Trabajo en

Equipo

Ricardo de la Vega Alempar

Primero de todo,
vamos a
enmarcar el
taller
A quin va dirigido el taller?

A aquellos que tienen una relacin de amor-odio con el trabajo

en equipo
A los curiosos que siempre desean explorar nuevas
oportunidades
A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar
A aquellos que piensan que la cosa no tiene solucin
A aquellos que creen en la gestin pblica
A aquellos que creen en las personas

Y especialmente

A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que

puedan trabajar
Son en equipo
muchos ni creen
motivos. quepor
Y yo, este qu
taller estoy
les convenza de
lo contrario !
aqu?..........
 Mis expectativas o
qu me quiero llevar

1. .............................................................................
.................................

2. .............................................................................
..................................

3. .............................................................................
....................................
 La filosofa o ..
cmo vamos a
hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al mximo el
tiempo !!

Adquirir conceptos prcticos, eficaces, probados y

realistas

Reflexionando a travs del juego

Las reglas de juego

Qu voy a hacer?

Qu NO voy a
hacer?

 Edward N. Lorenz
No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa Ortega y
Gasset
... pequeas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes
variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia

Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequea accin ya sea un desa
un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequea accin, puede acabar siendo el motor de un gran c
La carta o .

Para qu
demonios
estamos aqu?
 En el modelo
racional, el propsito
de una empresa
es..........

Ganar dinero

Toda organizacin pblica debe generar

valor
as organizaciones estn para conseguir objetivos

Modelo racional:

Tenemos que plasmar una estrategia definindola de manera mesurable,

organizndonos de la mejor manera posible y finalmente dotndonos

de las personas adecuadas.

En definitiva, aplicar el sentido comn.

Fcil VERDAD ?
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de
un organigrama

Y despus los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que ob

Y esta manera de actuar, realmente funciona ?

Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es
insuficiente

* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas

El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas

incumplidos,
- ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas
Encuesta

En quin confan los espaoles.

BBVA 2006
Nos damos cuenta de que........

Seguimos utilizando teoras y enfoques que ya no son validos.

La influencia del MODELO RACIONAL -metfora de la
mquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!

Vemos a las personas como mquinas que slo estn

motivadas por el dinero y no tienen inters en el trabajo
-PROFECAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor
Hoy en da:

Las personas son las que generan

riqueza
ya que vivimos en un mundo de
servicios

Los trabajadores tienen expectativas;

quieren autonoma, implicacin,
respeto y un trabajo que suponga un
reto personal
Somos personas trabajando para
servir a otras personas.
 SUSTENTACIN

PODER

TRACCIN RESISTENCIA
RESULTADOS SATISFACCIN

TRACCIN

RESPONSABILIDAD
 Debemos aprender a
Liderar PERSONES

En un mundo de servicios, el valor

lo generan las personas !!

No mquinas, ni estructuras, ni tecnologa,.

 La realidad es que TODO
se ha vuelto muy

pero que muy complicado

Las viejas reglas ya no funcionan !

Las viejas soluciones ya no son tiles !

Su representacin habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las
transiciones, de los momentos en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su proteccin, por tanto, se extiende hacia
aquellos que desean variar el orden de las cosas.
La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:

Que no slo hagamos lo que se espera de nosotros sino tambin

que demostremos que generamos y ayudamos a generar valor social

Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento

de las leyes pero tambin que seamos sensibles, empticos y productivos
Que resolvamos problemas cada vez ms complejos como por ejemplo el
avance del conocimiento, la transformacin del conocimiento en
oportunidades de negocio que generen puestos de trabajo o la eficiencia
administrativa

Adems, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad

nos ve
como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la
vida y donde
la imagen imperante es vuelva usted maana, con recursos cada vez ms
escasos y
La sociedad exige a la poltica, los polticos y stos a los
gestores que consigan resultados. Slo se legitiman
en la medida en que sean capaces de conseguir resultados
socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.

Para lograrlo, los polticos, junto con los gestores, deben generar
resultados partiendo de unas ideas macro !

Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse

y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestin,
entendindolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir
una idea abstracta en un plan concreto de actuacin.

Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!
 COMPLEJIDAD
+
INTERRELACIN (SOCIEDAD RED)
+
TECNOLOGIA
+
EXPECTATIVAS SOCIALES
+
POLITICOS CON PROGRAMA

= WICKED PROBLEMS

Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !

Estamos ante una
situacin explosiva.

Entonces ..

Qu puede hacer un lder universitario ante esta situacin?

Qu puede hacer un gestor universitario ante esta situacin?

HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN
TODOS ESTOS PROBLEMAS.

IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE

GRANDES POSIBILIDADES DE XITO !
Recuerda el dicho:

toda organizacin est perfectamente diseada y organizada

para lograr los resultados que obtiene.
MIRAMOS LO MISMO, PERO .

PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO

VEMOS LA MISMA REALIDAD?
 NO
LA PERCEPCIN NO ES AUTOMTICA. PASA
POR EL CEDAZO DE NUESTRO SISTEMA
OPERATIVO O MODELOS MENTALES

CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD

DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD
NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
 La realidad es que

VEMOS LO QUE QUEREMOS VER

PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE

NOSOTROS CREEMOS PERCIBIMOS

INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS

OTROS !
PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?

De que color se ve desde

afuera la vidriera de una
catedral?

EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIN INFLUYE

EN LA PERCEPCIN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD.
LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIN O HECHO, NOS
CONDICIONA
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........

La realidad se puede observar

desde diferentes puntos de vista
y por tanto, como resultado, se
pueden percibir distintos aspectos
de una misma situacin.
Por tanto, el punto de vista que
adoptamos a la hora de enfocar
la realidad, marca lo que vemos.

Es absolutamente factible, que

dos personas, viendo lo mismo,
no perciban lo mismo
 Cada uno percibe la
realidad de
diferente
manera........

El punto de vista que adoptamos

en el momento de observar la
realidad marca lo que
PERCIBIMOS y CMO ACTUAMOS.
Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del
futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........

Si la realidad se puede percibir de

diferentes maneras:
quien tiene la razn?
a quien debemos hacer caso?
En la realidad del trabajo pasa
igual, cada uno de nosotros
observa aspectos diferentes ante
la misma informacin, hecho o
situacin, genera una
interpretacin personal y POR
TANTO acta de una manera
determinada.
De la misma manera que percibimos
de manera personal, actuamos de
manera diferencial (y casi nica) en
el trabajo, ejecutando conductas
diferentes ante un mismo
problema.
Detalles vs oportunidades vs
alianzas vs ....
Todos tenemos una personalidad peculiar y nica
 Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........

Cada persona tiene (o puede tener)

intereses O PRIORIDADES diferentes al
de otras personas.
No forman un equipo nico sino que
pueden existir coaliciones en lucha.

Lucha poltica (Arena Poltica) Henry Mintzberg

Y todo esto qu tiene que ver
con los accidentes de coche?

Los buenos conductores no slo

perciben lo que pasa sino que tambin
se auto interrogan y qu pasara si .?
Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........

Y ADEMS, LOS OBJETIVOS NO

SIEMPRE ESTN MUY CLAROS ..
 Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........

A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES

EXIGE GENEREN RESULTADOS POSITIVOS
LO QUE AADE PRESIN EN EL DIA A DIA.
 Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........

NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS

TREMENDAMENTE COMPLEJOS
(WICKED PROBLEMS) como por
ejemplo uno tpico universitario
AVANZAR EN LA GENRACIN DE
CONOCIMIENTO

Que organizativamente no son competencia de nadie o de

muchos a la vez
Primer Plato

La reflexin
organizativa
DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR
OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODA ALCANZAR.

