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ECOLE DOCTORALE "ABBE GREGOIRE"

LABORATOIRE LIRSA EA 4603

THESE DE SCIENCES DE GESTION


Prsente par :

Hanen Fakhfakh
Soutenue le 13 Juin 2012

Pour Obtenir Le Grade de : Docteur Du Conservatoire National Des Arts Et Mtiers

Le management socio-conomique et la mise en uvre


dune dmarche de qualit intgrale dans un Etablissement
dEnseignement Suprieur en Tunisie

Co-directeurs de thse :
Monsieur BONNET Marc Professeur, Universit Jean Moulin Lyon 3,
Directeur adjoint de lISEOR

Monsieur PESQUEUX Yvon Professeur au Conservatoire National des Arts et


Mtiers

Rapporteurs :
Monsieur BOUZID Jalel Matre de confrences HDR, Ecole Nationale
dIngnieurs de SFAX
Madame NOGUERA Florence Professeur des Universits, Universit Perpignan-
Montpellier

Suffragants :

Monsieur BONNET Daniel Consultant IRTEO, chercheur associ lISEOR


Madame ZARDET Vronique Professeur de Sciences de Gestion, IAE de Lyon,
Universit Jean Moulin Lyon 3
A mon pre et ma mre

A mon fils Adam

A mon mari

3
4
Remerciements

Tout particulirement je voudrais remercier Monsieur le Professeur Marc BONNET,


Directeur de cette recherche et Monsieur le Professeur Yvon PESQUEUX co-directeur de
notre recherche pour la qualit de leur encadrement ainsi que la rigueur avec laquelle ils ont
dirigs notre travail de recherche.

Je tiens galement remercier Monsieur Daniel BONNET, pour ses conseils, sa disponibilit,
lexigence dans le suivi de nos travaux et surtout lexprience transmise lors de nos sances
de travail.

Je suis trs honore de la prsence dans ce jury de Madame le Professeur Vronique


ZARDET, et je la remercie galement pour ses encouragements, ainsi que la confiance quelle
ma accord en maccueillant au sein de lquipe de recherche de lISEOR.

Je mhonore galement de la prsence de Madame le Professeur Florence NOGUERA et


de Monsieur Jalel BOUZID qui ont accept dtre rapporteurs de cette thse. Je les remercie
davoir bien voulu participer au jury de cette soutenance.

Je tiens remercier Monsieur Hamed BEN DHIA qui ma aid mieux connatre le secteur
de lenseignement suprieur en Tunisie, ainsi que pour le temps quil ma accord dans le
cadre de nos entretiens.

Mes remerciements sadressent galement Monsieur Adel ALIMI ancien directeur de


lcole dingnieurs de Sfax pour sa prcieuse contribution active la ralisation de cette
recherche.

Cette recherche a t possible grce la coopration de Monsieur Boubaker ELLEUCHE et


Madame Fatma KTARI, qui nous ont soutenu tout au long de nos travaux.

5
Rsum
Cette recherche a pour objet ltude de la problmatique de la mise en uvre dune dmarche qualit
dans le contexte des tablissements denseignement suprieur en Tunisie. Elle porte plus
particulirement sur la mise en uvre dans une cole dingnieurs. Cette cole est lune des premires
exprimenter cette dmarche, qui sinscrit dans une politique gnrale coordonne par le Ministre
de lEducation Nationale et de la Recherche. La qualit est le fer de lance de la stratgie de
dveloppement de lducation nationale contribuant au dveloppement conomique et social du pays
dune part, la comptitivit de lenseignement suprieur tunisien plus spcifiquement dautre part.

La mise en uvre prescrite par le plan ministriel sinscrit dans le cadre des concepts et des mthodes
du Total Quality Management . Aprs avoir prsent le cadre thorique et mthodologique de notre
recherche, nous analysons dans une premire partie le donn contextuel, en regard dune approche
normative, qui fait cole au plan mondial, de la dfinition et de la mise en uvre dune dmarche
qualit. Nous montrons que ce cadre du Total Quality Management permet de raliser
limplantation de la qualit sur le plan tlologique, qui se concrtise gnralement lobtention dune
certification. Notre recherche montre corrlativement que la mise en uvre de la qualit dans
lenseignement suprieur en Tunisie emprunte au modle occidental de gestion de la qualit,
gnralis de part le monde. Ce modle organise la qualit des procds et des produits. Il permet de
prescrire les adaptations raliser sur le plan du management et du fonctionnement de lorganisation.

Nous observons cependant que dans le contexte tunisien, il faut associer une dmarche axiologique,
qui justifie le positionnement de notre recherche. Selon ces deux axes, nous proposons une dmarche
de Qualit Intgrale . Mais, cela nest envisageable quen se positionnant dans un cadre thorique et
mthodologique appropri, compatible avec le cadre de prescription.

Notre recherche montre que le cadre thorique et mthodologique de lanalyse socio-conomique


permet de raliser cette comptabilit. Les prescriptions que nous formulons se dclinent partir du
concept de la Qualit Intgrale . Le modle dintervention propose par cette approche consiste,
non plus saisir la qualit partir des buts atteindre et obtenir les changements requis, mais
dfinir les conditions de possibilit du changement, et conduire les transformations du management
et du fonctionnement de lorganisation, dans ses infrastructures, qui permettront datteindre les buts.

Mots cls : Qualit, Qualit Totale, Qualit Intgrale, Analyse socio-conomique, Plan dAction
Qualit, Projet Socio-Economique, Politique Qualit, Stratgie Qualit, Changement, Transformation,
Stratgie de Changement, Stratgie de Transformation.

6
Abstract
This research broaches the implementation of quality management in Tunisian colleges,
particularly in the field of engineering. The case study is a college which experimented with
this approach, sponsored by the Ministry of Higher Education. Quality is the spearhead of the
Tunisian administration so as to contribute to the socio-economic development of the country
and to the competitiveness of Tunisian higher education. .

The implementation was embedded in the TQM framework and methodology that are
outlined in the first part of the dissertation, as an international norm and standard. It enables a
teleological implementation of quality management, resulting in getting the accreditation by
importing a western and global approach to quality. This method structures the quality of
products and processes and drives the operation management.
However, we assume that there is a need for an axiologic axis to supplement the teleological
axis in Tunisia so as to propose an integrated approach to quality management, which requires
designing a compatible theoretical and methodological framework.
Our research shows that the socio-economic approach to integrated quality management is
required to enable such compatibility. The intervention methodology doesnt consist in
defining quality only through the objectives, but through the conditions and possibilities of
change, and through transforming the very underpinnings and infrastructure of the
organizations so as to better reach the objectives.

Key-words: Quality, TQM, Integrated approach to quality, socio-economic approach to


management, Quality policy, quality strategy, change management, metamorphosis, strategic
approach to change management, transformation strategy.

7
Table des matires
Remerciements --------------------------------------------------------------------------------------------5
Rsum -----------------------------------------------------------------------------------------------------6
Rsum en anglais ----------------------------------------------------------------------------------------7
Table des matires ----------------------------------------------------------------------------------------8
Liste des figures ----------------------------------------------------------------------------------------- 14
Liste des tableaux ----------------------------------------------------------------------------------------16
Liste des annexes ----------------------------------------------------------------------------------------18
Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------19
PREMIRE PARTIE : MERGENCE DES DMARCHES QUALIT DANS LES
TABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT SUPRIEUR: IMPORTANCE ET
ENJEUX -------------------------------------------------------------------------------------------------23
Chapitre 1 : Prsentation du projet de la recherche---------------------------------------------26
1. Les motivations de la recherche--------------------------------------------------------------------27
1.1 Les tablissements denseignement suprieur : un systme ouvert en volution dans leur
environnement -------------------------------------------------------------------------------------------28
1.1.1 Le contexte conomique -------------------------------------------------------------------------28
1.1.2 Le dfi et les opportunits de la mondialisation ----------------------------------------------29
1.1.3 Le dveloppement des dmarches qualits dans le secteur public et en particulier dans
les tablissements denseignement suprieur en Tunisie -------------------------------------------30
2 .Objet et champ de la recherche ---------------------------------------------------------------------32
2.1 Objet de la recherche -------------------------------------------------------------------------------32
2.1.1 Lenvironnement de la recherche--------------------------------------------------------------- 33
2.1.1.1 Le centre de recherche--------------------------------------------------------------------------33
2.1.1.2 Le positionnement de la recherche par rapport aux travaux du centre de recherche --33
2.1.2 Le champ de la recherche -----------------------------------------------------------------------36
2.1.2.1 Prsentation du terrain dexprimentation --------------------------------------------------36
2.1.2.2 La problmatique -------------------------------------------------------------------------------38
2.1.2.2 Hypothse centrale -----------------------------------------------------------------------------40
2.1.2.3 Le corps dhypothses -------------------------------------------------------------------------41
2.1.3 Le cadre thorique de la recherche -------------------------------------------------------------43
2.1.3.1 Le positionnement thorique -----------------------------------------------------------------43
2.1.3.1.1 Le management des organisations publiques ---------------------------------------------43
2.1.3.1.2 Les approches socioculturelles du management -----------------------------------------45
2.1.3.1.3 La thorie socio-conomique des organisations comme cadre thorique pivot ------48
2.1.3.2 Prsentation de la thorie socio-conomique des organisations --------------------------48
2.1.3.2.1 Les cots-performances cachs ------------------------------------------------------------50
2.1.3.2.2 Les outils de management socio-conomiques-------------------------------------------52
3. Mthodologie de la recherche ----------------------------------------------------------------------53
3.1 Le positionnement mthodologique de la recherche ------------------------------------------54
3.1.1 Les mthodologies de recherche en sciences de gestion ------------------------------------54
3.1.2 Choix dune mthode de recherche-intervention ----------------------------------------56
3.2 La mthode de traitement des donnes ----------------------------------------------------------57
3.2.1 Leffet miroir comme mthode de traitement des informations qualitatives -------------58
3.2.2 Lavis dexpert ------------------------------------------------------------------------------------58
3.2.2.1 Le tableau de convergences spcificits-----------------------------------------------------58
3.2.2.2 Les non-dits------------------------------------------------------------------------------------- 59
4. Larchitecture de la thse --------------- ------------------------------------------------------------59
Conclusion du chapitre 1-------------------------------------------------------------------------------60

8
Chapitre 2 : Approche globale de la qualit : importance, pertinence et enjeux pour les
tablissements denseignement suprieur ---------------------------------------------------------63
2.1 LA QUALITE : DEFINITIONS ET EVOLUTION DES PRATIQUES -------------------63
2.1.1 Dfinitions -----------------------------------------------------------------------------------------63
1.1.2 Qualit et volution des pratiques --------------------------------------------------------------66
1.1.2.1 Linspection et le contrle de la qualit -----------------------------------------------------69
1.1.3 Le concept de la qualit totale ------------------------------------------------------------------70
1.1.3.1 Dfinitions et objectifs de la qualit totale --------------------------------------------------70
1.1.3.2 Approches de la qualit totale ----------------------------------------------------------------72
1.1.3.3 Les pralables la qualit totale -------------------------------------------------------------74
1.1.3.3.1 Lapproche client ----------------------------------------------------------------------------74
1.1.3.3.2 La conception et la mise en uvre dune stratgie qualit------------------------------75
1.1.3.3.3 La structure organisationnelle--------------------------------------------------------------75
1.1.3.3.4 Le systme dinformation ------------------------------------------------------------------76
1.1.3.3.5 La formation--------------------------------------------------------------------------------- 76
1.1.3.4 La qualit totale et les autres disciplines de gestion----------------------------------------76
2.2 Rle et importance de la dmarche qualit-------------------------------------------------------77
2.2.1 Dmarche qualit et conditions de travail -----------------------------------------------------78
2.2.2 Dmarche qualit et enrichissement du travail humain --------------------------------------79
2.2.3 Dmarche qualit et emploi ---------------------------------------------------------------------80
2.2.4 Dmarche qualit et ressources humaines -----------------------------------------------------80
2.2.5 Qualit totale et marketing ----------------------------------------------------------------------81
2.2.6 La critique de Pesqueux --------------------------------------------------------------------------82
2.2.7 La critique de Savall et Zardet ------------------------------------------------------------------82
2.3 Assurance qualit, certification et accrditation-------------------------------------------------83
2.3.1 La certification------------------------------------------------------------------------------------ 83
2.3.2 Laccrditation ------------------------------------------------------------------------------------85
2.3.3. Lassurance qualit ------------------------------------------------------------------------------86
2.4 La dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur --------------------87
2.4.1. Le concept qualit et son utilisation dans lenseignement suprieur ----------------------89
2.4.2. Les enjeux de la qualit dans lenseignement suprieur------------------------------------ 91
2.4.2.1. Un enjeu de socit ----------------------------------------------------------------------------92
2.4.2.2. Un enjeu institutionnel ------------------------------------------------------------------------92
2.4.2.3. Un enjeu culturel------------------------------------------------------------------------------- 93
2.4.2.4. Un enjeu en terme dimage -------------------------------------------------------------------93
2.4.3. Typologies des rfrentiels qualit dans lenseignement suprieur -----------------------94
2.4.3.1 Le Prix Europen de la qualit EFQM ------------------------------------------------------94
2.4.3.2 La mthode Transnationale Institutionel Samenwerking : TRIS pour lamlioration de
la qualit dans lenseignement suprieur -------------------------------------------------------------96
2.4.3.3 LEuropean Quality Improvement System (EQUIS)-------------------------------------- 98
2.4.3.4 LEuropean Association for Quality Assurance in Higher Education: ENQA ---------99
2.4.3.5 Le modle CIPP de Stufflebeam ------------------------------------------------------------100
2.4.3.6 The Malcolm Baldrige National Academy Award ---------------------------------------101
2.4.3.7 LAACSB: Association for the Advancement of Collegiate Schools of Business ---102
2.4.3.8 Les normes International Standard Organisation : ISO ----------------------------------102
2.5 La dmarche socio-conomique damlioration de la qualit -------------------------------103
2.5.1 Le concept de la qualit intgrale dans la dmarche socio-conomique -----------------103
2.5.2. La dmarche socio-conomique damlioration de la qualit et la qualit totale ------105
Conclusion du chapitre 2 ------------------------------------------------------------------------------109

9
CHAPITRE 3 : Les nouveaux dfis des tablissements denseignement suprieur en
Tunisie en tant quorganisations publiques -------------------------------------------------111
3.1 Les organisations du secteur public face un environnement en mutation ---------------111
3.1.1. Les organisations publiques entre changement et innovation ----------------------------112
3.1.1.1 Dfinition du changement -------------------------------------------------------------------114
3.1.1.2 Dfinition de linnovation -------------------------------------------------------------------117
3.1.1.3 La dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur entre
innovation et changement : Le cas de la Tunisie --------------------------------------------------121
3 .2 Evolution du management dans les organisations du secteur public ----------------------121
3.2.1 Le New Public Management ------------------------------------------------------------------122
3.2.2 Lapparition de la notion client dans la gestion publique -----------------------------123
3.3 La qualit dans le service public au centre du projet de changement ---------------------- 125
3.3.1 Les enjeux de la qualit de service -----------------------------------------------------------126
3.3.2 Les spcificits de la dmarche qualit dans les organisations du secteur public -----127
3.3.2.1 L'importance de la satisfaction des usagers -----------------------------------------------128
3.3.2.2 La ncessit de lvaluation -----------------------------------------------------------------128
3.3.2.3 La perception de la qualit dans le service public ----------------------------------------129
3.4 Les organisations du secteur public en Tunisie----------------------------------------------- 130
3.4.1 Les nouvelles donnes de lenvironnement --------------------------------------------------131
3.4.1.1 Ncessit dintgration de la Tunisie dans lconomie mondiale et dfis venir ----131
3.4.1.2 Le programme dajustement structurel : facteur de dveloppement de cette intgration
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------132
3.4.1.3 LUnion europenne et la Tunisie ---------------------------------------------------------133
3.4.1.4 Nouvelles perspectives de partenariat ----------------------------------------------------- 133
3.4.1.5 Plan dactions prioritaires --------------------------------------------------------------------134
3.4.1.6 Ladhsion de la Tunisie lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC)--------- 136
3.4.1.7 Llaboration du XIme plan de dveloppement (2007-2011) -------------------------136
3.4.2 La qualit dans les organisations publiques tunisienne : une exigence qui simpose --137
3.4.2.1 La qualit : un concept qui rpond un besoin socital ---------------------------------138
3.4.2.2 La qualit : une exigence dun environnement international concurrentiel -----------138
3.4.2.3 La qualit dans ladministration tunisienne : une pratique qui progresse -------------139
3.4.3 Les tablissements denseignement suprieur : Une organisation publique particulire ---
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------139
3.4.3.1 Les tablissements denseignement suprieurs: Une organisation complexe ---------139
3.4.3.2 Une organisation soumise de nouvelles contraintes ------------------------------------141
3.4.3.3 Une production de service spcifique ------------------------------------------------------142
3.4.4 Les tablissements denseignement suprieurs vers une diversification de missions --143
3.4.4.1 Le rle envers les tudiants ------------------------------------------------------------------144
3.4.4.2 Le rle envers la communaut scientifique ------------------------------------------------145
3.4.4.3 Le rle envers la socit ----------------------------------------------------------------------145
Conclusion du chapitre 3 ------------------------------------------------------------------------------146
CHAPITRE 4 : Les tablissements denseignement suprieur en Tunisie entre rformes
et expriences dans la mise en place dune dmarche qualit -------------------------------147
4.1 Les volutions au sein des tablissements denseignement suprieur en Tunisie -- ------148
4.1.1 Brve prsentation des tablissements denseignement suprieur en Tunisie ---------- 148
4.1.1.1 Missions des diffrents tablissements -----------------------------------------------------150
4.1.1.2 Lenseignement suprieur en Tunisien : Vers plus de dmocratisation et de qualit de
la formation ---------------------------------------------------------------------------------------------151
4.1.2 Les catalyseurs des rformes au sien de lenseignement suprieur----------------------- 151
4.1.2.1 Laugmentation de la demande -------------------------------------------------------------152

10
4.1.2.2 Rarfaction des ressources budgtaires ---------------------------------------------------153
4.1.2.3 Progrs technologiques ---------------------------------------------------------------------- 155
4.1.2.4 Dcentralisation ------------------------------------------------------------------------------155
4.1.3 Les nouvelles rformes dans lenseignement suprieur Tunisien ------------------------157
4.1.3.1 La Gestion Par Objectif (GPO) -------------------------------------------------------------157
4.1.3.2 Le L-M-D : une rforme qui sinstalle progressivement -------------------------------158
4.1.3.3 Les cadres de dpense moyen terme (CDMT) -----------------------------------------160
4.1.3.3.1 Lexprience pilote de lUniversit de Sfax en matire de CDMT -----------------162
4.1.3.3.2 Le contenu du CDMT ---------------------------------------------------------------------163
4.1.3.4 Lmergence de la politique contractuelle dans les tablissements denseignement
suprieur -------------------------------------------------------------------------------------------------164
4.1.3.4.1 Les tablissements denseignement suprieur tunisiens : vers une dmarche de
contractualisation --------------------------------------------------------------------------------------165
4.1.3.4.1.1 La dmarche contractuelle --------------------------------------------------------------165
4.1.3.4.1.2 La prparation la dmarche contractuelle au sein de notre terrain de recherche ---
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------166
4.1.3.4.2.1 Lallocation budgtaire ------------------------------------------------------------------168
4.1.3.4.2.2 La ngociation du contrat ---------------------------------------------------------------168
4.2 Les dmarches damlioration de la qualit au sein des tablissements denseignement
suprieur en Tunisie -----------------------------------------------------------------------------------170
4.2.1 La qualit : une nouvelle donne pour les tablissements denseignement suprieur en
Tunisie ---------------------------------------------------------------------------------------------------170
4.2.1.1 Pratique de mise en uvre dune dmarche qualit --------------------------------------172
4.2.1.2 Faits lorigine du projet -------------------------------------------------------------------172
4.2.1.3 Pilotage du projet -----------------------------------------------------------------------------173
4.2.1.4 Outils de pilotage du projet -----------------------------------------------------------------174
4.2.1.5 Continuit du projet -------------------------------------------------------------------------175
4.2.2 Le Programme dAppui la Qualit Pour lEnseignement Suprieur ------------------177
4.2.2.1 La conduite du premier projet PAQ au sein de ltablissement de recherche --------178
4.2.2.2 Limites du premier projet PAQ ------------------------------------------------------------179
4.2.3. La conduite du deuxime projet PAQ au sein de ltablissement de recherche- ---- 180
4.2.3.2 Repres identifis pour le choix du projet ----------------------------------------------181
4.2.3.3 Les indicateurs de suivi --------------------------------------------------------------------183
CONCLUSION CHAPITRE 4 --------------------------------------------------------------------186
Deuxime Partie : Changement des Etablissements dEnseignement Suprieur en
Tunisie et ncessit de la mise en place dune dmarche qualit

Chapitre 5 : Prsentation de lanalyse des obstacles organisationnels avant la mise en


uvre dune dmarche qualit ---------------------------------------------------------------------191
5.1 Analyse des dysfonctionnements lis aux conditions de travail et au fonctionnement
gnral de ltablissement universitaire -------------------------------------------------------------192
5.1.1 Analyse des conditions physiques et matrielles du travail -------------------------------192
5.1.1.1 Amnagement et agencement des locaux -------------------------------------------------193
5.1.1.2 Ambiance de travail -------------------------------------------------------------------------194
5.1.1.3 Nuisance ---------------------------------------------------------------------------------------194
5.1.2 Analyse des flux dinformations -------------------------------------------------------------194
5.1.2.1 Les flux dinformations internes aux services --------------------------------------------195
5.1.2.2 Flux dinformations horizontaux ------------------------------------------------------------195
5.1.2.3 Flux dinformations verticaux --------------------------------------------------------------196
5.1.2.4 Dispositifs dinformation --------------------------------------------------------------------196

11
5.1.3 Analyse du dficit de fonctionnement du travail ------------------------------------------- 198
5.2 Analyse des dfauts de qualit du management dans ltablissement universitaire ---- 199
5.2.1 Dysfonctionnements lis lorganisation du travail -------------------------------------- 199
5.2.1.1 Le glissement de fonctions -----------------------------------------------------------------199
5.2.1.2 Rpartition des missions, des responsabilits et autonomie dans le travail ----------200
5.2.1.3 Organigramme ------------------------------------------------------------------------------- 200
5.2.2 Analyse du systme damlioration des comptences et des savoirs-faire -------------202
5.2.2.1 Adquation formation-emploi -------------------------------------------------------------- 202
5.2.2.3 Besoins en formations -----------------------------------------------------------------------204
5.2.2.4 Inadquations insuffisamment corriges par le systme de formation ----------------205
5.2.3 Analyse de la mise en uvre stratgique ----------------------------------------------------206
5.2.3.1 Outils de la mise en uvre stratgique - ---------------------------------------------------208
5.2.3.2 Les moyens de la mise en uvre stratgique ---------------------------------------------208
5.2.3.3 La gestion du personnel ---------------------------------------------------------------------209
5.3 La gestion du temps et la gestion des comptences, deux dimensions importantes pour la
mise en uvre dune dmarche qualit -------------------------------------------------------------209
5.3.1 La gestion du temps ----------------------------------------------------------------------------209
5.3.2 La gestion de comptence ---------------------------------------------------------------------215
5.3.3 La gestion des comptences et la formation ------------------------------------------------ 217
5.3.4 Lvaluation financire des dysfonctionnements : Calcul des cots cachs ------------218
5.3.5 Analyse des convergences spcificits ------------------------------------------------------ 225
5.3.6 Avis dexpert et non-dits -----------------------------------------------------------------------230
Conclusion chapitre 5 ---------------------------------------------------------------------------------236
Chapitre 6 : Analyse de la contribution du management socio-conomique dans le
processus de mise en uvre dune dmarche qualit ------------------------------ ----------241
6.1 Prsentation des fondements du projet socio-conomique : lamlioration la qualit des
processus du fonctionnement et du management -------------------------------------------------244
6.2 Le dispositif de travail : le groupe de projet -------------------------------------------------- 249
6.2.1 Analyse des causes des dysfonctionnements et recherches dactions damlioration -253
6.3 Cration dune plateforme denseignement et de mise en uvre du concept de
dveloppement durable PDD --------------------------------------------------------------------256
6.4 La formation des ressources humaines dans le domaine de la qualit ----------------------256
6.4.1 La grille de comptence : outil de la mise en uvre de la politique qualit ---------- 256
6.4.2 La formation : outil de dveloppement des comptences --------------------------------- 258
6.4.3 La qualit ancre dans les rflexes au quotidien -------------------------------------------260
6.4.4 Proposition dun plan dactions stratgique ------------------------------------------------261
6.2 La dmarche socio-conomique : un moyen pour aider la mise en place dune dmarche
qualit ----------------------------------------------------------------------------------------------------263
6.3 Positionnement de la dmarche qualit dans le projet dtablissement -------------------263
6 .3.1 Le projet dtablissement un plan daction sur le moyen terme qui fait partie dune
vision stratgique long terme ----------------------------------------------------------------------264
6.3.2 Prsentation du programme stratgique de ltablissement ------------------------------- 268
6.3.3 Les matriaux pour llaboration des plans dactions prioritaires ---------------------- 270
6.4 Linfluence de la culture sur la perception de la qualit par les acteurs de notre terrain de
recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------- 275
Conclusion du chapitre 6 -----------------------------------------------------------------------------278
Chapitre 7 : Bilan et perspectives de la recherche ---------------------------------------------283

12
7.1 La validation des hypothses --------------------------------------------------------------------284
7.2 Les rsultats de la recherche -------------------------------------------------------------------- 290
7.3 Les difficults rencontres ----------------------------------------------------------------------293
7.4 Les perspectives de la recherche ---------------------------------------------------------------- 295
7.5 Les limites de la recherche ----------------------------------------------------------------------297
Conclusion chapitre 7 --------------------------------------------------------------------------------- 300
Conclusion gnrale ----------------------------------------------------------------------------------303
BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------------------------------------------------------313
LEXIQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------339

13
Liste des Figures
Figure n 1 : Les parties prenantes de lenvironnement gnral dun tablissement
denseignement suprieur -------------------------------------------------------------------------------- 27
Figure n 2 : Articulation des principaux lments de la recherche--------------------------------- 31
Figure n 3: Le positionnement de la recherche par rapport aux travaux du centre de recherche
ISEOR------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34
Figure n 4: Pertinence de la problmatique ----------------------------------------------------------- 37
Figure n 5 : Dmarche heuristique de la recherche scientifique------------------------------------ 41
Figure n6 : L'hypothse fondamentale de l'analyse socio-conomique---------------------------- 49
Figure n 7: Les identifiants structurant de la fonction de pilotage --------------------------------- 51
Figure 8 : Le positionnement mthodologique -------------------------------------------------------- 53
Figure n9 : volution du management de la qualit ------------------------------------------------- 64
Figure n10 : Evolutions des concepts de la qualit -------------------------------------------------- 67
Figure n 11 : Les prsupposs de la gestion de la qualit totale ------------------------------------ 72
Figure n 12: La qualit totale et les autres disciplines de gestion ---------------------------------- 77
Figure n13 : Accrditation ----------------------------------------------------------------------------- 86
Figure n14 : Evolution du rle de lenseignement suprieur --------------------------------------- 88
Figure n 15 : Perception de la qualit dans lenseignement suprieur ----------------------------- 91
Figure n 16 : Le systme bnficiaire dans lenseignement ---------------------------------------- 94
Figure n17: Les domaines dattention du prix europen de la qualit ----------------------------- 96
Figure n18: Schmatisation du processus accrditation EQUIS ----------------------------------- 99
Figure n19: Les domaines du modle ENQA pour le management de la qualit au sein des
EES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 100
Figure n20 : Le modle CIPP de Stufflebeam -------------------------------------------------------- 101
Figure n 21 : La qualit intgrale ---------------------------------------------------------------------- 105
Figure n22: Les axes de lapproche socio-conomique de la qualit ------------------------------ 106
Figure n23 : Les tapes du processus damlioration de la qualit--------------------------------- 107
Figure n24: Acclration du changement sous linfluence de la technologie--------------------- 114
Figure n 25: Les phases du processus dinnovation socio-conomique --------------------------- 120
Figure n26 : Les grands prceptes de la nouvelle gestion publique-------------------------------- 123
Figure n27 : Les enjeux de la qualit de service ----------------------------------------------------- 127
Figure n28 : La correspondance entre la qualit de service attendu et la qualit de service
prvue ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 130

14
Figure n29: Evolution du nombre dtudiants-------------------------------------------------------- 153
Figure n30 : Les actions de la GPO-------------------------------------------------------------------- 158
Figure n 31: Description du dispositif LMD dans lenseignement suprieur Tunisien ---------- 159
Figure n32: Le projet dtablissement----------------------------------------------------------------- 167
Figure n 33: Objectifs du projet : PAQ 2 ------------------------------------------------------------- 181
Figure n34: Organigramme des activits du projet 2 PAQ------------------------------------------ 183
Figure n35: Conditions physiques et matrielles de travail ---------------------------------------- 193
Figure n36: Glissement de fonction ------------------------------------------------------------------- 199
Figure n 37 : Les cots et les performances cachs-------------------------------------------------- 219
Figure n38 : Ides-forces de lavis dexpert ---------------------------------------------------------- 230
Figure n39 : La fonction vitale de pilotage ----------------------------------------------------------- 234
Figure n40: La qualit intgrale------------------------------------------------------------------------ 235
Figure n41: Activit de rgulation des dysfonctionnements --------------------------------------- 241
Figure n 42: Processus de Dpouillement des Entretiens ------------------------------------------- 242
Figure n 43 : Articulation systmique des outils ---------------------------------------------------- 249
Figure n 44: Structuration du groupe de projet ------------------------------------------------------- 250
Figure n45: Les acteurs du projet damlioration de la qualit ------------------------------------- 251
Figure n 46 : Du diagnostic au projet socio-conomique ------------------------------------------- 252
Figure n47: Clarifier les zones dincertitude --------------------------------------------------------- 253
Figure n 48: Dvelopper la qualit des coordinations au sein de ltablissement --------------- 255
Figure n49 : Rduire linadquation entre les besoins disponibles et les besoins souhaitables - 260
Figure n50: Le PASINTEX pou faciliter le suivi et lanalyse des projets en cours -------------- 263
Figure n51 : Articulation des objectifs de ltablissement avec les objectifs de luniversit---- 265
Figure n 52: Technique des interactions successives pour le contrle de qualit de la
connaissance----------------------------------------------------------------------------------------------- 267
Figure n53: Axe stratgique et objectifs prioritaires------------------------------------------------- 269

15
Liste des tableaux
Tableau n1 : Structure du corps dhypothses-------------------------------------------------------- 41
Tableau n 2 : Fondements de lanalyse socio-economique des organisations -------------------- 50
Tableau n 3 : Linteractivit cognitive et lintersubjectivit contradictoire ----------------------- 58
Tableau n4: Les principes et les fondements de la qualit totale ----------------------------------- 73
Tableau n5 : Les 9 domaines dattention et les critres du modle de lEFQM adopt la
mthode TRIS --------------------------------------------------------------------------------------------- 97
Tableau n6: Les Universits en Tunisie repartis selon les villes (2008)--------------------------- 150
Tableau n 7 : Evolution du budget de lenseignement suprieur en Tunisie ---------------------- 154
Tableau n8: Avantages et apports du CDMT--------------------------------------------------------- 161
Tableau n9: Le Plan dactions stratgique de lUniversit de Sfax -------------------------------- 163
Tableau n10 : Apport attendu de la contractualisation ---------------------------------------------- 169
Tableau n11: La composition du groupe de pilotage lcole dingnieur ----------------------- 174
Tableau n12: Composition de la structure dexcution du projet ---------------------------------- 179
Tableau n13: Composition de la structure dexcution du projet 2 PAQ-------------------------- 180
Tableau n14: Les indicateurs de suivi dexcution -------------------------------------------------- 184
Tableau n 15: Extrait de Grille dun responsable de ltablissement ------------------------------ 211
Tableau n 16 : Grille dauto-analyse du temps ------------------------------------------------------- 214
Tableau n17: Symboles grille de comptences ------------------------------------------------------- 216
Tableau n18: Articulation de la grille de comptences et la formation ---------------------------- 217
Tableau n19 : Extrait de lvaluation des cots cachs---------------------------------------------- 233
Tableau n 20: Synthse des cots cachs ------------------------------------------------------------- 225
Tableau n 21 : Grille de convergence spcificits--------------------------------------------------- 226
Tableau n 22 : Elaboration de lavis dexpert -------------------------------------------------------- 231
Tableau n 23: Extrait de lavis dexpert ides forces et thmes fdrateurs ---------------------- 243
Tableau n 24 : Plan dActions Stratgiques Internes et Externes ---------------------------------- 245
Tableau n25 : Extrait PAP DUne cole d ingnieurs tunisienne Directeur --------------- 248
Tableau n26: Nombre de grilles de comptences labores ---------------------------------------- 258
Tableau n27: Rpartition du temps des responsables de service selon le critre type dactivit
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 261
Tableau n 28: Tableau des points faibles et points forts de la politique qualit de
ltablissement.-------------------------------------------------------------------------------------------- 258
Tableau n29: Objectif prioritaire n1 ------------------------------------------------------------------ 270

16
Tableau n30: Objectif prioritaire n2 ------------------------------------------------------------------ 272
Tableau n31 : Objectif prioritaire n3 ----------------------------------------------------------------- 273
Tableau n32: Objectif prioritaire n4 ------------------------------------------------------------------ 274
Tableau n33: Lenvironnement culturel tunisien----------------------------------------------------- 276
Tableau n34 -------------------------------------------------------------------------------------------287

17
Liste des annexes

ANNEXE 1: CORPS DHYPOTHESES --------------------------------------------------------------4


ANNEXE 2: ARCHITECTURE HORIVERT ------------------------------------------------------17
ANNEXE 3: LE GUIDE DENTRETIEN POUR LA REALISATION DU DIAGNOSTIC-19
ANNEXE 4: EXTRAIT DU DIAGNOSTIC HORIZONTAL DE LETABLISSEMENT ---21
ANNEXE 5: AVIS DEXPERT -----------------------------------------------------------------------50
ANNEXE 6: GRILLE DE CONERGENCES-SPECIFICITES------------------------------------62
ANNEXE 7: GRILLES DAUTO-ANALYSE DU TEMPS --------------------------------------67
ANNEXE 8 : GRILLES DE COMPETENCES -----------------------------------------------------87
ANNEXE 9 : MODELE FICHE DE FONCTION--------------------------------------------------94
ANNEXE 10 : FICHE REFERENCE : EMPLOI/COMPETENCES ----------------------------97
ANNEXE 11 : EVALUATION DES COTS CACHES ----------------------------------------101
ANNEXE12 : PLAN DACTIONS STRATEGIQUES INTERNES ET EXTERNES
(PASINTEX) -------------------------------------------------------------------------------------------107
ANNEXE 13: PLAN DACTIONS Prioritaires (PAP) -------------------------------------------109
ANNEXE 14: ORGANIGRAMME DE LETABLISSEMENT --------------------------------122
ANNEXE 15: CERTIFICATION--------------------------------------------------------------------124
ANNEXE 16 : LENSEIGNEMENT SUPERIEUR EN TUNISIE -----------------------------126

18
INTRODUCTION GENERALE

Cette recherche a pour objet la mise en uvre dune dmarche qualit dans un tablissement
denseignement suprieur en Tunisie. Le terrain est une cole dingnieur publique de premier
plan. Dans le cadre dun plan densemble mis en uvre sous lgide du Ministre de
lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique et de la Technologie, elle a t
lune des premires exprimenter la mise en uvre dune dmarche qualit, dont le
Ministre a peu peu prcis les termes, notamment en fvrier 2009 avec le Programme
dAppui la Qualit pour lEnseignement Suprieur (PAQ), qui est dsormais dapplication
gnrale.

Lenseignement suprieur sest considrablement dvelopp en Tunisie depuis 1956, anne au


cours de laquelle ce pays a obtenu son indpendance. Les premires rformes de grande
ampleur, en 1956 et en 1989, on contribu inscrire lenseignement suprieur tunisien dans la
mutation politique et citoyenne. La rforme en cours a pour objet daligner la qualit de
lenseignement suprieur sur les standards internationaux. Cette rforme doit permettre en
perspective dasseoir galement le dveloppement de la recherche scientifique.

Dans une perspective pragmatique, il sagit damliorer lemployabilit des diplms dont
lconomie tunisienne a (et aura) besoin pour le dveloppement de ses entreprises et des
organisations. Cette exigence de qualit est aussi entrane par le dveloppement de la
coopration qui samorce avec des tablissements denseignement suprieur sur le plan
international.

Notre recherche montre que les politiques et stratgies damlioration de la qualit en Tunisie
sont promulgues selon les savoirs et les techniques du Total Quality Management
(TQM), gnralement dsigne par le concept de Qualit Totale . Le dveloppement de la
qualit sinscrit donc dans un rgime de normalisation en vigueur au plan international pour
les tablissements (coles, facults, instituts) denseignement suprieur. La perspective est
donc celle de la rivalit concurrentielle puisque les contenus eux-mmes de lenseignement
devront saligner galement sur les standards internationaux. Ces contenus sont orients dans
une perspective prioritaire qui est celle de lemployabilit des diplms. Mais, terme, des
questions de diffrenciations concurrentielles significatives se poseront.

19
Les programmes mis en uvre sous lgide du PAQ dsormais, concernent la qualit de
lenseignement et la qualit des procdures de la planification de la stratgie de qualit. Cette
perspective ntait encore quen gestation lorsque nous avons entrepris notre recherche. Il
nous apparaissait cependant clairement que ce qui se projetait se dfinissait partir des
connaissances tablies dans ce domaine de la qualit, qui donne lieu par ailleurs de
nombreuses opportunits de certification. Ltablissement au sein duquel nous avons fait
notre recherche a obtenu sur ce plan une certification ISO 9001. Fallait-il cependant que notre
recherche sinscrive dans cette perspective de la Qualit Totale ?

Notre attention a t attire par deux choses. Dune part, il convenait dadosser la mise en
uvre de la dmarche qualit selon les prescriptions du PAQ en adossant celle-ci une
stratgie damlioration de la qualit du fonctionnement de lorganisation et de son
management, qui nest pas explicitement prescrit par le dispositif national. Cela est du ressort
des tablissements de conduire le projet de transformations, quand bien mme le dispositif
propose une instrumentation relativement classique pour la mise en uvre. Cest un apport de
notre recherche, mme si en fait la vritable question traiter est celle de lamlioration
entreprendre dans les infrastructures du fonctionnement et du management de lorganisation.
Ce qui conduit en souligner videmment une limite au stade actuel de ce quil nous tait
possible denvisager. Le PAQ prvoit galement la possibilit pour les tablissements dtre
accompagn par des experts et des conseils, dont le professionnalisme sinscrit videmment
dans le paradigme du TQM pour tre cohrent.

Dautre part donc, lobjet de notre recherche devait se prciser sur un champ non prempt
par le dispositif o nous pouvions apporter une valeur ajoute. Le fil conducteur de notre
recherche sest prcis peu peu, ce qui na pas t simple dans ce contexte. Nous avons fait
le choix dun axe qui est celui de la Qualit Intgrale . Cet axe de conceptualisation et
dlaboration de la dmarche qualit permet darrimer la notion de qualit celle defficacit
conomique et sociale (Savall et Zardet, 1995 : 24). Larrimage (Savall, Zardet, Bonnet,
1984)1 est ralis par le traitement des cots-performances cachs (CPC) ( 2). Les CPC
sont un gisement de qualit et defficacit, valus non seulement sur le plan qualitatif et
quantitatif, mais galement sur le plan financier. Cest une perspective fondamentale de la
Thorie Socio-Economique des Organisations, que nous avons donc retenu comme cadre

1
SAVALL.H, ZARDET.V, BONNET.M (1984), Gestion socio-conomique innovatrice et qualit des produits. Cas
dexprimentation Sminaire international de recherche en marketing. p10. 35 pages.
2
Nous dveloppons plus amplement dans le cours de notre thse le concept de la Qualit Intgrale et le concept des
Cots-Performances Cachs .

20
thorique pour notre recherche, et pour llaboration et la mise en uvre des projets et des
plans. Toutefois, notre mission navait pas pour objet de raliser une Intervention Socio-
Economique qui permet au chercheur daccompagner lorganisation dans le projet de
transformations ; sur le plan mthodologique, nous avons construit une approche qui
emprunte les concepts et les outils mthodologiques ncessaires nos investigations. Cest le
second apport de notre recherche, que douvrir une perspective pour cet tablissement de
poursuivre avec un objectif qui peut tre celui dimplanter la Management Socio-
Economique.

Soulignons pour conclure cette introduction gnrale, que les approches par la Qualit
Totale et par la Qualit Intgrale ne sopposent pas. Lune comme lautre permette de
mettre en uvre des dmarches qualit. Elles sont compatibles. Soulignons en quoi elles se
diffrencient.

Dans la pratique, lapproche par la Qualit Intgrale conduit plaquer des dispositifs de
gestion de la qualit dans un contexte de fonctionnement et de management qui est plus ou
moins appropri ou plus ou moins prpar. La dmarche prescrit de la formation et de la
communication, mais les acteurs dcouvrent gnralement que le problme est ou va tre de
conduire le changement. L, les difficults surgissent selon les changements et les
transformations envisager. Lapproche par la Qualit Totale ne traite enfin que les cots
de la non qualit.

Lapproche par la dmarche de la Qualit Intgrale permet de conduire et de piloter le


processus du changement et de la transformation, de sorte que la transformation sopre dans
les infrastructures du fonctionnement et du management. La dmarche permet de piloter un
processus de la transformation qui est par sa nature endogne. Cest--dire, que lon cr les
conditions et les possibilits du changement pralablement limplantation des dispositifs de
la qualit (pro-activit). Limplantation des dispositifs de la qualit peut tre ensuite
synchronis dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie de changement, ce qui permet
donc bien de mettre en uvre les procdures de lassurance qualit, les certifications par
exemple. Selon cette approche, il est alors possible de transformer les cots et les
performances cachs, dont le gisement financier est une source de valeur ajoute pour
lentreprise ou pour lorganisation. La valeur de ce gisement a t value au cours de la
phase du diagnostic socio-conomique ; elle peut tre trs importante : entre 15 K et 65 K
par personne et par an. Le dispositif de transformation est organis et implant par la mise en
uvre du projet socio-conomique. La balance conomique de gestion du projet permet

21
dvaluer la performance de la transformation, cest--dire la rentabilit conomique de la
stratgie qualit de lorganisation.

Pour le dveloppement de notre thse, nous proposons le plan suivant :

PREMIRE PARTIE : MERGENCE DES DMARCHES QUALIT DANS LES


TABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT SUPRIEUR: IMPORTANCE ET ENJEUX.
Chapitre 1 : Prsentation du projet de la recherche
Chapitre 2 : Approche globale de la qualit : importance, pertinence et enjeux pour les
tablissements denseignement suprieur

Chapitre 3 : Les nouveaux dfis des tablissements denseignement suprieur en Tunisie en


tant quorganisations publiques

Chapitre 4 : Les tablissements denseignement suprieur en Tunisie entre rformes et


expriences dans la mise en place dune dmarche qualit

DEUXIEME PARTIE : CHANGEMENT DES ETABLISSEMENTS DENSEIGNEMENT


SUPERIEUR EN TUNISIE ET NECESSITE DE LA MISE EN PLACE DUNE
DEMARCHE QUALITE

Chapitre 5 : Prsentation de lanalyse des obstacles organisationnels avant la mise en uvre


dune dmarche qualit

Chapitre 6 : Analyse de la contribution du management socio-conomique dans le processus


de mise en uvre dune dmarche qualit

Chapitre 7 : Bilan et perspectives de la recherche

CONCLUSION GENERALE

22
PREMIRE PARTIE : MERGENCE DES DMARCHES QUALIT DANS LES
TABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT SUPRIEUR: IMPORTANCE ET
ENJEUX.

23
24
Chapitre 1
Prsentation du projet de la recherche

Le premier chapitre de notre thse a pour objectif de faire dcouvrir notre recherche. Il se

propose de prsenter les motifs qui nous ont conduits mener notre recherche dans le

domaine de lenseignement suprieur (1.1) en donnant un aperu sur le contexte conomique,

de changement et de mondialisation dans lequel voluent les tablissements denseignement

suprieur. Nous dfinissons ensuite lobjet et le champ de la recherche (1.2), le processus de

mise en uvre dune dmarche qualit constitue en effet lobjet de notre recherche et nous

avons choisi comme champ d'investigation le large domaine de lenseignement suprieur et

de la recherche au travers le cas de l'Universit de Sfax, et plus particulirement une cole

dingnieur. Puis nous prsentons notre mthodologie (1.3). Enfin nous prcisons

larchitecture de la thse (1.4).

Pour llaboration du cadre de la recherche, nous avons utilis le guide de la recherche

(Savall et Zardet, 2004)3 propos par lInstitut de Socio-Economie des Entreprises et des

Organisations (ISEOR), qui a constitu loutil de base pour la conduite de notre projet de

recherche.

3
SAVALL.H et ZARDET.V, (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Approche Qualimtrique, Observer lobjet
complexe, Prface du Pr.David Boje (Usa), Economica, 432 pages.

25
1. Les motivations de la recherche

Pourquoi mener une recherche sur le thme de la qualit dans les tablissements
denseignement suprieur ? Pour rpondre cette question, nous allons donner un aperu sur
le contexte dans lequel voluent ces tablissements dans ce pays.
Dans ce contexte de mondialisation de lenseignement suprieur, les tablissements doivent se
positionner sur les stratgies dexcellence. Aussi les politiques doivent rpondre aux
exigences et aux attentes accrues des parties prenantes (enseignants, tudiants, entreprises..).
Cette volution est de forte faon contrainte par les pressions concurrentielles entre les
tablissements. Elle presse dimplanter le management de la qualit de lenseignement, et
dune faon gnrale dans lensemble des prestations proposes, y compris sur le plan de
larticulation de lenseignement suprieur et de la recherche.
Afin de mieux comprendre comment les tablissements denseignement suprieur peuvent
relever avec efficacit ce dfi de la qualit, nous avons dcid dengager cette recherche.
Nous avons voulu aussi, apporter notre contribution un thme sur lequel peu de thses sont
ralises. Une premire analyse bibliographique partir des mots-cls qualit et enseignement
suprieur, nous a renvoye aux expriences daccrditation trangres, mais aussi faisant le
lien de la qualit avec le monde conomique.
Le terrain de recherche o nous sommes intervenus en tant quenseignants-chercheurs nous a
permis de valider cette observation.
Nanmoins, dautres raisons diffrentes, mais fortement relies entre elles, nous ont conduits
choisir notre sujet de recherche. Nous allons les prsenter dans les paragraphes suivants.

26
1.1 Les tablissements denseignement suprieur : un systme ouvert en volution dans
leur environnement

Lducation est un des enjeux majeurs des socits en voie de dveloppement faisant partie
intgrante des acteurs conomiques. Les tablissements denseignement suprieur jouent dans
ce contexte un rle important dans le dveloppement conomique et social d'un pays o ils
constituent des organisations part entire. Ces tablissements ne sauraient tre rduits aux
acteurs qui les font fonctionner (professeurs, personnel administratifs,), ni la population
des tudiants qui les frquentent. Il faut galement considrer lensemble des parties prenantes
(voir figure n1) qui interviennent lextrieur des tablissements, et ce titre galement
llaboration des politiques (Genelot 1992)4.

Figure n 1 : Les parties prenantes de lenvironnement gnral dun tablissement denseignement


suprieur

Environnement gnral

conomique
Culturel
Etablissement
dEnseignement Physique
Suprieur

Politique Social

Technologique

1.1.1 Le contexte conomique

La Tunisie est un pays situ au nord de lAfrique et compte environ 10 millions dhabitants. Ce
pays doit relever plusieurs dfis, essentiellement celui damliorer les revenus des habitants et
aussi diminuer le taux de chmage.
Ce contexte conomique actuel contraint ainsi les tablissements denseignement suprieur
rviser leurs stratgies, notamment celle de lamlioration de la qualit pour atteindre

4
GENELOT.D (1992), Manager dans la complexit: Rflexions l'usage des dirigeants. Paris, Insep Editions. 360pages.

27
lexcellence, en raison de la pression concurrentielle, et aussi pour aider les entreprises se
doter dune comptitivit suffisante. En effet, les entreprises et les organisations en Tunisie se
trouvent de plus en plus confrontes des difficults et crises et risquent mme de disparatre
(Ben Ayed : 2004)5.
La Tunisie, nchappe pas cette logique depuis la mise en place du programme de mise
niveau en 1987. Elle sest engage dans dimmenses projets damlioration continue de la
qualit pour rpondre aux objectifs fixs par lEtat tunisien notamment loctroi des emplois.

1.1.2 Le dfi et les opportunits de la mondialisation

La mondialisation des conomies est au coeur de nombreux dbats conomiques et sociaux.


La mutation acclre du contexte politique, conomique et social, lintensification des
changes de biens, de services et dinformations concerne tous les pays. Cette volution nest
pas sans incidence sur les tablissements denseignement suprieur puisquelle impose une
adaptation des stratgies, et donc leur fonctionnement.
La mondialisation, ainsi que les avances technologiques qui laccompagnent, ont provoqu
une vague de transformations profondes et nont pargn aucun niveau : on assiste dsormais
une rvolution de l'information, des communications (TIC), qui permet aux pays de produire
et d'utiliser le savoir plus rapidement et plus efficacement (Salmi, 2003)6. Cest dans ce
contexte que les tablissements denseignement suprieur doivent imprativement prendre en
compte les nouveaux changements conomiques internationaux, et sadapter aux volutions
en matire dinnovation technologique (Chouinard et Dridi 2003) 7.
Ainsi, les tablissements denseignement suprieur ne peuvent plus rester indiffrents cette
volution. Leurs stratgies ne peuvent plus se dfinir seulement sur les paramtres de la
politique nationale, mais doivent prendre en compte des paramtres du contexte et du
dveloppement international (Halimi, 1998)8.

5
BEN AYED. H (2004), Changement organisationnel et dynamique des communications le cas dune banque
Tunisienne , Thse de Doctorat en sciences de gestion sous la direction de SILEM.A, Universit Jean Moulin Lyon 3. p 17.
644 pages
6
SALMI. J (2003), Construire les socits du savoir: nouveaux dfis pour l'enseignement tertiaire , Enseignement
suprieur en Europe, Vol XXVIII, n1.2003. pp 65-70.
7
DRIDI.H et CHOUINARD.R (2003), La transformation de luniversit : vers une universit virtuelle Revue des
sciences de l'ducation Volume 29, numro 2, pp 439-458.
8
Rapport oral par Mme Suzy Halimi, (1998) Rapporteur Gnral, l'occasion de la clture de la Confrence mondiale sur
l'enseignement suprieur .

28
Le terme dinternationalisation peut tre entendu dans plusieurs sens, il est souvent
employ de manire interchangeable avec celui de la mondialisation (Huang 2007) 9. Cest
pour cette raison quil convient de distinguer entre les deux concepts, mondialisation et
internationalisation, mme si plusieurs auteurs trouvent quils englobent la mme
signification. Knight (2003)10 a essay de relier la notion dinternationalisation et de
mondialisation qui npargne pas lenseignement suprieur. Pour cet auteur
l'internationalisation de l'enseignement suprieur est la fois une rponse la mondialisation
et un agent de cette mme mondialisation.
Ben Dhia, (2007)11, regroupe ces concepts en une vague que le systme ducatif en gnral,
et celui de lenseignement suprieur en particulier, ne cesse de subir dans son volution. Tant
sous langle qualitatif que quantitatif, cette volution doit inciter les tablissements
denseignement suprieur fournir les efforts permettant de devenir plus innovateurs, plus
rceptifs, et comptitifs.
La mondialisation permet aux tablissements denseignement suprieur de saisir des
opportunits afin de sinvestir dans la recherche, les nouvelles technologies, et soutenir une
cohsion sociale ncessaire pour le dveloppement conomique du pays.

1.1.3 Le dveloppement des dmarches qualits dans le secteur public et en


particulier dans les tablissements denseignement suprieur en Tunisie

Jusqu ces dernires annes en Tunisie, les citoyens devaient se satisfaire des services
proposs par les administrations publiques. Toutefois, de nouveaux besoins ont fait leurs
apparitions progressivement, ncessitant daccorder la priorit la qualit dans la relation
entre l'administration et les usagers. Cela suppose notamment une dfinition claire des
missions et des objectifs, la formation des cadres aux techniques managriales, l'affirmation
du rle central dvolu l'usager-client, et videmment la qualit des services rendus. Selon
Carlier, (2003)12 les services publics doivent tre lcoute des usagers et voluer en
fonctions de leurs attentes. Daprs le mme auteur cela suppose en effet, une diffusion d'un

9 HUANG.F (2007), Linternationalisation de lenseignement suprieur a lre de la mondialisation : ses rpercussions en


chine et au japon ; Revue Politiques et gestion de l'enseignement suprieur. Edition de lOCDE. Volume 19, n:1.p 50/ pp
49-64.
10
KNIGHT.J, (2003), Interview de Jane Knight , IMHE Info, n1, OCDE, Paris, p2
11
BEN DHIA H, (2007), L'assurance qualit l'universit de Sfax, Etat de l'art et approche pratique pour une ralit
complexe , Les chos de l'universit, MERST, Universit de Sfax, Fvrier, n9, pp30-36.
12 CARLIER.B, (2003), Amliorer la qualit de la relation service public / usagers Collection administration gnrale
n402. 170 pages

29
tat d'esprit et d'outils (marketing public, dmarche qualit, communication par objectif)
permettant de mettre l'usager au centre des proccupations de l'administration.
Les tablissements denseignement suprieur font partie du service public denseignement
suprieur. La puissance publique cre les universits, fixe leurs missions, tablit les rgles
respecter, apporte les ressources financires, value les rsultats.
Un tablissement denseignement suprieur est aussi un ensemble puissant de corps
professionnels denseignants et de chercheurs qui se sont constitus historiquement autour de
lvolution des savoirs et de leur transmission. Enfin, il est galement aujourdhui considr
comme une entreprise de production et de diffusion de savoirs, et ce titre, soumis des
contraintes nouvelles celles de fixer des objectifs, dutiliser au mieux ses ressources, et
dobtenir des rsultats. Chaque universit publique est une organisation complexe qui doit
grer les tensions et les ventuelles contradictions issues du fait quelle est la fois une
institution, une administration, un ensemble de professions, une entreprise (Rapport
EVALUE, 1998).
Par ailleurs, on assiste un vritable changement quand la nature des missions et activits
du service public, facilite par lmergence des nouvelles technologies de linformation et de
la communication, et par la dcentralisation . De nouvelles priorits se font jour, socit
multiculturelle, demande croissante et diversifie d'intervention de la puissance publique, qui
sont autant d'impratifs d'adaptation de la dfinition et de la mise en uvre des politiques
publiques de nouvelles exigences (Chol et Cou, 2006)13.
Le fonctionnement des organisations du service public connat des transformations profondes,
pour sadapter lvolution de leur environnement touch par la nouvelle gestion publique,
ce courant du New Public Management qui sest jusque l dvelopp dans le secteur priv.
Cependant, le succs des recettes issues du management priv se diffuse progressivement
dans les administrations.
Cette nouvelle gestion publique vise lamlioration de la qualit du service rendu, et
contribue, transformer les structures de lappareil administratif, ses processus internes et la
culture de ses agents (Visscher et Varone 2004)14.

13
CHOL.C et COUE.B, (2006) Service public : pour un usager citoyen Acte du15me Colloque International de la
Revue Politiques et management public , Laction publique au risque du client ? Client centrisme et citoyennet. p3.
17 pages
14
De VISSCHER.C et VARONE.F (2004). La Nouvelle Gestion Publique en action , Revue Internationale de Politique
Compare, 11(2). pp177-185.

30
2 .Objet et champ de la recherche

Nous prsentons dans cette section lobjet et le champ que nous avons choisi dtudier, ainsi
que la mthodologie choisie pour raliser cette recherche.

2.1 Objet de la recherche

Selon R.-A. Thitart et-al. (2003)15 la construction de la recherche constitue formuler une
question articulant des objets thoriques, empiriques ou mthodologiques .
Le processus de mise en uvre dune dmarche qualit constitue en effet lobjet de notre
recherche, qui sera tudi dans le champ de lenseignement suprieur. La figure n2, rsume
larticulation des principaux lments de la recherche. La prcision de lobjet de recherche est
importante afin dviter de confondre comme le font remarquer Savall.H et Zardet. V (2004)16
lobjet avec le sujet.
La notion de qualit dans lenseignement suprieur est ambigu. En effet, lexistence de
diffrents modes dorganisation de lenseignement suprieur rend impossible une
homognisation forte du management de la qualit (Heldenbergh : 2007)17.

Figure n2 : Articulation des principaux lments de la recherche

Discipline Sciences de gestion

Les dmarches qualit Management public


Domaines

Champ
Les Etablissements dEnseignement Suprieur

Objet Le processus de mise en uvre dune dmarche qualit

15
THIETART R.A (2003), Mthodes de recherche en management. Dunod, Paris. p38. 535pages.
16
SAVALL .H et ZARDET.V (2004), Recherche en sciences de gestion. Approche qualimtrique. Op. Cit. p38.
17
HELDENBERGH.A (2007), Les dmarches qualit dans l'enseignement suprieur en Europe. Sous la dir. d'Anne
Heldenbergh ; MONOGRAPHIE. Paris : L'Harmattan.273 pages.

31
2.1.1 Lenvironnement de la recherche

2.1.1.1 Le centre de recherche

Nous avons effectu cette recherche dans le cadre de linstitut de Socio-Economie des
Entreprises et des Organisations (ISEOR). Nous avons choisi ce centre de recherche car il
permet de raliser des travaux avec la mthodologie de la recherche-intervention.
Notre thse sest inspire des travaux raliss au sein de cette quipe dintervenants-
chercheurs. Ces travaux ont acquis une envergure nationale et internationale (Qubec, Etats-
Unis, Mexique, Espagne, Tunisie, Maroc, Portugal, Venezuela). LISEOR, dveloppe
plusieurs axes de recherches ayant pour support exprimental une grande varit
dorganisations et dentreprises dans tous les secteurs de lactivit conomique savoir :
commercial, industriel, service public. Ce centre de recherche a comme vocation
exprimenter et mettre au point des outils de gestion et de management complmentaires aux
mthodes usuelles, afin daider les entreprises surmonter les dfis conomiques, tels que
lacclration des mutations technologiques, la responsabilit sociale et environnementale des
entreprises, ainsi que le dveloppement socio-conomique des territoires 18.
LISEOR organise un sminaire doctoral mensuel qui a t pour nous une vritable occasion
dchange entre les autres doctorants et les directeurs de recherche. Ces sminaires doctoraux
contribuent lenseignement de la mthodologie et des outils permettant de structurer les
diffrentes tapes de la construction de la recherche. Les sances plnires qui clturent
chaque sminaire et regroupent lensemble des participants, donnent lieu une prsentation
de ltat davancement des travaux des doctorants et la communication dinformations sur
les actions en cours et venir du centre de recherche. Le fonctionnement en rseau est dune
grande richesse, car il permet aux doctorants dtre informs de toutes les activits de
recherche, des colloques, des congrs et des tutorats, et le centre de recherche ISEOR
encourage vivement ses doctorants dy participer. En plus, chaque doctorant a des rendez-
vous individuels avec son directeur de recherche.

2.1.1.2 Le positionnement de la recherche par rapport aux travaux du centre de


recherche

Lintrt de lInstitut socio-conomique des entreprises et des organisations est de mener un


large programme des thmes et des champs divers. Le centre de recherche ISEOR ralis

18
SAVALL.H, (1995), Lapproche socio-conomique de la qualit , note de prsentation, ISEOR.

32
des travaux depuis 1975, dans diffrents pays et dans des activits diverses qui sont en
interaction telles que : le management stratgique, la gestion des ressources humaines, la
comptabilit/finances, les systmes dinformation pour ne citer que quelques exemples. Une
douzaine de thmatiques regroupe lensemble des travaux raliss ou en cours de ralisation
ce jour. Le concept de la qualit constitue un domaine de recherche trs important. Les
travaux de Savall et Zardet sont lorigine du dveloppement de la thorie des cots et
performances cachs, plus largement intgre dans le thme du management socio-
conomique.
La thorie du management de la qualit quil comporte sarticule autour dune
conceptualisation centrale qui est celle de la qualit intgrale, que nous allons explicit car
elle se distingue de la notion de la qualit totale.
Lhypothse fondamentale de lanalyse socio-conomique porte sur le fait que les
dysfonctionnements causs par linteraction entre les structures et les comportements, peuvent
tre rduits au moyen doutils permettant de rduire non seulement les dfauts de qualits des
biens et services, mais galement ceux relatifs la qualit du management et du
fonctionnement global des organisations.
Il faut signaler que, lISEOR a ralis plusieurs travaux sur la base de cette hypothse dans les
universits, et dans le domaine de la formation professionnelle. La figure n3 caractrise notre
positionnement en regard dune slection de contributions.

33
Figure n 3: Le positionnement de la recherche par rapport aux travaux du centre de recherche ISEOR

Objet : Le management socio-conomique et la mise en uvre des dmarches qualit dans un


tablissement denseignement suprieur en Tunisie

Le management public Le management de la qualit

BOGE Anne Gestion innovante des EL MEKDESSI Selim La relation entre


organisations de service public 1992 le management socio-conomique et la
certification ISO, dans le secteur bancaire
KRIEF Nathalie Les pratiques de libanais 2006
management stratgiques des organisations
sanitaires et sociales de services publics THOUVEREZ GIBOUDOT Chantal
1999 Contribution du Management socio-
conomique dans l'amlioration de la
qualit des prestations et du
fonctionnement des services hospitaliers -
cas d'exprimentations 1996

BERTEZENE Sandra Les dmarches


qualit dans les hpitaux franais 2000

BERNADET Anne-Claire Contribution


des pratiques de toilettage l'amlioration
de la qualit du fonctionnement des
organisations 1997

34
2.1.2 Le champ de la recherche

Le champ de la recherche dsigne le domaine dobservation de lobjet de recherche et le


primtre dapplication de nos investigations.
Nous avons choisi comme champ d'investigation le large domaine de lenseignement
suprieur et de la recherche au travers le cas de l'Universit de Sfax, et plus particulirement
une cole dingnieur de la ville de sfax. Ce choix est justifi par le fait que le ministre de
l'enseignement suprieur, de la recherche scientifique et de la technologie a choisi l'universit
de Sfax pour l'application des projets pilotes tels que le Cadre de Dpenses Moyen Terme
et la premire exprience de la mise en place de la gestion par objectifs (GPO) depuis 2004.
En effet, la proposition deffectuer une intervention socio-conomique au sein de cet
tablissement universitaire a t retenue aprs avoir ralis auparavant une mission de
diagnostic global dans le cadre de la mise en place de la gestion par objectif. Lintgration
dans ce terrain de recherche a aussi t facilite par notre statut denseignant.
Le directeur de lcole, qui sera succd deux ans plus tard, tait ambitieux toute
intervention pouvant permettre le dveloppement des projets de son tablissement.

2.1.2.1 Prsentation du terrain dexprimentation

Ltablissement universitaire dans lequel nous avons effectu notre recherche est une cole
dingnieur. Cette cole est la seule et la plus grande cole dingnieur de la ville de Sfax.
Cre en 1983 suite la transformation de la Facult des Sciences et Technique de Sfax en
Ecole dIngnieurs, elle sest distingue par sa multidisciplinarit. De 1983 1992, lcole
assurait plusieurs formations : Techniciens suprieurs en agroalimentaire et analyse chimique
(bac+3) ; Ingnieurs techniciens (bac + 4); et Ingnieurs diplms (bac + 6) en gnie
mcanique, en gnie lectrique, en gnie des matriaux, en gnie gologique et en gnie
biologique. Une rforme nationale a t engage depuis 1994, elle a permis de transfrer le
premier cycle de formation des coles dingnieurs vers les instituts prparatoires aux coles
dingnieurs (IPEI). La cration des instituts suprieurs dtudes technologiques
(ISET ; bac +3) a permis galement de transfrer la formation de techniciens suprieurs de
lcole vers lISET de Sfax. La dure des tudes d'ingnieur a t uniformise cinq annes.
Le dpartement de mathmatiques appliques a t transform en 1998 en dpartement
dinformatique et de mathmatiques appliques.

35
Le mode principal d'accs aux cycles de formation dingnieurs se fait sur concours. Russir
aux concours nationaux dentre aux Ecoles dIngnieurs donne ltudiant une possibilit de
poursuivre ses tudes dans diffrentes spcialits durant 3 annes. Les titulaires d'un diplme
national d'ingnieur disposent ainsi de trs larges perspectives d'activit dans l'ensemble des
secteurs industriels et conomiques.
Lcole a pour mission la formation dingnieurs, la recherche scientifique et le
dveloppement de la coopration nationale et internationale. Elle se doit aussi de veiller au
suivi de ses diplms en leur facilitant lembauche et en leur offrant une formation continue.
Elle doit les former la cration dentreprise et les encourager crer leur propre projet.

Nous proposons de dcrire les structures institutionnelles, technologiques, organisationnelles


de ltablissement.
Les structures institutionnelles : notre terrain de recherche est un tablissement public
sous la tutelle du Ministre de lEnseignement Suprieur et la Recherche Scientifique. Elle est
organise en 6 dpartements. Elle fait partie de lun des 18 Etablissements d'Enseignement
Suprieur que compte lUniversit de Sfax. Elle est dote dune indpendance financire. Le
directeur est ordonnateur principal, il gre le budget. Lcole occupe une place de choix dans
luniversit et constitue un ple technologique important dans la rgion.
Les structures technologiques : lcole objet est lune des plus grandes institutions qui
dispose des quipements lourds mis la disposition des chercheurs : Rsonance magntique
nuclaire solide (R.M .N solide), spectromtre de masse coupl la CPG, torche plasma,
analyseur N.C.S. chromatographes liquide, etc. Le Ministre de la Recherche Scientifique et
de la Technologie (MRSTDC) finance les laboratoires de recherches alors que le Ministre de
lenseignement suprieur (MES) assure celui des units de recherches. Des financements
complmentaires et spcifiques sont raliss travers les projets douverture sur
lenvironnement, principalement avec lindustrie ou des projets de coopration internationaux
(France, Canada, Europe, Espagne, etc.) La tutelle (MES) finance galement la cration et la
gestion des units de service commun (quipements lourds). Lcole dispose de quatre units
de service commun pour la recherche (USCR).

