POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

TRABAJO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR:

PRESENTADO A:

Diagnostico Empresarial Pgina 1

 INDICE

INTRODUCCION

OBJETIVO

DESCRIPCION

1. Descripcin de la empresa
2. Misin
3. Visin
4. Objetivos corporativos
5. Metas
6. Valores
7. Breve resea de la empresa
8. Descripcin de su cliente
9. Fortalezas
10. Debilidades
11. Oportunidades
12. Amenazas
13. Factores crticos de xito
14. Problemas crticos
15. Supuestos crtico
16. Estrategias corporativas
17. Estructura organizacional
18. Activos totales
19. Lder
20. Competidores
21. Unidades estratgicas

1. Caracterizacin del sector y subsector

SECTOR
SUBSECTOR

2. Anlisis PEST

3. Anlisis las cinco fuerzas competitivas

4. Conclusiones del anlisis del sector, elaboracin las matrices de insumo (MEFE,
MPC, MEFI, DOFA, SPACE).

5. BIBLIOGRAFIA

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 INTRODUCCION

La globalizacin de la economa, el tratado de libre comercio, el desarrollo de la

tecnologa, el avance en las comunicaciones, lo sociocultural y poltico/legal de una
organizacin la afectan indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores,
hacen que da a da las organizaciones piensen en planear y controlar su crecimiento,
si desean aumentar sus utilidades o si pretenden reducir al mnimo los riesgos de
supervivencia.
La planeacin estratgica ha brindado por dcadas la oportunidad a los gerentes y a
los trabajadores el logro del crecimiento sostenido de la empresa, gracias a que se
definen unos horizontes alcanzables y que hacen posible a la empresa lograrlos
mediante acciones direccionadas a sus actividades y que a su vez les ayuda a medir la
sensibilidad al cambio y la forma en que deben reaccionar para asumirlo.
Con la base principal de Proceso Estratgico, tomamos este nuevo reto que es
Diagnostico Empresarial, en el cual entramos ms a fondo a su anlisis y competencia
en los procesos de creacin de las diversas matrices ya aprendidas y dar un desarrollo
al proyecto basado en datos reales y concretos.

OBJETIVO

Realizar el Diagnstico Empresarial para la comercializacin y distribucin del mrmol

y granito en Mrmoles y Construcciones SAS.
En todas las empresas existen diversos recursos que son importantes para su
funcionamiento y existencia, por lo tanto uno de los objetivos primordiales de esta
investigacin es darle una ptima utilizacin a los recursos, con el fin de desarrollar e
implementar las estrategias comerciales que logren abrir nuevos mercados,
permitindole a Mrmoles y Construcciones SAS lograr un mejor posicionamiento y
obtener as una ventaja competitiva con respecto a otras empresas del sector,
cumpliendo a cabalidad con su objetivo principal y razn de ser La comercializacin
y distribucin de mrmol y granito.
Mrmoles y Construcciones SAS es una empresa relativamente joven, funciona de
manera informal, cuenta con poco personal (cuatro cargos), los cuales son
multifuncionales y lleva a cabo sus actividades comerciales tambin informalmente,
razn por la cual los socios gestores han manifestado su inters de incluir en el
desarrollo de la empresa un modelo empresarial, que permita formalizar sus procesos
a nivel administrativo y comercial, especficamente en la distribucin de sus
productos; con el fin de llegar a su mercado objetivo: marmoleros y constructores
principalmente.

DESCRIPCION

En Colombia el sector empresarial est clasificado en micro, pequeas, medianas y

grandes empresas, esta clasificacin est reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus
modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mi pymes.

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 1. Descripcin de la empresa

Mrmoles y Construcciones SAS, es una compaa especializada en la importacin y

comercializacin de mrmoles y granitos nacionales y provenientes de Brasil y
Guatemala principalmente, con capacidad de distribucin a nivel nacional. Esta
compaa tiene como sede principal la ciudad de Bogot y su distribucin est
enfocada bsicamente en las ventas a mayoristas como son las constructoras y los
distintos mrmoleros, con el fin de satisfacer las necesidades de cada mercado
objetivo, ofrecindole productos de buena calidad y a precios muy competitivos.

