M4 Ferramentas e Tecnicas de Conciliação para Representantes de Empresas

MDULO 4
FERRAMENTAS
E TCNICAS DE
CONCILIAO PARA
REPRESENTANTES
DE EMPRESAS
Sobre a autora desse mdulo:
ANDREZZA GAGLIONONE PASSANI
Graduada em Direito (Unieuro), ps-graduada em Direito Pblico (IMP) e Direito Civil e

Processual Civil (Universidade Cndido Mendes); Mestranda em Resoluo de Conflitos
e Mediao (Fundao Educacional Iberoamericana - Universidade Europeia Miguel de
Cervantes) e com diversos cursos na rea; Servidora do TJDFT na funo de Coorde-
nadora Administrativa do Centro Judicirio de Soluo de Conflitos e Cidadania dos
Juizados Especiais Cveis de Braslia (CEJUSC-JEC/BSB); Conciliadora Judicial desde
2005; Mediadora certificada pelo Instituto de Certificao e Formao de Mediadores
Lusfonos (ICFML). Instrutora em formao dos cursos de Mediao Judicial e Conci-
liao, promovidos pelo CNJ; Instrutora do curso presencial Noes Bsicas de Reso-
luo de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido pelo TJDFT; Tutora
do curso de Mediao Bsica, promovido pela ENAM; Tutora do curso de Resoluo
Consensual de Conflitos Coletivos que envolvem Polticas Pblicas, promovido pela
ENAM. Conteudista e supervisora do curso a distncia Noes Bsicas de Resoluo
Empresas, promovido pela ENAM.
Sobre o Mdulo
No mdulo 3, conhecemos os fundamentos de negociao para representantes de em-

presas. Agora, neste ltimo mdulo, trataremos sobre as ferramentas e tcnicas de con-
ciliao para representantes de empresas. Ao final deste mdulo, espera-se que voc:
Compreenda qual o papel do concilia-

dor e o papel do representante de em-
presa ao longo das fases de uma sesso
ou audincia de conciliao;
Entenda o conceito de rapport e como
utiliz-lo apropriadamente para estabele-
cer uma relao de confiana na tentati-
va de resoluo do conflito com o cliente;
Compreenda a importncia da escuta
ativa e como ela facilita a comunicao
produtiva nas negociaes diretas ou
nas conciliaes;
Saiba como identificar e validar senti-
mentos no processo de conciliao;
Saiba utilizar um roteiro de apresen-
tao e participao na conciliao, de
forma objetiva e eficiente, preservando a
imagem da empresa;
Saiba como fazer um pedido de des-
culpas de maneira eficaz;
Saiba como e quando apresentar propostas de acordo;
Entenda como proceder no caso da impossibilidade de propostas;
Desenvolva a capacidade de se comunicar de forma conciliatria.
Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares importan-

tes. Recomendamos essa leitura, pois ser til e lhe ajudar muito.
Ao final de cada Mdulo de estudo, voc poder fixar o contedo e verificar sua apren-
dizagem, por meio de questes apresentadas no Teste seus Conhecimentos no am-
biente do curso.
3
Noes Bsicas de Conciliao e Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas
Introduo
Este o ltimo mdulo do nosso curso. Nele aprenderemos ferramentas importantes

para participar com efetividade nas negociaes dentro e fora dos tribunais.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de perceber como a conciliao pode ser um

momento importante de resgatar um cliente que est decepcionado ou chateado com
o servio ou com o atendimento que recebeu como consumidor. Vamos ver como po-
demos contribuir positivamente e reverter esta situao?
Antes de conhecermos mais detalhadamente as ferramentas e tcnicas de concilia-

o, importante sabermos como funciona uma conciliao de forma geral, quais
suas fases e o que se pode fazer em cada uma delas.
4
O Processo de Conciliao na Prtica
Como vimos no Mdulo 1, existem vrios mtodos nossa disposio para tentarmos
resolver nossos conflitos. Voc lembra quais so eles?
Um deles , dentro da dimenso autocompositiva, a conciliao. Podemos dizer que

a conciliao um processo, na medida em que possui procedimentos estabelecidos,
de forma lgica e cronolgica, para se alcanar um determinado fim.
Da mesma forma, podemos entender a conciliao como uma tentativa de resolver o

conflito de maneira amigvel, em uma conversa feita pelas partes com o objetivo de
avaliar a possibilidade de um acordo.
A conciliao, assim como a mediao, tambm pode ser

compreendida como uma extenso ou continuao do pro-
cesso de negociao, conduzida por um terceiro imparcial.
De forma geral, os representantes de empresa participam
de conciliaes nos Juizados Especiais da Justia Estadual
e Federal, em mutires ou pautas concentradas de proces-
sos de Varas Cveis comuns, em audincias de conciliao
FIQUE DE OLHO em Varas Cveis e do Trabalho, quando estamos falando do
contexto judicial. Fora dos tribunais, normalmente na fase
pr-processual, os representantes participam da tentativa
de conciliao no PROCON e nas pautas pr-processuais
organizadas pelas prprias empresas.
O exemplo que usamos nesse curso, por meio da gravao de uma simulao, acon-
tece no contexto de um Juizado Especial Cvel. O modelo de conciliao utilizado
est diretamente alinhado com o que proposto na Resoluo 125 do Conselho Na-
cional de Justia CNJ. A conciliadora segue os procedimentos padro de uma con-
ciliao tcnica e dentro de um formato que leva em conta a importncia do espao
fsico e do tempo mnimo necessrio para a utilizao de ferramentas e tcnicas que
estimulam as partes a negociarem de forma efetiva.
A inteno foi apresentar um formato ideal que leva em considerao a qualidade

tcnica da conciliao, os aspectos ambientais adequados, o aspecto da qualidade
social de atendimento e interao e tambm os fatores de qualidade tica, que sem-
pre devem ser levados em considerao. Esse modelo de conciliao acontece na
prtica em alguns tribunais do pas, a exemplo do Centro Judicirio de Soluo de
Conflitos e Cidadania do TJDFT.
5
Sabe-se, no entanto, que essa no a realidade da grande maioria dos tribunais bra-
sileiros. No momento atual que atravessamos, o mais comum no encontrar con-
ciliadores devidamente treinados e tampouco estruturas fsica e de tempo adequa-
das. Ainda assim, representantes de empresa que compreenderem e praticarem as
ferramentas e tcnicas descritas nesse mdulo, podero aplicar, em maior ou menor
grau, em qualquer ambiente no qual se esteja fazendo uma tentativa de resoluo do
conflito de forma consensual.
Fases de uma conciliao
De forma geral, uma conciliao obedece s seguintes fases principais:
1. Iniciao e ambientao recepo das partes de forma adequada, seguida de

uma declarao de abertura do conciliador, na qual so apresentadas as informa-
es principais de como funciona a conciliao, qual o papel do conciliador e o que
se espera das partes e seus advogados (quando estiverem presentes).
2. Reunio de informaes terminada a declarao de abertura do conciliador,

passa-se a palavra para que as partes faam a sua narrativa. Nesse momento, o
principal papel do conciliador atuar de forma a garantir que as partes no se in-
terrompam e possam interagir de forma produtiva. nesse momento, tambm, que
o conciliador entra em contato com o que ocorreu e procura identificar as principais
questes a serem resolvidas, os interesses que esto vinculados a essas questes e
que as partes desejam ver satisfeitas, e os sentimentos que esto presentes e que
podem ser reconhecidos para diminuir as resistncias.
3. Esclarecimento da controvrsia aps a narrativa das partes, o conciliador faz

um pequeno resumo do que escutou at ento. Esse resumo permite que o conci-
liador estabelea, com a anuncia das partes, uma agenda de resoluo das ques-
tes, ressaltando os interesses que podem ajudar a gerar opes de satisfao m-
tua, bem como a estratgia de atuao a partir daquele ponto.
4. Resoluo das questes nessa fase, inicia-se a apresentao e o aperfeioa-

mento das propostas. Com a ajuda do conciliador, as partes tentam negociar um
resultado que seja minimamente satisfatrio para ambos os lados.
5. Encerramento o momento em que o acordo formalizado, com consequente

encaminhamento para anlise e homologao do juiz, ou declarado o impasse,
aps as diversas tentativas de composio.
Ao longo do mdulo, vamos sugerir vdeos que permitem uma melhor compreenso
dessas fases e como atua o conciliador. Nesse caminho, observaremos, tambm, o
que o representante da empresa pode fazer para aproveitar da melhor forma a opor-
6
tunidade da conciliao e da negociao para realizar bons acordos e preservar ao
mximo a imagem da empresa. Veremos, tambm, o que um representante de empre-
sa deve evitar fazer para que o cliente no termine a conciliao ainda mais insatis-
feito com a empresa.
Para cada situao, sinalizaremos como os representantes de empresa podem adap-

tar suas participaes nos casos em que no encontrem um ambiente semelhante ao
que observaro no vdeo.
Voc pode assistir aos vdeos sugeridos no ambiente virtual

do curso.
SAIBA MAIS
Estabelecimento e Manuteno do Rapport
Aps ter se preparado para participar em uma sesso de conciliao ou em uma ne-
gociao direta, o ponto de maior ateno do representante deve estar voltado para o
estabelecimento e a manuteno do rapport.
Voc j ouviu falar de rapport? Sabe qual a sua importncia para uma interao po-
sitiva com as outras pessoas? Sabe como esse tipo de conexo construtiva pode au-
mentar suas chances de sucesso nas negociaes? Se voc sabe, vamos relembrar
e reforar seu conhecimento. Se voc no sabe, esse o momento de conhecer esse
poderoso fator que gera ambientes de conversao produtiva!
O termo rapport tem sua origem na lngua francesa, a partir do verbo rapporter, que
significa literalmente dar retorno, devolver. Utilizado no estudo das relaes humanas,
o rapport interpessoal pode ser descrito como um estado de positividade mtua e de
interesses similares. Alguns especialistas em Programao Neurolingustica PNL uti-
lizam esse termo como sinnimo de empatia.
Para saber mais: OCONNOR, Joseph; SEYMOUR, John. In-

troduo Programao Neurolingustica: como entender e
influenciar as pessoas. So Paulo: Ed. Summus, 1990.
SAIBA MAIS
7
O rapport uma poderosa condio de interao das relaes humanas e o pano de
fundo de uma comunicao eficaz. a capacidade de gerar uma atmosfera de res-
peito, participao e confiana entre duas ou mais pessoas com o propsito de gerar
um ambiente de comunicao com maior liberdade. uma ponte que liga a sua viso
de mundo com a do outro. O rapport pode ser percebido como uma sensao positi-
va de confiana e segurana na relao entre duas ou mais pessoas. A maioria das
pessoas no age de forma consciente quanto a esse vnculo. No entanto, podemos,
e muitas vezes devemos, atuar em uma interao com plena conscincia de que um
bom rapport pode facilitar a obteno de bons resultados.
As pessoas precisam se comunicar bem para desenvolverem relacionamentos dura-

douros e o rapport ajuda na manuteno do fluxo da comunicao, criando um con-
texto de comprometimento, harmonia e cooperao, no qual as pessoas passam a
caminhar juntas em uma mesma direo.
Cabe salientar que estabelecer o rapport no implica con-

cordncia com a opinio do outro e sim respeito.
ATENO
Em linhas gerais, o rapport desenvolvido em base a trs caractersticas dinmicas1:
a) Ateno e envolvimento mtuos;

