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TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE ADMINISTRACION I
Richard Martnez Chvez
Cdigo.
Compilador
Chimbote, Per
0
ADMINISTRACIN I
Serie UTEX
Primera Edicin 2015
Richard Martnez Chvez
De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
Texto digital
Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitido sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de

exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.
1
NDICE GENERAL
INDICE GENERAL ..2
PRESENTACION DEL DOCENTE ...6
INTRODUCCIN .7
UNIDADS DE APRENDIZAJE 8
PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES...09
CAPTULO I: ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES..10
1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN.10
2. PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.11
3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIN12
4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES

ORGANIZACIONALES..14
5. METAS DE TODOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES..16
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN...16
CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ..19
1. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS ..19
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA21
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR 22
4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 23
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES 27
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y EMPRESARIOS...29
RESUMEN32
AUTOEVALUACIN...33
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN...35
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..36
SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN..37
CAPTULO I: ENFOQUE CLSICO: ADMINISTRACIN CIENTFICA 38
1. ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO 39
2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA...39
2
3. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO 41
4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA47
CAPTULO II: ENFOQUE CLSICO. TEORA CLSICA 51
1. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA...51
2. LA OBRA DE FAYOL 51
3. TEORA DE LA ADMINISTRACIN54
CAPTULO III: ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN ...57
1. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS..57
2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .57
3. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..61
4. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL63
5. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ..............65
CAPTULO IV: ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN. TEORA

NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN...67
1. CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA67

2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES..68
3. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN71
4. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN74
5. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR .77
CAPTULO V: RESURGIMIENTO DE LA TEORA NEOCLSICA. TIPOS DE

ORGANIZACIN82
1. ORGANIZACIN LINEAL82
2. ORGANIZACIN FUNCIONAL..84
3. ORGANIZACIN LNEA STAFF87
4. COMITS.................91
CAPTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN. MODELO

BUROCRTICO DE ORGANIZACIN..95
1. ORGENES DE LA TEORA BUROCRTICA.95

2. ORGENES DE LA BUROCRACIA96
3. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.99
5. RACIONALIDAD BUROCRTICA....99
3
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA.100
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.100
8. MODELO BUROCRTICO SEGN MERTON..101
9. GRADOS DE BUROCRATIZACIN ENLAS ORGANIZACIONES101
10. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA...102
CAPTULO VII: TEORA ESTRUCTURALISTA. ORGANIZACIONES Y PODER103
1. INTRODUCCIN103
2. ORGANIZACIONES Y PODER104
3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO107
4. LA NATURALEZA Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN... 109
CAPTULO VIII: TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN...112
1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA..112

2. ESTILOS DE ADMINISTRACIN116
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN.120
RESUMEN.125
AUTOEVALUACIN126
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN.128
TERCERA UNIDAD: TEORA DE SISTEMAS, TEORA SITUACIONAL Y LA GESTIN

BASADA EN PROCESOS..130
CAPTULO I: TEORA DE SISTEMAS.131
1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS..131

2. CONCEPTO DE SISTEMAS.133
3. EL SISTEMA ABIERTO.136
4. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.137
CAPTULO II: TEORA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN141
1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL..141

2. AMBIENTE...145
3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES150
CAPTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152
1. LOS MODLEOS DE GESTIN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152

2. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIOS DE GESTIN..155
4
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001..155
4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM........161
5. CMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIN?..164
6. QU ES UN PROCESO?..................................................................................173
7. LOS CLIENTES HOY.177
8. QU ES VALOR AGREGADO...180
9. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL184
10. BENCHMARKING PARA LA CALIDAD..189
11. ISO 9000..192
RESUMEN.193
AUTOEVALUACIN194
CUARTA UNIDAD: ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.198
CAPTULO I: ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.199
1. ETICA ADMINISTRATIVA.199
2. CDIGO DE ESTICA EMPRESARIAL..........203
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL..208
RESUMEN.214
AUTOEVALUACIN215
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.218
5
PRESENTACIN DEL DOCENTE
El docente, Richard Martnez Chvez, Licenciado en Administracin,

es profesional egresado de la Universidad Privada San Pedro de
Chimbote, con ms de 15 aos de experiencia en la carrera,
laborando en distintas organizaciones pblicas como privadas del
pas, la misma que le dan la capacidad de ofrecer este material
compilado de diversos autores a todos los estudiantes para el
reforzamiento de su formacin. El presente texto es casi un manual
introductorio, casi una antologa por su naturaleza, y est destinado a todos los
estudiantes de administracin y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y
terica, indispensable en la prctica administrativa. Podrn encontrar en l, primero la
definicin de la administracin por varios autores, su historia, teoras y cul es el papel
del administrador en una poca de cambio, incertidumbre y perplejidad. En la medida en
que el estudiante o profesional dedicado a la administracin crece y se desliga de los
trabajos nicamente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las
operaciones (donde utiliza apenas las habilidades prcticas y concretas de cmo hacer
y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica actividades
administrativas orientadas al diagnstico y la decisin (donde utiliza las habilidades
conceptuales para percibir y definir situaciones y para formular estrategias de accin
adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en
conceptos y, ideas, teoras y valores que le permitan orientar y delimitar su
comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su direccin y orientacin
independientemente del nivel jerrquico o del rea de actuacin profesional, por ello
estoy seguro que ser de mucha utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada
uno de los estudiantes de nuestra universidad en las modalidades presencial y a
distancia.
6
INTRODUCCIN
Estimado estudiante:
La asignatura de Administracin I se encuentra en el I Ciclo de estudios de la

Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental para la formacin
del futuro profesional de nuestra carrera, est conformada por cuatro unidades de
aprendizaje y en cada una de ellas tiene captulos que buscan en todo momento orientar
y darle herramientas al estudiante para que en su aplicacin profesional pueda cumplir
satisfactoriamente.
En la primera unidad tocaremos dos temas como: La introduccin a la

administracin y la carrera de los administradores; as como, sus orgenes. Tratamos de
definir conceptos bsicos de administracin, mostrar la importancia actual de la
administracin como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y
de la vida en la sociedad moderna. De otro lado haremos un repaso de los antecedentes
histricos de la administracin y sus influencias en la cual veremos que la historia de la
administracin como disciplina es reciente, a partir del siglo XX gracias al auge de la
revolucin industrial y la innovacin, as como de los pioneros industriales y de los
emprendedores, cuyos esfuerzos crearon las grandes empresas modernas.
En la segunda unidad mostraremos la evolucin y desarrollo de la administracin

como disciplina, trataremos diversos temas como el enfoque clsico de la administracin,
el enfoque humanista de la administracin, el enfoque neoclsico de la administracin, el
enfoque estructuralista de la administracin y el enfoque del comportamiento en la
administracin.
En la tercera unidad tenemos como tema ms resaltante el enfoque sistmico de

la administracin, el enfoque situacional de la administracin y la calidad total la cual nos
muestra que la organizacin es vista como un sistema abierto que interacta con su
ambiente y que una era de cambios las organizaciones tienen que adaptarse e innovar en
funcin de las necesidades de sus clientes y mercados.
En la cuarta unidad explicaremos la responsabilidad social corporativa y la tica

empresarial, temas necesarios e imprescindibles para una buena gestin que busque el
equilibrio econmico, social y ambiental de estas. Estamos seguros que el presente
material ayudar a mejorar a cada uno de nosotros en nuestro actuar profesional.
Lic. Adm. Richard Martnez Chvez
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
PRIMERA UNIDAD:
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES
9
El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Certo, S. (2001). Administracin Moderna. Colombia: Pearson Educacin., pg. 7-
11.
Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administracin; Una Perspectiva Global. Mxico:
Mc Graw Hill., pg. 8-10
Chiavenato, I. (2006) Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill., pg. 27-36
CAPITULO I: LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS

ADMINISTRADORES
1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:
Los estudiantes de administracin deben tomar conciencia de que el trmino

administracin puede ser, y a menudo es, usado de diferentes formas. Por ejemplo,
puede referirse simplemente al proceso que los gerentes siguen para alcanzar metas
organizacionales. Tambin puede referirse a un bagaje de conocimientos; en este
contexto, la administracin es un cuerpo acumulado de informacin que provee luces de
cmo administrar. El trmino administracin tambin puede referirse a los individuos
que guan y dirigen las organizaciones, o una carrera dedicada a la tarea de guiar y
dirigir organizaciones.
Dar una definicin precisa de una materia tan amplia y compleja como es la
Administracin, es un asunto bastante difcil as como filosofar si la administracin es un
arte o una ciencia; para objeto de estudio de esta asignatura tomaremos como
referencia la definicin realizada por varios autores:
H. Koontz y H. Weihrich: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el

que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos.
James Stoner y otros: Proceso de planificacin organizacin, direccin y
control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar metas establecidas.
Idalberto Chiavenato: La administracin es interpretar los objetivos propuestos
por la organizacin, transformarlos en accin organizacional a travs de la
planeacin, organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados
en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de
10
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competitivo y complejo.
Brock Adams: La administracin es la capacidad de coordinar hbilmente
muchas energas sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo,
para que ellos puedan operar como una unidad.
John Ivancevich y otros: El proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra
alcanzar.
Samuel E. Certo: Es el proceso de alcanzar metas de la organizacin,
trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
Gloria Robles y Carlos Alcrreca: Es la disciplina que permite disear y
operar una organizacin para que interacte en sus mercados de manera que
genere valor para sus participantes.
1.1 La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de
objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas,
organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones
comerciales o no comerciales. La eficacia administrativa es de inters para los
presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de primera lnea
de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de iglesias,
administradores de equipos de ftbol y rectores de universidades.
2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO: LAS FUNCIONES DE LA

ADMINISTRACIN
Las cuatro funciones administrativas bsicas -actividades que conforman el proceso

de la administracin- se describen en las siguientes secciones:
2.1 LA PLANEACIN Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para
alcanzar los logros de la organizacin, bosquejar cmo las tareas se deben
ejecutar, e indicar cundo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeacin se
11
enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes, los gerentes
bosquejan exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener xito. A
la planeacin le compete el xito de la organizacin en el futuro cercano (a corto
plazo) y tambin en el futuro a largo plazo.
2.2 LA ORGANIZACIN Puede pensarse como la asignacin de las tareas que se

desarrollan bajo la funcin de planeacin para varios individuos o grupos dentro de
la organizacin, entonces crea un mecanismo para llevar los planes a la accin. A
la gente, dentro de la organizacin, se le asignan tareas y trabajos que contribuyen
a las metas de la compaa. Las tareas se organizan de modo que la produccin de
cada individuo contribuye al xito del departamento que, a su vez, contribuye al
xito de la divisin que, por ltimo, contribuye al xito de la organizacin.
2.3 LA INFLUENCIA (DIRECCIN) Comprende otra de las funciones bsicas

dentro del proceso de la administracin. Tambin llamada motivacin, liderazgo o
influencia; concierne, en primera instancia, a la gente dentro de las organizaciones.
La influencia puede ser definida como la gua de actividades de los miembros de la
organizacin en la direccin apropiada. Una direccin apropiada es la que ayuda a
que la organizacin se dirija hacia el logro de sus metas. El propsito ltimo de la
direccin es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia
las personas generalmente generan mayores niveles de produccin a largo plazo
que los ambientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra a estos
ltimos de poco agrado.
2.4 EL CONTROL Es la funcin de la administracin por la cual los gerentes:

Recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin,
comparan el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos y de
esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir
con los estndares preestablecidos.
El control es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen
informacin, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar
la produccin a travs de cambios organizacionales.
Aunque hemos discutido las cuatro funciones de administracin individualmente, la

planeacin, organizacin, direccin y el control estn integralmente relacionadas y por
tanto no pueden separarse en la prctica. Estas funcionan en forma cclica.
3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIN
12
La administracin debe tener siempre en cuenta la condicin y el uso de los recursos
organizacionales. Estos recursos, compuestos de todos los activos disponibles para
su uso durante el proceso de produccin, son de cuatro tipos bsicos:
a. Los recursos humanos son las personas que trabajan para una organizacin.
Las destrezas que poseen y su conocimiento del trabajo son invaluables para los
gerentes.
b. Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan
para comprar bienes y servicios para la organizacin.
c. Las materias primas son los ingredientes usados directamente en la manufactura
de productos. Por ejemplo, el caucho es una materia prima que Goodyear deber
comprar con sus recursos monetarios para ser usado en la fabricacin de llantas.
d. Los recursos de capital son las mquinas utilizadas durante el proceso de
produccin. Las mquinas modernas, o el equipo, pueden ser un factor importante
para mantener los niveles de produccin deseados. Una maquinaria desgastada o
anticuada puede hacer imposible que una organizacin est al nivel de sus
competidores.
En conclusin todo gerente que utilice adecuadamente estos recursos organizacionales

lograr en las organizaciones:
a) La eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la

administracin para cumplir las metas de la organizacin. Si las organizaciones estn
usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice que los gerentes son eficaces.
Entre ms cerca est una organizacin de alcanzar sus metas, se considerar ms
eficaces a sus gerentes. La eficacia administrativa existe como un continuo que va
de efectivo a inefectivo.
b) La eficiencia administrativa. Es la proporcin de la totalidad de los recursos en la

organizacin que contribuye a la productividad durante el proceso de produccin.
Entre ms alta sea esta proporcin, ms eficiente es el gerente. Entre ms recursos
se malgasten o no se utilicen durante el proceso de produccin, ms ineficiente ser
el gerente.
En esta situacin, los recursos organizacionales se refieren no slo a las materias
primas que son utilizadas para producir bienes o servicios sino tambin estn
relacionados al esfuerzo humano. La eficiencia administrativa as como la eficacia
administrativa se describe mejor como parte de un continuo que va de ineficiente a
eficiente. Ineficiente significa que una muy pequea proporcin del total de los recursos
13
contribuye a la productividad durante el proceso de produccin; eficiente significa que
una muy grande proporcin contribuye.
4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES

ORGANIZACIONALES
En este captulo no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores,

ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situacin dada puede diferir
considerablemente entre uno y otros niveles de una organizacin o entre diversos tipos
de empresas. De igual manera, el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es
probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Ms
an, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los
departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos
los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno
favorable al esfuerzo grupal eficaz.
Todos los Administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo
que dedican a cada funcin puede diferir. En la Figura 1-1 se muestra una aproximacin
del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los administradores del alto nivel
dedican ms tiempo a la planificacin y la organizacin que los administradores de nivel
inferior. La direccin, a su vez consume gran parte del tiempo de los supervisores de
primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara slo
ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.
Figura 1. Tiempo dedicado al desempeo de funciones administrativas
14
4.1 Habilidades administrativas y jerarqua organizacional
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos
se les puede agregar una cuarta: la capacidad para disear soluciones.
a) La habilidad tcnica es la posesin del conocimiento y destrezas en

actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por
ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben
poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican tcnicas especficas en sus labores.
b) La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas
se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
c) La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin comprender
las relaciones entre ellos.
d) La habilidad de diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficio
de la empresa. Para ser eficaces, particularmente en los niveles
organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer
mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un
buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si
se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas,
fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser
capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las
realidades que enfrentan.
Figura 2. Habilidades y niveles administrativos
15
5. METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES
Los ejecutivos de organizaciones empresariales y no empresariales afirman en

ocasiones que el propsito de los administradores empresariales es muy simple,
generar utilidades. Pero en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del
supervit de los dlares (o de cualquier otra moneda) obtenido por concepto de ventas
sobre gastos. Una de las metas ms importantes de muchas empresas es el
incremento a largo plazo del valor de las acciones ordinarias. Michael Porter, en
Harvard, se expresa en tono crtico sobre el valor para el accionista al escribir
perdimos de vista la rentabilidad como meta y la sustituimos por el valor para el
accionista medido por el precio de las acciones. Esto, sugiere Porter, ha destruido a
muchas empresas. En estricto sentido, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de la
totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo lucrativas
que no lucrativas, debera ser el de obtener un supervit. As, los administradores
deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales
con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el
que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos
disponibles. En el caso de organizaciones no lucrativas como los departamentos de
polica, as como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad,
por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de la compaa, los
administradores tambin deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas con un
mnimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles.
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los administradores influyen en todas las fases de las organizaciones modernas.

Los gerentes de planta dirigen operaciones manufactureras que producen la ropa que
portamos, la comida que consumimos y los automviles que manejamos. Los gerentes
de ventas mantienen una fuerza de ventas que promocionan los bienes. Los jefes de
personal dan a las organizaciones una fuerza de trabajo competente y productivo. La
seccin de avisos clasificados de cualquier peridico de amplia circulacin, describe
muchos tipos de actividades de administracin que confirma la importancia de sta,
como: Especialista en Desarrollo Gerencial, Gerente de sucursal, Gerente de divisin de
crdito, Gerente de administracin y finanzas, Gerente de mercadotecnia, Gerente de
personal, Gerente de Produccin, Gerente General, etc.
16
Nuestra sociedad no podra existir tal como lo conocemos hoy, ni mejorar sin una
permanentemente fuente de administradores para guiar sus organizaciones. Peter
Drucker hizo nfasis en este punto cuando asever que la administracin eficaz es
probablemente el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms
necesitado de los pases en va de desarrollo. En resumen, todas las sociedades
necesitan desesperadamente de buenos administradores.
Adems de su importancia para la sociedad como un todo, la administracin es vital
para muchas personas que se ganan la vida como gerentes. Las estadsticas oficiales
indican que los puestos administrativos han aumentado de 10 a 18% del total de la
fuerza laboral desde 1950. Los administradores vienen con diferentes experiencias
tienen diversas especialidades educativas. Muchas personas que se formaron como
contadores, profesores, financistas e incluso escritores se ganan la vida como gerentes.
Aunque a corto plazo la demanda de gerentes algo vara, a largo plazo los puestos de
direccin pueden proveer altos salarios, posicin social, trabajos interesantes,
crecimiento personal, y un gran sentimiento de realizacin.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por
personas y por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros,
tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas
nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de
organizaciones extremadamente heterogneas y diversificadas, de tamaos,
caractersticas, estructuras y objetivos diferentes. Algunas organizaciones, llamadas
empresas, tienen nimo de lucro y otras, como el ejrcito, la iglesia, los servicios
pblicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrpicas, etc. no lo tienen.
De hecho hay cierta preocupacin porque algunos administradores son muy bien
remunerados. Mire, por ejemplo, los resultados de la encuesta de la revista Forbes del
2012, que enumera los salarios de los ejecutivos mejor remunerados: el primero de la
lista es Julio Linares ex nmero dos de Telefnica quien recibi US$ 33,3 millones. En
esta cantidad se incluye una indemnizacin de 24,7 millones tras cesar en sus funciones
ejecutivas. El segundo puesto correspondi a Joaqun Ayuso (Ferrovial) con una
retribucin de 10,35 millones, de los cuales 8,1 millones corresponden a una
indemnizacin tras cesar como vicepresidente ejecutivo.
17
6.1 El papel del administrador
Esencialmente, el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el

alcance de metas. Todas las organizaciones existen para ciertos propsitos o metas y
los gerentes tienen la responsabilidad de combinar y usar los recursos de la
organizacin para asegurarse de que sus organizaciones alcancen sus propsitos. La
administracin encamina una organizacin hacia sus propsitos o metas asignando
actividades que realizan sus miembros. Si las actividades son diseadas eficazmente, la
produccin de cada uno de los trabajadores contribuir al alcance de las metas de la
organizacin. No hay idea ms importante para la administracin que las metas. La
administracin no tiene sentido sin metas. Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener
presente todo el tiempo las metas de la organizacin.
18
Chiavenato, I. (2006), Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill., pg. 28-36
CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA

ADMINISTRACIN
La historia de la administracin es reciente. En el curso de toda la historia de la

humanidad, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Sin
embargo, a partir del siglo XX, es que surgi y estall en un desarrollo de notable auge
e innovacin. Una de las razones de esto es que hoy en da, la sociedad pluralista de
organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones (como la produccin de
bienes y servicios en general) se confa a las organizaciones (como industrias,
universidades, escuelas, etctera), que deben administrarse para ser ms eficientes y
eficaces. Poco antes, a mediados del siglo XIX la sociedad era completamente
diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeas: predominando las pequeas
oficinas, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales
independientes (como mdicos, abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia),
el agricultor, el almacn de la esquina, etctera. A pesar de que en la historia de la
humanidad siempre existi el trabajo, las organizaciones y su administracin es un
capitulo que comenz hace poco tiempo.
1. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de la filosofa.
El filsofo griego Scrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusin con Nicmaco,

expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal separada
del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn (429 a. C.-347 a. C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, analiz los
problemas polticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego.
En su obra La Repblica, expone la forma democrtica de gobierno y de administracin
de los negocios pblicos.
Aristteles (384 a. C.-322 a. C.), discpulo de Platn, dio el primer impulso a la
filosofa, la Cosmologa, la Gnoseologa, la Metafsica, la Lgica, las Ciencias Naturales
y abri horizontes al conocimiento humano. En el libro Poltica, que versa sobre la
organizacin del estado, distingue las tres formas de administracin pblica:
19
1. Monarqua o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tirana)
2. Aristocracia o gobierno de una elite (que puede transformarse en oligarqua)
3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarqua)
Durante los siglos que van de la antigedad al inicio de la edad moderna, la filosofa
estudi gran variedad de temas ajenos a los problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, fundador de la lgica
moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, muestra la preocupacin
prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo experimental o accesorio.
Bacon se anticip al principio de administracin conocido como principio de la
prevaleca de lo principal sobre lo accesorio.
Rene Descartes (1596-1650), filsofo matemtico y fsico francs, considerado el
fundador de la filosofa moderna, cre las coordenadas cartesianas y dio impulso a la
Matemtica y la Geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro el
discurso del mtodo, donde describe su mtodo filosfico denominado mtodo
cartesiano, cuyos principios son:
1. Principio de la duda sistemtica o de la evidencia. Consiste en no aceptar como

verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y ntidamente)
aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemtica se evita la
prevencin y la precipitacin, aceptndose solo como cierto aquello que lo sea
evidentemente.
2. Principio del anlisis o de descomposicin. Consiste en dividir y descomponer
cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para
su educacin y solucin, y resolverlas por separado.
3. Principio de la sntesis o de la composicin. Consiste en conducir
ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por
los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer.
4. Principio de la enumeracin o de la verificacin. Consiste en hacer recuentos,
verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de
no haber omitido o dejado nada de lado.
El mtodo cartesiano influy de manera decisiva en la administracin: la administracin
cientfica, las Teoras Clsica y Neoclsica pasaron muchos de sus principios en la
metodologa cartesiana.
Thomas Hobbes (1588-1679), poltico y filsofo ingls, defiende el gobierno
absoluto en funcin de su visin pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno,
20
los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener
los medios de subsistencia. En su libro, Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus
derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el
orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social,
que al crecer, alcanza las dimensiones de un monstruo que amenaza la libertad de los
ciudadanos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), cre la teora del contrato Social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los
miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un
rgimen poltico o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma
que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.
Karl Marx (1818-1883) y Friederich Engels (1820-1895), proponen una teora de
origen econmico del estado. El poder poltico y del estado es el futuro de la dominacin
econmica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo,
impuesto por una clase social explotadora. En el manifiesto comunista, afirman que la
historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres esclavos,
patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra,
explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx
sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones
econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en afirmar el
estudio de las leyes objetivas de desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a
los ideales metafsicos.
Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e influencias,
puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja de los asuntos organizacionales.
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la

organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como el caso
de Atenas y Roma, etctera) a las instituciones de la Iglesia Catlica y de la
organizacin militar. Esta transferencia fue lenta porque no siempre haba unidad de
propsitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizaciones eclesistica y
militar) en la accin poltica desarrollada en los Estados, orientada por los objetivos
contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
En el curso de los siglos la Iglesia Catlica estructur su organizacin con base en una
jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional para
21
asegurar la integracin. La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y
eficiente que su enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una
sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una
autoridad divina superior. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo
a las dems organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron
numerosos principios y normas utilizados en la iglesia catlica.
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR
La organizacin militar tambin influy en el desarrollo de las teoras de la

administracin. Hace 2 500 aos Sun Tzu, general y filsofo chino muy reconocido en la
actualidad, escribi un libro sobre el arte de la guerra, en que trata la preparacin de los
planes, de la guerra efectiva, de la espada envainada, de las maniobras, de la variacin
de tcticas, del ejrcito en marcha, del terreno, de las fortalezas y debilidades del
enemigo, y de la organizacin del ejrcito. Las lecciones de Sun Tzu ganaron a
versiones contemporneas de muchos autores y consultores.
La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los
ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando,
segn el cual cada subordinado puede tener un superior, es el ncleo de las
organizaciones militares. La escala jerrquica (niveles jerrquicos de modo, con grado
de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tpico de la organizacin militar,
utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, a medida que aumentaba el
volumen de operaciones militares, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en
los niveles ms bajos de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen
(1769-1821), cada general que dirige su ejrcito, cuida la totalidad del campo de batalla.
Con las guerras de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las
operaciones exigi nuevos principios de organizacin, planeacin y control
centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pas a la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual
todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer.
Ni siquiera Napolen Bonaparte, el general ms autcrata de la historia militar, dio
alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba comprendido
correctamente pues estaba convencido que la obediencia ciega jams lleva a una
ejecucin inteligente.
22
El general Prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), es considerado el padre
del pensamiento estratgico. A comienzo del siglo XIX escribi un tratado sobre la
guerra y sus principios, y cmo administrar los ejrcitos en periodos de batalla. Defini
la guerra como una continuacin de la poltica por otros medios.
La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra
siempre constituy una institucin normal de la sociedad humana y un instrumento
racional de poltica. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito bsico
para una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin
cuidadosa en que las decisiones deben ser cientficas y no slo intuitivas. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minimizar sus
efectos.
4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior

aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por
completo la estructura social y comercial de la poca y origin rpidos y profundos
cambios econmicos, polticos y sociales en el lapso de un siglo, mucho mayores que
los ocurridos en el milenio anterior, la llamada revolucin industrial que inici en
Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distintas.
De 1780 a 1880: Primera revolucin industrial, o revolucin del carbn y del

hierro.
De 1860 a 1914: Segunda revolucin industrial, o revolucin del acero y de la
electricidad.
La revolucin industrial surgi como una bola de nieve cuya aceleracin creciente
adquiri su mximo mpetu a partir del siglo XIX. La primera revolucin industrial paso
por cuatro fases distintas.
Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo

XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el Ingles Hargreaves en 1767),
del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1979), del telar mecnico (inventado por
Cartwright en 1785) y de la mquina desmontadora de algodn (inventada por Whitney
en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal
e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan una
increble superioridad sobre los procesos manuales de produccin de la poca. La
23
desmotadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras un esclavo
procesaba slo cinco en el mismo tiempo.
Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del

vapor, descubierta por Dnis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicaciones hasta 1776
cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las mquinas,
se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en
fbricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura.
Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller

desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeas y grandes fbricas basadas
en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural.
La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las
fbricas provoc la urbanizacin.
Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y de la comunicacin.

La navegacin con vapor surgi con Robert Fulton (1807) y logr despus que las
ruedas propulsoras se sustituyeran con hlices. La locomotora a vapor fue
perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea se construy en Inglaterra (1825),
despus en Estados Unidos (1829) y en Japn (1832) este nuevo medio de transporte
se populariz de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de
comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico (1835)
surgi el sello postal en Inglaterra (1840) Graham Bell invent el telfono (1876). Estos
fueron los primeros sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e
industrial y de los profundos cambios y transformaciones que ocurriran con una
velocidad mayor.
A partir de 1860 la revolucin industrial entro en su segunda fase, la segunda

revolucin industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparicin del
proceso de fabricacin del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo (1873); y la
invencin del motor de combustin interna por Daimler (1873).
Las Caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:
1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.

2. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como
principales fuentes de energa.
3. Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
24
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se
ampla las vas frreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automviles en
Alemania, Dunlop perfeccion el neumtico en 1888 y Henry Ford inici la
produccin de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont
experiment con un avin por primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organizaciones capitalistas. Las empresas de
socios solidarios (formas tpicas de organizacin comercial cuyo capital proviene
de las utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la
direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene
cuatro caractersticas principales:
a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones

financieras y de crdito, como en el caso de la fundacin de la United States
Steel Corporation, en 1901, por la J.P. Morgan & Co.
b. Inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de
empresas.
c. Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas.
d. Desarrollo de las holding companies (sociedades de cartera) para coordinar e
integrar los negocios.
7. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila produccin artesanal (en que todos los trabajadores se conocan y

estaban organizados con corporaciones de oficio regidas por estatutos), se sustituy por
el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas. En funcin de eso
hubo una transformacin sbita provocada por los aspectos, a saber:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para producir mayor

cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permiti una fuerte reduccin en
los costos de produccin.
2. Sustitucin de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la mquina
de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permita mayor produccin y
economa.
El rpido e intenso fenmeno de la mecanizacin de los talleres provoc la funcin

de pequeos talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y
transformndose en fbricas. El obrero fue sustituido por la mquina en aquellas tareas
que podan automatizarse y acelerar el proceso por la repeticin.
25
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reduccin de precios y
popularizacin de los productos, las fbricas requirieron grandes contingentes humanos.
El aumento de los recursos humanos fue acompaado de una exigencia de mayor
calidad. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin de ste y a la simplificacin de
las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas
automatizadas y respectivas, que podan ser ejecutadas por operarios no calificados
con facilidad de control. La unidad domstica de produccin (el taller o el artesanado
familiar) desapareci debido a la competencia sbita y violenta, y surgi un enorme
contingente de operarios que trabajan juntos en las fbricas durante jornadas de 12 o
13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran
escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo
tiempo, la intensa migracin de fuerza laboral de los campos agrcolas a los centros
industriales origin un fenmeno acelerado y desorganizado de urbanizacin. El
capitalismo se solidifica y aumenta el tamao de su nueva clase social: el proletario. El
bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fbricas, los riesgos de graves accidentes y
las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interaccin estrecha de los
trabajadores y una creciente concientizacin sobre la precariedad de las condiciones de
vida y de trabajo, y de la explotacin practicada por una clase social econmicamente
favorecida. Los conflictos entre las clases operarias y los propietarios de las industrias
no tardaron en aparecer. Algunos pases intervinieron en algunos aspectos de la
relacin entre operarios y fbricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno
ingls aprob una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las
industrias textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera
voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravndose,
se promulgaban nuevas leyes.
Las organizaciones y las empresas modernas nacieron con la revolucin industrial

gracias a diversos factores, como:
1. La ruptura de las estructuras corporativas de la edad media.

2. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produccin, al
descubrimiento de nuevas fuentes de energa a la enorme ampliacin de
mercados.
3. La sustitucin de la produccin artesanal por la industrial.
El inicio de la historia de la administracin fue una historia de ciudades, pases

gobernantes, ejrcitos y de la iglesia. La revolucin de la industria provoc el
26
surgimiento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, lo que caus los
siguientes cambios en la poca:
Surgimiento de fbricas y empresas industriales.

Sustitucin del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administracin
pblica.
Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del
siglo XIX. Algunos de ellos se legalizaron slo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista.
Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administracin de empresas.
Consolidacin de administracin como rea del conocimiento.
Comienzo de la era industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo
XX.
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES
A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teoras econmicas centradas en la

explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basados en datos
empricos, es decir, en la experiencia cotidiana en las tradiciones del comercio de la
poca. A finales del siglo XVIII los economistas clsicos liberales obtuvieron la
aceptacin de sus teoras. Esta reaccin hacia al liberalismo culmina en la revolucin
francesa. Las ideas liberales provienen del derecho natural: el orden natural es el ms
perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son eternos; los derechos
econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda
colectividad e individuos. Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la
influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra
est sujeta a las leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el
comercio internacional. Los operarios, sin embargo, estn a merced de los patrones,
que son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado
principal del liberalismo econmico.
Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los

grmenes inciales del pensamiento administrativos de nuestros das. Adam Smith
(1723-1790) es el fundador de la economa clsica, cuya idea central es la competencia.
Aunque los individuos actan en provecho propio, en los mercados en que ocurre la
27
competencia funcionan en forma natural para garantizar (mediante algn mecanismo
abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el mercado) la
asignacin ms eficientes de los recursos y la produccin, sin que haya exceso de
utilidades. Por esta razn, el nico papel econmico del gobierno (adems del bsico
que es garantizar la ley del orden) consiste en intervenir en la economa cuando no
existe mercado o cuando este deje de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir,
cuando no existe libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la
especializacin de los operarios en una fbrica de alfileres y ya enfatizaba la necesidad
de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la
divisin del trabajo aparecen referenciados en el libro la riqueza de las naciones,
publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones
reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, pregonando el
estudio de tiempos y movimientos que, ms tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la
base de la administracin cientfica. Adam Smith reforz la importancia de la planeacin
y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin.
Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creador del socialismo

cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto Comunista. En
este analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, as como la sociedad
capitalista, y concluyen que la lucha de las clases es el motor de la historia. El
capitalismo es un modo de produccin transitorio sujeto a crisis econmicas cclicas
debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo de la sociedad en
direccin hacia el modo de produccin socialista y al comunismo. La clase obrera debe
luchar por conquistar el estado, rgano de la clase dominante, e imponer la dictadura
del proletariado. En 1867 Marx Publica El Capital, seguido de sus teoras respecto de la
plusvala, basada en la teora del valor del trabajo.
El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX a

perfeccionar los factores de produccin involucrados, as como a remunerarlos de
manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin de las exigencias
proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la
tecnologa se configura en forma ms acelerada e intensa. En esta situacin, surgen los
primeros intentos de las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y
procesos de racionalizacin del trabajo cuyo estudio metdico y exposicin terica
coincidieron con el inicio del siglo XX.
28
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y DE LOS EMPRESARIOS
El siglo XX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en

el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las empresas tambin. Las condiciones
para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose. En Estados Unidos,
alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las vas frreas, iniciativas
privadas que constituan un gran ncleo de inversiones para una clase de inversionistas.
Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inversiones y los seguros. El ferrocarril
permiti la colonizacin del territorio y provoc la urbanizacin rpida, que cre nuevas
necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, alumbrado y calefaccin y esto se
tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia el consumo
directo.
En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D.
Rockefeller (1839-1937) fund Standard Oil; en 1890, Carnegie fund el consorcio del
acero, que sobrepas rpidamente la produccin de Inglaterra, Swift y Armour formaron
el consorcio de las conservas, Guggenheim inicia el consorcio del cobre y Mello, el del
aluminio. A partir de ah comenz la integracin vertical de las empresas. Los
creadores de imperios (empire builders) compraron e integraron competidores,
proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas en
las plantas fsicas llegaron tambin los antiguos dueos y los respectivos empleados.
As surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de empresas demasiados
grandes que no podan ser dirigidos por los pequeos grupos familiares. Entonces
aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se encargaban
ms de las fbricas que las ventas o de las compras. Las empresas compraban
materias primas, fabricaban y vendan productos a travs agentes comisionados,
mayoristas o intermediarios. Hasta esa poca, para los empresarios era mejor aumentar
la produccin que organizar una red de distribucin y ventas.
En la dcada de 1889, Westinghouse y General Electric dominaban el ramo de
bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores
capacitados. As naci lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas
asumieron la organizacin funcional (adoptada por la mayora de las empresas
Estadounidenses) cuya composicin es:
1. Un departamento de produccin para atender la manufactura de fbricas

aisladas.
2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas
distritales de vendedores.
29
3. Un departamento tcnico de ingeniera para disear y desarrollar productos.
4. Un departamento financiero.
Despus de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric

sobrepasaban los 40 millones de dlares en cada una. Para dominar nuevos mercados,
las empresas acumulaban ms personal e instalaciones de lo necesario. Los costos de
las diversas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcional
capaz de coordinar la fabricacin, la ingeniera las ventas y las finanzas para reducir los
riesgos de la fluctuacin del mercado. Las utilidades dependeran de la organizacin y
de la racionalizacin de esa estructura funcional.
Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las materias primas a travs
de sus departamentos de compra, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la
distribucin para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final.
Se buscaba mayor eficiencia en la produccin, compras, distribucin, y ventas.
Disminuyeron los mtodos para reducir costos, bajaron los mrgenes de utilidad, el
mercado se fue saturando y las empresas comenzaron a buscar nuevos mercados por
medio de la diversificacin de productos. Entonces, la vieja estructura funcional
comenz a estancarse y surgi la empresa integrada y multidepartamental.
La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los
intermediarios para vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los
mayoristas. En 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio
de utilizacin racional de las fbricas y de reduccin de precios, la ms famosa fue la
creacin de U.S. Steel Corporation un negocio de miles de millones de dlares.
Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica,
desarroll una estrategia que consista en: consolidar la fabricacin, lograr la
distribucin propia y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el
crecimiento de la integracin vertical la industria frigorfica se volvi un oligopolio. Los
departamentos funcionales centrales controlaban las unidades de campo y los Big Five
cubran casi la totalidad del mercado por medio de las filiales, de un sistema de
transporte con vagones frigorficos, de la oficina central y de departamentos funcionales.
Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Preston, de United
Fruit; Duke de American Tobacco; William Clark, de Singer, y Mc Cormick, de las
mquinas agrcolas) siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematizacin de sus
imperios industriales.
A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron
financieramente porque dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad
30
como muchos empresarios pensaban. As se crearon las condiciones para el
surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las
industrias (pioneros y empresarios) se dieron su lugar a los organizadores. Se acercaba
la era de la competitividad y de la competencia, debido a factores como:
1. Desarrollo tecnolgico que permiti competir en los mercados mundiales a una

creciente cantidad de empresas y pases.
2. Libre comercio.
3. Transformacin de los mercados vendedores en mercados compradores.
4. Aumento de la capacidad de inversin de capital y aumento de los niveles del
punto de equilibrio.
5. Rapidez del ritmo del cambio tecnolgico, que vuelve obsoleto un producto
reduce drsticamente sus costos de produccin en poco tiempo.
6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.
Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la bsqueda

de las bases cientficas para el mejoramiento de la prctica empresarial y para el
surgimiento de la teora administrativa.
La revolucin industrial marca el comienzo de la Era Industrial que domin el mundo
econmico hasta finales del siglo XX, la cual separ los pases industrializados (los ms
avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados. As mismo,
separ las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.
31
RESUMEN
La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista,

basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones. En la
sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones donde la complejidad e interdependencia de stas constituye un aspecto
crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y
para la sociedad de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. La meta
de toda organizacin es obtener supervit y la tarea de todo administrador es el alcance
de sus metas por medio de la implementacin del proceso administrativo que son:
planificar, organizar, dirigir y controlar utilizando debidamente todos los recursos con
que cuenta: Humano, Monetario, Materiales y Bienes de Capital. De la utilizacin y
resultado de ello, podremos decir, que el administrador o gerente es eficiente o
ineficiente, eficaz o ineficaz.
En la historia de la humanidad siempre existi de alguna forma (simple o
compleja) de administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teoras acerca
de administracin fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceler a comienzos del
siglo XX. Es notable la influencia de los filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en
los conceptos de administracin en la antigedad, Con el surgimiento de la filosofa
moderna, se destacan Bacn y Descartes.
La organizacin eclesistica de la Iglesia catlica influy profundamente en el
pensamiento administrativo. La organizacin militar influy en la administracin al
contribuir con algunos principios que la teora clsica asimilara e incorporara ms
adelante. La Revolucin Industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social,
poltico y econmico que permitieron el surgimiento de la teora administrativa.
Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparicin de
algunos principios de administracin que tendran aceptacin posteriormente. Las ideas
de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo.
La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creacin de las
condiciones bsicas para el surgimiento de la Teora Administrativa.
32
AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin. 2 ptos. c/u
1. Es la funcin de la administracin por la cual los gerentes: Recogen informacin que

mide el desempeo reciente dentro de la organizacin. Comparan el desempeo
actual con desempeos estndares preestablecidos. En el enunciado nos referimos
a:
a) La Direccin.
b) La organizacin de la empresa.
c) La planificacin.
d) El control.
2. Quin le dedica ms tiempo a la funcin Administrativa del Control?
a) Los administradores de nivel intermedio c) Los supervisores.

b) La Alta gerencia d) Todas las anteriores
3. Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con

evidencia (clara y ntidamente) aquello que es realmente verdadero.
a) Principio de la duda sistemtica o de la evidencia

b) Principio del anlisis o la descomposicin
c) Principio de la sntesis o de la composicin
d) Principio de la enumeracin o verificacin.
4. La I revolucin industrial pas por 4 fases distintas: EXCEPTO
a) Mecanizacin de la industria y de la agricultura

b) Aplicacin de la fuerza motriz a la industria.
c) Desarrollo del sistema fabril.
d) Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador.
5. El principio de direccin, segn el cual todo subordinado debe conocer

perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer, es una influencia de:
a) La organizacin Militar
b) Los pioneros y los empresarios
c) La Iglesia Catlica
d) Los economistas liberales
6. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen

referenciados en el libro la riqueza de las naciones, publicado en 1776, pregonando
el estudio de tiempos y movimiento. Influencia de:
a) Influencia de Ren Descartes

b) Influencia de Karl Marx
c) Influencia de Adam Smith
a) Ninguno de los anteriores
33
II) A continuacin se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una
(X) la que corresponda. 1 punto.
a) El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX

a perfeccionar los factores de produccin involucrados, as como a remunerarlos
de manera adecuada.
V F
b) La habilidad Tcnica es la posesin del conocimiento y destrezas en actividades

que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
V F
c) Los supervisores le dedican ms tiempo a las habilidades humanas.
V F
d) Entre ms recursos se malgasten o no se utilicen durante el proceso de

produccin, ms ineficiente ser el gerente.
V F
e) Si las organizaciones estn usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice
que los gerentes son eficientes.
V F
f) En cualquier tipo de empresa u organizacin hoy en da los cargos de gerentes o

supervisores debe ser ocupado exclusivamente por un profesional de
administracin.
V F
34
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
I) Alternativa mltiple
1. d
2. c
3. a
4. d
5. a
6. c
II) Verdadero o Falso

a) V
b) V
c) V
d) V
e) F
f) F
35
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Certo, S. (2001). Administracin Moderna. Colombia: Pearson Educacin.
2. Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administracin; Una Perspectiva Global. Mxico:

Mc Graw Hill.
3. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill
36
SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIN Y
DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIN
37
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Mxico: Mc Graw Hill., pg. 47-58
Administracin. Mxico: Mc Graw Hill., pg. 87-94 y 100
Da Silva, R. (2002). Teoras de la Administracin. Mxico: Thomson.,
pg. 282-291
CAPTULO I: ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela
de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el
europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del
aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se
comunicaron entre si y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la
administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela era aumentar la productividad mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional; esto es en el nivel de los obreros. La
administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el
supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto
parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin
38
del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que
buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de

la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta
escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall
F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba
sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su
nfasis es la estructura.
1. ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias de

la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un

enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran
empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones inciales para el
planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la
improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones,
los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin
en masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace
entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra,
dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan
estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian
mtodos de administracin y normas de trabajo. Los segundos operan.
Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la
administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas,
pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.
2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el
fantasma del desperdicio y de las perdidas por las empresas estadounidenses y elevar
39
los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la
ingeniera industrial.
2.1 La Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica,

naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios
rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolucin industrial. Inicio su vida profesional como
obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor,
jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute. En esa
poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el
mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un
tercio el ritmo de produccin de las mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago
por pieza determinado por los primeros. Esto llevo a Taylor a estudian el problema de la
produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no
quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo.
Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la
planeacin de trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos

costos unitarios de produccin.
2. Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones
de perdicin.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal.
5. La administracin debe establecer una atmosfera de ntima y cordial cooperacin
con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.
40
Segundo periodo de Taylor.
Segn Taylor, las empresas de su poca padecan tres males:
1. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi un

tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres
causas determinantes del ocio en el trabajo:
a. El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento
del hombre y de la mquina causa desempleo.
b. El sistema deficiente de administracin, que obliga a los operarios a
disminuir la productividad para proteger sus intereses.
c. Los ineficientes mtodos empricos utilizados en las empresas, con los
cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
2.2 La administracin como ciencia
Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como

ciencia, no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el
empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administracin.
Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de
produccin son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para
ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al
patrn y al empleado. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre
empleados y empleadores.
3. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los
compaeros vecinos. Not que eso conduca a emplear diferentes mtodos para
ejecutar la misma tarea, as como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en
cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en
cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que
los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis
cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio
41
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional
del Trabajo (ORT).
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario.
4. Diseo de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo.
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.
3.1 Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
El instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de

tiempos y movimientos (motion-time-study). El trabajo puede efectuarse mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y
subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas
operaciones de una tarea. Elimin los movimientos intiles y simplific, racionaliz o
fusion con otros movimientos los intiles, para que el operario economizara tiempo y
esfuerzo. A ese anlisis del trabajo sigui el estudio de tiempos y movimientos o
determinacin del tiempo medio que requiere un operario comn pata ejecutar la tarea.
A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos
destinados a la salida del operario de la lnea para sus necesidades personales, etc.),
para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de
trabajo y el tiempo de ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna tarea para
obtener determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos permite la
racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos
estndar para la ejecucin de las tareas. Adems, trajo las siguientes ventajas:
1. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos intiles.

2. Racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea.
3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y
el rendimiento de la produccin gracias a la especializacin de actividades.
42
4. Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falte o
sea excesivo.
5. Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las
tareas.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por
produccin.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) era otro ingeniero estadounidense que se interes,

junto con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar la productividad.
Introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica
administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo.
Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los
cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los movimientos
necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
Los movimientos elementales (therblig) permiten descomponer y analizar cualquier
tarea. La accin de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir movimientos
elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el
destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa.
3.2 Estudio de la fatiga humana.

El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:
a. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.

b. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.
c. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de
movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En

este sentido, Gilbreth estudi (estadstica y no fisiolgicamente, pies era ingeniero) los
afectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob que la fatiga lleva al
trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, ya la prdida de tiempo.
Tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y
accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga reduce
la eficiencia.
Para disminuir la fatiga Gilbreth, propuso algunos principios de economa de
movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos:
a. Relativos al uso del cuerpo humano.
43
b. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.
c. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos, eliminando los que

producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el
trabajador.
3.3 Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la

reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con
el fin de elevar su productividad. As, cada operario se especializ en la ejecucin de
una sola tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas establecidas
para el mtodo.
3.4 Diseo de cargos y tareas.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurri en

la administracin cientfica; en este aspecto, Taylor fue pionero.
Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la
organizacin. La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una
organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica y repetitiva.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos que deben
emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. El
diseo de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos
para la ejecucin de tareas.
La simplificacin del diseo de cargos otorga las siguientes ventajas:
a) Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual

reduce los costos de produccin.
b) Minimizacin de los costos de entrenamiento.
c) Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo lo que disminuye desperdicios y
devoluciones.
d) Facilidad para la supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un
nmero mayor de subordinados.
e) Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.
44
3.5 Incentivos salariales y premios por produccin.
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de

ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el
mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los
estndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
produccin, basados en la produccin de cada operario (salario por pieza por ejemplo)
quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su
produccin. El estmulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo
estndar es el premio por produccin.
3.6 Conceptos del homo economicus.
Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto

es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada
nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse
la vida. El hombre est motivado a trabajar exclusivamente por miedo del hambre y por
la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los
premios por produccin (y el salario basado en la produccin) influyen profundamente
en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al mximo de
su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia. Despus de seleccionar
cientficamente al trabajador, ensearle el mejor mtodo de trabajo y condicionar su
remuneracin a la eficiencia, ste producira el mximo dentro de su capacidad fsica.
3.7 Condiciones de trabajo.
Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del

incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen
el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:
a) Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos produccin

para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de
la tarea.
b) Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin.
45
c) Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador.
d) Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores,
contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.
3.8 Estandarizacin.
La organizacin racional de trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo,

el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del operario y los planes de incentivos
salariales, sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y
procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad
para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracin cientfica, la
estandarizacin es fundamental para mejorar la eficiencia. La estandarizacin conduce
a la simplificacin puesto que la uniformidad obtenida reduce la variabilidad y las
excepciones que complican el proceso productivo.
3.9 Supervisin funcional.
La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del

supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y defenda
la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos
supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo
a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y
parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,
desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad
posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber
limitarse na la ejecucin de una sola funcin. Segn Taylor, la caracterstica ms
sobresaliente y visible de la administracin funcional es el hecho de que cada operario,
en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por
46
intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de ocho encargados
diferentes.
Esta concepcin atrajo muchas crticas, pues se argumentaba que un empleado no
poda subordinarse a dos o ms superiores. No obstante, la propuesta de
administracin funcional fue una revolucin y, ms que eso, un adelanto notable para la
poca, dada la direccin que los problemas administrativos y empresariales habran de
tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.
Figura 3. Supervisin funcional
4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al

administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a
pensar que estos principios podran aplicarse a todas las situaciones posibles de la
empresa. Un principio es una afirmacin valida de una determinada situacin prevista;
es una visin anticipada de lo que debera hacerse cuando ocurra aquella determinada
situacin.
Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la
administracin cientfica, los ms importantes son:
4.1 Principios de la administracin cientfica, segn Taylor.
Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas

por los cuatro principios:
1. Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica del operario en el trabajo por los
47
mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la
ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor,
en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
mquinas y equipos de produccin.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo
mejor posible.
4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el
trabajo sea realice disciplinada.
4.2 Principio de eficiencia de Emerson.
Harrintong Emerson (1853 -1931), fue un ingeniero que simplific los mtodos de
trabajo. Populariz la administracin cientfica y llev a cabo los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por
Emerson son:
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.

2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Ofrecer orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar una remuneracin proporcional a trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Dar instrucciones precisas.
12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.
4.3 Principio bsicos de Ford.
Henry Ford (1863-1947) quiz el ms conocido de los pioneros de la administracin

cientfica, inici su vida como simple mecnico. Proyect un modelo de automvil y
fund su primera fbrica de automviles 1889, cerrada poco despus. Sin desanimarse
48
fund la Ford Motor Co. En 1903, su idea era popularizar un producto artesanal,
destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica
garantizada, lo cual revolucionara la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y
1910 impuls la gran innovacin del siglo XX: la produccin en serie. Aunque todava no
se haba inventado el automvil y la lnea de montaje, innov la organizacin del trabajo:
fabricacin del mayor nmero de productos acabados con la mayor calidad y el menor
costo posible. En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914 reparti entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo
de 5 dlares por da y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando (en esa
poca), la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas,
empleaba 150.000 personas y fabricaba 2.000.000 de automviles al ao. Utiliz un
sistema de integracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos y procesos
de trabajo.
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. El sistema se apoya en

tres aspectos:
o La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeada,

ordenada y continua.
o El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.
o Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.
Ford adopt tres principios bsicos:

o Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de
inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con
gran rapidez.
o Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias
de la materia prima en transformacin. El ritmo de produccin debe ser rpido.
o Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especializacin y la
lnea de montaje. As, el operario gana ms y el empresario logra mayor
produccin.
49
4.4 Principio de Excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba

en el desempeo medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los
estndares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares
normales no debe llamar demasiado la atencin del administrador, sino que ste
debe preocuparse por los hechos que estn fuera de los estndares (las
excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificarse y localizarse los
desvos positivos o negativos de los estndares normales para tomar las medidas
pertinentes.
50
CAPTULO II: TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
1. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses

desarrollaban la Administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la teora clsica de
la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica
se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora clsica
se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr
la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia
de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba
mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia
individual.
En la teora clsica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su
estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean (rganos,
secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de
tareas). Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte
de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin
anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica
y concreta de Taylor.
2. LA OBRA DE FAYOL.
Henri Fayol (1841 1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla

Turqua y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e
ingreso a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado en 1916.
2.1 Las Seis funciones bsicas de la empresa.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos
de funciones, a saber:
51
a. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
b. Funciones comerciales, relacionados con la compra, la venta o el intercambio.
c. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales.
d. Funciones seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y las personas.
e. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
f. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
2.2 Concepto de Administracin.
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar. Las funciones Definiendo los mismos de la siguiente forma:
a. Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.

b. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.
c. Direccin: guiar y orientar al personal.
d. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
e. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso

administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, el director el
gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel)
desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control,
puesto que son actividades administrativas fundamentales.
2.3 Proporcionalidad de las funciones administrativas.
Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa: se reparte por

todos los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin. La
funcin administrativa no se concentra slo en la cpula de la empresa ni es privilegio
de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles
jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin
52
de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensin
y el volumen de las funciones administrativas.
2.4 Diferencia entre administracin y organizacin.
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de

organizacin, hace una distincin entre estos vocablos. Segn l, la administracin
constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y
comprensivo de administracin, como conjunto de procesos estrechamente
relacionados, incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como
planeacin, direccin y control. La organizacin se refiere slo la definicin de la
estructura y la forma en consecuencia es esttica y limitada.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos
significados:
Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan para

alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin indica
cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados
objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin
significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los
rganos encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e
interrelaciones.
2.5 Principios generales de la administracin, segn Fayol
Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o principios. Fayol

intent defini los principios generales de administracin, sistematizndolos sin mucha
originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de la poca. Fayol adopta el
trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o
absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida,
ponderacin y sentido comn. En consecuencia, los principios son universales,
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo, lugar o circunstancia.
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
53
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y el respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es
el principio de autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los interese generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto a retribucin) una satisfaccin
justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin
2.6 Enfoque prescriptivo y normativo

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo, determina
los principios generales y los elementos de la administracin (funciones del
administrador) que debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se
convirti en la principal razn de ser la Teora clsica.
3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
54
Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo,
la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff.
3.1 La administracin como ciencia
Los autores de la Teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin,

al sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar
enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar
administradores. En esa poca, la idea era novedosa.
3.2 Teora de la organizacin
La Teora clsica concibe a la organizacin como una estructura, lo cual refleja la

influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la
eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora clsica no
se deslig del pasado. Aunque contribuy a que la organizacin industrial saliera del
caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en
cuanto a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la
estructura y la forma; por tanto es esttica y limitada.
Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia
abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al
contrario del enfoque de la Administracin cientfica.
3.3 La divisin del trabajo y la especializacin
La organizacin del trabajo es la base de la organizacin, de hecho, es la razn

de ser de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la
diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este
supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms
eficientes que las que presentaban poca divisin. Para la Teora clsica, la divisin del
trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
a. Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los

diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. sta
aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La
jerarqua define el grado de responsabilidad segn los grados de autoridad.
b. Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la
especializacin de Fayol o el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno
de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de
55
una actividad especfica. La divisin del trabajo en sentido horizontal, que
garantiza la homogeneidad y equilibrio, es la departamentalizacin, que se
refiere a la especializacin horizontal de la organizacin.
3.4 Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin,
mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin.
Para Mooney, la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para
lograr la unidad de accin en la consecucin de un fin comn. La coordinacin, que
debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un objetivo por
alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto
mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de
coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
3.5 Concepto de lnea y de staff

Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos
de organizacin, la cual se basa en los principios de:
a. Unidad de mando o supervisin nica; cada individuo tiene un jefe nico

exclusivo.
b. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que
conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
c. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe
estar concentrada en la cpula.
d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en
niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre
subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
3.6 Organizacin Lineal
La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la

supervisin lineal (o autoridad lineal basada en la autoridad de mando, que es lo
opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica.
En la organizacin lineal los rganos de lnea, es decir, los rganos que la conforman
siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, es necesario
contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados
ajenos a las actividades de los primeros, denominados rganos de staff o asesora.
56
Administracin. Mxico:Person Education.,pg. 87-94 y 100
CAPTULO III: ENFOQUE HUMANISTA DE LA

ADMINISTRACIN
La Teora de las Relaciones Humanas (o Escuela Humanstica de Administracin) surgi

en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de
Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de
reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin
1. ORGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas se origina en:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la A dministracin, liberndola de

los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la Psicologa, as
como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las
organizaciones industriales.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt
Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administracin. Elton
Mayo es el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su
concepcin y la sociologa de Pareto fue fundamental.
4. las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932,
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios
postulados por la Teora Clsica de la Administracin.
2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1924, la Academia Nacional de ciencias de Estados Unidos hizo una

investigacin para la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de
trabajo, bajo los supuestos de la investigacin cientfica. Poco antes, Mayo haba
realizado una investigacin en una industria textil que tena una elevadsima rotacin de
personal, alrededor de 250% al ao, y que haba probado intilmente varios esquemas
de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios
57
la decisin sobre los horarios de produccin y contrat una enfermera. En poco tiempo
surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin de personal disminuy.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en la fbrica

de Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la
correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la
produccin. Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de
los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal (turnover) y del efecto de las
condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se
dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de
naturaleza psicolgica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en
ese momento resultaba extrao e impertinente, lo que hizo que el experimento se
prolongara hasta 1932.
La Western Electric, fabrica equipos y componentes telefnicos. En esa poca
desarrollaba una poltica de personal q ue daba im por t ancia al bienestar de los
operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En la
fbrica de Hawthorne, haba un departamento de montaje de interruptores telefnico,
constituido por mujeres jvenes ( m o n t a d o r a s ) que ejecutaban tareas simples y
repetitivas que dependan de su rapidez. L a empresa no estaba interesada en
aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
2.1 Primera fase del experimento de Hawthorne.
En la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de operarios para

hacer mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin
trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad
constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de
los operarios. Los observadores no encontraron una correlacin directa entre estas dos
variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de
aislar, denominada factor psicolgico; los operarios reaccionaban de acuerdo con una
suposicin personal, es decir, consideraban que tenan la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando
disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el factor
fisiolgico: las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse
cuenta del factor psicolgico, slo por su influencia negativa, los investigadores trataron
de aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
58
2.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne
La segunda etapa del experimento empez en 1927. Se cre un grupo de

observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores
mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de
pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una
divisin de madera, las herramientas de trabajo eran idnticas a las utilizadas en el
departamento y constaba slo de un plano inclinado con un contador de piezas que
marcaba la produccin en una cinta perforada. La produccin era el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes).
El equipo experimental tena, al igual que el equipo de control, un supervisor,

adems de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se
aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Las empleadas fueron
invitadas a participar de la investigacin y se les explic cules eran los objetivos:
determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de
descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etctera). Se les informaba de los
resultados y las variaciones se sometan a su aprobacin. La investigacin con el grupo
experimental se dividi en 12 periodos para observar la produccin:
1. Este periodo dur dos semanas. Se estableci la capacidad productiva en

condiciones normales de trabajo (2400 unidades semanales obligatoriamente)
que despus se compar con la de los dems periodos.
2. Este periodo dur cinco semanas. Se aisl al grupo experimental en la sala de
pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se
midi el ritmo de produccin. Sirvi para verificar el efecto del cambio de lugar
de trabajo.
3. En este periodo se modific el sistema de pago. En el grupo control haba un
pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos por ms de
cien empleadas); las variaciones en la produccin de cada una de ellas se diluan
en la produccin y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo
experimental se hizo aparte y, como ste era muy pequeo, los esfuerzos
individuales repercutan directamente en el salario. Este periodo dur ocho
semanas, se observ un aument e n la produccin.
4. Este periodo marca el inicio a la introduccin de variaciones en el trabajo: un
intervalo de cinco minutos de descanso en el periodo de la maana y otro igual
en el periodo de la tarde. De nuevo se observ un aument e n la produccin.
59
5. En este periodo los periodos de descanso aumentaron a d iez minutos cada uno,
observndose nuevamente un aumento de la produccin.
6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una maana y
t r e s en la tarde. La produccin no aument y las empleadas se quejaron de
que se interrumpan el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regres a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se
serva un ligero refrigerio. Nuevamente aument la produccin.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero adems
el grupo experimental trabaj slo hasta las 16.30 y no hasta las 17 horas, como
lo haca el grupo de control. Hubo un aument la produccin.
9. En este periodo el grupo experimental trabaj solo hasta las 16 horas. La
produccin permaneci sin cambios.
10. En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 horas, como
en el 7o periodo. La produccin aument bastante.
11. En este periodo se estableci l a semana de cinco das con el sbado libre. La
produccin diaria del grupo experimental continu subiendo.
12. En este periodo se volvi a las condiciones del 3er periodo, retirando todos los
beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este
periodo, ltimo y decisivo dur doce semanas. Inesperadamente, la produccin
lleg a un ndice jams alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por
empleada).
Las condiciones fsicas de trabajo f ueron las mismas en los periodos 7o, 10o
y 12. A pesar de todo, la produccin aument continuamente de uno a otro periodo. En
el periodo 11o, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores notaron
que los resultados eran extraos. Haba un factor psicolgico que ya haba aparecido
en el experimento anterior sobre la iluminacin.
La experiencia, llev a algunas conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido
y la supervisin no era estricta (a diferencia de la supervisin de control rgido en
la sala de montaje) y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c. No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan
amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
60
e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
2.3 Tercera fase del experimento de Hawthorne
Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por

trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a
los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una
conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en
esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra
lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de
produccin y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser
infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.
La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la
gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin.
2.4 Cuarta fase del experimento de Hawthorne
Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las

condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la
produccin as lo haca; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su
produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.
3. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne proporcion un esbozo de los principios bsicos de

la Escuela de las Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:
a. El nivel de produccin es resultado de la integracin social.

