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Programme Ibtikari
Le Programme Ibtikari est ancr et adapt au contexte algrien et est conu avec des
caractristiques uniques, notamment ladoption dune approche collaborative et participative,
lidentification dun cadre de comptences pour lentrepreneur, la mise au point dune
mthodologie et dune approche pdagogique bases sur lapprentissage par lexprience
(experiential learning) et un processus de suivi et dvaluation afin dvaluer lefficacit du
programme et de ladapter en fonction des dfis ainsi que des opportunits qui se prsentent.
Cest partir dune analyse prcise de besoins de formation quun cadre de comptence pour
lactivit entrepreneuriale dopportunit visant la croissance et la prennit des entreprises a t
tabli pour servir de base pour le dveloppement du contenu du Programme Ibtikari. Ce cadre de
comptence concerne les aspects techniques de la gestion dune entreprise ainsi que les aptitudes
entrepreneuriales (communication, leadership, rsilience, crativit et motivation). Ce contenu est
dvelopp durant les deux tapes du programme :
Formation lentrepreneuriat : cette tape concerne les participants qui auront pris la dcision
daller vers lentrepreneuriat. Elle permet aux jeunes diplms didentifier et de se familiariser
aux outils indispensables la bonne gestion dune entreprise. Pour cette tape du Programme
Ibtikari, huit manuels ont t dvelopps. Chacun des manuels porte sur lun des thmes, en
accord avec le cadre de comptences du programme : Planification et perspectives dvolution
(vision) ; Gestion de projets ; Gestion de la production de biens et de services ; Marketing et
stratgie commerciale ; Gestions de ressources humaines ; Droit et relations de travail ; Finance ;
et Fiscalit.
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT Ge s t i on d e P r oj e t s
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REPUBLIQUE ALGERIENNE
DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
AVANT-PROPOS
GESTION DE PROJETS
Ce manuel a t rdig par Fatiha Serour sur la base dun document labor par lInstitut
National du Travail (INT). Il fait partie des livrables raliss dans le cadre dun contrat de
consulting avec lInstitut des Nations Unies pour la Formation et Recherche (UNITAR) tant
soumis aux conditions de service tablies dans ce contrat. Des contributions ont t reues
de la part Racha Bedjaoui-Chaouche.
Les opinions exprimes dans ce volume sont celles de lauteur et ne refltent pas
ncessairement la position du Secrtariat des Nations Unies, de lUNITAR, ou daucun des
autres organes ou bureaux des Nations Unies.
Les termes employs et la prsentation des textes dans ce manuel nimpliquent pas
lexpression dune opinion de la part du Secrtariat de Nations Unies ou de lUNITAR en ce
qui concerne le statut juridique de quelque pays, territoire, ville ou rgion que ce soit ou de
leurs autorits, ou en ce qui concerne la dlimitation de leurs frontires.
Cette publication est protge par la lgislation internationale sur le droit dauteur. Tous les
droits sont rservs lUNITAR. La reproduction, lenregistrement sur une banque de
donnes ou la transmission, mme partiels, de ce manuel, sous quelque forme que ce soit,
et par quelque procd que ce soit (lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement
ou autre) ne sont pas permis sans lautorisation officielle et crite de lUNITAR.
4 PRSENTATION DU MANUEL
5 INTRODUCTION
7 1. Phase prliminaire
7 1.1. Confirmer vos hypothses et ide de projet
9 1.2. Intitul et objectifs du projet, rsultats escompts
et critres de russite
28 III. SUIVI/EVALUATION
1. Matrise de suivi et pilotage les indicateurs du Gantt
2. Stratgie dvaluation
30 CONCLUSION
31 GLOSSAIRE
34 REFERENCES
35 ANNEXES
36 1. Le cadre logique
37 2. La chane de rsultats
L
Ge s t i on d e P r oj e t s
PRSENTATION DU MANUEL
programme Ibtikari. Il a pour objectif de vous
initier aux outils de gestion de votre futur
projet.
INTRODUCTION
dactivits engageant des ressources afin daboutir un
produit, un service ou un rsultat unique. Lorsque la gestion
de projet porte sur un ensemble de projets concourant un
mme objectif global, on parle de gestion de programme
(plusieurs projets) ou de gestion de portefeuille de projets
selon lindustrie et lampleur concernes.
