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CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 1
Metodologia de mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
Aprederemos ao longo do
curso a ler e entender as
informaes contidas aqui!
Sesso
Deciso sobre
pblica Verificar tipo de
Gabinete DIATAS sesso pblica ou DIATAS
Sesso sesso
sesso privada
privada
Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC
Relevncia
identificou
identificou
Mensura
(preliminar e apenas
Unidade
o Possvel
Quem
Onde
Problema (efeito indesejado) para melhor Soluo Discutida
entendimento)
Necessidade de
Permitir a edio digital da
1) Esforo na numerao das numerar
numerao das atas com a
pginas das atas j impressas posteriormente as
implantao da assinatura
2) Risco de inutilizar pginas das atas
eletrnica (previso
relatrios, votos e acrdos j elaboradas e j 18 horas/ms
DIATAS
estimada de 4 meses)
O. M.
Atas
assinados 3 impressas. para
3) Retrabalho e incmodo numerao
Obs.: A soluo s ser
para as autoridades na coleta
efetiva caso seja possvel a
de novas assinaturas nas
alterao da deliberao
peas impressas
assinada.
No possui a data da
publicao antes da
carga.
Quantidade
de horas
Grande esforo na atualizao
gastas para
Deliberao
da data de todos os acrdos
atualizar as resolvido durante as
DIJUR
1
Sugere-se o registro das informaes em software Excel ou similar.
PROBLEMA 2:
Custo de formatao e publicao desnecessrio.
META 2
Eliminar o custo da publicao dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano)
Causas:
I. Formatao e publicao de processos no DOU (1 fechamento) que foram removidos da Pauta no 2
fechamento.
Solues:
1. No publicar a pauta no DOU aps o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma nica vez aps o
2 fechamento.
PLANO DE AO
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponvel em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 2
Notao BPMN para mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
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PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
O que notao?
O que BPMN?
Quais so seus elementos essenciais?
Como ler um mapa de processo de trabalho em BPMN?
1. O QUE NOTAO?---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE BPMN ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
6. CATEGORIA OBJETOS DO FLUXO: ATIVIDADE, EVENTO, GATEWAY -------------------------------------------------- 11
5. CATEGORIA SWIMLANES: POOLS, LANES, MILESTONES --------------------------------------------------------------- 32
4. CATEGORIA ARTEFATOS: OBJETO DE DADOS, ANOTAO, GRUPOS ------------------------------------------------- 39
3. CATEGORIA OBJETOS DE CONEXO: LINHA DE SEQUNCIA, DE MENSAGEM, DE ASSOCIAO -------------------- 42
SNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
Em seguida, aps a atividade criar fatura, o fluxo entra no Gateway: pode ser
gateway paralelo, que divide o fluxo em dois caminhos que ocorrem ao entendido como porto ou
mesmo tempo: as atividades Enviar fatura e Coletar dbito direto so deciso. Optamos por
executadas em paralelo. O sinal + identifica claramente este gateway manter o nome em ingls,
como paralelo. Existem outros tipos de gateway, indicados por outros
pois dessa forma que
simbolos que estudaremos mais a frente.
encontramos mais
Aps a concluso de ambas atividades, o fluxo novamente frequentemente na
unificado no prximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de literatura.
fim, com o status de cobrana mensal criada. Como no h outros
caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho encerrado.
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o X
dentro do desenho tambm
est na palavra exclusivo
e tambm que trata-se de
um caminho versus o outro
caminho.
OB JE TOS DO FL U XO UT IL I Z A O
Objetos de Fluxo: so
Atividades Uma atividade um passo dentro do os principais elementos
processo. grficos para definir o
comportamento do
processo de trabalho.
1.Atividades
Figura 10 - atividade
1.2 Subprocessos
Figura 11 - subprocesso
Subprocessos
Figura 32 - subprocesso colapsado Embutidos: A utilizao
... ou expandido: de subprocessos
embutidos geralmente
a forma mais adequada
de desenhar partes
pequenas do processo
que podem ser
expandidas para
facilitar a explicao de
seu funcionamento mas
no precisam ficar
visveis sempre.
