Cómo Elaborar Un Plan de Negocio PDF

CMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO
falsa caratula
ESAN/Cendoc
ARBAIZA FERMINI, Lydia

Cmo elaborar un plan de negocio. Lima : Universidad ESAN, 2015. 250 p.
planificacin estratgica / planificacin del mercadeo / anlisis del

mercado / anlisis econmico / planificacin de la empresa / creacin de
empresas / financiamiento de proyectos
LB2369 A72 ISBN: XXXXCXX
Lydia Arbaiza Fermini, 2013
Universidad ESAN, 2015

Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, abril del 2015
Tiraje: 1000 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 11501401500445
Hecho el Depsito Legal en la

Biblioteca Nacional del Per N. 2015-04860
Direccin editorial
Ada Ampuero
Cuidado de edicin
Ada Ampuero
Sheyla Salazar Zevallos
Correccin de estilo
Ada Ampuero
Luigi Battistolo
Diseo de cartula
Erik Chiri
Diseo de interiores y diagramacin

Blanca Peirano
Impresin
Tarea Asociacin Grfica Educativa
Psje. Mara Auxiliadora 156, Brea
Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru

ndice
Presentacin 9
Introduccin 11
Captulo 1. El plan de negocio 17

1. Diferencias entre investigacin cientfica y plan de negocio 18
2. Qu es un plan de negocio y cul es su utilidad 21
3. Estructura del plan de negocio 24
4. Resumen ejecutivo 27
Captulo 2. Descripcin del negocio 35

1. La idea de negocio y la oportunidad 36
2. La descripcin y el nombre del negocio 40
Preguntas claves para formular la descripcin del negocio 49
Captulo 3. Anlisis del mercado 51

1. Anlisis del entorno 51
2. Anlisis de la industria o sector 57
2.1. Estructura competitiva del mercado 59
2.2. La investigacin del mercado objetivo 64
Preguntas claves para realizar el anlisis del mercado 81
Captulo 4. Planeamiento estratgico 84

1. Estrategia 84
2. Misin y visin del negocio, objetivos estratgicos y grupos
de inters 86
3. Anlisis FODA 91
4. Estrategias genricas 95
Preguntas claves para realizar el planeamiento estratgico 107
Captulo 5. Plan de mrketing 109

1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de mrketing 110
2. Estrategia de producto 113
3. Estrategia de precio 116
4. Estrategia de plaza o distribucin 119
5. Estrategia de promocin y publicidad 121
6. Estrategia de ventas 124
Preguntas claves para realizar el plan de mrketing 134
Captulo 6. Plan de operaciones 136

1. Estrategia de operaciones 139
2. Gestin de operaciones 140
2.1. Diseo del producto o servicio 141
2.2. Proceso productivo 144
2.3. Alcances y limitaciones del diseo de operaciones 151
Preguntas claves para realizar el plan de operaciones 163
Captulo 7. Organizacin y plan de recursos humanos 165

1. Diseo organizacional 166
1.1. Elementos y parmetros del diseo 167
1.2. Configuraciones organizacionales 170
2. La gestin de recursos humanos 176
Preguntas claves para formular el plan de recursos humanos 189
Captulo 8. Anlisis econmico y financiero 191

1. Presentacin del plan financiero 192
2. Proyecciones 194
2.1. Supuestos y polticas financieras 195
2.2. La inversin 197
2.3. Proyeccin de las ventas 200
2.4. Proyeccin de los costos 202
3. Anlisis econmico y financiero 205
4. Fuentes de financiamiento 214
Preguntas clave para realizar el anlisis econmico y financiero 225
Captulo 9. La seccin de conclusiones y recomendaciones 229
A modo de sntesis 235
Bibliografa 247
Presentacin
P lanificar un negocio requiere de un proceso de investigacin

exhaustivo que va ms all de identificar una oportunidad en
el mercado o de tener una idea novedosa acerca de un nuevo
producto o servicio. Planificar implica reducir riesgos, pues supone
tomar en cuenta factores determinantes que pueden afectar a la em-
presa, como los cambios demogrficos, econmicos y sociopolticos,
e identificar las fortalezas y recursos, como las propias habilidades
tcnicas y emocionales para poner en marcha un emprendimiento y
persistir en l a pesar de los obstculos. Esta obra tiene el propsito
de guiar al empresario, pero tambin al no especialista, en el empleo
de conocimientos y herramientas que le permitan elaborar un plan de
negocio efectivo.
Gracias a su experiencia gerencial en empresas pblicas y priva-

das de distintos sectores y a sus estudios sobre la informalidad en las
empresas peruanas, la profesora Lydia Arbaiza Fermini nos ofrece en
Cmo elaborar un plan de negocio un completo anlisis de cada una de
las secciones de las que est compuesto un plan de negocio: la descrip-
cin del negocio, el anlisis del mercado, el planeamiento estratgico,
el plan de mrketing, el plan de operaciones, el plan de recursos hu-
Cmo elaborar un plan de negocio
manos, el anlisis econmico y financiero, etctera.
Cada captulo del libro est dedicado a una seccin especfica del
plan de negocio. Se justifica as la importancia y los beneficios de los
distintos planes y anlisis para lograr un documento efectivo, cual-
quiera sea su propsito. Asimismo, se encontrarn algunas definicio-
nes de elementos bsicos que, a pesar de su impacto directo sobre el
desarrollo de la empresa, con frecuencia no son tratados en profundi-
dad. Tales son los casos de la misin y la visin, los grupos de inters,
el diseo organizacional, la identificacin del mercado objetivo, entre
otros. La autora detalla mediante ejemplos extrados de planes de ne-
gocio peruanos de distintos rubros, la manera ms adecuada de pre-
sentar la informacin obtenida de la investigacin realizada. Y al final
de cada captulo, se incluyen preguntas claves, para que, a manera de
gua, el lector pueda organizar y completar el plan de negocio.
Adems, a lo largo del libro, la autora pone nfasis en la necesi-

dad de comprender que el plan de negocio es un documento flexible
que debe actualizarse con frecuencia, que los distintos planes mr-
keting, operaciones, recursos humanos, etc. deben interactuar de
forma dinmica, y que la informacin cualitativa debe sostenerse so-
bre datos cuantitativos; de este modo, los planes se relacionarn de
manera coherente y se garantizar que estn en lnea con la estrategia
organizacional.
Por todo lo anterior, es una gran satisfaccin para la Universidad

ESAN presentar esta obra til y valiosa para que las nuevas ideas de
negocio se formalicen y alcancen la rentabilidad y la sostenibilidad
esperadas.
Peter Yamakawa, Ph.D.

Vicerrector de Investigacin
Universidad ESAN
10
Introduccin
A unque se hayan identificado oportunidades en el mercado y se

cuente ya con variados proyectos de negocios atractivos en el
plano de las ideas, lo cierto es que estos podran resultar poco
factibles en la prctica. Por ello, un plan de negocio ayuda al empren-
dedor a sustentar, con precisin, la viabilidad del proyecto en todos sus
aspectos: tcnico, comercial, econmico, social, etctera.
El plan de negocio debe ser producto de una investigacin slida,

tanto de las caractersticas del mercado objetivo como de los distintos
factores del entorno que puedan influir favorable o desfavorablemen-
te en las operaciones de la empresa. Al elaborar un plan de negocio
basado en la investigacin, el emprendedor contar con mayores re-
cursos para sostener su proyecto y, en consecuencia, generar empleo
y desarrollo en el pas. La investigacin asociada a un plan de negocio
consiste en mltiples actividades: analizar el mercado; evaluar pro-
ductos o servicios similares a los que se pretende ofrecer; examinar la
competencia; disear una propuesta de valor; identificar a los clientes
potenciales; delinear planes estratgicos, de operaciones, de mrke-
ting y de recursos humanos; y, especialmente, proyectar los aspectos
econmicos y financieros. Es sntesis, comprende todo aquello que
permita demostrar no solo la factibilidad del negocio, sino su renta-

bilidad y sostenibilidad frente a un entorno dinmico e incierto. Por
tanto, este plan constituye una oportunidad para formular pronsti-
cos ms acertados y adaptarse a contextos turbulentos. Elaborarlo no
es sencillo, requiere visin, capacidad de anlisis y diversas habilida-
des directivas; de ah que el propsito de este libro sea ayudar al lector
a desarrollar sus capacidades y a descubrir sus limitaciones antes de
lanzar una empresa al mercado.
La principal capacidad que el emprendedor debe desarrollar es la

planificacin, crucial para el xito de cualquier empresa. Como primer
paso, es importante determinar la razn de ser de la empresa y valo-
rar todas las posibilidades que ofrece su producto o servicio, de esta
manera, el emprendedor trabajar en su propuesta de valor y lograr
distinguir su modelo de negocio del de la competencia, con el objetivo
de atraer al cliente meta.
Aunque lo anterior parezca evidente, muchos proyectos no se forma-

lizan; el emprendedor confa en el impacto del producto o servicio y en
su instinto para manejar el negocio una vez puesto en marcha. La nece-
sidad de trabajar o la ilusin de llevar a cabo una idea en la que se con-
fa pueden ser razones suficientes para arriesgarse a iniciar un negocio,
pero si no existe una planificacin sustentada por escrito, el riesgo de
fracasar es considerable. Este libro es, por tanto, un aporte eficaz frente
a la escasez de capacitacin y asesoramiento a los pequeos empresarios
o las personas que, en posesin de un bien atractivo para el mercado, no
cuenten con experiencia en la administracin de un negocio.
Por otra parte, solicitar la asesora de expertos es una medida reco-

mendable para obtener una opinin imparcial sobre el negocio y en-
cauzarlo correctamente. En el Per, se puede acudir a la Corporacin
Financiera de Desarrollo (Cofide), el Ministerio de Economa y Finanzas
y el Ministerio de la Produccin, que, entre otras instituciones, suelen
implementar programas de creacin de empresas, con la finalidad de
formalizar los emprendimientos. Por ejemplo, Cofide ofrece todos los
meses charlas y talleres gratuitos sobre tecnologa, mrketing, comer-
12 cio, exportacin, etctera.
Una iniciativa interesante es la formacin del Fondo de Investiga-
Introduccin
cin y Desarrollo para la Competitividad (Fidecom) del Ministerio de
la Produccin. Su objetivo es promover la investigacin y el desarrollo
de proyectos de innovacin productiva enfocados en la preparacin de
procesos, productos y servicios, transferencia de tecnologa, etc., con
el propsito de mejorar la competitividad de las empresas. Tambin im-
pulsa emprendimientos que busquen la incorporacin de conocimien-
tos tecnolgicos en los procesos de las empresas. El Fidecom financia
iniciativas, mediante concurso, de empresas y asociaciones civiles, o de
microempresas formales y sus trabajadores en asociacin con entidades
acadmicas. Los proyectos deben ser rejecutados en un mximo de tres
aos, con un monto fijo de financiamiento.
Cofide proporciona un dato significativo: el 75% de los nuevos

negocios generados sin un plan cierra antes de los dos aos de opera-
ciones. Si bien un plan de negocio difcilmente se ejecuta en su tota-
lidad, disearlo permite cierta claridad sobre la direccin que tomar
la empresa.
Cabe destacar que no solo se elaboran planes de negocio para la crea-

cin de nuevas empresas o para conseguir financiamiento; el plan debe
ser considerado un documento gua en toda empresa. Admite revisio-
nes y replanteos cada cierto tiempo, especialmente cuando se desea
abrir una nueva lnea de negocio, cuando ingresa un nuevo socio o
inversionista o si se planea evaluar los resultados de las operaciones
durante un periodo determinado. Ello implica ser realista con las pro-
yecciones presentadas y ofrecer informacin actualizada y basada en
datos verificables.
Esta obra surgi, principalmente, ante la necesidad de formacin de

los estudiantes de posgrado en negocios que quieran presentar un pro-
yecto de este tipo para culminar estudios de maestra en las escuelas de
negocios de alto nivel acadmico. Por consiguiente, es til tanto desde
la perspectiva acadmica (plantea conceptos y explica los fundamentos
tericos de cada elemento del plan) como desde un enfoque ms prcti-
co o ejecutivo (analiza actividades y procesos claves para lograr el mejor
funcionamiento de una empresa). Tambin es conveniente para las per-
sonas interesadas en ingresar al mundo de los negocios. 13
En los nueve captulos del libro, se desarrollan las actividades que
suponen el diseo de un plan de negocio completo; con ellas el lector

podr organizar su proyecto de forma eficiente. Todo el proceso se ex-
plica paso a paso, con el detalle de los distintos recursos y herramientas
necesarios para realizar cada uno de los planes definidos. Con el fin de
brindar un panorama general del contenido, a continuacin se descri-
ben brevemente los temas expuestos en cada captulo.
En el primer captulo, se define el plan de negocio, su utilidad y sus

alcances con relacin a otros tipos de investigaciones, en ciencias admi-
nistrativas, que requieren un manejo distinto de la informacin. Ade-
ms, se presenta un modelo de estructura, desarrollado ampliamente en
los captulos posteriores, adaptable a las caractersticas de la empresa.
Finalmente, se analiza el resumen ejecutivo, punto final de todo plan de
negocio, pero que se presenta al inicio.
El segundo captulo est dedicado a la descripcin del negocio: de-

finicin de la idea y cmo identificar una oportunidad. Se expone el
mejor modo de elaborar una descripcin de negocio completa, que
incluya la presentacin del producto o servicio, el concepto de ne-
gocio, el modelo y la ventaja competitiva, as como los temas corres-
pondientes a la identidad del negocio, los responsables de la empresa,
los clientes meta, los recursos financieros con los que se cuenta, la
necesidad de financiamiento para el proyecto, etc., es decir, se entrega
un resumen general de prcticamente todos los contenidos del plan.
El tercer captulo corresponde al anlisis del mercado. Comprende

un estudio completo del entorno: factores sociales, econmicos, polti-
cos, tecnolgicos, ecolgicos y geogrficos que influyen en el desarrollo
de las actividades de la empresa. Se hace una breve referencia del plan
de contingencias y gestin de riesgos, de modo que el lector se sienta
motivado a averiguar ms al respecto. Luego, el anlisis se concentra es-
pecficamente en el sector de la empresa, se describe cul es la situacin
actual de la industria y sus caractersticas, y se destaca la importancia
de la investigacin de mercado para identificar a los clientes potenciales.
En el cuarto captulo se presenta el planeamiento estratgico, que

14 consiste en la formulacin de la misin y la visin de la empresa y en
la determinacin de los objetivos estratgicos. Tambin se destaca la
Introduccin
utilidad del anlisis FODA como herramienta para encontrar la mejor
opcin estratgica segn el giro del negocio y se revisan los procedi-
mientos genricos que la empresa puede seguir y que determinan todas
sus decisiones importantes.
En el captulo cinco, referido al plan de mrketing o de comercia-

lizacin y ventas, se exponen las cuatro estrategias necesarias para la
llamada mezcla de mrketing: de producto, de precio, de plaza y de
promocin, las cuales condicionan temas fundamentales, como la asig-
nacin de precios, la eleccin de canales de distribucin y los medios
ms apropiados para dar a conocer el producto o servicio a los clientes
meta.
El sexto captulo describe el plan de operaciones; esto es, cmo se

implementar la estrategia y qu condiciones y recursos se requieren
para elaborar el producto o prestar el servicio. Detalla en qu consiste
el diseo de los bienes ofertados, qu aspectos forman parte del proce-
so productivo y cules son los alcances y las limitaciones del diseo de
operaciones.
La organizacin de las personas en la empresa, importante para al-

canzar los objetivos estratgicos, se trata en el captulo siete, que co-
rresponde a la organizacin y al plan de recursos humanos. Se definen
los principales parmetros y elementos del diseo organizacional y
las configuraciones organizacionales identificadas por Mintzberg, las
cuales muestran la dinmica del trabajo de las personas segn sus fun-
ciones en las distintas reas de la empresa y los mecanismos de coor-
dinacin empleados. Adems, se indican las diversas actividades que
deben considerarse en la planificacin de los recursos humanos, como
el reclutamiento y la seleccin de personal, la evaluacin de desempe-
o, la capacitacin, el sistema de remuneraciones, etctera.
El captulo ocho, de anlisis econmico y financiero, delinea los ele-

mentos que permiten evaluar la rentabilidad del negocio. Explica la
importancia de los supuestos, las polticas financieras y la proyeccin
de ventas y costos. Despliega los distintos mtodos e indicadores para
estimar la rentabilidad del negocio: el estado de ganancias y prdidas, 15
el flujo de caja econmico, el valor actual neto, la tasa interna de retor-
no y el balance general, entre otros. Tambin se describen las diversas

fuentes de financiamiento.
Finalmente, el captulo nueve est dedicado a la seccin de conclu-

siones y recomendaciones, con la que finaliza el plan de negocio. Estas
sintetizan la viabilidad econmica del negocio para el inversionista o la
entidad financiadora; por ello, esta seccin debe ser clara y convincen-
te; en ocasiones, es la primera que se lee al valorar un emprendimiento.
Los ejemplos de cada captulo han sido extrados de planes de ne-

gocio de distintas universidades peruanas y latinoamericanas y forman
parte fundamental de la dinmica del libro. Son especialmente tiles
para los alumnos de maestras en Administracin de Negocios (MBA)
que eligen la modalidad de presentar un plan de negocio para graduar-
se. Por otro lado, la incorporacin de citas y referencias de distintos au-
tores, peruanos y extranjeros, expertos en negocios tiene la finalidad,
adems de sustentar la informacin propuesta, de lograr que los inte-
resados consulten las fuentes mencionadas y profundicen en los temas.
Adicionalmente, al final de cada captulo se incluyen preguntas cla-