b) Positividade; e
c) Coordenao.
Ateno e envolvimento mtuos significa que quando uma pessoa concentra sua
ateno na outra pessoa que est presente, gera uma sensao de reciprocidade na
interao. Percebemos que um rapport est sendo estabelecido quando vivenciamos
uma simultaneidade nas aes. Sinais desse envolvimento, normalmente, so per-
cebidos pela orientao corporal das pessoas. Braos descruzados, contato visual e
postura relaxada so indicadores de um bom estabelecimento do rapport.
O rapport tambm caracterizado por atitudes positivas entre os interlocutores. Exis-

te uma tendncia a colaborar com o outro lado, gerada pela percepo de que o outro
quer colaborar tambm. Positividade pode ser entendida como um estado de esp-
rito que gerado por uma interao construtiva. Barbara L. Fredrickson, psicloga e
pesquisadora sobre a positividade, define esse termo como intencionalmente amplo,
incluindo as intenes positivas e as atitudes otimistas que deflagram as emoes
1. TICKLE-DEGNEN, Linda; ROSENTHAL, Robert. The Nature of Rapport and Its Nonverbal Correlates. Psy-
chological Inquiry, vol. 1, n. 4, 1990. pp. 285-293.
8
positivas, assim como mentes abertas, coraes tranqilos, membros relaxados e
rostos calmos que vm junto a tudo isso. Ainda inclui o impacto de longa durao que
estas emoes tm sobre o carter das pessoas, de seus relacionamentos, de suas
amizades e de seu ambiente.
A maioria das definies de rapport fazem meno a uma sintonia entre pessoas que
esto em interao. A caracterstica de coordenao percebida e estimulada pela
troca suave na vez de cada pessoa falar, na qual quem escuta demonstra compre-
enso, reconhecimento e ateno. Inclinar o corpo para a frente suavemente e de
braos abertos, acenar positivamente com a cabea e utilizar respostas verbais como
uh-hum so exemplos de aes que reforam a caracterstica da coordenao no
rapport. De forma complementar, quando pessoas esto interagindo positivamente,
elas tendem a ter uma atitude de mimetizao, ou seja, de imitar o comportamento
uma da outra. Veremos essa dinmica mais adiante com a tcnica do espelhamento.
Alm disso, muito importante deixar claro que a sinceri-

dade no rapport fundamental, pois se o outro no sentir
sinceridade no h que se falar em estabelecer uma relao
de confiana.
FIQUE DE OLHO
Como utilizar o rapport ao interagir com o cliente?
Agora veremos o estabelecer e desenvolver do rapport na prtica...

Para tanto, sugerimos a visualizao do vdeo Estabelecimento
e manuteno do rapport, disponvel no ambiente do curso. No
vdeo, temos dois exemplos de participao de representantes de
empresas em uma sesso de conciliao no contexto de um Juiza-
do Especial.
Observe se existem diferenas na atuao dos dois representantes

logo no incio da sesso de conciliao. Procure perceber os deta-
lhes das posturas adotadas por cada um deles. Aproveite e veja se
consegue identificar o estilo de negociao que cada um adota. O
primeiro representante mais competitivo, concessivo, evasivo ou
colaborativo? E o segundo?
Voc conseguiu perceber a diferena? Observou como estabe-

lecer e manter um bom rapport pode ser feito com simplicidade
e autenticidade?
9
Voc se lembra das dimenses que estruturam nossas competn-
cias? Conhecimentos, Habilidades e Atitude? Ter uma atitude vol-
tada a estabelecer um bom rapport o primeiro e mais importante
passo. Conhecer as ferramentas e saber como aplic-las completa
os elementos essenciais para desenvolvermos essa competncia.
E o estilo de negociao de cada representante? Conseguiu iden-

tificar? Nesse primeiro momento da conciliao, Maria Eduarda,
a primeira representante, com sua linguagem corporal e algumas
atitudes, demonstrou um estilo de evaso combinado com compe-
tio. Voc percebeu? E Augusto? Qual foi o estilo adotado por ele
nesse incio?
Se voc quiser reforar esse conhecimento, leia novamente

a parte do Mdulo 3 que fala sobre estilos de negociao.
Voc ter mais elementos para observar os estilos de Maria
Eduarda, Augusto e at mesmo da cliente, a Dona Andria,
e tambm da conciliadora, a Mariana.
SAIBA MAIS
Atitudes simples para estabelecer e

desenvolver um rapport de qualidade
Vamos aprofundar agora, em maiores detalhes, as tcnicas sobre rapport que foram
apresentadas no vdeo, quais sejam:
Espelhar e conduzir;
Sorrir e manter uma atitude receptiva;
Manter contato visual adequado e assentir com a cabea.
10
Espelhar e Conduzir
Como foi dito anteriormente, uma das ca-

ractersticas principais de pessoas que con-
seguiram estabelecer um rapport a coor-
denao de movimentos, comportamentos
e atitudes, de forma integrada, gerando sin-
tonia. Podemos estimular essa coordenao
utilizando a tcnica do espelhamento.
O espelhamento, como o prprio nome j diz,

consiste na mimetizao do comportamento,
das atitudes e dos modos do seu interlocutor.
Podemos fazer um espelhamento corporal, de
voz e tambm de palavras.
Ao nos comunicarmos com outras pessoas, damos nfase ao

canal que tem menos impacto na apresentao e interpreta-
o da mensagem que queremos passar: a palavra dita.
PARA REFLETIR
Estudos demonstram que o que falamos, com palavras, representa apenas 7% no pro-
cesso efetivo de comunicao2. Quando estamos nos comunicando, nossa linguagem
corporal (postura, gestos, contato visual, expresses faciais) responde por, em mdia,
55% do conjunto de informaes que passamos e nosso tom de voz por 38%. Essas
propores podem variar de acordo com cada situao, mas fica evidente que nossa
linguagem no verbal e a forma como pronunciamos palavras e frases tem um impacto
muito maior do que imaginamos.
Essa simples constatao nos convida a refletir sobre como podemos aperfeioar nos-
sa forma de interagir com o outro nos processos comunicativos. O termo comunicar
deriva do latim. O prefixo com deriva de cum, que significa junto ou estar com. A ou-
tra parte da palavra deriva do termo unicare. Portanto, COMUNICAR significar fazer o
uno entre mim e o outro. Tornar um discurso ou uma interao comum, unificada, com
um sentido de unio. Quando nos concentramos em colocar em prtica a tcnica do
espelhamento, aumentamos as chances de criar um ambiente de sintonia, no qual a
2. Mehrabian e Ferris - Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels, publicado no
The Journal of Consulting Psychology, em 1967.
11
comunicao pode fluir de maneira mais produtiva. Comunicar-se conscientemente
um ato estratgico. Se seu objetivo melhorar a qualidade da interao, nem que ela
dure apenas alguns minutos, ento deve pensar qual caminho pode lev-lo a alcanar
o resultado desejado.
Espelhamento corporal
Nessa forma de espelhamento, imitamos, de forma sutil, discreta e respeitosa, os ges-

tos e demais movimentos corporais da pessoa com a qual estamos procurando estabe-
lecer o rapport. No vdeo que voc assistiu, pode-se observar como Augusto (o repre-
sentante da empresa) espelha Andria (a cliente) posicionando seus braos de forma
semelhante. Se Andria, ao longo da conversa, cruzasse os braos, por exemplo, Au-
gusto poderia, de forma discreta, cruzar as mos (espelhamento cruzado). Caso An-
dria estivesse de pernas cruzadas, Augusto poderia cruzar suas pernas tambm, sem-
pre de forma discreta.
importante salientar que, em um primeiro momento, o representante da empresa

que, de forma consciente, deve realizar o espelhamento. Ao longo da interao, pode-
se estimular que o outro espelhe o representante da empresa. Um exemplo disso des-
cruzar as mos ou os braos para estimular que o outro lado faa o mesmo, colocando-
se em uma postura mais aberta e menos resistente. Voc ir perceber que, depois de
ter estabelecido o rapport, sua capacidade de conduo da interao aumenta. O outro
lado pode se sentir tentado a imitar ou espelhar voc, percebendo que voc no repre-
senta uma ameaa e sim uma oportunidade de resolver o problema.
impossvel guiar algum por uma ponte sem constru-la

antes. J. OConnor e J. Seymour.
PARA REFLETIR
Se o outro lado, em um dado momento, se inclina para frente, normalmente significa

que est interessado no que est sendo dito ou que quer dar nfase a um determina-
do ponto. Nesse momento, o representante da empresa pode se inclinar, sempre sutil-
mente, um pouco para frente tambm, espelhando esse gesto e dando a entender que
tambm tem interesse no que est sendo dito e na demonstrao de que est disposto
a trabalhar em conjunto para resolver o problema. Se no for possvel ou adequada a
inclinao do corpo, o representante pode inclinar um pouco a cabea. So sempre
gestos simples e sutis, mas que so captados pelo radar do outro.
12
Espelhamento vocal
Sintonizao da Voz
Sintonizar quer dizer ajustar no mesmo tom. Primeiramente, deve-se prestar ateno s
caractersticas da voz do outro, assim fica mais fcil seguir o padro de voz estabeleci-
do. Pessoas que falam com um tom mais baixo e de maneira mais pausada, geralmente
ficam irritadas ou incomodadas com aquelas que falam alto e de forma mais acelerada,
dificultando a coordenao dos comportamentos que caracterizam o rapport.
Quando estamos em uma situao de conflito, a tendncia

dos interlocutores ressaltar as diferenas e minimizar as
semelhanas. uma reao natural quando existe uma ten-
so entre os interesses de duas ou mais partes. Sintonizar a
voz ajuda a diminuir a percepo de oposio e aumenta as
FIQUE DE OLHO chances de estabelecer o rapport.
Aps observar as caractersticas do tom de voz do cliente, o representante da empresa

pode calibrar seu tom de voz. O mais comum que o outro lado esteja bastante cha-
teado e aborrecido com a empresa e manifeste essa frustrao por meio de um tom
de voz mais firme, assertivo e, de forma geral, com contornos de agressividade. Nesse
momento, a atitude que o representante da empresa deve tomar de escuta e obser-
vao. O cliente ou usurio quer expor o que aconteceu, o que est passando e como
se sente diante da situao. Informaes importantes so trazidas na interao, no
somente quanto ao contedo, mas principalmente sobre o prprio cliente. Observar e
escutar permite ao representante da empresa conhecer mais sobre o outro lado e de
que forma utilizar o espelhamento para gerar empatia. Veremos mais adiante no mdu-
lo como escutar de forma proativa.
Velocidade da Fala
Pessoas que falam rpido se sentem incomodadas ao ouvir outras pessoas que falam
de forma mais pausada. Normalmente, so pessoas que tambm raciocinam rpido e
sua fala praticamente acompanha o seu pensamento. Esse comportamento acentua-
do quando esto ansiosas, nervosas ou contrariadas. Ao escutar pessoas que falam de
forma mais pausada, essas pessoas se sentem desconfortveis e inquietas, prestando
pouca ateno ao que dito.
13
De forma oposta, quando um cliente possui uma forma de falar mais lenta e pausa-
da, tende a se sentir incomodado ao interagir com algum que fala mais rpido. Aqui
estamos falando de pessoas que medem o que dizem e esto habituadas a primeiro
organizar o pensamento, para s ento traduzi-lo em palavras. Se o representante da
empresa tem o hbito de falar rpido, encadeando assuntos e acontecimentos sem
pausa, pode gerar no outro lado a sensao de que est sendo pressionado e de que
no est sendo ouvido.
Aqui o espelhamento se traduz em ajustar a velocidade da fala a do interlocutor. Isso