HISTRICAMENTE, LA
COORDINACIN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE
SE MANIFESTABA A TRAVS DEL
SIGUIENTE HECHO: UNO
MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN

NORMALMENTE, EL QUE
MANDABA ERA EL MS FUERTE
ES INDUDABLE QUE
MANDAR A OTROS
GENERA VENTAJAS:

MEJOR ACCESO A RECURSOS

RECONOCIMIENTO SOCIAL
..............................
INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA

Concepto de AFILIACIN/LOGRO/PODER David McClelland

Concepto de INDEFENSIN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman
 HISTRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFEST CON TODA SU FUERZA EN LOS EJRCITOS DONDE LA
COORDINACIN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVS DE
LA JERARQUA Y LA ESPECIALIZACIN FUNCIONAL

Un ejemplo, la legin romana: 1) legin 2) cohorte y 3) centuria

La evolucin, con Cayo Mario -107 AC se realiz pensando en cmo

mejorar la coordinacin global de la legin. El gran cambio fue pasar de
manpulo a centuria (de 30 lderes de manpulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la
accin conjunta va coordinacin)
3000 AOS DESPUS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIN: HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
A MENUDO, DA LA SENSACIN DE QUE HEMOS MONTADO
LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE
PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO

PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MS CONTROLAR A LOS

DE DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA

Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA

ORGANIZACIN DEBE CREAR VALOR SOCIAL
 Adems, IGUAL QUE EN EL
EJRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE
PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES

POR EJEMPLO, TODOS LOS

TIC JUNTOS Y SEPARADOS
DE OTROS ESPECIALISTAS.

OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL

EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: Quien es mas importante ?

Los dems son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,.
Ahora bien, al pblico (y se supone que al director de orquesta) slo le
interesa que funcione la globalidad de la organizacin. Si no
trabajamos de manera integrada, la sinfona no sonar muy bien.

PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA

 Direcci

Difusi i Desenvolupament i Coneixement i Planificaci i

Gesti
Explotaci Projecci recerca Acci Territorial

INPUT OUTPUT
NECESIDAD SATISFACCIN
LA ASINCRONIA SLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIN TRANSVERSAL
UN EJEMPLO PARADIGMTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO
DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES
(DIGESTIN), O SISTEMAS (IMMUNOLGICO) FUNCIONAN
CON RGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN
EQUIPO.
 Como consecuencia de todos estos elementos

Hemos perdido el control !

Todo se ha vuelto tan complicado que

casi casi se ha vuelto ingobernable.
Como sostiene Alcohlicos Annimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el
control. Slo aceptando esta realidad
podremos revertirla
Cultura del consenso

Los problemas son tan amplios, difusos y difciles de resolver

(WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que
favorezca la participacin de todos los implicados, aprovechar
las aportaciones de todos y por tanto favorecer la adaptacin
mutua: el CONSENSO.

Deben contribuir todos los actores clave

Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar

arena poltica
TODA ORGANIZACIN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE
FTBOL, DE MANERA COORDINADA,
TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR
EL MISMO OBJETIVO.

EN BASE A LAS CAPACIDADES

DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIN.
Segundo Plato

La Herramienta
 El Trabajo en equipo
nos permite:

1. Asumir proyectos complejos que no son realizables por

una nica persona o unidad organizativa, rompiendo la
rigidez de una organizacin funcional
2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de
vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la
realidad
3. Acoger a todos los actores en disputa permitindoles
participar en la definicin de la situacin a afrontar
4. Definir un objetivo nico que sea asumido por todos y
5. Favorecer el aprovechamientos de los intangibles
 Cmo crear un equipo?

De 3 maneras:

Patatera: ni idea de lo que hacemos

Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos

porqu

Profesional: sabemos qu es lo que tenemos que

hacer para que todo vaya bien
 TRABAJO EN EQUIPO
Reglas para trabajar en equipo

Todo el mundo tiene cabida pero nadie es

imprescindible
Todos los implicados estn presentes y pueden
expresarse libremente (aceptamos las diferencias)
Se analizan todas las posibilidades
Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
Todo el mundo es importante pero nadie es
imprescindible
Se establece un objetivo claro con fechas y recursos
..
TRABAJO EN
EQUIPO
Qu necesitamos para trabajar ?

