Taller 6

Anlisis y Diagnstico Organizacional
Asignatura:
Taller 6
Generacin de informe Diagnostico
Presenta
Andrea Lozada
Ximena Toledo
Docente
Fidel Bermdez
NRC 4400
Villavicencio-Meta Febrero 15 del 2017

TABLA DE CONTENIDO
Introduccin...
.................................3Justificacin.....
...............................4Objetivos ........
................................5
Qu es un informe diagnstico?.........................................................................................6
Porque es importante generar el informe diagnostico en una empresa?...........................9
Porque debe hacerse con estndares su elaboracin?...................................................11
Cules son los estndares que se deben cumplir al realizar los informes?.....................13
Por qu se debe elaborar el documento de manera clara, legible y entendible?.............15
A quin beneficia la informacin del informe?................................................................16
Se pueden tomar decisiones basado en el informe diagnstico de una organizacin?..18
Qu informes son los ms requerida organizaciones.......................................................
Quin debe hacer las evaluaciones en una organizacin?.....................................4
Cules son las ventajas de las evaluaciones? ...............5
Cmo contribuyen las evaluaciones en una organizacin?..........................................20
Qu reas se deben evaluar en la empoderar ?...............................3
Cules son los mecanismos ms usados en las evaluaciones de las empresas? ..4
Qu factores se deben tener en cuenta al momento de evaluar? ................................5
Porque se deben evaluar los equipos de trabajo en las empresas?..................................
Conclusin.............................................................................................................................
2
INTRODUCCIN
Este trabajo de generacin de informe de diagnstico se realiz con el fin de

investigar algunos concepto claro sobre todo lo relacionado a la importancia que
tiene los informes que se generan cuando se hace un auditora en una
organizacin y de igual manera conocer cules son los estndares que se deben
llevar a cabo para ejecutar estos informes , ya que hoy en da las empresas se
ven con la necesidad de evaluar sus procesos internos y externos y poder as
descubrir cuales son falencias en su entorno laboral y por supuesto de esta forma
nos arrojar un informe muy detallado sobre cual tipo de diagnstico que esta
investigacin dentro o fuera de las organizaciones. Por tal razn despus que
una empresa conoce sus fallas se podr tomar las decisiones basada en toda la
informacin que contenga el documento, es decir se tomar todas las medidas
correctivas y preventivas para minimizar o acabar con estos riesgos y la empresa
no se vea afectada por ningn motivo en su entorno laboral.
Los informes de diagnstico son muy importantes en una organizacin, nos

ayuda a analizar que es lo que sali mal, porqu, y que hacer para evitar su
repeticin, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algn
hecho perjudicial no quedarse en los aspectos ms superficiales sino profundizar
hasta llegar hasta la causa-raz, tratando de desentraar de tal forma las razones
que llevarn al sistema a engendrar dichas falencias.
Es muy importante para nosotros como estudiantes de administracin en salud

ocupacional realizar auditoras y as generar estos informes de diagnstico, ya
que nos ayuda a conocer los estados de la salud y seguridad en empresa,
conocer sus procesos entre otras, de esta forma podemos nosotros como
salubrista en salud implementar estrategias que mejore la calidad de vida de los
trabajadores y las organizaciones y prevenir futuras fallas.
3
JUSTIFICACIN
Este trabajo lo realizamos con el fin de adquirir conocimientos claros sobre todo
en entorno a la generacin de informes diagnstico de las empresas, ya que es
informacin documentada sobre la situacin real mediante procedimientos que
nos arroja unos resultados para conocer el estado actual de una empresa y as
tomar medidas correctivas y preventivas que ayuden a la la productividad de una
organizacin. Conocer la importancia y la necesidad de generar estos informes,
detectar posibles errores y corregir aquellos problemas del da a da. Ya que
consideramos que el ms importante es evaluar cada una de las reas de una
empresa para as poder llevar un control sobre el funcionamiento de las
empresas es por eso la gran importancia de hacer auditoras para conocer los
informes.
La necesidad de tener estos informes de diagnstico sobre el estado interno y

externo de una organizacin es para detectar posibles errores y corregir aquellos
problemas del da a da. Para tener un control sobre el funcionamiento de una
empresa es que necesitamos auditar.
Se hace mediante un examen objetivo, sistemtico y profesional de las

operaciones financieras y administrativas efectuado como un servicio a la
gerencia por personal de una unidad de auditora interna y externa
completamente independiente de dichas operaciones, con la finalidad
deverificarlas, evaluarlas y elaborar un informe que contenga
comentarios,conclusiones, recomendaciones, y en caso del examen de estados
financieros, el correspondiente dictamen profesional.
4
OBJETIVOS
Objetivo General.
Buscar los concepto y conocer la importancia sobre de la generacin de informes

diagnstico de las organizaciones, ya que por medio de estos elementos
podemos determinar fallas y nos ayuda a la toma de decisiones de una
organizacin.
Objetivos Especficos
1- Definir y tener claro cules son los procedimientos y pautas que debemos tener
en cuenta al momento de generar informes de diagnstico en las
organizaciones.
2- Adquirir ms conocimiento sobre los temas que abarca estas la generacin de

informe diagnstico, sus clases y por qu son tan esenciales en las empresas para
llevar el control interno de las empresas.
5
1. Qu es un informe Diagnstico?
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas

de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir
a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez
actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que
debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y
concisa las reas potenciales de desarrollo en ella.
Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se
espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los
beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo
de diagnstico de la siguiente manera:
Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente
globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.
Elementos del Diagnostico Organizacional.

1.- La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2.- La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
6
VENTAJAS DESVENTAJA
Al aplicarlo se despierta un espritu El modelo normativo nunca es
de grupo especificado y
Es participativo puede ser diferente para diversas

personas
La gente se siente comprometida
con las soluciones No todos los grupos sociales estn
listos para este tipo de
Da una estructura lgica a la interacciones
problemtica
El definir problemas despierta
Es una manera muy eficiente en expectativas de solucin
tiempo y recursos para encontrar
problemas Puede provocar conflictos
interpersonales
Permite conocer los procesos
operativos por donde hay que Puede ser manipulado
comenzar a trabajar con urgencia y
conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para estructurar

una planeacin temporal, hasta que
se fijen el nuevo rumbo, objetivos
de la organizacin y se implanten
cambios en los sistemas y procesos
de la organizacin
Como metodologa es muy clara y

contiene elementos que pueden ser
combinados con otras
metodologas para crear enfoques
particulares ms eficientes
https://es.slideshare.net/AleksNet/la-importancia-del-diagnostico-en-las-
organizaciones?from_action=save
7
Las caractersticas del diagnstico
El primero de los pasos para crear proyectos es el diagnstico, se trata de un

paso preciso y vital en la elaboracin de proyectos que habr de tenerse
presente en las posteriores etapas del mismo, bien como fase de inicio o
como estudio de referencia en los puntos siguientes. Todo diagnstico tiene
como objetivo el obtener conocimientos que nos permitan realizar disear
cambios orientados a resolver los problemas o cubrir necesidades que
hayamos detectado en una comunidad.
Todo diagnstico es un proceso de anlisis y sntesis de una realidad social,

de un problema o necesidad detectada. Debe de realizar una descripcin de
los distintos componentes de esa realidad social, adems de determinar el
nexo de unin entre los distintos elementos del problema.
Las etapas que deben de seguir los diagnsticos son:
Preparation: El diagnstico podemos utilizarlo en la elaboracin de un

