8 Gestao de Mudancas Empresarial

MDULO DE:
GESTO DE MUDANAS EMPRESARIAIS
AUTORIA:
BEATRIZ CHRISTO GOBBI
Copyright 2008 ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
1
Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Gesto de Mudanas Empresariais
Autoria: Beatriz Christo Gobbi
Primeira edio: 2008
Todos os direitos desta edio reservados

ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, n 840/07
Bairro Itaparica Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
2
A presentao
Este curso pretende discutir o processo gesto de mudanas nas organizaes. Sero
abordados temas pertinentes temtica com a inteno de apresentar ferramentas que
fornecero subsdios para que o aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-
as em sua prtica profissional.
Trata-se de um curso terico quanto ao seu contedo explcito que pretende fornecer um
espao para discusses e trocas de experincias entre os alunos e o tutor. importante que
voc execute as atividades complementares, participe com dvidas junto ao tutor, frum ou
chat com outros alunos e enriquea sua prpria experincia de curso.
Bons estudos!
Beatriz Christo Gobbi
O bjetivo
Aprofundar os estudos e apresentar ferramentas utilizadas no processo de gesto de

mudanas nas organizaes.
3
E menta
As organizaes modernas e o processo e Gesto . Mudana empresarial. Quando a

mudana se torna necessria. Resistncia. O ambiente de mudana. Gerenciamento de um
projeto de mudanas. Entendendo a organizao. As fases de um projeto de mudana. O
modelo de gerenciamento de projetos. Os cuidados que um projeto de mudana requer.
Avaliao do Projeto e Anlise da trajetria.
S obre o Autor
Beatriz Christo Gobbi
Graduada e Mestre em Administrao pela Universidade do Esprito Santo e pela

Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experincia no desenvolvimento de
pesquisa e orientao de trabalhos cientficos, atua na docncia do ensino superior e ps-
graduao.
4
S UMRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8
Introduo ............................................................................................................................. 8
UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 10
As Organizaes Modernas E O Processo E Gesto ......................................................... 10
UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 13
Quando A Mudana Se Torna Necessria ..........................................................................13
UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 17
Disposio Das Organizaes Para Mudar.........................................................................17
UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 20
Quadrantes De Mudanas ..................................................................................................20
UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 23
Resistncia Mudana: Organizaes Pblicas E Privadas ..............................................23
UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 27
O Que Os Agentes De Mudana Podem Mudar .................................................................27
UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 30
Como Tornar O Processo Da Mudana Menos Estressante...............................................30
UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 32
O principal orientador da mudana e estratgias adequadas s mudanas ................. 32
UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 35
O ambiente de mudana .....................................................................................................35
UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 39
Gerenciamento De Um Projeto De Mudanas ....................................................................39
UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 44
Entendendo A Organizao: Dinmica De Funcionamento ................................................ 44
UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 47
Entendendo A Organizao: Negcio Da Empresa ............................................................ 47
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 49
Entendendo A Organizao: Estratgia, Gesto E A Organizao .....................................49
5
UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 53
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Solues Que Se
Deseja Alcanar? ................................................................................................................ 53
UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 55
Como O Projeto Deve Ser Administrado: Construindo E Compartilhando A Viso Que Se
Quer Obter Aps A Implantao Das Mudanas. ............................................................... 55
UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 58
Quais So As Fases De Um Projeto De Mudana? ............................................................ 58
UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 60
Como Estruturar As Diversas Atividades Que Compem O Projeto De Mudana? ............60
UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 64
Como Planejar O Projeto De Mudana? .............................................................................64
UNIDADE 20 .......................................................................................................................... 67
Qual O Modelo De Gerenciamento De Projetos Mais Indicado Para Um Projeto De
Mudana? ........................................................................................................................... 67
UNIDADE 21 .......................................................................................................................... 70
Como Garantir Que O Que Foi Planejado O Que Realmente Dever Ser Feito? ...........70
UNIDADE 22 .......................................................................................................................... 76
O Que Faz A Diferena Num Projeto De Mudana? ........................................................... 76
UNIDADE 23 .......................................................................................................................... 79
Os Cuidados Que Um Projeto De Mudana Requer ........................................................... 79
UNIDADE 24 .......................................................................................................................... 83
Dotando De Inteligncia O Projeto De Mudana .................................................................83
UNIDADE 25 .......................................................................................................................... 86
Como Lidar Com As Reaes Adversas Ao Projeto De Mudana ......................................86
UNIDADE 26 .......................................................................................................................... 89
Avaliao Do Projeto E Anlise Da Trajetria .....................................................................89
UNIDADE 27 .......................................................................................................................... 91
Que Itens Devem Compor O Modelo De Avaliao? .......................................................... 91
UNIDADE 28 .......................................................................................................................... 93
Em Que Situaes O Projeto Deve Ser Adiado ..................................................................93
UNIDADE 29 .......................................................................................................................... 97
6
Como Conhecer O Cenrio Onde Se Dar O Processo De Mudana E Necessidade De
Alterao No Projeto De Mudana ...................................................................................... 97
UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 100
GLOSSRIO ........................................................................................................................ 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 113
7
U NIDADE 1
Objetivos: apresentar o mdulo de Gesto de Mudanas Empresariais, abordando a ementa,
os objetivos do curso e a importncia da mudana no atual cenrio dos negcios.
Introduo
Este mdulo explora temas relacionados Gesto de Mudanas Empresariais. Introduz

conceitos e discusses, abordando o projeto de mudanas como um processo de vital
importncia para as organizaes modernas.
A discusso que ser apresentada corrobora com as ideias de Tom Peters que menciona
duas estratgias das organizaes modernas para enfrentar o meio ambiente turbulento: a
primeira a compra e venda de empresas, a segunda enfrentar a incerteza atravs de uma
qualidade de classe universal, inovaes de curto prazo e flexibilidade. Para Peters, que
obviamente apstolo da segunda estratgia, as melhores empresas no acreditam em
excelncia, mas apenas na melhoria contnua. O caos e a incerteza so oportunidades para
os sbios.
No pretende fornecer uma receita pronta e acabada por concordar com Bauer (2002) em
sua reflexo sobre a evoluo da Cincia como modelo de anlise apropriado realidade, no
qual concluiu que:
A Cincia abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza inerentes

ao homem e sociedade;
A Cincia abandona a ideia de uma simplicidade inerente aos fenmenos do mundo

natural e abraa a complexidade tambm inerente aos homens e suas sociedades;
A Cincia abandona a ideia de objetividade como nica forma vlida de conhecimento

assumindo a subjetividade, marca maior da condio humana
8
Assim, toma como concepo que cada organizao um lcus diferenciado, o que exige
do gestor a capacidade analtica para interpretar as informaes e transformar as
abordagens conforme a sua realidade num processo de gesto criativa.
Entende que no existe um pacote nico de mudanas que se aplique a todas as

organizaes. Cada empresa tem o seu caminho de transformao diferenciado e singular.
Ementa
As organizaes modernas e o processo de gesto. A necessidade de mudana. Resistncia

s mudanas. O ambiente de mudanas. A anlise organizacional. Fases de um projeto de
mudana. Modelo de Gesto de Projeto de Mudanas. Os cuidados de um projeto de
mudana. Avaliao do Projeto e Anlise da Trajetria.
Objetivos
Discutir sobre a necessidade de mudana organizacional;
Refletir sobre a resistncia s mudanas;
Apresentar a estruturao de um projeto de mudana;
Ampliar o conceito de Gesto de Mudanas Organizacionais, enfocando a natureza e a

complexidade do fenmeno administrativo e suas mltiplas dimenses e formas de
abordagens e
Desenvolver a capacidade crtica e analtica do aluno no tocante Administrao
9
U NIDADE 2
Objetivos: Discutir sobre as organizaes no atual cenrio dos negcios, envidenciando a
necessidade de mudana
As Organizaes Modernas E O Processo E Gesto
A palavra Organizao origina-se do grego rganon, que significa

ferramenta ou instrumento. O principal motivo de existncia das
organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por
meio da ao coordenada de grupos de pessoas.
Assim, o processo de administrar ou processo administrativo inerente a qualquer situao

onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir determinados objetivos. Como exemplo,
pode-se pensar em organizaes ou empresas do tipo: padarias, supermercados,
Prefeituras, o Governo, as empresas que trabalhamos e as outras empresas que fabricam
bens ou servios que usamos e consumimos. Nessa direo, a administrao pode ser
entendida como o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos (MAXIMIANO, 2002).
Entender o que a Administrao em condies de incerteza, instabilidade e

imprevisibilidade num cenrio de negcios cada vez mais competitivo e turbulento,
uma questo mpar que impe desafios aos gestores atuais.
Chiavenato (2005) nos lembra que estamos vivendo em uma era de descontinuidade.
Antigamente, o passado representava uma base aceitvel para se prescrever como seria o
futuro. O amanh era uma projeo e extrapolao das tendncias do ontem. Bastava
conhecer os dados histricos passados para se prever o comportamento futuro. Essa
continuidade nas relaes de causa e efeito que caracterizou a Era Industrial j no acontece
mais na Era da Informao, perodo este caracterizado pelo crescente aumento da
tecnologia de informao.
10
A globalizao dos mercados impe novos desafios. Desde o incio da dcada de 70, quando
o mercado financeiro viu quadruplicar o preo internacional do petrleo, os choques
econmicos passaram a impor contnuos impactos e mudanas s organizaes. Mais
recentemente, os problemas econmicos da Rssia, da sia e de vrios pases da Amrica
Latina provocaram enormes prejuzos inesperados nos mercados financeiros globais. Desde
ento, tornou-se impossvel prever o futuro com segurana. A era da estabilidade e da
previsibilidade pertence ao passado. Estamos na era da ruptura.
Em segundo lugar, a tecnologia est modificando profundamente o trabalho nas

organizaes. Os sistemas informatizados substituram a superviso direta, o que permite
aumentar a amplitude de controle dos administradores e achatar a hierarquia das
organizaes. A tecnologia da informao est tornando as organizaes mais geis e
maleveis, permitindo que elas desenvolvam, produzam e distribuam seus produtos em uma
pequena frao do tempo que antigamente levavam. O trabalho est sendo replanejado e
reorganizado continuamente, e as pessoas que antes executavam tarefas especializadas e
rotineiras esto sendo substitudas por equipes de trabalho multifuncionais e que participam
ativamente das decises em grupo. A tecnologia da informao est sendo a plataforma que
possibilita todas essas mudanas e alteraes em um ritmo cada vez mais acelerado.
Em terceiro lugar, a competio tambm se modificou. Vivemos na era da economia

globalizada, na qual a concorrncia pode estar em qualquer lugar, do outro lado da rua ou do
outro lado do mundo. Isso pode gerar complicaes, pois a proximidade geogrfica, em um
mundo de negcios globalizado pouco significa. Est havendo um aumento enorme da
competitividade. As organizaes precisam se defender dos concorrentes tradicionais que
criam e desenvolvem novos produtos e servios, bem como das empresas pequenas e
empreendedoras que surgem com ofertas criativas e inovadoras. A concluso que as
organizaes bem-sucedidas sero aquelas capazes de mudar para responder rapidamente
concorrncia. Elas tero de ser geis e flexveis, desenvolver novos produtos e servios e
oferec-los prontamente no mercado, antes que os concorrentes o faam. Para tanto,
devero ter processos de produo mais curtos e eficientes, dispor de ciclos menores de
atividade e oferecer novidades a todo o momento. Elas precisaro ainda contar com
11
estruturas simples e eficazes e com pessoas igualmente geis e flexveis que consigam
adaptar-se prontamente s condies em rpida mudana.
Alm das palavras de ordem de produtividade, qualidade e competitividade, as pessoas que

trabalham nas organizaes esto sendo solicitadas a melhorar constantemente o seu
desempenho ao mesmo tempo em que enfrentam presses para mudanas contnuas e
incrementais. O novo local de trabalho est exigindo que as pessoas faam inovao como
se esta passasse a ser um estilo de vida prprio e no uma tarefa nica e passageira.
Para Chiavenato, construo e reconstruo o desafio para as organizaes modernas.

Trata-se de uma longa jornada e que no tem fim. As organizaes so construdas para
durar. Mas elas precisam continuamente passar por reformas, adaptaes, correes e
melhorias. Muitas delas envelhecem precocemente por falta de intervenes capazes de
renov-Ias e reinvent-las. Algumas ficam petrificadas e rgidas. Outras se tornam mais
inchadas do que o necessrio e precisam sofrer um enxugamento para enquadrar-se
rapidamente a um modelo mais sbrio. Qual a razo? que o mundo ao redor das
organizaes est mudando constantemente, e elas precisam adaptar-se s novas e
diferentes circunstncias para poderem sobreviver e competir. Em um mundo
essencialmente mutvel, a mudana torna-se, portanto, uma questo de sobrevivncia. Hoje,
tamanho no documento. Tudo mudou. No so mais as grandes organizaes que
engolem as pequenas. O que ocorre no mundo atual que as organizaes mais geis e
flexveis, no necessariamente as maiores, que quebram as pernas das organizaes
menos geis e flexveis. Uma questo de agilidade, adaptabilidade e ajustamentos
contnuos. As organizaes capazes de mudar e adaptar-se rapidamente ao meio ambiente
so aquelas que conseguem sobreviver e crescer.
12
U NIDADE 3
Objetivos: Refletir sobre os fatores que geram a necessidade de mudanas nas
organizaes.
Quando A Mudana Se Torna Necessria
Como discutido, as mudanas nas organizaes ocorrem

geralmente como uma resposta ao ambiente, pela sua
necessidade de adaptao, de redefinio de rumos em
funo do mercado, do setor onde atua e da sociedade.
Conceitualmente, mudana organizacional qualquer

alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou
externo organizao que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e
atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural,
tecnolgico e estratgico (ARAJO, 2001)
Para Ouro (2007), mudar significa reencontrar aquele posicionamento que coloca a
organizao em patamares saudveis e que viabiliza sua existncia e prosperidade
enquanto fornecedora de bens e servios necessrios e demandados pela sociedade.
Ao longo do tempo as organizaes vm lidando com esse desafio e a capacidade de
mudar est diretamente vinculada s condies de sua sobrevivncia.
No entanto, o grau em que as mudanas acontecem bastante varivel, depende da

organizao, da sua natureza e cultura, depende do contexto, mais ou menos
pressionador. A autora ressalta que conhecer exatamente o que traz as mudanas e
que fatores esto envolvidos muito complexo. No um processo fcil, nem linear
como a literatura pode sugerir. Mudanas variam na sua natureza e podem se
caracterizar como adaptativas, incrementais, teraputicas, planejadas ou
13
transformaes radicais, numa definio estritamente baseada na prtica observada no
mundo dos negcios.
A razo para mudar deve sempre estar intimamente ligada estratgia da organizao,
embora seja percebido que muitas mudanas ocorrem orientadas por vontade, intuies
ou vises pessoais. No estgio atual em que vivemos, a mudana tem acompanhado a
evoluo das Cincias, da sociedade, da quebra de fronteiras econmicas, geogrficas
e socioculturais.
A necessidade de mudana surge a qualquer momento. Detectado resultados menores

do que o esperado, no que foi inicialmente planejado, a nsia de melhoria de
performance desses resultados vem tona, e a qualquer momento surge a
necessidade de mudar.
Presses vindas do ambiente para dentro das organizaes tm forado uma grande
variedade de mudanas, dentre as quais a existncia de novas tecnologias, novos produtos,
possibilidade de novos negcios.
Ouro (2005) relaciona os principais motivos que condicionam o processo de mudana

organizacional:
Evoluo da economia global, quebrando fronteiras antes existentes.
Aumento da presso competitiva relacionada a preos e qualidade.
Tecnologia disponvel que pode ser agregada aos novos produtos.
Exigncias da sociedade com relao a menores custos.
Adequao a novas cadeias de negcios, agregando valor ao capital empregado.
Necessidade de reduo de desperdcios, num contexto de responsabilidade social.
Demanda do mercado cada vez mais exigente e diferenciada.
Defasagem nos sistemas de gesto, que no respondem s necessidades atuais.
14
Oferta de tecnologias de informao em nveis avanados.
Reduo de prazos de intervalos para lanamento de novos produtos.
Crescentes necessidades dos clientes geradas por possibilidades de benefcios antes

inexistentes.
Legislao para proteo do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais

tico.
Alto ndice de inovao de produtos, que gera a necessidade de acompanhamento

dessa inovao no setor impactado.
Necessidade, cada vez mais emergente, de reorganizar as atividades humanas, de

forma mais sustentvel, mais inclusiva.
Corroborando, Chiavenato (2007) acrescenta os seguintes motivos:
Mudana no tamanho da organizao devida a crescimento, consolidao ou reduo.
Mudana nas operaes, nos produtos ou servios, na clientela ou nos fornecedores.
Mudana de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e

habilidades.
Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.
Inabilidade em executar as tarefas e operaes em seu devido tempo.
Centralizao que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
Custos operacionais elevados ou oramentos no cumpridos.
Problemas ticos e morais.
Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratgico.
Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.
15
Falta de inovao devido ao detalhamento nos controles e na monitorizao.
Solues uniformes que so aplicadas a situaes no uniformes.
Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divises ou subsidirias.

