Motivao e liderana: um trabalho em equipe nas organizaes

Marcelo Augusto Loenert1

Introduo
As prticas de motivao e liderana esto sendo cada vez mais
aplicadas nas organizaes. Vrias mudanas tm ocorrido ao longo do tempo
com relao aos estilos de liderana. A prtica tradicional de gerenciamento
considerava o colaborador como um elemento importante dentro da
organizao, como uma pessoa que possua fronteiras estabelecidas no seu
cargo e evolua de acordo com seu desempenho individual. Falhas eram
motivos para punies e realizao de treinamento tcnico excessivo,
transformando-se em organizaes que geravam individualismo, ambiente
conflitante, comunicao deficiente, egosmo e ganncia. Desta forma, perdia-
se a noo do objetivo principal da organizao, considerado a produo, a
lucratividade e uma viso voltada para os clientes.
Atualmente as organizaes esto buscando um relacionamento melhor
entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e
enfatizando a importncia dos lderes nestes trabalhos. As organizaes
tendem a buscar o EMPOWERMENT, ou seja, dar autonomia aos
colaboradores e fora no trabalho em conjunto. O gerente no
necessariamente o lder, mas sim qualquer integrante da organizao que
possa conduzir ou facilitar o desempenho das equipes para um determinado
objetivo.

A influncia da motivao no comportamento das pessoas

Os estudos sobre motivao e liderana j acontecem h muito tempo
nas organizaes. A Administrao Cientfica de Taylor e seus seguidores
baseavam-se no homo economicus, cujo estudo tinha como base apenas o
comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e
materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem clssica da Administrao
era voltada para este modelo de motivao. Haviam conflitos entre

1
Professor da Faculdade Cenecista Presidente Kennedy. Ncleo de Estudos Pedaggicos e
Administrativos. Campo Largo-PR.
empregados e engenheiros devido aos estudos de tempos e movimentos
realizados pelos engenheiros da poca.
Segundo CHIAVENATO (1993), a experincia de Hawthorne veio para
mostrar que o pagamento ou salrio, mesmo quando generoso, no o nico
fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. Com
a teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao
no comportamento das pessoas.
Percebeu-se a necessidade em se considerar a cultura da empresa, to
importante quanto produtividade e a qualidade, assim como utilizar os
talentos humanos em conjunto.
Para o lder necessrio sentir as pessoas, suas necessidades,
aspiraes e anseios. Segundo CABRAL (WWW.CRA-RJ.ORG.BR) Temos
que conciliar os interesses das organizaes com os das pessoas que
trabalham nela, objetivando criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento.
Portanto, em qualquer estilo de liderana que venha a ser aplicado
necessrio o comprometimento de toda organizao, do contrrio ser difcil
implantar um mtodo que possa efetivamente dar certo.
Quanto s caractersticas de um lder, possvel afirmar que lder
aquele que coloca o desempenho da equipe em primeiro plano, reconhece e
tem humildade para pedir ajuda, no buscando resultados com propsitos
individuais. Segundo OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.BR), A
performance da equipe quase sempre depende do lder ser capaz de atingir um
equilbrio crtico entre fazer as coisas pessoalmente e deixar que outras
pessoas faam.

Condies necessrias para uma boa liderana de equipe segundo

Oliveira e Pauletti ( www.ctai.rct-sc.br)

a) Manter a relevncia e o significado do propsito, das metas, da misso e da

abordagem da equipe:
Embora o lder deva ser um participante plenamente envolvido com o
trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele dever manter uma certa
distncia em virtude de ter sido escolhido para funo de lder. As equipes
esperam que seus lderes possam fazer uso dessa perspectiva e distncia para
ajud-las a esclarecer e se comprometer com sua misso, suas metas e
abordagem. Desta forma, geralmente preferem que seus lderes no
ultrapassem este limite. Certamente, na qualidade de participante habitual da
equipe, um lder tem o direito de fazer quaisquer sugestes, de carter geral ou
especfico. Atuando como lder, comentrios e sugestes de outros membros
podero ser entendidos como comandos, pois isso ocorre no contexto
empresarial onde os subordinados esto condicionados a ouvir ordens quando
se trata da palavra de um chefe. Se os lderes fizerem muitas especificaes a
respeito do propsito, metas e abordagem, estaro utilizando a distncia da
equipe segundo os moldes hierrquicos, em vez de utilizar os moldes de
equipe. Porm ao faz-lo, obtero o cumprimento dos seus propsitos e
estaro perdendo o senso de compromisso em relao ao propsito da equipe.
Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes
potenciais, quando todos os olhos e ouvidos esto voltados forma de como o
lder utilizar sua autoridade para construir uma equipe.