2. Misin

Comercializar y transformar mrmoles y granitos con los estndares de calidad ms

altos, respondiendo a la confianza de nuestros clientes, atendiendo sus necesidades a
travs de un amplio conocimiento del sector, especializacin e innovacin en
nuestros servicios garantizando as la permanencia en el mercado y apoyados en
nuestros valores corporativos, con una rentabilidad adecuada para garantizar la
solidez, el crecimiento y razonable retorno para los accionistas.

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 3. Visin

Para el ao 2015 y 2016, posicionarnos como una de las principales

comercializadoras de mrmol, teniendo como punto de diferenciacin: precio,
calidad y cumplimiento, aumentando as nuestra ventaja competitiva, buscando el
beneficio de nuestros clientes, empleados y propietarios.

4. Objetivos corporativos

A pesar de tener deficiencias en planeacin estratgica, se preocupa por trazarse

metas y objetivos en el corto plazo, dirigidas principalmente a diferenciar su producto
frente a la competencia con base en calidad, precio e innovacin de diseos.

5. Metas

Aunque no posee metas claras y definidas, la empresa pretende diversificar en

negocios paralelos dentro del mercado del mrmol y granito como materias primas
en la construccin y convertirse en actor relevante dentro del mismo para 2016

6. Valores

La empresa Mrmoles y Construcciones sas, es una organizacin fundamentada en el

respeto y compromiso hacia sus clientes; busca una adecuada retribucin y
beneficios compartidos en su actividad productiva, tanto de sus clientes internos
como externos.

7. Breve resea de la empresa

MARMOLES Y CONSTRUCCIONES S.A.S nace de la transformacin societaria de

MARMOLES GUEVARA LTDA, una empresa importadora y comercializadora de
materiales naturales en todas sus posibilidades, en una empresa que ampla su oferta
de servicios, tales como: servicio profesional para la instalacin en obra de estos
materiales y servicio de lavado y mantenimiento de fachadas de edificaciones.
En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES ponemos a disposicin de nuestros clientes la
ms amplia gama de piedra natural importada y nacional, desde el ms comn de
los granitos al ms exclusivo de los Mrmoles, pasando por todo tipo de Pizarras y
Travertinos en cualquier acabado gracias a nuestras empresas asociadas y
proveedoras en diferentes lugares del pas. Ofrecemos productos completamente
naturales con un alto nivel de calidad en cualquier acabado.
El inters por satisfacer al mximo las exigencias de un mercado competido ha
generado que MARMOLES Y CONSTRUCCIONES ample su gama siguiendo en la
misma lnea de productos naturales con otro tipo de piezas como son nuestras series
de texturas, en piedras nacionales, desarrollos de diseos exclusivos as como
lavamanos para baos ensamblados en placas de mrmol, granito y piedras. En la
actualidad ofrecemos una amplia gama de productos en piedra natural para
proyectos de construccin, ya que adems de las piezas especiales, disponemos de

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pisos y revestimientos en todo tipo de mrmol as como mesones para baos y para
cocinas. Nuestra inspiracin es la piedra natural, gracias a ello nos hemos
especializado en acabados y diseos exclusivos.
Trabajamos con los mejores materiales trados directamente de cantera para poder
ofrecerle el mejor precio. En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES cuidamos nuestros
procesos para que sean efectivos y de calidad.

8. Descripcin de su cliente

Mrmoles y Construcciones SAS, busca comercializar sus productos en las principales

ciudades de Colombia, especialmente a las empresas que trabajan el mrmol en sus
decoraciones de lujo, ya que este es considerado como un producto suntuoso con
un precio relativamente alto comparado con otros artculos sustitutos.
El mercado potencial de la empresa est conformado por marmoleras y
constructoras, as como por personas de estrato medio alto y alto que invierten en
propiedad raz o desean realizar remodelaciones de sus propiedades.
Segn la investigacin realizada, se pudo apreciar el perfil dentro del cual se
encuentran los consumidores finales en lo concerniente a estrato:

Estrato 4 30%
Estrato 5 30%
Estrato 6 40%

9. Fortalezas

Experiencia de uno de los socios en el sector del mrmol.

El sector se ha hecho ms flexible y con una mayor facilidad para adaptarse a
los requerimientos del mercado.
Altas tasas de reinversin en el sector.
Confianza de los clientes en el sector.
Aumento en la base de clientes potenciales
Compromiso de los colaboradores con la empresa.
Precios de venta competitivos
Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores

10. Debilidades

Escasa estrategia comercial en trminos de marketing y de comercializacin.