Duplicao de atividades ou de cargos.
Subutilizao de recursos materiais e financeiros.
Aumento das reclamaes de clientes e parceiros da organizao.
Nessa mesma direo, Andrade e Amboni (2006) resumem que as organizaes

realizam mudanas planejadas geralmente por trs motivos bsicos:
As mudanas do ambiente direto ou do indireto ameaam a sobrevivncia da

organizao.
As mudanas ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade.
A estrutura da organizao est reduzindo a velocidade de adaptao s mudanas

ambientais.
16
U NIDADE 4
Objetivos: Discutir sobre a disposio das empresas para a mudanas e os diferentes tipos
de organizao
Disposio Das Organizaes Para Mudar
A autora Renilda Ouro (2007) afirmar que todos os tipos de organizaes podem se
beneficiar dos conhecimentos sobre gesto de mudanas.
Consolidadas as percepes sobre a necessidade de mudar, h que se aprofundar o

conhecimento dos aspectos culturais da organizao. A maioria das empresas tem o
mpeto de iniciar um processo de mudana a partir de suposies, sem considerar a
realidade ampla que se apresenta, que inclui, num diagnstico do que mudar, aspectos
no somente tcnicos, mas principalmente os comportamentais, que so aqueles que
viabilizaro fazer acontecer as mudanas.
Mudar organizaes significa lev-Ias de um ponto a outro para que, sob novas
condies, novos resultados ocorram. O que ento relevante para avaliar em que
grau as empresas esto dispostas a mudar?
A autora, com base na sua experincia parte do princpio de que em vrios projetos de
mudana, o trao cultural vinculado a como a organizao lida com o novo est
diretamente ligado propriedade com que ela lidar com as mudanas, gerando a
seguinte classificao:
Provocativas Passivas
Prospectiva Reativas
Tipos de Organizaes
Proativa Defensivas
Analtica Apticas
Quadro 1 Disposio das organizaes para a mudana
Fonte: Ouro (2005)
17
Essa classificao tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizaes
segundo o trao cultural relacionado maneira como elas se comportam diante do
novo, conforme evidenciado no desenho a seguir e explicitado adiante.
Figura 1 Disposio das organizaes para a mudana

Fonte: Ouro (2005)
18
A categoria provocativa composta pelas empresas prospectivas, proativas e
analticas. No primeiro grupo encontramos: a organizao prospectiva, que pode ser
considerada aquela em que reside a capacidade de influenciar o setor onde se insere e
o ambiente. Depois a proativa, aquela que, mesmo sem extrapolar os paradigmas do
seu setor, criativa. Por fim, a analtica, considerada a que, aps a observao
ambiental, adota com energia o que foi, primeira vista, caracterizado com ceticismo.
Nesse bloco estamos falando do conjunto de organizaes com grandes chances de
sobrevivncia e prosperidade e com aptido para mudanas.
J na categoria passiva encontram-se as organizaes reativas, defensivas e apticas.

Nesse grupo encontram-se as organizaes que poderiam ser caracterizadas como
aquelas em "hibernao", ou passivas. Elas reagem, defendem-se e no agem. As
organizaes reativas, defensivas e apticas tm um elevado potencial no utilizado;
detm energias suficientes para atuar de forma mais adequada aos tempos correntes
mas, por escolha, muitas vezes inconsciente, mantm-se espera de que o ambiente
dos negcios lhes d as ordens, que so geralmente percebidas em tempo no muito
hbil. Vivem para sobreviver, no ousam, esperam, justificam-se, no fazem
absolutamente nada que no esteja nos padres culturais, seguros e conhecidos. So
empresas completamente despreparadas para mudar.
Questo para a reflexo: como a sua organizao, considerando a cultura presente,

na sua maioria, se identifica?
19
U NIDADE 5
Objetivos: Apresentar a ferramenta de quadrante de mudanas nas organizaes
Quadrantes De Mudanas
Outra forma de identificar a disposio da organizao para as mudanas o modelo de

quadrante de mudanas (HAVE et al, 2003).
Essa ferramenta ajuda a administrao a definir uma abordagem para gerir com sucesso a
mudana organizacional. Os quadrantes de mudana podem ser teis para definir quem so
os agentes de mudana, identificar participantes ativos no processo de mudana e
estabelecer o alcance da mudana e o momento certo para maximizar o sucesso dos
esforos de mudana.
A premissa bsica que a abordagem para mudana depende de uma organizao ser
'quente' ou 'fria', e se a mudana 'quente' ou 'fria':
Organizao fria aquela em que as regras, regulamentos, sistemas, estruturas e

procedimentos impelem a direo, o controle e a coordenao a obter resultados; h pouca
ou nenhuma disposio para exceder o desempenho. Em uma organizao quente,
entretanto, so as normas e os valores compartilhados em um entendimento comum de
direo que fazem a organizao funcionar.
Mudana fria o resultado de uma situao ou emergncia objetivamente identificada, como

uma quase falncia, uma drstica queda de participao no mercado, de receita, de lucros
ou uma inevitvel (nova) ameaa competitiva. A mudana quente, por outro lado,
basicamente motivada por ambies pessoais e profissionais.
Com base nas vrias combinaes quente/fria de organizao e mudana, existem quatro
possveis estratgias de mudana: interveno, implementao, transformao e inovao.
O modelo dos quadrantes de mudana qualitativamente construdo para cada empresa,
20
Quent Fria
e
criado com base em entrevistas com figuras essenciais dentro da organizao.
Figura 2 Quadrandes de mudana

Fonte: (HAVE et al, 2003)
A necessidade de mudana pode ser alimentada ou por urgncia (externa) ou por impulso
(de dentro). A intensidade, por outro lado, pode ser gerada como resultado de uma
determinada situao ou oportunidade, por exemplo, durante uma fuso ou uma recesso.
Tambm poderia haver uma intensidade ocorrendo regularmente, por exemplo, em negcios
sazonais.
A resistncia organizacional geralmente passiva, o que relativamente fcil de superar por

meio de educao, treinamento e novos recursos. Entretanto, energia de dentro da
organizao ativamente direcionada contra a mudana mais difcil de derrotar, requerendo,
assim, uma abordagem de gesto de mudana muito mais severa.
A anlise dos quadrantes nos indica que em uma organizao quente com uma mudana
quente, h grande potencial para a implementao da mudana com sucesso. No outro
extremo, numa organizao fria, onde a mudana tambm fria, h necessidade de
transformao no processo para que no haja o fracasso da mudana organizacional. J
numa organizao quente na qual se inicie uma mudana fria, verifica-se a necessidade de
21
interferncia nesse processo. Ainda, numa organizao fria deparada com uma mudana
quente h possibilidade de inovao.
Um erro comum tentar forar, sem nenhum trabalho de preparao, uma mudana quente
por meio de uma organizao fria. As pessoas podem no estar to comprometidas com a
empresa e to dispostas a mudar quanto a administrao acha que esto, e como resultado
disso nada realmente acontece. O problema que na prxima vez que a administrao
quiser mudar alguma coisa, poder receber ainda menos apoio.
Impor uma mudana fria em uma organizao quente pode ser at mais desastroso: a
eroso do at ento forte comprometimento pode resultar em resposta muito negativa,
causando danos irreparveis empresa.
22
U NIDADE 6
Objetivos: Evidenciar o processo de resistncia nas organizaes, enfocando privadas e
pblicas
Resistncia Mudana: Organizaes Pblicas E Privadas
Ouro (2007) explica que vincular dificuldades encontradas em

processos de mudanas organizacionais figura jurdica de uma
empresa no fator relevante. Empresas estatais ou privadas
deparam-se com, muitas vezes, os mesmos desafios.
Apesar de estudiosos da administrao considerarem que a grande diferena no fazer

ou no mudanas reside na conduo do processo de gesto, reflexo da presena do
dono da organizao, isso tem se mostrado relativo, ampliando o peso das variveis
comportamentais no sucesso das mudanas.
inegvel que o aspecto poltico tem grande influncia, mas com o desenvolvimento de
metodologias de administrao que levam em considerao os stakeholders,
entendidos como todos aqueles que tm interesses no processo de mudana, isso tem
se modificado.
Caractersticas E Mudanas Nas Organizaes Pblicas
Uma marca relacionada s dificuldades de mudanas nas organizaes pblicas a

considerao da qualidade de "no demisso", ou da estabilidade dos servidores. Esse
argumento expe esse tipo de organizao estagnao, pois a qualquer movimento
de mudana essa premissa surge e j elimina o vigor inicial, trazendo organizao o
desnimo, at mesmo antes das primeiras abordagens sobre as mudanas.
Entretanto, a Administrao pblica vem se modificando a partir das ltimas dcadas.

A reforma gerencial configurou-se com a tentativa de imprimir novos rumos gesto
23
pblica. Com a proposta bsica de substituio do modelo burocrtico, lento e incapaz
de atender s demandas da sociedade brasileira, pela chamada Nova Administrao
Pblica, essa concepo visa fortalecer a transparncia e o controle social e melhorar
a efiCincia da ao estatal, pressionada pelos avanos da democracia e dos
movimentos de afirmao da cidadania e influenciada por mtodos empresariais de
gesto (BRESSER, 1996).
O fato que o pas percebeu que, se no se adequar velocidade das mudanas que
ocorrem no mundo, se colocar cada vez mais distante do sonho da participao do
bloco dos pases evoludos. Dessa forma, no se v sada, a no ser navegar nas ondas
de mudanas, vencendo barreiras reconhecidas e outras ainda no suscitadas.
Crescer implica estar em sintonia com os grandes pases e aberto s economias
externas, caminhando na direo de ser um pas atrativo para investimentos, podendo
receber o aval de organismos internacionais e, principalmente, de ter um governo
pronto para atender aos desafios internos de desenvolvimento e erradicao da
pobreza, aliando-se s perspectivas de crescimento e melhoria da qualidade de vida
da populao (OURO, 2007).
Na direo desses aspectos e dos anseios da sociedade sobre a questo da

transparncia dos atos pblicos, a Lei de Responsabilidade Fiscal, mudana
introduzida na administrao direta, passou a exigir tambm do administrador pblico
no s responsabilidade sobre os seus atos envolvendo as finanas pblicas, como
tambm aumentou as determinaes sobre a disponibilidade dessas informaes.
Esses fatos exigem movimentos que motivam para outras mudanas, radicais e
necessrias. como se fosse uma regra aplicvel evoluo dos tempos; ou as
organizaes se adaptam s novas modalidades ou estaro fadadas a entrar no
caminho da extino.
Assim, em todas as instncias, as unidades de administrao pblica precisam adotar

de fato um novo modelo de gesto. certo que muitas barreiras residem no aspecto
cultural, onde, por exemplo, os processos no qual ainda prevalecem o excesso de
24
burocracia, impedindo que novos procedimentos sejam adotados. Esse entrave at
explicado pela histria, mas hoje no mais nem justificvel e nem possvel sua
perpetuao.
Para Ouro (2005), as organizaes pblicas precisam ratificar a necessidade do

desenvolvimento do pensamento e do agir estratgico, da definio clara dos papis,
do desempenho das tarefas com qualidade, sejam estratgicas, tticas ou
operacionais. Precisam incentivar o dinamismo e a compreenso dos seus propsitos
e do significado do trabalho de cada um, capacitando o corpo de funcionrios e
lideranas a enxergar o todo, pelo conhecimento do impacto das suas aes e
decises nos resultados da organizao e na qualidade dos servios prestados
populao.
Compreender a misso da organizao e o significado do "servio pblico"

fundamental para a busca do alinhamento de vises organizacionais s vises
individuais, no sentido de que se possa reconhecer a contribuio para o impacto
positivo que a administrao pblica pode gerar na vida da sociedade como um todo.
Atribuir, ainda, as dificuldades de mudana ao fato da no vulnerabilidade demisso

significa negar a sensibilidade, a criatividade, a competncia e o comprometimento de
cada funcionrio, ou servidor, com a instituio da qual faz parte, negando a sua
condio de realizao pessoal, atravs da constituio do sucesso das organizaes
pblicas. So muitos os desafios, mas eles somente sero sanados medida que os
problemas, suas causas e consequncias, forem trazidos para "cima da mesa", e
possam ser, um a um, esgotados nas suas alternativas de soluo, sejam eles de fcil
ou de difcil compreenso, sejam consequncia histrica questionvel e at
abominvel, sejam contextuais.
O que pode ento condicionar as mudanas nas organizaes pblicas, alm da

vontade poltica, a capacidade de envolver pessoas, identificar seus interesses,
seus talentos, e ter flego para saber como motiv-Ias, compartilhando propsitos e
informaes, disseminando conhecimentos, estabelecendo metas conjuntas,
25
cobrando por elas, ou seja, fazendo uso da sabedoria para a conduo do corpo de
colaboradores, explicitando a cada um a importncia da sua tarefa, como esperado
dos autnticos lderes.
26
U NIDADE 7
Objetivos: Discutir sobre as categorias que um agente de mudana pode transformar numa
organizao
O Que Os Agentes De Mudana Podem Mudar
O que um agente de mudana pode mudar? Segundo Robbins

