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Qu hace a un lder?

por Daniel Goleman

Enero 2004
Reimpresin r0401h-e

www.hbral.com
Daniel Goleman fue el primero en presentar el trmino inteligencia emocio-
nal a un pblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artculo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determina-
cin y visin) son necesarias para el xito, son insuficientes. Los lderes verda-
deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la
empata y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar blandas y poco profesionales, pero Goleman
estableci relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusin detallada sobre cmo reconocerla en lderes potenciales, cmo y por
qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

Qu hace a un lder?
por Daniel Goleman

T
oda la gente de negocios conoce la montaa. Igualmente importante,
la historia de algn ejecutivo cada situacin requiere diferentes
altamente inteligente y prepa- tipos de lderes. La mayora de las fu-
rado que asumi una posicin de li- siones necesita un negociador sensi-
derazgo y fracas. Y tambin conoce ble al mando, mientras que muchos
el caso de alguien con slidos, aunque procesos de cambio requieren una
El coeficiente no extraordinarios, conocimientos in- autoridad ms enrgica.
intelectual y las telectuales y tcnicos que asumi un No obstante, he descubierto que
puesto similar y lleg muy alto. los lderes ms efectivos se parecen
destrezas tcnicas Ancdotas de este tipo sostienen la en algo fundamental: todos tienen un
son importantes, creencia generalizada de que identi- alto grado de lo que se conoce como
ficar a individuos que tienen lo que inteligencia emocional. No es que el
pero la inteligencia hay que tener para ser lderes es ms coeficiente intelectual y las destrezas
emocional es la un arte que una ciencia. Despus de tcnicas sean irrelevantes. Son impor-
todo, los estilos personales de lderes tantes, pero como aptitudes de um-
condicin sine qua sobresalientes varan: algunos son bral; es decir, son los requisitos bsi-
non del liderazgo. moderados y analticos, otros vocife- cos para puestos ejecutivos. Pero mi
ran sus proclamas desde la cima de investigacin, junto con otros estudios

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recientes, muestra claramente que la he analizado los modelos de compe- result ser dos veces ms importante
inteligencia emocional es la condicin tencia de 188 empresas, la mayora que el resto para empleos a cualquier
sine qua non del liderazgo. Sin ella, grandes y globales como Lucent Te- nivel.
una persona puede tener la mejor pre- chnologies, British Airways y Credit Es ms, mi anlisis revel que la
paracin del mundo, una mente inci- Suisse, por nombrar algunas. inteligencia emocional desempea
siva y analtica, y un infinito surtido Al realizar el proyecto, mi objetivo un papel cada vez ms importante
de ideas inteligentes, pero aun as no era determinar qu capacidades per- en los niveles superiores de la organi-
ser un buen lder. sonales favorecan un desempeo so- zacin, donde las diferencias en des-
A lo largo del ao pasado, mis co- bresaliente en esas organizaciones, y trezas tcnicas son insignificantes. En
legas y yo analizamos cmo funciona hasta qu punto lo favorecan. Agrup otras palabras, cuanto ms alto sea el
la inteligencia emocional en el tra- las capacidades en tres categoras: puesto de un profesional estrella, ms
bajo. Examinamos la relacin entre destrezas puramente tcnicas, como se podr atribuir su eficacia a sus ca-
inteligencia emocional y desempeo contabilidad y planificacin de nego- pacidades de inteligencia emocional.
eficaz, especialmente en los lderes. cios; habilidades cognitivas, como ra- Cuando en los puestos superiores de
Y observamos cmo se manifiesta la zonamiento analtico, y aquellas que liderazgo compar a los profesionales
inteligencia emocional en el trabajo. reflejan inteligencia emocional, tales estrella con aquellos promedio, casi
Por ejemplo, cmo se puede saber si como la capacidad para trabajar con 90% de la diferencia en sus perfiles se
alguien tiene una inteligencia emo- otros y la efectividad para liderar el poda atribuir a factores de inteligen-
cional alta? Cmo se puede detectar cambio. cia emocional, ms que a habilidades
en uno mismo? En las siguientes pgi- Para crear algunos de los modelos cognitivas.
nas ahondaremos en estas cuestiones, de competencia, los psiclogos pidie- Otros investigadores han confir-
analizando uno por uno cada compo- ron a la alta gerencia de las empre- mado que la inteligencia emocional
nente de la inteligencia emocional: sas que identificara las capacidades no slo distingue a los lderes sobre-
autoconciencia, autorregulacin, que caracterizaban a los lderes ms salientes, sino que se puede relacionar
motivacin, empata y habilidades destacados de la organizacin. Para con el alto desempeo. Los hallazgos
sociales. otros modelos, utilizaron criterios ob- del fallecido David McClelland, el
jetivos, como la rentabilidad de una prestigioso investigador en comporta-
Evaluando la inteligencia divisin, para distinguir a los lderes miento humano y organizacional, son
emocional estrella de los promedio en los esca- un buen ejemplo. En un estudio de
La mayora de las grandes empresas lafones ms altos de la organizacin. 1996 sobre una empresa global de ali-
ha contratado psiclogos profesiona- Posteriormente, a esas personas se las mentos y bebidas, McClelland detect
les para desarrollar lo que se conoce entrevistaba y examinaba con detalle que cuando los ejecutivos ms altos te-
como modelos de competencia, y se comparaban sus capacidades. El nan una masa crtica de capacidades
que les ayuden a identificar, formar y proceso daba como resultado listas de inteligencia emocional, sus divisio-
promover estrellas potenciales en el con los ingredientes necesarios para nes superaban los objetivos anuales
firmamento del liderazgo. Los psic- tener lderes altamente efectivos. Las de ingresos en un 20%. Mientras tanto,
logos tambin han desarrollado mo- listas contenan entre siete a 15 ele- los lderes de divisin que carecan de
delos similares para puestos de menor mentos, tales como iniciativa y visin esa masa crtica no alcanzaban los ob-
responsabilidad. En los ltimos aos estratgica. jetivos en casi la misma proporcin.
Al analizar todos estos datos encon- Los descubrimientos de McClelland
Daniel Goleman es el autor de La inteli- tr resultados sorprendentes. Efectiva- se aplicaban, curiosamente, tanto a las
gencia emocional (Vergara, 1996) y mente, el intelecto era un factor clave divisiones en Estados Unidos como en
coautor de El lder resonante crea ms en el desempeo sobresaliente. Y las Asia y en Europa.
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente habilidades cognitivas, como pensar En resumen, las cifras nos empie-
del Consortium for Research on Emo- de manera global y la visin a largo zan a convencer de la relacin entre
tional Intelligence in Organizations, con plazo, eran especialmente importan- el xito de una empresa y la inteli-
sede en la Graduate School of Applied tes. Pero cuando calcul la propor- gencia emocional de sus lderes. Y, lo
and Professional Psychology de Rutgers cin de destrezas tcnicas, coeficiente que es igualmente importante, las in-
University, en Piscataway, New Jersey. Se intelectual e inteligencia emocional vestigaciones nos estn demostrando
le puede contactar en Daniel.Goleman como ingredientes de un desempeo que, si se lo plantean correctamente,
@verizon.net. excelente, la inteligencia emocional las personas pueden desarrollar su