Falta de infraestructura de transporte.
Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado.
Falta de personal para las ventas.
Informalidad de los socios en el manejo administrativo.
Polticas, planes y metas.
Planteamiento de visin, misin y objetivos.
Falta de planificacin estratgica a mediano y largo plazo.
Problemas de liquidez de la empresa

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 11. Oportunidades

Conocimiento del mercado

Alianzas estratgicas potenciales
Crecimiento dinmico del mercado-portafolio
Diversificacin de productos y servicios
Facilidad de negociacin con proveedores internacionales
Segmentacin del mercado y diferenciacin del producto
Poltica de Incentivos para la construccin de vivienda por parte del Estado

12. Amenazas

Incrementos de productos sustitutivos de mrmol.

Competencia en precios por dispersin en la oferta.
El mercado objetivo principal que son los constructores, son muy fieles a sus
proveedores, por lo tanto, crear relaciones comerciales nuevas con grandes
firmas constructoras es difcil.
Revaluacin de la moneda nacional con respecto al dlar (Incertidumbre)
perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales.
Alto costo de transporte.
Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia.

13. Factores crticos de xito

Variedad de productos Garantas ofrecidas

Calidad de productos Lealtad de los clientes
Precios competitivos Publicidad
Capacidad financiera Promociones
Talento humano Cuota de mercado
Servicios adicionales Equipo de ventas

14. Problemas crticos

Inestabilidad relativa de la Tasa Representativa del Mercado que afecta los

precios de materiales importados y produce incertidumbre en el mercado.
Las deficiencias en la infraestructura vial del pas provoca demoras en el
suministro desde las canteras en zonas remotas generando incumplimientos a
los clientes finales.

15. Supuestos crtico

Incertidumbre relativa en cuanto a la calidad del material al salir de cantera

debido a la imposibilidad tcnica de evaluar su calidad interna.
Posibles rupturas en el transporte despus de que el material es aserrado y
pulido

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 16. Estrategias corporativas

Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa,

planeacin, o direccionamiento de forma slida; lo que ocasiona que la empresa se
vea limitada, a pesar de los buenos resultados que se estn consiguiendo. Cabe
recordar que a la empresa jams se le ha hecho un diagnstico preciso, ni mucho
menos un proceso de mejoramiento gerencial.
La nica estrategia, emprica por supuesto, ha sido la de ofrecer calidad en los
materiales y precios competitivos, sustentados en la experiencia de uno de los socios.

17. Estructura organizacional

GERENTE
GENERAL

DIRECTOR DE SERVICIOS
VENDEDOR
PROYECTOS VARIOS

Actualmente la empresa cuenta con 3 cargos definidos: Gerente, Director de

Proyectos y servicios varios; estos cargos son multifuncionales y no se ha establecido
un control claro y preciso de los procedimientos y del cumplimiento de las funciones
por parte de los diferentes responsables relacionados con dichos cargos.

18. Activos totales

Los activos totales de la empresa ascienden a $ 24. 346.873 a 31 de Diciembre de

2014

19. Lder

La empresa la lideran sus dos socios que ofician de Representante Legal, Gerente
General y Gerente de Proyectos

20. Competidores

Mrmoles y construcciones SAS, considera las siguientes empresas marmoleras

nacionales como sus principales competidores directos; y es importante tenerlas en
cuenta como marco de referencia en la implementacin de estrategias de
distribucin, comercializacin y negociacin, aplicando el Benchmarking.

Granitos y Mrmoles
Suescardila
Tendenza
Mrmoles Venezianos

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 Mundomrmol
Dimagra
Mrmoles Carrara
Mundograma
Mrmoles y Piedras

Despus de realizado trabajo de campo, en el que se tom una porcin de la

competencia ms directa de la empresa objeto de estudio, se pueden sacar algunas
deducciones basadas en el anlisis de la informacin obtenida.
De las empresas seleccionadas slo una cuenta con vendedores externos que por
medio de bases de datos ofrecen sus productos a sus clientes.
El total de las empresas encuestadas, recurren a los referidos como principal
estrategia comercial para captar clientes.
Muy pocas de estas empresas utilizan medios publicitarios, ya que han logrado crear
fidelidad de sus clientes por muchos aos.
La mayora de estas empresas no visitan las obras, su contacto principal son los
arquitectos quines llegan por si solos a dichas empresas para satisfacer sus
necesidades.
Otra de las estrategias ms utilizada por estas empresas, es el trueque de materiales,
que ha surgido debido a las relaciones informales entre ellos, creadas a travs de los
aos.
Para fijar los precios de venta, se basan principalmente en la competencia, teniendo
en cuenta la rentabilidad obtenida ya sea por volumen o por precio dependiendo del
mercado al que se dirija; ya que a las constructoras y marmoleras por manejar un
volumen ms alto en las compras, tienen precios preferenciales, mientras que a aquel
pblico que se acerca espordicamente se les ofrece un precio comercial (detal
minoristas).