Figura 33 - subprocesso expandido
Subprocessos
Reusveis: A utilizao
de subprocessos
reusveis geralmente
a forma mais adequada
de desenhar o processo,
facilitando a
visualizao e a
interpretao do fluxo,
especialmente quando
impresso.
Figura 13 - atividade Enviar fatura transformada em subprocesso
2 Eventos
Genrico
Mensagem
no tm fluxos saindo;
Genrico
Timer
Enlace
3 Gateways
Figura 24 - gateway
Gateway Exclusivo
ou
Gateway Paralelo
Gateway Inclusivo
Gateway Complexo
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o X
dentro do desenho tambm
est na palavra exclusivo
(por isso coloquei o X
maisculo na palavra
Figura 32 - dicas para diferenciar o gateway paralelo do gateway exclusivo exclusivamente).
AR TEF A TO S UT IL I Z A O
Anotaes
O B JE TOS DE C O N E X O UT IL I Z A O
Linhas de Mensagem
OB JE TOS DO FL U XO UT IL I Z A O
S WI ML A NES UT IL I Z A O
AR TEF A TO S UT IL I Z A O
O B JE TOS DE C O N E X O UT IL I Z A O
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponvel em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 3
Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de
trabalho
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CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
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PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
O que o Bizagi?
Como instalar o Bizagi?
Como utilizar o Bizagi?
Figura 4 - para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a
figura
Figura 10 - dependendo da figura que se est editando, diversas opes de aes estaro disponveis
Figura 11 - properties: abre uma window de edio, onde possvel editar a descrio e outras propriedades
Figura 16 - quando so apagadas vrias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmao
mostrada
Figura 18 - informe o nome do arquivo que vai conter a exportao e local para gravao
7. Como instalar?
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponvel em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
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COM BPMN E BIZAGI
Aula 4
Exemplo de um mapeamento de processo de trabalho
utilizando BPMN e Bizagi
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FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponvel em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
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http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
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CURSO DE MAPEAMENTO
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Exerccios
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PROJETO GRFICO
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EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
AULA 1 - EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
AULA 2 - EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
AULA 3 - EXERCCIOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Exerccios 3
Aula 1 - Exerccios
Exerccios 4
5. So etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:
a. Desenhar o mapa do processo de trabalho.
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho.
c. Monitorar a mudana do processo de trabalho.
d. Todas as anteriores.
GABARITO
1-a
2-d
3-d
4-c
5-d
COMENTRIOS
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para o cliente, interno
ou externo. Definio correta, conforme apresentado na aula 1, pgina 11.
b. Qualquer figura BPMN as figuras BPMN so usadas para desenhar atividades,
decises e do fluxo do processo de trabalho, no so a definio do que
processo de trabalho: O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou servios que
tm valor para o cliente, interno ou externo.
c. Uma pasta com papis dentro. Isso pode ser um auto processual, mas a
definio de processo de trabalho : O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou servios que
tm valor para o cliente, interno ou externo:.
d. Elementos dentro do pool ou da lane. as figuras BPMN so usadas para
desenhar atividades, decises e do fluxo do processo de trabalho, no so a
definio do que processo de trabalho: O conjunto de atividades
interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em
produtos ou servios que tm valor para o cliente, interno ou externo.
Exerccios 5
d. Colar o mapa na parede. Pode at servir para mostrar como o desenho ficou
bonito, mas por si s no boa prtica. Uma boa prtica simplifica o processo de
trabalho, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de todo mundo!
Exerccios 6
Aula 2 - Exerccios
2. Considere a seguinte situao: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Aps isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situao?
a.
b.
c.
Exerccios 7
d.
3. NO verdade que:
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notao para
Mapeamento de Processos de Trabalho.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de
trabalho realizado com uma notao especfica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN.
c. BPMN no conhecido como linguagem padro internacional de mapeamento de
processos.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notao grfica padronizada para a modelagem de processos de
negcio e ser de fcil entendimento.