(2002), as opes se inserem basicamente em quatro categorias:
estrutura, tecnologia, instalaes fsicas e pessoas.
Mudar a estrutura envolve alteraes nas relaes de autoridade,

mecanismos de coordenao, replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra
varivel estrutural. Mudar a tecnologia engloba modificaes na maneira pela qual o trabalho
processado e nos equipamentos utilizados. Mudar as nstalaes fscas inclui mudanas
no espao e nos arranjos fsicos do ambiente de trabalho. Mudar as pessoas se refere
modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamento dos
funcionrios.
Mudando A Estrutura
As estruturas organizacionais no so feitas de concreto. As mudanas de condies

demandam mudanas estruturais. Consequentemente, o agente de mudana pode precisar
modificar a estrutura da organizao.
A estrutura de uma organizao se define pela forma como as tarefas so divididas,

agrupadas e coordenadas. Os agentes de mudana podem alterar um ou mais elementos do
modelo da organizao. Por exemplo, as responsabilidades dos departamentos podem ser
combinadas, os escales verticais, removidos, e a amplitude de controle, aumentada, tudo
isso para tornar a organizao mais "achatada" e menos burocrtica. Mais regras e
regulamentaes podem ser implementadas para aumentar a padronizao. Um aumento da
descentralizao pode ser efetuado para agilizar o processo de tomada de decises.
27
Os agentes de mudana podem tambm introduzir modificaes importantes no modelo
estrutural vigente. Talvez isso inclua a mudana de uma estrutura simples para uma baseada
no trabalho em equipe, ou a criao de um modelo matricial. Os agentes podem considerar o
replanejamento do trabalho ou do cronograma. Eles podem redefinir as descries das
funes, enriquecer as tarefas ou introduzir um plano de horrios flexveis. Outra opo a
mudana do sistema de remunerao da empresa. A motivao pode ser acentuada, por
exemplo, com a introduo de bnus por desempenho ou a participao nos lucros.
Mudando A Tecnologia
A maioria dos estudos iniciais sobre administrao e comportamento organizacional se

voltava para a questo da mudana tecnolgica. No incio do sculo XX, por exemplo, a
administrao cientfica buscou implantar mudanas baseadas nos estudos sobre tempo e
movimento, que aumentariam a efiCincia da produo. Hoje, as principais mudanas
tecnolgicas envolve a introduo de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos, alm da
automatizao e da informatizao.
Os fatores competitivos ou as inovaes dentro de um setor geralmente exigem que os

agentes de mudana introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos
operacionais. Por exemplo, as siderrgicas esto construindo pequenas miniusinas, em lugar
dos grandes complexos industriais do passado. Elas so projetadas para a produo de
produtos especficos e so muito mais eficientes.
A automao uma mudana tecnolgica que substitui as pessoas por mquinas. Ela teve
incio com a Revoluo Industrial e continua sendo uma opo nos dias atuais. Exemplos de
automao so as mquinas de separar correspondncias introduzidas pelos correios norte-
americano e os robs utilizados nas linhas de montagem da insdstria automobilstica.
A mudana mais visvel nos anos recentes foi a expanso da informatizao. Muitas
empresas possuem sofisticados sistemas de administrao de informao que ligam seus
funcionrios, independentemente de onde eles estejam.
28
Mudando As Instalaes Fsicas
O arranjo fsico do espao de trabalho no uma atividade aleatria. Geralmente, os

administradores consideram cuidadosamente as demandas do trabalho, as interaes
formais e as necessidades sociais quando tomam decises sobre a configurao do espao,
o arranjo fsico, a instalao dos equipamentos e assim por diante.
Por exemplo, ao eliminarem paredes e divisrias, eles conseguem um ambiente mais aberto,
no qual os funcionrios podem se comunicar com mais facilidade. Da mesma forma, pode-se
mudar a quantidade e o tipo de iluminao, a temperatura ambiente, os niveis de rudo, a
limpeza do ambiente e detalhes de decorao como mveis, enfeites e utilizao de cores.
Mudando As Pessoas
A ltima rea na qual os agentes de mudana operam a de ajuda a pessoas e grupos

dentro da organizao para que trabalhem mais efetivamente em conjunto. Essa categoria
geralmente envolve mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da
organizao, por meio de processos de comunicao, tomadas de decises e solues de
problemas. Engloba uma srie de intervenes planejadas para modificar as pessoas e a
natureza e a qualidade das relaes de trabalho, o que ser discutido mais adiante.
29
U NIDADE 8
Objetivos: Refletir sobre as resistncias aos processos de mudana
Como Tornar O Processo Da Mudana Menos Estressante
Para que a mudana acontea, necessrio que exista uma cultura organizacional
adequada, um ambiente psicolgico propcio, um estmulo individual e grupal para a melhoria
e para a excelncia da organizao.
Pode-se entender a cultura organizacional como um conjunto de crenas, valores e normas

que so partilhadas pelos colaboradores de uma organizao e que afetam aos seus
comportamentos e atitudes.
As organizaes esto inseridas dentro de um

ambiente e interagem com este ambiente
recebendo influncias e influenciando-o. As
pessoas que atuam nas organizaes so
agentes que contribuem para esse intercmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez
conduzem formao da cultura das
organizaes. Segundo Edgar Schein (1985) a cultura organizacional um conjunto de
suposies, princpios bsicos, formas de estar e pensar,sentir e percepcionar a realidade
que os indivduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio.
Muitos esforos para a mudana organizacional so bem-sucedidos, enquanto outros

tendem a transformar-se em redundantes fracassos. A maioria desses esforos enfrenta
vrios problemas. Muitos esforos demandam mais tempo do que fora previsto ou desejado,
enquanto outros deterioram o moral e quase sempre provocam elevados custos em termos
do tempo que os gerentes dedicam s pessoas para convenc-Ias e resoluo de
distrbios emocionais decorrentes da mudana mal planejada. Algumas organizaes nem
30
se atreveram a iniciar esforos de mudana pelo simples fato de que os gerentes envolvidos
tinham receio de se mostrar incapazes de execut-Ias com sucesso. que os esforos de
mudana organizacional quase sempre esbarram ou colidem com alguma forma de
resistncia humana. No somente dos empregados, mas inclusive de muitos gerentes, para
no falar dos diretores (CHIANENATO, 2006).
A utilizao de pesquisas e a aplicao de indicadores que mostrem onde se encontram as

maiores dificuldades para as mudanas so os primeiros passos para a constituio de um
processo com possibilidades de sucesso, e tanto faz se so organizaes pblicas ou
privadas. O que fundamental a obteno de conhecimentos sobre a cultura da
organizao. Ampliadas as percepes, pois as dificuldades para implementao de
mudanas no esto nos aspectos tcnicos, e sim nos polticos e humanos envolvidos, h
que se aprofundar o conhecimento da dimenso cultural e avaliar os esforos a serem
feitos. Para facilitar o processo de mudana, preciso mapear e alinhar as diversas
variveis que intervm nos processos, antes de proceder a movimentos que possam se
caracterizar como grande ameaa, um grande estresse, vindo a aumentar resistncias.
H intervenes que podem ser escolhidas. Eis algumas que podem ser feitas, em
menor ou maior grau e abrangncia, considerado o tipo de organizao
(OURO,2005):
Sensibilizao das pessoas, a partir da explicitao inicial das mudanas

pretendidas e seus objetivos.
Mapeamento estratgico, baseado nos pontos fortes, fraquezas, ameaas e

oportunidades (modelo SWOT).
Anlise desses fatores, com foco na viso de futuro da organizao e na definio

de estratgias para alcan-Ia.
Mapeamento da cultura, de forma a se ter o indicativo das estratgias de transio e

conhecimento do gap entre valores presentes e valores que sustentaro a
organizao do futuro.
31
U NIDADE 9
Objetivos: Abordar a misso organizacional como orientadora de mudanas e as estratgias
adequadas
O principal orientador da mudana e estratgias adequadas s mudanas
Partindo-se do princpio da preexistncia de

clareza de propsitos da organizao,
geralmente definidos na misso da empresa,
evidentemente os objetivos da mudana
esto relacionados a eles, e precisam ser
explicitados em termos de uma viso a
alcanar. Entretanto, muitas organizaes
deflagram o processo de mudana
considerando que os seus objetivos j so
conhecidos por todos ou no necessitam ser explicitados.
Ouro (2005) alerta que esse o primeiro grande engano, e o primeiro passo para o
surgimento dos primeiros impactos no ambiente: as resistncias. No s os decisores
precisam conhecer os alicerces, os motivos e os objetivos da mudana; sendo um
processo de construo coletiva, necessrio que seja do conhecimento de todos.
Para Arajo (2001), sensibilizar a palavra-chave. Sensibilizar tornar o indivduo

integrante do processo de mudana, permitir o sim e o no, a crena e a descrena.
faz-lo entender as razes e os porqus da mudana.
A mudana um programa intensivo de ao, necessria em altas doses para que as

coisas sejam bem feitas. Deve haver essa fase preliminar que consiste em preparar
um relatrio defendendo a transformao proposta e demonstrando sua necessidade e
32
vantagens. Nessa etapa deve-se elaborar a viso e transmiti-I a todos os membros da
organizao. preciso convid-Ios a participar do projeto de forma concreta e criativa
para evitar o maior obstculo mudana: o argumento de que a empresa no est
preparada para isso. A argumentao precisa ser curta e clara, lgica, bem-articulada,
documentada -qualitativa e quantitativamente- e convincente. Alm disso, necessrio
passar forte sensao de urgncia (PRICE WATERHOUSE, 2001).
Assim, em processos de mudana, condio essencial que os objetivos sejam

compartilhados, de modo que todos possam conhecer o que vai ser feito, como podem
contribuir, como se vem em situao futura. Dessa forma, ampliam-se as condies
da criao de ambiente favorvel, fundamentado em vises e aes coesas que
passam a funcionar como grandes referncias para todos os movimentos ao longo do
processo de mudana.
Estratgias Prprias Adequadas s Mudanas
A estratgia um elemento crtico de sucesso em processos de mudana. Dentre a maioria

das experincias registradas sobre mudanas, algumas estratgias ficam muito evidentes
quanto sua importncia. So elas (OURO, 2005):
Patrocnio, do topo da organizao: envolvimento dos executivos-chave com o

projeto.
Comunicao: sistemtica e eficaz, atravs de sinais consistentes e exemplos.
Recursos financeiros: projetados segundo a necessidade das mudanas a serem

em todos os seus aspectos.
Participao e engajamento do nvel gerencial e envolvimento das reas usurias

da mudana.
Treinamento adequado, desde a constituio do projeto at a ps-implantao.
Sinalizao atravs de mudanas pessoais perceptveis, por parte dos gestores,

quando abrange a mudana no estilo gerencial.
33
Envolvimento total da equipe do projeto e lideranas, com competncia na
conduo do processo.
Reconhecimento pessoal dos esforos, por parte dos empregados, por gerentes
e supervisores.
Recompensas vinculadas implementao.
Organizao do processo e suas etapas num modelo de projeto, de forma a ser

devidamente gerenciado.
Escolha de um gerente do projeto, com competncias tcnicas, polticas e

humanas reconhecidas.
UMA REFLEXO SOBRE A RESISTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO

PROCESSO DE MUDANA NAS ORGANIZAES
O que voc pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar
com a resistncia dos colaboradores s mudanas na organizao? Voc j teve a
experincia de participar de uma grande mudana organizacional? Como ela fora
conduzida? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no
FRUM.
34
U NIDADE 10
Objetivos: Discutir sobre o ambiente de mudana organizacional.
O ambiente de mudana
Como anteriormente relatado, no existe um pacote de mudana

nico que se aplique a todas as organizaes. Cada empresa tem o
seu caminho de transformao, diferenciado e singular. Um estudo
realizado pela empresa de consultoria Price Waterhouse corrobora
com as informaes anteriores e mostra, no entanto, que h um
conjunto de 15 princpios que ajudam a criar um ambiente propcio
mudana em qualquer empresa.
Enfrentar a realidade.
A estruturao de uma empresa - produtos e servios que oferecem e os processos e

as tecnologias em que aqueles se baseiam - perde a validade em pouco tempo. Todos
somos seduzidos igualmente pela ideia de que o j construdo continuar florescendo.
No entanto, novos modelos de empresa surgem com frequncia cada vez maior e a
competitividade do que j foi construdo diminui.
Agir sempre com a estratgia.
O capital e a energia so limitados. Deve-se concentrar esforos de mudana somente

nas reas em que possvel obter maiores benefcios.
Estabelecer comando firme.
A mudana, para ser implementada, precisa de comando enrgico. A responsabilidade

da alta administrao, mas deve ser reforada pelo cliente.
35
Estabelecer um "clima de mudana".
necessrio concentrar esforos na melhoria de rendimento dos setores mais

importantes da organizao.
Dar informaes convincentes.
No se deve supor que todos estejam preparados para a mudana, o que muito
raro. preciso um trabalho de comunicao constante e sincero, com relatrios
frequentes, para obter consenso.
Fazer do cliente a mola mestra da mudana.
O cliente dever ser um aliado quando chegar o momento de argumentar a favor do

projeto de mudana. As necessidades dele, examinadas com rigor, devero ditar a
mudana.
Conhecer pessoas estratgicas.
As mudanas constituem um centro de interesse para algumas pessoas e grupos

poderosos. Ser preciso dividi-Ias em segmentos, entender e atribuir prioridades s
necessidades desses grupos.
Comunicar-se continuamente.
Para o projeto obter sucesso, necessrio que se comunique constantemente a forma

como as mudanas acontecero. Se as mensagens forem claras, sero entendidas.
Se forem concretizadas, tero credibilidade.
Reformular o sistema de medidas.
Aps o projeto ter sido elaborado, deve-se estabelecer um novo sistema de medidas
coerente com as estratgias e os objetivos. O antigo sistema de medidas deve ser
reavaliado e, se necessrio, desativado.
36
Utilizar todos os recursos.
Existem vrios fatores fundamentais para provocar mudanas: os mercados e os

clientes que se procura conquistar; a oferta de produtos e servios; a estrutura da
organizao; os processos em que se baseia a atividade da empresa e as tecnologias
que os tornam possveis. Uma mudana em grande escala s poder ocorrer se todas
essas alavancas funcionarem de forma coordenada.
Ser audacioso.
O lder da mudana deve trabalhar sem descanso para convencer a equipe a pensar
de modo audacioso e, assim, implementar inovaes positivas na organizao. O
pessoal precisa sentir-se livre para abandonar os caminhos conhecidos, pensar por
conta prpria e trazer ideias.
Aproveitar a diversidade de recursos.
Atualmente, o nmero crescente de mulheres, minorias ticas e estrangeiros que

trabalham nas empresas representa uma fonte mpar de pensamento inovador.
Desenvolver novas capacidades na empresa.
Em outras palavras, investir no capital humano, aumentando a competncia

profissional dos funcionrios em todos os nveis. O esforo aqui ampliar a
competncia tcnica para a soluo de problemas, a capacidade de tomar decises e
a liderana dos que trabalham no operacional.
Planejar.
Ser preciso elaborar um plano de ao detalhado para impulsionar a mudana. Nele

devero ser especificadas todas as aes importantes: as mudanas nos processos,
nos sistemas, nos funcionrios, na cultura, no ambiente fsico, na estrutura e nas
necessidades de treinamento.
37
Promover a integrao de iniciativas.
vital manter uma base lgica integrada e coerente para todo o modelo de mudana.
A apresentao de iniciativas sem planejamento apenas servir para confundir os
funcionrios e diminuir o impacto positivo.
Agora que j foram abordados os aspectos iniciais sobre as organizaes modernas,

seu ambiente e a necessidade de mudana, faa os exerccios relativos
ATIVIDADE 1.
38
U NIDADE 11
Objetivos: Apresentar o gerenciamento de um projeto de mudanas
Gerenciamento De Um Projeto De Mudanas
A administrao da mudana organizacional existe para que as

mudanas no ocorram simplesmente, e sim tenha um objetivo claro,
consciente e consistente.
O gerenciamento de um projeto de mudana a aplicao de

conhecimentos, tcnicas, habilidades e ferramentas voltados ao
desenvolvimento de atividades que visam atingir determinados objetivos predefinidos, num
determinado perodo de tempo, num projeto cujo escopo seja a mudana organizacional.
Gerenciar um projeto significa primeiro, organiz-lo de forma estruturada, e, a partir disso,
administrar os recursos necessrios ao seu desenvolvimento, como prazos, custos, recursos
humanos, riscos, etc (OURO, 2005). O gerenciamento desses recursos est detalhado nas
unidades posteriores.
Ele uma combinao de esforos que perpassam os sistemas tcnico, poltico e

psicossocial das organizaes, com grande nfase neste ltimo. Qualquer mudana cria uma
desestabilizao, e traz ameaas, j que obrigatoriamente velhas referncias sero
abandonadas, para dar lugar ao novo.
Um projeto de mudana significa a quebra de paradigmas. sempre uma vivncia

psicolgica que se caracteriza por um "fim" de uma dada situao, por uma transio, e uma
situao desconhecida, nova, para a qual no se tem referncias. Apesar da palavra
mudana ser ainda definida como um reincio, esse conceito ainda no desloca, com
facilidade, as tenses advindas do sentimento de abandono, perdas e inseguranas.
39
O fato que as mudanas carregam em si alguns estigmas, bastante paradigmticos, que as
fazem ser vistas, pela maioria das pessoas, como meramente desestruturantes e no bem-
vindas. Dentre eles sobressaem-se possibilidades de: desemprego; inadequao a novas
competncias; dissoluo de equipes; perdas financeiras, de poder, status ou de autonomia;
substituies de mtodos de trabalho conhecidos; etc. Todas essas referncias 'trazem o
desconforto psicolgico e fazem das mudanas algo a ser combatido, atravs de
resistncias.
No difcil se concluir sobre a necessidade de mudanas bem conduzidas, de forma a que

se possa utilizar todo o conhecimento j existente sobre como o ambiente se comporta, e
ainda minimizar gastos, energia e tempo, num processo que, se assim no for, altamente
desgastante.
Assim, a preparao para a mudana deve anteceder ao prprio planejamento do projeto em