ves que simplifican la estructuracin de cada uno de los anlisis y pla-
nes del plan de negocio. Las preguntas pueden ser empleadas como una
suerte de lista de verificacin; el lector comprobar si ha respondido
a cada una de ellas en su plan de negocio. Contestarlas una por una,
como si se tratara de un modelo para completar, se podra tomar como
punto de partida en la elaboracin del documento.
El libro termina con las principales conclusiones que se pueden ex-

traer de la investigacin realizada al elaborar un plan de negocio. Para
ello, se revisan los contenidos de cada captulo y sus implicancias en
trminos de veracidad de datos, actualizacin y objetividad en las pro-
yecciones, entre otros aspectos.
16
Captulo 1
El plan de negocio
D e manera general, se puede decir que el plan de negocio con-

tiene el resultado de haber identificado una oportunidad de
negocio y de haber planeado y evaluado su puesta en marcha.
En este documento de investigacin debe quedar claramente especifi-
cado en qu consiste el negocio y quines son los responsables de lle-
varlo a buen trmino. Asimismo, se describirn todos aquellos factores
que garanticen su rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo;
por tanto, es necesario incluir la planificacin estratgica y detallar los
recursos econmicos, tecnolgicos y humanos requeridos para llevar a
cabo las actividades y cumplir con los objetivos planteados. Un plan
de negocio tambin debera considerar la responsabilidad social y am-
biental de la empresa, as como los aportes que har a la sociedad en
trminos de tecnologa o desarrollo econmico.
Diversas razones motivan la preparacin de este documento, so-

bre todo el emprendimiento de un nuevo negocio, la mejora de uno ya
establecido o la solicitud de financiamiento a bancos, empresas credi-
ticias o inversionistas; adems, en el mbito acadmico constituye una
modalidad de tesis de investigacin para obtener el grado de maestra.
Si bien los planes de negocio surgieron entre 1960 y 1970 para el
manejo efectivo de las inversiones en Estados Unidos, Velasco (2007)

seala dos situaciones distintas que an incentivan su elaboracin:
Una, es la exigencia de presentar un plan de negocio asociado con las

certificaciones ISO. La otra deriva de la elaboracin del Balanced Score-
card [] lo cual no es posible hacer sin elaborar previamente o en para-
lelo el correspondiente plan de negocio (p. 13).
A continuacin se ofrecen algunos conceptos con respecto a la

naturaleza de la investigacin necesaria para la elaboracin de este
documento. Se explica cmo esta investigacin difiere de aquella pro-
piamente cientfica. Se exponen la definicin y la utilidad del plan de
negocio, as como un modelo de estructura cuyos elementos se desarro-
llarn a lo largo del libro.
1. Diferencias entre investigacin cientfica y plan de negocio
El conocimiento del mtodo cientfico es bsico para la elaboracin del

plan de negocio. Este es un trabajo ms complejo que el de otros tipos
de tesis, porque implica la realizacin de varios estudios concatenados:
una investigacin de mercado, un estudio comercial, un diagnstico
econmico-financiero, entre otros (Vara, 2012).
De ah que formular un plan de negocio integral es un trabajo

exigente y minucioso. Como en cualquier investigacin, cada punto
debe ser sustentado con datos e informacin confiable y verificable.
Sin embargo, la investigacin cientfica y el plan de negocio difieren en
varios aspectos.
En las tesis de ciencias econmicas o administrativas, especialmen-

te en aquellas basadas en propuestas de modelos de gestin, se diagnos-
tican problemticas empresariales; en el plan de negocio se identifican
y justifican la oportunidad y el nicho de mercado para un proyecto de
negocio. En la tesis, la fundamentacin terica posee un peso impor-
tante, mientras que en el plan de negocio el nfasis recae en el anlisis
18 de los antecedentes relacionados con la industria a la que pertenece el
negocio. En la tesis se plantean hiptesis; en el plan de negocio se eva-
Cap. 1 | El plan de negocio

la la viabilidad de la empresa. Adems, en el caso del plan de negocio,
los resultados corresponden principalmente al anlisis de mercado y
al anlisis econmico y financiero. Con respecto a las conclusiones y
recomendaciones, en el plan de negocio responden a la factibilidad del
negocio y a sus posibilidades de aplicacin (Vara, 2012).
La informacin incluida en el plan debe estar enfocada en el

contexto especfico del negocio y en el momento que atraviesa; por
ejemplo, es fundamental averiguar los precios manejados por la com-
petencia y la demanda real del producto. La pgina web del Banco
Central de Reserva del Per, por ejemplo, ofrece un marco confiable
sobre el entorno econmico, la demanda y el nivel de confianza de los
consumidores. En cuanto a crditos y mercado de valores, se pueden
consultar las pginas de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
y de la Superintendencia del Mercado de Valores. Las redes sociales
tambin pueden ser fuente de informacin valiosa con respecto a las
demandas y las preferencias de los clientes o consumidores ms jve-
nes (Guerra-Garca, 2013).
El conocimiento que se obtendr de una investigacin eficiente per-

mitir elegir el modelo de negocios ms conveniente, fijar los objetivos
de corto y largo plazo de la empresa, reconocer sus recursos y aprove-
charlos, as como anticiparse a problemas y carencias. Por medio de la
investigacin se podr reconocer profundamente el entorno, con el fin
de identificar las semejanzas de funcionamiento con otras compaas,
las diferencias y, en el mejor de los casos, la ventaja que se posee sobre
ellas, para satisfacer de forma exitosa las necesidades de los clientes y
construir una imagen favorable frente a la sociedad.
Adems del anlisis del entorno, la investigacin en un plan de

negocio abarca asuntos de corte prctico distintos a los de otras moda-
lidades de investigacin. Para hacer una propuesta viable de negocio,
debe realizarse una prueba de concepto o concept testing, mediante la
cual se evala si el producto o servicio es aceptado por el mercado obje-
tivo, cules son sus puntos fuertes, cul debera ser su precio sugerido,
cules son sus ventajas sobre los ofrecidos por los competidores, etc.
(Basantes, 2012). Esto se complementa con la informacin recabada en 19
el estudio de mercado; que identifica al consumidor potencial y de-
termina las barreras de entrada del negocio propuesto. Ser decisin

del emprendedor invertir en una agencia especializada en estudios de
mercado que se encargue de realizar tal tarea segn los objetivos del
negocio. Sin embargo, en el caso de la investigacin para obtener el gra-
do de maestra, el estudio de mercado debe ser efectuado por el propio
investigador o el equipo de tesis, con la asesora conveniente.
A pesar de que los elementos que deben presentarse en un plan

de negocio son diversos, el eje del documento consiste en demostrar
de forma tcnica la viabilidad econmica y financiera del proyecto.
Aunque el documento se presente en el marco acadmico, la principal
meta es probar que se conseguir un beneficio atractivo de implemen-
tarse el negocio. Este, a su vez, debe proyectarse bajo la consideracin
de escenarios desfavorables (Proinversin, 2007). Cada uno de los estu-
dios incluidos en el plan de negocio debe resaltar y justificar la viabi-
lidad de este, y mostrar la manera de lograr el xito, con documentos
o datos que sirvan de evidencia (DeThomas & Derammelaere, 2008).
Para ello, se expondrn el plan de inversin, el plan de ventas, el

anlisis de costos, los valores financieros (valor actual neto, VAN, y tasa
interna de retorno, TIR), con el fin de preparar proyecciones de renta-
bilidad, el plan de produccin (adquisicin de insumos y relacin de
proveedores), el monto de la inversin inicial, el capital de trabajo, la
relacin de socios inversionistas y la proyeccin de la demanda, entre
otros aspectos. A partir de esa informacin se define el plan comer-
cial para el ingreso del producto al mercado, se determina el precio de
acuerdo con las caractersticas del cliente y se concretan las estrategias
de venta y comercializacin y las metas de vendedores y gerentes. Aqu
tambin se consideran las diversas estrategias publicitarias. Todos estos
puntos se desarrollarn con detalle en los captulos correspondientes.
Con respecto al plan de produccin, este incluir todos los recur-

sos necesarios para la fabricacin de los productos: las materias primas,
el equipamiento y la maquinaria, de ser el caso. Asimismo, se debe
proyectar la cantidad de personal que se requerir para llevar a cabo
todos los procesos en la empresa. El plan de negocio comprender la
20 planificacin de los recursos humanos mediante configuraciones de or-
ganizacin; esto tambin ayudar a definir polticas de reclutamiento y

seleccin, capacitacin y desarrollo, remuneraciones, etctera.
Como se puede deducir de esta mirada general, la investigacin

para el plan de negocio es ardua y diversa; por ello, antes de detallar
cada aspecto, debe conocerse con claridad el concepto y la utilidad del
plan de negocio.
2. Qu es un plan de negocio y cul es su utilidad
El plan de negocio es un documento de presentacin de la empre-

sa, describe los productos y servicios que ofrece, as como todos los
factores que intervienen en el desarrollo de sus operaciones, lo cual
implica el planeamiento, con especial cuidado en las fuentes de finan-
ciamiento.
Elaborar este plan es beneficioso, porque sirve de gua para poner

en marcha el negocio, es un requisito en la bsqueda de financiamien-
to y es indispensable cuando se trabaja en mercados internacionales
(Pinson, 2008). Adems, es un instrumento que permite establecer de
forma clara el vnculo entre las metas organizacionales y la estrategia
de la compaa (Fiore, 2005).
Para Weinberger (2009), el plan de negocio es una herramienta

que cumple una doble funcin, esto es, administrativa en el mbito
interno y financiera en el externo:
el plan de negocios sirve a nivel interno, como una gua para las ope-
raciones de la empresa y como un punto de referencia para la evaluacin
de desempeo. De este modo, permite identificar tanto los puntos fuer-
tes como los puntos dbiles de la empresa, posibilita evaluar su marcha
y sus desviaciones sobre el escenario previsto, y a su vez, es una valiosa
fuente de informacin para realizar presupuestos e informes (p. 37).
Cuando se trata de un proyecto de uso interno, el plan permite al

emprendedor pensar con claridad sobre las posibilidades de ejecutar su
idea de negocio, determinar cul es la situacin actual del entorno en 21
el que se desarrollar la empresa y cmo pueden lograrse los objetivos
estratgicos (Muiz, 2010).
En cuanto al nivel externo, las funciones del plan de negocio son

obtener financiamiento y recursos para el proyecto; comunicar los bene-
ficios econmicos del negocio a inversionistas o posibles socios; presen-
tar el negocio para solicitar prstamos a entidades financieras o crediti-
cias; establecer contacto con clientes, proveedores y otros stakeholders y
mostrarles las ventajas del producto o servicio; y exponer la experiencia
de los empresarios o emprendedores; entre otras (Weinberger, 2009).
Para incrementar el xito del plan de negocio en la bsqueda de

financiamiento, es preciso ponerse en el lugar de quien recibir la solici-
tud. Si se persigue un prstamo bancario, en el documento se demostra-
r la factibilidad de pagar la deuda con intereses; si se trata, en cambio,
con inversionistas, se deber demostrar que el negocio superar sus ex-
pectativas con respecto al retorno de la inversin (ROI) (Pinson, 2008).
Un plan de negocio se elabora tanto para un pequeo emprendi-

miento como para una gran inversin. Adems, el plan no solo debe
disearse cuando se trata de un negocio nuevo; en el caso de una em-
presa ya constituida, es necesario revisarlo anualmente, con la fina-
lidad de identificar los cambios en el mercado (Guerra-Garca, 2013).
Tambin se preparar un plan por cada nueva unidad de negocio que
se pretenda crear en una empresa en funcionamiento. El plan tambin
puede evaluar los resultados de la empresa, medir su crecimiento, ex-
pandir el negocio, efectuar estimaciones econmicas, redefinir metas
y objetivos, etc. (Fiore, 2005).
Un tema clave al respecto es la planificacin. Al planificar las ac-

tividades se minimizarn los riesgos y se lograr la adaptacin de la
empresa frente a la incertidumbre del entorno. Gracias a la flexibilidad
del plan de negocio es posible organizarse mejor, establecer priori-
dades, destinar recursos a las reas indicadas e identificar riesgos y
oportunidades.
Entonces, como parte de la planificacin, antes de embarcarse en

22 la redaccin del documento y en los anlisis ms complejos, el equi-
po de trabajo evaluar su capacidad real para emprender el negocio,

aunque en principio este solo haya sido formulado con el propsito de
presentar una tesis.
Debido a que el plan se basa en gran medida en la estrategia, se

tomar en cuenta que esta se responde tres preguntas bsicas: quines
somos?, dnde estamos? y a dnde queremos ir? (Arbaiza, 2014). La
nica manera de contestar estas preguntas es mediante la investiga-
cin; es fundamental, entonces, obtener la informacin adecuada para
construir el plan y tomar las decisiones correctas relacionadas con la
inversin.
Un plan de negocio, sin embargo, no es equivalente a un plan es-

tratgico: el plan de negocio debe incluir al plan estratgico. El primero
se concentra en la identificacin de la oportunidad de negocio y en su
viabilidad en el mercado; en cambio, el plan estratgico se enfoca en la
proyeccin de la empresa a largo plazo, para lo cual requiere del anlisis
de los factores externos e internos de la empresa (Weinberger, 2009).
Las decisiones centrales que deben tomarse en la elaboracin del

plan de negocio son la fuente y el monto de capital necesario para de-
sarrollar el negocio, la estructura legal y la organizacin de la empresa,
y todos los aspectos relativos a los impuestos y a otros temas legales
que afecten al negocio, como la reparticin de las utilidades, el porcen-
taje de capital correspondiente a cada fundador o la compensacin por
tiempo de servicio (Pinson, 2008).
Los siguientes aspectos deben quedar claros, pues las decisiones

estratgicas se tomarn a partir de la informacin obtenida:
El producto o servicio que se desea lanzar al mercado y sus carac-

tersticas distintivas.
Los clientes (consumidores o usuarios), los proveedores, la compe-
tencia y otros grupos de inters.
Las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas
del entorno, para el ingreso oportuno y la permanencia del nego-
cio en el mercado.
La misin, la visin y los objetivos del negocio. 23
Las principales estrategias de mrketing, ventas y publicidad.
Los procesos operativos necesarios para la fabricacin del produc-

to o del servicio, que permitan satisfacer a los clientes, de acuerdo
con las normas de calidad y seguridad, dentro del marco de la ley.
El capital requerido y la rentabilidad proyectada.
En la estructura del plan de negocio se explicarn estos aspectos,

as como otros que favorezcan la demostracin de la viabilidad del pro-
yecto.
3. Estructura del plan de negocio
El plan de negocio, como documento concreto sustentado en infor-

macin veraz, requiere de un gran nivel de detalle y profundidad.
La presentacin de los planes de negocio vara de acuerdo con

la complejidad del proyecto y el estilo de trabajo del empresario. Sin
embargo, un plan de negocio completo suele contener las siguientes
secciones:
Resumen ejecutivo.
Introduccin. Que comprende la naturaleza y la descripcin del
negocio.
Cuerpo del plan de negocio. Aqu se encuentran los captulos co-
rrespondientes al anlisis de mercado, el anlisis del entorno, el
planeamiento estratgico, la estrategia de distribucin y ventas, el
anlisis del proceso productivo, el anlisis de recursos humanos y
el anlisis econmico y financiero, con nfasis en la viabilidad del
negocio y en la rentabilidad.
Conclusiones y recomendaciones.
La extensin de las secciones depende del propsito central del plan

de negocio. Si el objetivo principal es solicitar apoyo financiero, el plan
deber enfocarse en la oportunidad en s misma, el anlisis competiti-
vo, el equipo ejecutivo y las expectativas financieras (Harvard Business
School, 2009, p. 5). En este caso, las secciones de produccin u operativas
24 pueden ser ms reducidas y concretas. Entonces, la audiencia o el tipo
de lector del plan determinan el peso de las distintas secciones y el tipo

de informacin relevante que se debe brindar. Por ello, es recomendable
preguntarse qu pretende cada tipo de lector; por ejemplo, contactar
nuevos socios, financiar una parte del negocio con el fin de compartir la
propiedad, adquirir una patente, etctera.
Al igual que en los procesos de investigacin de otras modalidades

de tesis, la elaboracin del plan de negocio no es lineal. El anlisis de
mercado y el anlisis de recursos humanos se pueden realizar parale-
lamente; tambin se podra efectuar primero el anlisis de la organiza-
cin de la empresa y despus el de comercializacin y ventas. El nico
punto que se recomienda elaborar al final es el plan financiero. Primero
se desarrollar la informacin cualitativa de cada una de las secciones,
y esta ser luego cuantificada en el plan financiero; as, si los nmeros
no concordaran, se podran volver a revisar las secciones para tomar
decisiones ms acertadas en trminos econmicos (Pinson, 2008).
Toda la informacin debe examinarse y actualizarse constante-

mente, en la medida en que se encuentren datos valiosos. Asimismo,
todos los elementos del plan de negocio estarn relacionados de forma
integral, para lograr coherencia y profundidad. En tal sentido, como
refieren DeThomas y Derammelaere (2008), el equipo debe:
asegurarse de que los datos y las proyecciones estn en lnea con las
estrategias operativas y de mrquetin y viceversa. Si, por ejemplo, las
metas incluyen un cincuenta por ciento de incremento en las ventas en
el cuarto trimestre, el monto de los gastos en el costo de los bienes, mr-
quetin y produccin deben reflejar dicho crecimiento (p. 8).
Los anlisis deben interactuar y retroalimentarse en todo momen-

to; por tanto, la secuencia no puede ser rgida, incluso puede dedicar-
se mayor espacio para presentar la informacin con creatividad. Ade-
ms, hay que tener en cuenta que cualquier modificacin en alguna
de las secciones puede hacer necesarios ajustes en el resto del plan.
El plan de negocio no debe ser considerado por los emprendedores
como una declaracin final y absoluta, pues el mundo empresarial es
dinmico y el plan es, sobre todo, una plataforma para ingresar en l
(Thomsen, 2009). 25
En la siguiente figura se muestra de manera referencial un modelo
de estructura para la elaboracin del plan de negocio. Este modelo es

aplicable a cualquier sector de actividad o giro de negocio. Empieza
con el resumen ejecutivo y termina con las referencias bibliogrficas y
los anexos.
Anlisis
Resumen Conclusiones y
econmico
ejecutivo recomendaciones
y financiero
Introduccin Organizacin y Referencias