4. Representa um subprocesso:
a.
b.
c.
d.
Exerccios 8
5. No um evento intermedirio:
a.
b.
c.
d.
GABARITO:
1-a
2-d (gateway inclusivo)
3-c
4-d
5-c
COMENTRIOS:
1. So objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos. Correto, so esses os objetos bsicos da
categoria objetos do fluxo.
b. Qualquer figura BPMN. Errado, nem toda figura do BPMN um objeto do fluxo.
Lembre-se que existem outras categorias de objetos: swimlanes, artefatos,
conexo.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequncia. Errado, esses so elementos da
categoria conexo. Os objetos bsicos da categoria objetos do fluxo so:
Gateways, atividades, eventos.
d. Pool e lane. Errado, esses so elementos da categoria swimlanea. Os objetos
bsicos da categoria objetos do fluxo so: Gateways, atividades, eventos.
2. Considere a seguinte situao: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Aps isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situao?
Exerccios 9
a. Errado, pois foi utilizado o gateway
exclusivo (olha o x no desenho para lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo
diz que aps reservar hotel, o cliente somente pode escolher reservar o voo OU
reservar o carro, no pode fazer as duas coisas!
3. NO verdade que:
Exerccios 10
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notao para
Mapeamento de Processos de Trabalho. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de
trabalho realizado com uma notao especfica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
c. BPMN no conhecido como linguagem padro internacional de mapeamento de
processos. Errrrrado! Veja a aula 2, pgina 5.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notao grfica padronizada para a modelagem de processos de
negcio e ser de fcil entendimento. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
4. Representa um subprocesso:
Exerccios 11
5. No um evento intermedirio:
eventos intermedirios: .
Exerccios 12
Aula 3 - Exerccios
Exerccios 13
5. Em relao ao Bizagi, NO verdade que:
a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extenso *.bpm) devem
ser gravados na pasta \\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NO podem ser publicados
no Portal TCU aps a concluso do mapeamento.
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web.
d. Quando houver alterao de um mapa e for necessria nova exportao para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
GABARITO
1-b
2-a
3-a
4-d
5-b
COMENTRIOS
1. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Bizagi um software pago. Errado, o desenhador Bizagi um software
gratuito. Apenas os softwares de automao de processos Bizagi so pagos.
b. Bizagi est disponvel gratuitamente. Correto! O Desenhador Bizagi um
software gratuito. Apenas os softwares de automao de processos Bizagi so
pagos.
c. Bizagi no exporta o mapa para web. Errado, exporta para formato web, o que
permite publicar o mapa no portal TCU.
d. Bizagi no exporta o mapa para Word. Errado, exporta para word, o que facilita
enviar o mapa para outros validarem.
Exerccios 14
3. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessrio
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em nveis hierrquicos. Correto.
Dessa forma o desenho do processo de trabalho fica mais simples em cada nvel
hierrquivo, facilitando a leitura.
b. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser transformada em
subprocesso. Errado. A atividade pode ser transformada em subprocesso:
clique com o boto direito em cima dela e escolha a opo transform to
subprocess.
c. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser excluda. Errado.
Basta selecionar a atividade e apertar o boto delete do seu teclado.
d. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ter seu nome nem sua
descrio alterados. Errado. Basta clicar com o boto direito nela e escolher a
opo properties.
Exerccios 15
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web. Correto. Os mapas de processos de trabalho
criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU aps a concluso do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criar uma pasta com os arquivos preparados para
publicao na intranet ou na internet.
d. Quando houver alterao de um mapa e for necessria nova exportao para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser
publicados no Portal TCU aps a concluso do mapeamento. Para isso, o mapa
deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criar uma pasta com os arquivos preparados para
publicao na intranet ou na internet.
Exerccios 16
INSTITUTO SERZEDELLO CORRA
CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos
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PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUO ELEGANTE - DIRIO DE UMA IDIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Ateno: mapear E melhorar. S mapear traz alguns benefcios, mas no leva a todos esses
ganhos. E para melhorar necessria a disposio para mudar a rotina, alm de ter
determinao e disciplina para manter as mudanas.