El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica
del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms
integrado est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir.
b. El comportamiento social de los trabajadores.
El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no

actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. Cada individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de
61
produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier
desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de
ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est
influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en
que participan.
"Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo

resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la
resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores.
Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de esos grupos.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del
trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica.
c. Recompensas y sanciones sociales.

Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente
determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de
los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales.
Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el
hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor
afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a
su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que
creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el
mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de
"aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales.
De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no
econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el
resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas
sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del
trabajador.
d. Grupos informales.
62
La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de
diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin
humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal.
Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la
teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que
se relacionan entre s.
e. Relaciones humanas.
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se

mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las
acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
f. Importancia del contenido del cargo.

La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros
de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para
evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin,
pero elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
g. nfasis en los aspectos emocionales.
En la Teora de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e

irracionales del comportamiento humano, merecen una atencin especial. A eso se
debe el nombre de socilogos de la administracin que se les da a los autores
humanistas.
4. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
El experimento de Hawthorne promueve una nueva literatura y nuevos conceptos

acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos narradores de la investigacin,
conciben a la fbrica como un sistema social.
Para ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes
o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y producir
satisfaccin entre sus colaboradores (funcin social que busca el equilibrio interno de
la organizacin), anticipndose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad
63
social de las organizaciones. La organizacin industrial debe buscar de manera
simultnea esas dos formas de equilibrio. La organizacin de aquella poca slo se
preocupaba por e l equilibrio econmico y externo, y no tena la madurez suficiente
para obtener la cooperacin del personal, caracterstica fundamental para alcanzar el
equilibrio interno.
La organizacin industrial est compuesta de una organizacin tcnica (locales,
mquinas, equipos, instalaciones, productos o servicios producidos, materias primas,
etc.) y de una organizacin humana (personas que constituyen la organizacin social).
La organizacin humana tiene como base a las personas. Cada persona evala el
ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus
vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante t o d a s u
vida. L a organizacin humana es ms que la mera suma de individuos, debido a la
interaccin social diaria y constante. E n la fbrica, todo e v e n t o se c on vi er t e en
un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que diferencian el
comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada
hecho, actitud o decisin se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos:
de aprobacin, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperacin,
a la oposicin o la confusin, de acuerdo con la forma como son comprendidos e
interpretados por la persona.
La organizacin tcnica y la organizacin humana (formal e informal) son
subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificacin en uno de ellos
provoca una modificacin en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado
de equilibrio, en el que una modificacin en una de las partes provoca una reaccin
de la otra en el sentido de reestablecer la condicin anterior del equilibrio
preexistente. Lodi indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vilfrido Pareto
en esta concepcin.
Figura 3. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberg y Dickson.
64
TEORIA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Trata la organizacin como una Trata la organizacin como grupos de

mquina. personas.
Hace nfasis en las tareas o en la Pone el nfasis en las personas.
tecnologa
Se inspira en sistemas de Inspirada en sistemas de Psicologa.
ingeniera. Delega autoridad.
Autoridad centralizada. Autonoma del empleado.
Lneas claras de autoridad. Confianza y apertura.
Especializacin y competencia
Tcnica. Hace nfasis en las relaciones entre las
Acentuada divisin del trabajo. personas.
Confianza en reglas y Confianza en las personas.
reglamentos. Dinmica grupal interpersonal.
Clara separacin entre lnea y
staff.
Tabla N 1 Comparacin entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
5. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El surgimiento de la Teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al

repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin
informal, dinmica de grupo, etctera, y se critican con dureza y se dejan a un lado
los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. De repente, se
comienza a la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el paso al
psiclogo y al socilogo. El m t odo y la mq uina pier den pr imaca ante la
dinm ica de grupo; la f elicidad hum ana se concibe desde otr os puntos
de vist a, pues el hom o Economicus cede el lugar al Hombre Social. Todo ello
sucedi en los albores de Segunda Guerra Mundial. El nfasis en las tareas y en la
estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
5.1 Influencia de la motivacin humana
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. La

administracin cientfica se basaba en la concepcin de homo economicus, segn la
65
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la bsqueda de
dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque
clsico de la administracin se fundamentaba en esta teora de la motivacin.
El Experimento de Hawthorne demostr que la recompensa salarial (aun cuando se

efecte sobre bases justas o generosas) no es el nico factor decisivo para la
satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo propusieron
una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es
motivado no slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas
sociales y simblicas.
5.2 Teora De Campo De Lewin
En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refiri al

importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del
comportamiento, postul la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

coexistentes.
b) Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico
en que cada parte depende de su interrelacin con las dems.
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo
dinmico actual, que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico.
Para explicar el comportamiento humano Lewin propone la siguiente ecuacin:
C= f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es = funcin (f) el resultado de la interaccin entre la

persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.
Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, una

predisposicin a la accin. Cuando se encuentra un objeto accesible, ste adquiere
valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando
la tensin es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepcin
del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera,
nace la frustracin por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensin y se desorienta an
ms el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de
las relaciones humanas.
66
CAPTULO IV: ENFOQUE NEOCLSICO DE LA

ADMINISTRACIN
TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La expresin teora neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu
considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell,
Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis
Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no
presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una
orientacin comn. En resumen, los autores neoclsicos no forman propiamente una
escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, q u e r e c i b e las
denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo.
P referimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la
presentacin.
1. CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:
1.1 nfasis en la prctica de la administracin.
La teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la

administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Los
autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable,
considerando principalmente la accin administrativa. La teora slo tiene valor cuando
se pone en prctica. Casi todos los autores neoclsicos enfatizan en los aspectos
instrumentales de la administracin para referirse a esa prctica de la administracin o
a esa a accin administrativa. Esta teora representa la contribucin del espritu
pragmtico estadounidense.
1.2 Reafirmacin de los postulados clsicos.
67
La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la administracin, en detrimento de los
aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones. Dado que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en su
sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual
para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza la
mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional
y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad,
y departamentalizacin.
1.3 nfasis en los principios generales de administracin.
Los autores neoclsicos establecen normas de comportamiento administrativo.

Para el efecto retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de
administracin que los autores clsicos utilizaban como leyes cientficas, en la
bsqueda de soluciones administrativas. El estudio de la administracin para algunos
autores, como Koontz y ODonnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la
presentacin y discusin de principios generales sobre cmo planear, organizar, dirigir,
controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica
y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio.
Cualquiera que sea la organizacin (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejrcito, un
supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de
seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de
desempeo y coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados
comunes a todas las organizaciones.
1.4 nfasis en los objetivos y en los resultados.
Las organizaciones no existen en s mismas, sino para alcanzar objetivos y

producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y
orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales
y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de
las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por
la organizacin, que trata de alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin.
Si la operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,
simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una
68
organizacin.
1.5 Eclecticismo conceptual.
Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en la teora clsica, son bastante

eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes. Por este
eclecticismo la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el
modelo eclctico que define la formacin del administrador en la segunda mitad del
siglo XX.
Administracin como tcnica social.
Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos
con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras
actividades tiles. La administracin es una actividad generalizada y esencial a
todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios,
en el ejrcito, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar
cada vez ms con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido,
la administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales.
2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS

ORGANIZACIONES
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa

comn. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:
2.1 En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son
medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. La
supervivencia (objetivo tpico de la especie biolgica) no es un objetivo adecuado
para la organizacin. El objetivo de la organizacin est fuera de ella, y es
siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Si la
organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de
evaluar los resultados ni su eficiencia. Los objetivos son juicios de valor, escalas
de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por la
organizacin.
2.2 En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus
69
objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea
administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar
en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben
adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de flexibilidad y libertad
individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus
demandas, por un lado, y por los principios de administracin generales
adecuados a la lgica de la situacin, por el otro.
2.3 En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor

diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual indica la
eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan,
deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que
nada hacen, deciden o planean por s mismas; las organizaciones slo actan en
la medida en que sus administradores actan. Cada vez es mayor el nmero de
personas que deben ser eficientes para que la organizacin funcione y para que se
autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organizacin y el individuo
deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfaccin,
respectivamente. La organizacin es un instrumento, en tanto produce resultados
necesarios a la sociedad.
Eficiencia y eficacia
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras
que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en proceso. En trminos
econmicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que la
eficiencia es una relacin entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una
relacin entre costos y beneficios, es decir, una relacin entre los recursos utilizados y
el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el
ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano (vase el cuadro 1). Una
empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizs no sea eficaz, o viceversa;
puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera ir
acompaada de la eficiencia. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual
constituira la excelencia.
Eficacia: Alcanzar objetivos o resultados.
70
Eficiencia: Uso de los recursos
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios. nfasis en los resultados.
Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
Resolver problemas. Alcanzar objetivos.
Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.
Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.
Proporcionar eficacia a los subordinados.

Entrenar a los subordinados.
Mantener las mquinas. Mquinas en buen funcionamiento.
Asistir a la Iglesia. Prctica de los valores religiosos.
Rezar. Ganar el cielo.
Jugar ftbol con arte. Ganar el partido.
Tabla 2. Diferencias entre eficiencia y eficacia.
3. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin

formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales jerrquicas,
orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principales principios
fundamentales son:
3.1 Divisin del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organizacin es producir bienes y

servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo,
que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas
tareas. Lo importante es que cada persona pueda producir la mayor cantidad
posible de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad. Este objetivo slo
podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad humana,
basada en la repeticin constante de la misma tarea.
A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
71
a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b. Mayor eficiencia de la organizacin.
c. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias
primas y fuerza laboral.
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles

administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecucin de tareas y operaciones:
a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la

organizacin.
b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la
ejecucin de tareas y operaciones de la empresa.
3.2 Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.
Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.
3.3 Jerarqua
Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la

diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta
por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya
misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas
misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica
adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. En toda organizacin formal existe una
jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador.
Autoridad
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a. La autoridad descansa en los rganos de la organizacin, no en las personas.

La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los
que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
72
b. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan
la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo,
concedido por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas.
c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la
cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms
autoridad que las posiciones de la base.
Responsabilidad
La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la

tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de
autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Segn
los autores neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior-
subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de
determinadas tareas a otras personas. Es la relacin contractual por la cual el
subordinado acepta prestar servicios a cambio de una recompensa o retribucin
monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos deberes.
Delegacin
Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones

inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a
que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para
lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse
al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a. Delegar la tarea completa.

b. Delegar en la persona adecuada.
c. Delegar autoridad y responsabilidad.
d. Proporcionar informacin adecuada.
e. Mantener retroalimentacin.
f. Evaluar y recompensar el desempeo.
3.4 Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad,

los autores neoclsicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o
73
amplitud de control), que indica el nmero de subordinados que un administrador puede
supervisar.
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la prctica, la amplitud de mando promedio establecida por una
organizacin determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una
amplitud promedio pequea y muchos niveles jerrquicos, produce una estructura
organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos
niveles jerrquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente.
En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cpula y mejorar las comunicaciones.
4. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones

internas. Mientras la teora clsica de Fayol propugnaba la organizacin lineal
caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin
cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la
descentralizacin de la autoridad. La teora neoclsica examina en detalle el tema de
centralizacin, versus descentralizacin de la autoridad.
Centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las
decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones est cerca de la
cpula de la organizacin; la segunda, que la autoridad para tomar decisiones est
desplazando hacia los niveles ms bajo de la organizacin.
4.1 Centralizacin
La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, en la cadena de mando. La
organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula
posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se
halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama.
Ventajas de la centralizacin.
1. Las decisiones s o n tomadas por administradores que poseen una visin

global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y
preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
74
3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales
globales.
4. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman
decisiones, y reduce los costos de operacin.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y
otras ventajas.
Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las
circunstancias .
2. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas
y situaciones involucradas.
3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrara a
muchas personas de nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
4.2 Descentralizacin
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen

en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a
descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de la
descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe
ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, el
grado de descentralizacin es mayor cuando:
1. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua.

2. Las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms bajos de la
jerarqua.
3. Se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa
autonoma e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando
no se supervisa o controla la toma de decisiones.
Ventajas de la descentralizacin.
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de
75
los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia de manera
considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralizacin son las
siguientes:
1. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
La descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a
la casa matriz o a los superiores distantes.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la
aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es
ms fcil consultar a la casa matriz o al jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los
altos funcionarios pueden concentrase en las decisiones de mayor importancia.
4. Reduce el papeleo del personal en las oficinas centrales, as como los gastos
respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira varios das,
se toma en una hora
5. Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma en la
toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y
polticas organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden
tomar sus decisiones.
6. Permiten la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes
generales, en lugar de simples especialistas.
Desventajas de la descentralizacin.
1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad

tienen la ventaja de reducir costos operacionales.
2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor
cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La
descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora
de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la
direccin defina con cuidado las relaciones entre stas y el campo de
actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que
llegue asesora superior y la accin en el mismo lugar.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
implementar la descentralizacin debe proveerse entrenamiento. Quizs el
76
mejor sistema sea la delegacin paulatina de funciones, comprobando con
regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones existentes
fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
5. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los

elementos que la administracin de Fayol defini en su momento (planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada.
De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del
administrador son la planeacin, l a o rganizacin, l a d ireccin y el control. El
desempeo de estas cuatro funciones bsicas constituye el denominado proceso
administrativo.
El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y
cclico.
A continuacin se estudiarn las cuatro funciones administrativas: planear,
organizar, dirigir y controlar:
1. Planeacin.
La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los
objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. La planeacin
determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu
orden.
a. Establecimiento de objetivos.
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes
para alcanzarlos. El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los
objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe
cumplirse: saber a dnde se pretende llegar para saber con exactitud cmo llegar hasta
all. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados
recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una
vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
b. Desglose de objetivos.
Los objetivos de organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va

desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta
los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la
77
rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los

mismos, as tenemos:
Polticas.
Directrices.
Metas.
Programas.
Procedimientos.
Mtodos.
Normas, reglas o reglamentos.
c. Amplitud de la planeacin.
Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En

este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y
operacional.
i. Planeacin Estratgica.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin sus caractersticas son:
Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios aos.

Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas de
actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Est definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual estn subordinados los dems.
ii. Planeacin Tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son:
Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

Cobija a cada departamento, abarca sus recursos especficos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
iii. Planeacin Operacional
78
Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son:
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas especficas.
Est definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
d. Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Todos los planes tiene un

propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia
lgica de eventos que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los
orientan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico,
y representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un
objetivo pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un objetivo y
proporciona respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin.
Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos

2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o
reglamentos.
2. Organizacin
La organizacin es la segunda funcin administrativa, que depende de la

planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo. Es el
acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa,
as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. Organizar consiste:
Determinar actividades especficas necesarias para el logro de los

objetivos planeados (especializacin).
Agrupar actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).
Asignar actividades a posiciones y personas especficas (cargos y
tareas).
a. Cobertura de la organizacin
La organizacin puede estructurarse en tres niveles diferentes:
79
1. Organizacin global. Implica la empresa como totalidad. Puede asumir tres
tipos: Lineal, funcional y lnea staff.
2. Organizacin departamental. Abarca cada departamento de la
empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o simplemente
departamentalizacin.
3. Organizacin de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u
operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos o tareas. Se
hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.
3. Direccin
Es la funcin administrativa que orienta y gua el comportamiento de las personas

en funcin de los objetivos que deben conseguirse.
Es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo, pues se refiere
bsicamente a las personas.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se espera de ellas. La funcin de
direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las
personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. Para
que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y
complementadas con la orientacin que se d a las personas mediante la adecuada
comunicacin y habilidad de liderazgo y motivacin.
NIVELES DE LA NIVELES DE CARGOS

COBERTURA
ORGANIZACIN DIRECCIN INVOLUCRADOS
Estratgica Direccin Directores y altos Empresa o reas de
Institucional ejecutivos la empresa
Intermedio Gerencia Gerentes y mandos Departamento o
medios unidad de la
empresa
Operacional Supervisin Supervisores y Grupo de personas
encargados o tareas
Tabla 3. Los tres niveles de direccin
En cuanto a su cobertura, la direccin puede presentarse en tres niveles diferentes:

global (direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin).
4. Control
80
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo
planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos.
Control como funcin restrictiva y coercitiva.

Control como sistema automtico de regulacin.
Control como funcin administrativa.
a. Fases del control.
El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:
1. Establecimientos de estndares o criterios.

2. Observacin del desempeo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
4. Accin correctiva.
b. Cobertura del control
Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra.

De igual manera que en aquella, la cobertura de control tambin puede ser
global, departamental y operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u
operacionales respectivamente.
81
CAPTULO V: RESURGIMIENTO DE LA TEORA NEOCLSICA:

TIPOS DE ORGANIZACIN
Cada organizacin tiene una estructura organizacional en funcin de sus objetivos,

de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos y
servicios que presta. No existen dos organizaciones idnticas. A pesar de todas las
diferencias, los autores clsicos y neoclsicos definieron tres tipos tradicionales de
organizacin:
1. Organizacin lineal;
2. Organizacin funcional;
3. Organizacin lnea y staff
1. ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua.

Se origina en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organizacin
simple y de conformacin piramidal en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que
sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez.
Es una forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados
iniciales de las organizaciones, pues sus funciones bsicas o primarias generalmente
aparecen en primer lugar, pasando as a constituir el fundamento de la organizacin. La
organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el
principio de unidad de mando.
Sus caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los
canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su
configuracin claramente piramidal.
82
1.1 Ventajas de la organizacin lineal
a. Estructura simple y de fcil comprensin: Debido a la cantidad relativamente

pequea de rganos o cargos, en la cspide slo hay un rgano o cargo
centralizador, y el subordinado, y el subordinado slo se relaciona formalmente
con su supervisor. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son
mnimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales.
b. Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin de
la jurisdiccin: ningn rgano o cargo interviene en rea ajena, de modo que se
delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.
c. Facilidad de implantacin: La organizacin lineal ofrece facilidad en su
funcionamiento, control y disciplina. El pequeo nmero de relaciones
formales, la estructura simple y la clara delimitacin de las responsabilidades
eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organizacin.
d. Estabilidad: Permite el funcionamiento de la organizacin, gracias a la
centralizacin del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina
garantizada por la unidad de mando, de otro.
e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas: Tanto por la
operacionalizacin como por la economa de su estructura simple.
1.2 Desventajas de la organizacin lineal
a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Pueden llevar a la rigidez y a

la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la
adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento
del status quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organizacin lineal no
responde a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
b. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo: Puede transformarse en
autocrtica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.
c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando: Pues presupone
la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven
multidisciplinarios, portadores de todas decisiones y rdenes que vengan de la
cima de la organizacin y transmisores de toda la informacin que vengan de la
base de la organizacin. Cada jefe es una especie de cuello de botella de
entrada y salida de comunicaciones en su rea de actuacin por poseer el
83
monopolio de las comunicaciones.
d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada: Adems del excesivo nfasis en la jefatura, la
organizacin lineal impide la especializacin, pues acumula en los jefes todos los
temas posibles dentro de la organizacin.
e. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el
congestionamiento de las lneas formales de comunicacin: Principalmente en los
niveles de la cpula de la organizacin, que centralizan las decisiones y el control,
una vez que no utilizan asesora auxiliar.
f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: Sujetas a intermediarios
y distorsiones.
1.3 Campo de aplicacin de la organizacin lineal
a. En la empresa pequea y que no requiere ejecutivos especializados en tareas

tcnicas.
b. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa.
c. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras
modificaciones, permitiendo concentracin de las actividades repetitivas, una vez
que la estructura es estable y permanente.
d. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad
del trabajo.
e. Cuando la organizacin invierte en consultora externa y obtiene servicios
externos en lugar de crear rganos internos de asesora.
2. ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin
de las actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa:
es el germen del staff.
Con la organizacin funcional, el maestro de produccin se hizo especialista en temas
de produccin, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas.
2.1 Caractersticas de la organizacin funcional
84
La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas:
a. Autoridad funcional o dividida. En la organizacin funcional existe la autoridad

funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especializacin. Es una
autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerrquica o de mando. Cada
subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le
reporta a cada uno de ellos slo en los temas de sus especialidades. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial o
relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negacin del principio de
unidad de mando o supervisin nica, tan importante para Fayol.
b. Lneas directas de comunicacin. Las comunicaciones entre los rganos o
cargos de la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de
intermediacin. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados que posean conocimiento necesario para
implementarlas mejor. No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve
las decisiones. La organizacin funcional se caracteriza por la
descentralizacin de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y
distribucin de las decisiones para los rganos o cargos adecuados para su
toma de decisin e implementacin.
d. nfasis en la especializacin. La organizacin funcional se basa en la
superioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los
niveles de la organizacin. Existe una separacin de las funciones de acuerdo
con las especialidades involucradas. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas
segn las especialidades.
2.2 Ventajas de la organizacin funcional
La organizacin funcional trae algunas ventajas, que son:
a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la

organizacin. Eso permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente
sobre su trabajo y su funcin, libre de todas las dems tareas secundarias o
subsidiarias.
85
b. Permite la mejor supervisin tcnica posible, sin intermediaciones, ms rpidas y
menos sujetas a distorsiones de transmisin. Permite contactos directos entre los
rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales e
indirectos de comunicacin.
c. Separa funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin. Existe
una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin,
permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de dirigir la
atencin hacia los dems. El rgano que hace la planeacin lo hace para todos los
dems rganos. El rgano que ejecuta slo hace la ejecucin. Cada rgano realiza
especficamente su actividad, sin tener que acompaar a los dems.
2.3 Desventajas de la organizacin funcional
a. Dilucin y consecuente prdida de autoridad. La sustitucin de la autoridad

funcional (relativa o dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de
los rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los rganos o
cargos inferiores.
b. Subordinacin mltiple. La organizacin funcional trae problemas en cuanto a
la delimitacin de las responsabilidades. No siempre los rganos o cargos
saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o
problemas. Eso lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos rganos
o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una
prdida de la visin de conjunto de la organizacin y a una tendencia a
defender su punto de vista en contra de los dems especialistas.
d. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin. La competitividad y
la competencia, aliadas en la prdida de la visin de conjunto de la
organizacin, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que
pueden ser antagnicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A
pesar de trabajar juntos, stos pueden sentirse adversarios, defendiendo
posiciones antagnicas y contrarias, hacindose presas de resentimientos y de
frustraciones.
2.4 Campo de aplicacin de la organizacin funcional
86
A pesar de que la organizacin funcional a tenido grandes intentos en gran escala
por los defensores de administracin cientfica, ha fracasado en muchos casos. El
mltiple managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas
de coordinacin y control. Inclusive la capacitacin del personal y el sentido comn
no logran evitar la confusin con las lneas divididas de autoridad.
La organizacin funcional debe restringirse a los siguientes casos:
a. Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien

relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos
comunes muy bien definidos y colocados.
b. Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega, durante un
cierto periodo, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los
dems, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para as evaluar y
controlar alguna actividad.
3. ORGANIZACIN LNEA STAFF
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos

de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos
tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms completo y complejo.
En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lneas se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
3.1 Criterios para diferenciar lnea y staff
Existen dos criterios para distinguir a los rganos de lnea y los de staff.
a) Relacin con los objetivos de la organizacin. Segn ese criterio, las

actividades de lnea estn directa e ntimamente conectadas a los objetivos
bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn conectadas a ellos indirectamente. Si el objetivo
principal de la organizacin es producir slo el rea de produccin es
considerada de lnea y todas las dems de staff. Pero si el objetivo tambin es
vender, entonces el rea de ventas se considera de lnea, juntamente con la de
87
produccin. Las dems reas sern de staff. Los rganos de produccin y
ventas representan en este caso, las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades fin. Los dems rganos sern complementarios y
subsidiarios. Representan las actividades medio. Si hubiera cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff sufrir alteraciones. En
general, en las empresas industriales los rganos de produccin y ventas son los
rganos de lnea, pues traducen los objetivos bsicos para los cuales la
organizacin est orientada. Casi siempre los rganos de lnea, se dirigen
hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras los
rganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la
organizacin asesorando a los dems rganos internos, sean ellos de lnea o
staff. Un rgano de lnea o staff puede tener rganos subordinados de lnea o de
staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los
objetivos del rgano superior. En ese sentido podemos encontrar rganos lnea
de lnea, o incluso staff de staff.
b) Tipos de autoridad. Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin
(autoridad funcional).
Las cuatro principales funciones del staff son:
a. Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultora y asesora. Es decir, actividades especializadas como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc., que son provedas por el
staff, como orientacin y recomendacin.
c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o
proceso sin intervenir en l o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del
levantamiento de datos, elaboracin de reportes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etctera.
d. Planeacin y control. Casi siempre las actividades de planeacin y control
estn delegadas a los rganos de staff. As, la planeacin y el control financiero
o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control
88
de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.
En los rganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerrquica, aumentan

las funciones de consultora, asesoramiento, recomendacin, y disminuyen las
funciones de prestacin de servicios.
3.2 Caractersticas de la organizacin lnea staff
a. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la

primera. En la organizacin lnea-staff existen caractersticas lineales y
caractersticas funcionales simultneamente. Cada rgano se reporta a un
rgano superior; es el principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica
de la organizacin lineal. Sin embargo, cada rgano recibe tambin asesora y
servicios especializados de diversos rganos de staff.
b. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas
de comunicacin. En la organizacin lnea-staff existen lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados que representan a la jerarqua.
Existen tambin lneas directas de comunicacin que conectan a los rganos y al
staff y representan la oferta de asesora y servicios especializados.
c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y
soporte (asesores). En la organizacin lnea-staff existe una separacin entre
rganos operacionales (lnea), que son los rganos que ejecutan las
operaciones bsicas de la organizacin y los rganos de apoyo (staff), que son
los rganos asesores y consultores que prestan servicios internos. Los
miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investigacin
y concentran su atencin sobre temas de planeacin y solucin de problemas
del negocio u organizacin.
d. Jerarqua versus especializacin. A pesar de la convivencia entre caractersticas
lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la
organizacin lnea-staff. La organizacin lnea-staff mantiene el principio de la
jerarqua (cadena escalar), es decir, la nivelacin de los grados de autoridad
lineal, sin echar mano a la especializacin. La jerarqua (lnea) asegura el mando
y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la

autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecucin.
89
3.3 Ventajas de la organizacin lnea staff
a. Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de

autoridad nica. Los rganos de staff proporcionan servicios especializados,
factor importante en una era de especializacin y competicin. Como los
especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los rganos a los
cuales prestan servicio y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un rea de asesora y prestacin de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad nica.
b. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y rganos de staff. Los
rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las actividades bsicas
de la organizacin (como producir y vender), mientras que los rganos de staff
se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados (como financiar,
comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.).
3.4 Desventajas de la organizacin lnea-staff
a) Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff. Como el asesor staff no

tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene tiempo
ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff
se caracterizan por:
1. El asesor de staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras el

hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
2. El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia. El hombre de
lnea subi en la jerarqua con la experiencia adquirida a lo largo de los aos. La
diferencia de formacin y de edad predispone a un rechazo de las ideas de staff
por el personal de lnea.
3. El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y
posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los
resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia al conflicto.
4. La asesora representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupacin
del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin de
staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a
90
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o saboteadas, como puede ser positivo y til cuando trae
competicin sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.
b) Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff. La

organizacin lnea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los
especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas
en contra del punto de vista de los rganos asesorados. Eso puede provocar una
debilidad de la lnea o la lnea dividida de autoridad, tan peculiar a la organizacin
del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de
accin bien definido y delimitado. Es difcil alcanzar una situacin de equilibrio
dinmico y organizado entre lnea y staff, de forma que tengan un comportamiento
cooperativo e integrador.
3.5 Campo de la aplicacin de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada forma de organizacin.

La organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un costo razonable,
mientras sus servicios son indispensables.
4. COMITS
Los comits reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,

consejos, grupos de trabajo, etc. Algunos comits desempean funciones
administrativas, otras funciones tcnicas, otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. Para algunos autores, el comit es un tipo de organizacin de
asesora, que no posee caractersticas de lnea. Otros conciben al comit como
un grupo de personas designadas para desempear un acto administrativo. En
esencia, el comit es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema
para estudiar. El comit permite la llamada administracin mltiple.
Durante el periodo del enfoque neoclsico, la mayora de las grandes organizaciones
utiliz intensamente comits para asesorar a la presidencia y a la direccin;
actualmente, stos se emplean principalmente en organizaciones pblicas de gran
presencia.
4.1 Caractersticas de los comits
91
Existen caractersticas aplicables a la mayora de los comits, que son:
a) El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional:
1. Mientras el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit

tiene un objetivo que abarca a varios rganos (temas interdepartamentales). El
comit sirve para analizar problemas que sobrepasan los lmites o la
competencia de uno o ms rganos de la empresa.
2. Mientras cada rgano tiene su personal propio, el comit tiene participantes
que pertenecen a varios y diferentes rganos y varios y diferentes niveles
jerrquicos y que son cedidos provisionalmente.
3. Mientras el rgano tiene posicin definida en la estructura organizacional, el
comit se coloca con trminos de asesora y dependencia de un rgano.
4. Mientras el rgano funciona sin interrupcin durante todo el periodo de
funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o
intermitentemente durante ciertos das determinadas horas.
5. Mientras un rgano es permanente y definitivo en la estructura de la
organizacin, el comit es provisional e inestable, ya que dura mientras
alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado.
b) Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser:
1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la

organizacin con deberes y autoridad delegados. Los comits formales tienen
existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la empresa.
2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algn estudio, plan o
decisin grupal sobre un problema especial. El comit informal no tiene
posicin definida, ni delegacin de autoridad.
3. Temporales. Cuando su duracin es relativamente corta por estar relacionada
con el estudio, trabajo o tratamiento de algn tema.
4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es ms prolongada en el
tiempo. Los comits formales son ms duraderos que los informales.
c) Los comits se fundamentan en los siguientes principios:
1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa

en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente
para solucionar el problema para estudiar ampliamente el tema. El comit debe
92
tener temas u objetivos apropiados.
2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comits deben tener
miembros apropiados en funcin del tema que van a estudiar.
3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, as como su
responsabilidad para tener xito.
4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comit puede traer deben ser
comparados con su costo.
5. El tamao de los comits debe analizarse bien. La cantidad de miembros del
comit debe ser el menor posible; entre cinco o seis miembros, no ms de 5 o 6.
En una investigacin la American Management Association encontr comits
que varan entre seis a diez participantes.
6. El funcionamiento de los comits se basa en la cooperacin entre sus
miembros, porque sus participante pertenecen a diversos rganos de la
empresa y estn situados en niveles jerrquicos diferentes y no reciben
autoridad lineal por parte del coordinador del comit.
7. El comit debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse
indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
8. El comit debe ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.
4.2 Ventajas de los comits
a) Toma de decisin y juicios grupales. Un grupo de personas de varias reas

y especialidades trae soluciones ms creativas adecuadas para un problema
que una sola persona. El comit permite variedad de enfoques, visin
amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que
enriquecen las alternativas de soluciones aportadas.
b) Coordinacin. El comit es una de las mejores maneras de obtener
coordinacin cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes
reas, rganos y personas de la empresa, en una situacin conjunta.
c) Transmisin de informaciones. El comit es un medio de transmitir
simultneamente informaciones a las partes interesadas, con economa de
tiempo y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando
las partes afectadas pertenecen a diversas reas y rganos de la empresa.
d) Restricciones a la delegacin de autoridad. La utilizacin de comits
o administracin mltiple puede ser consecuencia del temor de delegar
93
autoridad a una nica persona u rgano. El temor de delegar a una nica
persona puede ser el origen de muchos comits.
e) Consolidacin de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad
que ningn administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comit permite
flexibilidad a la organizacin, evitando que la estructura organizacional necesite
ser constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la
realizacin de ciertas actividades.
4.3 Desventajas de los comits

a) Pueden llegar a la prdida de tiempo en la toma de decisiones.
b) Costo en tiempo dinero
c) Sustitucin del administrador.
d) Absorben el tiempo til de numerosos participantes y traen desperdicio de
tiempo al miembro desinteresado en aspectos especficos del tema tratado.
e) Divisin de la responsabilidad. No siempre las personas que componen un
comit se sienten igualmente responsables por sus actos en el comit y,
mucho menos, por ciertas deliberaciones en el comit.
f) Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la tendencia
para la intransigencia o para la acomodacin de algunos participantes,
capaz de vencer la lentitud que es caracterstica de cualquier
procedimiento democrtico de deliberacin e incluso capaz de evitar que el
comit se perpete y se haga inactivo a los comits sin ninguna coordinacin
adecuada.
4.4 Campo de aplicacin de los comits
Existen innumerables comits, que son:
a) Cuando una conclusin exige variedad de informaciones, como es el caso de

investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
b) Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de
una decisin importante.
c) Cuando el xito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensin
de todos sus aspectos y detalles.
d) Cuando se hace una necesaria y efectiva coordinacin para que las actividades
de algunos departamentos sean bien ajustadas.
94
CAPTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA

ADMINISTRACN: MODELO BUROCRTICO DE
ORGANIZACIN
A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la Teora clsica (Por su
mecanicismo) y a la Teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y abarcadora y que sirviera de
orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de
un economista y socilogo ya fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora
de la organizacin. Surgi as la Teora de la burocracia en la administracin.
1. ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se desarroll en la administracin alrededor de la dcada
de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones

Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque
global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de
un enfoque ms amplio y completo.
La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que en ella
participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana y principalmente a las empresas.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos (los ingenieros
y administradores en lo alto de la pirmide y los obreros en la base) deben ejecutar
tareas especficas, y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora Clsica
como la Teora de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la
nueva situacin.
95
El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber, su creador. La sociologa de la burocracia propone un
modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar de aplicarlo en
la prctica, proporcionando las bases de la Teora de la Burocracia.
2. ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,

es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la
finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la poca de la Antigedad.
2.1 Tipos de Sociedad.
Weber distingue tres tipos de sociedad:
Sociedad tradicional: en donde predominan caractersticas patriarcales y

patrimoniales, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etctera.
Sociedad carismtica, en donde predominan caractersticas msticas, arbitrarias
y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos polticos,
en las naciones en revolucin, etctera.
Sociedad legal, racional o burocrtica: en donde predominan normas
impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, como
en las grandes empresas, en los estados modernos, en los ejrcitos, etctera.
2.2 Tipos de Autoridad.
Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Autoridad

significa la probabilidad de que un comando u orden especfica sea obedecido. La
autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial
para ejercer influencia sobre las otras personas. Poder, significa para Weber, la
probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, incluso contra
cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.
El poder, por lo tanto, es la posibilidad de imposicin de arbitrio por parte de una
persona sobre las conducta de las otras. La autoridad proporciona el poder: tener
autoridad es tener poder. La reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener poder no
siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder de que ella se origina)
depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio.
96
Weber presenta tres tipos de autoridad legtima, a saber. Autoridad tradicional,
carismtica y racional, legal o burocrtica.
a. Autoridad tradicional:
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan, y el despotismo real
nicamente el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es
racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.
Todos los cambios sociales implican un rompimiento ms o menos violento de las
tradiciones. Tambin ocurre en ciertos tipos de empresas familiares ms cerradas.
b. Autoridad carismtica:
Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas,
por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Se aplica a lderes polticos como Hitler, Kennedy y otros;
capitanes de la industria como Matarazzo, (gran empresario brasileo), Ford, etc.
El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
fcilmente caractersticas revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en
herencia, como el tradicional.
c. Autoridad legal, racional o burocrtica:

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas, porque estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que
consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de
autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. Se basa en la promulgacin. La
idea bsica se fundamenta en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y
reglamentarse a travs de procedimientos formales y correctos. La obediencia no
se debe a alguna persona, sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales
previamente establecidos.
La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de
las grandes empresas y existe en la estructura moderna del Estado, en las
organizaciones no estatales y en las grandes empresas. Por medio del contrato o
instrumento representativo de la relacin de autoridad dentro de la empresa
capitalista, las relaciones de jerarqua constituyen esquemas de autoridad legal.
97
Tabla 4. Tipologa de sociedad y tipologa de autoridad y sus caractersticas segn Weber
3. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER
Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin

en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o
eficientes. El trmino tambin se emplea con el sentido de apego de los empleados a
los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organizacin. Para Weber, la
burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr la eficiencia, la
burocracia explica en los mnimos detalles cmo se deben hacer las cosas.
Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:
a. Carcter legal de las normas y reglamentos.

b. Carcter formal de las comunicaciones.
c. Carcter racional y divisin del trabajo.
d. Impersonalidad en las relaciones.
e. Jerarqua de la autoridad.
f. Rutinas y procedimientos estandarizados.
g. Competencia tcnica y meritocracia.
h. Especializacin de la administracin.
i. Profesionalizacin de los participantes.
j. Completa previsin del funcionamiento.
98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia para Weber son:
1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
3. Rapidez en las decisiones.
4. Interpretacin unvoca.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
6. Continuidad de la organizacin.
7. Reduccin de la friccin entre las personas.
8. Coherencia.
9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.
10. Confiabilidad.
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin.
5. RACIONALIDAD BUROCRTICA
Un concepto muy ligado al de burocracia es de la racionalidad. En el sentido

weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional si se seleccionan los
medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Mientras tanto, son las
metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros individuales las que se
toman en cuenta. Cuanto ms racional y burocrtica se hace la organizacin, tanto
ms las personas se transforman en engranajes de una mquina, ignorando el
propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la
que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el
descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar

y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El
trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo
puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a
un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms
precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores
metafsicos o tradicionales.
99
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema

tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras
normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con
las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente,
exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus
alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de
renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede
desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan
en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura
racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder
dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua
y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organizacin.
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen

en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia
de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las
cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibicin de seales de autoridad.
100
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
8. MODELO BUROCRATICO DE MERTON
Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo

de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo
de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con
los principios de la mquina:
Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.

Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.
La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a
justificar la accin individual.
Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organizacin.
Dificultades en la atencin al pblico.
Sentimiento de defensa de la accin individual.
9. GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Alvin W. Gouldner (Socilogo Americano) llev a cabo una investigacin y concluy

que no existe un nico modelo de burocracia, pero s una variedad de grados de
burocratizacin.
Weber analiz la burocracia desde un punto de vista mecnico y no poltico, y no
consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de las normas y de la
legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin frente a la falta de
consentimiento de los subordinados. La burocracia lleva a consecuencias no previstas
por Weber. El modelo de Gouldner puede explicarse as:
a. La exigencia de control por la organizacin conduce a la imposicin de reglas

burocrticas. Cuanto ms grande la exigencia de control, mayores sern las
reglas burocrticas.
b. Las reglas tienen como objetivo la adopcin de directrices generales e
impersonales que definen lo que se permite y no se permite y establecen un
estndar de comportamiento mnimo aceptable, que se considera el nivel de
comportamiento que la organizacin espera de cada empleado.
c. Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de poder,
pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo.
101
d. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensin en las
relaciones interpersonales, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivacin de producir.
e. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de
los estndares mnimos aceptables de donde se origina el comportamiento
estndar definido por la organizacin informal como defensa de sus intereses.
f. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva
realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la direccin
reacciona.
g. La organizacin impone mayor rigor en la supervisin para forzar a las personas
a que trabajen ms. En otros trminos, la direccin intensifica la burocracia
punitiva, lo que aumenta ms la visibilidad de las relaciones de poder.
h. Se reinicia el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada.
Conclusiones de Gouldner
La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las

relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La
excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a
consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es
un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y
conflictos interpersonales.
10. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de

dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables
continuum de la estructura organizacional:
Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.

Jerarqua de la autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de las comunicaciones.
Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.
102
pg. 282-291
CAPTULO VII: TEORA ESTRUCTURALISTA ORGANIZACIONES

Y PODER
1. INTRODUCCIN
La administracin cientfica fue la va por la cual los precursores de la

administracin transitaron hacia la escuela clsica. Las investigaciones de Hawthorne
representan el paso de la escuela clsica a la perspectiva de las relaciones
humanas. En esta evolucin, el estructuralismo encarna una nueva visin del campo
administrativo, de la que surge una escuela llamada sistmica.
El investigador ms conocido del estructuralismo es Amitai Etzioni, quien debe su
preeminencia al hecho de que se ocup de analizar los fundamentos de las corrientes
conocidas hasta entonces (clsica, cientfica, de la burocracia y de las relaciones
humanas), a los cuales consider insatisfactorias, por lo que elabor una sntesis de las
que consideraba vlidas y las llam estructuralismo, perspectiva que marc una poca
en el campo de la administracin porque implic el estudio de las organizaciones en un
sentido ms amplio e integral, pues tom en cuenta todos los hechos que influan sobre
ellas, tanto internos como externos, y los someti a un anlisis comparativo y global.
Este enfoque signific reconocer que los fenmenos organizacionales se
interrelacionan, entremezclan e interactan, de modo que la modificacin que ocurre en
una parte de la organizacin afecta a todas las dems.
El estructuralismo fue, quiz, el primer enfoque que reconoci la importancia del
concepto de sistema abierto, es decir, de la interaccin entre las instituciones humanas
y el ambiente en el cual se insertan.
Entre los cuestionamientos de Etzioni relativos a las corrientes anteriores cabe sealar
que sostena que la escuela de las relaciones humanas careca de suficientes variables
de estudio e ignoraba la relacin que exista entre ellas y otras muy importantes para las
organizaciones.
Adems, critic dos postulados fundamentales del conductismo y de la dinmica de
grupo, a saber:
a. La participacin en las decisiones, en el enfoque conductista, no pasaba de ser un

medio para conseguir conformidad y consentimiento, visto el grado de autoridad
103
delegada, conferida slo para resolver cuestiones de escasa importancia.
b. Los grupos pequeos fueron estudiados sin tomar en cuenta su importancia relativa
ni sus relaciones con los aspectos formales del ambiente ergo lgico, sea como
fuere, investigaciones posteriores demostraron que esos grupos son bastante
menos importantes que lo que supona la dinmica de grupos
2. ORGANIZACIONES Y PODER
Etzioni desarroll una tipologa de las organizaciones y estudi cmo la participacin

individual en una organizacin y el tipo de poder que predomina en su interior
interactan y explican el porqu de su sometimiento al poder. Le interesaba conocer las
razones por las cuales las personas responden en las organizaciones, ms de lo que
confan en el concepto de su derecho de propiedad.
En esencia, Etzioni estableci que el tipo de poder que da por resultado el sometimiento
guarda relacin con la naturaleza de la organizacin y con las razones por las cuales las
personas se mantienen en ella.
No enfoc la autoridad en el sentido tradicional, sino que prefiri desarrollarla de forma
ms completa, como parte de la idea de la estructura de la conformidad. El
sometimiento es la forma en que se comportan los individuos en respuesta al poder, y
ste puede adoptar muchas formas, por ejemplo, material, (privacin) y otras.
Amitai Etzioni sostiene que la visin de la autoridad legtima como razn que explica la
sumisin de las personas es muy estrecha, que la autoridad no legtima tambin afecta
al comportamiento.
2.1 Tipos de poder en las organizaciones
Podemos dividir el poder en tres categoras:
1. Coactivo: se basa en sanciones fsicas, como por ejemplo amenazas, imposiciones

de castigos, generacin de frustracin, deformidades o muerte, control de la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas,
2. Remunerativo: se fundamenta en el control de los recursos econmicos como los
salarios, las contribuciones, las comisiones, las prestaciones, los servicios y las
mercancas.
3. Normativo: radica en la manipulacin de recompensas simblicas como por ejemplo
la asignacin de liderazgo, de prestigio, de estima. El poder normativo tambin es
conocido como poder moral y social.
104
Los individuos cooperan cuando consideran que los esfuerzos de las organizaciones
por obtener su conformidad son legtimos o congruentes con sus expectativas.
Por otra parte, pueden involucrarse con las organizaciones de distintas maneras. Etzioni
afirma que dicha participacin se podra caracterizar as: a) alienada, b) calculadora y
c) moral.
Las organizaciones son presionadas para que incrementen su nivel de eficacia.
Por consiguiente, en la medida que el entorno lo permita, tienden a elevar la estructura
de conformidad, llevndola de los tipos y organizaciones incongruentes a los
congruentes, por lo cual aquellas que tienen una estructura de conformidad
congruente tienden a resistirse a los factores que las llevaran hacia la incongruencia.
Si partimos de la sumisin (conformidad) como base para realizar un anlisis
comparativo, las organizaciones presentan dos dimensiones bsicas: el poder, que es
ejercido por ellas sobre sus miembros, y el involucramiento, tambin considerado como
el compromiso que adquieren los miembros con la organizacin.
El poder se entiende como la habilidad de una persona para inducir o influir en otras
para que acepten sus objetivos, con base en cualesquiera valores que ella sustenta.
El poder difiere segn el medio que se emplee para conseguir que los subordinados
cooperen.
Etzioni present evidencia que sustenta su argumento de que la mayora de las

organizaciones tiende a otorgar importancia a un solo medio de poder, sin despreciar a
los dems, pero considerndolos en un nivel inferior.
El involucramiento se caracteriza en trminos de intensidad, la cual vara entre baja y

elevada, y la direccin, la cual puede ser positiva o negativa
Cuando el involucramiento es elevado, se llama compromiso; cuando es bajo se
conoce como alienacin. As pues, es un trmino que podemos aplicar en un continuo
de la orientacin personal y voluntaria que se dirige hacia la organizacin.
2.2 Tipos de organizaciones segn Etzioni
Etzioni clasific a las organizaciones, a partir de una estructura de

consentimiento como coactivas, remunerativas o normativas.
a. Las coactivas son aqullas en las que la coaccin es el medio principal para
controlar a sus miembros, a la vez que la orientacin de stos se caracteriza
por una gran alienacin. As, como ejemplo tenemos los campos de
concentracin, las crceles, los hospitales de enfermos mentales, etctera.
105
b. Las remunerativas son aquellas que emplean las recompensas materiales
como el principal medio para controlar a sus miembros y, en ellas, stos
determinan su nivel de involucramiento para sacar mayor beneficio. Este
tipo de involucramiento es caracterstico de las organizaciones
industriales, laboratorios de investigacin, actividades comisionadas, etctera.
c. Las normativas son aquellas en las que el involucramiento moral y la aceptacin

social son la principal fuente de control, mientras que la orientacin de los
participantes se caracteriza por su gran involucramiento con la organizacin. Los
principales tipos de organizaciones normativas son las entidades religiosas, las
organizaciones de justicia polica, abogados, etc. y las asociaciones mdicas.
En esas organizaciones, el poder social es ejercido principalmente por medio de
sanciones sociales (por ejemplo, el aislamiento), a travs de la manipulacin de
smbolos de prestigio (ttulos, condiciones de estatus) y de la influencia personal del
lder o de sus miembros ms influyentes
Una organizacin de empleados profesionales utiliza principalmente los controles
morales y sociales. Adems, en ellas se presenta un grado de involucramiento
calculado mucho mayor que en cualquier otro tipo de organizacin normativa.
2.3 Tipos de organizaciones segn Blau y Scott

Peter M. Blau y W Richard Scott elaboraron una clasificacin de las organizaciones
basada en las caractersticas y las consideraciones de los beneficiarios principales, es
decir, de aquellos que obtienen provecho de la existencia de la misma.
Segn estos investigadores, existen cuatro categoras de beneficiarios de una
organizacin formal
a. Los miembros
b. Los mandatarios
c. Los clientes
d. El pblico general
Con base en esas cuatro categoras de beneficiarios, Blau y Scott definieron cuatro
tipos bsicos de organizaciones, a saber
a. Asociaciones de beneficio mutuo. Los beneficiarios principales son los

propios miembros (cooperativas, consorcios, sindicatos, asociaciones
profesionales).
106
b. Organizaciones de inters mercantil. Los beneficiarios principales son los
propietarios, accionistas, inversionistas (empresas privadas, tanto
sociedades annimas como de participacin limitada).
c. Organizaciones de servicios. Los beneficiarios principales son los grupos de
clientes y la sociedad (hospitales, universidades, escuelas, agencias sociales,
organizaciones religiosas
d. Organizaciones de estado. Los beneficiarios principales son los ciudadanos,
el pblico en general (correos, instituciones judiciales, saneamiento e
iluminacin pblica).
La tipologa de Blau y Scott destaca el poder y la influencia de los beneficiarios en

las organizaciones, de modo que, incluso, interfieren en la conformacin de
sus estructuras, definiciones de objetivos, estrategias y misin.
Ambas tipologas son simples y unidireccionales, pues no proporcionan informacin
acerca de las diferentes tecnologas ni los sistemas administrativos de las
organizaciones
3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO
El estructuralismo, es decir, la administracin estructuralista, se caracteriza por

los siguientes elementos:
a. La organizacin es concebida como un sistema social abierto y deliberadamente

construido.
b. Los conflictos son considerados inevitables y, muchas veces, incluso deseables, en
lo que se refiere a las relaciones empresa-empleado.
c. Los incentivos mixtos son tiles para motivar a los trabajadores, en lugar de utilizar
slo las recompensas materiales (dinero), como fuente nica de estimulacin.
d. El concepto de "hombre organizacional" se presenta en contraposicin al de
"hombre administrativo" del conductismo, de "hombre social" de la dinmica de
grupo y de "hombre econmico" de la administracin cientfica de Taylor.
e. Se hace hincapi en los "resultados mximos", a semejanza de la escuela clsica y
a diferencia del conductismo que contempla los "resultados satisfactorios
William H. Whyte Jr. sostiene que el hombre, hoy en da, vive sometido a las,
organizaciones, de las cuales depende desde que nace hasta que muere. En con
secuencia los individuos son obligados incluso a modificar sus tendencias y cualidades
107
personales a fin de adaptarse a las exigencias de las mismas.
Por otra parte, las organizaciones esperan de los individuos una conformidad total a sus
reglas y decisiones, lo que de alguna manera significa cooperacin, que est
asegurada porque es la nica va disponible para que stos alcancen los niveles ms
altos de la escala jerrquica.
Hasta entonces, en general, se haba considerado que las organizaciones tenan una
necesidad vital de armona, de adaptacin y de conformidad de los individuos. Por el
contrario, el estructuralismo considera que el conflicto es un proceso social
fundamental y vlido.
Mary Parker Follet coloc el problema del conflicto entre los temas centrales
de su concepcin e incluso indic algunas maneras de resolverlo.
El conflicto desempea un papel importante porque saca a relucir frustraciones y malos
entendidos en la organizacin y permite enfrentar las dificultades a medida que surgen.
ste es uno de los temas centrales del estructuralismo, que refuta la visin de
armona de las escuelas precedentes, porque le atribuye una enorme influencia para
entender el funcionamiento organizacional.
Los tipos ms comunes de conflictos en las organizaciones ocurren, segn
Amitai Etzioni, entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la administrativa
(jerarqua).
Para Blau y Scott (organizaciones formales) en el desarrollo de las organizaciones se

producen dos tipos de conflictos:
a. Entre la organizacin formal y la organizacin informal

b. Entre los clientes y la organizacin.
Para ellos, existe una relacin de dependencia recproca entre conflicto y cambio
organizacional, toda vez que los cambios generan conflictos, los que, a su vez originan
innovaciones.
stas por su parte, producen alteraciones, interfieren con otras innovaciones y mejoras
ya en curso, y provocan el enfrentamiento entre las organizaciones formal e informal.
En el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema.
Blau y Scott sealaron tres tipos de dilemas bsicos en las organizaciones formales:
1. Dilema entre la coordinacin y la comunicacin. En el caso del desempeo

eficaz de las funciones y la resolucin de los problemas organizacionales,
108
cuando se permite la libre comunicacin se dificulta la coordinacin, pues
aqulla introduce nuevas soluciones que dificultan lograr una buena coordinacin.
2. Dilema entre la disciplina burocrtica y el conocimiento profesional. En el caso
de la reglamentacin de las actividades de los miembros de las organizaciones, los
intereses de stas pueden ser diferentes de los principios, normas, tcnicas, cdigo
de tica y especializaciones de los profesionales.
3. Dilema entre la necesidad de una planeacin centralizada y la necesidad de
una iniciativa individual. En el caso de las organizaciones que enfrentan un
avance tecnolgico su crecimiento y supervivencia tambin dependen de la iniciativa
y de la creatividad individual, que son inhibidas por la planeacin y el control
centralizados.
4. LA NATURALEZA Y LOS CONCEPTOS DE LA ORGANIZACIN
Existen varias definiciones de organizacin y tambin muchas polmicas en torno

a ellas. Importantes investigadores han polemizado sobre la validez y la finalidad de las
mismas, pero debemos entender que es necesario contar con una definicin.
Max Weber, conocido por sus anlisis de la burocracia y de la autoridad, se

interesaba en las definiciones ms generales posible. Adems, marcaba la diferencia
entre el "grupo empresarial" y otras formas de agrupamientos sociales. As, la
organizacin empresarial entraa una relacin social que aplica reglas para limitar o
cerrar la administracin a los extraos. toda vez que la accin de individuos
especficos imponen su orden ... al igual que la de un equipo administrativo La
definicin de Weber de las organizaciones involucra relaciones sociales, es decir,
que los individuos interactan dentro de ciertas fronteras Una de las ms importantes
definiciones es la de Chester Barnard: "La organizacin es un sistema de actividades
o fuerzas de dos o ms personas, conscientemente coordinadas para alcanzar un
objetivo comn
Este concepto implica que la organizacin es un conjunto de actividades
desempeadas con base en una coordinacin consciente, deliberada e intencional de
los individuos. Por su parte, otros autores les adjudican a las mismas ciertos adjetivos
tales como sociales, complejas o formales para poder conceptuarlas con mayor
precisin.
Como las organizaciones formales con frecuencia son muy grandes y, por ende,
tambin complejas, esos adjetivos slo caracterizan a algunas de ellas y, por lo tanto,
no podemos aplicarlos a todas, por lo cual no dan origen a un concepto amplio y
109
genrico
Lo ms adecuado es usar el trmino organizacin, sin adjetivo alguno, para establecer
un concepto ms amplio y conveniente. Amitai Etzioni (1964) afirma:
Las organizaciones son colectividades que fueron constituidas para perseguir objetivos,
relativamente especficos, de forma ms o menos constante. Sin embargo, debemos
tener claro que tienen su propio carcter, adems de los objetivos especficos y de la
continuidad. Estos caracteres incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo,
posiciones de autoridad y sistemas de comunicaciones y de incentivos, todo lo cual
permite que los diversos tipos de miembros trabajen juntos para alcanzar los objetivos
comunes.
Al parecer, esa definicin se cie bastante bien a la realidad, pues considera el
lugar que tienen los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el problema de la
nitidez de las fronteras.
La cuestin de los objetivos es crtica para analizar la organizacin. En primer lugar,
porque llevan a cabo muchas actividades que difcilmente estn relacionadas con su
objetivo mayor, por ms que se deje margen para la imaginacin, por ejemplo, las
actividades administrativas, las normas y los procedimientos. As, podemos considerar
que los objetivos son "una entidad supra individual, que tiene una existencia y un
comportamiento independientes del que muestran sus miembros", segn dice H. Simon
(1964). Adems, observa que, en la vida real, en las situaciones de toma de decisiones,
para que un curso de accin sea aceptable debe satisfacer un conjunto de exigencias o
restricciones. Algunas veces seleccionamos una de esas exigencias y la llamamos el
objetivo de la accin, pero la eleccin de una de las restricciones de entre las varias
existentes, la mayora de las veces, es arbitraria.
Para muchos fines es ms importante decir que el conjunto completo de exigencias es
el objetivo (complejo) de la accin.
Simon afirma que los objetivos son restricciones del proceso de toma de
decisiones. Asimismo, no podemos olvidar que las organizaciones tienen varios
objetivos y que stos a veces se contraponen.
El problema de la nitidez de las fronteras organizacionales plantea otra pregunta crtica:
cul es el entorno de la organizacin? En este caso el concepto de entorno incluye
todo lo que est "fuera" o ms all de las fronteras de una organizacin en particular.
No obstante, esa frontera no se puede definir como algo totalmente impermeable; la
cuestin no es tan rgida.
Las organizaciones son afectadas por factores del entorno sumamente diversos, como
por ejemplo el clima, la cultura, la economa, etc., y ellas, a su vez, ejercen influencia
110
sobre stos.
Con base en todo lo anterior, cabe presentar una definicin de organizacin:
Organizacin es la colectividad que tiene una frontera relativamente identificable,
un orden normativo, escala de autoridad y sistemas de coordinacin, adems existe
de forma relativamente continua en un entorno y por lo general se dedica a actividades
que se relacionan con un conjunto de objetivos.
111
Administracin. Mxico: Mc Graw Hill., pg. pg. 281-297
CAPTULO VIII: TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA

ORGANIZACIN
La Teora del comportamiento (o Teora conductista) de la administracin trajo una

nueva concepcin y un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: el enfoque de
las ciencias de la conducta (behavioral sciences approach), el abandono de las
posiciones normativa y prescriptiva de las teoras anteriores (Teora clsica, de
las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y
descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto
organizacional ms amplio.
1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA
Para explicar la conducta organizacional, la Teora del comportamiento se

fundamenta en la conducta individual de las personas. Uno de los temas fundamentales
de la Teora del comportamiento de la administracin es la motivacin humana, campo
en el cual la teora administrativa recibi voluminosa contribucin. Los autores
conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivacin como un
medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
1.1 Jerarqua de las necesidades de Maslow
Maslow present una teora de la motivacin" segn la cual las necesidades

humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de
importancia y de influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como
una pirmide. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades
primarias (necesidades fisiolgicas) y en la cima, se encuentran las necesidades ms
elevadas (las necesidades de autorrealizacin).
a. Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel primario de todas las

necesidades humanas, pero de vital importancia. En ese nivel estn la necesidad de
alimentacin (hambre y sed), de sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor),
112
o deseo sexual, etctera. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la
supervivencia del El hombre con el estmago vaco no tiene otra preocupacin
mayor que satisfacer su hambre. Sin embargo, cuando come regularmente y de
forma adecuada, el hambre deja de ser una motivacin importante. Cuando todas las
necesidades humanas estn insatisfechas, la mayor motivacin ser la de las
necesidades fisiolgicas y la conducta del individuo tendr la finalidad de encontrar
alivio de la presin que esas necesidades producen sobre el organismo.
b. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin
contra amenaza o privacin y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las
necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el
individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en totalidad
acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad y las necesidades de
seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta.
Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana,
una vez que todo empleado se encuentra siempre en relacin de dependencia con
la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto
a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o decisiones reflejan
discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, pueden
transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles
jerrquicos de la empresa.
c. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms
bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las
necesidades sociales estn la necesidad de asociacin, de participacin, de
aceptacin por parte de los compaeros, de intercambio de amistad, de afecto y de
amor. Cuando las necesidades sociales no estn lo suficientemente satisfechas, el
individuo se pone resistente, antagnico y hostil en relacin con las personas que lo
cercan. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afeccin
conduce a la falta de adaptacin social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir
afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana.
d. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evala. Involucra la auto aparicin, la auto confianza, la
necesidad de aprobacin social y de respeto, de esta tus, de prestigio y de
consideracin. Incluyen adems el deseo de fuerza y de adecuacin, de confianza
frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de
113
estima conduce a sentimientos de auto confianza, de valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desnimo o a
actividades compensatorias.
e. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas y
que estn en la cima de la jerarqua. Se relacionan con la realizacin del propio
potencial y superacin continua. Esa tendencia se expresa por medio del
impulso que la persona tiene para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que
puede ser.
La jerarqua de las necesidades, segn Maslow
Figura 4. La jerarqua de las necesidades, segn Maslow
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo.
La intensidad de las necesidades y su manifestacin varan y obedecen a las
diferencias individuales entre las personas. A pesar de eso, la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos:
1) Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel
inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. En otros trminos,
cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la
oportunidad para que un nivel ms elevado de necesidad pueda manifestarse.
2) No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de necesidades.
Algunas llegan a preocuparse con las necesidades de autorrealizacin; otras se
estacionan en las necesidades de estima; otras an, en las necesidades sociales,
mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con
necesidades de seguridad y fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas
adecuadamente.
114
3) Cuando las necesidades ms bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los
niveles ms elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la
satisfaccin de alguna necesidad de nivel ms bajo, esta satisfaccin vuelve a
predominar sobre la conducta, mientras genera tensin en el organismo. La
necesidad ms inmediata monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar las diversas
facultades del organismo para atenderla.
4) Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles de
motivacin actan en conjunto en el organismo. Las necesidades ms
elevadas actan sobre las ms bajas, desde que sas se encuentren
satisfechas. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o
insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global
en conjunto y nunca aislado.
5) La conducta motivada funciona como un canal a travs del cual las necesidades se
expresan o satisfacen.
6) La frustracin o la posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas
necesidades se considera una amenaza psicolgica. Esa amenaza produce las
reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
Las investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow y

algunas de ellas hasta incluso la invalidaron. Sin embargo, su teora es aceptada y
ofrece un esquema orientador y til para la actuacin del administrador.
Figura 5. La jerarqua de las necesidades Humanas y los medios de satisfaccin.
115
Figura 6. La jerarqua de las necesidades de Maslow
2. ESTILOS DE ADMINISTRACIN
La Teora del comportamiento ofrece una variedad de estilos de

administracin a la disposicin del administrador. La administracin de las
organizaciones en general (y de las empresas en particular) est condicionada
por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, la
conducta de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen de las
convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana en las
organizaciones. Esas convicciones moldean no solamente la forma de conducir a
las personas, sino que tambin la forma por la cual Se divide el trabajo, se planea,
organiza Y controla las actividades. Las organizaciones se proyectan Y se administran
segn ciertas teoras administrativas. Cada teora administrativa se basa en
convicciones sobre la forma por la cual las personas se comportan dentro de las
organizaciones.
Teora X y Teora Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado,

un estilo que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la
cual la denomin Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones
modernas en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teora
Y).
a) Teora X
Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones
116
errneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es bsicamente egocntrico y
sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la
organizacin. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan
su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en-peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administracin.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la Teora X,

que refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico y que hace que las
personas trabajen dentro de esquemas y estndares planeados y organizados,
tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organizacin. Se visualiza a las
personas como meros recursos o medios de produccin.
Para la Teora X, la administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administracin debe promover la organizacin de los recursos de la

empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el inters exclusivo de
sus objetivos econmicos.
La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las
necesidades de la empresa.
Sin esa intervencin activa por parte de la administracin, las personas
seran pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o incluso se
resistiran a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos de la empresa.
Como las personas se motivan por incentivos econmicos (sueldos), la
empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para
el buen trabajador) o de sancin (para el empleado que no se dedique
suficientemente a la realizacin de su tarea).
La Teora X representa el tpico estilo de la administracin cientfica de Taylor, de

la Teora clsica de Fayol y de la Teora de la burocracia de Weber en diferentes
etapas de la teora administrativa: limitacin de la iniciativa individual, aprisionamiento
de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del mtodo y
117
de la rutina de trabajo. La Teora X fuerza a las personas para que hagan
exactamente aquello que la organizacin pretende que ellas hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un
administrador impone arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y
controla la conducta de los subordinados, este administrador estar llevando a cabo la
Teora X. El hecho de que l lo imponga autocrtica o suavemente no hace diferencia:
ambas son formas diferentes de aplicar la Teora X. La propia Teora de las relaciones
humanas, en su carcter demaggico y de manipulacin, tambin es una forma suave,
tenue y engaosa de hacer la teora X
b) Teora Y
Es la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La