Les laboratoires et units de recherche lcole exploitent un parc important en matriel


scientifique. Les secteurs de recherche les plus dvelopps lcole sont lenvironnement, le
gnie lectrique, le gnie biologique, le gnie des matriaux, la chimie applique,

36
llectromcanique, linformatique et les Technologies de lInformation et de Communication
(TIC).

Les structures organisationnelles : lcole a une structure fonctionnelle,


lorganigramme compte une direction, une secrtariat gnrale (comportant 26 personnes), 8
services, des Ingnieurs, Administratifs, Techniciens, Ouvriers et de Service
(IATOS) rattachs aux dpartements.

2.1.2.2 La problmatique

La problmatique doit identifier les problmes poss ainsi que lobjet et le champ de
la recherche (Savall et Zardet 2004)19. Selon Savall et Zardet la problmatique dfinit un
engagement du chercheur rpondre aux questions quil se pose, en mme temps quune
justification de lintrt du sujet, de lobjet et de la mthodologie propose. Le chercheur
labore sa problmatique partir de sources varies, relevant de deux familles
complmentaires comme lindique le schma ci-dessous.

Figure n 4: Pertinence de la problmatique

Origines varies : Finalit : le doctorant


Publications scientifiques sengage y rpondre dans
Presse le cadre de sa thse
Dbats socitaux

- Une ou plusieurs questions articules


- Expos synthtique des diffrents aspects de
la problmatique

Positionnement
Objet
Sujet Expression de questions ou de
problmes gnraux

Pour la communaut Pour son


des chercheurs environnement socital

(Source : SAVALL.H et ZARDET.V 2004 20 ; p170. ISEOR 2004)

19
SAVALL .H et ZARDET.V (2004), Recherche en sciences de gestion. Approche qualimtrique. Op. Cit, p 267.
20
SAVALL H., ZARDET V. (2004), Ibid p170.

37
La Tunisie a connu ces dernires annes un dveloppement dmographique, politique et
administratif trs important dans lequel le dveloppement dune dmarche qualit et le
management par la qualit ouvrent de nouvelles opportunits de rsolution des problmes de
stratgie et de fonctionnement.
Nous avons choisi de montrer pralablement pourquoi le fonctionnement des tablissements
denseignement suprieur est complexe par sa nature, puis en quoi le processus de la mise en
uvre de la dmarche qualit est aussi complexe. En effet, poursuivre une dmarche qualit
apparat incontestable pour faire face aux bouleversements et aux exigences actuelles. Cela
suppose toutefois lamlioration de la qualit du fonctionnement des organisations qui
ncessite une meilleure utilisation des ressources internes, la gestion des comptences et la
responsabilisation des acteurs (Savall et Zardet : 200321 ; Paillette et Champagne : 199722
Nizet et Huybrechts : 199823 ; Bouvier, 200124). Nanmoins, on constate que ces
organisations se heurtent continuellement de nombreuses difficults qui invitent concevoir
une mthodologie bien pense pour optimiser la mise en place de la dmarche.

Notre recherche est base sur lhypothse suivante : les tablissements denseignement
suprieur Tunisiens ont besoin dactions dinnovation en matire de qualit, de gestion, de
promotion et de dveloppement des ressources humaines pour pouvoir suivre les volutions et
sadapter aux besoins de leurs parties prenantes. La mise en uvre dune dmarche qualit
apparat ainsi comme un objectif stratgique .

21
SAVALL H., ZARDET V, Matriser les cots et les performances cachs. 4me dition, Economica, 405pages.
22
PAYETTE, A. & CHAMPAGNE, C (1997) Le groupe de dveloppement professionnel Sainte-Foy (Qubec) : Presses
de lUniversit du Qubec.
23
NIZET, J. & HUYBRECHTS, C (1998), Interventions systmiques dans les organisations. Bruxelles :De Boeck
Universit. 160 pages
24
BOUVIER, A. (2001), Ltablissement scolaire apprenant. Ltablissement scolaire et son management dans la perspective
de la conduite du changement. Paris : Hachette ducation. 223pages.

38
Ceci nous conduit formuler notre problmatique de recherche comme suit :

Comment lintroduction dun management socio-conomique peut permettre aux


Etablissements denseignement suprieur Tunisiens datteindre leur objectif dune mise
en uvre dune dmarche qualit ?

Cette problmatique sous-tend trois questions de recherche majeures :


- Quels sont les enjeux de la qualit pour les tablissements denseignement suprieur ?
- Quelles sont les difficults auxquelles sont confrontes les tablissements
denseignement suprieur ?
- Quelles sont les actions quil faut entreprendre pour russir la mise en place dune
dmarche qualit ?

2.1.2.2 Hypothse centrale

Dans un travail de recherche, les hypothses ont pour objet de convaincre de lintrt de la
recherche sur un sujet (Lafarge.H ,2006)25. Pour Savall et Zardet, (1996)26 les hypothses
constituent un guide du cheminement et de la structure de la connaissance scientifique
articules autour dune hypothse centrale qui sera ensuite complte et dveloppe ou
dcompose sous la forme de sous-hypothses plus prcise.
Daprs les mmes auteurs, lhypothse centrale permet de comprendre la finalit de la
recherche que le chercheur sengage valider la fin de sa thse et le cas chant dans ses
travaux de recherches ultrieures. Certains lments du cadre thorique nous ont permis
dlaborer lhypothse centrale suivante :

Face aux pressions que subissent les tablissements universitaires Tunisiens,


environnementales et hirarchiques, sagissant de la mise en uvre dune premire dmarche
qualit, nous dfendons lhypothse centrale suivante : en raison des changements
raliser et des modalits du cheminement stratgique, il convient dopter pour une
dmarche de gestion intgrale de la qualit. Au stade actuel lobjectif que nous poursuivons

25
LAFARGE.H, (2006), Mesure de la responsabilit sociale des entreprises et organisations. Cas dvaluation socio-
conomique dorganisations de lconomie sociale et solidaires . Thse de doctorat sous la direction du Pr Marc BONNET.
Universit Jean Moulin Lyon3. 369 pages
26
SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche intervention : la production de connaissances
par interaction cognitive Revue Internationale de systmique.Vol.10 n1-2, p.161. pp157-189.

39
et de permettre ltablissement de se prparer dans les meilleures conditions pour voluer
dans le stade de lassurance qualit27.

La mise en place doutils de management innovant et la mise en place dune dmarche qualit
permet non seulement dobtenir une crdibilit internationale en termes de standards, mais
aussi un enracinement dans le contexte national. Cette nouvelle approche entrane en effet un
changement structurel et comportemental rendant ainsi possible lamlioration des
performances conomiques et sociales des tablissements denseignement suprieur en
Tunisie.

2.1.2.3 Le corps dhypothses

Le corps dhypothses est une arborescence permettant de dcliner lhypothse centrale en


sous hypothses (Savall et Zardet ; 2004)28, cette arborescence guide le chercheur dans sa
formalisation des hypothses. Chaque hypothse est ensuite taye pour sa dmonstration par
des matriaux terrain et / ou bibliographiques. Le corps dhypothses est un outil dynamique
rgulirement actualis par le chercheur, mais nous tenons prciser quil ne correspond pas
ncessairement au plan de la thse et quil subit plusieurs changements tout au long du
processus de la recherche jusqu' la version dfinitive, au terme de laquelle lensemble des
lments formant un systme (objet, champ, problmatique, hypothse fondamentale, corps
dhypothse, fil conducteur) se trouvent finaliss. Le schma ci-aprs montre lvolution de
ces outils.

27
Ltablissement a pu en effet assurer cette prparation dans des conditions satisfaisantes. Il a obtenu en 2010 une
certification ISO 9000. Nous dveloppons cette perspective en tant que rsultat de recherche dans le
chapitre 7.
28
SAVALL H., ZARDET V., (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Approche Qualimtrique, Op.cit, p190.

40
Figure n5 : Dmarche heuristique de la recherche scientifique
ISEOR, 2004
Temps de lvolution de lobjet et de la connaissance

Outils volutifs
Problmatique version 0 Vers 01 Vers 02 Vers 03 Vers n

Fil conducteur

Hypothse centrale

Corps dhypothses

Collecte dinformations auprs des

Acteurs-porteurs dinformations

(Gnration de nouvelles hypothses rajustements priodique des outils OU validation des hypothses

29
Savall.H et Zardet.V (2004, p198)

Le corps dhypothse est constitu de trois types dhypothses prsentes comme suit:

Tableau n1 : Structure du corps dhypothses


Hypothse Descriptives Hypothse Explicatives Hypothse Prescriptives

Une hypothse prescriptive


Une hypothse descriptive Une hypothse explicative
propose un ou des arguments
correspond une hypothse reprsente une explication possible
tester pour atteindre les objectifs de
vrifiable par des faits observables. donne par le chercheur
la recherche. Elle est une
Elle est une information lhypothse descriptive
information sur un scnario
caractrisant une observation correspondante. Elle introduit une
possible de solutions proposes
taye laide de matriaux proposition dexplication des
dans le cadre de la recherche. Le
exprimentaux et bibliographiques. phnomnes observs. Elle
chercheur propose des outils
Lhypothse descriptive correspond au pourquoi .
efficaces, rpondant au mieux au
correspond au quoi comment et permettant
datteindre les objectifs.

Pour notre recherche, larborescence de notre corps dhypothses est constitue des thmes
suivants :
- Contexte de lvaluation et de la dmarche qualit dans les tablissements
universitaires.

29
Ibid. p198

41
- Les difficults de la mise en place de la dmarche qualit dans les tablissements
universitaires.
- Les pralables de la mise en place de la dmarche qualit dans les tablissements
universitaires.
- Dveloppement et amlioration des pratiques dvaluation de la qualit dans les
tablissements denseignement suprieur.

2.1.3 Le cadre thorique de la recherche

2.1.3.1 Le positionnement thorique

Notre recherche se situe dans le domaine des sciences de gestion. Elle se positionne plus
particulirement dans le cadre de la thorie socio-conomique des organisations. Elle requiert
cependant de mobiliser des conceptualisations appartenant dautres corps thoriques.
A cet gard, elle est pluridisciplinaire. Nous avons montr pralablement (figure n2) les
points dancrage dans le domaine du management public et du management de la qualit. La
dimension socio-culturelle doit tre prise en compte galement.

2.1.3.1.1 Le management des organisations publiques

Ds lors que lon tudie les tablissements publics denseignement suprieur qui font partie
des organisations publiques, il est tout fait lgitime de dire que le management des
universits fait partie du champ scientifique du management public. Une revue de la
littrature nous permet de montrer que le management est aujourdhui omniprsent dans les
rflexions et les discours sur lenseignement suprieur et, plus gnralement, sur toutes les
institutions publiques.
Depuis une vingtaine dannes dans les pays dvelopps et rcemment dans les pays en
dveloppement comme la Tunisie, les modes traditionnels denseignement, de gestion et de
fonctionnement des systmes ducatifs, ont subi linfluence de plusieurs phnomnes, parfois
internes comme la massification, la dmocratisation, ou externes par le biais des mutations de
lorganisation administrative, telles que la rgionalisation, la dconcentration ,
dcentralisation, et aussi par tous les processus qui sont lis la mondialisation.
Pour ces raisons, les tablissements denseignement suprieur se voient contraints adopter
des logiques de management public plus stratgiques, permettant de concilier de nouvelles

42
exigences dordre environnemental, conomique, politique, social et technologique, cette
adoption est une faon de rpondre la question pos par Mintzberg (1998) 30 : comment les
organisations se structurent-elles pour sadapter leurs besoins ? .

Ainsi, les nouvelles rglementations appliques aux administrations publiques, mais aussi les
orientations donnes la gestion de la recherche conduisent de plus en plus un modle de
gestion universitaire qui se rapproche a celui du modle des entreprises, avec sa recherche
defficacit, ses quipes de direction et ses plans stratgiques (Mailhot et Schaeffer, 2007).31
Les mthodes du management du secteur public ont eux aussi subi les effets de la
globalisation conomique, de linternationalisation, de la concurrence et de la formation des
nouveaux ensembles conomiques, c'est--dire les mmes mouvements qui ont concern les
entreprises prives (Laforte 1999)32. Toutefois les efforts dploys se sont multiplis pour
essayer de rduire limage dun service public bureaucratique, rigide et rticent aux
changements. Ds lors quun besoin nouveau se manifeste, il doit tre accompagn par un
changement. Selon les travaux de Mintzberg33, cinq catgories fondamentales de structures
peuvent tre prsentes: la structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie
professionnelle, la structure en dpartements, et ladhocratie. Selon cette typologie
lenseignement suprieur opre dans la bureaucratique professionnelle . Or, dans la
perspective du management, les changements, ne sont possibles que si la logique
bureaucratique aussi bien que la logique professionnelle cdent le pas des logiques
organisationnelles plus souples et adaptatives, bases sur des modles de management
participatif o toute innovation ou tout changement ncessite et doit recueillir ladhsion de
lensemble des acteurs impliqus afin que dmarches et les objectifs poursuivis fassent sens
(Gendron, 2002)34.

Ce contexte contraignant pousse les organisations publiques dont le dficit budgtaire ne peut
salourdir adopter des choix et des solutions innovants.

Il est important de signaler que le terme management est couramment utilis dans les discours
des dirigeants en substitution du terme gestion ce qui suscite de nombreux malentendus et

30
MINTZBERG, H. (1998), Structure et dynamique des organisations. 12me tirage Les Editions d'Organisation. 434 pages.
31
MAILLOT. C et Schaeffer. V (2007) Les universits franaises et qubcoises sur le chemin du management stratgique
: des dfis similaires dans des contextes spcifiques AIMS, XVIme Confrence Internationale de Management
Stratgique. 22 pages.
32
LAFORTE, D (1999) Gestion de projet et secteur public: Le cas de l'Oregon , Coup d'oeil, volume 5. 8 pages.
33
MINTZBERG, H, (1998), Structure et dynamique des organisations. Op.Cit.
34
GENDRON B. (2002), La notion de management : lments dclairage , in Nouveaux Regards, ducation, Recherche,
Culture, n 15, pp. 27-29.

43
confusions quant aux vrais sens attribus ces deux termes ; un besoin de distinction en terme
dapproche est ncessaire (Bartoli A : 2003)35.
Le terme gestion , est employ de manire trs diffrente d'un pays un autre en tant
assimil au concept de contrle pour les uns, de pilotage pour les autres, de suivi financier
pour d'autres encore (Lamarzelle, 2008)36. La gestion se rfre au traditionnel dcoupage
dune organisation en fonctions ou dpartements (Comptabilit/finance, GRH, Gestion de
production, Commercial et marketing, Recherche & dveloppement. (Maamer, 2006)37.
La notion du management public a connu plusieurs volutions. Fayol a t lun des premiers
dfinir le management en structurant la fonction de direction en cinq tches (prvision ou
planification, organisation, commandement, coordination et contrle) ; ses principes relatifs
lorganisation ont connu leur succs aux Etats-Unis.
Pour Bartoli (2005)38 le management public correspond lensemble des processus de
finalisation, dorganisation, danimation et de contrle des organisations publiques, visant
dvelopper leur performance gnrale et piloter leur volution dans le respect de leur
vocation .
Pour Laufer (1992) 39, le management public nest pas le management du secteur public,
mais ce qui devient le management quand une organisation, quel que soit son statut juridique,
connat une crise de lgitimit .

Enfin nous pouvons dire que le management public est une notion qui rassemble plusieurs
concepts la fois, techniques, outils, recettes ou expriences, qui permettent de grer au
quotidien le fonctionnement effectif dune organisation publique.

2.1.3.1.2 Les approches socioculturelles du management

Dans notre recherche, nous nous sommes intresss lapproche socioculturelle, puisquil
existe un lien troit entre la culture et la pratique du management dans les organisations.

35
BARTOLI A. (2005), Le management dans les organisations publiques. Dunod, 2me dition, Paris, 2005. 419pages.
36
LAMARZELLE.D (2008) Le Management en Europe .
37
MAAMER, R (2006) Le gouvernement des universits Franaise : transversalits des champs danalyse et rflexion sur
les comptences des managers universitaires Congrs international de lAssociation Francophone Internationale de
Recherche Scientifique en Education (AFIRSE) organis avec la collaboration de la Division de lenseignement suprieur de
lUNESCO, de la Commission nationale franaise pour lUNESCO, du Laboratoire de management (LAREQUOI) de
lUniversit de Versailles Saint Quentin et de lAssociation francophone dducation compare Thme : Logiques de gestion
et approches critiques de lducation Le pilotage des systmes, des tablissements et des dispositifs dducation et de
formation . Universit de Versailles-Saint Quentin en Yvelines. p6. 14pages
38
BARTOLI A. (2005), Le management dans les organisations publiques. Op.Cit.
39
LAUFER R. Sur ce quil ya de nouveau en management public , Actes de la 4me cole dt sur lorganisation, 11-18
juin 1992, in le service public, la voie moderne, 1995, 314 pages.

44
Certains auteurs comme Bollinger et Hofstede40 (1987) prsentent la culture comme un des
facteurs de contingence exerant une influence sur le comportement organisationnel. Nous
pensons que la culture nationale peut aussi tre un facteur explicatif de l'acceptation dune
dmarche qualit en tant que changement, au mme titre que dautres lments aussi
importants comme le dveloppement dun pays.
En effet, lexprience de notre terrain dobservation nous a fait remarquer que plusieurs
tentatives damliorations de la qualit travers les projets antrieurs qui ont t entrepris,
nont pas t concluantes ; celles-ci taient perus comme un phnomne nouveau incapable
de prendre en compte leurs besoins et leurs inspirations profondes (Looky, 2005)41. Daprs
Looky, aucun modle tranger na pu et ne peut tre dvelopp avec succs si lon nadapte
pas les valeurs et les normes quil vhicule aux aspirations spcifiques des communauts des
pays rcepteurs. Ces pays sont marqus par des rgles de sociabilit diffrentes.

Aussi nous partageons lavis dHofstede, qui part de la contestation de lhypothse de


convergence ; cette hypothse consiste ngliger les diffrences du contexte national et
imposer une certaine universalit des modes de gestion. Il insiste sur lirrductibilit des
diffrences nationales. Daprs les tudes dHofstede, quatre dimensions significatives ont pu
tre slectionns pour identifier au mieux toute culture nationale. Ces dimensions rvlent
comment les socits sont diffrentes dans leur faon de rpondre ces problmes :
- La distance hirarchique : elle mesure le degr dacceptation des ingalits des statuts et du
pouvoir entre les individus. Cela permet ainsi dapprhender la perception dune socit
envers la distance hirarchique. Une forte distance hirarchique reflte une centralisation du
pouvoir, une communication rigide et aussi une socit qui accepte lingalit entre les gens.
A linverse, la socit qui naccepte pas cette ingalit possde une courte distance
hirarchique.
- Le contrle de lincertitude : cette dimension, correspond la manire dont la socit
peroit le risque ; la socit se mfie de lavenir et le considre comme menaant a un fort
degr dincertitude. A loppos la socit qui tolre ce risque et cette instabilit peut
sengager dans les changements avec plus de souplesse, et donc a un degr dincertitude
faible.

40
BOLLINGER, D. et HOFSTEDE, G. (1987), Les diffrences culturelles dans le management, Paris, Les ditions
d'organisation. 268 pages.
41
LOOKY L. (2005) Proposition dune gestion de type socio-conomique pour lamlioration des performances, cas du
Togo et du Ghana , thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit Jean Moulin, sous la direction DHENRI
SAVALL. 320pages

45
- Le degr dindividualisme/collectivisme : cette dimension exprime la perception de la

socit du rapport de lindividu avec le groupe. Dans la socit collectiviste les individus
sont fortement lis les uns aux autres et sencouragent mutuellement ; alors que la socit
individualiste se caractrise par un fort sentiment dgosme et damour de soi. Les liens
entre les individus sont faibles.

- Le degr de masculinit/fminit : la nature humaine fait que les hommes et les femmes
sont diffrents mme au niveau culturel. ; La masculinit et la fminit constituent ds lors
des ensembles de comptences comportementales et interpersonnelles que les individus
indpendamment de leur sexe utilisent pour se relier leur milieu (Kelly & Worell, 1977) 42.
Plus les rles sont diffrencis, plus la socit montrera des traits quon peut caractriser
comme masculins ; plus les rles sont interchangeables, plus la socit montrera des traits de
type fminin (Bollinger et Hofstede, 1987)43. Cet lment culturel a galement des
consquences en matire dorganisation du travail, notamment sur :

La qualit de lemploi : dans les cultures masculines, un travail humanis (de qualit
leve) est celui qui permet de faire carrire et de se raliser. Par contre, dans les cultures
fminines, il est celui qui a une relle collaboration entre les travailleurs, et des conditions de
travail correctes.
La faon de rsoudre les conflits : dans les cultures masculines, les conflits sont
ouverts et forts, tandis que dans les cultures fminines les conflits sont rgls par la
discussion.

Nanmoins, mme si la dfinition la plus utilise est celle donne par Hofstede (1994)
savoir: la culture est une programmation mentale collective (Hofstede 1994) plusieurs
autres auteurs ont tent de dfinir cette notion. En effet, Taylor (1871) dfinit la culture
comme tant un ensemble complexe incluant les savoirs, les croyances religieuses, lart, la
morale, les coutumes ainsi que toute disposition ou usage acquis par lhomme vivant en
socit ; LEFQM (1999) considre la culture comme un ventail complet des
comportements, thiques et valeurs que transmettent, mettent en pratique et renforcent les

42
KELLY, J.A. & WORELL, J.A. (1977) New formulations of sex roles and androgyny : A critical review. Journal of
Consulting and Clinical Psychology ,p 45. pp1101-1115.
43
BOLLINGER, D et HOFSTEDE, G. (1987), Les diffrences culturelles dans le management .Op.Cit.

46
membres d'une organisation. . Enfin pour Zghal (1992)44, la culture est galement un cadre
de rfrence sur lequel viennent buter les actions volontaristes.

2.1.3.1.3 La thorie socio-conomique des organisations comme cadre thorique pivot

La thorie du management public et de lapproche socio-culturelle sinscrit dans le cadre


thorique priphrique de notre recherche. Nous justifions dans ce paragraphe le choix de la
thorie socio-conomique des organisations comme noyau dur thorique.
Nous avons introduit prcdemment dans le cadre de la justification du positionnement de
notre recherche, le concept de la qualit intgrale. La thorie socio-conomique a dmontr
quil existe une continuit entre la qualit des produits et des services et la qualit du
fonctionnement des organisations (Savall et Zardet, 1995 :24).
Par consquent la thorie socio-conomique des organisations, travers le concept de la
qualit intgrale, permet darrimer la notion de qualit et defficacit.
La qualit apparat dans lanalyse socio-conomique comme un indicateur des cots et des
performances cachs (ibid ; 19). Ces cots et performances cachs sont produits
collectivement par les dysfonctionnements. Les travaux de recherche de lISEOR ont
contribu formuler un cadre thorique et une mthode dintervention dans les organisations
pour traiter ces cots et performances cachs, notamment les convertir en valeur ajoute.
Notre recherche mobilise ce cadre thorique. Nous ralisons une recherche qualitative ayant
pour objet de dfinir les conditions de mise en uvre dune dmarche qualit dans un
tablissement denseignement suprieur. Par consquent, ce stade, elle ne comporte pas
dvaluer le montant des cots et performances cachs.
Nous proposons une analyse comparative des concepts de la qualit totale et intgrale dans le
chapitre 2.
Cette analyse comparative nous permettra de souligner lopportunit du management de la
qualit par la mthode du management socio-conomique, comparativement la mthode du
management de la qualit totale.

2.1.3.2 Prsentation de la thorie socio-conomique des organisations

Partant du principe que le fonctionnement des organisations ne peut pas se baser seulement
sur les structures ou sur les comportements, lhypothse fondamentale sur laquelle est
construite la thorie socio-conomique est la suivante :

44
ZGHAL R., (1992), Culture socitale et culture dentreprise , Les cahiers de lERGE, n1, pp8-33.

47
La performance conomique dune organisation dpend de la qualit de linteraction des
structures de lorganisation et des comportements des hommes qui agissent au sein de cette
organisation. (Savall et Zardet, 19995, p173)45. Savall et Zardet (1995 : p172) ont soulign
les limites des approches structuralistes et comportementalistes. Selon ces approches, les
modifications dans les structures seraient susceptibles dinfluencer les comportements et les
rsultats ; les approches comportementalistes se focalisent sur le seul facteur humain.

Les travaux de Savall (1989 :p9-14)46 en ont soulign y compris les insuffisances thoriques.

Selon ces travaux, la rgulation conomique des conditions et de lorganisation du travail


apparaissait comme une composante de la rgulation sociale (Savall, 1977 :p563). Savall
pausait alors et dmontrant lhypothse fondamentale de la compatibilit des variables
sociales et conomique, fondant lapproche socio-conomique des conditions et de
lorganisation du travail. Il dmontre dans les mmes travaux que les dysfonctionnements
taient des indicateurs de la qualit et de lefficacit du fonctionnement dans linteraction des
structures et des comportements (Savall, 1995 :p173). Ces deux hypothses ont constitu les
hypothses fondamentales de la thorie socio-conomique des organisations.

Ces deux hypothses conduisaient agrger es indicateurs de lefficience conomique et de


lefficacit sociale dans un mme indicateur defficience socio-conomique, incluant la
mesure des effets des dysfonctionnements et de leur rgulation-conceptualis sous
l'appellation des "cots-performances cachs". Une partie de ces cots et performances cachs
taient considr comme des externalits dans le cadre de lvaluation conomique classique
(Jessuca, 1968)47.

Globalement, il apparaissait que la pense de Savall sinscrivait dans le paradigme de la


penser de Perroux. Cette reconnaissance est tablie par la prsentation dune communication
par Savall au VII colloque international des collges de France, organis par Perroux et
prsent par Piaget. Cette pens tissait les fondamentaux dune thorie pistmologique : le
constructivisme gnrique (figure n6).

45
SAVALL H. et ZARDET V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat dactivit priodiquement
ngociable. Economica 1995, 410 pages.
46
SAVALL.H. (1989), Enrichir le travail humain. Lvaluation conomique. Economica. Prface de Jacques DELORS. 1
re dition 1975, 2me dition, 1978, 3me dition 1989, 275 pages.
47
JESSUA C. (1968) Cots sociaux et cots privs, Prface de F. Perroux, PUF, 32 pages.

48
Figure n6 : L'hypothse fondamentale de l'analyse socio-conomique
ISEOR, 1995
Les hypothses fondamentales

Causes dysfonctionnements Effets conomiques

Structures interaction comportements

Physiques Individuels
Technologiques Groupe dactivit
Organisationnelles Catgoriels
Dmographiques Groupe de pression
Mentales Collectifs

(Source : Savall.H et Zardet.V :1995)48

2.1.3.2.1 Les cots-performances cachs

Lexistence des cots et des performances cachs est dmontre partir de deux
hypothses fondamentales, lune socio-cognitive dmontrant la compatibilit des variables
sociales et des variables conomiques de la performance, la seconde dite structuro-
comportementale dmontrant que linteraction des structures et des comportements
produisait des dysfonctionnements au sein des organisations (Savall, 1989 : p.201-240)49 .
Les cots et performances cachs sont valus travers cinq indicateurs savoir :
- Labsentisme.
- La non qualit.
- Les accidents de travail.
- La rotation du personnel.
- Les carts de productivit.
Ces cots se dcomposent en sur-charges (sursalaires, surtemps, surconsommation) et en non
produits (non-production, non-cration de potentiels, et risques).

48
SAVALL.H et ZARDET.V (1995), Matriser les cots et les performances cachs. Op. Cit
49
SAVALL.H, (1989), Enrichir le travail humain. Op.Cit

49
Tableau n 2 : Fondements de lanalyse socio-economique des organisations
ISEOR, 1981
Domaines de dysfonctionnements Indicateurs de cots cachs Composants des cots cachs
Conditions de Travail LAbsentisme (Sur-Charges, Non-Produits)
Organisation du Travail Les Accidents du Travail Sur-Salaires
Gestion du Temps La Rotation du Personnel Sur-Temps
Formation Intgre La Non-Qualit Sur-Consommations
Communication-Coordination- Les Ecarts de Productivit Directe Non-Productivit
Concertation Non-Cration de Potentiel
Mise en Oeuvre Stratgique

En plus des causes souvent invoques, les recherches de lISEOR ont identifi les
problmatiques gnriques :

Le manque de synchronisation des actions de management : les entreprises ne


parviennent pas a obtenir des rsultats positifs puisque les mthodes du management
courant ne permettent pas de synchroniser les actions collectives.

Le manque dinformation stimulantes permettant dentreprendre des actions


dcisives : on parle de SIOFHIS (systme dinformations oprationnelles et
fonctionnelles humainement intgres et stimulantes) (Zardet, 1986)50.

Le manque de pilotage.

Le manque de toilettage, c'est--dire une maintenance priodique des structures,


procdures, comportements, en tout ce qui se dgrade au fil du temps.

Ltendu de ces problmatiques a contribu dmontrer limportance de la fonction de


pilotage. Le dfaut de pilotage est apparu comme une cause racine des dysfonctionnements,
par voix de consquence, les travaux de recherche de lISEOR soulignent limportance de
linstrumentalisation du management pour parvenir installer la fonction de pilotage
figure n :7)51.

50
ZARDET.V (1986) Contribution des systmes dinformations stimulants lefficacit de lentreprise : cas
dexprimentation Thse de Doctorat dEtat de sciences de gestion sous la direction du Pr HENRI SAVALL. Universit
Lumire Lyon 2, 473pages.
51
SAVALL.H, ZARDET.V (1995), Ingnierie stratgique du roseau, prface Serge Pasquier, ECONOMICA. p 395.
517 pages.

50
Figure n 7: Les identifiants structurant de la fonction de pilotage

Intrants Extrants

Energie SIHOFIS

Coopration Pilotage Synchronisation

Instrumentation Toilettage

(Source : Savall.H, Zardet. V : 1995, p395) ISEOR, 1995

Les interventions socio-conomiques ont montr que chaque fois quune entreprise se
trouve confronte un problme donn, elle volue uniquement les cots visibles et ignore
ses cots cachs : Savall qualifie ce comportement dautruche.

2.1.3.2.2 Les outils de management socio-conomiques

La mise en uvre du management de la qualit par la mthode du management socio-


conomique comporte :

*PASINTEX : (Plan dActions Stratgiques Internes et Externes) : Il permet de clarifier


et de formaliser la stratgie de lentreprise moyen et long terme vis vis de ces cibles
externes et internes. Il est ractualis chaque anne pour tenir compte de lvolution de ces
quatre facteurs : principaux produits, marchs, technologie et ressources humaines.

*PAP (Plan dActions Prioritaires) : Est un ensemble dactions labor a travers la


concertation de tous les acteurs dans un semestre, pour atteindre les objectifs prioritaires aprs
arbitrage et test de faisabilit.

*TDBPS (Tableau de Bord de Pilotage Stratgique) : cest un document indispensable


pour chaque pilote et chaque copilote qui permet de suivre, mesurer, valuer et surveiller les

51
indicateurs de la mise en uvre des activits stratgiques et oprationnelles de chaque zone
responsabilit.

Le tableau de bord de pilotage stratgique regroupe en effet :

Des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers

Des indicateurs de mise en uvre des objectifs stratgiques de lunit

Des indicateurs de rsultats immdiats et de cration de potentiel.

*GC (Grilles de Comptences) : Est un outil qui permet de visualiser les comptences
disponibles et ladquation entre la formation et lemploi. Cela permet dlaborer un plan de
formation intgre permettant chaque personne de sadapter son poste de travail, de
rpondre aux besoins volutifs de lentreprise, et de rduire les zones de comptences non
exploites.

*GDT (Grilles Dauto Analyse de la Gestion du Temps) : Est un outil permettant de


structurer dune manire efficace lemploi du temps, et de dvelopper la programmation
individuelle et collective, ainsi que la dlgation concerte.

*CAPN (Contrat dActivit Priodiquement Ngociable) : Est un outil qui formalise les
objectifs prioritaires et les moyens mis disposition, pour chaque personne de lentreprise (y
compris ouvriers et employs) au travers dun dialogue semestriel personnalis avec le
suprieur hirarchique direct. Il lui est attach un complment de rmunration li latteinte
dobjectifs collectifs, dquipe et individuels, autofinanc par la transformation des cots
cachs en valeur ajoute, et corrlativement leur rduction

3. Mthodologie de la recherche

La ralisation dune recherche ncessite le choix dune mthodologie c'est--dire les modes de
collecte et mthodes de traitement des donnes.

Nous prsentons dans un premier la mthode de recherche utilise pour llaboration de notre
thse. La mthodologie est dploye afin daider le chercheur dans la ralisation des activits
de sa recherche et la rsolution dun problme.

Pour notre recherche, la mthodologie adopte va constituer un guide efficace pour laction de
changement organisationnel.

On peut schmatiser le positionnement mthodologique du chercheur comme suit :

52
Figure 8 : Le positionnement mthodologique

Apprhension, tude et production de


Choix pistmologiques connaissances sur lobjet de recherche

Conception dun processus pour


llaboration de connaissances en
Rflexion fonction de lobjet de recherche

Collecte dinformations relatives


lobjet de recherche et prsentation
Stratgie de la recherche des rsultats de la recherche

3.1 Le positionnement mthodologique de la recherche

Pour faire le choix de la posture pistmologique nous nous sommes appuys sur une
comparaison entre les mthodes qualitatives et les mthodes quantitatives.
Nous prsentons dans ce que suit ces deux grandes mthodes afin de justifier le choix
mthodologique que nous avons adopt pour notre recherche.

3.1.1 Les mthodologies de recherche en sciences de gestion

En sciences de gestion il existe principalement deux principales mthodes de recherche a


savoir :
1. Les mthodes qualitatives souvent qualifies de comprhensives (Savall.H et Zardet.V :
2004, p70)52 tels que ltude de cas, la recherche exprimentale, la recherche-action, la
recherche-intervention, lobservation participante.
En effet, daprs Savall et Zardet, la recherche qualitative permet au chercheur par sa
prsence sur son terrain de recherche, de collecter des donnes relles au sein de
lorganisation. Ainsi en choisissant la mthode qualitative le chercheur essai notamment

52
SAVALL H., ZARDET V., (2004), Recherche en sciences de gestion : Approche qualimtrique. Op.Cit p70.

53
dexplorer un phnomne en profondeur, a mieux comprendre sa structure ainsi que le
contexte de son fonctionnement (Hlady-Rispal : 2002)53 et (Miles et Huberman : 2003)54.
Les mthodes qualitatives peuvent tre soit inductives soit dductives, le traitement des
donnes y dpend (Mbengue.A et Vandangeon.I : 1999).55
Pour les mthodes qualitatives inductives, le chercheur attribue en effet, aux donnes
collectes sur son terrain de recherche des codes. Pour les mthodes qualitatives dductives le
chercheur doit tablir une liste regroupant le phnomne quil tudie pour ensuite les
oprationnalise en variables (Savall.H et Zardet.V, 2004 : p82)56.
Toutefois des logiciels de traitement des donnes qualitatives sont parfois utiliss tel le cas de
la mthode de diagnostic socio-conomique automatise depuis 1988 (Zardet.V et Harbi.N :
1988)57.
2. Les mthodes quantitatives qui sont gnralement, utilises pour tester des relations
simples et linaires entre un nombre limit de variables et un grand chantillon, (Savall.H et
Zardet.V : 2004, p86)58 tels que lenqute par questionnaire, les sondages, les bases de
donnes. Ces mthodes consistent aussi mesurer les phnomnes sociaux en leur attribuant
une expression chiffre
Comme dans les mthodes qualitatives, il existe deux logiques dans les recherches
quantitatives (Bergadaa et Nyeck : 1992)59 savoir dductive dans laquelle le chercheur doit
vrifier si les objets ont les proprits et les relations poses dans le modle thorique, et la
logique inductive dans laquelle le chercheur essai de trouver des relations spcifiques entre un
grand nombre dobjets puis les gnralis dans un modle.
Cependant plusieurs auteurs comme (Wacheux : 199660 ; Savall et Zardet : 2004)61
saccordent sur le fait que mme si ces deux mthodes se diffrent et prsentent chacune ses
limites (objectivit, fiabilit des donnes recueillies), elles sont aussi complmentaires.
Savall et Zardet (Ibid, 2004) considre que cette complmentarit aboutit une approche
quils dnomment lapproche qualimtrique . Lapproche qualimtrique permet en effet, de

53
HLADY RISPAL M., (2002), La mthode des cas, application la recherche en gestion. Editions de Boeck universit,
Bruxelles. 250 pages.
54
MILES M.B., HUBERMAN A.M., (2003), Analyse des donnes qualitatives. 2me dition, Edition de Boeck Universit,
Paris Bruxelles, 626 pages.
55
MBENGUE.A., VANDANGEON-DERUMEZ I., (1999), Analyse causale et modlisation in : THIETART R-A
Mthodes de recherche en management , Paris, Dunod, pp335-372.
56
Ibid p 82.
57
ZARDET.V et HARBI.N (1988) Un outil daide au diagnostic socio-conomique : le logiciel SEGESE in Qualit
intgrale dans les entreprises et professionnalisme pp222-251.
58
SAVALL H., ZARDET V., (2004), Recherche en sciences de gestion : Approche qualimtrique Op.Cit p 86.
59
BERGADAA M., NYERCKS., (1992) Recherche en marketing : un tat des controverses, Recherches et application en
marketing , Vol 7, p23-44. In SAVALL H., ZARDET V., Recherche en Sciences de Gestion p86.
60
WACHEUX.F (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion. Economica, Paris. 290pages.
61
SAVALL H., ZARDET V., (2004), Recherche en sciences de gestion : Approche qualimtrique Op.Cit

54
davoir des donnes qualitatives travers des mots cls et galement quantitatives travers
les nombres-cls et le traitement mathmatique (Savall. H et Zardet.V : Ibid,, 2004, p103)62

3.1.2 Choix dune mthode de recherche-intervention

Les mthodes de recherche peuvent tre classes selon le degr dimplication et dinteraction
entre le chercheur et son terrain de recherche. Savall et Zardet (Ibid, 2004)63 proposent une
comparaison entre ces diverses mthodes en les classant selon trois familles :
1. Les recherches dites extrieures lorganisation : Le chercheur neffectue aucun contact
physique avec son terrain de recherche, il est peru comme interlocuteur neutre. Dans ce cas,
il opre par le biais de questionnaires ou galement utilise les bases de donnes comme les
enqutes.
2. Les recherches comportant une phase dobservation loigne du terrain : Dans ces
recherches dites contemplatives, frquemment utilises dans les recherches actuelles en
Sciences de Gestion, le chercheur a plus de contact avec son terrain de recherche o il
observe, tudie, et analyse une situation de gestion sans pour autant transformer lobjet tudi.
Dans ce cas il opre travers les entretiens, lobservation participante ou non participante. Le
chercheur est considr comme un observateur distant.
3. Les recherches-interventions, galement dsignes recherches-xprimentations: Le
chercheur est en interaction avec son terrain ; il alterne des priodes dimmersion sur son
terrain, dans un but transformatif, et participe au processus damlioration des performances.
La mthodologie de la recherche-intervention permet de rpondre prcisment aux demandes
des professionnels et contribue la construction de connaissances dintention scientifique.
Pour David.A (2000)64, il sagit daider les acteurs sur le terrain concevoir et mettre en
places des outils et des modles de gestion adquats.

Notre recherche emprunte la mthodologie de la recherche intervention ; des outils de


lanalyse socio-conomique dune part, des outils du management socio-conomique dautre
part.
Au cours de notre recherche, nous avons altern des priodes dimmersion au sein de
ltablissement de recherche, permettant dintervenir en interaction avec les acteurs engags

62
Ibid, 2004
63
Ibid. p351
64
DAVID.A (2000), Les nouvelles fondations en sciences de gestion, Vuibert. pp84-87.

55
dans un processus de transformation ; nous avons galement particip lamlioration des
performances dorganisation (Savall.H et Zardet.V, 2004) 65et (Girin.J, 1987)66.
Notre choix de positionnement mthodologique se justifie aussi par le fait quil permet
dalterner trois degrs de connaissances, savoir descriptives, explicatives et prescriptives, et
donc nous permet danalyser et dexpliquer le processus de mise en uvre dune dmarche
qualit au sein de notre terrain de recherche.

Dans la thorie socio-conomique Savall et Zardet (2004)67, caractrisent la recherche-


intervention travers ces critres :
- Elle est ancre sur le terrain de recherche
- Elle prsente une forte vision transformative de lobjet tudi
- Le chercheur alterne ses priodes dimmersion dans le terrain
- Elle est participative puisque le chercheur collabore avec les acteurs de son terrain
Les contours du processus de recherche-intervention retenus sont :
- Une demande explicite dun besoin damliorer le fonctionnement actuel et daider
la mise en place dune dmarche qualit travers de nouveaux outils et mthodes.
- Une place privilgie au sein de ltablissement : afin de mener bien notre recherche
nous avons ralis celle-ci en tant quenseignant-chercheur au sen de ltablissement.
- Une tude longitudinale de six ans nous a permis dalterner les priodes de recherches
afin dlaborer et de valider les hypothses de notre recherche sur la mise en place
dune dmarche qualit au sein dun tablissement universitaire.

3.2 La mthode de traitement des donnes

La recherche-intervention apparat comme lgitime dans les pistmologies constructivistes


(Plane : 1999, p. 47)68. Cest un processus qui permet la fois la production de connaissances
et un changement de situation de gestion (Savall.H et Zardet.V, 2004 : p384)69.
Daprs ces auteurs ce processus produit un phnomne dinteractivit cognitive entre les
acteurs et le chercheur. Toutefois le chercheur doit savoir garder une certaine distance par

65
SAVALL.H et ZARDET.V (2004), Recherche en sciences de gestion : Approche qualimtrique. Op.Cit, p 13.
66
GIRIN.J (1987) Lobjectivation des donnes subjectives : lments pour une thorie du dispositif dans la recherche
interactive , in Nekka.H (2007) Proposition dun cadre mthodologique pour un nouveau type de management :
lenseignement dune exprience empirique , colloque et sminaire doctoral international ISEOR et Academy of
Management, Lyon.
67
SAVALL .H et ZARDET.V, (2004), Recherche en sciences de gestion : approche qualimtrique. Op.Cit.
68
PLANE.J-M (1999), Considration sur lapproche ethnomthodologique des organisations , Revue Franaise de
Gestion, n123, pp44-53. p47.
69
SAVALL.H et ZARDET.V (2004), Op.Cit, p 384.

56
rapport aux acteurs de lorganisation et respecter le principe dintersubjectivit contradictoire
dvelopp par Savall et Zardet (2004).
Lintersubjectivit contradictoire est construite en procdant llaboration de leffet-miroir
puis, la prsentation et la discussion de leffet-miroir. Ensuite le chercheur doit laborer
une liste regroupant les non-dits pour enfin discuter lavis dexpert.

3.2.1 Leffet miroir comme mthode de traitement des informations qualitatives

Dans le recherche-intervention leffet miroir prsente une tape importante puisquelle permet
de confronter les acteurs leur propre propos.
Leffet miroir est issu dune analyse approfondie des entretiens effectus auprs des acteurs
du terrain de recherche. Il permet aussi de regrouper tous les points de vue, impressions des
acteurs. Cette confrontation permet de collecter par la discussion plus de donnes et denrichir
le diagnostic tablit.
La prsentation de leffet-miroir permet dinstaurer un climat de confiance entre les acteurs et
le chercheur grce la traabilit du travail (Savall.H et Zardet.V: 2004, p336)70.

3.2.2 Lavis dexpert

Lavis dexpert est un instrument de la recherche-intervention qui vient alimenter le processus


de validation tablit par le chercheur. Deux squences seffectue pour lavis dexpert : la
hirarchisation de leffet-miroir par le degr de convergence spcificit des expressions des
acteurs, et la prsentation des non-dits.

3.2.2.1 Le tableau de convergences spcificits

Le tableau de convergences-spcificits est un outil de traitement des noncs recueillis au


cours des entretiens qualitatifs. Il permet de classer les noncs convergents entre les
catgories dacteurs et de distinguer les noncs spcifiques.
Ce mode de traitement est une application du principe de la contingence gnrique (Savall et
Zardet, 2005 : p481). Selon ce principe, il existe des spcificits dans le fonctionnement des
organisations, mais il y a galement des rgularits et des invariants qui constituent des rgles
gnriques dotes dun noyau dur de connaissances prsentant une certaine stabilit et une
certaine universalit (Ibid., 2005 :p 481). Ce mode de traitement permet galement
dobjectiver la connaissance selon les deux autres principes du cadre pistmologique de la

70
SAVALL.H et ZARDET.V (2004), Op.Cit, p 336

57
thorie socio-conomique des organisations, savoir linteractivit cognitive et
lintersubjectivit contradictoire.
Tableau n 3 : Linteractivit cognitive et lintersubjectivit contradictoire
Interactivit cognitive Intersubjectivit contradictoire
Processus interactif, entre le chercheur et les acteurs Consiste confronter les points de vue relatifs et
de lentreprise, de production de connaissance par subjectifs de chacun des acteurs, en organisant et en
itrations successives boucles dans un souci suscitant des interactions entre acteurs dots de points
permanent daccrotre la valeur de signifiance des de vue en partie convergents, et en parties diffrents,
informations traites dans le travail scientifique. La voire contradictoire.
connaissance nest totalement engendre ni par lun ni (Savall et Zardet, 2004 : p221)
par lautre des acteurs ; elle est accomplie dans
lintervalle immatriel qui relie les deux acteurs.
(Savall et Zardet, 2005 : p486)

3.2.2.2 Les non-dits

Les entretiens sont entachs par un phnomne de non-dit (Savall et Zardet :2004, p215). Les
non-dits sont en effet, les ides cls non exprimes par les acteurs mais qui permettent de
mieux comprendre lobjet dobservation. La triangulation des entretiens, observation directe
et tudes de documents permet dextraire auprs de multiples acteurs les ides non clairement
exprimes mais perus par le chercheur.
La collecte des non-dits est trs importante puisquelle permet dlargir lensemble des
lments contextuels dj collect.
La prsentation des non-dits aux acteurs est donc utile pour poursuivre les processus
dintersubjectivit contradictoire et dinteractivit cognitive (Savall et Zardet : 2004, p344)71.

4. LARCHITECTURE DE LA THESE

Notre thse est structure en sept chapitres regroups en deux parties. Nous avons commenc
par prsenter le premier chapitre dans lequel nous avons expos les motifs qui nous ont
conduit mener cette recherche, nous avons dfinis galement lobjet et le champ de notre
recherche. Puis nous avons prsent la mthodologie de notre recherche.
La premire partie de notre thse est consacre limportance de la qualit dans les
tablissements denseignement suprieur. Elle sattache dfinir le concept de la qualit en
gnral et dans les tablissements denseignement suprieur en particulier :

71
SAVALL.H et ZARDET.V (2004), Op.Cit, p 334.

58
Chapitre 1 : Prsentation du projet de la recherche
Chapitre 2 : Approche globale de la qualit : importance, pertinence et enjeux pour les
tablissements denseignement suprieur.
Chapitre 3 : Les nouveaux dfis des tablissements denseignement suprieur en tant
quorganisations publiques

La seconde partie de la thse prsente les changements des tablissements denseignement


Suprieur Tunisiens et la ncessit de la mise en place dune dmarche qualit.
La deuxime partie de la thse est essentiellement consacre lexploitation de nos
matriaux.
Chapitre 4 : Prsentation des expriences en matire dimplantation de dmarche qualit
dans les tablissements denseignement suprieur en Tunisie
Chapitre 5 : Prsentation de lanalyse des obstacles organisationnels avant la mise en uvre
dune dmarche qualit
Chapitre 6 : Analyse de la contribution du management socio-conomique dans le processus
de mise en uvre dune dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur
en Tunisie
Chapitre 7 : Bilan et perspectives de la recherche

59
Conclusion du chapitre 1

Dans ce chapitre, nous avons prsent notre projet de recherche qui est consacre ltude de
la problmatique de la mise en uvre de la dmarche qualit dans les tablissements
denseignement suprieur en Tunisie.
Pour aborder cet objet de recherche, nous avons choisi comme terrain de recherche un
tablissement dsirant de mettre en place une politique qualit.
Nous avons montr que le dveloppement de lenseignement dans les conomies des pays en
voie de dveloppement est lun des facteurs importants, et que corrlativement les
tablissements denseignement suprieur jouent un rle primordial dans le dveloppement
conomique et social. Toutefois, le dveloppement de la politique qualit doit tre considr
dans le contexte du dveloppement conomique et social. Ces pays, en lespce la Tunisie,
sont contraints rviser leurs stratgies, et pour se qui concerne lenseignement suprieur, de
sengager dans la voie de lamlioration de la qualit pour atteindre lexcellence. Cette
contrainte est renforce par la mondialisation, ainsi que les avances technologiques qui en
dcoulent, ce qui a provoqu de profondes transformations au niveau de lenseignement
suprieur. Le dveloppement des technologies de lInformation et de la Communication
(TIC) oblige les tablissements denseignement suprieur sadapter en profondeur. Ajoutons
cela, que le dveloppement des dmarches qualits concerne tout le secteur public ; Cest
une priorit nationale. Cela suppose une redfinition des missions et des objectifs, de la
formation des cadres aux techniques managriales, avec une nouvelle approche, intgrant la
notion de la qualit.
Les tablissements denseignement suprieur Tunisiens ont besoin dinnover dans les
domaines de la gestion de la qualit, de la gestion et de lorganisation, de la promotion et du
dveloppement des ressources humaines. La mise en uvre dune dmarche qualit apparat
ainsi comme un objectif stratgique. A cet effet, nous avons prsent notre problmatique de
recherche ainsi que notre processus dlaboration des hypothses de recherche, ainsi que le
cadre de rfrence mthodologique. Nous avons choisi de traiter la question de lintroduction
dun management socio-conomique pour permettre aux tablissements denseignement
suprieur Tunisiens datteindre leur objectif dune mise en uvre dune dmarche qualit.
Nous nous sommes interrogs sur les enjeux de la qualit pour les tablissements
denseignement suprieur, les difficults auxquelles ils sont confronts, et les actions quil
faut entreprendre pour russir la mise en place dune dmarche qualit ; cela sur deux plans :

60
Le plan des buts atteindre, de la faisabilit et des conditions techniques (axe tlologique) ; et
corrlativement le plan des conditions de possibilits du point de vue social, culturel, de la
faisabilit et des conditions de possibilits humaines (axe axiologique).
Ce chapitre nous a permis aussi de mettre en exergue notre positionnement thorique en nous
situant dans le domaine des sciences de gestion et plus particulirement dans le cadre de la
thorie socio-conomique des organisations qui permet denvisager une recherche articult
ces deux axes.

61
62
Chapitre 2
Approche globale de la qualit : importance, pertinence et enjeux pour les
tablissements denseignement suprieur

Un tablissement denseignement suprieur a pour objet de crer et de contribuer dfinir des


normes et structures en matire de qualification, de recherche et de services la communaut.
Sinterroger sur limportance des dmarches qualit dans lenseignement suprieur ne peut se
faire sans dfinir dabord ce que lon peut entendre par qualit. Notre objectif nest pas de
raliser une revue de littrature exhaustive en matire de qualit, nous avons fait le choix de
nous focaliser sur les dmarches et concepts majeurs qui selon nous peuvent constituer un
levier dactions pour les tablissements denseignement suprieur.
Dans ce chapitre nous voulons donc prsenter une approche globale de la qualit en montrant
son importance et ces enjeux pour lenseignement suprieur, puis nous prsentons aussi le
rle de la dmarche qualit.
Ce chapitre aussi permet de prsenter les notions dassurance qualit, daccrditation et de
certification. Nous exposons la dmarche qualit dans lenseignement suprieur. Enfin nous
montrons la dmarche socio-conomique damlioration de la qualit.

2.1 LA QUALITE : DEFINITIONS ET EVOLUTION DES PRATIQUES

Au sein des tablissements denseignement suprieur, la qualit apparat comme un vecteur


dintgration et une force motrice pour faire face au nouveau contexte dans lequel ils
voluent.
Ltude de la qualit dans lunivers de lenseignement suprieur ncessite dans un premier
temps de chercher mieux comprendre ce concept et retracer lvolution de ses pratiques.

2.1.1 Dfinitions

La gestion de la qualit n'est pas rcente, recouvre une diversit de termes, ncessite des
changements significatifs de mthodes, de condition de travail, de motivation, et des
comptences. Selon (Juran, 1995) 72 la normalisation et le contrle qualit ont concern
pratiquement toutes les grandes civilisations anciennes. Cependant, les bouleversements

72
JURAN J. M. (1995), A History of Managing for Quality, The Evolution, Trends, and Future Direction of Managing
Quality. ASQC Quality press.

63
conomiques, lapparition de nouvelles exigences, ont contribus la valorisation de la
qualit par rapport la quantit. Nanmoins, cest depuis les annes quatre vingt, quon
assiste une monte sans prcdent des exigences dans le domaine de la qualit.
Le thme de la qualit, qualit totale, ou ventuellement The Total Quality Management,
devient un lment essentiel de la littrature en gestion, et donne naissance un vritable
mouvement qualit. Plusieurs auteurs comme Shewhart, Juran, Feigenbaum et Deming ont
contribu la propagation de la notion qualit dont le souci na cess de crotre en voluant au
fil du temps. Les attentes des clients jouent dsormais un rle essentiel dans cette volution.
Sous la pousse de lindustrialisation et du dveloppement des mthodes de fabrication de
masse au dbut du XXe sicle, la notion de la qualit concerne toutes les activits de
productions devenues plus formelles et plus techniques. La gestion de la qualit a aussi connu
une vraie rvolution avec lapparition des nouvelles mesures et exigences pour les
fabrications provoques par la deuxime guerre mondiale.
Cette prise de conscience de limportance de la qualit a t suivie paralllement chez les
gestionnaires de services publics, et aussi depuis quelques annes dans le domaine de
lducation, de la sant et de certains services professionnels. La qualit est devenue ces
dernires annes un enjeu stimulant pour lensemble des entreprises, des organisations et des
administrations publiques, cela dans tous les pays du monde.
Figure n9 : volution du management de la qualit

Accent sur le
consommateur
Gestion intgrale de la qualit

Assurance

Vrification

Inspection

Accent sur le
producteur
Produit Processus de Organisation
production
(Source : Staes P et Thijs.N. : 200673 )
La littrature managriale, propose une diversit de dfinitions relatives au concept qualit.
Selon Mintzberg on ne peut pas dfinir la qualit, nanmoins on peut la reconnatre. Tendon.J

73
STAES P. et THIJS N., (2006), Le management de la qualit : un instrument de rglementation europenne par le bas ,
Revue franaise dadministration publique, n 119, p. 493-513.

64
(2008)74 souligne quune dfinition tangible de la qualit est ncessaire, puisque c'est une
question non seulement vitale, mais aussi stratgique : C'est aussi une condition ncessaire
pour pouvoir communiquer la qualit l'extrieur de manire crdible.
Nous proposons dans ce qui suit den prsenter quelques unes.
La qualit est un concept complexe, dynamique, facettes multiples, qui sappuie sur des
donnes historiques, souvent dfini par ce qui fait dfaut plutt que par son contenu. Elle est
le reflet de conceptions socio-conomiques, culturelles et politiques au niveau rgional,
national, mondial (Unesco, 1998a)75.
Selon le mme rapport lUnesco (1998a), cest la fois un concept multidimensionnel. Il nest
pas possible de dterminer un jeu unique de critres de qualit applicable tous les pays, sur
la base duquel les institutions pourraient tre values .
La dfinition du concept qualit a connu plusieurs volutions, cela en fonction de lvolution
des attentes et de perceptions des diffrents acteurs un moment donn. Cest pour cette
raison que sa dfinition concrte est problmatique. Comme le montre Garvin (1992)76, la
qualit est un concept extrmement nbuleux, car facile visualiser, mais exasprant
dfinir.
La qualit est dfinie par Crosby (1986) 77 comme le respect de normes prdtermines. En
somme, la plupart des dfinitions se compltent.
Le concept de qualit a t dfini et rvis par les normes ISO ; Si lISO 8402 la dfini
comme Lensemble des caractristiques d'une Entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire
des besoins exprims et implicites ; cette dfinition a chang avec lISO 9OOO : 2000
comme suit : cest laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des
exigences . Lexigence tant dfinie par besoin ou attente formuls, habituellement
implicites, ou imposs .
Les nouvelles directives de la norme ISO recouvrent les travaux de certains auteurs qui
montrent lmergence dun nouveau modle dorganisations dites productives (Mayre,
2001)78 qui encouragent le dveloppement des comptences (Zarifian, 1996)79, et dotent leurs
acteurs dune plus grande autonomie (Reynaud, 199180 ; Terssac, 1992)81.

74
TENDON.J,(2008) la qualit : une dfinition stratgique , http://www.systemic.ch/NewArticles/article001.htm
75
UNESCO, 1998a, Confrence mondiale sur lenseignement suprieur au XXIe sicle : Vision et actions , Commission
II : Qualit de lenseignement suprieur, rapport final, Paris : Unesco, 34 pages.
76 GRAVIN.D (1992) Il faut discerner les oscars de la qualit , Harvard lexpansion, printemps.
77 13. CROSBY.P. La qualit cest gratuit, lart et la manire dobtenir la qualit , Paris : Economica, 1986. 313 pages.
78
MAYERE A. (2001) Mutations organisationnelles et volutions des systmes et activits dinformation-communication,
HDR, Universit Toulouse II. Le Mirail, Tome1. 255pages.
79
ZARIFIAN P. (1996), Travail et communication, Essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle,
Paris, PUF collection "Sociologie d'aujourd'hui", 213 pages.
80
REYNAUD J.D. (1991) Pour une sociologie de la rgulation sociale, Sociologie et socits , vol. XXIII, n2.pp 13-26.

65
Garvin (1987) 82 distingue cinq familles dapproches pour dfinir la qualit :
1) L'approche "transcendante" (transcendent approach): selon cette approche mme si on ne
peut pas attribuer une dfinition la qualit, on peut la considrer comme tant un attribut
inn d'excellence, absolu et universel. La qualit est en effet quelque chose quon ne peut
approcher qu travers lexprience et la perception.
2) L'approche fonde sur le produit (product based approach) : comme son nom lindique,
cette approche dfinit la qualit par rapport la prsence ou non de certaines caractristiques
ou attributs que possde un produit. La qualit est une variable visible et mesurable.
Cependant cette dfinition de la qualit a deux effets diffrents : la qualit un cot, donc une
meilleure qualit entrane des cots plus levs; ensuite, la qualit se prsente comme une
caractristique objective du produit, et non comme une caractristique attribue au produit par
l'observateur.
3) L'approche fonde sur l'usager (user based approach) : dans ce cas, cest le consommateur
qui juge de la qualit du produit. Dans cette approche, Garvin (1987), rejoint la notion de
qualit dfinie par Juran qui lie intimement la qualit la satisfaction du client.
4) L'approche manufacturire (manufacturing based approch) : cette approche dfinit la
qualit comme la conformit aux exigences.
5) L'approche fonde sur la valeur (value based approach) : ici, la qualit, le cot et le prix
sont trois lments inter relis. Un produit de qualit, est un produit cot rduit et prsent
au consommateur au meilleur prix.
Pesqueux (2008 :39)83, propose une sixime conception qualifie de stratgique (startegic
based approach). La qualit est utilise comme critre de diffrenciation du produit ou de
service relativement ceux des concurrents.
Malgr leurs diversits, nous pouvons remarquer que les dfinitions et les approches
proposes, sont cohrentes, et quon ne peut pas attribuer au concept de la qualit une
dfinition unique. Il dcoule que chaque entreprise ou organisation doit dvelopper sa propre
conception en fonction de ses objectifs et de ses attentes.

1.1.2 Qualit et volution des pratiques

Le concept de la qualit a connu plusieurs phases dvolution. Dune part, la qualit nest plus
centre seulement sur le produit ou le service, mais elle a volue jusqu' lintgration dans la
81
TERSSAC G. de (1992) Autonomie dans le travail , Paris, PUF. 279pages.
82
GARVIN D. (1987), Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harvard business Review. November-December
n6. pp101-109.
83
PESQUEUX. Y. (2008), Qualit et management : une analyse critique, Economica 2008, 138 pages.

66
dimension stratgique de lorganisation. Dautre part, la qualit commencer sous la forme
de dmarche curative, corrective, passant par une phase de prvention et damlioration
continue, vers une tape actuelle danticipation. Nous illustrons cette volution dans la figure
suivante :
Figure n10 : Evolutions des concepts de la qualit
1950 1955 1960 Japon
1850-1920 1920-1939 1939-1945 1960 1970 1980 1999 France

Stratgie EXCELLENCE EFQM

Management
qualit totale ISO 9004 V2000

Management
Management ISO 9001 V2000
de la qualit
ISO 16949

Assurance
Organisation de la qualit ISO 9001.2.3 V1994

Matrise de
la qualit NFX 06 026 SPC

Processus Standardisation
Industriel

Contrle
produit NFX 06 022 Plans dchantillonnage

Curatif Correctif Prventif Amlioration Anticipation


continue

Cette volution des concepts qualit ainsi que leur importance croissante est en effet, le
rsultat des volutions conomiques, technologiques, sociales et politiques (Collignon et
Wissler, 1988)84. Elle peut tre caractrise sur quatre plans :
*Evolution de lenvironnement conomique : Louverture des frontires, la libralisation
des changes sont des facteurs importants qui ont influencs lenvironnement des pays partout
dans le monde et ont contribus la cration dun march international. Cette volution rapide

84
COLLIGNON E et WISSLER M (1988), Qualit et comptitivit des entreprises du diagnostic aux actions de
progrs ,2me dition, Economica. 279 pages.

67
a t accompagn par des exigences en matire de normes et de standards de qualit. Les
entreprises et les organisations ont chang leur faon de faire (Keleda, 1991)85.
*Evolution de lenvironnement technologique : Les nouvelles technologies ont connu une
volution rapide et remarquable en imposant de nouveaux dfis de qualit. Dsormais le client
exige de plus en plus un produit nouveau et de bonne qualit. Les technologies de
l'information, comme toute technologie sont un artefact qui guide l'action humaine par sa
capacit crer, transformer, diffuser des reprsentations ; elles sont, en mme temps, un
rservoir de connaissances, et qui font dsormais partie de l'environnement avec lequel on
interagit.
* Evolution de lenvironnement social : Les tendances sociales ont connues dimportants
changements ces dernires annes. Les changements aux niveaux de lvolution et la
rpartition des revenus, du style de vie, des besoins, des aspirations, des croyances,
limportance de lducation, influencent les manires dont les dirigeants dentreprises grent
les effectifs, choisissent les produits et les services offrir et surtout les exigences des clients.
La quantit et luniformit cdent la place la diversit et la qualit.
* Evolution de lenvironnement politico lgal : Lenvironnement politico-lgal peut tre
dfinit comme lensemble des institutions, les lois et les rglementations ayant pour but de
diriger le pays dans son ensemble. Cest galement un sous-systme metteur dinformations
normatives et rglementaires. Le systme politique et ses dispositifs dfinissent le cadre dans
lequel les entreprises et les individus mettent en uvre leurs activits. Le passage de la
Tunisie dune conomie fortement contrle par ltat une conomie librale a chang les
rgles du jeu en matire de concurrence et par la suite de politique des agents conomiques et
administratives.

La qute de la qualit nest pas rcente, on peut dcomposer son processus en quatre phases
essentielles (Zhang.H, 2000)86 savoir linspection de la qualit, le contrle de la qualit,
lassurance de la qualit et enfin la qualit totale. Nous proposons dans ce qui suit de faire un
aperu gnral sur chacune de ces phases.

85
KELEDA. J (1991), Comprendre et raliser la qualit totale, Edition QAFEC. 386 pages.
86 ZHANG, Z.H. (2000a), Developing a model of quality management methods and evaluating their effects on business
performance, Total Quality Management , Vol. 11 No. 1, pp. 129-137.

68
1.1.2.1 Linspection et le contrle de la qualit

Il sagit essentiellement de la priode les annes et les annes 1930. Deux lments importants
ont caractriss cette priode. Le premier est que, jusquaux annes trente, les industriels
avaient pour objectif la rduction du cot de production. Le deuxime, est la seconde guerre
mondiale ; en effet lindustrie de larmement se dote de procdures et doutils de la qualit
centraliss sur le produit : les premiers signes de lassurance qualit apparaissent au sein de
lindustrie militaire.
On assiste pendant une premire vague de changements conomiques et sociaux vers une
logique qualitative. La massification de lindustrie, le contrle des processus est devenu une
obligation absolue pour les entreprises.
Ainsi le contrle de la qualit est introduit par quatre types de contrle savoir, le contrle
dentre, le contrle de fabrication, le contrle final et le contrle des processus de
fabrication.
Toutefois, avec la complexit des produits progressifs le besoin dun autre moyen dassurer la
qualit sest fait sentir. Face aux nouvelles exigences, la simple inspection et llimination des
produits dfectueux ne sont plus suffisantes. On assiste ds lors lapparition de lassurance
qualit permettant danticiper les erreurs ds la conception et de suivre le processus de
production dans le temps (Fey et Gogue, 1991)87.

1.1.2.2 Lassurance qualit

Les nouvelles pratiques de lassurance qualit ont dbutes partir des annes 1960. Plusieurs
auteurs ont tent de dfinir lassurance qualit.
Lassurance qualit est peut tre dfinit comme tant lensemble des actions prtablies et
systmatiques ncessaires pour donner aux clients la confiance quun produit satisfera
leurs exigences Lalonde (1993)88. Cest aussi un ensemble de dispositions prtablies et
systmatiques destines donner confiance aux clients et aux fournisseurs en lobtention
rgulire de la qualit requise (Stora et Montaigne, 1986)89.

87
FEY. R et GOGUE. JM (1991), La matrise de la qualit Economica, 484 pages
88
LALONDE G, (1993), confrence sur lISO 9000 , Ecole polytechnique de Montral.
89
STORA. G et MONTAIGNE. J (1986), La qualit totale dans lentreprise, Edition dorganisation. 280 pages.

69
1.1.3 Le concept de la qualit totale

Vers les annes 1980, la vague de la qualit totale simpose. Selon Glinier et Pumir (1990)90,
il sagit de rompre avec les schmas traditionnels de lentreprise dite taylorienne et de
lconomie quantitative . La qualit totale simpose comme un levier du dveloppement de
la concurrence, de lvolution des exigences des clients et son volution nous conduit vers le
management de la qualit.
Le client demande un produit ou un service de qualit bien dfinie un prix comptitif. La
qualit totale concerne dsormais non seulement le produit, mais engage toute la direction, de
sorte obtenir la satisfaction des ressources humaines, des clients tout en prenant en compte
les variables de lenvironnement.
Afin de comprendre les fondements du concept de la qualit totale, tel quil est pratiqu
aujourdhui, nous allons lapprofondir.