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inteligencia emocional (ver recuadro cantidad de dinero se vea bien, as que nen conciencia de s mismas saben (y
Se puede aprender la inteligencia firm, puede decir alguien despus de hablan de ello sin problemas) cules
emocional?). estar dos aos en un puesto, pero el son sus fortalezas y sus debilidades,
trabajo es tan insignificante que siem- y a menudo demuestran una sed de
La autoconciencia pre estoy aburrido. Las decisiones de crtica constructiva. Por el contrario,
La autoconciencia es el ingrediente las personas que tienen conciencia de las personas con baja autoconciencia
primordial de la inteligencia emocio- s mismas calzan con sus valores y, en interpretan el mensaje de que necesi-
nal, algo que cobra sentido si se tiene consecuencia, a menudo opinan que tan mejorar como una amenaza o una
en cuenta que hace miles de aos el su trabajo es vigorizante. seal de fracaso.
orculo de Delfos aconsejaba con- Cmo se puede reconocer la au- Las personas autoconscientes tam-
cete a ti mismo. Autoconciencia signi- toconciencia? Por encima de todo, bin se distinguen por la confianza
fica tener una profunda comprensin se deja ver como sinceridad y capa- que tienen en s mismas. Comprenden
de las emociones, fortalezas, debili- cidad para autoevaluarse de manera muy bien cules son sus limitaciones
dades, necesidades y motivaciones realista. Las personas con una alta y es poco probable que, por ejemplo,
propias. Las personas que poseen un autoconciencia pueden hablar acer- se cuelguen la soga al cuello sobre-
fuerte grado de autoconciencia no son tada y abiertamente (aunque no exigindose en sus proyectos o tareas.
ni extremadamente crticas ni confia- necesariamente de forma efusiva o Adems, saben cundo pedir ayuda. Y
das en exceso. Ms bien, son honestas confesional) sobre sus emociones y los riesgos que asumen en el trabajo
consigo mismas y con los dems. el impacto que tienen en su trabajo. son calculados; no demandarn desa-
Quienes tienen un alto grado de Por ejemplo, conozco a una ejecutiva fos que saben que no podrn mane-
autoconciencia saben cmo sus sen- que vea con escepticismo un nuevo jar por completo. Juegan a la medida
timientos los afectan a ellos, a otras servicio de atencin personalizada de sus posibilidades.
personas y a su desempeo en el tra- que estaba a punto de introducir su Considere el caso de una empleada
bajo. Por lo tanto, alguien que tiene empresa, una importante cadena de de nivel medio que fue invitada a
conciencia de s mismo y que sabe tiendas por departamentos. Sin que se participar en una reunin estratgica
que los plazos de entrega muy ajus- lo pidiese su equipo o su jefe, ella les con altos ejecutivos de su empresa.
tados sacan a relucir lo peor de su ofreci una explicacin: Me cuesta Aunque era la persona de menor je-
persona, procura planificar su tiempo ponerme detrs del lanzamiento de rarqua en la sala, no se qued callada,
con cuidado y hacer su trabajo con este servicio, admiti, porque yo en escuchando anonadada o temerosa.
antelacin. Otra persona con una alta realidad quera dirigir el proyecto y Se saba con capacidad para pensar
autoconciencia podr trabajar con no fui seleccionada. Tengan pacien- con lgica y con la habilidad para pre-
clientes muy exigentes; entender el cia conmigo mientras acepto la situa- sentar ideas de forma persuasiva, e
impacto del cliente en su humor y las cin. La ejecutiva efectivamente exa- hizo sugerencias convincentes sobre
verdaderas razones de su frustracin. min sus sentimientos, y una semana la estrategia de la empresa. Al mismo
Sus demandas triviales nos apartan ms tarde respaldaba por completo tiempo, su grado de autoconciencia
del verdadero trabajo, razonara e ira el servicio. evit que se adentrase en territorios
un paso ms all para transformar su Este tipo de autoconciencia se ma- en los que era consciente de sus de-
enojo en algo constructivo. nifiesta frecuentemente en el proceso bilidades.
La autoconciencia incluye la com- de contratacin. Pregunte a un candi- Pese al valor de tener en la nmina
prensin de los valores y objetivos dato por una ocasin en la que se dej a personas que tienen conciencia de
individuales. Alguien que tiene con- llevar por sus sentimientos e hizo algo si mismas, mi investigacin indica
ciencia de s mismo sabe hacia dnde que despus lament. Los candidatos que los altos ejecutivos no otorgan
se dirige y por qu. Ser capaz, por que tienen conciencia de s mismos a esa cualidad el crdito que se me-
ejemplo, de rechazar con conviccin son sinceros en admitir el fracaso, y rece cuando buscan a posibles lde-
una oferta laboral tentadora en lo eco- a menudo relatan sus ancdotas con res. Muchos ejecutivos creen que la
nmico, pero que no encaja con sus una sonrisa. Una de las marcas distin- franqueza en los sentimientos es de
principios u objetivos de largo plazo. tivas de la autoconciencia es la capa- los debiluchos y fallan al momento
Una persona que carece de autocon- cidad de rerse de uno mismo. de mostrar respeto por aquellos em-
ciencia tiende a tomar decisiones que La autoconciencia tambin se puede pleados que admiten abiertamente
pasan a llevar valores ocultos y por identificar durante las evaluaciones sus puntos dbiles. A tales personas
ende ocasionan dilemas internos. La de desempeo. Las personas que tie- se las descarta demasiado rpido por

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Se puede aprender la inteligencia emocional?


Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes nacen o ejecutiva necesita una motivacin para cambiar, y despus nece-
se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia sita prctica y feedback del resto de la empresa. Un compaero
emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata, o monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note que
por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experien- no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra que empezar
cias de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en lo de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su
cierto. Hay investigaciones cientficas que sugieren la existencia capacidad para absorber lo que dicen los dems. Tambin se le
de un componente gentico en la inteligencia emocional. Estu- podra inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar
dios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea y a tratar de repetir su comportamiento.
un rol. Quizs nunca se sepa cunto corresponde a cada cual, Con persistencia y prctica, el proceso puede producir resulta-
pero la investigacin y la prctica demuestran claramente que dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc
la inteligencia emocional se puede aprender. mejorar su empata; en concreto, su capacidad para interpretar
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes
los aos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno: de acometer su misin, sus empleados le tenan terror. La gente
madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todava llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se
necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La- qued estupefacto cuando se enter de esto. Se fue a casa y se lo
mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que dijo a su familia, que tan slo confirm lo que haba escuchado
tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteli- en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
gencia emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. El coincidan con las suyas, ellos tambin le tenan miedo.
problema es simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro. El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro- trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de prctica
transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla los y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas cuyo
sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las investigaciones idioma desconoca. En el extranjero, estudi su reaccin ante lo
indican que el sistema lmbico aprende mejor mediante la mo- desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
tivacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Comp- a l. De regreso a casa, ms humilde luego de su semana
rese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara
que controla la capacidad analtica y tcnica. El neocortex se en- durante algunas partes del da, varias veces a la semana, y
carga de los conceptos y de la lgica. Es la parte del cerebro que que le comentase cmo trataba a las personas con puntos de
deduce cmo usar una computadora o hacer una llamada de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz de forma
ventas con slo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque consciente situaciones reales para practicar el escuchar ideas
sea errneo) que tambin sea la parte del cerebro sobre la que diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento video sus reuniones y pidi a quienes trabajaban con l --y
para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigacin con el para l-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organi- los sentimientos de los dems. Tard varios meses, pero la
zations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aument, y la
siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un mejora se reflej en su desempeo general en el trabajo.
impacto negativo en el desempeo laboral de las personas. Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empata
hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no slo (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
lleva ms tiempo que los programas de entrenamiento convencio- mucho ms difcil que convertirse en un experto del anlisis
nales, sino que requiere un planteamiento personalizado. regresivo. Pero se puede conseguir. Jams se consigui nada
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros, tiene grande sin entusiasmo, escribi Ralph Waldo Emerson. Si su
poca empata. Parte de ese dficit se refleja en su incapacidad objetivo es convertirse en un verdadero lder, estas palabras
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no pueden servirle como gua en sus esfuerzos para desarrollar una
presta real atencin a lo que dicen. Para arreglar el problema, la alta inteligencia emocional.

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no ser lo suficientemente duras para considerar las razones del fracaso. cierto programa de software. El pro-
el liderazgo. Son personales? Falta de esfuerzo? grama condicionaba su forma de reco-
En realidad es todo lo contrario. En Hay algn factor atenuante? Cul pilar datos y de pensar en la estrategia
primer lugar, generalmente las perso- fue su papel en la debacle? Despus de negocios. Un da, los altos ejecuti-
nas admiran y respetan la franqueza. de analizar estas preguntas, reunira vos anunciaron la instalacin de un
Es ms, a los lderes se les exige cons- al equipo, expondra las consecuencias nuevo software que cambiara radical-
tantemente que tomen decisiones que del incidente y expresara su opinin mente la forma de recoger y analizar
requieren una valoracin franca de al respecto. Acto seguido presentara la informacin. Muchos empleados se
todas las capacidades (las propias y su anlisis de la situacin y una solu- quejaron amargamente sobre lo per-
las de los dems). Tenemos experien- cin previamente meditada. judicial del cambio, pero ella sigui
cia gerencial para adquirir un compe- Por qu es tan importante la auto- meditando sobre los motivos de la
tidor? Podemos lanzar un producto rregulacin en los lderes? Ante todo, innovacin hasta convencerse de su
nuevo en seis meses? Las personas que las personas que dominan sus senti- potencial para mejorar el desempeo.
se evalan honestamente (es decir, las mientos e impulsos (es decir, las per- Acudi con inters a las sesiones de
autoconscientes) estn bien prepara- sonas que son razonables) son capaces capacitacin (algunos de sus compa-
das para hacer lo mismo por las orga- de crear un clima de confianza y de eros se negaron a ir) y finalmente fue
nizaciones que dirigen. justicia. En ambientes as, la poltica y ascendida para hacerse cargo de varias
las rencillas se reducen drsticamente divisiones, en parte porque utiliz efi-
La autorregulacin y la productividad es alta. Las personas cazmente la nueva tecnologa.
Los impulsos biolgicos dirigen nues- con talento acuden en tropel a la orga- Quiero recalcar an ms la impor-
tras emociones. No nos podemos librar nizacin y no sienten la tentacin de tancia de la autorregulacin en el li-
de ellos, pero podemos hacer bastante marcharse. La autorregulacin tiene derazgo para plantear que refuerza la
por controlarlos. La autorregulacin, un efecto de chorreo. Nadie quiere ser integridad, algo que no slo es una
que es como una constante conversa- sealado como un histrico cuando el virtud personal, sino tambin una
cin interior, es el componente de la jefe es conocido por su tranquilidad. fortaleza organizacional. Muchas de
inteligencia emocional que nos libera Cuantos menos malos humores haya las situaciones negativas que ocurren
de ser prisioneros de nuestros senti- en la cpula, menos habr tambin a en las empresas son consecuencia de
mientos. Las personas inmersas en tal lo largo de la organizacin. comportamientos impulsivos. Rara-
conversacin tienen malos estados de Segundo, la autorregulacin es im- mente las personas planean exagerar
nimo e impulsos emocionales como portante por razones de competitivi- las utilidades, abultar artificialmente
todos los dems, pero hallan formas dad. Todo el mundo sabe que en los las cuentas de gastos, meter la mano
para controlarlos e incluso canalizar- negocios de hoy predominan la ambi- en la caja o abusar del poder con
los de manera til. gedad y el cambio. Las empresas se fines egostas. Pero, si se presenta una
Imagine a un ejecutivo que acaba fusionan y se dividen con frecuencia. oportunidad, las personas con escaso
de ver a uno de sus equipos presen- La tecnologa transforma el trabajo a control de sus impulsos simplemente
tar de manera desastrosa un anlisis un ritmo vertiginoso. Las personas que dicen s.
al consejo de administracin. En su dominan sus emociones son capaces En contraste, considere el compor-
abatimiento posterior, el ejecutivo de correr junto a los cambios. Cuando tamiento de un alto ejecutivo de una
podra sentir el impulso de golpear la se anuncia un nuevo programa no en- empresa grande de alimentos. Era un
mesa de rabia o tirar una silla. Podra tran en pnico; todo lo contrario, son empleado escrupulosamente honesto
levantarse de un salto para increpar capaces de evitar los juicios, buscan en sus negociaciones con los distri-
a su equipo, o mantener un sombro informacin y escuchan las explica- buidores locales. Tena por costumbre
silencio y lanzar a todos una mirada ciones de los ejecutivos sobre el nuevo exhibir su estructura de costos en de-
amenazadora antes de marcharse en- programa. A medida que la iniciativa talle, lo que permita a sus distribui-
furecido. progresa, estas personas pueden avan- dores hacerse una idea realista de los
Pero si tiene el don de la autorre- zar con ella. precios de la empresa. Este plantea-
gulacin, adoptara una actitud dife- Algunas veces, incluso lideran el miento significaba que el ejecutivo
rente. Escogera sus palabras con cui- avance. Considere el caso de una eje- no siempre tena mucho margen de
dado, admitiendo la pobre actuacin cutiva en una gran empresa manufac- negociacin. En ocasiones, senta el
del equipo sin adelantar ningn juicio turera. Durante cinco aos, al igual impulso de aumentar las utilidades
apresurado. Luego se retirara para que sus compaeros, haba usado reteniendo informacin sobre los