(descripcin plan de bibliogrficas
del negocio) recursos humanos y anexos
Plan de operaciones
Anlisis de (anlisis del proceso
mercado productivo)
Plan de mrketing
Planeamiento (comercializacin
estratgico y ventas)
Estructura del plan de negocio

Elaboracin propia.
En cada una de estas secciones se deben especificar las polticas y

los presupuestos para el desarrollo de las distintas reas de la empresa.
Se sugiere escribir cada seccin en trminos de los ingresos proyec-
tados y los gastos que demanden las distintas actividades, como los
salarios de los empleados. Adems, es recomendable incluir un formato
de asunciones financieras donde aparezcan los datos necesarios, para
que el lector comprenda cmo se obtuvieron las cifras consignadas con
respecto a ingresos y egresos, cundo se espera alcanzar esos ingresos y
cundo se incurrir en esos gastos (Pinson, 2008).
Si bien no toda la informacin podr incluirse en el cuerpo del

26 documento, los anexos ayudan a consignar la informacin merecedora
de mayor atencin. Muiz (2010), por ejemplo, sostiene que el plan de

negocio debe incluir informacin histrica y comparativa, con datos
estadsticos y grficos de los ltimos cinco aos, en importes y porcen-
tajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado (p. 30);
esta informacin detallada puede presentarse como anexos.
El plan debe redactarse con un lenguaje claro y sencillo, sin exa-

gerar las bondades del negocio ni su atractivo para convencer al lector.
Un estilo de redaccin empresarial que destaque los aspectos econmi-
cos de la propuesta de negocios es lo ms apropiado para cualquier tipo
de lector. El primer elemento del plan de negocio, segn el modelo de
estructura presentado, es el resumen ejecutivo. Por razones didcticas
y por ser una seccin breve, ser tratado a continuacin; los dems
elementos se expondrn en captulos independientes.
4. Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta muy brevemente el contenido de todo

el plan de negocio, especficamente las conclusiones de los estudios
realizados para su construccin. All se concretan la idea central de
negocio, la oportunidad de mercado que ha sido identificada y los ar-
gumentos clave que sustentan la posibilidad de xito. Se le puede con-
siderar la seccin ms importante del plan de negocio, porque debe
generar la suficiente curiosidad por conocer ms acerca del negocio y
continuar leyendo.
Un resumen ejecutivo completo debe contener una visin del ne-

gocio fcil de entender por todo tipo de pblico, el nombre de la em-
presa, el de los miembros fundadores, el sector econmico en el cual
se desarrollarn las actividades (de produccin, comercio o servicios),
las necesidades por satisfacer, los productos o servicios propuestos
para lograrlo y sus caractersticas distintivas. Se mencionarn los dis-
tintos tipos de clientes, usuarios y competidores del mercado objeti-
vo; se describir el modelo de negocio (las instalaciones y el proceso
de elaboracin del producto o servicio, los trabajadores de planta y
los subcontratados, el control de calidad, patentes, marcas o derechos
de propiedad, etc.); y, finalmente, se har referencia a los resultados 27
econmicos y financieros proyectados y a las distintas razones que
permitirn conseguir utilidad y rentabilidad en el negocio. Tambin se

puede considerar la descripcin de los impactos positivos y negativos
de la empresa en la sociedad (Weinberger, 2009).
El resumen escrito para un negocio nuevo o no probado debe ser

aun ms slido en cuanto a las posibilidades de xito comercial y fi-
nanciero, porque supone mayor riesgo invertir u otorgar un prstamo
a un negocio nuevo que a uno ya establecido. Si se trata de una em-
presa ya constituida, el resumen comienza con los datos principales de
presentacin: el nombre, la ubicacin, el rubro de actividad, la fecha
de fundacin de la empresa y las caractersticas que la hacen nica.
Si el plan est orientado a la solicitud de capital, debe incluir,

como cierre, una declaracin concreta y clara de los recursos o del
capital que se est solicitando. Incluso, se puede sealar cul ser el
uso de los fondos y la forma en que se pagar el dinero, con especial
nfasis en la proyeccin financiera de la empresa (Pinson, 2008).
El estilo de redaccin ser directo, conciso, claro y fluido, as el

lector podr entender claramente lo que encontrar en el resto del do-
cumento. Una redaccin efectiva depende de la capacidad de sntesis y
la habilidad de quien lo elabore para identificar los aspectos centrales
del proyecto. El resumen se revisar las veces que sea conveniente para
dar ms fuerza a algunas ideas y eliminar informacin prescindible.
Si se tratara de una tesis, el asesor debe verse motivado por este

resumen, pues a partir de su lectura podr dar su opinin con respecto
a si el negocio despierta inters o si se est desplegando de forma poco
convincente. Escribir el resumen ejecutivo puede resultar una tarea
complicada, en especial para los alumnos, porque si bien se quiere ge-
nerar impacto en pocas lneas, se tiende a enfatizar el lado atractivo de
la idea, en vez de demostrar tambin que se trata de un proyecto slido
desde el punto de vista econmico y comercial.
Aunque es el primer punto del documento, el resumen ejecutivo

siempre se redacta al final, despus de haberse realizado todo el anli-
28 sis. Es recomendable que su extensin no supere las tres pginas.
Ejemplo

En la tesis de lvarez, Bravo y Tagami (2006), Plan de negocios para
la industrializacin y exportacin de lcuma de seda, se presenta un
resumen ejecutivo muy completo. Ofrece el perfil de la empresa y
describe el producto y su oportunidad en el mercado; adems, expo-
ne las ideas centrales con respecto al anlisis estratgico y financiero.
De esta manera, el lector contar con una idea general de todo el
documento.
Resumen ejecutivo
La lcuma es una fruta oriunda de los valles interandinos peruanos
que se produce casi exclusivamente en nuestro pas, y que tiene como
principal cualidad un especial y exquisito sabor, difcil de imitar arti-
ficialmente, adems de propiedades antioxidantes y un gran valor nu-
tricional. En Per y Chile el sabor de la lcuma es uno de los preferidos
en helados y postres, y ha tenido tambin una entusiasta aceptacin
en diversas degustaciones especializadas en Amrica y Europa, lo que
hace avizorar un futuro muy prometedor, ms an en el contexto ac-
tual en el que el mundo est a la bsqueda de sabores nuevos y natu-
rales, de frutas exticas y de alimentos con valor nutricional.
Sin embargo, a nivel mundial la lcuma es una fruta muy poco co-
nocida y su demanda es casi inexistente, lo que se refleja en las nfimas
cifras de exportacin actual, que podra deberse tanto a la carencia de
volmenes exportables y sostenibles de fruta estandarizada a precios
competitivos, acorde con los requerimientos del mercado internacio-
nal, o a la an pendiente identificacin precisa de un mercado y seg-
mento externo que necesite, acepte y demande esta fruta en volmenes
considerables. Pero, cunto hay de cierto en estos u otros factores?
La presente tesis tiene como objetivo justamente el investigar la
problemtica de la lcuma, su cadena productiva y su oportunidad en
los mercados internacionales para, en base a este anlisis, proponer y
evaluar la factibilidad de un negocio que convierta el potencial de esta
fruta en una actividad de exportacin posible, rentable y sostenible.
La investigacin
Se determin que, pese a la alta variabilidad que presenta la fruta
en sus variedades y calidad, as como en propiedades organolpticas
como tamao, forma, sabor, color o textura, en los ltimos aos se
han dado importantes pasos para llegar a una estandarizacin de la
(contina... ) 29
fruta, si bien no en el biotipo, en lneas generales que permiten lograr
una buena uniformidad en los diversos procesos de industrializacin

y a partir de un pronunciado incremento de nuevos sembros tecnifi-
cados de lcuma, sobre todo en Lima e Ica, de variedades selecciona-
das. Este aumento ha ocasionado tambin un considerable crecimien-
to de la produccin de fruta que se proyecta llevar el volumen actual
de 8000 toneladas hasta 18 000 toneladas en el 2008.
De no encontrarse clientes de exportacin, la sobreoferta pro-
piciar una lgica cada de precios que podra motivar a algunos
agricultores a abandonar la lcuma, pero que puede aprovecharse
tambin para mejorar la competitividad para la exportacin y para
aumentar el consumo interno. Adems la mayor parte de esta nueva
produccin se obtendr de campos tecnificados con fruta ms uniforme
y de mayor calidad.
Los miembros de Prolcuma sostienen que pueden dedicar hasta el
70% de su produccin con fines de exportacin a un precio alrededor
de US$1 por kilo en chacra.
Usos e industrializacin de la lcuma

Las cifras de exportacin de lcuma son nfimas y casi no se exporta
en su forma fresca por tener un complicado proceso de maduracin,
prefirindose ltimamente hacerlo como pulpa congelada en detri-
mento de la harina.
La pulpa congelada se usa mayormente en las industrias pequeas
y/o artesanales que desean preservar el sabor y evitar la textura areno-
sa de la harina. Tiene como mayor ventaja el conservar intactas las pro-
piedades organolpticas y nutricionales de la fruta y el inconveniente
de precisar cadena de fro.
La harina de lcuma es empleada principalmente por las grandes
industrias puesto que facilitan su aplicacin y dosificacin. En con-
traparte, con su uso se pierde gran parte del sabor y vitaminas de la
lcuma y produce una molesta textura arenosa.
Un derivado reciente es la lcuma liofilizada o freeze dry, un com-
plejo proceso que logra preservar las caractersticas organolpticas y
nutricionales de la fruta resultando en un polvo fcil de transportar,
almacenar y dosificar, pero con un costo bastante ms caro.
La eleccin del derivado a exportar depender, finalmente, del des-
tino elegido considerando distancia, costo de procesamiento, trans-
porte y almacenamiento, necesidad de cadena de fro y requerimientos
especficos de la aplicacin elegida.
30 (contina... )
Un mercado para la lcuma

Recogiendo la opinin de expertos y a partir del anlisis previo, se
hizo una aproximacin al mercado de helados encontrndose que pri-
vilegia el sabor como principal requisito, existiendo tambin tendencia
a preferir productos naturales, frutas exticas y alimentos saludables.
Adems, es un sector que constantemente est a la bsqueda de sabores
nuevos y en el que el consumidor est dispuesto a experimentar. Como
se ve, es un entorno sumamente favorable para la lcuma.
Un anlisis cuantitativo y cualitativo favorece marcadamente a Ita-
lia por ser cuna del helado, punto de introduccin y foco difusor de
nuevos sabores a travs de ferias de nivel mundial, ser el principal pas
fabricante de maquinaria para helado y ser este postre no solo el pre-
ferido, sino tambin parte de la canasta bsica de alimentos. Ms an,
un aspecto muy importante es que Italia es el primer pas consumidor
de helado artesanal, conocido como gelato, que se considera un pro-
ducto italiano de exportacin y abarca el 63% de las ventas, ms que
el helado industrial.
Los helados artesanales usan ingredientes naturales, emplean poco
aire resultando ms cremoso y sabroso, y adems es consumido en el
mismo lugar de venta como gelateras, cafs o enotecas, mientras que
los helados industriales usan saborizantes y colorantes sintticos, tie-
nen un contenido alto de aire que les da una consistencia liviana y
aguada y se distribuyen a travs de supermercados y autoservicios. La
diferencia ms importante es que el consumidor del helado artesanal
reconoce su superior sabor y calidad de ingredientes pagando un pre-
cio tres veces mayor al del industrial.
En el clster del helado artesanal de Italia se encuentra a los fa-
bricantes de pasta para helado artesanal o pasta per gelato, un sa-
borizante elaborado a partir de ingredientes naturales que permite
producir gelatos de frutas no disponibles, ya sea por la poca del
ao o el lugar, que se conserva a temperatura ambiente y es de fcil
dosificacin y aplicacin. Una lata de un kilo se vende a un precio
FOB entre US$11 y 37, dependiendo del sabor. Una fruta de precio
premium como la lcuma podra ser por tanto asimilada en este seg-
mento sin mayor problema.
En suma, el destino objetivo elegido es el mercado de los helados
artesanales de Italia, especficamente el segmento de fabricantes de
pasta per gelato. Por su facilidad de transporte, almacenaje, dosifi-
cacin y uso, adems de no precisar cadena de fro, el producto a
(contina... ) 31
exportar ser lcuma liofilizada en polvo. El mayor costo relativo de
este derivado puede ser absorbido por esta industria.
La propuesta de negocio
Anlisis estratgico
La cadena de exportacin de la lcuma liofilizada es hoy inexistente
por la falta de clientes del exterior. En el mercado interno, Liofilizado-
ra del Pacfico, nico proveedor del servicio de liofilizacin, elabora el
producto a pedido de Caf Britt para lo cual solicita la fruta a Prol-
cuma, pero en cantidades tan pequeas que no les representa inters
por lo que este abastecimiento no ha sido continuo ni confiable, evi-
denciando otro problema en la cadena. Para Liopac misma este es un
producto secundario.
Detectados estos problemas, se plantea como estrategia genrica
de la nueva empresa el articular la cadena, dndole la continuidad y
productividad inexistente hoy. Esto se puede lograr al conseguir un
cliente de exportacin importante que se constituya en el motor de
esta cadena y a partir del cual la nueva empresa pueda absorber poder
de comprador para empezar a generar su propio valor, con una gestin
adecuada de la fruta, supervisin del proceso de liofilizado y expor-
tacin de manera oportuna y eficiente. As, se reduce el riesgo de ser
dejados de lado por los miembros de la cadena, siendo importante para
tal fin desarrollar sociedades estratgicas con cada uno de ellos.
Se entabl relacin con un personaje denominado Agente, un
conocedor del mercado de helados artesanales italiano con vnculos
cercanos con un importante fabricante de maquinaria y pasta para he-
lados de Italia a quien se le pudo convencer aceptara ser intermediario
por comisiones, adems de un porcentaje del accionariado de la nueva
empresa como prima para asegurar la relacin.
Con el cliente final se propone establecer una sociedad estratgica
que derive en un nombramiento como Representante de Compras de
manera que no slo se absorba el poder del comprador, sino que se es-
tablezca posibles negocios futuros con otras frutas peruanas similares.
En base a la investigacin y negociacin con los proveedores se
logra una estructura de costos que permite un margen de US$1.18 por
kilo de lcuma liofilizada, con un precio de venta de US$13 FOB que
se considera aceptable para el cliente.
32 (contina... )
Plan estratgico de 10 aos

