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Ingeniera Industrial
MATERIA:
PRCTICA:
No. 2
GRUPO:
1562.
INTEGRANTES:
FECHA:
Marco Terico............................................................................................................3
Desarrollo de la prctica..........................................................................................21
Conclusin..25
Bibliografa...............................................................................................................26
Anexos.27
INTRODUCCIN
Durante la prctica se entr nuevamente en el tema de medicin de tiempos y
realizacin de tiempo estndar, todo ello para dar como resultado un balanceo de
lnea, que es una de las herramientas ms importantes para el control de la
produccin, para tener una lnea de fabricacin equilibrada con la optimizacin de
ciertos factores que pudieran afectar de una u otra forma la productividad y
eficiencia de un proceso, estimando el nmero de trabajadores adecuados para
cada operacin, as como tambin el nmero de piezas producidas en una hora,
como a lo largo del da. La eficiencia del sistema para la estacin y por cada
operacin tambin fue un punto a tratar en la prctica.
Otro punto que se observ a lo largo del trabajo fue la distribucin de planta, la
cual tiene como fin la ordenacin fsica de los elementos que la constituyen, esta
abarca los espacios necesarios para la manipulacin del herramental y maquinaria
por los operadores, as como tambin el flujo que hay entre ellas, el objetivo de
esta es encontrar un orden en que las reas de trabajo y el equipo sean lo ms
eficiente posibles al menor costo y en ocasiones disminuyendo este, en algunas
veces de manera considerable, tambin la disminucin de riesgos y accidentes de
trabajo es otro de los resultados que trae consigo un diseo de planta adecuado.
1
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
2
MARCO TERICO
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las
del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen
analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su
preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico.
3
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS: Los principales objetivos del estudio
de tiempos son;
La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo,
la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de
obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden
resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro
lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una
planeacin y control pobre, altos costos y bajas ganancias.
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2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de
produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que
tanta mano de obra se requiere.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos
los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo.
Este dato es derivado de la medicin del trabajo.
EL SISTEMA WESTINGHOUSE
Uno de los sistemas de calificacin que se han usado por ms tiempo, que en sus
inicios fue llamado de nivelacin, fue desarrollado por la Westinghouse Electric
Corporation (Lowry, Maynard y Stegemerten, 1940). Este sistema de calificacin
Westinghouse considera cuatro factores para evaluar el desempeo del operario:
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
El sistema define la habilidad como la destreza para seguir un mtodo dado y
despus la relaciona con la experiencia que se demuestra mediante la
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coordinacin adecuada entre la mente y las manos. La habilidad de un operario es
el resultado de la experiencia y las aptitudes inherentes de coordinacin natural y
ritmo. Este factor aumenta a medida que transcurre el tiempo, debido a que una
mayor familiaridad con el trabajo proporciona velocidad y suavidad de
movimientos, a la vez que desaparecen los titubeos y movimientos falsos. Una
disminucin de l suele ser causada por algn impedimento funcional debido a
factores fsicos o psicolgicos, como fallas en la vista, en los reflejos y la prdida
de fuerza muscular o coordinacin. Por lo tanto, la habilidad de una persona
puede variar de un trabajo a otro e incluso de una operacin a otra en un mismo
trabajo.
6
Las seis clases generales de condiciones de trabajo con valores que van desde
+6% hasta 7% son ideal, excelente, bueno, promedio, aceptable y malo. En la
tabla 11.4 se proporcionan los valores respectivos de estas condiciones.
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Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, las
condiciones y la consistencia de la operacin y se han establecido sus valores
numricos equivalentes, los analistas pueden determinar el factor de desempeo
global mediante la combinacin algebraica de los cuatro valores y la adicin de
una unidad a esa suma. Por ejemplo, si un trabajo dado se califica como C2 en
habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de
desempeo sera el siguiente:
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use antes de iniciar el estudio. A menos que todos los detalles del mtodo y las
condiciones de trabajo se hayan estandarizado, los estndares de tiempo tendrn
poco valor y se convertirn en una fuente continua de desconfianza,
resentimientos y fricciones internas.