Proyecto para:
Orientado a un rasgo importante del proyecto.
Analizar y definir un problema determinado.
Analizar los aspectos implicados en el problema y buscar soluciones.
http://tuproyectoen5pasos.com/blog/pasos-para-crear-proyectos-diagnostico-2/
2. Porque es importante generar el informe diagnostico en una empresa?
Es muy importante la identificacin de las necesidades que poseen las

empresas hoy en da, ya que el mercado es globalizado y est en constante
cambio, adems los clientes son cada vez ms exigentes con la calidad de los
productos que compran, todo esto con el fin de dar propuestas para su
mejoramiento continuo, adems es de vital importancia para las
organizaciones que este crecimiento se d da a da.
La identificacin de las necesidades se logra gracias a una observacin

directa, durante el tiempo que duro la practica acadmica con el rea de
intervencin, analizando los procesos de los productos desde su elaboracin
hasta que este llega a su cliente final, adems con los clientes frecuentes se
hace un seguimiento frecuente
8 de la calidad de los productos.
La calidad hoy en da juega un papel muy importante para todos los sectores
de la economa, adems en las empresas la alta direccin debe asegurarse
de que los objetivos que se han planteado en calidad sean necesarios para
cumplir los requisitos que se han establecido para el producto, a su vez

tambin es importante que se establezcan las funciones dentro de la empresa
y los objetivos que se han planteado por parte de la gerencia se cumplan a
cabalidad. La comunicacin interna entre los trabajadores se debe establecer
de la mejor manera posible, para asegurarse de que ninguno de los
colaboradores cometa un error.
http://ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10785/1029/INFORME
%20FINAL.pdf?sequence=3
El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la

organizaciones, que se encarga de evaluar la situacin de la empresa, sus
conflictos esto es qu problemas existen en la empresa, sus potencialidades o
hasta dnde puede llegar y vas de desarrollo que es el camino a seguir para
su crecimiento. En general podra decirse que un diagnostico organizacional
busca generar eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las
organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda
que ha encausado el hombre racional a la prosperidad.
Una de las aplicaciones del diagnstico organizacional, mas adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual
es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento
que se tiene acerca de la situacin por la que atraviesa la empresa, la
evaluacin de los resultados despus de la implementacin de las
propuestas. Existen un sin nmero de situaciones por las que se requiere
aplicar un diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos:
1. El crecimiento de la organizacin, esto es que la organizacin ha incrementado

sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es
necesario conocer el impacto de ste crecimiento en todas las reas de la
organizacin.
2. El atraso de la organizacin: Mientras unas empresas dan enormes pasos al

unsono con la tecnologa, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extincin, por ello en estos casos es ms
que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo as la necesidad de
un diagnostico organizacional.
3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico

organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo
9 necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo
competitivo, en el cual se
que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de
productos que cubren una misma necesidad.
4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la

aparicin de tecnologa de punta que promete mayor productividad y calidad,
la innovacin que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales
que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la
simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar
mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5e/EL_DIAGNSTICO_OR
GANIZACIONAL_wikipedia.pdf
3. Porque debe hacerse con estndares su elaboracin?
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el

desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un
administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin
personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayora de las
operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de que tiene
mucho ms cosas que hacer que observar personalmente el desempeo todo
el da.
1.-Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2.- Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin

de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas
mercadolgicas.
3.- Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, si no para todas las areas de la empresa.
4.- Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca
en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5.- Desarrollo del personal. Du objetivo es medir los programas de desarrollo

de la gerencia, y su efectividad.
6.- Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir
para que el trabajo, desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
10
TIPOS DE ESTANDARES
- Estndares estadsticos: Se elaboran con base en el anlisis de datos de

experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas
competidoras.
-Estndares fijados por apreciacin: Se refiere a ciertas actividades cuyo

carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud
del personal otras, pero cuya importancia es vita; su fijacin, como ya se dijo,
es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
- Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en

un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se
desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de
los trabajadores.
http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.com.co/p/establecimiento-de-
estandares.html
Estndares de calidad de servicio. El ingrediente clave
Definir estndares de calidad de servicio es una de las ocupaciones

principales de quienes desean asegurar la calidad del servicio. Muchas veces
se asigna una persona a esta tarea. Es el responsable de Calidad, o alguien
que cumple su funcin.
Esta persona se encarga de definir mtodos de trabajo, establecer cmo

deben hacerse las cosas en cada puesto de trabajo. Por ejemplo, qu pasos
debe seguir el mozo para tomar el pedido: adnde registrarlo, a quin debe
entregarlo, etc.
11
Pero seguramente, si cumples este rol o tienes responsabilidad sobre la

calidad del servicio, habrs lidiado con el personal porque a pesar de tener
bien definidas estas tareas, no sabes por qu razn, siempre se las ingenian
para hacerlas de otra manera. Cada uno hace la suya, tiene su propio mtodo
implcito y no hay forma de alinearlos a uno en comn, y esto te genera ms
problemas.
http://comoservirconexcelencia.com/blog/estandares-de-calidad-de-servicio-
el-ingrediente-clave/.html
4. Cules son los estndares que se deben cumplir al realizar los

informes?
Con el fin de detallar qu entiende la AACID por el cumplimiento de los estndares

de calidad, se presenta a continuacin el contenido de los mismos.
a) Idoneidad del anlisis del contexto. En el informe se debe analizar

convenientemente el contexto en el que se desarrolla la intervencin y su
evaluacin, analizando los aspectos ms relevantes de sus dimensiones
geogrfica, institucional, temporal y temtica o sectorial as como las
interacciones con otras intervenciones relacionadas.
b) Oportunidad del enfoque metodolgico y tcnicas utilizadas. En el

informe debe describirse y justificarse la metodologa de evaluacin aplicada,
explicando sus limitaciones. La metodologa debe permitir dar respuesta a las
preguntas y criterios de evaluacin formulados. Se han de detallar las tcnicas
y herramientas empleadas para la recogida y anlisis de los datos,
justificndose la eleccin.
c) Fiabilidad de las fuentes de informacin. Las fuentes de datos cuantitativos

y cualitativos deben estar identificadas y se debe aportar una explicacin y
justificacin de la fiabilidad de los datos. En los Anexos se han debido
presentar las fuentes de informacin utilizadas y documentacin que acredite
el trabajo de campo realizado en terreno.
d) Suficiencia en el examen de las preguntas y criterios de evaluacin. En el

informe se debe presentar una respuesta a las cuestiones y preguntas de
evaluacin recogidas en 12
los Trminos de Referencia (y adjuntadas al informe
de evaluacin), junto con otras adicionales que se hayan formulado durante la
evaluacin, analizando el grado de eficacia de la intervencin (entendido como
grado de cumplimiento de sus objetivos y resultados esperados, aclarando y
valorando la lgica de la intervencin) y el resto de criterios de calidad de

referencia de la cooperacin andaluza.
El informe de evaluacin debe contener, al menos un juicio claro sobre:
La ejecucin de la intervencin (en trminos tcnicos y financieros).

El grado de cumplimiento de los objetivos formulados y resultados esperados.
La adecuacin de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos y
resultados.
La integracin en la intervencin de las prioridades horizontales de la
cooperacin andaluza y sus efectos.
El cumplimiento de los principios operativos de la cooperacin andaluza y de
sus efectos.
El impacto de la intervencin.
La sostenibilidad de los beneficios generados por la intervencin.
La transferencia de los bienes y equipos adquiridos por la intervencin.
a) Validez de los resultados y conclusiones y utilidad de las

recomendaciones. En el informe se presentan resultados, conclusiones y
recomendaciones comprobando que existe una secuencia lgica y coherente
entre ellos. Es decir, que a partir de las interpretaciones sobre los datos,
hechos y percepciones se obtienen resultados que permiten generar
conclusiones vlidas, de las que se deriven recomendaciones tiles en forma
de propuestas de accin lo ms concretas posibles. Este criterio valora la
manera en la que las conclusiones fueron obtenidas. Segn este criterio, las
conclusiones deben estar argumentadas y derivarse del anlisis.
b) Calidad de la participacin en la evaluacin de las entidades implicadas y

poblacin destinataria. En el informe se deben exponer los canales de
participacin en el proceso evaluativo de los agentes relevantes de la
intervencin y de los colectivos destinatarios. La evaluacin debe ser un
proceso incluyente basado en un enfoque asociativo, y que tiene entre sus
objetivos la maximizacin de efectos positivos sobre la capacidad evaluativa
de los socios para el desarrollo. En los Anexos se ha debido aportar un listado
de agentes relevantes para la evaluacin, indicando su rol y las
responsabilidades que se asumen.
c) Credibilidad, tica e imparcialidad del proceso de evaluacin. El equipo