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costos de la empresa. Pero rechazaba y sus maduradas respuestas se inter- externos, tales como un buen salario o
la tentacin; crea que, a largo plazo, pretan como carentes de pasin. A el estatus que implica un ttulo impo-
sera ms sensato combatirla. Su auto- aquellos de temperamentos vehemen- nente o formar parte de una empresa
rregulacin emocional fue finalmente tes se les tilda a menudo de lderes de prestigio. Por el contrario, a las per-
recompensada con relaciones fuertes clsicos, y sus arrebatos son conside- sonas con potencial para el liderazgo
y duraderas con los distribuidores, lo rados signos de carisma y poder. Pero les motiva un profundo deseo interno
que beneficiaba a la empresa ms que cuando llegan a la cima, su impulsi- de lograr el xito por el simple hecho
cualquier otra ganancia financiera a vidad muchas veces les perjudica. En de lograrlo.
corto plazo. mi investigacin, las manifestaciones Si est buscando lderes, cmo
Las seales de autorregulacin extremas de emociones negativas puede identificar a personas a quienes
emocional, por lo tanto, son fciles nunca han surgido como motor del les motive el afn de logro en vez de
de ver: propensin a la reflexin y buen liderazgo. las recompensas externas? La primera
la contemplacin; comodidad con la seal es la pasin por el trabajo en s;
ambigedad y con el cambio; e inte- La motivacin tales personas buscan desafos creati-
gridad, la capacidad de decir que no a Si hay un rasgo que comparten vir- vos, adoran aprender y se enorgulle-
los deseos impulsivos. tualmente todos los lderes eficaces, cen del trabajo bien hecho. Tambin
Al igual que la autoconciencia, la es la motivacin. Se sienten impulsa- derrochan una energa inagotable por
autorregulacin suele no ser valorada dos a obtener logros ms all de las hacer las cosas mejor. Las personas
en su justa medida. A las personas que expectativas (de las propias y de los con esa energa no se suelen dar por
pueden dominar sus emociones se las dems). La palabra clave es lograr. A satisfechas con el statu quo. Son per-
percibe a veces como seres impasibles, muchas personas les motivan factores sistentes en sus preguntas sobre por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo


Definicin Caractersticas
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Confianza en s mismo
nimo, emociones e impulsos propios, as como su Valoracin realista de s mismo
efecto sobre los dems
Capacidad de rerse de s mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad e integridad


Autorregulacin negativos o el mal humor Comodidad con la ambigedad
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a Apertura al cambio
pensar antes de actuar

Pasin por trabajar por razones que van ms all Fuerte orientacin al logro
Motivacin del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la adversidad
Tendencia a luchar por los objetivos con energa Compromiso con la organizacin
y persistencia

Aptitud para entender el maquillaje emocional Destreza en formar y retener el talento


Empata de otras personas Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en funcin Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Eficacia en liderar cambios


Habilidades creacin de redes sociales Capacidad de persuasin
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
estrechar lazos

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qu las cosas se hacen de un modo u casos as, la autorregulacin se com- ganizacin son fundamentales para el
otro, estn ansiosas por explorar nue- bina con la motivacin hacia el logro liderazgo; slo imagnese dirigir una
vas aproximaciones a su trabajo. para superar la frustracin y la depre- empresa sin esos rasgos.
El gerente de una empresa de cos- sin que se producen tras un revs o
mticos, por ejemplo, estaba frustrado fracaso. Tome el caso de la gestora de La empata
porque tena que esperar dos semanas una cartera de valores de una gran De todas las dimensiones de la in-
para recibir los resultados de ventas empresa de inversiones. Tras varios teligencia emocional, la empata es
de su equipo en terreno. Finalmente, aos exitosos, su fondo cay durante la que se reconoce ms fcilmente.
descubri un sistema telefnico auto- tres trimestres consecutivos, lo que Todos hemos sentido la empata de
mtico que llamaba a cada vendedor condujo a tres grandes clientes insti- un profesor o de un amigo perceptivo;
todos los das a las 5 pm y les peda tucionales a trasladar sus negocios a todos hemos padecido su ausencia en
que digitaran sus cifras (el nmero de otra parte. un mentor o un jefe insensible. Pero
llamadas y de ventas de la jornada). El Algunos ejecutivos culparan de cuando se trata de negocios, rara vez
sistema redujo de semanas a horas el la cada a circunstancias ajenas a su se oye elogiar y mucho menos re-
tiempo de notificacin de los resulta- control; otros la interpretaran como compensar a las personas por su em-
dos de ventas. la evidencia de un fracaso personal. pata. El propio trmino parece poco
Esta historia ilustra otros dos ras- Esta gerente, sin embargo, lo asumi adecuado para los negocios, fuera de
gos comunes en las personas que se como una oportunidad para demos- lugar en medio de la dura realidad del
sienten impulsadas al logro. Siempre trar que poda liderar un cambio. Dos mercado.
estn elevando la vara del desempeo, aos ms tarde, cuando ascendi a un Pero empata no significa sensible-
y les gusta llevar la cuenta. Veamos puesto muy alto en la empresa, descri- ras del tipo yo estoy bien, t ests
primero la vara del desempeo. Du- bi su experiencia como lo mejor que bien. Para un lder, no es cuestin de
rante sus evaluaciones de desempeo, me ha pasado jams; aprend much- adoptar las emociones de los dems
las personas con altos niveles de mo- simo de ello. como propias y tratar de complacer
tivacin podran pedir a sus supervi- Los ejecutivos que intenten detec- a todo el mundo. Eso sera una pesa-
sores que les exijan. Por supuesto, tar altos niveles de motivacin hacia dilla. Imposibilitara la accin. Ms
un empleado que combina autocono- el logro entre su personal pueden fi- bien, empata significa tener en con-
cimiento y motivacin interna sabe jarse en una ltima evidencia: el com- sideracin los sentimientos de los
reconocer sus lmites, pero no se con- promiso con la organizacin. Cuando empleados, junto con otros factores,
tentar con objetivos demasiado fci- las personas aman sus trabajos por en el proceso de toma de decisiones
les de cumplir. el trabajo en s, a menudo se sienten inteligentes.
Por consiguiente, es natural que comprometidas con las entidades que Como ejemplo de empata, tome lo
las personas con tendencia a mejorar hacen posible esa labor. Los emplea- que ocurri cuando se fusionaron dos
tambin demanden un mtodo para dos comprometidos suelen permane- gigantescas firmas de corretaje y se
controlar el progreso, el propio, el de cer en una organizacin, aun cuando crearon puestos redundantes en todas
su equipo y el de la empresa. Mientras les persigan cazatalentos con los bille- sus divisiones. Un gerente de divisin
las personas con escasa motivacin tes en la mano. reuni a su personal y dio un som-
hacia el logro se muestran imprecisas No es difcil comprender cmo y bro discurso en el que subray el n-
respecto a los resultados, aquellas con por qu la motivacin hacia el logro mero de despidos que se produciran
niveles altos de motivacin se mantie- se traduce en un liderazgo slido. Si pronto. El gerente de otra divisin dio
nen al tanto de indicadores tan con- usted se fija a s mismo una vara alta una charla muy diferente a su equipo;
cluyentes como la rentabilidad y la de desempeo, har lo mismo con la reconoci su propia preocupacin y
participacin de mercado. Conozco a organizacin cuando est en posicin confusin, y prometi mantener a la
un gerente financiero que comienza y de hacerlo. Asimismo, el impulso a su- gente informada y a tratar a todo el
termina su da en Internet, midiendo perar las metas y el inters por man- mundo de manera justa.
el comportamiento de su fondo de in- tenerse al tanto de los xitos pueden La diferencia entre ambos fue la
versin respecto a cuatro puntos de ser contagiosos. Los lderes con estos empata. El primer gerente estaba
referencia del sector. rasgos suelen rodearse a menudo de demasiado preocupado sobre su pro-
Curiosamente, las personas con mo- un equipo de gerentes con caracte- pio futuro como para considerar los
tivacin alta son optimistas incluso rsticas similares. Y, por supuesto, el sentimientos de sus colegas sumidos
cuando los resultados son adversos. En optimismo y el compromiso con la or- en la ansiedad. El segundo intua lo