Un espacio adecuado
Tamao reducido (entre 6-10)
Papel para tomar nota
Un rota folio
Controlar el tiempo
(entre dos i tres horas)
 TRABAJO EN
EQUIPO

Y una mesa redonda !!

TRABAJO EN EQUIPO

Para poder trabajar en equipo debemos:

Generar compromiso (responsabilidad compartida)

Generar entusiasmo (reto)

 Trampas del trabajo en equipo

Lentitud: el trabajo individual es mas rpido

Conformismo: la presin social puede bajar el espritu crtico
Groupthink
Conflictos entre personas/egos
El falso conflicto (choque entre roles)
No tener claro el objetivo
Les reglas de juego no estn claras
Perderse en el consenso
 Desgraciadamente, parece que el propsito de algunas
reuniones es:

(1) que el jefe pueda escucharse a s mismo,

(2) que algn otro pueda escucharse a s mismo,
(3) representar una serie de rituales vacos,
(4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que
tambin conocemos,
(6) or informes verbales de gente que debera haberlos
hecho por escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.

http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
TRABAJO EN
EQUIPO
MITO: El correcto funcionamiento de un equipo slo
depende de que tengamos los conocimientos tcnicos
necesarios para resolver el problema.

Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de

personas que se complementan respecto a su manera de
comportarse, cuando estn presentes todos los roles.

Que es un
rol?
 Que es un
rol?

UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS

CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD
SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera
caracterstica de comportarse en el equipo. Para que un equipo est
compensado han de estar presentes todos los roles posibles.

LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS

PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.
Roles Belbin
9 roles

1. CE Cerebro
2. IR Investigador Recursos
3. IS Impulsor
4. ME Monitor Evaluador
5. CO Coordinador
6. ID Implementador
7. ES Especialista
8. CH Cohesionador
ROLES Belbin
9. FI Finalizador
Roles
Belbin
ROL Como es
Cerebro Creativo, imaginativo, poco
ortodoxo, resuelve
problemas difciles.
Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta,
comunicativo, busca nuevas
oportunidades, desarrolla
contactos.
Coordinador Maduro, seguro de si mismo,
aclara las metas, promueve
la toma de decisiones,
delega bien.
Impulsor Retador, dinmico, trabaja
bien bajo presin, tiene
iniciativa y coraje para
superar los obstculos.
Monitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega,
percibe todas las opciones,
juzga con exactitud.
Debilidad permitida
Demasiado interesado en las
ideas, deja de lado los
aspectos prcticos
Pierde inters una vez el
entusiasmo inicial ha
desaparecido
Tendencia a la pereza si
encuentra a otro que haga el
trabajo
Propenso a la frustracin y a
enfadarse con los otros
Escepticismo con lgica
Debilidad no permitida
Fuerte sentido de la propiedad de
una idea cuando cooperar es la
mejor alternativa. Ignora los
detalles, tiene dificultades para
comunicarse eficazmente.
Defrauda la confianza por descuidar
el seguimiento. Demasiado
optimismo.
Asumir todo el mrito del esfuerzo
del equipo. Puede ser manipulador.
Incapacidad para recuperar una
situacin con buen humor o
disculpndose. Propenso a
provocar. Ofende a los otros.
Cinismo sin lgica. Carece de
iniciativa y habilidad para inspirar a
otros. Demasiado crtico.
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida

Cohesionador Cooperador, apacible, Indecisin en momentos Evitar situaciones que lo pueden

perceptivo y diplomtico. importantes someter a presin. Fcilmente
Escucha y evita los influenciable.
enfrentamientos.

Implementador Disciplinado, leal, Adherirse a aquello que es Obstruir el cambio. Inflexible en

conservador y eficiente. ortodoxo y probado ocasiones. Lento en responder a
Transforma las ideas en nuevas posibilidades.
acciones.

Finalizador Esperado, concienzudo, Perfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento.

ansioso. Busca los errores Tiende a preocuparse
y las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a delegar.
tareas en el plazo
establecido.