b) Construir senso de compromisso e confiana:

Como funo de lder de equipe preciso trabalhar no sentido de
construir o senso de compromisso e confiana de cada participante e da equipe
como um todo. Existe uma diferena importante entre senso de compromisso,
responsabilidade individual e senso de responsabilidade mtua. O lder deve
procurar dar a sua equipe e aos indivduos um reforo positivo e construtivo,
evitando as intimidaes. No contexto organizacional fcil coagir as pessoas,
porm com o decorrer do tempo, este tipo de liderana torna-se saturada,
fazendo com que as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa.
O reforo positivo e construtivo impulsiona o senso de responsabilidade
e confiana mtua, essencial para a performance da equipe.

c) Fortalecer o conjunto e o nvel de conhecimentos:

Equipes flexveis e de alta performance devem ser compostas por
pessoas com todos os conhecimentos necessrios relativos a assuntos
tcnicos, funcionais, soluo de problemas, tomada de decises,
relacionamento interpessoal e teamwork. Portanto, os lderes devem encorajar
os participantes a assumir os riscos fundamentais para o crescimento e
desenvolvimento. Devem tambm desafiar continuamente os membros da
equipe mediante mudanas em suas atribuies e seus papis. Nenhuma
equipe alcana suas metas tendo uma grande lacuna de conhecimentos em
relao ao seu objetivo de performance.

d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo

obstculos:
Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus lderes atuem no
gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe com
o restante da organizao. Isto requer que os lderes sejam capazes de
comunicar com eficcia o propsito, as metas e a abordagem da equipe.

e) Criar oportunidades para outros:

O lder no deve aproveitar as melhores oportunidades, atribuies e
crditos para si prprio. De fato, o ponto crucial do desafio do lder criar
oportunidades de performance para a equipe bem como para seus
participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades
para outros significa abdicar de responsabilidades pela direo, pelo
monitoramento e pelo controle.

f) Realizar trabalho real:

Todos os participantes de uma equipe real, inclusive seu lder, executam
trabalho real em quantidades aproximadamente equivalentes. Lderes de
equipes mantm uma certa distncia do grupo em funo da sua posio, mas
no fazem uso desta distncia para simplesmente se acomodar e tomar
decises. Os lderes devem contribuir da forma que o grupo necessitar,
exatamente como qualquer um dos seus participantes. Alm disso, lderes de
equipes no delegam trabalhos desagradveis aos outros. Quando riscos
pessoais so altos ou se torna necessria execuo de um trabalho braal,
o lder da equipe deve tomar a dianteira.
Princpios bsicos de liderana
Segundo OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.Br) o lder deve
proporcionar um crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades
tcnicas e humanas trabalhem em harmonia. As organizaes esto exigindo
que os perfis de seus funcionrios tenham caractersticas de um lder, pois
cada vez mais as pessoas tero que dirigir, motivar e treinar, bem como
delegar responsabilidades e autoridade.
De acordo com HERSEY E BLANCHARD (1986), a seguir alguns princpios
bsicos de liderana:

a) Dirigir:
dar um direcionamento, uma rota para que a equipe possa guiar-se
com o objetivo de atingir a misso proposta pelo lder no consenso de todos. O
lder deve ser capaz de criar o sentido e a razo da existncia da equipe. de
fundamental importncia criar desafios e dar autonomia para que em conjunto
as decises sejam implementadas.
Uma equipe mantm-se motivada quando para ela est claramente
definido os objetivos e metas a serem alcanadas e a verificao da viabilidade
do cumprimento destas metas. Por isso, o lder responsvel por manter a
comunicao clara e atualizada equipe, informando a todos os propsitos do
grupo e as aes a serem tomadas.
O prprio grupo, conduzido pelo lder, deve avaliar seus recursos
humanos, financeiros e tecnolgicos, diagnosticando a situao com o objetivo
de elaborar um plano de aes. Nesta etapa a equipe rev sua misso e
identifica claramente o problema central e suas barreiras. O lder deve tomar
cuidado para que a equipe no gaste tempo excessivo analisando o problema
e, aps identific-lo, parta para as solues.
Para que seja estabelecido um plano de aes focando o problema
central no deve ser esquecida a habilidade do grupo, estabelecimento de
prazos, definies de responsabilidades, anlises de custos e critrios para
avaliao das aes. muito importante a fase de planejamento, pois se
procura traar previamente o caminho que se deseja trilhar.
 O lder no deve esquecer-se de fornecer um feedback para sua equipe,
ou seja, elogiar o que estiver sendo feito corretamente e treinar o que estiver
sendo feito erroneamente.