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Q u h a ce a u n l d e r?

que senta su gente, y con sus palabras norados. Y despus dirigi al equipo para formar y retener a las personas
estaba tomando en cuenta esos temo- de un modo que lo consolid: anim valiosas, pero hoy es mucho ms lo
res. Sorprende saber que el primer a las personas a hablar ms abierta- que est en juego. Cuando las buenas
gerente vio cmo se hunda su divi- mente de sus frustraciones, y ayud personas se marchan, se llevan con
sin a medida que muchas personas a elevar quejas constructivas durante ellas el conocimiento de la empresa.
desmoralizadas, especialmente las de las reuniones. En resumen, su empa- Es ah donde entran en accin el
ms talento, se iban? Por el contra- ta le permiti entender el maquillaje coaching y el mentoring. En repeti-
rio, el segundo sigui siendo un lder emocional de su grupo. El resultado das ocasiones se ha demostrado que
fuerte, sus mejores empleados se que- no slo fue un aumento de la cola- ambos no slo conducen a un mejor
daron, y su divisin continu siendo boracin, sino tambin ms trabajo, a rendimiento, sino tambin a una
tan productiva como siempre. medida que el equipo comenz a ser mayor satisfaccin laboral y menor
Hoy, la empata es un ingrediente solicitado por un mayor nmero de rotacin. Pero lo que hace que sean la
del liderazgo particularmente impor- clientes internos. solucin ptima es la naturaleza de la
tante por al menos tres razones: el La globalizacin es otra causa de relacin. Los mejores mentores e ins-
creciente uso de trabajo en equipo, el la creciente importancia de la em- tructores se introducen en la mente
rpido ritmo de la globalizacin y la pata en los lderes empresariales. El de las personas a las que ayudan. In-
necesidad cada vez mayor de retener dilogo intercultural puede conducir tuyen cmo ofrecer un feedback efec-
al talento. fcilmente a equivocaciones y malen- tivo. Saben cundo forzar un mayor
Considere el desafo de liderar un tendidos. La empata es un antdoto. rendimiento y cundo hay que con-
equipo. Como puede atestiguar cual- Las personas que la poseen saben dis- tenerse. Su manera de motivar a sus
quiera que haya formado parte de tinguir las sutilezas del lenguaje cor- protegidos es una demostracin de
uno, los equipos son calderos de emo- poral, pueden captar el mensaje que empata aplicada.
ciones en ebullicin. A menudo tienen se esconde detrs de las palabras. Ms A riesgo de sonar repetitivo, quiero
que alcanzar el consenso, algo que de an, comprenden profundamente la insistir en el poco crdito que se le
por s es duro entre dos personas y que existencia y la importancia de las di- otorga a la empata en el mundo de los
empeora a medida que la cantidad au- ferencias culturales y tnicas. negocios. La gente se pregunta cmo
menta. Incluso en grupos con slo cua- Considere el caso de un consultor los lderes pueden tomar decisiones
tro o cinco miembros, se forman alian- estadounidense cuyo equipo acaba de duras o difciles si sus sentimientos
zas y se fijan agendas contrapuestas. El presentar un proyecto a un potencial estn con todos aquellos que sufrirn
lder de un equipo debe ser capaz de cliente japons. En sus negociaciones las consecuencias. Pero los lderes con
percibir y comprender los puntos de con estadounidenses, el equipo estaba empata hacen algo ms que simpati-
vista de todas las personas sentadas acostumbrado a un bombardeo de pre- zar con las personas a su alrededor:
en la mesa. guntas tras propuestas similares; pero utilizan sus conocimientos para me-
Eso es precisamente lo que hizo la esta vez hubo un prolongado silencio. jorar sus empresas en aspectos sutiles
ejecutiva de marketing de una gran Interpretndolo como una seal de re- pero importantes.
empresa de tecnologa de la informa- chazo, algunos miembros del equipo
cin cuando recibi el encargo de diri- empezaron a guardar sus cosas para Las habilidades sociales
gir un equipo problemtico. El equipo marcharse. Pero el lder les indic Los tres primeros componentes de la
estaba alborotado, sobrecargado por que se quedasen. Aunque no estaba inteligencia emocional son destrezas
el trabajo y era incapaz de cumplir los particularmente familiarizado con la de manejo de uno mismo. Los dos res-
plazos de entrega. Haba mucha ten- cultura japonesa, estudi el rostro y tantes, empata y habilidades sociales,
sin entre sus miembros. Unos cuan- la postura del cliente y no percibi estn relacionados con la aptitud para
tos ajustes en los procedimientos no rechazo, sino inters y hasta una gran manejar las relaciones con los dems.
bastaran para unir al grupo y conver- consideracin. Estaba en lo cierto: Como componente de la inteligen-
tirlo en parte eficiente de la empresa. cuando el cliente finalmente habl, cia emocional, las habilidades socia-
As que la ejecutiva adopt varias fue para encargarles el trabajo. les no son tan simples como suenan.
medidas. Se dio el tiempo de escuchar En ltimo trmino, la empata juega No es slo una cuestin de simpata,
a todos los integrantes del equipo en un papel clave en la retencin de ta- aunque las personas con dosis altas
una serie de sesiones individuales, de lento, particularmente en la actual de habilidades sociales rara vez tie-
or lo que les frustraba, qu opinaban economa de la informacin. Los lde- nen un carcter difcil. Ms bien, las
de sus compaeros o si se sentan ig- res siempre han necesitado empata habilidades sociales son simpata con

10 harvard business review


Q u hace a un lder?