Pour vous aider apprendre (i) apporter la connaissance soit les fondements et bases
grer un projet et par de la gestion de projet;
consquent, atteindre les
objectifs cits dans la partie (ii) offrir lopportunit de transformer votre connaissance
Prsentation du manuel, en un savoir-faire travers lapplication des outils
ce module a t conu de ncessaires la planification et la gestion.
manire vous:
PLANIFIER &
CADRER VOTRE PROJET
Le schma de gestion de projet ci-dessous implique quatre phases essentielles
savoir (i) la phase prliminaire; (ii) la planification du projet/dcoupage
(cadrage)et lestimation des cots et ressources; (iii) la gestion de la mise en
uvre; (iv) le pilotage du projet qui implique le suivi, lvaluation ainsi que la
gestion des risques.
Mise en
oeuvre Planification
estimer la dure de chaque tche et les dpendances entre les tches (lien
et interdpendance),
Cest une phase o vous serez peut tre appels faire des recherches
supplmentaires pour prciser les lments de votre projet. Ces recherches peuvent
tre alimentes par:
1.2 Intitul
a. Intitulez votre projet: En reprenant le fil
et objectifs du
de la vision stratgique pour une Algrie
projet
informatise donnez un intitul/nom
votre projet qui va reprsenter sa carte
didentit tout au long de sa vie. Une
fois enregistr sous forme dentreprise, il
sera difficile quelquun dautre de voler
votre ide. Cet intitul peut tre ajust/
modifi une fois vos objectifs/activits
formuls.
Spcifique: est li au cadrage et aux besoins de lentreprise. Par exemple, si cest une entreprise dinformatique, ses objectifs doivent avoir
trait cet aspect technique/sa description.
Mesurable: on peut le quantifier. Par exemple : livrer 50 ordinateurs et former 50 utilisateurs dici le mois de mai 2016 .
Applicable: un objectif votre porte, qui rpond un besoin identifi et que vous avez les moyens de raliser.
Raliste: est raliste, ralisable, faisable et donc pas trop ambitieux.
Temporel: ncessitant une date de dbut et de fin pour la ralisation de lobjectif spcifique. Par exemple : former 50 utilisateurs. dici le
mois de mai 2016 .
10
Exemple de lapplication
de la mthode SDP
En utilisant lexemple
de la construction de
lusine de fabrication,
le schma ci-dessous
permet de dcouper
ce projet en plusieurs
parties pour squencer
le contenu et dfinir
les tches et les
responsabilits.
Il est toujours utile de codifier (donner des numros ou des codes) les tches dfinies pour faciliter
Ge s t i on d e P r oj e t s
Avec loutil de la SDP appliqu notre exemple, nous avons dfini au total 4 niveaux, 3 sous-niveaux
et 17 lots de travail (tches). Ces 17 tches sont suffisamment petites pour pouvoir les estimer et les
contrler.
Noter: La SDP peut tre simplifie en utilisant le graphique de Gantt o vous pouvez aussi
dcomposer au maximum les activits/composantes en petites tches/lots de travail (Cf. Section
Gestion).
Pour une bonne estimation et gestion des risques, le manque de ressources reprsente souvent un
obstacle important do la ncessit dvaluer cet aspect dans votre analyse stratgique afin de
dterminer lopportunit en termes de disponibilit de ressources. Si vous ne lavez pas fait durant la
planification stratgique, cest le moment de le faire pour vous assurer que lopportunit de financement
existe et que vous pouvez en bnficier.2
En reprenant le processus et en nous accordant sur le fait que vous avez planifi les tches et
estim les ressources ncessaires leur ralisation, il vous reste maintenant estimer les dlais/
dure de temps, savoir le nombre de jours calendaires ncessaires pour raliser vos tches/lots
de travail avec les ressources que vous avez planifies. Vous devez aussi estimer le temps dont vous
avez personnellement besoin pour toutes vos dmarches lies la planification et communication
(agences de financement, contact avec prestataires, etc.).