exige exerccio e treinamento. Contudo, so atitudes simples que podem ser desenvol-
vidas nas nossas interaes cotidianas.
Dica: Treine com pessoas do seu crculo familiar e de ami-

zades, em situaes nas quais no existem a presso e a
tenso do conflito. Com o tempo, essa habilidade vai se tor-
nando natural em voc e sua capacidade de calibrar tanto o
tom quanto a velocidade vai aumentando progressivamente.
ATENO
Sorrir e Manter uma Atitude Receptiva
Estudos revelam que os nossos msculos faciais tambm so controlados pelo nosso
inconsciente. Como seres humanos, tendemos a espelhar o que vemos, mesmo que
tentemos reagir de forma contrria.
Os doutores Allan e Barbara Pease, especialistas em linguagem corporal, fizeram

uma constatao muito interessante a respeito do papel e do efeito do sorrir nas in-
teraes humanas:
Em mais de 30 anos estudando vendas e processos de negociao, descobrimos

que sorrir em momentos apropriados, como nos estgios iniciais de um negcio,
14
quando as pessoas esto se avaliando, causa uma reao positiva de ambos os
lados e resulta em acordos mais interessantes...3
E complementam suas consideraes, fruto de pesquisas cientficas e experincias

pessoais:
por isso que sorrir regularmente parte importante de nosso repertrio de lin-
guagem corporal, mesmo quando no estamos dispostos, porque o sorriso in-
fluencia diretamente as atitudes das pessoas em torno de ns e a forma como
elas reagem nossa presena.4
No vdeo que voc assistiu, esto dois exemplos de compor-

tamento dos representantes de empresa ao iniciarem a ses-
so de conciliao. Qual deles gerou em voc maior empa-
tia? Voc se sentiria mais vontade negociando com Maria
Eduarda ou com Augusto?
PARA REFLETIR
Alm do sorriso, comentrios com o propsito de quebrar o gelo tambm ajudam a es-
tabelecer o rapport nos momentos iniciais. Frases do tipo: Hoje realmente est um dia
incrivelmente quente, no acha? ou Que bom gosto! Sua gravata realmente muito
bonita, ajudam a estabelecer uma conexo inicial. claro que o comentrio deve ser
sincero e genuno, caso contrrio, o outro lado ficar com a sensao de que voc est
querendo lisonje-lo falsamente. Sempre existe um comentrio sutil que funciona como
um carto de boas-vindas.
Como anda seu estoque de sorrisos? Voc tem usado essa

poderosa ferramenta de construo de vnculos entre os se-
res humanos? J pensou em utiliz-la nas situao de reso-
luo de conflitos? Experimente!
PARA REFLETIR
3. Allan e Barbara Pease - Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio de Janeiro: Editora Sextante,
2005.
4. Idem.
15
Manter Contato Visual Adequado e Assentir com a Cabea
Voc se lembra de como Maria Eduarda, a representante da empresa que aparece no

primeiro momento do vdeo, se comportou quanto ao contato visual? Procure evitar fa-
zer o que ela fez. Ao evitar o olhar diretamente para a Sra. Andria, cliente da empresa,
ao olhar para o celular constantemente, ao ficar mexendo nos papis de forma desin-
teressada etc., Maria Eduarda impede que o rapport seja estabelecido. Ao contrrio, a
representante da empresa cria uma barreira entre ela e a outra pessoa, aumentando as
chances de polarizao5 da comunicao.
Contato visual adequado significa que existe um modo especfico de olhar para a outra
pessoa passando a sensao de que voc se interessa e que est prestando ateno.
Os olhos falam muito sobre uma pessoa. A forma de olhar para algum d pistas sobre
quais so nossas intenes e interesses. Antes de qualquer formalizao racional que
possamos fazer, interpretamos o olhar do outro de forma instintiva.
Existe um olhar de submisso ou medo, no qual, geralmente, a pessoa olha para baixo
constantemente ou evita olhar diretamente (normalmente, percebido em pessoas com o
estilo de negociao de concesso excessiva). Existe um olhar de desinteresse, em que
os olhos esto sempre procurando outros focos de ateno, vagueando enquanto o outro
lado se expressa, tentando fugir daquela conversa (pessoas com estilo de negociao
evasivo costumam ter esse tipo de olhar nas interaes mais tensas). Temos, tambm, o
chamado olhar de poder, em que o objetivo, consciente ou inconsciente, pressionar o
outro lado, fazendo com que se sinta ameaado e ceda sua vontade ou fuja (caracters-
tico de pessoas com estilo de negociao com orientao mais competitiva).
Existe, porm, um tipo de olhar chamado de social, utilizado para gerar um vnculo
positivo e amigvel entre pessoas que esto interagindo. Como podemos notar pelo
que foi dito at aqui, de forma consciente ou inconsciente, uma pessoa emite informa-
es por meio de sua linguagem corporal. Isso significa que outra pessoa ir receber
(ou ler) essas informaes e interpret-las. O que o estudo da linguagem corporal
revela, contudo, que no emitimos ou fazemos a leitura de uma informao de forma
isolada. Como exemplo, podemos dizer que um olhar apenas no suficiente para di-
zer o que queremos. Essa expresso facial deve estar contextualizada e vir acompa-
nhada do que os especialistas chamam de grupos gestuais.
5. No contexto da Resoluo Consensual de Conflitos, o conceito de polarizao tem o carter de distan-

ciamento progressivo dos interlocutores. Polarizar significa fechar-se cada vez mais nas prprias convic-
es e posies, sem se preocupar em levar em conta o outro lado. A polarizao leva a uma sensao de
antagonismo entre as pessoas, influenciando a tomada de deciso, que assume contornos cada vez mais
unilaterais.
16
Para que o olhar social tenha efetividade, portanto, ele deve
estar contextualizado, como em uma negociao, por exem-
plo, e ser acompanhado de outros gestos e expresses, co-
mo o assentir com a cabea e o sorriso.
ATENO
A rea do rosto para a qual olhamos gera reaes diferentes

nas pessoas. Para gerar uma sensao de conforto e no
ameaa (olhar social), devemos concentrar nosso olhar en-
tre os olhos e a boca da outra pessoa. Por outro lado, quan-
do concentramos nosso olhar para o centro da testa da ou-
tra pessoa, como se fosse um terceiro olho acima e no meio
dos olhos, a tendncia que o outro lado se sinta pressiona-
FIQUE DE OLHO do, criando um clima de maior tenso (olhar de poder)6.
Assentir com a cabea o mesmo que dizer: Sim, estou ouvindo, continue falando.
um gesto simples, mas que pode produzir no outro lado a sensao de que est sen-
do ouvido e, portanto, que pode continuar falando, com menos resistncia. Pesquisas
mostram que o simples acenar positivamente com a cabea faz com que o outro lado
se sinta estimulado a falar de trs a quatro vezes mais. Quanto mais informaes o re-
presentante da empresa tem sobre o outro lado, maior sua possibilidade de saber o que
fazer para estabelecer ou manter o rapport.
6. Allan e Barbara Pease - Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio de Janeiro: Editora Sex-
tante, 2005.
17
Se voc assentir de forma mais lenta e com intervalos, trans-
mite a sensao ao outro de que quer que ele continue fa-
lando. Se voc assentir de forma mais rpida e constante,
pode estimular no outro a percepo de que est ansioso
para falar. O mesmo serve para quando estamos falando e
FIQUE DE OLHO o outro nos ouvindo.
Dois dos maiores estudiosos em linguagem corporal nos deixam aqui uma sntese do
que comentamos at o momento:
Espelhar a linguagem corporal e os padres de discurso de outra pessoa uma das for-
mas mais eficazes de se criar vnculo rapidamente. Da prxima vez que for se encontrar
com uma pessoa, espelhe a sua maneira de se sentar, a sua postura e o ngulo do seu
corpo, assim como seus gestos, expresses e o tom de voz. Em pouco tempo, ela come-
ar a sentir que h em voc algo que lhe agrada ela o descrever como um indivduo
de fcil convvio -, por se ver refletida em voc. Mas ateno: o espelhamento tem que
ser feito de forma muito sutil, para no parecer um arremedo agressivo. Espelhar rende
muitos dividendos. Mas jamais espelhe os sinais negativos de ningum.7
Quando estabelecer o rapport?
Os cinco primeiros minutos de contato com as outras pes-

soas so fundamentais para o estabelecimento do rapport.
So nesses momentos iniciais que percebemos o outro e
somos percebidos. Nossos radares internos fazem uma
varredura geral da interao e informam: essa pessoa
agradvel ou no. Parece pouco tempo, mas so minutos
ATENO
suficientes para que se cause uma boa primeira impresso
no outro, abrindo caminho para que essa percepo inicial
positiva v paulatinamente se transformando em confiana
e conforto. Havendo sucesso nesses contatos iniciais, ser
facilitada a manuteno do rapport ao longo da negociao,
o que tambm imprescindvel.
7. Idem.
18
Conforme o que vimos at aqui e os exemplos apresentados
no vdeo:
Qual das duas atuaes causam uma receptividade

maior no cliente?
Como parte em uma conciliao, o que voc sentiria
PARA REFLETIR em cada um dos casos?
Escuta Proativa
Falar uma necessidade, escutar uma arte

Goethe
Voc sabe a diferena entre ouvir e escutar? Ser que faz diferena para o outro que
fala quando, alm de mantermos o contato visual, escutamos ativamente o que ele diz?
Como entender e por em prtica a escuta proativa? Vamos analisar a diferena que
essa forma de escutar pode fazer na comunicao.
Todo ser que possui um aparato auditivo sadio e em funcionamento, ouve. Ouvir um
ato fisiolgico. Escutar uma escolha, pois se trata de uma ao voluntria.
H estudos que revelam que retemos em torno de 25% a 50% do que ns ouvimos. Isso
revela que, quando voc conversa com seu cliente, chefe ou colega de trabalho por 10
minutos, eles prestam ateno em menos da metade da conversa.
Escutar uma habilidade que desenvolvida, pois quando escutamos melhor, melhora-
mos nossa produtividade, nossa persuaso e nossa capacidade de negociao.
O que a ESCUTA PROATIVA?
Escutar de forma proativa , antes de tudo, uma atitude. Optamos

por escutar o que o outro tem a dizer com o propsito de aprender,
compreender e demonstrar que estamos entendendo e ouvindo
com ateno. Uma comunicao eficiente comea, antes de tudo,
com uma atitude voltada a estabelecer uma interao produtiva.
Portanto, escutar proativamente ir alm da dimenso fisiolgica
de ouvir o que o outro est falando ou comunicando. exercer a
atitude de uma escuta atenta e dinmica.
19
Escuta proativa tambm pode ser definida como uma tcni-
ca de comunicao, em que o receptor procura interpretar
e compreender a mensagem que o emissor realmente quer
transmitir. A escuta proativa pressupe ateno e atitude
participativa no dilogo. essencial para uma comunica-
SAIBA MAIS o eficaz.
As pessoas tendem a compartilhar mais informaes quan-