un propsito: dirigir a las personas en por el trabajo se contagia a los dems, constituy la base de la primera divi-
la direccin deseada, ya sea hacia el y los mueve el impulso de buscar so- sin de Internet de la empresa. Para
consenso ante una nueva estrategia de luciones. llegar hasta all, el ejecutivo haba
marketing o hacia el entusiasmo por Pero las habilidades sociales se ignorado las fronteras convenciona-
un nuevo producto. muestran a veces de maneras en que les, estableciendo y manteniendo co-
Las personas con habilidades socia- no lo hace el resto de los componen- nexiones con personas en cada recodo
les tienden a tener un amplio crculo tes de la inteligencia emocional. De de la organizacin.
de conocidos y un don para hallar hecho, a veces puede parecer que Se considera a las habilidades so-
puntos comunes con personas de las personas con habilidades socia- ciales como una aptitud clave para el
todo tipo; un don para hacer buenas les no estn trabajando en sus horas liderazgo en la mayora de las empre-
migas. Eso no quiere decir que socia- laborables; da la impresin de que sas? La respuesta es s, especialmente
licen constantemente; significa que estn congeniando ociosamente, con- cuando se compara con los otros com-
asumen que nada importante se hace versando en los pasillos con colegas ponentes de la inteligencia emocional.
solo. Dichas personas tienen una red o bromeando con personas que no La gente parece saber por intuicin
de contactos establecida para cuando tienen nada que ver con sus obliga- que los lderes necesitan manejar las
llega el momento de la accin. ciones reales. Pero estas personas relaciones eficazmente. Ningn lder
La habilidad social es la culmina- consideran que no tiene sentido li- es una isla. Al fin y al cabo, la misin
cin de las otras dimensiones de la mitar arbitrariamente el alcance de del lder es lograr que el trabajo se
inteligencia emocional. Las personas sus relaciones. Establecen lazos con haga a travs de otras personas, y las
tienden a ser muy eficientes mane- un criterio amplio, porque saben que habilidades sociales lo hacen posible.
jando relaciones cuando entienden y en estos tiempos cambiantes, qui- Un lder que no puede expresar su em-
controlan sus propios sentimientos y zs algn da necesiten ayuda de las pata quizs no la tiene en absoluto.
pueden tener empata con los senti- personas que hoy recin estn cono- Y la motivacin de un lder es intil
mientos de los dems. La motivacin ciendo. si no puede trasmitir su pasin a la
incluso contribuye a las habilidades Considere, a modo de ejemplo, organizacin. Las habilidades sociales
sociales. Recuerde que las personas el caso de un ejecutivo del departa- permiten a los lderes aplicar su inte-
con orientacin al logro suelen ser mento de estrategia de un importante ligencia emocional al trabajo.
optimistas, incluso frente a reveses o fabricante de computadoras. En 1993 Sera ridculo aseverar que el viejo
fracasos. Cuando estn optimistas, su estaba convencido de que el futuro de y querido coeficiente intelectual y las
brillo se proyecta en conversaciones la organizacin yaca en Internet. A destrezas tcnicas no son ingredientes
y encuentros sociales. Son populares y lo largo del ao siguiente, busc a los importantes para un buen liderazgo.
por buenas razones. espritus afines a su planteamiento y Pero la receta no estara completa
Al ser consecuencia de las otras utiliz sus habilidades sociales para sin la inteligencia emocional. Hubo
dimensiones de la inteligencia emo- ensamblar una comunidad virtual que un tiempo en que los componentes
cional, las habilidades sociales se atravesaba niveles, divisiones y pases. de la inteligencia emocional se consi-
manifiestan en el trabajo de varias Despus, utiliz ese equipo de facto deraban como algo que sera bueno
maneras, que a estas alturas ya nos para lanzar un sitio web corporativo, tener en los lderes empresariales.
son familiares. Las personas con ha- uno de los primeros de una gran em- Ahora sabemos que, por el bien del
bilidades sociales, por ejemplo, son presa. Y por iniciativa propia, sin nin- rendimiento, son ingredientes que los
especialistas en la gestin de equipos gn presupuesto o estatus formal, ins- lderes deben tener.
(sa es su empata en el trabajo). Asi- cribi a la empresa en una convencin Es una suerte, entonces, que la in-
mismo, son expertas en la persuasin anual de la industria de Internet. Tele- teligencia emocional se pueda apren-
(una manifestacin combinada de foneando a sus aliados y persuadiendo der. El proceso no es fcil. Requiere
autoconocimiento, autorregulacin a varias divisiones para que donasen tiempo y, sobre todo, compromiso.
y empata). Dadas esas capacidades, fondos, reuni a ms de 50 personas Pero los beneficios que conlleva una
los buenos persuasores saben cundo de una docena de unidades diferentes inteligencia emocional bien desarro-
apelar a las emociones, por ejemplo, para representar al fabricante en la llada, tanto para el individuo como
y cundo resulta mejor apelar a la convencin. para la organizacin, bien valen el
razn. La motivacin, cuando es vi- La alta direccin se dio cuenta: a esfuerzo.
sible, convierte a esas personas en menos de un ao de la conferencia, el
excelentes colaboradores; su pasin grupo del ejecutivo, con l a la cabeza, Reimpresin r0401he

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Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

Septiembre 2004
Reimpresin r0409c-e

www.hbral.com
Las empresas derrochan a diario su recurso ms preciado:
el tiempo de sus altos ejecutivos. He aqu siete tcnicas
que ayudarn a su equipo ejecutivo a tomar mejores y ms
rpidas decisiones.

Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

U
nos das antes de la reunin bisemanal del
equipo de alta direccin de AnyCo, la asistente
del CEO manda un e-mail a los participantes
en que les pide que presenten temas para la agenda.
Llega una mezcolanza de sugerencias. El jefe de re-
cursos humanos quiere informar al equipo sobre una
desagradable demanda por discriminacin de edad.
La vicepresidenta ejecutiva de la divisin de negocios
europeos quiere discutir las perturbadoras tendencias
competitivas en su regin. El director de tecnologas
de la informacin solicita unos minutos para revisar
los planes de conformidad con la ley Sarbanes-Oxley.
El director de la mayor unidad de negocios de Nortea-
mrica necesita presentar una importante propuesta
de inversin de capital para un programa de automa-
tizacin de las fbricas. El vicepresidente de marke-
ting quiere mostrar algunas alternativas para una gran
campaa publicitaria impresa. Y el propio CEO quiere
lanzar una iniciativa para renovar el proceso anual de

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D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o

planificacin y presupuesto de la empresa. riencias de clientes de mi firma, unos pocos cambios


La asistente elabora un borrador de la agenda, lis- aparentemente simples en la manera en que los equi-
tando los temas en el orden en que fueron presenta- pos de alta direccin fijan sus agendas y estructuran
dos, distribuye los tiempos en funcin del que estima sus reuniones pueden hacer una enorme diferencia en
que cada tema requerir, y se lo muestra al CEO. ste su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del
reorganiza la agenda un poco, colocando los asuntos equipo directivo aprendan lo bsico, podrn realizar
rutinarios y operacionales al principio para asegurarse cambios ms fundamentales en su modo de trabajar
de que el grueso de la reunin se enfoque en temas juntos. La formulacin de la estrategia puede ser trans-
estratgicos. formada de una serie de acontecimientos fragmenta-
Pero cuando la reunin se realiza, su plan fracasa. dos e improductivos en un dilogo ejecutivo fluido,
El grupo se enfrasca en un interminable debate sobre eficaz y constante. Para las empresas que han hecho
la esttica de la campaa publicitaria, y la discusin esto, las reuniones ejecutivas no son un mal necesario
sobre Sarbanes-Oxley se convierte en una sesin de sino una fuente de real ventaja competitiva, permi-
quejas acerca del departamento de TI. Los ejecutivos tiendo a sus altos ejecutivos tomar mejores decisiones
dejan poco tiempo para dedicar a los asuntos ms pro- y tomarlas ms rpido.
fundos. Dan luz verde al plan de automatizacin de
las fbricas despus de una evaluacin superficial. Pos-
tergan el anlisis de la competencia europea para una
Cmo se derrocha el tiempo
futura reunin. Y tienen una discusin desenfocada e valioso
inconclusa acerca del nuevo proceso de planificacin Una limitacin en el desempeo financiero de muchas
del CEO. Cuando la reunin termina, con una hora de empresas es la falta de capacidad de la alta gerencia
retraso, la gente se retira con una sensacin amarga, para alcanzar buenas decisiones con rapidez. Tanto la
quejndose de una nueva prdida de tiempo valioso. calidad como el ritmo son importantes. Obviamente,
El escenario que acabo de describir suele producirse malas decisiones tomadas apresuradamente conduci-
en casi todas las empresas, incluyendo probablemente rn a acciones que destruyen valor para los accionis-
la suya. Aunque el tiempo es el recurso ms escaso en tas. Pero las buenas decisiones tomadas con demasiada
cualquier empresa despus de todo, el dinerono puede lentitud tambin pueden deteriorar el desempeo. Por
comprar un da de 25 horas, la triste realidad es que desgracias, la investigacin muestra que pocas empresas
muy pocos equipos de alta direccin administran bien gestionan el tiempo ejecutivo de manera disciplinada o
su tiempo. Los ejecutivos de una empresa tpica pasan sistemtica.
menos de tres das al mes trabajando juntos como un En la segunda mitad de 2003, mi empresa, Marakon
equipo y, de ese tiempo, dedican menos de tres horas a Associates, colabor con la Economist Intelligence Unit
asuntos estratgicos. Adems, en mi experiencia, esas en la realizacin de una encuesta entre miembros de
tres horas rara vez son bien utilizadas: las discusiones equipos de alta direccin (CEO, directores de finanzas
estratgicas tienden a ser difusas y desestructuradas, y operaciones, presidentes de unidades de negocios,
slo en contadas ocasiones diseadas para alcanzar directores generales, y otros) de 187 empresas de todo
buenas decisiones rpidamente. el mundo con valores de mercado de al menos US$
El precio del tiempo ejecutivo mal empleado es alto. 1.000 millones. Queramos entender cmo estos equi-
Aparte de la frustracin individual de los ejecutivos, pos invertan su tiempo colectivo. En concreto, quera-
las decisiones estratgicas retrasadas o distorsionadas mos saber cunto tiempo pasaban los ejecutivos juntos
conducen al desperdicio y a elevados costos, a reduccio- como equipo y, cuando se reunan, cmo fijaban sus
nes de costos dainas y concebidas apresuradamente, a prioridades, cmo administraban el tiempo y cun exi-
oportunidades perdidas y a malas inversiones de largo tosos crean ser en alcanzar decisiones importantes.
plazo. Aun cuando las empresas encuestadas compiten en
Pero, como tambin mostrar a partir de las expe- mercados geogrficos diferentes y en sectores dispares,
los altos ejecutivos fueron notablemente consistentes
Michael C. Mankins (mmankins@marakon.com) es socio en sus visiones de cun eficaces eran las reuniones de
director en la oficina de San Francisco de Marakon Associa- su equipo ejecutivo. Nuestros hallazgos avalan lo que
tes, una consultora de gestin internacional. Es coautor de muchos ejecutivos han sospechado desde hace tiempo:
The Value Imperative: Managing for Superior Sharehol- que gastan demasiado tiempo discutiendo asuntos que
der Returns (Free Press, 1994). tienen poco o ningn impacto directo en el valor de la