Conhecidos como sistemas de produo enxuta para rea da sade ("lean healthcare"), essas
tcnicas envolvem mudanas de processos internos das instituies, muitas das quais so
simples readequaes na maneira como os funcionrios trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Cncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsvel por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de So Paulo.
"No incio, parecia meio esdrxula a ideia de aplicar uma tcnica industrial a um hospital. Mas o
hospital no deixa de ser um pouquinho uma indstria de transformao. A gente tenta
transformar a matria-prima, o doente, em uma pessoa saudvel", compara Roberto Rivetti,
diretor tcnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsvel pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da qumio preparada no dia anterior e adiantando o que era possvel na parte de
medicao, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espao para mais doentes.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, so 120 com os mesmos
funcionrios.
A fila de espera tambm foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para comear a
qumio. Hoje, o prazo de uma semana.
1
Transcrito na ntegra de artigo no site da Folha de So Paulo, acessado em 06/08/2012:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
Segundo ele, o mesmo conceito est sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas , aps o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicao.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, j ser um grande
ganho para um paciente que est com dor."
Ser que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
soluo elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que j se fez?
Ser que uma equipe da linha de frente sem experincia consegue colocar as prticas em ao
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Sim, mas voc tem que se comprometer, pr as mos obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) comeou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma srie de reunies com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto , sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princpios
e prticas da Toyota iriam alm da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas tcnicas
em um ambiente que no fosse o de produo, alis, em um ambiente no-comercial.
Representava uma contribuio social importante para um servio comunitrio fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Aps uma breve sntese sobre a abordagem da Toyota, trs equipes foram para o trabalho.
Esse o sistema Toyota: primeiro a aplicao.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difcil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente do Departamento Penitencirio da Polcia de os Angeles.
Representam oito funes distintas e trs diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1
Traduo livre de extrato do Livro Toyota a Frmula da Inovao (pgina 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que esto
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em territrio novo.
Samos de nossa zona de conforto, mas isso timo. Significa que vamos aprender, e essa a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposies se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador transfervel.
Informaes as trs significa parar s duas e meia. Cinco horas mais o almoo. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Apresentao geral. como arrancar um dente, todo mundo de cabea baixa, muita
apreenso. Nome e cargo so quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preo, ou talvez seja apenas a burocracia do servio pblico.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rpida conexo. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel especfico no processo. Um lder, um contraditor e posies
intermedirias surgiro naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resoluo de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
Se voc fosse parte de um carro, que parte seria?, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. Qual a parte mais
importante?, provoco. As respostas tpicas: a parte deles, ou no h uma parte mais
importante. Pensem diferente, incito. Silncio. a parte que no est funcionando. Eles
digerem isso.
bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idias sero no apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prtica, se forem bem trabalhadas. Eles so cticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer delimitar a situao. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, no enfurnados, isso ns sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situao, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira misso: um pequeno desenho estratgico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painis. No quero um
mapa do processo. No quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos l. Quero
a parte direita do crebro em ao. Quero um esboo, no importa se est mal desenhado.
Mostrem como trabalhar em uma priso, fichando criminosos. Faam um quadro de quem
est envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que no funciona. Como um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Eles esto se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja est sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso no vai acontecer enquanto no
deixarmos o peso para trs. um bom comeo. Olhos e mentes se abrem. Est na hora de
mais estruturao.
Usamos grande parte da manh para entender a situao, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangvel. Para aprender a ver a situao como ela realmente , a
equipe tem de usar seu poder de observao, pelo menos virtualmente.
Isso no fcil para eles. Eles querem ao, no pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada to a
fundo.
O que h de to difcil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho intrincado e complexo. O fascinante que h oito verses diferentes da mesma
baguna.
duro separar o como do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva area.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
bsica para validar o que est acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. medida que eles comeam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fcil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visveis.