1.1.3.1 Dfinitions et objectifs de la qualit totale

Le management de la qualit totale recouvre diverses spcificits, il est prsent


abondamment dans la littrature managriale cet effet, plusieurs appellations et dfinitions
sur la notion de la qualit totale ont t dveloppes. On peut citer titre dexemple : Total
Quality Management (Atkinson, 1990)91 traduit en franais par Management de la Qualit
Totale ou aussi Gestion Intgre de la Qualit (Keleda, 1990) 92,la matrise de la qualit totale
(Feigenbaum, 1956),93 ou encore la Dmarche dExcellence. Pour notre par nous avons
choisi dutiliser tout au long de notre dveloppement le terme de la qualit totale.
Toutefois, mme sil est difficile dassocier ce concept dans une seule dfinition, on peut citer
les principales.
Pour Glinier et Pumir (1990)94 le concept de la qualit totale exige et engendre une rupture
par rapport aux schmas traditionnels de lentreprise dite taylorienne et de lconomie
quantitative . Cest aussi selon Chov (1992)95 la mise en uvre dune politique qui tend
la mobilisation permanente de tout le personnel pour amliorer la qualit des produits et des
services, lefficacit du fonctionnement, la pertinence et la cohrence de ses objectifs, en
relation ave lvolution de lenvironnement .
90
GELINIER O et PUMIR, 1990 Qualit totale et mutation du management in Laboucheix V Trait de la qualit totale :
les nouvelles rgles du management des annes 90, Edition Dunod Entreprise .Paris
91
ATKINSON. PE Creating culture change: the key to successful total quality management, IFS publications 1990.
92
KELEDA. J La gestion intgrale de la qualit : pour une qualit totale , Edition QUAFEC, 1990. 298page.
93
FEIGENBAUM. AV (1956), Total Quality Control Harvard Business Review. pp93-101.
94
GELINIER O et PUMIR, (1990) op. cit.
95
CHOVE, J, 1992, Les dernires avances de lcole franaise de la qualit, Paris, AFNOR.

70
Pour Sashkin et Kiser (1993)96, la qualit totale signifie que la culture dune organisation est
dfinie et maintenue par le dsir constant de satisfaire le client en utilisant un systme intgr
doutils, de techniques et de formation. Ceci implique lamlioration continue des processus
rsultant en des produits et des services de haute qualit.
Kammoun (2007)97 fait ressortir partir dun recueil de plusieurs dfinitions donnes la
notion de qualit totale, les principales caractristiques de ces dfinitions de la qualit :
1. La premire concerne laspect culturel de la qualit : tout le personnel doit adhrer la
qualit dans son travail quotidien.
2. La deuxime est que la qualit implique toutes les fonctions de lorganisation, et cela
en relation avec lvolution de lenvironnement dans lequel elle volue (Zaidi,
1990)98.
3. La troisime concerne laspect conomique, en effet, la qualit totale amliore la fois
la satisfaction des parties prenantes, et la qualit des objectifs internes de
lorganisation.

Le systme de management appel management de la qualit totale est lune des innovations
les plus importantes de ces dernires annes : cest laboutissement dune dmarche qui prend
en considration toutes les approches de la qualit.
La vague de la qualit totale s'est tale, partir du secteur priv vers les organisations de
sant, les organisations publiques, et aussi vers lunivers de lenseignement. Lassociation des
cercles de qualit (AFCERQ) la dfinit comme un ensemble de principes et de mthodes
organis en stratgie globale, visant mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre cots 99.
Avec ce mouvement nouveau introduit par la qualit totale, on assiste davantage
limplication de tous les acteurs de lentreprise travers la gestion des quipes, la production
dindicateurs de gestion et la recherche dune amlioration continue de la qualit. Ceci
entrane aussi lintgration de nouveaux savoirs, savoirs pratiques et savoirs discursifs o les
cadres intermdiaires jouent le rle de noeuds de savoirs (Nonaka et Takeuchi, 1997)100.

96
SASHKIN, M. et KISER, K.J (1993), Creating and supporting a TQM culture . In Putting total quality management o
work, pp117-147. San Fransisco Berrett-Koehler.
97
KAMMOUN.R (2007) Evaluation de la qualit. Un rfrentiel Tunisien dautovaluation de la qualit pour les
entreprises manufacturires . Thse de Doctorat sous la direction du Pr Abdelwaheb Zribi. Facult des sciences
conomiques er de gestion de Sfax.
98 ZAIDI, A. (1990), QFD, une introduction technique et documentation , Lavoisier
99
AFCERQ, dans PERIGORD.M, (1987) Russir la qualit totale, Les ditions dorganisation. 371pages.pp72.
100
NONAKA I., TAKEUCHI H. (1997), La connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise apprenante De Boeck
Universit, Bruxelles, 303 pages.

71
Les stratgies du management de la qualit totale se fondent sur quatre prsupposs relatifs
la qualit, aux employs, aux organisations et au rle de la direction suprieure des
organisations.

Figure n 11 : Les prsupposs de la gestion de la qualit totale

Qualit: le cot d'une pitre qualit est Employs: ils prendront des initiatives
suprieur celui de dvelopper des pour amliorer la qualit du travail si on
processus qui mnent des produits et leur fournit les instruments et la
des services de grande qualit. formation ncessaires.

Qualit
Totale

Organisation: est un systme o les Direction suprieure: la qualit est la


parties sont inter relies de telle faon responsabilit premire de la direction
que les problmes traversent les suprieure.
frontires fonctionnelles.

1.1.3.2 Approches de la qualit totale

La mise en uvre de la qualit totale diffre selon deux visions : amricaine et japonaise.

- La vision japonaise appele Compagny Wide Control Quality sinspire largement


du Total Quality Control. Selon cette perception, la qualit totale considre lentreprise dans
son ensemble, c'est--dire en intgrant toutes ses fonctions. Il sagit de privilgier les
exigences primordiales du client considr comme llment majeur de cette dmarche. Parmi
les pionniers de la dmarche japonaise, on peut citer Ishikawa. Selon cet auteur, la mise en
uvre de la qualit totale consiste dconcentrer le pilotage vers les fonctionnels par le biais
dune participation au pilotage de laction, au systme dinformation et aussi la prise de
dcisions relatif aux actions qualit (Ishikawa, 1984)101.
- Pour la vision amricaine nous proposons de lillustrer travers ses quatre pionniers
du courant de la qualit totale sont dans le tableau qui suit :

101
ISHIKAWA. I (1984), Le TQC ou la qualit totale la japonaise. Eyrolles, AFNOR. 181pages.

72
Tableau n4: Les principes et les fondements de la qualit totale

Deming.W Sa proccupation principale est le client. Il considre que la


qualit vient travers la satisfaction du client. Selon Deming, il
faut respecter les procdures de mise en uvre de la qualit, et
impliquer le personnel grce un cycle de quatre tapes
PDCA encore dnomme la roue de Deming ou
lamlioration continue
La conception du produit : to Plan
La planification et lindustrialisation : to Do
La collecte de linformation : to Control ;
Lvolution des ventes et lanalyse de linformation : to
Act.
Crosby .P Crosby dfinit la qualit comme tant la conformit aux
exigences et un son but et datteindre Zro dfaut. Il propose par
ailleurs il propose 14tapes pour amliorer la qualit. Selon
Crosby la direction et lencadrement jouent un rle important
dans la responsabilisation du personnel, mme, sil porte des
critiques sur la hirarchie qui pour lui limite les interactions entre
les diffrentes fonctions.
Juran. J.M Juran jouer un rle important dans le lancement, en 1962, des
Cercles de Contrle de la Qualit. Il met laccent sur la
planification, les problmes dorganisation, la prise en charge de
la qualit par les dirigeants et la ncessit de dfinir des objectifs.
Pour grer la qualit, Juran propose une approche qui sappuie sur
les points suivants :
Les problmes sporadiques dtects et corrigs par le
processus de contrle de la qualit.
Les problmes chroniques qui ncessitent les diffrentes
tapes du processus et spcialement lamlioration de la qualit.
Les problmes chroniques qui apparaissent en raison de
linadquation du processus de la planification de la qualit.
Feigenbaum.A Premier auteur utiliser l'expression contrle de la qualit
totale .Il y dfinit cette qualit totale102 comme un systme qui
intgre efficacement les efforts des divers groupes d'une
organisation pour dvelopper, maintenir et amliorer la qualit.
Pour lui, les quatre composantes de la qualit totale (technique,
administrative, conomique, mtrique) doivent tre prises en
compte pour l'atteindre.

Mme si les deux visions amricaines et japonaises comporte des divergences sur plusieurs
points tels que le degr dimplication des acteurs dans la gestion de la qualit totale, le niveau
de la satisfaction des clients ou encore la dimension accorde lenvironnement ; pour les
deux la qualit sinscrit dans le courant de la thorie classique du management (Dean et
Bowen, 1994)103.

102
FEIGENBAUM. A Total Quality Control , Op. Cit.
103
JAMES W. DEAN, Jr. and DAVID E. BOWEN, (1994), Management Theory and Total Quality: Improving Research
and Practice through Theory Development, The Academy of Management Review, Vol. 19, No. 3, Special Issue: "Total
Quality" , pp. 392-418 .

73
1.1.3.3 Les pralables la qualit totale

La mise ne place dune dmarche qualit prsente une innovation majeure dans la gestion des
entreprises et des organisations, et reflte limmersion dans une nouvelle culture. Pour cette
raison, le succs de cette dmarche est intimement li lengagement total de la direction, la
participation de tous les partenaires et la matrise des processus (Keleda et al. 1993)104 : le
respect de certains pralables est obligatoire.
La revue de la littrature sur ce plan montre que la russite dune mise en uvre de la
dmarche qualit dpend de larticulation de certains pralables savoir : la priorit accorde
l'approche client, la conception et de la mise en uvre d'une stratgie qualit, la mise en
place d'une structure organisationnelle souple, la formation du personnel et le dveloppement
dun systme dinformation (Kammoun, 2005)105. Il convient dans ce qui suit de rappeler ces
pralables.

1.1.3.3.1 Lapproche client

Les composantes de la qualit totale rsultent de la volont de lentreprise de satisfaire ses


clients. Le client est devenu le centre de proccupation et la force sur laquelle lentreprise
sappuie. De ce fait une attention particulire doit lui tre accorder puisque cest de lui que
dpend dsormais la russite ou lchec dune entreprise (Glinier et Pumir, 1990)106. Le
client exige en effet, non seulement un produit de qualit, mais galement une transparence
sur la qualit du service qui lui est rendu. Lamlioration de la qualit de service est un moyen
pour les entreprises et les organisations daccrotre la fidlisation du client et aussi
damliorer leur images et leurs performances (Keep, 1990107 ; Shea et Gobeli, 1995108).
Nanmoins, la satisfaction des besoins des clients ne concerne pas seulement sur la qualit de
production mais concerne galement toute lorganisation interne. De ce fait, elle doit intgrer
la politique qualit et la stratgie de mise en uvre.

104 KELEDA. J. GAILLIBOT. F et TORODOV. B (1993), Les normes ISO 9000 : un pas vers la qualit totale , Gestion,
Vol n18, pp58-63.
105 KAMMOUN. R (2005), La gestion de la qualit dans les entreprises de service : tude exploratoire .
106 GELINIER O et PUMIR, (1990), Qualit totale et mutation du management , Op. Cit.
107
KEEP, E. (1990), Corporate training strategies: the vital components? In Storey, J., New perspectives on human
resource management. Rout ledge,
108 SHEA .J et GOBELI.D (1995), "TQM: the experiences of ten small businesses", Business Horizon.

74
1.1.3.3.2 La conception et la mise en uvre dune stratgie qualit

La satisfaction des clients ou des usagers doit tre une partie intgrante dans les orientations
stratgiques des entreprises et organisations.
La qualit totale vise impliquer tous les acteurs de lorganisation mais aussi les partenaires
dans un processus damlioration de la qualit. Cette optique suppose que lamlioration
continue de la qualit exige lexistence pralable dune politique qualit dans les orientations
gnrales de lorganisation (Wissler, 1986)109. Ces orientations sont dduites des exigences du
client et traduites en objectifs et plans dactions (Harrington, 1993)110.
Ainsi le concept de la qualit totale doit tre instaur auprs de lensemble des dpartements
de lorganisation et faire partie des proccupations de leurs acteurs.
A cet effet, un choix des outils mettre en uvre, des rgles de conduite pratiques respecter,
des actions mener conformes la politique qualit en sappuyant sur les points forts pour en
amliorer les points faibles, doit avoir lieu. Ds lors, lengagement de la direction gnrale
savre ncessaire pour le succs de la mise en uvre de la stratgie qualit. Cet engagement
se fait sentir entre autres en nonant des objectifs clairs et en veillant une intgration de la
stratgie qualit dans la stratgie globale de lentreprise (Collignon et Wissler, 1988) 111.

1.1.3.3.3 La structure organisationnelle

La qualit totale est une dmarche qui induit des changements profonds dans les structures,
dans les comportements et dans le fonctionnement. Toute organisation doit cet effet
disposer doutils et de mthodes permettant de procder aux adaptations. Pour bien conduire
une gestion de la qualit, il est essentiel de matriser l'ensemble des modes d'organisation.
Pour cela la gestion de la qualit doit sappuyer sur limplication et la formation de tout le
personnel, ce qui va transformer lentreprise pour la rendre plus flexible et comptitive
(Deming, 1991)112. Lensemble du personnel doit ainsi adhrer la vision de qualit.
Cependant, une sensibilisation pralable la qualit est imprative. Cette sensibilisation
deux objectifs, dune part de mettre en exergue les enjeux de gestion de la qualit, dautre part
dattirer lattention de tous les acteurs sur limportance de leur coopration.

109
WISSLER.M, (1986), Comptitivit de lentreprise et projet qualit , Article de recherche G86/8, IAE Universit Jean
Moulin Lyon 3.
110
Harrington H. James, (1990), Le cot de la non-qualit , Eyrolles, Paris, 172 pages.
111
COLLIGNON.E et WISSLER.M, (1988), Qualit et comptitivit des entreprises. Economica. 279 pages.
112
Deming. W.E (1991), Hors de la crise Economica, Paris. 352 pages.

75
1.1.3.3.4 Le systme dinformation

Peru comme une approche globale, la qualit totale impose non seulement la matrise des
produits et services quelle offre, mais galement la matrise des flux dinformations.
Lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) est
dans ce cas primordiale. En effet, les travaux raliss sur le thme des technologies de
linformation et de la communication montrent que celles-ci permet aux organisations de
saisir de nombreuses possibilits dinnovation, de cration de valeur et damlioration de la
performance (Amabile et Gadille, 2002)113 ; (Bia et Kalika, 2003)114.
Toutefois, comme pour tout autre systme nouveau, le succs de ces derniers ncessite une
adaptation et une formation pour ancrer une nouvelle culture.

1.1.3.3.5 La formation

La formation est un lment essentiel de la dmarche damlioration de la qualit. Toute


entreprise ou organisation doit veiller la formation de son personnel. Selon kammoun,
1996115, la qualit de la formation permet la mise en place dun management plus motivant,
plus apprenant, laccord dune priorit aux soucis du client, le dveloppement des systmes
dinformations, lancrage dune culture prventive de rsolution de problmes.
La formation prsente dautres avantages puisquelle permet de diffuser au sein de
lorganisation de nouveaux concepts, notamment ceux lis la qualit, de donner un aperu
quant au rle que chaque acteur doit jouer, et de les rassurer face ce nouveau mouvement de
qualit totale. Beaupr et Nadeau116, 1995 ajoutent que le personnel a besoin de la confiance
de la direction et dtre soutenu par une culture de lorganisation.

1.1.3.4 La qualit totale et les autres disciplines de gestion

Les principes fondamentaux de la qualit totale ne sont pas dfinis sans rappeler ceux dautres
disciplines. Il est parfois difficile de savoir qui influence lautre. Les rapports entre la qualit

113
Bia, M., Kalika, M (2003), Les chartes dutilisation des TIC : facteurs organisationnels de contingence dune pratique
mergente en Des , European & Mediterranean Conference on Information Systems.
114
Amabile. S et Gadille. M (2002), Internet, facteur de productivit et de diversification dans les PME : caractrisation du
contextes dusage , Revue Internationale PME, Volume 15, N 2-3.
115
Kammoun, R (1998), Peut-on parler d'une dmarche qualit totale dans les entreprises tunisiennes? dans Zghal, R. :
Gestion des entreprises, Contextes et Performance, pp.93-119 Centre de publication universitaire.
116
BEAUPRE, D. ET M. NADEAU (1995), La qualit dans les entreprises de service, Les Editions des deux, Continents.

76
totale et les autres disciplines de gestion sont importants et nombreux. Kolb (2002)117 illustre
ces rapports dans le schma suivant :
Figure n 12: La qualit totale et les autres disciplines de gestion

Marketing

Mangement R&D
oprationnel
Qualit de service
Mesure de la satisfaction
Conception lcoute des
clients Construction de
Travail en groupe la qualit en
Dploiement et pilotage phase de
conception
dveloppement
TQM

MSP
PDCA JAT
Dploiement des politiques
TPM
Construction des
comptences par
lamlioration des processus
Contrle et
pilotage
Gestion
industrielle
Marketing

(Source : Kolb.F : 2002, p75)

Lgende:
PDCA: Plan-Do-Check-Act
MSP : Matrise Statistiques des Procds
JAT : Juste Temps
TPM : Totale Productive Maintenance

2.2 Rle et importance de la dmarche qualit

Les dmarches et programmes dassurance qualit dans les organisations font lobjet depuis
plusieurs annes dun engouement particulirement fort afin de limiter es situations de non-
qualit qui peuvent avoir des consquences ngatives. La qualit est devenue un enjeu

117
KOLB. F (2002), La qualit : essai sur lvolution des pratiques de management, Edition Vuibert 239 pages. p75

77
mobilisateur pour ces organisations afin de limiter les cots de la non-qualit qui psent de
plus en plus lourd.
Une dmarche qualit doit inspirer et soutenir lensemble des activits de lorganisation et
aussi rendre prioritaire la rsolution des problmes de non-qualit. Le dveloppement de cette
culture doit se faire au niveau de chaque individu lintrieur des structures. La volont de
changement qui en rsulte doit tre soutenue par tous les acteurs et constitue donc un vecteur
damlioration. La qualit saffirme aujourdhui comme une proccupation globale, qui
ncessite limplication de tous les acteurs de lorganisation.
Limportance de la dmarche qualit sexplique aussi par la ncessit de recourir
constamment aux connaissances informelles et au savoir-faire des employs pour remdier
aux dsquilibres, aux dsajustements et aux dysfonctionnements dans lentreprise.
Pour Maillard (1994)118 la finalit de la dmarche qualit peut tre nomme comme : une
contribution utiliser de manire optimale, la satisfaction des partenaires de lentreprise pour
assurer son dveloppement . Les dmarches qualit sont aussi mise en uvre afin de
rpondre aux sollicitations externe de lenvironnement et aussi pour se diffrencier, mais aussi
pour contribuer une clarification de lorganisation.
Cet engouement de la qualit permis de pass dune logique dordre instrumentale qui visait
lamlioration de loutil de production pour une qualit de produit, une logique procdurale
qui permet la mise en place de procdures et de consignes de mise en place de systme
dassurance qualit (Savall ; Vuillot, 1997 :p7)119.

2.2.1 Dmarche qualit et conditions de travail

Le management peut se situer dans une rflexion hgmonique, ou dvelopper le respect


envers le client interne et externe, notamment le personnel afin dobtenir sa participation et
son adhsion la dmarche qualit (Savall, 1997)120.
Les conditions de travail concernent lvolution de lemploi dans ses dimensions qualitatives.
Ils doivent tre considrs comme une clef essentielle du management global des entreprises.
Elles ne sont, d'une faon gnrale, ni plus difficiles ni meilleures dans la fonction publique
que dans le secteur priv.

118
MAILLARD P. Rflexion sur une reprsentation systmique et fonctionnelle de la dmarche Qualit Revue de la
Recherche en Qualit, Institut de Recherche et de Dveloppement de la Qualit, Dcembre 1994
119
SAVALL.H ; VUILLOT.M, (1997) Qualit et emploi : un couple consolider , Allocution douverture du colloque ;
La Certification, la qualit et lemploi. Economica. pp 4-8.
120 SAVALL.H (1997), Cots cachs et analyse socio-conomiques des organisations , Encyclopdie de gestion, tome 1
Economica.

78
En effet, manager les conditions de travail un moyen de runir et de croiser des diffrents
regards, davoir ainsi une approche pluridisciplinaire et globale du travail.
Lamlioration des conditions de travail est possible grce une dmarche qualit autorisant
de nouvelles implantations et des changements ou des rapprochements de locaux,
lacquisition de nouveaux matriels ou de nouvelles machines (Chetail, 1997)121. Daprs
Chetail, il aussi important de comprendre la valeur relle du travail et aussi pour bien manager
les acteurs. Toutefois selon (Alter, 2008), il ny a pas de dveloppement conomique sans
dveloppement social. De fait, leffet dune dmarche qualit dans lamlioration des
conditions de travail est particulirement mis en avant. Il lui incombe dassurer la cohsion
des quipes et dinstaurer un climat de confiance favorisant lcoute des acteurs.
Un bon management du travail et des conditions de travail est possible sil runit quatre
modalits :
Lengagement de la direction de lentreprise pour manager le travail et le piloter sur la
dure: un gage de prennit pour le dveloppement social et la performance de lentreprise.
Louverture du champ du management du travail simultanment la sant, la scurit,
lorganisation, aux dveloppements des comptences, la qualit de vie, la production, la
performance pour construire un dispositif de suivi large, mais prcis.
Llaboration des constats et des actions dans la concertation.
La formation des managers aux questions du travail, voire linvention dune nouvelle
fonction de management des conditions de travail dans lentreprise, lorsque sa taille le permet.

2.2.2 Dmarche qualit et enrichissement du travail humain

Cette dimension de la dmarche qualit a t dveloppe par Savall .H (1975). Elle introduit
lapproche socio-conomique du management. Cest dans cet ouvrage que lauteur dmontre
la compatibilit entre les variables conomiques et les variables sociales, applique
lorganisation du travail. Deux axes en particulier ont t dvelopps :
Un premier axe dmontrant le rapport entre la qualit et lefficacit, qui conduire
llaboration du concept de la qualit intgrale.
Ce premier axe associe galement les bases de lanalyse socio-conomique des organisations.
Un deuxime axe propose le concept de cot-performance cach, et une mthode pour les
valuer. Lajout de cet axe, sera une quipe de recherche, puis la cration de lISEOR en
1976.

121 CHETAIL.D (1997), Lvaluation des dmarches qualit et leurs incidences sur lemploi, Certification, Qualit et
Emploi. Economica, 282pages. p18.

79
Une troisime gnration de travaux de recherche surtout montrant comment il est possible de
dvelopper dans les organisations de vritables stratgies innovants, de dveloppement du
potentiel humain. Elle conduit llaboration dune mthode dintervention au sein des
organisations dnomme intervention socio-conomique, sur la base des principes gnraux
de la recherche intervention.
Cette mthode permettra de poursuivre des travaux de recherches dans les domaines de
lingnierie du management et du changement.

2.2.3 Dmarche qualit et emploi

Larticulation entre la qualit et lemploi est un thme de rflexion qui est particulirement
sensible dans le contexte actuel car la question consiste donner du sens la conjonction de
coordination et. La liaison vertueuse entre qualit et emploi nest pas automatique (Savall
1997); en effet, il faut rendre compatible ces deux notions pour quelles le soient
effectivement. En dfinitive, seules des stratgies volontaristes permettent de concilier qualit
et emploi.
La qualit peut durablement servir la qualit dans la mesure ou toute entreprise ou
organisation doit tre en phase suffisamment tt avec ces acteurs internes et des outils
adquats pour que la dmarche puisse vritablement dboucher sur la qualit.

2.2.4 Dmarche qualit et ressources humaines

De nos jours, les responsables qui interviennent dans le domaine des ressources humaines
accordent de plus en plus dimportance lorganisation mais aussi l'tre humain qui reste la
cl essentielle pour toute russite.
Le rle du responsable est primordial quand il sagit de la qualit : Si son entreprise est
engage dans une "dmarche qualit", il en est partie prenante puisquil doit faciliter
limplication de tous les autres acteurs et surtout ceux manifestant une rsistance au
changement.
- Les nouvelles dmarches qualit (que ce soit le modle EFQM ou la dernire version d'ISO)
prenant dsormais en considration la satisfaction des collaborateurs, il est amen mettre en
place des instruments de mesure.
- Enfin, dans son propre service, il devra veiller la qualit des processus de gestion des
ressources humaines.

80
La qualit dans les ressources humaines, n'est pas mettre en place des outils et des procdures
pour obtenir un produit parfait ou un profit maximum au prix du stress et du dsquilibre du
systme. La qualit doit tenir compte des intrts de toutes les parties en prsence : elle est
thique et cologique. Elle s'inscrit dans la dure. Il s'agit d'un rel changement de culture, qui
ne peut se dcrter, mais qui va s'installer au fur et mesure que la direction fera voluer ses
propres croyances et sera capable de donner l'exemple.

2.2.5 Qualit totale et marketing

La source de la qualit se trouve dans les besoins du client ou de lusager (Adriaensens et Alli,
1993 :12)122. La fonction marketing a cet gard, une mission trs importante pour contribuer
lintgration de la stratgie qualit dans la stratgie globale de lentreprise.
(Ibid., 1993) interroge cependant la dfinition du concept de la qualit du point de vue son
positionnement dans lunivers de la dmarche, ce qui nest pas chose si courante, la dfinition
du concept de qualit parlant pour compte de tiers gnralement, le client ou lusager.
Pour ces derniers, la qualit se dfinit dans une chelle de prfrences (Ibid, 167).
La perception de la qualit de son point de vue est souvent diffuse. La reprsentation de la
qualit selon ces points de vue, du fabricant au vendeur, et du client ou de lusager, oppose
deux notions diffrentes, la qualit analytique et la qualit motionnelle. Le point focal est
dans celui des caractristiques intrinsques de la qualit du produit ou du service, ce qui fait
normalement lobjet dune normalisation.
Le mot qualit est un driv du latin qualitos qui dsigne la condition sociale. La qualit
donc a voir avec le vcu des clients, des consommateurs et des usagers, cest pour cette raison
quil faut se poser la question du rapport aux prfrences.
La qualit motionnelle renvoie notamment un jugement de valeur (ibid. , : 169), qui leur
permet de justifier ses choix. Cette justification associe bien sur des critres objectifs. A cet
effet, la communication sur les caractristiques intrinsques de la qualit du produit et du
service est importante. Cest un facteur de la diffrenciation.
Pour le marketing, la prfrence est exprime selon des chelles de valeurs (ibid., 172), selon
un systme de comparaison subjectif. Lvaluation de la qualit par le client ncessite de
pouvoir faire des comparaisons, entre diffrentes offres, dans lespace et dans le temps.

122
ADRIAENSENS B., INGHAM M., VANKERKEM M., (1993), Marketing et qualit totale, De Boeck Universit, 250
pages.

81
Les critres objectifs de la qualit peuvent se trouver relativiser dans la perception du client
ou du consommateur ou de lusager cest pourquoi, il faut porter une forme dattention la
qualit motionnelle. Cest lobjet des stratgies de la communication. Idalement, la qualit
doit tre rendue visible dans le langage du client.
Sur ce thme du rle et de limportance de la dmarche qualit, nous avons dj prsent
soulign deux critiques qui justifient notre choix dappuyer notre recherche sur le concept de
la qualit intgrale.

2.2.6 La critique de Pesqueux

La problmatique de la qualit est rcurrente depuis les annes 1920. Pour pesqueux (2008), il
est venu le temps de prendre du recul sur les modlisations institues par les rfrentiels
classiques du management de la qualit, notamment les rfrentiels de la famille des normes
ISO.
Les arguments de lauteur mettent en avant plusieurs problmes (ibid. :6) :
- La dmocratisation du management, notamment dans le domaine public.
- La qualit entre en rsonance avec dautres notion, la sret et la scurit, lenvironnement.
- La construction de chanes de fournisseurs certifis dans les grandes organisations, qui
introduisent une forme dintgration, rigidifie le management.
- La rduction de la diversit et la banalisation des produits sous leffet du respect des critres
de qualit comparatifs.
- Une certaine forme dvaluation des personnels conscutifs la mise en place des
rfrentiels et au contrle.
Pesqueux qualifie cette volution de dystopique c'est--dire quau nom dun but, elle
engendre des effets de systme qui soit lorigine dune drive du management se polarisant
sur la problmatique de la qualit. Elle prside la standardisation, la rationalisation, au
conformisme.

2.2.7 La critique de Savall et Zardet

Cette critique de Savall apparat dans louvrage rdig avec Zardet, Tetranormalisation :
dfis et dynamiques (2005, les auteurs soulignent que la socit exprime un besoin croissant
de normes, et que cela entrane le dveloppement dune offre commerciale concurrentielle de
produits de normalisation. Or disent ils, les normes dfinissent des rgles de fonctionnement

82
mais elles ont galement une face cache. Elles peuvent jouer comme des barrires lentre
dans le jeu concurrentiel.
Surtout, lensemble des normes mis en uvre dans lorganisation (comptable, financire,
sociale, qualit, commerciale) entrane un conflit et cre un environnement normatif que les
auteurs qualifient de tetranormalis.
Ces normes contribuent donc la transformation des dynamiques concurrentielles, mais
surtout elles sont la source de cot et performances cachs qui mritent une valuation
spcifique.
Il faut vrifier quelles ne produisent pas deffets contre productifs qui les rendent inefficaces
(Ibid: 7).

2.3 Assurance qualit, certification et accrditation

2.3.1 La certification

La certification est une forme dassurance de la qualit (Fontaine, 1992123 ; Mitonneau


1994124). Elle est reconnue comme la procdure par laquelle un organisme extrieur accrdit
vient sassurer de la conformit des pratiques de lentreprise aux prescriptions en vu de
loctroi ou du renouvellement du label (Segrestin, 1996)125. La certification ncessite une
dmarche volontaire permettant de garantir quune entreprise ou une organisation sest
engage sur les caractristiques de ses produits et de ses services, et quelle tient ses
engagements. La certification est le couronnement dune organisation rpondant aux
exigences dun rfrentiel.
Lassociation franaise de normalisation AFNOR (1989)126 dfinit la certification comme
tant une assurance donne par crit par un organisme qualifi et indpendant, tendant
attester quun produit/service prsente rgulirement certaines qualits spcifiques, rsultant
de spcifications nonces dans un cahier des charges ou norme officielle .
La certification fait intervenir systmatiquement un organisme tiers et indpendant, distinct
du fournisseur et du client. Elle ajoute ainsi la confiance retire des rsultats d'essai et de
contrle (Grenard, 1996)127. Parmi ces organismes on peut citer lassociation Franaise

123
FONTAINE L. (1992) Opration ISO 9000 Magazine du mangement industriel, n2.
124
MITONNEAU H Russir laudit Qualit AFNOR, Paris, 1994.
125
SEGRESTIN D., (1996), La normalisation de la qualit et lvolution de la relation de production , Revue dconomie
industrielle, N75. pp291-307.
126
AFNOR, (1989), Grer et assurer la qualit Edition AFNOR, 166 pages
127
GRENARD. A, (1996), Normalisation, certification : quelques lments de dfinition Revue d'conomie industrielle,
n 75.

83
dAssurance qualit (AFAQ), le Bureau Veritas Quality International (BVQI), ou encore le
Lioyds register Quality Assurance (LRQA). Les organismes certificateurs doivent sassurer
que le systme de lentreprise ou lorganisation respecte un rfrentiel de normes
officiellement connu. En matire de qualit il sagit du rfrentiel ISO. La certification nest
toutefois dlivre que pour trois ans.
Des exigences en termes de comportement et de comptences humaines sont respecter pour
garantir la certification. En effet, la direction dune organisation visant la certification joue un
rle important travers son engagement et aussi la mise en place dune politique de
communication auprs de son personnel afin de les adhrer dans la dmarche. La mise en
place aussi de moyens humains est ncessaire dans lobjectif est de matriser le
fonctionnement de lorganisation.
Nanmoins, mme si la certification semble tre une opportunit et que son application vise
amliorer la confiance des clients, la littrature aboutit des conclusions assez
contradictoires, napportant pas des rsultats gnralisables.
De nombreux chercheurs saccordent cependant pour affirmer que la certification favorise le
management de lorganisation, la mobilisation du personnel autours des enjeux de la qualit,
ou encore rend visibles les efforts en matire de qualit (Garin, 1996128 ; Igalens et Penan,
1995)129
Dautres auteurs, en revanche, restent sceptiques quant aux rsultats mitigs du systme de la
certification dans beaucoup de secteurs, puisque selon ces auteurs le premier risque de la
certification et quelle ne soit pas accepte par le personnel, un autre risque apparat lorsque la
mise en uvre du processus de certification gnre une multitude de procdures complexes,
qui entranent de fait, une certaine bureaucratie de fonctionnement et constitue un frein
laction des acteurs (Savall et Zardet, 1996130; Cochoy et al., 1998131 ; Lambert et
Oudraogo, 2006)132.
A ce niveau lanalyse socio-conomique peut favoriser par la combinaison de ses trois aspects
qualitatifs, quantitatifs et financiers une nergie de pilotage vers la certification. En effet
lanalyse socio-conomique permet dtablir un diagnostic horizontal et vertical

128
GARIN. H (1996), Lassurance qualit , AFNOR, p.5 39 pages.
129
PENAN. H ET IGALENS. J '(1995), La normalisation , Presse universitaire de France. 128pages.
130
SAVALL H. et ZARDET V A qui profitent les stratgies dassurance qualit ? Essai danalyse du partage de la valeur
conomique 5me Confrence Internationale de Management Stratgique, Lille, 13,14 et 15 mai. 1996.
131
COCHOY F. ; GAREL J.P. ; De TERSSAC G (1998), Comment lcrit travaille lorganisation : Le cas des normes ISO
9000 Revue Franaise de Sociologie, vol. 39, n 4, pp 673- 699.
132
LAMBERT G. et OUEDRAOGO N. (2006), Organiser la cration de connaissances en entreprise : une analyse des
points de passage organisationnels entre le systme de management de la qualit et le knowledge management dans Azan
W.;BARES F et CORNOLTI C., (coordonn par), Logiques de cration : enjeux thoriques et management, Paris,
lHarmattan.

84
(HORIVERT) permettant de reprer les dysfonctionnements au sein de lorganisation. Un
projet est ensuite co-construit en sappuyant sur ltablissement dun avis dexpert pour fixer
le groupe de projet et suivre les oprations visant la certification. Les outils de lanalyse
socio-conomique (PAP, PASINTEX, grille de comptences.) permettent aussi dapporter des
solutions et rduire les dysfonctionnements pouvant empcher la certification. La certification
est ainsi intgre comme objectif gnral de lorganisation.

2.3.2 Laccrditation

Laccrditation relve dune dmarche volontaire et globale sur lensemble de la structure


dune organisation, ouverte toutes les organisations sous conditions du respect des critres
de lorganisme accrditeur, elle sinscrit dans le courant de la qualit totale et a une fonction
clairement nonce damlioration (Hedmo, 2004)133 et (Harvey, 2004)134. Le terme
accrditation connat une pluralit dacceptions et renvoie un continuum de dfinitions.
Elle est dfinit par lAFNOR, (1993)135 comme une procdure dvaluation par laquelle un
organisme faisant autorit reconnat formellement quun organisme ou un individu est
comptent pour effectuer des tches spcifiques .
Quenisset, (2002)136 la dfinit comme la tant une procdure externe un tablissement
volontaire, qui doit permettre de lui confier de faon publiquement accessible, une
reconnaissance de qualit au regard des rfrences pralablement tablies
Selon un rapport de lOCDE, laccrditation couvre les points suivants :
1. Les objectifs ducatifs de ltablissement sont-ils appropris ?
2. Son projet est-il compatible avec ces objectifs ?
3. Son action est-elle conforme ce projet ?
4. Laction est-elle efficace par rapport aux objectifs ?

133
HEDMO T. (2004) Rule-making in the Transnational Space ;The Development of European Accreditation of
Management
Education, Uppsala Universitet, Doctoral Thesis N 109.
134
HARVEY L. (2004), The power of accreditation: views of academics, European Network for Quality Assurance in Higher
Education, Helsinki.
135
BIANCHI. P (1993), La normalisation, la certification, les outils stratgiques , Document AFNOR, 1993.
136
QUENISSET.C, (2002), Principes et volution de l'assurance qualit .

85
Figure n13 : Accrditation

Objectifs Projet Action Action


Appropri Conforme Efficace
Appropris

Accrditation

(OCDE, 1999)

Laccrditation, fonde sur des critres cls, prdfinis et publics (Westerheijden, 2003) sert
les objectifs des politiques puisquelle permet de suivre le degr de transparence, de
reconnaissance et de mobilit. L'accrditation fait partie d'une dmarche globale sur
l'ensemble de la structure dune organisation. Elle comporte des critres de moyens, de
comptences et de rgles de fonctionnement qui doivent garantir une certaine qualit de
services rendus. Par rapport des critres pralablement dfinis, la dmarche d'accrditation
permet ltablissement dun bilan, et de contrler la qualit des prestations, de mesurer les
carts par rapport aux standards et ainsi de dtecter les dysfonctionnements dans
l'organisation afin de proposer des actions d'amlioration de la qualit (Bertezena, 2000) 137.
Laccrditation doit cependant tre considre comme un moyen afin de permettre
lorganisation dadopter une dmarche damlioration continue de la qualit. Elle permet
notamment de rduire les cots lis aux gaspillages de ressources en veillant la
rationalisation des dpenses.

2.3.3. Lassurance qualit

Lassurance qualit dveloppe partir des annes 50 et 60, est lensemble des action
prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun
produit ou un service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit (ISO 8402) 138.
Cette dmarche est base essentiellement sur le principe de la traabilit et la planification des
actions, tout en facilitant lidentification des besoins des clients. Cest une dmarche centre
sur le client plutt que sur les fournisseurs et elle constitue le pralable la certification.

137
BERTEZENE.S, (2000), Les dmarches qualit dans les hpitaux Franais , Thse de doctorat en sciences de gestion,
sous la direction du Pr Zardet Vronique. Universit Lumire Lyon 2. 480 pages.
138
La norme ISO 8402, (1994), Management de la qualit et assurance de la qualit- vocabulaire , AFNOR.

86
Dans le cadre de lassurance qualit, les organisations pensent de plus en plus en termes de
processus plutt quen termes de produit. Le concept dassurance qualit correspond alors
une dcentralisation de responsabilits, un enrichissement des tches, des relations
inter-fonctionnelles plus dveloppes, une relation client-fournisseur plus troite, une plus
grande participation du personnel sur des objectifs communs.
En revanche, bien que limportance du rle de lassurance qualit dans un processus
damlioration continue ait t vrifie par plusieurs recherches, plusieurs ambiguts et de
confusion son gard ont t voques. En effet, lassurance qualit sappuie sur une
obligation de formalisation stricte et gnralise, ce qui conduit renforcer la culture dune
organisation bureaucratique (Reix, 1996 139 ; Proitz et al, 2004140 ; Julian et Ofori-Dankwa,
2006141). Dautre part, certains auteurs (Dubois, Doutre et Rmi)142 considrent que
lexprience nouvelle de lassurance qualit peut conduire une mauvaise interprtation des
normes, susceptible de modifier leur sens et par consquent lapparition de zones
dincertitudes. Aussi lassurance qualit peut aussi entraner des cots cachs supplmentaires
causs par une gestion formaliste du systme documentaire, sa mise jour et son utilisation
(Savall et Zardet, 1996)143.

2.4 La dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur

Lenseignement suprieur stable jusquau milieu des annes 80 environ, se trouve confront
ces dernires annes une multitude de sources dinfluences pouvant menacer leur avenir.
Confronts aux exigences sociales et conomiques nes de la crise, comme la plupart des
organismes de services publics, ils sont soumis, depuis quelques annes, aux turbulences de
leur environnement juridique et politique, structurel et stratgique, social et technique. Tous
les pays sont dsormais conscients quau sein dune conomie mondiale base sur la
connaissance, lenseignement suprieur est un puissant moteur de comptitivit conomique,
et peut contribuer la ralisation des objectifs fixs par tous les Etats, savoir devenir
lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable

139
REIX. R, (1995), Savoir tacite et savoir formalis dans lentreprise Revue Franaise de Gestion, n5/pp17-28.
140
PROITZ T.S., STENSAKER B., HARVEY L. (2004), Accreditation, standards and diversity: an analysis of EQUIS
accreditation reports, Assessment & Evaluation in Higher Education, Vol.29, No.6, pp735-750.
141
JULIAN S.D., OFORI-DANKWA J.C. (2006), Is Accreditation Good for the Strategic Decision Making of Traditional
Business Schools? , Academy of Management Learning and Education, Vol.5, No.2, 225-233
142
DUBOIS. M ; DOUTRE. E ; REMI. D (1999), Participation dans les dmarches qualit et confiance sociale Sciences
de la socit, n46, pp49-65.
143
SAVALL.H et ZARDET.V, (1996), A qui profitent les stratgies dassurances qualit ? Essai danalyse du partage de la
valeur conomique , Proposition de communication la cinquime confrence internationale de management stratgique.
pp14. 18 pages.

87
dune croissance conomique durable accompagne dune amlioration quantitative et
qualitative de lemploi et dune plus grande cohsion sociale (Lepoivre 2007)144.
Lenseignement suprieur volue partout dans le monde. Il est incontestablement en pleine
mutation, on assiste :
Lmergence de la socit de linformation,
La rvolution technologique que reprsente la diffusion des technologies de
linformation et de la communication (TIC) et qui a modifier de manire considrable la
capacit de ces organismes traiter et changer des informations,
Des besoins pas toujours satisfaits problmatisant la relation entre les responsables de
ces tablissements et leurs parties prenantes
Des efforts particuliers pour rduire les gaspillages de ressources dus aux manques de
qualit de leur fonctionnement gnral.

Figure n14 : Evolution du rle de lenseignement suprieur

Evolution
Evolution technologique Evolutions des Evolution du
sociale, besoins rle de
conomique, lenseignement
juridique suprieur

Besoin
dinformations
fiables

Face ce constat, pour rpondre aux nouveaux besoins et maintenir leur vocation principale,
les tablissements denseignement suprieur devraient imprativement emprunter de
nouvelles avenues en particulier lamlioration de la qualit permettant une volution des
pratiques susceptible de rpondre aux insatisfactions et damliorer significativement le
service rendu lusager.
Cest dans ce contexte que les dmarches ou programmes de qualit dans les tablissements
denseignement suprieur font l'objet depuis dj quelques annes d'un engouement
particulirement fort; mme si ces dmarches restent coteuses, et elles constituent donc de

144
LEPOIVRE. P (2007), La rforme de lEspace Europen de lenseignement Suprieur : quelques cls danalyse pour les
universitaires des pays tiers participant aux programmes europens de lenseignement suprieur .

88
vritables dcisions porteuses d'engagements financiers tout fait significatifs dans les
contextes actuels de dficit budgtaire (Savall et Zardet 1996)145.
Le thme de la qualit, apparat ces dernires annes de plus en plus souvent dans les discours
officiels sur lenseignement suprieur, allant mme jusqu' devenir un leitmotiv. Aussi, les
mmes concepts qui ont mis longtemps pour tre assimils dans le monde industriel se
dveloppent maintenant dans l'enseignement suprieur. On assiste ds lors la multiplication
des agences d'valuation de la qualit, des textes ou encore des normes qui sont aussi
importants en Europe que la Dclaration de Bologne ou les communiqus de Salamanque et
de Prague qui y font tous rfrence.
Toutefois le contenu donn ces termes de qualit, dassurances qualit est rarement
explicit (Dejean, 2007)146 et il est trs difficile de savoir quelle conception de la qualit se
rfrent ces divers textes, et si ces dclarations renvoient une dfinition commune de la
qualit.

2.4.1. Le concept qualit et son utilisation dans lenseignement suprieur

La notion de qualit dans lenseignement suprieur, prend de plus en plus dimportance dans
la littrature pourtant elle reste un concept flou.
De quoi parle-t-on lorsque l'on parle de qualit dans l'enseignement suprieur ?
Alors que plusieurs universitaires et autres parties prenantes pensent quil est difficile de
donner une dfinition commune au concept de la qualit dans lenseignement suprieur
Villettaz, (2007)147, Perellon (2003)148 parlent mme de limpossibilit des acteurs
impliqus saccorder sur une dfinition commune . Dautres sont contre cette indfinition
(modle ENQA, Bensimon, 1995). Selon Bensimon, la dfinition de la qualit nest pas
neutre et relve au contraire dintrts particuliers, de valeurs, de croyances propos de ce qui
est peru comme le bien commun dvelopper, un moment donn dans une socit
donne .

145
SAVALL.H et ZARDET.V, (1996), A qui profitent les stratgies dassurance qualit ?Essai danalyse du partage de la
valeur conomique proposition de communication la cinquime confrence internationale de management stratgique.
pp1-18.
146
DEJEAN.J (2007), Les dmarches qualit dans lenseignement suprieur, entre valuation et contrle , in Les
dmarches qualit dans lenseignement suprieur en Europe, sous la diresction de HELDENBERGH.A. Edition lHarmattan
.263pages.pp 15-52.
147
VILLETTAZ.J-C, Pourquoi et comment mettre en place un systme de gestion par la qualit dans un tablissement
denseignement suprieur ? , in Les dmarches qualit dans lenseignement suprieur en Europe, sous la direction de
HELDENBERGH.A. Edition lHarmattan .263pages.pp 125-143.
148
PERELLON. JF. (2003), La qualit dans lenseignement suprieur , Lausanne, Presse polytechnique et universitaires
romandes, COLL, le savoir suisse.

89
Nous pensons aussi que mme si la dfinition de la notion qualit dans lenseignement
suprieur est trs importante, la qualit dans le secteur de lenseignement est un concept
nouveau aux contenus multiples, et aux attributs complexes et intangibles, qui ncessite dtre
prcis pour sortir d'un rel flou conceptuel. Lindsay (1994)149, parle mme de challenge.
Il est sans doute utile de prciser la signification des termes tels que qualit, assurance qualit,
certification dans le contexte particulier de l'enseignement suprieur.
La perception de la qualit diffre entre les tudiants, les professeurs, le personnel
administratif et les autorits publiques. Cette diversit des dfinitions de la qualit reflte des
attentes diffrentes de chaque groupe ou individu par rapport la qualit.
Nightingale et ONeil (1994)150 ont fait ressortir cinq sens diffrents de la qualit dans les
universits. La qualit dans lenseignement suprieur en inclut plusieurs. Elle peut tre
apprhende en tant quexception, comme perfection, comme rponse un objectif, comme
retour sur investissement ou encore comme transformation de ltudiant Lejeune (2006)151:
La qualit peut aussi tre envisage selon le point de vue pdagogique, conomique ou
organisationnel que lon adopte. Nous avons essayer de rsumer cette ide dans
la figure n :15.

149 LINDSAY, A. (1994), Quality and management in Australian universities. Journal of Tertiary Education
Administration
p 55-68.
150 NIGHTINGALE. P; et O'Neil, M Achieving quality in learning in higher education London: Kogan .192 Pages.
151
LEJEUNE.C (2006), La qualit dans lenseignement : le paradoxe dun mythe complexe . http://archives.lesoir.be/la-
qualite-dans-l-enseignement-le-paradoxe-d-un-mythe-c_t-20060719-005VNH.html

90
Figure n 15 : Perception de la qualit dans lenseignement suprieur

Qualit dans
lenseignement
suprieur

Au niveau conomique, Au niveau pdagogique,


La qualit est utilise La qualit se centre sur les
comme critre de processus dapprentissage
diffrenciation entre les et les mthodes
tablissements denseignement, en
denseignement suprieur dveloppant divers outils.

Au niveau organisationnel

La qualit du service offert La qualit totale de


Dans ce cas on se concentre lorganisation
alors sur les caractristiques Dans ce cas on analyse tous les
du service processus de collecte
dinformation, de
communication, de services, etc.

2.4.2. Les enjeux de la qualit dans lenseignement suprieur

Les programmes dassurance de la qualit dans lenseignement suprieur dans les pays en
voie de dveloppement tiennent compte des pratiques positives et du rapport existant entre
lassurance de la qualit et le dveloppement conomique (David, 1999)152.
La qualit a t toujours considre dans tous les secteurs comme tant un critre de
performance. Cette proccupation concerne dsormais le secteur de lenseignement suprieur
qui est aussi touch par les mmes phnomnes cits par Teboul, (1990)153 :
* La globalisation des marchs demande des capacits de diffrenciation des produits trs
rapide. La qualit intervient pour satisfaire une production au temps opportun tout en
conservant la fiabilit et la validit des produits;

152
DAVID, L. Quality Assurance in Higher Education in Developing Countries, Assessment and Evaluation in Higher
Education, 24 4 (1999): 379-90.
153
TEBOUL.J (1990), La qualit, moteur de l'entreprise Technologies.

91
* L'innovation technologique engendre la cration de nouveaux produits et des capacits
d'adaptation et de personnalisation qui ncessitent une grande qualit des mthodes (bureau
des mthodes, innovations procdes, recherches et dveloppent...);
* La complexit de l'organisation interne des tablissements denseignement suprieur. La
qualit devient bien plus qu'un atout, elle s'insre dans les proccupations de la logistique
interne afin damliorer la qualit du fonctionnement.
* Enfin, la satisfaction du client reste l'objectif central de la qualit.
Globalement on peut distinguer quatre catgories denjeux pour comprendre cette volution.

2.4.2.1. Un enjeu de socit

Plus que jamais, le dveloppement et la qualit de vie dune nation dpendront de son niveau
culturel et scientifique, lui-mme largement dpendant de la valeur de son enseignement
suprieur (Atali 1997)154. Les tablissements denseignement suprieur voluent dans un
contexte international o la recherche scientifique et technique joue un rle croissant dans
toutes les activits conomiques, sociales et culturelles. La socit moderne a de plus en plus
besoin des comptences hautement qualifies. Selon Burlaud 155 lenseignement suprieur
une responsabilit lgard de la socit ; cette responsabilit est de vulgariser la
connaissance scientifique, et donc dmocratiser laccs la culture scientifique et technique.

2.4.2.2. Un enjeu institutionnel

Les tablissements denseignement suprieur se retrouvent intgrs dans un champ


stratgique guid par les prfrences des politiques de marchs. En effet, face la monte du
chmage les tablissements denseignement suprieur doivent tre considrs comme des
partenaires de dveloppement dans la sphre publique gnrale (Flament 2007)156.
La qualit dans lenseignement suprieur doit contribuer lamlioration de linsertion
professionnelle par lacquisition de qualifications rentables sur le march de lemploi.
Flament (Ibid, 2007) souligne que les progrs conomiques ne peuvent pas se raliser sans la
matrise de la qualit des qualifications scolaires. La qualit dans lenseignement suprieur

154
ATTALI, J Pour un modle europen denseignement suprieur, Ministre de lducation nationale et de
lenseignement suprieur, France. 1997
155
BURLAUD Alain, (2003), Analyse stratgique et vocation de luniversit, lieu privilgi dinnovation : missions et
mtiers actes de confrence : luniversit citoyennes, progrs, modernisation, exemplarit.
156
FLAMENT.P (2007), Lvaluation de la qualit : un exercice de saisie dopportunits de progrs pour les tablissements
denseignement suprieur , in Les dmarches qualit dans lenseignement suprieur en Europe, sous la direction de
HELDENBERGH.A. Edition lHarmattan .263pages.pp 76-122.

92
offre lconomie des individus qualifis et par consquent facilite leur insertion dans le
march de travail. Cest un lment essentiel pour garantir la rentabilit dune conomie et de
la russite dans lemploi.

2.4.2.3. Un enjeu culturel

Lintroduction de la qualit dans lunivers de lenseignement suprieur nest pas un


changement simple. Deux points essentiels peuvent tre tenus
- Lexercice de la pratique ducative est fond sur des valeurs traditionnelles et
universelles du bien qui donne une dimension sacre au mtier.
- Lenseignement suprieur est un univers o par hritage culturel, lvaluation de la
qualit est perue comme une dgradation de la confiance accorde.

2.4.2.4. Un enjeu en terme dimage

La concurrence entre les tablissements est devenue un phnomne important et un enjeu


crucial. Dailleurs cette concurrence sexerce dj au-del des frontires nationales. Elle est
base de plus en plus sur la qualit relle de chaque tablissement, et non plus sur le seul
prestige et la rputation des universits ou coles suprieures. Dans cet environnement plus
comptitif, il est ncessaire, voire mme vital, de maintenir une image de haute qualit vis--
vis des usagers, et de procurer une garantie permanente de qualit.

Nous pouvons rsumer ces lment par une figure rcapitulative (Figure n :16).

93
Figure n 16 : Le systme bnficiaire dans lenseignement

Satisfaction des
tudiants Parents/familles/
Employeurs

Notorit du titre de confiance en la Porte de la


certification (fiabilit/validit) qualification

Confiance des
bnficiaires
Prestation en conformit avec les Reconnaissance des
spcifications de lenseignement lecteurs

Satisfaction des Satisfaction des


prestataires mandataires politiques

Personnel motiv Politique en faveur de


Investissement des les la prestation de service
ressources

(Source : Flament 2007 : p89)157

2.4.3. Typologies des rfrentiels qualit dans lenseignement suprieur

Limplmentation dune dmarche qualit au sein dun tablissement denseignement


suprieur ne peut se faire sans rfrentiels.
Plusieurs modles d'valuation de la qualit de l'enseignement ont t dvelopps en essayant
dadapter les modles appliqus dans le secteur industriel. Progressivement, des outils
spcialement conus pour le secteur des services se sont dvelopps, et ont t adapts
l'enseignement suprieur. Il existe maintenant diffrents rfrentiels, outils, manuels ou
encore prix qualit pouvant tre utiliss, certains spcifiquement destins lenseignement
suprieur, dautres plus gnraux.

2.4.3.1 Le Prix Europen de la qualit EFQM

La fondation europenne pour la gestion de la qualit (EFQM) est cre afin daccompagner
les organisations europennes dvelopper leur dmarche qualit travers la satisfaction des

157
FLAMENT.P (2007), Lvaluation de la qualit : un exercice de saisie dopportunits de progrs pour les tablissements
denseignement suprieur . Op.cit. p89

94
clients et des employs. Dvelopp en 1992 et rvis en 1999 lEFQM rcompense les
organisations pour leur qualit globale. Selon Cerkevic (2002) 158, le prix Europen est
considr comme la distinction la plus prestigieuse qui reconnaisse lexcellence dune
organisation. Le modle de lEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)
envisage la qualit dans sa globalit et non en tant que simple rsultante dactions
individuelles. Le modle EFQM essentiellement adapt aux grandes entreprises repose sur
une logique de quatre lments dont le sigle est R.A.D.A.R. .
Selon cette organisation on doit dterminer :
- Les Rsultats quelle recherche pour ensuite planifier,
- Dvelopper les Approches qui lui permettront datteindre ces rsultats,
- Dployer ces approches,
- Les Apprcier, et
- Les Revisiter.
Le modle de lEFQM, se base essentiellement sur le concept de la gestion intgrale de la
qualit. Il permet danalyser les points faibles et les points forts dune organisation afin de
laider dans son processus damlioration. Ce modle est essentiellement utilis dans le cadre
dun diagnostic stratgique (Weill, 1997)159 ; (Conti, 1997)160.
Le mode dvaluation du modle EFQM, concerne essentiellement le degr de limplication et
de lengagement dune direction dans le processus damlioration de la qualit. Son obtention
repose, selon Chevallier et al. (1996)161 sur les points suivants (figure n20) :
La satisfaction du personnel : consiste a accorder une part importante lamlioration
des conditions de travail, et mobiliser de manire performante les ressources humaines en
adquation avec les objectifs de la qualit.
La satisfaction des clients qui sobtient par lamlioration de la qualit totale de
ltablissement.
Lintgration dans la vie de la collectivit grce au leadership, la politique et la
stratgie : une importance est alors accord dans lvaluation au degr de transparence des
valeurs et des missions.
La gestion des ressources humaines, matrielles et financires.

158
CERKEVIC.CH (2002), Les rfrentiels dexcellence : puissants outils dauto-valuation AFNOR. Paris. 55p.
159
WEILL. M. (1998), L'audit stratgique. Qualit et efficacit des organisations , AFNOR Editions. 248 pages.
160
CONTI T. (1998), L'autodiagnostic de l'entreprise. L'auto-valuation : un moyen efficace pour atteindre l'excellence ,
Les Editions JV et DS. 317 pages.
161
CHEVALLIER. R ; DOUTRE. E et SPALANZANI. A (1996), Le management de la qualit , presse universitaire de
Grenoble.

95
Le management des processus : le modle value le processus, comment les objectifs
sont atteints.
La qualit des rsultats oprationnels, c'est--dire lamlioration du fonctionnement
de manire gnrale, en sappuyant sur la performance comme indicateur.
Figure n17: Les domaines dattention du prix europen de la qualit162

Innovation et apprentissage

Gestion du personnel Satisfaction du


(9%) personnel (9%)

Leadership Politique et stratgie Management des Satisfaction des clients Rsultats


(10%) (8%) processus (14%) (20%) performances cls
(15%)

Partenariat et Intgration la vie de


ressources (9%) la collectivit (6%)

Facteurs (50%) Rsultats (50%)

(Source : Le modle EFQM dexcellence, (1999)

2.4.3.2 La mthode Transnationale Institutionel Samenwerking : TRIS pour


lamlioration de la qualit dans lenseignement suprieur

La mthode TRIS qui sinspire du modle EFQM, a t conue pour lvaluation de la qualit
dans lenseignement suprieur et sintresse lensemble de ltablissement concern. Elle
repose sur :

Lauto-valuation systmatique de la qualit dans les structures denseignement


suprieur ;
Lexamen de lvolution des variables qui dfinissent le modle (voir tableau n : 4).
La mise en vidence de leurs points forts et de leurs points faibles.
La mise en place dun plan dactions adaptes.

Le modle reprend par ailleurs les neufs domaines dattention du modle de lEFQM,
subdiviss en critres. Pour chacun de ces critres clairement dfinis dans le manuel, le

162
Le modle EFQM dexcellence 1999, EFQM-MFQ, p.7, 39 pages

96
modle TRIS propose de situer la phase de dveloppement dans laquelle lentit
denseignement se trouve, comme le souligne le tableau n4 suivant :

Tableau n5 : Les 9 domaines dattention et les critres du modle de lEFQM adopt la mthode TRIS

Domaines Critres et sous critres


Leadership 1. Vision TQM : management de la qualit totale
2. Implication personnelle des dirigeants
C
3. Reconnaissance et soutien
4. Action externe
O 5. Rflexion sur ses propres actions
N Gestion du 1. Utilisation dinformations adquates
D 2. Dveloppement de la gestion
personnel 3. Communication sur la gestion
I
4. Evaluation et amlioration
T Politique et 1. Gestion du personnel
I 2. Planification du personnel
stratgie 3. Feed-back et reconnaissance
O
4. Soucis des collaborateurs
N 5. Encadrement et dveloppement
S Ressources 1. Information
2. Finances
3. Moyens matriels
4. Technologie
5. Connaissances et expriences

Processus 1. Enseignement -Analyse externe


-Profil de profession et de
P formation
-Programme de formation
R -Matires et activits
O - Contrle du dveloppement
-Planification
C -Activits des tudiants
-Activits des professeurs
E -Accompagnement de trajet
-Evaluation des tudiants
S - Evaluation de lenseignement
2. Recherche et service - Slection et obtention
S -Contrats
U -Plan du projet
-Ralisation
S -Suivi
3. Processus de support - Administration
Satisfaction du 1. Le leadership
2. La politique et la stratgie
personnel 3. Labsentisme, les grves
4. Lvolution de la carrire
5. Dlgation des responsabilits
6. La formation et lducation
7. Les relations avec les collgues
8. La scurit demploi
9. Rmunrations et avantages

97
10. Dispositions sant-scurit
11. Les facilits et les services
12. Les conditions de travail
13. Lexactitude des renseignements fournis par ladministration du
personnel
14. Lorganisation de lenseignement
15. Autres
R Intgration la vie 1. Vision du fonctionnement social des diplms
2. La cration et la transmission des connaissances
E de la collectivit 3. Le souci de lenvironnement
S 4. Le soutien des activits socioculturelles
U 5. Les activits internationales
L 6. Le soutien des sports et loisirs, le bnvolat et la philanthropie
T Rsultats 1. Le nombre dtudiants
2. Le rsultat financier de linstitut
A oprationnels 3. Le rsultat financier de la formation - du dpartement
T 4. Le total des actifs
S 5. Le cash-flow
6. Lutilisation des subsides
7. La dure des tudes
8. Le nombre dtudiants qui nont pas russis
9. Le cot par tudiant
10. Le cot par professeur
11. Autres

(Source : Rfrence du manuel TRIS )163

2.4.3.3 LEuropean Quality Improvement System (EQUIS)

Le modle EQUIS est lanc en 1997 par lEFMD (European Foundation for Management
Development). EFMD est une organisation internationale ayant comme objectif principal la
recherche de pratique innovant dans le domaine du dveloppement du management. Cette
organisation agit comme un catalyseur pour promouvoir et renforcer lexcellence en gestion
du dveloppement.
Le modle de lEQUIS, est essentiellement destin aux institutions denseignement de la
gestion. Il prsente en plus de son objectif damlioration de la qualit, un outil de
comparaison entre les instituts : cest un label permettant de valoriser un avantage
concurrentiel.
Ltablissement qui affirme sa volont pour avoir le label EQUIS, doit montrer ses efforts
pour la diversit des cultures nationales tout en imposant des standards de qualit reconnus
sur le plan international (Lejeune 2007)164.
La figure n21 reprsente le processus daccrditation EQUIS suivi par ltablissement. Dans
un premier temps, linstitution doit postuler avant dentrer dans le processus daccrditation,

163
Transnationale Institutionele Samenwerking (1999). Methode voor kwaliteitsverbetering van het hoger onderwijs naar het
EFQM-model (version franaise), Geel, TRIS.
164
Lejeune.C (2007), Performance et culture organisationnelle des coles de gestion internationales : une tude
exploratoire. Actes de confrence de lAIMS . Montral.

98
et obtenir lautorisation sil apparat quelle a une bonne comprhension des critres requis,
ainsi quune perspective raisonnable de succs. Elle doit prsenter par la suite un diagnostic
de ses points faibles et de ses points forts. A lissu de cette tape, les auditeurs valuent la
conformit du systme au modle et dlivre si laudit est concluant laccrditation EQUIS
pour trois ou cinq ans.

Figure n18: Schmatisation du processus accrditation EQUIS

Candidature

Confirmation de lligibilit

Production dun rapport dauto-valuation

Audit international par des pairs

Dcision par le comit de dcernement


(Source : EFMD 2006)165

Le dlai de cinq ou trois ans varie selon la capacit de ltablissement satisfaire des critres
pralablement tablis dans trois domaines particuliers, savoir :
1) respecter les standards internationaux de qualit par le modle EQUIS, tel que la
stratgie, lamlioration du potentiel humain.
2) respecter le niveau dinternationalisation, requis par le modle EQUIS, par des
changes dtudiants ou de programmes.
3) prendre en considration les attentes du monde industriel dans llaboration des
programmes.

2.4.3.4 LEuropean Association for Quality Assurance in Higher Education:


ENQA

LENQA, est une association europenne qui a pour objectif dassurer le management de la
qualit dans lenseignement suprieur. Son rfrentiel traduit par le comit national

165
European Foundation for Management Development : EFMD (2006), www.efmd.org.

99
dvaluation en 2006 sadresse aux agences dvaluation, aux autorits publiques et aux
tablissements denseignement suprieur. Il est compos de trois parties, savoir les :
Rfrences europennes et lignes directrices pour le management de la qualit au sein
des tablissements d'enseignement suprieur
Rfrences europennes et lignes directrices pour le management externe de la qualit
de l'enseignement suprieur.
Rfrences europennes et les lignes directrices pour le management externe de la
qualit des agences d'valuation.

A la diffrence du modle EQUIS qui cre entre les tablissements un esprit de comptitivit
et de concurrence, lENQA favorise quant lui les changes dexpriences entre les divers
tablissements denseignement suprieur. Le modle couvre sept lments essentiels que nous
prsentons dans la figure suivante :

Figure n19: Les domaines du modle ENQA pour le management de la qualit au sein des EES166

Politique et procdures Approbation, examen et valuation des tudiants:


pour le management de rvision priodique des
la qualit : programmes et des Lvaluation est tablie
Associer la notion de diplmes: rgulirement selon des
qualit aux diplmes et Ltablissement doit procdures et critres
programmes et sengager disposer des mcanismes publis
dans linstauration dune ncessaires cet effet
culture qualit

Information du Systmes Outils pdagogiques et Management de la


public: d'information: soutien des tudiants: qualit du corps
Veiller la Disposer des Assurer les moyens enseignant:
transparence des informations adquates matriels ncessaires aux Disposer des moyens
rsultats pour un meilleur besoins des tudiants permettant lvaluation des
pilotage de comptences des
programmes et de enseignants
fonctionnement

2.4.3.5 Le modle CIPP de Stufflebeam

Hurteau & Houle (2005)167 dfinissent la notion de programme comme : systme ouvert et
systmatique compos des dimensions qui lui sont propres : intrants, processus et rsultats,

166
Modle issue de la premire partie : rfrences europennes et lignes directrices pour le management interne de la qualit
au sein des tablissements d'enseignement suprieur, in Rfrences et lignes directrices pour le management de la qualit
dans lespace europen de l'enseignement suprieur traduction franaise du modle, Standards and Guidelines for Quality
Assurance in the European Higher Education Area , 2005.