4 harvard business review


Deje de malgastar su tiemp o valioso

En qu se va el tiempo
Aqu vemos cmo, en promedio, los equipos de alta
empresa. Peor an, sus reuniones muchas veces son in- direccin gastan su tiempo conjunto en un ao
capaces de producir la calidad y cantidad de decisiones cualquiera; slo 15% se dedica a temas estratgicos.
necesarias para impulsar un desempeo superior. En
concreto, esto fue lo que descubrimos. 250 HORAS
Los equipos ejecutivos pasan relativamente poco Tiempo total de la alta direccin AL AO
tiempo juntos. Los ejecutivos de las empresas encues- menos:
tadas pasaban un promedio de 21 horas al mes juntos
en reuniones del equipo directivo. Adems, el tiempo
que pasaban en cualquier reunin era relativamente
corto, rara vez ms de cuatro horas seguidas, y menos
en empresas ms grandes cuyos equipos ejecutivos es-
taban dispersos geogrficamente. Dada la importancia
de las decisiones del equipo superior para el valor de la
empresa, claramente es imperioso que ese tiempo tan
limitado sea usado con sabidura. Por desgracia, casi
Evaluacin del desempeo
nunca es el caso. operacional 62 HORAS
La fijacin de la agenda es desenfocada e indisci-
plinada. En la mitad de las empresas encuestadas, la
agenda de la alta direccin era exactamente la misma
entre una reunin y otra. De hecho, cuando se les pre-
gunt cmo fijaban las prioridades de cada reunin, Crisis momentneas 27 HORAS
la mayora de los ejecutivos dijo que stas eran de-
terminadas por la crisis del momento (Tenemos un
problema de produccin en la unidad A; por lo tanto, Asuntos administrativos
este mes la direccin se enfocar en la unidad A), y polticas 22 HORAS
por un precedente histrico (En noviembre revisamos
nuestras polticas de recursos humanos), o por iguali-
tarismo (Todos en la sala tendrn su oportunidad de
hablar). Asuntos de personal 22 HORAS
En muchas empresas el problema se agrava por el
hecho de que nadie es explcitamente responsable de
manejar la agenda del equipo. Esto hace que el proceso Gobierno corporativo 18 HORAS
de llevar materias importantes ante la alta direccin
sea ineficiente, incluso descuidado. Una empresa en
Polticas financieras 14 HORAS
nuestra muestra, por ejemplo, fijaba la agenda me-
diante un proceso de orden de llegada, donde la se-
cretaria del CEO aada tpicos a la agenda a medida Comunicaciones y gua a inversionistas 12 HORAS
que eran telefoneados por los miembros del equipo
ejecutivo. No es de extraar que demasiados temas Construccin de equipos 11 HORAS
terminaran en la agenda y, por consiguiente, que el
Planificacin de la sucesin 10 HORAS
equipo se quedara sin tiempo para abordar los temas
Litigios 6 HORAS
clave.
Menos de 5% respondieron que su empresa tena un Servicio comunitario y responsabilidad social 6 HORAS
Otros 3 HORAS
proceso riguroso y disciplinado para enfocar el tiempo
Total de tiempo no dedicado 213 HORAS
en los asuntos ms importantes. Lo urgente desplaza a la estrategia
a lo importante y las reuniones terminan tarde, frus-
trando a los miembros del equipo o, lo que es peor, ter-
37 HORAS
minan a tiempo sin alcanzar decisiones importantes. AL AO
En la prctica, la alta direccin delega muchos de los Tiempo restante para:
3 HORAS
asuntos ms importantes de la empresa en niveles ms Desarrollo y aprobacin AL
bajos de la organizacin, individuos poco capacitados de la estrategia MES

septiembre 2004 5
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o

para lidiar con la complejidad subyacente de los pro- lejos en su decisin. Otros pueden considerar la deci-
blemas y mal ubicados para ver las ramificaciones ms sin del equipo incompleta o tentativa y comunican
amplias de sus decisiones. Tales decisiones van rumbo slo lineamientos generales a sus subordinados, retra-
a una colisin a medida que la estrategia escogida por sando en la prctica la ejecucin hasta que la direccin
una unidad se opone a la estrategia elegida por otra. no entregue una orientacin ms clara. Y otros pueden
Se presta poca atencin a la estrategia. No sor- pensar que la decisin es inapropiada o simplemente
prende, dado el modo ad hoc en que se fijan las priori- equivocada. Pueden emitir lo que equivale a un veto
dades de las reuniones en muchas empresas, que la alta silencioso sin transmitir nada a las tropas, entorpe-
direccin destine menos de tres horas al mes a discutir ciendo (o incluso impidiendo) la ejecucin.
temas de estrategia (incluyendo fusiones y adquisicio-
nes) o a tomar decisiones estratgicas. Nuestra inves-
tigacin revela que hasta 80% del tiempo de la alta
Siete tcnicas para aprovechar
direccin se ocupa en asuntos que representan menos el tiempo valioso
de 20% del valor de la empresa en el largo plazo. Por Los problemas que he descrito pueden ser soluciona-
ejemplo, en una empresa global de servicios financie- dos. En varias empresas ABN-AMRO, Alcan, Barclays,
ros, un alto ejecutivo de lnea inform que los directi- Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette,
vos dedicaban ms tiempo cada ao a elegir la tarjeta Lloyds TSB y Roche los ejecutivos encontraron formas
de navidad de la empresa que a debatir la estrategia de mejorar el trabajo de equipo. Los lderes destinan
del banco para todo el continente africano (donde ha- su tiempo conjunto a abordar los temas que tienen el
ban hecho inversiones de capital significativas). Esto mayor impacto sobre el valor corporativo de largo plazo.
no es para nada excepcional. La tabla En qu se va El equipo de alta direccin emplea procesos rigurosos
el tiempo entrega un desglose detallado de cmo un para generar un ritmo de decisiones de alta calidad.
tpico equipo de alta direccin ocupa su tiempo. As, estas empresas han logrado un mejor desempeo
Las reuniones no estn estructuradas para generar financiero y mayores tasas de crecimiento que sus com-
decisiones reales. La mayora de las reuniones de los petidores.

Una empresa global dedicaba ms tiempo


cada ao a elegir su tarjeta de navidad que a
debatir su vital estrategia en el continente africano.
equipos directivos (ms de 65%, segn nuestro estu- Si bien cada equipo ejecutivo que estudiamos es dis-
dio) ni siquiera son convocadas con el propsito de tinto y enfrenta diferentes desafos, identificamos siete
tomar una decisin. Se realizan para compartir infor- tcnicas comunes que todos ellos usan de una manera
macin, son aportes grupales o discusin en grupo. u otra para gestionar sus agendas y alcanzar un creci-
Las reuniones que s se enfocan en la estrategia son por miento superior del valor:
lo general sesiones de brainstorming fuera de la oficina, Separan las operaciones de la estrategia. Revisar el
eventos normalmente amorfos que producen pocos desempeo operacional y tomar decisiones de estrate-
resultados tangibles. En consecuencia, slo 12% de los gia son actividades distintas que requieren diferentes
ejecutivos encuestados crean que las reuniones de modos de discusin y mentalidades diferentes. Nuestro
su equipo directivo generaban decisiones sobre temas estudio sugiere que las empresas ms exitosas sostienen
estratgicos importantes. reuniones separadas para cada propsito. Esto impide
Cuando las reuniones del equipo directivo s gene- que las operaciones del da a da dominen la agenda
ran decisiones, muchas empresas tienen problemas del equipo directivo y libera tiempo para debates sus-
para lograr que se mantengan. Una vez que la reunin tantivos sobre estrategia. El gigante bancario holands
finaliza y el equipo se disuelve, los participantes mu- ABN-AMRO recientemente adopt este enfoque como
chas veces se quedan con interpretaciones muy dife- parte de su nuevo marco de gestin.
rentes de la decisin del grupo. Algunos pueden estar A inicios de los aos 90, el consejo ejecutivo del
molestos porque el equipo no lleg lo suficientemente banco compuesto por el presidente y los cinco ejecu-