Eles balanam a cabea. Levamos uma hora e meia s para chegar a um acordo em relao
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
Eles esto ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horrio do almoo, para ganhar mais uma hora. No podamos perder mais
noventa minutos, no a essa altura. Temos de dominar a tenso.
Eles querem pular para as solues. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
No vou deixar, no totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas natural, instintivo. Mas errado.
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstruo
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, algum teve a
idia de pegar um helicptero e olhar o poblema de l de cima. No fim das contas, era s um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A soluo? Alar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com preciso o vilo principal, pois proporciona uma
viso de cima. uma tcnica j antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de acar.
Ei-la: o passo do tratamento mdico, quando necessrio, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantm os policiais fora das ruas por duas horas no mnimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando necessrio o tratamento mdico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da priso antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdcio de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
As coisas comeam a dar certo. Temos tempo at para uma pequena pausa. Prximo passo: o
diagnstico.
Fazemos os clculos. Quarenta por cento da mdia de trs mil fichamentos por priso pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento mdico no so necessrios de fato,
porque no caracterizam emergncias. No h necessidade de mdicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhes para uma nica cadeia. Multiplique esse valor por uma dzia de cadeias
municipais, e o resultado comea a ser espantoso. E a gente se d ao trabalho de contar a
deficincia do sistema de combate ao crime.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os ps na priso, como uma caixa de devoluo de
videolocadoras.
Esse o ideal, nosso objetivo. Sabemos que no d para fazer isso em um ms. muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que possvel?
O que necessrio? O movimento comea.
O alvo est definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas so conflitantes. timo! Elas no podem ser atingidas s
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaos ou uma nova priso.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar h trs horas.
Brainstorming. O engraado que, agora que fomos fundo no problema, todas as idas que
pairavam no ar antes j no tm aplicabilidade.
A soluo parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situaes
mdicas estveis ou que no forem de emergncia.
bvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e j no h mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padro novo, e isso a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios provveis e os
possveis obstculos.
Mas no podia haver pblico melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses lderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentrios do tipo Nossas idias
nunca so ouvidas. Agora sero.
Eles esto nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em pblico. Tudo isso
completamente novo. Ser uma das experincias de aprendizado mais poderosas que eles
tero na vida. s ir l e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentao
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurana. As equipes se apiam umas s
outras, em um clima aberto de camaradagem.
H um momento de silncio no fim. Gascon levanta. Sua voz est carregada de emoo. Ele
est visivelmente estupefato.
Isso... ... magnfico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocs. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graas a vocs, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As solues apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocs pelo esforo e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.
Eu sei a resposta. No havia disciplina para chegar s idias. No havia uma frmula para
dominar a inovao e fazer dela um estilo de vida.
Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras. Estava convencido de que
estvamos desperdiando e continuaramos a desperdiar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras no em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilho nos prximos cinco
anos. Uma mudana desse tamanho significava grandes transformaes no processo. Isso
no seria possvel, contudo, a no ser que muita gente, especialmente na alta gerncia,
percebesse a oportunidade, o que no era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagirias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagvamos pelos diferentes tipos de luvas que
usvamos em nossas fbricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferncia alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produo e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiria relatou que nossas fbricas compravam 424 espcies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fbrica tinha seu prprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preo. A mesma luva podia custar $5 para uma
fbrica e $17 para outra. Esses valores talvez no paream muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem to ruins.
Durante seus estudos, a estagiria conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualizao, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preo e a fbrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por diviso e por tipo de luva.
Dificilmente pessoas daquele nvel ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
1
Extrato do livro O corao de Mudana, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagirios, descobrimos quais eram as prticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo nmero ao espetculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbncia de mudar a situao. E ainda insistiram em que
precisvamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdcio e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
O primeiro passo para a mudana eficaz no processo de trabalho identificar o que realmente
est errado, qual o problema raiz. E ento, despertar o sentimento de urgncia, por meio de
provas visveis, de modo que as pessoas digam Vamos!, posicionando o esforo de mudana
na plataforma certa para o lanamento!