100
environnements et rtroactions. Le modle CIPP est conu principalement pour lvaluation
des programmes. Ce modle dvaluation qui prend en compte le contexte et les ressources
na pas pour finalit la comparaison entre les tablissements, mais il est un moyen pour les
aider samliorer (Stufflebeam et Skinfield, 1985)168.
Lvaluation selon ce modle, qui considre lenvironnement comme une variable
dterminante dans lidentification des besoins en formation, porte essentiellement sur trois
points (Dunberry et Pchard, 2007)169:

1. les Intrants : Il est essentiel de dterminer pralablement les ressources humaines et


matrielles pour atteindre les objectifs fixs.
2. le Processus : Lvaluation des processus porte sur la manire dont les ressources de
ltablissement sont utilises pour atteindre les objectifs.
3. les Produits : Lvaluation porte sur les diffrents extrants et rsultats du programme.
Figure n20 : Le modle CIPP de Stufflebeam

Intrants Processus Produit


Dtermination des Dtermination des Etablissement des
capacits du systme, faiblesses des liens entre les liens,
des stratgies pour programmes dans son les objectifs, le
atteindre les objectifs, modle ou son contexte, les intrants
des modles application et le processus
dimplantation pour
atteindre les objectifs
et les buts
(Source: Nadeau 1998170)

2.4.3.6 The Malcolm Baldrige National Academy Award

Le prix Malcolm Baldrige est n dans un contexte o la qualit est devenu une ncessit pour
faire face un march de plus en plus comptitif. Cest aussi selon Grisewood (1999)171 un
moyen pour aider les entreprises et les organisations atteindre une qualit de classe
mondiale.

167
HURTEAU. M., & HOULE.S., (2005), valuation de programme et recherche valuative : des activits distinctes
Revue Mesure et valuation en ducation. Volume 28, n :3. pp 83-95.
168
STUFFLEBEAM. SL et SKINFIELD. AJ, (1985) Systematic evaluation , in Jean-Jacques Bonniol, Michel Vial (1997)
Les modles de lvaluation, Publi par De Boeck Universit. 368 pages.
169
DUNBERRY. A et PECHARD. C (2007), Lvaluation de la formation dans lentreprise. tat de la question et
perspectives . 44pages.
170
NADEAU. M. A. (1988) Lvaluation de programme. Thorie et pratique. Qubec: Les presses de lUniversit Laval.
171
GRISEWOOD. N. (1999), TQM, implication pour la cration dun environnement de travail acceptable et vivable ,
actes de sminaire, Bruxelles.

101
Ce rfrentiel, part lavantage davoir une version spcifique lenseignement, et aussi
dtre prsent avec un langage simple et clair permettant aux tablissements dvaluer leur
progrs vers un nouveau modle de gestion de la qualit. Lvaluation du prix Baldrige est
tablie sur la base dun ensemble de domaines lis entre eux, on peut citer :
Le leadership organisationnel : Consiste examiner comment ltablissement est
dirig.
Planification stratgique : Il sagit dtudier les plans dactions de ltablissement.
Orientation clients : Ce domaine est trs important puisquil donne une grande
importance au degr de prise en compte des besoins des tudiants, des investisseurs et des
autres usagers, et leur satisfaction.
Traitement des informations : Le traitement des informations porte sur la gestion, ainsi
que lanalyse et la mesure de la performance.
Orientation personnel: Une attention particulire est accorde aux conditions de
travail du personnel et des enseignants.
Matrise de la qualit des processus denseignement et des supports : Ce domaine
examine les aspects principaux de la conception et de la mise en oeuvre de lenseignement,
ainsi que les services rendus aux tudiants
Les rsultats de lcole : Ce domaine concerne les rsultats des tudiants, les rsultats
en termes de budget, les finances et le march.

2.4.3.7 LAACSB: Association for the Advancement of Collegiate Schools of


Business

LAACSB, Association for the Advancement of Collegiate Schools of Business, est un label
amricain qui a t fond en 1916. On compte aujourdhui plus que 450 tablissements
membres accrdits partout dans le monde.
Le label AACSB est un label que toute bonne cole amricaine doit avoir. En France il est
toutefois un moyen de diffrenciation.

2.4.3.8 Les normes International Standard Organisation : ISO

LISO est un terme anglais qui a pour signification : organisation internationale des normes.
Cette organisation regroupe des reprsentants nationaux de normalisation. LISO dispose de
plusieurs familles de normes dont ISO 9000 qui regroupent lensemble des exigences se

102
rapportant des systmes de management de la qualit ; ISO 9004 qui regroupe les lignes
directrices pour lamlioration des performances ; ISO 90011 qui regroupe les normes pour
laudit qualit et traite galement la planification, prparation et ralisation de laudit ; et aussi
lISO 9000 qui regroupe les normes de certification cest dire elle tablit les exigences
suivre pour se conformer un systme de management de la qualit lchelle internationale.
Les normes ISO 9000 se basent sur huit principes de management de la qualit quon peut les
regrouper selon les quatre domaines du management (Kammoun, 2007) 172 :
Principes stratgiques : orientation client, amlioration continue.
Principes organisationnels : leadership, implication du personnel.
Approches mthodologiques : processus, systme, prise de dcisions.
Valeurs thiques : relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
Initialement conu pour le secteur industriel, depuis le dbut des annes 90, un certain nombre
dtablissements denseignement et de formation en Europe ont obtenu un certificat ISO 9001
ou ISO 9002 (Van den Berghe 1998)173.

2.5 La dmarche socio-conomique damlioration de la qualit

Lanalyse socio-conomique que nous avons prsent dans notre partie introductive propose
une nouvelle vision de la qualit : celle de la qualit intgrale 174. En effet travers les
expriences menes au sein de lISEOR, cette approche intgre tant dans lvaluation que
dans lamlioration de la qualit, la dimension sociale et la dimension socio-conomique de
lorganisation.
Appele aussi approche franaise de la qualit totale 175, ce concept considre quil existe
une continuit entre la qualit des produits et services et la qualit du fonctionnement global
et interne de lorganisation.

2.5.1 Le concept de la qualit intgrale dans la dmarche socio-conomique

La qualit intgrale est la qualit des produits et des services rendus, mais aussi la qualit
du fonctionnement, la qualit des outils de gestion, des procdures de travail, bref la qualit
de lentreprise. 176.

172
KAMMOUN.R (2007), Evaluation de la qualit, un rfrentiel tunisien dautovaluation de la qualit pour les
entreprises manufacturires , Op.Cit. p90.
173
Wouter van den Berghe (1998), Application des normes ISO 9000 dans lenseignement et la formation , Revue
europenne : formation professionnelle n 15.pp 21. pp21-30.
174
SAVALL. H ; Bonnet. M et Zardet. V, Qualits des produits ? Du management ? De l'entreprise ? , Article, Revue
Performance, n27, mai 1987, pp. 34-37, p.34.
175
SAVALL. H(1997), Note dinformation au sujet de lISEOR .

103
La dmarche socio-conomique dfinit la qualit selon deux niveaux dvaluation intimement
lies, savoir la qualit interne et la qualit externe (Savall, Zardet, Bonnet, 1984)177.
La qualit interne : A ce niveau, la qualit est jug par les acteurs internes de
lorganisation,
La qualit externe : A ce niveau, cest le consommateur ou lusager qui value la
qualit.
Toutefois, si les deux niveaux de qualit ne concident pas, on assiste alors lapparition de
dysfonctionnements, dont la rgulation est coteuse. Cependant, lapproche socio-
conomique des organisations travers ses recherches a pu dmontrer quil est possible
dassurer la qualit des produits et des services et aussi la qualit du fonctionnement.
La figure n25 schmatise la notion de qualit intgrale, et montre qu il existe une
continuit entre la qualit des produits et la qualit de fonctionnement au sein dun concept
englobant lefficacit globale interne de lentreprise 178.

176
SAVALL. H ; BONNET. M et ZARDET. V, Qualits des produits ? Du management ? De l'entreprise ? , 1987. Op.cit
177
SAVALL.H, ZARDET .V, BONNET.M, (1984), Gestion socio-conomique innovatrice et qualit des produits. Cas
dexprimentation . Sminaire international de recherche en marketing. pp7-10. 35 pages.
178
LECKIE. C, (2001), Dterminer les conditions de pertinence de la norme ISO 9001 pour lassurance de la qualit des
soins. Cas dexprimentation. , Thse pour le doctorat en science de gestion, Universit Lumire Lyon II, sous la direction
du Pr BIARDEAU.S p.54. 522 pages.

104
Figure n 21 : La qualit intgrale

Qualit intgrale : -Intgrit


-Intgration

Stratgie
Stratgie socio-conomique

Cration de potentiel
Rsultats immdiats
=

Qualit
Intgral

Potentiel Contrle
Humain de
gestion

Socio Economique

Performance socio-conomique

(Source :Savall.H 2002179 ISEOR 2002)

2.5.2. La dmarche socio-conomique damlioration de la qualit et la qualit totale

La thorie socio-conomique propose une mthode intgrale pour la mise en place dune
dmarche qualit cest Lintervention socio-conomique . Celle-ci permet de raliser un
diagnostic dysfonctionnel et stratgique puis de mettre en uvre un projet et un dispositif de
management de la qualit. Le principe gnral de lintervention socio-conomique est dcrit
selon trois axes articulant les orientations du changement, le processus de la rsolution des
problmes et linstrumentation de lintervention.
Ces trois axes (figure n22), politiques, processus et outils intgrent sur le plan oprationnel
le changement des structures, des comportements et des comptences.
Linteraction et la complmentarit entre les trois axes permettent la mise en uvre et le suivi
de la dmarche damlioration de la qualit au sein de lorganisation.

179
SAVALL.H (2002), Cours danalyse socio-conomique . DEA gestion socio-conomique des organisations.

105
Figure n22: Les axes de lapproche socio-conomique de la qualit

Processus de cycle de rsolution de


problmes
- Evaluation

- Mise en uvre

- Projet

- Diagnostic
Outils

- Changements technologiques

stratgique

interne et externe

priodiquement
- Tableau de bord de pilotage

- Plan dactions stratgique

- Contrat
- Grilles de comptences
- Gestion du temps

- Plan dactions prioritaires


- Changements organisationnels
et procdures

dactivit
- Choix stratgie
produits/march
_Choix systme de gestion
Stratgie dveloppement
ressources humaines

Dcisions politiques
(Source Savall.H et Zardet .V 2003, p221180 ISEOR, 2003)

Le Processus de rsolution de problmes : Permet didentifier les dysfonctionnements et


leurs causes racines, ce qui facilite la mise en uvre des actions de rduction de la non-
qualit, et par consquent lamlioration de la qualit. Le processus comporte quatre phases
pour rsoudre les problmes : le diagnostic qui permet davoir des donnes qualitatives,
quantitatives et financires ; llaboration du projet socio-conomique qui propose des
solutions damlioration ; la mise en place de ces actions et finalement lvaluation des
performances (Figure n 23).

180
SAVALL. H et ZARDET. V. (2003), Matriser les cots et les performances cachs. Op. Cit, p221.

106
Figure n23 : Les tapes du processus damlioration de la qualit

1- Diagnostic Ecouter
Participation du personnel, de lencadrement et
Observer
de la direction, valuation qualitative,
quantitative, et financire des Comprendre
dysfonctionnements

2- Elaboration du projet Dialoguer


Participatif et pilot par lencadrement
Perfectionner persuader
Ngocier

Dcision de mise en uvre prise par la direction

3- Mise en uvre du projet Raliser


Programmation et audit de la mise en uvre du projet
Ordonnancer
Inflchir
Enrichir

4- Evaluation du processus Contrler


Evaluation qualitative, quantitative, et financire
Apprcier
des rsultats conomiques et sociaux des
Critiquer
Construire

(Source : Savall et Zardet, 2003, p219 ISEOR, 2003)

Les Outils : Les outils socio-conomiques sont des indicateurs dalerte pour la non-qualit.
Ils sont aussi des outils daide la dcision, de passage laction-qualit. Ils offrent la
dmarche une dimension managriale grce linstrumentation. Ces outils de management et
de pilotage permettent la mise en uvre dactions concrte pour la qualit. A

Les Dcisions politiques : les dcisions politiques sont fondamentalement lies aux
caractristiques intrinsques de lorganisation. Le succs de la dmarche damlioration de la
qualit en dpend fortement puisquil claircit les dcisions politiques qui seront capables ou
non de cerner les enjeux de la qualit pour lorganisation.
En rsum, la relation entre ces trois axes permet lorganisation de bien cerner la non-
qualit. Pour notre terrain de recherche nous avons appliqu ces axes, que nous allons
dmontre plus amplement dans une autre section (Chapitre 5), comme par exemple le manque
de communication, figure sur laxe rsolution de problme. Pour rgulariser ce
dysfonctionnement, on peux avoir recours la synchronisation comme outils, ce qui va

107
engendrer la mise en place dune nouvelle procdure comme la mise en place dindicateurs de
suivi et de mise en uvre des rsolutions prises :cest l axe dcisions politiques

Les recherches (1994)181 au sein de lISEOR, ont permis de montrer que le processus et les
outils socio-conomique permettent de rpondre aux critres du modle Europen de la
qualit quon a dj prsent savoir : le leadership, politique et stratgie, gestion du
personnel, ressources, processus, satisfaction de la clientle, satisfaction du personnel,
intgration dans la vie de la collectivit et rsultats oprationnels.

Lapproche socio-conomique, nous parait trs intressante pour ltude des dmarches
qualit au sein des tablissements denseignement suprieur dans la mesure o elle dveloppe
des outils et des mthodes de management qui favorise lamlioration qualit de
lorganisation dans le cadre dune stratgie globale. Elle permet aussi de dgager les dfauts
de qualit et dadopter des solutions en fonctions des contraintes et contexte particulier de
chaque organisation. La rduction des dysfonctionnements engendrs par linteraction entre
les structures et les comportements est donc possible grce au processus et outils du
management socio-conomique. Cette approche remet en question nombre dides prconues
selon lesquelles les dfauts de qualit ne sont pas matrisables, et souligne que le projet
damlioration de la qualit doit tre distribu sur lensemble des acteurs (Savall. et Zardet,
1996)182. Le management socio-conomique implante une mthode de management intgral.

181
Le prix Europen de la qualit dfinit par lEFQM- Dmarche socio-conomique, rapport de recherche tablit par lquipe
de recherche lISEOR.
182
SAVALL.H, ZARDET.V (1996), Espoirs et dsillusions dans la qute de la qualit : vers un nouveau calcul , Revue
Echanges. pp27-46.

108
Conclusion du chapitre 2

La qualit au sens originel de la manire dtre simpose dans tous les secteurs de
lconomie, y compris dans le milieu de lenseignement suprieur. Il est requis que les
tablissements denseignement suprieur en Tunisie alignent leurs stratgies qualits afin de
satisfaire aux besoins du dveloppement conomique et social, mais galement aux critres de
la reconnaissance internationale de la formation et des diplmes. Toutefois, les stratgies ne
peuvent pas slaborer sur la base dune vision de la qualit, ayant pour objet de traiter
lorigine des problmatiques dessence taylorienne, ou simplement normative. Certes la
rfrence que nous pouvons faire au principe de la contingence gnrique (Savall et Zardet,
2005 :p 481) impose de tenir compte des spcificits et des rgularits de lordre technico-
conomique, mais galement des spcificits et des rgularits de lordre socio-conomique
au sein dorganisations du type des tablissements denseignement suprieur.

Le chapitre 2 nous a permis didentifier les principales approches et modles de la qualit


ainsi que les concepts associs ; nous avons prsent les facteurs internes et externes qui font
que la qualit est un vecteur de la bonne stratgie. Cette stratgie doit cependant se redfinir
trs en amont, dans le cours des processus du fonctionnement et du management. Compte
tenu du donn contextuel qui favorise une approche plutt technico-conomique, il nous
fallait trouver un espace de compatibilit et doprationnalisation de notre recherche.

Nous avons dailleurs prsent le concept de la qualit appliqu dans lenseignement


suprieur ainsi que les diffrents rfrentiels adapt ce secteur, en regard de cette approche
prescrite par le plan ministriel. Nous avons dfini les notions dassurance qualit,
daccrditation et de certification. Nous avons montr quil faudrait envisager dans
lenseignement suprieur une dmarche socio-conomique damlioration de la qualit, tout
en retraant lvolution de pratiques de la qualit dans le rfrentiel du Management de la
Qualit Totale.

Le concept qualit a connu plusieurs volutions en fonction des attentes et des perceptions des
diffrents acteurs un moment donn, do la difficult parvenir une dfinition concrte.
Cela tant, il faut reconnatre que la qualit est toujours considre comme tant un vecteur de

109
la performance, compte tenu des enjeux : enjeux de socit, enjeux institutionnels, enjeux
culturels, enjeux finalit marchande qui aiguisent la concurrence entre les tablissements
au-del des frontires nationales.

Nous avons conclu notre premier chapitre sur le fait que lapproche socio-conomique est une
approche qui ralise la compatibilit sur les plans tlologique et axiologique. La mthode et
les outils de la conception et du dploiement de la qualit favorisent cette articulation. Les
chapitres 1 et 2 posent et justifient le cadre de notre recherche. Nous progressons dans les
chapitres suivants selon ce fil conducteur. Il comporte de mieux cerner les ambitions et les
dfis (chapitre 3), dexaminer la problmatique de la transition (chapitre 4).

110
CHAPITRE 3
Les nouveaux dfis des tablissements denseignement suprieur en Tunisie
en tant quorganisations publiques

Nous avons prsent dans le chapitre prcdent notre positionnement mthodologique.


Lobjet du prsent chapitre est de prsenter les nouveaux dfis des tablissements
denseignement suprieur en tant quorganisation publique, ainsi que les principales
caractristiques et volutions du secteur public.
En effet, les organisations publiques sont soumises une forte concurrence et doivent
envisager de profondes mutations.
Les nouveaux modes de gestion, les privatisations et les nouvelles technologies ont modifi le
fonctionnement des organisations dans le secteur public, tout en crant la ncessit de
nouvelles mthodes pour que les organisations puissent rendre compte de leurs actions.
Ce contexte amne bien dfinir non seulement le rle de chaque acteur dans lorganisation,
mais aussi, il amne sintresser de manire plus approfondie aux modes de fonctionnement,
la culture organisationnelle et la ncessit de rendre un service de qualit.

Lobjectif de ce chapitre est de prsenter le nouveau contexte dans le quel voluent ces
organisation publiques (3.1). Nous allons aussi prsenter lvolution du management dans le
milieu public (3.2). Puis nous abordons le thme de la qualit dans le service public (3.3).
Enfin nous soulignons les spcificits des organisations publiques Tunisiennes (3.4).

3.1 Les organisations du secteur public face un environnement en


mutation

Les organisations du secteur public, longtemps considres comme statique et immuable,


doivent envisager dimportants changements fonctionnels et structurels. En effet, les
organisations dans ce secteur sont maintenant confrontes un environnement en trs forte
volution, et subissent des rpercussions directes, qui ncessitent denvisager des
changements au niveau de leur fonctionnement, de leur mission, mais aussi de modifier
profondment leurs pratiques managriales et leurs relations dans leur environnement. Le
besoin de changement dinnovation et de transformation simpose non pas comme un choix,
mais plutt comme une ncessit.

111
A cet effet, les organisations du secteur public doivent faire face aux nouveaux impratifs et
des exigences imposes par le mouvement de mondialisation. On assiste dailleurs une large
libralisation de l'conomie accompagne dun retrait partiel de lEtat de certains secteurs
d'activit au profit du secteur priv. Ce mouvement comporte aussi la transformation
dactivits du secteur public en activits marchandes. Face cette volution de
lenvironnement, les organisations du secteur public doivent veiller valoriser leurs actions et
les services administratifs par le biais de la qualit pour confirmer leur place dans cette vague
de mondialisation et de globalisation : lamlioration de la qualit constitue l'un des axes
prioritaires.

3.1.1. Les organisations publiques entre changement et innovation

Dans ce paragraphe nous allons dcrire deux points essentiels :


Les organisations du secteur public sont sous la double pression directe et indirecte de
lexigence des usagers, et donc cherchent innover dans leur gestion tout en gardant leur
vocation principale.
Les organisations du secteur public recherchent une amlioration dans la qualit des
services quelles produisent.
Depuis dj plusieurs annes les entreprises du secteur priv ont t touches par les effets de
la globalisation conomique, de la mondialisation et de linternationalisation, ce qui a en effet
augment leur volont dadopter de nouvelles techniques de gestion, de management, et
modifier les structures organisationnelles pour sadapter.
Le souci de changement concerne dsormais les organisations du secteur public. Lensemble
des organisations publiques, qui sont maintenant bouscules par les innovations
technologiques et l'introduction de la concurrence, stimuls par l'internationalisation de
l'conomie, sont aussi interpells par les exigences croissantes des usagers.
Face ces changements, les organisations du secteur public, sont de plus en plus en qute de
la performance publique en cherchant amliorer les services rendus au citoyen par la
rduction des cots et des dlais, et en adoptant de nouvelles outils de gestion (Kotler,
1993183 ; Carcenac, 2001184; Lamarche, 2000185; Gadrey et all, 1997186).

183
KOTLER P. (1993), Pour une russite du marketing des services publics dans les annes 90, Politique et Management
Public, Vol 11, n2, pp 3-32.
184
CARCENAC T. (2001), Pour une administration lectronique citoyenne : mthodes et moyens, Rapport au Premier
Ministre, http://www.internet.gouv.fr/francais/textesref/rapcarcenac/sommaire.htm
185
LAMARCHE T. (2000), Du service public la relation clientle dans les services en rseau Politiques et Management
Public, vol 18, n 3, pp 1-19.

112
Ces organisations doivent amliorer la qualit des services, la responsabilisation des agents, la
rnovation des relations sociales, ce qui ncessite un dveloppement de lcoute et de
lattention au quotidien (Crozier 1994) 187.
Selon (Santo et Verrier, 1993)188, le changement radical que vivent les organisations du
secteur public partout dans le monde, est un moyen qui permet dtablir un dialogue social et
de mobiliser les hommes autour dobjectifs fdrateurs, mais galement une rponse dans la
qute de la lgitimit de fonctionnement du secteur public.
Le modle bureaucratique qui a longtemps caractris le mode de fonctionnement de ces
organisations nest plus appropri dans ce contexte de changement. Toutefois, les
organisations du secteur public doivent, compte tenu des volutions conomiques, politiques
et sociales, adapter leur systme de valeur aux orientations nouvelles, tout en gardant une
lgitimit et leur authenticit.
Nous rappelons les principes fondateurs du secteur public (Krief 1999)189 :
- Le principe dgalit : Il sagit de placer tous les usagers face aux services publics,
dans une position gale, sans discrimination ni avantage
- Le principe de neutralit : Le service public doit tre assur de faon indiffrencie,
quelles que soient les convictions du personnel du service public ou celle des usagers.
- Le principe de continuit : Les services publics sont tenus de fonctionner de manire
rgulire et continue
- Le principe de mutabilit ou dadaptation : Les prestations fournies aux usagers
doivent toujours tre adaptes aux besoins, et par consquent voluer quand ces besoins
changent. Lintrt gnral nest pas une donne immuable, le service public doit pouvoir
voluer en fonction de ses exigences et sadapter aux changements (Georges, 1986)190.
Il faut aussi rappeler que lvolution de lenvironnement socio-conomique sest acclre de
manire importante, sou linfluence de la technologie.

186
GADREY J, GALLOUJ F., GHILLEBAERT E, (1997), Analyser les prestations de cohsion sociale hors cadre des
services publics et leur cot : le cas des relations de guichet la poste , Politiques et Management Public, vol 15, n4,
dcembre, pp 119-145
187
CROZIER M. (1994), L'entreprise l'coute Editions du seuil. 217 pages.
188
SANTO VM et Verrier, (1993), Le management public , PUF, Paris.
189
KRIEF. N, (1999), Projet stratgique et dynamique de lhpital public Actes de la VIIIme Confrence Internationale
de l'A.I.M.S ; Ecole Centrale Paris Chatenay-Malabry, du 26 au 28 mai.
190
GEORGES P., (1986), Droit public. Notions essentielles , Edition Sirey, 6me dition, 466 pages. pp304.

113
Figure n24: Acclration du changement sous linfluence de la technologie

+
Technologies
changement

Economie

Socit

+
Temps
(Source : Monin J-M 2001191)

3.1.1.1 Dfinition du changement

Les organisations du secteur public, pour faire face aux nombreuses mutations de leur
environnement, ont senti la ncessit dengager un changement radical et continu. Ce
changement, qui est dsormais au cur des proccupations, touche non seulement les modes
de fonctionnement courant de lorganisation, mais aussi les niveaux de dcisions et les
stratgies (Charpentier, 2004)192.
Plusieurs dfinitions ont t attribues la notion de changement. Beriot, 1992193 dfinit le
changement comme un processus dynamique qui cre une diffrence dans un systme entre
un instant t et un instant t + 1 . Dans le mme sens, Yatchinovsky (1999)194 considre que
tout changement est un processus : entre l'tat de dpart et l'tat darriver, il y a un chemin
parcourir. Cristallini (1995 : 460)195, souligne la dimension transformative du changement :
un changement doit consister introduire dans les organisations les conditions et les
moyens dune transformation . Dans cette perspective, Bonnet (2007 : 92)196 appuie sur la
ncessit que le changement ne soit pas seulement transformateur, mais galement qualifiant.

191
MONIN J-M, (2001) La certification qualit dans les services outil de performance et dorientation client AFNOR,
.309 pages
192
CHARPENTIER. P (2004), Les formes du management, la gestion du changement dans les organisations in cahiers
Franais n 321.
193 BERIOT, D, (1992), Du microscope au macroscope: l'approche systmique du changement dans l'entreprise , ESF
Editeurs, Paris. p103.
194
YATCHINNOWSKY A, (1999), lapproche systmique pour grer lincertitude et la complexit , ESF, Paris, 1999.
p23.
195
CRISTALLINI V., (1995), Contribution de lnergie des acteurs au management et la transformation des
organisations , Thse de Doctorat de Sciences de Gestion, sous la direction du Pr. H. Savall, Universit Lumire Lyon 2,
631 pages.
196
BONNET D. (2007), Le pilotage de la transformation en environnement de coopration inter-organisationnelle :
Essence socio-conomique de la transformation et des stratgies de transformation , Thse de Doctorat de Sciences de
Gestion, sous la Direction du Pr. H. Savall, Universit Jean-Moulin Lyon 3, 765 p.

114
Les notions de changement et de transformation font lobjet dun usage commutable, souligne
galement Bonnet, car la transformation a t dfinie, en Sciences de Gestion, comme un cas
particulier du changement. Elle est gnralement rapporte au changement de nature radicale.
Or, il faut bien distinguer ces deux notions de changement et de transformation : Dj sur le
plan smantique nont pas la mme signification ; Mais dans le premier cas, on intervient sur
des tats, y compris des tats du processus, et dans le deuxime cas, on intervient sur les
processus dans les infrastructures du fonctionnement et du management, et il y a lieu de
piloter la transformation des oprations. Or, considre lauteur (Ibid. 2007), ce nest pas
seulement la diffrence entre deux tats t et t+1 qui doit tre observe par le chercheur, mais
ce qui se passe dans le cours du processus entre ces deux tats. (Le jeune. A et Ali,
1998.P2)197 dfinissent la transformation comme tant un ensemble de changement. Cest
aussi un processus de mtamorphose des infrastructures profondes (Bonnet.D, 2007.p 175)198.
On peut distinguer quatre types de changement (Le Moigne, 1990)199 savoir:

1. Rgulation : Selon ce processus, la structure de lobjet observ, et son fonctionnement,


restent stables.
2. Adaptation : Selon ce processus, le processus de rgulation doit intgrer des
paramtres nouveaux pour conserver un bon quilibre de fonctionnement dans sa
relation lenvironnement, ce qui peut imposer de nouveaux apprentissages.
3. Adaptation structurelle : Dans ce cas, le changement sopre partir de
transformations structurelles, sous la pression dvnements environnementaux ; ces
changements dans la structure de lobjet vont transformer son fonctionnement. Ce type
de changement est dfini comme la trans-formation par le Moigne (Ibid., : 197).
4. Evolution structurelle : Le Moigne fait ici rfrence au processus de lquilibration
majorante de Piaget. Ce processus permet de considrer que le rsultat obtenu par le
processus dadaptation est optimal, entre ces deux formes de rgulation, ce qui
implique que le systme est ce stade aussi capable dintervenir sur la transformation
de son environnement.

197
LEJEUNE.A ; PERFONTAINE.L ; RICARD.L, (1998), Le projet stratgique le projet numrique : transformation et
dformation des entreprises VII confrence internationale AIMS, 17pages.
198
BONNET.D (2007), Le pilotage de la transformation en environnement de coopration inter-organisationnelle : essence
socio-conomique de la transformation et des stratgies de transformation , Thse de Doctorat en sciences de gestion sous la
direction du Pr SAVALL HENRI. Universit Jean Moulin Lyon 3. 463 pages.
199
LE MOIGNE J (1990-1995), La modlisation des systmes complexes , Dunod, Paris .p 118. 178 pages.

115
Le Moigne stait en effet inspir des travaux de Piaget qui considrait, dune part que
certaines formes de rgulation du changement taient stables et que leur tat dquilibre tait
maintenu par un processus dautorgulation ; dautre part dautres formes de rgulation
contribuaient la cration de nouvelles structures (Ibid., 1990 : 196). Le Moigne observait
donc le changement dans la permanence suffisante de ses formes (Ibid., 1990 : 194), selon son
expression. Cette distinction la conduit proposer un rfrentiel de lquilibration du
systme gnrale en quatre phases, telles que prsentes ci-dessus.
En effet, pour notre recherche nous pensons que la dmarche qualit dans les tablissements
denseignement suprieur est un changement qui peut tre considr comme un processus
graduel dadaptation (Demers, 1999200 ; Stace, 1996201), cest aussi un processus de
transformation touchant tout la fois la stratgie, la culture et la structure des tablissements
afin de les transformer de faon significative face un environnement qui change (Brassard,
2003)202.
Lintervention socio-conomique que nous avons dj prsent est une mthode intgre de
conduite de changement propose par la thorie socio-conomique. Cette mthode permet
partir dun diagnostic dysfonctionnel et stratgique de mettre en uvre un dispositif de
management de changement. Cette intervention permet aux acteurs de lorganisation de
concevoir et de mettre en uvre des outils et des modles de gestion permettant de
transformer les situations et les pratiques de gestion (Savall. H et Zarder.V, 2004)203.
Ainsi pour piloter la transformation il convient de chercher les problmes empchant le
passage lacte. Cest ce que propose la thorie socio-conomique en cherchant les
explications et aussi les solutions aux dysfonctionnements dans les infrastructures du
fonctionnement de lorganisation et du management. En effet, la transformation selon
lapproche socio-conomique intgre dans le mme processus la formation de la stratgie, le
fonctionnement, le management et la conduite du changement.

200
DEMERS. C. (1999), De la gestion du changement la capacit de changer. Lvolution de la recherche sur le
changement organisationnel de 1945 aujourdhui Revue de Gestion, 24, pp 131-139.
201
STACE, D.A. (1996), Dominant ideologies, strategic change, and sustained performance. Human Relations, n :49, pp
553-570.
202
BRASSARD, A (2003), Adaptation, transformation et stratgie radicale de changement , Revue des sciences de
l'ducation, vol. 29, n 2. pp 253-276.
203
SAVALL.H et ZARDET.V, (2004), Recherche en sciences de gestion : approche qualimtrique. Observer lobjet
complexe OP. Cit. p79.

116
3.1.1.2 Dfinition de linnovation

Les organisations publiques sorientent vers la mise en uvre de nouveaux modes de


management et de gestion. La conduite de projets, stratgiques, organisationnels, et
linnovation occupent une place importante. Dans le cadre de notre recherche, nous devons
envisager le dploiement de ces nouveaux modes dans une perspective dintgration du
changement, sous les diffrents angles, stratgique, organisationnel et individuel.
Les innovations dans la fonction publique sont trs souvent prsentes comme tant les
composantes du nouveau paradigme du management public ; il sagit dadapter les pratiques
du management et de la gestion en fonction des transformations dans la configuration
organisationnelle : Privatisation, cration dagences gouvernementales, rduction du nombre
demplois, drglementation et transformation de lorganisation du travail (Harrisson et Roy
2004)204, dmatrialisation des tches et des procdures. Le changement doit oprer la
transformation du modle bureaucratique , fondes sur la rationalisation des activits,
travers un systme de rgles impersonnelles et crites (Bernoux, 2002)205 : La nature politique
de lorganisation publique est elle-mme imprgne par le modle bureaucratique
dorganisation du travail, et la conduite du changement doit tre synchronise avec le
changement dans les organisations de lenvironnement spcifique. Pour Bonnet D. (2011)206,
la russite du changement dans ce contexte requiert de positionner les stratgies du
changement dans la relation individu-organisation, cest--dire de se placer pour agir l o il
la synchronisation de la transformation sopre le pus efficacement. Les transformations
raliser sont en effet importantes et profondes ; les stratgies de changement doivent
accompagner les apprentissages individuels et collectifs ; il est important dagir selon un
rythme supportable car une partie des comportements humains au sein des organisations sont
assimilables des structures (Savall et Zardet, 1995 : 180)207. Ces structures ont un certain
degr dinertie, mais galement de prgnance (Ibid., : 175) ; cest--dire que le changement
est la fois fonction de la rsistance du comportement humain lui-mme, mais galement de
la capacit des structures impressionner les comportements (Ibid., : 175) . Aussi, la

204
HARRISSON.D et NATHALIE.R , (2004), Innovations du travail et fonction publique : des efforts louables; un
arrimage difficile . La revue de linnovation : la revue de linnovation dans le secteur public, volume 9.
205
BERNOUX. P. (1998), Changement et innovation dans les organisations , p .87-108, (2002), in Linnovation dans
linstitution ducative , Actes des universits dt, La Baune-Ls-Aix, 25-29 aot 1997 ; Rennes, 6-10, Centre national de
documentation pdagogique
206
BONNET D. (2011), Le groupe comme figure de tiers : Configuration et pilotage de la transformation dans le lien
intersubjectif au sein des organisations . Revue Economique et Sociale, SEES Lausanne, n 3, pp. 62-78.
207
SAVALL H., ZARDET V., (1995), Matriser les Cots et Performances cachs , Op. Cit.

117
dfinition de linnovation qui retient notre attention est celle qui sinscrit dans la perspective
de la conduite dun changement managrial et organisationnel.
Le manuel dOslo (OCDE) dfinit officiellement linnovation, mais cette dfinition se
rapporte essentiellement linnovation technologique concernant les produits, les services et
les procds. Dans la perspective de notre recherche, linnovation managriale et
organisationnelle concerne effectivement des services, leurs processus de production, mais
galement le processus de socialisation des acteurs. En outre, le changement est introduit par
la mise en uvre de nouvelles techniques, et des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC). Il nous parat judicieux de revenir la dfinition de base quen donnait
Schumpeter (1999)208, qui se rapproche le plus dune conception socio-conomique de la
dfinition, puisque notre recherche sinscrit dans ce cadre. Cet auteur distinguait en effet les
diffrentes formes de linnovation, rattaches un avantage comptitif, mais, il la dfinissait
finalement comme une nouvelle combinaison productive entre ces diffrentes formes.

Pour innover dans les organisations publiques, il faut pouvoir surmonter la contrainte de la
bureaucratie, avons nous soulign prcdemment ; ce qui peut tre envisag par le
dveloppement dun cadre souple et dcentralis, dotant les acteurs de responsabilit
effective. Selon Harrisson et Roy209, le processus dinnovation dans la fonction publique
mise en effet sur le volontariat et la lgitimit accepte par la conviction, la persuasion et la
ngociation. A cet effet et afin de surmonter les rsistances et les blocages des acteurs, une
grande importance doit tre accord limplication, linformation et la formation des
acteurs sur qui la russite de tout processus dinnovation sappuie.

En rsum, la conduite de projet de changement et dinnovation dans les organisations


publiques est aussi importante que son contenu (Lesourne, 1988)210. Elle ncessite de faire
face plusieurs dfis :

Sappuyer sur la valorisation des comptences par limplication des acteurs et la


responsabilisation.
Partir de la culture locale et de la comprhension des intrts des diffrents partenaires
engags dans la mise en uvre dune innovation.

208
SCHUMPETER.J, (1999), Thorie de lvolution conomique : Recherches sur le profit, le crdit, lintrt et le cycle de
la conjoncture. Dalloz-Sirey, 371 pages.
209
HARRISSON.D et Nathalie.R, (2004), Innovations du travail et fonction publique : des efforts louables; un arrimage
difficile Op.cit.p15
210
Lesourne J., (1988), Education et socit : les dfis de lan 2000. Paris. La dcouverte. 357 pages.

118
Tenir en compte du climat, de la nature du systme ainsi que les interactions (Fullan et
Hargreaves, 1992)211 .
Pour notre recherche, notre choix thorique et mthodologique sest port sur la thorie socio-
conomique des organisations, et la mthode de la conduite du changement, qui abordent
linnovation comme tant un processus qui se construit progressivement, en impliquant les
acteurs trs en amont, y compris au stade de la dfinition des stratgies du changement.

Soulignons encore, que Gonard et Louazel (1997, p. 17)212 ont essay de retracer les
diffrentes phases dun changement innovant, savoir :
1. Dfinir la problmatique,
2. Recherche de solutions,
3. Dveloppement dune solution,
4. Test de la solution
5. Diffusion de linnovation

En comparant ces tapes avec ce que propose, bien antrieurement (Savall, 1989) 213,
lapproche socio-conomique, des similitudes apparaissent :

1. Lidentification des problmes : Lapproche socio-conomique propose un diagnostic, mais


celui-ci est ralis essentiellement sur laxe dysfonctionnel pour mettre en exergue tous les
dysfonctionnements de lorganisation, et rechercher ceux dentre eux sur lesquels il faut agir
en priorit pour entraner le changement. La mthode de traitement des informations permet
de rechercher et de qualifier les dysfonctionnements dits racines, ainsi que leurs causes. Sur
ce plan, la mthode se diffrencie nettement des mthodes gnralement mises en uvre dans
le cadre des dmarches de la qualit totale ; cest un lment de dfinition de la qualit
intgrale, qui consiste ne pas se contenter de reproduire une mthode qui nous est donne,
mais de contribuer la dfinition contextuelle de sa propre qualit.

2. La prsentation de lavis dexpert : Cela permet de prsenter les conclusions du diagnostic


socio-conomique aux acteurs les principaux dysfonctionnements et mettre ainsi la lumire

211
FULLAN ET HARGREAVES, (1992), Teacher development and educational change, London & Washington: The
Falmer Press.
212
GONARD T., LOUAZEL M, (1997), Comprendre les processus dinnovation technique laide du concept de rseau :
un programme de recherche , Cahier de Recherche du CREA, n62.
213
SAVALL H., (1989), Enrichir le travail humain , Op. Cit.

119
sur les problmes complexes de lorganisation. Il faut souligner cependant que la mthode de
prsentation a pour objet de faire dbattre les acteurs entre eux afin de construire les
conventions ncessaires la mise en uvre des projets socio-conomiques. La mthode est
dfinie par les fondamentaux du cadre pistmologique : Le principe de la contingence
gnrique, linteractivit cognitive, intersubjectivit contradictoire (Savall et Zardet, 2004 :
242, 143, 221)214.
3. Le projet socio-conomique : Le projet est le support matrialis du processus dinnovation
socio-conomique dont lobjectif est de proposer un panier de solutions. Ce projet est un
ensemble daction dinnovation socio-conomique (Savall et Zardet, 2005, p 490)215.
4. Le dveloppement des outils du management et de la conduite du changement : Ils sont
labors avec la participation des acteurs, runis au sein du groupe de projet et de groupes de
travail. Leur laboration investit la recherche des proprits les plus dynamiques, et la
combinaison des composantes matrielles et immatrielle les plus pertinentes pour obtenir la
mobilisation du potentiel humain et la stimulation des bons comportements.
5. La diffusion: gnralisation des outils lensemble de lorganisation. La mise en uvre est
dabord conue dans un cadre mthodologique exprimental (gnralement deux services) ;
cest un principe fondamental de la mthode HORIVERT, ainsi dfinie par Savall et Zardet
(1995 : 229)216. Elle est ensuite tendue dautres services, puis gnralise au management
de toute lorganisation.
La figure ci-aprs rsume le processus dinnovation socio-conomique.
Figure n 25: Les phases du processus dinnovation socio-conomique

Diagnostic Projet Mise en uvre Evaluation des Temps


actions

Dcision Dcision Dcision


dextension

Dure 3 mois 3mois 3 mois 1 mois


(Source : ISEOR : 1995)

214
SAVALL.H et ZARDET.V, (2004), Recherche en sciences de gestion : approche qualimtrique. Observer lobjet
complexe. Op. Cit.
215
SAVALL H., ZARDET V., (2005), Lingnierie stratgique du roseau, Op.Cit
216
SAVALL H., ZARDET V., (1995), Matriser les Cots et Performances cachs, Op. Cit.

120
3.1.1.3 La dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur entre
innovation et changement : Le cas de la Tunisie

Les tablissements denseignement suprieur voluent dans un veste mouvement de


changement qui concernent aussi toutes les universits, caractrise essentiellement par :
- une contrainte conomique longtemps absente du secteur de lenseignement, est
dsormais omniprsente.
- Une coopration entre administration, universit et industrie.
- Une conjoncture nationale et internationale qui encourage louverture et au
changement.
- La conviction que des ides innovantes sont incontournables.
Dans ce contexte plusieurs actions de modernisation de lenseignement suprieur se font de
plus en plus sentir. On parle de changement de produits, dacquis et de rsultats. Pour
contribuer au soutien du dveloppement du pays, les tablissements denseignement suprieur
sont conduits tre plus innovants.
Toutefois les tablissements denseignement suprieur comme toutes organisations du secteur
public, peu habitus subir des contraintes de changements, ont manifest une certaine
rsistance et pris du retard face a ces changements.

3 .2 Evolution du management dans les organisations du secteur public

Lenvironnement dans lequel voluent les organisations du secteur public impose de plus en
plus de contraintes et dexigences nouvelles. Cette volution, qui dailleurs a rduit lcart
qui a longtemps exist entre le public et le priv, ncessite la modernisation des mthodes
traditionnelles de gestion publique. Dsormais la gestion publique est soumise aux mmes
exigences defficacit que la gestion prive.
Cest ainsi que depuis plusieurs annes, on observe lmergence dune panoplie dides et
doutils nouveaux, quun grand nombre dauteurs regroupent sous une mme appellation :
la nouvelle gestion publique ou le New Public Management (Pollitt, 2003217; Gruening,
2001218; Giauque, 2003219; Finger et Ruchat, 1997220; Delley 1997221).

217
POLLITT, C The essential public manger Maidenhead-Philadelphia. Open University Press
218
GRUENING, GOrigin and theoretical basis of new public management, International Public Management Journal.
Vol4, n:1. 2001.
219
GIAUQUE, D (2003), La bureaucratie librale LHarmattan, Paris. 2003.
220
FINGER, M et RUCHAT, B ., (1997), Le New Public Management : Etat, administration et politique , in Pour une
nouvelle approche du management public, Rflexions autour de Michel Crozier, Seli Arslam, Paris. pp33-56.
221
DELLEY, J-D (1997), Nouvelle gestion Publique ; le dbat nest pas clos , Domaine public.

121
3.2.1 Le New Public Management

Le New Public Management (NPM) appel galement la nouvelle gestion publique (NGP),
constitue un changement important en pntrant le monde de ladministration publique,
auquel il a t longtemps tranger (Peters & Savoie, 2001)222.
La nouvelle gestion publique est impose dans les annes 1990 dans un contexte de
mondialisation, de nouvelles technologies dinformation et de communication, et aussi de
restriction budgtaire dans le secteur public. Elle a introduit ainsi des concepts, des outils et
des mthodes de management destins au secteur priv tels que : le systme dinformation
appliqu la gestion (Fixari , Moisdon et Weil 1992)223, le contrle de gestion (Gibert,
2001224 ; Demeestre, 2005225, Dupuis, 1991226), la gestion participative, le management par
la qualit (Guert-talon, 2004)227, limportance de la productivit et limpact du rsultat (Trosa,
2000228 ; Emery, 2005229) , lapproche client, lapproche stratgique (Baumgartner et Solle,
2006)230. Ainsi, la nouvelle gestion publique ou le NGP tendent dynamiser et transformer
le fonctionnement administratif d'une organisation de type weberienne, de type
bureaucratique et professionnelle, fonde sur des spcialisations. Le service administratif se
transforme en organisation de type entreprenarial, remplaant gnralement la structure
fonctionnelle par une organisation par prestations, o le management l'emportera en fin de
compte sur les spcialistes et les professionnels (Finger et Ruchat, 1997).231
Plusieurs auteurs ont essay dattribuer une dfinition la notion du New Public
Management. La NGP (la nouvelle gestion publique), est constitue dun ensemble de
doctrines administratives apparues dans les annes 1980 (Hood 1991)232. Cest aussi un
ensemble htrogne daxiomes tirs de thories conomiques, de prescriptions issues de

222
PETERS.G. et Savoie. E. (2001)., La gouvernance au XXIme sicle: revitaliser la Fonction publique . Qubec, Les
Presses de l'Universit Laval
223
FIXARI, D., MOISDON, J.C., WEIL, B. (1992) Rver l'organisation, vivre l'informatique , Centre de Gestion
Scientifique, Ecole de Mines de Paris. Cahier n4.
224
GIBERT P., (1986), Management public : management de la puissance publique. Politiques et Management Public,
volume 4. pp 89-123.
225
DEMEESTRE R., (2005) Le contrle de gestion dans le secteur public . Librairie Gnrale de Droit et de
Jurisprudence, EJA. 227p.
226
DUPUIS J., (1991), Le contrle de gestion dans les organisations publiques. PUF. 170pages.
227
GUERT-TALON L. (2004), Management par la qualit : et si le service public devenait une rfrence sur le march ? ,
Revue Politique et Management Public, Vol. 2, n2, p.39-54.
228
TROSA S. (2000), Rinventer ltat, ici et ailleurs , Actes du Colloque du 16 dcembre 1999, "tat et gestion
publique", La Documentation franaise, Paris, pp.13-20.
229
EMERY Y. (2005), La gestion par les rsultats dans les organisations publiques : de lide aux dfis de la ralisation ,
TLESCOPE, Vol. 12, n 3. pp.1-11.
230
BAUMGARTNER E. et SOLLE G (2006), Etablissements universitaires : changements institutionnels et approche
client. Quelle pertinence ?" , Actes du quinzime colloque international de la revue politiques et management public,
L'action publique au risque du client ? Client-centrisme et citoyennet, Lille, 16-17 Mars
231
FINGER, M et RUCHAT, B (1997), Le new public management : Etat, administration et politique , Op Cit, p.39.
232
HOOD, CHRISTOPHER.A., (1991), A public management for all seasons? , Public Administration, vol. 69. pp 3-19.

122
savoirs de management, de descriptions de pratiques exprimentes dans des rformes
(Bezes, 2005, p28)233.
La figure suivante montre les grands prceptes de la NPM :

Figure n26 : Les grands prceptes de la nouvelle gestion publique

La gestion
La Rduction par la
contractualisation des dpenses performance
de lEtat

Lorientation La nouvelle Les rformes


clients/usagers gestion publique budgtaires

Le La La
dveloppement dcentralisation rorganisation
des nouveaux et la dlgation
contrles des comptences

La NGP, prconise galement le renforcement et lamlioration de la gestion des ressources


humaines, la mise en place dune gestion par la performance avec une sparation entre ce qui
est du ressort du politique et des services de meilleure qualit aux usagers. Dsormais le statut
des organisations publiques ne constitue plus une entrave quand lintroduction de nouveaux
outils de gestion, essentiellement des dmarches damlioration de la qualit.

3.2.2 Lapparition de la notion client dans la gestion publique

Certains concepts, jusqualors essentiellement utilis dans le secteur priv, font leur apparition
dans le secteur public. La nouvelle gestion publique a introduit de nouvelles caractristiques
dans les modes et systmes de gestion des organisations du secteur public. Ainsi Le concept
de client dans les organisations du secteur public a annonc une vritable rvolution culturelle
(Talon 2006)234. Lintroduction du statut de client dans la sphre des services publics traduit

233
BEZES. P (2005), Le renouveau du contrle des bureaucraties . Limpact du new public management. Informations
sociales, n 126. pp26-37
234
GUERET-TALON. L, (2006), Client-centrisme, attrait organisationnel et limite stratgique : une recherche de qualit de
service au risque dun dtournement de laction publique ? Op.Cit

123
la ncessit de placer les attentes des consommateurs au coeur des dmarches de
modernisations (Sabadie 2003) 235. Les services publics doivent sinspirer des mthodes
managriales qui accordent une place importante aux attentes des clients (Sabadie, 2003) 236.
En effet les citoyens-clients, sont dsormais directement impliqus dans les stratgies, la
dfinition et lvaluation des prestations des affaires publiques. Selon (Habermas 2003237 ;
Alford 2002238) la nouvelle gestion publique a permis de convertir la notion dusager du
service public en client. Ainsi, la profonde transformation des administrations appelle la
double ncessit de regagner la confiance des usagers et d'amliorer la qualit et lefficacit
de la gestion publique. La proccupation de sorienter vers le client pour mieux satisfaire ses
attentes et le fidliser, qui ntait quembryonnaire il ya vingt ans, est devenue dsormais un
leitmotiv lintrieur des organisations. La satisfaction de lusager est devenue centre des
proccupations dans le service public, puisque lusager demande davantage la qualit.
Daprs Warin (1999) 239, la satisfaction des usagers des services publics et des
administrations devient un indicateur de choix de la performance publique . Ceci constitue
une nouveaut pour le secteur public, tandis que mesurer la satisfaction du client fait partie
depuis longtemps des pratiques du secteur priv. Cest un des objectifs explicites des
programmes de rforme du secteur public inspir de la NGP . Ladministration publique
cherche de faon mesurable le degr de satisfaction des usagers lgard de la prestation des
services publics.
Toutefois, lutilisation du terme client ou usager dans le service public mrite plus de
prcision. La notion de client regroupe tous les bnficiaires directs des services de lEtat.
Le terme de client est rentr peu peu en parallle avec celui dusager, comme le souligne
chevalier (Chevallier, 2003)240 : le comportement des usagers a chang en devenant de plus
en plus semblable celui des consommateurs ordinaires ; il ajoute aussi que ce terme
transfr des entreprises considre que le service public doit sefforcer de rpondre aux
attentes des destinataires des prestations. Ces efforts se dveloppe aujourdhui travers des
moyens varis : runions publiques, comit, sondages, enqutes, rfrendums, dpouillements
de rclamations, dialogues formels ou informels loccasion des prestations on assiste

235
SABADIE.W, (2003), Conceptualisation et mesure de la qualit perue dun service public Recherche et application
en Marketing Vol 18 n1.
236
Ibid
237
HABERMAS, J. (2003). The structural transformation of the public sphere. Cambridge, Polity Press.
238
ALFORD, J. (2002). Defining the Client in the Public Sector: A Social-Exchange Perspective. Public Administration
Review n62.pp 337-346. In Citoyen-clients et administrations: Acteurs confus et organisations enttes Typologies et
analyse des rles Villeneuve J.P
239
WARIN, P. (1999), la performance publique : attentes des usagers et rponses des ministres , Politiques et
Management Public, 17, n2.
240
CHEVALLIER, J. (2003), Le service public, PUF, Que sais-je? PUF. pp 76. 128pages.

124
dsormais a un dveloppement fond sur le modle client/fournisseur. Selon Morin (2001)241
le dveloppement du rapport client/fournisseurs est caractris par trois phnomnes :
- Laffirmation du rle de lindividu client dans les domaines marchands.
- Llargissement de ce rapport client/fournisseur de nouveaux domaines marchands
ou non.
- Lenrichissement identitaire de la relation client.

3.3 La qualit dans le service public au centre du projet de changement

Depuis quelques annes les organisations du secteur public sont confrontes aux mmes
exigences sociales et conomiques que le secteur priv. La qualit sest progressivement
substitue la quantit, et son amlioration figure parmi les axes stratgiques.
En effet, devant linsatisfaction des usagers, les rformes successives de modernisation et
damlioration dans tous les pays, y compris la Tunisie, se sont focalises principalement sur
deux thmes : lefficacit de la gestion publique en essayant dappliquer plus de rigueur dans
dpenses, et la qualit des services rendus aux usagers (Strobel, 1993 242 ; Weller, 1998243 ;
Warin, 1999) 244. La qualit est dsormais le matre de lpoque contemporaine (Boge,
245
1992) . Cette notion qui concernait les produits et services offerts, la vie et le travail fourni,
le fonctionnement dune organisation, pntre maintenant la fonction publique longtemps
considre comme un monde part.
Les nouvelles orientations des politiques publiques dveloppes dans les organisations placent
la qualit au centre du processus. Dans les organisations du secteur public, cette
proccupation sintgre parfaitement au mouvement de modernisation des services publics et
de rforme de lEtat entrepris depuis deux dcennies (Simbille 2006)246. Lmergence
massive de la qualit dans les services publics, montre quon est de plus en plus en prsence
dun dispositif qui transforme lordre existant, et conduit un vritable changement
organisationnel. La fonction publique a un rle capital jouer pour soutenir et amliorer la
qualit et le niveau de vie des citoyens. Le secteur public pse sur lconomie par la

241 MONIN J-M, (2001), La certification qualit dans les services outil de performance et dorientation client . Op.cit.
242
STROBEL P, (1993), Lusager, le client et le citoyen : quels rles dans la modernisation du service public ?
Recherches et prvisions, Janvier, 31-44.
243
Weller J.M, (1998) La modernisation des services public par lusager : une revue de la littrature (1986-1996) in
sociologie de travail n 3.
244
WARIN P. (1999) La performance publique : attentes des usagers et rponses des ministres , in Politique et
management public. Op. cit.
245
BOGE. A, (1992), Gestion innovante des organisations de service public thse pour le doctorat de sciences de gestion
sous la direction du Pr HENRI SAVALL. Universit Lumire Lyon 2.
246
SIMBILLE. J (2006), Lenjeu client dans la dmarche qualit dune collectivit locale . 15me colloque International de
la Revue Politiques et management public : laction publique au risque du client ? client-centrisme et citoyennet.

125
productivit du secteur public lui-mme, qui utilise certaines des ressources de lconomie,
par les rglementations, par les services quil offre, et par linfluence quil exerce sur le
fonctionnement du secteur priv. La qualit dans les services publics constitue une arme
stratgique permettant de relever les dfis et de suivre les volutions dun environnement
complexe.

Selon Cluzel-Mtayer (2006)247, lexigence de qualit fait dsormais partie de ces rgles de
conduite que les services publics ne peuvent plus ignorer. Lvolution de leur rgime se
caractrise par un recentrage sur la satisfaction des usagers. Linvocation de lintrt gnral
ne suffit plus justifier lintervention publique ; il faut en plus que celle-ci rponde aux
attentes des usagers .
Lmergence de la qualit dans les services publics cherche combattre certaines limites de la
standardisation et du caractre impersonnel des prestations traditionnelles (Bartoli et Hermel
2006)248. Cest aussi un moyen de faire face des besoins de plus en plus complexe
satisfaire. Cette mergence est accompagne par une volution de la culture managriale
inspire du secteur priv, avec une panoplie de nouvelles pratiques financires, de ressources
humaines et mme de stratgie gnrale.

3.3.1 Les enjeux de la qualit de service

La qualit de service simpose et tend se gnraliser de plus en plus. A cet effet, plusieurs
normes telles que les normes ISO s'adaptent cette gnralisation en assistant la
comprhension et la mise en place d'une dmarche qualit/service. Cette qute de qualit et
des dmarches associes est indispensable la performance des activits de service, quelles
soient marchandes ou non, puisquelle permet daccompagner lorientation client exige par
lvolution de lenvironnement socio-conomique.

247
CLUZEL-METAYER, L. (2006), Le service public et l'exigence de qualit , Collection nouvelle Bibliothque de
thses. Dalloz. 634 pages.
248
BARTOLI. A et HERMEL.P (2006), Quelle compatibilit entre orientation client et service public ? 15me
colloque International de la Revue Politiques et management public : Laction publique au risque du client ? Client-
centrisme et citoyennet

126
Figure n27 : Les enjeux de la qualit de service249

Enjeu conomique :
Diminution des cots
Augmentation de la
valeur ajoute
Diminution de la non
qualit
Enjeu stratgique :
Enjeu par rapport au Amliorer l'image de
client : marque en diminuant les
Donner confiance et mauvaises rfrences et
satisfaction aux clients en augmentant la
Les enjeux de la
Fidliser les clients notorit.
actuels et en gagner de
qualit de
Renforcer son avantage
nouveau service par rapport la
Diminuer les concurrence
rclamations Se dvelopper

Enjeu humain :
Mise en valeur du travail
du personnel et
augmentation de la
motivation vis vis d'un
travail bien fait.
Amliorer les relations
internes, moins de
dsordres et plus de
prvention.
Mobilisation plus
importante par un travail
bien fait.

(Source Inspir de la Norme ISO 9000 version 2000)

3.3.2 Les spcificits de la dmarche qualit dans les organisations du secteur public

Les contraintes nouvelles de lenvironnement conomique poussent les organisations du


secteur public amliorer leur comptitivit, et essayer de transformer les contraintes du
nouvel environnement en opportunits. Les dmarches de la qualit peuvent en effet prsenter
un champ d'application privilgi pour une telle monte en comptitivit.
Toutefois, initier une dmarche qualit dans les organisations du secteur public apparat
comme une tche immense, et il est quelquefois difficile de savoir par o commencer pour la
mettre en place250. Or, les objectifs des dmarches damlioration de la qualit sont les mmes
quil sagisse du secteur priv ou public. Il sagit essentiellement de satisfaire les besoins des

249
La qualit de service dans le secteur des transports .
http://www.transponts.com/fichiers/travaux/grand_oral_2005/Qualite_service.pdf.
250
Commissariat la rforme de lEtat, (1997), Dvelopper la qualit du service, Documentation Franaise, Paris.

127
usagers par un processus d'amlioration continue, o lengagement de la direction et la
participation de tout le personnel de lorganisation jouent un rle important (Klada, 1994) 251.

3.3.2.1 L'importance de la satisfaction des usagers

La satisfaction des besoins des usagers du service public est au centre des rflexions sur la
qualit. Nous tenons rappeler que la notion dusager est une notion centrale du droit
administratif. Elle est souvent utilise dans la thorie du service public ; et au cours des
dernires dcennies, diffrents outils et procdures ont t mis en place afin de mieux dfinir
ou protger la place de lusager, de tenir compte de ses attentes, ou de faire respecter ses
droits. La mise en place dune dmarche qualit dans les organisations publiques ncessite
lidentification des diffrents usagers et bnficiaires des prestations, puis de savoir quels
dispositifs d'coute ou d'attention leur gard, doivent tre mis en place.
Le rapport entre les organisations publiques et leurs utilisateurs est totalement transform par
lapparition de nouvelles exigences, fond sur la qualit de service (Barbier 1995)252. Quil
sagit dusagers ou bien de clients, les destinataires de produits ou services sont devenus les
acteurs des processus de production (Levy, 2002)253.
Dans cette perspective, le service dans les administrations doit tre dornavant pens dans sa
globalit. Car de plus en plus exigeants, accoutums un niveau de qualit dans la socit dite
de service, les usagers ne se contente plus du cot sans penser la qualit de prestation et au
respect des politiques publiques.

3.3.2.2 La ncessit de lvaluation

La qualit des services ncessite de dcrire et d'amliorer les processus. Il s'agit d'expliciter,
de clarifier, de formaliser les activits, les tapes, les acteurs, les rles et responsabilits sans
toutefois les rigidifier254. A cet gard, la mise en place d'indicateurs afin de permettre aux
gestionnaires de dterminer si lorganisation ou lentreprise atteint la performance voulue et
motive les gens travailler pour maintenir et amliorer la performance (Bergeron, 2002) 255,
est ncessaire.

251
KELADA J., (1994), Pas de reengineering sans qualit totale , Lexpansion Management Review, n 73. pp 60-65
252
BARBIER, C (1995), Lusager est-il devenu le client du service public ? Semaine juridique JCP ed G n3.
253
LEVY E. (2002), Lusager est-il soluble dans lorganisation ? in Les figures sociales du client Sciences de la
socit, n 56.pp 187-202.
254
Commissariat la rforme de lEtat, (1997), Dvelopper la qualit du service, Op.Cit, Paris.
255
BERGERON H. (2002), La gestion stratgique et les mesures de la performance non financire des PME , 6me
Congrs international francophone sur la PME, Octobre, HEC Montral, 16 pages.

128
Le choix des indicateurs dpend fortement des choix stratgiques fix qui sont eux-mmes
lis aux objectifs viser (Zghal, 2002) 256. Les indicateurs doivent donner une vision claire sur
les ralisations afin dinstaurer si ncessaires des actions correctives.

3.3.2.3 La perception de la qualit dans le service public

La dmarche qualit sappuie essentiellement lamlioration de la qualit de service, la


matrise des cots et limplication du personnel. Selon (Chevalier, 1993) 257, ces principaux
aspects s'articulent autour des notions de service public, de gestion conomique et de gestion
humaine. Le service public, bien quil doit garder sa vocation principale en tant que facteur de
lien social, est considr comme un facteur de comptitivit de lconomie dun pays (Rmy,
1996)258. Pour la qualit dans le service public, nous rejoignons Mispleblom (1995)259, pour
qui la dmarche qualit est spcifique chaque environnement. Ainsi dans le service public,
cette dmarche constitue un outil de management, un moyen de persuasion et de
mobilisation, et ce afin dinfluencer positivement la satisfaction des usagers, et accrotre
lefficacit de lorganisation.

La qualit dans le service public est une notion composite (Dabholkar ) 260 :
La qualit du service rendu : qui correspond une qualit objectivement dtermine
par des experts.
La qualit du service peru (qui correspond lexprience vcue et value
culturellement/affectivement par chaque client et chaque contact).
Le service public doit alors veiller rduire les dysfonctionnements qui peuvent tre recens
sur quatre niveaux (Zeithaml et al., 1985)261:
Lcart entre le service attendu par le client et la perception des attentes clients par
lentreprise.

256
ZGHAL R. (2002), Quelles mthodologies pour lvaluation des systmes de formation : le cas de lenseignement
suprieur , Revue Tunisienne des Sciences de Gestion, n7, Juin-Juillet, pp.114-128.
257
CHEVALIER I., (1993), La modernisation du service public , Qualit en Mouvement, n 10. pp, 57-61.
258
REMY B. (1996), Le service public en recherche : Quelle modernisation ? La documentation Franaise, P. 6.
259
MISPLEBLOM F., (1995), Dimensions sociales de la qualit de service Qualit en Mouvement, n 21. pp, 28-29.
260
DABHOLKAR PA, (1993), Customer satisfaction & Service quality: two constructs or one? American Marketing
Association Proceeding. Pp 10-18. In BARTIKOWSK. B, (1999), La satisfaction des clients dans les services : une vue
situationnelle du poids fluctuant des lments . Centre dtudes et de recherche sur les organisations et la gestion. Etudes et
documents srie Recherche n 542. 48 pages.
261
ZEITHAML V., PARASURAMAN A., Berry L. (1985) cite par GUERET-TALON. L, Client-centrisme, attrait
organisationnel et limite stratgique : une recherche de qualit de service au risque dun dtournement de laction
publique ?

129
La perception des attentes et leurs traductions en normes de service.

Lcart entre les normes de services et le service rellement offert et ralis.

Les normes de service appliques et la communication externe.

Lobjectif raliser doit faire correspondre la qualit de service attendu et la qualit de


service prvue. Flament (2005) illustre cet objectif dans la figure suivante :

Figure n28 : La correspondance entre la qualit de service attendu et la qualit de service prvue

Qualit externe Qualit interne

Le point de vue du commanditaire Le point de vue du prestataire

Aspects normatifs, exigences Aspects organisationnels et rglementaires


Spcification de la
prestation Qualit de service
Qualit de service
souhaite annonce
Qualit de service
prvue
Indicateurs de Indicateurs de
satisfaction Ajustement constant performance

Qualit de service Qualit de service


souhaite souhaite

Qualit de service
obtenue
(Source :Flament, 2005)

3.4 Les organisations du secteur public en Tunisie

Les organisations du secteur public assurent en Tunisie, depuis laccession lindpendance


en 1956, un rle indniable dans le dveloppement conomique, social et culturel de la socit
tunisienne (Hamam, 2005)262. La satisfaction des besoins individuels et collectifs des usagers
figure parmi les missions prioritaires des organisations publiques tunisiennes. Une haute
262
HAMAM, A (2005), La bonne gouvernance : objet et condition du financement. La mise en place de la redevabilit dans
ladministration tunisienne , Acte de la table ronde prparatoire n3 : Redevabilit sociale dans le secteur public : Article
thorique et module thorique. http://democratie.francophonie.org/IMG/pdf/Mise.place.redevabilite.admin.tunisienne.pdf

130
priorit est accorde par les pouvoirs publics la manire avec laquelle ces missions sont
accomplies.
La Tunisie, comme tous les pays en voie de dveloppement, est de plus en plus bouscule non
seulement par une conjoncture difficilement matrisable, mais aussi par le dveloppement du
monde conomique qui a renforc la spcialisation des tches et la complexit de la gestion
des ressources humaines et des moyens matriels.
Aujourdhui le dveloppement et les volutions du monde conomique poussent les
organisations du secteur public classiques dotes de lignes hirarchiques lourdes voluer.
En Tunisie, la modernisation de la gestion publique sarticule autour des axes prioritaires
savoir :
Proximit et accessibilit des services publics.
Efficacit et efficience des interventions publiques.
Equit et transparence.
Ces priorits sont issues de nouvelles donnes imposes par lenvironnement interne et
externes des organisations publiques tunisiennes.

3.4.1 Les nouvelles donnes de lenvironnement

Lenvironnement des organisations du secteur public Tunisiennes a connu aussi comme


partout dans le monde des mutations conomiques et sociales. Ceci sest traduit par le
dveloppement de lidologie de lconomie librale, qui a induit des restructurations socio-
conomiques au niveau de ces organisations.

3.4.1.1 Ncessit dintgration de la Tunisie dans lconomie mondiale et dfis


venir

Depuis la fin des annes 1980, la Tunisie a entame une libralisation progressive du
commerce et des mouvements de capitaux, dans le but dune intgration croissante dans
lconomie mondiale, et parvenir au rang des pays dvelopps.
Dans la perspective de son intgration lconomie mondiale, la Tunisie a engag une srie
de rformes visant la mise niveau de son conomie et de sa gouvernance, en particulier le
renforcement de la comptitivit de ses organisations, la modernisation des infrastructures de
base, le dveloppement de linvestissement priv et la valorisation de ses ressources humaines
ainsi que plusieurs programmes dappui la qualit.