6 harvard business review


Deje de malgastar su tiemp o valioso

tivos ms altos dedicaba la mayor parte de su tiempo sistemas de informacin y de reporte del desempeo
a evaluar prstamos y discutir las operaciones diarias. que permiten al equipo monitorear los resultados y
Esto no era un problema mayor en esos aos cuando el debatir asuntos operacionales slo en casos excepcio-
banco tena lo que Rijkman Groenink, el actual presi- nales. Esto ha dado al consejo la libertad para adoptar
dente del consejo ejecutivo, describe como el lujo de muchas de las otras mejoras a sus sesiones de estrategia
capital y talento. Recuerda que en esa poca el banco que describir a continuacin.
no enfrentaba ninguna restriccin real de capital y Se enfocan en las decisiones y no en las discusio-
pocos compromisos importantes de recursos. As que nes. Los cambios necesarios para enfocar las reuniones
el consejo pasaba poco o nada de tiempo debatiendo en la toma de decisiones parecen sorprendentemente
la estrategia. Pero cuando Groenink se convirti en inocuos. En el gigante britnico de confites y bebidas
presidente en mayo de 2000, ABN-AMRO enfrentaba Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comit ejecutivo
fuertes restricciones de recursos. Los mercados finan- aprueba la estrategia y las inversiones de la empresa.
cieros globales se haban consolidado, y haba surgido Se rene durante dos das completos seis veces al ao
una frrea competencia de firmas como Citigroup, para debatir importantes temas estratgicos y organi-
J.P. Morgan Chase e ING. Confrontado a esta nueva zacionales. Dos pequeos cambios han tenido un gran
realidad, Groenink crea que el banco necesitaba un impacto en la calidad y ritmo de la toma de decisiones
nuevo y ms disciplinado enfoque para la asignacin del grupo.
de recursos. Primero, desde 1997 todos los materiales de lectura
Un elemento importante del enfoque de Groenink han sido distribuidos a los participantes a lo menos
fue transformar el consejo ejecutivo en un cuerpo cinco das antes de cada sesin. Siempre que sea po-
tomador de decisiones que realmente tuviera una sible, se usa un formato estndar para presentar la
autoridad clara y pudiera responsabilizarse razona- informacin financiera, de mercado y de la compe-
blemente por el desempeo del banco. Esta transfor- tencia relevante. Esto le permite a cada miembro del
macin requiri cambios fundamentales tanto en los comit ponerse al da sobre los asuntos importantes.
tiempos como en la estructura de las Segundo, se incluye una pgina de
reuniones. Mientras que histrica- presentacin estndar con todos
mente el consejo se reuna dos veces Cmo recuperar los materiales, que especifica por
por semana durante tres horas para qu se pide a la gente que los lea:
discutir las operaciones del banco, el tiempo slo con fines de informacin, para
bajo el nuevo marco, se rene slo Siete tcnicas pueden ayudar a discusin y debate, o para tomar
una vez por semana para discutir las tomar el control de su agenda una decisin y definir un curso de
de alta direccin y asegurarse de
operaciones y luego una vez al mes accin.
que el tiempo de las reuniones se
por un da completo para debatir Como el propsito de cada tema
destine a construir valor.
la estrategia y tomar decisiones im- en la agenda est claramente in-
portantes de asignacin de recursos. 1. Trate las operaciones dicado y todos los materiales son
El nuevo calendario de reuniones separadamente de la revisados con anterioridad, los
reduce el tiempo que los miembros estrategia. miembros del comit pueden dedi-
pasan juntos cada mes de 24 a 22 2. Enfquese en las decisiones, car el tiempo de la reunin a tomar
horas. Pero aumenta significativa- no en las discusiones. decisiones sobre los asuntos impor-
mente el tiempo dedicado a la estra- tantes en lugar de que estos asun-
3. Mida el valor real de cada
tegia, de tan slo una hora al mes a tema en la agenda.
tos les sean explicados en largas
un mximo de diez. presentaciones de PowerPoint. No
4. Quite los temas de la agenda
ABN-AMRO ha mejorado drsti- slo eso, la estructura impuesta por
lo ms rpidamente posible.
camente la eficacia de sus reuniones la pgina de presentacin estn-
de consejo. La clara delineacin 5. Ponga opciones reales sobre dar ha impulsado a los ejecutivos
entre el tiempo de operaciones y la mesa. de Cadbury Schweppes a resolver
el tiempo de estrategia permite al 6. Adopte procesos y estndares muchas materias fuera de las reu-
consejo enfocar cada sesin y des- comunes de toma de decisiones. niones, encontrando otras formas
empear mejor ambos roles. Para 7. Haga que las decisiones se de revisar los materiales marcados
mejorar las revisiones operaciona- mantengan. slo con fines de informacin y
les, el banco ha instalado avanzados recoger opiniones de otros miem-

septiembre 2004 7
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o

bros del comit antes de las reuniones sobre los temas cada tema tendr en el valor intrnseco de la empresa
marcados para discusin y debate. Esto reserva an en el largo plazo (el valor presente neto de los flujos
ms tiempo de reunin para los asuntos clasificados de caja futuros de la empresa, descontados al costo
como accin y decisin. del capital ajustado por riesgo apropiado). Esto puede
Algunas empresas encuentran que cambiar el foco hacerse a travs de un anlisis rpido de sensibilidad
de las reuniones de la alta direccin desde la discusin usando el modelo de valoracin de la empresa; la pre-
hacia la toma de decisiones tiene un efecto transforma- cisin numrica no es el objeto de este anlisis, slo
dor. Eso ocurri en el banco britnico Barclays, donde una comprensin general. Normalmente, los niveles
Matt Barrett impuls una revolucin cultural poco ms bajos de la organizacin deberan ocuparse de los
despus de convertirse en CEO del grupo en 1999. El temas de bajo valor en juego. A la inversa, los temas
comit ejecutivo del banco (EXCO), un grupo de ejecu- de alto valor deberan estar siempre en la agenda de la
tivos representantes de los silos de negocios y funcio- alta direccin, sin importar las fronteras organizacio-
nales, mantena reuniones semanales que equivalan nales. Identificar los temas segn su valor estratgico
a lo que Barrett llama discusiones bilaterales con el convierte a la agenda de la alta direccin en la herra-
CEO en pblico. Pero Barrett dej en claro que quera mienta crtica para traducir la estrategia en accin.
que EXCO fuera una parte integral del gobierno y con- Roche, el fabricante suizo de medicamentos y pro-
trol; que fuera el eje entre los ejecutivos y el consejo ductos de diagnstico mdico, es una empresa que usa
de administracin. Para hacer esto, deba enfocar su este enfoque con particular eficacia. Su CEO Franz
tiempo en la toma de decisiones. Humer ha creado una agenda de decisin que con-
Uno de los primeros pasos de Barrett fue establecer tiene los diez problemas y oportunidades ms impor-
una ambicin comn para el equipo; esto es, crear tantes que la empresa enfrenta. Para crear y actualizar
una verdadera pasin por el desempeo en Barclays, la agenda se utiliza un proceso en el cual el valor en
impulsando a EXCO a fijar el objetivo de duplicar el juego es cuantificado para cada tema. En conjunto, el
valor de mercado del banco en cinco aos. Luego, los trabajo en esos diez temas ocupa ms de la mitad del
miembros del comit procuraron que ese objetivo tiempo del comit ejecutivo cada ao. Al enfocar de
fuese transmitido a cada lnea de negocios. De esta esta forma el tiempo de los altos ejecutivos, Humer
forma, se hizo claro que cada miembro de EXCO tena ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de
un papel en impulsar el crecimiento del banco. Final- decisiones estratgicas en su empresa.
mente, se desarroll informacin detallada para cada Sacan los temas de la agenda lo ms rpidamente
lnea de negocios, que especificaba dnde y cmo es- posible. Una vez que los temas correctos estn en la
taba creando y destruyendo valor. El establecimiento agenda de la direccin, es imperativo que el equipo
de metas comunes, sumado a la generacin de infor- tenga una manera clara de resolverlos. Este proceso
macin estratgica y financiera detallada, permiti a debe incluir un cronograma inequvoco, que detalle
Barrett enfocar a EXCO en debates sobre lo que deba cundo y cmo el equipo alcanzar una decisin sobre
hacerse para duplicar el valor. El resultado ha sido un cada tema y quin debe participar en la aprobacin de
marcado cambio en la naturaleza de las reuniones. la estrategia final.
Mientras que antes el banco se ahogaba en asuntos El fundador y CEO de Cardinal Health, Bob Walter,
tcticos, sostiene Barrett, ahora 80% del tiempo se sostiene que un lder necesita mantener a su gente
enfoca en la toma de decisiones estratgicas. trabajando de cabeza pero con la vista puesta en el
Miden el valor real de cada tema en la agenda. Si a horizonte. Esta visin ha dado origen a un modelo
los altos ejecutivos se les presentaran cinco temas, y su- de liderazgo que considera el retraso como la peor
pieran que resolver uno creara 20 veces ms valor que forma de negacin. As, todos los altos ejecutivos de
lidiar con los otros cuatro, naturalmente ocuparan su esta distribuidora de insumos mdicos y farmacuti-
tiempo en abordar ese tema. Claro que la importancia cos trabajan bajo un estricto cronograma de toma de
de los temas en la agenda rara vez es tan explcita. decisiones impulsado desde arriba. Walter explica: Si
Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo llegas al final de una reunin y la gente pregunta, To-
de perder tiempo valioso en asuntos triviales y pospo- mamos una decisin sobre eso? Oh, supongo que deci-
ner decisiones importantes, a veces indefinidamente. dimos postergarla, entonces ests en una situacin de
Las empresas exitosas priorizan los problemas y opor- negacin... Yo tengo un reloj mental que corre todo el
tunidades en la agenda de la alta direccin segn el tiempo y que me empuja hacia adelante.
valor en juego; esto es, segn el impacto que resolver Walter presiona a sus ejecutivos para que continua-