Teora Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la
naturaleza humana, que son:
Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de

ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa
(cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de sancin (cuando se
evita siempre que sea posible). La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades

de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia
negativa en otras empresas.
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones de
conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado
debe ejercitar auto direccin y autocontrol a servicio de los objetivos que se le
confan por parte de la empresa. El control externo y la amenaza de sancin no
son los nicos medios de obtener la dedicacin y esfuerzo para alcanzar los
objetivos empresariales.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero tambin
a procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambicin y
la preocupacin exagerada con la seguridad personal son consecuencias
de la experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una caracterstica
humana inherente a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de
experiencia negativa en alguna empresa.
La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin
de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida
118
entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las
personas son nicamente parcialmente utilizadas.
En funcin de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teora Y
muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, a travs del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,
eliminar obstculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en
cuanto a los objetivos.
La administracin segn la Teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad,

de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores
se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las
personas por la administracin. Es responsabilidad de la administracin
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s
mismas, esas caractersticas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales
y mtodos de operacin a travs de los cuales las personas puedan alcanzar
sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los
objetivos de la empresa.
La Teora Y propone un estilo de administracin participativo y basado en los

valores humanos y sociales. Mientras que la Teora X es la administracin por
medio de controles externos impuestos a las personas, la Teora Y es la
administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras son
opuestas entre s.
En oposicin a la Teora X, McGregor indica la Teora Y, segn la cual administrar es
un proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la auto
superacin de las personas. Durante el largo periodo (del predominio de la Teora X,
las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las
empresas y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades
personales de autorrealizacin. La Teora Y se aplica en las empresas a travs
de un estilo de direccin basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:
a. Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades. Con la

finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellas mismas, sus
tareas, asuman los desafos que de ellas se derivan y satisfagan sus necesidades
de autorrealizacin.
b. Ampliacin del cargo para mayor significado del trabajo. La Teora Y sustituye la
119
sper especializacin y el confinamiento de tareas por la ampliacin del cargo
a travs de su reorganizacin y extensin de actividades, para que las
personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su
contribucin personal para las operaciones de la empresa como un todo.
c. Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva. Para permitir
que las personas tengan participacin en las decisiones que las afectan
directa o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los
objetivos empresariales. La administracin consultiva crea oportunidades para que
se consulte a las personas sobre sus opiniones y de las decisiones que tomar la
empresa.
d. Autoevaluacin del desempeo. Los tradicionales programas de evaluacin
del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados
como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la lnea de
montaje, son sustituidos por programas de auto evaluacin del desempeo, en
que la participacin de los empleados involucrados es de importancia capital. Las
personas son motivadas a planear y evaluar su contribucin para los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Lkert," un exponente de la Teora del comportamiento, considera a la

administracin un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios
universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin
nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas
diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes.
A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de
administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas
administrativos se caracterizan en relacin con cuatro variables: proceso decisorio,
sistema de comunicacin, relaci6n. Interpersonal y sistema de recompensas y
sanciones. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes
caractersticas:
A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrtico y

fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de
la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todas
120
las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cpula para
resolucin y todos los eventos deben ser decididos nicamente por la cpula
empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre
verticales, en el sentido descendiente, cargando rdenes de arriba hacia abajo.
No existen comunicaciones laterales. Las personas no son solicitadas para
generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cpula se
apoyen en informaciones limitadas, incompletas o errneas.
3. Relacin interpersonal. La relacin entre las personas se considera perjudicial al
buen funcionamiento de los trabajos. La cpula empresarial ve con extrema
desconfianza las plticas informales entre las personas y busca reducirlas al
mnimo. La organizacin informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se
disean para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se
relacionen.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las sanciones y en las
medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar sus tareas segn los mtodos y procedimientos. Si las personas cumplen
fielmente sus obligaciones, no hacen ms que su obligacin. Por esta razn es que
se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las
recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.
B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario

que consiste de una variacin atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema
1 m1s condescendiente y menos estricto. Sus principales caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Se centra en la cpula administrativa, lo que permite muy poca
delegacin con respecto a decisiones pequeas y de carcter rutinario y
repetitivo, basado en rutinas y prescripciones y sujeto a la aprobacin posterior,
prevaleciendo an ms el aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cpula se oriente en
comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones ms bajos, con
retroaccin de sus decisiones.
3. Relacin interpersonal. La organizacin tolera que las personas se relacionen
entre s, en un clima de condescendencia. La interaccin humana es pequea y
la organizacin informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse,
la organizacin informal an es considerada como una amenaza a los intereses y
121
objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y puniciones. Todava existe nfasis en las sanciones y
en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales y raras recompensas simblicas o sociales
C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende ms para el

lado participativo que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos
sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus caractersticas son las siguientes:
1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque

las decisiones especficas se delegan a los diversos niveles jerrquicos y deben
ser orientados por las polticas y directrices definidas por el nivel institucional
para sealar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivo
porque la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores se
consideran en la definicin de las polticas y directrices que los afectan.
Obviamente, todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobacin de
la cpula empresarial.
2. Sistemas de comunicaciones Prev comunicaciones verticales en el sentido
descendente (ms enfocadas hacia la orientacin amplia que hacia rdenes
especficas) y ascendente, como comunicaciones laterales entre las pares.
La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.
3. Relacin interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho ms
elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones
relativamente favorables a una organizacin informal sana y positiva.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe nfasis en las recompensas
materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades
profesionales) y simblicas (como prestigio y estatus), a pesar de que
ocurran sanciones y castigos.
D. SISTEMA 4: "Participativo". Es el sistema administrativo democrtico por

excelencia.
Es el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles

organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las polticas y
directrices, l nicamente controla los resultados, dejando las decisiones
122
totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Solamente en ocasiones de
emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetndose a la
ratificacin explcita de los grupos involucrados.
2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la
empresa hace inversiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su
flexibilidad y eficiencia.
3. Relacin interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formacin de grupos
espontneos permite mayor relacin entre las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales
previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participacin y la
participacin grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las recompensas
simblicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y
salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y
definen por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s. Una empresa puede
encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de
2.5. Puede tambin clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el
sistema de recompensas. Puede tener una unidad (como el rea de produccin)
en donde predomina el Sistema 1, mientras en otra unidad (como el rea de
procesamiento de datos) predomina el Sistema 4.
Likert elabor un cuestionario para evaluar y ajustar las caractersticas

organizacionales de las empresas con la finalidad de evaluar cul es el sistema
administrativo que ellas utilizan. El cuestionario define el "Perfil organizacional de
Likert" y sita a la empresa en funcin del estilo de administracin predominante.
Likert constat que, en cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se
aproxima al Sistema 4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el
trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras ms una empresa se aproxima al
Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones psimas son en el trabajo y
hay repetidas crisis financieras.
La estructura organizacional tradicional representada por los Sistemas 1 y 2
utiliza la forma individual de administracin: el modelo de interaccin hombre a
hombre, es decir, la vinculacin directa y exclusiva entre superior y subordinado.
Las nuevas estructuras organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan
123
el modelo de organizacin grupal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo
de trabajo se vincula a los dems por medio de "hilos de vinculacin superpuesta", o
sea, de personas que son miembros de ms de un grupo y que superponen su
vinculacin y su relacin con varios grupos, lo que proporciona una dinmica
totalmente nueva en el sistema.
El Sistema 4 descansa sobre tres aspectos principales:
a. Utilizacin de principios y tcnicas de motivacin en lugar de la tradicional

dialctica de recompensas y sanciones.
b. Grupos de trabajos altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces
de empearse totalmente para alcanzar los objetivos empresariales. La
competencia tcnica no debe ser olvidada. El papel de los "hilos de vinculacin
superpuesta" es fundamental.
c. Adopcin de "principios de relaciones de a poyo": la administracin adopta metas
de elevado desempeo para s misma y para los empleados y establece los
medios adecuados para alcanzarlas. Las metas de eficiencia y productividad se
alcanzan a travs de un sistema de administracin que permite condiciones de
satisfacer los objetivos individuales de los empleados.
La conducta humana en la organizacin puede explicarse por medio de

algunas variables. Para Likert, las variables administrativas (como estilo de
administracin, estrategias, estructura organizacional, tecnologa empleada, etctera)
se denominan variables causales, porque son las bases de la conducta humana.
Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones,
interaccin humana, toma de decisiones, etctera). Son las variables que intervienen
y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provocan estmulos
que actan en los individuos (variables intervinientes) y producen respuestas o
resultados, que son las variables de resultado.
Las variables intervinientes dependen de las variables causales e influyen en
las variables de resultado. Likert critica el nfasis en la eficiencia de la organizacin
basada nicamente en trminos de productividad o produccin fsica (variables de
resultado), descuidando las variables intervinientes. Los administradores que se
limitan nicamente a los resultados de produccin producen nicamente resultados
inmediatos, dejando sin solucin gran cantidad de fragmentos intervinientes, cuya
ordenacin y correccin exigirn un largo trabajo por delante. El nfasis en lo
inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presin por el corto plazo pone en
riesgo el largo plazo.
124
RESUMEN
En la presente unidad empezamos con el primer y segundo captulo: la

Administracin Cientfica iniciada por Frederick Taylor y sus seguidores, la cual
constituye la primera teora administrativa. La preocupacin por crear una ciencia de la
administracin comenz por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los
operarios y el nfasis en las tareas; luego, veremos la Teora Clsica con los aportes
de Henry Fayol, el cual crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que
hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente
terica, su nfasis es la estructura.
As mismo, en el captulo tres: la Teora de las Relaciones Humanas, es la
reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin que puso nfasis en las
tareas y la estructura de las organizaciones. Esta teora hace que el inters puesto en
la mquina y el mtodo de trabajo, en la organizacin formal y en los principios de la
administracin ceda prioridad a la preocupacin por las personas y por lo grupos
sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa los psicolgicos y sociolgicos).
En el captulo cuatro y cinco tocaremos la Teora Neoclsica y el Resurgimiento
de la Teora Neoclsica de la Administracin donde veremos la reivindicacin de la
teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamao de las
organizaciones de hoy con sus diferentes tipos de organizacin. Este enfoque
neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida,
deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica de la administracin.
Continuando con la evolucin de la administracin, en el captulo seis corresponde
al enfoque estructuralista, el cual, corresponde a la Teora Burocrtica de la
Organizacin. Tocaremos los orgenes de la burocracia: tipos de sociedad y autoridad,
caractersticas de la burocracia, ventajas y racionalidad burocrtica y por ltimo, los
dilemas y disfunciones de la burocracia. Y en el captulo siete, veremos el tema
organizaciones y poder. En ella tocaremos los temas tipos de poder en las
organizaciones, tipos de organizaciones segn Etzioni, tipos de organizaciones segn
Blau y Scott, aspectos principales del estructuralismo y la naturaleza y los conceptos
de organizacin.
Por ltimo tocaremos la Teora del Comportamiento, el cual trataremos las nuevas
proposiciones sobre la motivacin humana (jerarqua de necesidades de Maslow) y los
estilos de administracin (teora X y Y).
Es importante conocer estas teoras del siglo XX y que an estn vigentes a fin
de conocer, adaptarlos y no cometer los errores del pasado en las organizaciones.
125
AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin.
1. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de

trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de
trabajo. Nos referimos a:
a) Liderazgo y subordinacin c) Eficacia y eficiencia del trabajo del

b) Divisin del trabajo y obrero
especializacin del obrero d) Diseo de cargos y tareas.
2. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Principio de ...........
a) Autoridad y responsabilidad c) Disciplina

b) Unidad de mando d) Unidad de direccin.
3. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la

administracin son la observacin y la medicin. En el enunciado nos referimos a:
a) Administracin cientfica c) Al nfasis en la estructura de la

b) Teora clsica de la organizacin
administracin d) Al nfasis en las tareas
4. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura.

Dinmica grupal interpersonal. Es un enfoque de la:
a) Teora Neoclsica de la c) Teora de las Relaciones

administracin. Humanas.
b) Teora Clsica d) Administracin cientfica.
5. Cuando un administrador impone arbitrariamente de arriba hacia abajo, un

esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados este administrador
estar llevando un estilo de administracin bajo la concepcin de la:
a) Teora burocrtica c) Teora X

b) Teora Y d) Teora Clsica
126
6. Los medios de satisfaccin: responsabilidad por resultados, orgullo y
reconocimiento, promociones pertenece a una de la jerarqua de necesidades
humanas:
a) Necesidades fisiolgicas
b) Necesidades de estima
c) Necesidades de seguridad
d) Necesidades autorrealizacin
II) A continuacin se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X).
a. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella rganos o
personas
V F
b. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a E. Mayo fue La distribucin

fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
V F
c. La teora X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones.
V F
d. Durante largo periodo el predominio de la teora Y, las personas se

acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas ya
encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades de
autorrealizacin.
V F
e. Segn Fayol, la proporcionalidad de las funciones administrativas, no se

reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y son privativas de
la alta direccin
V F
127
1. b
2. b
3. a
4. c
5. b
6. b
a. v
b. f
c. v
d. f
e. f
128
REFERENCIAS BILBIOGRFICAS

Mxico: Mc Graw Hill
2. Da Silva, R. (2002). Teoras de la Administracin. Mxico: Thomson.
129
TERCERA UNIDAD: TEORA DE
SITEMAS, TEORA SITUACIONAL Y
GESTIN BASADA EN PROCESOS
130
Administracin. Mxico: Mc Graw Hill., pg.409-416
Administracin. Mxico: Mc Graw Hill., pg.435-446 y 454-456
Beltrn, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P.
F.& (2009) Gua para una gestin basada en procesos. Espaa: Instituto
Anadaluz de Tecnologa., pg. 13-39
Nahmias, S. (2007). Anlisis de la produccin y las operaciones. Mxico:
McGraw Hill Interamericana., pg. 661-670
CAPTULO I: TEORA DE SISTEMAS
1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la Teora general de sistemas

(TGS). La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS
son:
a. Existe tendencia hacia la integracin las ciencias naturales y sociales.

b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
c. La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los
campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.
d. La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas,
enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.
e. La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas

y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada
131
subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y as en adelante.
Tambin el suprasistema hace parte de un suprasistema ms grande. Ese
encadenamiento parece ser infinito.
b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema
existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para
cambiar energa e informacin.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un
objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas
dentro del medio ambiente.
La Teora de sistemas se introdujo en la teora administrativa por varias razones:
f. La necesidad de una sntesis e integracin de las teoras que la precedieron,

esfuerzo intentado sin mucho xito por las teoras estructuralista y conductual. Todas
las teoras anteriores tenan un punto dbil; el micro enfoque. Estas teoras lidiaban
con muy pocas variables de la situacin total y se reducan variables impropias y
que no tenan tanta importancia en administracin
g. La ciberntica permiti el desarrollo y la operacionalizacin de las ideas que
convergan para una Teora de sistemas aplicada a la administracin.
h. Los resultados exitosos de la aplicacin de la Teora de sistemas en las dems
ciencias.
El enfoque sistmico
No es la TGS lo que nos interesa, sino su producto principal: su enfoque de

sistemas. De aqu en el futuro, dejaremos la TGS de lado y hablaremos de la Teora de
sistemas. La Teora de sistemas se opone al mecanicismo que divide organismos en
agregados de clulas, clulas en agregados de molculas, molculas en agregados de
tomos y el comportamiento humano en agregado de reflejos condicionados e
incondicionados. A partir de ella, surgen nuevas denominaciones, como sistema solar en
astronoma, sistema social en sociologa, sistema monetario en economa, sistema
nervioso, sistema digestivo y respiratorio en fisiologa, y as en adelante, ms dentro de
una visin global e integrada. El concepto de sistemas domin las ciencias y,
132
principalmente, a la administracin.
2. CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
2.1 Caractersticas de los sistemas
Los sistemas presentan caractersticas propias. Sistema es un todo organizado y

complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o
unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades
recprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propsito (u
objetivo) y el de globalizacin (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos
caractersticas bsicas del sistema.
a. Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivo. Las
unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que
tienen siempre como fin un objetivo o finalidad alcanzar.
b. Globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una
accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir
cambios en todas sus otras unidades. En otros trminos, cualquier estimulacin en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las unidades debido a la relacin
existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionar un
ajuste de todo el sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier
estmulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida que el sistema sufre
cambios, el ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos
del sistema se derivan dos fenmeno; el de entropa y el de homeostasis.
En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de actividades y procesos que forman

parte de un todo ms grande, es una forma de mirar el mundo y a nosotros mismos. En el
pasado se podan visualizar sistemas, pero no haba medios tecnolgicos para percibir
esa visin. La produccin en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es nicamente
133
una coleccin de cosas, sino un concepto y una visin unificadora del proceso productivo
que requiere un gran nmero de cosas (como mquinas, equipos e instalaciones) pero no
empieza con esas cosas; stas son las que se derivan de la visin del sistema. La idea
de sistema recuerda conectividad, integracin y totalidad.
Varios conceptos de sistemas

Sistema es un conjunto de elementos en interaccin recproca.
Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre s formando una
totalidad.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es
mayor que la suma de los resultados que esos elementos tendran si operaran de
forma aislada.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para
alcanzar un objetivo o finalidad.
Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyas
caractersticas son diferentes de las caractersticas de las unidades.
Sistema es un todo organizado y complejo>; conjunto o combinacin de cosas o
partes, formando un todo complejo o unitario hacia una finalidad
2.2 Tipos de sistemas
2.2.1 En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
a. Sistemas fsicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. El hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de
desempeo.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofas, planes,
hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas
veces slo existe en el pensamiento de las personas. Se denominan software.
2.2.2 En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los

circunda, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Siendo as, no
reciben influencia del ambiente ni influyen en l. No reciben ningn recurso externo
y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas
134
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo
intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como
las mquinas.
b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por
medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos Intercambian
materia y energa regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, regularmente
deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
recproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, a travs de una operacin de adaptacin. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organizacin.
2.3 Parmetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de
un sistema o componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo (input), es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema

que provee material o energa o informacin para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output); es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas.
sas deben ser congruentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas
son intermediaros. Recibe el nombre de exportacin.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput), es el mecanismo de
conversin de las entradas en salidas. El procesador est empeado en la produccin
de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran
los insumos y de ella salen los productos.
Retroalimentacin, retroinformacin (feedback) o alimentacin de retorno, es la
funcin de retorno del sistema que compara la salida con un criterio o estndar
previamente establecido. La retroaccin tiene por objetivo el control, o sea, el estado
135
de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una funcin de gua, direccin y
acompaamiento. La retroaccin tiene como objetivo mantener el desempeo de
acuerdo con el estndar o criterio seleccionado.
Ambiente, es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efecta las salidas al ambiente. De tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interaccin. El
sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que
el sistema sea viable y sobreviva, ste debe adaptarse al ambiente por medio de una
constante interaccin. As, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende su
capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del
ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energa, materiales e informacin
al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptacin debe
ser sensitivo y dinmico. Ese enfoque Ecolgico indica que el ambiente puede ser
un recurso para el sistema como puede tambin ser una amenaza a su supervivencia.
Entradas Salidas
Informacin Transformacin Informacin
Ambiente Energa o Energa Ambiente
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales
Retroalimentacin
Figura 4. Modelo genrico de sistema abierto
3. EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el

ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin) a pesar
que de la materia y la energa que lo integra se renuevan constantemente (equilibrio
dinmico u homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse
mera aglomeracin de elementos separados, ms bien un sistema definido que posee
integridad y organizacin. As, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia
del medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en
ese medio.
136
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biolgicos
y sociales, como la clula, la planta, el hombre, la organizacin, la sociedad; y los
sistemas cerrados, como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj y el termstato que
son:
El sistema abierto se encuentra en constante interaccin dual con el ambiente.

Dual, en el sentido de que influye en l y tambin recibe influencia. Acta al
mismo tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del
ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente.
El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al
ambiente y hasta autorreproducin bajo ciertas condiciones ambientales. El
sistema cerrado no tiene esta capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o
futuro del sistema abierto no es, necesaria ni rgidamente, condicionado por su
estado original o inicial, porque el sistema abierto tiene reversibilidad.
Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre
con el sistema cerrado.
4. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organizacin

empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una
dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia,
entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el
medio ambiente y recibe influencia de l. Adems, es un sistema integrado por diversas
partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con
la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus
participantes.
En suma el sistema abierto puede entenderse como un conjunto de partes en constante
interaccin e interdependencia, constituyendo un todo sinrgico (el todo es mayor que la
suma de sus partes), orientado hacia determinados propsitos (conducta teleolgica
orientada a fines) y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente
(entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por l
influenciado).
Tratar a la organizacin como un sistema abierto no es una idea nueva. Herbert Spencer
137
ya afirmaba en el cambio del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo
individual en las siguientes caractersticas esenciales: en el crecimiento; en el hecho de
tornarse ms complejo a medida que crece; en el hecho de que, hacindose ms
complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; porque su vida tiene
extensin que depende de la vida de sus unidades componentes y porque en ambos
casos existe la creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad.
4.1 Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen las caractersticas de sistemas abiertos, que son:
1. Comportamiento probabilstico y no determinista.
Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos
afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y su
comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y
responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor, constituida de partes

menores.
Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin. Ese enfoque incide ms sobre las
relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad
que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de las partes por separado.
3. Interdependencia de las partes.
La organizacin es un sistema social cuyas partes son independientes pero

interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la
propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una de las
partes provoca impacto sobre las otras La organizacin no es un sistema mecnico
en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las
otras partes. Debido a la diferenciacin provocada por la divisin de trabajo, las
necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y control.
138
4. Homeostasis o estado de equilibrio.
La organizacin alcanza un estado de equilibrio, es decir un estado de equilibrio

cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso.
a. Unidireccionalidad o constancia de direccin. A pesar de los cambios en el
ambiente o en las organizaciones, los propios resultados se alcanzan. El
sistema sigue orientado hacia el mismo fin, usando otros medios.
b. Progreso en relacin con el fin. El sistema mantiene, en relacin al fin
deseado, un grado de progreso dentro de los lmites definidos como
tolerables. El grado de progreso puede ser mejorado cuando la empresa
alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisin y bajo
condiciones de variabilidad.
Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio, unidireccionalidad y
progreso, exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que se
desea alcanzar.
Adems, la organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos
opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia, que son:
a. Homeostasis. Es la tendencia del sistema de permanecer esttico o en
equilibrio, manteniendo inalterado su estatus quo interno.
b. Adaptabilidad. Es el cambio del sistema para ajustarse a los estndares
requeridos en su interaccin con el ambiente externo, alterando su status quo
interno para alcanzar un equilibrio frente a las nuevas situaciones.
5. Fronteras o lmite.
Frontera es la lnea que demarca lo que se encuentra adentro y lo que encuentra
afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe fsicamente. Los
sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Un individuo X puede ser
miembro de dos organizaciones, concomitantemente: los sistemas A y B.
Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que
pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones
entre organizacin y ambiente se hacen por los elementos situados en las fronteras
organizacionales, es decir, en la periferia de la organizacin. La permeabilidad de las
fronteras define el grado de abertura del sistema en relacin al ambiente. Es por
139
medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz, es el rea o canal a travs del cual
la informacin se transfiere o el intercambio de energa, materia o informacin se lleva
acabo.
6. Morfognesis
A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el

sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura
bsica: es la propiedad morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley
la caracterstica que identifica a las organizaciones. Una mquina no puede cambiar
sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la
organizacin puede modificar su constitucin y estructura por un proceso ciberntico,
por medio del cual sus miembros comparan sus resultados deseados con los
resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la
situacin.
7. Resistencia
En lenguaje cientfico, la resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto

por un fenmeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen
capacidad de afrontar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad
sin que desaparezca su potencial de auto organizacin. La resistencia determina el
grado de defensa o vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externas. Eso
explica que cuando una organizacin presenta elevada resistencia a los intentos de
restaurar los modelos tradicionales y burocrticos sufren fuerte resistencia al avance
de la innovacin y del cambio.
140
Administracin. Mxico: McGraw-Hill.,pg. 435-446
CAPTULO II: TEORA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE

LA ADMINISTRACIN
La Teora situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o

en la teora administrativa, todo es relativo todo depende. El enfoque contingente explica
que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las
variables ambientales son variables independientes, mientras las tcnicas administrativas
son variables dependientes dentro de una relacin funcional. En realidad, no existe una
causalidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente
no hace que las tcnicas administrativas ocurran. As, en lugar de una relacin causa y
efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional del tipo si,
entonces y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL
La teora situacional surgi a partir de varias investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
empresas. Esas investigaciones pretendan confirmar si las organizaciones seguan las
presuposiciones de la Teora clsica, como divisin del trabajo, amplitud de control,
jerarqua de autoridad, etctera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una
nueva concepcin de organizacin: la estructura de la organizacin y su funcionamiento
son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una
nica y mejor (the best way) de organizar.
1.1 Investigacin de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional.
Chandler llev a cabo una investigacin histrica sobre los cambios estructurales de
cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Estndar Oil Co. De New
141
Jersey y Sears Roebuck & Co) relacionndolas con la estrategia de negocios para
demostrar cmo la estructura de esas empresas haba sido continuamente adaptada y
ajustada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseo de la
organizacin, es decir, a la forma organizacional que la organizacin asumi para integrar
sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignacin de recursos
para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones
pasaron por un proceso histrico, que involucr cuatro etapas distintas:
a. Acumulacin de recursos. Iniciada despus de la Guerra de Secesin americana

(1865), con la expansin de la red ferroviaria que provoc un fortalecimiento del
mercado de fierro y acero y el modelo de mercado de capitales. La migracin rural y
el inicio de la inmigracin europea, delinean la caracterstica principal del periodo que
es el rpido crecimiento urbano facilitado por las vas del ferrocarril. En esta etapa, las
empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de produccin en ligar de organizar
una red de distribucin. La preocupacin por las materias primas favoreci el
crecimiento de los rganos de compra y de la adquisicin de empresas proveedoras
que detenan el mercado de materias primas. De donde surge el control por
integracin vertical que permiti la aparicin de la economa en escala.
b. Racionalizacin del uso de los recursos. Se inici en pleno periodo de la integracin
vertical. Las empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban
organizarse, pues acumularon ms recursos (instalaciones y personal) de lo que
realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una
estructura funcional con clara definicin de lneas de autoridad comunicacin. Las
utilidades dependan de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera
adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del
mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeacin (planeacin y control
de la produccin, determinacin de plazos de entrega), la organizacin (creacin
de departamentos funcionales) y la coordinacin (relacin entre fabricacin e
ingeniera, diseo de producto y comercializacin, compras y fabricacin).
c. Continuacin del crecimiento. La reorganizacin general de las empresas en la
segunda etapa permiti el aumento de la eficiencia en las ventas, compras,
produccin y distribucin, reduciendo las diferencias de costos entre las varias
empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducan las
142
oportunidades de reducir an ms los costos. Es cuando surge la decisin para
diversificacin bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja
estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para
esa diversificacin, la nueva estrategia de diversificar provoc el surgimiento de
departamentos de investigacin y desarrollo (I&D), ingeniera de producto y diseo
industrial.
d. Racionalizacin del uso de los recursos en expansin. El nfasis se concentra en la
estrategia mercadolgica para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos
mercados. Los canales de autoridad y comunicacin de la estructura funcional
inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones,
condujeron a la estructura divisional departamentalizada. General Motors y Du
Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada lnea de productos se
administra por una divisin autnoma e integrada que involucra todas las funciones
de personal necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicacin de los
recursos en expansin, planeacin a largo plazo, administracin dirigida objetivos y
evaluacin del desempeo de cada divisin. De un lado, descentralizacin de las
operaciones y, del otro, centralizacin de controles administrativos.
1.2 Investigacin de Burns y Stalker
Tomas Burns y G.M Stalker, dos socilogos, investigaron industrias inglesas para
verificar la relacin entre prcticas administrativas y ambiente externo de esas industrias.
Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las
clasificaron en dos tipos: organizaciones mecanicistas y orgnicas.
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes caractersticas:
a. Estructura burocrtica basada en una minuciosa divisin del trabajo.