evaluador debe garantizar la tica e imparcialidad durante el proceso
13
evaluativo. El proceso de evaluacin debe ser transparente e independiente
de otros procesos vinculados con la intervencin. En el proceso evaluativo se
ha debido ser sensible a las consideraciones de gnero, origen tnico, edad,
orientacin sexual, lengua y otras diferencias. Se han debido respetar los
derechos humanos y las diferencias culturales como las creencias,

costumbres o prcticas religiosas de los agentes relevantes de la evaluacin y
los colectivos beneficiarios.
d) Adecuacin de las medidas de difusin de la evaluacin y de sus

destinatarios. Todos los socios para el desarrollo deben tener fcil acceso a
la evaluacin, especialmente la contraparte y las personas destinatarias de la
intervencin, aportando fuentes de verificacin al respecto. La evaluacin
debe venir acompaada de acciones de difusin y divulgacin, reflejndose
las que se hayan realizado antes de la entrega del informe y las que se han
previsto realizar con posterioridad.
http://www.juntadeandalucia.es/aacid/images/Ambitos/evaluaciones_estanda
res_de_calidad.pdf
Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn bien

establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con
seguridad o esperar que los partcipes estn bien atendidos. La empresa
descubrir a menudo que sus miembros operan con propsitos distintos u
opuestos porque no est claro qu se espera de ellos. Sus estrategias y planes
de accin carecern de atencin y poder. Cuando los estndares, procedimientos
y expectativas no estn claros, la empresa no puede medir su rendimiento
inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o agente por mala fe
o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los partcipes, tanto internos
como externos, pueden frustrase, volverse cnicos o distantes porque no se han
cumplido sus expectativas.
Principios para establecer estndares, procedimientos y expectativas de la

administracin:
ESFORZARSE HACIA ESTNDARES MS ALTOS
Una empresa debe siempre esforzarse por cumplir estndares ms altos. Las
expectativas del comportamiento tico de una empresa evolucionan
constantemente en respuesta a condiciones cambiantes del mercado, tanto
regional como globalmente. Nuevos valores y creencias surgen no solamente en
el mercado, sino tambin en la cultura organizativa y en las vidas personales de
los empleados.
14
CONSIDERAR DIFERENCIAS CULTURALES
La cultura es difcil de medir y las dimensiones de la cultura son an ms

complicadas de usar para establecer estndares, procedimientos y 100 tica
empresarial 1. Tratamiento de los partcipes. Con respecto a las interacciones con
socios comerciales, reguladores, vendedores, la comunidad local y el medio

ambiente, el CEO no deber causar o permitir condiciones, procedimientos o
decisiones que son inseguros, no dignos o impertinentes innecesariamente. 2.
Tratamiento de los empleados.
INCLUIR A LOS EMPLEADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Se requiere el dilogo para establecer estndares, procedimientos y expectativas

responsables que se adapten a las necesidades de la empresa y de sus
empleados y agentes. Al desarrollar o modificar un programa de tica empresarial,
la administracin debe entender qu cuestiones de conducta empresarial
responsable son de importancia central para los empleados.
CLARIFICAR RESPONSABILIDADES TICAS Y DE OPERACIN
Las responsabilidades ticas y de operacin de los gerentes y otros empleados

deben expresarse claramente en los cdigos de conducta y en otros aspectos de n
programa de tica empresarial. La relacin entre los empleados y sus
supervisores debe estar gobernada por dos principios centrales: autenticidad y
obligacin de rendir cuentas.
http://www.ita.doc.gov/goodgovernance/adobe/Bus_Ethics_sp/Chapter
%20III/III_Chapter_5.pdf
Pautas para elaborar un informe eficaz, comprensible y bien presentado
Un informe debera contar con una estructura ordenada, claridad expositiva,

redaccin eficaz y brevedad. Con las claves que te damos a continuacin, no slo
hars informes comprensibles sino tambin tiles.
La estructura: El informe consiste en una concatenacin ordenada de ideas que

se pueden sintetizar en tres o cuatro puntos centrales, en donde se defiende una
tesis que queda completamente clara en la primera lectura del mismo. La
estructura debe permitir retener los puntos principales del mismo en una lectura
rpida, casi en diagonal. Y, si la extensin del informe no lo permite, se debe optar
por la frmula del resumen ejecutivo.
Cunto escribir?: No hay un nmero de pginas exacto ni para cada captulo ni

para el informe. Cada uno aporta
15 su propia informacin y en funcin de eso hay
que redactarlo. El objetivo de ser breve pero explicativo debe ser constante.
Partes del informe I
La introduccin. Presenta la situacin objeto Del informe y le proporciona al

lector la informacin bsica para comprender el resto Del documento.
Los antecedentes. Reflejan las razones que nos han llevado a elaborar ese
informe. En definitiva, se trata de poner al lector en antecedentes, aportando los
datos, recursos o metodologas anteriores que han influido en el tema a tratar.
Tambin se destacarn las partes pertinentes Del estudio DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que fue aplicado previamente y que
podran revisarse en este nuevo informe.
La metodologa. En este apartado, hay que incluir informacin sobre el mtodo

que hemos usado o pretendemos emplear para abordar el tema propuesto en
ese informe. Se detallan todos los procedimientos que lo envuelven
presentndolos al lector como idneos. Tambin es necesario explicar todos los
vocablos tcnicos utilizados con parntesis y pies de pgina para que su
significado que de claro a cualquier perfil de lector.
Los resultados. Sealan lo que hay, las realidades positivas o negativas que
han surgido como consecuencia del empleo de la metodologa propuesta y los
antecedentes expuestos. En esta parte, los grficos y tablas pueden ser muy
informativos, pero conviene alternarlos con texto para no recargarlo de cifras.
Partes del informe II
Las limitaciones. Mencionan los datos o fuentes que no se han podido incluir o
no se han podido consultar o contrastar al redactarlo. Son las carencias que
presentan las soluciones aportadas en ese informe.
Las conclusiones. Es una de las partes ms esclarecedoras del informe. El

autor presentar las conclusiones a las que ha llegado para lograr modificar la
realidad o la situacin objeto de anlisis.
Las recomendaciones. Este apartado debe ser una herramienta til para la
empresa. Nuestra visin de expertos debe quedar patente recomendando pautas
y soluciones con el fin de que sean ejecutadas por quienes corresponda tomar
partido. El autor del informe
16 aborda compromisos fruto de sus reflexiones y
anlisis previos.
Informacin complementaria. En los anexos deberamos siempre contar con

algunas citas de fuentes secundarias, contrastes con otros datos, comparativas
con empresas y fuentes fidedignas para reforzar la tesis central que se expresar
en el nudo del informe. Adems se debe proponer al lector cmo localizar las
fuentes originales utilizadas en el informe (documentos o webs).
http://www.emprendedores.es/gestion/como-elaborar-un-documento-eficaz-
comprensible-y-bien-presentado
5. Por qu se debe elaborar el documento de manera clara, legible y

entendible?
La comunicacin en el caso de la administracin de las organizaciones es

muy importante para la consecucin de los objetivos. La comunicacin
organizacional se establece por diferentes vas, siendo una de ellas la
presentacin de informes de manera escrita y oral.
El informe como elemento de comunicacin, ha de poseer una serie de

caractersticas para que cumpla con su cometido primordial. Estas
caractersticas van desde su presentacin visual (ordenado y legible),
pasando por los elementos estructurales fundamentales como la lgica de
presentacin, la exposicin de ideas, la calidad de las fuentes mencionadas y
la combinacin e interpretacin de los datos.
El informe debe poseer al menos dos caractersticas esenciales:
a) que las personas a las que va dirigido lo lean porque es bueno y

