GRUPO MB.

45 CONSULTORES

BALANCED SCORECARD-
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard

1. Elnuevo
1. El Nuevoentorno
entornocompetitivo
competitivo

2. Objetivos y Estrategia.

3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO
GRUPO MB.45 CONSULTORES

El NUEVO ENTORNO COMPETITIVO

Globalizacin

Competencia muy dinmica

Ciclo de vida de productos y servicios mas corto

Consumidores ms formados y ms exigentes

Mayor desarrollo tecnolgico, disponible y

accesible

...nuevas tendencias empresariales

Nuevas tendencias empresariales

Competitividad
Global
Fusiones,
Adquisiciones
Liberalizacin

URGE LA REFLEXION
Exigencias
Medioambientales

Surgimiento de
grandes bloques
comerciales
Clientes con
Expectativas
cambiantes
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Uno solo El entorno Uno manda los otros

conoce es de cierta obedecen...
el rumbo calma

Uno piensa los

dems trabajan
La tecnologa
es primaria
NUEVO
No existe
ENTORNO Comunicacin slo Trabajo
ordenes en equipo

ASOCIADOS A NUEVAS RELACIONADOS CON EL

CRECIENTE VALOR QUE
TECNOLOGAS DE
APORTAN LAS PERSONAS
INFORMACIN Y
Y SU CONOCIMIENTO
COMUNICACIN, etc. PARA LA
COMPETITIVIDAD Y
EVOLUCIN DE LAS
ORGANIZACIONES

FUNCIN DE LA
MEDICIN ESTRUCTURA Y
Y CONTROL PROCESOS DE
FUNCIONAMIENTO
NUEVO INTERNO Y
ENTORNO EXTERNO DE LAS
EMPRESAS
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CAPITAL
ERA
INDUSTRIAL
ERA DEL
CONOCIMIENTO

TRABAJO CONOCIMIENTO

FUENTES
DE ERA
CREACIN AGRCOLA
DE
TIERRA
RIQUEZA

Retos y Estrategias

Empresas
Emergente
Retos Estrategias
Internacionalizacin de Nueva Estructura
los negocios Organizativa

Innovacin y Tecnologa Nuevo estilo Directivo

Nuevos Valores Calidad Total, Excelencia

Culturales
Gestin de las Personas
Medio Ambiente
Servicio al Cliente
Inestabilidad e
Imprevisibilidad Responsabilidad Social
de la Empresa

Sistemas de Informacin
sin fronteras
... nuevas necesidades de la Direccin
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La funcin Directiva HOY

Falta de Tiempo

Exceso de Informacin

Falta de comunicacin

... Circunstancias que han acentuado algunas caracteristicas de la

Alta Direccin El AISLAMIENTO
Consecuentemente se requiere ...
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EMPRESA
Objetivos claros, coherentes y a largo plazo
Profundo conocimiento del entorno competitivo
Valoracin objetiva de los recursos
Puesta en marcha eficaz
PROFESIONALES
Objetivos claros a nivel
individual
Conocimiento del entorno
Conocerse bien a s mismos
Ejercer su profesin con
entrega,constancia y
determinacin

Los xitos empresariales y profesionales no se consiguen

ESTRATEGIA por casualidad o como fruto de una jugada afortunada,
PARA
EL XITO sino que en la mayora de los casos son en una buena
EMPRESARI parte fruto de una estrategia bien concebida y sobre
AL
todo bien implantada

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard

1. El nuevo entorno competitivo

2. Gestionando la Estrategia.

3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO
GRUPO MB.45 CONSULTORES

USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

Gestin del 2000

Cambio

Implantacin
Estrategias 1996
Herramienta de
medicin

1992

CONTENIDO

2,63
veces

VALOR DE MERCADO VALOR CONTABLE

VALOR DE LAS EMPRESAS

Herramienta
de medicin
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Activos Intangibles Activos Tangibles

Valor Oculto
Valor Contable

100

75

50

25

Donde
reside el
valor de la
empresas? General
Electric Coca Cola Exxon Microsoft Intel

Relacin Activos tangibles/intangibles

% s/valor
100
20
38
75 Intangibles
60
80
50
80
62
25
40
Tangibles
20
0
Aos 1970 19 80 19 90 20 0...
Donde
reside el
valor de la
empresas?
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Relacin Activos tangibles/intangibles

100
20 Tangibles 20 % Se gestiona.
75

Intangibles 80 %.
50
80
Donde esta el valor?
25
Dnde se genera?
0 Cmo se gestionan?
Aos 20...

Necesidad de una gestin integral

Sistemas de gestin y control

CONTABILIDAD GESTION TRADICIONAL

Basada en datos econmicos, registro de

operaciones de tangibles.

Informacin sobre resultados fruto de acciones

promovida en tiempo pasado.

