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Ministrio da Educao

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - Campus Pato Branco


Diretoria de Graduao e Educao Profissional DIRGRAD
Cursos de Engenharia Civil, Eltrica e Mecnica

Alunos: Bruno Souza Albuquerque, Fernando Vincius Morlin

Atividade de Avaliao Intermediria Gesto em Pessoas


Responder as seguintes questes:

1. Segundo o estudo realizado com lderes brasileiros, a que se refere liderana


contingencial e a quais comportamentos ela se reporta?

O carter contingencial da liderana surgiu a partir dos estudos de Fiedler (1967), assim como
de Hersey e Blanchad (1969). O conceito de contingncia desfaz a ideia de lder ideal, com
caractersticas especficas de liderana, e passa a considerar pontos como a favorabilidade
oferecida tanto pelos liderados como pela prpria situao a qual ambos, lder e liderados,
esto inseridos. Dessa forma, v-se necessria a construo de um ambiente organizacional
que satisfaa s necessidades dos indivduos e, consequentemente, aumente a eficcia da
liderana. Nesse contexto, cabe ao lder, segundo a teoria caminho-objetivo (Path-goal), de
House e Mitchell, motivar os liderados e estimular expectativas positivas em relao aos
objetivos da organizao e as consequentes recompensas individuais.

Dentre os atributos identificados no trabalho, possvel listar alguns dos relatos de lderes
brasileiros que correspondem teoria da liderana contingencial. Abaixo segue um quadro
adaptado do prprio artigo.

Atributos de Competncia Relatos Associados


Viso de longo prazo, prever o futuro,
interpretar um cenrio, perceber a
importncia estratgica de uma deciso para
a empresa (E9). Acho que a capacidade de
voc, a partir das informaes que tem,
conseguir tomar decises que motivem no
Capacidade de inspirar e criar uma viso
sei se aqui precisa motivar algum que
compartilhada
consiga dar norte para as pessoas agirem. De
fato, no acredito que exista como
caracterstica de liderana, ou o que seja a
liderana, a ao em si. Mas sim, a
mobilizao para levar o grupo a atingir os
objetivos (E13).
um cara que transmite energia, que
motiva, que chora junto, que ri junto, que seja
coerente e que no esconda as coisas. O cara
Credibilidade
no pode ver no lder um cara que enganou
de alguma forma, o discurso dele no bem o
que ele pratica (E5).
Ento, a viso holstica, ou seja, voc tentar
ter uma viso 360 de todas as questes, isso
leva-o a fazer um tipo de liderana talvez mais
Viso sistmica efetiva. Muitas vezes, alguns lderes nossos
insistem em fazer mais do mesmo, quando na
verdade a gente precisa, s vezes, fazer uma
ruptura, fazer diferente (E8).
a capacidade de buscar o entendimento.
Ento, ele um negociador nato e, para isso,
Capacidade de negociao voc precisa exercitar a liderana na
plenitude, organizar todos esses aspectos
(E2).
As qualidades do lder, eu diria assim, so
Capacidade de agregao exatamente de agregar pessoas em torno de
si, essa talvez a maior (E13).
Ele [o lder] verifica quais so os atores que
esto em torno e busca construir um objetivo,
Capacidade de alinhar
uma causa comum, de tal forma que ao final,
Interesses
todos concordem que aquela soluo a
melhor que foi apresentada at o momento
(E6).
O mais importante para mim, o fundamental
, s vezes, as pessoas quererem lidar com
pessoas e nem sempre elas sabem lidar com
Capacidade de lidar com as pessoas. O perfil dos lderes no o
pessoas mesmo, voc tem pessoas que j nascem, a
sim, talvez com um perfil mais de ouvinte,
mais de ponderao, menos arroubo, so
pessoas mais ponderadas e tudo mais (E1).
Quadro 1. Atributos de competncias associados figura do lder no contexto da liderana
contingencial
Nota Fonte: Adaptado de SANT'ANNA, Anderson De Souza; CAMPOS, Marly Sorel and LOTFI,
Samir. Liderana: o que pensam executivos brasileiros sobre o tema?. RAM, Rev. Adm.
Mackenzie [online]. 2012, vol.13, n.6, pp.48-76. ISSN 1678-6971.
http://dx.doi.org/10.1590/S1678-69712012000600004.

2. Quais as principais diferenas entre o modelo de liderana contingencial e os modelos


defendidos por James M. Burns? (liderana trasformacional e transacional). Busque
exemplificar.

Segundo o artigo, para Burns, a liderana no se refere ao de uma pessoa sobre outra, mas
a um processo de influncia de dupla direo, entre lder e seguidor. Isso fica claro na teoria
transacional, que ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de fazer contato com outras
com a finalidade de uma troca que agregue valor, seja essa uma troca econmica, poltica ou
psicolgica.