El analista del estudio de tiempos debe estar seguro de que se usa el mtodo
correcto, registrar con precisin los tiempos tomados, evaluar con honestidad el
desempeo del operario y abstenerse de hacer alguna crtica. El trabajo del
analista debe ser completamente confiable y exacto. Las imprecisiones y malos
juicios no slo afectan al operario y a las finanzas de la compaa, sino que
tambin pueden dar como resultado la prdida de confianza del operario y el
sindicato. El analista del estudio de tiempos siempre debe ser honesto, tener tacto
y buenas intenciones, ser paciente y entusiasta, y siempre debe usar un buen
juicio.
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RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
Por lo tanto, el supervisor debe verificar que las herramientas de corte tengan el
filo adecuado, que se use el lubricante correcto y que se haga la seleccin
adecuada de alimentadores, velocidades y profundidades de corte. El supervisor
tambin debe estar seguro de que el operario sigue el mtodo prescrito, ayudar y
capacitar de manera consciente a todos los empleados para que perfeccionen
este mtodo. Una vez terminado el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el
documento original indicando que est de acuerdo con el estudio.
CRONMETRO
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CMARAS DE VIDEOGRABACIN
Las cmaras de videograbacin son ideales para grabar los mtodos del operario
y el tiempo transcurrido. Al tomar pelcula de la operacin y despus estudiarla
cuadro por cuadro, los analistas pueden registrar los detalles exactos del mtodo
usado y despus asignar valores de tiempos normales. Tambin pueden
establecer estndares proyectando la pelcula a la misma velocidad que la de
grabacin y luego calificar el desempeo del operario. Debido a que todos los
hechos estn ah, observar el video es una manera justa y exacta de calificar el
desempeo.
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FORMAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Todos los detalles del estudio se registran en una forma de estudio de tiempos. La
forma proporciona espacio para registrar toda la informacin pertinente sobre el
mtodo que se estudia, las herramientas utilizadas, etc. La operacin en estudio
se identifica mediante informacin como nombre y nmero del operario,
descripcin y nmero de la operacin, nombre y nmero de la mquina,
herramientas especiales usadas y sus nmeros respectivos, el departamento
donde se realiza la operacin y las condiciones de trabajo prevalecientes. Es
mejor proporcionar demasiada informacin concerniente al trabajo estudiado que
tener muy poca.
12
En
BALANCEO DE LNEA
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El problema de determinar el nmero ideal de operadores que se deben asignar a
una lnea de produccin es anlogo al que se presenta cuando se desea calcular
el nmero de operadores que se deben asignar a una estacin de trabajo; el
diagrama de procesos de grupo resuelve ambos problemas. Quiz la situacin de
balanceo de lnea ms elemental, que se encuentra muy a menudo, es uno en el
que varios operadores, cada uno de los cuales lleva a cabo operaciones
consecutivas, trabajan como si fueran uno solo. En dicha situacin, la velocidad de
produccin depende del operador ms lento. Por ejemplo, tenemos una lnea con
cinco operadores que ensamblan montajes de hule enlazados antes de entrar al
proceso de curado. Las tareas especficas del trabajo podran ser las siguientes:
Operador 1, 0.52 minutos: operador 2, 0.48 minutos; operador 3, 0.65 minutos;
operador 4, 0.41 minutos; operador 5, 0.55 minutos. El operador 3 establece el
paso, como lo evidencia lo siguiente:
SM 2.61
1
E= 5
x 100= x 100=80
3.25
AM
1
Donde E = eficiencia
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llevar a cabo una operacin seran idnticos para cada miembro del equipo. Los
minutos estndar para llevar a cabo una operacin en realidad no es un
estndar. Es slo un estndar para la persona que lo estableci. Por lo tanto, en
nuestro ejemplo, donde el operador 3 tiene un tiempo estndar de 0.65 minutos
para llevar a cabo la primera operacin, un analista de medicin de trabajo
diferente pudo haber asignado un valor tan pequeo como 0.61 minutos o tan
grande como 0.69 minutos. El rango de estndares establecidos por diferentes
analistas de medicin del trabajo acerca de la misma operacin puede ser an
mayor que el rango sugerido. La cuestin es que ya sea que el estndar generado
haya sido de 0.61, 0.65 o 0.69, el operador tpico consciente debi haber tenido un
poco de dificultad para cumplir con el estndar. De hecho, el operador
probablemente mejorar el estndar en vista del desempeo de los operadores de
la lnea con menor contenido de trabajo en sus asignaciones.