Conocimiento sistemtico y habitual del conjunto

de costes.
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Sistemas de gestin y control

GESTIN ACTUAL

Procesos productivos automatizados, varan

criterios de imputacin.

Se aplican nuevos mtodos enfocados hacia una

gestin adecuada y reduccin general de costes (
ABC, EVA,.)

Aparecen indicadores no financieros, ( impacto

medioambiental, satisfaccin clientes, innovacin
tecnolgica, etc.

Importancia del Capital Humano.

Pasar de Gestin del Coste a

Gestin del Valor

Sistemas de gestin y control

PRESUPUESTO

Sistema concebido para el seguimiento de la Gestin

Ha evolucionado hacia el Control de las desviaciones,

se gestiona por excepcin.

El Control se realiza a posteriori

Seguimiento se realiza con indicadores economicos.

Orientado al corto plazo.

Cuando se confecciona no se alinea con los objetivos

a Largo Plazo
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Evolucin de los Sistemas de medicin.

S.XII S.XIIIS.XIVS.XV S.XVIS.XVIIS.XVIIS.XVIIIS.XIXS.XX S.XXI

Agricultura Contabilidad Partida Doble

Contabilidad Produccin,
Industrial Costes

Costes ABC
Six Sigma
EFQM
Bechmarking
Conocimiento Planificacin
Presupuestos
Gestin por
Competencias

USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

Gestin del 2000

Cambio

Implantacin
Estrategias 1996
Herramienta de
medicin

1992

CONTENIDO
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Sistemas de gestin y control ACTUALES

Diagnstico Evaluacin

Control a posteriori

Sistemas de gestin y control ACTUALES

Diagnstico Evaluacin

Control a priori
GRUPO MB.45 CONSULTORES

Sistemas de gestin y control ACTUALES

Diagnstico Evaluacin

Control a priori Control a posteriori

Obtener informacin del Elaboracin Presupuesto.
entorno
Ejecucin del Presupuesto.
Conocer la estructura
Evaluacin ( Anlisis
organizativa
desviaciones)
Formulacin de Objetivos
Establecimiento Polticas
de la empresa

Gestin Estratgica Gestin Operativa

BSC

GESTIN ESTRATGICA

Sirve para pensar en el futuro

Unificar directrices
Optimizar Recursos
Establecer controles mediante estndares
Sistema de Alerta

Conjunto de acciones coordinadas con el

compromiso de obtener ventajas competitivas
sostenibles a L.P.
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GESTIN ESTRATGICA

MISION

VISION

VALORES

ESTRATEGIA

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cuales son las prioridades
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Alinear, enfocar, comunicar

PLANES OPERATIVOS

RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS

Trabajadores
Accionistas Clientes Procesos eficientes
Motivados y
Satisfechos Satisfechos Y eficaces
preparados

GESTIN ESTRATGICA
PROBLEMA
ALINEAR LAS DECISIONES CON LA ESTRATEGIA

Personas
Misin que toman
Visin decisiones a
Estrategia diario

COMPRENDER

COMUNICAR
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DEFINIENDO LA
ESTRATEGIA

Solo el 5 % de los
empleados comprende
la estrategia

FEEDBACK Y
COMUNICANDO Y APRENDIZAJE
VINCULANDO
PROBLEMAS EN
El 85 % de
los directivos
Solo el 25 % de LA IMPLANTACIN dedican menos
los directivos DE LAS ESTRATEGIAS de una hora al mes
tiene incentivos debatiendo la
unidos a la estrategia estrategia

60% de las empresas no

POR QU enlazan presupuestos a la
APARECE EL estrategia
CUADRO DE
MANDO PLANFICANDO
INTEGRAL ?

LA NECESIDAD DE MEDIR Y GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL

COMO MEDIO DE AUMENTAR EL VALOR,
DISPONIENDO DE UN SISTEMA PARA
GESTIONAR LAS EMPRESA PENSANDO EN EL FUTURO,
GESTIONANDO LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Robert Kaplan y David Norton

POR QU
APARECE EL
BALANCED
SCORECARD
?
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard

1. El
1. Elnuevo
Nuevoentorno
entornocompetitivo
competitivo

2. Gestionando la Estrategia.

3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO
GRUPO MB.45 CONSULTORES

Financiero

Indicadores

Iniciativas
Objetivos
Para tener xito
financieramente,

Metas
cmo deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas?

Procesos
Clientes
Indicadores
Visin

Indicadores
Visin

Iniciativas

Iniciativas
Objetivos

Para satisfacer a

Objetivos
yy
Para alcanzar nuestros
nuestra Metas

Metas
accionistas y
visin, Cmo
debemos
Estrategia
Estrategia clientes, en qu
procesos del
aparecer ante negocio
nuestros debemos
clientes? sobresalir?