consistente;
b) que otras personas que no necesariamente sean especializadas en la
materia de la que trata el documento, lo puedan comprender sin mayores
dificultades.
Lo anterior puede lograrse si quien redacta el informe tiene claras las ideas que va
a expresar y ha fundamentado su posicin en marcos de referencia que le den
solidez a lo comunicado. Por supuesto que la claridad en el desarrollo de las ideas
pasa por la lgica de su exposicin.
El desarrollo de un informe ha de contar con un marco lgico de investigacin que

quede asentado en la validez de las ideas que se expresan. El mtodo de
exposicin de ideas se prueba por medio del criterio de la objetividad, por lo cual
es indispensable seguir un mtodo
17
expositivo, que d referencia de las tcnicas de
trabajo empleadas, de los indicadores y dems variables consideradas.
El informe debe hacer mencin precisa de las tcnicas utilizadas para la

recopilacin de los datos que lo sustentan y del procedimiento de trabajo
empleado. Por ejemplo, si se trata de un mtodo con base en entrevistas, debe

mencionarse el propsito de estas, la tcnica utilizada en su elaboracin y el
criterio de escogencia de los entrevistados. Dentro de ese criterio de escogencia
hay que indicar las caractersticas comunes de las personas entrevistadas con
respecto al tema o aquellos elementos que las diferencian entre s. Si lo que
incluye es un anlisis documental, tambin el informe debe precisar el tipo de
documento revisado, los elementos que interesan estudiar y los periodos tomados
en consideracin dentro del cual se encuentran ubicados esos documentos.
Con base en lo anterior, la idea es que se necesita dejar constancia del criterio de
seleccin que priv para elegir el camino de la recopilacin de la informacin que
le da sustento al informe.
Conforme las tcnicas utilizadas para recopilar la informacin, el contenido del

informe debe indicar cmo es que se va a analizar el objeto de estudio: si es que
se van a comparar los datos, si se va a desarrollar un anlisis de contenido, si se
presentar una visin crtica de los hallazgos o cualquier otro elemento que aclare
la objetividad del tema tratado.
Es un informe viable aquel que expone con claridad los elementos tomados en
consideracin para su desarrollo. Los informes evaluativos, a modo de ejemplo,
han de ser muy rigurosos con el mtodo, por cuanto toda evaluacin implica un
criterio. Todo criterio, por norma, debe ser objetivo. El criterio subjetivo, es el que
se fundamenta en juicios de valor, los cuales no parten de la evidencia. El criterio
objetivo, por el contrario, se basa en la evidencia. La ciencia est basada en lo
que tiene certeza, en lo que es verificable. Repasar si todo criterio exteriorizado en
el informe tiene base en hechos verificables, es una tarea bsica para su
consolidacin como documento. Todo ello enlazado con la lgica de exposicin
coherentemente hilvanada.
http://www.scielo.sa.cr/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1409-
12592003000200007
Por qu presentar la informacin en un formato al que pueda acceder todo el

mundo?
-Lo primero, es que es justo que as sea. La informacin nos ayuda a tomar
decisiones, a participar en la sociedad en la que vivimos y a ser independientes.
Las personas ciegas y deficientes visuales tienen derecho, como el resto de
ciudadanos, a estar informados.
18
-Este derecho a la informacin est reconocido a nivel internacional en el artculo
21 de la Convencin de las Naciones Unidas sobre los Derechos de las Personas
con Discapacidad(External link).
-Desde el punto de vista comercial tambin es la decisin ms acertada, ya que

cada vez vivimos ms, y la probabilidad de padecer problemas visuales aumenta
con la edad, por lo que un nmero creciente de sus clientes sern ciegos o
deficientes visuales.
-El disear la informacin de forma accesible no es ni ms caro ni ms

complicado; solo se necesita estar concienciado, un posible cambio en el proceso
de produccin y que los empleados se acostumbren a dicho cambio.
-La accesibilidad no solo beneficia a las personas ciegas y deficientes visuales;

por ejemplo, una pgina web accesible puntuar ms alto y tendr prioridad en los
resultados de los buscadores; por otra parte, los documentos accesibles son ms
fciles de mantener, actualizar y transferir a otros formatos.
http://www.euroblind.org/resources/guidelines/brochure-translations/nr/426
EL INFORME ACADMICO
Segn Aura Ros, El informe es un texto que se produce para mostrar los
resultados de un trabajo o los de una investigacin. En cuanto a la veracidad de la
informe, este suele ser impersonal, objetivo y de mucho compromiso profesional
en lo referente a lo que se informa. Por su parte V. Nio (2007) plantea que un
informe es un documento escrito cuyo propsitos es comunicar a personas,
instituciones o entidades una informacin especializada, resultado de la ejecucin
o desarrollo de un proyecto o unas determinadas actividades. El contenido se
refiere tanto a los resultados como a la manera como se ha llegado a ellos.
El informe se mueve en todos los mbitos acadmicos y en la mayora de las

empresas se habla de informes, es as como se puede hablar de informes
contables, informes mdicos o clnicos, informes de investigacin, informes
acadmicos, informes de trabajos, etc.
Identifiquemos las caractersticas que posee un informe:
a) Sobriedad: es un requisito tan importante en el informe que, alguien ha escrito -

su estilo consistir casi en carecer de estilo.
b) Evitar las frases largas y gramtica complicada. Evitar la verborrea y la

hojarasca.
c) Objetividad: el informador 19
debe ser fiel al sentido de los hechos, por medio de
una documentacin slida.
d) Evitar todo signo de parcialidad, nada de imaginacin desbordante, ni de

sentimientos de indignacin ni de lirismo entusiasta.
e) Cancelar el servilismo. El informador no puede prestarse a beneficiar a

determinados intereses o puntos de vista de la empresa o agencia que lo contrato.
f) Definirse, eliminando la pasividad y tomando todas las precauciones posibles

para que la opinin est fundamentada. Sin eso no es posible llegar a una
conclusin.
g) Mencionar el mayor nmero de datos: los nmeros, es el que ms te interesa.

Trminos o citas son factores de la mxima importancia.
h) Si el informe es muy extenso dividirlo en epgrafes, centrando la atencin en el

que ms te interesa.
En la redaccin del informe se debe evitar:
Falsear o exagerar los hechos, de formar los hechos omitiendo detalles, equivocar
ciertos datos, trminos o citas. Hacer demostraciones matemticas no
convincentes, incurrir en contradicciones; disponer secciones o prrafos en forma
desordenada, emplear periodos largos y complicados, utilizar la misma palabra o
giro; no abusar de tecnicismos innecesarios.
http://tecnologicocomfenalco.edu.co/sites/default/files/lectoescritura/publicaciones/
GUIAPRODUCCIONDETEXTOS.pdf
6-A quin beneficia la informacin del informe?
A grupos de la sociedad con quienes nos relacionamos porque impactan directa o

indirectamente nuestra gestin o son beneficiarios de ella: trabajadores,
inversionistas, clientes, proveedores, comunidades de reas de influencia,
mercado de energa, medios de comunicacin, comunidades de conocimiento,
Estado y sociedad en general.
Cul es su propsito?
Ser un mecanismo de rendicin de cuentas que trascienda el suministro de

resultados y permita:
Presentar de manera integral nuestra gestin.

20
Asegurar que nuestras prcticas son coherentes con los propsitos
empresariales.
Monitorear y evaluar nuestro comportamiento a partir de compromisos

establecidos con los grupos de inters.
Afianzar nuestros vnculos con la sociedad mediante el dilogo y la

retroalimentacin.
Identificar retos y oportunidades de mejoramiento.
Promover mejores prcticas.
Qu abarca?
Aspectos ms significativos de la gestin empresarial, resaltando acciones y

resultados en la construccin de proyectos, la generacin y comercializacin de
energa, prcticas de sostenibilidad y relaciones con los grupos de inters. Incluye
datos de la sede principal en Medelln, oficinas regionales, proyectos y centrales
de produccin de energa.
Cul es su estructura?
El informe se presenta en tres bloques temticos:
1. La Empresa que comprende el modelo de negocio y el direccionamiento

estratgico.
2. El desempeo del negocio que incluye cada lnea de negocio con sus
respectivos logros en materia econmica, social y ambiental.
3. Las prcticas de gestin, acciones y resultados en temas transversales a la

Empresa como Gobierno Corporativo, vinculacin a iniciativas globales y
regionales, proteccin ambiental y gestin con los grupos de inters, entre otros.
Incluye tambin el mensaje de las directivas, un resumen ejecutivo que compila

la informacin ms relevante del ao 2012 y nuestra perspectiva a futuro.
https://www.isagen.com.co/informe-de-gestion/2012/caracteristicas.html
21
A quienes beneficia la competencia?
Los consumidores son los beneficiarios ltimos de la poltica de competencia.