b. Cargos ocupados con especialistas con atribuciones claramente definidas.
c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cpula de la empresa.
d. Jerarqua rgida de autoridad basada en el comando nico.
e. Sistema rgido de control: la informacin sube por medio de filtros y las decisiones
bajan por medio de una sucesin de amplificadores.
f. Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo ms estrecha.
143
h. nfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. nfasis en los principios universales de la Teora clsica.
Las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas:

a. Estructuras organizacionales flexibles con poca divisin del trabajo.
b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interaccin con
otras personas que participen de la tarea.
c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la
empresa como un todo.
e. Jerarqua flexible, con predominio de la interaccin lateral sobre la vertical.
f. Amplitud de control administrativo ms amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones formales.
h. nfasis en los principios de relacin humana de la Teora de las relaciones
humanas.
Pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: un sistema
mecanicista apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables
y un sistema orgnico apropiado para empresas que operan en condiciones
ambientales de cambio.
1.3 Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y Lorsch hicieron una investigacin sobre la confrontacin entre

organizacin y ambiente que provoc la aparicin de la Teora situacional. El nombre se
deriv de esta investigacin. Preocupados por las caractersticas que las empresas
deben tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas,
tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin sobre diez empresas en tres
diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empaquetados y recipientes
(containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la
diferenciacin y la integracin.
1.3.1 Concepto de diferenciacin e integracin
a. Diferenciacin. La organizacin se divide en subsistemas o departamentos,

cada cual desempea una tarea especializada para un contexto ambiental
tambin especializado. Cada subsistema o departamento reacciona
144
solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada. Si existe diferenciacin en los ambientes de tarea aparecern
diferenciaciones en la estructura y el enfoque de los departamentos. Del
ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un
subsistema o departamento en la organizacin.
b. Integracin. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciacin y se genera por

presiones que se originan en el ambiente de la organizacin con la finalidad
de obtener unidad de esfuerzo y coordinacin entre los varios departamentos.
1.3.2 Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida
La diferenciacin y la integracin requerida se refieren a predicciones del ambiente

de la empresa. No se refieren a la diferenciacin ya la integracin existente en la
empresa, por cuanto de diferenciacin e integracin el ambiente exige de ellas. La
empresa que ms se aproxima a las caractersticas requeridas por el ambiente
tendr ms xito que la empresa que se aleja mucho de ellas.
13.3 Teora situacional
En funcin de los resultados de la investigacin, los autores formularon la Teora

situacional: no existe una nica forma mejor de organizar; al contrario, las
organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las condiciones
ambientales.
La Teora situacional presenta los siguientes aspectos bsicos:
a. La organizacin es de naturaleza sistmica, es decir, ella es un sistema

abierto.
b. Las caractersticas organizacionales presentan una interaccin entre s y con
el ambiente. Eso explica la ntima relacin entre las variables externas (como
la certeza y la estabilidad del ambiente) y las caractersticas de la organizacin
(diferenciacin e integracin organizacionales.
c. Las caractersticas ambientales funcionan como variables independientes,
mientras las caractersticas organizacionales son variables dependientes.
2. AMBIENTE
145
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organizacin (o el sistema).
Es la situacin dentro de la cual una organizacin se encuentra insertada. Como la
organizacin es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya
internamente en la organizacin.
a. Mapeo ambiental
Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no
pueden absolverlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues
sera algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una
enorme variedad de condiciones extremadamente variable y complejas, difciles
de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones
necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a
su respecto. La organizacin no hace la estructura ambiental, sino las personas
sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes)
b. Seleccin ambiental
Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones
variables del ambiente de una sola vez. Para enfrentarse con la complejidad
ambiental, las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar
su mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese
enorme conjunto. Es la llamada seleccin ambiental: solamente una porcin
ambiental de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento
y de la experiencia de la organizacin o de sus dirigentes. Las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de la informacin que de ella reciben. El
ambiente significativo para la organizacin se describe por medio de informacin
seleccionada para reducir la ambigedad que existe en el exterior.
c. Percepcin ambiental
Las organizaciones observan subjetivamente sus ambientes segn sus
expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Significa que
un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por
dos o ms organizaciones. Es la llamada percepcin ambiental: una construccin
o un conjunto de informacin seleccionada y estructurada en funcin de la
experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada
146
organizacin. La percepcin ambiental depende de aquello que cada organizacin
considere relevante en su ambiente. Como el ambiente no es esttico ni tampoco
fijo, pero extremadamente dinmico y mutable, las organizaciones se informan de
las variaciones que ocurren, mientras que sea suficientemente claras, importantes
o relevantes y que estn por encima de un umbral de sensibilidad capaz de
llamarles la atencin. As, la percepcin ambiental est conectada a la captacin y
tratamiento de la informacin externa considerada til para la organizacin. Sin
embrago, en la seleccin y percepcin ambiental no son las organizaciones las
que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que administran las
organizaciones.
d. Consonancia y disonancia
Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan reducir la
disonancia y mantener la consonancia. La consonancia significa que las
presunciones de la organizacin al respecto de su ambiente se confirman en la
prctica y en lo cotidiano. Esa confirmacin sirve para reforzar an ms aquellas
presunciones. Con eso la organizacin mantiene la coherencia en su conducta, es
decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones. En verdad, las
organizaciones estn frente a un continuo e ilimitado proceso de reduccin de la
disonancia al respecto de sus ambientes.
e. Desdoblamiento del ambiente

El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que
constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo segn su contenido, es decir,
con las complejas variables que lo componen. Por ese motivo, separamos el
ambiente en dos estratos: el ambiente general y el ambiente tarea.
2.1 Ambiente general
Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genrico y comn a todas las

organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o
indirectamente todas las organizaciones en forma genrica. El ambiente general se
constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las organizaciones:
a. Condiciones tecnolgicas. El desarrollo que ocurre en las otras organizaciones

provoca profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se
147
trata de tecnologa dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones
necesitan adaptarse e incorporar tecnologa que proviene del ambiente. Como
ejemplo de stos a tener en cuenta tenemos: Nuevos productos, legislacin
sobre patentes, medida y crecimiento de la productividad, Investigacin y
desarrollo (I+D), ayuda gubernamental a la I+D, robtica y tecnologa informtica.
b. Condiciones legales. Constituye la legislacin vigente y que afecta directa o
indirectamente las organizaciones, auxilindolas o imponindoles restricciones a
sus operaciones. Son leyes de carcter comercial, laboral, fiscal, civil, etctera,
que constituyen elementos normativos para la v ida de las organizaciones.
c. Condiciones polticas. Son las decisiones y definiciones polticas tomadas a nivel
federal, estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las
propias condiciones econmicas.
d. Condiciones econmicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo
econmico, de un lado, o la retraccin econmica, por el otro, y que condicionan
fuertemente las organizaciones , la inflacin, la balanza de pagos, tipo de cambio,
tasa de inters, la distribucin de la renta interna, etctera, constituyen aspectos
econmicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones.
e. Condiciones demogrficas. Como tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin,
distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad son aspectos demogrficos
que determinan las caractersticas del mercado actual y futuro de las
organizaciones.
f. Condiciones ecolgicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro
demogrfico que involucra a la organizacin. El ecosistema se refiere al sistema
de intercambio entre los seres vivos y su ambiente. En el caso de las
organizaciones, existe la llamada ecologa social: las organizaciones influencian y
son influenciadas por aspectos como contaminacin, clima, transportes y
comunicaciones.
g. Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Como
ejemplo a tener en cuenta de stos tenemos: cambios en el estilo de vida,
esperanza de vida, tasa de natalidad, tasa de crecimiento de la poblacin,
planificacin familiar, activismo del consumidor, desplazamiento de la
poblacin, conducta tica, costumbres y tradiciones, roles cambiantes de la
148
mujer, etc.
2.1 Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Constituye el

segmento del ambiente general del cual la organizacin extrae sus entradas y
deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin y se
constituye por:
a. Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de

recursos que una organizacin necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores),
recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de
capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el
mercado de recursos humanos), etc.
b. Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organizacin.
c. Competidores. Cada organizacin no se encuentra sola mucho menos existe
en el vaco, sino disputa con otras organizaciones los mismos recursos
(entradas) y los mismos tomadores de sus salidas. En donde tenemos los
competidores en relacin con los recursos y los competidores en relacin con
los consumidores
d. Entidades reguladoras. Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de
los sindicatos, asociaciones de clase, rganos del gobierno que reglamentan,
rganos protectores del consumidor, etc.
El reconocimiento del ambiente de tarea representa la respuesta a la pregunta:

Cules son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o
amenazas para la organizacin? Eso permite verificar:
a. Cules son los clientes (reales y potenciales) de la organizacin?

b. Cules son los proveedores (reales y potenciales)?
c. Cules son los elementos reguladores (reales y potenciales)
Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organizacin, grupo, institucin
o individuo. La caracterstica de ser una amenaza u oportunidad para la organizacin se
149
deriva del papel que cada elemento desempea en el ambiente. La identificacin de cada
elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio
establecido por la organizacin que es fundamental para la accin organizacional, pues
ubica a los agentes que producen las coacciones y contingencias que la organizacin
necesita atender. La interaccin de la organizacin con esos elementos produce
incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya
disminuye la incertidumbre de la organizacin. La disminucin progresiva de esa
incertidumbre ocurre en la medida en que la organizacin logra obtener control sobre
esos elementos. La incertidumbre de la organizacin sobre el ambiente es la
incertidumbre de saber cules son las oportunidades y amenazas existentes en el
ambiente y cmo utilizarlas o evitarlas, respectivamente.
3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
Para la Teora situacional no existe una universalidad de los principios de

administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la
tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e
internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, que son:
a. Nivel institucional o nivel estratgico. Corresponden al nivel ms elevado y consiste

de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que
las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organizacin y las
estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es bsicamente extrovertido, pues
mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho
de no tener control sobre los eventos ambientales presentes y mucho menos
capacidad de prever con razonable precisin los eventos ambientales futuros.
b. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado
entre los niveles institucional y operacional y que cuida de la articulacin interna
entre ambos. Acta en la eleccin y en la captacin de los recursos necesarios, as
como en la distribucin y colocacin de lo que se produjo por la empresa en los
diversos segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de
adecuacin de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con las
150
operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organizacin).
c. Nivel operacional. Denominado nivel tcnico o ncleo tcnico. Est conectado a los
problemas de ejecucin cotidiana y eficiente de las tares y operaciones de la
organizacin orientada hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea
tcnica que ser ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la
cooperacin de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos. Se
componen por las reas que programan y ejecutan las tareas y operaciones
bsicas de la organizacin. Es en el que se encuentran las instalaciones fsicas,
mquinas y equipos, lneas de montaje, oficinas y barras de atencin cuyo
funcionamiento debe atender a rutinas y procedimientos programados dentro de
una regularidad y continuidad que aseguren la utilizacin plena de los recursos
disponibles y la mxima eficiencia de las operaciones.
3,1 Arreglo organizacional
As la estructura y conducta organizacionales son contingentes, debido a:
a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes

de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, no existe una mejor forma de
estructurar las organizaciones complejas.
b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y enfrentarse con necesarias, aislndolas para disposicin local.
Como las contingencias surgen de formas diferentes en cada organizacin, hay existe
una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a a contingencia.
151
Beltrn, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P.
F.& (2009) Gua para una gestin basada en procesos. Espaa: Instituto
Andaluz de Tecnologa., pg. 13-39
Harrington, J., (1993) Mejoramiento de los procesos. Espaa: Mc Graw
Hill.,
Nahmias, S. (2007). Anlisis de la produccin y las operaciones. Mxico:
McGraw Hill Interamericana., pg. 661-670
CAPTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
1. LOS MODELOS DE GESTIN Y EL ENFOQUE BASADO EN

PROCESOS
En la actualidad, es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se
encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los
que toda organizacin que desee tener xito tiene la necesidad de alcanzar buenos
resultados empresariales. Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones
necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
consecucin de los mismos, lo que a su vez se han derivado en la necesidad de adoptar
herramientas y metodologas que permitan a las organizaciones configurar su Sisma de
Gestin. Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las
metodologas, las responsabilidades, los recurso, las actividades que le permitan una
gestin orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo
mismo, la obtencin de los objetivos establecidos.
(Cmo?)
Sistema de
OBJETIVOS RESULTADOS
Gestin
(Qu se quiere) (Qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologa (cmo)
Programas (cundo)

Figura N 1 El Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar los objetivos

152
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia
reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Sistema de Gestin: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea

para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar
sus objetivos.
Modelo EFQM.
1.1 La familia de normas ISO 9000

Una de las referencias ms universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la
familia de normas ISO 9000. Esta familia se compone de una serie de normas que permiten
establecer registros y/o directrices relativos a los sistemas de gestin de la calidad (ISO 9000,
que establece sus fundamentos y definiciones; ISO 9001, que establece requisitos para su
implementacin; ISO 9004, que establece directrices para mejorar el desempeo global y el
xito sostenido de la organizacin).
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que
principalmente las organizaciones establecen, documentan sus Sistemas de Gestin de la
Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios
que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin de los
mismos. Asimismo, la adopcin de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite
en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a travs de entidades
certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 establece directrices que permitan con el fin de ayudar
a una organizacin a avanzar desde un sistema de gestin de la calidad orientado a la
satisfaccin del cliente hacia un sistema orientado a todos los grupos de inters de una
organizacin (clientes, accionistas, personas y sociedad).
Merece la pena mencionar que tanto ISO 9001 como ISO 9004 se fundamentan y
estructuran considerando un conjunto de principios de gestin de la calidad, que le
confieren una clara orientacin hacia los resultados, evidentemente relacionados con el
cliente y las otras partes interesadas (segn sea el alcance del sistema).
153
1.2 El modelo de excelencia empresarial de la EFQM
Esta orientacin hacia la obtencin de resultados (que es para lo que verdaderamente
deben servir los sistemas de gestin) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los
modelos de excelencia empresarial, como el modelo EFQM (European Foundation For
Quality Management Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad)
Este modelo (EFQM) ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. En esta lnea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con
respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad (en
definitiva, los diferentes grupos de inters) se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la poltica y estrategia de las personas de la organizacin, las alianzas y recursos y
los procesos.
El modelo se compone de nueve criterios, como se puede observar en la figura adjunta.
Adems, ofrece una metodologa de evaluacin que permite a una organizacin reconocer su
nivel de excelencia e identificar las oportunidades de mejora, favoreciendo de esa forma el
cambio en las organizaciones, mediante la consideracin de la innovacin y el aprendizaje
como aspectos claves para la obtencin de resultados excelentes en todos los mbitos.
Figura 2. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM
154
Como ocurre en la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en
una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la orientacin
hacia los resultados, considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes
interesadas.
1.3 El enfoque basado en procesos en los modelos de gestin
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO
9000 y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el
sistema de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resultados
relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la

Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all
tratando de adoptar modelos de gestin ms completos (ISO 9004 y/o Modelo EFQM),
deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentacin, a
sus metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo
ello debe servir para alcanzar los resultados deseados. En la figura 3 se ilustra grficamente
cmo la gestin por procesos se implementa con la finalidad de redundar en la obtencin
eficaz y eficiente de resultados.
Figura 3. El Sistema de Gestin basado en procesos como va para alcanzar los objetivos.
2. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIOS DE GESTIN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la
obtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo
EFQM:
155
2.1 El principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000
La actual familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho principios de gestin de la calidad,
y constituyen una referencia bsica necesaria para el entrenamiento y la implantacin
adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 y/o las directrices de la norma ISO 9004.
Principios de Gestin de la Calidad
Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su
total compromiso posibilita que sus habilidades seas usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos. Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el
logro de sus objetivos.
Mejora continua. La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente en sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones beneficiosas mutuamente con el proveedor. Una organizacin y sus proveedores
son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
ISO 9000:2005
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a
tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener
buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de
los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9014).
De entre estos principios, uno de los que ms influyen en la forma de configurar un

sistema de la calidad es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este
principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por
156
proceso. Segn la norma ISO 9000:2005 un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en
procesos enfatiza como los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su
vez, dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que
en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el
conjunto de actividades.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados.
ISO 9000:2005
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos,

permite a una organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los
procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control
del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los
resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones como:
Definir de manera sistemtica actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelacin con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y la eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y mtodos que permitan la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus interrelaciones
dentro del sistema, se pueden conocer ms fcilmente los resultados que obtienen cada uno
de ellos y cmo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organizacin.
A raz del anlisis de los resultados de los procesos se permite, adems, centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
2.2 El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos
fundamentales cuya aplicacin es necesaria para alcanzar una gestin excelente.
157
Estos fundamentos son la base de la estructura de este modelo (basada en la definicin
de nueve criterios, que se desarrollan en subcriterios, que a su vez son desarrollados
mediante elementos a considerar) as como del sistema de evaluacin que en l se
establece.
En el cuadro adjunto se mencionan los conceptos fundamentales de la excelencia

contemplados en el modelo EFQM.
Conceptos fundamentales de Excelencia
Orientacin hacia los resultados.

Orientacin hacia el cliente.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.
Modelo EFQM
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y
hechos. Segn este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones
actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las
operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que
incluye las percepciones de todos los grupos de inters.
Proceso: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se

produce un determinado producto o servicio a partir de aportaciones.
Modelo EFQM
El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos
anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque basado en
procesos en la familia ISO 9000.
158
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001
La norma ISO 9001:2008 establece la promocin de la adopcin de un enfoque basado en

procesos en un sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos. Cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la
importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.

b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del progreso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida
para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos
de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la
norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque.
Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen grficamente los vnculos
entre los procesos que se introducen en los captulos de la norma de referencia:
Figura 4. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos.
159
Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia los clientes, los cuales
juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada
al sistema de gestin de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del
seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin de los clientes acerca de
cmo la organizacin cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos
que debe seguir una organizacin que desee establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
Pasos para el establecimiento, implantacin y mantenimiento de un S.G.C
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su

aplicacin a travs de la organizacin,
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de estos recursos.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
Sin duda, la gestin por procesos es la base para el cumplimiento de requisitos de un

sistema de gestin de la calidad, por lo que una organizacin deber centrar sus esfuerzos
en dar respuesta a cada uno de los pasos anteriores.
160
4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia los
resultados y la adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares
esenciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia, siendo cada vez mayor el nmero
de organizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la satisfaccin equilibrada de
todos los grupos de inters a travs de este modelo.
En la figura 5 se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo,

agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre o que la organizacin hace) y en
resultados (que tratan de lo que la organizacin logra), de forma que estos ltimos son
consecuencia de los primeros.
Figura 5. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este
modelo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organizacin.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de

subcriterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de elementos a
considerar que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organizacin puede considerar
161
para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestin (vase la tabla 1 que se acompaa a
modo de ejemplo).
162
Los criterios y subcriterios permiten en definitiva, explicitar los conceptos
fundamentales de la excelencia en la gestin, y entre ellos la gestin por procesos.
Aunque la gestin por procesos se encuentra imbuida a lo largo de todos los criterios y
subcriterios, se pueden destacar algunos de ellos en los que se aprecia una relacin ms
directa. El caso ms claro es el criterio 5 Procesos. En dicho criterio, se considera todo
aquello que una organizacin hace para disear, gestionar y mejorar sus procesos para
apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Abordar este criterio 5 Procesos induce
a una organizacin a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos,
diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno
de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medicin del
rendimiento de cada proceso y del conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para
satisfacer cada vez ms a los diferentes grupos de inters.
No obstante, el diseo, la gestin y la mejora de los procesos en una organizacin
deben contar con una clara implicacin de los lderes de la organizacin (aspecto
abordado en el criterio 1), que impulse el desarrollo, la implantacin y la mejora continua
del sistema de gestin enfocado sobre la base de los procesos, adems de asegurar que
la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de la organizacin
(aspecto considerado en el criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se despliegue
mediante la identificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede deducir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en
procesos a un sistema de gestin desde la perspectiva del modelo EFQM son similares
que las requeridas desde la perspectiva de la familia de normas ISO 9000.
163
5. CMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIN
Considerando todo lo anterior, las situaciones a emprender por parte de una organizacin
para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestin, se pueden agrupar
en cuatro grandes pasos:
1. La identificacin y secuencia de los procesos.

2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizada.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita su entendimiento
de cara a la aplicacin de un sistema de gestin de la calidad, conforme a la familia ISO
9000, sino que adems permite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los
diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, segn el cual se deberan
abordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos (subcriterio 5a) y la
introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b).
En los siguientes apartados de la gua, se desarrolla cada uno de estos cuatro pasos:
5.1 La identificacin y la secuencia de los procesos.
El mapa de los procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el

mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos
que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.
Ni la familia de normas ISO 9001 ni el modelo EFQM establecen de manera explcita qu
procesos o de qu tipo deben estar identificados, si bien inducen a que la tipologa de
procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como de
gestin de recursos, de realizacin de los productos o de seguimiento y medicin). Esto
es debido a que estos modelos no prescriben la manera de adoptar este enfoque, de
forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras
diferentes de procesos.
Para resolver esta cuestin, es necesario en primer lugar recordar que los procesos
ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto,
164
cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y con qu nivel de detalle.
Principales factores para la identificacin y seleccin de

procesos
Influencia en la satisfaccin del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos
La identificacin y seleccin de los procesos debe nacer de una reflexin acerca de

las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se
orientan hacia la consecucin de los resultados. Una organizacin puede recurrir a
diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la identificacin de los
procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de Brainstorming
(tormenta de ideas), dinmica de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es
importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la organizacin para
dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as
como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad
de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin
de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones
es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin
grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos

que conforman el sistema de gestin.
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin

del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
165
pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y
la interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no
existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser
exhaustivos, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms

adecuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
166
La agrupacin de los procesos permite establecer analogas de entre los
mismos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su
conjunto.
El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre:

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificacin y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con la gestin de los recursos y
de las actividades de seguimiento y medicin.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea
con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los
siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el
captulo 5 de la norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el
captulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar
a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia
con el captulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.
167
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe
incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la
incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van,
qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso
y de dnde proceden.
Como se observa en las figuras anteriores, las agrupaciones permiten una mayor
representatividad de los mapas de procesos y adems facilita la interpretacin de la
secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que

incluyen dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos
procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podran denominarse como
subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as sucesivamente.
168
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes
diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6).
No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en
cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede
dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de
procesos son un instrumento para la gestin y no un fin en s mismo.
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia

organizacin y de la complejidad de sus actividades.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han

empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
169
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado
anteriormente, del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus
actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
informacin.
As, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha
informacin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos
(es decir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que
dificultan la interpretacin).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la
consideracin de procesos muy atomizados que representan resultados de escaso
inters por s solos, y que sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran
de manera ms agregada.
El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la

estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea gestionable
170
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podra conducir a
la prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.
Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada
proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen
informacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los
indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin
es una tarea que implica la posible realizacin de ajustes posteriores. Es habitual y
normal que una organizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del
tiempo, perciba la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer otros indicadores relevantes.

Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de
inters a mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
Etc.
Enfocar a procesos la gestin de una organizacin supone asumir la posibilidad de que la
estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo,
aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este
enfoque.
Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los
procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a
travs de la descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa a
estas interrelaciones.
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el

mapa de proceso y su facilidad de interpretacin y representatividad.
5.2 La descripcin de los procesos
El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la

estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre ellos. No obstante, el mapa no
permite saber cmo son los procesos por dentro y cmo permiten la transformacin de
entradas en salidas.
171
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos
para asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual
que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en
las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control
de las mismas y la gestin del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica, el
esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en la figura
siguiente:
172
6. QUE ES UN PROCESO?
Adoptar una visin por procesos de negocio un aspecto esencial de la innovacin de
procesos- supone un cambio de perspectiva revolucionario: equivale a poner a la
organizacin de cabeza abajo, o, por lo menos, de lado. La orientacin del negocio hacia los
procesos afecta a elementos de estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y
clientes.
En trminos descriptivos, un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medido
de actividades, diseado para producir un algo especfico para un mercado o cliente
determinado. Supone un nfasis especial en cmo se hace el trabajo dentro de la
organizacin, contrastando con el nfasis en el qu del enfoque hacia el producto.
Un proceso es, pues, un orden especfico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y
del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas:
una estructura para la accin. Este elemento estructural de los procesos es esencial para
conseguir los beneficios de la innovacin de los procesos. Si los diseadores o participantes
no se ponen de acuerdo de cmo es el trabajo y cmo debera estructurarse, ser muy difcil
mejorar sistemticamente, o innovar ese trabajo.
La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones de estructura ms

jerrquicas y verticales. Mientras que la estructura jerrquicas de una organizacin es
tpicamente una visin esttica de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su
estructura de procesos es una visin dinmica de cmo la organizacin genera valor, es ms,
mientras que no podemos medir o mejorar una estructura jerrquica en un sentido absoluto,
los procesos tienen costes, tiempo, calidad de resultado y satisfaccin del cliente. Cundo
reducimos el coste o aumentamos la satisfaccin del cliente, hemos mejorado el proceso en
s mismo.
Algunos directivos ven la naturaleza dinmica de los procesos como algo negativo y
burocrtico: Aqu no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso, ()
El enfoque de los negocios hacia los procesos tambin supone un nfasis bastante
importante en la mejora de cmo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el que
se da a los clientes: servicios productos especficos. Para tener xito, las organizaciones
deben, por supuesto, ofrecer productos y servicios de calidad y, al mismo tiempo, emplear
procesos eficientes y efectivos para producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas
se gastan en investigar y desarrollar nuevos productos, el doble de los que gastan en
173
desarrollar nuevos procesos (en Japn esta proporcin es a la inversa), y casi toda la
cantidad que se gasta en procesos se decida a ingeniera y fabricacin. Los procesos de
marketing, ventas y administracin reciben muy poca inversin. Adoptar una perspectiva de
procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en productos y en procesos, prestando
atencin a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la institucin.
6.1 Visin general del proceso
Antes de precipitarnos a realizar un anlisis detallado, existen otros trminos de

informacin que se deben reunir y comprender. Necesitamos comprender:
Quienes son los proveedores de los inputs del proceso.
Quienes son los clientes de outputs del proceso.
Con que otros procesos se interacta.
Tpicamente, los inputs o los outputs de los procesos de la empresa son informacin o
servicios (por ejemplo datos, documentos, informes. Debe, dedicarse tiempo para identificar
todos los inputs y outputs significativos. Por lo general, los procesos tienen varios inputs y
outputs diferentes, aunque solamente uno o dos de stos puedan considerarse como inputs y
outputs primarios, mientras que los dems son secundarios. Por ejemplo para un proceso de
cobros en efectivo:
Un input primario sera la informacin sobre facturacin.

Los inputs secundarios seran los datos sobre los cuentas por cobrar, documentos de
apoyo, etc.
Las facturas reunidas seran los outputs primarios.
Los outputs secundarios seran los informes resumidos, las notas de crdito, etc.
Los inputs y outputs deben revisarse para tener la seguridad de que no se presenten
inconsistencias u omisiones generales. Una vez que stos se hayan definido, pueden
identificarse los proveedores y los clientes. Los proveedores, por lo general, son otros
procesos o departamentos (y, en algunos casos, proveedores externos) que proporciona el
input. Puede haber varios proveedores para el mismo input. Utilizando el ejemplo anterior, el
proceso de despacho sera el proveedor de la informacin sobre la facturacin de
mercancas despachadas y el proceso de entrenamiento sera el proveedor de la informacin
para el entrenamiento suministrado.
174
Igualmente, cada output puede tener uno o varios clientes. Identificar los clientes es de
especial importancia por varias razones. En primer lugar; es fundamental para establecer las
medidas del proceso. En segundo lugar, las personas que trabajan en la mayor parte de las
organizaciones no tienen conciencia de quienes son sus clientes, de manera que su
identificacin frecuentemente se convierte en una revelacin. Para identificar sus clientes,
necesita averiguar quien recibe o quin se beneficia del output del proceso. El cliente es ese
departamento, proceso u organizacin (interna o externa). Utilizando nuevamente el ejemplo
del proceso de cobros de efectivo, los clientes del cobro de facturas sern todas las
divisiones para las cuales se cumple tal funcin y el cliente para los informes resumidos ser
la alta gerencia.
Se debe elaborar una lista de todos los inputs y outputs del diagrama de bloque. Todo
input y output se debe clasificar como primario o secundario. Asegrese de que se
identifiquen todos los outputs primarios y sus respectivos clientes. Los outputs secundarios y
todos los inputs se depurarn an ms cundo se elabore el diagrama de flujo del proceso.
Por ahora, esta lista se utilizar para tener la seguridad de que los lmites sean correctos y
para definir el cliente final.
6.2 Lmites preliminares del proceso
Es decir, definir donde comienza y donde termina. La organizacin empresarial moderna

abarca un complejo laberinto de procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales.
Definir los lmites de ste para descomponer el laberinto de piezas lgicas y manejables es
una tarea crucial. En la mayor parte de ellos, el punto de iniciacin y el de finalizacin no se
han definido claramente. Una persona puede verlos en un sentido muy limitado mientras que
otra puede percibirlos en una forma ms global. Como resultado, la labor de identificarlos por
parte del responsable no es tan fcil como podra parecer. Veamos, por ejemplo, una
actividad familiar como preparar una barbacoa para la comida. Con base en definicin del
proceso, existen muchos puntos en los cuales podra comenzarse. Algunos puntos de
iniciacin seran los siguientes:
Obtener un trabajo de manera que pueda tener dinero para comprar la carne.
Tomar la decisin de preparar una barbacoa.
Ir al supermercado para comprar los ingredientes necesarios.
Sacar la carne del refrigerador para prepararla.
175
El proceso tambin tiene muchos posibles puntos de finalizacin. Estos podran ser:
Cuando la carne est cocinada.