Basndose en las pruebas de aceptacin, se planea obtener en el ao 0
el primer pedido de Italia y luego, paralelo a las ventas, una etapa de
aprendizaje de tres aos que permitir entablar sociedades estratgicas
con los proveedores estratgicos y el cliente, pudiendo observar asi-
mismo la evolucin del negocio y la aceptacin del mercado y predecir
si se cumplen las condiciones para el siguiente paso estratgico: la
instalacin de una planta liofilizadora propia. Para ello se hizo averi-
guaciones con un prestigioso desarrollador de proyectos de plantas
liofilizadoras de Argentina, con la ventaja de usar tecnologa que re-
quiere mucho menor uso de energa.
Como parte final de este plan se generaron nuevas opciones estra-
tgicas; ir a otros destinos como Francia en Europa y Argentina en
Sudamrica, y desarrollar otras frutas autctonas y otros productos
alimenticios liofilizados.
La empresa
En consecuencia, la primera etapa de la empresa ser como gestiona-
dor y trader del producto, y luego deber tomar tambin el procesa-
miento y desarrollo de mercados y productos. La nueva empresa se
denominar Peruvian Natural Foods SAC. con una pequea estructura
organizativa suficiente slo para el acopio, supervisin y gestin de
la materia prima, del servicio de liofilizado y de la exportacin del
producto terminado.
Anlisis financiero
Considerando el tamao del mercado de helados artesanales de Italia,
se plante un objetivo conservador de colocar 40 toneladas de lcuma
liofilizada para el primer ao, que equivale a 200 toneladas de fruta y
a 400 mil litros de helado, menos del 0.21% del mercado, e ir crecien-
do anualmente a 60, 80, 100 toneladas y del ao 5 al 10, 120 toneladas
constantes.
Para un horizonte de 10 aos, con una inversin inicial en intan-
gibles de US$2,500, capital de trabajo para descalce entre pagos y
cobranzas de US$84,143 y un KoA: 22.0%, el resultado es un VAN de
+ US$208,452, con una TIRE de 57.87%.
Como opcin se evalu a partir del tercer ao invertir en una planta
liofilizadora con una inversin de US$1030,000, y un KoA de 25%. Al
(contina... ) 33
cabo de 10 aos el VAN es de + US$92,993 ms la planta liofilizadora
operativa, puesto que no se pudo calcular el valor de recupero por

no tener data al respecto. Sin embargo, demuestra que el proyecto es
econmicamente viable.
Conclusiones
1. El proyecto propuesto es formar una nueva empresa encargada de
acopiar y gestionar la produccin y exportacin de lcuma liofi-
lizada en polvo para exportar al mercado italiano de pasta para
helados artesanales.
2. La evaluacin financiera a 10 aos determina que el proyecto es
econmicamente viable, con un VAN de US$208,452 para una in-
versin de US$86,643 y una tasa de descuento de 22%.
3. La evaluacin de una opcin de inversin de una planta liofilizado-
ra propia que entre a produccin en el ao 4 arroja tambin resul-
tados positivos.
34
Captulo 2
Descripcin del negocio
L a descripcin del negocio consiste en la presentacin del con-

cepto sobre el cual se sostiene la empresa. En esta seccin se
deben detallar los antecedentes y las razones que hacen intere-
sante al negocio, con el fin de entusiasmar a los posibles participantes.
Esta descripcin permite al lector responder sus primeras pregun-

tas con respecto al negocio, como quines son los responsables, cul
es el nombre de la empresa y a qu sector econmico pertenece, qu
producto o servicio ha diseado para satisfacer una determinada nece-
sidad en el mercado y, a la vez, distinguirse de la competencia. Adems,
el lector podr familiarizarse con los recursos humanos y tecnolgicos
de la empresa, conocer las fuentes de donde proviene el capital y, sobre
todo, saber cmo se espera obtener ganancias.
Con relacin a la estructura del documento, la seccin correspon-

diente a la descripcin del negocio es el punto de partida de los anlisis
comprendidos en el plan, que incluyen los aspectos relacionados con
la comprensin de la industria, sector y mercado objetivo, la plani-
ficacin estratgica, el posicionamiento que se desea alcanzar con el
producto o servicio ofrecido, la gestin administrativa y operativa, la
estructura organizacional y la gestin de personas y, finalmente, las

proyecciones financieras.
La descripcin, entonces, es indispensable para visualizar la ruta

que seguir el negocio y determinar sus objetivos de corto y largo pla-
zo a partir del conocimiento de los antecedentes de emprendimientos
similares.
Como base para explicar en qu consiste la descripcin del nego-

cio, es conveniente conocer cules son sus implicancias.
1. La idea de negocio y la oportunidad
Las ideas de negocio son descripciones breves sobre el producto o ser-

vicio de la futura empresa (Muiz, 2010). Por ejemplo: comercializar
aplicaciones de Internet dirigidas a estudiantes universitarios, dis-
tribuir postres especiales para diabticos, ofrecer servicios de lim-
pieza de casas y oficinas. Contar con ideas de negocio resulta muy
motivador; sin embargo, llevarlas a la prctica es un trabajo exigente
que requiere de preparacin.
Las ideas solo pueden materializarse cuando la oportunidad de

negocio se identifica claramente; de otra manera, el riesgo de fracaso es
alto. Una buena idea de negocio es solo aquella que puede convertirse
en un concepto comercial: aquella idea de la que se puede obtener un
beneficio econmico significativo (Thomsen, 2009).
Tal como sucede con las tesis cuando se barajan temas de estudio,
es fundamental pensar en ideas de negocio atractivas y motivadoras
para los responsables del proyecto. La idea de negocio debe estar basa-
da en productos o servicios que mnimamente se conozcan bien. [] El
poseer el conocimiento tcnico productivo es un elemento importante
en la implementacin de la nueva idea de negocio (Muiz, 2010, p. 31).
El mejor modo de que la idea prospere es valindose de la inves-

36 tigacin: es preciso conocer el negocio a fondo, sus particularidades,
los modelos de xito y de fracaso en mercados nacionales e internacio-
Cap. 2 | Descripcin del negocio

nales, los riesgos, las posibilidades de crecimiento, etc.; as el proyecto
ser factible. Para transformar en realidad la idea es necesario ir al
mercado y buscar la informacin necesaria para crear la empresa. Esta
informacin debe ser veraz y actual, y debe abarcar todas las reas en
las que se desenvolver la empresa (entorno econmico, poltico, legal,
tributario, etctera) (Franco, 2009, p. 13).
El mismo autor sostiene que una idea de negocio atractiva debe

cumplir con dos condiciones: verse como un reto interesante para los
responsables de la empresa y ser econmicamente rentable para el in-
versionista. El reto para los emprendedores supone estar dispuestos a
superar obstculos, temores, problemas econmicos y humanos antes,
durante y despus de la ejecucin del plan.
Al principio, la idea se identifica a partir de las necesidades de las

personas cercanas: familia, compaeros de trabajo, amigos. Una insa-
tisfaccin recurrente en estos grupos es til para generar ideas de ne-
gocio, luego se recabar informacin y se asegurar la existencia de un
nicho no atendido en el mercado. Tambin es recomendable consultar
literatura de negocios en busca de ideas y visitar institutos de inves-
tigacin empresarial, foros de emprendedores o ferias de negocios de
la regin.
Algunas veces las ideas se descubren en el entorno laboral o como

resultado de la experiencia del emprendedor en el mundo de la empre-
sa. Las fortalezas de los empresarios pueden ser una fuente poderosa
para identificar ideas de negocio, como cuando acceden a un recurso
valioso que no ha sido explotado, poseen alguna habilidad iniguala-
ble, cuentan con un invento o una obra patentada, son dueos de una
marca registrada o han adquirido un conocimiento muy especializado
que los convierte en un referente en algn rea poco manejada. Otras
de sus fortalezas se relacionan con la amplitud de su red de contactos,
su conocimiento de la situacin de las empresas, el comportamiento de
compradores y usuarios y el manejo de las relaciones con proveedo-
res y fabricantes. En consecuencia, con estos recursos es ms probable
que los emprendedores puedan identificar una ventana de oportunidad
para ingresar al mercado con las herramientas de xito indispensables. 37
La eleccin de una idea de negocio se determina por distintos
factores: inters por repetir experiencias ajenas exitosas, en especial

negocios nuevos surgidos en pocas de bonanza econmica; identifi-
cacin de mercados poco abastecidos o en crecimiento; manejo de co-
nocimientos tcnicos sobre un sector de negocios especfico; deseo de
independizacin del empresario; o posesin de un producto o servicio
innovador; entre otros (Velasco, 2007).
Aunque las ideas surjan del reconocimiento de una necesidad in-

satisfecha en el mercado, convertirlas en oportunidades de negocio ser
posible solo si se analizan la demanda efectiva, la oferta efectiva y el
mercado efectivo (Proinversin, 2007). En ninguno de estos tres casos
se pueden hacer supuestos, se debe efectuar un estudio para calcular el
nmero de personas que compraran el producto o usaran el servicio,
as como la frecuencia en que lo haran (demanda efectiva). Asimismo,
antes de pensar en elaborar un plan de negocio se har un anlisis de
los recursos tcnicos y humanos convenientes para ofrecer el bien al
pblico (oferta efectiva), y, finalmente, se estudiar si las personas es-
taran dispuestas a comprar o a usar el servicio pagando un precio que
cubra los costos de produccin y del cual sea factible obtener, tambin,
un margen de ganancia. Este ltimo punto configura la oportunidad de
negocio, pues contando ya con un mercado efectivo, se decidir si se
est en condiciones para aprovecharla o no.
Por lo general, las ideas de negocio no son totalmente originales, y

no siempre estn relacionadas con innovaciones tecnolgicas. Con fre-
cuencia surgen como alternativa a negocios ya establecidos que buscan
cubrir alguna necesidad y que nicamente lo logran de forma parcial
o an no lo logran debido a deficiencias que, con un trabajo adecuado,
podran solucionarse. Sin embargo, al proponer un negocio es prefe-
rible innovar en alguna medida con relacin a procesos, productos o
servicios.
Se innova, por ejemplo, mediante la combinacin de dos o ms

ideas que resulten en un nuevo producto o servicio (Franco, 2009); es
el caso de los smart tv: ellos integran los servicios de Internet, televi-
sin digital y televisin por cable, entre otros complementos de repro-
38 duccin de video, msica y fotografas. Hoy, como consecuencia del
rpido avance de las nuevas tecnologas, una gran variedad de ideas de

negocio estn surgiendo de forma natural. Actualizarlas o dar un nuevo
uso a ciertos productos o servicios es una opcin para generar nuevas
ideas, como tambin puede serlo introducir productos o servicios que
han probado ser exitosos en otros mercados, pero no son conocidos
todava en el pas.
La contraparte de la tecnologa para el descubrimiento de oportu-

nidades de negocio se puede encontrar en la revaloracin de las tradi-
ciones socioculturales del pas, como el auge de negocios de exportacin
de artesanas peruanas hechas a mano por ceramistas, orfebres o tejedo-
res con tcnicas ancestrales.
Sea cual fuere, la idea de negocio siempre debe afinarse. Si bien al

principio se tratar de una idea genrica, luego todos sus elementos se
precisarn a partir de las caractersticas del bien que se pretende ofrecer.
Evidentemente, las ideas deben ser slidas y estar dentro de un marco de
valores. Es preferible concentrarse en un solo producto o servicio atrac-
tivo y distinto al de la competencia que proponer muchos con apariencia
de novedosos pero que no puedan sostenerse en trminos operativos.
El proceso de identificacin de la idea no culmina hasta evaluar

la demanda, la posibilidad de crecimiento sostenido y la existencia
de condiciones favorables del entorno en cuanto a la competencia:
pocos competidores, nichos de mercado no cubiertos, diversificacin.
Se perfilarn tambin otras oportunidades, como tratados de libre co-
mercio o determinados beneficios tributarios.
Como sostiene Weinberger (2009), la existencia de una oportu-

nidad de negocio debe ser contrastada con las fortalezas (experiencias,
conocimientos y actitudes) que tenga el empresario o el grupo empre-
sarial fundador (p. 23). Adems, menciona esta autora, el modelo de
negocios se formular mediante tres puntos principales: el perfil del
cliente, los productos, servicios o procesos que pueden cubrir sus ne-
cesidades y la obtencin de utilidades.
Contando ya con ideas en esta bsqueda, lo siguiente es la revisin

de antecedentes sobre el negocio. Para ello se consultar la informacin 39
disponible en medios especializados y se conversar con expertos en
el mundo de los negocios, ellos evaluarn la factibilidad de la idea con

solo algunos datos claves.
Todo lo anterior corresponde al proceso por el cual la idea se plan-

tea como un modelo de negocio rentable, satisfactorio para los clientes y
trabajadores y con un lugar destacado en el mercado elegido.
Si el emprendedor ya ha determinado ser poseedor de una idea de

negocio realmente valiosa, por la que es conveniente invertir y emplear
recursos humanos y materiales, ha llegado el momento de proteger la
idea registrndola o patentndola, de ser el caso, mediante los mecanis-
mos legales correspondientes, en el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi)
o en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administracin
Tributaria (Sunat), entre otras instituciones.
2. La descripcin y el nombre del negocio
La descripcin del negocio, como su nombre lo indica, describe la na-

turaleza bsica y el propsito del negocio [] explica en qu consiste el
negocio, qu hace, cmo se hace, quin lo hace, en qu lugar se encuen-
tra y dnde quiere estar en el futuro (DeThomas & Derammelaere,
2008, p. 25).
Para conceptualizar el negocio, se debe ir ms all de la idea y

empezar a disear todo el entramado de procesos, recursos, polticas,
enfoques, criterios y mecanismos que constituirn la esencia y estruc-
tura del negocio (Franco, 2009, p. 19).
Para redactar esta seccin es recomendable preparar una breve re-

sea de cmo surgi la idea de negocio y por qu el equipo se vio mo-
tivado a planificar su ejecucin.
Si bien la descripcin del negocio se tiene en mente durante la ela-

boracin de todo el plan, es preferible redactarla al final, al igual que el
40 resumen ejecutivo, luego de haber obtenido la informacin de los an-
lisis de mrketing, financieros, operativos, etc. A partir de este material

se podr construir fcilmente la descripcin. Tambin es recomendable
comprender y estudiar el ciclo de vida de un negocio, a fin de contar
con una base sobre la cual describir sus caractersticas (DeThomas &
Derammelaere, 2008).
Con respecto al concepto del negocio, para lograr el xito debe

presentar por lo menos uno de los elementos que conforman la ventaja
competitiva: un producto o servicio nuevo, una mejora con respecto
a alguno ya existente en el mercado (en calidad, precio, confiabilidad,
rapidez, etc.), estar dirigido a un mercado nuevo o a un nicho no con-
quistado o abandonado en el mercado, que emplee un nuevo canal de
distribucin (como una nueva estrategia de venta virtual) y que se tra-
te de un negocio integral (una empresa con servicios de produccin y
ventas, ofrecimiento de una diversidad de productos o servicios en una
sola ubicacin). Los elementos elegidos deben ser slidos y fuertes,
solo as la empresa ser competitiva. Es preferible no intentar cubrir
todos estos aspectos, sobre todo si ser posible hacerlo nicamente de
una manera dbil o incompleta (Abrams, 2003).
De igual modo, es til formular un concepto particular para la

empresa, una frase o imagen con la que ser recordada por el p-
blico y que resuma el corazn o alma del negocio. Por lo general,
los conceptos ms usados guardan relacin con los precios bajos, la
calidad del producto, el placer de comprar, la rapidez en la atencin
o la seguridad. El concepto deber ser concreto y mostrar un claro
beneficio para el cliente, de asociacin automtica cuando se piense
en lo ofrecido. Se puede solicitar asesora a publicistas, as ser ms
fcil hallar el concepto y se evitarn frmulas gastadas. En esta etapa,
adems del nombre y de la ubicacin de la empresa, se presentarn el
logotipo, la pgina web, los enlaces a las redes sociales y otros medios
de identificacin.
El modelo tridimensional para la definicin de negocio de Derek

Abell (2006) es til, pues busca que los responsables trabajen en la pre-
paracin de un perfil distintivo con la finalidad de diferenciar la em-
presa de sus competidores, tanto en los productos o servicios ofrecidos
como en su forma de relacionarse con los clientes. 41
Este modelo se basa en tres preguntas claves con respecto al nego-
cio: a quin satisface?, qu se satisface? y cmo se satisface?
La primera pregunta se resuelve al identificar el segmento del mer-

cado que se desea atender. La segunda consiste en analizar los tipos de
necesidades de los clientes. Finalmente, la tercera pregunta se responde
a partir de la tecnologa con la cual se dar satisfaccin a tales necesi-
dades (el know-how de la empresa). Todo lo anterior debe pensarse en
el marco de la ventaja competitiva del negocio con respecto a su com-
petencia directa y de las oportunidades de crecimiento en el mercado.
Es fundamental describir las prcticas de produccin y de ventas de

la empresa, las cuales debern ser ms efectivas y de mayor calidad que
las de la competencia. Por tanto, se incluir una breve descripcin de los
rivales a los que se deber enfrentar. Asimismo, se describirn los medios
por los cuales se obtendrn ingresos para la empresa y los inversores.
En resumen, la descripcin del negocio contendr los siguientes

elementos: los mercados que atender, el tipo de negocio (manufactura,
de servicios, mayorista, minorista), el tipo de producto o servicio y el
tipo de clientes o usuarios, adems de los aspectos financieros (Harvard
Business School, 2009).
Cuando la idea se ha convertido en una oportunidad realizable

(es decir, se ha establecido la necesidad insatisfecha en el segmento del
mercado, se ha determinado el producto o el servicio por ofrecer y se
ha planificado la manera de cubrir dicha insatisfaccin) y se ha plantea-
do el modelo de negocio, ya se puede pensar en formalizar la empresa,
eligiendo un nombre y registrndolo; para ello se inscribir el negocio
en la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp) y
se obtendr la razn social. Previamente, ser necesario asegurarse de
que no exista un registro con el mismo nombre, dado que Sunarp no
permite dos razones sociales iguales.
La razn social es el nombre legal de la empresa, pero no ser,

necesariamente, el nombre comercial con el que los clientes la conoce-
rn. La razn social permitir conocer si se trata de una sociedad, una
42 propiedad exclusiva o una corporacin de responsabilidad limitada.
Ejemplo

La razn social de la cadena de gimnasios que los clientes conocen
como Golds Gym es New Fitness Centers S. A., una sociedad anni-
ma. Golds Gym es la razn comercial de la empresa.
El nombre o razn comercial causa un gran impacto en los clientes

y usuarios; por ello, se debe procurar que genere una recordacin po-
sitiva y slida. Lo ms adecuado es que evidencie la actividad central
de la empresa y lo ofrecido.
Finalmente, adems de la breve historia de cmo surgi la idea

de negocio, del nombre y del perfil de la empresa, se incluirn en la
descripcin, de manera general, otros elementos (que sern detallados
en la seccin respectiva del plan de negocio): el segmento de mercado
(el tipo de cliente y consumidor) y del sector (si est en desarrollo, los
ciclos por los que atraviesa y su proyeccin a corto y largo plazo), y el
valor agregado que puede procurar la empresa, diferente de lo ofrecido
por los principales competidores, accin conocida como caracteriza-
cin de la competencia (Balanko-Dickson, 2008).
Para cerrar el captulo, se presenta un ejemplo de descripcin de

negocio tomado de una tesis de maestra elaborada en la modalidad de
plan de negocio.
Ejemplo
En la tesis de Arroyo, Canchaya y Lovatn (2009), Plan de negocios.
Penetracin de alternativa tecnolgica de virtualizacin de estaciones
de trabajo: creacin de nueva lnea de negocio de SoftBrilliance SAC:
SB optimice, se muestra una descripcin completa del negocio, que
incluye el perfil, el modelo de negocio, la oportunidad de mercado
identificada y las caractersticas de esta, una mirada al entorno y a la
estrategia, las ventajas competitivas encontradas, etc. Es el resumen
de los datos fundamentales del plan. Como el objetivo no es reprodu-
cir su contenido, se ofrece informacin clave de la estructura elegida
por los autores para describir el negocio.
(contina... ) 43
Antecedentes
1.1. Descripcin del concepto de negocio