Por exemplo, troca-se dinheiro por trabalho, votos por favores polticos, ouve-se para ser
ouvido, etc. Embora, no final das contas, essa ligao no seja duradoura, surge no intuito de
alcanar um objetivo.
Ainda sobre as teorias de Burns, a liderana transformacional ocorre quando h um
engajamento entre uma ou mais pessoas de maneira que lderes e liderados passam a ter
nveis maiores de motivao e moralidade. Na liderana transformacional ocorre um
envolvimento relacionado a propsitos coletivos ligados a mudanas sociais, tendo como
ltimo objetivo atingir metas que elevem o bem-estar de todos, tornando-se moral, uma vez
que ela eleva o nvel da conduta humana e a aspirao tica de lderes e liderados, e, portanto,
tem um efeito transformador em ambos.

Em sntese, deixa-se de levar em considerao pontos de interesse individual de cada seguidor


e cria-se uma atmosfera de inspirao em que o foco um bem comum ou um bem maior.

Mahatmas Gandhi e Nelson Mandela parecem, a mim ao menos, exemplos de lderes que
transformaram a realidade ao seu redor e inspiraram pessoas a mudar, inovar e engajar-se em
prol de um objetivo comum, alm de desafiar todos a ir sempre um pouco mais alm.

Em contrapartida, os modelos contingenciais possuem um foco voltado ao sobre o


seguidor, estimulando-o, definindo um ritmo para o seu trabalho, demonstrando preocupao
com o seu bem estar, consultando-o para uma tomada de deciso criativa, desafiando-o,
demonstrando confiana, etc.

Porm, apenas com base no texto, a tarefa de diferenciar os dois modelos de liderana em
questo foi bastante difcil, visto que, por serem modelos recentes, ambos englobam
caractersticas no de um lder global, como era presente nos estudos anteriores, mas um lder
capaz de reconhecer o meio a qual est inserido e de estimular seus liderados, seja por meio
de um senso de moralidade que ultrapasse os interesses individuais, seja pela troca de
conhecimentos, experincia, bens materiais, seja por ao direta sobre o seguidor, com
estmulos, aumento do bem estar, demonstrao de confiana, etc.

3. Analise, a partir dos 4 estilos de liderana apresentados no texto, posturas adequadas aos
"novos" lderes frente aos desafios selecionados e argumente sobre as possveis
intercorrncias dessas posturas no contexto atual.

Segundo o texto, ressalta-se que a definio dos atributos resultou de menes de pessoas
que possuem perspectivas diferentes sobre caractersticas do lder eficaz. Embora no se
tenha observado um consenso sobre o que constitui a liderana, possvel perceber algumas
semelhanas nos discursos relatados e, dessa forma, classificar os atributos em quatro
conjuntos de liderana que so, de certa maneira, equivalentes queles oriundos dos estudos
de Blake e Mounton (1964) e de Kouzes e Posner (1997).

So eles: lder orientado para pessoas, lder visionrio, lder mobilizador, lder ambivalente.

Considerando o contexto atual, em que questes sociais, culturais e de gnero tem cada vez
mais destaque, papel do lder do futuro adequar-se a essas demandas, em que conceitos
como representatividade deixam de ter importncia apenas entre grupos marginalizados e
passam a ser pea chave para empresas, corporaes e meios de comunicao.
Cada executivo tem que flexibilizar o modus operandi onde ele v realizar este valor por cada
pas (...) No adianta tentar mudar a cultura do pas porque bater com a cara na porta. O que
eu preciso formar lderes, que sabem quais so os valores, e que saiba trilhar este caminho
com toda realidade cultural onde que a empresa opera naquele momento.

A, tem outra coisa do lder, eu acho. O lder no aquele que coloca todo mundo igual. Ele
tem que colocar pessoas diferentes para trabalhar com ele e saber ouvi-las. Eu falo isso para
todos os gerentes nossos.

porque a sociedade um plural de indivduos, assim como as organizaes so um plural de


esforos de indivduos que ali esto para compor esses objetivos.

O lder do futuro deve criar redes de relacionamentos, internas e externas e tambm cabe a
ele a capacidade de liderar na complexidade, investindo no aumento da capacidade de tomada
rpida de deciso.

A meu ver, muitas das caractersticas demandadas para o lder do futuro so consequncias do
prprio desenvolvimento tecnolgico e devem, consequentemente, se apoiar na tecnologia
para acompanhar o ritmo do aumento da complexidade dos sistemas. preciso que exista um
acesso rpido a informaes, assim como a suas redes de influncia.

, e a outra coisa ter uma viso da rede, quer seja interna, na empresa; quer seja externa, as
redes estratgicas e as redes que fazem as coisas acontecerem. Ento ter uma dimenso dessa
rede, de montar essa rede estratgica, o que importante nessa rede estratgica, investir
tempo nisso, desenvolver essa rede estratgica. Porque ela vai dar dimenso de
sustentabilidade para a sua empresa, internamente e externamente.

Acredito que tem que ser um lder que pense muito rpido, que ele vai ter pouco tempo, cada
vez menos tempo para tomar decises. Ento, ele vai ter que pensar rpido e estar confortvel
de tomar as decises com menos informaes. Vai ter que ser um lder que tenha uma leitura
muito precisa das pessoas. As pessoas vo emitir, como sempre emitiram, alguns sinais, e esse
lder vai ter que rapidamente captar esses sinais e entender qual a melhor maneira de lidar
com aquilo.