si, constituindo-se numa etapa anterior, pois at mesmo a qualidade das informaes a
serem obtidas para o detalhamento do projeto depender dessa preparao inicial. Algumas
premissas devem ser observadas, de forma a possibilitar a criao de uma plataforma
segura para o projeto; pode-se pensar, inclusive, em dar tratamento especfico a essa fase
de preparao, conforme a natureza do projeto e cultura da empresa, pois nela que se
comea a criar o ambiente favorvel transio a ser feita. Algumas dicas podem ajudar
nesse processo (OURO, 2005):
Preciso Desconstruir Para Dar Espao Ao Novo.
Isso no quer dizer que o que foi feito pela organizao at o momento seja invalidado, mas
sim que muitos "paradigmas", dentre os quais alguns valores, crenas e at ortodoxias sobre
"como as coisas devem funcionar", tm que ser deixados para trs. Se no se conseguir
abandonar alguns modelos, principalmente mentais, pois so eles que geram o apego ao
passado, o perodo de transio se estender mais do que o esperado, gerando um clima de
muito caos e isso causa um grande desgaste, alm dos custos financeiros e de tempo
envolvidos.
Preciso Redobrar A Ateno Na poca De Transio.
40
nela que, mesmo se tendo conseguido abandonar o passado, as recadas ocorrem. Uma
estratgia para gerenciar esse perodo a criao de um ambiente de aprendizagem
coletiva, onde espaos so criados para trocas de experincias, apoio e prticas a serem
adotadas, visando a instituio do novo. Vale a pena salientar que os problemas sero ainda
os mesmos, corroborados por outros novos, gerados na fase de transio. Tal fato, por si s,
justifica a necessidade de apoio mtuo, que, se no ocorrer, torna o ambiente suscetvel ao
desnimo ou desmotivao. Entretanto, ao mesmo tempo, um perodo onde a criatividade
emerge com muita facilidade, e deve ser aproveitada em todo o seu potencial, tanto para a
busca de novas solues como para a introduo de novos paradigmas" de gesto.
A Transio Um Captulo Que Marca Uma Estria Triunfante.
No s de perdas e da administrao delas que uma transio deve "viver". Ela pode ser
dotada de muita energia positiva, que marque o seu carter de renovao, de possibilidades
antes no existentes. Conseguir criar um ambiente motivador, que permita deixar lamentos
para trs, j mais do que meio caminho nesse desafio. Investir na preparao dos grupos a
serem afetados com as mudanas e na equipe gestora do projeto, fator crtico para o
sucesso.
"Manda Quem Pode E Obedece Quem Tem Juzo". Ser?
Muitas organizaes no valorizam os investimentos na "pr-mudana" e pagam um preo

muito alto por isso. Por mais que a importncia da preparao seja conhecimento j
consolidado, muitos gestores a classificam como dispensvel ou como despesa de carter
incuo, imaginando que os colaboradores esto ali para "obedecer", e isso ocorrer com
relao s mudanas. Administrar as resistncias oriundas desse descaso muito mais
dispendioso.
As Pessoas Tm Vises, Ritmo E Velocidades Diferentes.
Inclusive variando na prpria compreenso do que comunicado; umas levam mais tempo
do que outras para se posicionarem diante das mudanas. Esse fator deve ser considerado,
pois se assim no for, corre-se o risco de admitir como resistncia o processo analtico de
41
alguns colaboradores. preciso que os gestores da mudana aprendam a perceber fatores
que tm influncia nas estratgias a serem adotadas.
A Mudana Faz Emergir O Lado Emocional
Um outro estigma do mundo das organizaes que" as emoes devem ficar do lado de
fora". Isso no real: as pessoas so to emocionais quanto racionais: a natureza das
questes com as quais lidam que faz com que um ou outro lado prevalea, sendo tambm
verdade que a maioria dos seres humanos tem o seu lado emocional muito mais acentuado.
Estar preparado para lidar com esse aspecto outro fator de sucesso na fase de transio,
inclusive porque a medida da emoo que leva significado ao trabalho das pessoas, e pode
transformar novas maneiras de agir e pensar em valores, consolidando as mudanas.
Assim, preciso muita habilidade para compreender e lidar com a amplitude dos sentimentos
que circundam a vida dentro das organizaes. Na verdade, d-se muito pouca importncia
ao valor das premissas que cada ser humano tem na sua cabea, e no seu corao, e so
elas que definitivamente conduzem nossas aes, e nossa vida, no ambiente que for, sem
que, muitas vezes, sejam percebidas. Com a finalidade de criar um ambiente favorvel ao
acontecimento das mudanas, valem:
Perceber o ambiente, suas mazelas e caractersticas.
Manter as portas abertas para trocas, sugestes e feedbacks.
Ampliar o conhecimento sobre a cultura, seus valores, crenas e ortodoxias.
Valorizar os talentos invisveis que tm oportunidade de se revelar em pocas de

transio.
Considerar o determinismo da lei de Murphy, e precaver-se com "planos B".
Pensar, agir e jogar energia positiva no ambiente, durante todo o tempo.
Ouvir bastante; comunicar-se exaustivamente; fazer parcerias para a mudana.
42
Um projeto de mudana envolve muitas pessoas, que podem ser classificadas de acordo
com os diversos papis a elas atribudos, dentre os quais: patrocinador, gerente do projeto,
equipe de desenvolvimento do projeto, equipe de implantao do projeto, gerentes de reas
e/ ou funcionais, e outros vinculados sua conduo.
preciso ainda considerar os stakeholders como pontos-chave para o sucesso da mudana.

Para tal, a equipe deve desenvolver estratgias para lidar com diferentes nveis de poder e
mapear quais so as suas necessidades, expectativas e desejos e como cada um dos
stakeholders poder impactar o andamento do projeto e suas realizaes.
43
U NIDADE 12
Objetivos: Discutir sobre a dinmica de funcionamento da organizao
Entendendo A Organizao: Dinmica De Funcionamento
A compreenso da dinmica da organizao e de seu negcio, fator primordial para a

obteno de bons resultados nas mudanas. O desenvolvimento de uma viso integrativa da
estratgia, gesto, organizao e das pessoas nesse conjunto uma espcie de
competncia durvel, pois maximiza a prpria compreenso do negcio e dos impactos das
aes e decises nos seus resultados. Considerar isso em termos de mudanas a serem
efetuadas requer alguns conhecimentos explicitados a seguir (OURO, 2005):
A Estrutura E A Gesto
A rigidez das estruturas e do estilo de gesto estreitam as possibilidades tanto de melhor

desempenho quanto de inovao na organizao, valorizando a manuteno do fazer
sempre igual ao que sempre foi feito. Esse mesmo argumento aplicvel quando as
decises de negcio so baseadas nessas estruturas, de maneira autocrtica, sem uma
viso adequadamente abrangente, em funo dos limites rgidos que muitas estruturas ainda
impem.
Os tradicionais conflitos ditos como de interesse entre algumas reas da empresa -

marketing e produo; logstica e vendas etc. - so formatados por esse princpio,
corroborado por indicadores que tambm valorizam as partes" da organizao, ao invs do
seu todo. Os limites estruturais acabam condicionando o modelo mental racional, com o qual
se pensa a organizao. Lidar com essas questes antecipadamente s mudanas uma
condio sem a qual elas ficaro muito prejudicadas.
A viso da gesto no pode acontecer por partes, pois isso inibe a visualizao do grande
processo que se d dentro de uma organizao. Uma outra faceta pouco valorizada pelas
44
organizaes a viso da estrutura como o canal para atendimento de mercados e clientes,
em todos os seus nveis. A sua viso como arranjo interno, geralmente compreendendo a
estrutura de poder advinda de acordos polticos internos, em muito tem prejudicado o
desempenho das organizaes, impedindo a agilidade, a fluidez e a eficcia no atendimento
s necessidades e satisfao dos clientes.
Um aspecto de fundamental importncia do conjunto estratgia-gesto-organizao e

pessoas, a comunicao. A mudana do conceito de comunicao, de simples canal de
ligao entre pessoas para o conceito de ferramenta de compartilhamento de significados
para o alcance da ao comum" deve ser valorizada, medida que o que garante o
alinhamento da gesto, a cola necessria identificao de todos com os propsitos da
organizao, no nvel em que a identidade se faz presente.
A aprendizagem organizacional, elemento totalmente vinculado comunicao, outro

aspecto a ser expandido no sentido de uma maior compreenso, passando a fazer parte da
declarao de misso e viso institucionais, quando permeia o campo da chamada gesto do
conhecimento.
Para uma organizao tornar-se competitiva e de qualidade, no basta investir em tecnologia

e em equipamentos de ltima gerao. O processo de definio de estratgias de mudanas
passa, necessariamente, pelo fator informao e investimentos na qualificao de recursos
humanos como elementos essenciais ao desenvolvimento e crescimento organizacional. Na
colocao de Senge (2004) as organizaes do futuro sero aquelas capazes de alinhar as
responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivduo e, talvez mais importante
ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os nveis de sua estrutura.
Ou seja, em que todos aprendem juntos e tm a oportunidade de seguir crescendo
profissionalmente.
A revalorizao do conhecimento como aquilo que efetivamente diferencia uma organizao

da outra, pois o ativo no copivel, destacando-se de produtos e processos que podem ser
copiados numa velocidade assustadora, um dos fatores que podem vir a garantir o nvel de
competncia individual e organizacional que capaz de levar a organizao maestria,
45
quando o conhecimento estratgico deixa de ser prerrogativa do topo e passa a circular no
"sangue" da organizao.
46
U NIDADE 13
Objetivos: Refletir sobre o negcio da empresa e as implicaes para o processo de
mudana
Entendendo A Organizao: Negcio Da Empresa
A compreenso do negcio da empresa vital para a excelncia do processo de

mudana organizacional. A seguir, algumas definies que tm por propsito explicitar os
elementos de uma organizao:
A ESTRATGIA
Identifica como a empresa se posiciona no mercado, no seu setor, diante do conjunto

de outras empresas que integram esse mercado.
O MODELO DE GESTO
Expressa a estratgia empresarial, atravs da dinmica de funcionamento adotada,

das redes de negcio e de relaes. Deve-se ainda considerar a capacidade de
inovao contnua, de forma a garantir a permanncia da empresa no mercado. O
modelo de gesto expressa a inteligncia do negcio.
O MODELO ORGANIZATIVO
Tambm chamado de organizao ou estrutura, expressa a maneira como os recursos

e informaes se consolidam nos seus diversos nveis, construindo, gradual e
permanentemente, uma identidade que possibilita a sua representao, atravs de
competncias, habilidades, conhecimentos, papis e responsabilidades.
Consideradas estas definies, o modelo de negcios adotado deve observar as

competncias necessrias excelncia da performance empresarial, no que se refere a
conhecimentos especficos e s funes necessrias sua realizao.
47
Figura 3 - Como as mudanas impactam esses elementos?
Fonte: Ouro (2005)
Considere que, por si ss, a estratgia, a gesto e a organizao nada fazem ... E sim as
pessoas
Figura 4 Elementos da dinmica organizacional

Fonte: Ouro (2005)
O sucesso de um empreendimento depender da integrao e do dinamismo entre sua
estratgia, sua organizao, traduzida em termos de estrutura, e o modelo de gesto
adotado, referenciais que condicionam a forma como as pessoas decidem e agem dentro de
uma corporao. So eles que do a moldura, que definem como as coisas acontecem no
ambiente e como os negcios so conduzidos e realizados.
48
U NIDADE 14
Objetivos: Refletir sobre a estratgia e as implicaes para o processo de mudana
Entendendo A Organizao: Estratgia, Gesto E A Organizao
O entendimento da estratgia essencial para definir o caminho do desenvolvimento do

negcio no curto, mdio e longo prazos. a partir da sua definio que a organizao se
posiciona no mercado, escolhe o segmento onde vai atuar e como vai faz-Io. Esse
posicionamento dado pelos principais stakeholders, os principais acionistas da
organizao.
Figura 4 Estratgia organizacional

Fonte: Ouro (2005)
49
A Gesto
O modelo de gesto um conjunto de polticas, valores, comportamentos, relacionamentos e

sistemas que garantem o alcance dos objetivos estratgicos; ele representa a gesto da
organizao, ou seja, o seu movimento, a sua dinmica de funcionamento.
Figura 5 Gesto organizacional

Fonte: Ouro (2005)
50
A Organizao
A Organizao suporta o desenvolvimento da estratgia escolhida, arrumando os recursos

fsicos, humanos e financeiros em conjuntos que possam representar adequadamente a
gesto.
Figura 5 A organizao
Fonte: Ouro (2005)
51
UMA REFLEXO SOBRE O FRACASSO NAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Voc conhece algum caso de mudana empresarial mal sucedida? Relate os fatores
dificultadores, as causas do fracasso e a sua impresso sobre a conduo do
processo de mudana organizacional. Compartilhe a sua opinio no FRUM sobre
este tema.
52
U NIDADE 15
Objetivos: Refletir sobre a forma de se garantir o desenvolvimento do projeto de mudana
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Solues Que Se
Deseja Alcanar?
Para responde essa pergunta, Ouro (2005) explica que o agente de mudana deve
levantar um rol de questes que possibilitem buscar a consistncia do projeto. Assim,
para casos em que problemas sejam evidenciados ou casos em que se queria
simplesmente uma melhoria na perfomance do negcio, algumas questes estratgicas
devem ser discutidas, com o envolvimento de diferentes reas da empresa.
A autora sugere um pequeno ROTEIRO DE WORKSHOP, a ser complementado de

acordo com a realidade da sua empresa, com a finalidade de ratificar e dar consistncia
s mudanas.
De onde vem a necessidade de fazer a mudana pretendida; qual sua origem?
Quais so as principais evidncias que indicam a mudana? Existem problemas

hoje observados? Em quais reas?
Quais so as possveis causas, visveis de imediato e outras mais sutis?
Quais so as mudanas que podero ser realizadas, as expectativas de criao

de valor para a empresa e suas reas de negcio?
Qual a viso de futuro aps essas mudanas implantadas?
Como essas mudanas alteraro o negcio?
Qual o melhor momento para realizar essas mudanas?
53
Trazendo tona experincias anteriores com projetos de mudana, que
conhecimentos podem ser aplicados nessa nova situao?
Quais as suposies sobre as mudanas a serem feitas que garantem que os

problemas-chave sero resolvidos?
Um processo de mudana algo complexo. preciso debruar-se sobre ele para que se
tenha a verdadeira compreenso do que significa mudar, e coletivamente, como
representado na figura abaixo.
Figura 6 Processo de mudana organizacional

Fonte: Ouro (2005)
54
U NIDADE 16
Objetivos: Discutir sobre o compartilhamento da viso que se quer obter depois da mudana
organizacional
Como O Projeto Deve Ser Administrado: Construindo E Compartilhando A Viso Que

Se Quer Obter Aps A Implantao Das Mudanas.
muito importante iniciar o empreendimento da mudana construindo o cenrio da situao

futura, ou seja, de como estaro a empresa e seus colaboradores quando os resultados da
mudana forem alcanados.
Para tal, Ouro (2005) indica a realizao de um workshop, onde sero desenvolvidas
dinmicas e reflexes que levaro a construir, rever ou ratificar os seguintes pontos:
Viso de futuro da organizao, aps as mudanas.
Objetivos desdobrados da viso.
Estratgias adequadas realizao dos objetivos e da viso.
Priorizao de objetivos, segundo critrios prprios de avaliao.
Mapeamento de pontos para interveno, a partir de anlises de fatos e dados

relacionados a como a empresa vem se comportando para atingir esses objetivos.
Definio de indicadores que possam medir a performance da empresa no que se

refere s mudanas a serem efetivadas.
Estabelecimento de metas de superao - referncia interna ou benchmarking.
Princpios e estratgias relevantes para satisfao dos clientes e dos stakeholders.
Formatao de um plano de ao.
55
A viso como a organizao deseja ser vista e entendida pelos colaboradores e pelo
mercado no futuro, quando ela atingir os objetivos propostos pelo projeto de mudana
organizacional.
Figura 7 Viso organizacional