El negocio en el que pretendemos estar es en el creciente negocio de
outsourcing de servicios de TI (TI) que en el Per y a nivel global van
adquiriendo cada vez ms relevancia, van evolucionando y se desarro-
llan con niveles de crecimiento interesantes.
Las empresas estn tendiendo a enfocarse en su negocio principal,
necesitan tener acceso a conocimientos tcnicos crticos y optimizar
sus operaciones de TI con un riesgo razonable [].
El outsourcing se ha vuelto una prctica de negocio de primera lnea
para compaas de todos los tamaos y de acuerdo con Gartner en el
2004 represent el 53% del mercado total de servicios de TI a nivel
mundial y obtuvo el 56% de participacin para el 2007.
Descripcin del modelo de negocio

El modelo de negocio consiste en suministrar a las empresas del sector
industrial, comercial y servicios la optimizacin de costos de TI a tra-
vs del desarrollo de soluciones completas que incluyen hardware con
equipos de virtualizacin, software y servicios tendientes a maximizar
la relacin costo/beneficio de las empresas.
Aprovechamos el reconocimiento de SoftBrilliance SAC quien des-
de el 2003 se especializa en cubrir las necesidades de las organizacio-
nes en cuanto a desarrollo de software. La apertura de una lnea de
negocio de servicio permitir brindar soluciones globales a travs de la
integracin del software, hardware con los equipos de virtualizacin y
adems ofrecer la gama de servicios que los clientes deseen.
Siendo la reduccin de costos de hardware y software el mayor be-
neficio que obtienen las empresas al equiparse con equipos de virtua-
lizacin y sumado a que el desarrollo de software a medida tiene por
objetivo incrementar la eficiencia en las operaciones de la compaa y
por tanto bajar costos; es que queremos posicionarnos como una de
las opciones globales que tiene la industria a fin de reducir sus costos
de TI.
Los equipos de virtualizacin tienen un componente fsico o hard-
ware y un software de virtualizacin. La combinacin del hardware
(dispositivos de acceso) y del software de virtualizacin usa el exceso
de la capacidad de una computadora personal para crear mltiples es-
critorios virtuales.
El fabricante de ms xito en el rubro es NComputing, el mismo
que en el 2003 cre el software vSpace, de comercializacin gratuita.
Este permite correr en un nico computador, mltiples cuentas de
44 (contina... )
usuario, de manera simultnea. Los dispositivos de acceso conectan

el teclado, el monitor, y el mouse de cada usuario con la PC compar-
tida. Cada dispositivo de acceso de NComputing tiene puertos para
un teclado, un monitor, y un mouse, pero no contiene una CPU o una
memoria, por tanto esta solucin brinda ahorros de hasta 75% en
hardware y en su mantenimiento, en licenciamiento, 90% en consumo
de electricidad, ahorros de espacio y menor impacto ambiental [].
La oportunidad
La oportunidad est basada en dos indicadores muy importantes, por
un lado la inversin en hardware que hacen las empresas cada ao y
por otro el inters privado y de gobierno de reducir los ndices de ile-
galidad en el uso de software en el pas [].
Crecimiento del mercado de hardware, software y servicios

El mercado de hardware, se estima que super el 2008 el billn de
dlares; lo resaltante es que el crecimiento de los ltimos 3 aos (2006
a 2008) ha sido en promedio 30%, sucede lo mismo con el rubro de
software (119 millones de dlares) y servicios (300 millones de dlares)
que han tenido crecimientos de 12 y 14% en promedio respectivamen-
te en los ltimos 3 aos.
Este crecimiento, de acuerdo a declaraciones de lderes de opinin
seguir en crecimiento. Las proyecciones para el 2009 pronostican un
mercado que seguir superando el billn de dlares en hardware a pe-
sar de la crisis internacional []. En todo caso, habr una gran oportu-
nidad para empresas proveedoras de hardware. De hecho la prudencia
con que se ejecutan los presupuestos o las partidas de inversin en TI
puede favorecer hacia propuestas de valor tendientes a optimizar los
costos de TI, tal como sucede con los equipos de virtualizacin.
Iniciativa privada y de gobierno para reducir la ilegalidad en

software
La BSA (Business Software Alliance) entidad que rene a todos los
fabricantes de software ha iniciado junto con INDECOPI (Institu-
to de Defensa del Consumidor y Propiedad Intelectual) una cruzada
para reducir la informalidad de las empresas. Se estima que un 71%
del software utilizado en el pas es ilegal [].
La BSA ha cursado cartas a casi el 100% de empresas grandes y
medianas a fin de que regularicen su situacin, adems de haber ya
iniciado algunos procesos administrativos a algunas de ellas.
(contina... ) 45
Esta situacin est forzando a las empresas a regularizar su situa-
cin y asumir gastos que antes no estaban considerados, esto incre-

mentar ostensiblemente los costos de operacin de TI por lo que se
puede apreciar una ventana de oportunidad interesantsima para el
tema de la presente tesis, que brinda ahorros sustanciales en hardware
y tambin en software.
Aceptacin de la solucin en el mercado peruano

Las soluciones ya tienen dos aos de haber ingresado al mercado pe-
ruano con resultados alentadores, dos empresas importantes como
DHL y Edyficar son algunos de los usuarios exitosos de este producto.
Uno de los distribuidores, American Paging ha colocado en dos aos
alrededor de 1500 equipos, por tanto slo hace falta una estrategia
comercial que acelere el crecimiento del negocio.
La estrategia
Hemos calculado que el volumen de mercado potencial para estos
equipos es de 69,95 millones de dlares, clculo realizado en el desa-
rrollo de este trabajo.
Luego de un proceso de segmentacin y habiendo escogido a las
empresas medianas y grandes del sector de industria, comercio y ser-
vicios, como los sectores ms susceptibles de aceptar nuestra propues-
ta por el tremendo impacto de los equipos de virtualizacin, hemos
estimado que el potencial del negocio es de 11 millones de dlares,
cifra que resulta de atender el 10% de las 111 348 empresas que co-
rresponden al segmento de grandes y medianas empresas, a una tasa
de ventas, bastante conservadora, de 10 equipos por empresa.
El objetivo comercial en funcin a las capacidades con las que con-
tamos es poder alcanzar en 3 aos una facturacin de 3 millones de d-
lares en equipos de virtualizacin paquetizados y prestados al cliente
como servicio.
La estrategia para poder copar el mercado de 11 millones de ma-
nera acelerada y cumplir con nuestro objetivo a tres aos se basa en
3 pilares:
Posicionamiento de las soluciones de equipos de virtualizacin
NComputing en las empresas como una opcin confiable, eficiente
y econmica para ser implementadas en aquellas estaciones de tra-
bajo con requerimientos moderados de capacidad y licenciamiento.
Establecimiento de relaciones de alta confiabilidad con los clientes.
Cobertura eficiente hacia el gran nmero de empresas involucradas.
46 (contina... )
Si bien la tecnologa de virtualizacin tiene ventajas que brindan

un beneficio de reduccin de costos, hace falta que los clientes la acep-
ten como una solucin vlida, no favorecer lo anterior implicara que
el desarrollo del negocio sea lento o la penetracin sea ms costosa.
Este trabajo de posicionamiento har que sea ms fcil la penetracin
y por tanto tengamos crecimientos de mercado mayores.
Una vez posicionado el sistema; es importante establecer relacio-
nes de alta confiabilidad, basadas en personal altamente calificado,
con rpida capacidad de respuesta y que pueda poner en marcha en
las empresas del cliente proyectos que brinden beneficios econmicos
a la vista. Las soluciones son integrales, por esa razn estamos invo-
lucrando el hardware y soluciones de software que ya brinda SoftBri-
lliance, adems de los servicios correspondientes.
Mercado objetivo
El mercado objetivo est compuesto por empresas grandes y medianas
del sector industria, comercio y servicios. El potencial de penetracin
de equipos de virtualizacin en este grupo de empresas es de 11 mi-
llones de dlares [...]. Cabe hacer la aclaracin que puede lograrse el
objetivo contactando a menor nmero de empresas pero con mayor
potencialidad de consumo de servicio.
Cabe resaltar que existen tres segmentos muy interesantes para la
penetracin de estas soluciones y lo son el segmento de educacin, el
sector pblico y el de pymes.
Dado que la competencia en estos sectores es muy agresiva adems
de generar menores ingresos, hemos puesto en una segunda fase la
penetracin a las mismas.
Proyecciones de crecimiento
[] Desde el punto de vista del mercado, las posibilidades podran
exceder los 69,95 millones de dlares considerados lneas arriba pues
a medida que la solucin se posicione ms en el mercado, la base de
clientes se ample en funcin a la cobertura.
Desde el punto de vista tecnolgico, ste debera convertirse en
un equipo tan comn como lo es la PC, aunque no podemos especular
a cunto crecera este mercado. Asimismo vemos que el desarrollo de
esta tecnologa est en boga, as que pensamos que tenemos a futuro
equipos alimentados por USB (fueron lanzados este mes por NCompu-
ting), equipos que no necesitarn de cableado para acceder a la red, es
decir tendrn acceso inalmbrico o inclusive unidades que integren la
unidad de virtualizacin con sus accesorios de entrada y salida.
(contina... ) 47
Desde el punto de vista legal, la legalizacin del mercado de
software promover que se use ms esta tecnologa que en cierta forma

aprovecha o racionaliza el uso de hardware y licencias.
Desde el punto de vista de tendencia de mercado, nuestra empresa
profitar [sic] del crecimiento del outsourcing, por ahora trabajamos
con sistemas de virtualizacin NComputing, pero estaremos atentos
a otros sistemas que optimicen costos para poder hacerlos parte de
nuestro portafolio.
Desde el punto de vista de desarrollo de nuestra empresa, articular
las soluciones con el hardware permitir un crecimiento acelerado de
la misma, ya que la venta activa de hardware tambin incrementar la
venta de software y servicios.
Fortalezas de SoftBrilliance
Las fortalezas de SoftBrilliance se pueden resumir en los siguientes
puntos:
Conocimiento y buena reputacin en el mercado nacional e inter-
nacional. SoftBrilliance posee una cartera de clientes muy selecta
en el Per, los cuales mantienen ndices de satisfaccin altos por
el servicio brindado en soluciones de software. Asimismo exporta
soluciones a empresas del mercado americano.
Personal tcnico altamente calificado en soluciones TI. SoftBri-
lliance posee un pool de 30 ingenieros informticos egresados de
prestigiosas universidades y poseedores de amplia experiencia en
la implementacin de soluciones de TI. Los otros competidores,
American Paginng y Deltron tienen lneas de negocio con enfoques
diferentes. La primera tiene personal experto en cableado, instala-
cin de parablicas y equipos de telecomunicaciones mientras que
Deltron est especializado en la distribucin de equipos.
No tiene conflicto de intereses con marcas de hardware y software.
La empresa no tiene ningn acuerdo con marcas globales de hard-
ware o software que pueda poner esta iniciativa en riesgo por un
tema de conflicto de intereses, ya que la venta de estos sistemas
reemplaza directamente al hardware tradicional.
Ventajas competitivas
Las principales ventajas competitivas se pueden apreciar en la siguien-
te tabla, los puntos de diferencia corresponden a las ventajas compe-
titivas de nuestro servicio y justamente son aquellas ventajas las que
definiremos como foco de resonancia [].
(Extractos, pp. 9-14).

48
A continuacin, se brinda una gua de ayuda, en forma de preguntas

claves, con relacin a los elementos requeridos en la descripcin del
negocio. Contestarlas en forma detallada y precisa permitir formular
este paso correctamente.
PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR

LA DESCRIPCIN DEL NEGOCIO
Representantes
Quines son los responsables del negocio?
Cul es la razn social y el nombre comercial de la empresa?
Necesidad
Qu necesidad insatisfecha se ha identificado?
Producto o servicio
Qu producto o servicio puede satisfacer la necesidad insatisfecha
identificada?
A qu sector pertenece la empresa?
Ventaja competitiva
Qu atributos o caractersticas distinguen el producto o servicio del que
ofrece la competencia? Consiguen ventaja sobre ella?
Clientes o usuarios
Qu caractersticas presentan los clientes o usuarios objetivos?
(demogrficas, psicolgicas, econmicas, etc.).
Qu segmento del mercado pretende atender la empresa?
Recursos e ingresos
Con qu recursos financieros, humanos y tecnolgicos se cuenta?
Como se conseguir la financiacin para la empresa?
Cmo se pretende obtener ingresos?
Imagen de la empresa
Con qu logotipo se representar el nombre de la empresa o el producto o
servicio que ofrece?
Con qu eslogan se define a la empresa? 49
Captulo 3
Anlisis del mercado
E l anlisis del mercado est compuesto por distintas actividades

de investigacin y reflexin. Adems de describir el sector de
actividad econmica del que formar parte el negocio, del cual
ya se posee una idea preliminar, se estudiar su evolucin. A fin de
determinar con la mayor precisin el mercado objetivo de la empresa,
se analizarn tambin las tendencias actuales de la industria, las tasas
y patrones de crecimiento, la estructura competitiva del mercado, la
segmentacin del sector y dems aspectos.
El anlisis comprende desde el estudio del macroambiente o entor-

no hasta el sondeo del mercado objetivo. A continuacin se explicar
cmo llevar a cabo este trabajo.
1. Anlisis del entorno
Cuando ya se ha determinado la oportunidad de negocio, es necesario

estudiar profundamente el entorno o los factores externos que podran
influir en la empresa; con ello se podr planificar el ingreso de esta al
mercado y todo el desarrollo de sus actividades. El estudio del entorno
es clave para identificar oportunidades, riesgos o amenazas y, por tanto,
prevenir decisiones erradas.
En tal sentido, el anlisis del entorno es una respuesta estratgica

frente a los cambios del medio donde se desenvuelve la empresa. El
proceso consiste en obtener informacin que permita identificar los
factores externos crticos que puedan obligar a la empresa a modificar
su estrategia con el fin de sortear riesgos o amenazas o, por el contrario,
aprovechar oportunidades valiosas que favorezcan a la empresa.
Los factores del entorno se evaluarn a corto, mediano y largo

plazo, con el propsito de observar la incertidumbre que afecta a la
empresa. Como indica Franco (2009), muchas veces, el poder controlar
cinco o seis variables crticas, sobre veinte que pueda haber en un mer-
cado particular, en lugar de tres o cuatro que controla la competencia,
es justamente el factor determinante para la obtencin de una ventaja
competitiva importante (pp. 27-28).
A fin de identificar los factores crticos que influirn en el esta-

blecimiento y el desarrollo de la empresa (Weinberger, 2009), es re-
comendable entrevistar a expertos en el sector e instruirse por medio
de revistas especializadas e informes de mercado disponibles en webs
corporativas.
Se propone hacer un anlisis de los factores sociales, econmicos,

polticos, tecnolgicos, ecolgicos y geogrficos (Septeg) para conocer
el entorno. El anlisis Septeg es efectivo al evaluar las oportunidades
y los riesgos de cada factor con relacin al negocio y su actuacin en
el mercado. Este anlisis puede ser la base para la gestin de riesgos de
la empresa: marca la diferencia entre los negocios que se adaptan a la
incertidumbre y los que fracasan por mantener modelos ineficaces en
los nuevos tiempos.
Si bien aqu el foco es el anlisis Septeg (ya que el tema de gestin

de riesgos es amplio e incluye el manejo global frente a situaciones de
distinto tipo, como desastres naturales, incendios, robo de informacin
confidencial, entre otros), vale aclarar algunos puntos, como el concep-
52 to de riesgo:
[el riesgo] es la diferencia entre valor esperado y lo que puede ocurrir, lo
Cap. 3 | Anlisis del mercado

cual puede ser positivo o negativo para la empresa y que puede impactar
en el flujo de fondos y valor de la empresa, los resultados, balance y ren-
tabilidad, la reputacin, la competitividad, la moral de los empleados,
etctera (Preve, 2013, p. 4).
Lo primero que la empresa debe hacer, de acuerdo con su giro,

caractersticas y prioridades, es la identificacin de los factores de ries-
go (demanda de productos, actividades sindicales, acciones de la com-
petencia, volatilidad de precios de los commodities, decisiones de los
directivos claves, tasas de inters), para gestionar y decidir qu riesgos
puede asumir antes de poner en marcha el negocio. En ese sentido,
el riesgo no debe ser considerado como un obstculo; ms bien, su
gestin efectiva implica aprovechar el upside y controlar el downside
(Preve, 2013).
Las diferentes tendencias de la industria producen cambios en la

actividad econmica. Siempre se estudiarn los factores sociales y las
tendencias demogrficas o poblacionales cuando se pretenda ingresar
con un producto o un servicio al mercado, o cuando la empresa ya
establecida busque adaptarse a las nuevas demandas del pblico; por
tanto, se recomienda interpretar y proyectar cambios en la composicin
demogrfica, la estructura etaria, el estado civil, las tasas de natalidad y
mortalidad, los ndices de migracin, las ocupaciones y la calidad de la
mano de obra, la capacidad profesional de los trabajadores, los niveles
de ingreso, etctera.
La brecha generacional es otro factor que impacta en la empresa,

no solo en cuanto a las caractersticas de sus clientes, sino tambin con
relacin a las de sus colaboradores, quienes en la actualidad cambian
de trabajo con mucha mayor facilidad que hace veinte aos, lo cual di-
ficulta hallar y retener talento y, por tanto, puede provocar la prdida
de conocimientos importantes.
En el caso del Per, y a causa de la elevacin de la esperanza de