21. Unidades estratgicas

La empresa tiene prcticamente una sola unidad estratgica por ahora. Distribucin y
venta de mrmol y granito al por mayor.

1. Caracterizacin del sector y subsector

SECTOR: Construccin (Parte del Secundario de la economa colombiana)

SUBSECTOR: Proveedores de insumos para la construccin.

El sector de la construccin est conformado por 3.281 sociedades, representando el

14,59% del total de la muestra. Durante el 2013 el sector obtuvo $23 billones en
ingresos operacionales aumentando en 3,7% respecto del 2012, $1.6 billones en
utilidad operacional, 16,3% ms que en el ao anterior, $1.5 billones por utilidad
antes de impuestos, es decir, 10,2% ms que en el 2012 y $990.238 millones en
utilidad neta, equivalente a 5,5% ms de las ganancias generadas durante el ao
2012.

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Adicionalmente, el subsector que provee de insumos a la construccin tuvo una
reduccin en sus ganancias del 1% contrario a su incremento patrimonial del 19,8% y
del pasivo en 4 %, lo que indica que las empresas de este sub sector estn asumiendo
una posicin ms conservadora financindose a travs de su patrimonio.

2. Anlisis PEST

Factores Polticos:
La situacin del pas ha cambiado de forma positiva; lo ms importante del plan de
seguridad social y democrtica instaurada por el gobierno, es la confianza que se
tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, se han
instaurados polticas de fortalecimiento para el sector de la construccin, adems se
considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo ha sido menos
influyente y nociva en pases como Colombia y Ecuador, (segn informacin del
Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de proteccin
a la economa y fortalecimiento de las mismas. Adems el gobierno protege este
sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que
aseguran la regulacin de inters y prestamos no solo para los clientes si no para los
crditos para la adquisicin de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000
artculo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).

Factores Econmicos:
La economa colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos,
que se han plasmado por ejemplo en el valor del dlar con respecto a nuestra
moneda. El dlar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el ao 2002,
a partir de este ao el dlar empez a verse en cada alcanzado niveles muy bajos
comparables solo a valores registrados en los aos 80; este factor se hace positivo en
el caso de realizar una inversin en el exterior. Adems la inversin extranjera que se
llegara a necesitar se vera comprometida y disminuida. Sin embargo desde el cuarto
trimestre del ao pasado (2013) el dlar repunt vertiginosamente a registros de
hace una dcada.
El sector de la construccin es sin duda uno de los pilares de la economa
colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el
gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de
diferentes proyectos que se encaminen a travs de estas ayudas. La crisis econmica
que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raz de
Estados unidos ha generado una crisis global; que se est haciendo sentir poco a
poco en el pas, lo que puede ocasionar problemas para la adquisicin y financiacin
de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se vern
afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.

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 Factores Sociales:
La situacin social del pas se ha visto beneficiada con las polticas de seguridad del
gobierno colombiano y el proceso de paz. La responsabilidad se hace evidente no
solo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Como
parte del ambiente econmico del pas se debe proceder con polticas sanas y
rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es
un factor de adquisicin vital para el colombiano promedio y es una prioridad para el
mismo tener un acercamiento real con la finca raz; esta relacin solo se ve afectada
con la desaceleracin de la economa que ha generado grandes ndices de
desempleo (ms de 2.354.643 desempleados segn el DANE)

Factores Tecnolgicos:
En el pas la inversin en tecnologa es muy escasa y lo es ms para las tecnologas
que se aplican en la construccin; la tecnologa de punta es reservada para las
grandes compaas que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la
inversin para la compaa en esta rea es muy baja y ms si se tiene en cuenta la
crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras estn en capacidad de
adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construccin.
Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construccin por que se
aseguran las normas mnimas de seguridad.

