear sellos de garanta o "marcas" que emitan
una nueva imagen del producto turstico. En Turismo Bsico un Enfoque Integral,
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