En un entorno de competencia efectiva las empresas se esfuerzan por ser

mejores que sus competidores y as, para ganar clientes, reducen sus precios y
aumentan la calidad de sus productos o servicios. A travs de la innovacin y el
progreso tcnico mejora el bienestar de los consumidores.
Adems, una regulacin trasparente y eficiente de las administraciones pblicas

contribuye a incentivar la actividad econmica y favorece el crecimiento de la
economa, y en definitiva la prosperidad de los ciudadanos.
En un mercado competitivo las empresas participan en igualdad de condiciones y

se esfuerzan por ofrecer la mayor gama de productos al mejor precio posible. La
libre competencia ayuda a mejorar la productividad y la innovacin de las
empresas y en consecuencia contribuye al bienestar y al desarrollo de la
economa
Sin embargo, en la bsqueda del mximo beneficio particular, las empresas

pueden verse tentadas a evitar la mutua competencia, estableciendo mediante
acuerdos sus propias reglas de juego o abusando de su posicin de dominio en
un mercado.
http://www.competencia.euskadi.eus/z02-
contciud/es/contenidos/informacion/empresas/es_empresas/empresas.html
El informe de los expertos, a quin beneficia las propuestas?
En un informe de ms de 400 pginas es evidente que se habla de muchas

cosas. En el informe de los expertos convocados por el Ministerio de Hacienda se
habla de casi todo el sistema fiscal. En segundo lugar, es un informe que no se
moja demasiado en cuantificar y fijar parmetros. En tercer lugar, es obvio que
esto es un informe, no el texto de la reforma. El gobierno lo seguir en algunas
cosas y en otras no. Combinadas las tres ideas, me parece una temeridad
arriesgarse a decir a quin beneficiar la reforma al da siguiente de presentado
el documento.
Algunas de las propuestas que manejan los expertos son claramente positivas
para la equidad. Sin duda, la fijacin de un mnimo de tributacin comn para
toda Espaa en el impuesto sobre las herencias, la supresin de los sistemas
simplificados para el clculo
22
de rendimientos (los famosos "mdulos") o las
medidas en contra del fraude fiscal.
En cualquier caso, lo que me parece ms criticable del informe es la aceptacin

acrtica de que la recaudacin fiscal global debe quedarse donde est.
Precisamente uno de los motivos de la reforma es la insuficiencia del sistema

fiscal para financiar los servicios pblicos y las prestaciones; algo que el propio
informe reconoce y documenta bien. Aceptar que hay que disear una reforma
fiscal que no proporcione ms recursos es algo que una comisin de expertos
independientes no debera haber hecho.
http://www.farodevigo.es/opinion/2014/03/19/informe-expertos-beneficia-
propuestas/988329.html
7-Se pueden tomar decisiones basado en el informe diagnstico de una

organizacin?
A partir de los resultados obtenidos en el diagnstico se determinaron las

necesidades, fuentes y recursos de informacin as como los flujos
existentes y necesarios. Tambin se realiz una caracterizacin del proceso de
toma de decisiones en el departamento. Se propone un diseo de sistema de
informacin, basado en un mercado de datos, cuya implementacin resulta
novedosa en el marco de la organizacin estudiada. El mismo da soporte a la
mayora de las actividades organizativas y responde a las necesidades de
informacin detectadas. En el diseo se definieron las dimensiones para el
anlisis, los productos de informacin y se trazaron las polticas para la

explotacin del sistema mediante un procedimiento que garantiza su
permanente actualizacin. Se valid utilizando el criterio de especialistas. Se
exponen conclusiones y recomendaciones.
23
https://www.gestiopolis.com/sistema-de-informacion-para-la-toma-de-decisiones-
comerciales/
Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como
el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede
variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como

su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin

de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una
organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda
considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder "s" a las cuatro
preguntas siguiente:
24
1-Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?
2-El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la

diferencia?
3-El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar

la diferencia?
4-El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios

(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la
diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas Del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de
nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos.
Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas,
los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo,
a principios de
1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de

personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en
la economa de este pas y en los recursos de los organismos de ayuda
internacional.
http://www.monografias.com/trabajos14/toma-costos/toma-costos.shtml
La toma de decisiones
Conceptualizacin de palabras clave
La conceptualizacin de palabras clave es importante para conocer, reflexionar y

analizar el concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son importantes
porque, es la forma de expresar el pensamiento con palabras, estas pueden ser
opinin o juicio.
25
La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia Espaola
Tomar resolucin, resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espritu,
aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la accin o la labor para la cual sirve un
determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a escribir. Tomar la aguja,

ponerse a coser.
DECIDIR
La palabra decidir viene del latn decidire (decidir), que significa cortar, resolver,
solventar, solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso
o contestable, decidir una cuestin, tomar determinacin de algo y mover a alguien
la voluntad, a fin de que tome cierta determinacin.
http://www.fundesyram.info/document/PDFPUB/TOMA_DECISIONES.pdf
8-Qu tipos o clases de informes diagnsticos se encuentran?
La evaluacin general de diagnstico es una evaluacin de tipo formativo para el

conjunto del sistema educativo (Scriven) cuya funcin principal es ofrecer
informacin precisa que permita a los responsables de las polticas educativas
intervenir en los procesos de aprendizaje del alumnado y mejorar dichos procesos,
es decir, facilitar informacin para la mejora educativa y contribuir as,
decididamente, a la misma. Es tambin una evaluacin normativa, que toma en
consideracin el conjunto de los resultados obtenidos y su Evaluacin general de
diagnstico 2010. Educacin Secundaria Obligatoria. Segundo curso. Informe de
resultados 42 promedio y que se realiza mediante pruebas externas
estandarizadas. La informacin que ofrecen sus resultados es eminentemente
cuantitativa.
La fiabilidad y la validez de los instrumentos utilizados cobran especial
importancia en este tipo de evaluaciones. Es imprescindible en primer lugar,
que se garantice que los mtodos y tcnicas cuantitativos empleados
responden al rigor exigible desde el punto de vista estadstico; en segundo
lugar, que los resultados informen sobre lo que realmente se pretende medir,
es decir, sobre el grado de adquisicin de las competencias bsicas por parte
del alumnado.
Los resultados que se obtengan deben tener la posibilidad de compararse en
el tiempo para, de esta forma, conocer la tendencia de los mismos. Adems,
esta evaluacin debe ofrecer una referencia a los resultados que las
evaluaciones de diagnstico autonmicas realizan de estudiantes, centros y
de la propia comunidad autnoma. Finalmente los resultados de la evaluacin
general de diagnstico deben permitir la comparacin con los aportados por
otras evaluaciones nacionales e internacionales.
26
1 resume los aspectos fundamentales del marco de la evaluacin general de