131
Toutefois, lconomie tunisienne va devoir faire face de nouveaux dfis inhrents au
passage la nouvelle phase de son accord de libre-change avec lUnion Europenne, qui
prvoit le dmantlement du tarif douanier, la libralisation du secteur des services et la
dissolution de lAccord multifibres, ainsi qu llargissement de lUE aux pays dEurope
centrale et orientale. Dans ce cadre, la Tunisie se trouve oblige dadopter une panoplie de
mesures conomiques et sociales en vue de devenir plus comptitive dans lconomie
mondiale.

3.4.1.2 Le programme dajustement structurel : facteur de dveloppement de


cette intgration

Le programme dajustement structurel (P.A.S) et son application sont intervenus dans une
situation difficile marque par des dsquilibres graves qui ont affect le processus de
reproduction conomique. L'aggravation du dficit des balances commerciales due au
ralentissement de la croissance des exportations et la pression exerce par le service de la
dette sur le rythme des importations ont rendu la situation financire proccupante. A la fin de
1986, la Tunisie a entam un programme de rformes conomiques pour prparer le terrain en
vue de raliser une croissance conomique plus leve moyen et long terme.
Le plan dajustement structurel comporte pour lessentiel deux volets :
1. Un volet qui cherche amliorer court terme les quilibres internes et externes. Pour
ce faire, diffrentes mesures ont t adoptes pour confirmer, dune part, la demande interne,
aussi bien prive que publique et accrotre les exportations, dautre part rduire les dpenses
publiques et rduire les subventions publiques, les mesures entrent dans le cadre des
amliorations de lquilibre financier macro-conomique interne et externe.
2. Le deuxime volet porte sur le moyen et le long terme, et cherche organiser un
dsengagement de lEtat au profit du march qui est appel dornavant jouer le principal
rle de rgulateur favorisant une allocation des ressources plus efficiente et une
restructuration du tissu conomique permettant de retrouver un sentier de croissance sans
dsquilibre.
Lobjectif de ce programme tant aussi de permettre lconomie nationale davoir une
meilleure comptitivit et de se concentrer sur les secteurs stratgiques. Selon Ben Turkia
1992263, la notion de secteurs stratgiques regroupe :

263
BEN TURKIA. M., (1992), Le management public , Centre de recherche et dtudes administratives, Tunis.
314 pages.

132
- Les secteurs qui ont un rapport direct jug suffisamment important avec la vie
quotidienne du citoyen
- Les secteurs ayant une rpercussion importante sur les recettes de lEtat.
- Les secteurs conomiques dans lesquels linitiative prive fait encore dfaut.

3.4.1.3 LUnion europenne et la Tunisie

La Tunisie, entreprend une nouvelle tape de son processus de dveloppement, marque par
une ouverture et une intgration de plus en plus pousse dans lconomie mondiale. La
signature de lAccord dAssociation avec lUnion Europenne constitue, cet gard, une
phase importante et un moyen adquat pour renforcer la libration de lconomie tunisienne,
et dvelopper la coopration avec lUnion Europenne.
Dans ce contexte de libration la Tunisie a donc mis sur la dynamique de son dveloppement
industriel et a cherch tablir avec lUnion Europenne des voies et des moyens de
coopration durables (Berthomieu et Elouardani 2003)264. La Tunisie compte parmi les
premiers pays de la rive sud de la mditerrane conclure un accord de partenariat et de
coopration avec lUnion Europenne dont la principale composante est linstauration dune
zone de libre change. Ce rapprochement avec lUnion Europenne prsente pour la Tunisie
un avantage considrable puisquil offre lopportunit de partenariat et aussi damliorer la
politique extrieure du pays.
Lintgration de la Tunisie dans cette coopration a pouss l'acclration des
investissements en capital humain, en nouvelles technologies mais aussi la mise en place de
dmarches qualit. Cette acclration sest manifeste par une nouvelle vague de rformes et
de changements radicaux.

3.4.1.4 Nouvelles perspectives de partenariat265

La politique europenne de voisinage offre de nouvelles perspectives de partenariat savoir :


La perspective de progresser au-del des relations existantes vers un degr significatif
dintgration, y compris en offrant la Tunisie une participation dans le march intrieur,

264
BERTHOMIEU Cl. et ELOUARDANI. H, (2003) Chocs dajustement et de libralisation et attractivit pour les
investissements directs trangers (IDE) de la Tunisie : le cas des PME/PMI multinationales en Tunisie , Communication aux
7me Rencontres Euro mditerranennes, Rabat. Pp3. 30 pages
265
Plan daction UE/TUNISIE : http://ec.europa.eu/world/enp/pdf/action_plans/tunisia_enp_ap_final_fr.pdf

133
ainsi que la possibilit de prendre progressivement part aux composantes cls des politiques et
des programmes de lUE.
Une revalorisation de ltendue et de lintensit de la coopration politique.
Les possibilits de convergence de la lgislation conomique et douverture des conomies
entre elles avec en particulier la rduction continue des barrires commerciales stimuleront
linvestissement et la croissance.
Un soutien financier accru : une assistance financire renforce sera accorde par lUE la
Tunisie pour soutenir la mise en uvre des objectifs de lAccord dAssociation dans tous ses
volets, et la ralisation des actions identifies dans le plan daction, notamment en vue
daugmenter la capacit de lconomie faire face la pression concurrentielle, de renforcer
la capacit institutionnelle, ainsi que les investissements et les infrastructures. En outre,
cette fin, la Commission propose un nouvel Instrument de Voisinage Europen et de
Partenariat (IVEP) qui couvrira galement laspect trs important de la coopration
transfrontalire et transnationale entre la Tunisie et lUE, afin de favoriser lintgration, la
cohsion conomique et sociale, et la rduction des carts de dveloppement entre rgions.
La possibilit dune ouverture graduelle ou dune participation renforce certaines
enceintes et programmes communautaires notamment dans les domaines couverts par le plan
daction.
Un soutien comprenant notamment une assistance cible et des actions de jumelage en vue
du rapprochement avec la lgislation de lUE.
Un approfondissement des relations conomiques et commerciales qui seront
progressivement tendues pour couvrir les secteurs de lagriculture et des services, et pour
fournir les conditions favorables un accroissement des investissements et des exportations.
Un renforcement de la coopration administrative et judiciaire
Un renforcement de la coopration entre les administrations.

3.4.1.5 Plan dactions prioritaires

Ce Plan daction tablit un large ventail de priorits dans des domaines correspondant au
champ dapplication de lAccord dAssociation. Parmi ces priorits, qui gardent toutes leur
importance, une attention particulire est accorde :
La poursuite et la consolidation des rformes garantissant la dmocratie et Etat de droit.
Le renforcement du dialogue politique et de la coopration notamment en matire de
dmocratie et de droits de lhomme, de politique trangre et de scurit, et de coopration

134
dans le domaine de la lutte contre le terrorisme, en tenant compte du respect des droits de
lhomme.
Le dveloppement de conditions propices linvestissement direct tranger, la croissance
et au dveloppement durable.
Lamlioration de lenvironnement et des conditions pour le dveloppement dentreprises
comptitives et de lesprit dentreprise.
Le dveloppement de la recherche scientifique, de lenseignement suprieur, de lducation
et de la formation en tant qulments essentiels contribuant ldification de la socit du
savoir ;
La coopration en matire demploi et de politique sociale et le rapprochement progressif de
la lgislation tunisienne des normes de lUE ;
La facilitation du commerce des biens et des services, y compris par la ngociation
daccords de libre change ;
Le rapprochement de la rglementation technique, les normes et procdures dvaluation de
la conformit;
Le dveloppement du secteur du transport bas sur la scurit et la sret, ainsi que sur le
renforcement des infrastructures nationales, rgionales et leur interconnexion avec le Rseau
Trans-Europen de Transport (RTE-T);
Dans la perspective dune intgration progressive des marchs nergtiques maghrbins
dans le march intrieur de lnergie de lUE, mettre en uvre le protocole daccord pour
lintgration progressive des marchs de llectricit des pays maghrbins dans le march
intrieur de llectricit de lUE ; dveloppement des rseaux;
La gestion efficace des flux migratoires, y compris la possibilit de conclure un accord de
radmission avec la Communaut europenne ;
La facilitation de la circulation des personnes dans le cadre des structures existantes, en
conformit avec lacquis, notamment en examinant les possibilits dassouplissement des
formalits d'obtention de visas de court sjour pour certaines catgories de personnes ;
Les progrs accomplis dans la ralisation des objectifs contenus dans ce plan daction seront
suivis conjointement au sein des sous-comits tablis par lAccord dassociation. Sur cette
base, lUE et la Tunisie rexamineront le contenu du plan daction et dcideront des
adaptations ou mises jour ncessaires.

135
3.4.1.6 Ladhsion de la Tunisie lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC)

La Tunisie a adhr au GATT en vertu du protocole sign Genve le 27 avril 1990 aprs
avoir accd lAccord, titre provisoire depuis 1959266.
Louverture de lconomie tunisienne la concurrence internationale et loption faite en
faveur dune stratgie de dveloppement orient vers le march a tout naturellement conduit
la Tunisie adhrer au GATT-OMC. Cette adhsion a t, ainsi, la fois, prpare et facilite
par les diffrentes rformes de stabilisation et dajustement structurel inities en 1986, en
mme temps quelle a constitu une tape et un aboutissement logique sur la voie dune plus
grande ouverture et diversification de lconomie nationale. Elle est donc la rsultante du
choix qui a t fait de sadapter aux mutations mondiales rapides et de sinsrer dans le circuit
de lconomie mondiale, tout en sinscrivant et en renouant avec la vocation historique
essentielle de la Tunisie, espace dchanges, de passages et donc douverture et de brassage.

3.4.1.7 Llaboration du XIme plan de dveloppement (2007-2011)

Le 11me plan de dveloppement constitue un prolongement des orientations de la politique


conomique de lEtat. Ce plan opre dans un environnement mondial sujet une concurrence
de plus en plus accrue suite la libralisation continuelle du commerce international, la
multiplication des regroupements rgionaux, aux alas de la conjoncture conomique, et aussi
des contraintes internes tels que limportance des mutations dmographiques et des pressions
au niveau des ressources naturelles et financires, des dfis relever notamment au niveau des
crations demploi et du maintien des quilibres financiers.
En plus des efforts dans le secteur de lenseignement accomplis au cours de 10 me plan, le
11me plan, na pas cess de multiplier les rformes engages au profit des secteurs de
l'ducation, de l'enseignement suprieur et de la formation professionnelle afin d'amliorer
leur rendement et renforcer leur contribution l'dification de l'conomie du savoir et la
ralisation des objectifs du dveloppement.
De ce fait, la concrtisation des ambitions de ce plan requiert plus deffort en matire de
qualit et aussi de renforcement de la culture qualit.

266
Loi n90-61 du 28 juin 1990 portant ratification du protocole dadhsion de la Rpublique Tunisienne lAccord gnral
sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT).

136
3.4.2 La qualit dans les organisations publiques tunisienne : une exigence qui simpose

Les organisations du secteur public en Tunisie comme partout ailleurs dans le monde doivent
de nos jours satisfaire les besoins dune socit moderne, ouverte sur un environnement
international et axe sur des technologies qui voluent rapidement dans un contexte marque
par une hyper-comptition entre les systmes socio-productifs et les rseaux institutionnels
(Hamam, 2007) 267. La qualit constitue aujourdhui lune des rponses possibles du secteur
public lvolution de son environnement, et aux exigences qui en dcoulent.
Ladministration tunisienne na cess daffirmer sa conviction que la qualit est un enjeu
majeur pour le pays. En effet, elle permet, damliorer les prestations rendues aux citoyens, de
rduire les cots engendrs par la non qualit, et de dvelopper la comptence des ressources
humaines. La modernisation des organisations publiques vise aussi tablir plus dattractivit
pour les investisseurs trangers, en vue dune retombe positive certaine sur la croissance
conomique268.
Dans ce contexte, le programme fix par lEtat Tunisien 20042009 a recommand de
dvelopper la qualit dans les services publics, et de mettre en place un ensemble
dindicateurs pertinents sur la qualit au sein de ladministration publique 269. Les dmarches
qualit ont t labores en tenant compte des spcificits de l'administration tunisienne, et
aussi de certaines expriences dadministrations ayant russies a instaur un systme qualit
selon les normes internationales ISO. Dans le cadre du projet de coopration avec le
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD), et avec lappui de l'Union
Europenne, quatre ateliers de rflexion ont t organiss permettant notamment de prsenter
des expriences internationales. Ce processus de rflexion sest conclu par :
1. Ladoption par le gouvernement tunisien dun cadre d'auto-valuation de la
Fonction Publique (le CAF), rfrentiel europen spcifique l'amlioration de la qualit dans
l'administration publique moyennant une adaptation au contexte Tunisien.
2. La cration dune unit de la qualit rattache au Premier Ministre charge de (i) la
coordination avec les diffrentes units au sein des ministres (Dcret prsidentiel) et du (ii)
pilotage du Programme National de Dveloppement de la Qualit au sein de lAdministration
Tunisienne (PROQAP).

267
HAMAM, A, (2007), Linnovation : un instrument privilgi de modernisation de ladministration publique en Tunisie .
268
Programme nationale de dveloppement de la qualit au sein de ladministration Tunisienne.
269
Point 11 : Une administration au service du citoyen et qui prpare la nouvelle conomie.

137
3.Lapprobation dans le cadre d'un conseil interministriel du Rfrentiel National de
la Qualit des prestations publiques270.

3.4.2.1 La qualit : un concept qui rpond un besoin socital

Les organisations du secteur public en Tunisie se retrouvent dans un tau, en raison de


contraintes budgtaires, de lvolution des politiques publiques, et des besoins et des
exigences accrus de la socit. En effet, lamplification de la scolarisation, le dveloppement
des politiques de promotion sociale, sont lorigine dans le cas de la Tunisie dune lvation
continue du niveau des attentes des citoyens et des acteurs conomiques et sociaux par rapport
loffre de service public. Les citoyens tunisiens sont de plus en plus exigeants.
Lamlioration de la qualit devient de plus en plus un impratif permettant de rpondre la
pression sociale. Cette triple exigence de qualit, de rduction du cot et du raccourcissement
des dlais marque une certaine maturit des divers usagers et traduit un besoin rel quils
expriment de faon pressante en tant que quusagers du service public dtre informs temps
et de faon pertinente sur la manire avec laquelle les missions confies aux structures
publiques ont t assures (Hamam, 2008)271.

3.4.2.2 La qualit : une exigence dun environnement international concurrentiel

Les organisations du secteur public en Tunisie voluent dans un contexte de plus en plus
mondialis ; elles doivent sadapter aux rgles du jeu concurrentiel et aux stratgies mettre
en uvre dans ce contexte (Porter, 1982)272. Selon (Weill et Guilhon 1996) 273 la qualit
permet aux organisations de se diffrencier en offrant un service de qualit qui satisfait les
besoins des usagers. Face un environnement de plus en plus menaant, la ncessit
dadopter des comportements organisationnels proactifs bass sur le concept qualit est un
impratif stratgique qui semble simposer aux organisations publiques Tunisiennes.

270
Approbation au cours du mois de janvier 2008 et diffusion dans les 3 langues (Arabe, Franais, Anglais) en 2008.
271
HAMAM, A, (2005), La mise en place de la redevabilit dans ladministration tunisienne . Op. Cit
272
PORTER. M., (1982), Choix stratgiques et concurrence, Economica, Paris. 462 pages.
273
WEILL. M, GUILHON. A, (1996), Dmarche qualit : de la stratgie dadaptation aux processus stratgiques de
changements dans les PME Rsultats dun test empirique , Actes de la 5me Confrence de lAssociation Internationale
de Management Stratgique, Lille. 17 pages.

138
3.4.2.3 La qualit dans ladministration tunisienne : une pratique qui progresse

Ladministration tunisienne connat depuis quelques annes, une dynamique importante qui
vise la modernisation et la mise niveau de ses diffrentes structures. Cette dynamique sest
concrtise travers lintroduction de plusieurs rformes, notamment au niveau des
ressources humaines et de la restructuration de plusieurs entreprises publiques.
En outre, le secteur public a connu un saut qualitatif qui lui a permis de sintgrer
graduellement dans lconomie immatrielle afin damliorer la qualit des services offerts,
aussi bien au citoyen qu lentreprise. Cette orientation sest surtout concrtise travers
ltablissement des systmes informatiques caractre horizontal, lintroduction de lIntranet,
ainsi que linstauration de ladministration lectronique.

3.4.3 Les tablissements denseignement suprieur : Une organisation publique


particulire

Les tablissements denseignement suprieur connaissent actuellement de profondes


mutations dans le comportement de leurs partenaires dune part, et sont confronts de plus en
plus aux dysfonctionnements lis leur statut classiquement dfini en tant que bureaucratie
professionnelle selon Mintzberg (1982) 274 dautre part. Ce modle de configuration
structurelle met en vidence une organisation domine par une structure hirarchique rigide.
Dsormais, ces tablissements doivent imprativement changer pour remdier ses
dysfonctionnements et s'adapter au contexte dans lequel ils voluent. Luniversit mrite
dtre le lieu de linnovation des connaissances, le lieu o les connaissances nouvelles
peuvent se dvelopper (Savall 2002)275.

3.4.3.1 Les tablissements denseignement suprieurs: Une organisation complexe

Les tablissements denseignement suprieur ainsi que leurs missions ont volu et se sont
mtamorphoss avec le temps suivant l'volution de la socit et des nouvelles technologies.
Historiquement, un tablissement denseignement suprieur tait un lieu de privilge destin
aux plus fortuns; ou encore exclusivement peru soit comme une communaut, soit comme
une fabrique de diplms promis des postes levs (Bienaym 1986) 276. Progressivement, ils
sont devenus un lieu accessible, ce qui a rendu ncessaire une adaptation, voire un

274
MINTZBERG. H., (1982), Structure et dynamique des organisations. Economica. 434 pages.
275
SAVALL.H, (2002) Allocation douverture du colloque : luniversit citoyenne, progrs, modernisation, exemplarit .
276
BIENAYME.A, (1986), Lenseignement suprieur et lide duniversit, Edition Economica 1986, 325 pages.

139
changement de leurs pratiques managriales. Face ces bouleversements, les tablissements
denseignement suprieur sont passs au premier plan (Hazelkorn, 2005)277 .
Certains auteurs reconnaissent que les tablissements denseignement suprieur sont parmi les
organisations les plus complexes qui existent de nos jours (Challiol, 1995)278. Un
tablissement denseignement suprieur volue dans un univers particulirement complexe
(Brchet 1998)279 et doit tre considr comme une organisation complexe qui doit grer les
tensions et les ventuelles contradictions issues du fait qu'elle est la fois une institution, une
administration, un ensemble de professions, une entreprise (rapport Evalue 1998)280.
Au sens d'Edgar Morin (1990)281, un tablissement denseignement suprieur est une
organisation complexe dans la mesure o il doit tre considr comme une totalit non
rductible la somme de ses diffrentes composantes. La complexit rside aussi dans le
nombre important dinformations que renferme ces tablissements le problme tant aussi
bien dinterprtation que de traitement de quantits (Riveline, 1991) 282.Ainsi, chaque
tablissement universitaire est une organisation complexe qui doit grer les tensions et les
ventuels conflits ou contradictions issues du fait qu'elle est une institution, une
administration, un ensemble de professions, une entreprise (Dubois, 1997)283.
En rsum, nous pouvons dire quun tablissement denseignement suprieur tant considr
comme une partie prenante du service public d'enseignement suprieur, doit grer la
complexit :
En tant quune institution qui doit diffuser et consolider des valeurs gnrales.
En tant quune administration qui doit respecter des rgles.
En tant que regroupement de corps professionnels, qui doit en respecter les codes et
les valeurs.
En tant qu'entreprise du savoir, il doit avoir un management efficace.

277
HAZELKORN, E (2005), Ltablissement confront aux contraintes politiques : comment lui permettre dexploiter son
potentiel Politiques et gestion de lenseignement suprieur (no 17).
278
CHALLIOL H ; PLAZA, M-S ; TABATONI, O ; WEISZ, R (1995), Apports et limites spcifiques dun management
par la qualit totale dans luniversit .
279
BRECHET J-P (1998), Quel diagnostic pour une grande organisation complexe comme l'Universit? .Papier prsent
au Colloque de Toulon, Total Quality Management for University .
280
Rapport EVALUE (1998), Evaluation et auto-valuation des universits en Europe , projet financ par la communaut
Europenne et coordonn par Pierre Dubois.
281
MORIN, E (1990), Introduction la pense complexe , ESF diteur, 158pages.
282
RIVELINE, C, in Brchet, J-P Modle, modlisation et modelage de lorganisation : propos du diagnostic
organisationnel dune grande universit pluridisciplinaire in la dcision managriale aujourdhui, mlanges en lhonneur de
Jacques Lebraty, textes runis par Martin et Robert Teller, IAE de Nice, pp167-189.
283
DUBOIS, P (1997), Lorganisation des universits : complexification, diversification, rationalisation, valuation ,
socits Contemporaines, n 28, Octobre.

140
3.4.3.2 Une organisation soumise de nouvelles contraintes

Les tablissements denseignement suprieur en tant quorganisation publique volue dans un


cadre juridique et rglementaire strict dfinissant les missions de l'organisation, les ressources
qui lui sont alloues et dans une certaine mesure la manire de rpartir ces dernires (Paquin,
1994)284. Laugmentation du nombre des tudiants, la multiplication de la recherche-
dveloppement devient cot du stock de capital matriel et de la main duvre, des
variables explicatives de la croissance (Dension, 1967285 ; Malinvaud et al., 1972286).Tenir
compte de ces facteurs est important puisque la manire de piloter un changement est aussi
importante que son contenu (Lesourne, 1988)287.
En effet, les tablissements denseignement suprieur de nos jours oprent dans un cadre plus
complexe et leurs ressources financires sont dsormais restreintes. Selon Davies 288, (1997),
ces volutions contraignantes doivent pousser ces tablissements diversifis encore plus
leurs services, qu'il s'agisse d'enseignement, de recherche, de transferts de technologie, de
missions de consultance.
Compte tenu de lampleur des nouvelles contraintes, les tablissements doivent ainsi satisfaire
les attentes de tous leurs usagers savoir, lEtat, les entreprises, les clients directs qui sont les
tudiants et les clients finaux qui sont les employeurs (Guilhot, 2000)289 en offrant un service
de qualit.
La socit demande de plus au plus aux tablissements denseignement suprieur car la place
du savoir scientifique est centrale dans le dveloppement conomique et social du pays. A cet
gard, les tablissements doivent assurer une formation de qualit qui soit pertinente pour
l'acquisition des nouvelles comptences (Saint-Pierre, 2000)290.

284
PAQUIN, M (1994), La planification stratgique dans le secteur public , tir de management public : comprendre et
grer les institutions de lEtat , Presse de lUniversit de Qubec.
285
DENSION, E; POULLIER, J-P (1967), Why growth rates differ Washington, Brookings Institution.
286
MALINVAUD. E ; DUBOIS.P ; CARRE.J-J (1972), Abrg de la croissance franaise : un essai danalyse conomique
causale de laprs guerre, Paris, le Seuil,
287
LESOURNE, J (1988), Rapport : lcole de lan 2000 , in le monde de lducation N145.
288
DAVIES J. L., (1997), L'volution de la manire dont les universits ragissent aux restrictions financires , Gestion de
l'enseignement suprieur, mars, vol. 9, nl, pp. 139-154.
289
GUILHOT, B Le contrle de gestion dans lUniversit Franaise Revue politique et management public, Vol 18, n :3.
Septembre 2000, pp 99-120.
290
SAINT-PIERRE.C, (2001), Lavenir de lenseignement suprieur dans une socit en transformation et son rle
essentiel dans le dveloppement humain . Crmonie de clture, Confrence mondiale sur lenseignement suprieur,
UNESCO, 1998

141
Autres les technologies nouvelles, lintrt grandissant de la sphre conomique pour
lducation, linternationalisation (Barna, 2005)291, les tablissements denseignement
suprieur sont en face de nouvelles contraintes :
Ils doivent veiller la satisfaction des besoins nouveaux du march de travail,
Ils doivent raffirmer leur mission en tant que service public et ne pas tre seulement
une entreprise de formation oriente par les lois du march (Saint pierre, 2000),
Ils doivent prendre en considration la diversit culturelle et la forte mobilit des
individus
Ils doivent veiller au dveloppement de linnovation et de la crativit pour clairer et
aider la socit matriser le changement, en vue damliorer le mieux-tre de la
population et de rduire les carts sociaux et les ingalits entre hommes et femmes et
le taux de chmage (Saint pierre, 2000),
En rsum, les tablissements denseignement suprieur sont soumis des contraintes
nouvelles : celle de fixer des objectifs, celle d'utiliser au mieux les ressources, celle d'obtenir
des rsultats.
Toutefois, bien que lenvironnement dans lequel voluent ces tablissements est en pleine
mutation, les tablissements denseignement suprieur doivent toujours avoir comme vocation
principale la formation et lducation oriente par une vision long terme.
Dsormais, pour survivre dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dans un
contexte de limitation des ressources, les tablissements denseignement suprieur doivent
repenser leur fonctionnement, par consquent essayer dinnover et de changer en essayant
dadapter des stratgies appropries. Aussi, ils doivent pallier aux multiples
dysfonctionnements majeurs lis leur principe dorganisation structurelle et aussi la
rsistance aux changements due certaines mentalits. En effet, plusieurs tentatives de
rformes et dvolutions sont souvent voues lchec, est cela est d aux comportements et
aux mentalits des acteurs rsistants puisque pendant longtemps le secteur de lenseignement
suprieur a privilgi certaines attitudes conservateurs.

3.4.3.3 Une production de service spcifique

La mission de lenseignement suprieur est plus varie quelle ne la jamais t, ce qui impose
ses dirigeants dassumer des responsabilits et de faire des choix stratgiques.

291
BARNA J., 2005 . Les processus de modernisation dans l'enseignement des langues pour adultes , Thse de doctorat
en Sciences de l'Information et de la Communication.

142
En effet, chaque tablissement universitaire cherche tre unique dans un contexte o la
concurrence est rude. Cest ainsi quil hirarchise les missions qui lui sont assignes par la
puissance publique, les instrumentalise par une mise en uvre originale de diplmes et de
recherches, se donne des structures ad hoc, opre des arbitrages budgtaires, s'approprie sa
faon les valuations (Dubois, 1998). Certains auteurs considrent mme que ces
tablissements peuvent tre considrs comme une entreprise de service part entire, dont
ltudiant est le client direct (Challiol et al 1995)292.
Lenseignement suprieur doit assurer :
Lenseignement : Qui constitue la fonction principale dun tablissement universitaire. Il joue
un rle primordial pour le dveloppement du capital humain au titre de la formation des
ressources humaines. Il constitue un levier de changement dans une socit.
La recherche : Celle- ci est diversifie entre la recherche fondamentale et la recherche-
dveloppement et doit tre oriente vers le dveloppement conomique du pays.
Formation-Emplois : La mission des tablissements denseignement suprieur de plus en plus
cible afin de prparer les tudiants l'emploi, participer la production et la mise jour
des comptences exiges par les transformations des systmes productifs, contribuer au
dveloppement conomique et en particulier la dynamique du territoire dans lequel ils sont
implants (Dubois, 1998).

3.4.4 Les tablissements denseignement suprieurs vers une diversification de missions

Au sein de cette conomie mondiale base sur la connaissance, lenseignement suprieur est
dsormais un puissant moteur de comptitivit conomique. Les tablissements
denseignement suprieur sont censs assumer une pluralit de rles. Les pays doivent
dvelopper les comptences professionnelles de haut niveau, continuer assurer la
comptitivit mondiale de leurs centres de recherche, et faciliter la diffusion des
connaissances, pour servir au mieux les intrts de la socit. Dans ce contexte, on assiste de
plus en plus une diversification dans les missions de ces tablissements envers ces diverses
parties prenantes. Les tablissements doivent la fois transmettre et entretenir l'hritage des
connaissances les plus avances acquises depuis des gnrations, et enrichir le patrimoine de
dcouvertes, de penses nouvelles, de perspectives renouveles (Rocher, 1990)293.

292
CHALLIOL H ; PLAZA, M-S ; TABATONI, O ; WEISZ, R (1995), Apports et limites spcifiques dun management
par la qualit totale dans luniversit Op.Cit.
293
ROCHER.G, 1990 Re-dfinition du rle de l'universit , Un article publi dans le livre sous la direction de Fernand
Dumont et Yves Martin, L'ducation 25 ans plus tard et aprs ?, pp. 181-198 . Qubec: l'Institut qubcois de la recherche
(IQRC), 1990, 432 pages.

143
3.4.4.1 Le rle envers les tudiants

Un tablissement denseignement suprieur, est libre et responsable (Burlaud, 2003)294,


toutefois il est tenu de rendre des comptes. En effet, ltudiant est le client direct et privilgi
des tablissements denseignement suprieur. Ces derniers sont tenus de leur offrir un service
de qualit qui rpond aux exigences.
Ils doivent aussi tre en mesure, de leur apprendre raisonner, juger, et se situer dans une
socit. Ce rle doit tenir compte du march de travail, c'est--dire prparer les tudiant un
mtier : aujourdhui, un enseignement professionnalis en prise avec le monde de travail,
conduit de nouvelles modalits denseignement : lalternance, lapprentissage, la
multiplication des stages, etc. Le traitement de la problmatique de ladquation formation-
emploi et linsertion des tudiants dans le monde du travail impose, de situer le systme
denseignement suprieur dans son ensemble et dapprhender les tendances et les
mcanismes du march de lemploi afin de limiter le taux de chmage. La question de
linternationalisation et de la mondialisation des enseignements est aussi trs importante. Elle
figure de plus en plus dans les discours sur lenseignement suprieur. Le rapport de
lOCDE295 en 2006a longuement abord ces deux points tout en insistant sur les menaces
que peut engendrer une telle volution. En effet, selon ce rapport lenseignement suprieur a
toujours eu une dimension internationale, et depuis des sicles les tudiants et les professeurs
traversent les frontires pour tudier, enseigner et mener des travaux de recherche. Cependant,
lmergence dun march mondial de lenseignement suprieur constitue une menace
potentiellement grave pour la mission denseignement des tablissements. La
commercialisation internationale et la privatisation de lenseignement suprieur et de la
recherche menacent daccrotre les ingalits, de diminuer la qualit et de mettre en pril
lintgrit et lindpendance de lenseignement et de la recherche.
Quand la mondialisation conomique de lenseignement suprieur elle se trouve facilite par
des accords portant sur les changes et linvestissement. Pour plusieurs pays ces accords ont
permis dimposer un systme unique et dintensifier les pressions de la commercialisation et
de la privatisation.

294
BURLAUD, A (2003) Analyse stratgique et vocation de luniversit, lieu privilgi dinnovation : missions et
mtiers in LUniversit citoyenne : progrs, modernisation, exemplarit , Guyot. G ; Savall. H, Thlot, C.
295
Lenseignement suprieur : qualit, quit et efficience. Dclaration TUAC/IE la runion de 2006 Des ministres de
lducation de lOCDE, Athnes, 27-28 juin 2006

144
3.4.4.2 Le rle envers la communaut scientifique

Le milieu universitaire est un lieu de crativit et de cration et il volue dans un univers de


plus en plus sans frontires. Lenseignement suprieur se voit attribuer un rle moteur dans la
croissance conomique et dans la comptitivit des nations, puisquil simplique de plus en
plus dans la recherche et l'innovation scientifique et technique.

3.4.4.3 Le rle envers la socit

Le rle de tout tablissement universitaire est de vulgariser la production scientifique.


Vulgariser la connaissance, cest dmocratiser laccs la culture scientifique et technique.
Lenseignement suprieur doit aussi veiller satisfaire les besoins de la socit et les
exigences de la construction et du dveloppement. Lidentification des besoins actuels,
urgents et futurs du march du travail, doit toujours avoir lieu.
Plusieurs auteurs saccordent sur le fait que la socit subit deux volutions majeures savoir:

- Dune part, une orientation vers la socit de linformation , o lon insiste sur la rapide
diffusion rapide des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC).

- Dautre part, une orientation vers une socit fonde sur la connaissance. Cette
orientation est le rsultat dun accroissement du capital immatriel tels que lducation, la
formation, la recherche, la conception, etc. dans la production globale de lconomie. La
socit fonde sur la connaissance traduit ainsi une rupture profonde dans les modes
dorganisation et de croissance de nos socits (Abramowitz et David, 1996)296.

296
ABRAMOWITZ M. et DAVID. P (1996), Technological change and the rise of intangible investments: the US
economy's growth path in the twentieth century, in OECD, Employment and Growth in the Knowledge-Based Economy,
Paris: OECD.

145
Conclusion du chapitre 3

Nous avons analys dans ce chapitre lenjeu des politiques de qualit pour les tablissements
denseignement suprieur en Tunisie, en tant quorganisation du secteur public. Nous avons
tout dabord tudi les mutations dans lenvironnement. Nous soulignons notamment la nature
du changement envisager, des changements profonds qui transforment le fonctionnement
des organisations dans leurs infrastructures, et la ncessit de dployer des pratiques
managriales innovantes.
Nous spcifions la perspective dans le cadre du dploiement des nouvelles politiques de
management des organisations du secteur public. Deux choses apparaissent : Dune part la
polarisation des stratgies sur le couple usager du service public et client, permettant de bien
intgrer les attentes des citoyens en regard de ce double statut, dautre part le rle des
stratgies de la qualit pour asseoir et conduire le changement. Cest pourquoi nous montrons
que lenjeu nest pas seulement de mettre en place des dmarches de qualit, ce qui fait lobjet
de notre travail de recherche, mais de conduire des changements stratgiques et
organisationnels plus amples destins mettre niveau les universits et ls tablissements
denseignement suprieur en Tunisie. Mais, pour ce qui concerne les politiques de qualit, le
travail faire est trs important, car cela dpend assez largement dune transformation russie
des conditions et modalits du fonctionnement et du management de ces organisations.
Nous soulignons donc les volutions stratgiques de grande ampleur, en raison des mutations
conomiques et sociales auxquelles sont confronts ces tablissements. Nous montrons
galement la ncessit effective de lamlioration de la qualit des services rendus par ces
organisations aux diverses catgories dusagers. Les exigences conomiques simposent
cependant ces tablissements, qui doivent galement absorber une augmentation du nombre
des tudiants, intgrer les contraintes budgtaires.
Corrlativement, ce chapitre nous a permis de prsenter le contexte dans lequel voluent les
tablissements denseignement suprieur tunisiens, en regard des multiples rformes
impulses par le gouvernement. Fort heureusement, ces rformes impulses par le
gouvernement orientent les conditions et les modalits du changement. Elles permettent de
donner une cohrence stratgique aux changements qui doivent affecter toutes les universits
et les tablissements denseignement suprieur en Tunisie.

146
CHAPITRE 4
Les tablissements denseignement suprieur en Tunisie entre rformes et
expriences dans la mise en place dune dmarche qualit

Lobjet du prsent chapitre est dexposer les diffrentes expriences et volutions lies la
mise en uvre de dmarche qualit dans lenseignement suprieur en Tunisie. Cette
prsentation permet de montrer comment les dmarches damlioration de la qualit se
positionnent dans les stratgies des tablissements denseignement suprieur en Tunisie.
Nous allons prsenter ce chapitre dans sections de manire passer en revue les volutions et
les dmarches damlioration de la qualit au sein des tablissements denseignement
suprieur en Tunisie.
Nous analysons les volutions au sein des tablissements denseignement suprieur en Tunisie
(4.1). C'est--dire les raisons qui ont pouss ces tablissements offrant jusque l seulement de
lenseignement et de la formation sengager dans une politique de qualit.
Ensuite, nous analysons, les dmarches damlioration de la qualit au sein des tablissements
denseignement suprieur en Tunisie (4.2) travers ltude dun projet effectu par notre
terrain de recherche dans le cadre de projet dappui la qualit. Lanalyse de ce projet nous a
permis ainsi danalyser les mthodes de pilotage, les outils et le rle des acteurs. En effet,
nous avons prsent le contexte dans lequel tait dfinit le projet, les acteurs internes et
externes qui ont pilot ce projet.
La deuxime section de ce chapitre est importante puisquelle va mettre en exergue les divers
dysfonctionnements et facteurs qui prsentent un obstacle la russite de projet en gnral et
des dmarches damlioration de la qualit en particulier.

147
4.1 Les volutions au sein des tablissements denseignement suprieur en
Tunisie

La Tunisie est un pays de tradition universitaire et son histoire est jalonne de repres comme
Carthage, Kairouan, la Zitouna (Chichti, 2009)297. Lenseignement suprieur en Tunisie est
" une institution qui couronne l'ensemble de l'difice ducatif dans un pays o le savoir et la
culture sont des valeurs nationales depuis des sicles" (Banque mondiale, 1998)298. Il occupe
aussi une place trs importante dans une conomie fonde sur les connaissances puisquil a
non seulement une mission de formation mais aussi de production de connaissances qui seront
la base de la croissance de lconomie du pays.
Ayant mis pleinement sur les ressources humaines par la gnralisation de la scolarisation, la
Tunisie qui a pu atteindre ses objectifs en terme quantitatif, se dploie maintenant pour
remporter celui de la qualit (Ben Dhia, 2006)299. Cest dans cette socit de connaissance en
qute de qualit que les tablissements denseignement suprieur tunisiens se trouvent en face
de demandes nouvelles et diversifies. Pour rpondre ces besoins lEtat Tunisien doit
relever les dfis par le biais dun changement structurel dans l'enseignement suprieur et offrir
un service de qualit.

4.1.1 Brve prsentation des tablissements denseignement suprieur en Tunisie

Les tablissements denseignement suprieur auxquels nous nous rfrons, (Cf Tableau n6),
font partie du service public d'enseignement suprieur. La puissance publique les cre, fixe les
missions qu'ils doivent remplir et les valeurs qu'ils doivent diffuser, tablit les rgles
respecter, apporte les ressources financires, value les rsultats. Ils regroupent aussi un
ensemble important de corps professionnels d'enseignants et de chercheurs qui se sont
constitus historiquement autour de l'volution et de la production des savoirs.
Les tablissements denseignement suprieur et de recherche en Tunisie sont des
tablissements publics caractre administratif ; ils jouissent de la personnalit morale et de
lautonomie financire (Journal Officiel de la Rpublique Tunisienne, 2008) 300. Leurs budgets

297
CHICHTI, J, (2009), Cinquantaine de luniversit Tunisienne: faire partie des pays mergents Revue Afkaronline.
298
Banque mondiale (1998), L'enseignement suprieur tunisien, enjeux et avenir , Les rapports conomiques de la Banque
mondiale. pp1. 106 pages.
299
BEN DHIA. H, (2006). Luniversit de la rive sud mditerrane et les dfis de linternationalisation , Acte de colloque
Internationalisation et politique internationale des universits. C.P.U.
300
Article 10 de la Loi n 2008-19 du 25 fvrier 2008, relative lenseignement suprieur Journal Officiel de la Rpublique
Tunisienne, 4 mars 2008, n 19, pp. 845-850

148
sont fixs pour ordre au budget de lEtat. Ils sont comme les instituts dirigs par des directeurs
ou des doyens lus.
Le directeur nomm par dcret assure le fonctionnement de ltablissement, prside le conseil
scientifique et coordonne lactivit des structures denseignement et de recherche scientifique
relevant de ltablissement. Ces tablissements comportent des dpartements dont la
composition, les attributions et les modalits de fonctionnement sont fixes par dcret. Ils sont
aussi dots dun conseil de discipline dont la composition, les attributions et les rgles de
fonctionnement sont fixes galement par dcret.
Deux vnements majeurs ont marqus lenseignement suprieur en Tunisie (Chichti,
2009)301 :
- Une premire priode : lenseignement suprieur en Tunisie a connu dans ses dbuts
des efforts centrs sur le dveloppement des filires adapts au besoins conomiques et
sociaux encourageant les bacheliers sinscrire dans des filires comme les sciences
mdicales, l'ingnierie, les disciplines spcialises, les matrises juridiques, conomiques, les
sciences humaines et les lettres.
- Une deuxime priode : Celle marque par lexplosion du nombre dtudiants, qui a
ncessit la multiplication des institutions, passant de 59 192 tablissements denseignement
suprieur en 2008. Ces tablissements sont rpartis302 entre 161 tablissements sous la tutelle
du Ministre de l'Enseignement Suprieur, de Recherche Scientifique et de Technologie
(MESRST) et 29 sont sous la cotutelle du MESRST et d'autres Ministres tel que le ministre
de la Sant Publique; le ministre de lAgriculture et des Ressources Hydrauliques. De mme,
le nombre des Universits est pass de trois treize universits rparties dans toute la
rpublique pour la mme priode, en applications des orientations de lEtat, c'est--dire plus
de dcentralisation et de rgionalisation :

301
CHICHTI, J, (2009), Cinquantaine de luniversit tunisienne Op. Cit.
302
Informations issues des rapports publis par le Ministre de l'Enseignement Suprieur, de Recherche Scientifique et de
Technologie (MESRST)

149
Tableau n6: Les Universits en Tunisie repartis selon les villes (2008)

Ville universitaire Etablissements Ville universitaire Etablissements


TUNIS 53 Gafsa 9
ZAGHOUAN 2 Mdenine 1
BIZERTE 5 Gabes 15
Beja 2 Sfax 21
Jendouba 13 Mahdia 3
El Kef 5 Kairouan 9
Kasserine 1 Monastir 11
Siliana 1 Nabeul 5
Sidi bouzid 1 Sousse 16
Guebeli 1 Total 192

La liste complte des tablissements denseignement suprieur est mise en annexes (Cf,
annexe n16).
Cest ainsi que lenseignement suprieur doit assurer un triple rle au cours des prochaines
dcennies savoir : plus daccessibilit, des prestations de qualit et la prennisation de son
financement (MESRST, 2003)303.
Nous signalons que les dmarches damlioration de la qualit ne sont entreprises que par
deux tablissements (Ecole nationale dingnieur de Tunis, Facult de sciences de Sfax). Les
autres tablissements nont pas formalis leur politique qualit, mais il apparat que certains
dentre eux souhaitent dsormais adhrer ces dmarches. Il faut signaler ce stade que
seulement deux tablissements ont aboutit une certification type ISO.

4.1.1.1 Missions des diffrents tablissements

Depuis l'indpendance, lenseignement suprieur en Tunisie n'a cess de se dvelopper, de se


rformer afin dtre en harmonie avec le dveloppement conomique et social national.
Les missions fixes par la loi aux diffrents tablissements denseignement suprieur diffrent
naturellement selon le type et la tutelle de ltablissement. Dans cette diversit, cinq types de
missions peuvent tre recens:
1. Formation de cadres qualifis pour les mtiers de la spcialit.
2. Prparation aux cycles de formations suprieures spcialises.

303
MESRST (2003), Le savoir une ambition pour lavenir: stratgie de lenseignement suprieur, de la recherch
scientifique et de la technologie Site du ministre de lenseignement suprieur tunisien (http://www.mes.tn).

150
3. Dveloppement dune activit de recherche consquente.
4. Formation des formateurs (Ecoles doctorales).
5. Formation Permanente des cadres en exercice.
6. Prestation de services en Expertises, Etudes dingnierie et projets industriels.
Le choix de ses missions relve de la volont du gouvernement doffrir une grande diversit
de branches pour la plupart de courte dure (entre 2 et 3 ans), ayant une forte employabilit.

4.1.1.2 Lenseignement suprieur en Tunisien : Vers plus de dmocratisation et de


qualit de la formation

Le gouvernement tunisien mise de plus en plus sur la ncessit dacqurir plus de savoirs et
de techniques afin de permettre au pays de raliser des progrs et saligner sur les politiques
trangres.
A cet effet la Tunisie a opt pour plus de dmocratisation l'accs de tous les bacheliers
l'enseignement suprieur, et au plus haut niveau. Cette dmocratisation est une ncessit et
une priorit nationale (Khammassi, 2009).
Pour faire face cette masse dtudiant et une priode o la notion de comptence apparat
plus fortement, la promotion dune formation de qualit est indispensable et ncessit la mise
en place dune infrastructure pdagogique et universitaire, le dveloppement d'un
enseignement plus individualis et la diversification des cursus de formation (Khammassi,
2009).

4.1.2 Les catalyseurs des rformes au sien de lenseignement suprieur

A linstar des universits europennes qui sont au cur du processus de Bologne, la Tunisie
comme tous les autres pays du Maghreb ont, eux aussi, engag des rformes similaires, une
mise niveau et une nouvelle restructuration pour faire face aux nouveaux impratifs et aux
enjeux de la mondialisation, de la globalisation, et surtout de sa proximit avec l'union
europenne.
Ces volutions ncessitent toutefois un nouveau plan de mise en place des cycles de formation
au niveau de chaque universit, une bonne gestion des tudiants, des examens et des
diplmes, pour avoir une cohrence globale de loffre de formation (Berland, 2004)304.

304
BERLAND.Y (2004), Les rformes de lenseignement suprieur des pays du Maghreb et la perspective du processus de
Bologne Marseille - 19 et 20 novembre. p 5. 90 pages.

151
Comme le souligne Rutowski (2006)305 La Tunisie est confronte un double problme :
dune part une croissance rapide du nombre dtudiants, et dautre part un chmage
croissant des diplms. Elle reconnat, limportance daccorder aux universits une
autonomie plus grande de faon ce que celles-ci disposent de la souplesse ncessaire pour
relever ces dfis. Dans ce domaine, la Tunisie progresse plus rapidement que bien dautres
pays .
Nous proposons dans ce qui suit de prsenter les faits qui ont impulss lobligation de cette
dmarche.
Nous prsentons dans cette section les catalyseurs de cette volution :
- Laugmentation de la population des tudiants.
- La rfraction des ressources budgtaires.
- Le dveloppement des progrs technologique
- La dcentralisation.

4.1.2.1 Laugmentation de la demande

En matire denseignement suprieur la Tunisie a connu une volution considrable du


nombre de ses tablissements306. Pour rpondre aux besoins spcifiques de ladministration
coloniale (Rezig, 2004)307, la Tunisie avait seulement deux instituts : linstitut agronomique
de Tunis et linstitut Pasteur. Progressivement elle a connu une explosion simultane des
effectifs dtudiants et des savoirs scientifiques. Lenseignement suprieur est touch alors
par une vague de croissance rapide et le nombre de ses tudiants a tripl au cours des 10
dernires annes. Cette croissance a t accompagne par les efforts du gouvernement
tunisien qui essai de rpondre cette croissance par lintroduction de programmes novateurs.
Cette augmentation du nombre dtudiants engags dans lenseignement a gnr non
seulement des effets budgtaires, mais a aussi profondment modifi le comportement des
tudiants, leur attente et le fondement de la relation pdagogique dans luniversit.
Cette volution du nombre dtudiants entrant dans lenseignement suprieur sexplique
principalement par lencouragement de lEtat dvelopper le potentiel humain pour soutenir
le dveloppement du pays. La figure n 28 dcrit l'volution du nombre d'tudiants pendant la
priode de 1990 2009.

305
RUTOWSKI.M (2006), La Tunisie : la Banque mondiale appuie lenseignement suprieur Communiqu de presse
n46.
306
120 tablissements entre 2002 et 2003, 192 en 2008, et 206 en 2011
307
REZIG.B, (2004), Lenseignement suprieur en Tunisie , Description du systme de lenseignement suprieur dans le
cadre du projet de lvaluation de la qualit rgion MEDA. Projet Tempus 30092-2002. 23 pages.

152
Lenseignement suprieur est considr comme un levier afin dobtenir une main duvre
qualifie pouvant soutenir lconomie du pays. Dsormais lEtat encourage de plus en plus .
Labondance des tudiants a exerc une influence marque sur leur diversit. Dans le
lapprentissage tout au long de la vie, dailleurs on assiste de plus en plus un nouvel ventail
dtudiants adultes qui ont dcid de reprendre leurs tudes. Cette nouvelle diversit pousse
constamment les tablissements denseignement suprieur changer et moderniser la
formation et le mode dapprentissage, afin de rpondre aux diffrentes attentes. On assiste
ainsi lintroduction progressive de nouvelles options dtudes qui tiennent en compte les
contraintes que peut avoir les tudiants.

Figure n29: Evolution du nombre dtudiants

4.1.2.2 Rarfaction des ressources budgtaires

Lducation cote cher lEtat, nanmoins la Tunisie consacre, une part considrable de son
budget au secteur de lenseignement afin de permettre tous de pouvoir accder l'ducation
fondamentale. Le tableau ci-aprs montre lvolution du taux du budget de lenseignement
suprieur/Budget de ltat.

153
308
Tableau n 7 : Evolution du budget de lenseignement suprieur en Tunisie
Budget de
Annes l'Enseignement Budget de l'Etat %du budget de l'Etat
Suprieur
2000 372,2 10510 3,54%
2001 446,9 9910 4,5%
2002 493,4 10557 4,6%
2003 588.6 10402 5,6%
2004 625,01 12730 4.9%
2005 651.16 12990 5.02%
2006 714.75 12402 5.76%
2007 815.51 13240 6.15%
2008 974.14 14002 6.95%
2009 1035.23 15851 6.53%
Les chiffres sont donns en millions de dinars tunisiens.

Du fait, de limportance quoccupe lducation en gnrale et lenseignement suprieur en


particulier dans la proccupation de toutes les parties prenantes, la dynamique des dpenses a
t bien prise en compte dans les rformes de lEtat. La tendance laugmentation du nombre
des tudiants qui engendre plus de dpenses est corrl avec le dveloppement du pays et de
sa bonne insertion dans le tissu conomique mondial ; elle impose une rduction des
gaspillages et un engagement dans une dmarche conduisant une meilleure
responsabilisation des acteurs. Cependant, lenseignement suprieur en Tunisie fait dsormais
face la rigueur budgtaire. Cette contrainte budgtaire rend la question de la rpartition des
ressources, et donc de leur utilisation essentielle. Dans ce contexte de rigueur budgtaire,
lensemble des tablissements denseignement suprieur tunisiens se trouve confront un
contexte volutif et de nouvelles exigences. Face tous ces changements, ces tablissements
doivent anticiper la mise en place de nouvelles approches qui les fera voluer de manire
permanente dans les stratgies de rforme de lenseignement suprieur. Ainsi, la qualit
apparat comme un outil susceptible de dployer ces nouvelles demandes, et de renforcer la
capacit des tablissements mettre des rponses appropries.

308
Le ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique en Tunisie. Les chiffres sont donns en millions
de dinars tunisiens

154
4.1.2.3 Progrs technologiques

La rvolution des nouvelles technologies de linformation et de la communication intgre tous


les domaines de la vie et pose des dfis technologiques, conomiques, culturels, pdagogiques
et politiques (Ben Kahla, 1998)309.
L'innovation technologique est un axe majeur pour la Tunisie permettant la construction dune
croissance base principalement sur le progrs technologique, la synergie entre la recherche
scientifique, l'enseignement suprieur et l'entreprise. Les nouvelles technologies sont
dsormais un outil indispensable au service de lducation. Aussi, la Tunisie comme tous les
autres pays du Maghreb fait face un environnement technologique auquel elle ne peut
chapper. Lenseignement suprieur dans sa qute de prosprit doit intgrer les progrs de la
technologie dans leur stratgie et donc encourager la crativit et linnovation.

4.1.2.4 Dcentralisation

La mise en place de mcanismes dvaluation appropris a t accompagne par des


initiatives visant une plus grande autonomie.
Une rvision des modes dorganisation et de gestion simpose en milieu universitaire, afin de
permettre au systme universitaire de sadapter au rythme acclr des changements
nationaux et internationaux. Selon Ben Dhia (2002) 310, il sagit damnager une large place
aux initiatives locales crdibles, et dintroduire une bonne dose de souplesse et clrit des
dcisions par une dcentralisation rflchie, mais relle.
La dcentralisation doit permettre dvaluer les tablissements selon la qualit de leur
stratgie, c'est--dire leur capacit dfinir leur identit, leurs orientations long terme
(Bienaym, 1998)311. Selon Mintzberg (1983)312 les organisations publiques doivent disposer
dune certaine libert de fonctionnement, des individus, des cellules de base, des
dpartements, des quipes de recherche, des programmes.

309
BEN KAHLA.K (1998). Luniversit tunisienne la croise des chemins : Discussion du rapport de la Banque mondiale
sur lenseignement suprieur en Tunisie publi dans luniversit du XXI sicle et le dveloppement. Actes du colloque
organis par luniversit de Sfax pour le sud, dition du centre de publication universitaire. pp 111-165.
310
BEN DHIA. H, (2002) La dcentralisation universitaire en Tunisie, comment soutenir le processus ? in une universit
qui change 1997-2007. Ides et crits.
311
BIENAYME.A, (1998) Quelles leons peut-on tirer de la stratgie des entreprises pour la planification de lducation
in perspectives, Vol XIX, n02. pp 267-279.
312
Mintzberg.H (1983), Structures et dynamique des organisations. Edition dorganisation. 440 pages.

155
En Tunisie, les institutions universitaires taient totalement gres de manire centralise par
le ministre. Progressivement, avec laccroissement du nombre des tudiants, la ncessit de
dcentralisation sest fait sentir au niveau:
- De la gestion des agents administratifs, techniciens et ouvriers.
- De la gestion partielle du personnel enseignant.
- De la gestion de la maintenance des locaux et quipements.
- Du suivi et de la rpartition du budget des institutions universitaires et autres mesures
assouplissantes au niveau de la gestion.
- De la gestion de la vie estudiantine.
- De la gestion des dossiers disciplinaires.
Cest dans ce cadre que depuis quelques annes une nette volution a t ressentie au niveau
de lenseignement suprieur, vers le renforcement de lautonomie et le dveloppement de la
capacit institutionnelle des tablissements. Ainsi, la loi de juillet 2000 a constitu un tournant
dcisif dans le processus de dcentralisation traduisant une volont de consacrer lautonomie
de luniversit considre comme une composante organisationnelle essentielle permettant
dassurer la performance de lenseignement suprieur de faon durable. Ces principales
composantes concernent313:
- La subvention dEtat accorde au budget de luniversit, qui se charge de la rpartir
sur les tablissements qui en relvent.
- Les quipements enregistrs au budget de luniversit qui assurera leur
ordonnancement.
- La rpartition par article des ressources et dpenses inscrites au budget de gestion des
tablissements qui est effectue par dcision du Prsident de lUniversit, ainsi que les
modifications intrieur et des budgets de gestion.
- Le budget de ltablissement peut tre modifi par dcision du prsident qui dcide
galement de la rpartition des excdents budgtaires.
- Le Prsident de lUniversit qui recrute et affecte le personnel administratif, technique
et ouvrier dans les limites autorises par les lois des finances.
- La loi qui prvoit galement la cration dune commission de march lchelle de
luniversit.
Dimportants efforts sont dploys pour que la dcentralisation ne se rduit pas une simple
dilution des responsabilits. En effet bien que la loi de Juillet 2000 ait donn aux organes de

313
Guide dvaluation interne des tablissements denseignement et de la recherche en Tunisie. Mai 2005

156
gestion et aux Prsidents des Universits des pouvoirs rels, les outils et les pratiques de
lautonomie font encore dfaut.

4.1.3 Les nouvelles rformes dans lenseignement suprieur Tunisien

Lenseignement suprieur tunisien a connu et connat encore des transformations profondes


en essayant de saligner avec les pays partenaires au Maghreb mais aussi en Europe et de
sadapter louverture sur lenvironnement international. Alors qu ses dbuts,
lenseignement avait pour vocation de faire accder la nation la modernit et luniversel,
aujourdhui en tenant compte des dfis, il est somm daider une meilleure insertion sur les
marchs tant nationaux quinternationaux.
Dans ce contexte, plusieurs projets de modernisation et dappui la qualit se sont multiplis
pour faire voluer lenseignement suprieur, la contractualisation, la gestion par objectif, le
cadre de dpenses moyen terme qui constituent autant de leviers pour une dmarche
qualit.

4.1.3.1 La Gestion Par Objectif (GPO)

Conue pour synchroniser les objectifs des dirigeants avec ceux de lorganisation, la GPO
continue dtre le principe moteur dune gestion fonde sur les rsultats et la production.
Selon Drucker, 1957 314 la GPO tait considre comme une rfrence en matire de
performance dans les entreprises
Face aux nouvelles restrictions budgtaires et linstar des pays du Maghreb, la Tunisie sest
pleinement investie pour adopter la Gestion Par Objectif, en sinspirant largement des
expriences trangres. Ainsi, une direction gnrale charge de la prparation de la mise en
uvre de cette importante rforme avec lappui de la Banque Mondiale t cre.
La Gestion par Objectifs permet dtablir une nouvelle procdure daffectation des charges et
des moyens aux tablissements denseignement suprieur visant :
Rationaliser cette affectation.
Responsabiliser les tablissements sur leur gestion et leurs rsultats.
Selon Bergeron, on peut schmatiser les actions de la GPO comme suit :

314
DRUCKER.P (1957), La pratique de la direction des entreprises, ditions d'organisation, Paris. 430 pages.

157
Figure n30 : Les actions de la GPO315

Ressources Activits Objectifs Besoins Clients

Excution
Planification

Toutefois, mme si cette mesure rformatrice vise dune part rationaliser laffectation des
charges et des moyens, et dautre part responsabiliser les tablissements sur leur gestion et
leurs rsultats (MESRST, 2006)316, la GPO, reste focalise essentiellement sur les rsultats en
ngligeant les activits, les systmes et les processus requis pour aboutir au rsultat.
Nous signalons ce niveau que le ministre de l'enseignement suprieur a choisi l'universit
de Sfax comme site pilote pour l'application de la gestion par objectifs (GPO) depuis 2004.

4.1.3.2 Le L-M-D : une rforme qui sinstalle progressivement

La Tunisie connat depuis 2006, un basculement graduel vers le systme LMD (licence,
master, doctorat). La rforme du L.M.D ouvre en effet aux tablissements universitaires en
Tunisie des nouvelles perspectives de dveloppement sur la base de critres
internationalement reconnus en matire de formation, de recherche, d'thique et de qualit
(Chichti, 2009)317.
Cette rforme entre dans le cadre de la mise niveau de lenseignement suprieur pour
fournir des cadres qualifis une conomie de services ouverte sur lEurope (Mahbouli,
2004)318. Les tablissements denseignement suprieur tunisiens en raison de cette ouverture
sur lEurope, ont largement fait part de leur adhsion au dispositif du LMD, convaincu de sa
contribution au dveloppement de la structure nationale de l'enseignement suprieur,
notamment par la mobilit des tudiants, des enseignants et des chercheurs. Il permettra aussi

315
BERGERON L. Gestion par objectifs. Principes de bases . p3. 8 pages.
http://pages.videotron.com/bergloui/Documentation/GPO_Texte_Base.pdf
316
Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche scientifique en Tunisie, 2006.
317
CHICHTI.J, (2009). Cinquantenaire de L'Universit Tunisienne : Faire partie des pays Emergents
318
MAHBOULI A. , (2004), La situation universitaire tunisienne , Les reformes de lenseignement suprieur des pays
du Maghreb et la perspective du processus de Bologne , Rencontre des recteurs et prsidents duniversit des pays du
Maghreb et des confrences francophones de lunion europenne, Marseille, 2004, Agence Universitaire de la Francophonie,
92 pages.

158
une meilleure visibilit du niveau des parcours suivis, une rvision des programmes et une
orientation plus tourne vers les secteurs davenir, l'instauration d'un parcours de formation
souple et efficace, soit acadmique ou professionnelle, qui facilite l'intgration chaque
niveau dans le tissu conomique.
Enfin, le dispositif LMD permet de pousser les tablissements denseignement suprieur vers
la qute de la qualit, la comptitivit et l'excellence du savoir et de la formation nationale
afin daffronter les diplmes trangers et les nouveaux marchs du travail, nationaux et
internationaux.
La figure n30 montre les consquences positives de ladoption du systme LMD sur le
dispositif de lenseignement suprieur.

Figure n 31: Description du dispositif LMD dans lenseignement suprieur Tunisien

Modification de Rnovation des


la structure pratiques
doffre de la pdagogiques
formation

Consquences
sur le dispositif
de
LEnseignement
Suprieur

Amlioration de
laccueil et de Evolution des
laccompagnement procdures
de ltudiant dhabilitation et
dvaluation

(Source : Debouzie, 2004)319

En Tunisie les objectifs du systme LMD sont fortement semblables a ceux fixs en Europe
tels que 320 :

319
DEBOUZIE D.,(2004), Etat de la mise en oeuvre du LMD dans les tablissements denseignement suprieur franais ,
in les reformes de lenseignement suprieur des pays du Maghreb et la perspective du processus de Bologne , Rencontre
des recteurs et prsidents duniversit des pays du Maghreb et des confrences francophones de lunion europenne,
Marseille, 2004, Agence Universitaire de la Francophonie, 92 pages.
320
Rapport sur la mise en place du systme LMD, Juin 2005 labor par Josette Soulas, Bibiane Descamps, Marie-France
Moraux, Philippe Sauvannet, Brigitte WICKER.76 pages

159
Mettre en place un systme de diplmes lisibles et comparables (notamment grce au
supplment au diplme).
Privilgier un systme fond sur deux cursus, avant et aprs la licence (qui doit
sanctionner au moins trois ans dtudes). Le cursus aprs la licence doit conduire au master et
au doctorat.
Mettre en place un systme de crdits.
Promouvoir la mobilit.

4.1.3.3 Les cadres de dpense moyen terme (CDMT)

Le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT), est une nouvelle rforme de ladministration
publique qui a pour but lamlioration de la qualit des services rendus, et plus de
transparence toutes les parties prenantes. Cette rforme sinscrit dans le programme de
modernisation de lenseignement suprieur engag par le gouvernement tunisien et appuy
par le financement de lUnion Europenne. Le CDMT vise essentiellement linsertion de
lconomie tunisienne et du secteur de lenseignement suprieur dans le nouveau contexte
mondialis dune part, et la conformit avec les normes internationales en matire
denseignement suprieur dautre part (Kaouach, 2006)321.
Le CDMT est un programme qui vise la rvision et le changement des mthodes de gestion
budgtaire et financire en vigueur et ladoption de nouvelles mthodes. Cest aussi un
instrument de programmation et de matrise de la dpense (Tommasi, 2006) 322.
Etant convaincu quil faut rompre avec les mthodes de travail et de gestion classique, la
Tunisie a fait le choix dadopter le CDMT afin de saligner aux nouvelles donnes de
lenvironnement dans lequel opre lenseignement suprieur. Plusieurs acteurs saccordent sur
le fait que le CDMT constitue la meilleure solution pour faire face dune faon efficiente au
dsengagement progressif et irrversible de lEtat dans lactivit conomique.
En tenant compte des moyens assez faibles de lEtat Tunisien, et afin de relever les dfis
imposs par lenvironnement interne et externe, un changement radical des mthodes de
gestion des deniers publiques, lidentification de nouvelles sources de financement des
activits de recherche, la rationalisation des dpenses, constituent des lments fondamentaux
pour une politique budgtaire efficace et adquate.

321
KAOUACH.H (2006) Le cadre des dpenses moyen terme , Bulletin interne d'information - Universit Tunis El
Manar n44.pp 8. 15 pages.
322
TOMMASI. D, (2006) Les cadres de dpense moyen terme (CDMT) prsentation interne sur le CDMT dans le cadre
des sances de formation.

160
Le CDMT prsente plusieurs avantages (Banque Mondiale, 1998)323:
- Cest une base de donnes de qualit et fiable, cest un moyen qui facilite la prise de
dcision et permet donc damliorer la qualit des choix en matire dobjectifs fixs et
renforcer le sens des responsabilits.
- Il permet daccrotre la visibilit sur la politique budgtaire future en fonction des
objectifs prioritaires.
- Il permet damliorer la gestion des services oprationnels chargs dexcuter et de
mettre en uvre les politiques.
-
Tableau n8: Avantages et apports du CDMT

Systme actuel Lapport du CDMT


- Le budget de fonctionnement est renouvelable - Plus de cohrence entre les projets damlioration
chaque anne sans vrification pralable. globale, lEtat et les budgets sectoriels.
- Lattribution du budget ne tient pas compte des axes - Plus de transparence au niveau des responsabilits
stratgiques de LEtat. qui sont clairement dfinies et favorisent la
- Lutilisation du budget nest soumise aucun coopration.
contrle ou suivie. - Un changement de culture progressif dun budget
- Le budget doit tre dpens en totalit. moyen terme un budget sur mesure.
- Coopration et responsabilit entre les acteurs
concerns.
(Source : Circulaire dinformation interne fournie par notre terrain de recherche, 2006)

Lors de nos entretiens, le directeur de ltablissement o nous avons fait notre recherche nous
a confirm que le CDMT est dsormais un outil indispensable. Il permet de prendre en
considration plusieurs aspects socio-conomiques jusqu' l ignors ou ngligs, et surtout
de fixer des objectifs en fonction de leur degr de ralisation et de rigueur. Il rejoint dans ce
sens la mthode quon a dj commenc adopter qui est la Gestion Par Objectifs .
Ces propos rejoignent ceux de Kaouach324, qui note que la relation entre la GPO et le CDMT
est trs importante dans la mesure o ce dernier reprsente une concrtisation de la mthode
GPO et un chiffrage des objectifs stratgiques prdfinis dans la GPO.
En Tunisie, le CDMT a concern le ministre de lenseignement suprieur et la recherche
scientifique, lensemble des tablissements universitaires, les instituts suprieurs dtudes
technologiques.

323
Banque Mondiale Intgrer les politiques, les plans et les budgets dans un cadre moyen terme , Chapitre 3 du Manuel
sur la gestion des dpenses publiques.
324
KAOUACH.H (2006) Le cadre des dpenses moyen terme , Op.cit.

161
Notre terrain de recherche tait parmi les premiers tablissements universitaires participer
ce projet. En effet, pour la recherche de la viabilit de cet outil, et sa formalisation, deux
quipes ont t constitues. La premire avait pour mission de dfinir la stratgie, de dlimiter
les objectifs souhaits et de rechercher les moyens pour leur ralisation, de veiller clarifier
les lignes directrices de ltablissement en essayant de prendre en compte les exigences de
lenvironnement interne et externe, et aussi toutes les autres parties prenantes.
La seconde quipe, avait pour charge le recueil de toutes les donnes statistiques et les
informations pratiques passes de ltablissement en terme de dpenses.