Fonte: Ouro (2005)
A estratgia significa a forma como se mobiliza os recursos da organizao em mbito

global, objetivando atingir a viso organizacional.
56
Figura 8 Estratgias organizacionais
Fonte: Ouro (2005)
57
U NIDADE 17
Objetivos: Apresentar as fases de um projeto de mudana
Quais So As Fases De Um Projeto De Mudana?
indicado que o projeto de mudana seja visto como um novo empreendimento, e assim
seja administrado. Pode-se classific-Io segundo algumas fases (OURO, 2005):
Preparao - onde so efetuadas todas as aes que tm por objetivo criar um

ambiente favorvel ao projeto, tanto no que se refere aos aspectos fsicos, como
aos tcnicos e comportamentais.
Concepo - onde so definidas as linhas mestras do projeto: propsitos, objetivos

e valor a ser incorporado organizao.
Planejamento - onde so determinadas as aes a serem empreendidas,

considerando os recursos humanos, fsicos, financeiros e tempo.
Desenvolvimento/implantao - a fase efetiva de desdobramento dos planos em

aes que vo, pouco a pouco, rearranjando a realidade atual, ou seja, iniciando a
nova ordem que gerar a implementao final das mudanas.
Consolidao - ponto a ser definido como o ponto de prontido para a adoo das
mudanas, a princpio com monitoramento, da nova realidade empresarial.
58
O Processo De Mudana Representado Na Figura A Seguir.
Figura 9 Fases de um projeto de mudana

Fonte: Ouro (2005)
Pelo exposto, vimos que a organizao precisa ter bem definido o que aspira para o futuro e
como ela estar quando os objetivos do projeto de mudana forem alcanados, ou seja, sua
viso de futuro. Atravs da anlise da situao atual, traa-se as estratgias que
possibilitaro atingir a viso de futuro determinada, como exposto na figura adiante.
Figura 10 Viso do processo de mudana

Fonte: Ouro (2005)
59
U NIDADE 18
Objetivos: Discutir sobre as atividades de um projeto de mudana
Como Estruturar As Diversas Atividades Que Compem O Projeto De Mudana?
Vrias atividades compem um projeto de mudana. Para que elas sejam

administrveis, sugere-se adaptar, do modelo usado pela engenharia para a
estruturao de projetos, a Estrutura Analtica de Projeto, mais conhecida como EAP.
Essa estrutura uma ferramenta que organiza as diversas atividades do projeto de
forma que elas sejam administradas, nas suas diferentes fases, incluindo atividades,
subprojetos e aes derivadas. O desenho a seguir exemplifica uma estrutura analtica
de um projeto de mudana, onde cada mdulo representa uma natureza de atividade ou
subprojeto, com utilizao de recursos, objetivos e metas distintos.
60
Figura 11 Projeto de gesto de mudana organizacional
Fonte: Ouro (2005)
Cada atividade ou subprojeto requer administrao prpria e deve ser gerenciado de acordo
com as reas de conhecimento de projetos, que agrupam variveis como escopo, prazos,
custo, riscos e outros. A EAP facilita essa administrao, pois permite que o conjunto do
projeto seja dividido em partes que facilitam a sua monitorao.
61
Figura 12 -Desdobramento do Projeto de gesto de mudana organizacional
Fonte: Ouro (2005)
62
Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana
organizacional, faa os exerccios da ATIVIDADE 2.
63
U NIDADE 19
Objetivos: Abordar o planejamento da mudana organizacional
Como Planejar O Projeto De Mudana?
Planejar o projeto de mudana significa arranjar, da melhor forma possvel, as atividades a

serem desenvolvidas. O planejamento do projeto no algo para ser feito e dado por
acabado. Monitor-Io, visando sua constante atualizao, observar o progresso da equipe
e acompanhar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas constantes da sua
gerncia. Um software de gerenciamento de projetos pode ser til; h diversos padres que
ajudam planejar, organizar e controlar projetos.
Organize O Plano Geral Do Projeto, Passo A Passo (OURO, 2005):
1 Passo - Determine os fatores condicionantes, ou seja, as condies precisas e reais para

que o projeto seja desenvolvido e finalizado. Para tal, necessrio estar absolutamente claro
quais so os seus objetivos, pois, sem isso, no se pode estimar absolutamente nada.
Certifique-se que a liderana/gerncia do projeto e sua equipe estejam devidamente
institudas.
2 Passo - Providencie o inventrio de todo o trabalho que dever ser feito, sempre tendo
por base a estimativa de tempo necessrio, considerando um nico membro da equipe. Faa
uma reunio com toda a equipe para fazer essa estimativa. Determine as grandes tarefas
atividade e subprojetos - a serem executadas, de acordo com a sua natureza, dentro do
escopo do seu projeto - No h uma receita para isso; o ideal usar o conhecimento sobre a
organizao e avaliar as melhores opes com relao ao que dever ser trabalhado
especificamente, considerando a importncia estratgica, abrangncia, dificuldade, impacto,
experincias anteriores na empresa, dentre outros fatores importantes para a realidade do
projeto.
64
3 Passo - Considere as tarefas que gastaro muito tempo, e que possam ser difceis; use o
bom senso e a experincia para tal. Quebre essas tarefas, desdobrando-as em outras
menores. Voc estar comeando a desenhar a Estrutura Analtica do Projeto.
4 Passo - Liste os "produtos" a serem entregues durante o decorrer do projeto, indicando

os prazos devidos (deliverables do projeto), de forma a garantir o alcance dos objetivos nos
prazos estabelecidos. Defina-os j considerando a EAP, mesmo que os objetivos ainda no
estejam ou definidos no nvel de detalhe desejvel. O foco o produto a entregar.
5 Passo - Identifique os recursos necessrios a cada tarefa, considerando senso de

urgncia e custos: recursos humanos, fsicos e financeiros. Faa uma avaliao de custo-
benefcio e modifique o que for necessrio, em funo disso. Aplique o mtodo do tempo
reverso, ou seja, estabelea a data final primeiramente, recuando at obter a data que
dever ser considerada a inicial, observado o tempo que a tarefa exigir (bottom-up).
6 Passo - Defina as interdependncias entre tarefas, considerando que algumas so

condicionantes de outras. Pense numa rede de precedncia (PERT) para organizar o projeto.
Procure definir os tempos mnimos e mximos para cada tarefa e se quiser, defina o caminho
crtico, considerado aquele caracterizado entre a primeira e a ltima tarefa do projeto, na
perspectiva dos tempos mnimos, e o arranjo das atividades no caminho que leva
concluso do projeto. Complete a estrutura analtica do projeto, com seus subprojetos e
atividades.
7 Passo - Determine o cronograma depois de estabelecer acordos internos com relao as

datas de incio e desenvolvimento. Defina junto aos executivos as pocas de avaliao, de
forma a garantir o comprometimento e realinhar estratgias.
8 Passo - Detalhe o plano de comunicao inicial, garantindo a participao dos executivos

nos eventos presenciais e sua credencial quando na utilizao de outros instrumentos
(jornais internos, mdia eletrnica etc.).
65
9 Passo - Antecipe a avaliao de riscos do projeto: faa um brainstorming junto com a
equipe e procure mapear possveis desafios. Considere, desde j, estratgias alternativas.
Voc deve estar preparado para aplicao de um "plano B".
66
U NIDADE 20
Objetivos: Refletir sobre modelos de gerenciamento de projetos
Qual O Modelo De Gerenciamento De Projetos Mais Indicado Para Um Projeto De

Mudana?
J foi visto que o projeto pode ser estruturado utilizando-se a Estrutura Analtica de Projetos
EAP. A depender do seu nvel de complexidade, podem ser escolhidos mtodos de
gerenciamento mais ou menos sofisticados. O modelo aqui explicitado o do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge). A partir da estruturao do projeto, numa
estrutura analtica detalhada na medida das atividades ou subprojetos a serem
desenvolvidos, a classificao por rea de conhecimento objetiva o seu controle e
monitorao, de forma a comprometer os resultados finais. As atividades e/ou subprojetos
considerados na estrura analtica sero monitorados considerando as reas de
conhecimento, como definidas no PMBOK (OURO, 2005).
O modelo de gerenciamento de projetos do PMBOK
A seguir encontram-se as reas de conhecimento de projetos e a sua abrangncia, ou seja,

como so aplicadas no projeto, como sugerido pelo PMI. Esse modelo dever estar
condicionado complexidade do projeto e destinado para aplicao em cada uma das
caixinhas definidas dentro da EAP.
REA DE CONHECIMENTO ABRANGNCIA
Definio de "o que fazer" e sua organizao na

1- GERNCIA DE ESCOPO
estrutura do projeto (EAP)
Cronograma, definio e estimativa de durao das

2- GERNCIA DE TEMPO
atividades
3- GERNCIA DE CUSTO Estimativa de uso de recursos; oramentao
67
4- GERNCIA DE QUALIDADE Definio, garantia e controle da qualidade
Papis e responsabilidades, sistema de

5- GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
recompensas; motivao da equipe
6- GERNCIA DE COMUNICAES Plano de comunicao, disseminao, feedback
Minimizao de riscos e maximizao de eventos

7- GERNCIA DE RISCOS
positivos
8- GERNCIA DE AQUISIES Plano de aquisies de bens e servios externos
Elaborao do plano do projeto; integrao de todas

9- GERNCIA DE INTEGRAO DE PROJETOS
as atividades; controle integrado
Quadro 2 O modelo de gerenciamento de projetos PMBOK

Fonte: Ouro (2005)
Conhea Mais Um Pouco Sobre O PMBOK
O PMBOK - Project Management Body Of Knowledge -, um padro definido na gerncia de

projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute - PMI. O modelo tem sido
plenamente aceito, inicialmente pela indstria e depois por outros setores do mercado, em
funo de demandas e da consequente adaptao das tcnicas empregadas, de acordo com
as diversas naturezas dos projetos. Sua utilizao em projetos de mudana requer a devida
customizao, j que tradicionalmente ele foi desenvolvido para projetos de engenharia.
O propsito do PMBOK disponibilizar conhecimentos tidos como relevantes para o

gerenciamento de projetos, sendo aplicveis para a maior parte dos projetos na maior parte
do tempo. Tem como uma das vantagens promover a unificao da linguagem no que se
refere gesto de projetos, facilitando a comunicao entre todos os atores envolvidos.
importante que cada subprojeto ou atividade constante da EAP seja filtrado segundo cada
uma dessas reas de conhecimento de projetos, e seja gerenciado de acordo com as
caractersticas que definem cada uma delas.
68
Para saber mais, pesquise na internet:
Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS)
Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK
69
U NIDADE 21
Objetivos: refletir sobre o planejamento da mudana organizacional
Como Garantir Que O Que Foi Planejado O Que Realmente Dever Ser Feito?
Para checar e ratificar o que foi planejado indicado trabalhar a partir de algumas perguntas-
chave que servem de plataforma de anlise.
Depois de definidos os macrobjetivos da mudana e construda a viso de futuro,

necessrio aprofundar a investigao sobre o contedo do projeto. Para tal sugere-se utilizar
o mtodo mais simples possvel: perguntas diretas que possibilitem fazer um checklist do
escopo do projeto (OURO, 2005).
1. Por Que Fazer A Mudana?
Considerando todos os elementos que j foram elaborados como bases para o projeto,
necessrio agora consolid-Ios, de forma a que eles possam servir de diretrizes para as
mudanas. hora de ratificar os motivos e os objetivos da mudana junto equipe do
projeto e dos outros participantes. Portanto, esteja certo sobre:
Principais razes para o projeto
Situao desejada aps a implantao do projeto
Fatores crticos de sucesso
Objetivos que o projeto espera alcanar, de curto, mdio e longo prazos
Indicadores para medio dos resultados
Principais desafios a serem solucionados.
70
2. O que a mudana?
preciso prestar a ateno a alguns aspectos, para se ter a certeza do que ser feito;
observe:
Mudanas que devem ser feitas
Mapeamento do que ficar obsoleto a partir das mudanas
Novos parmetros esperados.
Requisitos e condicionantes para implementar o projeto
Constrangimento e desafios inerentes ao projeto
Produtos e subprodutos esperados
Outras mudanas complementares requeridas aps o projeto
Impactos no desempenho atual: considerar clientes, processos internos, sistemas,

resultados econmico-financeiros e pessoas, com referncias aos nveis de
competncia necessrios.
3. Como Ser Desenvolvida?
Considere a questo ttica e estratgica, procurando definir como cada um dos itens a seguir
ser conceituado e desenvolvido:
Estrutura administrativa do projeto
Aplicativos e sistemas a serem utilizados
Estratgias de comunicao e ferramental necessrio
Plano de contrataes e aquisies
Metodologia a ser aplicada s diversas fases do projeto
71
Definio da qualidade do que ser produzido e bases para sua avaliao
Controle e acompanhamento do projeto
Estratgias para preparar e desenvolver a mudana
Acordos com stakeholders.
Estratgias de implantao do projeto.
4. Quando Acontecer?
Datas so importantes. recomendvel fazer uso do mtodo de planejamento do

projeto.
pocas para concluso das diversas fases do projeto e suas intersees
Marcos do projeto, ou seja, pocas em que sero feitas a avaliao, a anlise da

trajetria, a aplicao dos indicadores de ganhos, a anlise da ambincia, dentre
outros
Agenda de implementao
Agenda de comunicao, considerando as estratgias a serem utilizadas, as

ferramentas, os contedos e os meios
Reunies de tomada de decises e alinhamentos
Primeiros resultados, evidenciados por ganhos de curto prazos e projees de mdio

prazo.
5. Onde Ser Aplicada?
A escolha das reas algo muito estratgico, portanto, requer decises acertadas. Dela vai
depender a maior ou menor facilidade de implantao das mudanas. Observe a
possibilidade de definio de:
72
Projeto piloto
reas geogrficas especficas para a plantao inicial
Unidades funcionais ou de negcios, para implantao inicial
Plos de implantao
Prioridade de reas considerando os impactos das mudanas
Prioridade pela facilidade de implementao
Prioridade pela presso ambiental ou gerencial
Prioridade pela necessidade de mudana de performance imediata.
6. Quem Quem No Processo De Mudana
Para garantir o sucesso do projeto preciso definir a participao em vrios nveis:
Como os executivos, gerentes, supervisores, colaboradores e usurios participam do

projeto?
Quem so os patrocinadores, os padrinhos, a equipe do projeto,os usurios, os grupos

afetados?
Quem so os aliados e onde esto as resistncias?
Quem so os maiores impactados na organizao e qual a sua participao?
Quais so as expectativas dos stakeholders com relao mudana?
Quem so os formadores de opinio e multiplicadores?
Quais so as lideranas "locais"?
Que clientes, fornecedores e ou parceiros sero afetados?
73
7. Quanto Custar?
necessrio verificar com muita ateno esse item, pois dele depende a qualidade no
desenvolvimento do projeto.
Oramentao - fsico-financeira
Instrumentos para acompanhamento e anlises financeiras
Avaliao de custos versus os benefcios no decorrer do projeto
Considerao de riscos e retornos
Viabilidade de reviso dos planos
Determinao de prioridades no uso de recursos externos
Fatores de custos psicolgicos e curvas de aprendizados
Disposio para "pagar o preo"
Possibilidades de investimentos em recursos internos e externos e seus impactos nos

resultados
8. E se... no acontecer como previsto?
Desde o incio considere que nada do que foi previsto ir acontecer. Para evitar grandes
transtornos, pois no muito comum as pessoas gostarem de lidar com o imprevisto,
durante o planejamento e no decorrer do projeto:
Proceda avaliao de tendncias com base em retrospectiva histrica,

principalmente em relao facilidade de implementao e alinhamento interno
Avalie a trajetria do projeto, de forma pontual, de acordo com marcos estabelecidos
Elabore planos de contingncia
Tenha muita ateno a aspectos psicossociais
74
Administre os stakeholders durante todo o tempo
Defina premissas para desenvolvimento do projeto que serviro como apoio, mesmo
em situao de contingncia
Mantenha o direcionamento atento concordncia com a Viso de Futuro
75
U NIDADE 22
Objetivos: Apresentar algumas categorias envolvidas no processo de mudana
organizacional
O Que Faz A Diferena Num Projeto De Mudana?
Alguns aspectos devem ser observados para que um projeto de mudana transcorra
conforme o planejado (OURO, 2005).
Um ponto importante a equipe responsvel pela mudana organizacional. Ela tem um

