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Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos cli-
entes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites fun-
cionais.
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Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para
o ambiente e para a incerteza, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.
As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura, es-
tratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.
O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a ca-
deia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.
A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do co-
nhecimento que so reconhecidas e aceitas como boas prticas.
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uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monito-
rar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.
O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas vises: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Cincia de Design e de Processo, do ingls Society for Design and Process Science - foi a pri-
meira instituio cientfica a ser criada no tema de gesto de processos de negcios).
Abordagem CBOK
De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negcio contnuo formado das seguintes
atividades integradas:
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b) Anlise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o su-
cesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se tcnicas como brainstorming, gru-
po focal, entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, simulaes, mapeamento e vrias outras.
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos especficos, como planejamento estratgico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser ana-
lisado, devendo estudar o ambiente de negcio, a cadeia de valor, anlise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e outros fato-
res como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc. Fatores-chave de su-
cesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas,
benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.
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d) Modelagem: chamada de fase de identificao e tem por objetivo "criar uma representao
do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficien-
te para a tarefa em questo". nessa fase que acontece a atividade de documentao deno-
minada caracterizao, como forma de representar o processo. Para se obter informaes
pode-se utilizar observao direta, entrevistas, workshops, videoconferncias, etc. Existem mui-
tos estilos de notaes de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SI-
POC, etc.
e) Implementao: a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacio-
nais, prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisa-
dos. A etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacio-
nadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
Tipos de Processos
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Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos, utilizados para medir, mo-
nitorar e controlar atividades de negcios. No agregam diretamente valor aos clientes, mas so
necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.
Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:
Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica.
Tipos de Atividades
Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resol-
ver problemas, no agregam valor e consomem recursos.
Maturidade de Processos
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Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituio apta
implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos.
Viso do CBOK
Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.
Nvel 3 Padronizado: Os processos padres so consolidados com base nas melhores prti-
cas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para
suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma eco-
nomia de escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias.
Nvel 5 Otimizado: Aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes que pos-
sam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para al-
canar seus objetivos de negcio.
Viso da SDPS
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a) Mtodo PDCA
P (Plan planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e
mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, regis-
PASSOS trando as informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
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A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados,
para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.
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TESTES
41. (FCC-TRT19-2014) NO se inclui no ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo da Melhoria Con-
tnua, a etapa de
(A) execuo, que implementa as atividades propostas no planejamento.
(B) planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcan-los.
(C) diagnstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as falhas existentes e dimensiona
o tempo necessrio para a melhoria do processo.
(D) controle/verificao, que controla e monitora a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi
planejado.
(E) ao avaliativa/corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a fim de melhorar a execuo.
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42. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Davenport e Gonalves afirmam que, para a organizao adotar o ponto de
vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao
cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gesto por Processos:
43. (FCC - 2014 - TRT - 19 Regio) Processo pode ser conceituado como um grupo de atividades rea-
lizada em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes. Uma das classificaes possveis diz respeito aos nveis do processo,
onde
a) macroprocesso o output do processo, ou seja, sua viso externa.
b) tarefa o input do processo, correspondente cada atividade que o compe.
c) subprocessos so as externalidades derivadas de um processo, podendo ser positivas ou negativas.
d) processos auxiliares so aqueles ligados s estratgias utilizadas na tomada de deciso, na coorde-
nao dos demais processos e na avaliao de resultados.
e) atividade um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo
para a execuo de acordo com algum mtodo/tcnica.
45. (CESPE/2015/TRE-GO) Na administrao pblica, os processos podem ser caracterizados por sua
abrangncia. Nesse aspecto, so denominados horizontais os processos realizados inteiramente em
uma unidade funcional.
( ) Certo ( ) Errado
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48. (CESPE/2014/ANTAQ) Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.
Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em sadas pode ser caracterizada
como processo.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
41. C
42. A
43. E
44. E
45. E
46. C
47. E
48. C
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