a. Prcdence,
priorisation et
L tablissement dun calendrier dexcution vous permettra de rflchir en
termes de prcdence, priorisation et dpendance (parfois interdpendance)
dpendance des tches. Les dlais doivent tre estims par tche/lot de travail. Cependant,
des tches certaines tches dpendent de la ralisation dautres. Il faut donc considrer
cette tape en termes de squence -tche par tche- mais aussi dexcution de
tches simultanment/paralllement. La priorisation telle quaborde dans le
Module Planification et perspectives dvolution, joue un rle important dans ce
processus. On se rfre donc la prcdence et dpendance des tches qui est
indique dans le diagramme de prcdence. (Cf. Diagramme de la mthode de
prcdence, Annexe 3). Nous vous proposons le schma ci-aprs qui porte sur la
cration des dpendances pour vous permettre une visualisation de ce processus
et vous faciliter ltablissement de lchancier selon le graphique/diagramme
de Gantt:
IB T I K AR I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E UR I AT Ge s t i on d e P r oj e t s
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Dpendances
Exemple de Cration des
Ce graphique favorise une gestion cohrente et efficace du projet en vue den assurer le succs en termes
de performance, de cots et de dlais. Il permet didentifier clairement les responsabilits dexcutionet
justifie les besoins en ressources.
Note: ce diagramme peut tre simplifi par rapport lenvergure du projet/de lentreprise et est
adaptable selon son contenu. Par exemple, vous pouvez ajouter une colonne qui indique la personne
UNITAR
responsable GESTIONtche/lot
de chaque DE PROJET.MAI 2015 (nom ou titre de fonction). Lexercice dapplication
de travail P a g e |vous
1
permettra de considrer cet aspect.
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(iv) Cot fixe: cest le cot que vous tes appels payer
indpendamment de ltat davancement des tches.
Par exemple: la location dun hangar pour le stockage,
les charges du local, etc.
Le budget global du projet doit aussi indiquer la source de financement (montage financier)4 en
tablissant la part de capital emprunter et celle venant de votre propre contribution (si cest
applicable).
-
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
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IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
Note: la criticit est gale au rapport entre la probabilit et limpact (criticit = probabilit * impact)
et montre limportance du risque. Cest un paramtre qui aide le chef de projet se concentrer sur les
risques qui sont srieux.
En rsum, la responsabilit du chef de projet est de pouvoir (i) identifier un ventuel risque par tche; (ii)
dterminer son ampleur: faible, moyen ou fort; et (iii) formuler des solutions pour y remdier.
UNITAR GESTION DE PROJET.MAI 2015 Page |1
21
1. Dfinition du projet
7. Coordonnes/points de contact
Elles comprennent:
Lexpertise mtier (planification dans votre domaine
dexpertise; sens du dtail)
La comptence en communication
Risque(s)
Cot Dlais
Les cots: confirmer que les cots restent dans les limites
planifies et votre entreprise est rentable en matire de cots/
bnfices et durabilit.
La distinction entre les risques qui sont sous votre contrle et donc que
vous tes en mesure de grer et ceux qui ne le sont pas et pourraient
avoir un effet moindre sur votre projet.
27
Votre projet est lanc, la mise en uvre en cours et votre structure et capacit de gestion vous
permettent de matriser et piloter votre projet. La dernire tape dans ce processus est de vous assurer
que le pilotage est fait sur des bases claires, avec des indicateurs prcis pour le suivi et lvaluation.
SUIVI ET VALUATION
Le diagramme de Gantt vous offre tous ces lments (objectifs, tches, dlais et
cots) que vous pouvez considrer comme indicateurs car ils sont spcifiques,
valides et vrifiables et vous faciliteront le suivi et pilotage. Ces indicateurs
peuvent tre quantifis et/ou qualifis. Par exemple, le projet a form 50 agents
dadministration publique pour lutilisation de loutil informatique (indicateur
quantitatif). Les 50 agents qui ont t forms ont exprim leur satisfaction
en faisant tat de lutilit de la formation car ils utilisent loutil informatique
quotidiennement et cela a facilit leur travail en matire defficacit/rapidit
(indicateur qualitatif).
Ceci complte ce module qui a cibl vos comptences en planification de projet et a fait appel votre
connaissance, capacit ou entendement en matire de gestion. Cette dernire partie a t, dans un sens,
un peu spare de la planification pour mettre laccent sur vos responsabilits de gestion tous les
niveaux - ressources humaines, rapport cots/bnfices, assurance qualit - et le pilotage du projet.