vida, la tendencia de los ltimos treinta aos muestra el crecimiento de
la poblacin mayor de sesenta aos. Segn proyecciones, se trata de un
crecimiento sostenido que continuar durante los prximos veinte aos. 53
Este indicador es significativo y debera ser tomado en cuenta para co-
nocer y atender con xito a este grupo poblacional en el futuro. En

estos das, como existe un mercado potencial para productos y servicios
dirigidos a jvenes; a ello se debe la alta demanda de servicios pedag-
gicos. Al respecto, interesa estudiar tambin los indicadores educativos
y culturales de la poblacin, porque brindan informacin sobre las prio-
ridades de consumo, los intereses y los hbitos del pblico.
Por otro lado, en un pas con problemas sociales complejos como

el Per, es necesario considerar la influencia de la violencia y la inse-
guridad ciudadana, el machismo, la corrupcin (con la consiguiente
desconfianza en las instituciones) y la desigualdad.
Los factores econmicos afectan directamente los resultados del

sector; entre ellos se encuentran el crecimiento econmico, el ciclo de
los negocios, la recesin, las polticas econmicas, el comercio interna-
cional y la globalizacin. Los empresarios deben estar al tanto no solo
de las tendencias del tipo de cambio, la inflacin y las tasas de inters
que afectan a su sector, sino tambin de las que afectan a los mercados
con los que se interrelaciona. Asimismo, conocern el monto promedio
de la canasta familiar y de la canasta de ahorro manejadas por la pobla-
cin, los ndices de empleo y desempleo, etc. (Weinberger, 2009). Por
otra parte, los cambios en la economa internacional debidos a conflic-
tos o desastres naturales afectan el precio del petrleo y el comporta-
miento de la bolsa y causan escasez e incertidumbre.
Estos indicadores econmicos se pueden resumir en cinco pilares:

la tasa de crecimiento econmico, las tasas de inters (el costo asumido
por la empresa para operar e invertir y el precio que paga el consu-
midor para acceder a un crdito), el tipo de cambio (valor adquisitivo
de la moneda nacional con respecto a otras), la inflacin y la inversin
extranjera (Franco, 2009).
Los factores polticos, legales y regulatorios tambin tienen un

peso fundamental en la industria: las normas relativas a la competencia,
las leyes de proteccin del consumidor, los impuestos, la privatizacin
modelan el comportamiento del sector. El empresario debe considerar
54 los impuestos directos e indirectos por pagar, los beneficios tributarios
o arancelarios, las polticas monetarias, la promocin de la inversin

en determinadas zonas del pas y las dificultades relacionadas con la
burocracia y la corrupcin, entre otros temas de relevancia poltica y
legal (Weinberger, 2009).
Las caractersticas polticas de los pases permiten identificar

riesgos directos e indirectos. Los riesgos polticos directos afectan a
las empresas o a las inversiones, como la corrupcin de las institucio-
nes gubernamentales, la intervencin de los mercados de commodities,
los cambios en el marco regulatorio, la expropiacin de empresas, el
control del mercado cambiario, los dividendos o los precios. Los ries-
gos polticos indirectos surgen como respuesta de los distintos actores
frente a las decisiones de un Gobierno, como las manifestaciones de los
sindicatos, el terrorismo, los golpes de Estado, las guerras civiles, las
sanciones econmicas o los embargos (Preve, 2013).
Por su parte, los factores tecnolgicos modifican el desarrollo del

sector: la empresa que no se adapta a los nuevos avances tecnolgicos,
al manejo en tiempo real de la informacin, a las nuevas tcnicas de
produccin, informtica y comunicaciones no sobrevive en el mercado,
por falta de competitividad. Con respecto a la influencia de la tecno-
loga sobre la empresa, Franco (2009) menciona que las implicancias
para las empresas varan, desde periodos ms cortos de obsolescencia
para algunos productos hasta la necesidad de reemplazar con cierta pe-
riodicidad activos fijos para poder seguir en carrera sin darle ventajas
a la competencia (p. 34).
El empresario debe tomar en consideracin el nivel de desarrollo

tecnolgico en su industria y evaluar si es capaz de acceder a tecnologa
de ltima generacin, lo que implica estimar cunto le costar adoptar
nuevas tecnologas para lograr eficiencia (sistemas productivos, de dis-
tribucin, logsticos), si requerir de capacitacin especial y en cunto
tiempo sus sistemas se convertirn en obsoletos.
Con respecto a la gestin de riesgos tecnolgicos, debido a la ve-

locidad del cambio tecnolgico hay mucha dificultad para hacer pro-
nsticos. Es fundamental estudiar los procesos de adaptacin de las
empresas lderes con relacin a estos avances: cmo son considerados 55
el efecto web o la reputacin en lnea, cmo se interrelacionan con los
clientes a travs de las distintas redes o de qu depende que una cam-

paa se viralice en Youtube.
Los factores ecolgicos ejercen distintos tipos de influencia segn

la industria. Es indispensable analizar el entorno ecolgico en los secto-
res minero, de hidrocarburos o pesquero, pero los planes de proteccin
del ecosistema y de conciencia ambiental se deben desarrollar en todas
las reas, para alcanzar el mejor manejo de los recursos naturales. La
regulacin ambiental en el Per tiene mucho camino por recorrer. Las
normas no son claras ni estrictas, en especial con respecto a la protec-
cin de las comunidades que habitan reas destinadas a actividades de
este tipo. Es emblemtico el caso de La Oroya, donde un altsimo por-
centaje de la poblacin ha sido intoxicada con plomo.
Otros fenmenos que generan gran impacto en las industrias son

el calentamiento global, la escasez de agua, la contaminacin, la susti-
tucin de cultivos agrcolas por cultivos para la generacin de energa,
los desastres naturales, la deforestacin, el aumento del rea urbana o
la disminucin de zonas agrcolas.
Las empresas, desde la perspectiva ecolgica del cuidado del am-

biente y mediante el ahorro de energa y recursos, pueden ajustar todos
sus procesos: el manejo de los desperdicios, el consumo de electricidad,
el empleo de correos electrnicos en lugar de impresiones, la reduccin
de emisiones contaminantes. Todos estos esfuerzos necesitan ser moni-
toreados; las empresas deben analizar la incidencia de sus operaciones
sobre el medioambiente y tomar en cuenta los beneficios y los perjui-
cios que generan en su entorno.
En cuanto a los factores geogrficos en el manejo de la empresa

(los espacios, la topografa, el clima y los recursos naturales, las vas
de comunicacin y de transporte), Arbaiza (2014) resalta las ventajas
de ubicarse estratgicamente al hacer negocios, para llevar a cabo con
efectividad las actividades pertinentes.
Una buena ubicacin influye en los costos de produccin y distri-

56 bucin. Adems de la disponibilidad de materias primas, proveedores
y mano de obra calificada en la zona, se considerar la existencia de un

mercado importante al cual abastecer o servir y la distancia que separa
a la empresa de otras del mismo rubro, as como el nmero de compe-
tidores y el acceso a servicios bsicos, limitado en algunas regiones
del pas. Es conveniente situarse cerca de otras empresas u organismos,
como bancos, municipalidades o instituciones del Estado.
La ubicacin geogrfica debera ser beneficiosa para clientes,

proveedores y colaboradores. Adems de la localizacin, las organiza-
ciones, en especial en un pas geogrficamente diverso como el Per,
tendrn en cuenta las variables asociadas a cambios climticos y fen-
menos naturales que influyan en su quehacer, principalmente si per-
tenecen a los sectores agrcola, construccin o comunicaciones, para lo
cual se prepararn planes de contingencia y una adecuada estructura
logstica.
Cabe destacar, como explica Franco (2009), que el anlisis de los

factores del macroambiente puede originar un estudio privilegiado de
sus subfactores; es decir, si el subfactor de educacin, perteneciente al
factor social, es determinante para una empresa por tratarse de su ru-
bro de negocio, pasar a ocupar la categora de factor principal.
En la figura de la pgina siguiente, se muestran algunos ejemplos

generales de tendencias sociales, econmicas, polticas, tecnolgicas,
etc.; sin embargo, en el plan de negocio se analizarn aquellas relacio-
nadas con el sector escogido, como las implicancias de la migracin
desde los Andes y la selva hacia Lima en el boom del sector inmobi-
liario, los efectos de la actividad minera sobre el medioambiente, o el
impacto de las barreras arancelarias en el comercio exterior.
2. Anlisis de la industria o sector
La industria se refiere a todas las empresas que compiten entre s de-

bido a que fabrican productos similares o que pueden funcionar como
sustitutos de determinados productos. Analizar el sector comprende
conocer todos aquellos factores que influyen e intervienen en el ingre-
so y la supervivencia de una empresa en el mercado. 57
58
Tendencias sociales y Tendencias econmicas Tendencias polticas, legales Tendencias ecolgicas y

demogrficas Mayor conciencia de ahorro y regulatorias tecnolgicas
Incremento de la migracin en la poblacin. Mayores beneficios Mayor conciencia de ahorro
hacia la capital. Tasa de cambio estable. tributarios. de energa.
Mayor valor otorgado a la Incremento de la Mayor fiscalizacin en Mayor conciencia de
identidad nacional. exportacin. concursos para licitaciones la importancia de la
Mayor importancia de la Decremento de la inflacin. pblicas. conservacin del ambiente
necesidad de recreacin. Aumento de la tasa de Incremento de inestabilidad y de la proteccin de la
Mayor inters por el desempleo. poltica por periodo de naturaleza.
cuidado personal y por la Aumento del PBI. elecciones. Incremento de la proteccin
salud. Mayor utilizacin del Incremento de huelgas y de patentes.
Mayor apertura a la outsourcing. paralizaciones. Mayor inversin para el
diversidad cultural. Tratados y acuerdos Mayor interconexin rea de investigacin y
Preferencia por tomar comerciales con Asia. entre los gobiernos y las desarrollo.
decisiones de corto plazo. Mayor inters por comprar municipalidades. Mejora de la automatizacin
Mayor inters por alcanzar productos nacionales. Mayor facilidad para de la productividad.
estudios de posgrado. Mayor acceso a crditos importar determinados Incremento de la creacin
Mayor acceso de las mujeres para microempresas. productos. de nuevas aplicaciones
a cargos gerenciales. Incremento del monopolio informticas y de
en las telecomunicaciones. comunicacin.
Incentivos especiales para Ampliacin del ancho de
las pymes. banda.
Flexibilizacin de leyes de
contratacin.
Ejemplo de tendencias por considerar en el anlisis del entorno

Elaboracin propia.
Para conocer las caractersticas del mercado es clave preguntarse

cunto se vende o se consume del producto que se desea ofrecer al p-
blico, cul ha sido el crecimiento de las ventas en los ltimos cinco aos
y cul el rango de precios, etc. (Proinversin, 2007). Este conocimiento
se obtiene del estudio de la estructura competitiva del mercado y por
medio de una investigacin del mercado objetivo.
2.1. Estructura competitiva del mercado
Un anlisis de la competencia actual o directa entraa manejar infor-

macin precisa y confiable sobre su forma de trabajar, sus fortalezas y
debilidades, su trato con los grupos de inters (stakeholders), su por-
centaje de participacin en el mercado, sus ventas o su aceptacin por
parte de los clientes.
Adems, en la actualidad no solo se ha de estudiar la competencia

local, sino tambin la internacional, a causa de la apertura comercial y
el aumento de las importaciones de productos extranjeros, que resul-
tan ms baratos para los clientes. En consecuencia, las empresas ne-
cesitan estar preparadas, as reaccionarn estratgicamente e, incluso,
podrn colaborar entre ellas con el objetivo de hacer frente al poder de
la competencia internacional.
Comprender la estructura competitiva del mercado supone estu-

diar otros sectores, pues algunas industrias comparten los mismos in-
sumos o compiten por una ubicacin estratgica para desarrollar sus
negocios.
Un modelo que facilita el anlisis de la competencia es el de las

cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter. Se denomina fuer-
zas de la competencia a los factores que influyen en la competitivi-
dad de la empresa y cuyo poder determina el mximo potencial de
beneficios de la industria. La intensidad de estas fuerzas vara segn el
sector y sus caractersticas, por lo tanto, si se estudia en profundidad
cada una de ellas, ser posible calificarlas (alta, media o baja) y extraer
una conclusin de las tendencias actuales en el mercado. Como seala
Basantes (2012), las fuerzas ayudan a evaluar la rentabilidad del sector,
definir unidades de produccin y determinar precios. 59
Las cinco fuerzas que identifica Porter son las siguientes:
Rivalidad entre los competidores de la industria.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los clientes.
Amenaza de productos sustitutos.
Segn el modelo de Porter, cuando una fuerza competitiva es po-

tente, ejerce mayor presin sobre el margen y se le puede considerar
como una amenaza; en cambio, una fuerza competitiva dbil constituye
una oportunidad.
Porter (2008) indica que una alta rivalidad de los competidores

limita la rentabilidad de la industria. Si bien las empresas de un sector
compiten entre s, tambin son dependientes unas de otras.
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales.
Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociacin de los competidores de la negociacin de los
clientes. industria. proveedores.
Amenaza de
productos
sustitutos.
Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

60 Adaptado de On competition de Michael Porter, 2008, p. 4.
Cuando las empresas competidoras son muy similares en tamao,

en forma de operar o en las caractersticas de sus productos, no se gene-
ra una competencia muy intensa, ya que, probablemente, la industria
presenta condiciones favorables para su crecimiento.
Si se trata, en cambio, de una industria estancada o de crecimiento

lento, la rivalidad entre las empresas sobrevivientes tiende a aumentar
y a ser ms intensa; lo mismo ocurre cuando las empresas competidoras
son muy diferentes entre s y operan de manera distinta. Como especi-
fica Franco (2009), un punto porcentual puede hacer la diferencia entre
un negocio que sobrevive y otro que quiebra.
Cuando se elabora un plan de negocio, es necesario conocer cun-

tas y cules son las empresas que ofrecen el producto o servicio que
se piensa ofertar, cunto tiempo funcionan ya en el mercado, si son
rentables, quines son sus principales clientes, qu cantidad de pro-
ductos venden, cules son sus precios, qu ventajas ofrecen al cliente
(descuentos, promociones), si cuentan con servicio de posventa o de
atencin al cliente, etctera.
Una industria muy fragmentada dificulta la identificacin de la com-

petencia directa; por ello, es recomendable analizar grupos estratgicos:
compararse con empresas similares que empleen estrategias parecidas al
atraer clientes (Weinberger, 2009). As se determinar si el negocio ser
lo suficientemente fuerte al enfrentar a sus competidores directos, o si
estos son realmente una amenaza para su funcionamiento. Esta informa-
cin es clave al armar los planes de mrketing y de operaciones.
Se debe identificar el elemento a partir del cual compiten las em-

presas rivales; por ejemplo, pueden hacerlo sobre la base de recortar
precios para ganar clientes, lo cual podra conducir a una menor cali-
dad del producto o servicio ofrecido. Tambin es fundamental evaluar
qu personal se necesitar y cul es el rango salarial que les correspon-
de en el mercado (Proinversin, 2007). De igual manera, es necesario
considerar que la competencia directa posee de por s una ventaja sobre
la nueva empresa: cuenta con experiencia en el mercado y con una par-
ticipacin an no conquistada por el negocio naciente. A su vez, mu-
chas de las empresas competidoras tienen ya una imagen posicionada. 61
La segunda fuerza de la competencia, el riesgo de ingreso de com-
petidores potenciales, afecta la capacidad de beneficios calculados para

un negocio ya establecido. En ese sentido, el nivel de amenaza depende
de la reaccin de los competidores existentes y de las barreras de en-
trada, que son condiciones estructurales de la industria o situaciones
coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas a un determi-
nado mercado (Franco, 2009, p. 36).
Estas barreras responden a un factor especfico: diferencias cul-

turales, idioma, tecnologa, manejo de intermediarios, acceso al finan-
ciamiento, etc. Cuando las barreras de entradas son altas (por ejemplo,
exportar el producto a un mercado internacional poco explorado), el
empresario deber trabajar mucho para superar las dificultades; sin em-
bargo, una vez dentro de la industria se beneficiar de diversas venta-
jas, justamente como consecuencia de la dificultad para el ingreso de
nuevos competidores. Las principales barreras de acceso a una indus-
tria son las economas de escala, pues el incremento del volumen dis-
minuye el costo unitario del bien; la difcil diferenciacin de productos
o servicios existentes (con frecuencia las diferencias no son percibidas
por el cliente); los altos requerimientos de capital y mano de obra cali-
ficada; el acceso desigual a los canales de distribucin y el bajo poder
de negociacin; las desventajas de costos independientes de la escala,
como cuando el producto posee mucha participacin en el mercado y
es considerado una pauta en su rubro; y la poltica gubernamental, tal
como la regulacin del Estado que impide el ingreso de competidores
nuevos (Weinberger, 2009).
Por otro lado, tampoco es sencillo ingresar al mercado con un

producto nuevo, porque existen barreras relacionadas con las marcas
posicionadas, la fidelidad de los clientes y los canales de distribucin
ya establecidos. Es mayor la probabilidad de que ingrese un nuevo
producto si son pocos los competidores en el mercado.
A la inversa, cuando las barreras de entrada son bajas, la compe-

tencia resulta muy intensa. Es conveniente saber que algunos sectores
empresariales fluctan entre barreras altas y bajas; por ello, el anlisis
de la industria en el plan de negocio debe considerar especficamente
62 el nivel de las barreras para la empresa en cuestin.
Finalmente, es preciso identificar las barreras de salida de las em-