papel de atuao direta e de interlocuo muito importante no decorrer do projeto. Garantir
que ela esteja munida de competncias tcnicas e comportamentais adequadas gesto e
operacionalizao do projeto se faz preponderantemente, se assim no for, aconselha-se
no iniciar o projeto, pois se corre o risco de compromet-lo criando-se respostas
indesejveis do prprio ambiente.
As competncias tcnicas envolvem os conhecimentos necessrios execuo das tarefas

organizacionais. o entendimento do processo e inerente aos especialistas. J as
competncias comportamentais desejveis nas equipes de projetos de mudana envolvem
habilidades prticas de relaes e interaes. Dentre outras caractersticas, a equipe do
projeto de mudana deve ter:
Senso de propsito comum
Capacidade de viver a diversidade, a adversidade e at a injustia
Positividade nas suas aes e viso positiva do mundo
Sentimentos construtivos com relao a si e aos outros
Baixo nvel de julgamento de outros, no campo pessoal
76
Alto grau de imunidade contra sentir-se vtima"
Energia presente, no olhar, na fala, nas atitudes
Alto grau de confiabilidade e respeito ao prximo
Honestidade e capacidade de multiplicar valores construtivos
Colo grande", ouvidos atentos, paCincia quase ilimitada
Iniciativa e alto grau de perceptividade do ambiente e das pessoas
Autoestima elevada, de forma a nunca levar nada para o lado pessoal
Serenidade para lidar com medos, inseguranas, angstias e raiva
Autoconfiana e certeza de que a vida tem suas prprias regras, que no so as

nossas"
Crena com relao a que, ao final, tudo evoluir
Bom relacionamento em todos os nveis
Parte de sua misso pessoal, vinculada ao desejo de transformao
Um outro aspecto fundamental a necessidade de se garantir os acordos num projeto que

envolve tanta gente. Um dos perigos do tratamento de mudanas no nvel tcnico-
operacional, sem uma estratgia forte voltada ao comportamental, a manuteno do status
quo, apesar do discurso interno constante da necessidade de mudar. Um outro grande perigo
a arrogncia, peculiar a muitas empresas de sucesso e evidenciada na postura de alguns
executivos, que em parte ajudam a construir "pontos cegos" que limitam a viso interna
"realidade percebida, que muitas vezes est muito longe do real. Esses fatos ganham lugar
de destaque nas causas de insucesso das organizaes.
Muito disso proporcionado pela no abertura ao dilogo essencial, principalmente quando

no h o compartilhamento das estratgias e valores empresariais. Ainda hoje , existem
77
empresas que restringem o conhecimento das suas estratgias aos "donos", se empresa
familiar, e aos principais executivos, se empresa no-familiar. A pergunta que : como os
colaboradores podem contribuir se no sabem avaliar se suas tarefas criam valor para o
negcio, conforme esperado pelos acionistas e dirigentes? Organizaes que assim agem
so carentes de significado para as pessoas que l trabalham.
Assim, toda vez que se decide levar frente um projeto de mudana, uma tima
oportunidade para tambm discutir outras questes que podem ser inseridas dentro das
propostas correntes, que possam tornar o ambiente organizacional um reduto de exerccio de
valores construtivos que efetivamente tenham impacto na vida humana.
78
U NIDADE 23
Objetivos: Discutir sobre os cuidados que um projeto de mudana organizacional requer
Os Cuidados Que Um Projeto De Mudana Requer
Qual o grau de esforos a serem feitos no projeto de

mudanas? Essa uma das principais questes para as
organizaes de hoje, mesmo para aquelas que se
autodefinem como "atualizadas em gesto". A observao
de algumas premissas pode separar as organizaes em
dois mundos, ao mesmo tempo em que, pode apoi-las
nos seus propsitos de agregar s mudanas sempre algo mais em favor da gesto.
Algumas das premissas que sero a seguir relacionadas ajudam a caracterizar as

empresas mais aptas ao sucesso nos projetos de mudana. A partir da observao e
anlise das caractersticas apresentadas nas duas colunas, e do consequente
posicionamento da organizao em uma ou outra, inferncias podero ser feitas sobre
o grau de esforos a serem empreendidos para levar a empresa a adotar parmetros
modernos de gesto, incluindo-se a um processo inteligente de mudana. Vejamos
(OURO, 2005):
Considere a tabela da pgina a seguir e avalie a qualidade dos esforos serem

empreendidos:
Esforos em altssimo grau, se a organizao se enxergar mais para a coluna da

esquerda. Isso significa que na sua Autoanlise ela se interpreta como uma
organizao eminentemente mecnica, como definido aqui.
Esforos em baixo grau, se a organizao apontar para a coluna da direita na

maioria dos quesitos. A realizao de mudanas nesta organizao, dita
79
orgnica, ser de fcil absoro; ela uma organizao que adota a mudana
como um valor.
Avalie como est a sua empresa em termos de gesto. Dentro de um todo organizacional,
ela est mais para uma organizao mecnica ou orgnica?
PREMISSAS DA
PREMISSAS DA ORGANIZAO ORGNICA
ORGANIZAO MECNICA
Rigidez estrutural e do estilo de

Mudana como um valor
gesto
Decises autocrticas, sem

inferncias com relao a seus Decises compartilhadas e abertura para o dilogo
impactos
Valorizao de normas, Valorizao de informaes, identidade e

estruturas e regras relacionamentos
Viso da gesto por partes,

Viso de gesto como uma grande rede de
limitada rea de abrangncia
relacionamentos
funcional
Entendimento da estrutura
Entendimento da estrutura como facilitadora dos
organizativa como limites a
movimentos internos que realizam os negcios
movimentos internos
Estruturas definidas segundo Estruturas alinhadas a clientes e mercados, em

necessidades internas todos os nveis
Estratgia vista como funo do

Estratgia no sangue de todos
topo
Comunicao referenciada a Comunicao como instrumento de compartilhar

dados e informaes significados e criar conhecimento
80
Aprendizagem organizacional Gesto de conhecimento como parte do modelo de
no sistematizada gesto, para criao de valor
Liderana que determina as Liderana que d poder e refina o grupo para

realizaes e cobra realizaes
Atividades e projetos realizados

Responsabilidade social em todos os nveis
a qualquer custo
Importncia ao no desperdcio, ao o que e como

Importncia ao o que fazer
fazer
Viso estratgica vinculada ao Viso vinculada ao cliente, mercado, sociedade e

negcio e aos clientes planeta
Educao com responsabilidade Educao como responsabilidade de todos, em

excluda da gesto qualquer nvel
Viso de competncias relacionadas s estratgias

Viso de habilidades e destrezas do negcio, ao comportamento e contribuio
social
Viso de processo como um todo e de seus

Viso de partes do processo
impactos
Sistemas de informao que

Sistemas de informao que privilegiam resultados
privilegiam resultados
estratgicos e inteligncia de negcio
operacionais
Planejamento como mola mestra Planejamento como direcionador e objeto de

da organizao referncia
Valores como conceito e Valores traduzidos em comportamentos e prticas

moldura da organizao da organizao
81
Executivos com a Executivos com a responsabilidade de compartilhar
responsabilidade de fazer o significados e obter adeses pelo alinhamento da
negcio acontecer misso organizacional com misses pessoais
Quadro 3 - Organizao orgnica e organizao mecnica

Fonte: Ouro (2005)
Avalie como est a sua empresa em termos de gesto. Dentro de um todo

organizacional, ela est mais para uma organizao mecnica ou orgnica?
82
U NIDADE 24
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de dotar de inteligncia um projeto de mudana
organizacional
Dotando De Inteligncia O Projeto De Mudana
necessrio dotar de inteligncia o projeto de mudana, pois a ao esperada com a

utilizao de um mtodo para o projeto de mudana varia de acordo com o conhecimento
adotado no seu desenvolvimento e implantao e ainda a competncia das pessoas
envolvidas. Para que um projeto de mudana tenha efeito e se traduza em resultado de
sucesso nunca perca de vista (OURO, 2005):
1. ALINHAMENTO ENTRE PROPOSTAS
Ou vises de mundo, implcitas na mente e no corao das pessoas que colaboram

para a empresa alcanar os seus resultados. Sucesso e excelncia organizacional so
produtos de energia, valores e comportamentos, onde um afeta diretamente o outro.
preciso equilibrar a dosagem de cada componente.
2. MOTIVAO
A partir de uma mesma viso compartilhada. o elemento capaz de fazer o sucesso

acontecer, pois se traduz numa viagem do "eu ao ns". Considerar a mudana como
um valor a nica forma de garantir respostas adequadas s demandas do ambiente
de negcios.
3. TRABALHO EM REDE
A partir de sistemas estabelecidos atravs de relaes horizontais, interconectadas, e

com dinmica prpria. Dentro de uma perspectiva de organizao para o projeto de
mudana, so sistemas que possuem agilidade e valorao da diversidade, trazendo
83
para dentro do projeto possibilidades de ampliao do trabalho colaborativo e
participativo.
Apenas alguns atalhos so necessrios para criar um mundo pequeno, onde a informao
encontrada com facilidade e est acessvel a todos, eliminando desperdcios, garantindo
agilidade e ampliando a inteligncia de negcio.
1. LIDERANA
Do processo, e caso o projeto tenha abrangncia considervel, lideranas locais,

assim como uma boa dose de formadores de opinio e multiplicadores identificados
com as mudanas. A liderana pelo exemplo pessoal a nica forma de sustentar um
padro verdadeiro; o tempo no o romper.
2. EQUIPE COMPETENTE
Com conhecimento tcnico e comportamental, com experincia em processos de

mudana e que estabelea uma rede inteligente do processo, composta por
colaboradores efetivos que agreguem valor ao desenvolvimento e implantao das
mudanas. A mudana comea com as pessoas; o conhecimento tcnico e sua
aplicao no so suficientes para garantir a realizao do projeto. Mudar ,
necessariamente, alterar o comportamento e a atitude das pessoas.
3. ORGANIZAO DO PROCESSO
E a adoo de um programa de sensibilizao que antecipe os desafios, monitore o

ambiente e crie favorabilidade s mudanas. A transio de um estgio a outro um
processo de aprendizado em que deve haver encorajamento para adoo de novos
comportamentos. necessrio consolidar o processo, traduzindo-o em ganhos e
administrando as perdas.
A avaliao do status atual das reas da empresa pode ser vantajoso para o projeto de
mudana, principalmente porque pode servir como mapeamento de dificuldades de gesto
84
que podero ter impacto nas mudanas, ou vm influenciando o dia a dia, impactando
negativamente nos resultados do negcio. So os chamados custos invisveis.
ASPECTOS ANALISADOS GRAU DE ADEQUAO AO TRABALHO
FOCO: aplicao em unidades e nveis

Excelente Satisfatrio Regular Ruim
variados da organizao
Explicitao da estratgia
Clareza de objetivos
Responsabilidades claras
Papis devidamente definidos
Estrutura organizacional (no geradora de

conflitos)
Processos em nveis otimizados?
Tomada de deciso
Sinergia de esforos e interfaces
Integrao das reas harmonia
Facilidades para o trabalho (sistemas,

capacitao, suporte etc.)
Informaes acessveis e nos pontos

certos
Quadro 4 Matriz de avaliao do foco do trabalho de mudana organizacional

Fonte: Ouro (2005)
85
U NIDADE 25
Objetivos: Refletir sobre as reaes adversas ao projeto de mudana
Como Lidar Com As Reaes Adversas Ao Projeto De Mudana
Com todo o conhecimento que se tem sobre projetos de mudana, h que se considerar as
resistncias como parte do processo. Portanto, ateno se aparecerem os seguintes
sintomas no ambiente interno (OURO, 2005):
1. APARENTE FALTA DE CONHECIMENTO SOBRE A MUDANA:
Evidenciada pela explicitao do pouco nvel de informaes sobre a mesma que,

segundo este argumento, impede a tomada de posio sobre o processo.
2. SNDROME DO "NO FUI EU QUE FIZ, PORTANTO NO SERVE":
Por esta razo muitas mudanas sofrem resistncias; comumente as pessoas rejeitam
boas ideias por no aceitarem a "propriedade" alheia.
3. FALTA DE COMPROMETIMENTO COM O PROCESSO E AS MUDANAS:
Evidenciada pela contnua espera do que vai acontecer, sem nenhuma ao reativa
ou prospectiva. uma forma de resistncia baseada no adiamento, na esperana de
que a mudana no acontea.
4. RESGASTE DE OUTROS PROCESSOS DE MUDANA QUE NO DERAM CERTO:
Maneira sutil de resistncia: "Outras solues so melhores". a criao de uma

justificativa lgica para mascarar a resistncia, tendo por elemento de convencimento,
mesmo que no verdadeiro, uma experincia passada malsucedida .
86
5. DVIDAS E INVALIDAES COMO MEIO DE TENTAR IMPEDIR O PROCESSO.
Crena de que nada vai funcionar como est proposto e, portanto, de nada resolve dar
continuidade ao processo. A questo relativa a custos pode servir tambm como uma
justificativa.
6. APEGO A "ZONA DE CONFORTO":
Muito comum, pois um dos impactos das mudanas poder ser o afastamento do
grupo atual, mudanas no status dentro da empresa, no intimidade com novas
tecnologias, ou seja, algo que poder acarretar "sair da zona de conforto" presente.
7. ANSIEDADE EVIDENCIADA POR ESTRESSE E DESCONFORTO:
Vozes internas dizem: "No sei se serei capaz de trabalhar com um novo sistema". Tal
premissa gera insegurana, que leva resistncia.
8. INSEGURANAS QUANTO A PERDA DE PODER:
Quando mudanas afetam controles oramentrios, administrao de verbas de

contratao ou outras situaes de perda de poder ou status, a resistncia muito
grande.
9. POUCA CREDIBILIDADE NA EQUIPE DO PROJETO:
Uma forma de justificar a no adeso: trazer tona questionamentos quanto s

competncias das pessoas da equipe de desenvolvimento e gesto do processo.
A autora lembra que a lista de jogos de resistncia infinita e sutil. Falta de determinao,
rumores maliciosos, ridicularizao, falta de comparecimento s reunies, "tempestades em
copos de gua", questionamento de motivos, alegao de interesse prprio dos
gerenciadores, transferncias de responsabilidades, boatos etc. A melhor maneira de se lidar
com elas confront-Ias, sem criar conflito, atravs de dilogo e criao de ambiente
fundamentado na confiana, para que as pessoas se expressem, possam explicitar seus
medos e com isso instaurar os dilogos que precisam ser feitos.
87
Ento, como lidar com as resistncias para que elas no atrapalhem o projeto? Algumas
dicas podem ser aplicadas e, se isso for feito com competncia, os resultados sero bastante
positivos. A arte de ouvir e estratgias de administrao de conflitos so muito teis nessas
situaes. Uma outra coisa que ajuda a criao de uma "oficina da mudana", um caminho
para a resoluo de questes relacionadas s resistncias e ao processo em si. A criao
desse espao, bem administrado, reduz o impacto "emocional" que as mudanas causam
dentro da organizao. Vale ressaltar alguns tpicos que so eficazes para se lidar com as
resistncias:
Comunicao, ampla, farta, contnua, no tempo certo e com estratgias adequadas
Monitorao do clima organizacional, estabelecendo contnuo ambiente de mudana
Liderana do processo e patrocnio reconhecidos de corao e mente
Administrao dos stakeholders, fator relevante para o desenvolvimento de estratgias

de implementao
88
U NIDADE 26
Objetivos: Refletir sobre a Avaliao do Projeto e Anlise da trajetria
Avaliao Do Projeto E Anlise Da Trajetria
O projeto deve ser sempre avaliado no mnimo dentro de duas perspectivas: a do

cumprimento do que foi previsto e a dos ganhos obtidos. O modelo a seguir apresenta uma
sugesto que pode ser customizada segundo a realidade da empresa (OURO, 2005).
Figura 13 Avaliao do projeto e Anlise da Trajetria