do se sentem ouvidas.
ATENO
Como podemos escutar proativamente?
A tcnica da escuta proativa envolve os seguintes elementos:
a) Escuta passiva;
b) Escuta ativa;
c) Indagao com propsito.
Esses trs elementos usados em conjunto permitem que voc se transforme em um

excelente ouvinte, aumentando sua capacidade de comunicao efetiva. Vamos co-
nhecer com mais detalhes o que significam essas tcnicas e como elas podem ser apli-
cadas na prtica.
a) Escuta passiva como o prprio nome j diz, significa ouvir sem intervir e sem
interromper, deixando que o outro exponha sua viso do conflito, suas preocupaes,
necessidades, interesses e incmodos.
O principal desafio aqui manter-se em silncio e deixar o outro falar, compartilhando

informaes. O silncio como uma pgina em branco que pode ser preenchida com
novas informaes. um desafio porque a grande maioria das pessoas est acostuma-
da a falar, mais do que ouvir. Isso mais evidente, muitas vezes, nos advogados, pois
esto mais habituados a utilizar a fala para persuadir o outro lado e expressar como
veem uma determinada questo sendo resolvida.
Escutar passivamente pode assumir um carter estratgico de estimular que o outro

lado se sinta vontade para trazer mais informaes em uma negociao ou em uma
conciliao. Quando uma pessoa est expondo seu ponto de vista, importante enviar
determinados sinais que evidenciam sua ateno e interesse em escutar e compreen-
20
der. So atitudes simples, mas que geram um efeito alinhado com o resultado que voc
quer obter.
Ao escutar o outro lado, esteja atento s seguintes dicas.
a) Procure manter uma postura corporal que sinalize que voc

possui interesse no que o outro est dizendo (tente evitar ficar
de lado ou realizando atividades paralelas enquanto o outro fa-
la como olhar o relgio, mexer no celular ou folhear papis
que esto sua frente, por exemplo).
b) Procure acenar positivamente com a cabea de tempos em
tempos. Esse simples gesto pode manter o outro lado falando,
no mnimo, o dobro do tempo em comparao a situaes nas
quais pessoas que esto sendo ouvidas no recebem o mesmo
estmulo.
c) Tente utilizar interjeies para reforar sua linguagem cor-
poral voltada escuta. Expresses como mm-hum, enquanto
acena positivamente com a cabea, e estou entendendo, so
como um sinal verde no trnsito que tem o propsito de te dizer
siga em frente, o caminho est livre, por favor, continue.
Se voc, por acaso, se esquecer de observar essas regras e

interromper com frequncia o outro lado, o conciliador de-
ver lembr-lo de que para que as interaes sejam as mais
produtivas possveis, voc deve, no momento em que o outro
estiver falando, ESCUTAR e aguardar a sua vez de se mani-
FIQUE DE OLHO festar. O conciliador deve agir da mesma maneira se o outro
lado interromper sua fala com frequncia. Nesse caso, pro-
cure ter pacincia e seja compreensivo, pois o cliente da em-
presa que voc representa pode estar chateado, frustrado,
se sentindo desvalorizado ou desrespeitado. Ele tem motivos
para estar envolvido emocionalmente, voc no.
Quando uma pessoa se sente ouvida, aumentam as chances

de que ela esteja pronta para ouvir voc.
ATENO
21
b) Escuta ativa nesse caso, o adjetivo que qualifica essa forma de escutar sinaliza
que necessrio estabelecer uma dinmica de resposta positiva. Isso exigir de voc
um esforo concentrado que aperfeioa a comunicao entre voc e o outro lado. Para
estabelecer uma escuta qualificada como ativa, voc pode utilizar dois tipos de respos-
ta antes de expor sua verso e preparar o caminho para entrar na fase de resoluo do
problema: resumir e reenquadrar.
Resumir ao fazer uma sntese do que ouviu, voc permite que o outro perceba que re-
almente foi escutado e deixa uma porta aberta para que seja corrigido caso tenha en-
tendido algo de forma equivocada.Exemplos de frases que auxiliam na utilizao dessa
tcnica podem ser:
Deixe-me ver se compreendi corretamente o que voc falou;

Se entendi corretamente, o que voc disse at aqui foi; ou
Corrija-me se estiver errado, o que entendi do que voc falou foi.
A tcnica do resumo pode ser utilizada em praticamente todo o dilogo com o outro.
Voc pode fazer um resumo:
a) Logo aps a narrativa do outro;

b) Toda vez que ele trouxer um fato novo;
c) Quando o outro lado sinalizar uma proposta para a soluo do problema;
d) Quando o outro lado se tornar repetitivo, relatando o problema e como ele se
sente diante da situao de forma reiterada;
e) Toda vez que voc julgar necessrio organizar seus pensamentos e o que foi tra-
zido como informao at aquele momento.
Ao utilizar a tcnica do resumo, voc estabelece, de forma segura, um ambiente de

troca de informaes produtivo.
Reenquadrar ao resumir o que ouviu da narrativa do outro, voc pode reenquadrar

utilizando um enfoque positivo. O reenquadre uma tcnica que nos permite confirmar
a percepo da situao trazida pelo outro sob uma tica neutra. Ao reenquadrar as
informaes que o outro exps, pode-se demonstrar que voc compreendeu os pontos
principais sem potencializar os aspectos negativos da experincia vivida, evitando re-
forar atitudes de resistncia ou ataque. Mantm-se o contedo do que foi trazido, al-
terando a forma com que pode-se perceber a realidade. Vamos ver como isso funciona
na prtica, observando os seguintes exemplos:
1. Quando um cliente insatisfeito diz a seguinte frase em uma negociao direta

com a empresa ou em uma conciliao judicial:
Vocs so timos para nos atrair e comprar seus produtos/servios, mas quando te-
mos que resolver algum problema, vocs simplesmente no nos do ateno! Tive que
ligar uma dezena de vezes para tentar resolver a questo da minha linha telefnica e s
perdi o meu tempo. Se soubesse que iria ser assim, teria dado logo entrada com uma
ao no tribunal.
22
Voc pode reenquadrar da seguinte maneira:
Vejo que a expectativa do Sr./Sra. era receber um atendimento atencioso e cordial da

empresa XYZ para resolver o problema. Afinal, foi assim que o Sr./Sra. foi tratado ao se
tornar nosso cliente. Tambm pude notar que o Sr./Sra. tentou resolver seu problema
em um de nossos canais de atendimento e no teve suas expectativas atendidas.
2. Aps apresentar sua primeira proposta, o cliente se expressa da seguinte ma-

neira:
Vocs acham que podem cometer esses absurdos com os clientes e ficarem ilesos?
Foram vocs que me procuraram atravs das propagandas e ofertas para que eu vi-
rasse um cliente. Colocaram meu nome no Servio de Proteo ao Crdito de forma
equivocada. Quando tentei resolver a questo na agncia, me trataram como se eu
fosse um devedor. Agora me fazem essa proposta achando que podero passar uma
borracha no desprezo e na desvalorizao que senti. Vocs esto muito enganados.
Meu pai me ensinou a ser honesto e digno e vocs me trataram como se eu fosse um
trambiqueiro.
Voc pode reenquadrar usando o seguinte enfoque:
Por favor Sr./Sra. X, me corrija se eu estiver errado quanto ao que acabou de relatar. O
banco cometeu um equvoco ao enviar seu nome para o Servio de Proteo ao Crdi-
to. Essa atitude o deixou muito chateado e bastante contrariado, afinal, sua reputao
foi colocada em jogo e isso gerou uma srie de constrangimentos. O senhor tem um
nome a zelar e isso uma das coisas mais importantes para o senhor. A proposta que
fizemos parece no contemplar suas expectativas. Podemos conversar um pouco mais
sobre algumas opes?.
3. Quando o cliente faz uma narrativa como a que se segue:
Eu me senti muito desrespeitada. Liguei cinco vezes para vocs e ningum soube me
dar informaes razoveis sobre a entrega do meu produto. A sensao que tive foi de
que estavam me enrolando. Depois de duas semanas de atraso, me entregaram o pro-
duto errado. Isso simplesmente inconcebvel. Acho que tenho o direito de saber por
que vocs me enganaram desse jeito.
Voc pode reenquadrar usando o seguinte enfoque:
Pelo que entendi do que a Sra. nos trouxe at o momento, ao comprar um produto co-
nosco e no receber no prazo combinado, e tampouco receber o produto que havia es-
colhido, fez com que a senhora se sentisse muito desrespeitada e frustrada. Toda essa
situao se agravou pelo fato de as informaes repassadas senhora, quando entrou
em contato conosco, no terem sido satisfatrias. Deixe-me usar alguns minutos para
explicar o motivo dos atrasos e como podemos tentar compensar o atendimento que foi
feito fora dos nossos padres de qualidade.
23
Como voc pode perceber, o reenquadramento tem um pro-
psito e pode produzir bons resultados na comunicao.
muito importante que voc faa o enquadramento com
cuidado e de forma sincera, pois um reenquadre feito sem
ateno pode agravar uma situao que j no era to boa.
Portanto, o reenquadramento deve ser feito abordando os
FIQUE DE OLHO
principais pontos trazidos na narrativa do cliente e sem dar
a impresso de que voc est querendo manipul-lo. Bons
reenquadramentos requerem prtica com tcnica.
c) Indagao com propsito fazer perguntas uma das formas mais eficientes de
obter informaes. A forma como indagamos influencia o contedo da resposta. Por-
tanto, ao fazermos perguntas para o outro lado devemos sempre ter em mente o prop-
sito e a melhor estratgia para alcan-lo.
Uma dica importante procurar fazer perguntas abertas no incio. Indagaes como:
O que o Sr./Sra. fez aps ter recebido a conta com os valores errados?; ou
O que foi que o gerente props para resolver o caso?
Em seguida, voc pode fazer perguntas com caractersticas progressivamente
mais fechadas, para obter respostas mais pontuais. So exemplos de perguntas
com caractersticas mais fechadas
A(O) Sra./Sr. comunicou o banco por escrito sobre a fatura cobrada de forma
indevida?,
Quando foi que a(o) Sra./Sr. adquiriu o produto?; ou
Qual o valor mximo que o(a) Sr./Sra. poderia dar de entrada para quitar os
dbitos?.
Voc pode variar o tipo de pergunta de acordo com cada si-

tuao. O mais importante saber que existem escolhas na
hora de fazer perguntas e voc pode adequar o tipo de inda-
gao para ajudar o outro lado a trazer informaes impor-
tantes para a mesa de negociao. A relao aqui se faz da
seguinte maneira: quanto mais aberta a sua pergunta, mais
FIQUE DE OLHO
informaes podem ser trazidas, e quanto mais fechada a
indagao, maior o direcionamento da resposta que voc
deseja obter.
24
Em resumo, escutar proativamente uma tcnica que po-
de ser aprendida e aperfeioada para incrementar a sua
capacidade de se comunicar de forma efetiva. Escutar com
ateno, resumir o que ouviu fazendo reenquadramentos e
utilizar perguntas de forma adequada so os trs elementos
fundamentais da escuta proativa. So tcnicas simples, mas
ATENO que exigem treino e ateno. Como foi dito no incio, o ponto
de partida a sua atitude.
Escute ativamente seu cliente e deixe-o saber que voc estava prestando ateno e se
interessando pelos pensamentos e opinies dele. Isso gera reciprocidade.
A escuta proativa um modo de estimular mudanas nas pessoas. Quando elas se