3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas

Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del sector es poca,
dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos representan una alta
rivalidad entre las empresas del sector, lo cual conduce a una baja atractividad

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Igualmente, esta rivalidad, tiene un comportamiento altamente dinmico, ya que han
aparecido gran cantidad de empresas con diferentes caractersticas estructurales y
financieras, que utilizan estrategias diversas que por un lado aumentan y diversifican
las caractersticas de los productos y servicios, pero por otro lado incrementan la
rivalidad y bajan por ende la atractividad. A continuacin se analizan varios factores:
Empresas con las mismas condiciones de capacidad y mercado, encontramos por lo
menos once en Bogot.
El incremento de la demanda del mercado para ste tipo de industria es cclico. Y se
mide principalmente con licencias aprobadas para construccin de estratos 4, 5 y 6.
Los costos que debe asumir una empresa que desee cambiar de proveedor de piedra
naturales son altos, pues el suministro con las obras se respalda con contratos que
obligan a la empresa adoptante a asumir sobre costos.
Es un mercado con una rivalidad alta, donde las pequeas empresas continuamente
estn ofreciendo productos y servicios a precios muy bajos debido a sus bajos costos
fijos.
En conclusin, se puede decir que la rivalidad en el sector es intensa, ocasionando
baja en las utilidades de la industria.

En resumen se puede consideran que la atractividad del sector es media, ya que

coexisten tres factores de poca atractividad con tres factores de alta atractividad, y dos
neutros.
En esta industria no podemos hablar de economas a escala, ya que tenemos
tecnologa bsica para ingresar al sector y poca publicidad.
Es una industria de alta de utilizacin de mano de obra en algunos productos y de
maquinaria especializada en otros, el conocimiento de las piedras naturales que solo
lo brinda la experiencia, tambin los costos por unidad estn directamente
relacionados con el aprendizaje y experiencia de los operarios. De acuerdo con esto,

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los nuevos competidores que ingresan al sector tienen una desventaja, lo que hace
menor el atractivo del sector.
En realidad en esta industria no se puede hablar de lealtad de marca. La estrategia
utilizada por los nuevos competidores que ingresan al mercado est basada en la
promocin y precios de penetracin.
Los requerimientos a nivel de equipos e insumos bsicos para ingresar al sector, son
bastante bajos, pero se hace necesario disponer de capital de trabajo para financiar el
servicio a los clientes. Igualmente es un servicio que requiere importantes inversiones
en material y maquila cuando se comercializa al por mayor, ya sea importado o
nacional.
No existen restricciones legales mayores a las normales para cualquier empresa como
la Licencia de funcionamiento, certificado de constitucin legal, licencia del DAMA
etc. A nivel de cargas impositivas, nicamente el 16% de IVA.
En conclusin se puede decir que en conjunto las empresas que aspiran a ingresar al
sector tienen un nivel medio de barreras, pues aunque no disponen de tecnologa de
punta pueden ofrecer productos que cumplen con los requerimientos del cliente.

De acuerdo con los resultados de la matriz, de este factor se deduce que la

atractividad del sector es media ya que hay dos factores competitivos que
representan alta atractividad, dos factores de poca atractividad y uno neutral.
Los sectores consumidores de productos fabricados con piedras naturales son
bastante amplios, estn por un lado las amas de casa que desean una remodelacin,
los grandes constructores y otros marmoleros que no tienen capacidad de importar
grandes volmenes de material.
En el mercado es posible encontrar una gran variedad de productos sustitutos, como
la cermica, porcelanato para pisos y el granato para mesones, sin embargo ninguno
de estos productos tiene las caractersticas de un producto natural.
Por las caractersticas de la industria donde cada vez se presentan nuevos
competidores y el precio marca una diferencia importante, es poco probable que los
clientes busquen una integracin hacia atrs, es decir que se casen con uno o ms
proveedores.
La amenaza de la industria de integracin hacia delante es bastante baja, son
negocios completamente diferentes tanto el de la maquila y corte de mrmol y
granito como el negocio de la construccin.
Las constructoras estn bien informadas de los materiales y el precio de compra para
eventualmente adelantar una importacin, pero el cliente particular maneja muy
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poca informacin. Esto origina una mejor posicin de negociacin por parte de las
constructoras

Segn la evaluacin de la matriz, este factor aumenta la atractividad del sector, es

decir, los proveedores interfieren muy poco con el desempeo normal de la industria.
En el negocio del mrmol existen diversidad de empresas comercializadoras que
abastecen el marcado local, sobre todo tratndose de materias primas importadas, en
ferias o va Internet se puede contactar dichas empresas y hacer la negociacin.
As como hay en el mercado muchas empresas proveedoras de mrmol tambin
existen diversidad de mrmoles a nivel mundial, algunos similares que se utilizan
normalmente para equiparar una especificacin, se consiguen materiales parecidos a
precios muy similares.