4.1.3.3.1 Lexprience pilote de lUniversit de Sfax en matire de CDMT

Lexprience CDMT a t lance lUniversit de Sfax comme projet pilote. Elle a dmarr
avec une premire priode dinitiation travers un atelier de formation anim par deux
experts de la Communaut Europenne.
La premire version du CDMT Universit de Sfax a t ralise du 11 au 13 juillet 2005 avec
lassistance dexpert. Le projet du prototype CDMT Universit a t valid par le Ministre et
diffus pour toutes les autres Universits.
Leffort de luniversit de Sfax a t par la suite dirig vers les tablissements de lUniversit
en vue de les aider laborer leurs propres CDMT. Toutefois ds rvisions priodiques ont eu
lieu :
- Version 1 Septembre 2005
- Version 2 Janvier 2006
- Version 3 juin 2006
- Version 4 janvier 2007
- Version 5 Avril 2007 ; et la dernire version est celle de Septembre 2007.
Le CDMT de lUniversit de Sfax est labor partir de trois principes :
1. Les objectifs de la politique du secteur de lenseignement suprieur, et les
orientations du 11me plan de dveloppement.
2. Les dpenses des annes passes et leurs tendances observes.
3. Lenveloppe budgtaire accorde pour lUniversit par le ministre de
lenseignement suprieur et de la recherche scientifique, ainsi que par le ministre des
finances.

162
Tableau n9: Le Plan dactions stratgique de lUniversit de Sfax

Secteur Objectifs Actions


Formation - Moderniser des processus de - Mise en place progressive du
systme LMD
formation et veiller une meilleure
- Amlioration qualitative du taux
adquation entre la formation et le dencadrement
- Amlioration la qualit du service
march de lemploi (amlioration
administratif
de lemployabilit) - Renforcement et moderniser le
matriel de fonctionnement
Recherche scientifique -Dveloppement de - Cration dune tour de recherche
lenvironnement de la recherche - Cration dun nouveau
laboratoire de recherche
- Augmentation du taux de
participation aux programmes
communs de recherche
- Soutien de leffort scientifique de
- Valorisation de la recherche publication
- Promotion des recherches qui
rpondent aux besoins de
lindustrie
- Protection des rsultats de
recherche par les brevets
dinvention
Coopration internationale et -Assurer louverture de - Participer lorganisation des
lUniversit sur son environnement manifestations scientifiques et
ouverture sur lenvironnement
national et international culturelles
- Accorder des subventions pour
les associations caractre
scientifique, social et culturel
- Mettre en uvre des mesures
pour linsertion professionnelle des
jeunes diplms
- Mettre en place des programmes
daide et daccompagnement la
cration dentreprises notamment
travers les centres dinsertion et
dessaimage
- Consolider les conventions
dchanges scientifiques et
culturels avec des universits
trangres.
(Source : Document interne pour la prparation du CDMT, 2006.)

4.1.3.3.2 Le contenu du CDMT

Le CDMT, couvre la priode dobservation et de projection partir de lanne 2004 jusqu


lanne 2010 :
A. Les dpenses de fonctionnement : Elles incluent les dpenses imputes sur les crdits
dlgus par le ministre pour la rmunration des enseignants et des ATOS, ainsi que les
dpenses imputes sur le budget de lUniversit et des tablissements. Elles comprennent
aussi les dpenses des moyens de service et les dpenses dintervention.

163
B. Les dpenses de dveloppement : Elles comprennent les dpenses dinvestissements
tels que les btiments universitaires, la recherche, la formation et les dpenses de
renouvellement et de modernisation des quipements.

4.1.3.3.3 Difficults et insuffisances

Le projet de CDMT pour la Tunisie est un projet daccompagnement au changement qui


ncessite un travail dadaptation. Cest pour cette raison que plusieurs insuffisances et
difficults ont t recenses sur le plan institutionnel et sur le plan pratique.
Sur le plan institutionnel :
- Labsence dune structure permanente et disponible pour assurer le suivi et la mise
jour du CDMT.
- Labsence dune instance permanente dvaluation, aussi bien au niveau de
lUniversit quau ministre de lenseignement suprieur, ce qui na pas permis lvolution
dans lexercice.
Sur le plan pratique :
- Labsence dun systme dinformation fiable qui met en rseau tous les acteurs
intervenants dans les oprations de dpenses, ce qui rend les sources dinformations
insuffisantes, parpills et dont laccs difficile.
- Les projets dtablissements qui traduisent les objectifs en actions, en activits et en
cots sont encore en cours dlaboration ce qui a retard llaboration dun CDMT intgr
(filire, tablissement et universit).

4.1.3.4 Lmergence de la politique contractuelle dans les tablissements


denseignement suprieur

Dans les universits franaises, la politique contractuelle est mise en place depuis 1989, et a
t considr comme une solution satisfaisante pour rpondre aux problmes structurels et
conjoncturels dans le contexte de massification, de diversification des universits, et de
lancement d'une nouvelle politique universitaire (Musselin, 2001)325.
La contractualisation apparat ainsi comme (Fort, 2003)326 :
- Le symbole d'une plus grande libert pour les tablissements denseignement
suprieur.

325
MUSSELIN, C (2001), La longue marche des universits franaises. Paris, PUF. 218 pages.
326
FORT.F (2003) La contractualisation, facteur de renforcement de lautonomie des universits sciences de la socit, n
58. pp59-74.

164
- Une nouvelle mthode pour rgir les relations entre ces universits et leur ministre.
- Un moyen pour favoriser le dialogue, la concertation et la ngociation.

4.1.3.4.1 Les tablissements denseignement suprieur tunisiens : vers une dmarche de


contractualisation

Le gouvernement Tunisien se lance dans une nouvelle dmarche de contractualisation avec


les universits selon la loi n 2008-19 du 25 fvrier 2008. Cette politique contractuelle
constitue le point de dpart d'un bouleversement dans le milieu de lenseignement suprieur
par ltablissement de nouveaux rapports entre lEtat et les Universits. En effet, jusqu
prsent selon la loi 2000-67 du 17 juillet 2000 relative l'enseignement suprieur, lEtat
entretien avec ses tablissements une relation de tutelle et non pas une relation contractuelle.
Cest ainsi que mme si lEtat tunisien et le moteur unique de l'action publique et le centre de
toutes les dcisions, cette nouvelle dmarche propose mane de son option vers des
tablissements denseignement suprieur tunisiens autonomes.
Par linstauration de cette dmarche, le gouvernement tunisien sest fix trois objectifs
principaux savoir :
- Instaurer des relations nouvelles entre l'tat et les universits.
- Progresser vers l'autonomie des universits et promouvoir leur responsabilisation
autour d'un projet stratgique pluriannuel.
- Pouvoir suivre en toute transparence leurs rsultats.
On assiste ainsi au renforcement de lautonomie des tablissements universitaires en leur
offrant plus de responsabilit compte tenu des nouvelles comptences en matire budgtaire et
de gestion des ressources humaines (Boussema, 2009)327.

4.1.3.4.1.1 La dmarche contractuelle

Nous avons prsent dans le paragraphe prcdent les termes mergents dans le contexte
tunisiens tel que dfinit par la loi n 2008-19 du 25 fvrier 2008. Ces termes : valuation,
assurance qualit, accrditation sont dsormais les concepts lis la contractualisation.
La politique de contractualisation repose sur une confiance mutuelle entre lEtat et les
tablissements universitaires. Il sagit dtablir un contrat entre lEtat reprsent par le
Ministre charg de l'enseignement suprieur d'une part, les universits et les tablissements
d'enseignement suprieurs, d'autre part.

327 BOUSSEMA, M (2009) Les universits tunisiennes en mutation : la politique de contractualisation Afkaronline,
n:34.2009. www.Afkaronline.com.

165
Ce contrat regroupe la fois les obligations, les moyens, le budget allou par lEtat, mais
aussi les ressources propres que chaque tablissement sengage fournir pour la ralisation de
ses objectifs.
Par cet accord, lEtat sengage mettre la disposition de ces tablissements le budget
ncessaire afin de les aider les atteindre. Nanmoins, linscription de ces tablissements
dans une dmarche damlioration de la qualit savre ncessaire pour assumer leurs
responsabilits et pouvoir tre jug sur leurs performances.
Ainsi, le contrat devrait permettre aux tablissements denseignement suprieur de se doter de
nouveaux outils de pilotage, et de dvelopper leur communication, jusqu' l jug insuffisant
avec les diverses parties prenantes.

4.1.3.4.1.2 La prparation la dmarche contractuelle au sein de notre terrain de


recherche

En Tunisie, la mise en place dune nouvelle disposition ncessite des sances de


sensibilisation, des colloques et des sminaires, afin dexposer lintrt et les objectifs
recherchs travers ce changement.
A cet effet, et pour expliquer les intrts de la contractualisation, plusieurs sminaires et
runions entre les divers reprsentants du Ministre de lenseignement suprieur, les
directeurs et responsables des tablissements universitaires, ont eu lieu.
Pour notre cas, des sances de sensibilisation et dinformation ont eu lieu au sein de notre
terrain de recherche afin de permettre aux divers acteurs de donner leur avis sur la dmarche
et aussi poser des questions pour mieux comprendre lintrt de cette contractualisation.
Pour renforcer le sentiment dappartenance ltablissement, la direction de notre terrain de
recherche a veill limplication et la mobilisation du personnel afin que celui-ci soit associ
l'laboration des stratgies de ltablissement, la prparation des projets, ainsi qu' la
ralisation des missions.
Lmergence de la contractualisation dans le paysage universitaire tunisien fait partie daprs
Boussema (2009)328 dune dmocratie participative .
Lorganisation de la dmarche de contractualisation sest organise autour de trois tapes
essentielles :
- Ltablissement dun diagnostic confi un group de projet au sein de ltablissement : Ce
dernier va permettre davoir un aperu gnral de la situation actuelle de ltablissement.

328
BOUSSEMA. R. (2009) Les universits tunisiennes en mutation: la politique de contractualisation Op.Cit

166
- Llaboration dun projet dtablissement : Ce projet doit contenir les grands objectifs
retenus, les rsultats attendus, les performances vises par ltablissement, et enfin les divers
intervenants et partenaires.
- La signature d'un contrat visant cibler les secteurs prioritaires de nature faire progresser
l'tablissement de manire significative dans la ralisation de son projet.

4.1.3.4.2 Le projet d'tablissement

Le projet d'tablissement doit constituer le reflet des ambitions de ltablissement et de son


engagement pour la ralisation des objectifs quil sest fix.
Figure n32: Le projet dtablissement

Etudiants

Le projet dtablissement

CLIENT SATI SFAIT


Enseignants
chercheurs

Objectifs fixs Le Cibles


Formations par programme quantifiables
et quipes de ltablissement dactions fix atteindre
recherche

Les
industriels

Ainsi, par ce projet, chaque tablissement universitaire doit mettre en uvre les orientations
nationales en matire denseignement suprieur tout en tenant compte de son environnement
interne et externe, mais aussi des ses atouts et difficults pour la ralisation de ce projet. Le
succs de la dmarche dpendra aussi de la communication mise en oeuvre au sein de
l'tablissement.

167
4.1.3.4.2.1 Lallocation budgtaire

Sur le plan budgtaire, LEtat sest engag mettre la disposition des tablissements en
fonction de leurs objectifs fixs dans le projet, une enveloppe budgtaire pour les aider
raliser terme leurs projets.
A ce niveau le Contrat de Dpenses Moyen Terme, que nous avons prsent prcdemment,
joue un rle important puisquil sera considr comme loutil de budgtisation annuelle.
Cependant l'tat et les tablissements universitaires doivent tre capables de tenir leurs
engagements sur une base pluriannuelle effectivement reconnue sur le plan comptable :
- Dabord, le contrat se base sur loptimisation des moyens disponibles dans chaque
tablissement, avant de faire appel systmatiquement des moyens nouveaux,
- Ensuite, la fin de chaque anne, les responsables du projet d'tablissement doivent
aussi tenir compte des conclusions du bilan du contrat prcdent et des diverses prvisions
disponibles.

4.1.3.4.2.2 La ngociation du contrat

La ngociation de tout projet dtablissement passe ncessairement par une valuation externe
tablie par des experts dsigns par l'instance charge de lvaluation. Dans la volont de
russite des projets ces valuations auront lieu avant et la fin du projet, mais aussi au milieu
du processus de ralisation.
Lvaluation porte notamment sur la pertinence et le degr de prise en compte des orientations
nationales dans la fixation des objectifs. Egalement le projet sera jug sur les efforts employs
en matire damlioration de la formation des tudiants et la mise en uvre d'une politique de
vie tudiante, le renforcement et la professionnalisation des modes de gestion administrative,
financire et des ressources humaines, les complmentarits et les partenariats entre les
diffrents tablissements.
Finalement aura lieu la signature du contrat qui symbolise la concrtisation dun vrai accord
entre lEtat et les tablissements universitaires qui va staler sur une priode de quatre ans.
A ce niveau, certains acteurs de notre terrain de recherche nous ont signals que cette
contractualisation va tre assimile une cahier des charges avec des dlais bien fixs, et que
la bonne russite du projet repose aussi sur le choix dindicateurs de performance, puisque
dsormais leur tablissement sera tenu dune obligation de rsultats.

168
Mme sil est difficile dapporter des rponses prcises la question de la russite de cette
dmarche de contractualisation, il est essentiel que les divers acteurs des tablissements
denseignement suprieur parviennent dvelopper et dadopter un systme de
communication transparent avec lEtat bas sur la confiance mutuelle.
Nous proposons de prsenter un schma rcapitulatif des apports attendu de la
contractualisation voir tableau n 9:
Tableau n10 : Apport attendu de la contractualisation

Au niveau de ltablissement :
- Dfinition et mise en uvre dune stratgie.
- Assurer une meilleure gestion pluriannuelle des objectifs
et des moyens.
- Assurer une meilleure implication des acteurs dans les
projets entretenus.

Au niveau de lenseignement :
- Une meilleure prise en compte de la demande sociale.
- Favoriser lmergence dinnovation rpondant au mieux
aux marches de travail.
- Une meilleure adaptation lvolution du nombre des
tudiants.
- Une meilleure prise en compte des besoins su systme
productif dans la dfinition et l'amlioration de l'offre de
formation ainsi que dans l'aide l'insertion
Apports de la professionnelle des diplms
dmarche de - Contribuer au dveloppement dune politique en matire
contractualisation dencadrement des tudiants, leur information et leur
intgration au sein de l'tablissement.

Au niveau de la recherche :
- Dfinir la politique scientifique.
- Favoriser la connexion entre les activits de formations et
ceux de la recherche.
- Renforcer lengagement des tablissements dans la
valorisation de transfert technologique et de la
coopration avec les industriels.

Au niveau de la gestion :
- Une meilleure transparence sur les rsultats.
- Evaluer le degr dappropriation des nouveaux outils de la
dmarche de contractualisation.
- Amlioration de la qualit du service public
denseignement suprieur.
- Le dveloppement des systmes d'information et d'outils
de contrle de gestion et d'aide la dcision.

169
4.2 Les dmarches damlioration de la qualit au sein des tablissements
denseignement suprieur en Tunisie

Les tablissements denseignements suprieurs en Tunisie connaissent un changement assez


profond. La ncessit de la mise en place de dmarche qualit est largement prescrite.
Toutefois la problmatique est essentiellement de choisir les mthodes sur lesquelles les
conventions et compromis doivent stablir. A cet effet, un changement stratgique et
organisationnel doit tre assujetti la ralisation des changements concernant la gestion et le
fonctionnement courant.
Nous prsentons dans ce qui suit les pratiques de mise en uvre dune dmarche qualit par le
biais dun projet tablit au sein de notre terrain de recherche. Nous allons commencer par
prsenter la qualit en tant que nouvelle donne pour les tablissements denseignement
suprieur en Tunisie (4.2.1). Puis, nous prsentons le Programme dAppui la Qualit Pour
lEnseignement Suprieur (4.2.2).

4.2.1 La qualit : une nouvelle donne pour les tablissements denseignement suprieur
en Tunisie

Lducation prsente de plus en plus pour les pays en voie de dveloppement un moyen
permettant daffirmer leur identit nationale, et aussi de mieux affecter les ressources
gnralement pas assez abondantes pour ces pays dans un investissement jug dcisif pour
leur avenir (Bienaym, 1989) 329. L'objectif des tablissements denseignement suprieur tait
avant tout dassurer la formation des tudiants, mais le contexte volue rapidement :
lenvironnement est devenu critique, contraignant et exigeant.
Dsormais, les plans sont aujourdhui plus aptes quautrefois promouvoir la qualit de
lducation pour la socit. On assiste en Tunisie la naissance dune nouvelle dynamique de
gouvernance avec son cortge doutils (Ben Dhia, 2006)330 comme lvaluation, laudit, la
qualit totale, lassurance qualit, laccrditation, destins a donner plus de lisibilit et
crdibilit au systme universitaire tunisien, et laider a se transformer face aux exigences du
moment et des impratifs de l'environnement.

329
BIENAYME.A, (1998) Quelles leons peut-on tirer de la stratgie des entreprises pour la planification de
lducation .Op. Cit. p1.
330
BEN DHIA.H, (2006) Lassurance qualit luniversit de Sfax, tat de lart et approche critique pour une ralit
complexe , in Une universit qui change 1997-2007. Ides et Ecrits. 171 pages.

170
Partant de limportance de ces lments, il a t cre en 2008, un tablissement public dot de
la personnalit morale et de lautonomie financire dnomm linstance nationale de
lvaluation, de lassurance qualit et de laccrditation 331.
Cette instance veille lvaluation, lassurance qualit et laccrditation dans
lenseignement suprieur. Les oprations dvaluation sont ralises par des commissions
dexperts. Le ministre a gnralis et a rendu obligatoire le rapport d'valuation au niveau
des tablissements universitaires, ce qui a permis de mettre en place des structures et des
dmarches d'valuation. La loi du 25 fvrier 2008, fixe le cadre juridique de :
- Lvaluation : Lvaluation des tablissements denseignement suprieur consiste
auditer leur performance acadmique et institutionnelle sur la base des critres objectifs de
qualit prtablis, en vue darrter les mesures adquates pour amliorer la performance de
ltablissement et le promouvoir avec efficacit et comptence.
Lvaluation porte notamment sur :
Les parcours de formation.
Les programmes.
Le rendement scientifique et pdagogique des enseignants, leur production
scientifique et la valorisation des rsultats de leur recherche.
Les rsultats enregistrs au niveau de lapprentissage, de lemployabilit et des
aptitudes cratrices des diplms.
Les coles doctorales et les programmes de formation par la recherche
scientifique.
Le partenariat avec les universits, les tablissements denseignement
suprieurs nationaux et trangers et le milieu socio-conomique.
La gestion pdagogique, administrative et financire.

- Laccrditation : Laccrditation est accorde pour une priode de quatre ans


maximale, soit ltablissement, aux programmes ou aux parcours. Elle consiste en la
certification par linstance charge de lassurance qualit, de la capacit des structures de
ltablissement et de ses ressources humaines assurer les prestations acadmiques et
administratives conformment aux standards prtablis.
- Lassurance qualit : Il sagit de sassurer de la conformit de la qualit de
lenseignement suprieur notamment au niveau :

331
Selon larticle n 41 de la Loi n 2008-19 du 25 fvrier 2008, relative lenseignement suprieur en Tunisie.

171
De la qualit de la transmission des savoirs et des savoir-faire.
Des comptences professionnelles des diplms.
De lefficacit de la recherche scientifique et de linnovation technologique.
Du degr dadaptation de la formation aux besoins du march de lemploi.
Toutefois, lassurance qualit pour ltablissement consiste rpondre aux conditions
ncessaires lui permettant de raliser et de maintenir la qualit de manire durable.

4.2.1.1 Pratique de mise en uvre dune dmarche qualit

La prsentation de lexprience pilote de notre terrain de recherche au projet Evqa-Meda,


laquelle nous avons particip activement, est construite partir du constat suivant la
volont et les expriences des tablissements denseignement suprieur sont souvent suivies
darrts intempestifs qui provoquent le dcouragement et la frustration des acteurs
(Cf 4.2.1.5). Malgr la volont de certains dirigeants et de certains cadres, les expriences en
matire de qualit nont pas toujours t heureuses.

4.2.1.2 Faits lorigine du projet

Le projet Tempus sinscrit dans le cadre de partenariat euro-mditerranen. En effet, ce


partenariat a pour vocation de dvelopper la coopration conomique et sociale ainsi que de
valoriser davantage la dimension sociale, culturelle et humaine. Lenseignement suprieur a
t dans ce cadre un lment cl tant donn que les tablissements denseignement suprieur
revtent une importance particulire, tant pour le processus de transition socio-conomique
que pour le dialogue interculturel.
Le projet a concern 7 pays de la rgion MEDA : Maroc, Algrie, Tunisie, Egypte, Jordanie,
Syrie, Liban. Il a bnfici dune forte implication europenne, avec la participation du rseau
ENQA (European Network for Quality Assurance) et dinstitutions allemandes et franaises,
et il a reu un soutien de lUnion Europenne au travers du programme Tempus. Le
consortium runit 22 membres, dont 14 tablissements MEDA comportant des formations
dingnieurs. Le projet sest tal de 2003 jusqu 2006.
Prenant en compte limportance et lintrt pour chaque pays de se doter dun systme
dvaluation de la qualit de son enseignement suprieur en harmonie avec la vision
rgionale, ainsi quune plus grande efficacit du pilotage et de la gestion des tablissements,
notre terrain de recherche a volontairement particip ce projet.

172
En adhrant ce projet, notre terrain de recherche sest bas essentiellement sur deux
objectifs stratgiques savoir :

Sensibiliser lensemble des acteurs aux problmatiques de la qualit et la culture


dvaluation.
Procder un change dexpriences entre tablissements et pays qui se trouvent,
dans ce domaine, des stades divers davancement. Le secteur retenu pour cette valuation
pilote est celui de la formation des ingnieurs, secteur dj plus ouvert que dautres
linternational et aux problmatiques de la qualit.
Toutefois, on tient noter qu lorigine, ce projet dvaluation navait pas pour finalit
lobtention dun label.
Il na pas vis non plus mesurer la qualit des tablissements sur la base de standards
prtablis, puisquil sinscrit clairement dans une dmarche de dveloppement et
damlioration, mais qui doit toutefois, permettre denvisager dans quelles limites la diversit
(dobjectifs, de niveaux, etc.) reste acceptable. Enfin ce projet ne dbouchera pas sur un
classement, ni une comparaison des tablissements valus.

4.2.1.3 Pilotage du projet

La mthodologie retenue pour lvaluation pilote est issue de lexprience europenne, dont
elle reprend les principes : Indpendance de linstance dvaluation, constitue ici par le
groupe de pilotage du projet, auquel incombe la responsabilit de la mthodologie, de la
dsignation des experts, de la validation et publication des rapports dvaluation.
Toutefois un pilotage structur tait ncessaire pour la bonne conduite du projet.
Lexprience de lcole dans le cadre du projet Tempus a dbut en janvier 2004 juste aprs la
confrence de lancement du projet qui sest tenue Paris en dcembre 2003. Le point de
dpart tait la constitution dun groupe de travail form de 8 personnes dont nous avons fait
partie.
Notre prsence sur le terrain, nous a permis de suivre le travail de lquipe dsigne par la
direction. Les diffrents membres avaient une certaine exprience dans la gestion de la
qualit. Certains faisaient partie galement de la commission rgionale universitaire pour
llaboration du projet Gestion par Objectif (GPO) initie par le ministre de lenseignement
suprieur et pour lequel luniversit de Sfax t choisie comme pilote pour ce projet ; notre
terrain de recherche fait partie des cinq institutions slectionnes pour ce projet.

173
Toutefois, on tient signaler ici, que le groupe comprenait au dpart un nombre plus
important de participants qui se sont rtracts, soit par manque de motivation soit pour
dautres obligations professionnelles.
Ce groupe de pilotage avait pour mission lorganisation de runion dont lordre du jour portait
essentiellement sur ltat davancement du projet. Les frquences de runions ont vari en
fonction des tapes du projet.

Tableau n11: La composition du groupe de pilotage lcole dingnieur


Statut Nombre
La direction 1
Enseignants chercheurs 2
Administrateur conseill 1
Enseignants 3

4.2.1.4 Outils de pilotage du projet

Lvaluation interne ralise pour les fins du projet Tempus sest base essentiellement sur un
guide dvaluation interne. Ce guide est fourni par le Centre international dEtudes
pdagogiques de Paris (CIEP). Le CIEP332 est un tablissement public rattach au ministre
de lEducation Nationale Franais qui travaille en relation troite avec de nombreux
partenaires nationaux et internationaux. Il est reconnu en France et ltranger pour ses
comptences en matire dexpertise, de formation et dvaluation et pour sa rflexion dans le
domaine de la coopration internationale en ducation.
Il rpond deux missions : valoriser lexpertise franaise ltranger, participer leffort
dattractivit de la France et linternationalisation de son systme ducatif.
Le rapport dvaluation interne a t effectu en respectant, le guide du projet Tempus. Le
rapport auquel nous avons contribu, et que nous avons prsent, tait structur autour de
sept chapitres savoir : Le contexte, la taille et la structure de ltablissement, les filires de
formation, enseignement, la recherche et le dveloppement, les prestations de services, le
personnel enseignant, la gouvernance et lvaluation.
Plusieurs sances de brainstorming ont eu lieu afin de regrouper toutes les informations utiles.
Nous tenons aussi signaler que nous avons commenc avec les autres membres du groupe
ltablissement llaboration dun questionnaire afin de collecter auprs des enseignants, des

332
www.ciep.fr

174
tudiants mais aussi des acteurs de ltablissement leurs avis sur le projet, mais faute de temps
et de moyens, ce questionnaire na pas pu tre administr la population cible.
Au cours de cette premire tape, nous avons rencontr de nombreuses difficults. Il sagit
essentiellement :
- De labsence dtudes sur ladquation entre la formation et lemployabilit.
- Du manque de rsultat fiable sur lemploi des ingnieurs, la part dingnieurs dans la
population active de formation suprieure.
- De labsence doutils et de mcanismes dvaluation des enseignants et des enseignements.
- De labsence de donnes concernant principalement lembauche et lemployabilit des
ingnieurs de ltablissement et le suivi des diplmes.
- De labsence dindicateurs globaux au niveau de ltablissement, ni mme dun tableau de
bord.
La deuxime tape du projet concernait l valuation externe par des pairs (peer review).
Cette valuation a eu lieu en prsence dexperts et denseignants Tunisiens et trangers :
- Un Professeur mrite et ancien Prsident de lINPG (France), ancien prsident de la
Commission des Titres dIngnieur, Prsident et Rapporteur.
- Un Professeur lcole Suprieure des Communications de Tunis, (Tunisie).
- Un Professeur lUniversit Hassan II Ain Chock de Casablanca (Maroc).
- Un Professeur lUniversit Technique dIstanbul (Turquie), Bologna promotor.
- Un Professeur mrite lUniversit de Sfax, membre du Conseil National dvaluation de
la Recherche (Tunisie).
- Une charge de programmes au CIEP (France), Coordinatrice du projet EvQua-MEDA.

En revanche, lvaluation externe na pas eu laval de la communaut europenne pour


financement, et seules deux institutions tunisiennes ont pu disposer dappui de linstitut
franais de coopration pour entamer les volets inhrents lvaluation externe.

4.2.1.5 Continuit du projet

La continuit du processus damlioration de la qualit travers des projets initis par


ltablissement ou encore dicter par le gouvernement est une condition essentielle pour suivre
les exigences volutives de lenvironnement interne et externe.

175
Lanalyse de nos entretiens avec les acteurs de ltablissement nous a montr que cette
continuit nest pas tout fait assure. Au dbut, Il sagissait plutt dengagements et
dactions ponctuels difficilement inscrits dans la continuit.
Nous en proposons quelques exemples :
Les dmarches mises en uvre pour lamlioration de la qualit lcole nont pas
constitu un processus continu du fait des arrts successifs provoqus au cours du
temps sans aucune raison justifies.
Le manque dengagement des acteurs constitue le problme essentiel. Ces diffrents
intervenants montrent gnralement au dbut de chaque action leur motivation pour
lamlioration de la qualit et puis pour une raison ou une autre ils se rtractent.
En effet, une grande difficult pour mobiliser les acteurs de ltablissement autour dune
dynamique damlioration de la qualit se manifeste. Ceci est traduit essentiellement par le
manque dimplication du personnel.
En se basant sur les travaux de Hackman et Wageman (1995)333, nous avons essay
didentifier les causes qui peuvent expliquer labsence de la continuit dans les dmarches
damlioration de la qualit.
La premire difficult identifie concerne la motivation des acteurs. Plusieurs personnes
interroges nous ont confirm que le manque de motivation constitue le principal obstacle
pour la russite dune dmarche damlioration de la qualit.
La deuxime difficult rside dans le manque de responsabilisation. La direction est
imprgne par la forte centralisation des pouvoirs, les acteurs voquent le manque
dautonomie quand la prise de dcisions.
Nous dveloppons lanalyse de cette problmatique dans le chapitre 5.
Dautres difficults ont t recenses partir des entretiens qualitatifs raliss. En effet,
plusieurs acteurs se sont exprims sur la continuit des projets et voque essentiellement deux
points importants :
- Comme pour tout changement organisationnel, la notion de qualit est une notion nouvelle
dans le contexte des tablissements denseignement suprieur tunisiens. Un certain temps
dadaptation est dacceptation de la dmarche est ncessaire, ce qui explique la rticence et la
rsistance de certains de ses acteurs.
- Certains acteurs voquent le manque de moyens. Comme nous lavons cit dans un
paragraphe prcdent, le premier projet que ltablissement a mis en uvre, na pas t assur

333
HACKMAN. RJ et WAGEMAN. R (1995), Total quality management : empirical, conceptuel and pratical issues dans
Administratives Science Quaterly, volume 40, n : 2, pp309-342.

176
selon les dlais fixs au dpart faute de financement. De plus, ltablissement manque
galement de ressources humaines comptentes dans le domaine.

Nous allons maintenant dcrire linsertion de cette pratique dans le cadre du programme
dappui la qualit pour lenseignement suprieur en Tunisie.

4.2.2 Le Programme dAppui la Qualit Pour lEnseignement Suprieur

Le Programme d'Appui la Qualit (P.A.Q) qui est une composante principale du programme
de dveloppement de l'enseignement suprieur et d'appui la qualit. Ce programme vise
amliorer la qualit et la pertinence des programmes, ainsi que la viabilit financire du
secteur par la mise en place d'un mcanisme de transfert de subventions vers les institutions
de l'enseignement suprieur.
Le Programme dAppui la Qualit Pour lEnseignement Suprieur entre dans le cadre dune
volont politique pour le dveloppement dune socit de savoir. Ce projet qui se situe un
double niveau, celui du management et celui de la formation, fait appel un surplus de
crativit et de qualit.
En effet, le gouvernement Tunisien dveloppe, pour la priode 2006-2011, un Programme
dAppui la Rforme de lEnseignement Suprieur, visant rpondre la demande croissante
pour l'enseignement universitaire et amliorer la qualit et la pertinence des programmes
ainsi que la viabilit financire du secteur . Ce programme est co-financ par le
Gouvernement Tunisien (Ministre de l'Enseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique
et de la Technologie), et par un prt contract auprs de la Banque Internationale pour la
Reconstruction et le Dveloppement (BIRD).
Le projet PAQ comporte trois composantes :
Lamlioration de la capacit daccueil de lenseignement suprieur public ;
La modernisation du systme de lenseignement suprieur en renforant les
mcanismes dassurance qualit, lautonomie institutionnelle et la viabilit financire ;
Loctroi de subventions pour amliorer la qualit acadmique et la performance
institutionnelle.
Le projet PAQ se base sur trois objectifs stratgiques :
1. Impliquer tous les acteurs : Enseignants, dpartements, institutions, et
tablissements universitaires dans linitiation de projets et dans la gestion.
2. Stimuler la dcentralisation et lautonomie des institutions.

177
3. Accorder plus de souplesse de gestion, tout en amliorant la redevabilit pour
lutilisation du budget qui est accord.
Plusieurs conditions dligibilit des projets sont fixes dans le projet PAQ, savoir :
- Lengagement de ltablissement dans la rforme LMD.
- Lachvement dun premier cycle complet de formation des diplms en 2007.
- Llaboration dune autovaluation de linstitution.
- La soumission dun projet dtablissement.
- La dmonstration dune capacit suffisante de gestion pour administrer les allocations
et pour acqurir les biens et services en conformit avec la rglementation en vigueur.
Le processus complet se droule en quatre tapes334 :
- La slection et le tri des notes conceptuelles et des propositions initiales : ce tri se fait
au niveau du dpartement, puis au niveau de ltablissement et enfin, au niveau du Conseil de
lUniversit.

- Lvaluation des propositions compltes est coordonne par le Comit de Pilotage du


PAQ.
- La dcision dattribution relve du Ministre de lEnseignement Suprieur, de la
Recherche Scientifique et de la Technologie sur la base des recommandations du Comit de
Pilotage du PAQ, aprs dlibration du Conseil des Universits.
- La signature de la convention de collaboration pour le financement.

4.2.2.1 La conduite du premier projet PAQ au sein de ltablissement de


recherche

La conduite du premier projet a ncessit la constitution dun groupe de travail pour en


assurer le bon droulement. A cet gard, en concertation ave la direction et en suivant les
recommandations mises par lUniversit, nous avons constitu un groupe de travail compos
comme suit :
- Dun chef de projet : Un professeur et coordinateur du comit dappui la qualit.
- Dun chef de projet par intrim : un enseignant chercheur et membre du comit
dappui la qualit.
- Dune structure dexcution : Cette structure a eu pour mission de donner des conseils
scientifiques et techniques dordre stratgique et mthodologique, dappuyer lquipe
334
Pour la prsentation du projet PAQ nous nous sommes inspir termes de rfrences relatifs au troisime appel a
propositions (circulaire 49/08) dans le cadre du programme d'appui a la qualit de l'enseignement suprieur pour l'allocation
de subventions destines a amliorer la qualit de lenseignement.

178
gestionnaire du projet dans ses nombreuses activits, et de contribuer ancrer la culture de la
qualit au sein de ltablissement.
Le tableau suivant montre la composition de la structure dexcution du projet PAQ :

Tableau n12: Composition de la structure dexcution du projet

Fonction Nombre
Professeurs 3
Matre de confrence 1
Matres assistants 3
Ingnieurs 5
Industriels 1
Doctorants 2

La mise en place de ce conseil, bien que non obligatoire, a t vivement recommande pour
aider les politiques de projets, les stratgies et les affaires techniques spcifiques.
La deuxime tape concernait la recherche dune proposition de projet en fonction des
attentes des diverses parties prenantes de ltablissement.
Aprs concertation, le groupe a propos le financement pour la cration dun centre de
perfectionnement de la formation en ingnierie par linnovation, la valorisation et louverture
sur lenvironnement. Ce centre vise essentiellement le perfectionnement de la formation en
vue damliorer sensiblement lemployabilit, particulirement dans les secteurs de pointe,
lappui de la valorisation des rsultats de la recherche-dveloppement en ingnierie et le
soutien la cration dentreprise.
La proposition est tablie sur trois ans et visait principalement quatre objectifs majeurs :
- Amliorer la formation professionnaliste des lves ingnieurs.
- Amliorer lemployabilit dans les entreprises industrielles.
- Aider la cration dentreprises technologiques innovantes (incubateurs).
- Etudier et valoriser des produits innovants (production de brevets, contrats industriels).

4.2.2.2 Limites du premier projet PAQ

La non acceptation du projet par le comit de pilotage PAQ et par le Ministre de


lenseignement suprieur et de la recherche Scientifique et de la Technologie montre les
limites lies aux difficults de dvelopper des objectifs en cohrence avec les vision

179
stratgiques du gouvernement. La prsentation de ce premier projet ntait pas conforme aux
attentes.
En effet, mme si le projet avait pour objectif lamlioration de la formation des ingnieurs
par linnovation, la volont de changement et lacceptation du projet (Savall et Zardet,
1995)335 nont pas t assures.

4.2.3. La conduite du deuxime projet PAQ au sein de ltablissement de recherche

Aprs avoir travaill sur lidentification des principales dfaillances de la premire


soumission, ainsi que les attentes des acteurs externes, mais aussi internes de ltablissement,
nous avons essay, au sein du groupe dattirer lattention sur ce qui expliquait le manque de
motivation, dimplication, de responsabilisation et dengagement des acteurs.
Dans le cadre des projets damlioration de la qualit, il est ncessaire galement davoir un
projet souple, bien cohrent et aussi capable dvoluer avec les besoins de ltablissement.
Les discussions effectues pendant les runions ont abouti la rdaction d'un document
exprimant la vision stratgique ainsi que le nouveau projet souhait de ltablissement
pendant les trois ans venir (2008-2010). Il sagit de la Cration dune plateforme
denseignement et de mise en uvre du concept de dveloppement durable . Le projet
propos concerne la mise en place dune plateforme qui vise lmergence de la culture de
dveloppement durable. Cest un projet de type transversal et pluridisciplinaire.
La structure dexcution a t cependant largit en intgrant plus dacteurs, ce qui a permis un
meilleur couplage entre la prise en compte des attentes des acteurs, le choix des objectifs et
une meilleur mobilisation des comptences et des moyens adquats.

Tableau n13: Composition de la structure dexcution du projet 2 PAQ

Fonction Nombre
Directeur de ltablissement 1
Enseignants chercheurs 18
Responsables de service 6
Ingnieurs 1
industriels 6
Doctorant 1

335
SAVALL. H et ZARDET. V, (1995), Matriser les cots et les performances cachs, op.cit, p289.

180
4.2.3.1 Aperu sur le projet

Le projet vise essentiellement lmergence au sein de ltablissement et une culture de


dveloppement durable. La plateforme vise dans ce projet se veut une traduction des besoins
manant des clients initiateurs (enseignants, industriels, lves, organismes lis aux
professions) en une vritable offre dun site dexcellence de formations initiales continues et
la carte dans les domaines ayant traits au dveloppement durable.
La figure suivante montre les apports attendus du projet.

Figure n 33: Objectifs du projet : PAQ 2

- Apport pdagogique :
Consolider la culture du
dveloppement durable

- Apport la
recherche/dveloppement :
Encourager les projets
innovants en fonctions des
Projet : PAQ 2 besoins

- Lemployabilit :
Amliorer la ville
technologique et
rglementaire

- Formation par objectifs :


Pour une meilleure
connexion avec les stratgies
de lEtat

- Cration de projets
Technologiques : pour une
meilleure utilisation des
ressources

4.2.3.2 Repres identifis pour le choix du projet

Pour pouvoir assurer la russite du projet, plusieurs repres ont t identifis :


Lanalyse des dysfonctionnements : Il sagit de recenser toutes les formations que la
nouvelle plateforme peut disposer (Cf chapitre5).
Les besoins exprims par les reprsentants des diffrents secteurs conomiques : A cet effet,
plusieurs runions avec des industriels ont eu lieu afin de dceler les besoins en comptences.

181
Le reprage sur le terrain de nouvelles activits lies aux changements de comportement du
consommateur : Comme on la dj voqu dans un paragraphe prcdent, les besoins des
usagers sont en perptuelle volution. Pour cette raison lenseignement suprieur doit
imprativement suivre cette volution par linnovation dans les services quil prsente.
Le portrait actuel de lingnieur classique : Ils sagissait essentiellement de faire le point sur
la formation actuelle dont les tudiants de ltablissement disposent, et de dgager les
dfaillances et dessayer de chercher des solutions pour y remdie.
La consultation du Conseil de Perfectionnement de lEcole : Afin dassurer une bonne
connexion entre les divers objectifs des usagers internes et externes de ltablissement, le
recours au conseil de perfectionnement de ltablissement est indispensable.
Linsertion du projet par rapport aux formations existantes : Il sagissait dassurer la
cohrence de loffre de formation.
Les orientations stratgiques du gouvernement : Le projet doit intgrer les visions
stratgiques de lEtat qui visent le dveloppement impratif des ressources humaines dans le
sens de la matrise de la qualit, des nouvelles technologies, du service rendu et de la
conformit avec les lgislations internationales.
Les nouvelles donnes de lenvironnement conomique et social du pays : Il sagit de
prendre en compte les contraintes imposes par lenvironnement conomique, mais aussi les
besoins socitaux. Il sagit aussi de prendre en compte la dynamique du march de lemploi
dans le domaine du dveloppement durable li aux nouveaux contextes de lconomie
mondiale. En rsum, nous pouvons dcrire les principales activits du projet selon la figure
suivante :

182
Figure n34: Organigramme des activits du projet 2 PAQ

Besoins internes Besoins externes

Analyse des
demandes

Assistance Culture Dveloppement Agenda 21


Recherche & Durable
Dveloppement
Durable

Collaborations, Projets de fin Formation en Formation veille


industriels, et dtudes et stages management et technologique,
organismes outils qualit rglementaire
professionnels,
laboratoires

4.2.3.3 Les indicateurs de suivi

Pour le suivi du projet, le choix des indicateurs simples et comparables est indispensable. Ces
indicateurs peuvent tre des donnes juges importantes dans le cadre de lvaluation et de la
gestion des activits de ltablissement (Sizer, 1992)336.
Pour les indicateurs du projet, deux points essentiels ont t retenus : les indicateurs devraient
tre lis aux objectifs de ltablissement, et aussi tre acceptables et compris par tous les
acteurs de ltablissement (Tremblay, 2004)337 et (De wielemaker et al., 2003).338 Pour notre
projet, les indicateurs pour lvaluation de son excution sont prsents dans le tableau
suivant :

336 SIZER.J, (1992), Le rle des indicateurs de performance dans les relations entre les pouvoirs publics et les
tablissements d'enseignement suprieur: Leons l'intention des pouvoirs publics, Gestion de l'enseignement suprieur ,
vol 4, no 2. pp171-179..
337
TREMBLAY.D, (2004), Les indicateurs de rendement et llaboration dun cadre de gestion de la performance
organisationnelle , Bulletin de lordre des CGA du Qubec. 4pages.
338
DE WIELEMAKER.E ; DE BEELDE.I ; CHRISTIANES.J (2003), Performance measurement in universities : a case
study , papier prsent au 26me congrs annuel du European Accounting Association, Sevilla, Espagne, du 2 au 4 Avril, 42
pages.

183
Tableau n14: Les indicateurs de suivi dexcution

Jalons/tapes Rfrence des Activits Mthodes de Assomption


objectifs Vrification
spcifiques

Dresser les thmes Intgration de - Grilles de Enqutes intra Intgration de la


enseigner ayant ces thmes dans qualifications en ENIS culture de
trait au les cursus culture de sur les formations dveloppement
dveloppement classiques dveloppement dispenses durable
durable durable (DD) lensemble
attendues par les des oprateurs de
industriels lcole
- Enqutes auprs
des ressortissants de
lcole en
exercice dans les
structures
industrielles
Mise en place de Epurer, Recycler Sensibilisation la - Audit des Bonnes Transposition de
lagenda 21 de et valoriser tous culture Pratiques lexprience aux
ltablissement les dchets de de valorisation - Economie des entreprises
lcole Implication de tous dpenses eaux et publiques de la
les nergie rgion
oprateurs de
lcole
Information et Formation sur - Elaboration des Profil de la - Evaluation
sensibilisation les rfrentiels fiches chaud
population forme
sur le concept de qualit lis au pdagogiques et froid des
dveloppement dveloppement forms
durable durable -Enqutes
satisfaction auprs
des clients de
lcole
Elaboration -Documentation Disposer de la Profil des visiteurs Rpertorier la plate
dune banque de -Abonnement veille du forme en tant que
donnes Electronique rglementaire, site WEB - Profil site de veille
-Conventions des demandeurs
normative et
avec les organismes de prestations
concerns technologique
Colloques, Information Fonctionnement de - Profil des Mdiatisation
sminaires, ateliers la cellule de participants couvrant toutes les
et tables rondes mdiatisation - Qualit des rgions
avec les diffrents appartenant la plate brochures
clients de lcole forme dinformation
Formation et Intgrer la culture - Sminaires Amlioration des Gnralisation des
recyclages des de DD dans tous les - Ateliers de travail processus pratiques de la
formateurs et du processus de la -Mise en oeuvre ralisations culture de DD dans
personnel de cartographie de pratique et des processus la vie des clients
lcole lcole support de lcole internes de lcole
Organisation de Conforter la Le caractre Le caractre Des plans dactions
manifestations culture de dveloppement pluridisciplinaire de et des
communes avec louverture sur durable des lassistance recommandations
les organismes lenvironnement manifestations diffuss et
professionnels et de conomique concrtiss
promotions des
activits
conomiques

184
Jalons/tapes Rfrence des Activits Mthodes de Assomption
objectifs Vrification
spcifiques
Contact Le pourcentage de Slection de Intgration de Jumelage avec des
avec les change collaboration compatriotes dans plateformes
comptences le comit de trangres de
Tunisiennes plateforme en tant vocations similaires
ltranger que conseills.
Formation la Mise niveau Le caractre Evaluations des Gnralisation
carte des oprateurs dveloppement interventions et tout
conomiques durable des enqute de type de formation
formations et des satisfaction
prestations auprs des
industriels
Projets de Dvelopper les Runions, journes Caractre Rpertorier la plate
conventions et conventions portes dveloppement forme en tant que
de partenariats cadres entre la ouvertes, ateliers durable site dveloppement
plate forme et des partenariats durable
les organismes
professionnels,
les centres
techniques et les
organismes
normatifs et
rglementaires

185
CONCLUSION CHAPITRE 4

Ce chapitre a permis de dresser un panorama des dmarches et projets dans le secteur de


lenseignement Suprieur En Tunisie. En effet, laugmentation de la demande, la rarfaction
des ressources budgtaires, les progrs technologiques et la dcentralisation, ont pouss a
instaurer de nouvelles rformes : la Gestion Par Objectifs, le systme L-M-D, les Cadres de
dpense moyen terme (CDMT) et avoir une politique Contractuelle.
Dans ce cadre de rformes multiples La qualit simpose comme une nouvelle donne et
poussent les tablissements denseignement suprieur vers lintroduction et la mise en uvre
de dmarche qualit.
Nous avons resitu dans ce chapitre les rformes et les expriences dans la mise en uvre de
dmarche qualit au sein des tablissements denseignement suprieur. Nous avons galement
montr que des changements profonds transforment le fonctionnement des organisations dans
leurs infrastructures, et ncessite de dployer des pratiques managriales innovantes simpose.
Dans ce chapitre, nous avons prsent un descriptif des pratiques de mise en uvre de
dmarche qualit travers un projet tablit au sein de notre terrain de recherche en regard des
multiples rformes impulses par le gouvernement.
La prsentation de ce projet nous a permis de montrer quil existe dimportants
dysfonctionnements, et que le manque de formation dans le domaine de la qualit et le
manque de reconnaissance des comptences ont t fortement signal par les acteurs. Cette
absence de formation pousse les acteurs avoir une vision ngative tous les changements.
Lanalyse de la mise en uvre montre une absence doutils de pilotage, et une faible
connexion du projet la stratgie globale de ltablissement.
La russite de dmarche qualit est difficile si elle nest pas accompagne comme le prconise
la dmarche socio-conomique qui apporte un accompagnement la conception et la
construction concrte par les acteurs eux-mmes de la mthode. Notre recherche sinscrivait
cependant dans le cadre dune rforme de grande ampleur, et il sagissait pour notre part de
trouver notre utilit dans un espace qui permet davoir une contribution la fois originale
(concept de la qualit intgrale/ qualit totale) et complmentaire par rapport a ce qui est initi
par les institutions.

186
Alors que plusieurs acteurs dnoncent la non implication du personnel comme un obstacle
majeur et un handicap pour la russite de tout projet, dautres acteurs pensent que labsence
dune vision stratgique claire est lorigine des dfaillances.
Nous avons montr galement dans ce chapitre que la volont de changement et lacceptation
du projet nont pas t assures. Aussi la continuit du processus damlioration de la qualit
travers des projets initis par ltablissement ou encore dict par le gouvernement ntait pas
assure ; cette rupture peut tre expliqu par le fait que les solutions et les amliorations
proposs ne sont que des amnagements de la situation existante et non pas des solutions
innovantes.
Corrlativement, il nous apparat opportun de souligner dautres difficults. En effet, plusieurs
acteurs ont manifests leur mcontentement vis--vis du projet propos par sentiment de
crainte. Nous pensons que cela est d au non respect du cycle de proposition de rsolution de
problme tel que prconiser dans la dmarche socio-conomique (Savall et Zardet, 2003 :
307)339.
La dmarche socio-conomique comporte ce niveau plusieurs spcificits (Ibid, 308):
- Son champ daction est global : les actions proposes par la dmarche peuvent se
dcliner tous les niveaux de lorganisation.
- La nature des solutions est multidimensionnelle et a un impact systmique : les
solutions concernent en particulier six domaines daction dans lesquelles les
dysfonctionnements peuvent tre classs : condition de travail, gestion du temps,
communication-coordination-concertation, formation intgre, mise en uvre stratgique.

Nous allons maintenant procder lanalyse de ces dysfonctionnements.

339
SAVALL.H et ZARDET.V, (2003), Matriser les cots et les performances cachs .Op.Cit 307.

187
188
DEUXIEME PARTIE : CHANGEMENT DES ETABLISSEMENTS
DENSEIGNEMENT SUPERIEUR EN TUNISIE ET NECESSITE DE LA MISE EN
PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE

189
190
Chapitre 5
Prsentation de lanalyse des obstacles organisationnels avant la mise en
uvre dune dmarche qualit

Ce chapitre descriptif a pour objectif de prsenter les rsultats synthtiques de lanalyse socio-
conomique. Cette prsentation permet de montrer comment le concept de la qualit intgrale
se positionne dans les termes de lanalyse socio-conomique, en regard de lanalyse des
dysfonctionnements et de lvaluation des cots performances cachs.
En se rfrant la dmarche de lanalyse socio-conomique qui constitue notre fondement
thorique et mthodologique ; nous prsentons, les rsultats du diagnostic socio-conomique
tablit partir des entretiens semi directifs dans lcole dingnieur en Tunisie.
Nous avons recens les dysfonctionnements reconnus comme pertinents par les acteurs du
terrain de recherche. Les rsultats du diagnostic on t prsents au cours dune runion
runissant toutes les personnes interviews, et ont fait lobjet dune discussion entre les
participants.
Par ailleurs, nous avons soulign que ltablissement denseignement suprieur aura besoin de
mettre en oeuvre des actions dinnovation socio-conomique, et de mettre en place les outils
de gestion socio-conomique, pour mobiliser ses ressources potentielles pour la russite de
dmarche qualit.
Pour llaboration du diagnostic socio-conomique nous avons utilis la grille dentretien de
lanalyse socio-conomique (Cf. annexe n3), et la grille dentretien complmentaire que nous
avons labor.

Dans ce que suit nous prsentons dans la premire section (5.1), lanalyse des
dysfonctionnements lis aux conditions de travail et au fonctionnement gnral de
ltablissement universitaire.
Dans la deuxime section (5.2), nous prsentons lanalyse des dfauts de qualit du
management.
Dans la troisime section (5.3), nous exposons lapport de la gestion du temps et de la gestion
des comptences qui sont les deux dimensions importantes pour la mise en uvre dune
dmarche qualit dans cet tablissement.
Nous avons dvelopp plus particulirement ces deux axes parce quil nous a t apparu que
cest sur ces deux axes quil avait eu une faisabilit pour entreprendre la mise en uvre du

191
projet qualit. Ce sont des points sur lesquelles nous avons pu recueillir des observations au
cours du diagnostic et sur lesquelles il ya une demande de lencadrement et du personnel.

5.1 Analyse des dysfonctionnements lis aux conditions de travail et au


fonctionnement gnral de ltablissement universitaire

Lcole dingnieur o nous avons effectu notre recherche compte parmi les tablissements
universitaires les plus avancs au niveau des quipements. Toutefois, nous avons observ les
dysfonctionnements, et certains acteurs ont manifest des mcontentements par rapport au
fonctionnement de ltablissement.
Nous commenons par lanalyse des conditions physiques et matrielles du travail (5.1.1).
Puis, nous prsentons lanalyse des flux dinformations (5.1.2). Enfin, nous prsentons
lanalyse du dficit de fonctionnement du travail (5.1.3).

5.1.1 Analyse des conditions physiques et matrielles du travail

Cette analyse concerne plus particulirement les conditions et lorganisation de travail. Il


apparat que ces deux items sont des cls importantes pour engager lamlioration la fois du
fonctionnement et du management, en particulier permettent le travail collaboratif entre les
agents.
Les acteurs avec lesquels nous avons eu des entretiens nous ont relev plusieurs
dysfonctionnements relatifs aux conditions physiques de travail, aux horaires de travail et
lambiance de travail.
Il apparat par exemple que les bureaux des chefs de dpartements ne sont pas situs sur les
lieux o le personnel travaille ce qui occasionne des dplacements importants (PT05).
Nous avons observ que les conditions de travail taient soumises de nombreuses nuisances
(manque disolation, bruit, manque dclairage).

192
Figure n35: Conditions physiques et matrielles de travail

Conditions physiques et
matrielles de travail

Amnagement,
Nuisances Ambiance
agencement des
locaux de travail

(Source: ISEOR, 2003)

5.1.1.1 Amnagement et agencement des locaux

Mme si ltablissement dispose de moyens matriels jugs importants par ses acteurs,
plusieurs difficults lies essentiellement ltat des locaux ont t identifies. Plusieurs
personnes interroges nous ont affirm que cela constitue parfois un obstacle aux bonnes
conditions de travail.
Il apparat bien en parcourant ltablissement quil sagit dune institution trs ancienne.
Malgr de nombreux travaux de rnovations raliss, la vtust des locaux reste le problme
de fond de ce terrain de recherche.
En effet, les phrases tmoins suivantes : On souffre dhumidit et dun manque
dclairage ; Plusieurs travaux de rnovations doivent avoir lieu, il ya des btiments qui
sont dans un mauvais tat ; Les classes et les amphis ne sont pas compatibles avec les
volutions actuelles des modes denseignement constituent les principales des rclamations
avances par les interviews.
Au niveau de la disparition des locaux, les acteurs ont mis de nombreuses constations dont :
La direction et les dpartements sont disperss au sein de ltablissement.
Lloignement des bureaux engendre plusieurs dplacements.
Je pense que le fait quil existe plusieurs bureaux disperss dans tout ltablissement
est source de cloisonnement ce qui est contraire la qualit.
La photocopieuse et limprimante sont dans le bureau cot, chaque fois que jen
ai besoin je perds beaucoup de temps.
La division architecturale entrane une division au sein de lquipe.

193
5.1.1.2 Ambiance de travail

Lambiance de travail est perturbe gnralement par le travail en urgence et le manque


desprit dquipe. Outre ces difficults internes, lambiance de travail est galement perturbe
par les entres et sorties frquentes des tudiants (IC03) qui entranent souvent des problmes
et des litiges entre les tudiants et les enseignants.
Dune faon gnrale le personnel travaille dans une ambiance tendue (IC10) et compte tenu
de cette situation le personnel se retrouve ne traiter que des questions ou des dossiers
urgents.
Les ides cl que nous avons choisie, illustrent ce dysfonctionnement gnral :
La charge de travail rend lambiance du travail dsagrable
Les relations enseignants/administration perturbent lambiance de travail, les
enseignants ne sont jamais satisfaits

5.1.1.3 Nuisance

Les nuisances se caractrisent par essentiellement par lexcs de bruit, ce qui nuit la
concentration du personnel. En effet, ltablissement est une grande cole dingnieur. Elle
comporte un nombre important dtudiants et denseignants, elle reoit aussi plusieurs visites
dindustriels et de professeurs trangers. Cette situation implique une grande affluence auprs
de ladministration.
Les acteurs jugent ce rythme fatiguant. Cest galement un facteur de risque quant la qualit
du travail. Tout cela gnre dimportance charge de travail (IC14, IC30).

5.1.2 Analyse des flux dinformations

Cet item a trait dans lanalyse socio-conomique la rubrique communication-coordination-


concertation. Nous observons un dficit gnral du fonctionnement du dispositif information
(IC55, IC56). Ces dysfonctionnements entranement beaucoup de rtention dinformations et

pour lessentiel les changes entre les personnes ne se font que lors des runions.
Le dficit de communication est gnral, il concerne aussi les relations avec le rectorat (IC66)
et le Ministre de l'Enseignement suprieur et de la recherche scientifique (IC67).
Nous avons analys les dfauts de qualit lis aux dispositifs de communication : le dficit de
coopration rsulte galement du manque chronique de dispositifs et de moyens (IC59, IC61)
dune faon gnrale il apparat mme que ce dficit concerne la relation entre les services

194
administratifs et les tudiants (IC62), ce qui explique aussi que le personnel est frquemment
drang par les tudiants.
Le diagnostic socio-conomique nous permet de constater que certains responsables voquent
la difficult dobtention dinformation fiable en temps opportun. Aussi, les entretiens ont
dcels une certaine dmotivation (IC86, IC98) ; cette dmotivation apparat galement lie
labsence de dmultiplication de la mise en uvre stratgique. Au stade de notre observation
nous observons nous mme un certain dsintrt du personnel pour le projet damlioration de
la qualit (IC92).

5.1.2.1 Les flux dinformations internes aux services

Des insuffisances sont observes sur le plan de la communication interne aux services. Le
dficit de flux dinformations fait galement intervenir une dfaillance au plan de lcoute et
de lchange entre les acteurs (IC60). Certaines personnes indiquent quils nont pas encore
pris lhabitude dutiliser des moyens de communication formels malgr les recommandations
de la direction sur limportance des dispositifs (IC62). Nous illustrons quelques tmoignages

Il nexiste pas dchanges dinformations entre les services.


On ne sait pas scouter au sein du mme service, ni entre les diffrentes services
de lcole.
On parle mais on ne communique pas.
Il ny a pas dchange dinformations.
Le responsable du service nest pas toujours l pour nous couter
Cette analyse met en vidence un problme de cloisonnement entre les catgories de
personnel au sein de ltablissement (IC58, IC65) : Vue lloignement de leurs locaux, les
chefs de dpartement se trouvent de plus en plus cloisonner , Il ny a pas de vritable
coordination entre les responsables.

5.1.2.2 Flux dinformations horizontaux

Nous soulignons le dficit de communication au niveau horizontale entre les responsables de


services. Ce dficit est d aux manques de runions ; il ne permet pas dassurer la
synchronisation satisfaisante des actions et affecte la qualit de la relation entre les acteurs.

Manque de flux dinformation entre les responsables :

Il ny a pas suffisamment de communication entre les responsables des services.

195
Il ya un manque de coordination entre enseignants, chefs de dpartement et service
administratif.
Manque de coordination et de concertation entre les responsables :

Manque de collaboration entre les responsables, chacun de cloisonne dans son


bureau
Le mme travail peut seffectuer plusieurs fois, cela est d un manque de
coordination entre nous.

5.1.2.3 Flux dinformations verticaux

Comme on vient de le souligner, le dficit des 3C concerne toute lquipe de direction, cela
entrane galement un dficit de 3C au plan vertical. Les chefs de services se retrouvent dans
des situations privilgiant la communication informelle aux dpends de la communication
formelle. Dans le mme esprit, on peut illustrer les faits relevs par ces phrases tmoins :

Je crois que mes commentaires sont inutiles puisqu chaque fois elle ne sont pas prises en
compte .
Personne ne nous coute, on soulve des problmes sans personne ne sen occupe .
Nous demandons toujours une amlioration des conditions de travail, jamais on reoit de
rponse .
Aucune de nos propositions est prise en compte .

5.1.2.4 Dispositifs dinformation

Le diagnostic permet de constater que malgr lintroduction croissante de nouveaux outils


technologiques dinformation et de communication, les dispositifs dinformations utilisant ces
TIC fonctionnent galement mal (IC61). Ntant pas habitus lcrit, plusieurs acteurs nous
ont signal quils prfrent linformation recueillie oralement et souvent spontanment. En
effet, ces personnes ne ressentent pas la ncessit de conserver par crit les informations.
Certains acteurs concluent mme linutilit de la collecte dinformations.
Les phrases tmoins qui ont t choisies pour illustrer ces dfaillances au niveau des
dispositifs dinformations concernent dune part les runions en gnral, tenues dune manire
informelle sans aucune prparation, ni prise de dcisions consignes dans un compte rendu :
Les runions sont tenues en fonction des besoins ; On fait parfois des runions dans les
couloirs . Dautres part, les freins la communication sont dus au degr lev doralit des

196
tunisiens. Ainsi, plusieurs acteurs signalent que linformation doit servir mieux conduire
lactivit, toutefois de leur cot, ils regrettent le caractre peu visible, peu perceptible de
limportance accorde la communication.
Cependant, on tient signaler que cette vision nest pas partage par lensemble des acteurs
de ltablissement. Certains membres sont convaincus de la ncessit de lintroduction de la
runion comme outil de management et considrent que cest lunique moyen dapporter des
solutions aux problmes rencontres dans le fonctionnement ltablissement.

Dautres dfaillances peuvent tre illustres :

Au niveau de la transmission des informations qui nest pas bien gre :

PT139 Des informations inexactes me parviennent et mobligent toujours procder des

vrifications .
PT141 La lenteur de circulation des informations rtrcit les dlais dexcution des missions,

ce qui perturbe notre gestion du temps et affecte la qualit du travail .


PT143 Il y a des informations au niveau des dpartements qui sont utiles pour moi, et dont

je ne suis pas inform .


PT145 Les informations sont insuffisantes pour me permettre de grer bien mes activits

courantes ; dailleurs je nai pas vue lorganigramme de ltablissement .


Au niveau de la diffusion du bulletin dinformation interne qui nest pas suffisante :
Les moyens dinformations sont jugs non satisfaisants de la part des acteurs, avec des degrs
dimportance qui dpendent dun poste un autre. Linsuffisance dinformations engendre
une certaine incapacit de voir de faon claire les objectifs de la direction, ce qui affecte
ngativement leurs implications.
PT143 Il y a des informations au niveau des dpartements qui sont utiles pour moi, et dont

je ne suis pas inform .


Cest rare de voir circuler le bulletin dinformation .
Le bulletin dinformation est affich de temps autre .
Le bulletin dinformation ne circule pas, il reste au niveau de la direction o il est affich .
Le bulletin est gnralement bien rang dans un classeur .
Je nai jamais vu un compte rendu .

197
Au niveau des retards de transmission des informations :
Nous avons personnellement observ ce phnomne lors de notre prsentation sur le terrain,
une des principales causes de ce dysfonctionnement se manifeste essentiellement dans la
centralisation de linformation.
PT144 Il y a un problme de transmission des informations, des fois je ne suis pas inform de

certains dtails et dautres fois il y a un retard dans la transmission des informations.


PT1140 Beaucoup de personnes nutilisent pas encore Internet comme moyen de

communication rapide, il faut un agent pour transmettre une lettre aux six chefs de
dpartements .
Il rsulte de cette prsentation lexistence de dfauts de communication entre la direction et
les diffrents acteurs sein de lorganisation. La bonne circulation de linformation fait dfaut,
mme si la transmission dinformations est une chane continue dont linterruption ou le
retard affecte considrablement la qualit au travail tous les niveaux de ltablissement
A ces dfauts de communication on peut aussi ajouter les problmes danimation et de
concertation plusieurs niveaux, ce qui constitue une source de difficults supplmentaires
pour le fonctionnement de ltablissement.
Si cette la communication est trs importante dans une entreprise, elle est encore plus
importante dans un tablissement denseignement suprieur, puisque, le directeur gre la
fois trois statuts trs diffrents savoir, les tudiants, les enseignants et le personnel
administratif, ils ont galement des intrts diffrents.
En rsum, lanalyse des dysfonctionnements lis au dispositif de communication dans
ltablissement confirme limportance de cette variable dans le mise en ouvre dune dmarche
qualit. Ces dysfonctionnements rsultent en grande partie du manque dcoute, de
linefficacit des runions dinformation et du cloisonnement interne et ainsi entranent une
incomprhension entre les acteurs.

5.1.3 Analyse du dficit de fonctionnement du travail

Le manque de personnel et labsentisme ne sont pas les seules causes; PT64 Le traitement
des dossiers importants sont toujours retards quand je mabsente. Mon remplaant nest pas
assez qualifi pour le faire.
PT65 Jai fait la passation mon remplaant une fois ; mon retour du cong, ctait la

catastrophe ; On note galement une faible autonomie dans le travail, une concentration sur
les tches de la gestion courante (IC22), et dune faon gnrale un dficit de mthode (IC20).

198
Les personnes interviewes soulignent fortement des problmes lis labsence
dorganigramme (IC37) : PT98 Il nexiste aucun organigramme officiel ; PT100 Mon
service ne figure pas sur lorganigramme actuelle, pourtant il est aussi important que les
autres ; PT101 Mme, si on a un organigramme, cest un organigramme trop simplifi .
Ainsi que le manque de fiabilit des rgles et procdures (IC34) : PT89 Les rgles et les
procdures sont dfinies par les pratiques et lusage ; PT90 On na pas prsent de
procdures pour chaque service ; PT91 Il ny a pas un manuel de procdures qui explique
comment on fait les choses, rien nest formalis .

5.2 Analyse des dfauts de qualit du management dans ltablissement


universitaire

Dans cette partie, nous analysons les dysfonctionnements relatifs au management, plus
particulirement de lorganisation du travail (5.2.1). Puis la gestion des comptences et
lamlioration des savoir-faire (5.2.2). Finalement nous prsentons lanalyse de la mise en
uvre stratgique (5.2.3).

5.2.1 Dysfonctionnements lis lorganisation du travail

5.2.1.1 Le glissement de fonctions

Le concept de glissement de fonctions est un dysfonctionnement majeur. Les tches ne sont


plus ralises par les personnes qui en ont la responsabilit. On peut le schmatiser comme
suit :
Figure n36: Glissement de fonction

Direction

Sursalaire
Cadres

Techniciens

Ci-aprs quelques phrases tmoins voqus par les personnes interviewes :


Ouvriers
Le diagnostic met en vidence dimportants glissements de fonctions rcurrents (IC18) :
(Source, Looky, 2005)

199
PT44 En plus de mes fonctions je suis oblig de faire le traitement informatique, par manque

dexprience de la personne concerne .


PT45 Je dois tout faire, pourtant se ne sont pas mes tches, jai pas une entire confiance .

PT46 Tellement cest courant, les glissements de fonctions sont devenus pour nous un

phnomne normal qui ne choque personne.