sentem ouvidas, elas tendem a mudar suas atitudes em relao aos outros e a si pr-
prias, pois sentem-se valorizadas, e tornam-se mais flexveis e menos defensivas.
Se voc quiser reforar a compreenso da escuta proativa,

volte e assista primeira parte do vdeo, a partir do ponto
8m50s, e observe Augusto, no segundo exemplo da simula-
o. Preste ateno em como ele exerce a escuta proativa.
Incorporar essa competncia exige treino e dedicao. Afi-
FIQUE DE OLHO nal, estamos falando aqui de uma mudana de hbito.
Validao de Sentimentos
Vamos falar agora sobre o ponto central da maioria dos conflitos: os sentimentos. a
partir deles que nascem muitas disputas. Melhor dizendo, a partir da no compreen-
so e do no reconhecimento dos sentimentos que nascem muitos conflitos.
Um erro muito comum que se faz ao tentar resolver um problema desprezar os senti-
mentos do cliente. como se esse aspecto no fosse importante para o resultado final.
Vamos examinar por que a dimenso dos sentimentos normalmente negligenciada
nas tentativas de resolver conflitos e como podemos mudar essa realidade para obter-
mos melhores resultados nas nossas negociaes e conciliaes.
25
Por que nos esquecemos de pensar nos sentimentos?
Se voc acha que sentimentos e negcios no tm nenhuma conexo, pense duas ve-
zes! Pessoas compram produtos ou contratam servios movidas por seus sentimentos.
Preste ateno nos comerciais de televiso ou nas propagandas em geral. As peas
publicitrias so pensadas sobre o ponto de vista emocional, ou seja, como as pessoas
iro se sentir utilizando aquele produto ou contratando aquele servio.
Empresas vendem sentimentos de liberdade, de satisfao em poder passar mais tem-

po com a famlia, de levar voc mais longe do que os outros, de status, de satisfao
por comprar algo de valor por um preo baixo, de pertencer a um grupo seleto de pes-
soas, de parceria e segurana para fazer voc realizar sonhos etc. Somos seres emo-
cionais e nossos comportamentos so exaustivamente estudados por profissionais de
marketing e consultorias especializadas em tendncias de mercado. Compreender os
sentimentos e como utiliz-los para obter bons resultados considerado crucial para os
setores das empresas responsveis pelo desenvolvimento de novos produtos e servios
e tambm pelos setores de marketing e vendas.
O mesmo no acontece, de forma geral, com os setores jurdico e de relacionamento

das empresas. Por qu? A resposta, pelo que se constata nas tentativas de conciliao
dentro e fora dos tribunais, parece estar na percepo de que o aspecto dos sentimen-
tos nas situaes de conflito algo que est em segundo plano. O mais importante a
ser discutido e resolvido so os aspectos financeiros, econmicos e jurdicos da dis-
puta. Os sentimentos, to valorizados no momento da propaganda e da venda, so
esquecidos e negligenciados no momento em que o cliente tem um problema com a
empresa ou vice-versa. Os esforos e recursos gastos para gerar uma experincia de
encantamento do cliente, fazendo despertar seus sentimentos positivos quanto ao pro-
duto ou servio, so substitudos, no percurso do conflito, por procedimentos burocr-
ticos e jurdicos. O cuidado e a ateno em atrair do lugar ao descuido e ao descaso
em manter.
claro que essa no a inteno de nenhuma empresa sria que deseja se manter no
mercado de forma duradoura. O que se percebe, ao observarmos as milhes de aes que
do entrada anualmente nos tribunais, que tratar o cliente como um adversrio ou ter
o cliente enxergando a empresa como adversria , no mnimo, um paradoxo econmico.
No ignore as emoes de seu oponente. Por trs de seu ataque quase

sempre existe raiva; por trs de sua inflexibilidade quase sempre existe
medo. Enquanto voc no desativar as emoes dele, seus argumentos
sensatos entraro por um ouvido e sairo pelo outro.
William Ury, Supere o No negociando com pessoas difceis.
26
Como podemos utilizar os sentimentos na resoluo construtiva de conflitos?
O papel das emoes e dos sentimentos na resoluo de conflitos um tpico amplo e

varia em intensidade e complexidade, dependendo do contexto e dos atores envolvidos.
Como este um mdulo voltado aplicao prtica dos conhecimentos, habilidades

e atitudes da resoluo construtiva de conflitos, vamos nos concentrar em dois pontos
fundamentais que fazem diferena nas negociaes diretas e nas conciliaes: identi-
ficao e validao de sentimentos.
Uma obra clssica8 no campo da resoluo de conflitos nos ajuda a compreender a

importncia dos sentimentos para gerar consenso e solues duradouras. Seus autores
nos alertam sobre o que podemos comear fazendo:
A descrio dos sentimentos um primeiro passo importante no caminho para

se solucionar problemas, mas voc no pode pular daqui direto para a resoluo
deles. Ambos os lados devem ter seus sentimentos reconhecidos antes que voc
possa entrar nesse caminho. O reconhecimento um passo que, simplesmente,
no pode ser desprezado.
Portanto, para validar ou reconhecer um sentimento, preciso, antes de mais nada,

identific-lo.
Como voc acha que Andria, a cliente da primeira parte do

vdeo que voc assistiu, estava se sentindo (chateada, frus-
trada, desrespeitada, com raiva, indignada etc.?). Quais sen-
timentos foram provocados por aquela situao de conflito?
PARA REFLETIR
Validar sentimentos, antes de mais nada, reconhec-los. Ao validar um sentimento

causado pela situao de conflito, comunicamos ao outro que entendemos o motivo
de ele se sentir daquela forma. Damos legitimidade ao que o outro sente. No se trata
de concordar ou de discordar com os fatos. apenas uma constatao de que aqueles
sentimentos tm uma razo de ser e devem ser levados em conta.
A validao de sentimentos pode ser feita de forma simples e necessita que seja re-
alizada de maneira sincera. Seguem alguns exemplos de frases por meio das quais o
representante da empresa procura validar os sentimentos identificados:
8. Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen - Conversas Difceis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
27
1. Vejo que a senhora est bastante aborrecida com tudo o que aconteceu e gosta-
ria de, em nome da empresa, pedir desculpas pelo ocorrido. Se entendi bem o que
ouvi... (validao de sentimentos antes de iniciar o resumo)
2. Aps ter tentado, por cinco vezes, resolver o problema por meio do telemarketing
da empresa, o senhor se sentiu bastante frustrado ao no conseguir o que necessi-
tava e procurou diretamente a loja. (validao de sentimentos ao realizar o resumo)
3. Muito provavelmente, nenhum valor ir compensar toda a chateao e aborre-
cimento pelo qual a senhora passou tentando trocar o produto. Ainda assim, gos-
taramos de tentar minimizar o ocorrido oferecendo um valor de... (validao de
sentimentos antes de fazer uma proposta)
4. Pelo que pude perceber, o senhor ficou bastante surpreso ao descobrir que seu
nome havia sido inscrito nos servios de proteo ao crdito. Toda essa situao o
deixou indignado, uma vez que sempre pagou suas contas em dia e sempre fez de
tudo para preservar seu bom nome na praa. Queremos, em primeiro lugar, pedir
desculpas por todo esse inconveniente... (validao de sentimentos com pedido de
desculpas).
Voc pde perceber que a validao de sentimentos ajuda a

reforar outras atitudes que devem fazer parte do seu roteiro
de apresentao e de atuao (que ser apresentado logo
adiante). Como existem diferenas de estado para estado e
de formas de trabalho nas Varas e estruturas judiciais, im-
portante saber se o pedido de desculpas pode ser feito den-
ATENO tro de um ambiente de confidencialidade. Alguns Juizados
Especiais, por exemplo, orientam seus conciliadores a infor-
mar ao Juiz quando a empresa assume a culpa (o que no
a orientao geral da Resoluo 125 do CNJ).
Por outro lado, no validar ou no reconhecer os sentimentos do cliente, mesmo que

de forma breve, gera uma resistncia s propostas de cunho financeiro, uma vez que
interesses relacionados aos sentimentos de respeito e valorizao no so satisfeitos.
Na segunda parte do vdeo que veremos logo adiante, voc poder perceber a reao
de Andria, a cliente, ao no ter seus sentimentos validados por Maria Eduarda, no
primeiro exemplo, e como reage quando essa ao realizada por Augusto, no se-
gundo exemplo.
Mais grave do que no validar os sentimentos invalid-los. So exemplos de, poder

acabar invalidando os sentimentos do outro (mesmo no sendo essa a inteno) fra-
ses como:
28
Entendemos que o que a senhora passou foi um mero dissabor;
Essas coisas acontecem, so assim mesmo; ou
Vamos deixar esses aborrecimentos para l e vamos falar em propostas para
resolvermos logo essa questo.
Todos ns j passamos por alguma situao na qual tivemos

que resolver algum problema com uma empresa. Coloque-se
no lugar dos clientes que voc interage para resolver confli-
tos. Como voc se sente ou se sentiu diante de uma situao
de invalidao de sentimentos?
PARA REFLETIR
Invalidar os sentimentos de um cliente o mesmo que dizer

a ele: o que voc passou no importa para ns, queremos
apenas resolver logo essa questo.
ATENO
Pedido de desculpas
Sempre que for possvel, pea desculpas. Um pedido sincero de desculpas em nome da
empresa a concesso menos onerosa que uma empresa pode fazer. O efeito de um
pedido de desculpas pode ser surpreendente!
No ambiente judicial, assegure-se de que na conciliao

da qual est participando, garantida a confidencialidade,
conforme o Cdigo de tica para Mediadores e Conciliado-
res da Resoluo 125 do CNJ. Nem sempre esse cdigo
respeitado e, em alguns casos, como j foi dito, magistrados
orientam os conciliadores a comunic-lo toda vez que uma
empresa assume a culpa, influenciando na sua deciso ju-
ATENO dicial. Nos juizados especiais em que a confidencialidade
mantida, o pedido de desculpas no registrado na ata da
sesso e pode servir para diminuir a resistncia do cliente
em relao s propostas da empresa.
29
Em que momento voc pode fazer o pedido de desculpas?
Logo em seguida fala do cliente ou logo que o conciliador pas-

sar a palavra para voc. Caso o conciliador d incio conciliao
pedindo para que voc fale (o que no recomendado, pois pri-
meiramente ouve-se quem deu entrada na ao), ento voc pode
comear se apresentando, dizendo qual o seu papel e dando incio
ao pedido de desculpas antes de mais nada, gostaria de pedir
desculpas em nome da empresa....
O pedido de desculpas pode se referir ao contedo da dispu-

ta em si (por exemplo, uma negativao indevida, um produ-
to entregue com defeito, uma bagagem danificada etc.), ao
atendimento prestado para tentar resolver o problema ou a
ambos. O cliente pode no ter razo quanto ao seu pedido,
por exemplo, mas pode ter sido tratado de forma inadequa-
FIQUE DE OLHO da ao tentar resolver seu problema.
Na segunda parte do vdeo, veremos como o representante da empresa realiza o pe-