Las industrias de mrmol tanto nacionales como internacionales, no han prestado

ninguna intencin de entrar a competir de manera directa con sus clientes en el
mercado local, es un factor de riesgo bajo.
Algunas empresas importan materiales a bajo costo en volumen a fin de vender
localmente este tipo de productos. Algo similar sucede con los materiales nacionales,
las empresas productoras buscan no solo abastecerse a s mismas sino tambin a
marmoleros pequeos.
Los productos que se importan en Colombia no son de primera calidad, por el tema
de precio, pero son productos adaptados a las necesidades de nuestro mercado.
Por tratarse de mercados muy especializados se manejan utilidades razonablemente
altas, donde dos partes, tanto los proveedores como los distribuidores, dividen
ganancias.

Productos Sustitutos

De acuerdo a los factores evaluados, la atractividad del sector que depende de los
productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque hay una leve ventaja
positiva, como se muestra en el anlisis individual:

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En trminos prcticos, todo material que se pueda usar en pisos y en enchapes es
competencia directa o indirecta con el mrmol, en el mercado cada vez hay ms
competencia y productos ms parecidos a los materiales naturales, sobre todo en la
industria de cermica y gres porcelnico (porcelanato), para placas est el Granato,
que son placas de materiales sintticos. Adicionalmente los precios de estos
productos son bastante bajos en comparacin con los de mrmol y granito.
La globalizacin y el comercio cada vez ms agresivo permiten hoy da importar
productos desde cualquier parte del mundo con aranceles irrisorios.

Resultado del Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en la industria
de las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las diferentes fuerzas
competitivas podemos concluir que el sector econmico del mrmol es una industria
catalogadas como atractiva, es decir, se trata de una industria madura donde la tasa
de crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad
y puede derivar en disminucin de beneficios.
De acuerdo al anlisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser posicionarse
dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas
fuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante movimientos estratgicos y de sta
manera anticipar los cambios en el ajuste natural de las fuerzas dentro de la industria
para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.

Diagnostico Empresarial Pgina 15

 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE
External Factor Evaluation Matrix (EFE)
Clasifi Puntuacion
Oportunidades Ponderacin cacin Ponderada
1. Conocimiento del mercado 0,11 3 0,33
2. Alianzas estratgicas potenciales 0,05 1 0,05
3. Crecimiento dinmico del mercado-portafolio 0,06 2 0,12
4. Diversificacin de productos y servicios 0,09 2 0,18
5. Facilidad de negociacin con proveedores internacionales 0,06 2 0,12
6. Segmentacin del mercado y diferenciacin del producto 0,07 2 0,14
7. Poltica de Incentivos para la construccin de vivienda por 0,05 1 0,05
parte del Estado
8. Conocimiento del producto 0,10 3 0,30

Clasifi Puntuacion
Amenazas Ponderacin cacin Ponderada
1. Incremento de productos sustitutivos de mrmol. 0,09 2 0,18
2. Competencia en precios por dispersin en la oferta. 0,07 2 0,14
3. Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas
0,07 1 0,07
constructoras es difcil.
4. Revaluacin de la moneda nacional con respecto al dlar
(Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general 0,05 2 0,10
sube el precio de los materiales.
5. Alto costo de transporte. 0,06 2 0,12
6. Aumento significativo de la oferta y por ende de la
0,07 2 0,14
competencia.
TOTALS 1,00 2,04

CONCLUSIONES:

Como se observa la importancia del conocimiento del mercado y el producto es muy

relevante y una ventaja para la empresa; por otro lado, el contrapeso est en la oferta
con variedad e incremento de productos sustitutos y competencia de precios.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

Competitive Profile Matrix (CPM)

MYCSAS CARRARA GRANITOS

Critical Success Factors Ponderacin Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje
Variedad de productos 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Calidad de productos 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Precios competitivos 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36
Capacidad financiera 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,52
Know how 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52
Disponibilidad de producto 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
Garantas ofrecidas 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Lealtad de los clientes 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Pubicidad 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09
Promociones 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Cuota de mercado 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28
Equipo de ventas 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Totals 1,00 2,61 3,18 3,73