SUMRIO
PADRONIZAO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI .................................................... 2
1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA ......................................................................................... 2
2. GLOSSRIO ................................................................................................................................... 2
3. OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
4. NOTAO ....................................................................................................................................... 3
5. REGRAS DE DESENHO .............................................................................................................. 3
5.1. Macroprocesso ............................................................................................................................. 3
5.2. Sub-processo................................................................................................................................ 5
5.3. Atividades e sub-processos externos ....................................................................................... 7
5.4. Sugestes de particionamento do processo completo .......................................................... 7
5.5. Formatao do fluxograma ........................................................................................................ 7
6. REGRAS DE DOCUMENTAO ............................................................................................. 10
6.1. Documentao Bsica ............................................................................................................... 10
6.2. Documentao Estendida......................................................................................................... 11
6.3. Documentao Avanada ......................................................................................................... 12
6.4. Documentao Acionada na Apresentao ........................................................................... 12
7. PUBLICAR OU EXPORTAR? .................................................................................................... 13
8. REGRAS DE PUBLICAO ...................................................................................................... 13
8.1. Publicao DOC/PDF ................................................................................................................. 13
8.2. Publicao Web ......................................................................................................................... 16
9. REGRAS DE EXPORTAO..................................................................................................... 16
1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA
1.1. Idioma para isso, acesse o menu Idioma localizado no canto superior
direito do aplicativo e selecione o idioma desejado. Para que a seleo
tenha efeito necessrio fechar todas as janelas do Bizagi e abrir o
aplicativo novamente.
1.2. Modo para que todos os objetos de fluxo, dados, artefatos, raias e
conectores se tornem visveis na palheta, necessrio selecionar o modo de
operao Estendido. Caso no seja feita esta seleo, s estaro visveis
na palheta de seleo os objetos principais.
1.3. Gradiente e Sombra para atender aos padres definidos neste manual,
necessrio desmarcar as opes de gradiente e sombra existentes na
guia Visualizar, grupo Mostrar.
2. GLOSSRIO
2.1. Processo / sub-processo descritivo: abstrato, alto nvel, resumido.
3. OBJETIVO
O objetivo da elaborao deste documento criar um padro de desenho
dos fluxogramas dos processos.
Tais regras tornaro a leitura dos fluxogramas mais intuitiva, facilitando o
entendimento de todas as partes dos Processos de Negcio.
4. NOTAO
A notao adotada para o desenho dos fluxogramas no Portal ser a BPMN
2.0.
5. REGRAS DE DESENHO
5.1. Macroprocesso
5.1.1. Segue abaixo, ilustrao de um macroprocesso que possui sete
sub-processos:
5.2. Sub-processo
5.2.1. Segue abaixo, exemplo ilustrativo de um sub-processo analtico
desenhado dentro em um contexto geral:
SENTIDO TEMPORAL
6. REGRAS DE DOCUMENTAO
A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando a notao BPMN,
normalmente no suficiente para descrever todos os detalhes que envolvem
uma sequncia de tarefas que compem um processo.
Por isso, alm dos recursos de modelagem de fluxogramas, o Bizagi
disponibiliza uma srie de recursos teis para a documentao de um processo.
Logo, poderemos representar documentos envolvidos nas atividades, tabelas de
regras de negcio, controle de tempo de execuo alm de vrios outros
recursos documentais.
Na parte inferior da interface do Bizagi Modeler existe o painel de Propriedade
dos Elementos. Este painel utilizado para otimizar o trabalho de
documentao de todos os elementos constantes em um fluxograma, bem
como o fluxo como um todo. Para se ter acesso s propriedades de um
elemento, basta clicar com o boto direito do mouse sobre o elemento e
selecionar a opo Propriedades.
O painel de propriedade dos elementos dividido em guias conforme descrio
abaixo:
6.1. Documentao Bsica
Contm informaes bsicas referentes a cada elemento do diagrama.
6.1.1. Nome e Descrio: so as duas propriedades comuns a todos os
elementos que compem um diagrama. O nome refere-se ao texto
explcito em cada objeto, j a descrio um campo disponvel para
a insero de informaes detalhadas e outras consideraes.
