N e w s l e t t er de D er m e v a l Franco

Insight
Número 2—Julho de 2010
1ª edi ção—Agosto de 2009

Para que a empresa

otimize o
investimento em Porque Bons Programas de
programas de
liderança, e estes
possam efetivamente
Liderança Falham
provocar mudanças
no comportamento
dos líderes, devemos
U m dos temas mais polêmicos da
atualidade nas empresas é lideran-
ça e a capacidade de atingir e superar
pagar a diferença); (5) corte nos investi-
mentos em capacitação de pessoal
(quando é nessa hora que se deve esti-
levar em conta que o resultados. mular a inovação e a criatividade); (6)
renegociação com bancos (enfraquece a
papel gerencial é
Na pauta de reunião da Direção da em- liquidez da empresa); e se nada disso der
formado de atributos presa, o RH é chamado para discutir for- certo no curto prazo; (7) corte de pessoal
e de resultados. mas de melhorar o desempenho dos líde- (com todas as suas mazelas subseqüen-
res, porque os resultados estão aquém do tes). (Observação: o contraponto também
esperado. E todos estão à mesa discutin- é do autor).
do a situação da empresa: dificuldade em
Consultoria & Treinamento alcançar às metas estabelecidas, baixo Pode ser que a empresa não esteja na
1. Projetos de Educação Corporativa
nível de comprometimento do pessoal, UTI, apenas apresentando sinais de debili-
2. Desenvolvimento de Lideranças falta de informações e de clareza sobre dade que exigem medidas enérgicas e
3. Desenvolvimento de Equipes de necessidades dos clientes etc. – Diz o rápidas. Mas aliado a tudo isso, a área de
Vendas principal executivo com o DRE*¹ projeta- RH é chamada para dar a sua contribui-
4. Diagnósticos organizacionais do na tela: - Nosso EBITDA*² foi o menor ção. Diz o executivo de RH: “- Ok. Vamos
5. Estruturação de Processos de do semestre! Nossas despesas cresceram apoiar as medidas, mas vamos também
Gestão de Pessoas 12% no mesmo período e 8% dos clientes desenvolver um programa para melhorar
6. Avaliação de Desempenho e por deixaram de comprar nos últimos dois o desempenho de nossos chefes. Identifi-
Competências
meses. O farol vermelho se acende! Um caremos os gaps de competências e fare-
7. Comunicação interna e endomar-
mal estar se instala na sala de reunião. mos um trabalho sob medida. Contratare-
keting
mos uma boa consultoria e acompanhare-
Contatos: - O caso é grave, Doutor!? – Pergunta o mos no pós-evento.”
executivo ao consultor da empresa. -
Humm! – Creio que devemos tomar algu- - Certo! É por aí. – Diz o CEO da empresa.
mas medidas de contenção. Estudemos
85 8877 2280 franco.adm@uol .com.br
algumas alternativas: (1) renegociação As competências são mapeadas com o
com fornecedores (pondo em risco a qua-
foco nos comportamentos que os líderes
www.capuccinoempresarial.blogspot.com
lidade do produto ou serviço); (2) corte
no orçamento das áreas (vai postergar, devem apresentar para superar os desafi-
em alguns casos, projetos de impacto os de cada um. Normalmente, são com-
http://br.linkedin.com/pub/dermeval- direto na lucratividade); (3) enxugamento petências de tamanho único e, por isso,
franco/0/149/4b do portfólio de produtos ou serviços (a universais como por exemplo: trabalhar
concorrência agradece!); (4) aumento de sobre pressão, comunicação e feedback,
preços (se o mercado estiver disposto a negociação, visão sistêmica, foco em re-
Dermevalfranco
sultados, foco no cliente, relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe e tantas
outras.
O programa é elaborado e executado com
base nas deficiências das lideranças. São
programas bons, as pessoas saem sensibi-
lizadas, dispostas a corrigir tais deficiên-
cias, mas com o passar do tempo voltam
a apresentar dificuldades para conectar o
que aprendeu no curso aos resultados da
empresa. Passam-se um, dois, três me-
ses... Volta-se a fazer as mesmas coisas
de antes. Por quê? Novas estratégias,
novas idéias, processos de tomada de
decisões antigos e ações gerenciais tradi-
cionais. Ponto!
Para que a empresa otimize o investimen-
to em programas de liderança, e estes
possam efetivamente provocar mudanças
no comportamento dos líderes, devemos
levar em conta que o papel gerencial é
formado de atributos e de resultados. Os
bons programas falham porque traba-
lham somente os atributos de liderança
que são os valores, os conhecimentos, as
habilidades, as atitudes, os hábitos, as
motivações etc. Falta o alinhamento aos
resultados almejados pela empresa.
Outro ponto crítico do papel de liderança
é a compreensão de que o líder é respon-
sável por quatro dimensões de resulta-
dos: para os empregados; para a organi-
zação; para os clientes e para os investi-
dores. São áreas de responsabilidade do
líder e a quem ele deve “prestar contas”.
A partir da equação Liderança Eficaz =
Atributos X Resultados, sugere-se que os
líderes devam empenhar-se pela excelên-
cia em ambos os termos. É preciso que
demonstrem atributos e que, ao mesmo
tempo, aufiram resultados. Ambos repre-
sentam o DNA da liderança.
www.capuccinoempresarial.blogspot.com
Num trabalho mais consistente de desen-
volvimento de lideranças, é necessário
definir primeiro quais são os resultados
que o líder precisa entregar. Fácil! Porém,
quando aplicado às quatro dimensões
citadas anteriormente, fica um pouco
mais difícil porque os lideres não estão
acostumados a pensar nas dimensões de
resultados que devem entregar para os
empregados, para a organização, para os
clientes e para os investidores. Este exer-
cício permite ampliar a visão de responsa-
bilidade compartilhada, de senso de pro-
priedade e de urgência, equilibrar as con-
tribuições e remover as barreiras enxer-
gando a empresa como um todo. Por sua
vez, os atributos – baseados em compe-
tências comportamentais - dirão para nós
como os lideres irão chegar aos resulta-
dos almejados. Quais comportamentos
críticos e de impacto imediato ajudarão a
Outro ponto crítico
chegar nos resultados. Fechamos assim, a
equação da liderança eficaz.
do papel de liderança
Os líderes levarão para os seus departa- é a compreensão de
mentos, após a aplicação desse modelo
de workshop, maior ânimo, motivação e
que o líder é
clareza em relação ao alcance de suas responsável por
metas, porque estarão equilibradas nas
quatro dimensões de
quatro dimensões. Assim como comparti-
lhadas, compromissadas e alinhadas en- resultados: para os
tre os participantes de diferentes áreas
funcionários, para a
da empresa. A Sinergia e a Simetria Orga-
nizacional do programa de liderança te- organização, para os
rão sido alcançadas.
clientes e para os
DRE*¹ – Demonstrativo de Resultado investidores.
EBITDA*² - Lucros antes de juros, impostos, depreci-
ação e amortização
Dermeval Franco – Administrador com
pós-graduação em Marketing. Educador e
consultor organizacional em Estratégia,
Recursos Humanos e Liderança. Autor do
livro “As Pessoas em Primeiro Lugar –
Como Promover o Alinhamento de Pesso-
as, Desempenho e Resultados em Tempos
Turbulentos” – Editora Qualitymark –
2003.