Fonte: Ouro (2005)
89
Quais Os Benefcios Da Anlise Da Trajetria Do Projeto?
Uma sugesto para avaliao contnua utilizar o modelo de anlise da trajetria do projeto,
que tem por funo possibilitar a avaliao sistemtica do seu dia a dia, considerando fatos e
percepes que se evidenciam. Ele se caracteriza pelo foco dado busca dos motivos que
levaram aos resultados obtidos, num dado perodo de tempo.
Para tal, necessrio proceder ao isolamento de algumas variveis que sero analisadas
mediante os comportamentos detectados no ambiente, durante as diversas etapas do
projeto. Essa anlise feita pelo grupo gestor do projeto, de forma segmentada, com dois
pblicos distintos:
1. O grupo de executivos da empresa, a partir de reunies agendadas para uma avaliao

conjunta, com foco nas variveis escolhidas e no percurso realizado com vistas ao
alcance dos objetivos das mudanas.
2. O grupo interno ao projeto, suas equipes e lideranas, para avaliar o seu

desenvolvimento diante das variveis e das percepes dos executivos sobre a trajetria.
O modelo a seguir um mero exemplo do que estamos sugerindo aqui.
Figura 14 Anlise da trajetria do projeto

Fonte: Ouro (2005)
90
U NIDADE 27
Objetivos: Discutir sobre o modelo de avaliao de projeto de mudana organizacional
Que Itens Devem Compor O Modelo De Avaliao?
O valor de uma avaliao est em detectar os pontos que devem ser trabalhados para que o
projeto de mudana potencialize seus ganhos. Agregar avaliao a anlise estratgica que
se segue cria ganhos para o processo, pois amplia as possibilidades de percepo do que
precisa ser alterado, e com que grau de urgncia.
indicado que essa anlise seja feita em pelo menos trs nveis: com as equipes do projeto
(locais ou corporativas), com os executivos e lideranas envolvidos e com um grupo de
usurios (ou responsveis pela implantao efetiva das mudanas) e, a depender da sua
natureza, com um grupo de clientes e ou fornecedores. Veja o que faz mais sentido na sua
organizao e elabore um modelo prprio de avaliao (OURO, 2005).
1. Avaliao dos resultados alcanados, com as expectativas predefinidas.
2. Avaliao das estratgias definidas e adotadas - observar o planejamento e a gesto

da mudana.
3. Avaliao dos esforos para cumprimento das metas - pode ser feita a partir da EAP,
por atividade ou subprojeto.
4. Avaliao dos mtodos de trabalho utilizados que levaram situao atual - planos,
estratgias, aes, etc.
5. Avaliao da capacidade de alterar estratgias e rumos em funo de novos cenrios

ou de barreiras encontradas.
6. Avaliao de novas oportunidades - critrios de priorizao para casos das

oportunidades observadas e no previstas no plano.
91
7. Avaliao do potencial para atingir as metas definidas - condies e recursos.
8. Pertinncia viso de futuro - avaliao do percurso e grau de proximidade ou

distanciamento da viso estabelecida.
Se desejado, vale reforar com um brainstorming considerando PONTOS POSITIVOS e

PONTOS A MELHORAR, pois uma forma de aprendizado muito efetiva, inclusive porque
poder ser til se a organizao trabalhar com um sistema de gesto do conhecimento.
A avaliao deve centrar ateno ainda nos custos invisveis. Os custos invisveis so
aqueles custos que se caracterizam por no apresentarem aspectos evidentes, embora
estejam presentes no decorrer de todos os processos da organizao. Dentre eles
encontram-se: aspectos tcnicos da gesto, da definio de estratgia, da forma de
estruturao dos recursos e ainda as atitudes e comportamentos que bloqueiam a realizao
dos resultados empresariais no seu nvel potencial, ou seja, ao invs de agregadores, eles
"roubam" possibilidades. Sua anlise e o seu tratamento adequado otimiza a performance
empresarial, incluindo-se tambm a o apontamento de necessidades de mudanas.
92
U NIDADE 28
Objetivos: Refletir sobre a possibilidade de adiamento do projeto de mudana
Em Que Situaes O Projeto Deve Ser Adiado
So muitos os fatores que interferem na realizao de um projeto de mudana; muitos deles

chegam a exigir o seu adiamento e h casos em que impedem at a sua realizao, comum
nas empresas reativas, defensivas ou apticas, conforme classificao feita anteriormenente.
Dentre o que a experincia em mudana permite sistematizar, o seu adiamento pode se dar
por (causas mais comuns) (OURO, 2005):
Hipersensibilidade potencial do ambiente
Histria de mudanas anteriores traumticas
Incio do processo sem a efetiva aprovao dos stakeholders
Pouca ateno s vitrias de curto prazo
Demora ou inefiCincia na aplicao de estratgias de adeso
Nveis de intolerncia altos, possibilitando muito tempo no no-engajamento
Comunicao ineficiente
Fatores de risco, como presses sindicais e outros
Estilo de gesto autoritrio
Cultura aptica, refratria s mudanas
Impossibilidades de alianas nos nveis gerenciais
93
Falta de patrocnio explcito e "de topo"
Traumas imobilizadores, como regras vindas de reguladores (governos, associaes

etc.)
Obsidade estrutural severa, cuja condio requer muito estudo e avaliaes pr-
projeto
Ordens de fora que agridem a cultura local; caso de corporaes com matriz em outro
pas
Indefinio quanto aos motivos da mudana e quanto viso de futuro que se quer
atingir
Outras condies devero ser observadas de acordo com a realidade da empresa. Os riscos
so minimizados quando as devidas precaues so tomadas.
Ateno, baixo nvel de motivao tambm uma contraindicao. A desmotivao um

sintoma da insatisfao: o clima interno requer interveno. Pesquisas para avaliar o grau de
satisfao permitem conhecer a percepo dos colaboradores. preciso que elas venham
tona para que sejam adotadas estratgias capazes de criar clima favorvel ao
desenvolvimento do projeto de mudana.
Informaes obtidas a partir de pesquisas permitem que a empresa inicie o processo de

obteno do comprometimento com as mudanas. A pesquisa a ser feita poder abordar
questes que podem estar influenciando na motivao das pessoas, como:
Satisfao com o tipo de trabalho realizado e seus propsitos
Qualidade da comunicao
Cooperao interna e participao
Estilo e prticas de liderana e trabalho em grupo
94
Grau de explicitao da estratgia, misso e viso
Clareza de objetivos e propsitos
Valores e prticas organizacionais
Ambiente fsico
Grau de esforo empregado para a realizao do trabalho
Sistema de recompensa; sistema de benefcios
Realizao pessoal e profissional pelo trabalho executado
Proximidade dos valores organizacionais aos individuais
Confiana e respeito no ambiente
Grau de exigncia de efiCincia e produtividade
Nvel de atividades/habilidades x potencial
Condies fsicas de trabalho
Nvel de estresse no trabalho e qualidade de vida.
Adequao do nvel de capacitao exigida para a realizao do trabalho, s

habilidades atuais do indivduo etc.
A anlise dos custos invisveis leva a organizao a detectar que fatos impedem a realizao
de metas, seja no que se refere aos nmeros (faturamento, lucratividade, prazos, etc,), seja
no que se refere qualidade (pouca troca de informaes, indicadores inadequados,
liderana ausente, superposio de atividades etc.). A depender da metodologia a ser
utilizada, essa anlise pode ,abranger aspectos de estratgia, gesto de negcios, estrutura,
tomada de decises, gesto de pessoas, liderana, comunicao, qualidade, relacionamento
humano, performance do negcio, viso do cliente e imagem da empresa, nos seus nveis
mais tangveis e nos sutis.
95
UM RELATO SOBRE A PARTICIPAO EM PROJETOS DE MUDANA NAS
ORGANIZAES
Voc j participou de algum projeto de mudana organizacional? Acompanhou o

processo de preparao, implementao e controle? Qual foi a sua impresso?
Relate a sua experincia conosco no FRUM desse tema.
96
U NIDADE 29
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de se conhecer o cenrio onde se dar o processo
de mudana organizacional e a eventual necessidade de alterao no projeto de mudana
Como Conhecer O Cenrio Onde Se Dar O Processo De Mudana E Necessidade De

Alterao No Projeto De Mudana
Alm da pesquisa de clima organizacional, ou de satisfao interna, diversos mtodos

podem ser empregados, desde a seleo de uma amostra representativa do ambiente
(estatsticos dizem que a amostra s vlida se definida a partir da aplicao do mtodo
cientfico de seleo de universos), at a escolha de pessoas para emprego da tcnica de
focus group, ou ainda a utilizao de workshops preparados para tal.
1. Para a utilizao de tcnicas de workshops, indicado (OURO, 2005):
2. Deixar muito clara a importncia da tarefa a ser empreendida e o quanto as

informaes obtidas tero impacto nos desgnios da empresa.
3. SeIecionar pessoas-chave de diversas reas, dentre o corpo gerencial e

colaboradores antigos e novos.
4. Criar um clima sem tenso, aberto e o quanto possvel desestruturado. Garantir o

espao para no julgamentos, preconceitos ou invalidaes.
5. Se vivel, de acordo com a natureza do negcio e principalmente a cultura, incluir

pessoas de confiana de fora da organizao, que sistematicamente tenham contato
com grande parte do grupo interno da empresa.
6. Discutir pontos que supostamente evidenciam o clima atual, buscando as premissas

que podero estar por trs.
97
7. Definir operacionalmente o que est sendo concludo, para se obter uma mesma
compreenso.
8. Simular como a organizao dever atuar durante o decorrer do processo de

mudana, de forma a ratificar as estratgias.
9. Fazer uma anlise histrica breve sobre mudanas anteriores, aproveitando a

experincia do grupo.
Depois De Implantadas, As Mudanas Ainda Esto Sujeitas A Alteraes E Revises?
A autoria explica que sim, pois seus principais efeitos s sero observados aps o incio da
sua implantao, no projeto piloto ou na multiplicao para outras reas de sua abrangncia.
Problemas relacionados ao declnio da efiCincia, da produtividade, da queda nos resultados
financeiros so comuns e o tempo aos poucos eliminar essa disfuno. o momento da
curva de aprendizagem do novo e um projeto de mudana um investimento como outro
qualquer: requer prazo para trazer o retorno esperado.
comum gestores de topo tambm reagirem neste momento, pois as mudanas causam
impactos nos resultados, provocados pela queda da produtividade, do desempenho em
geral. preciso que a organizao atravesse a fase de aprendizado e supere os momentos
iniciais de absoro da nova forma de atuar.
Muitas reaes adversas ainda sero observadas, principalmente porque nesse momento
que muitos empregados tomaro conhecimento, de fato, das mudanas, pois, embora
indicadores de comunicao explicitassem o sucesso das estratgias empregadas, muitos
empregados no priorizam a ateno ao que est por vir, em funo da necessidade do
trabalho do dia a dia. Esse o momento em que verdadeiramente eles entraro em contato
com a realidade das mudanas. E toda estratgia pouca para que os efeitos colaterais
sejam administrados.
A forma como esse momento tratado poder ser mobilizador, no sentido de dar fora s
mudanas, ou inibidor, trazendo o j conhecido processo de resistncias. Algumas
98
organizaes podem ocasionalmente apresentar distrbios que influenciam seu clima e
comprometem a efetivao do que necessrio implementar.
Esteja certo: nada muda se continuarmos a fazer o que sempre fizemos. Nenhuma mudana
acontecer se no nos empenharmos em deixar, de corao aberto, o novo acontecer. Vem
da a caracterstica da complexidade da mudana: a primeira mudana a individual. Faz-Ia
acontecer no tarefa que possa ser aprendida, mas sim adquirida com a experincia, com
a ousadia, com descobrir que podemos ir mais longe do que as nossas atuais limitaes nos
impem.
Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana

organizacional, faa os exerccios relativos a Atividade 3.
99
U NIDADE 30
Objetivos: Tecer as consideraes finais
Consideraes Finais
Finalizamos o estudo do mdulo de gesto de mudanas empresariais. Vocs devem fazer

um balano dos conceitos aqui apresentados e, tentar integr-los, sua prtica profissional.
Ao longo das unidades, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes ajudaro a

planejar, implementar, monitorar e avaliar os projetos de mudanas organizacionais .
O importante ter em mente que a mudana uma constante e que o sucesso pode ser
transitrio, devendo ser permanentemente conquistado e bem gerido, evitando que se
desenvolva na organizao o esprito de acomodao. H que se conscientizar que para o
desenvolvimento de uma nova competncia organizacional deve-se levar em conta o papel
das pessoas, das equipes, de toda a organizao e o processo pela qual a excelncia
individual, o conhecimento cientfico, a criatividade e a imaginao sero transformando em
conhecimento e habilidade da equipe e em capacidade da organizao.
A tica deve ser fator preponderante no processo de mudana nas organizaes. Elas
utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com a mesma, aumentando a
riqueza da sociedade.
A caminhada deve continuar na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e

gesto, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizaes e, consequentemente,
da sociedade de maneira sustentvel.
Foram timos esses momentos.
At a prxima!
100
G LOSSRIO
AO ADMINISTRATIVA a nfase nos aspectos prticos e utilizveis, visando o alcance

de resultados concretos. Segundo essa viso, a teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prtica.
ADAPTAO AMBIENTAL a estratgia utilizada pela organizao para ajustar-se s

demandas e presses ambientais.
ADMINISTRAO significa a maneira de governar uma organizao ou parte dela. o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para
alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. uma atividade que consiste
em orientar, dirigir e controlar os esforos de grupos de indivduos ou organizaes para um
objetivo comum.
AGNCIAS REGULADORAS so os elementos do ambiente de tarefa que regulam,

normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. AGENTE DE
MUDANA uma pessoa externa ou interna organizao que tenta modificar uma situao
organizacional existente.
AMBIENTE COMPLEXO o Ambiente em que muitas variveis devem ser consideradas

numa tomada de deciso.
AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, o ambiente de operaes especfico de cada

organizao. Constitui o segmento ambiental que est mais imediato e prximo
organizao e do qual ela obtm suas entradas (fornecedores) e deposita suas sadas
(clientes e consumidores). Alm disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto
de entradas como de sadas) e as agncias regulamentadoras.
AMBIENTE GERAL o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona
como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genrico.
Recebe o nome de macroambiente.
101
AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organizao.
ANLISE Ambiental, ou anlise externa, significa um levantamento das condies externas

do ambiente que rodeia a organizao e que lhe impe desafios (que precisam ser
enfrentados) e oportunidades (que precisam ser aproveitadas).
ANLISE INTERNA, ou anlise organizacional, significa um levantamento das condies

organizacionais para permitir uma avaliao dos pontos fortes ou facilitadores (foras
organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores
(fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas).
BENCHMARKING significa um padro de excelncia que deve ser identificado,

conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por
exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de
referncia.
BUROCRACIA a organizao legal, formal e racional por excelncia.
CAPITAL INTELECTUAL o valor total dos negcios da organizao, calculado pelo

valor dos clientes, valor da organizao e valor de competncias e no apenas pelos
ativos tangveis que formam o capital financeiro. o conhecimento que tem valor para a
organizao. constitudo pelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de
clientes.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se s diferenas entre as

caractersticas que as organizaes apresentam em termos de tamanho, estrutura,
cultura, tecnologia e comportamento.
CENTRALIZAO significa a concentrao do processo decisorial na cpula da

organizao.
CRCULOS DE QUALIDADE ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a