Cuando se haya servido la carne.
Cuando se haya consumido la carne.
Cuando se hayan recogido los sobrantes y se haya limpiado el sitio de la comida
Como puede ver, existen muchas combinaciones potenciales de los lmites de iniciacin y
finalizacin. Por otra parte, adems de estos lmites, deben establecerse los lmites superior e
inferior para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos
bsicos. La adicin de lmites superior e inferior a los lmites de iniciacin y finalizacin
literalmente enmarca el proceso. En el ejemplo de la barbacoa, los lmites superior e inferior
puede significar que no incluimos el proceso de preparar la parrilla, alistar los platos para la
comida, llamar a los invitados y preparar la ensalada de papa. Todo eso se considera como
input al proceso por ser actividades externas al mbito del proceso central.
Tanto los lmites de iniciacin como superior permiten que los inputs entren al proceso. Todos
los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a travs del lmite de iniciacin. El
superior permite que los inputs hagan parte de cualquiera otra actividad dentro del proceso.
El inferior permite que el output del proceso llegue a los clientes secundarios en cualquier
punto del proceso, mientras que output del lmite de finalizacin es el output primario del
proceso y llega hasta el cliente final del proceso. La seleccin de estos lmites determina
quines se involucrarn en el proceso y que actividades se desarrollan dentro de ste.
6.3 Lmites finales del proceso
Luego de un conocimiento ms profundo de la organizacin y sus procesos, la tarea

siguiente consiste en reevaluar los lmites preliminares determinados por el responsable del
proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o mejor definicin. Los lmites
deben compararse con las actividades especificadas en la misin para verificar que stas y la
definicin de la misin estn de acuerdo.
Los lmites del proceso definen los siguientes aspectos:

Qu se incluye en el proceso. Que no se incluye.
Cules son los outputs del proceso.
Cules son los inputs del proceso.
Qu departamentos estn involucrados en el proceso.
176
7. LOS CLIENTES DE HOY
Conoce realmente a sus clientes?, sabe lo que ellos necesitan y espera?, se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, qu se
necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no lograr despertar su entusiasmo.
Hacer un buen trabajo no comprar la lealtad de sus clientes. Mustreme a uno de sus
clientes que crea usted le est suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus
necesidades, y yo le mostrar a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las
empresa buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas estn perdiendo
participacin en el mercado y slo las verdaderamente excelentes crecern en el futuro.
Su cliente recuerda su nombre bajo dos y slo dos condiciones:
Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres. Aerolneas

LLEVEME? Ah, s, esa es la aerolnea que me tuvo haciendo fila horas y horas y
que despus me extravi las maletas.
Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos. Oh! Qu
gran comida, y a un precio razonable. Necesito una caja de fsforos para no olvidar el
nombre. Deberamos invitar a Mary y a Joe aqu el prximo sbado.
Para recuperar la reputacin perdida, debemos suministrar productos/servicios
sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en
clientes leales. La tarea de reconstruir una buena reputacin y/o incrementar la participacin
de mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se
estn perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted.
7.1 Cmo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?
Los clientes de hoy ya no adoptan una visin microscpica de su organizacin. Hubo

una poca en la que se poda construir una buena reputacin slo con el suministro de
excelentes productos. Sin embrago, actualmente los clientes ven al proveedor potencial
como una entidad total. Esperan que cada interaccin sea un placer. Esperan que el
vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las
factura legible y exactas; los empaques atractivos y fciles de abrir; el personal de
servicio sensible y competente, la respuesta al telfono al segundo timbrazo, sin que se
dejen las llamada en espera. Una espera de 40 minutos en la fila del mostrador de
pasajes, se recordar ms tiempo que el buen servicio que se reciba en el avin. Con
177
frecuencia, la buena publicidad establece la diferencia entre el xito o fracaso. En
sntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes slo se crea cuando
la interaccin que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar,
actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta
un patrn de sentimiento totalmente diferente cuando usted concentra su atencin en el
proceso.
Centrado en la organizacin Centrado en el proceso

Los empleados son el problema. El proceso es el problema.
Empleados. Personas.
Hacer mi trabajo. Ayudar a que se hagan las cosas.
Comprender mi trabajo Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso.
Evaluar a los individuos. Evaluar el proceso.
Cambiar a las personas. Cambiar el proceso.
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso.
empleo.
Motivar a las personas. Eliminar barreras.
Controlar a los empleados. Desarrollo de las personas.
No confiar en nadie. Todos estamos en esto conjuntamente.
Quin cometi el error? Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores. Reducir la variacin.
Orientado a la lnea de fondo. Orientado al cliente.
7.2 Cmo realiza usted el cambio?
Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un cambio

cultural muy difcil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en manejo de la
organizacin. El cambio no es fcil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan
que l debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, pero cambiar yo? No
hay posibilidad. Por qu necesito cambiar? Ya he demostrado que sta es la forma correcta
de hacer las cosas. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de
reflexin, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Veamos
diez normas que deben emplearse como gua en su proceso de cambio:
178
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y lo comprendern.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin.
5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
6. Deben suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
8. Deben suministrarse a todos una retroalimentacin continua.
9. Deben suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
7.3 Los clientes del proceso.
Quines son los clientes de los procesos de la empresa?, cmo puede identificarlos?
Un cliente es cualquiera (persona u organizacin) que recibe el output del proceso
directa o indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organizacin (clientes
internos), fuera de sta (clientes externos) o estar de las dos maneras.
Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes. Estos son:
1. Clientes primarios. Son los que reciben directamente el output del proceso. El cliente
primario para el output del pedido de partes procesado computacionalmente ser el
sector de compras.
2. Clientes secundarios. El cliente secundario es una organizacin que est por fuera de
los lmites del proceso y que recibe el output del proceso, pero que no es necesaria
directamente para respaldar la misin primaria del proceso. Con frecuencia, el output
que va a un cliente secundario externo al proceso tambin se utiliza dentro del
proceso. El output secundario se necesita para activar otros procesos de la empresa;
por consiguiente, estos outputs son importantes aunque pueden contribuir o no a la
misin primaria del proceso en estudio. Un ejemplo de un output secundario podra
ser el siguiente: cuando se finaliza un procesamiento computacional, el operador
retira la cinta y le indica a otro operador que el computador se encuentra libre para
179
procesar otro trabajo.
3. Clientes indirectos. Son los que, estando dentro de la organizacin, no reciben
directamente el output del proceso pero salen afectados si el output del proceso es
errneo y/o retardado. El sector de manufactura es cliente indirecto del proceso de
pedido de partes computarizado porque si ste no es correcto, la seccin de
manufactura no podr cumplir su programa de despacho.
4. Clientes externos. Ellos son los clientes externos de la empresa que reciben el
producto o servicio final. Un ejemplo de cliente externo es el distribuidor de
automviles, quien trabaja independientemente con autorizacin de los fabricantes de
automviles para vender sus productos.
5. Consumidores. Ellos son con frecuencia clientes externos indirectos. Algunas veces
las empresas envan su output directamente al cliente. En estos casos, el cliente
externo y el consumidor son la misma persona u organizacin. En la mayor parte de
los casos, los productos y/o servicios se envan al distribuidor, al representante o al
almacn que vende el producto y/o servicio al consumidor.
Los cinco tipos deben tenerse en cuenta en el mejoramiento de su proceso. Como ayuda
para identificar sus clientes, pregntele a su equipo:
Quin recibe el output del proceso?

Qu esperan ellos del proceso?
Cmo utilizan ellos el output?
Qu impacto reciben ellos si hay error?
Cmo le proporcionan ellos retroalimentacin si hay error?
Ms all del cliente primario, hasta qu punto los errores en el output del
proceso tendrn un impacto sobre la efectividad y eficiencia de la operacin?
Existen otros outputs que se generen durante el proceso?
8. QU ES EL VALOR AGREGADO?
La meta de la organizacin debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor
agregado real hasta donde sea posible. Idealmente ste debe ser igual o superior a los
costos reales que se hayan originado. Tambin debemos reconocer que la percepcin
del valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se han
180
incurrido para ofrecer el producto o servicio.
Las actividades de valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente
final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto
de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o
VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento. La evaluacin del valor agregado (EVA) es un anlisis de cada
actividad en el proceso de la empresa para determinar su aporte a la satisfaccin de las
expectativas que tiene el cliente final. El objetivo del EVA es optimizar las actividades
VAE (valor agregado en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor
agregado. La organizacin debe asegurarse de que cada actividad dentro del proceso de
la empresa aporte valor real a la totalidad del proceso.El valor se define desde el punto
de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse
para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor
agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que
podran eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se
consideran como actividades sin valor agregado (SVA). Esta definicin de valor es
independientemente de los costos en que se incurre para proveer la actividad.
Existen dos tipos de actividades SVA:
Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseado indebidamente o

porque no funciona como se han planeado. Estas abarcan movimiento, esperas,
preparacin de la actividad, almacenamiento y repeticin del trabajo. Estas
actividades seran innecesarias para generar el output del proceso, pero ocurren
debido a un deficiente proceso de diseo. Con frecuencia se hace referencia a ellas
como parte del costo de la mala calidad.
Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podran eliminarse sin
afectar el output para el cliente (por ejemplo, registrar la entrada de un documento)
8.1 Evaluacin del valor agregado
La figura N 1, nos muestra cmo se realiza la evaluacin. Las actividades VAR

contribuyen directamente a generar el output que requiere el cliente final. El costo y el tiempo
del ciclo de cada actividad pueden analizarse con respecto al valor versus sin valor agregado.
181
El equipo de mejoramiento debe analizar cada actividad y/o tarea que aparecen en el
diagrama de flujo y clasificarlas como actividad VAR, VAE o SVA. Normalmente, a medida
que los miembros del equipo de mejoramiento pasan por esta etapa del anlisis, quedan
atnitos ante el pequeo porcentaje de costos que implican las actividades VAR.
Para la mayor parte de los procesos de la empresa, menos de un 30% del costo
corresponde a las actividades VAR. Resulta bastante alarmante el desajuste del tiempo del
ciclo. En la parte mayor de los procesos de la empresa, menos de un 5% del tiempo se
emplea en actividades VAR. Lgicamente, esto indica algo anda muy mal, y a menudo los
gerentes se sienten molestos cuando tienen informacin acerca de estas cifras. Pero existen
varias explicaciones:
Figura N 12. Evaluacin de Valor Agregado
Actividad
SI NO
Necesaria para
generar el output?
NO
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
SI Contribuye a las
funciones de la
SI
empresa?
Valor Agregado Valor Agregado Sin Valor

Real Para la empresa Agregado
ACTIVIDADES QUE SE ACTIVIDADES QUE NO CONTRIBUYEN A SATISFACER LOS

DEBEN REALIZAR PARA REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. ESTAS ACTIVIDADES SE
SATISFACER LOS
PODRAN ELIMINAR SIN AFECTAR LA FUNCIONALIDAD DEL
REQUEIMIENTOS DEL
CLIENTE PRODUCTO/SERVICIO
182
A medida que la organizacin crece, los procesos se descomponen y se reforman
para su uso, lo cual hace que se vuelven complejos.
Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales para revisar el output
en vez de cambiar el proceso. Aun cuando el proceso se ha corregido,
frecuentemente los procesos siguen vigentes.
Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y, por
tanto, no entienden con claridad sus requerimientos.
En las actividades de mantenimiento interno (como coordinacin, aceleracin,
registros) se emplea demasiado tiempo en vez de optar por el rediseo del proceso.
Ahora se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo pueden optimizarse las actividades VAR?
Cmo pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en un menor
tiempo de ciclo?
Cmo pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden suprimirse cmo
podran minimizarse?
Por qu necesitamos las actividades VAE?, podemos minimizar su costo y su
tiempo de ciclo?
183
9. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Las bases del control estadstico de la calidad, es un conjunto de tcnicas basadas

en la teoras de la probabilidad y el muestreo estadstico, para vigilar o monitorear la
variacin del proceso, y para determinar si los lotes fabricados cumplen con los niveles
deseados de calidad. Sin embargo, la entrega de la calidad al cliente es un problema
mucho ms amplio que lo que se maneja slo con argumentos estadsticos.
9.1 Definiciones
Qu es administracin de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue quien

primero acu el trmino al dar la siguiente definicin:
La administracin de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las actividades

de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos grupos en una
organizacin, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la ingeniera, la
produccin y el servicio en los niveles ms econmicos que permitan una completa
satisfaccin del cliente.
El mtodo de Feigenbaum consiste en definir la calidad en funcin del cliente. De
todas las definiciones de calidad, la mayora tiene que ver con el apego a las
especificaciones o con la satisfaccin del cliente. Garvin (1988) ampla esas ideas y
sugiere considerar a la calidad en funcin de ocho decisiones bsicas:
Desempeo.
Propiedades.
Confiabilidad.
Apego.
Durabilidad.
Facilidad del servicio.
Esttica.
Calidad percibida.
184
Podramos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general de
apego a los requerimientos (definicin que sugiri Crosby, 1979), y los ltimos
tres bajo satisfaccin del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin embargo, al
descomponer esas dos categoras, Garvin describe mejor la complejidad del asunto de
la calidad.
9.2 Escuchando al consumidor

Un aspecto importante en el diseo de productos de calidad es dar a las
personas lo que desean. Una cafetera perfectamente diseada y construida que se
vende en un lugar donde nadie toma caf es, por definicin, un fracaso. Por
consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo que ste
desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace del ciclo
manufactura-diseo, por lo general se asocia ms a las ventas que a las operaciones.
Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan las reas funcionales de
las empresas se hacen ms confusas. La manufactura no puede funcionar en un
vaco. Debe ser parte del enlace con el cliente. Encontrar lo que desea el cliente e
incorporar esos deseos en el diseo y la manufactura de un producto es un proceso
de varias etapas. Estas etapas son:
Obtener dato.
Caracterizar las necesidades del cliente.
Dar prioridades a las necesidades del cliente.
Enlazar las necesidades con el diseo.
Hay varios mtodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional, se
solicita la opinin del cliente a travs de entrevistas y encuestas. Hay muchos
aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes
actuales o potenciales. Cuntas respuestas de los clientes bastan? La respuesta
correcta depende de varios factores. Cuntos segmentos del mercado hay
para el producto? Cuntos atributos son importantes? Qu mtodos se usaran para
interpretar los resultados? A continuacin se expone el asunto de cmo solicitar la
informacin del cliente.
Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos
mtodos tienen sus ventajas. Las entrevistas permiten respuestas ms
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podran sesgar los resultados. Las
encuestas y las entrevistas dependen de cmo se redactan las preguntas. Por
ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseo de
185
cafetera. Una pregunta como Cul debe ser la capacidad de una cafetera
automtica?, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la calidad.
La pregunta prefiere Ud. una cafetera para 8 o para 12 tasas?, impone todava
ms supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra tcnica muy comn para estimular la voz del
cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan
importante la redaccin de las preguntas de cmo lo es en las entrevistas o las
encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El moderador
puede afectar el curso de la discusin. Tambin es probable que los participantes con
personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben
dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes. Para ello se
dispone de varios mtodos. Uno, que ha recibido mucha atencin en las publicaciones
de mercadotecnia, es el anlisis conjunto (debido a Green y Rao, 1971). Este
anlisis es una tcnica con base estadstica para estimar las utilidades para los
atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor.
Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los
procesos de diseo y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporacin de la
funcin de calidad. En este mtodo se relacionan las necesidades del cliente con los
atributos del producto y/o los aspectos del proceso de produccin mediante una
matriz. El usuario da estimados de la correlacin entre atributos y necesidades en
una parte de la matriz llamada techo.
En esta seccin solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la opinin
del cliente, y de la integracin de esa opinin en el proceso de diseo y manufactura
del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar demasiado nfasis a la
voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no provienen del cliente, sino de los
visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovacin podra restringirse. Segn
Martin (1995):
Sin embargo, cada vez son ms las empresas que aprenden que a veces los
clientes pueden desviarlas. El peligro est en convertirse en un fantico de la
realimentacin, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto
cada vez mejor a travs de ms grupos de enfoque o ms encuestas. No slo puede
distraer eso a la empresa del trabajo real, sino tambin puede originar la creacin de
nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M,
186
no fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecan
ganadores segn la investigacin del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un
ejemplo es la nueva Coca, que gan siempre en las pruebas de sabor, pero que
nunca fue aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el
cliente es parte importante de la ecuacin, no se debe recurrir a encuestas entre
clientes y tcnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visin.
9.3 Competencia basada en la calidad
Como la calidad se puede definir en varias formas, con frecuencia la

administracin debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han de
enfocar. Cray Corporation form una reputacin de producir las computadoras ms
rpidas disponibles. Para ello, Cray dedic sus energas a la tecnologa ms que a la
confiabilidad. Se cuenta que el director de la empresa dijo: si una mquina no
falla cada mes, ms o menos, probablemente no est bien optimizada (citado por
Alexander, 1985). Como hace notar Garvin (1988), ste mtodo permite que Cray sea
un lder tecnolgico, pero lo hace vulnerable a un competidor que pueda desarrollar
una mquina con eficiencia comparable y mejor confiabilidad.
La mayor confiabilidad es tambin uno de los factores principales del xito de los
fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en donde
ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en la encuesta
anual de la Unin de Consumidores, los fabricantes automotrices japoneses aventajan
en forma consistente a sus competidores estadounidenses en esta dimensin de la
calidad.
La banca es una actividad que compite en la dimensin del servicio. Por
ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red de
sucursales, muchos cajeros automticos y otros servicios, como informacin
actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a sus
clientes con mayores tasas de inters en los ahorros, menores tasas de inters sobre
tarjetas de crdito y servicio personalizado.
1.2 Organizacin para la calidad
La administracin de la calidad total requiere un compromiso total de parte de la

administracin y de los trabajadores. Se debe estructurar la organizacin para
ampliar la calidad del producto, y no para apartarse de ella. Los trabajadores
deben estar seguros en sus empleos y tener una participacin en el xito de la
empresa para que los programas de la calidad tengan xito. Segn Fingenbaum
187
(1983):
1. La funcin de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola funcin
que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la
calidad es un grupo sistemtico de disciplinas que se aplican en una base
coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta.
2. La funcin de la calidad debe tener un contacto directo y dinmico
compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa.
3. La funcin de la calidad se debe organizar para trascender los
lmites organizacionales de la funcin individual.
4. La funcin general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel
en la empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse
de que los asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se
reconozcan con facilidad las alarmas tempranas de probables problemas y se
corrijan stos, y que la gerencia pueda administrar la calidad en forma correcta.
Un programa que recibi mucha atencin en los primeros aos de la dcada de

1980 fue el de los crculos de (la) calidad. Fue un intento de emular la estructura
organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeo de 6 a 12
empleados que se renen con regularidad, con objeto de identificar, analizar y sugerir
soluciones de problemas que afectan su rea de trabajo. Este grupo se rene
normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado. Este grupo debe
recibir adiestramiento especial en mtodos de control estadstico de la calidad,
dinmica de grupos y en tcnicas generales de solucin de problemas.
En EE.UU. hubo un gran aumento en el inters sobre los crculos de calidad
alrededor de 1980. Hay varias razones por el repentino aumento del inters hacia los
crculos de calidad en Estados Unidos:
1. Costo. Los crculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente

poco costosa. Las empresas de consultora que se especializan en esa rea
inician el programa, adiestran a los individuos adecuados y supervisan las
actividades iniciales del crculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de
los crculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados
de la empresa.
2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del
circulo de calidad es que no tiene poder formal de toma de decisiones, y en
consecuencia no se percibe como amenaza. El crculo de calidad desempea,
esencialmente, el papel de una caja de sugerencias formal, y no se pide que el
188
gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su rea de
responsabilidad.
3. Moda. Casi no cabe duda que los crculos de calidad tuvieron una poca de furor.
El xito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido
a una pronta aceptacin de los crculos de calidad de Estados Unidos.
Lawler y Morgan (1985) sugieren que el crculo de calidad es, en forma

inherente, una estructura organizacional inestable. Como no tiene poder de
decisin, su nico papel es servir como una caja de sugerencias formal. Es normal
que al final los empleados pierden el inters. En ltimo trmino, los crculos de
calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la formacin de un
mtodo gerencial ms participativo, aunque eso parece no haber sucedido.
10 BENCHMARKING PARA LA CALIDAD
El Benchmarking (examen de referencias) es la medicin del desempeo de uno

en comparacin con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo est
ganando importancia a la luz del aumento de la competencia a nivel global. Es
esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas prioridades sean
consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo con una base de datos
desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al. (1992) informan las prioridades
competitivas en Europa, Japn y EE.UU. Esas prioridades se resumen en la siguiente
tabla:
Las cinco prioridades mximas para competir
Europa Japn Estados Unidos

Calidad de apego a Confiabilidad del Calidad de apego a
normas. producto. normas.
Entrega a tiempo. Entrega a tiempo. Entrega a tiempo.
Confiabilidad del Cambio rpido de diseo Confiabilidad del
producto. Calidad de apego a producto.
Calidad de desempeo. normas. Calidad de desempeo
Rapidez de entrega. Adaptabilidad del Precio.
producto.
Source: J. Miller et al. Benchmarking Global Manufacturing (Homewood, IL:

Bussines One Irwin 1992)
Los autores citan cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking del producto.
2. Benchmarking funcional o de proceso.
3. Benchmarking de las mejores prcticas.
4. Benchmarking estratgico.
189
El Benchmarking del producto indica la prctica de desarmar un producto de la
competencia para ver qu se puede aprender de su diseo y construccin.
El Benchmarking funcional se enfoca en el proceso ms que en el producto.

Los procesos tpicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el
desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible slo
cuando las empresas desean cooperar y compartir informacin. Tiene la misma meta
que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en ltimo trmino, el
producto resultante.
El Benchmarking de las mejores prcticas se parece al Benchmarking

funcional, con la excepcin de que se enfoca en las prcticas administrativas ms
que hacia procesos especficos. Las mejores prcticas pueden considerar factores
como el ambiente del trabajo y los incentivos salariales para los empleados en
empresas con gran eficiencia
El objetivo del Benchmarking estratgico es considerar los resultados de otras

comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratgico de la empresa.
Especficamente, Cul es la estrategia empresarial general que ha articulado el
director general, y cules son los resultados de otros estudios de Benchmarking
consistentes con esta estrategia?
En ltimo trmino, Cul es el objeto del benchmarking? Es asegurar un

mejoramiento continuo, y es slo uno de los mtodos para lograrlo. El mejoramiento
continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de cualquier programa
de la calidad.
El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los
competidores. Aunque el Benchmarking puede ser una herramienta til, no
sustituye a una estrategia claramente articulada y una visin para la empresa.
10.1 El Premio Deming y el Premio Baldrige
Los tres lderes del movimiento de la calidad en EE.UU. durante la dcada

de 1950, Deming, Juran y Feingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japons
hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye ms. El xito
de Deming en Japn fue el resultado de un seminario que present sobre control
estadstico de la calidad en 1950. Lo repiti varias veces, que particip en forma
activa en el movimiento japons hacia la calidad, y por ltimo lleg a ser un hroe
nacional en Japn. Deming recomend la aplicacin de mtodos estadsticos y
190
tambin un mtodo sistemtico para resolver problemas de la calidad. Despus,
su mtodo se llam mtodo Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
Juran, otro de los lderes importantes en el movimiento hacia la calidad, hizo

hincapi en los aspectos administrativos de la calidad ms que en los aspectos
estadsticos. Tambin present varios seminarios a los japoneses. Dirigidos a los
mandos medios y superiores. El Instituto Juran, ubicado en Wilton, Connecticut, fue
fundado en 1979 y contina dando consultora y adiestramiento en el rea de
calidad.
Aprovechando las regalas de un libro basado en sus conferencias de 1950,

Deming estableci un Premio Nacional de la Calidad, en Japn. El premio se otorga
en varias categoras a a) quienes han alcanzado la excelencia en la
investigacin sobre teora o aplicaciones de control estadstico de la calidad, b)
quienes han hecho notables contribuciones a la difusin de los mtodos de
control estadstico de la calidad, y c) las corporaciones que han alcanzado
buenos resultados en la prctica del control estadstico de la calidad.
El premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige fue establecido por el

Departamento de Comercio de Estados Unidos en 1987, principalmente como
respuesta al Premio Deming en Japn. El premio se otorga cada ao en tres
categoras: 1) empresas manufactureras o subsidiarias; 2) empresas de servicios o
subsidiarias, y 3) empresas pequeas. La solicitud del Premio Baldrige es un
proceso complicado que requiere un compromiso sincero por parte de la empresa
que lo busca. Un Consejo de Supervisores, contratado por el Secretario de
Comercio, da el veredicto final. Basan su evaluacin en el siguiente sistema de
nueve puntos:
1. Administracin de la calidad total.

2. Utilizacin de los recursos humanos.
3. Desempeo.
4. Aspectos medibles.
5. Satisfaccin del cliente.
6. Calidad de clase internacional.
7. Calidad temprano en el proceso.
8. Innovacin.
9. Liderazgo externo.
191
10. ISO 9000
En 1992, la Organizacin Internacional de Normas, con sede en Suiza,

estableci los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para
desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para que
una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado sus
sistemas y procedimientos. Las compras, el manejo de materiales, la manufactura y
la distribucin estn sujetas a la documentacin y certificacin ISO. Esta
certificacin es muy distinta al Premio Baldrige. La certificacin no es un premio, ni
siquiera necesariamente un juicio sobre la calidad de los productos. Es una
certificacin de los procesos empresariales y de manufactura que se usan en una
compaa. Con el establecimiento de la norma ISO se fund una gran cantidad de
empresas consultoras especializadas en guiar a las empresas en el proceso de
certificacin. Esta certificacin es costosa.
La empresa que busque la certificacin debe documentar procedimientos

relacionados con la calidad, polticas de sistema relacionadas con contratos y sus
estadsticas. De acuerdo con Velury (1995), una empresa debe esperar
documentar unos 20 procedimientos por cada seccin que requiere
certificacin. Dado el gasto en tiempo y dinero, Por qu habra de
preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificacin. Una es el
proceso mismo. La documentacin cuidadosa de las prcticas de la calidad
indica donde son insuficientes esas prcticas. El proceso de mejoramiento continuo
comienza al conocer dnde est uno. Adems, hoy muchas empresas piden a sus
proveedores que obtengan la certificacin.
La Organizacin Internacional de Normas contina desarrollando normas
internacionales. En algn punto de 1996, la organizacin anunciar la serie ISO
14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active el
comercio internacional sino, lo ms importante, que mejore la calidad de vida al
optimizar el medio ambiente.
192
RESUMEN
Para la tercera Unidad iniciamos el tema con el primer captulo la Teora de

Sistemas. Lo que veremos en este captulo son: los orgenes de la Teora de
Sistemas, el concepto de sistema, el sistema abierto, la organizacin como un
sistema abierto, y las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto.
Para el segundo captulo, veremos la Teora Situacional el cual enfatiza que
no existe un una forma nica y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse
los objetivos variados de las organizaciones dentro un ambiente tambin variado.
Tocaremos temas como: los orgenes de la Teora Situacional (investigacin de
Chandler sobre estrategia y estructura organizacional, investigacin de Burns y
Stalker sobre organizaciones y, investigacin Lawrence y Lorsch sobre el
ambiente), el ambiente, la organizacin y sus niveles
Por ltimo para el tercer captulo veremos el nuevo enfoque de la
administracin: Gestin Basada en Procesos. En l tocaremos los temas: los
modelos de gestin y el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en
procesos en la norma ISO 9001, el enfoque basado en procesos en el modelo
EFQM, el mapa de procesos y la descripcin de los procesos. En este captulo
incluiremos el tema la Calidad Total, la cual definiremos su concepto, las ocho
dimensiones de la calidad, segn Garvin; organizacin para la calidad,
Benchmarking para la calidad, el premio Demin y el premio Baldrige y por ltimo la
norma ISO 9000.
Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la
administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada
para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los
temas ms relevantes.
El administrador puede intentar resolver un determinado problema
administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la
ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el
encanto de la Teora General de la Administracin:
Mostrar una variedad de opciones a disposicin del administrador. A l cabe
diagnosticar la situacin y entrever el enfoque ms indicado a ser aplicado en el
caso.
193
AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin.
9.2 Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir un
cambio en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relacin de causa/efecto. Nos referimos a:
a) Propsito u objetivo c) Globalismo o totalidad

d) Entropa
b) Homeostasis
9.3 Nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su

funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En
otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
a) Teora estructuralista c) Enfoque de la calidad

b) Teora de sistemas d) Teora situacional
9.4 Se enfoca en el proceso ms que en el producto. Los procesos tpicos pueden ser
la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el
embarque.
a) Benchmarking funcional c) Benchmarking estratgico

b) Benchmarking del producto d) Benchmarking de las mejores
prcticas
9.5 Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseo y la
manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas son
Excepto?
a) Obtener dato o informacin

b) Dar prioridades a las necesidades del cliente.
c) Entregar calidad con apego a normas
d) Enlazar las necesidades con el diseo.
194
i. A continuacin se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X).
a. Cuando una empresa escoge su producto o servicio o cuando escoge el

mercado donde pretende colocarlos est definiendo su ambiente general o
macro entorno.
V F
b. El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental

para la obtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia de normas
ISO 9000 como en el modelo EFQM.
V F
c. La Teora situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo todo depende.
V F
195
I)
1. c
2. d
3. a
4. c
II)
a. F
b. V
c. V
196

Mxico: Mc Graw Hill.
2. Beltrn, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P. F.&
(2009) Gua para una gestin basada en procesos. Espaa: Instituto Andaluz de
Tecnologa.
3. Nahmias, S. (2007). Anlisis de la produccin y las operaciones. Mxico: McGraw

Hill Interamericana.
197
CUARTA UNIDAD: ETICA
EMPRESARIAL Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
198
pg.66-77
Robles, G. y Alcrreca, C. (2000) Administracin. Un enfoque
multidisciplinario. Mxico: Addisson Wesley., pg. 406-408
CAPTULO I: TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Algunas personas sostienen que las empresas y sus administradores pueden ser
sumamente ticos y al mismo tiempo lucrativos. En un mundo en el que cada vez hay
ms competencia, local y global, por conseguir clientes, apuntalar las expectativas de la
sociedad puede ser benfico para todas las partes, a mediano y largo plazos. Los
consumidores recuerdan a las organizaciones o empresas que no abusaron de ellos y a
las que s lo hicieron.
La tica es necesaria en todos los niveles de las organizaciones desde la cspide
administrativa hasta los empleados operativos.
Uno de los mayores desafos de los administradores es realizar sus actividades de
acuerdo con los cnones ticos, en la medida que alcanzan elevados niveles de
desempeo econmico. En aos recientes se presta cada vez mayor atencin a la tica
de los negocios, debido, en gran parte, a la cobertura (por parte de los medios) de
diversas acciones deshonestas. La tica refleja la moral, las costumbres sociales
aceptadas y las relaciones humanas fundamentales, que pueden variar alrededor del
mundo.
1. TICA ADMINISTRATIVA
Las caractersticas ticas de los administradores y otros empleados deben ostentar

han adquirido importancia en los ltimos aos de la pasada dcada. Esta preocupacin
se debe a la atencin prestada por los accionistas a los efectos de las decisiones
tomadas por los administradores.
Todas las actividades de la organizacin deben estar regidas por principios ticos, que
sealan si el tipo de comportamiento observado es aceptable o no lo es.
La tica es un conjunto de valores y reglas que define las conductas como correctas e
incorrectas.
199
Los valores y reglas indican cundo un comportamiento es aceptable y cuando es
incorrecto. En un sentido ms amplio, la tica incluye:
Distincin entre hecho y creencia,