30
Ge s t i on d e P r oj e t s
CONCLUSION
de transformer ces connaissances en savoir-faire et
de les utiliser dans le quotidien pour sassurer que
laspect oprationnel de votre projet progresse selon
les prvisions, est une capacit qui se dveloppe avec
la pratique, la rigueur et lapprentissage travers les
erreurs et ses leons.
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
31
GLOSSAIRE
C
Cahier des charges: document contractuel
A fourni par le client au fournisseur qui
exprime de manire exhaustive les attendus
Action: ensemble de tches coordonnes dun systme raliser.
et planifies dans le temps qui doivent Il permet au donneur dordre de prsenter
conduire la ralisation dun objectif. et dexprimer avec prcision son besoin,
afin quun fournisseur puisse proposer
une solution technique viable puis un
Affectation: attribution dune certaine systme oprationnel. En amont du projet,
quantit dune ressource une tche, le cahier des charges sert de base toute
pendant une certaine dure. consultation ou ngociation avec les
fournisseurs (en interne/ externe). Durant
le projet, il est le document de rfrence
permettant dvaluer lavancement de
Approbation: reconnaissance de la ralisation et de vrifier la conformit
conformit, dans le fond et la forme, aux entre le systme fabriquer et le systme
exigences contractuelles. Ce terme est fabriqu.
utilis dans le document.
B
conduite du projet.
Bilan de projet: livrable dont le but est de Chemin critique: successions de tches
documenter lexprience acquise durant le enclenchesentre elles sans marge depuis
projet en vue de sa rutilisation. Il est de la le dmarrage jusqu la fin dun projet. Tout
responsabilit du Chef de Projet et est livr retard sur une des tches situes sur le
en phase de clture de projet mais peut chemin critique compromet le dlai final du
tre aliment tout au long du projet. projet.
Client: personne ou organisation qui
Budget: ensemble de ressources affectes utilisera le produit, le service ou le rsultat
pour mener bien la ralisation du projet. du projet.
Commanditaire (Sponsor galement):
personne ou groupe qui fournira le
Business case: en gestion (en management), financement du projet.
un business case est une proposition
D
structure dun projet ou initiative
commerciale. Cest un pr-requis ncessaire
pour toute initiation de projets. Le business
case met en avant lobjectif du projet et Dlai: temps allou pour raliser une tche.
numre les raisons pour lesquelles le
projet a t initi, les bnfices attendus,
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leur indpendance.
Dmarche: manire de raliser un ensemble
de tches.
Glissement: retard dune tche par
E
rapport sa planification initiale.
F O
Objectif: un but atteindre qui se doit
Fournisseur: partie avec laquelle un contrat dtre ralis au travers du projet.
est pass pour la fourniture de prestations,
IB T I KA R I FO R M A T IO N A L E N T R E P R E N E U R IA T
P
moyens mettre en uvre pour raliser le
projet comprenant le personnel, les logiciels,
les quipements, les finances, les matriels, les
Primtre: dlimitation prcise du espaces de travail, etc.
domaine couvert par le projet
R
Reporting: Activit du processus de
pilotage. Le reporting se caractrise
gnralement par une prsentation
formalise du suivi du projet (tat
davancement, risques, planning, charges,
cots, changement de primtre, etc.).
RFRENCES
1. Guide du corpus des connaissances en management de projet
(guide PMBOK).
11. http://www.projectissimo.com/lexique-projet-projectissimo-
pxl-349_22.html
LE CADRE LOGIQUE
ANNEXE 1
LE CADRE LOGIQUE
De manire oprationnelle
Sous forme dune matrice
ANNEXE 2
DIAGRAMME DE LA
ANNEXE 3
METHODE DE PRECEDENCE
ANNEXE 4
CHECK-LISTS
Manuel de Gestion de Projet (UNOPS utilisant la mthodologie de
gestion de projet Prince 2, pp. 38-46).
Plan du Projet
ANNEXE 5
QUOTIDIEN
JOUR DU :
Coordination
Sueli Giorgetta, Manager, Knowledge Systems Innovation (KSI), UNITAR
Elaboration
Fatiha Serour (Consultante, KSI UNITAR) sur la base dun document labor par lInstitut National
du Travail
Rvision
Charlne Chambron
Laura Alland
Maria Luisa Macieira
Monica Nunez
Copyright
2015, Institut des Nations Unies pour la Formation et la Recherche UNITAR
Palais des Nations
CH-1211 Genve 10
Suisse
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