5.2.1.2 Rpartition des missions, des responsabilits et autonomie dans le travail

Linexistence ou lincompltude de la dfinition des fonctions entretient un flou


organisationnel qui limite le degr dengagement des acteurs. Nous avons remarqu que les
missions ne sont pas clairement dfinies, ce qui cre entre les acteurs une certaine tension.
Les acteurs ont aussi voqu des dysfonctionnements relatifs la rpartition imprcise et mal
dfinie des rles, des responsabilits et des zones dautonomie, linsuffisance de
polyvalence et dautonomie.
Nous observons que certaines fonctions napparaissent pas dans lorganigramme de
ltablissement, dautre part que le responsable hirarchique croit la clart des diffrentes
fonctions alors que ce nest pas le cas pour ses collgues, qui sous lemprise de la routine, ne
sentent pas le besoin de dlimiter et denrichir ltendue de leurs responsabilits : PT53 Mon
travail est surcharg. Il faut prvoir quelquun dautre avec moi qui je peux dlguer
certaines tches. Cela va me permettre de sinvestir plus dans des actions de supervision, de
contrle et de dveloppement ; PT61 La gestion courante absorbe tout mon temps,
jaimerais faire autre chose, mais cest impossible .

Ces phrases tmoins mettent laccent sur le besoin quprouvent les acteurs de clarifier les
tches, les missions et les fonctions. Ces ides-cls nous ont permis de mettre laccent sur un
problme trs important : La rpartition des tches, des responsabilits et lautonomie dans le
travail dans la mise en uvre dune dmarche qualit. Cette difficult provient
essentiellement :
Dun manque de clarification des missions et des responsabilits ce qui ne permet pas
chacun des acteurs de dlimiter sa zone de responsabilit.
Dun manque de clart dans la rpartition des tches et de oprations ; et
Dune mauvaise rpartition des missions et des tches qui peut engendrer des
problmes de comprhension.

200
Les acteurs souffrent galement dun manque de polyvalence qui aboutit la dsorganisation
du travail. Egalement, dune rpartition non convenable de la charge de travail et une absence
de clarification des attributions pour certains salaris : PT52 Je fais des tches qui ne font pas
parti de ma fiche de fonction ; PT62 Avec les dossiers urgents, les visites limproviste,
pas possible de faire des oprations de dveloppement, ou soccuper des dossiers qualits .

Le diagnostic fait galement apparatre linexistante des procdures internes en gnral, par
le personnel. Labsence des rgles et procdures caractrise en grande partie les
tablissements denseignement suprieur en Tunisie. Toutefois mme sil existe quelques
procdures de travail, elles sont gnralement lourdes et allongent le traitement des dossiers.
Labsence des procdures crites, le manque dharmonisation des supports de travail et le
manque dhomognisation dans le traitement des dossiers nuisent la qualit des prestations
de service : PT89 Les rgles et les procdures sont dfinies par les pratiques et lusage ;
PT90 On na pas prsent de procdures pour chaque service ; PT91 Il ny a pas un

manuel de procdures qui explique comment on fait les choses, rien nest formalis .

5.2.1.3 Organigramme

Malgr le fait que notre terrain de recherche dispose dun organigramme, celui-ci ne reflte
pas la structure actuelle, certains postes ny figurent pas. Certains acteurs se plaignent de
labsence de procdures, et dune rpartition non quitable de la charge du travail. Cette
situation entrane un manque dintrt et de motivation dans le travail, fortement ressenti par
certaines personnes.
Ces dysfonctionnements sont illustrs par les phrases tmoins suivantes : PT103 Plusieurs
postes sont crs mais non encore bien dfinis ni clarifis ; PT104 Ce que je fais nest pas
conforme avec ce qui figure sur lorganigramme ; PT105 On a besoin urgent dtablir un
organigramme clair, pour cela il faut dfinir au pralable qui fait quoi dans chaque servie ;
PT106 Lorganigramme est cens sadapter aux volutions et aux besoins de ltablissement.

Celui quon dispose actuellement ne reflte pas la ralit .


Certains acteurs se plaignent aussi de labsence de certains postes au niveau de
lorganigramme rduit la qualit de lorganisation interne (IC39).
Cette situation compromet effectivement lefficacit relative des compromis
dorganisation (IC40).

201
5.2.2 Analyse du systme damlioration des comptences et des savoirs-faire

Nous avons labor les grilles de comptences, nous prsentons cette analyse la section
(5.3).
Nous voquons ici plus particulirement la relation aux dfauts de qualit inhrents
ladquation formation-emploi, aux comptences disponibles et aux besoins de formation.
La mise en place de dmarche qualit, dans les tablissements denseignement suprieur est
un vnement nouveau et qui engendre des changements dans les habitudes et dans les
mthodes de travail. Pour russir la dmarche qualit, il serait indispensable de procder une
mise niveau des comptences : Le recrutement nest pas efficace il ne rpond pas aux
besoins (PT185) ; Nous avons besoin de personnels polyvalents dans notre service
(PT183).

5.2.2.1 Adquation formation-emploi

Nous observons un cart considrable entre lemploi des acteurs et leurs formations initiales.
Cela tient dabord au fait que les personnes sont anciennes dans leurs emplois, et que le plan
de formation est rest embryonnaire. La formation dispense napparat pas adquates aux
besoins ; pour lessentiel seule des formations loutils informatiques ont t dispenses.
Le dficit de comptences est un frein important pour la mise en uvre de la dmarche
qualit.
Dune faon gnrale il apparat que les besoins de formation intgr aux situations de travail
sont importants (IC71) et quils ne sont pas satisfait (IC73). La formation et laccompagnement
des nouvelles personnes recruts nest pas non plus organiss : personne ne veut prendre de
son temps pour encadrer un nouveau (PT211).
Pour tudier ladquation de la formation-emploi, nous avons dgag deux types
dinsuffisances en matire de comptences, concernant dune part le personnel dexcution et
le personnel dencadrement :
Des insuffisances de comptences au niveau du personnel d'excution :
Plusieurs lacunes ont t dceles chez le personnel d'excution :
D'ordre technique : Nous avons remarqu que plusieurs agents excutent bien leurs
tches sans avoir pour autant une connaissance thorique ce niveau. Cependant, ds quil
ya un changement, ils prouvent une difficult dadaptation, ce qui entrane des erreurs, une
perte de temps pour ltablissement. Cette situation se transforme aussi en glissement de
fonction lorsque le suprieur hirarchique se trouve oblig de refaire le travail.

202
D'ordre comportemental : Comme nous lavons dj prsent, ltablissement
denseignement suprieur en tant quorganisation publique hrite dune culture
bureaucratique, rigide. Faute dun encadrement adquat et dune bonne formation du
personnel, certains acteurs ont du mal se dbarrasser des anciennes habitudes hrites de
l're de cette bureaucratie. Les nouvelles exigences pour la mise en uvre dune dmarche
qualit ncessitent de nouveaux comportements chez les tous les acteurs de ltablissement.
Un manque de polyvalence : Le manque de polyvalence est d essentiellement au fait
que chaque acteur prend en charge une seule mission et cela sur une priode assez longue. De
ce fait, mme sil ya des absences, le responsable prfre dlguer une personne qui
matrise son poste sans faire leffort de former dautres collgues.

Des insuffisances de comptences au niveau de l'encadrement :


Plusieurs insuffisances au niveau de lencadrement sont recenses, au plan du management de
la communication et de gestion du temps.
Faible comptence managriale : Aucun acteur, quelque soit son niveau hirarchique,
ne dispose dun tableau de bord, dun plan daction ou mme dindicateur de performance.
Cela est d essentiellement la formation initiale quils ont reue et dont le management
noccupe pas une place importante.
Faible comptence de communication : Il sagit essentiellement dune forte dtention
dinformation de la part de ces responsables. En effet, beaucoup de responsables refusent de
dlguer afin de matriser leurs zones de responsabilit, ce qui semble courant dans une
organisation publique. Toutefois cette situation engendre une surcharge de travail et aussi
certaines tches mal assumes : la forte charge de travail moblige a dlgu ce qui est
source de faute et de perte de temps (PT35), ce qui est paradoxal mais se comprend bien au
travers de lensemble des dysfonctionnements que nous analysons.
Faible gestion du temps : La gestion quotidienne de certains responsables relvent
dune gestion de temps inefficace sauf que ce phnomne est devenu pour certain une
habitude. Ces acteurs naccordent pas beaucoup dintrt la gestion du temps et justifient ce
dysfonctionnement par la frquence des imprvues, des urgences et des interruptions forces.
Il est soulign que le recrutement nest pas efficace et ne rpond pas aux besoins (PT185).
Dune faon gnrale cela renvoie aux procdures et mthodes de recrutement dans les
organisations tunisiennes. Les conditions d'accs la fonction publique reposent
essentiellement, soit sur le concours sur preuves ou sur titre, soit sur lanciennet ou la

203
possession dun diplme. Or, ces modes de recrutement ne mettent pas suffisamment l'accent
sur les comptences et leur adquation ncessaire aux besoins.
Aussi, bien que les tablissements denseignement suprieur tunisiens voluent vers la
dcentralisation, la gestion des ressources humaines reste trs centralise.
Un autre lment important signaler aussi est que dans la fonction publique en Tunisie, la
reconnaissance de comptence seffectue selon les grades ou les chelles, ce qui napparat
pas en soi anormal mais cette classification est trs ancienne.
Ainsi, notre tablissement de recherche emploi des agents dont les profils ou les comptences
sont en dcalage par rapport aux besoins exprims. Certains acteurs nous ont signal que leur
formation n'tait pas adquate au poste au moment o ils ont t recruts dans
ltablissement : Jai une formation dingnieur mcanicien, je suis responsable de la
qualit (PT184), Mon niveau actuel me permet dtre un rang hirarchique suprieur .
(PT187).

5.2.2.3 Besoins en formations

La formation fait partie des investissements que lorganisation doit prvoir dans ses budgets et
constitue un levier stratgique permettant de grer le changement au plan des ressources
humaines. Un plan de formation permet aux organisations de disposer des comptences
ncessaires la ralisation des objectifs quelles se sont fixes. Pour, SAVAL et ZARDET la
formation intgre englobe toute modalit de formation permettant un transfert rel et
durable de comptences s'incrustant dans une situation professionnelle relle 340.
Lobjectif de cette partie est de mettre en vidence les effets des dysfonctionnements du
systme de formation sur la mise en place dune dmarche qualit. En effet, la formation est
une variable importante pour la russite dune dmarche qualit et aussi pour le bon
fonctionnement de ltablissement.
Nous avons essay de cerner les causes racines des constances de la formation pour expliquer
leur contribution la russite de la dmarche.
Les acteurs nous ont relev les problmes de formation, sur cette base nous avons dgag ces
dysfonctionnements:
Insuffisance des comptences managriales et sociales :
(PT231) Seuls quelques cadres ont les comptences dans le domaine de la gestion de qualit.

Cest un grand problme parce quils nont pas toujours disponible . ; (PT233) Jai des

340
SAVALL.H et ZARDET.V, (2005), Ingnierie stratgique du roseau. Op.Cit. p 290.

204
comptences en matire de bricolage mcanique mais actuellement mon poste ne permet que
le suivie des machines .
Dvalorisation des comptences de certains acteurs :
En effet, le systme de formation actuel de ltablissement nest pas assez adquat puisquil
ne permet pas de valoriser les comptences actuelles.
Le systme de formation ne permet pas de dvelopper ni dadopter les comptences en
fonction des exigences aussi bien internes quexternes (IC80).

Nous avons recueillis ces noncs : (PT223) On a un besoin de formation sur la qualit, pas
seulement en informatique ; (PT224) Le fait quon a pas un plan de formation clair et bien
dfini, fait quon ne prend pas compte des priorits en formation ; (PT225) Les formations
que jai subi ntaient pas prcdes dune tude de besoins spcifiques .
Toutefois, les mutations actuelles imposent la mise en place dun systme de formation
adquat afin daccompagner tout le personnel dans le processus de changement.
Pour la mise en place de la dmarche qualit il conviendra de permettre au personnel de
participer llaboration des besoins en formations.

5.2.2.4 Inadquations insuffisamment corriges par le systme de formation

Le systme de formation est cens rajuster les inadaptations des profils aux emplois non
repres lors du recrutement. Nanmoins loffre de formation tel quelle est pratique dans
notre terrain de recherche, prsente d'normes lacunes qui l'empchent de contribuer
efficacement l'attnuation du dcalage entre les besoins et les comptences existantes.
En outre, le systme de formation au sein de ltablissement ne contribue pas suffisamment
remdier de faon efficace aux dysfonctionnements causs par les modes de recrutement dans
les organisations publiques.

Ont peut illustrer ce problme selon les phrases tmoins suivants :


Une insuffisance de la formation en matire de qualit :
Les projets qualit comportent des notions nouvelles pour nous et dont on ne dispose
daucune formation l dessus
Je manque dindicateurs et de formation en matire qualit
Il existe une inadquation formation-Emploi pour les postes administratifs et pour les
secrtaires

205
Il une faible qualification du personnel administratif
Toutefois, nous avons t tmoin dun phnomne important ce niveau lors de notre
prsence sur le terrain. En effet, ltablissement organise des sances de formation pour tout
le personnel, mais plusieurs acteurs refusais dassister soit sous le prtexte quils ne sont pas
intresse soit parce quils vont bientt partir en retraite.
La formation ne semble pas toujours adapte :
Nous avons aussi remarqu que les programmes de formation ne sont pas toujours actualiss
et parfois mconnu par ltablissement. Aussi, certains acteurs senferment dans leur
spcialisation sans donner aucune importance la formation, pourtant elle simpose. (IC78 ;
IC79).

Ces dysfonctionnements peuvent aussi tre expliqus par labsence dune structure de
formation au sein de ltablissement. En effet, le rle jou par le service du personnel dans la
gestion des ressources humaines nest pas assez dvelopp.

5.2.3 Analyse de la mise en uvre stratgique

La mise en uvre stratgique a retenu notre attention dans la mesure o ce domaine de


dysfonctionnements explique les carts entre les objectifs stratgiques que lorganisation se
fixe et les ralisations effectives. Elle permet de mettre en vidence les conditions dans
lesquelles sexerce le pilotage de cette dernire. De ce fait, lobjectif de lanalyse de ce thme,
est de mettre en vidence la dfaillance en matire de stratgie de ltablissement, son
laboration, sa mise en uvre, sa synchronisation et son pilotage afin danalyser leffet de
cette dernire sur le processus de mise en place dune dmarche qualit.
La ralisation des objectifs stratgiques constitue une tape primordiale dans le mode de
gestion. Pourtant et malgr son importance cette tape est en gnral mal dfinie et souvent
peu organise, peu formalise et surtout pas du tout dote doutils.
Dans le cas de notre terrain de recherche, le personnel avec lequel nous avons eu des
entretiens, remarque un cart, non intentionnel, entre les orientations stratgiques que se fixe
la direction et les actions entreprises sur le terrain en vue de les raliser.
Les acteurs ne sont pas impliqus dans le processus de la mise en uvre stratgique de
ltablissement (IC 84, IC86). Nous avons recenss plusieurs dysfonctionnements noncs:
Dysfonctionnements relatifs la non clart des objectifs :
Ces dysfonctionnements sont trs importants dans le sens o il montre le cloisonnement dans
ltablissement:

206
(PT238) Personne nest inform de lobjectif du service ; (PT239) La stratgie qualit

nest pas claire, il nexiste pas un plan dorientation prcis ; (PT235) On nous informe des
dcisions stratgiques seulement au moment de leur mise en uvre. On nous implique pas
assez est cest dmotivant ; (PT236) Concernant le projet de qualit, on na pas conscience
de savoir faire avancer le projet. On est trop attach nos habitudes .
Ces dysfonctionnements sont une preuve quil nexiste pas dimplication forte et coordonne
des acteurs dans la stratgie de ltablissement. Cela engendre en effet, une dsynchronisation
des actions avec la stratgie globale.

Labsence dauteurs de la stratgie : les acteurs sont enferms dans loprationnel :


En effet, llaboration de la stratgie se limite la direction ou dans quelques rares cas avec
quelques cadres. Ces constatations expliquent encore une fois que la non implication de tous
les acteurs, les pousses exprimer leurs mcontentements soit par une forte rsistance, ou par
leur non adhsion aux projets fixs puisquils nont pas contribu llaboration de cette
stratgie (IC 91, IC92) : (PT260) Les actions stratgiques quon est en train de mettre en uvre
sont imposes par le ministre ou par ladministration centrale et ne sont pas bties au niveau
de ltablissement .

Le personnel a limpression quil y a un cart entre le discours et les pratiques en matire de


dmarche qualit :
Les promesses sont, en gnral, non tenues; Je ne sens pas quil ya suffisamment
deffort et dimplication pour russir cette dmarche ; (PT254) La maturit-qualit de notre
tablissement est encore trop faible. La certification va nous forcer rentrer dans un processus
dexigences auquel on nest pas encore prt ; (PT255) Il ya un gros problme de
dveloppement de la notion de qualit dans notre tablissement.

La dmultiplication des objectifs est soit absente soit insuffisante :


Je pense que la ralisation des objectifs est altre parce quils ne sont pas connus par les
acteurs
Je ne connais aucun axe stratgique de ltablissement
La mconnaissance des objectifs par tous les acteurs putrfie la mise en uvre de la
stratgie
Ces phrases tmoins montrent en effet, la connaissance quasi inexistante des objectifs de
ltablissement, ceci engendre un manque de contribution de ces acteurs dans la ralisation

207
des objectifs viss, cela accentue aussi la non adquation entre les objectifs gnraux et ceux
des acteurs.
Il y a certaine limitation de lautonomie de quelques cadres dans lorganisation :
Mon autonomie est limite et jaimerais avoir plus de responsabilit et quon me mette
lpreuve.
Je ne prends plus dinitiative par manque dautonomie et de confiance .
On na pas assez dautonomie .

5.2.3.1 Outils de la mise en uvre stratgique

Les outils de pilotage sont jugs insuffisants auprs des acteurs interviews.
Insuffisance doutils de pilotage :
Nous ne disposons daucun indicateur .
Nous navons notre disposition daucune donne statistique fiable, pour piloter des
activits futures .

5.2.3.2 Les moyens de la mise en uvre stratgique

Malgr limportance relative du budget accord par lEtat Tunisien lenseignement dans les
coles dingnieurs, ce dernier est jug insuffisant par les acteurs de notre tablissement
compte tenu de limportance des actions accomplir au niveau des objectifs et des priorits
fixs.
Budget jug insuffisant :
On est oblig de faire des concessions, ce qui ne satisfait pas tout le monde .
Pour plusieurs la qualit ne doit pas faire partie des objectifs actuels de ltablissement et
son budget doit servir pour dautres projets .

Les moyens sont insuffisants pour les objectifs fixs :


Dun cot les nouvelles rformes nous impose des projets innovants, dun autre cot on
nous impose des restrictions budgtaires .
Les restrictions budgtaires nous poussent parfois se focaliser sur la rduction des cots au
dtriment de la qualit .

208
5.2.3.3 La gestion du personnel

Lavis des acteurs est ce niveau partag entre ceux qui trouvent que le mode de management
est autoritaire, et dautres qui estiment que la gestion est laxiste ou parfois peu participative.
Le mode de management autoritaire: Alors que lautorit hirarchique est positivement
accepte par certains acteurs, pour dautre ce mode de management est dmotivant (IC120).
PT324 Il y a des faons de diriger un tablissement denseignement suprieur. Pour nous, a

ne va pas. Personnellement je prfre quon me demande de faire un travail gentiment .


Lexistence dun dficit de management: (IC122)
(PT327) Le projet de la qualit nous fait connatre le degr de nos ambitions. On a

dnormes problmes de dynamique de travail et trouver les bonnes adaptations au sein de


ltablissement .
Le mode de management est non participatif : (IC117):
PT321 Les projets de qualits demandent plus dimplication et de participation des divers

acteurs, ce qui nest pas notre cas


PT322 De toute faon les dcisions seront prises quelque soit notre avis

PT323 On est toujours pris lcart, par exemple pour le projet de certification, je ne suis au

courant de rien

5.3 La gestion du temps et la gestion des comptences, deux dimensions


importantes pour la mise en uvre dune dmarche qualit

Cette partie a pour objet de prsenter la gestion du temps (5.3.1), la gestion des comptences
(5.3.2). Nous prsentons aussi la relation entre la gestion des comptences et la formation
(5.3.3). Nous allons aussi valuer les dysfonctionnements avec la mthode de calcul des cots
cachs (5.3.4). Nous exposons aprs lanalyse des convergences spcificits (5.3.5) et
finalement lavis dexpert et les non-dits (5.3.6).

5.3.1 La gestion du temps

La notion du temps est une notion plus au moins importante selon les contextes. Pour une
entreprise par exemple, cette notion est lie la notion de gain et dargent. Toutefois, dans un
tablissement denseignement suprieur, cette notion prend une autre dimension puisquelle
est lie aussi la qualit du service rendu.

209
Lobservation du travail des responsables de notre tablissement rvle que leur emploi du
temps est souvent perturb par de frquentes interruptions. De ce fait, ils consacrent plus de
temps la gestion courante au dtriment de temps rserv aux tches de pilotage stratgique
ou de prvention de dysfonctionnements. Les sources de ces perturbations sont dune part
interne comme le manque de dlgation, et dautre part dorigine externe comme les runions
mal organises, et les interruptions tlphoniques excessives.
En effet, la gestion du temps est place au centre des proccupations des acteurs de notre
terrain de recherche, et galement au niveau de toutes les organisations publiques tunisiennes.
En revanche, nous avons pu nous rendre compte partir des observations effectues des
pratiques courantes que la gestion du temps nest pas assez rigoureuse dans cet tablissement.
En effet, les acteurs de ltablissement travaillent dans un environnement perturb gnrant
chaque jour de nombreuses proccupations. Leur emploi du temps leur empche gnralement
ni de traiter la totalit des dossiers ni aussi de consacrer du temps pour la qualit.
Nous pensons quune gestion du temps adquate permet aux diffrents acteurs dintgrer la
qualit dans la gestion de leur activit quotidienne. Limportance du facteur temps se
manifeste aussi comme un facteur damlioration des conditions de travail.
Pour ce thme nous avons utilis un outil appel grille dauto-analyse du temps 341,
propos par le professeur Henri Savall (2003). En effet, cet outil permet de dgager du
temps pour le pilotage et laction stratgique et laffecter prioritairement des actions qui ont
une vertu prventive (Savall et Zardet, 2005)342 . Il permet galement aux diffrents acteurs
de raliser un auto-diagnostic de leur gestion du temps, en essayant de remplir cette grille. La
priode de remplissage varie selon lactivit de lacteur et doit tre bas sur des journes
ordinaires pour permettre ce dernier davoir une vision claire sur son fonctionnement
quotidien.
Nous allons essayer dans ce qui suit de prsenter de faon dtaille cet outil selon ses
rubriques que nous avons propos aux responsables des services de ltablissement.
Nous prsentons ci-dessous un extrait dune grille dauto-analyse de la gestion de temps
(Tableau n:14) pour un responsable de ltablissement ; lensemble de lanalyse est prsent
dans les annexes n:7.

341
SAVALL.H et ZARDET.V, (2003), Matriser les cots et les performances cachs. Op.Cit
342
SAVALL.H et ZARDET.V, (2005), Ingnierie stratgique du roseau. Souple et enracin. P393, Op.cit

210
ISEOR 1978
Tableau n 15: Extrait de Grille dun responsable de ltablissement

GRILLE DAUTO-ANALYSE DU TEMPS : JOURNEE 2 AUTO-ANALYSE DU TEMPS DE : responsable A


EVOLUTION
Nbre Tps TYPE DACTIVITE VALEUR AJOUTEE URGENCE REELLE SOUHAITAB
Acte concret De min LE
passage G "+ "+
GC RD F PS PD F "F f "+" f F "+" F f "f A B C

- Consultation 1 10 X X X X
de mail
- Consultation et 1 45 X X X X
traitement du
courrier
- Distribution du
courrier entre 1 10 X X X X
les divers
services
1 30 X x X X
- Suivi des
examens
- Suivi des 2 40 X X X X
problmes
logistique de
toute sorte

- Signature des 1 30 X X X X
attestations

- runion avec le 1 45 X X X X
staff
administratif
15 60 X X X X
- Contact
tlphonique
1 20 X X X
- Rsolution X
dun problme
dtudiants
1 30 X X X X
- Entrevue avec
la direction

- Participation 1 120 X X X
la runion X
qualit
- Accueil 5 60 X X X X
denseignants

- suivi des divers 2 20 X X X X


compostages
Totalisation 520 205 100 20 150 45 195 11 100 110 280 190 50 0 44 60 20
en minute 5 0

211
Nous avons aussi recens plusieurs phrases tmoins qui montre le degr lev de
dconcentration des acteurs, d plusieurs facteurs perturbateurs, tels que : Les appels
tlphonique, les runions durgence, les visites des enseignants, mais aussi des tudiants bien
que le directeur ait mis une consigne interdisant formellement laccs aux tudiants.
Nous avons retenus certaines phrases tmoins tires du diagnostic ralis :

Les interruptions tlphoniques excessives sont sources de pertes de temps normes :


Mon travail est souvent interrompu par des appels tlphoniques ou par la visite dun des
fournisseurs, des enseignants ou par un de mes subordonns (PT132).
La plupart des interruptions au cours de mon travail sont inhrents aux appels tlphoniques
et aux runions imprvus (PT130).
Les visites imprvues perturbent le droulement normal du travail :
Les visites imprvues de certaines personnes qui viennent me consulter sur des affaires qui
ne font pas partie de mes fonctions perturbent mon temps de travail (PT133).
Parfois je reois mme des fournisseurs sans rendez-vous
On perd beaucoup de temps avant, au cours et aprs les runions
Bien que le directeur exige dtre lheure pour les runions ce nest pas souvent le cas
Nous avons au cours de nos entretiens insist sur la part du temps consacr aux projets
qualit, et a leur exigences. Toutefois presque la totalit des personnes interroges disent
quils ne trouvent pas le temps pour grer cela.
Les absences non remplaces sont sources dune surcharge de travail:
Les absences non programmes se rpercutent ngativement sur le bon droulement du travail
et prsente une source de dysfonctionnement au niveau de la gestion du temps qui sera
perturbe.

Japprends en retard que mon collgue est absent, je dois ainsi effectuer son travail urgent,
ce qui me stress. La direction demande tout et en urgence.

Les activits courantes et les activits de rflexions :


Les acteurs que nous avons interrogs nous ont confirm que les activits de gestion courantes
dominent par rapport aux activits de pilotage stratgiques.
Les activits ne sont pas bien programmes :
La majorit du personnel, nessais pas de planifier leur journe de travail, vue limportance
des activits courantes et aussi des imprvus.
Limprvu rgne dans mon activit

212
Mon temps est consacr aux urgences, bien que parfois jai du travail prioritaires
Je suis oblig de remplacer un collgue donc mon travail est perturb
Je trouve que je peux pas rpartir mon travail
Je suis oblig parfois de rester aprs le travail
On na pas la notion temps dans notre culture tunisienne

Ces dysfonctionnements provoquent une rpercussion ngative sur le rendement des acteurs
mais aussi sur leur capacit de concentration.
Nous prsentons ci-dessous les rsultats synthtiques de lanalyse globale que nous avons
ralise.
En effet, lintervention socio-conomique propose la grille de gestion de temps pour
caractriser ce dysfonctionnement. La grille de gestion de temps permet danalyser la
structure de lemploi du temps. Elle caractrise un comportement densemble.
Un premier niveau danalyse permet dvaluer les caractristiques descriptives. Dans notre
tablissement, le personnel travaille en urgence et en gestion courante notamment.
Un second niveau danalyse permet dvaluer plus qualitativement les attitudes et les
comportements. Nous avons remarqu que plusieurs responsables ont ni la ralit sur ce qui
les engageait.
Nous prsentons ci-aprs le rcapitulatif de lanalyse de la gestion du temps tablit pour les
dix responsables de ladministration de lcole. Il apparat que ces responsables consacrent la
moiti de leur temps la gestion courante et seulement un tiers de leur temps du pilotage
stratgique. Le glissement de fonction apparat sous valuer en regard des informations quils
nous ont donn au cours des entretiens qualitatifs ainsi que le temps pass la rgulation des
dysfonctionnements. Il napparat pas que ces responsables avaient une analyse prcise de
limportance des dysfonctionnements, et ce sont les entretiens qualitatifs qui ont permis de
pointer une situation laquelle ces responsables ctaient habitus. Corrlativement on voit
bien quils accords trs peu de temps la rgulation des dysfonctionnements. Il apparat
galement que ces responsables consacrent prs des trois quarts de leur temps des actes de
mangement et de gestion raliss dans lurgence. Cette prise de conscience reste concrtiser
car on voit bien lanalyse de la rubrique volution souhaitable que ces responsables
nenvisagent pas une restructuration des conditions et de lorganisation du travail pour prs de
90% de leurs tches. Nous avons au cours des investigations essayer de comprendre ce
phnomne qui semblerait expliquer que cette situation nest pas de leur fait mais du fait des
autres, mais quand on leur demande qui sont les autres ils disent le systme.

213
Tableau n 16 : Grille dAuto-Analyse du Temps
ISEOR 1987

Type d'activit Valeur ajoute Urgence relle Evolution souhaitable


Nature de Nbre de Temps
Emetteur Acte concret Observations
l'acte passages (Mn)
GC RD GF PS PD F "F f "f F "F f "f A B C
Responsable

Service financier journe1 450 200 50 0 180 20 200 110 80 60 250 110 90 0 450 0 0
Service financier journe2 555 140 65 20 270 60 320 165 20 50 130 335 90 0 535 20 0
Secrtaire Gnral journe 1 535 255 70 0 150 60 150 115 40 230 215 260 60 0 465 40 30
Secrtaire Gnral journe 2 520 205 100 20 150 45 195 115 100 110 280 190 50 0 440 60 20
Rsp Sce scolarit journe1 485 245 40 100 60 40 145 50 230 60 160 165 150 10 415 70 0
Rsp Sce scolarit journe2 485 245 40 100 60 40 145 50 230 60 160 165 150 10 415 70 0
Sce rech sc et coop int j1 445 160 60 90 120 15 165 10 150 120 150 205 30 60 335 90 0
Sce rech sc et coop int j2 420 235 80 90 0 15 45 50 185 140 90 285 15 30 330 90 0
Rsp sce R.H. journe 1 420 290 0 30 80 20 110 130 150 30 140 190 50 40 350 70 0
Rsp sce R.H. journe 2 600 180 120 20 220 60 240 110 210 40 330 120 20 130 570 30 0
Responsable qualit journe 1 510 160 0 90 260 0 260 110 30 110 300 160 40 10 420 90 0
Responsable qualit journe 2 520 330 0 30 120 40 300 150 40 30 180 310 30 0 470 50 0
Rsp sce maintenance journe 1 570 390 0 60 120 0 175 180 150 65 40 370 120 40 510 60 0
Rsp sce maintenance journe 2 485 250 25 75 120 15 180 30 50 225 285 155 25 20 305 180 0
Rsp sce informatique journe 1 430 210 30 0 160 30 180 190 60 0 200 140 70 20 390 40 0
Rsp sce informatique journe 2 450 230 30 0 160 30 160 190 100 0 240 140 50 20 410 40 0
Rsp sce pdagogique journe1 475 405 40 0 0 30 10 30 120 315 155 140 120 60 450 25 0
Rsp sce pdagogique journe2 415 170 65 40 120 20 135 60 105 115 270 80 50 15 340 75 0
Rsp du sce 3me cycle Journe 1 420 145 0 0 255 20 260 15 125 20 325 75 20 0 420 0 0
Rsp du sce 3me cycle Journe 2 410 255 0 0 135 20 140 145 125 0 220 190 0 0 410 0 0

S/TOTAL 9 600 4 700 815 765 2 740 580 3 515 2 005 2 300 1 780 4 120 3 785 1 230 465 8 430 1 100 50
% 49,0% 8,5% 8,0% 28,5% 6,0% 36,6% 20,9% 24,0% 18,5% 42,9% 39,4% 12,8% 4,8% 87,8% 11,5% 0,5%

VALEUR AJO UTEE Evolution souhaitable


TYPE D'ACTIVITE URGENCE REELLE

a
b
PD c
"f
"f f
PS F
GC F

f
"F
"F
GF
RD

214
5.3.2 La gestion de comptence

La notion de comptence met en vidence le comportement de lindividu en situation de


travail et son intelligence dans laccomplissement des missions. La stratgie socio-
conomique accorde une place primordiale au potentiel humain. Le potentiel humain est
considr comme un levier stratgique. Selon Savall, (1979)343, le potentiel humain comme
un facteur nergtique essentiel et une source davantages concurrentiels conomiquement
porteur. Zarifian et Veltz (1994)344 soulignent que le travail moderne est par essence et non
par choix ou par dcision, de plus en plus collectif et variable. Do la tendance de plus en
plus rpandue substituer une dfinition par objectif atteindre ou par les fonctions remplir
la dfinition classique des tches .
Pour visualiser les comptences disponibles dans lentreprise et mesurer ladquation
formation-emploi, nous avons utilis un outil socio-conomique appel : Grille de
comptences.
Nous avons utilis la grille de comptence tel que prconis par lapproche socio-conomqiue
pour plusieurs raisons. Cet outil permet de cerner les comptences relles des diffrentes
personnes qui contribuent lactivit dun service et son organisation. Les comptences
recenses concernent aussi bien les oprations lies aux activits de lunit ou de lquipe, et
que la savoirs-faire particulier des acteurs qui y travaillent. La grille de comptences permet
de mettre la disposition dune organisation un puissant outil dassistance la mise en uvre
stratgique.
Lobjectif de cet outil est quil permet dapprcier les comptences dtenues par les acteurs de
lunit de travail travers le niveau de ralisation de leurs activits (Plane, 1994) 345.
Nous avons ainsi contribu llaboration de la grille de comptences qui constitue, la fois,
un outil de gestion courante donnant ainsi un aperu claire et dtaill sur les besoins de
fonctionnement de notre terrain de recherche et notamment sur les comptences disponibles et
un outil de gestion stratgique qui informe sur les stratgies et son potentiel de
dveloppement.
Les activits sont classes au niveau de la grille en trois rubriques

343
SAVALL H., (1979), Enrichir le travail humain, Ed. Dunod, 1me Ed. 1975, 232 pages.
344
ZARIFIAN PH., VELTZ P., (1994), De la productivit des ressources la productivit par lorganisation Revue
franaise de gestion n 97, pp 59-66.
345
PLANE JM, (1994), Contribution de lintervention en management au dveloppement de lentreprise , Thse de
doctorat en Sciences de gestion, sous la direction du Pr SAVALL.H. Universit Lumire lyon2. 741 pages.

215
- Opration de gestion courante : Ce sont les oprations journalires.
- Oprations de gestion de dveloppement : Ce sont les oprations planifies sur le moyen
terme.
- Savoirs particuliers : Il sagit essentiellement des potentialits particulires dtenues par
les acteurs. Ces savoirs renvoient des qualits relationnelles et comportementales.

Pour notre cas nous avons procd comme suit :


Remplir dabord les diffrentes rubriques de la grille : Rubriques des activits :
*Oprations existantes : Savoir- faire existants, Savoir-faire et Oprations crer
Observations directes.
* Rubriques des acteurs : Les acteurs du terrain
Ensuite nous avons essay dvaluer le niveau de comptences de chaque personne sur
chacune des oprations recenses selon une chelle constitue de quatre indicateurs :

Tableau n17: Symboles grille de comptences


ISEOR
Signifie que la personne a une bonne connaissance thorique et une pratique rgulire et efficace
de lopration
Signifie que la personne a une bonne connaissance thorique sans pratique
Pratique matrise occasionnellement
La personne ne dispose ni de connaissance thorique ni connaissance pratique
A raliser

Cette chelle met en vidence la conception du terme comptence346 : On dit quune


comptence sur une opration est disponible la double condition que la personne ait une
connaissance thorique et pratique de lopration.
La grille ainsi labore, a permis de mesurer ltat des comptences disponibles dans
ltablissement et met en vidence la vulnrabilit de certaines tches comme la mise en
uvre stratgique, le suivi de linsertion des laurats, la pratique de la formation intgre.
La grille nous a aussi permis de montrer que des actions de formation permanentes simpose
galement en urgence pour viter dventuels dysfonctionnements plus importants.
Toutefois, pour certains services tels que le service financier, nous avons remarqu une forte
polyvalence. Ceci est fortement li aussi bien lexprience de lacteur quau nombre de
formations que le responsable a suivi. En revanche, cette polyvalence semble crer une
difficult de remplacement en cas dabsence.

346
SAVALL H, et ZARDET V., (2003), Matriser les cots et les performances cachs. Op.cit. p183.

216
5.3.3 La gestion des comptences et la formation

Considre comme outil de management socio-conomique, la grille de comptences, savre


importante, notamment lorsque cet outil est accompagn des autres instruments de pilotage
socio-conomique tels que le plan dactions prioritaires.
En effet, la gestion des comptences trouve aussi son importance dans la localisation,
lorganisation mais aussi la prparation des comptences et ltablissement des plans de
formation qui en dcoule.
Tableau n18: Articulation de la grille de comptences et la formation

Objectif stratgique de ltablissement :


Exigence dune cration de potentiel pour la
dmarche qualit.
Besoin de formation identifi par la direction.
Utilisation de la grille de comptence pour
cerner le niveau de comptence du personnel.
Mise en vidence de la vulnrabilit sur
certaines comptences requises.
Besoin de formation spcifique identifie par les
units.
Conception et ralisation des actions de
formation.
Mise jour des grilles de comptences aprs les
actions de formation.

La mise en uvre dune dmarche qualit requiert de plus en plus de personnes qualifies,
motives, qui adhrent au projet. Il est donc important de cerner les besoins et de dfinir les
besoins de formation. Il existe donc une relation de complmentarit entre la gestion des
comptences et la formation.
Les besoins de comptences sont rarement apparents, il sagit de les dceler, en croisant
plusieurs sources et tayant sa rflexion par des faits prcis (Kammoun, 1998) 347. Selon
Kammoun, mettre au point une formation ncessite une organisation tenant compte de
plusieurs tapes, savoir :
- La planification et lorganisation des actions de formations.
- Lexcution de ces actions.
347
KAMMOUN. H, (1998), Equilibration du rle des cadres : un essai de modlisation pour une conduite du changement et
du dveloppement de l'efficience de fonctionnement des PME (cas de la Tunisie) . Thse de doctorat en sciences de gestion
sous la direction du Pr HENRI SAVALL. Universit Lumire Lyon 2.

217
- La dfinition des moyens dvaluation et de suivi de la formation.
La grille de comptence est pour cela loutil adquat, qui propose une cartographie claire et
prcise des comptences. Elle permet de les mettre en adquation avec les programmes de
formation.
Lors de notre prsence sur le terrain de recherche nous avons constat que la direction exige
parfois du personnel deffectuer des tches, sans avoir pris en considration ses comptences
relles. Des acteurs sont confronts souvent des situations quils ne peuvent pas rsoudre.

5.3.4 Lvaluation financire des dysfonctionnements : Calcul des cots cachs

Les dysfonctionnements analyss au sein de lorganisation engendrent des cots cachs qui
affectent la performance conomique de lentreprise. Ces cots cachs sont dits cachs parce
quils ne sont pas rpertoris dans la comptabilit et dans les systmes dinformations. Ils
affectent la performance conomique mais galement la performances sociales sur deux
plans : les rsultats immdiats et la cration de potentiel.
Le graphique suivant montre comment les cots performances cachs sont valus.

218
Figure n 37 : Les cots et les performances cachs

Absentisme
Accidents de travail
Rotation de personnel
Non qualit
Sous productivit directe

Indicateurs

Cots cachs

Non produits
Sur-charges Composants

Sursalaire : temps pass par une Non-production : perte de production


personne titulaire dun poste mieux ou dactivit engendre par le
rmunr une activit qui ne lui est pas dysfonctionnel.
attribue. Non cration de potentiel stratgique :
Surtemps : temps pass la rgulation performances retardes cause de
dun dysfonctionnement. dysfonctionnements actuels.
Surconsommation : quantit de Risques
produits consomms en plus pour
rguler le dysfonctionnement.

(Source :Savall. H Zardet. V : 2003)

Le concept de cots-performances caches permet lentreprise de dcouvrir des gisements


internes de valeurs ajoutes dont la transformation permet daccrotre la performance
conomique et la performance sociale.348 Dans le cas de la mise en uvre dune dmarche
qualit, il convient de souligner que cette mise en uvre peut gnrer la cration de cots
cachs supplmentaires, parfois important (Savall et Zardet, 1996 :14)349. Ces cours cachs
peuvent tre lis au fait que la mise en uvre gnre des dysfonctionnements mais rsulte
aussi de ce que les processus dapprentissage dans lorganisation se ralise en simple boucle
(Ibid.,1996 : 14).

348
SAVALL. H. (1997) Cots cachs et analyse socio-conomique des organisations, In SIMON Y. et JOFFRE P.,
Encyclopdie de gestion 2me dition Economica 3621 pages. pp. 708-736.
349
SALL.H et ZARDET.V, (1996) A qui profitent les stratgies dassurance qualit ? Essai danalyse du partage de la
valeur conomique , cinquime confrence internationale de management stratgique, AIMS, Lille, 18pages.

219
Pour apprcier de faon transparente et globale les cots cachs, SAVALL.H et lquipe de
lISEOR ont mis au point une mthode rigoureuse de calcul des cots cachs construite
partir de plus de 1200 exprimentations dans de nombreux secteurs dactivits et dans des
entreprises et organisations finalits et statuts diffrents.
Le calcul des cots cachs implique didentifier galement les actes de rgulation mis en
uvre par les acteurs humains qui tentent par eux mmes de corriger les dysfonctionnements.
Mais gnralement les actes de rgulation contribuent entretenir le processus de production
de cots performances cachs par ce que leur simple rgulation ne fait pas intervenir une
mthode pour les transformer en valeur ajoute.
Cest un point important qui diffrencie le concept de la qualit totale et le concept de la
qualit intgrale.
La valeur conomique du temps de travail humain posait lorigine un problme dvaluation
(Savall et Zardet, 2003)350. La mthode retenue a t dvaluer la contribution horaire la
marge sur cots variables (CHMCV) pour toutes les catgories de personnel.
Dans les deux services, service financier et service de la recherche, nous avons valus le
montant total des cots cachs 341640,9 DT351.

350
SAVALL.H et ZARDET.V, (2003), Matriser les cots et les performances cachs, Ibid, p.137.
351
Nous rappelons que nous navons pas eu la possibilit de faire les entretiens cots cachs verticaux. Cette valuation a t
tablit sur la base des seules valuations auprs des chefs de services.

220
Evaluation des lments de calcul conomique (En Dinars Tunisien) ISEOR, 1990

Calcul du nombre dheures attendues pour le personnel IATOS


Nombre de jours ouvrables = 6 jours x 52 semaines 312 jours
Nombre de jours fris chms 14 jours
Nombre de jours de congs pays 30

268
Nombre de jours attendus par personne et par an
8 heures
Nombre dheures attendues par jour et par personne 2144 heures
116
Nombre dheures attendues par personnes et par an

Nombre moyen pondr de personnes (Unit de


travail homme -UTH) Le nombre dheures total
attendues
248704+25320 = 274024
Nombre dheures de travail attendues par an 248704 heures / an

Calcul du nombre dheures attendues pour le personnel enseignant

Nombre dheures attendues par jour et par personne 120 heures

Nombre moyen pondr de personnes (Unit de


travail homme -UTH) 211 agents

Nombre dheures de travail attendues par an 25320 heures / an

Evaluation de la contribution la marge sur cots variables (CHMCV)

Chiffre daffaires 10936462 .000 dinars

Cots variables 2178976.242 dinars

Marge sur cots variables (MCV) 8577485.758 dinars


Nombre dheures attendues par an 274024 heures
contribution la marge sur cots variables 31D, 301 dinars352

Nous prsentons ci-aprs dans le tableau n17, un extrait de lvaluation des cots cachs sur
ces les items : glissement de fonction (25729,2 DT), absentisme (16150,8 DT), rotation de
personnel (8764), dfaut de qualit (248201,6 DT). Le reprsente montant total des cots
cachs calculs est de 341640,9 DT. Cette synthse montre galement que les cots cachs
reprsentent un gisement de valeur ajout qui peut reprsenter quelques points du chiffre
daffaire.

352
1 Euro ~ 1,76931dinars tunisiens (cours de 11/08)

221
Concernant les deux dysfonctionnements suivant: Le glissement de fonction et le manque
dintrt dans le travail assum. Il est apparu en effet, que lanalyse devait tre approfondie
sur ces deux points pour la mise en uvre de la dmarche qualit. .

- Le glissement de fonction : Ce dysfonctionnement donne une indication sur les


causes invoques qui font rfrence essentiellement la non clarification des attributions.
Cette situation sest traduit par des sursalaires, cest--dire la ralisation de lactivit par une
personne titulaire dune fonction mieux rmunre que celle qui aurait du lassumer dans
lentreprise.

- Le manque dintrt dans le travail assum : Deux causes profondes sont lorigine de
ce dysfonctionnement. La premire est due au manque de motivation se traduisant par de la
non-production (Absence dactivits). La deuxime raison concerne le manque de crativit
qui aboutit la non-cration de potentiel, et qui sexplique par le fait que lencadrement a t
occup par la rgulation des dysfonctionnements, par la gestion du quotidien, et par le fait
galement que lencadrement na pas pu trouver du temps pour entreprendre des actions de
dveloppement, damlioration et essayer de contribuer la ralisation des objectifs de mise
en uvre stratgique.

222
Tableau n19 : Extrait de lvaluation des cots cachs ISEOR, 1990

Extrait de lvaluation des cots cachs Indicateur : Glissement de fonction


Dysfonctionnements Causes invoques des Frquences Effet au plan conomique
lmentaires
dysfonctionnements indicatives
Dtail de calcul Sur surtemps surconsommation Non Non Total
salaires production cration de
potentiel
Glissements de fonctions Absence de clarification 2h par jour Remplacement du 16776,8 16776,8
chef de service de
des attributions
son adjoint qui sest
absent
2*31,3* 268js
Manque dintrt dans le * Manque de motivation 1h par jour 1h*31,3* 268js 8388,4 8388,4
travail assur (pas de production)
* Manque de crativit Tous les 90js* 31,3*2h
5634 5634
(non cration de potentiel) jours 1/3
268 /3

Indicateur : Absentisme
Perte de temps dans la Absence imprvue du 24h/mois Rgulation de 9014,4 9014,4
personnel : les causes labsentisme par
recherche dun
sont : le stress et la un remplaant
document fatigue 24hx12x 31, 3
. Fatigue physique dans
le travail
. Maladie
Perte de temps dans la Absence du technicien 12h/mois Dtrioration de 4507,2 4507,2
lappareil
rparation dune
12hx12 x 31,3
photocopieuse

223
Extrait de lvaluation des cots cachs Indicateur : Rotation du personnel
Dysfonctionnements Causes invoques Frquences Effet au plan conomique
lmentaires
des indicatives
Dtail de calcul Sur surtemps surconsommation Non Non Total
dysfonctionnements salaires production cration de
potentiel
Rotation de personnel Turn-over des Remplacement Intervention de 187,8 187,8
employs vacataires et de deux lencadrement pour
saisonniers personnes rorganiser le travail
3hx31,3x2
187,8 187,8
Gestion de dpart
3hx31,3x2

Recrutement
2hx31,3x2 125,2 125,2

Charges
administratives
Non values
Perte de temps a Retard dans la 1h/mois Intervention de 375,6 375,6
rgularis un transmission de lencadrement pour
problme linformation rorganiser le travail

31,3x12x1h
Indicateur : Dfaut de qualit
Erreurs rptitives de Manque de comptence 2h/js Rgulation des 16776,8 16776,8 16776,8
saisie informatique fautes
268x2hx31,3
Perte de temps d Laccs aux fichiers est 4h/mois Intervention de 1502,4 1502,4 3004,8
compliqu par manque lencadrement
un manque
de rigueur pour chercher
dinformation linformation
4x12X31,3

224
Nous prsentons ci-aprs une synthse de calcul des cots performances cachs.

Tableau n 20: Synthse des cots cachs

ISEOR, 1990
Chiffres daffaire 10936462 .000 dinars

Marge brut sur cots variables 8577485.758 dinars

Contribution horaire la marge sur cots variables 31D, 301 dinars

Sursalaire Surtemps Surcons*. Non prod*. N.C.P* Total

(*) : Surconsommation ; non production ; non cration de potentiel


Absentisme 1 3521,6 1126,8 NE 1502,4 NE 16150 ,8
Accident de travail NE NE NE NE NE NE
Rotation du personnel NE NE NE NE NE NE
Dfaut de qualit NE 57998,6 NE 62349,6 NE 120348,2
Ecart de productivit 7512,2 42254 ,1 6990 19780,8 3005 79542,1
Total 21033,8 100252,7 6990 83632,8 3005 214914,3

5.3.5 Analyse des convergences spcificits

La progression dans lanalyse diagnostic fait intervenir une tude des convergences
spcificits entre les catgories dacteurs. Pour laborer cette grille les phrases tmoins sont
classes en fonction des principales catgories de personnel interview. Ce classement permet
didentifier les convergences et les spcificits afin de prciser les ides cls. Nous prsentons
ci-dessous lanalyse entre catgorie chef de service et personnel de service.

225
Tableau n 21 : GRILLE DE CONVERGENCES-SPECIFICITES ISEOR, 1988

Sous-thmes Convergences Spcificits


Chefs de service Personnel des services
Condition de travail
Amnagement et agencement des locaux amnagement des locaux non
Nuisance fonctionnel
Scurit Un manque defficience perturbe le Possibilit damlioration des locaux vue Entassement du personnel dans des
Ambiance de travail travail que lagencement est mal adapte bureaux exigus
Surcharge physique de travail Ambiance assez tendue Les tudiants ne sont pas assez attentifs
Horaires de travail La culture influence beaucoup quand aux rgles de scurit
lambiance de travail Emploi deffort supplmentaire pour
Importance des dysfonctionnements et maintenir de bonnes conditions demploi Difficults a faire respecter le systme de
lacunes informatiques travail
Trop dabsentisme non justifie Manque de moyens informatiques
organisation de travail

Rpartition des taches et des missions


Dficit de fonction entranant des
glissements de fonctions Beaucoup de difficults dans les projets Manque de perspectives professionnelles
Rgulation de labsentisme
en raison des comptences limites de
Manque de rigueurs dans lapplication certaines personnes
Intrt du travail des rgles de procdures Mauvaise organisation des emplois du
Manque de rigueur dans la rpartition temps Lesprit de groupe est dfaillant
Autonomie dans le travail des taches et missions Les responsables sont drangs pour
Besoin de rorganisation totale
Besoin de clarifier lorganigramme nimporte quoi
Charge de travail Surcharges de travail

la non connaissance des procdures

226
Rgles et procdures

organigramme

Gestion du temps

Respect des dlais Dficit dans le management de la gestion


du temps Certains responsables ne sont pas
capables de dfinir les priorits dans leur
Planification, programmation des Les appels tlphoniques sont difficiles a travail
grer
activits
Chaque personnel gre son temps de
faon individuelle sans prendre en On ne dispose pas de mthode de travail
Taches mal assumes compte lensemble des besoins uniforme

facteurs perturbateurs de la gestion du Le travail en urgence nous perturbe


On implique trop la direction pour des
temps choses simples
Difficults pour organiser laccueil avec
les tudiants et les professeurs

Communication - coordination -
Inefficacit du dispositif dinformation
concertation en gnral Il faut toujours aller chercher
linformation
Dficit au niveau de mthodes et des
Transmission des informations dispositifs et surtout de lcoute Les runions ne sont pas bien prpares

Manque de communication entre le


Dispositif de 3c Dficit de communication personnel
Dficit de coordination entre les services Manque dinitiative de la part du
Relation entre les services Systme informatique pas satisfaisant
personnel

227
3c entre rseau et sige Pratiques de communication informelle

Faible communication-concertation-
Relation entre ltablissement et le coordination entre les services et les
ministre dpartements

La transmission des informations entre


La gestion de ressources humaines nest ladministration et les dpartements est
Formation intgre pas mise au point
Adquation formation emploi dfaillante

Dficit de savoir faire en management


Besoins de formation Besoins de formation importants en
matire de qualit

Dispositif de formation Dficit de formation dans le


dveloppement du personnel
Les structures ne sont pas bien
Comptences disponibles organises

La mise au point de certains projets nest


MISE EN UVRE STRATEGIQUE pas encore satisfaisante
Grand effort douverture sur Les rmunrations sont pour certains pas
lenvironnement assez comptitives
Orientations stratgiques

Auteurs de la stratgie Importance du projet de la mise en


uvre de la qualit au sein de
ltablissement
Gestion du personnel
Mthodes de management dfaillantes

Dmultiplication et organisation de la La gestion de la qualit nest pas


satisfaisante
mise en uvre stratgique

228
Gestion du personnel Vision stratgique encore flou

Difficult dans la prise de dcision


Systme dinformation
Existence dune mauvaise organisation
au sein de ltablissement.
Moyens de la mise en uvre de la
stratgie

Mode de management On n'est pas assez structur

229
5.3.6 Avis dexpert et non-dits

Lavis dexpert reprsente lanalyse de synthse (Savall et Zardet, 2003)353. Lavis dexpert
comporte deux parties, une synthse conscutive au traitement des entretiens et une
valuation du non-dit par le chercheur.
Nous prsentons ci-dessous un rcapitulatif par thmes et sous-thmes des
dysfonctionnements majeurs rpertoris.
Figure n38 : Ides-forces de lavis dexpert

La politique qualit au sein de


ltablissement propose nest pas
bien claire

Le dploiement de la stratgie
globale de qualit nest pas
suffisamment arbitr

La politique de qualit nest pas


suffisamment instrumente

Mettre en uvre un dispositif


dintgration progressive de la
qualit
Ides-forces de lavis
dexpert
Le mode de management nest pas
bien adapt

Consolider la capacit humaine de


chacun au sein de ltablissement

Activer les mcanismes de


transformation des comportements

Activer les mcanismes de


transformation des comptences

A partir de lavis dexpert nous pouvons identifier les ides forces des paniers de
dysfonctionnements et les thmes fdrateurs qui permettrons de dfinir les axes stratgiques
du projet socio-conomique.

353
SAVALL.H. et ZARDET. V. (2003) Matriser les cots et les performances cachs. Op. Cit. p279.

230
Tableau n 22 : Elaboration de lavis dexpert ISEOR, 2004

Ides-forces de lavis Thmes fdrateurs Ides-forces du panier Ides cls de lavis Ides cls du diagnostic Phrases tmoins du
dexpert de dysfonctionnements dexpert diagnostic
IF1- La politique qualit
au sein de ltablissement Clarifier la politique IC 20, IC 21, IC22, IC28, Pt56, Pt58, Pt59, Pt60,
IC 1.1 IC 1.5
propose nest pas bien gnrale de IC34, IC36, IC38, IC39, Pt61, Pt77, Pt78, Pt89.
claire ltablissement ND 1.1 ND 1.4 IC46, IC 68, IC 69, IC71, Pt93, Pt 96, Pt 103 Pt
IC72, IC73, IC74, IC76, 106 Pt 109 ; Pt 124, Pt
IC77, IC79, IC80, IC81, 183 Pt 189 ; Pt 194
IC82, IC86, IC88, IC89 Pt 197 ; Pt 198, Pt 199, Pt
200 Pt 210, Pt 212 Pt
217 ; Pt 220 Pt 233 ; Pt
244 ; Pt 246 ; Pt 250. Pt
253

IF2-Le dploiement de la Intgration fonctionnelle Mettre en uvre un Pt244255 ;


stratgie globale de et oprationnelle des dispositif dintgration IC86IC89 ; IC 91 ; Pt259263 ; Pt289
IC 2.1 IC 2.4
qualit nest pas stratgies qualit progressive de la politique IC92 ;IC 98, IC99; IC101; Pt294 ; Pt304 Pt319 ;
suffisamment arbitr qualit ND 2.1 ND 2.3 IC102; IC110.IC117; Pt327330
IC122; IC123
IF3-La politique de Mettre en place une IC 37 ; IC 38 ; IC39
qualit nest pas mthode et des outils IC40 Pt 108, Pt 109
IC 3.1 IC 3.3
suffisamment adapts pour la mise en Pt 110 Pt 111
instrumente place de la politique ND 3.1 ND 3.3
qualit
IF4-Le dficit Mettre en place les outils
dintgration de la et les mthodes pour une
politique qualit au sein meilleure diffusion de la IC119; IC 122; IC115; Pt316Pt.318 ; Pt322
de ltablissement trouve stratgie qualit IC 4.1 IC 4.3 IC116. IC117 Pt 323. Pt327 Pt 328
aussi son origine dans une
ND 4.1
organisation minima de la
stratgie de
ltablissement

231
Ides-forces de lavis Thmes fdrateurs Ides-forces du panier Ides cls de lavis Ides cls du diagnostic Phrases tmoins du
dexpert de dysfonctionnements dexpert diagnostic

IF5- Le mode de Dfinition de la stratgie Activer les mcanismes de


management nest pas qualit de ltablissement transformation des IC 5.1 IC 5.3 IC 46 ; IC 47 ; IC48 ; Pt 124 ; Pt125 ; Pt126 ;
bien adapt comptences et des ND 5.1 ND 5.4 IC49 Pt127 ; Pt 128 ;
comportements Pt129

IF6- La nature humaine Efficacit et qualit des Consolider la capacit


dtermine sa propre comportements humaine de chacun au IC 6.1 IC 6.2 IC05 ; IC10 ; IC12 ; IC13 Pt03 ; Pt07 ; Pt10 Pt13 ;
condition sein de ltablissement ND 6.1 ND 6.6 Pt24 ; Pt25. Pt28 ; Pt29.
Pt30 Pt33

IF7- La gestion du temps Activer les mcanismes de


nest pas peru comme un transformation de la IC 7.1 IC 7.5 IC42 ; IC43 Pt 115 ; Pt 116 ; Pt 117
facteur damlioration de gestion du temps
la performance et de la ND 7.1 ND 7.3
qualit du travail Dveloppement et
IF8- La gestion des activation des potentiels Activer les mcanismes de
comptences nest pas humains transformation des IC8.1 IC8.4 IC68 ; IC69 ; IC70 Pt 183 Pt 184 Pt185
considre comme un comptences Pt186 ..Pt193
facteur de transformation ND 8.1 ND 8.2
des comportements et du
mode de fonctionnement

232
Dans lanalyse socio-conomique, le non-dit est lensemble des ides importantes releves
par lintervenant, travers les diffrents observations et contacts qui ne sont pas exprims par
les acteurs de lorganisation. Nous avons identifi cinq registres de non-dit majeurs
Pour notre cas nous avons rassembl lensemble de ces non-dits en cinq points savoir :
Le manque dnergie de changement : Ce manque dnergie est apparent au
niveau de la mise en uvre dactions damlioration de fonctionnement. Plusieurs acteurs ne
simpliquent pas totalement, puisquils restent convaincus que cette dmarche ne va pas
aboutir. Le dficit dnergie de changement a fait lobjet dun travail de recherche important
lISEOR (Cristallini, 1995,2001)354. Les travaux de Cristallini (2001 :173)355 ont montr que
laction humaine de changement relevait dune association, et dune confrontation, de
lnergie de dcision et de passage lacte. Lauteur souligne que le concept dnergie
signifie ici force en action. Les recherches de lauteur ont permis didentifier trois sources
majeurs de gaspillage nergtique : la surpuissance de lgo qui regroupe les freins et les
blocages dans la dcision et le passage lacte, le refus de la besogne li lexercice de
taches considrs comme secondaires, ingrates ou rebutantes, et la rsignation simule face
aux contraintes qui sont susceptibles dempcher les acteurs.

La mconnaissance de la stratgie de ltablissement : Cela est


gnralement imput une mauvaise communication entre la direction et le reste du
personnel. En fait (Savall et Zardet, 2005)356 ont identifi un profond malaise que les auteurs
ont appel dsarroi stratgique, qui ont pour consquence le dveloppement de comportement
stratgique en peau de chagrin.

Le dficit de synchronisation des 3 C : Savall et Zardet (Ibid : 505)


dfinissent la synchronisation comme la coordination en temps rel ou avec de trs faible
dcalage. Cette notion de synchronisation est importante car elle permet dassurer la
compatibilit entre les activits et les dcisions entre les acteurs.
Sur ce plan, le personnel a le sentiment quil y a un dcalage entre limage que lon veut
donner ltablissement par le biais dune politique de qualit et les moyens mis en uvre.

354
CRISTALLINI.V. (1995), Contribution de lnergie des acteurs au management et la transformation des organisations,
thse de doctorat de Sciences de Gestion, sous la direction du professeur Henri SAVALL, Universit Lumire Lyon 2, 631p.
355
CRISTALLINI V, Apport du concept dnergie humaine de transformation lanalyse des performances de
lorganisation , Revue Sciences de Gestion, n28, 2001, pp.171-198.
356
SAVALL.H. ZARDET.V, (2005), Ingnierie stratgique du roseau, Op.cit. p.26

233
La peur du contrle : Dans les contextes o il ya des dysfonctionnements on
observe gnralement que la fonction contrle prend le pas sur la fonction de pilotage.
La direction tient tellement la russite du projet quelle contrle tout et parfois svrement.
Le directeur gronde souvent, ce qui entrane une frustration . Cette situation entrane
parfois que les acteurs se vengent sur le travail en faisant preuve de rejet ou de lenteur.

Figure n39 : La fonction vitale de pilotage

Sorties = actes de
Entres = ingrdients pilotage stratgique et
ncessaires oprationnel

Energie SIOFHIS

Coopration Pilotage Synchronisation

Instrumentation
Toilettage

(Source : Savall et Zardet, 2005, p381. ISEOR, 2005)357

SIOFHIS : Systme dInformation Oprationnelles et Fonctionnelles Humainement Intgres


et Stimulantes)
Les travaux de lISEOR ont montr que la fonction de pilotage est une fonction vitale ; cest
gnralement les causes racines des dysfonctionnements ; la transformation des cots
performances cachs requiert de mettre en uvre un systme de pilotage.

Le manque de confiance en soi : Dans ce contexte o il ya beaucoup de


freins et de blocages lis aux interactions entre les dysfonctionnements, les acteurs ont perdu
confiance en eux sur leur capacits professionnelles. cest un point sur lequel nous devons tre
attentifs pour la mise en uvre du changement.

357
SAVALL.H et ZARDET.V, (2005) Ingnierie stratgique du roseau. Op.cit. p381.

234
Les dmarches de changement doivent entraner une amlioration de la satisfaction des
acteurs, leur adhsion et aussi une amlioration de leur motivation. Cette observation vient
conforter le choix de la dmarche socio-conomique. Nous rappelons que cette dmarche
permet dagir simultanment sur les structures et les comportements des acteurs, au moyen
dun processus de changement progressif et dynamique tout la fois de la direction et de
lensemble des acteurs. Cest un second point important qui diffrencie le concept de la
qualit totale et de la qualit intgrale. Souvent la qualit totale est mise en uvre pour
amliorer la qualit des produits et des process. En fait, et cest ce qui diffrencie le concept
de la qualit intgrale il sagit dobtenir une amlioration de la qualit des produits et des
services en mettant en uvre un processus qui dabord celui de lamlioration de la qualit et
de lefficacit du fonctionnement dans les infrastructures de lorganisation et de son
management (Savall et Zardet : 2003, p20)358. Nous prsentons ci-dessous le graphique
dfinissant le concept de la qualit intgrale.
Figure n40: La qualit intgrale

ISEOR, 2003

358
SAVALL.H et ZARDET.Z, (2003), Matriser les cots et performances cachs. Op.Cit

235
Conclusion chapitre 5

Pour conclure ce chapitre 5 nous rappelons notre hypothse centrale : en raison des
adaptations raliser et des modalits du cheminement stratgique, il convient dopter pour
une dmarche de gestion intgre de la qualit. Au stade actuel lobjectif que nous
poursuivons et de permettre ltablissement de se prparer dans les meilleures conditions
pour voluer dans le stade de lassurance qualit.
Les trois axes que nous avons dvelopps dans ce chapitre montrent quil faut agir
prioritairement sur la qualit et lefficacit du fonctionnement courant. Ce choix doit
permettre de faire jouer les effets levier pour impliquer le mangement, et de cette manire
induire galement des amliorations en terme de qualit et defficacit du management. Cette
transition est ncessaire pour voluer vers le stade de lassurance qualit.

Nous avons appliqu dans ce chapitre le protocole de la dmarche du diagnostic socio-


conomique.
Nous avons progress en mettant dabord en vidence les dysfonctionnements lis aux
conditions de travail et au fonctionnement gnral de ltablissement (5.1). La notion de
fonctionnement gnral recouvre ici lensemble des dysfonctionnements pour les six thmes :
condition de travail, organisation du travail, communication-coordination-concertation,
gestion du temps, formation intgre et la mise en uvre stratgique, envisag selon laxe
pragmatique que nous avons retenu. Nous avons plus particulirement dvelopp lanalyse
relative au dfaut de qualit observ dans le fonctionnement (5.2), et lanalyse relative la
gestion du temps et la gestion des comptences (5.3).

Nous avons toutefois not que le personnel de ltablissement interview a manifest son
mcontentement quand labsence dune vison stratgique. Ce dysfonctionnement est
lorigine du flou sur la stratgie de ltablissement, nous lavons intgr dans le cadre du
chapitre 6 lors de la dfinition des paniers de dysfonctionnements.

Lanalyse des conditions de travail fait apparatre de nombreux dysfonctionnements sont


expliqus non seulement par des conditions physiques et matrielles du travail mais
galement par les dficits sur le thme des communication-coordination-concertation. Nous
avons notamment soulign que le dficit de communication est gnral y compris dans les

236
relations avec les acteurs externes (Cf. 5.1.2). Ce qui apparat galement cest que le dficit de
communication en interne est li des attitudes et des comportements ; nous avons soulign
galement le dficit dcoute et le dficit de dialogue entre les acteurs (Cf. 5.1.2.1). Cela nous
apparat comme trait caractristique de la bureaucratie dans les tablissements publics en
Tunisie. Nous devons par consquent assumer que le facteur des contingences a orient le
choix des axes de la stratgie pour la dfinition du projet socio-conomique.

Cette orientation de lanalyse nous permet dintgrer en (5.2) lanalyse des dfauts de qualit
selon une double perspective qui est celle du management oprationnel dune part et du
management stratgique dautre part. Lun induit lautre notamment pour ce qui concerne le
glissement de fonction qui apparat comme un dysfonctionnement majeur. Ce
dysfonctionnement entrane celui de la perte dautonomie dans le travail. Il vient expliquer le
dficit dengagement et de responsabilit tous les niveaux des structures. Les personnels
nont dailleurs pas de repres puisque lorganigramme lui-mme ne modlise pas le
fonctionnement de lorganisation. Dans ces conditions les personnels ne peuvent pas valoriser
ni dvelopper leurs comptences, ce qui fait ressortir un dficit dadquation emploi-
formation. Il est inefficace denvisager le dploiement dun plan de formation dans ce
contexte, et les rsultats des actions de formation mise en uvre actuellement sont dailleurs
inefficaces. Il est requis videmment de dfinir et de mettre en uvre un plan de formation
mais ce projet doit tre envisag en terme dactions intgres lamlioration de la qualit et
de lefficacit du fonctionnement. Ce choix contribue la validation de notre hypothse
centrale. Sur le plan conceptuel nous lavons soulign en introduction gnrale.