Definicin de elementos en trminos morales;
Aplicacin de principios morales a una situacin determinada.
Los principios morales son reglas generales de comportamiento aceptable, que

pretenden ser imparciales. Por lo tanto, tienen gran importancia para la sociedad y no
pueden ser establecidos ni alterados por las decisiones o los poderes de ciertas personas
individualmente consideradas. Los principios morales y los valores que stos representan
son fundamentales para l tica.
Lo que es considerado tico depende del nivel del sistema moral en el cual se
consideren las caractersticas ticas. El comportamiento tico es una conducta aceptada
como correcta o buena, en el entorno del cdigo moral que lo rige.
A lo largo de los aos han sido identificadas cuatro visiones del comportamiento
tico.
Visin utilitarista: considera que un comportamiento tico es aquel que genera los
mayores beneficios para un gran nmero de personas;
Visin individualista: sostiene que una conducta moral es aquella que exalta los
intereses personales, es decir, el respeto a la condicin del individuo, a largo
plazo;
Visin de los derechos morales: afirma que un comportamiento tico es aquel que
respeta y protege los derechos fundamentales de las personas;
Visin de justicia: considera que una conducta tica es aquella que trata a las
personas imparcialmente y con justicia, de acuerdo con reglas y normas
equitativas.
1.1 Dilemas ticos
La tica no prescribe. Ningn conjunto simple de reglas puede decir cmo debemos
comportarnos en un sentido moral y tico, en todas las situaciones.
Los cdigos de conducta cuando estn impresos- son redactados como polticas de
200
las empresas y sirven de orientacin general para el comportamiento; sin embargo, las
interpretaciones de esos lineamentos varan de un individuo a otro.
Los cdigos, en realidad, significan una limitacin para la libertad de accin y exigen
su interpretacin, la cual puede provocar situaciones en las que aparecen los dilemas
ticos. Los dilemas ticos son situaciones que se presentan cuando todos los cursos de
accin que tiene a su mano la persona que toma las decisiones son consideradas
inmorales.
Existen situaciones que obligan a decidir por un curso de accin que, si bien ofrece
un posible beneficio para una persona, organizacin o ambas, puede ser considerado
deshonesto. Se trata de situaciones en que los actos deben ser tomados con base en un
consenso de lo que es correcto e incorrecto.
Las publicaciones ms frecuentes se refieren a la honestidad que debe campear en
la publicidad y la propaganda, as como en la comunicacin con la alta direccin, los
clientes y los organismos gubernamentales, como uno de los principales dilemas
administrativos, adems de los conflictos que implica el hecho de aceptar regalos
especiales, entretenimientos o comisiones. Muchas veces los administradores enfrentan
presiones para que los subordinados se dediquen a actividades no ticas, como firmar
documentos falsos, magnificar los errores de otros por inters propio, negociar con los
amigos de los dueos, etctera. Estos obstculos en los negocios producen excusas que
pretender racionalizar los comportamientos inmorales.
Las personas actan de modo deshonesto cuando, por ejemplo, pagan sobornos,
mienten acerca de otras personas, falsifican documentos y tratan de justificar esta
conducta por medio de cuatro excusas frecuentes:
g) Convencindose de que el comportamiento no es realmente legal;

h) Convencindose de que la conducta impugnada es, lo mejor para el inters de
todos;
i) Convencindose de que nadie descubrir lo que hacen; y
j) Convencindose de que la organizacin encubrir tal comportamiento.
Por todo ello, es conveniente crear un cdigo de tica. Cuanto mayor sea el nmero
de empleados administrativos que tengan un comportamiento moralmente correcto,
tanto mejor ser el desempeo de la organizacin. Las empresas importantes
divulgan sus cdigos de tica para orientar a su personal y a la sociedad en general.
201
1.2 Factores que afectan la tica de la administracin
Es muy difcil determinar, en artculos, ensayos o libros, cules son los comportamientos
ticos y los que no lo son. No obstante, en la prctica, constantemente los
administradores se enfrentan al desafo de tener que escoger cursos de accin ticos, en
situaciones en las cuales las presiones pueden ser contradictorias y considerables.
Los factores que exaltan la conciencia de la tica administrativa, que aparecen en la

figura 14, ayudan a entender el trato que recibe la tica en las organizaciones.
Administrador
Las experiencias personales y los conocimientos del administrador afectan la tica
de la administracin. Las influencias de la familia, los valores religiosos, las normas y las
necesidades personales, econmicas y de otro tipo, ayuda a determinar la conducta tica
en cualquier circunstancia.
Los administradores que no cuentan con un fuerte y coherente conjunto personal de
valores ticos corren el riesgo de que sus decisiones varen de una situacin a otra, en la
medida que se esfuercen por maximizar sus intereses personales. Los administradores
que tienen una estructura tica slida, reglas personales o estrategias morales para
tomar decisiones, sern ms congruentes y confiables, toda vez que escogern con base
en un conjunto estables de normas ticas.
Organizacin
La organizacin es otro elemento cuya influencia es importante para lograr un
comportamiento tico de la administracin. El superior inmediato puede ejercer un
efecto relevante sobre la conducta de los empleados, pues todo lo que l solicita y los
actos que premia o sanciona afectan las decisiones y los actos del personal.
202
Organizacin
. Polticas, cdigos de conducta

. Comportamiento de los supervisores
. Comportamiento de los homlogos
Administrador Entorno Externo

. Influencia de la familia . Reglamentos gubernamentales
. Valores religiosos . Normas y valores de la sociedad
. Estndares y necesidades personales . Clima tico de la organizacin
Comportamiento
administrativo tico
Figura 1. Factores que afectan la tica de la administracin
Las expectativas y los apoyos proporcionados por los compaeros y las normas del
grupo tienen, asimismo, un efecto similar en los empleados. Las polticas formales y las
reglas escritas, si bien no garantizan los resultados, son muy importantes para establecer
un clima tico en la organizacin, pues sustentan y refuerzan su cultura, que puede tener
una fuerte influencia en el comportamiento tico de su personal.
Entorno externo
Las organizaciones operan dentro de un entorno externo compuesto por
competidores, leyes y reglamentos gubernamentales, as como por normas y valores
sociales, entre otros factores. Las leyes interpretan los valores sociales y a partir de
ello definen los comportamientos adecuados de las organizaciones y de sus
empleados. Por su parte, los reglamentos ayudan al gobierno a vigilar dichas
conductas y a mantenerlas dentro de normas aceptables.
El nivel de competencia de una industria tambin establece un conjunto de
203
normas de comportamiento, para aquellas que deseen prosperar ticamente. Algunas
veces las presiones de los competidores contribuyen a ampliar los dilemas de los
administradores sobre aspectos de la tica profesional.
Las organizaciones deben estar atentas a desarrollar una conducta tica; una gran
parte de ellas ha comenzado a establecer cdigos morales que deben ser respetados
por sus empleados, so pena, sin lugar a dudas, de quedar excluidos de las
actividades de las mismas.
2. CDIGO DE TICA EMPRESARIAL
Como se dijo al principio, representantes de las ms fuertes empresas del mundo

coincidieron en la ltima reunin de Davos, Suiza, en que la condicin ms importante de
la empresa slida y eficiente del futuro ser la elaboracin y observancia de un cdigo de
tica, mientras que como segunda condicin sealaron la de un liderazgo sustentado en
cualidades morales, que refuerce el primer requisito.
Ms del noventa por ciento de los gerentes entrevistados en una encuesta internacional
(Baumhart, 1978) expresaron la necesidad indiscutible de un cdigo de tica empresarial,
aunque sealaron la dificultad de instrumentar los mecanismos prcticos para darle
cumplimiento. Usaban trminos como: credo corporativo, declaracin de polticas, cdigo
de prcticas ticas... al contemplar aspectos y nfasis diferentes en las prescripciones
morales de acuerdo a las funciones ms urgentes y especficas de cada empresa, pero el
acuerdo unnime se daba invariablemente en cuanto a la trascendencia de normas
orientadoras que fueran el vnculo entre los principios ticos y el quehacer cotidiano en
las decisiones concretas.
Mientras se rechaza la idea del cdigo como freno, de los enunciados prohibitivos, de las
exigencias irrealizables, del empleo de la moral con fines mercantiles; por el contrario se
enfatiza la aceptacin y prctica por conviccin, as como que al mismo tiempo los
principios del cdigo empresarial sean defendibles, realizables y realistas.
A continuacin se expresan algunos principios fundamentales para un cdigo de tica
(Wharton School's Legal Studies Department) que se consideran defendibles, funcionales
y realistas para toda empresa y que no excluyen otros que pudieran ser ms adecuados
a necesidades especficas:
Hacer muy bien lo que a cada quien corresponde. Este principio bien entendido y
observado es suficiente para el funcionamiento perfecto de una empresa, porque
204
implica todos los niveles de mandos y operaciones, relaciones humanas,
obligaciones especficas, control de calidad, responsabilidades especiales,
planeacin fundada... todo esto con espritu solidario.
Confidencialidad. Toda empresa tiene mbitos de necesaria privacidad y absoluta
reserva. Son las zonas de seguridad, de acceso riguroso, controlado y exclusivo a los
que corresponde la responsabilidad en esas reas. Son los campos protegidos por el
secreto profesional. Por su trascendencia, la violacin de estos secretos tiene un
grado muy alto de inmoralidad. Por lo tanto, la transparencia en el desarrollo de las
polticas institucionales se debe armonizar con la observancia de la confidencialidad.
Fidelidad al cumplimiento de responsabilidades especiales. Este principio est
ntimamente relacionado con los anteriores. Subraya, por decirlo as, la necesaria
devocin por la obligacin correspondiente. Esto supone que se trata de un trabajo
no slo de acuerdo a las aptitudes, sino tambin a los intereses; cuando se
defiende con entusiasmo y hasta con pasin la parcela del deber particular. Lo
opuesto es el trabajo impuesto, realizado slo por necesidad, contrario a la
dignidad y a la justicia.
Evitar conflictos de intereses. El camino ms corto del fracaso de una empresa es
el de las pugnas, divisiones y conflictos, que es la va opuesta a las relaciones
solidarias. La mejor, la nica manera de prevenir situaciones conflictivas es
el cultivo de la solidaridad, como se ha descrito anteriormente. Esto
requiere verdadero inters de todos los miembros del cuerpo empresarial, lo
opuesto a las imposiciones dogmticas, al abuso, a la explotacin.
Actitud de obediencia a la ley. Ya se ha dicho que las exigencias ticas van ms
all de las prescripciones legales. Sin embargo sabemos que el Estado de
derecho, el imperio de la ley tiende a facilitar la convivencia humana. La
observancia de la ley y del espritu de la leyes una construccin mnima de
convivencia respetuosa. Con frecuencia esta mnima construccin se derrumba; de
all la importancia de la elemental proteccin derivada del temor a las sanciones
aplicables por violaciones de las leyes. Es muy frgil la existencia de una empresa
que burla las leyes laborales, impositivas, sociales por fines lucrativos o
simplemente porque "los dems lo hacen".
Obrar de buena fe en los negocios. Todos entendemos el significado de la buena
fe. Es sinnimo de actitud honesta, limpia, justa, recta. Se le conoce mucho mejor
205
por sus opuestos: la trampa, el engao, la mentira. Muy poca buena fe existe en el
mercado, en la calidad de los productos, en las transacciones, en la publicidad.
Este principio es tan necesario como difcil de observar en un ambiente
obsesionado por el lucro y la ganancia.
Respeto por el bienestar de todo ser humano. Tanto los clientes, como los
accionistas, los subordinados o las autoridades merecen respeto, no solamente por
las funciones que realizan, ni por el grado en que benefician a la empresa, sino por
el simple hecho de ser personas. Slo cuando en una empresa se percibe la
dimensin personal en primer plano, en primera instancia, slo entonces se
podr hablar de adopcin de una tica empresarial, pues la observancia de
normas morales parciales puede conducir a actitudes de autocomplacencia y, por
lo tanto, contrarias al valor de la moral.
Respeto a la libertad y a los derechos constitucionales de todos los
integrantes. Imposible el desarrollo humano si no existe la posibilidad de
autodeterminacin y no slo en el sentido negativo de la libertad que significa
ausencia de coacciones o determinantes, sino la libertad positiva que se expresa
mediante la autonoma, con autnticas posibilidades de eleccin. Respeto a la
libertad en la empresa significa propiciar los medios, las opciones reales para el
ejercicio de la libertad. Y junto a la libertad estn todos los dems derechos,
constitucionales o no, pero que se derivan de la dignidad y de la igualdad de toda
persona humana.
2.1 Algunas cualidades ticas de una empresa de calidad
Ya se han comentado los principios fundamentales de la tica empresarial, as

como la. Importancia singular de un cdigo de normas morales. A continuacin se
enumera una serie de cualidades cardinales por razn de nfasis y por el
excelente resultado que han tenido en cuanto a riqueza humana y eficiencia
empresarial, determinantes del xito, por ejemplo, en la experiencia realizada por
la cooperativa de Mondragn, en el Pas Vasco (Espaa), donde lo ms importante
es la persona, quedando todo lo dems subordinado a este principio y a este fin.
Libre adhesin. El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e

intereses como un medio de expresin y realizacin. Lo opuesto a la imposicin
206
de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradacin de la persona convertida
en mercanca.
Participacin democrtica. Todos los integrantes aportan percepciones,
perspectivas, soluciones, contribuyendo de este modo a la salud y al xito de un
cuerpo slido; lo opuesto a la organizacin vertical, tecnocrtica, impositiva,
mecnica.
Soberana del trabajo. Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la
naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en
protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto de vida.
Carcter instrumental del capital. Este es el orden natural, dictado por una
mente sana que establece las relaciones del hombre inteligente y libre. Lo
contrario es la ganancia como fin, la persona al servicio del capital, el imperialismo
del dinero, que aunque es lo ms comn no deja de ser lo ms perverso.
Participacin en la gestin. En mltiples consultas hechas a acadmicos de
distinguidas universidades del mundo sobre problemas de orden prctico y
funcional se han tropezado con respuestas evasivas o inaplicables. Con mucha
frecuencia las mejores ideas y soluciones al respecto han sido aportadas por los
mismos trabajadores (M. Cooley, 1983), corroborando que la mejor gestin es
aquella en la que todos participan. El trabajo ms lcido y fecundo es el realizado
por el trabajador que se experimenta tratado como persona a la que se toma en
serio.
Solidaridad retributiva. Cuando la empresa introduce las categoras de los de
arriba y los de abajo, cuando los que se sienten en un plano inferior comprueban
que su trabajo beneficia slo a los dueos del capital, cuando los que perciben el
salario mnimo advierten manejos para deprimir las retribuciones y evitar el reparto
de utilidades, se genera un rechazo que slo es inhibido por miedo al despido y la
indefensin. El odio reprimido encierra la carga ms explosiva de la violencia.
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la empresa genera
adhesin y entrega generosa en beneficio de todos. Es una psima poltica
empresarial procurar ganancias econmicas a costa del sacrificio de los ms
dbiles.
Compromiso social. Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin
proveedores, sin materia prima, sin seguridad social, razn por la cual la empresa
207
tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad. Debe cuidar la
calidad de sus servicios y productos, debe colaborar con el desarrollo de la
comunidad, debe cuidar el medio ecolgico, debe retribuir a la sociedad por lo
menos en la proporcin en que ha recibido sus beneficios.
Propiciar la educacin. Toda empresa de calidad se preocupa por el desarrollo
de sus integrantes, porque su propia calidad depende del crecimiento humano de
sus miembros, y esto corresponde a la educacin: conjunto de medios que
propician el desarrollo de las personas. As como la mayor riqueza de una nacin
est constituida por la educacin de sus ciudadanos (no slo escolarizada), la
mayor fuerza de una empresa radica en la calidad de todos sus miembros,
perfectible por la educacin.
Probablemente todas estas cualidades sean consideradas como utopas irrealizables,

pero por fortuna un buen nmero (aunque no el deseable) de empresas ha demostrado
que no slo son factibles, sino que constituyen la mejor opcin para hacer realidad el reto
que se ha tratado en este captulo: La posibilidad de armonizar la eficiencia empresarial
con los principios ticos.
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social de la organizacin, o corporativa, significa que todas las

organizaciones estn obligadas a actuar de modo que sirvan tanto a los intereses propios
como a los objetivos de la sociedad.
Las organizaciones todava no tienen una postura definida y nica acerca de la
responsabilidad social, visiones contrastantes que se resumen en dos enfoques
principales:
a) Visin clsica: esta corriente afirma que la nica responsabilidad de la
administracin es conducir los negocios con un mximo de utilidad, enfoque que
se conoce como modelo del accionista (miembro del ambiente externo que est
directamente involucrado con la organizacin y es afectado por los resultados de
sus operaciones). Los argumentos que sustentan este punto de vista, en contra de
la responsabilidad social corporativa (segn Milton Friedman, un respetado
economista estadounidense) son, bsicamente:
208
Menores utilidades;
Costos elevados;
Propsitos empresariales diluidos;
Demasiado poder social de las empresas.
b) Visin socioeconmica: esta perspectiva asegura que cualquier organizacin se
debe interesar por el bienestar social general y no slo por las utilidades
corporativas. Los argumentos de esta visin, sustentada por Paul Samuelson (otro
respetado economista estadounidense), son:
Utilidades de largo plazo en los negocios;

Mejor imagen pblica de las empresas;
Las empresas pueden evitar que el gobierno imponga mayor cantidad de
reglamentos;
Las organizaciones tienen recursos;
Las organizaciones tienen una obligacin tica;
Las empresas deben ofrecer mejores condiciones a cada persona (y a
todas).
En la actualidad existen ciertas dudas de que la poblacin, como un todo, espere que
las empresas y las organizaciones acten con una genuina responsabilidad social. En
verdad, la demanda de necesidades sociales complejas y el clima social, permiten
suponer que aumentarn las expectativas de que las organizaciones incorporen una
cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales y actividades diarias.
Existen muchos campos de accin en los cuales las organizaciones y otros tipos de
empresas pueden cumplir con su responsabilidad social. Estas reas incluyen el inters
por la ecologa y la calidad del medio ambiente, as como por atender las necesidades de
la comunidad, las prcticas de empleo para las minoras, las relaciones progresistas de
trabajo y la ayuda a los empleados y la filantropa corporativa en general, entre otros
aspectos.
Para saber cul es la actitud de la organizacin con respecto a la responsabilidad
social, se debe realizar, con regularidad, una auditora social que ponga de manifiesto los
recursos que la organizacin ha comprometido y el alcance de las acciones que efecta
en estos campos y otros del desempeo social.
Las organizaciones presentan diferentes grados de compromiso con las
209
responsabilidades sociales, las cuales se manifiestan en el continuo de la responsabilidad
social, que abarca desde la estrategia obstruccionista en un extremo, hasta la estrategia
proactiva, en el otro, como muestra la figura 14. A continuacin describimos cada una de
estas estrategias:
Estrategia obstruccionista: evita la responsabilidad social y refleja

principalmente las prioridades econmicas de la organizacin, opuestas a las
demandas sociales;
Estrategia defensiva: procura proteger a la organizacin a travs de hacer lo
mnimo legalmente requerido para satisfacer las expectativas sociales;
Estrategia acomodaticia: acepta las responsabilidades sociales y trata de
satisfacer los criterios legales, econmicos y ticos que prevalecen, haciendo lo
mnimo estrictamente requerido;
La estrategia proactiva: cumple con todos los criterios del desempeo social,
incluido el desempeo discrecional, con liderazgo e iniciativa sociales.
En este nivel, el comportamiento organizacional previene los efectos sociales
adversos de las actividades econmicas de las empresas y, a veces, anticipa la
identificacin y la respuesta de los aspectos sociales emergentes.
_______________________________________________________________________
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Obstruccionista defensiva acomodaticia proactiva
Figura 15. Continuo del comportamiento ante las responsabilidades sociales.
3.1 El gobierno y la responsabilidad social
Histricamente, de manera paulatina el gobierno ha aumentado su nivel de

participacin en la formacin de las organizaciones de la sociedad contempornea; sin
embargo, la relacin entre stas y el gobierno es de doble va, es decir, las empresas
tambin influyen sobre el gobierno. El gobierno trata de estimular estas prcticas de
210
responsabilidad social por medio de canales directos e indirectos. Los primeros muchas
veces se manifiestan por medio de regulaciones, mientras que los segundos pueden
asumir varias formas, pero principalmente se presentan como polticas de tributacin.
Las regulaciones son tentativas para influir en las empresas mediante la sancin de
leyes y reglas que establecen cules actividades pueden ser realizadas, o no, en los
campos prescritos.
Las regulaciones directas son las leyes y las reglas establecidas que determinan lo que
las organizaciones pueden o no hacer. Es decir, pueden ser establecidas por organismos
especiales que vigilan y controlan ciertos aspectos de la actividad de la empresa.
Por su parte las regulaciones indirectas representan la influencia que el gobierno ejerce
sobre la responsabilidad social en la organizacin por medio de cdigos fiscales o tasas
de incentivos, que son variables en funcin del comportamiento social de las empresas.
(Las tasas de incentivos implican reducciones de impuestos, gravmenes, etc., que el
gobierno concede a las organizaciones por determinadas conductas).
Las organizaciones influyen en el gobierno de diversas maneras, algunas de las cuales
describimos a continuacin:
Contactos personales: stos son los mtodos de influencia que desarrollan los
ejecutivos de las organizaciones, los lderes polticos y otras personas que
circulan por los mismos crculos sociales.
Cabildeo: ste mtodo implica designar a personas o a grupos de ellas para que
representen formalmente a una organizacin o a un conjunto de stas ante grupos
polticos, con el objeto de influir en el gobierno. Los grupos de cabildeo
representan los intereses de las empresas ante el gobierno.
Comits de accin poltica: estos equipos son organizaciones especiales
creadas para solicitar fondos y distribuirlos entre los candidatos polticos. Las
aportaciones para las campaas de polticos pueden traer beneficios para
determinadas organizaciones.
Los favores y otras influencias constituyen tcticas para obtener apoyo. Si bien
estos mecanismos pueden ser legales, son blanco de muchas crticas. Algunos
tipos de favores no son considerados honestos ni ticos por la sociedad en
general.
211
3.2 Diversidad en la fuerza de trabajo
En aos recientes, algunos aspectos sociales han ejercido un efecto sobre el estudio
y la aplicacin de la administracin y el comportamiento de las organizaciones. Uno
de estos aspectos es la diversidad en la fuerza de trabajo.
Diversidad significa que existen diferencias en una o ms dimensiones

importantes, por ejemplo edad, religin, sexo o etnia, entre personas, grupos o
organizaciones.
En la actualidad las organizaciones incrementan cada vez ms su nivel de

diversidad de muchos de sus factores.
Las cuatro razones principales que explican este aumento son:
Cambios demogrficos en la fuerza de trabajo, la cual incorpora talentos ms

diversificados:
Leyes y acciones legales que obligan a contratar sin discriminar;
Movimiento de globalizacin que exige aprender a tratar con otras costumbres
y normas sociales;
Creciente conciencia de que las diferencias pueden mejorar la calidad de la
fuerza de trabajo.
La diversidad incluye todas las formas, obvias e inmediatas, en las cuales difieren
lo individuos. Incluso un simple aspecto de ella, como sera una habilidad fsica o una
cualidad, contiene varias caractersticas que pueden afectar el comportamiento
individual o de los equipos.
Uno de los grandes desafos para administrar el comportamiento de las
organizaciones radica en determinar cules hechos tienen efectos que cancelan
oportunidades y por ello generan un desperdicio y son contraproducentes, pues slo
reflejan que quienes dirigen toleran las diferencias pero no admiten la diversidad
como un recurso que aumenta el valor de la organizacin.
Otro desafo es brindar apoyo para que los individuos, los equipos y las
competencias de la organizacin se desarrollen incluido los aprendizajes, las
actitudes y los mtodos de intervencin- para as valorar e incluir la diversidad como
fuente de creatividad y fuerza.
El consultor R. Roosevelt Thomas seala algunos aspectos importantes para
212
valorar la diversidad, a saber:
Promover la conciencia y la aceptacin de las diferencias individuales;

Auxiliar a los empleados a comprender sus propios sentimientos y actitudes
respecto de las personas que son diferentes;
Explorar las formas en que las diferencias pueden ser transformadas en puntos
positivos en el entorno laboral;
Estrechar las relaciones de trabajo entre personas diferentes.
213
RESUMEN
Toda organizacin hoy en da cualquiera sea su rubro, necesariamente debe tener

un comportamiento tico y responsable con los trabajadores, la sociedad donde opera y
el medio ambiente que le rodea. La identificacin de respuestas ticas y socialmente
responsables al mismo tiempo que se construyen sistemas productivos no siempre est
clara. Entre los muchos retos ticos que enfrenta el administrador estn:
Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad.

Mantener un medio ambiente limpio.
Proporcionar un lugar de trabajo seguro.
Honrar los compromisos pactados con la comunidad.
Los administradores deben hacer todo esto en una forma tica y socialmente
responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores
tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema
donde todos los interesados tengan voz, entonces ser ms sencillo enfrentar muchos de
los retos ticos. La organizacin emplear menos recursos, los empleados se
comprometern, el mercado estar satisfecho, y el ambiente tico mejorar.
Como hemos sealado a lo largo del desarrollo de este trabajo, la responsabilidad

social corporativa ha empezado a ocupar un importante espacio en las relaciones entre
los distintos agentes econmicos. En este sentido, la transparencia en la actuacin de las
empresas y en la informacin clara, veraz y oportuna sobre la misma se ha convertido en
un factor relevante. Como hemos visto, el comportamiento moral en la empresa suele
utilizarse como estrategia y estar acompaado de una mejora en los resultados, pero no
existe regulacin sobre la elaboracin y presentacin de esta informacin. Sin embargo,
existen importantes esfuerzos en este sentido, especialmente en cuanto a la valoracin
de intangibles y a los efectos medioambientales.
214
AUTOEVALUACIN
1. .. son reglas generales del comportamiento aceptable, que

pretenden ser imparciales. Tienen gran importancia para la sociedad y no
pueden ser establecidos ni alterados por las decisiones individualmente
consideradas.
a. tica administrativa
b. Principios morales
c. Responsabilidad social
d. Cdigo de tica
2. En un sentido ms amplio, la tica incluye: Excepto?
a. Definicin de elementos en trminos morales;

b. Aplicacin de principios morales a una situacin determinada;
c. Distincin entre hecho y creencia;
d. Debe interesar por el bienestar social general.
3. La condicin ms importante de la empresa slida y eficiente del futuro ser la

elaboracin y observancia de un, mientras que como segunda
condicin ser la de... sustentado en cualidades morales.
a. Plan corporativo - Eficacia

b. Cdigo empresarial - Influencia
c. Organigrama - eficiencia
d. Cdigo de tica - Liderazgo
4. Dentro de los factores que afecta la tica de la administracin los reglamentos

gubernamentales, normas y valores de la sociedad se presentan en:
a. La organizacin
b. El administrador
c. Los dilemas ticos
d. Entorno externo
215
5. A travs de lneas relacione algunas cualidades ticas de empresa de calidad.
Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin proveedores, sin

Libre adhesin materia prima, sin seguridad social, razn por la cual la empresa
tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad.
El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e intereses

Compromiso como un medio de expresin y realizacin. Lo opuesto a la
social imposicin de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradacin
de la persona convertida en mercanca.
Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la naturaleza,

Solidaridad de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en
retributiva protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto
de vida.
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la

Soberana del empresa genera adhesin y entrega generosa en beneficio de todos.
trabajo Es una psima poltica empresarial procurar ganancias econmicas
a costa del sacrificio de los ms dbiles.
216
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. b
2. d
3. d
4. d
5. Relacionar:
Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin proveedores, sin

Libre adhesin materia prima, sin seguridad social, razn por la cual la empresa
tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad.
El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e intereses

Compromiso como un medio de expresin y realizacin. Lo opuesto a la
social imposicin de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradacin
de la persona convertida en mercanca.
Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la naturaleza,

Solidaridad de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en
retributiva protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto
de vida.
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la

Soberana del empresa genera adhesin y entrega generosa en beneficio de todos.
trabajo Es una psima poltica empresarial procurar ganancias econmicas
a costa del sacrificio de los ms dbiles.
217
1. Da Silva, R. (2002). Teoras de la Administracin. Mxico: Thomson.

2. Robles, G. y Alcrreca, C. (2000) Administracin. Un enfoque multidisciplinario.
Mxico: Addisson Wesley.
218

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TEXTO UNIVERSITARIO

Richard Martnez Chvez

Primera Edicin 2015

Richard Martnez Chvez

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per

Telf.: (043) 327846.

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de

PRESENTACION DEL DOCENTE ...6

PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES...09

CAPTULO I: ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES..10

2. PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.11

3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIN12

4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES

5. METAS DE TODOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES..16

CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ..19

1. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS ..19

2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA21

3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR 22

4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 23

5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES 27

6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y EMPRESARIOS...29

SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN..37

CAPTULO I: ENFOQUE CLSICO: ADMINISTRACIN CIENTFICA 38

1. ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO 39

4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA47

CAPTULO II: ENFOQUE CLSICO. TEORA CLSICA 51

CAPTULO III: ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN ...57

1. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS..57

2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .57

3. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..61

4. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL63

5. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ..............65

CAPTULO IV: ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN. TEORA

1. CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA67

CAPTULO V: RESURGIMIENTO DE LA TEORA NEOCLSICA. TIPOS DE

CAPTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN. MODELO

1. ORGENES DE LA TEORA BUROCRTICA.95

CAPTULO VII: TEORA ESTRUCTURALISTA. ORGANIZACIONES Y PODER103

CAPTULO VIII: TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN...112

1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA..112

TERCERA UNIDAD: TEORA DE SISTEMAS, TEORA SITUACIONAL Y LA GESTIN

CAPTULO I: TEORA DE SISTEMAS.131

1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS..131

CAPTULO II: TEORA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN141

1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL..141

CAPTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152

1. LOS MODLEOS DE GESTIN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152

CUARTA UNIDAD: ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.198

CAPTULO I: ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.199

El docente, Richard Martnez Chvez, Licenciado en Administracin,

La asignatura de Administracin I se encuentra en el I Ciclo de estudios de la

En la primera unidad tocaremos dos temas como: La introduccin a la

En la segunda unidad mostraremos la evolucin y desarrollo de la administracin

En la tercera unidad tenemos como tema ms resaltante el enfoque sistmico de

En la cuarta unidad explicaremos la responsabilidad social corporativa y la tica

Lic. Adm. Richard Martnez Chvez

CAPITULO I: LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS

Los estudiantes de administracin deben tomar conciencia de que el trmino

H. Koontz y H. Weihrich: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el

1.1 La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que