dido de desculpas e tambm um exemplo de como no proceder ao dar incio sua
narrativa em uma conciliao. Antes, porm, vamos ver como voc pode preparar um
roteiro de apresentao no momento em que lhe for passada a palavra para fazer a sua
narrativa.
Roteiro de Apresentao do Representante de Empresa
O roteiro de apresentao a reunio das tcnicas e atitudes apresentadas at aqui

com uma sequncia pr-determinada de participao do representante de empresa.
Estabelecer e manter o rapport, escutar de forma proativa, saber validar sentimentos e

como fazer um pedido de desculpas parte do roteiro que voc ver a seguir. Isso signi-
fica que existe uma forma mais adequada de participar de uma negociao ou de uma
sesso de conciliao que, normalmente, produz resultados mais efetivos.
Sugerimos assistir agora segunda parte do vdeo Roteiro de apresentao do repre-

sentante, disponvel no ambiente do curso. o momento em que, aps a narrativa da
cliente, o representante da empresa ir se manifestar. Vamos observar como a atua-
o de Maria Eduarda e o que ela faz para tentar resolver a questo. Vamos observar,
30
em seguida, Augusto, o outro representante da empresa. Observem o que eles fazem
de diferente e qual o impacto que geram na dinmica da sesso de conciliao ao utili-
zar, ou no, um roteiro de apresentao.
Essa segunda parte do vdeo, alm de trazer um exemplo do que pode ser feito no mo-
mento em que o representante tem a palavra, apresenta mais uma fase de um modelo
mais completo de conduo de uma conciliao.
Como voc pde perceber, estamos nas fases de reunio de informaes e de esclare-
cimento da controvrsia, no qual o representante da empresa fez a sua narrativa, utili-
zando seu roteiro de apresentao e de atuao e, em seguida, ouviu atentamente ao
resumo feito pela conciliadora. Essa fase permite que as partes se preparem melhor
para a fase seguinte de resoluo das questes.
Variaes nas conciliaes judiciais
Como j dissemos, se voc est participando de uma sesso de conciliao judicial,

no so todos os tribunais que conseguem realizar um modelo mais completo de con-
ciliao. Seguem aqui algumas dicas para que voc possa, ainda assim, tirar o mximo
proveito da tentativa de resolver o conflito de forma consensual:
1. Se o conciliador no fizer uma declarao de abertura (como vista no vdeo) e

passar diretamente para a fase de resoluo de questes (apresentao de propos-
tas) - pea a palavra, apresente-se e fale sobre sua inteno de resolver o problema
da melhor forma possvel e que, para tanto, gostaria de ouvir da outra parte o que
aconteceu. Exemplo: Antes de falarmos sobre propostas, gostaria de me apresen-
tar. Meu nome Augusto e estou aqui representando a empresa XYZ. Tentarei ao
mximo resolver o que nos trouxe at aqui da melhor forma possvel. Gostaria de
ouvir da senhora Andria o que aconteceu para podermos pensar juntos em como
resolver essa questo.
2. Se o conciliador fizer uma declarao de abertura e passar a palavra para o

representante da empresa primeiro agradea pela oportunidade de se manifes-
tar, apresente-se dizendo seu nome, como gostaria de ser chamado (meu nome
Luiz Augusto, mas podem me chamar de Augusto), sua funo na empresa ou ape-
nas que representa a empresa XYZ. Em seguida, faa a sugesto de ouvir primeiro
a outra parte. Exemplo: Agradeo pela oportunidade de falar. Meu nome ... Gosta-
ria de sugerir que a senhora Andria falasse antes de mim. Assim, posso entender
melhor o que aconteceu diretamente da nossa cliente e, em seguida, verificarmos
como podemos resolver essa questo da melhor forma possvel. O que acham?
3. Se o conciliador fizer uma declarao de abertura e entrar diretamente na

fase de propostas aja da mesma maneira que no item 01.
4. Se o conciliador fizer a declarao de abertura, ouvir ambas as partes e

no realizar o resumo como voc j fez um breve resumo do que aconteceu at
31
ali, no momento em que a palavra foi passada para voc, antes de fazer sua propos-
ta, se achar conveniente, pode complementar o que foi dito at aquele momento,
sempre realizando o reenquadramento, ou seja, sob uma perspectiva positiva e vol-
tada para o futuro. Assim, aumentam as chances de dar incio fase de resoluo
de questes de forma mais organizada e com foco nas informaes apresentadas.
5. Se o conciliador for o prprio Juiz, como acontece na Justia do Trabalho

nesse caso, seu roteiro de apresentao e atuao pode ser mais sucinto, sempre
demonstrando boa vontade e disposio para ouvir e tentar resolver o problema.
Deve-se avaliar a pertinncia ou no de se fazer o pedido de desculpas, uma vez
que o prprio magistrado que est conduzindo a audincia de conciliao. Sempre
existe a possibilidade de negociar, mesmo em um ambiente com maiores restries
de tempo e condies. Caso o outro lado, por orientao do seu advogado, faa
ataques a voc (se referindo empresa) ou o prprio advogado utilize uma aborda-
gem fortemente competitiva, voc ainda tem o recurso de se dirigir diretamente ao
Juiz, com a inteno de que o outro diminua a resistncia do que est sendo dito,
sempre de forma respeitosa. Exemplo: Excelncia, ns entendemos que o Sr. Joo
esteja bastante chateado com toda essa situao. Ns tambm gostaramos que as
coisas tivessem ocorrido de outra forma. Afinal, o Sr. Joo est conosco (ou com a
empresa) h nove anos. Nesse caso, o que me foi autorizado a fazer oferecer uma
indenizao de X reais e tambm nossa manifestao de que estamos abertos para
resolver essa questo da melhor forma possvel.
Variaes nas conciliaes extrajudiciais
1. Se voc estiver negociando diretamente com o cliente, em um mutiro orga-

nizado pelo escritrio de advocacia que atende a empresa ou pelo prprio departa-
mento jurdico da empresa utilize o roteiro de apresentao e de atuao da mes-
ma forma, sempre lembrando de aplicar as ferramentas e tcnicas para estabelecer
e manter o rapport.
2. Se voc estiver em uma sesso de conciliao no PROCON lembre-se de

que essa continua sendo uma excelente oportunidade para saber diretamente do
cliente o que aconteceu e utilizar as ferramentas e tcnicas vistas at aqui para
tentar resolver o problema. As empresas podem utilizar as audincias do PROCON
para se reaproximar de seus clientes, assim como nos Juizados Especiais. uma
grande oportunidade para recuperar o cliente. A sesso de conciliao no PROCON
tambm pode ser uma oportunidade para convencer o cliente a negociar direta-
mente junto empresa, por meio de seus canais de atendimento.
32
A experincia dos autores mostra que, na realizao de ses-
ses de conciliao com empresas, poucos representantes
sabem se apresentar de forma eficiente, demonstrando em-
patia, segurana e objetividade. Isso pode colocar em risco
uma boa proposta de acordo, alm de no reverter a ima-
FIQUE DE OLHO gem negativa que o cliente tem da empresa.
Em resumo, o Roteiro de Apresentao pode ser organizado/planejado da seguinte forma:
No incio da sesso de conciliao

(antes da declarao de abertura):
apresentao pessoal do representante;

explicao da funo que ocupa na empresa;
reforo positivo ao advogado do cliente, se estiver
acompanhado.
Aps a narrativa do cliente:
pedido de desculpas (se for o caso) e validao de sen-

timentos do cliente;
demonstrao de conhecimento do problema e do hist-
rico do cliente (sempre que possvel);
resumo do que foi relatado, com enfoque positivo;
prestao de informaes/esclarecimentos para os en-
volvidos na conciliao;
manifestao da inteno da empresa em manter o
cliente e tentar satisfazer seus interesses e necessidades
da melhor forma possvel.
33
O roteiro de apresentao proposto apenas uma sugesto
que pode ajudar o representante da empresa a estabelecer
um padro de trabalho com qualidade. Cada empresa e ca-
da contexto possui suas particularidades e diferenas. O
roteiro pode ser adaptado, modificado e aperfeioado para
atender s necessidades de cada situao. O mais impor-
tante ter em mente que esse conjunto de procedimentos,
ATENO
acompanhado da postura e das atitudes conversadas aqui,
pode mudar a maneira com a qual a empresa trata o mo-
mento do conflito.
Apresentao de Propostas de Acordo
Agora que j conhecemos melhor o que aconteceu, o que a cliente e a empresa querem
ver resolvido na conciliao, quais so os interesses que motivam ambos os lados e os
sentimentos envolvidos no conflito, chegou o momento de conversar sobre propostas
para resolver o conflito.
Dependendo da forma como o representante apresenta a proposta, o cliente pode

apresentar maior ou menor resistncia em avali-la, discuti-la, fazer contrapropostas
e at aceit-la.
Esta a fase da conciliao que podemos chamar de Resoluo de Questes, na qual

as partes negociam as solues que podem ou no satisfazer seus interesses.
Veremos agora a continuao do vdeo em que Andria est tentando resolver seu con-
flito com a empresa e vice-versa. Mariana, a conciliadora, conseguiu que as partes ex-
pressassem seus pontos de vista e a sua viso sobre o que aconteceu.
Todo esse percurso serviu para que pudessem dar incio, com maior segurana, ao mo-
mento de propor solues. Vamos ver, no primeiro exemplo, como Maria Eduarda se
comporta e que resultados obtm. No segundo exemplo, poderemos observar o que
Augusto faz de diferente e quais resultados ele alcana.
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Como apresentar

uma proposta de acordo no ambiente do curso.
SAIBA MAIS
34
E ento, o que voc achou? Realmente, faz muita diferena quando um representante de
empresa est preparado para utilizar a conciliao para recuperar a confiana do cliente,
no mesmo?
Como j dissemos antes, tudo comea com uma atitude positiva frente ao conflito. Olhar
o problema que est sua frente como uma oportunidade de reaproximao e de recon-
quista do cliente faz toda a diferena.
O que evitar ao apresentar uma proposta?
O momento de apresentar uma proposta sempre muito delicado. O motivo: no sabemos

como o outro ir reagir. Ele pode:
Achar sua proposta um insulto diante de todo o aborrecimento que passou;

Considerar que o critrio que voc utilizou muito diferente daquele que ele
escolheu;
No entender como voc chegou quele valor, dentre outras percepes.
Portanto, o primeiro ponto a evitar apresentar a proposta de forma precoce. No primeiro

exemplo do vdeo, a representante da empresa, assim que a conciliadora lhe d a palavra,
j inicia com a proposta. A reao mais comum do outro confront-la diretamente com
a prpria proposta, sem compreender qual foi o caminho para se chegar quele valor ou
condio. Essa uma excelente maneira de aumentar as chances de impasse.
O segundo ponto a evitar apresentar uma proposta que voc no consiga explicar como
foi estruturada ou elaborada. Respostas vagas pergunta como vocs chegaram a esse
valor? deixam o outro lado ainda mais resistente e desconfiado. No esse seu objetivo.
No exemplo do vdeo, Maria Eduarda justifica sua proposta comentando que no poltica
da empresa pagar nenhum tipo de indenizao em casos como aquele. Em seguida, inva-
lida os sentimentos de Andria dizendo que, para a empresa, o que ocorreu foi um mero
dissabor e que, por mera liberalidade, oferecem uma quantia determinada. Se o objetivo
do representante da empresa gerar um ambiente de total resistncia proposta, agir
dessa forma o levar direto sua meta.
No demonstrar empenho e boa vontade em tentar resolver o conflito o terceiro ponto a

ser evitado. Passar a mensagem de que tanto faz se chegarmos ou no a um acordo
como se fosse um golpe de misericrdia na tentativa de consenso. Maria Eduarda, a repre-
sentante do primeiro exemplo do vdeo, sinaliza essa postura com sua linguagem verbal e
no verbal. Em vez de gerar em Andria, a cliente, uma percepo de que possvel avan-
ar nas negociaes se ambos fizerem um esforo, Maria Eduarda refora a disposio da
cliente em dar continuidade ao processo e ir para o tudo ou nada.
35
Em resumo:
1. Evite apresentar a proposta de forma precoce;