presas, aquello que les impide retirarse del mercado. Por ejemplo, no
haber pagado deudas de inversin o cancelado sueldos, compensacio-
nes o beneficios a los trabajadores por problemas de caja o falta de
previsin, haber firmado contratos con clientes por un determinado
nmero de aos, etc. El anlisis de la industria debe evaluar qu tan
altas son estas barreras.
En cuanto al poder de negociacin de los proveedores, la tercera

fuerza, esta se valora en cuanto a su capacidad de aumentar los precios
o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos (Porter,
2008). Este poder puede depender de que los proveedores cuenten con
un material nico o difcil de sustituir y, por ello, dominen el mercado.
Los proveedores tambin pueden tener poder cuando ofrecen los pro-
ductos de manera directa a los clientes, sin necesidad de tener a la em-
presa como intermediaria; asimismo, un proveedor tiene poder cuando
al cliente le resulta ms costoso cambiar de proveedor que permanecer
con el mismo. De otro lado, el proveedor puede considerar a la empre-
sa como un cliente de poco valor, por lo que no le significara mayor
perjuicio si ella se retira. En cambio, cuando el poder de negociacin
del proveedor es bajo, es posible obtener mejores condiciones para el
negocio (Weinberger, 2009).
Con relacin a la cuarta fuerza de la competencia, el poder de ne-

gociacin de los clientes, este es entendido como la capacidad de los
clientes para reducir precios y exigir calidad superior en los productos
o servicios. El poder de los clientes suele residir en su capacidad de
compra (ciertos clientes fuertes son los compradores mayoristas), pero
tambin en su libertad de elegir. Pueden escoger entre distintas empre-
sas para adquirir el producto o servicio con un precio ms bajo o con
los mejores beneficios, o descartar algunas por no encontrar el precio o
la calidad esperada.
Si la empresa brinda sus productos o servicios a un solo cliente,

el poder de este podra llegar a ser muy alto, hasta sera capaz de esta-
blecer el precio, sobre todo en productos perecibles o de temporada.
Por ello, se deber analizar los riesgos de tener una empresa de un solo
cliente y si la no diversificacin resultar rentable y sostenible. 63
La quinta fuerza es el ingreso de productos o servicios sustitutos.
La amenaza proviene de su capacidad para satisfacer la misma necesi-

dad; por ello son reemplazables fcilmente unos por otros, aunque se
trate de bienes diferentes. De acuerdo con Porter (2008), los productos
sustitutos limitan los rendimientos potenciales de la industria. No es
tan simple identificarlos: deben ser buscados entre ofertas en aparien-
cia diferentes, pero que puedan realizar la misma funcin y sustituir
eventualmente el producto o servicio de la empresa.
Finalmente, cabe destacar que si la empresa desea exportar un

producto, el anlisis del mercado se har para cada uno de los pases de
destino y, de preferencia, se efectuar un estudio por cada una de las
cinco fuerzas de la competencia en estos pases.
2.2. La investigacin del mercado objetivo
La investigacin de mercado es un proceso que permite obtener la in-

formacin necesaria sobre la composicin, el tamao del mercado y sus
modelos de consumo, as como datos valiosos sobre la competencia y
los productos o servicios similares que existen en el mercado. Con esta
informacin ser posible formular la estrategia del negocio y evaluar
las posibilidades de ejecutar el proyecto.
La investigacin de mercado contar con un objetivo principal,

indispensable para los fines del negocio. Si se trata de un negocio de
carteras y botas de cuero, se deber precisar el mercado de mujeres que
se encuentren dentro de un rango de edad establecido, pertenecien-
tes a niveles socioeconmicos especficos y domiciliadas en una ciudad
determinada. Asimismo, se optar por un diseo metodolgico, con la
finalidad de trabajar con muestras estadsticamente representativas y
de decidir el instrumento o la tcnica de recoleccin de informacin
(encuesta, entrevista, focus group). Tambin se elegir la forma ms
efectiva para organizar la informacin obtenida, analizar los datos e
interpretarlos.
En el plan se debe describir y mostrar la evolucin del mercado

especfico al que apunta el negocio. Para ello, como se hace con el ma-
64 croentorno, se buscar informacin sobre las tasas y los patrones de
crecimiento del mercado objetivo, se investigarn sus necesidades y

expectativas, quines participan en l, los principales canales de distri-
bucin, los competidores directos, los patrones de compra y consumo
y la demanda potencial y efectiva del negocio.
En el documento, esta seccin debe iniciar con la definicin del

mercado. Para ello, se debe precisar el mercado geogrfico (zonas en las
que se planea ofrecer el producto o servicio), el mercado objetivo (los
segmentos especficos del mercado) y la situacin actual y futura de am-
bos, adems de identificar el perfil del cliente potencial. Muiz (2010)
explica el proceso de definicin del mercado de la siguiente manera:
Deberemos basarnos en datos o estadsticas fcilmente verificables dis-

tinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado com-
pletamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos sern
ms fciles de obtener a travs de las estadsticas en prensa comercial,
webs del sector, datos de organismos pblicos o de asociaciones comer-
ciales, indicando siempre el origen de los datos utilizados. En cambio, si
se trata de un mercado completamente nuevo ser necesario un pequeo
estudio de mercado para la delimitacin del tamao del segmento de
mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir
a analizar productos o servicios similares (p. 59).
Evidentemente, la investigacin de mercado se realizar de acuer-

do con las caractersticas del sector donde se establecer el negocio,
la informacin disponible, la estrategia que la empresa ha previsto
para competir y el perfil del cliente. De este modo, la investigacin
permitir una estimacin confiable del mercado potencial y ayudar
a conocer la cantidad de compras efectuadas en el sector durante un
periodo determinado.
Esto es clave al calcular los productos que se pueden vender y, por

tanto, la porcin del mercado o clientes potenciales a quienes se puede
atender, porque es imposible cubrirlo todo. Si se tratase de un produc-
to o servicio nuevo, es recomendable entrevistar a expertos en el sector
y a una muestra significativa de los clientes meta. De igual modo, se
deben comparar productos similares o relacionados con el que se pla-
nea ofrecer, as el posicionamiento del producto ser el ms adecuado. 65
Al identificar la cantidad de clientes potenciales es posible esta-
blecer si este nmero es suficiente para sostener el negocio, si existe

una tendencia hacia el crecimiento o si, por el contrario, se espera un
estancamiento o una retraccin de las ventas. Como se ha mencionado,
cuando se evala el tamao y el crecimiento del mercado se requieren
datos sobre la cantidad de clientes, el nmero de unidades del producto
y el monto total de ventas. Muiz (2010) sugiere conseguir datos de los
cinco aos anteriores, para hacer predicciones sobre el crecimiento del
mercado en los siguientes dos o tres aos.
En resumen, el mercado potencial es la cantidad total de produc-

tos que es posible vender en un sector (textil, cafetero, lcteo, editorial,
maderero, etc.) durante un periodo determinado. El clculo se realiza
multiplicando el nmero de clientes potenciales por el nmero de uni-
dades del producto que compraran.
Lo ideal es adquirir el nmero de clientes potenciales de prime-

ra fuente, haciendo un sondeo directo, pero si esto no es posible, se
puede conseguir de alguna base de datos de la industria. Los datos
deben compararse entre distintas fuentes, con ello se asegurar su con-
fiabilidad, se contrastarn las encuestas, las opiniones de expertos, las
estadsticas, etctera.
Si la investigacin es efectuada correctamente, se determinar con

precisin el nmero de los clientes objetivo y los potenciales, sus carac-
tersticas en trminos de hbitos de consumo y poder adquisitivo y, por
tanto, qu rango de precios estn dispuestos a pagar por un producto
o servicio como el que se les planea ofrecer, y hasta qu punto este cu-
brira sus necesidades y expectativas (Franco, 2009).
Por otra parte, el anlisis del mercado objetivo implica una seg-
mentacin sociodemogrfica, geogrfica y psicogrfica; con ella se en-
contrarn grupos de personas con preferencias, necesidades y caracte-
rsticas similares, a las que se podr atender de manera efectiva. Con
esta investigacin se intentar descubrir qu aspectos valoraran ms
los clientes potenciales en los productos: precio, calidad, exclusividad,
etc.; en pocas palabras, cules son sus preferencias, necesidades y de-
66 seos (Proinversin, 2007).
Los criterios de segmentacin pueden ser generales o especficos.

Los criterios demogrficos como el sexo y la edad son datos objetivos,
al igual que el nivel socioeconmico. Los criterios especficos dependen
de la naturaleza del producto o del proceso de compra: por la forma y el
lugar donde se compra el producto, por el nivel de fidelidad, por el uso
del producto o servicio. Tambin se deben considerar otros criterios,
como el estilo de vida o el perfil de comportamiento del consumidor.
En todos los casos, los segmentos deben ser accesibles y de un tamao
suficiente para que a la empresa le sea rentable operar en l y desarrollar
una estratgia comercial acorde.
Identificar los segmentos de mercado es fundamental para definir

aspectos claves, como las caractersticas del producto, el precio, la pu-
blicidad y la comercializacin, indispensables al elaborar la estrategia
de mrketing (Muiz, 2010). Segmentar el mercado tambin supone
diversificar la oferta, pues permite disear productos para los distintos
grupos de acuerdo con sus preferencias. Es posible, por tanto, contar
con clientes particulares o con clientes corporativos (otras empresas
que compren el producto ofrecido). Es ms fcil identificar a los clien-
tes corporativos, porque la informacin sobre sus requerimientos es
clara y objetiva (Thomsen, 2009).
Luego de obtener estos datos, se determinar el pblico objetivo al

que efectivamente puede venderse el producto en la cantidad deseada.
Este clculo debe ajustarse a la realidad. No ser demasiado optimista
ni muy conservador, pues esto impedira el afianzamiento del negocio.
Para concluir este tema, de todo el proceso de anlisis de mercado,

la informacin clave que debe conseguirse es la siguiente: conocimien-
to de las necesidades de los clientes; perfil y comportamiento de clien-
tes y consumidores; caractersticas del entorno y del sector, con el fin
de descubrir oportunidades y amenazas del mercado y evaluar las for-
talezas y las debilidades de la empresa, as como la demanda potencial
del mercado (nmero de clientes potenciales y cantidad de productos
que podran comprar).
A continuacin, para afianzar lo expuesto y poder plasmarlo en el

plan de negocio, se presenta un modelo de anlisis de mercado. 67
Ejemplo
En el trabajo de Caro, Cuyubamba y Mendoza (2012), Plan de negocios

para la comercializacin va web de ropa orgnica para beb se efec-
tu un anlisis de mercado muy completo para una nueva empresa,
que incluye todos los elementos tratados en el captulo. Sin embargo,
debido a su extensin, se presentarn extractos de los componentes
ms importantes.
La seccin se inicia con el anlisis del entorno externo, el estu-
dio de los factores socioeconmicos poltico-legales, tecnolgicos y
ecolgicos. El anlisis del entorno econmico incluye el estudio de
indicadores como el PBI con relacin a las importaciones y las expor-
taciones, la dinmica de los distintos sectores de actividad econmi-
ca, primarios y no primarios, la inflacin, el tipo de cambio, el riesgo
pas, entre otros. Por ser ms breve, se muestra el anlisis correspon-
diente a los factores poltico-legales.
Anlisis externo
Estudio del entorno
[...]
En lo que se refiere al mbito legal es importante resaltar que se aprob
en julio de este ao el Reglamento de la Ley N. 29196, Ley de Promo-
cin de la Produccin Orgnica y Ecolgica, mediante el Decreto Su-
premo N. 010-2012-AG, cuya finalidad es promover el desarrollo sos-
tenible y competitivo de la produccin orgnica y ecolgica del Per.
Asimismo, generar confianza en la produccin orgnica nacional. Tam-
bin contribuye con informacin para el desarrollo de la investiga-
cin, el fomento y la promocin de la produccin orgnica. Apoya la
construccin de la oferta exportable peruana, mantiene y ampla la
demanda de los productos orgnicos en los mercados internacionales.
Adems consolida la informacin estadstica para conocer el universo
y el potencial de estas producciones en el pas.
El SENASA es la autoridad nacional encargada de la fiscalizacin
de la produccin orgnica nacional, la cual propone las normas y
sanciones para dar garanta del producto orgnico en el mercado na-
cional e internacional. Entre sus principales tareas est el supervisar
el mercado nacional para evitar la venta de productos orgnicos que
carecen de certificacin por parte de un organismo de certificacin
68 (contina... )
registrado. Adicionalmente tambin se encarga de registrar a los or-

ganismos de certificacin de la produccin orgnica, los audita y su-
pervisa a sus operadores a nivel de campo (unidades de produccin,
proceso y comercio).
Asimismo se realiza la sensibilizacin y difusin presencial o es-
crita, por medio de sus profesionales, quienes dan a conocer a los
agricultores, profesionales, tcnicos, personas interesadas, autorida-
des regionales y locales, instituciones pblicas y privadas las normas
nacionales en produccin orgnica, para su correcta interpretacin y
aplicacin e informa sobre su rol como autoridad nacional de control.
Los autores ofrecen, a continuacin, el anlisis del sector, que

incluye la investigacin de mercado y el anlisis de los resultados del
sondeo, las alternativas de venta, el anlisis de la oferta y la demanda,
las caractersticas y expectativas del consumidor. Se exponen, ade-
ms, a manera de referencia, extractos de dichos puntos, y se incluye
el anlisis correspondiente a las cinco fuerzas de la competencia de
Porter, explicadas en el presente captulo.
Anlisis del sector
Estudio del mercado

Para este plan de negocios hemos trabajado los siguientes supuestos,
basados en sugerencias e investigaciones:
- La poblacin actual que compra ropa de beb orgnica es del 1%.
- Segn Ipsos Apoyo, el porcentaje de nios entre 0 y 3 aos es el
6% de la poblacin de Lima, por lo cual hemos considerado que
el porcentaje de nios entre 0 y 18 meses es de un aproximado de
2.48%
Investigacin del mercado

En los ltimos aos, a nivel mundial, el mercado para la comercializa-
cin de productos fabricados con algodn orgnico ha crecido conside-
rablemente, cada vez ms personas se unen a esta manera ecolgica de
vestir, lo que representa una oportunidad para nuestro pas.
Analizando la poblacin de Lima, de los 9.450 millones de habi-
tantes, son potencialmente clientes para el segmento de 0 a 18 meses
el 2.48% de la poblacin, o sea 234 mil nios, de los cuales el 20.3%
estn en los niveles socio econmicos objetivos, es decir A, B el gran
parte de Lima moderna y por efecto de resonancia en otros distritos
(contina... ) 69
interesados, para lo que el potencial se reduce aproximadamente a
22,827 mil posibles clientes que a su vez hay que agregarle los futuros
bebs, que se estima en unos 1,141 mil bebs al ao.
Cuadro 2.5 Clculo poblacin potencial de compra, estimacin

propia basado en datos INEI/CPL
Poblacin Partic % Poblacin
ITEM (cantidad) Actual cliente
Nacional 30,135,875 0.00%

Lima 9,450,585 0.01%
Segmento objetivo 1,915,759 0.06%
Segmentos de resonantes 6,028 18.93%
Poblacin potencial de compras 22,827 5.00% 1,141
Del anlisis anterior es que nace el reto para incursionar en el plan

de negocio propuesto de ropa orgnica para bebs ya que es una opor-
tunidad donde se debe empezar por mostrar beneficios econmicos
atractivos en relacin a precio, calidad y elegancia, acompaados de
beneficios de cuidados emocionales complementarios a los que toda
madre desea para sus hijos.
Grfico 2.7 Anlisis poblacin potencial de compra

Potencial de compra ropa orgnica bebs
# personas poblacin
35,000,000
Poblacin
cliente
30,000,000 30,135,875 5%
25,000,000
Poblacin
20,000,000 potencial
de compra
15,000,000 95%
10,000,000 9,450,585
5,000,000
1,915,759
6,028 22,827
Nacional Lima Segmento Segmentos Poblacin
objetivo de potencial
resonantes de compra
Distritos segmento objetivo A y B sujeto de estudio Jess Mara, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
Fuente: Datos Ipsos Apoyo 2012
[...]
70 (contina... )
Al analizar las tiendas favoritas para comprar ropa de nios, [...],

la marca ms recordada con un 25% es Miguelito, y su competidor
Kukuli, tiene solo un 6,9% de recordacin. En la actualidad muy poco
se habla del tema de ropa orgnica, es un nicho el cual no est explota-
do en el pas y del cual se podra sacar mucha ventaja.
[...]
Esto nos lleva a lograr romper paradigmas en las madres, ya que la
costumbre de comprar ropa de algodn convencional viene de muchos
aos atrs, del cual consideran que lo mejor es lo que indica 100%
algodn.
Ni siquiera se puede considerar como competencia otras posibles
tiendas de ropa orgnica de bebs ya que est comprobado por el gr-
fico anterior, no hay un porcentaje de recordacin definido de este tipo
de tiendas en las madres.
Con el fin de lograr entender las necesidades de los consumidores,
se realiz un sondeo a mujeres en clnicas, nidos y oficinas del distrito
de San Isidro, para conocer sus expectativas.
[...]
Anlisis de los resultados del sondeo