diagnstico, define el alcance de esta evaluacin, muestra los instrumentos
(pruebas y cuestionarios) sobre los que se van a realizar los anlisis y seala
una serie de consideraciones tcnicas sobre dichos anlisis.
2 previo a la presentacin de los resultados, analiza los principales
indicadores educativos espaoles, obtenidos mayoritariamente del Sistema
Estatal de Indicadores, de forma que el lector pueda contextualizar mejor
dichos resultados y optimizar la interpretacin que de ellos pueda realizar.
3 presenta los resultados para el conjunto del Estado, para cada una de las
comunidades autnomas y para los dos territorios administrados por el
Ministerio de Educacin. Se analizan los resultados globales en cada una de
las competencias evaluadas a travs de grficos con los promedios e
intervalos de confianza de las comunidades autnomas, Ceuta y Melilla. Los
datos de los que se extraen los grficos figuran en uno de los anexos en
forma de tabla. Un segundo grupo de grficos permite el anlisis del
rendimiento y la homogeneidad. Los niveles de rendimiento pueden ser
analizados a travs de dos grficos en los que los porcentajes de los
alumnos1 en cada uno de ellos estn ordenados de dos formas diferentes:
por niveles inferiores y por el nivel superior, lo que permite un anlisis ms
complejo de las diferentes situaciones que se presentan. Por ltimo, se
analizan por separado cada una de las dimensiones de las competencias
evaluadas con resultados referidos al promedio de cada competencia y
comunidad.
4 presenta los resultados globales y por comunidad autnoma en relacin
con los contextos sociales, econmicos y culturales, para cada una de las
competencias evaluadas a travs de grficos en los que aparecen por
comunidad los gradientes de alumnos y centros referidos a la escala global y
a los niveles de rendimiento.
5 recoge otros factores asociados al rendimiento a travs de ndices y
constructos elaborados a partir de las respuestas de los alumnos, las familias,
los profesores y los directores de los centros a sus respectivos cuestionarios
de contexto y proceso. Estos factores se han analizado con los resultados
globales de cada competencia evaluada para el conjunto del Estado .
http://www.mecd.gob.es/dctm/ievaluacion/informe-egd-2010.pdf?
documentId=0901e72b80d5ad3e
6. qu informes son los ms requeridos en las organizaciones?
Aspectos generales. Se describen los fundamentos legales de las

27
evaluaciones generales de diagnstico, su finalidad, la relacin con las
evaluaciones de diagnstico de carcter censal y el calendario de aplicacin.
2. Poblaciones y muestras. Se detallan las poblaciones implicadas en las

pruebas generales de diagnstico del sistema educativo y los criterios para
elaborar las muestras correspondientes. El tamao de las muestras debe
asegurar la representatividad del alumnado y de los centros en los resultados
globales por comunidades autnomas, aunque no por estratos dentro de cada
comunidad.
3. Contextos. Es necesario considerar los contextos socioeconmicos y
culturales del alumnado y de los centros para poder explicar debidamente los
resultados de la evaluacin y las diferencias. En este sentido, la definicin y la
obtencin de un ndice socioeconmico y cultural del alumnado y de los
centros educativos facilita la interpretacin de los resultados en sus contextos
adecuados y las propuestas fundamentadas de mejora educativa. Asimismo,
se recogen datos sobre las variables de recursos y de procesos que
contribuyen, junto a las variables de contexto, a explicar los resultados.
4. Pruebas. Se explicitan los criterios tcnicos que deben tenerse en cuenta
para la elaboracin de las pruebas: tipo de tems, longitud, tiempos de
aplicacin, inclusin de preguntas abiertas, pautas para la elaboracin de los
tems, etc. Evaluacin general de diagnstico 2010. Educacin Secundaria
Obligatoria. Segundo curso. Informe de resultados
5. El objeto de la evaluacin: las competencias bsicas. Se enumeran las
competencias bsicas as como su organizacin por dimensiones.
6. Anlisis de los resultados. Incluye los criterios para el anlisis de los
resultados, la obtencin de puntuaciones, la desagregacin de los datos y la
determinacin de los niveles de rendimiento.
7. Informes y difusin. Se describen los tipos de informes segn las
audiencias a las que van destinados y los procedimientos para la difusin de
los resultados.
7. quin debe hacer las evaluaciones en una organizacin?
Antes de abordar la organizacin y puesta en marcha de las evaluaciones

generales de diagnstico se elabor el marco de la evaluacin. Para ello se
cont con la colaboracin de expertos nacionales e internacionales que
aportaron sus conocimientos sobre el currculo y las competencias y su
experiencia en las distintas
28 etapas educativas. Este grupo de expertos no
actu como representante de comunidades autnomas sino como equipo
cientfico.
El Grupo Tcnico del Consejo Rector del Instituto de Evaluacin, formado por
expertos responsables de la evaluacin en las diferentes comunidades
autnomas, discuti y elabor el marco a partir de las aportaciones del equipo

cientfico y de su propia experiencia. El marco para la evaluacin general de
diagnstico fue aprobado por el Consejo Rector del citado Instituto y
posteriormente publicado por el Ministerio de Educacin en noviembre de
2009.
8. cules son las ventajas de las evaluaciones?

Uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones hoy en da, es
contar con el personal calificado que pueda ayudar de manera activa a
concretar los objetivos estratgicos de la compaa a travs de sus
competencias, habilidades, actitudes y conocimientos a la par que se les
motiva y desarrolla. Debido a esto, la evaluacin del desempeo laboral se
vuelve una herramienta de gestin imprescindible fungiendo como un
elemento de impulso para el desarrollo y evolucin de la empresa al permitirle
detectar las fuerzas y debilidades de su equipo de trabajo para potencializar
su aprovechamiento.
Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeo y comportamiento

de sus colaboradores al contar con una base de medicin y un sistema
planificado y estandarizado.
Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estndar de desempeo de

sus colaboradores.
Tener el poder de fomentar una mejor comunicacin con sus colaboradores

para que comprendan la dinmica de evaluacin como un sistema objetivo y
concreto mediante el cual pueden conocer cmo ha sido su desempeo en la
compaa.
Poder planificar y organizar mejor su rea en conjunto con todo el talento

humano que la conforma para hacer sinergia y que funcione ms
eficientemente.
Poder disminuir la rotacin de su equipo de trabajo fungiendo como un lder

que ayuda al desarrollo de29 su personal, logrando compromiso y buen
ambiente
http://blog.peoplenext.com.mx/beneficios-de-una-evaluacion-de-desempeno-
para-tu-empresa
9. cmo contribuyen las evaluaciones en una organizacin?
Las cualidades personales del empleado, tanto en lo referido a las

caractersticas de su personalidad, como en el anlisis de su comportamiento
a lo largo del perodo estudiado.
La contribucin del trabajador a las labores que le han sido asignadas.
El potencial de evolucin a medio y largo plazo del empleado dentro de la
empresa.
La aptitud del trabajador analizado para su puesto de trabajo, as como la
calidad de las tareas desempeadas.
La estabilidad emocional que tiene como persona, a nivel sentimental,
personal, objetivos personales a conseguir, etc.
Relaciones del empleado con otras personas. Sean de su propio
departamento, o de otras reas, forma de interactuar con compaeros de
trabajo en el desarrollo de las funciones asignadas, facilidad para la consulta
de informaciones requeridas y para compartir los datos y procesos que
necesiten otros empleados, etc.
En definitiva la evaluacin del desempeo debe efectuarse siempre teniendo
en cuenta los objetivos que se pretenden conseguir respecto de la integracin
de los empleados en la empresa, no slo analizando la forma en que stos
realizan sus tareas.
El anlisis tiene que realizarse con la mxima objetividad. No puede estar

basado en percepciones o apreciaciones personales por parte de los
evaluadores. Lo ideal es que la evaluacin del desempeo sea aceptada por
ambas partes, la persona que realiza el anlisis y el empleado objeto de la
evaluacin. Los dos deben entender que el estudio se lleva a cabo con la
finalidad de mejorar la rentabilidad y la productividad de la organizacin.
http://blog.talentclue.com/como-ayuda-a-tu-empresas-la-evaluacion-del-
desempe%C3%
10. qu reas se deben evaluar en la empoderar?
Proceso mediante el cual las personas fortalecen sus capacidades,

confianza, visin y protagonismo en cuanto que forman parte de un
grupo social, para impulsar cambios positivos en las situaciones en las
que viven. 30
Las personas y/o grupos organizados cobran autonoma en la toma de

decisiones y logran ejercer control sobre sus vidas basados en el libre
acceso a la informacin, la participacin inclusiva, la responsabilidad y

el desarrollo de capacidades.
Es el proceso de cambio en el que las mujeres aumentan su acceso al
poder y como consecuencia se transforman las relaciones desiguales
de poder entre los gneros.
https://brizas.wordpress.com/2010/10/05/definicion-de-conceptos-
empoderamiento-i/
El empoderamiento organizacional se refiere al otorgamiento de poder a los