Especialista Slo le interesa una cosa a Adquirir conocimientos por Ignorar los factores de fuera de su
un tiempo, cumplidor del inters propio rea. Se explaya en tecnicismos.
deber. Aporta
conocimientos tcnicos.
Roles
Belbin
Tipos de ROLES:

o De accin: Impulsor, Implementador, Finalizador

o Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador

Recursos

o Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista

Otros Roles basados en la sabidura popular

o Obstructor: se opone sistemticamente a todo

o Fatuo: intenta atraer la atencin de todos
o Dominante: intenta controlarlo todo
o Evasivo: mantiene siempre las distancias
o Aquiescente: dice a todo que si
o Poltico: nunca se moja
o Crtico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones
o Bocazas: nunca est callado
o Listillo: lo sabe todo
o Rmora: se cuelga del trabajo de los otros
o Cuadriculado: .
Lo peor que le puede
pasar a un equipo

Groupthink
 El abogado del diablo. Baha Cochinos

Groupthink

Despus del fracaso de la invasin de Baha de Cochinos (Playa Girn) en Cuba, en la que el
Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expres las victorias tienen
muchos padres, las derrotas son hurfanas. Con el objetivo de protegerse de los efectos
nocivos del consenso y del groupthink nombr oficialmente a su hermano Robert como
Abogado del Diablo de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las
propuestas que se presentaran al Presidente.

Peter Drucker, en el video Decisiones Efectivas, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la
General Motors, este era reacio a llegar rpidamente a consenso en decisiones estratgicas. Cuenta que, en
ocasiones, Sloan deca, como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la prxima reunin.
TRABAJO EN
EQUIPO
TRABAJO EN
EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos

El Ataque de los clones

Sndrome del aqu somos todos iguales o aqu slo triunfa el que es de ta

Necesitamos TODOS los Roles !!!

CONOCETE A TI MISMO
La metodologa Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades.
Tambin nuestras reas de mejora y nuestro potencial.

AUTOGESTIN
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

LA ORQUESTA SINFNICA
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

2. LA BANDA DE JAZZ
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza

La orquesta sinfnica ?

O la banda de jazz ?

La preponderancia del modelo ms bien militar hace que en un 80% - 90%

sea la orquesta sinfnica.
El Trabajo en
equipo

El trabajo en equipo refuerza la manera habitual

de proceder de muchas Universidades que se basa en
la cultura del CONSENSO y adems refuerza el hecho
de poderle sacar todo el mximo provecho a los activos
intangibles La Universidad crea y transforma el
conocimiento. La direccin de las personas es el
elemento crtico.
El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles
 Para qu sirven los equipos ?

Aumentar la calidad final del producto o servicio

Desarrollar el crecimiento profesional
Desarrollar proyectes complejos
Resolver problemas complejos
Resolver problemas transversales
El Postre

Qu hay de lo
mo?
Mis Roles
Distribucin del cuestionario
de auto percepcin
Las reflexiones finale
 Calculamos correctamente los efectos de nuestra
conducta ?
Problema de la medida

Cmo podemos conocer lo que

no podemos medir ?
A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas
EFECTOS COLATERALES

Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta

BELBIN es una metodologa que permite preguntar, medir y retroalimen

Problema de la credibilidad
El poder se puede ejercer de manera abyecta
pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.
 No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y
nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.

Igual que con un coche o un avin, necesitamos

prctica (horas de vuelo) para ir mejorando y
situaciones diferentes o imprevistas para mejorar
nuestro repertorio de habilidades.

Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexin

posterior del xito de esa experiencia (autoconocimiento)
Aqu, una
lder...
pero a veces...!
Los hombres slo
apoyan aquello que
han ayudado a crear.
Sostenibilidad

Aquello que no es entendido,

aceptado y asumido no triunfa.

Las personas normales son los protagonistas

excepcionales en cualquier organizacin exitosa !

Son los que estn en la organizacin los que la

tienen que tirar adelante.

Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local

NO existe el one best way, cada paciente requiere una

medicina personalizada !
No todo es lo que
parece en una
primera

impresin................
.
 La metfora del PODER:
cuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demon
 PREGUNTAS ................................

ricardo.delavega@upc.edu