8 harvard business review


Deje de malgastar su tiemp o valioso

mente se pregunten, Cundo debe tomarse esta de- Al considerar estrategias alternativas, muchos equi-
cisin? y luego se aseguren de que su cronograma les pos de alta direccin encuentran til separar la discu-
permitir alcanzar esa decisin a tiempo. Todas las sin de alternativas de su seleccin final de la mejor
comunicaciones son abreviadas para enfocar al equipo estrategia. Esta prctica pone todas las opciones sobre
en los aspectos ms importantes de la decisin. Ade- la mesa antes de comenzar el proceso de evaluacin.
ms, Walter mantiene un cuidadoso control sobre el Cuntas veces los ejecutivos escucharon una presen-
cronograma de decisin para que los temas sean saca- tacin de un plan estratgico o propuesta de inver-
dos de la agenda ejecutiva lo ms rpidamente posible. sin sabiendo que exista otro camino posible, pero
Esta prctica impide el exceso de anlisis. sin saber si haba sido considerado y rechazado? sta
Ponen opciones reales sobre la mesa. Una vez que es la razn por la cual empresas como ABN-AMRO,
los temas correctos estn sobre la mesa y el reloj corre, Cadbury Schweppes y Boeing, muchas veces convocan
el requisito ms importante para la toma de decisiones a una reunin para discutir alternativas antes de reu-
estratgica es presentar opciones viables. Despus de nirse para aprobar un curso de accin. Aqu, aprobar
todo, los ejecutivos no pueden hacer elecciones si no significa que no hay otras alternativas apropiadas que
cuentan con alternativas. A nuestro juicio, la direccin el equipo directivo no haya evaluado.
debera tener al menos tres alternativas antes de que Separar la generacin de alternativas estratgicas de

A menudo, el mayor desafo de un equipo


de alta direccin es ponerse de acuerdo en
lo que se acord en la reunin.
cualquier estrategia sea discutida o aprobada. stas su evaluacin y aprobacin mejora el proceso final de
deben ser reales, y no slo variaciones menores sobre seleccin. Cuando los ejecutivos estn seguros de que
un tema. Pero nuestro sondeo sugiere que esta prctica todas las alternativas han sido concienzudamente eva-
es la excepcin y no la regla en la mayora de las em- luadas, estn mucho ms dispuestos a elegir un curso
presas. A slo 14% de los ejecutivos se les planteaban de accin y asignar los recursos necesarios. Hay menos
sistemticamente estrategias alternativas. posibilidades de retrabajarlas esa pugna tan comn
Tal vez ningn ejecutivo ha usado las alternativas con en niveles inferiores por generar anlisis adicionales
mayor eficacia que Brian Pitman, ex presidente y CEO para complacer al jefe y la eleccin final tiene ms
del banco britnico Lloyds TSB (y actual miembro del sentido.
consejo de asesores externos de Marakon). Bajo su lide- Adoptan estndares y procesos comunes de toma
razgo, el valor de mercado del banco aument 40 veces de decisiones. Algunos equipos hallan difcil acelerar
entre 1983 y 2001. Pitman le deca a su equipo ejecutivo: el ritmo de toma de decisiones sin sacrificar la cali-
Siempre hay una mejor estrategia, slo que an no se dad, pero hay maneras de evitar eso. Aun si no pueden
nos ha ocurrido. Por eso insista en ver por lo menos tomar cada decisin con mayor rapidez, pueden alcan-
tres alternativas para cada negocio antes de aprobar zar ms decisiones en la misma cantidad de tiempo al
la estrategia. Para tener confianza en lo que se est considerar ms temas en tndem. Para hacerlo, las em-
aceptando, deca, hay que comprender lo que se est presas con capacidades superiores de toma de decisio-
rechazando. Al forzar un debate constructivo sobre nes emplean un lenguaje, una metodologa y un con-
alternativas, Pitman condujo una serie de cambios fun- junto de estndares comunes para tomar decisiones.
damentales en la estrategia del banco, impulsando a la Esto les permite abordar muchos asuntos al mismo
empresa a salir de mercados internacionales, establecer tiempo, muchas veces fuera de las reuniones.
una posicin de bajos costos e iniciar una campaa para Barclays es un buen ejemplo. Barrett cree que mu-
entregar atencin al cliente verdaderamente superior. chas de las mejoras en el desempeo del banco durante
Bajo su liderazgo, la bsqueda de alternativas fue ince- su liderazgo provinieron de aumentos tanto en la cali-
sante. En el instante que crees poseer una estrategia dad como en la cantidad de las decisiones del comit
ganadora sers imitado, insiste. Debes estar constan- ejecutivo, las que fueron posibles debido a un lenguaje
temente enfocado en reinventar tu negocio. comn y una metodologa para la toma de decisiones.

septiembre 2004 9
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o

Tenemos un par de estndares importantes, explica espacio para dudas o reinterpretaciones por parte de
Barrett. No al autoengao, y crear y sostener una ven- las unidades de negocios y la alta direccin.
taja competitiva o no hacer nada. Todas las decisiones Adems de soluciones como los contratos de desem-
estratgicas estn sujetas a tres pruebas que son bien peo, algunas empresas establecen normas de com-
comprendidas en toda la organizacin: deben estar ba- portamiento para los miembros del equipo directivo,
sadas en hechos, ser impulsadas por alternativas y ser a objeto de fomentar una mayor colaboracin y hacer
consecuentes. Por basadas en hechos, Barclays quiere que las decisiones se mantengan. Cuando Jim Kilts se
decir que las oportunidades deben ser identificadas a convirti en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo,
travs de una comprensin clara de cmo cada negocio estableci esa clase de reglas claras. Una fue: Las de-
de Barclays crea (o podra crear) valor para los accionis- cisiones en Gillette son finales. El equipo es libre de
tas. Informacin estratgica y financiera (los hechos) debatir cualquier decisin en las reuniones, pero una
debe ser entregada para mostrar que existe suficiente vez alcanzada, se acaba el debate; no hay conversacio-
valor en juego para justificar la consideracin del nes de pasillo del tipo no estoy de acuerdo con esto,
EXCO. Con impulsadas por alternativas, simplemente pero lo har de todas formas.
quiere decir que antes de hacer cualquier recomenda- Para que las normas del equipo sean ms efectivas,
cin, deben presentarse al menos tres alternativas a Kilts hace que los miembros evalen mutuamente sus
EXCO. Consecuente significa que, tras alcanzar una desempeos, una evaluacin que tiene un impacto sig-
decisin, sta debe ser insertada en el plan operativo y nificativo en su compensacin. La compensacin de la
su desempeo posterior monitoreado cuidadosamente. alta direccin sola estar basada en esfuerzo ms que
Establecer estos estndares comunes ha expandido la en resultados, dice Kilts. Ahora, al final de cada ao, el
capacidad del comit ejecutivo para tomar decisiones equipo ejecutivo evala la calidad de su toma de deci-
sin sacrificar su calidad. siones y su desempeo general (en una escala de uno a
Hacen que las decisiones se mantengan. A me- cinco), de la siguiente manera:
nudo, el mayor desafo de un equipo de alta direccin Todos los miembros del equipo se evalan a s mismos.
es ponerse de acuerdo en lo que se acord en la reu- El CEO evala a cada miembro del equipo.
nin. De hecho, a menos que las decisiones estratgicas Cada miembro del equipo evala al equipo en general.
se traduzcan en algo tangible, pueden ser susceptibles Cada miembro del equipo evala a cada uno de los
a reinterpretaciones o, peor an, caer vctimas de un otros miembros.
veto silencioso. De esta forma, Kilts y los miembros del equipo eje-
Varias empresas exitosas que estudiamos hacen con- cutivo mantienen el foco en la toma de decisiones y
secuente el proceso de toma de decisiones estratgicas alientan a los miembros individuales a mantener sus
ligando la asignacin de recursos a la aprobacin de compromisos.
la estrategia. En ABN-AMRO, Alcan y Cadbury Schwe-
ppes, por ejemplo, el resultado de la planificacin es- Si ms empresas reconocieran que el tiempo de los
tratgica es un contrato de desempeo formal, que altos ejecutivos es su recurso ms valioso, veramos
especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) re- cmo muchas adoptaran las prcticas que acabo de
queridos para ejecutar la estrategia, as como los resul- describir. La planificacin estratgica no debera ser
tados financieros que los ejecutivos se comprometen una cuestin de retiros fuera de la oficina o de li-
a cumplir. bros de texto. Debera ser cuestin de asegurar que
Este proceso hace que las decisiones se mantengan, la alta direccin se enfoque en los asuntos ms im-
de dos maneras. Primero, obliga a las empresas a ser portantes, considere todas las alternativas viables y
claras sobre cul es la decisin final. Si existe ambige- haga la mejor eleccin posible en el menor perodo
dad respecto de los recursos necesarios para ejecutar de tiempo. Las agendas de reuniones deberan ser
la estrategia o sobre qu resultados deberan espe- gestionadas sistemticamente y continuamente ac-
rarse en el tiempo, el equipo directivo puede aplazar tualizadas para que los temas correctos entren y
su aprobacin hasta que esos aspectos se resuelvan. salgan de la agenda tan pronto como sea posible. En
Segundo, los contratos de desempeo hacen que el resumen, la planificacin estratgica estara diseada
cumplimiento de la estrategia sea ms fcil de rastrear. para aprovechar el tiempo valioso e impulsar ms y
Si una unidad de negocios no logra el nivel de desem- mejores decisiones.
peo del contrato, la estrategia vuelve a la agenda
de la alta direccin para ser reevaluada. Queda poco Reimpresin r0409ce

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