Donde
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Para identificar la operacin ms lenta, dividimos el nmero estimado de
operadores entre los minutos estndar asignados a cada una de las ocho
operaciones. Los resultados se muestran en la tabla siguiente:
Por lo tanto, la operacin 2 determina la salida de la lnea. En este caso, sta es:
2 trabajadores x 60 minutos
=87 piezas/697 piezas por dia
1.38 minutos estndar
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4. Mejorar el mtodo en la operacin 2 para reducir el tiempo del ciclo de esta
operacin.
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El procedimiento siguiente para resolver un problema de balanceo en una lnea de
ensamblado se basa en el mtodo de Helgeson y Birnie (1961). El cual asume lo
siguiente:
2. Los elementos de trabajo que se han establecido son de tal magnitud que
divisiones adicionales minimizaran de forma sustancial la eficiencia del
desempeo del elemento de trabajo. (Una vez establecidos, los elementos de
trabajo deben identificarse mediante un cdigo.)
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minutos
dias trabajados
Poduccin diaria=
tiempo del ciclo del sistema ( minutos
unidad )
DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
TIPOS DE DISTRIBUCIN
Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin
embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la
planta representan una o la combinacin de dos distribuciones bsicas:
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distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por
procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera
que el flujo de una operacin a la siguiente sea el mnimo para cualquier clase de
producto. En una organizacin que utilice esta tcnica, sera poco usual ver un
desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno de
torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia.
Este tipo de distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura de
produccin masiva, debido a que los costos asociados con el manejo de
materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.
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estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan agrupacin por
productos. Asimismo, si las cantidades de produccin de productos similares son
limitadas y existe trabajo frecuente u rdenes especiales, la distribucin por
procesos resulta ms eficiente.
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DESARROLLO DE LA PRCTICA.
T . E=
Tpo . de cada operacion
Ciclos
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4.- Se analiz cada operacin para obtener su respectivo factor de nivelacin,
calificando para este, la Habilidad, Esfuerzo, Condiciones y la Consistencia; lo
cual nos dio como resultado el factor de calificacin. Obteniendo dicho factor se
procedi a sumarle uno a cada valor para as tener nuestro factor de nivelacin.
T . N=(T . E)( F . N )
9.- Se realiz una tabla con la descripcin de las operaciones ya mencionadas con
anterioridad y capturando sus correspondientes tiempos estndares (tabla en
anexos) y con el tiempo estndar del proceso
3600 segundos
Piezas por 8 Horas=
( )
Tpo s . STD s
8
3600 segundos
Piezas por 8 Horas= ( 87.069 segundos )
8=330.56 piezas .
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11.- Como no puede haber fracciones de piezas, se redondea a la alza si el
resultado es mayor a 0.5 y a la baja si es menor que 0.5, por lo tanto nuestro
resultado seria 331 piezas durante las 8 horas.
12.- El siguiente paso fue calcular la capacidad del operario durante las 8 horas de
la jornada.
28,800 28,800
8 horas=28800 segundos Cap. Operario= = =8, 646.052
Tpo . STD . 3.334
13.- Ahora bien proseguimos a calcular nuestro personal requerido para cada
operacin. Nuestras piezas producidas por 8 horas las dividimos entre la
capacidad del operario correspondiente.
331
Personalrequerido= =0.032 14.- Repitiendo los dos pasos anteriores
8, 646.052
15.- Como siguiente paso se calcul el Tiempo de Ciclo o Takt Time con la
siguiente formula:
28,800
T . C= =87.009 segundos .
331
T . STD 87.119
N . E .=Nmero de Estaciones= = =1.001 1
T .C 87.009
T . STD 87.119
E . S= (100)= (100)=4.5
(T .C ) ( No . de operaciones ) ( 87.009 ) ( 23 )
T . STD 87.119
E . S= (100)= (100)=100.12
(T .C ) ( No . de estaciones ) ( 87.009 )( 1 )
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19. Ya obtenidos todos estos datos se pudo continuar con el siguiente paso que
fue la realizacin de nuestra lnea de precedencia colocando en la parte superior
de cada recuadro la operacin y en la parte inferior (anexos).
20. La ltima tarea por hacer fue la medicin de planta en su totalidad, desde el
permetro hasta la maquinaria en el sitio para con ello elaborar un Layout y
estudiar posibles cuellos de botella.
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CONCLUSIN
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BIBLIOGRAFA
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