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CONCLUSIONES:

En resumen Mrmoles y Construcciones SAS est por debajo de sus competidores

ms cercanos en competitividad debido principalmente al msculo financiero que les
permite a estos ltimos ofrecer ms variedad de productos, que a su vez da ms
posibilidades de participacin en el mercado; Adems de poseer unos equipos de
venta mucho ms robustos.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

Ponderaci Clasific PuntuacionP
Fortalezas n acin onderada
1. Experiencia de uno de los socios en el sector del mrmol. 0,09 4 0,36
2. Agresividad para enfrentar la competencia 0,05 3 0,15
3. Conocimiento de la competencia 0,06 4 0,24
4. Confianza de los clientes en el sector. 0,05 3 0,15
5. Aumento en la base de clientes potenciales 0,04 3 0,12
6. Compromiso de los colaboradores con la empresa. 0,06 3 0,18
7. Precios de venta competitivos 0,08 4 0,32
8. Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores 0,07 4 0,28
9. Experiencia en la industria del mrmol 0,06 4 0,24

Ponderaci Clasific PuntuacionP

Debilidades n acin onderada
1. Escasa estrategia comercial en trminos de marketing y de
0,05 1 0,05
comercializacin.
2. Falta de infraestructura de transporte. 0,03 2 0,06
3. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el
0,05 1 0,05
mercado.
4. Falta de personal para las ventas. 0,05 2 0,10
5. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. 0,05 2 0,10
6. Polticas, planes y metas. 0,04 2 0,08
7. Planteamiento de visin, misin y objetivos. 0,04 1 0,04
8. Falta de planificacin estratgica a mediano y largo plazo. 0,05 1 0,05
9. Problemas de liquidez de la empresa 0,04 2 0,08
10. Participacin en el mercado. 0,04 2 0,08
TOTALS 1,00 2,73

CONCLUSIONES:

Claramente se observa que las fortalezas de la empresa radican en la experiencia en

el sector que conlleva al conocimiento del mercado, del producto y de los
proveedores. Todo esto conlleva a poder ofrecer precios competitivos y tener
relaciones duraderas con las partes.
En cuanto a las debilidades, estas se centran en falta de capacidad financiera, falta de
equipo de ventas competente e informalidad administrativa.