Lanalyse socio-conomique montre bien que sur le plan stratgique il faut faire le choix
dune dmarche heuristique. Cela nous conduit rappeler les principes fondamentaux du
management socio-conomique (Savall et Zardet, 2005 : p 285)359 :
Structurer priodiquement et synchroniser rgulirement le fonctionnement.
Dvelopper les dmarches contractuelles entre les acteurs internes et externes.
Adopter des systmes dinformation de communications stimulantes
Dvelopper des pratiques et des procdures heuristiques.
Renoncer des choix maximisateurs qui peuvent de rvler illusoires.
Toiletter priodiquement.

359
SAVALL.H ET ZARDET. V, (2005), Ingnierie stratgique du roseau. Op. Cit p285.

237
Nous insistons particulirement sur le caractre heuristique des pratiques et des procdures
car la mise en uvre dune gestion intgre de la qualit du fonctionnement et du
management doit reposer sur le dveloppement des apprentissages. Cest autour de ce
principe que doit se concevoir le renforcement du rle pdagogique de lencadrement. La
dfinition et le dploiement des nouvelles mthodes du management peuvent de concevoir
alors au rythme chronobiologique du fonctionnement de lorganisation (Savall et Zardet,
2003 : p 177)360.
La perspective managriale que nous privilgions tient compte du phnomne de la prgnance
des structures du comportement humain (Ibid. :p172). La transformation de ces structures du
comportement requiert daccompagner les apprentissages dans un registre qui est celui de la
transformation des structures mentales de lorganisation.
Outre les prs requis relatifs la dfinition de la stratgie qualit il conviendra de prvoir un
accompagnement de la conduite du changement sur ce registre de la transformation des
structures mentales. Cet accompagnement ne peut pas tre ralis seulement par de la
communication et de la formation. Simultanment il doit tre accompagn par la mise en
uvre dune instrumentation du management pour obtenir une ralisation concrte des actes
de management et de gestion. A dfaut, les acteurs restent en suspension du changement.

Lanalyse du maintien en suspension du changement apparat trs nettement dans lanalyse de


la gestion du temps (5.3). Les responsables attribuent la responsabilit de cette situation au
systme, et ne fournissent par consquent pas les efforts ncessaires mme pour sa rgulation.
Cela vient corroborer les rsultats de lanalyse de la gestion du temps (Cf. tableau
rcapitulatif) ; le temps accord la rgulation de dysfonctionnement nexcde pas 8% du
temps. Cest pourquoi nous avons prcdemment insist sur le renforcement du rle
pdagogie de lencadrement.
Dans ce contexte les responsables et les collaborateurs fonctionnement dans un modle de
reproduction tacite des comptences tant sur le plan opratoire que stratgique. Cest ce que le
chercheur doit comprendre lorsque disent que cest le systme. Chacun contribue la
reproduction du systme, bloquant ainsi, tout changement possible.

Dans ce contexte dintervention il nous na pas t possible de calculer de faon exhaustive


les cots et les performances cachs. Les valuations que nous avons ralises ne constituent
que des indications caractre pdagogique. Au cours des entretiens les changes ont

360
SAVALL.H ET ZARDET.V, (2003), Matriser les cots et les performances cachs. Op. Cit. p177.

238
montres que les responsables taient trs dsabuss sur cette question de limpact financier
des dysfonctionnements car disent-ils dans ladministration publique il ya beaucoup de
dpenses inutiles et de gaspillages. Cette observation vient encore conforter notre hypothse
centrale car si nous voulons renforcer le rle pdagogique de lencadrement, dont nous avons
vue quil comporte de transformer les structures de comportement des organisations, il
convient davoir une dmarche qui apparat concrtement soutenable pour ces responsables.
Soit ils considrent que cest une bonne manire de faire et ils viendront sapproprier leffort a
ralis ; soit ils considrent que cest utopique et on observera un renforcement de la
rsistance aux changements. Ces manifestations devront tre rgulirement observes car elles
permettront de corriger les prconisations de la conduite de changement. On le sait, ces
corrections sont faites priodiquement tous les six moins au cours de la mise jours de
lanalyse diagnostic et des plans dactions prioritaires.
Lobservation dintention scientifique apparat clairement dans le cadre de notre recherche
comme un outil de pilotage pour la conduite du changement. Ces observations traduites dans
le cadre de la mise en uvre des plans dactions prioritaires contribuent convertir les cots
performances cachs en valeurs ajoutes pour ltablissement.

En regard de lchelle dvaluation tablit par lISEOR, nos calculs montrent que les cots
performances cachs stablissent 21500 dinars par personne et par an soit environ 11 milles
euros par personne et par an pour les deux seules variables : dfaut de qualit et cart de
productivit. Cette valuation doit tre apprcie en regard du cot du travail et du cot de
production des services dans les tablissements publics en Tunisie dune part, de la parit
montaire dautre part. Au total la CHMCV est value 31 dinars soit environ 15 euros par
unit de travail homme (UTH). En proportion, cela correspond une parit qui serait de 5O
euros au moins dans un service franais.

Au total ces observations nous ont permis dextraire les ides forces de lavis dexpert (Cf.
5.3.6). Cet avis dexpert dgage huit axes dont les ides forces synthtise lanalyse
diagnostique. Nous montrons dans le tableau n 20: comment nous avons procd pour
extraire les ides cls et les ides forces de lanalyse diagnostique ainsi que les thmes
fdrateurs qui ont servis de points dancrage pour llaboration du projet socio-conomique.
Nous vrifions que ces propositions valident notre hypothse centrale dune gestion intgrale
de la qualit.

239
Lidentification des ides cls du non-dit confirme la ncessit de transformer dans la
subjectivit des acteurs. Dans lapproche socio-conomique du changement, la transformation
est engage partir dun nonc intersubjectif qui permet de fdrer les acteurs. Nous
renvoyons aux proprits des concepts de linteractivit cognitive (Savall et Zardet, 2004,
p378), de lintersubjectivit contradictoire (Ibid, 384), et le principe de la contingence
gnrique (Ibid, 251), qui permettent dobtenir des nonces dintention intersubjective dans
linteraction entre le chercheur et les acteurs.

240
Chapitre 6
Analyse de la contribution du management socio-conomique dans le
processus de mise en uvre dune dmarche qualit

Le chapitre six a pour objet de prsenter le projet socio-conomique. Nous envisageons


successivement de prsenter les fondamentaux du projet socio-conomique et son
instrumentation de sorte dfinir le systme de pilotage.
Le chapitre cinq a prsent les rsultats de lanalyse socio-conomique, le diagnostic socio-
conomique qui se conclut avec lavis dexpert dcrit larticulation entre les cots
performances cachs, les dysfonctionnements et leurs effets (figure n41). Cette description
est importante pour comprendre les problmatiques de la mise en uvre dune dmarche
qualit.

Figure n41: Activit de rgulation des dysfonctionnements

Dysfonctionnements Rgulations Cots cachs

(Source: Savall et Zardet, 2003. p254361)

Lanalyse dysfonctionnelle permet de mettre en exergue les causes-racines (Cf. avis dexpert)
des dysfonctionnements. Nous pouvons considrer globalement que ces causes-racines
traduisent un dsinvestissement organisationnel. Nous lavons notamment montr en
soulignant que les acteurs ne consacrent pas mme pas du temps la rgulation des
dysfonctionnements.
La recherche des causes-racines seffectue par le moyen du traitement des phrases tmoins ;
nous prsentons le processus du dpouillement des entretiens ci-aprs (figure n42). Nous
rappelons que les dysfonctionnements sont classs dans les six domaines normaliss 362 par la
thorie socio-conomique des organisations. Cest ce traitement qui nous permet ensuite
dvoluer pour laborer lavis dexpert (Cf chapitre 5).

361
SAVALL.H et ZARDET.V (2003), Matriser les cots et les performances cachs. Op.Cit p254.
362
Organisation du travail, Condition du travail, Gestion du temps, Communication-Coordination-Concertation, Formation
intgre, Mise en uvre stratgique.

241
Figure n 42: Processus de Dpouillement des Entretiens

(Source Bonnet. D, 2007, p 273)363

En sappuyant sur les informations collectes de lavis dexpert nous avons labor les ides-
cls majeures (ide-force) du panier de dysfonctionnement qui nous semblaient les plus
importantes et les plus perturbantes pour le fonctionnement de ltablissement, ainsi que les
thmes fdrateurs.
Aussi, nous avons pu partir de lobservation, des entretiens informels et des documents mis
notre disposition, mettre en vidence des les ides-cls qui nont pas t formules par les
acteurs mais qui nous semblaient importantes. Ces ides ont t exprimes de faon voile ou
non directes (les non-dits). La ralisation de ces deux parties nous a permis de dfinir les ides
forces de synthse.

Nous rappelons dans le tableau ci-dessous la relation entre les ides forces et les thmes
fdrateurs.

363
BONNET D. (2007), Le pilotage de la transformation en environnement de coopration inter-organisationnelle :
Essence socio-conomique de la transformation et des stratgies de transformation , Op. Cit p273.

242
Tableau n 23: Extrait de lavis dexpert ides forces et thmes fdrateurs ISEOR

Ides forces de lavis dexpert Thmes fdrateurs du projet socio- Ides-forces du panier de
conomique dysfonctionnements
IF1- La politique qualit au
sein de ltablissement Clarifier la politique gnrale de
propose nest pas bien claire ltablissement

IF2-Le dploiement de la Mettre en oeuvre un dispositif


stratgie globale de qualit dintgration progressive de la
nest pas suffisamment arbitr politique qualit

IF3-La politique de qualit Intgration fonctionnelle et Mettre en place une mthode et des
nest pas suffisamment oprationnelle des stratgies outils adapts pour la mise en place
instrumente de la politique qualit

IF4-Le dficit dintgration Mettre en place les outils et les


de la politique qualit au sein mthodes pour une meilleure
de ltablissement trouve aussi diffusion de la stratgie
son origine dans une
organisation minima de la
stratgie de ltablissement

IF5- Le mode de management Dfinition de la stratgie de Activer les mcanismes de


nest pas bien adapt ltablissement transformation des comptences et
des comportements

IF6- La nature humaine Efficacit et qualit des comportements Consolider la capacit humaine de
dtermine sa propre condition chacun au sein de ltablissement

IF7- La gestion du temps nest Activer les mcanismes de


pas peru comme un facteur transformation de la gestion du
damlioration de la temps
performance et de la qualit du
travail Dveloppement et activation des
IF8- La gestion des potentiels humains Activer les mcanismes de
comptences nest pas transformation des comptences
considre comme un facteur
de transformation des
comportements et du mode de
fonctionnement

243
La mise en place de la dmarche qualit comporte six items :
1. Lamlioration la qualit des processus du fonctionnement et du management.

2. Lamlioration de la qualit et lefficacit des prestations denseignement364.

3. Le dveloppement dun de dveloppement durable.

4. La formation des ressources humaines dans le domaine de la qualit.

5. Le dveloppement des actions dinnovation technologique.

6. Lamlioration de la coopration avec le ministre et les organismes extrieurs.

Aprs avoir prsent les fondamentaux de la dmarche qualit, nous prsentons les modalits
du projet socio-conomique savoir la formation et le fonctionnement du groupe de projet.
Il convient cependant danalyser les effets de la culture tunisienne sur le comportement des
acteurs au sein de notre tablissement.
La culture tunisienne est fortement influence par la culture europenne dans le cadre du
processus de mondialisation, mais conserve ses invariants et ses traditions.

6.1 Prsentation des fondements du projet socio-conomique :


lamlioration la qualit des processus du fonctionnement et du
management

Le projet socio-conomique est articul autour des six axes stratgiques que nous avons
prsent ci-dessus.
Dans le tableau n :24, nous prsentons le plan stratgique interne et externe (PASINTEX), ce
tableau prsente les six axes stratgiques avec leur subdivision et la planification gnrale.

364
Cet axe stratgique entre dans la mise en place du dispositif de la rforme LMD et des accrditations ; Son traitement nest
pas inclut dans le cadre de notre recherche.

244
ISEOR 1995
Tableau n 24 : PLAN DACTIONS STRATEGIQUES INTERNES ET EXTERNES

OBJECTIFS 2005 2006 2007 2008 2009

1er 2me 1er 2me 1er 2me 1er 2me 1er 2me
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem

A- Dvelopper une formation qui


rpond aux demandes accrues du
march de travail

A-1 Dvelopper, amliorer et innover les


filires de formations
A-2 orienter la formation vers les filires
forte employabilit
A-3 Encourager le suivi des tudiants tout
au long des tapes de formation
A-4 Adopter des procdures
denseignement souples

B- Orienter les recherches


scientifiques vers le perfectionnement et
linnovation dans les domaines
conomiques nouveaux

B-1 Accompagner les structures de


recherche dans le choix de leurs projets
B-2 Dveloppement des mcanismes de
valorisation des recherches scientifiques
B-3 Encourager les partenariats

C- Promouvoir la qualit de
ltablissement

C-1 Dvelopper une politique de qualit


claire et prcise
C-2 Assurer le respect des normes et
procdures
C-3 Amliorer la gestion des comptences
C-4 Promouvoir la politique sociale
C-5 Amliorer la qualit des processus du
fonctionnement et du management

D- Dvelopper une culture qualit dans


ltablissement

D-1 Dvelopper les actions de formation


en matire de qualit
D-2 Dvelopper les structures internes et
externes de ltablissement pour une
meilleure adaptation aux changements

245
Dans la dmarche socio-conomique limplantation de la stratgie se fait dans le cadre des
itinraires stratgiques heuristiques (Savall et Zardet, 1995 : p211). Cela signifie que la
stratgie est construite, partir dun plan daction stratgique et sa mise en uvre est conduite
laide dun processus de pilotage, avec la participation de tous les acteurs de tous les
niveaux. Cette mise en uvre pour chacune des catgories dacteurs fait intervenir un outil
spcifique appel plan dactions prioritaires (PAP). La mise en uvre de la stratgie conjugue
deux processus lun dit rationaliste lautre incrmentaliste. La dfinition de la stratgie au
PASINTEX est trs importante mais ce sur quoi il faut attacher beaucoup dimportance, cest
la mise en uvre stratgique qui est dune faon gnrale un point faible dans le management
stratgique dans la plupart des organisations.
Dans une perspective de qualit intgrale, la mise en uvre stratgique nest pas planifie sur
une priode annuelle de douze mois, mais sur une priodicit dfinit par priode de six mois.
Ce principe permet aux acteurs progressivement en pro-activit. La mthode socio-
conomique permet dlaborer des plans glissants par priode de six mois. Dans le mme
temps la mise en uvre de la stratgie associe un plan de formation intgr qui accompagne
limplantation de la stratgie par les diffrentes catgories dacteurs.
La mise en uvre de ce plan de formation est synchronise avec la mise en uvre des actions
socio-conomique (Savall et Zardet, 2003 : p319)365.
Notons galement que la synchronisation de la stratgie doit se faire la fois sur le plan
fonctionnel et sur le plan oprationnel. Cette synchronisation ne peut donc tre obtenue quon
mettant en place un processus de dconcentration des dcisions stratgiques obissant au
principe de la dmarche Horivert (Savall et Zardet, 2003 : p235)366.
La dmarche Horivert 367 permet de piloter limplantation des PAP sur le plan temporel et
spatial. Le dploiement de limplantation doit tre cohrent avec la dfinition des dispositifs
de travail savoir le groupe de projet (Ibid : 285).
La littrature en sciences de gestion est peu diserte sur les modalits de prsentations des
plans stratgiques (Savall et Zardet, 2005 : p230)368. Le plus souvent le plan stratgique est
labor partir des modles utiliss en analyse stratgique, mais ces modles ne sont
utilisables que par les directeurs et cadres qualifis. Il ya une difficult pour les dirigeants de
communiquer avec le personnel. Le plan dactions stratgiques propos dans la dmarche
socio-conomique aborde systmatiquement quatre volets, les marchs, les produits, la

365
SAVALL.H et ZARDET.V (2003), Matriser les cots et les performances cachs , Op.Cit
366
Ibid ;
367
HORIVERT : dsigne une dmarche de dconcentration horizontale et verticale
368
SAVALL.H et ZARDET.V (2005), Matriser les cots et les performances cachs. Op. Cit.

246
technologie et le potentiel humain de sorte donner une image pdagogique et communicable
sur une priode de trois cinq ans.
Le PASINTEX est labor au croisement de quatre types dactions : lobtention de rsultats
immdiats et de cration de potentiel dune part, la rduction des dysfonctionnements et la
mise en uvre dactions de dveloppement dautre part. Il existe diffrentes manires de
prsenter le PASINTEX, nous prsentons en annexe une reprsentation du PASINTEX sur
laxe de la planification sur une priode de cinq ans.
Le plan dactions prioritaires dcompose le PASINTEX en objectifs prioritaires et actions
prioritaires, et leur planification pour chacune des catgories dacteurs. Nous prsentons ci-
dessous un extrait du PAP pour le directeur de ltablissement, le PAP dtaill est joint en
annexes.

247
TABLEAU N25 : EXTRAIT PAP DUNE ECOLE D INGENIEURS TUNISIENNE DIRECTEUR ISEOR 1989
TABLEAU SYNOPTIQUE DE DEMULTIPLICATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES

Axes stratgiques Objectifs prioritaires Actions prioritaires Dcentralisation Synchronisation Observations

D DE DS DP SG R J F M A M J J A S O N D
1. Dvelopper une 1.1 Dvelopper, 1.1.1-Assurer le passage X X X
formation qui rpond au systme LMD
amliorer et innover
aux demandes accrues
du march de travail les filires de 1.1.2-Associer les acteurs X X X
de lenvironnement
formations
conomiques dans la
conception des projets
X X X
pdagogiques

1.1.3-Renforcer X X
linnovation pdagogique

1.1.4-Dvelopper X X X
lenseignement distance

1.1.5-Renforcer
lenseignement dans le
X X X
domaine de la qualit et
de la culture dentreprise

1.1.6- Dvelopper la
formation continue
X X X

Rpartition dans l'espace Rpartition dans le temps Points sensibles


Traduction des Valeurs en actions prioritaires PRINCIPE DE PRINCIPE DE SYNCHRONISATION
PRINCIPE DE
PRINCIPE DE STIMULATION Dcentralisation VIGILANCE

248
Ces deux outils permettent de dployer la stratgie et son management au sein de
lorganisation, pour ce qui est de linstrumentation de la mise en uvre de la stratgie la
dmarche socio-conomique fait intervenir dautres outils notamment le contrat dactivit
priodiquement ngociable et le tableau de bord de pilotage. Toutefois, lavancement de la
mise en uvre de la politique qualit dans ltablissement ntait pas encore suffisant pour
proposer le dploiement de ces outils.

Nous prsentons ci-dessous larticulation systmique de lensemble des outils :

Figure n 43 : Articulation systmique des outils

6.2 Le dispositif de travail : le groupe de projet

Lun des sous objectif quon retrouve en permanence est de consolider le rle de
lencadrement (Savall et Zardet, 2003 : 284)369. Il sagit de permettre aux membres qui font
constituer le groupe de projet, dtre des membres actifs, des agents de changement dune
part, moyen terme dorienter lvolution des structures dencadrement dautre part.

369
SAVALL.H et ZARDET.V (2003), Matriser les cots et les performances cachs, Op. Cit

249
La constitution de groupe de projet rpond des spcifications prcises dfinit par lquipe de
lISEOR, ils ne comportent notamment que des membres de lencadrement dots de pouvoir
hirarchiques.
Nous avons constitu le groupe de projet (groupe restreint) comme suit : Le directeur de
ltablissement qui tait chef de projet, les chefs des divers services, deux enseignants
responsables pdagogiques, le responsable qualit. Nous tions un membre de ce groupe. Par
rapport aux dispositifs de travail prconis pour la mise en uvre du management socio-
conomique, le groupe de projet que nous avons constitu correspond en fait la dfinition de
groupe de direction donn par Savall et Zardet (Ibid, 285). Nous prsentons avec le graphique
suivant le modle de structuration propos par Savall et Zardet.

Figure n 44: Structuration du groupe de projet

Chef de projet

Groupe restreint

Groupe plnier

Groupe de travail

(Source : Savall et Zardet 2003, op.cit, p.285. ISEOR)

Paralllement la mise en uvre du groupe de projet, nous avons constitu par les membres
suivants, le directeur de ltablissement, le secrtaire gnral, le chef du service financier, et
lintervenant. Tandis que le groupe de projet se runissait deux trois fois par mois, le comit
de pilotage se runissait tous les deux mois.
Priodiquement nous avons runis toutes les personnes impliques du projet socio-
conomique, ces runions permettaient de dispenser linformation mais galement de faire
appel la crativit des participants, qui discutaient les ides et faisaient des propositions qui
les enrichissaient. Cette runion de toutes les personnes impliques correspond, au sens de
Savall et Zardet (Ibid : 285) au groupe plnier.

250
Pour les besoins de certains projets, notamment pour le projet Tempus, nous avons constitu
des groupes de travail. Ces groupes avaient pour objet de prparer, sous lautorit du directeur
de ltablissement, des contenus pour la runion du groupe de projet. Lun de ces groupes de
travail a eu pour fonction de travailler plus particulirement sur la prparation du projet de
formation intgre.
Nous rcapitulons les acteurs du projet dans la figure suivante :

Figure n45: les acteurs du projet damlioration de la qualit

Chef de
projet

Groupe de Groupe
travail restreint

Groupe
plnier ISEOR

Au cours des runions du groupe plnier, nous avons d dispenser des formations permettant
aux membres du groupe de projet de connatre les principes fondamentaux du management
socio-conomique et la mthode gnrale de la mise en uvre. Nous nous sommes
notamment rfrs au schma suivant n44 montrant comment on passe du diagnostic au
projet socio-conomique.

251
Figure n 46 : Du diagnostic au projet socio-conomique

Diagnostic socio-conomique

Dysfonctionnements
classifis dans six
domaines normaliss

CDT O 3C GDT FI MO
Effet- - T - - - S
Miroir - - - - - -
- - - - - -
- -
Non-dits
de lavis
dexpert
valid et
reconnu
par
Panier 1 Panier 2 Panier 3
Cause Cause Cause
Axes racine n1 racine n2 racine n3
mobilisateu
rs adapts
par

A partir des causes-racines


des dysfonctionnements
construction de 3 ou 4
paniers (thmes
mobilisateurs non
normaliss)

Projet socio-conomique

(Source : Savall et Zardet 2003, op.cit, p.288. ISEOR,)

La constitution du groupe de projet permet de mobiliser les acteurs et de favoriser leur


implication dans le dveloppement du projet socio-conomique. Nous avons observ que ce
dispositif contribue une amlioration trs efficace des 3C au sein de ltablissement. La
dcentralisation des ralisations a par ailleurs favoris la mise en uvre des actions, sans que
le directeur de ltablissement ait besoin dintervenir de manire directive.

252
6.2.1 Analyse des causes des dysfonctionnements et recherches dactions damlioration

Au cours des runions du groupe plnier les principaux thmes qui ont t abords, ont t
regroups en thmes de travail. Il sagissait en effet, de clarifier un certains nombres de points
dincertitudes et notamment de mettre jour lorganigramme (Cf. annexe n14). Il sagissait
aussi dinflchir les comportements ds que possible pour engager certains changements
ncessaires la mise en uvre du projet socio-conomique. Il sagissait enfin dinitier les
acteurs la mise en uvre et lutilisation de dispositifs de planification et de
programmation.
Concernant lorganigramme une analyse dtaille de chaque fonction dans ltablissement a
t tablie en concertation avec les chefs de services. Cela a permis dlaborer les fiches de
fonction, que nous avons voqu au chapitre cinq, et de mettre jour lorganigramme. Celui-
ci a t valid par la direction.
Figure 47: Clarifier les zones dincertitude

Ltablissement dun organigramme clair


Objectifs

Clarifier les services ainsi que la rpartition des missions au niveau de


ladministration

Rorganisation Validation de
-Clarifier les interne des tches et lorganigramme par
missions de missions la direction
chaque service
- Dfinir les
tches au sein de Pv de runion
chaque service
-Dcret et lois
-Fonctionnement
-Grilles de rel des services
comptences
-Fiche de fonction

Solutions ISEOR 1995

253
A partir de ces runions du groupe plnier, il a t possible de mettre en uvre des outils du
management socio-conomique permettant dengager des actions de changement.

Elaborer le manuel des rgles et procdures : Ltablissement ne disposait pas dun manuel
de procdures adapt correspondant aux spcifications requises pour la certification ISO.
Cette tape figure dans les exigences des normes ISO 9OOO version 2000 primordiale pour
toute dmarche de certification.
Nous avons particip cette tape de faon trs active. En effet, des sances de travail
personnalis ont t planifies pour lensemble des chefs service afin de les aider
llaboration des rgles et procdures de leurs services.
A ce stade, toutes les procdures ont t bien dfinies, rdiges et approuves, par ailleurs
elles ont t transfres un enseignant de franais afin de vrifier la rdaction en langue
franaise.
Mise en place des fiches de rsolutions : Une dmarche de certification ncessite le
dveloppement de la culture de lcrit dans lorganisation, car elle repose sur la mise jour
permanente et la traabilit des processus et de lvaluation des rsultats, afin de les comparer
avec les procdures et les objectifs dfinis par les normes. Comme nous lavons illustr
prcdemment par des phrases tmoins, les runions ne donnaient pas gnralement de suite,
pour rgulariser ce dysfonctionnement qui affecte la bonne circulation de linformation. La
direction a pris la dcision que chaque runion doit avoir sa fiche de rsolution, et doit tre
diffus auprs de tous les acteurs concerns.

254
Figure n 48: Dvelopper la qualit des coordinations au sein de ltablissement

Permettre aux agents davoir une information fiable sans perte de temps

Objectifs

Mettre en place des procdures efficaces de circulation de linformation

Raliser des
Utiliser de plus en plannings type des
plus des formulaires grandes
crits et les oprations
correspondances par envisages
email
-PV de runion -Planning
- Mail prvisionnel

Prpar

Solutions ISEOR 1995

La mise en uvre de ce dispositif a permis dobserver des changements dattitude. Ces


changements dattitude ont concerns les membres du groupe restreint. Limplication sest
largit progressivement aux enseignants et des personnels administratifs, lorsque nous avons
observ quils intervenaient pour discuter les propositions et faire valoir leur points de vue.
A ce titre une concertation a t engage avec le directeur de ltablissement pour envisager
les dispositifs prendre en vue dobtenir une meilleure rpartition des charges de travail.

255
6.3 Cration dune plateforme denseignement et de mise en uvre du
concept de dveloppement durable PDD

La Tunisie est de plus en plus bouscule non seulement par une conjoncture difficilement
matrisable, mais aussi par le dveloppement du monde conomique qui a accru la
spcialisation des tches et la complexit de la gestion des moyens matriels et humains.
Elle considre que les ressources humaines sont son principal atout pour le dveloppement
conomique et social et consacre une part important du budget de lEtat au systme
dducation et de formation.
Dans ce contexte, luniversit tunisienne a connu un essor important ces dernires annes sans
pour autant intgrer le concept de dveloppement durable dans la formation et surtout dans les
cursus classiques des coles dingnieurs. De mme, la part rserve lenseignement
transversal est trs limite.
Llve ingnieur doit sinitier cette culture de dveloppement durable et doit acqurir une
formation souvrant beaucoup plus dautres disciplines.
Dans cette formation, doivent sintgrer de nombreux paramtres dont : la minimisation des
cots, la rduction du gaspillage, la valorisation des sous-produits, la scurit, la sant,
lenvironnement, la rduction de la consommation nergtique et hydrique, la solidarit,
lgalit des chances, lthique, linnovation, la productivit
Cet axe stratgique pour objet donc de raliser deux catgories dobjectifs dune part
amliorer laccompagnement des tudiants dans la recherche demploi et le dveloppement
des relations avec les entreprises, dautre part, assoire limage de ltablissement auprs des
entreprises.

6.4 La formation des ressources humaines dans le domaine de la qualit

6.4.1 La grille de comptence : outil de la mise en uvre de la politique qualit

Dans le chapitre 5 nous avons vue que la grille de comptence permet dtablir le diagnostic
des comptences. Cette grille est galement un outil qui permet de planifier leur
dveloppement, cest une caractristique des outils du management socio-conomique que
dtre la fois des outils danalyse diagnostic et des outils de planification.
Lanalyse des entretiens a rvl que les comptences des acteurs en matire de qualit sont
faibles et gnralement le recrutement, dans le secteur public, ne permet pas toujours

256
dobtenir une adquation entre le profil du poste et la personne qui l'occupe : Les rgles de
fonctionnement ne favorisent pas toujours ladquation formation-emploi dans le secteur
public.
Pour essayer de pallier ce problme, nous avons labor des grilles de comptence au
niveau des principaux services de ladministration afin de prsenter de faon synoptique le
degr de comptences effectives disponibles de lensemble du personnel qui intgre une unit
de travail (Savall et Zardet, 1995).
La mise en place de cet outil a permis davoir une source dinformation claire et prcise et
qui a servi lidentification des besoins de formation pour tablir des actions de formation
individuelles mais aussi collectives ; Des actions damlioration de lorganisation du travail
au sein du service ; et pour assurer une meilleure gestion des ressources humaines sur ce plan.
Aussi, la grille de comptence ne prsente pas seulement un intrt pour le diagnostic mais
aussi elle permet galement aux cadres de se projeter dans lavenir, puisquelle offre les
moyens pour envisager les pratiques quil faut dvelopper.
Pour notre terrain de recherche il sagissait essentiellement de se pencher sur les comptences
ncessaires pour la mise en place de la dmarche qualit. La grille de comptences savre
cet effet un outil d'analyse intressant.
La grille de comptences dans une dmarche de qualit permet non seulement une meilleure
rorganisation du temps de travail, mais aussi d'optimiser la gestion des ressources humaines
dans ses principes : Formation, organisation du travail, management, mobilit, rallocation
des ressources. Elle permet un meilleur pilotage social par les responsables du
dveloppement des ressources humaines. Ainsi, lencadrement peut avoir sa disposition une
lisibilit des comptences disponibles, et peut dvelopper en interne les comptences qui en
manquent.
Finalement, et en ce qui concerne les grilles de comptences des services de recherche, il a t
ncessaire de commencer par reprer les oprations valuer. Pour cette raison, il a t
convenu de dfinir avec la direction les fonctions des diffrents chefs de services, nous avons
donc labor les fiches de fonctions (Cf .Annexe n9).
Mme si llaboration de ces fiches de fonctions a pris du temps, ces fiches nous ont permis
davoir une vision claire des fonctions et des principales attributions, pour llaboration des
grilles de comptences. Leur dfinition a fait intervenir une assistance personnalise de notre
part. Notamment cette assistance personnalise contribuer a assist les suprieurs
hirarchiques pour llaboration des fiches de fonctions et des grilles de comptences de leurs
collaborateurs.

257
Le tableau 26 prsente un rcapitulatif de ce travail.

Tableau n26: Nombre de grilles de comptences labores

Nombre de Nombre de
grilles personnes
Service financier 1 11
Service scolarit 1 4
Service 3me cycle 1 3
Service de coopration 1 2
internationale
Service pdagogie 1 2
Service des stages 1 3
Service personnel 1 3
Service informatique 1 7
Service maintenance 1 2
Total 9 37

6.4.2 La formation : outil de dveloppement des comptences

Un besoin de formation caractrise un cart existant entre le profil professionnel requis et un


le profil rel. Cet cart peut se rvler dans diffrentes situations la mise en oeuvre d'un
projet, la rsolution de dysfonctionnements, ladaptation l'volution des mtiers et des
emplois, la ralisation des changements de la culture dentreprise (Le Boterf, 1990) 370. Cette
dfinition correspond notre cas dans la mesure o nous avons compar les comptences
disponibles avec les comptences souhaitables.
A cet effet, llaboration des grilles de comptences a permis de dgager les comptences
disponibles au sein de chaque service et donc didentifier les besoins urgents de formation
pour la mise en uvre de la dmarche qualit. Lvaluation de ces besoins en formation a t
fort bien encourage par la direction car elle permettait dobtenir une meilleure lisibilit de la
comptence ncessaire pour la mise en uvre de la dmarche qualit.
Deux paniers de besoins de formation ont t identifis :
- Besoins individuels : Tel que les mandatements, la ngociation des marchs et la
consultation par appel doffres.
- Besoins collectifs : Tel que la bureautique informatique, la rdaction des procdures,
lutilisation des systmes informatiques, les nouvelles dispositions en matires de normes
qualit et les techniques de communication.

370
Le BOTERF, G Comment valuer les actions de formations , les Editions dOrganisations, Paris, 1990. p16

258
Toutefois si tous les projets tudis au plan de formation nont pas t mis en uvre la
direction a accorde une priorit pour tout ce qui concernait la mise en uvre de la
certification ISO 9001.
Dans ce contexte, la formation a eu pour objectif daider les acteurs de ltablissement
rduire certains dysfonctionnements et permettre une amlioration sur les axes requit pour
obtenir la certification.
La liste des thmes de formation a t la suivante :
Formation gnrale sur la dmarche damlioration de la qualit

Formation sur les exigences de la norme ISO 9001 Version 2000

Formation sur lapproche processus

Formation des auditeurs qualit interne

Pour ces formations, la direction a favoris :


1. Une formation intgre au sens dfinit par (Savall et Zardet, 2003)371 : Pour cela le
responsable de la qualit t charg de consacrer un temps important pour aider les chefs de
services mieux comprendre la dmarche damlioration de la qualit, et accompagner leur
personnel respectif au cours de la mise en uvre de actions.
2. Une formation externe : La direction de ltablissement a fait organiser un sminaire de
formation et de sensibilisation pendant trois jours dans une rsidence htelire.
Nous synthtisons llaboration du dispositif de formation dans la figure ci-dessous.

371
SAVALL, H ET ZARDET, V (2003), Matriser les cots et les performances cachs : le contrat dactivit priodiquement
ngociable. Op. Cit.

259
Figure n49 : Rduire linadquation entre les besoins disponibles et les besoins souhaitables

Objectifs

Mettre en place dun dispositif de formation bien adapt aux besoins

Identifier les Dfinir les actions


-Raliser les oprations de formation
formations : vulnrables raliser court
- certification laide des grilles terme et moyen
qualit de comptences terme
-Elaboration des
procdures
Grilles de
-Dmarches
comptences
qualit -Grilles de
comptences
Echance : en
cours de
Planning de Echance : en
prparation
formation cours de
Support de prparation
formation

En cours de
ralisation

ISEOR 1995
Solutions

6.4.3 La qualit ancre dans les rflexes au quotidien

Nous avons prsent dans le chapitre prcdent les dysfonctionnements lis la gestion du
temps des responsables des services de ltablissement tudis. Lanalyse des grilles dauto-
analyse du temps a montre quil existe effectivement des problmes de gestion du temps de
travail. En effet, comme nous lavons dj montr travers les phrases tmoins recueillis
auprs des acteurs de notre terrain de recherche, il ya beaucoup de temps perdu pour la
rgulation des dysfonctionnements, il ny a pas de gestion prventive mais plutt la
prdominance de la gestion courante. Les acteurs se plaignaient dun manque de temps pour
les autres activits y compris celles pour lamlioration de la qualit.

260
Tableau n27: Rpartition du temps des responsables de service selon le critre type dactivit

Type dactivit R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9
Gestion courante 34% 46% 47% 43% 61% 47% 50% 65% 48%
Rgulation de dysfonctionnement 12% 12% - 16% 2% 10% 7% 12% -
Glissement de fonction 2% 5% 12% 2% 13% 9% - 4% -
Pilotage stratgique 44% 29% 37% 29% 23% 22% 36% 13% 47%
Prvention de dysfonctionnement 8% 8% 4% 10% 1% 12% 7% 6% 5%
ISEOR, 2002

Lobservation de ce tableau fait apparatre les interprtations suivantes sur la rpartition du


temps suivant le critre de type dactivit :
la gestion courante occupe la majorit du temps des responsables
la rgulation de dysfonctionnement est relativement faible
le pilotage stratgique occupe une part relativement importante du temps des
responsables.
Pour inverser cette tendance, la direction a propos tout le personnel de consacrer tous les
aprs-midi pour la qualit
Il faut maintenant essayer de se concentrer sur le projet de certification, pour cela je vous
propose de fermer vos bureau les aprs midi et de faire un effort supplmentaire de
concentration (directeur de ltablissement).

6.4.4 Proposition dun plan dactions stratgique

Le plan stratgique est diffrent du plan dactions stratgique interne et externe. En effet,
Savall et Zardet (1995)372 diffrencient ces deux plans :
- Le premier dfinit les objectifs sur lenvironnement interne et lenvironnement
externe, exprims sous forme daxes stratgiques sur une priode allant de trois cinq ans,
selon quatre volets : marchs, produits, technologie potentiel humain.
- Le deuxime est une amorce de la mise en uvre stratgique par la traduction des
objectifs du plan stratgique en familles dactions assortie dune premire planification. Le
plan stratgique couvre lensemble de la stratgie de lorganisation en essayant de les dcliner
en objectifs.
Le PASINTEX, contribue a fix des actions dites dinfrastructures puisquelles correspondent
aux six domaines de dysfonctionnement : les conditions de travail, lorganisation du travail, la
gestion du temps, la communication-coordination-concertation, la formation intgre et la
mise en uvre stratgique, souvent ignors dans le plan dactions de lorganisation
372
SAVALL H. ET ZARDET V., (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Op.Cit., pp. 222-224

261
A la suite du PASINTEX, une dclinaison de ces actions en plan dactions prioritaires
semestrielles (PAP), qui permet aussi de tester la faisabilit des actions du PASINTEX. Cette
tape est trs importante puisquelle permet de consolider la concertation entre la direction et
les autres acteurs pour assurer la fois la cohrence entre lensemble des actions de la
direction et ceux des autres services, et aussi lamlioration de la mise en uvre stratgique.
A titre dillustration, dans le cadre de notre recherche et en concertation avec le directeur de
ltablissement, huit axes stratgiques ont t retenus pour le plan dactions stratgique une
opration qui nexistait pas et qui se limiter une dmarche centralise et gnralement non
participative :
Axe 1 : La mise en place dune dmarche qualit

Axe 2 : Obtenir le label de certification ISO

Axe 3 : Transformer ltablissement en un tablissement public caractre scientifique

Axe 4 : la gnralisation de la double diplmation : dans le cadre des perspectives dvolution

des filires universitaires, le directeur sengage pour la gnralisation de la double

diplmation. Cette double diplmation permet davoir une plus grande reconnaissance

internationale.

Axe 5 : Prparer un planning pour laccrditation des programmes.

Axe 6 : Prparer le projet de contractualisation avec lEtat

Axe 7 : Dveloppement dun centre de dveloppement durable : dans le cadre de sa politique


de valorisation de la recherche, de lemployabilit et de linnovation notre terrain de
recherche veut renforcer sa place en tant que ple de dveloppement rgional en essayant
dtre ractive. Le directeur a mis laccent sur le rle important que peut jouer une cole
dingnieurs dans le tissu conomique et industriel et cela en favorisant les changes et le
partage des expriences.
Axe 8 : Atteindre le top 500 dans le ranking des classements universitaire mondial : en effet,

le classement des tablissements universitaires est de plus en plus pris, cest pour cette

raison que ce dfi suscite lenthousiasme de chaque tablissement

Lensemble des axes stratgiques prsents ci-dessus a t valid par le directeur de ltablissement.

262
Figure n50: le PASINTEX pou faciliter le suivi et lanalyse des projets en cours

Objectifs Doter la direction dun instrument concret de pilotage des projets

Elaboration dun PASINTEX

La clarification des axes


stratgiques viss par la
direction

-La dmultiplication des


axes en actions
prioritaires

En cours de ralisation

Solutions

6.2 La dmarche socio-conomique : un moyen pour aider la mise en place


dune dmarche qualit

La dmarche socio-conomique nous est apparue comme un moyen pour aider les acteurs de
notre terrain de recherche dans la ralisation de son projet de certification et galement
lamlioration de sa qualit.
En effet, une dmarche qualit au sein de ladministration de notre terrain de recherche
transforme dune manire profonde lorganisation de cette dernire puisquelle met de plus en
plus dordre dans le fonctionnement interne, plus de formalisation en vue de fournir un
meilleur service tous ses parties prenantes, a cet gard, la dmarche socio-conomique
permet lacquisition de mthodes de travail plus performantes.

6.3 Positionnement de la dmarche qualit dans le projet dtablissement

Nous allons exposer dans cette partie des propositions relatives au positionnement de la
politique qualit. Nous justifions le choix dune stratgie adoss au concept de la qualit

263
intgrale pour positionner le projet socio-conomique. Cela ncessite de replacer ce projet
socio-conomique dans le cadre du projet d'tablissement.
Dans ce cette section nous prsentons le projet dtablissement en tant que partie intgrante
de la vision stratgique long terme (6.3.1), nous prsentons aprs le ^programme du projet
dtablissement de notre terrain de recherche (6.3.2) finalement nous prsentons les matriaux
pour llaboration des plans dactions prioritaires (6.3.3). .

6 .3.1 Le projet dtablissement un plan daction sur le moyen terme qui fait partie
dune vision stratgique long terme

Les actions mises en uvre pour lamlioration de la qualit ne doivent pas tre entreprises de
manire isole et conduite uniquement par quelques acteurs de ltablissement. Le projet de la
qualit doit sintgrer de manire cohrente dans le projet dtablissement.
Larticulation entre les deux permet de dcliner les objectifs aux diffrents niveaux
fonctionnels et oprationnels, selon les principes de la dmarche Horivert, cette dclination
qui coordonne la mise en uvre stratgique des objectifs est ncessaire pour la bonne
ralisation des objectifs de la stratgie.
Le projet prpare en effet le passage lacte (Brechet, 1997)373. Mais il ne se suffit pas lui-
mme. Les modalits de sa mise en uvre, la planification, la programmation, le pilotage,
sont galement des facteurs clefs de russite.
Le projet dtablissement est tabli pour quatre ans, dans une concertation troite avec le
rectorat (figure 49). La direction gnrale est un maillon dans la chane de dcision qui
associe les acteurs de la dfinition de la politique nationale. Par contre la direction gnrale
doit assurer une mise en uvre conforme en dfinissant au niveau de son tablissement les
objectifs, les mthodes ainsi que les outils de gestion ncessaires la mise en uvre. Celle-ci
doit galement rendre compte sa hirarchie directe.

373
BRECHET J.P. (1997), Projets individuels et collectifs, paradigme stratgique et ralit construite. Pour une lecture
constructiviste du dveloppement des organisations , Actes du Colloque de lIAE, Constructivisme(s) et sciences de gestion,
Tome 1, Lille, pp. 218-233, p.224. in Bertezene, S, (2002), Les dmarches qualit dans les hpitaux Franais , Thse de
doctorat en sciences de gestion. Universit Lumire Lyon 2 sous la direction du Pr Vronique ZARDET. 480 pages.

264
Figure n51: Articulation des objectifs de ltablissements avec les objectifs de lUniversit

Objectifs stratgiques Objectifs stratgiques de


De lUniversit Projet ltablissement
Dtablissement

Le projet relve donc galement de la gestion stratgique, mais au niveau de ltablissement


les contenus sont labors pour sa mise en uvre dune part, et pour le management des
projets dautre part. Cette perspective converge avec lide que la gestion stratgique sinscrit
dans une logique oprationnelle et de gestion de projet (Schaan et ali, 1988).

Le projet dtablissement comporte des informations374 sur :


- Les orientations de ltablissement et ses choix en matire denseignement suprieur,
recherche scientifique et innovation technologique, ainsi que lensemble des programmes et
projets,
- Le degr de compatibilit des choix et des orientations avec la stratgie de
dveloppement de ltablissement sur le long terme,
- Le processus dintgration des choix et des orientations dans les priorits nationales.
Les projets proposs et chaque stratgie doivent prendre en considration les investissements,
les moyens matriels et humains, les orientations et les plans dactions vots au niveau de
lUniversit. Il faut sassurer de la cohrence entre les ambitions et les moyens de
ltablissement.
Le projet dtablissement doit galement montrer :
- Le degr de coopration de ltablissement avec les autres institutions et les acteurs de
son environnement.
- Le lien entre les activits de formation et les activits de recherche scientifique.
- Les groupes de pilotages.
- Lvaluation des rsultats.
Notre intervention sest situe dans ce cadre sur le plan de la mthode nous avons t amen
prciser les contenus de la planification et de la programmation en utilisant deux outils du
management socio-conomique : Le plan stratgique interne et externe (PASINTEX), qui

374
Nous tenons signaler que ces informations sont issues dune circulaire envoye aux tablissements denseignements
suprieur Tunisiens, diffuse en langue arabe, que nous avons traduit en langue franaise.

265
dcline les objectifs gnraux de ltablissement au plan de la politique qualit ; Le plan
daction prioritaire (PAP) labor pour chacun des objectifs stratgiques qui dcline les
modalits de la mise en uvre en termes de dfinition des actions prioritaires, de
programmation et de coopration entre les acteurs.

Le diagnostic des dysfonctionnements a permis de caractriser les points forts et faibles. Cette
approche de points forts et de points faibles tait ncessaire pour que la acteurs comprennent
bien, quil ny avait pas dune part que des dysfonctionnements (ils minterpellaient
rgulirement en me disant quil y a pas que des points noirs ), et montrer comment le
concept de dysfonctionnement se positionnait non pas tellement pour caractriser ce qui ne va
pas (ce qui est de toute faon un pr requis), mais pour dfinir les axes et les actions de la
stratgie qualit. Cet exercice faisait rfrence deux concepts de la thorie socio-
conomique des organisations, dune part le concept de linteractivit cognitive (Savall et
Zardet, 2004 ; 384), dautre part le concept de lintersubjectivit contradictoire (Ibid. :384).
Nous avons observ de cette manire que les acteurs comprenaient bien ce que nous leur
proposions, et ils simpliquaient dans la recherche des diffrentes catgories daccords
ncessaires pour llaboration du PASINTEX et du PAP. Cette interaction et le travail sur le
terrain a ncessit de notre cot une capacit dadaptation au langage de ltablissement et
ses proccupations (Paturel et Savall : 1999) 375.

Nous rcapitulons ci-dessus (tableau 28) les points faibles et les points forts.

375
PATUREL. R et SAVALL. H (1999), Recherche en management stratgique ou management de la recherche en
stratgie , communication au colloque de lAIMS, Ecole Centrale de Paris, Mais 1999. 22pages.

266
Figure n 52: Technique des interactions successives pour le contrle de qualit de la
connaissance

Consensus opratoire

Forte
convergence
Interprter
Reconnatre
Interprter

Reconnatre
Expliciter
Convergence
limite

Expliquer

Temps

1er cycle 2e cycle

(Source Savall et Zardet, 2004. p221)

Tableau n 28: Tableau des points faibles et points forts de la politique qualit de ltablissement

Points faibles Points forts


Jusqu' prsent il nexiste aucun projet Le niveau acadmique et scientifique des enseignants
dtablissement clair et la diversit de leur spcialisation
Manque de communication entre ltablissement et La participation des enseignants dans les divers
lenvironnement conomique colloques internationaux
Manque dimplication de certains acteurs, et absence La volont affiche des acteurs de ltablissement
de culture qualit pour linnovation
Le plan daction de ltablissement ne prend pas en Lavancement du projet de certification ISO
compte suffisamment les projets prioritaires
Faible communication, coordination et concertation La coopration entre enseignants et administratifs
entre les diverses structures de ltablissement pour lamlioration de la qualit et le dveloppement
durable
Absence dune cellule de veille technologique Lancement dune plateforme pour linnovation et le
dveloppement durable
Manque de moyens au niveau de la bibliothque Louverture sur lenvironnement conomique du pays
Labsence dune mthodologie fiable pour Rflexion avance sur une ventuelle accrditation de
lvaluation certaines spcialits

267
6.3.2 Prsentation du programme stratgique de ltablissement

Nous prsentons dans cette section les principaux lments dfinissant le projet
dtablissement. Ce projet est tablit pour quatre ans ; lobjectif stratgique est dfinit comme
suit : Lamlioration de la qualit ainsi que le mode de gestion de la qualit, afin de
promouvoir linnovation dans le cadre du dveloppement durable pour toutes les activits
de ltablissement et satisfaire les exigences des usagers internes et externes .
Cest partir de cette dfinition que nous valorisons le concept de la qualit intgrale car il
sagit non seulement damliorer la qualit de loffre de formation, mais galement
damliorer les mthodes de gestion et de management. Dans une perspective qui est celle
du management socio-conomique la mise en uvre de la politique qualit doit se
traduire par une amlioration de la qualit et de lefficacit du fonctionnement de
lorganisation et de son management. Cette approche est celle de la qualit intgrale. La
qualit des produits et des services se nourrit dans le processus damlioration de la qualit
globale du fonctionnement et du management. Ce processus est diffrent dans le management
de la qualit totale qui part dun but atteindre et dfinit des moyens pour les atteindre, mais
ninclut pas ncessairement la mise en uvre dun diapositif global damlioration de la
qualit du fonctionnement de lorganisation et de son management. Cette perspective de notre
recherche est un apport au projet stratgique dtablissement.
A travers cet objectif gnral de la stratgie prsent ci-dessus, nous pouvons remarquer
lintgration entre la vision stratgique de lUniversit et la vision stratgique de
ltablissement (graphique 53). Cet objectif stratgique est dclin pour la dfinition des
objectifs prioritaires relativement :
- Au dveloppement de filires de formation pour les adapter aux demandes du march
de travail.
- Pour orienter les recherches scientifiques et les stratgies dinnovation.
- Pour promouvoir la qualit de ltablissement de la formation des tudiants auprs des
employeurs.
- Pour obtenir la reconnaissance internationale de la qualit de formation au travers la
mise en uvre dun systme daccrditation376.

376
Cet axe na pas t dvelopp au cours de la priode dintervention car il a t planifi pour une mise en uvre au terme
de la priode triennale

268
- Pour installer dans le management la culture de la qualit, et la culture de
dveloppement durable, tant auprs des ressources humaines de ltablissement que
des tudiants.
Figure n53: Axe stratgique et objectifs prioritaires

Axe Stratgique :
Lamlioration de
la qualit ainsi que
le mode de gestion
afin de promouvoir
linnovation et
satisfaire les
exigences des
usagers internes et
externes

Dveloppement dune
Orienter les recherches Promouvoir la qualit de
Dveloppement de culture qualit, dune
scientifiques vers le ltablissement auprs
filires de formation qui culture de dveloppement
perfectionnement et des industriels nationaux,
rpondent aux demandes durable
linnovation dans les et veiller avoir une
accrus du march de domaines conomiques reconnaissance
travail nouvelles internationale sur la
qualit de formation
travers la mise en uvre
du systme
daccrditation de la
formation

269
6.3.3 Les matriaux pour llaboration des plans dactions prioritaires

Nous proposons ci-dessous les lments labors pour la prparation des plans dactions
prioritaires classs par objectif prioritaire. Le tableau prsente galement les indicateurs
dvaluation de la mise en uvre et le rapport aux opportunits et aux menaces :

Objectif prioritaire n 1 : Au dveloppement de filires de formation pour les adapter aux


demandes du march de travail.
Les lments de la ralisation de lobjectif prioritaire n1 est prsent dans le tableau n30.
Les actions prioritaires sont dfinies selon trois axes :
1. Le dveloppement de formations innovantes.
2. Lemployabilit des diplms.
3. Laccompagnement des tudiants.
Ces axes napparaissaient pas explicitement dans le diagnostic socio-conomique parce que
les personnes interviewes se sont exprimes par rapport loffre existante et ce quils
connaissaient. Nous les avons intgrs pour tenir compte des directives de la politique
nationale en matire de dveloppement de loffre denseignement. On notera toutefois, que la
dclinaison de ces actions prioritaires (Cf sous objectifs et indicateurs), prend en compte les
donnes du diagnostic socio-conomique relativement aux dysfonctionnements observs.
Tableau n29: Objectif prioritaire n1
Les actions Menaces et opportunits
Indicateurs se suivi
prioritaires Sous objectifs
des ralisations
opportunits Menaces
1.1 Dvelopper, 1.1 Passer au systme 1.1.1 le pourcentage de
amliorer et innover LMD satisfaction des clients
les filires de 1.2 Associer les acteurs internes et externes
formation de l'environnement 1.2.1 le pourcentage de
conomiques dans la participation des
conception du projet industriels dans la
pdagogique cration de filire de Limportance Lengagement
formation accorde par limit et
1.3 Innovation
1.3.1 le nombre des lEtat insuffisant de
pdagogique continue
heures denseignement linnovation de la direction et
et dveloppement de
dans lesquelles on lenseignement des acteurs de
lenseignement
utilise des supports ltablissement
distance
pdagogiques
1.4 Dvelopper nouvelles
lenseignement de 1.4.1 Le pourcentage
lentreprenariat en heure
denseignement
consacre
lentreprenariat

270
1.2 Orienter la 1.2.1 Dvelopper 1.2.1.1 le nombre des
formation vers filires loffre de formation projets de fin dtudes La forte
forte employabilit continue et les 1.2.1.2 le nombre participation
formations courtes dheure de la formation des entreprises
ainsi que les projets de continue et de et des
fin dtudes afin de formations courtes entreprises dans
dvelopper la linnovation de
coopration avec les lenseignement
industriels 1.2.2.1 Le nombre des suprieur
1.2.2 Encourager les sujets de mastres et
projets de recherche thses professionnelles
dans les industries
1.3 le suivi des 1.3.1 Dvelopper le 1.3.1.1 Le pourcentage
tudiants durant toutes tutorat des enseignants de satisfaction des
les tapes de formation 1.3.2 Renforcer la clients externes confiant
communication entre des projets ralis par
les tudiants et les les tudiants
enseignants par la
cration des espaces de
discussion au sein de
l'universit et dans les
tablissements 1.3.2.1 Le nombre des
clubs et dassociations
actifs
Les actions Sous objectifs Indicateurs se suivi Menaces et opportunits
prioritaires des ralisations
opportunits Menaces

1.3.3 Faciliter l'accs 1.3.3.1 Le nombre des


des tudiants documents existants
l'information et aux par rapport ceux
divers services par le demands
dveloppement de 1.3.3.2 Le temps pass
contenus des sites web dans la recherche
1.3.4 Encourager dinformation
l'encadrement des 1.3.4.1 Le pourcentage
tudiants par des dencadrement
experts professionnels
et par les enseignants 1.3.6.1 Assurer un
suivi pour chaque
1.3.5 Renforcer les
tudiant
moyens de la
bibliothque pour le
1.3.6.1 Le pourcentage
suivi des veilles
de russite
technologiques et
1.3.8.1 Laugmentation
scientifiques
des encadrements des
1.3.6 Mise en place tudiants par leurs
dun systme enseignants
dvaluation
personnalis 1.3.9.1 Le nombre de
manifestations visant
1.3.8 assurer un dvelopper une culture
meilleur encadrement entreprenariale
des tudiants au cours 1.3.9.2 Le nombre des
des stages rencontres avec les
1.3.9 Dvelopper la structures de linsertion
culture de professionnelle
lentreprenariat

271
1.4 Adapter et 1.4.1 Augmenter le 1.4.1.1 Le nombre des Contingence
organiser les mthodes nombre de modules modules optionnels et budgtaire
pdagogiques optionnels de modules obligatoires impose par le
1.4.2 renforcer lgalit 1.4.2.1 Le pourcentage budget de
des chances et rduire de discrimination lEtat
la discrimination
sociale
1.4.3 renforcer la 1.4.3.1 Le pourcentage
culture de demployabilit
lautovaluation chez
les tudiants

Objectif prioritaire n 2 : Pour orienter les recherches scientifiques et les stratgies


dinnovation.
Les lments de la ralisation de lobjectif prioritaire n2 est prsent dans le tableau n31.
Les actions prioritaires sont galement dfinies selon trois axes :
1. Encourager et accompagner les projets caractre scientifique
2. Amlioration des dispositifs pour la valorisation des rsultats de la recherche
scientifique
3. Dvelopper des partenariats avec les entreprises

Tableau n30: Objectif prioritaire n2


Menaces et opportunits
Les actions prioritaires Indicateurs se suivi des
Sous objectifs
ralisations
opportunits Menaces
2.1.1 Cration dune 2.1.1.1 le nombre des
2.1 Encourager et cellule de veille sujets de recherche
accompagner les projets stratgique auprs des rpondants aux attentes
caractre scientifique entreprises des entreprises
2.1.2 Dvelopper la
coopration des groupes 2.1.2.1 la coopration
de recherche au sein des des structures de la
entreprises et des recherche de
rseaux professionnels. ltablissement au sein
des rseaux nationaux et
internationaux
2.2Amlioration des 2.2.1 Renforcer la 2.2.1.1 le nombre des
dispositifs pour la culture des brevets brevets dinnovation
valorisation des rsultats dinnovation nationale et caractre appliqu Manque
de la recherche internationale dimplication pour
scientifique 2.2.2 Renforcer la 2.2.2.1 le nombre des Vision stratgique les brevets par
culture de transfert des brevets qui ont dj t et claire des manque
ralisations scientifiques utilis rformes de lEtat dencouragement
du laboratoire vers les
entreprises
2.2.3 renforcer la culture
de cration dentreprises 2.2.3.1 le nombre des
projets cres par les
diplms de
ltablissement

272
2.3 Dvelopper des 2.3.1 Mise en place dun 2.3.1 Le taux de russite
partenariats avec les systme de de la cellule dcoute Apparition
entreprises communication actif pour les clients externes dtablissement
avec les acteurs dans priv pouvant
lenvironnement externe 2.3.2.1 Le taux de concurrencer
2.3.2 Mise en place dun satisfaction des clients attir les
centre dinnovation internes et externes industriels
technologique 2.3.2.2 le nombre des
2.3.3 Cration de projets de coopration Augmentation du
partenariats et renforcer entre ltablissement et nombre dtudiant
la coopration avec les son environnement plus que les
laboratoires de recherche conomique et industriel moyens
et les tablissements dencadrement
conomiques 2.3.4.1 Le nombre des effectif de
2.3.4 Renforcer la projets scientifiques ltablissement
culture de recherche financs par les
dans des diverses entreprises
spcialits

- Objectif prioritaire n 3 : Pour promouvoir la qualit de ltablissement de la


formation des tudiants auprs des employeurs.
Tableau n31 : Objectif prioritaire n3

Les actions Indicateurs se Menaces et opportunits


prioritaires Sous objectifs suivi des
ralisations opportunits Menaces
3.1 .1 Assurer 3.1.1.1 Le nombre de
lefficacit et plaintes et le suivi de
3.1 Accompagner les lefficience de lcoute leur instruction
acteurs dans la mise en en dveloppant les 3.1.1.2 Amlioration
uvre du systme de dispositifs des 3C des mesures pour
normes qualit 3.1.2 Mise en place de lvaluation de
lorganigramme de comptences par la
ltablissement mise en place des
3.1.3 Mise en place des grilles de comptences
fiches de fonctions 3.1.1.3 Evaluation des
pour tous les services rapports daudit interne
de ltablissement relatif la mise en
uvre de la politique
qualit
3.2 Amlioration des 3.2.1 renforcer
comptences des lvaluation des 3.2.2.1 Lobtention du
ressources humaines comptences par label de certification
lencadrement et ISO
lamlioration des 3.2.2.1 Laccrditation
dispositifs de certains programmes
damlioration des de formation
comptences 3.3.3.1 Lamlioration
3.2.2 mettre en place des rsultats pour les
des dispositifs diverses formations
dassurance qualit continue
3.3.3 Sensibiliser les 3.3.3.2 Nombres de
acteurs sur grille de comptences
limportance de la mis en place
formation continue 3.3.3.3 Nombres dheure
dispenss en matire de
formation intgre

273
3.3 Mise en place 3.3.1 Classement de 3.3.1.1 lcart pour les
dune grille ltablissement dans le exigences en matire
dindicateurs Ranking de classement
permettant dvaluer le 3.3.2 Dvelopper les international
classement pratiques de
international de communication
ltablissement coordination et
concertation internes et
externes

- Objectif prioritaire n 4 : Pour installer dans le management la culture de la qualit,


et la culture de dveloppement durable, tant auprs des ressources humaines de
ltablissement que des tudiants.
Tableau n32: Objectif prioritaire n4
Les actions Sous objectifs Indicateurs se suivi Menaces et opportunits
prioritaires des ralisations
opportunits Menaces

4.1.1 Cration dune 4.1.1.1 le taux de


structure (appele satisfaction des clients
4. 1 dvelopper les plateforme nombre de projet
actions de formations dveloppement propos russi
et daccompagnement durable) pour la coopration
pour la mise en uvre gestion et le 4.1.1.2 taux de Promotion dun entre les
du plan qualit management des renouvellement des systme de acteurs
projets contrats avec les communication
entreprises adquat
4.1.2 Dvelopper
limage et la notorit
de ltablissement

4.2 Adapter et mettre 4 .2.1 Respecter le 4.2.1.1 Dveloppement


niveau les moyens plan hygine et des moyens mis la
ncessaires la scurit disposition des
ralisation des 4.2.2 Amnagement tudiants
objectifs des espaces
(Dcoration dintrieur
et espaces verts)
4.2.3 Cration et
amnagement des
lieux de rencontres
pour le personnel et
pour les tudiants

La ralisation conforme du projet socio-conomique requiert un engagement ferme de la


direction. Cet engagement doit tre adoss la mise en uvre dune politique de
renforcement du rle pdagogique de lencadrement.

En rsum, travers ce paragraphe nous avons essay de montrer la ncessit de connecter la


dmarche damlioration de la qualit la vision stratgique de ltablissement. Cette

274
connexion permet de rpondre aux objectifs la fois des acteurs internes de ltablissement,
aux objectifs de luniversit et aux objectifs nationaux en matire de promotion de
lenseignement suprieur.
Le projet dtablissement dmultipli en plan dactions permet de formaliser la stratgie de
ltablissement et par consquent donner plus de clarification et de transparence auprs des
diverses parties prenantes. La liste dindicateurs adapts au projet est une garantie du suivi de
son volution.

6.4 Linfluence de la culture sur la perception de la qualit par les acteurs


de notre terrain de recherche

Les dmarches qualit sont au centre des proccupations majeures de lEtat tunisien mme si
comme dans tous les pays du Maghreb la coutume et la tradition dictent les rgles (Frimousse
et Peretti, 2006)377. Le contexte dans lequel volue le pays a en effet permis de favoriser la
prise de conscience de la qualit dans la dfinition des objectifs stratgiques des
organisations dans le service public, mme si ce niveau cette mergence reste assez faible.

Au cours de llaboration du projet socio-conomique nous avons t vigilent en tenant


compte de la relation entre la culture du personnel de notre terrain de recherche et le en
changement quune dmarche qualit ncessite. En effet, il sagit de prendre en compte les
pratiques souvent qualifies de bureaucratiques, une planification peu dveloppe et aussi
une organisation de base reposant sur une culture orale o la formalisation des mthodes et
outils est absente (Frimousse et Peretti, 2006)378.
La mise en uvre dune dmarche qualit nest pas transfrable dun pays lautre, ni dune
organisation lautre. Nous devons tenir compte de ce que les connaissances et les savoirs
dans le domaine de la mise en uvre de la qualit ont t essentiellement labors dans des
pays occidentaux ayant une culture anglo-saxonne, germanophone, et francophone. Il ya lieu
dans les pays mditerranens de culture maghrbine de procder un travail dincorporation
culturelle. Cette incorporation est dautant plus facile faire quelle rpond une attente
socitale de la population, ce qui nest pas exactement le cas pour la mise en uvre de la
dmarche qualit dans les tablissements denseignement suprieur en Tunisie. La demande
est essentiellement technocratique formule par les acteurs de la gouvernance ministrielle. Il

377
FRIMOUSSE.S et PERETTI.J-M, (2006), Lmergence dune gestion de ressources humaines hybride au Maghreb ,
Revue Franaise de Gestion n106. pp149-159.
378
Ibid : p154.

275
nest pas dans ces conditions ais dengager un changement de la culture organisationnelle
partir dune demande hirarchique. Dautre part, mme si les concepts et les principes de la
Qualit sont dordre gnrique, les directions dtablissement nagissent pas dans une logique
de standardisation ; dune part elles veulent favoriser lmergence de ce qui les diffrencie,
mais surtout elles veulent faire les choses leurs manires.
La culture tunisienne bnficie cependant dun avantage car elle est fortement influence par
les pays europens. La Tunisie sest engag dans une voix de recherche dune nouvelle forme
de culture originale qui intgre des composants de lconomie socialiste et de lconomie
capitaliste mais galement une transformation des rapports entre les hommes et les femmes.

Nous faisons rfrences ci-dessous aux travaux raliss par Ben Fadhel (1992)379, dans
lesquels il a emprunt la dmarche de Hofstede applique dans des entreprises tunisiennes.
Les rsultats de cette tude sont prsents dans le tableau suivant :
Tableau n33: Lenvironnement culturel tunisien
Dimensions Rsultats
La distance hirarchique * Lexistence des proverbes traduisant aussi bien une
grande quune faible distance hirarchique
* la tendance statistique plaide pour une grande
distance hirarchique
Le contrle de lincertitude * lomniprsence de lavenir dans la personnalit
tunisienne
* la tendance statistique plaide pour un faible contrle
de lincertitude
Lindividualisme- la communaut * La tendance statistique plaide pour le collectivisme
* lampleur de cette dimension reste vrifier
fminit et la masculinit * un certain quilibre entre la fminit et la
masculinit

Dans notre cas nous analysons limpact de ces dimensions sur la mise en uvre de la
dmarche qualit entreprise par ltablissement.
1) La distance hirarchique
Sur notre terrain de recherche nous recensons une distance hirarchique importante. Dautre
part les rapports entre les employs et la direction ne sont pas homognes. Cet cart entre la
base et le sommet peut en effet selon les personnes que nous avons pu interviews rduire

379
BEN FADHEL.A, (1992), Dynamique squentielle : culture gestion, fondements thoriques et analyse empirique du cas
Tunisien , thse dEtat en sciences de gestion, Universit de Nice. Sous la direction du Pr BOYER Andr. 428 pages.