b) Motivar:
O lder deve ser capaz de criar um ambiente propcio integrao e ao
trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em
buscar um determinado objetivo. Neste sentido, o lder tem um papel
fundamental e delicado perante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar
meios para que as pessoas sintam-se engajadas ao grupo e ajam como
voluntrios que lutam por uma causa nobre.
Como o trabalho de motivao bastante difcil, o lder no deve
esquecer-se de elogiar as pessoas. Segundo SHEILA BETHEL citada por
OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.Br), duas dicas so importantes:
Elogie em pblico Corrija em particular e Encontre maneiras de elogiar todo
seu pessoal no privilegiando apenas um integrante da equipe. Desta forma
os membros do grupo estaro tendo o retorno do que fazem e podero corrigir
os erros durante a implementao das aes, deixando-os bastante a vontade
para discusses e participaes efetivas.

c) Treinar:
O treinamento a chave para abrir o potencial das pessoas, motiv-las e
detectar problemas para resolv-los. fundamental manter a equipe treinada.
Quando o lder estiver treinando seu pessoal, no deve pular os
aspectos bsicos, pois as revises mantm os funcionrios nos trilhos,
diminui os problemas da falta de comunicao e refora as metas a serem
alcanadas. O lder deve procurar oferecer treinamentos prticos, especficos,
breves, com diferentes tcnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de
cada um. Devem ser enfatizados os benefcios pessoais que os treinamentos
traro. Quando um novo integrante vier a fazer parte da equipe, o lder deve
avaliar seu conhecimento e experincia anterior e adequar os treinamentos
necessrios para que sejam niveladas as informaes, de acordo com todos os
membros do grupo. Os treinamentos devem ser feitos to freqentemente
quanto possvel, afim de que a equipe sinta-se motivada e comprometida.
necessrio ainda que o lder trabalhe e divulgue o significado do
profissionalismo, pois todos os membros da equipe devem agir com
responsabilidade na medida em que as decises vo sendo tomadas. Portanto,
o grupo deve procurar crescer e desenvolver suas habilidades tcnicas e o
relacionamento interpessoal.

d) Delegar:
Uma equipe se destaca efetivamente quando o lder capaz de delegar,
agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e
procurando elevar a maturidade das pessoas atravs do repasse da
responsabilidade e autoridade.
importante lembrar que o lder que no delega transmite uma imagem
de desconfiana a equipe. Portanto, o lder deve estar disposto a permitir que
erros sejam cometidos na fase do aprendizado.
Ao designar um trabalho, o lder no deve dar a resposta imediata ao
que deve ser feito, e sim, descrever os resultados esperados, dando
oportunidade as pessoas pensarem sobre a tarefa e delimitando a autoridade
sobre ela. No se deve delegar responsabilidades sem dar autoridade.
importante definir os prazos para apresentao dos resultados e
prestao de contas, bem como monitorar o andamento das tarefas delegadas.
Os membros da equipe devem sentir-se seguros no que esto fazendo,
vontade para perguntar e tirar dvidas de suas atividades.

Concluso
necessrio que seja trabalhada a antropologia da empresa, to
importante quanto produtividade e a qualidade. No adianta utilizar modelos
de mudana e liderana, visando estritamente produo, sem levar em
considerao a cultura da empresa e os seus talentos humanos.
Atualmente as empresas esto buscando lderes que mobilizem a
inteligncia coletiva. As organizaes necessitam de pessoas com forte viso
estratgica, ou seja, com capacidade de pensar e assumir responsabilidades.
Na realidade esta mudana no estilo de liderana, a substituio do gerente
que comanda pelo lder capacitador das pessoas. O lder deve mobilizar as
pessoas nas organizaes em direo aos objetivos propostos, e a chave para
o sucesso delegar poder a elas, dando-lhes informaes suficientes, fazendo
com que pensem de forma integrada a equipe.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional um instrumento
que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu
ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu
prprio comportamento e tornar as pessoas responsveis e automotivadas.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron
Books, 1993.

HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores.

So Paulo: EPU, 1986.

OLIVEIRA JR, Jos Neci Corra de e PAULETTI, Maurcio Cappra. A

Liderana em Equipes de Trabalho. CTAI Centro de Tecnologia em
Automao e Informtica. <WWW.CTAI.RCT-SC.BR>, Acesso em 16/04/2001.

CABRAL, Claudio de Oliveira. Produtividade e Gente: O Possvel Equilbrio.

CRA-RJ Conselho Regional de Administrao do Rio de Janeiro.
WWW.CRA-RJ.ORG.BR> Acesso em 16/04/2001.