12 empregados voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas
que afetam suas atividades comuns de trabalho.
102
CLIMA ORGANIZACIONAL a qualidade do ambiente psicolgico de uma organizao.
Pode ser positivo e favorvel (quando receptivo e agradvel) ou negativo e desfavorvel
(quando frio e desagradvel); significa o ambiente psicolgico existente na organizao em
decorrncia do estado motivacional das pessoas.
COMPETNCIAS ESSENCIAIS so as competncias estratgicas nicas e distintivas de

uma organizao que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma
posio de liderana em seu setor.
COMPETITIVIDADE a capacidade que uma organizao desenvolve para competir e obter

vantagens competitivas em sua indstria.
COMUNICAO a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma

mensagem; o fenmeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatrio e
vice-versa por meio de um processo de transmisso e recepo atravs de um canal que os
separa fisicamente.
CONDIO DE INCERTEZA uma situao em que o tomador de deciso no tem

absolutamente ideia de quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida.
CONFLITO uma situao em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ou
experimentam antagonismo recproco. O mesmo que divergncia ou contraposio.
CONTINGNCIA, algo que pode ou no acontecer, mas quando acontece passa a

influenciar o comportamento da organizao.
CONTROLE a funo administrativa que vem depois do planejamento, organizao e

direo, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos estabelecidos; a funo
administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas; o subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da
normalidade e que as suas atividades esto alcanando os resultados esperados.
103
CULTURA Organizacional o sistema de crenas e valores compartilhados que se
desenvolve dentro de uma organizao ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o
comportamento de seus membros.
DELEGAO o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies

inferiores da hierarquia.
DEPARTAMENTALIZAO o nome dado especializao horizontal na organizao por

meio da criao de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. decorrente
da diviso do trabalho e a homogeneizao das atividades.
DESCENTRALIZAO significa a disperso do processo decisorial para a base da

organizao.
DESENHO ORGANIZACIONAl o mesmo que estrutura ou formato organizacional.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL o levantamento de dados a respeito de uma

organizao para definir e interpretar quais so os problemas e fragilidades da organizao
para que possam ser remediados e resolvidos.
DIREO a funo administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcan-Ios

e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; a funo administrativa que vem logo depois
do planejamento e organizao e que dinamiza e aciona a organizao. Est relacionada
com a atuao sobre pessoas e com a ao. A direo exercida por meio da comunicao,
liderana e motivao das pessoas.
EFiCCIA uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir

objetivos e alcanar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma
organizao satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins
almejados.
EFICINCIA uma relao entre custos e benefcios, entre entradas e sadas, ou seja, a
relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente
as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas so executadas. Relaciona-se com os meios,
104
isto , com os mtodos utilizados; significa fazer as coisas benfeitas e corretamente de
acordo com o mtodo preestabelecido.
ESTRATGIA significa a mobilizao de todos os recursos da organizao em mbito

global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratgia define um conjunto de
tticas.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL o comportamento utilizado por uma organizao para

lidar com seu ambiente.
ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estveis que se relacionam no tempo e

no espao para formar uma totalidade. Em Administrao, a estrutura corresponde maneira
como as organizaes esto organizadas e estruturadas.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que deterninam o sucesso de um

empreendimento.So classificados em WSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes,
Oportunidades, Ameaas).
FUNES ADMINISTRATIVAS so as funes relacionadas com a integrao das outras

cinco funes (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas).
Para Fayol, as funes administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e
coordenar. Modernamente, as funes administrativas envolvem: planejamento, organizao,
direo e controle. Em seu conjunto, as funes administrativas formam o processo
administrativo.
HABILIDADES consistem em saber fazer, isto , saber aplicar o conhecimento e transform-

Io em resultados e em soluo de problemas.
HIERARQUIA DE OBJETIVOS uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados

predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.
INCERTEZA a ausncia de informao a respeito de um determinado assunto.
105
INTEGRAO HORIZONTAL - Criao de parcerias e/ou aquisio de empresas dentro do
mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimenso (quota de mercado) e
aproveitando eventuais economias de escala.
INTEGRAO VERTICAL - Criao de parcerias estratgicas ou concretizao de

aquisies, a montante ou a jusante do negcio principal da empresa. Na prtica, visa o
controlo de toda a cadeia de produo, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais
concorrentes.
INSTABILIDADE, situao do ambiente de tarefa que caracterizada por mudanas e

transformaes.
JUST-IN-TlME (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter

um mnimo nvel de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes
justamente quando eles devem ser usados. Tambm se refere filosofia de manufatura
que almeja otimizar os processos de produo reduzindo o desperdcio e despesas.
LIDERANA a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do

processo da comunicao humana para a consecuo de um determinado objetivo; o
processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direo ao alcance de
objetivos.
MARKETING - Processo econmico e social atravs do qual indivduos e grupos satisfazem

as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e servios entre si.
MARKETING-MIX - Expresso utilizada para referir o conjunto das quatro principais variveis
de atuao do marketing: Produto, Preo; Distribuio, Comunicao/Promoo. Na
terminologia anglo-saxnica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's - Product; Price,
Place, Promotion.
MELHORA CONTNUA uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participao

decisiva das pessoas na soluo dos problemas organizacionais, principalmente
relacionados com o processo produtivo. O objetivo o aperfeioamento contnuo e
sistemtico da organizao e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente.
106
Constitui a aplicao da filosofia kaizen nos processos produtivos da organizao.
Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais
abrangente nas organizaes.
METAS so alvos a atingir no curto prazo.
MISSO representa a razo de ser de uma organizao, a finalidade para a qual a

organizao foi criada e desenvolvida. A misso define o negcio da organizao.
MODELO NATURAL DE ORGANIZAO concebe a organizao como um conjunto de

partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. a abordagem de
sistema aberto tpica da Teoria de Sistemas.
MODELO RACIONAL DE ORGANIZAO concebe a organizao como um meio

racional para alcanar objetivos. a abordagem de sistema fechado tpica da
Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.
MOTIVAO o estado ntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a

assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para
satisfazer necessidades pessoais. Refere-se s foras dentro de cada pessoa que a
conduzem a um determinado comportamento.
NVEl lNSTITUCIONAl o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao

pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da
organizao.
NVEL INTERMEDIRIO o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel

institucional e o operacional. composto pelos gerentes do meio do campo.
NVEL OPERACIONAl o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das
tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira linha.
NORMA uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So comandos

diretos e objetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser seguido fielmente.
107
Serve para uniformidade de ao. Constitui um padro aceitvel de comportamento que
compartilhado por todos os seus membros.
OBJETIVOS so alvos ou resultados futuros pretendidos pela organizao; so alvos

escolhidos que se pretende alcanar dentro de certo espao de tempo.
OBJETIVOS ESTRATGICOS so objetivos globais e amplos, situados a longo prazo e

relacionados com a organizao como uma totalidade.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS so os objetivos particulares almejados pelas pessoas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS so objetivos especficos e imediatos, situados a curto
prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operaes.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS so os objetivos almejados pela organizao.
OBJETIVOS TTICOS so objetivos departamentais e intermedirios, situados a mdio

prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da
organizao. ORAMENTO um plano relacionado com dinheiro.
ORGANIZAO pode ter trs significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade
social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada
para alcanar um objetivo comum. O segundo se refere funo administrativa que
vem depois do planejamento e que determina e agrupa as atividades necessrias ao
alcance dos objetivos e as atribui s respectivas posies e pessoas. O terceiro se
refere estrutura organizacional e significa o conjunto de rgos e pessoas que
constituem o aparato administrativo da organizao. o mesmo que formato ou
desenho organizacional.
ORGANIZAES COMPLEXAS, nome dado s grandes organizaes que apresentam

caractersticas burocrticas decorrentes de seu tamanho e complexidade.
PARADiGMAS significam modelos ou padres ou maneiras de pensar ou esquemas

para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem
108
fronteiras entre o que certo e errado, entre o que verdadeiro e o que falso, entre o
que se deve fazer e o que no se deve fazer.
PLANEJAMENTO a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos a

alcanar e o que deve ser feito para alcan-los. Modernamente, substitui a previso no
processo administrativo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO o planejamento global projetado a longo prazo e que

envolve a organizao como uma totalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL o planejamento especfico que abrange cada operao

ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.
PLANEJAMENTO TTICO o planejamento que abrange cada departamento projetado a

mdio prazo (exerccio anual) e que abrange recursos especficos e departamentais.
PLANO um curso determinado de ao necessrio para atingir algum objetivo. o produto

do planejamento.
POLTICAS so afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e planos estratgicos

que proporcionam orientao e rumos para as pessoas dentro da organizao.
PROBLEMA, situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e o que

poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).
PROCEDIMENTOS so os modos pelos quais os programas so executados ou

realizados. So planos que prescrevem a sequncia cronolgica de tarefas requeridas
para realizar tarefas ou trabalhos. So planos relacionados com mtodos de trabalho.
PROCESSO ADMINISTRATIVO o conjunto das funes administrativas ou elementos

da administrao, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Trata-se de
um processo cclico e sistmico.
PROCESSO DECISRIO o processo que envolve percepo da situao, anlise e

definio do problema, definio dos objetivos, procura de alternativas de soluo,
109
avaliao e comparao dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e
implementao da alternativa escolhida.
QUALIDADE o atendimento das exigncias do cliente; ou a adequao finalidade ou

uso; ou a conformidade com as exigncias. O conceito de qualidade est intimamente
ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.
QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -

TQM) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes
e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central
da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas
pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes so os
responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. o processo de envolver
todos os membros da organizao para assegurar cada atividade relacionada com a
produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar continuamente e
atender completamente s necessidades do cliente.
REENGENHARIA o redesenho radical dos processos empresariais para cortar

despesas, melhorar custos, qualidade e servio e maximizar benefcios da TI,
geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo feitas.
SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogneo de clientes, podendo ser objeto de

quantificao, interessante em volume e susceptvel de ser alvo de aes
comerciais/marketing por parte das empresas.
SISTEMA um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma

totalidade para algum propsito.
SISTEMA ABERTO o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o

envolve, tendo vrias entradas e sadas para garantir seu intercmbio com o meio.
STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relao ou interesse
(direto ou indireto) com ou sobre a organizao. Atores (internos ou externos), que afetam ou
so afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organizao em diferentes
110
extenses, na medida em que renem alguns atributos bsicos: poder, legitimidade e
urgncia. A relao original de stakeholders inclui proprietrios/acionistas, empregados,
clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.
TTICA significa uma mobilizao de recursos especficos da organizao, em mbito

departamental, visando atingir objetivos de mdio prazo. Uma ttica define um conjunto
de operaes.
TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam

o processamento e transporte de dados e informaes.
TEORIA DA COMPLEXIDADE o estgio da Cincia atual que abandona o determinismo

e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a ideia da simplicidade dos
fenmenos da natureza e abraa a complexidade; abandona o ideal de objetividade
como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condio humana. A
complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento
completo.
TEORIA DA CONTINGNCIA a corrente mais recente que parte do princpio de que a

Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e
tecnolgicas da organizao.
TEORIA DE SISTEMAS a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em

constante interao e intercmbio com o meio ambiente; um ramo da Teoria Geral de
Sistemas voltado para a anlise sistmica.
TERCEIRIZAO, quando uma operao interna da organizao transferida para outra

organizao que consiga faz-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformao de
custos fixos em custos variveis e uma simplificao da estrutura e do processo decisrio da
organizao.
VALORES so crenas bsicas a respeito do que importante e relevante e que

constituem guias que orientam as prticas em uma organizao. Ex. "o cliente sempre
tem razo", "o chefe quem manda" etc.
111
VISO significa o futuro que se pretende para uma organizao e representa uma
imagem da organizao pretendida. A viso proporciona a definio dos objetivos de
curto, mdio e longo prazo de uma organizao.
Mais glossrio
http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp
112
B IBLIOGRAFIA
ANDRADE, R. O. B., AMBONI, N. Teoria geral da administrao. So Paulo:. Makron

Books, 2006.
ARAUJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de

gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto
pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001.
BAUER, R. Gesto da Mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas,

1999.
BRESSER P., L. C. Da administrao pblica burocrtica gerencial. Revista do Servio

Pblico, v. 47, n. 1, p. 7-29, 1996.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das
organizaes. 2 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HAVE, S. T. et al. Modelos de gesto: o que so e quando devem ser usados. So Paulo:
Prentice Hall, 2003.
PRICE WATERHOUSE. O ambiente de mudana. In: Inovao e mudana: autores e

conceitos imprescindveis. JLIO, C. A.; NETO, J. S. (Organizadores). So Paulo:
Publifolha, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
OURO, R. Mudana organizacional: G solues genricas para projetos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.
ROBBINS, S.P., Comportamento Organizacional, 9. ed. So Paulo: Prentice Hall -

Pearson, 2002.
113
SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2004.
114

8 Gestao de Mudancas Empresarial

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

8 Gestao de Mudancas Empresarial

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MDULO DE:

GESTO DE MUDANAS EMPRESARIAIS

BEATRIZ CHRISTO GOBBI

Copyright 2008 ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Primeira edio: 2008

Todos os direitos desta edio reservados

Beatriz Christo Gobbi

Aprofundar os estudos e apresentar ferramentas utilizadas no processo de gesto de

As organizaes modernas e o processo e Gesto . Mudana empresarial. Quando a

Beatriz Christo Gobbi

Graduada e Mestre em Administrao pela Universidade do Esprito Santo e pela

GLOSSRIO ........................................................................................................................ 101

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 113

Este mdulo explora temas relacionados Gesto de Mudanas Empresariais. Introduz

A Cincia abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza inerentes

A Cincia abandona a ideia de uma simplicidade inerente aos fenmenos do mundo

A Cincia abandona a ideia de objetividade como nica forma vlida de conhecimento

Entende que no existe um pacote nico de mudanas que se aplique a todas as

As organizaes modernas e o processo de gesto. A necessidade de mudana. Resistncia

Discutir sobre a necessidade de mudana organizacional;

Refletir sobre a resistncia s mudanas;

Apresentar a estruturao de um projeto de mudana;

Ampliar o conceito de Gesto de Mudanas Organizacionais, enfocando a natureza e a

Desenvolver a capacidade crtica e analtica do aluno no tocante Administrao

As Organizaes Modernas E O Processo E Gesto

A palavra Organizao origina-se do grego rganon, que significa

Assim, o processo de administrar ou processo administrativo inerente a qualquer situao

Entender o que a Administrao em condies de incerteza, instabilidade e

Em segundo lugar, a tecnologia est modificando profundamente o trabalho nas

Em terceiro lugar, a competio tambm se modificou. Vivemos na era da economia

Alm das palavras de ordem de produtividade, qualidade e competitividade, as pessoas que

Para Chiavenato, construo e reconstruo o desafio para as organizaes modernas.

Quando A Mudana Se Torna Necessria

Como discutido, as mudanas nas organizaes ocorrem

Conceitualmente, mudana organizacional qualquer

No entanto, o grau em que as mudanas acontecem bastante varivel, depende da

A necessidade de mudana surge a qualquer momento. Detectado resultados menores

Ouro (2005) relaciona os principais motivos que condicionam o processo de mudana

Evoluo da economia global, quebrando fronteiras antes existentes.

Aumento da presso competitiva relacionada a preos e qualidade.

Tecnologia disponvel que pode ser agregada aos novos produtos.

Exigncias da sociedade com relao a menores custos.

Adequao a novas cadeias de negcios, agregando valor ao capital empregado.

Necessidade de reduo de desperdcios, num contexto de responsabilidade social.

Demanda do mercado cada vez mais exigente e diferenciada.

Defasagem nos sistemas de gesto, que no respondem s necessidades atuais.

Reduo de prazos de intervalos para lanamento de novos produtos.

Crescentes necessidades dos clientes geradas por possibilidades de benefcios antes

Legislao para proteo do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais

Alto ndice de inovao de produtos, que gera a necessidade de acompanhamento

Necessidade, cada vez mais emergente, de reorganizar as atividades humanas, de

Corroborando, Chiavenato (2007) acrescenta os seguintes motivos:

Mudana no tamanho da organizao devida a crescimento, consolidao ou reduo.

Mudana nas operaes, nos produtos ou servios, na clientela ou nos fornecedores.

Mudana de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e

Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.

Inabilidade em executar as tarefas e operaes em seu devido tempo.

Centralizao que congestiona o trabalho dos executivos de topo.

Custos operacionais elevados ou oramentos no cumpridos.

Problemas ticos e morais.

Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratgico.

Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.

Solues uniformes que so aplicadas a situaes no uniformes.

Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divises ou subsidirias.