empleados de la empresa, para as obtener beneficios ptimos mediante la
tecnologa de la informacin, y adems, teniendo acceso a y haciendo uso
de la crtica.
Esta tendencia surgi en una empresa productiva de tamao mediano, que

logr xito dando mayor libertad de propuesta a su personal, lo cual
significa hacer que la gente libere el poder y la creatividad que tiene por sus
conocimientos y experiencias. Pero este cambio de enfoque debe
comenzar desde la cumbre y ser impulsado sobre la base de los valores, ya
que generalmente toma tiempo, porque se le pide a los empleados que
acepten algo que no conocen ni tienen experiencia, pero que se puede
lograr con ayuda de los siguientes aspectos:
La empresa u organizacin debe de estar orientada a los clientes o

usuarios.
Debe de ser eficiente en costo.
Debe tener flexibilidad y debe poder actuar con rapidez.
La mejora debe ser continua y constante.
En cuanto a estar orientado a los clientes, se refiere a que la empresa debe
considerar con seriedad la sofisticacin de los consumidores actuales,
adems de la variedad de productos que existen en el mercado
internacional, por lo que una organizacin poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes, est generalmente destinada al fracaso o a
desaparecer.
Adems, se considera el aumento de los costos que ha forzado a muchas

compaas a recortar sus mrgenes de gastos y as, tener que hacer
mucho ms con menos.
La flexibilidad y rapidez se refieren a que al cliente no le va importar quin

es el gerente, sino qu31tan eficazmente se solucionan los problemas que
tiene. Entonces, tambin se tiene en cuenta la mejora continua da a da, ya
que se debe aceptar que la empresa tiene que ser mejor que ayer y as
sucesivamente, mediante puntos clave como el compartir la informacin,
crear autonoma, y reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos,
aunque se debe tener cuidado con las personas que carecen de buena
informacin, porque en ese caso no pueden actuar con responsabilidad.
Despus de todo este proceso, se deben atender a las fronteras que crean
autonoma, las cuales son: propsitos, valores, imagen, metas, roles, y
estructura organizacional. Ahora, y cumpliendo con todo esto, se puede
llegar al equipo auto dirigido, que es un grupo de empleados que tienen la
responsabilidad de todo un proceso, por ejemplo: planear, ejecutar y dirigir
el trabajo desde el comienzo hasta el final, y sin olvidarse de las reglas
operacionales, como el poner a los clientes primero y ante todo, verlar por
los intereses financieros de la compaa, ser flexibles al tomar decisiones
de calidad, y adems, mantener informados a los empleados.
Conformados estos grupos de trabajo, se podrn obtener ciertos beneficios,

como ser: aumento de satisfaccin en el empleo; cambio de actitud desde
"tener que hacer algo a ahora querer hacerlo"; mayor compromiso por parte
de los empleados; proceso ms eficiente en la toma de decisiones; mejoras
en la calidad; reduccin de costos; y una organizacin ms rentable.
Ventajas de compartir la informacin:
Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos
claros.
Es la manera de crear confianza en toda la organizacin.
Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.
Ayuda a las personas a ser ms responsables.
Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa.
https://es.wikipedia.org/wiki/Empoderamiento
11. cules son los mecanismos ms usados en las evaluaciones de las

empresas?
La mayora de las organizaciones han estado automatizando cada vez ms sus

requisitos de procesos de negocios mediante su divisin en casos de uso de
aplicacin y la implementacin de la funcionalidad como aplicaciones de TI segn
lo necesario y dentro de las 32
limitaciones presupuestarias existentes. La mayora
de estas aplicaciones suelen crecer fortuitamente dentro de la empresa y, en
algn punto, para intentar cumplir con los nuevos requisitos de procesos de
negocios, estas aplicaciones requieren la integracin con otras aplicaciones.

Estas aplicaciones pueden ser tanto internas como aplicaciones asociadas
Para las empresas que ya adoptaron SOA, el paso hacia el desarrollo de

aplicaciones compuestas mediante la adopcin de modelos de contenidos
industriales probados resulta muy fcil y rpido. Los modelos de contenidos
industriales le ofrecen definiciones de servicios, modelos de datos probados y
servicios comunes basados en estndares industriales y mejores prcticas. El
nico esfuerzo extra requerido consiste en realinear la arquitectura de negocios
usando estos modelos reutilizables, reevaluar los servicios de negocios para el
nivel adecuado de descomposicin y granularidad y mejorar o modificar las
caractersticas funcionales diferentes basndose en el rol o en el canal por medio
del que se las invoca.
Mtodos cualitativos
La arquitectura de una solucin se evala cualitativamente examinando el

sistema con la ayuda de tcnicas basadas en cuestionarios y listas de
verificacin. Estos mtodos son ms adecuados en una etapa temprana Del ciclo
de desarrollo de software (SDLC) antes de que se construyan los prototipos. Al
mtodo de evaluacin cualitativa de la arquitectura tambin se lo puede
denominar como mtodos de evaluacin predictiva. Luego de esto, intente
anticipar la forma en la que la arquitectura se ocupar de los requisitos
solicitados mediante el examen del diseo arquitectnico (decisiones) adoptado
durante la primera etapa del SDLC. Los resultados de esta clase de evaluacin
producen conclusiones cualitativas sobre los objetivos evaluados. Mtodos
similares tambin se pueden aplicar sobre las arquitecturas de software
empresarial en su estado actual mediante el anlisis de enfoques basados en
cuestionarios y listas de verificacin sin ninguna medicin cuantitativa.
Mtodo basado en cuestionarios: Si los objetivos del sistema de software son

fciles de identificar y caracterizar,
33 es posible definir una lista de preguntas que
se pueden aplicar a la arquitectura general del sistema de software. Estas
preguntas constituyen el cuestionario para evaluar la arquitectura y se pueden
ocupar de aspectos diferentes de la definicin de la arquitectura.
Mtodos basados en listas de verificacin: Este mtodo es similar al que se

basa en cuestionarios pero, generalmente, se concentra en calidades especficas
de las que se debe ocupar la arquitectura. El mtodo basado en listas de
verificacin requiere una prctica de evaluacin ms madura si lo comparamos
con el mtodo anterior.
Mtodos cuantitativos: La arquitectura de una solucin se evala

cuantitativamente realizando algunos experimentos sobre el sistema existente.
Estos mtodos son enfoques ms retrospectivos y se basan en mediciones
cuantitativas que se realizan durante la fase de implementacin. Los prototipos
se crean en una etapa temprana Del SDLC y se aplican mediciones cuantitativas
sobre estos modelos. Luego, a partir de los resultados que se obtienen, se evala
la arquitectura de manera cuantitativa.
Mtodos basados en mtricas: Este mtodo es un anlisis cuantitativo que se

basa en la medicin de los componentes de la arquitectura. El propsito de esta
medicin consiste en descubrir los lugares en los que existen problemas en la
arquitectura general con el objetivo de realizar modificaciones para mejorar el
diseo.
Mtodos basados en pruebas de concepto (PoC): ste es el caso cuando los

prototipos que se usan para los experimentos y las simulaciones son artefactos
que resultan del proceso de desarrollo. En este mtodo, probamos una
implementacin considerando un caso de uso de aplicacin compleja que
representa un modelo de la arquitectura. Los resultados de este prototipo se usan
para responder a algunas preguntas crticas relativas a la arquitectura antes de
realizar el diseo y el desarrollo en una gran cantidad de casos de uso.
Podemos usar un enfoque cualitativo o un enfoque cualitativo y cuantitativo

combinado para la evaluacin de la arquitectura empresarial y de su adecuacin
para desarrollar aplicaciones34compuestas basadas en la disponibilidad de tiempo
y en el soporte que ofrece la organizacin para la evaluacin.
https://www.ibm.com/developerworks/ssa/webservices/library/ws-
entevaluation/
12. Qu factores se deben tener en cuenta al momento de evaluar?