MODELO

Indicadores
Personas

Iniciativas
DEL Objetivos
CUADRO Para alcanzar nuestra

DE MANDO visin, Cmo Metas

mantener
INTEGRAL nuestra capacidad de
cambios y mejoras?

Perspectiva Financiera
Obtenemos resultados econmicos y
financieros previstos.

Perspectiva de los Clientes

Produciendo la satisfaccin y
fidelizacin de nuestros clientes.

Perspectiva Procesos
Gestionando procesos, recursos y
medios.

Desarrollo de Personas
MODELO
Mediante personas con competencias,
DEL capacidades y habilidades precisas.
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

AYER
DE LOS Obtenemos resultados econmicos y

RESULTADOS

EXTERNO
TANGIBLES financieros previstos.

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

Produciendo la satisfaccin y
fidelizacin de nuestros clientes.

PERSPECTIVA INTERNA
Equilibrio Gestionando procesos recursos y
medios. HOY
INDICADORES
PALANCAS

INTERNO
DE LOS
INTANGIBLES
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
MA
MODELO Mediante personas con competencias,
DEL capacidades y habilidades precisas. A
CUADRO
NA
DE MANDO
INTEGRAL

PROBLEMA

AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CONSECUENCIAS/ EFECTOS

Reclamaciones Clientes insatisfechos

Costes de reparacin y atencin reclamaciones
Costes de productos inservibles
Prdida de imagen en el mercado
RELACIN
Prdida de Rentabilidad
CAUSA
EFECTO Prdida de Clientes

MODELO Insatisfaccin de los trabajadores

DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES

PROBLEMA

AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CAUSAS

Maquinaria obsoleta
Falta preparacin personal
Mala planificacin produccin
Falta un sistema de calidad
RELACIN
Etc...
CAUSA
EFECTO

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

OBJETIVO: Aumentar valor mediante crecimiento.

Perspectiva Crecimiento
Financiera ingresos

Perspectiva Fidelizacin Nuevos

Cliente Cliente Clientes

Perspectiva Calidad Productos

Procesos servicios Innovadores
Internos

Perspectiva
Capacitacin
Personas Empleados

RELACIN
CAUSA EFECTO
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OBJETIVO:

ES UNA PROPUESTA,ES AQUELLO QUE SE QUIERE

CONSEGUIR.

INDICADOR

EL SISTEMA QUE UTILIZAMOS PARA MEDIR EL

CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO

MAPA ESTRATGICO
REPRESENTACIN DE LA ESTRATEGIA, QUE CONTIENE
OBJETIVOS EN TODAS LAS PERSPECTIVAS RELACIONADOS
CAUSA/EFECTO.

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
Crear Valor

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de
Clientes

MAPA
ESTRATGI Perspectiva
CO Interna

MODELO
DEL Perspectiva
CUADRO Personas
DE MANDO
INTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPECTIVA OBJETIVOS Descripcin de la estrategia

ESTRATGICOS
Hay estructura para crecer
Creamos Valor a travs del
F Crecer en crecimiento
I Ingresos Existe potencial en otros mercados
N Capacidad para innovar productos.
A
N
C
EL MAPA I
ESTRATGICO Aumentar Mediante una mayor reduccin de
E
R Rentabilidad costes
A
MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos Aumentar rentabilidad.
Mercados y Productos.

Crear Valor

Mejora
Perspectiva Crecer Estructura
Financiera Ingresos costes

EL MAPA
ESTRATGICO
GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPEC OBJETIVOS Descripcin de la estrategia

TIVA ESTRATGICOS

Fidelizar Mantener el liderazgo en la zona

Clientes mediante calidad en el servicio,
C siendo competitivos y ofreciendo
L nuevos productos
I
E
N
T Impulsar Buscar el crecimiento a mediante
E Expansin la ampliacin de clientes en
Geogrfica nuevas mercados.

EL MAPA
ESTRATGICO

Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos Aumentar rentabilidad.
Mercados y Productos.

Crear Valor

Perspectiva Crecer Mejora

Financiera Ingresos Estructura
costes

Perspectiva Penetracin
Clientes Fidelizar Clientes Nuevos
mercados

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
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PERSPEC OBJETIVOS Descripcin de la estrategia

TIVA ESTRATGICOS

Introducir e impulsar procesos

Impulsar internos que permitan innovar y
Procesos de desarrollar nuevos productos de
Innovacin valor aadido.
I
N Nueva Adaptada a los Planes de Expansin
Organizacin geogrfica y diversificacin de
T Comercial productos
E
EL MAPA Aumentar Con objeto de poder satisfacer tanto
ESTRATGICO R Capacidad al crecimiento en nuevos mercados
Produccin como para optimizar los costes
N
MODELO A
DEL CUADRO Mantener la Alcanzar y mantener la calidad
DE MANDO Calidad establecida tanto en los productos
INTEGRAL maduros como en los actuales

Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos Aumentar rentabilidad.
Mercados y Productos.