Em nvel de diagrama, recomenda-se colocar uma descrio resumida,
preferencialmente, o escopo daquela modelagem. Isso refletir na
interface onde so visualizados todos os fluxos do processo, para se
ter uma descrio resumida de cada perspectiva.
Em nvel de sub-processo, recomenda-se utilizar o campo de descrio
para detalhar o escopo envolvido.
Em nvel de atividade, recomenda-se elaborar uma descrio mais
sucinta abordando detalhes a serem considerados.
6.1.2. Performances: permite documentar todos os participantes de uma
atividade ou sub-processo;
7. PUBLICAR OU EXPORTAR?
Em muitas situaes surge a dvida entre publicar ou exportar um processo
que foi modelado no Bizagi Modeler. Logo, existe uma distino muito grande
entre as duas opes, conforme ser descrito abaixo:
Publicar esta opo deve ser utilizada quando h o interesse em
compartilhar com toda a organizao e os clientes externos, o fluxo do
processo, bem como toda a documentao inerente aos elementos que
compem tal fluxo.
Exportar esta opo deve ser utilizada quando h o interesse em migrar o
fluxo do processo para outra ferramenta de modelagem como o Visio. Alm
disso, possvel exportar atributos customizados para serem reutilizados em
outro Bizagi Modeler.
Por fim, possvel exportar o fluxo para um formato de imagem. Neste caso,
diferentemente da publicao, apenas o desenho do fluxo est sendo gerado,
logo, a documentao no ser exportada para o arquivo de imagem.
8. REGRAS DE PUBLICAO
Depois da modelagem e documentao de um processo, pode haver a
necessidade de tornar todo este trabalho pblico.
Para isso, o Bizagi possui alguns recursos de publicao que viabilizam gerar
toda a modelagem e documentao em formato de texto editvel (DOC), em
formato de texto no editvel (PDF), em formato de ferramenta de colaborao
(Wiki), em formato Web e por fim, para o Sharepoint, ferramenta de
compartilhamento de informaes da Microsoft.
O foco deste manual padronizar as publicaes em formato DOC, PDF e Web.
importante esclarecer que, com relao publicao nos formatos DOC e
PDF, ser gerado apenas um arquivo no padro Word e Acrobat Reader
respectivamente. No entanto, para o formato Web ser gerada uma pasta
contendo toda a estrutura de arquivos necessria para a perfeita execuo no
ambiente Web. Esta estrutura no poder ser alterada.
8.1. Publicao DOC/PDF
Etapa1
Na guia Publicar, selecione o boto corresponde ao formato que se deseja
gerar a publicao.
Conforme ilustrao abaixo, primeiramente envie para a caixa da direita todos os
diagramas que se deseja publicar. Em seguida, usando as setas na vertical,
organize os diagramas para que sejam publicados conforme a ordem desejada.
Por fim, clique no boto Seguinte.
Etapa 2
Na prxima janela, conforme ilustrao abaixo, existe uma lista retrtil (combo)
localizado na parte superior da janela. Neste combo esto contidos todos os
diagramas que sero publicados. Selecione um por vez e na parte inferior da
janela, envie para a caixa da direita todos os elementos que se deseja publicar
do diagrama em questo.
Etapa 3
Na janela seguinte, basta selecionar o modelo do documento que ser gerado.
Neste manual de padronizao sugerimos a opo ModelerTemplate.dot. A
partir de ento, clique no boto Seguinte.
Etapa 4
Na ltima janela do passo-a-passo para a publicao, selecione a orientao do
papel onde sero gerados os diagramas. Neste manual sugerimos a orientao
retrato. Por fim, selecione o diretrio onde ser gerado o documento da
publicao e clique no boto Concluir.
Vale ressaltar que o resultado da publicao, tanto para DOC quanto para PDF,
ser o mesmo. O que diferencia neste caso apenas o formato do arquivo.
9. REGRAS DE EXPORTAO