2. Evite apresentar propostas que voc no sabe, minimamente, como foi estrutu-
rada ou elaborada;
3. Evite passar a mensagem de que tanto faz se chegarem ou no a um acordo.
muito comum, por inabilidade, despreparo ou descaso, as

empresas apresentarem propostas que geram no seus clien-
tes o seguinte comentrio: Eu pensei que eles tivessem vin-
do aqui para negociar de forma sria. Se fosse apenas para
apresentar um valor e irem embora, podamos ter feito isso
ATENO por telefone ou e-mail. Pouparia o nosso tempo e o deles.
O que procurar fazer ao apresentar uma proposta?
No segundo exemplo da fase de negociao apresentado no vdeo, Augusto, o outro

representante de empresa utiliza uma abordagem diferente.
Antes de apresentar diretamente a proposta, ele faz novamente um pedido de descul-

pas e sinaliza que no era inteno da empresa causar aborrecimentos. Ao mesmo
tempo, reconhece que o que aconteceu deixou a cliente bastante aborrecida e chate-
ada, validando seus sentimentos. Essa uma forma de fazer uma pequena introduo
proposta.
Em seguida, Augusto ajuda a cliente a entender o motivo da proposta que ele ir fazer,
ou seja, por que ele est fazendo aquela proposta daquela forma. Mesmo que uma em-
presa esteja habituada a passar um valor ou uma condio ao seu representante sem
explicar detalhes, importante que o representante tente buscar junto aos respons-
veis uma informao mnima de como a proposta foi elaborada e o motivo.
Como pano de fundo, Augusto, tanto por suas atitudes quanto pela forma como fala, e
tambm por sua linguagem verbal, sinaliza a boa vontade e o empenho em tentar resol-
ver o conflito da melhor forma possvel. Essa postura aumenta as chances de gerar no
outro lado a mesma pr-disposio em cooperar para resolver o conflito.
Em resumo:
1. Antes de conversar sobre a primeira proposta, faa um pedido de desculpas (se

for o caso) e valide os sentimentos do cliente, reconhecendo o motivo de ele estar
se sentindo daquela forma.
36
2. Ajude o outro lado a entender como chegou naquela proposta ou o motivo de es-
tar fazendo a proposta daquela forma, sempre que for possvel. Algumas vezes, po-
demos fazer a proposta diretamente e, percebendo uma reao muito negativa do
outro lado, pedimos licena para dizer como chegamos naquela proposta, os limites
que envolvem aquela situao, a legislao envolvida, procedimentos internos da
empresa etc.
3. Procure demonstrar boa vontade e determinao em tentar resolver o problema

de forma sincera.
No momento de conversar sobre propostas, possvel utilizar o argumento da Melhor

Alternativa ao Acordo Negociado MAAN, apresentado no Mdulo 3 (Fundamentos de
Negociao). Esse argumento deve ser trabalhado com muita cautela e com a finali-
dade principal de reforar a oportunidade de tomada de deciso dentro de parmetros
aceitveis e confortveis para todos. Como j dissemos anteriormente, a MAAN de uma
pessoa significa a melhor opo que ela pode contar caso no feche um acordo.
As partes podem tentar convencer umas s outras a melhorarem suas propostas utili-
zando a MAAN. Veja um exemplo de fala do representante que pode ajudar o cliente a
reavaliar a proposta apresentada:
Senhora Joana, entendo que as expectativas que tem em relao aos danos morais
est bastante acima da proposta que acabei de fazer. Como j comentei aqui, no
conseguimos ir muito alm desse valor. Por outro lado, em casos semelhantes a es-
se, os valores que os juzes esto sinalizando em suas sentenas no ultrapassam a
quantia de R$ 2.500,00 (por exemplo). Digo isso porque podemos pensar juntos se
vale realmente a pena seguirmos com o processo ou se seria melhor encerrar essa
questo hoje. Se o processo seguir em frente, o procedimento normal que a minha
empresa adota recorrer da sentena. Isso significa que teremos um resultado de-
finitivo somente daqui X meses (ou anos, dependendo do local).
No exemplo do vdeo, a cliente, Dona Andria, sinalizou sua MAAN para o represen-
tante da empresa, Augusto. Se perceberam bem, aps Augusto oferecer um valor de
R$ 1.200,00, Andria comenta que andou pesquisando e as condenaes, em casos
semelhantes, estavam com valores acima daquela proposta. Ela estava enviando uma
mensagem para Augusto de que sua opo de aceitar a proposta feita no era to inte-
ressante quanto ao que ela poderia conseguir deixando que a ao seguisse em frente.
A MAAN um poderoso instrumento de negociao. Contu-

do, no deve ser utilizada como uma ameaa. Nesse caso,
ela pode produzir um efeito contrrio ao desejado.
ATENO
37
O livro Como Chegar ao Sim, citado no Mdulo 3, explica
em detalhes o conceito de MAAN e por que ele deve
fazer parte do repertrio de ferramentas de negocia-
dores efetivos.
SAIBA MAIS
Impossibilidade de Apresentao de Proposta de Acordo
Nem sempre possvel para a empresa ou organizao oferecer uma proposta de acor-
do. Pode ser que o departamento jurdico ou o setor responsvel considere que o pedi-
do improcedente. O equvoco pode ter sido cometido pelo prprio cliente, realizando
uma operao de forma inadequada, perdendo um prazo para pagamento ou no ob-
servando uma informao importante do contrato.
De qualquer modo, o representante tem sua frente a difcil misso de dar uma notcia
que no to boa. A reao do outro lado (o cliente), normalmente, de decepo, de
frustrao e, muitas vezes, de raiva. o efeito do famoso dito popular: Se a notcia for
ruim, mate o carteiro.
Portanto, esse um momento que exige mxima ateno do representante da empre-

sa. O objetivo principal minimizar os efeitos dessa notcia e ajudar o cliente a enten-
der o que aconteceu, os motivos da impossibilidade e ficar disponvel para prestar os
demais esclarecimentos que estiverem ao seu alcance.
Vamos ver agora dois exemplos, ainda dentro do contexto da histria apresentada nos
vdeos anteriores, de como os representantes de empresa podem abordar essa situao.
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Impossibilidade de

apresentao de proposta de acordo no ambiente do curso.
SAIBA MAIS
38
O que fazer quando no existe uma proposta de acordo?
Estar preparado metade da vitria.

Miguel de Cervantes Saavedra
O primeiro passo para tentar minimizar essa situao e recuperar a confiana do clien-
te uma boa preparao. Procurar reunir as informaes sobre o que aconteceu, qual
a parcela de responsabilidade da empresa, qual a parcela de responsabilidade do
cliente e, sobretudo, o que pode ser feito para que esse problema no acontea nova-
mente no futuro.
Como vimos anteriormente no Mdulo 2, os conflitos so gerados a partir de diversas

causas. Voc se lembra do Crculo do Conflito? Ento, esse instrumento funciona como
um aparelho de diagnstico. Antes de indicar qualquer tratamento ou soluo, para
que o resultado seja realmente efetivo, devemos fazer uma correta identificao dos
problemas e suas possveis causas.
39
O Crculo do Conflito9 tambm serve como um instrumento de identificao de blo-
queios soluo do conflito. Compreender o problema e sua causa permite que voc se
prepare adequadamente. Vejamos um exemplo:
Exemplo
O cliente est reclamando de uma cobrana indevida relacionada

a servios de internet prestados na sua ltima viagem ao exterior.
Podemos estar diante de um conflito de dados, causado por fal-

ta de informao, informao insuficiente, interpretao diferente
dos dados etc. Pode ser que o cliente no compreendeu correta-
mente a forma de utilizar o servio, seus limites e condies. Nes-
se caso, a preparao pode ser feita reunindo o maior nmero de
informaes possvel sobre a utilizao do servio, inclusive se ele
desativou corretamente os servios de roaming de dados interna-
cional etc.
Podemos estar diante de uma situao em que, tentando resolver

o problema, o cliente recebeu um atendimento inadequado por
parte de um atendente, no qual o mesmo demonstrou desinteresse
e desdenhou do que aconteceu, seja na loja ou pelo telemarketing.
Nesse caso, podemos ter um conflito de relacionamento que
prepondera sobre todas as outras situaes e deve receber uma
ateno maior.
Portanto, como foi ressaltado no Mdulo 3, a preparao um dos principais fatores de

sucesso de uma negociao. Sobretudo, quando no existe uma proposta especfica
de acordo por parte da empresa, estar bem preparado permite que o representante se
sinta mais seguro e confiante para tentar reconquistar ou manter o cliente.
O segundo passo, e muitas vezes o mais difcil, exercer a pacincia estratgica. Isso
significa que o representante utiliza a pacincia com um propsito especfico: se acal-
mar diante das reaes e ajudar a acalmar o outro lado.
O ser humano, como j observaram os estudiosos, possui uma dinmica de reao

constante. Somos seres reativos. Tendemos a reagir com agressividade quando nos
sentimos ameaados e reforamos essa reao se a fonte de ameaa se mantm ou se
9. Christopher W. Moore O Processo de Mediao: estratgias prticas para a resoluo de conflitos. Porto
Alegre: Ed. Artmed, 1998.
40
agrava. Falar e ouvir com pacincia emite uma mensagem objetiva e, principalmente,
subjetiva para o outro: no sou uma ameaa e estou aqui para tentar ajud-lo a resol-
ver o problema. uma forma de paz ativa, que pode gerar no outro um comportamento
semelhante.
Os passos seguintes esto apresentados no vdeo e podem servir de referncia sobre

o que fazer quando nossas opes de propostas de acordo so inexistentes ou muito
limitadas. A conciliao tambm uma oportunidade de minimizar os efeitos negativos
de um conflito e abrir portas para reestabelecer a relao saudvel cliente-empresa.
Teste algumas dessas atitudes e tcnicas. Voc se surpreen-

der com os resultados!
FIQUE DE OLHO
O paradigma mudou. Produtos vm e vo. A unidade de valor, hoje, o

relacionamento com o cliente.
Bob Wayland
Inocorrncia da Anlise do Caso por Falta de Informao
A ltima situao que veremos quando informaes fundamentais para a anlise e

tentativa de resoluo do conflito no esto presentes ou no foram organizadas.
Os motivos podem estar relacionados ao tempo insuficiente para a empresa levantar

as informaes sobre o que aconteceu ou ao fato de no terem sido passadas ao repre-
sentante as informaes relativas ao histrico do atendimento, por exemplo.
Ainda assim, a oportunidade do encontro e do dilogo pode ser aproveitada pela em-
presa e seu representante para colher mais informaes e abrir uma porta para a solu-
o do conflito.
Vamos assistir ao ltimo vdeo e avaliar dois exemplos de participao do representan-