Crear Valor

Perspectiva Crecer
Mejora
Financiera Ingresos Estructura
costes

Perspectiva Incremento
de Fidelizar Nuevos
Clientes mercados
Clientes

EL MAPA Perspectiva
ESTRATGICO Interna Procesos
Mantener Desarrollo Aumento
Niveles de Organizacin capacidad
Innovacin
Calidad comercial Productiva

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPEC OBJETIVOS Descripcin de la Estrategia

TIVA ESTRATEGICOS

Desarrollo de
Nuevas Para el desarrollo de nuevos
P Habilidades y productos e incrementar la
Capacidades produccin actual.
E
R Personal Para afrontar la expansin
Orientado al geogrfica se necesita trabajar con
S Cliente una mentalidad hacia el cliente para
O garantizar resultados
EL MAPA Comprometer Que el personal comprenda y alinee
ESTRATGICO N Personas con su trabajo con los objetivos de la
objetivos empresa. Mejora de la comunicacin,
A Rentabilidad personal, incentivos
MODELO S
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos Aumentar rentabilidad.
Mercados y Productos.
Crear Valor

Perspectiva Crecer
Mejora
Financiera Ingresos Estructura
costes

Perspectiva Incremento
de Fidelizar Nuevos
Clientes mercados
Clientes

EL MAPA Perspectiva Desarrollo

ESTRATGICO Interna Procesos
Mantener Organizacin Aumento
Niveles de comercial capacidad
Innovacin
Calidad Productiva

MODELO
Perspectiva
DEL CUADRO Personas
Desarrollo de
Personal Comprometer
Nuevas
DE MANDO habilidades
Orientado Personas y
Al Cliente los Objetivos
INTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES

Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos Aumentar rentabilidad.
Mercados y Productos.
Crear Valor

Perspectiva Crecer
Mejora
Financiera Ingresos Estructura
costes

Perspectiva Incremento
de Fidelizar Nuevos
Clientes mercados
Clientes

EL MAPA Perspectiva
ESTRATGICO Mantener Planes
Aumento
Interna Procesos
Innovacin
Niveles de Marketing capacidad
Calidad Productiva

MODELO
Perspectiva
DEL CUADRO Personas
Desarrollo de
Personal Comprometer
Nuevas
DE MANDO habilidades
Orientado Personas y
Al Cliente los Objetivos
INTEGRAL

INDICADORES

Factor critico de Como se mide y Acciones para

Expectativas
controla el xito alcanzar los objetivos
xito

Objetivos Indicador Meta Iniciativa Responsable

1.- Crecimiento Nuevos Clientes Facturacin % s/ facturacin Plan Comercial D. xxxxxx

2.- Mejora Estructura costes Costos Produccin % Reduccin Costes Mejora Procesos
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Como se mide y Acciones para

Factor critico de Expectativas
xito controla el xito alcanzar los objetivos

Objetivos Indicador Meta Iniciativa Responsable

1.- Crecimiento Nuevos Clientes Facturacin % s/ facturacin Plan Comercial

2.- Mejora Estructura costes Costos Produccin % Reduccin Costes Mejora Procesos
F
1.- Incremento Ingresos por Cliente Fact/Cliente % incremento Mejora Procesos de
fac/cliente Servicio
C 2. Nuevos Clientes Numero Clientes Numero de clientes ao
Nuevos Nuevas Delegaciones

Nuevos Productos Mercado Nuevos Productos Xx ao Mejora Procesos

I Capacidad Produccin Unidades/da Incremento xx/da Plan de Inversiones

Nuevas Habilidades Horas/formacin Xxx horas Programa Formacin

P Compromisos Personales Retribucin por Xxx/ objetivos c Plan Incentivos

Objetivos

RESULTADOS
Una empresa es como un rbol. FINANCIEROS
Parte visible (las frutas)
Parte oculta (las races).

Si solamente te preocupas por las

frutas, el rbol puede morir. Para
que el rbol crezca y contine
dando frutos, ser necesario que
las races estn sanas y nutridas.

Esto es vlido para las empresas:

Si slo nos concentramos en los

frutos - los resultados financieros - e
ignoramos los valores escondidos-el
capital intelectual-, la compaa no
subsistir en el largo plazo.

Leif Edvinsson
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Lo que se mide no siempre es importante

Y lo que es importante no siempre se puede
medir, Pero si no medimos no sabemos.
Albert Einstin, 1916

Lo mejor y mas seguro es mantener un

equilibrio en la vida, reconociendo las
grandes fuerzas que nos rodean y dentro
de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de
ese modo, realmente eres un hombre
sabio.
Euripides 2.500 a.c.