Diagnostico Empresarial Pgina 17

 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
Experiencia de uno de los socios en el
sector del mrmol.
Agresividad para enfrentar la
competencia
Conocimiento de la competencia
Confianza de los clientes en el sector.
Aumento en la base de clientes
potenciales
Compromiso de los colaboradores con
la empresa.
Precios de venta competitivos
Relaciones comerciales duraderas con
clientes y proveedores
Experiencia en la industria del mrmol
DEBILIDADES
Escasa estrategia comercial en
trminos de marketing y de
comercializacin.
Falta de infraestructura de transporte.
Empresa nueva que no se encuentra
posicionada en el mercado.
Falta de personal para las ventas.
Informalidad de los socios en el
manejo administrativo.
Polticas, planes y metas.
Planteamiento de visin, misin y
objetivos.
Falta de planificacin estratgica a
mediano y largo plazo.
Problemas de liquidez de la empresa
Participacin en el mercado.
Diagnostico Empresarial
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumento significativo de la oferta y
Crecimiento dinmico del mercado-
Revaluacin del peso con respecto
construccin de vivienda por parte
Alianzas estratgicas potenciales
al dlar (Incertidumbre) perjudica
sube el precio de los materiales.
las importaciones y en general
Diversificacin de productos y
Poltica de Incentivos para la
Segmentacin del mercado y
Facilidad de negociacin con
Crear relaciones comerciales
por ende de la competencia.
Competencia en precios por
proveedores internacionales
nuevas con grandes firmas
diferenciacin del producto
Conocimiento del mercado
Conocimiento del producto
Incremento de productos
Alto costo de transporte.
sustitutivos de mrmol.
constructoras es difcil.
dispersin en la oferta.
del Estado
portafolio
servicios
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6
F1 * Promover contactos con empresas similares del
* Diversificar productos. Aprovechar la
sector para crear estategias que permitan
F2 experiecia y conocimiento del mercado y de la
aprovechar el crecimiento del mercado y del
demanda para incursionar con materiales
portafolio de productos. (O2,O3,F1,F3,F9).
F3 novedosos. (A1,A6,F1,F2,F8,F9).
* Incursionar en el rengln de servicios para la
F4 * Negociar con los proveedores internacionales
construccin aprovechando el conocimiento en
mejores precios para contrarestar el efecto
F5 instalacin de marmol y granito, y el manejo del
revaluacionista.(A4,F1,F8).
material de primera mano. (O4,O6;O7,F7,F8,F9).
* Implementar estrategia de ventas para
F6 * Importar diferntes materiales de diferentes paises
capturar grandes constructoras. (A3,F5,F7,F9).
que son muy comerciales en Colomb ia
F7 * Afianzar la relacin con los clientes con mejor
aprovechando los potenciales clientes y las b uenas
servicio y precios competitivos para contrarestar
relaciones comerciales con proveedores
F8 el aumento de oferta. (A2,A6,F2,F3,F7,F8)
internacionales. (O1,O4,O5,F2,F4,F5,F8).
F9
*Implementar una estratgica comercial que
D1 incluya pub licidad y contacto cercano con
potenciales clientes y as aprovechar el mercado
D2 creciente(O3,O6,D1,D4,D6,D8,D10).
* Implementar estrategia comenrcial para
* Plantear una misin, visin y ob jetivos acorde con
D3 atacar la creciente oferta. (A3,A6,D1,D4).
la realidad de la empresa y el mercadopara que
* Diversificar oferta de materiales y servicios
D4 sean el norte de la compaa y todos sus
para incrementar la participacin en el mercado
integrantes tengan claro para donde se v y como
D5 de productos sustitutivos y servicios.
se va a hacer. (O3,O4,O5,O6).
(A1,A3,A4,D3,D6,D10).
D6 *Atraer empresas similares para realizar alianzas
* Aumentar personal de ventas para crear
estratgicasque signifiquen liquidez y de esta
D7 relaciones con constructoras grandes.
forma aumentar nuestra participacin en el
(A3,A6,D4,D6,D10)
mercado. (O2,O3,O5,O7,D9,D10).
D8 * Definir la estratefia a mediano y largo plazo que
le muestre el camino a seguir a la
D9
empresa.(O2,O3,O4,O5,O6,O7,D6,D7,D8)
D10
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MATRIZ SPACE

FP
Conservativo Agresivo
7

CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
-1

-2

-3

-4

-5

-6 X-axis 1,0
Y-axis -0,8
-7
Defensivo Competitivo
SP

Internal Analysis: External Analysis:

Financial Position (FP) Stability Position (SP)
Rendimiento sobre la inversin (ROI) 5 Productos sustitutos -6
Endeudamiento 2 Tasa representativa del Mercado (TRM) -5
Liquidez 3 elasticidad del precio de demanda -3
Capital de trabajo 2 Presin de la competencia -4
Flujo de caja 4 Riesgo que implica el negocio -2

Financial Position (FP) Average 3,2 Stability Position (SP) Average -4,0

Internal Analysis: External Analysis:

Competitive Position (CP) Industry Position (IP)
Participacin en el mercado -6 Potencial de crecimiento 6
Diversificacin de productos y/o servicios -5 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -5 Facilidad de entrada en el mercado 5
Experiencia en la industria -2 Potencial de diversificacin 6
Control sobre proveedores y distribuidores -3 Potencial de utilidad 4

Competitive Position (CP) Average -4,2 Industry Position (IP) Average 5,2

CONCLUSIONES:

La matriz nos muestra que la empresa debe seguir estrategias competitivas. El factor
financiero es relevante y la empresa debe mejorar en este aspecto. Aunque el sector

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es un poco inestable, se debe aprovechar el potencial que tiene en cuanto a
crecimiento y duracin.

5. BIBLIOGRAFIA

http://www.negociosypymes.com/articulo.php?no_id=1493
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/
http://www.degerencia.com/tema/pyme
http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/
http://www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicosycontables/estudios
ysupervisionporriesgos/estudioseconomicosyfinancieros/Documents/Sector%
20Real%20Economia/Comportamiento-empresas-
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http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/poli
ticafiscal/reportesmacroeconomicos/Reportes/No.%205%20Hechos%20desta
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.Conceptos de administracin estratgica. DAVID, FRED R. Decimoprimera
edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008

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