te de empresa. Lembrando que esse o tipo de situao que ocorre, normalmente, nas
conciliaes realizadas nos tribunais.
41
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Inocorrncia da anli-
se do caso no ambiente do curso.
SAIBA MAIS
Na experincia diria com as situaes de conflito dentro e fora dos tribunais, perce-
be-se que a flexibilidade o grande diferencial no momento de resolver conflitos de
forma produtiva.
Os exemplos apresentados no vdeo, como j foi dito, tm como referncia o ambiente

de uma conciliao em um juizado especial. A possibilidade de remarcao da sesso
de conciliao varia de tribunal para tribunal e de juizado para juizado. Mesmo que a
remarcao no possa ser realizada, muitas empresas aproveitam esse primeiro con-
tato para abrir caminho para tentativas de acordo diretamente com o cliente. Se o re-
presentante da empresa fez um bom trabalho, muito provvel que o cliente, mesmo
no tendo resolvido a questo naquela oportunidade, sinta-se estimulado a continuar
tentando um acordo com a empresa. Sempre possvel um acordo extrajudicial.
No repertrio de habilidades dos negociadores efetivos

est a capacidade de dizer no sem colocar o outro
lado em resistncia. Uma das obras mais indicadas
nesse contexto O Poder do No Positivo como di-
SAIBA MAIS zer no e ainda chegar ao sim.
Segundo os sbios da ndia antiga, existem trs processos fundamentais

interagindo no universo: criao, preservao e transformao. Dizer No
essencial para os trs. Se voc aprender como dizer No de forma eficaz
e inteligente, poder criar o que quiser, proteger o que valoriza e mudar o
que no funciona. Esses so os trs grandes dons de um No Positivo.
William W. Ury
42
Comunicao Conciliatria
Grande parte do desenvolvimento da competncia em resolver conflitos de forma cons-

trutiva passa pela capacidade de se comunicar adequadamente nesses contextos. A
comunicao conciliatria privilegia o consenso e tem seu foco no compartilhamento
de informaes de forma no polarizada.
Para exercer e aperfeioar esse tipo de comunicao, o representante de empresa deve

estar atento a trs aspectos fundamentais:
1. A maneira que me organizo para receber e interpretar, da melhor forma, as infor-

maes que vm do outro.
2. A maneira que me organizo para que o outro receba e interprete as informaes

que partem de mim, da melhor forma.
3. A maneira como crio um ambiente favorvel para que a comunicao acontea

da forma mais produtiva possvel.
Como voc j pde notar, tudo comea com a prpria pessoa. No entanto, o mais co-
mum esperarmos que o outro tome a iniciativa de nos ouvir atentamente, falar de
forma respeitosa e manter uma interao produtiva. Caso contrrio, nos sentimos no
direito de tambm desrespeitar essas regras e nos defender ou atacar.
Apresentamos, ao longo deste mdulo, algumas referncias importantes quanto ao

item 1. A atitude e a tcnica de escutar proativamente podem ser revistas a qualquer
momento e colocadas em prtica em todas as oportunidades nas quais voc quiser
estabelecer uma comunicao de qualidade com o outro lado.
A criao de um ambiente favorvel, o terceiro aspecto trazido aqui, pode ser feita, em
grande medida, com o foco no estabelecimento e na manuteno do rapport, tpico
tambm j trabalhado no mdulo.
Quanto ao segundo aspecto, relativo a como exponho ou apresento as informaes,

fazemos as seguintes consideraes:
Transmitimos informaes por meio das linguagens verbal e no verbal. Quando

o outro recebe as informaes que emitimos, reage conforme sua viso de mundo,
sua experincia, seus juzos, sua crenas, seus valores, enfim, a partir de sua reali-
dade.
Quanto mais neutra for nossa linguagem verbal e menos adversarial for nossa
linguagem corporal, maiores as chances de o outro lado no resistir e se colocar em
abertura para nos ouvir.
Ao falar, devemos medir nossas palavras e sempre estar atentos aos efeitos que
elas podem produzir. A cada frase, devemos observar como o outro reage. Temos
43
uma infinidade de formas de dizer a mesma coisa e acabamos reduzindo nossas
opes por no estarmos atentos necessidade de uma maior flexibilidade ao arti-
cular palavras e expresses.
Ao usarmos reiteramente a tcnica do reenquadramento, apresentada no tpico

da escuta proativa, criamos o hbito de apresentar informaes de maneira neutra,
consciente e concentrada na resoluo do problema.
Muitos especialistas definem a negociao como um proces-

so estratgico de comunicao. Para que voc aperfeioe
ainda mais sua capacidade de se comunicar de maneira efe-
tiva, sugerimos a leitura das seguintes obras:
SAIBA MAIS
Conversas Difceis Douglas Stone, Bruce

Patton e Sheila Heen.
Conversas Decisivas Kerry Patterson, Jo-

seph Grenny, Ron MacMillan e Al Switzler.
Comunicao No-Violenta Marshall B.

Rosenberg.
44
Para finalizar
Para finalizarmos nosso curso, escolhemos as palavras de um autor que fez e ainda faz
grandes contribuies para a construo de uma cultura de paz cada vez mais forte
na sociedade global. um pensamento que sintetiza boa parte do que pensamos ao
elaborar e organizar o presente curso. Mais do que palavras, so informaes teis que
podem ser colocadas em prtica j na sua prxima negociao para derrubar as barrei-
ras resoluo pacfica de conflitos:
A estratgia de derrubar barreiras exige que voc resista s tentaes humanas

normais e faa o contrrio do que normalmente faria. Exige que voc suspenda
sua reao quando tiver vontade de revidar, que escute quando tiver vontade de
falar, que faa perguntas quando tiver vontade de dar as respostas a seu oponen-
te, que transponha suas diferenas quando tiver vontade de seguir na direo
delas, e que oriente seu oponente quando tiver vontade de atac-lo.
A cada volta a estratgia requer que voc escolha o caminho indireto. Voc derru-
ba as barreiras contornando a resistncia de seu oponente, aproximando-se dele
pelo lado, agindo de forma diferente da que ele espera. O fundamental na estra-
tgia tratar seu oponente com respeito: no como um objeto a ser empurrado,
mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de tentar faz-lo mudar de idia
por presso direta, voc muda o ambiente em que ele toma decises. Voc deixa
que ele tire suas prprias concluses e faa sua escolha. Seu objetivo no ven-
c-lo, conquist-lo.10
Acesse o ambiente do curso e assista o vdeo com depoimen-

tos reais de pessoas que realizaram um treinamento presen-
cial semelhante a este curso.
So representantes de empresas que iro contar um pouco

SAIBA MAIS do que sentiram ao experimentarem uma nova postura nas
negociaes. Voc ouvir tambm o depoimento de um con-
ciliador e como ele percebeu a importncia da participao
produtiva dos representantes nas conciliaes!
10. William Ury Supere o No negociando com pessoas difceis. So Paulo: Ed. Best Seller, 2003.
45

M4 Ferramentas e Tecnicas de Conciliação para Representantes de Empresas

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

M4 Ferramentas e Tecnicas de Conciliação para Representantes de Empresas

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MDULO 4

ANDREZZA GAGLIONONE PASSANI

Graduada em Direito (Unieuro), ps-graduada em Direito Pblico (IMP) e Direito Civil e

No mdulo 3, conhecemos os fundamentos de negociao para representantes de em-

Compreenda qual o papel do concilia-

Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares importan-

Este o ltimo mdulo do nosso curso. Nele aprenderemos ferramentas importantes

Nesta unidade, teremos a oportunidade de perceber como a conciliao pode ser um

Antes de conhecermos mais detalhadamente as ferramentas e tcnicas de concilia-

Um deles , dentro da dimenso autocompositiva, a conciliao. Podemos dizer que

Da mesma forma, podemos entender a conciliao como uma tentativa de resolver o

A conciliao, assim como a mediao, tambm pode ser

A inteno foi apresentar um formato ideal que leva em considerao a qualidade

Fases de uma conciliao

De forma geral, uma conciliao obedece s seguintes fases principais:

1. Iniciao e ambientao recepo das partes de forma adequada, seguida de

2. Reunio de informaes terminada a declarao de abertura do conciliador,

3. Esclarecimento da controvrsia aps a narrativa das partes, o conciliador faz

4. Resoluo das questes nessa fase, inicia-se a apresentao e o aperfeioa-

5. Encerramento o momento em que o acordo formalizado, com consequente

Para cada situao, sinalizaremos como os representantes de empresa podem adap-

Voc pode assistir aos vdeos sugeridos no ambiente virtual

Estabelecimento e Manuteno do Rapport

Para saber mais: OCONNOR, Joseph; SEYMOUR, John. In-

As pessoas precisam se comunicar bem para desenvolverem relacionamentos dura-

Cabe salientar que estabelecer o rapport no implica con-

Em linhas gerais, o rapport desenvolvido em base a trs caractersticas dinmicas1:

a) Ateno e envolvimento mtuos;

O rapport tambm caracterizado por atitudes positivas entre os interlocutores. Exis-

Alm disso, muito importante deixar claro que a sinceri-

Como utilizar o rapport ao interagir com o cliente?

Agora veremos o estabelecer e desenvolver do rapport na prtica...

Observe se existem diferenas na atuao dos dois representantes

Voc conseguiu perceber a diferena? Observou como estabe-

E o estilo de negociao de cada representante? Conseguiu iden-

Se voc quiser reforar esse conhecimento, leia novamente

Atitudes simples para estabelecer e

Como foi dito anteriormente, uma das ca-

O espelhamento, como o prprio nome j diz,

Ao nos comunicarmos com outras pessoas, damos nfase ao

Nessa forma de espelhamento, imitamos, de forma sutil, discreta e respeitosa, os ges-

importante salientar que, em um primeiro momento, o representante da empresa

impossvel guiar algum por uma ponte sem constru-la

Se o outro lado, em um dado momento, se inclina para frente, normalmente significa

Quando estamos em uma situao de conflito, a tendncia

Aps observar as caractersticas do tom de voz do cliente, o representante da empresa

Aqui o espelhamento se traduz em ajustar a velocidade da fala a do interlocutor. Isso

Dica: Treine com pessoas do seu crculo familiar e de ami-

Sorrir e Manter uma Atitude Receptiva

Os doutores Allan e Barbara Pease, especialistas em linguagem corporal, fizeram

Em mais de 30 anos estudando vendas e processos de negociao, descobrimos

E complementam suas consideraes, fruto de pesquisas cientficas e experincias

No vdeo que voc assistiu, esto dois exemplos de compor-

Como anda seu estoque de sorrisos? Voc tem usado essa

Voc se lembra de como Maria Eduarda, a representante da empresa que aparece no

5. No contexto da Resoluo Consensual de Conflitos, o conceito de polarizao tem o carter de distan-

A rea do rosto para a qual olhamos gera reaes diferentes

Quando estabelecer o rapport?

Os cinco primeiros minutos de contato com as outras pes-

Qual das duas atuaes causam uma receptividade

Falar uma necessidade, escutar uma arte

O que a ESCUTA PROATIVA?

Escutar de forma proativa , antes de tudo, uma atitude. Optamos