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del
desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin
que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se

necesita. Va ms all de los requisitos exigidos para obtener un producto o
resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las
tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las

rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un
volumen aceptable de35trabajo en comparacin con lo que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento

del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc.
necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las
tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas
ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el
puesto.
Iniciativa: Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar

situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y
muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de
trabajo. Puede trabajar independientemente.
Planificacin: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos

y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar
objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede
colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del
trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.
Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos

presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin
del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones
innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de
los objetivos de costes. Etc.
Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros

informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas.
Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece
asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del

progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.
Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del
supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.
Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones

con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios
y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa...
Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados

en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los
mismos para asegurar36los resultados deseados. Mantiene a los
subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa
y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y
trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados.
Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de

forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el

empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin
consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas.
Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y
del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus
calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de
minoras y mujeres.
https://www.auditool.org/blog/desarrollo-personal/1166-factores-a-tener-en-
cuenta-en-la-evaluacion-de-desempeno-de-los-colaboradores
13. porque se deben evaluar los equipos de trabajo en las empresas?
Condiciones y medio ambiente de trabajo: Aquellos elementos, agentes o

factores que tienen influencia significativa en la generacin de riesgos para la
seguridad y salud de los trabajadores. Quedan especficamente incluidos en esta
definicin, entre otros:
a) las caractersticas generales de los locales, instalaciones, mquinas, equipos,
herramientas, materias primas, productos y dems tiles existentes en el lugar de
trabajo;
b) Los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el ambiente de trabajo
y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia;
c) los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados en el apartado
anterior, que influyan en la generacin de riesgos para los trabajadores y;
d) la organizacin y ordenamiento de las labores, incluidos los factores
ergonmicos o biomecnicos y psicosociales.
Efectividad: Logro de los objetivos del Sistema de Gestin de la Seguridad y

Salud en el Trabajo con la mxima e-ricacia y la mxima eficiencia.
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la

Realizacin de una accin.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Emergencia: Es aquella situacin de peligro o desastre o la inminencia del
37
Mismo, que afecta el funcionamiento normal de la empresa. Requiere de una
Reaccin inmediata y coordinada de los trabajadores, brigadas de emergencias y
Primeros auxilios y en algunos casos de otros grupos de apoyo dependiendo de

su
Magnitud.
Evaluacin del riesgo: Proceso para determinar el nivel de riesgo asociado al
Nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y al nivel de severidad de
las
Consecuencias de esa concrecin.
Evento Catastrfico: Acontecimiento imprevisto y no deseado que altera
Significativamente el funcionamiento normal de la empresa, implica daos
masivos
Al personal que labora en instalaciones, parlisis total de las actividades de la
Empresa o una parte de ella y que afecta a la cadena productiva, o genera
, destruccin parcial o total de una instalacin. .
Identificacin del peligro: Proceso para establecer si existe un peligro y
Definir las caractersticas de ste. .
Indicadores de estructura: Medidas verificables de la disponibilidad y cceso
A recursos, polticas y organizacin con que cuenta la empresa para atender las
Demandas y necesidades en Seguridad y Salud en el Trabajo.
Indicadores de proceso: Medidas verificables del grado de desarrollo e
Implementacin del SG-SST.
Indicadores de resultado: Medidas verificables de los cambios alcanzados
En el perodo definido, teniendo como base la programacin hecha y la aplicacin
De recursos propios del programa o del sistema de gestin.
Matriz legal: Es la compilacin de los requisitos normativos exigibles a la
Empresa acorde con las 'actividades propias e inherentes de su actividad
Productiva, los cuales dan los lineamientos normativos y tcnicos para desarrollar
El Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo - SG-SST, el cual
38
Deber actualizarse en la medida que sean emitidas nuevas disposiciones
Aplicables.
Mejora continua. Proceso recurrente de optimizacin del Sistema de Gestin
De la Seguridad y Salud en el Trabajo, para lograr mejoras en el desempeo en

Este campo, de forma coherente con la poltica de Seguridad y Salud en el
Trabajo
SST de la organizacin.
No conformidad: No cumplimiento de un requisito. Puede ser una desviacin
De estndares, prcticas, procedimientos de trabajo, requisitos normativos
Aplicables, entre otros.
Peligro: Fuente, situacin o acto con potencial de causar dao en la salud de
Los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/decreto_1443_sgsss.pdf
39

Taller 6

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Taller 6

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Anlisis y Diagnstico Organizacional

Villavicencio-Meta Febrero 15 del 2017

Este trabajo de generacin de informe de diagnstico se realiz con el fin de

Los informes de diagnstico son muy importantes en una organizacin, nos

Es muy importante para nosotros como estudiantes de administracin en salud

La necesidad de tener estos informes de diagnstico sobre el estado interno y

Se hace mediante un examen objetivo, sistemtico y profesional de las

Buscar los concepto y conocer la importancia sobre de la generacin de informes

2- Adquirir ms conocimiento sobre los temas que abarca estas la generacin de

El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas

Elementos del Diagnostico Organizacional.

Es participativo puede ser diferente para diversas

Proporciona datos para estructurar

Como metodologa es muy clara y

Las caractersticas del diagnstico

El primero de los pasos para crear proyectos es el diagnstico, se trata de un

Todo diagnstico es un proceso de anlisis y sntesis de una realidad social,

Las etapas que deben de seguir los diagnsticos son:

Preparation: El diagnstico podemos utilizarlo en la elaboracin de un

2. Porque es importante generar el informe diagnostico en una empresa?

Es muy importante la identificacin de las necesidades que poseen las

La identificacin de las necesidades se logra gracias a una observacin

cumplir los requisitos que se han establecido para el producto, a su vez

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la

1. El crecimiento de la organizacin, esto es que la organizacin ha incrementado

2. El atraso de la organizacin: Mientras unas empresas dan enormes pasos al

3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico

4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la

3. Porque debe hacerse con estndares su elaboracin?

Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el

1.-Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la

2.- Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin

5.- Desarrollo del personal. Du objetivo es medir los programas de desarrollo

- Estndares estadsticos: Se elaboran con base en el anlisis de datos de

-Estndares fijados por apreciacin: Se refiere a ciertas actividades cuyo

- Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en

Estndares de calidad de servicio. El ingrediente clave

Definir estndares de calidad de servicio es una de las ocupaciones

Esta persona se encarga de definir mtodos de trabajo, establecer cmo

Pero seguramente, si cumples este rol o tienes responsabilidad sobre la

4. Cules son los estndares que se deben cumplir al realizar los

Con el fin de detallar qu entiende la AACID por el cumplimiento de los estndares

a) Idoneidad del anlisis del contexto. En el informe se debe analizar

b) Oportunidad del enfoque metodolgico y tcnicas utilizadas. En el

c) Fiabilidad de las fuentes de informacin. Las fuentes de datos cuantitativos

d) Suficiencia en el examen de las preguntas y criterios de evaluacin. En el

valorando la lgica de la intervencin) y el resto de criterios de calidad de

El informe de evaluacin debe contener, al menos un juicio claro sobre:

La ejecucin de la intervencin (en trminos tcnicos y financieros).

a) Validez de los resultados y conclusiones y utilidad de las

b) Calidad de la participacin en la evaluacin de las entidades implicadas y

c) Credibilidad, tica e imparcialidad del proceso de evaluacin. El equipo

derechos humanos y las diferencias culturales como las creencias,

d) Adecuacin de las medidas de difusin de la evaluacin y de sus

Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn bien

Principios para establecer estndares, procedimientos y expectativas de la

ESFORZARSE HACIA ESTNDARES MS ALTOS

La cultura es difcil de medir y las dimensiones de la cultura son an ms

socios comerciales, reguladores, vendedores, la comunidad local y el medio

INCLUIR A LOS EMPLEADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

Se requiere el dilogo para establecer estndares, procedimientos y expectativas

CLARIFICAR RESPONSABILIDADES TICAS Y DE OPERACIN

Las responsabilidades ticas y de operacin de los gerentes y otros empleados