Si bien es cierto al inicio se pensaba que solo nuestra poblacin objetivo
seran las madres, nos hemos podido percatar que hay un grupo de mu-
jeres que aunque no lo son, compra ropa de bebs para familiares (so-
brinos, primos, entre otros) y para sus amigas. Del total del sondeo 80%
son madres y en general el 99% de mujeres compra ropa para bebs.
Analizando las edades es importante resaltar que las mujeres en su
etapa de madurez (30-39 aos) tiene ms conciencia de los beneficios
que se brindan con este producto con lo cual nos sirve como agente
difusor y as poder llegar a los otros grupos de mujeres.
Tambin se analiz que los atributos que ms valora una mujer al
comprar ropa de beb, es en primera instancia el confort, ya que quie-
re que el beb se sienta bien cmodo y no se irrite por las molestias
que pueda causarle (calor, picazn, entre otros). En segunda instancia
el diseo es fundamental, ya que los bebs son el centro de atencin
donde quiera que estn y toda madre quiere que su hijo est bien pre-
sentado y si es el caso de un regalo, se siente satisfaccin por parte de
quien obsequia la prenda, el reconocimiento por parte de la madre y
allegados por la prenda regalada. Por ltimo est el precio, ya que las
mujeres siempre compran de acuerdo a su presupuesto, y buscan algo
lindo y cmodo para el beb.
(contina... ) 71
En cuanto a la frecuencia de ropa para las mujeres que no son ma-
dres, pueden comprar ropa de beb una o dos veces al ao, en cambio
las madres por lo general compran varias veces al mes o una vez al mes.
Es importante resaltar que la proporcin de usuarios que compran
ropa una o varias veces al mes es similar a la proporcin de clientes
que comprar ropa semestral o anualmente.
En cuanto al beneficio de la ropa de algodn orgnico el 5% de las
personas que indicaron que conocan los beneficios de la ropa, al pedir
que los detallaran lo asociaron con la textura y suavidad de la tela, al
igual que con la caracterstica 100% algodn. Con lo cual concluimos
que el 100% de las mujeres encuestadas definitivamente no tiene claro
los beneficios del algodn orgnico.
Por otro lado, el 97% de las encuestadas indicaron que s les llama
la atencin adquirir prendas sin productos qumicos y antialrgicas,
esto significa que tenemos un mercado potencial por explotar, que in-
cluso est dispuesto a pagar un 20% adicional de lo que paga por una
prenda normal del mercado con el fin de obtener los beneficios que
ofrecen nuestros productos.
En la actualidad la compra va web est en aumento, en especial
en los NSE A y B. La principal razn por la cual muchas personas no
compran por internet es por un tema de confiabilidad, muchos temen
ser estafados o no estn convencidos de la calidad de los productos y
piensan que pueden ser engaados al ofrecer una cosa y recibir otra.
Sin embargo el 70% de las mujeres encuestadas indican que s estn
dispuestas a comprar ropa de beb va web.
Tambin se resalta una variable muy importante en la compra que
son las promociones, muchas veces estas pueden ser ganchos de com-
pra que atraen a los clientes y se deben manejar con mucha astucia.
En sntesis un buen diseo, una buena atencin y un lugar atrac-
tivo en la web donde las madres especialmente puedan tener acceso
a diseos masivos o exclusivos para el beb es algo que ellas estn
en una constante bsqueda y a pesar que hay diferentes propuestas
actualmente continan buscando una relacin que las integre e iden-
tifique con sus pequeos y no un lugar para hacer clic donde solo hay
un intercambio precio-beneficio.
Por todo lo anteriormente mencionado, se considera una oportuni-
dad de negocio la alternativa de compra va web.
[]
Es entonces cuando la alternativa de la venta por internet toma
sentido ya que se puede ver claramente las premisas como son:
Mejor atencin al cliente.
Inventarios cero (0).
72 (contina... )
Crecimiento diario de posibles contactos y futuros clientes.

Disponibilidad de tiempo al 100% todo el ao.
Contacto directo con el cliente.
Entrar a nuevos mercados.
Ms comodidad para el cliente.
Minimizacin de costos de ventas y promociones.
Mayor y mejor informacin.
Mayor prestigio y diferenciacin.
Presentacin de amplio portafolio de productos.
Canal de venta novedoso.
Los mejores aliados en la web van a ser las redes sociales, los blogs
y las mismas pginas web propia y de alianzas comerciales. Es de ano-
tar que una parte del xito de vender va web es tener la pgina web
propia de la marca o negocio ya que representa seriedad y confianza al
cliente o futuro comprador.
Anlisis oferta y demanda

El movimiento econmico en el sector textil demuestra grandes avan-
ces comerciales tanto interno como externo basados en las tendencias
y demandas del mercado.
El sector textil totaliz envos en el ao 2011 por US$ 1,986 mi-
llones, es decir, 27% ms que en el 2010 donde las exportaciones de
prendas de beb representaron (US$ 36 millones/8%), despus de las
camisas y polos, resaltando el nfasis en la elaboracin basada en algo-
dn. En lo que va recorrido del ao 2012 segn la Cmara de Comercio
de Lima ha habido un crecimiento de ms del 10% (135 millones de
USD) siendo los pases de mayor demanda Estados Unidos, Venezuela,
Argentina, Chile, Mxico, Espaa, Colombia, Ecuador, Reino Unido
e Italia demostrando que a pesar de la crisis la demanda en ropa para
beb parece no estar afectada. Sin embargo Carlos Garca, gerente del
Centro de Comercio Exterior de la CCL recomienda fijar la atencin
en Dinamarca, Suecia, Finlandia y Noruega, especialmente este ltimo
quien tiene mayor demandando en el rubro.
De igual forma el mercado nacional ha incrementado la demanda
en una relacin de 4 a 1 ya que antes no era prioridad la compra de
ropa para los nios y ahora los padres van hasta seis veces al ao
para renovar el ropero de sus hijos, siendo un promedio de ticket
entre S/. 150 y S/. 180, por cada visita.
De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de la Produccin
en referencia a Mercado de la Moda, el 64% de la poblacin de Lima
(contina... ) 73
prefiere ir a Gamarra, 25% al Mercado Central, 18% a Mega Plaza y
7% a Saga Falabella. A pesar que los precios en el 2011 aumentaron

en un 15%, la demanda aumento en un 30%, para el 2012 se estima
cerrar con un aumento de precios de un 20%.
El mercado mueve alrededor de 150 millones de USD al ao, sien-
do un mercado muy atractivo por diferentes factores entre los cuales
tenemos mayor variedad de ofertas, mayor sensibilidad en las madres
producto que el presupuesto y disponibilidad econmica forman parte
de su control personal lo cual hace que busquen atencin, diversidad,
moda y exclusividad.
Los bebs hasta dos aos son los de mayor rotacin en el vestido
causado por el constante y rpido crecimiento donde en un recin na-
cido se compra en promedio 6 mudas de ropa entre bebecrece, pan-
taloncitos, camisetas y otros representando econmicamente en cada
estacin hasta S/. 3,000.
Centros comerciales como Jockey Plaza tiene una zona exclusiva
denominada Jockey Kids donde se tienen marcas de ropa, tecnologa,
y entretenimiento dirigido a los nios, de igual forma el centro comer-
cial el Polo se ha convertido en lugar interesante en el segmento de
ropa infantil. Es de anotar que los mall debe ahora tener un sector que
muestre una propuesta de zona infantil.
Marcas extrajeras como Lilica & Tigor, Agatha Ruiz de la Prada
Baby, Colloky, EPK y Mimo & Co., estando a punto de llegar Prena-
tal, Gocco, Catimini, Jacadi, Petit Bateau, Offcorss entre otras, estas
empresas compiten con las nacionales como Kukuli, Miguelito, Baby
Club Chic, etc. En s segn lo declara Karen Doig, Product Manager de
Colloky, el mercado an no est lejos de la madurez pues los niveles de
demanda son lejanos en relacin a otros pases.
Con lo anterior podemos ver cmo un mercado en etapa explosiva
de crecimiento y con un punto de madurez lejana es una oportunidad
indiscutible de negocio y ms aun con una propuesta innovadora la
cual presentamos durante el transcurso del presente plan de negocios.
Sin embargo para adelantarnos un poco la propuesta busca una si-
nergia entre oferta va web donde las redes sociales, el boca a boca,
la tecnologa y la innovacin son factores determinantes para iniciar
un ciclo de fidelizacin, inters y relacin a largo plazo entre madres,
hijos y el sitio web a un clic est el ajuar de tu hijo.
Expectativas del consumidor

Es curioso analizar que en nuestro caso, ms que tener en cuenta las
preferencias del consumidor final del producto, se debe analizar es al
74 (contina... )
comprador, ya que un beb no tiene capacidad de decisin en la ad-

quisicin de ningn tipo de producto o servicio.
[]
[Con respecto a las preferencias de las madres] vemos que les gusta
comprarles ropa con diseos especiales, otras con texturas muy sua-
ves y delicadas. De este tem se tiene una alta gama de productos a
seleccionar como (bebecrece, vestidos, pijamas, baberos, toallas, entre
otros).
Esta expectativa es con la cual queremos trabajar, el vestuario del
beb, por lo cual se le brindar una opcin que no solo brinde confort
y diseo, sino que lo ms importante cuide la salud del beb, ya que su
piel es muy delicada y es muy fcil que puedan surgir alergias a corto
o a mediano plazo.
Caractersticas generales del consumidor
Comprador
Anteriormente se consideraba que solo las personas con niveles socioe-
conmicos A y B eran los que podan adquirir productos modernos,
debido a su costo, sin embargo hoy en da vemos a personas de NSE C
y D con iPhone, porttiles, Blackberry, entre muchos otros y esto se
debe a que para la compra de productos no solo es importante tener en
cuenta el nivel socioeconmico, sino el estilo de vida del consumidor.
Hoy en da podemos ver personas que viven en distritos cuyo NSE
es C, sin embargo son profesionales con postgrados y trabajando en
buenas empresas o independientes con capacidad econmica para ad-
quirir lo que realmente desean tener.
[]
Segn el estudio de nacional del consumidor realizado por Arella-
no Marketing en 2011, nos muestra que el 8% de la poblacin tiene un
estilo de vida sofisticado, es decir, personas que tienen altos ingresos,
liberales, cosmopolitas, que estn al tanto de las tendencias globales,
por lo general se encuentran en los NSE A y B.
Tambin tenemos en cuenta al grupo ms grande en la cual se en-
cuentra el estilo de vida moderna con un (26%), las cuales las encon-
tramos en todos los NSE, que son independientes, trabajadores y se
preocupan mucho por la imagen.
Dentro de estos dos grupos buscamos a nuestro consumidor
(comprador), mujeres preparadas, informadas, que buscan lo mejor
para ellas y sus bebs, las cuales tienen un crculo social, tienen
(contina... ) 75
familiaridad con los temas de la web, redes sociales entre otros, as
como capacidad para influenciar a otras personas.

Por tal motivo nuestro objetivo no solo son las madres sino tambin
en una menor escala, las mujeres que compran regalos de beb a sus
amigas o familiares, las cuales por lo general son influenciadas por las
propias madres, estas tambin se encuentran en los estilos de vida an-
teriormente mencionados.
Consumidor final
Los nios crecen y se desarrollan a formas y ritmos muy diferentes.
El desarrollo fsico del beb depende no solo de factores hereditarios,
nutricionales y del entorno; sino tambin puede estar influido por la
presencia de anomalas fsicas y psicolgicas.
[]
Debido a lo anteriormente mencinado las madres deben tener en
consideracin al momento de comprar ropa, que los bebs crecen muy
rpidamente. El peso y la talla de estos durante el primer ao de vida,
pasan por tres etapas muy diferenciadas, a las que corresponden dis-
tintas tallas por lo que respecta a las prendas de vestir. Estas tres eta-
pas son las siguientes:
Del nacimiento a los 3 meses.

De los 3 meses a los 6-7 meses.
De los 6-7 meses al ao.
En las primeras semanas, e incluso meses, los bebs son muy sen-
sibles al fro y a los cambios de temperatura, sin importar que nazca
en una poca calurosa. Esto quiere decir que siempre debe estar bien
abrigado.
Tambin es importante resaltar que la piel del beb es muy fina y
extremadamente sensible, por lo cual las telas empleadas en la fabrica-
cin de su ropa deben ser suaves y flexibles. El beb no debe sentirse
excesivamente presionado por sus prendas. Y estas han de ser de fcil
manejo. Otra cosa a tener en cuenta, adems de la comodidad, es que
las prendas de vestir sean seguras.
Muchas madres compran ropa de beb ya que se ven impactadas
al verlas en los exhibidores, pero se debe pensar antes que todo en la
practicidad, comodidad y conveniencia a la hora de vestir a los bebs
[].
76 (contina... )
Fuerzas competitivas de Porter

Amenazas de los competidores
Se podra pensar que nuestro principal competidor seran las otras
empresas que fabrican este mismo tipo de producto, pero en realidad
no lo son.
Son las empresas que producen ropa con algodn no orgnico las
que tienen invadido el mercado, los cuales cuentan con abundante ma-
teria prima, ya que el algodn cultivado con pesticidas tienen mayor
nmero de cultivos en diferentes pases a precios ms bajos que el
algodn orgnico y si a eso se le suma la utilizacin de qumicos para
la elaboracin de las prendas mucho ms econmicos que los tintes
orgnicos. A su vez con una mano de obra muy barata en pases como
China e India, hacen realmente lucrativo el negocio gracias a la econo-
ma de escala. Los requisitos de capital son menos, hay alta disponibi-
lidad de tecnologa y existen en el mercado marcas muy reconocidas
que cuentan con lealtad por parte de los clientes.
Por otra parte si analizamos los canales de distribucin es muy am-
plia, se pueden conseguir en cualquier tienda por departamento, es-
pecializadas entre otros.
Lo que se busca en este proyecto es que del segmento de perso-
nas que compran ropa de beb, dejen de adquirirla a las empresas de
algodn normal y pasen a ser compradores de prendas con algodn
orgnico.
La rivalidad entre los competidores

La mayor parte de las empresas que producen ropa para beb en algo-
dn orgnico se dedican ms a la exportacin que a la venta en tiendas
en Per, ya que les es ms rentable.
Es importante resaltar que estas empresas que trabajan el tema or-
gnico ya sea el rubro de vestuario, alimentos, de belleza y aseo perso-
nal trabajan en equipo, hasta el punto en que tienen organizadas ferias
en las que todos se agrupan para promocionar y vender sus produc-
tos. Ac en Lima tenemos dos ferias, una ubicada en Miraflores en el
parque del reducto y la otra en Santiago de Surco, pero solo abren los
sbados toda la maana hasta las 2:00 p. m.
Lo que en conjunto buscan es concientizar a las personas de los
beneficios que tiene el consumir y usar productos orgnicos.
(contina... ) 77
Poder de negociacin de los proveedores
En Per hay empresas que venden telas en algodn orgnico que estn
muy bien posicionadas y cuya marca es reconocida, que adicional-
mente cuenta con las certificaciones requeridas, que garantizan una
excelente calidad en la materia prima para la generacin de nuestro
producto. Sin embargo los precios suelen ser un tanto elevados para
empresas que realicen producciones pequeas.
Por otro lado dentro del mercado de Comercio Justo, encontramos
un gran nmero de proveedores que estn en el proceso de certifica-
cin, los cuales tienen precios ms accesibles.
Hasta ahora este mercado est empezando a darse a conocer, por lo
cual no se corre el riesgo de que estos proveedores tengan un gran n-
mero de clientes que puedan generar un colapso y su oferta sea menor
que la demanda.
Poder de negociacin de los compradores

Como se mencion anteriormente la mayora de las empresas que ven-
den ropa orgnica lo hacen para exportacin y los volmenes de com-
pra de materia prima son altos, por lo cual pueden negociar con los
proveedores mejores precios, que una empresa que fabrique para ven-
der dentro del pas, esto debido a que no se ha difundido el tema de la
ropa orgnica y hay mucho desconocimiento del tema.
Es por ello que las empresas que inician no pueden iniciar adqui-
riendo grandes cantidades de materia prima, sino que es un proceso
evolutivo que en la medida que se va a dando a conocer el producto
aumenta la demanda y es posible negociar los precios con los provee-
dores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En el tema de ropa para beb se est buscando lo mejor teniendo en
cuenta que es un ser muy delicado y necesita de los mejores cuidados
en los primeros aos de su vida.
En el mercado se puede encontrar ropa hecha en materiales sintti-
cos, pero estos pueden causarle irritaciones y molestias al beb, por lo
cual no representan un peligro o amenaza a nuestro proyecto, ya que
las madres son muy conscientes de los perjuicios que le pueden ocasio-
nar a su beb, as que rechazarn este tipo de productos sustitutivos,
aunque sean mucho ms econmicos.
[]
78 (contina... )
Cuadro 2.6 Competidores a nivel local

Segmento
Empresa Tipo producto ofrecido
mercado
Nylon, polister, algodn, otros

Baby Club
Estrato A, B La mayora de nuestras prendas utiliza
Chic
100% algodn pima peruano
Baby Store Estrato A, B La mayora de nuestras prendas utiliza
Baby Heaven Estrato A, B La mayora de nuestras prendas utiliza
Estrato A, B empresa talla
Carters Nylon, polister, algodn, otros
mundial
Estrato A, B, C empresa talla
Nunu 100% pima cotton
mundial
Periquita Estrato A, B especialmente 100% algodn pima
Wawa Estrato A, B 100% algodn pima
100% algodn pima
Estrato A, B nfasis en 100% algodn pima o base de
Baby Cottons
exportacin mezclas, tejidos de punto o telas, lana,
sintticos, etc.
Competidores
[Los competidores locales identificados son] Periquita, Wawa y Baby
Cottons.
Principal competidor
Al analizar cada empresa se centra la atencin en Baby Cottons basado
en el nivel de expansin que ha tenido en otros pases, entre los cuales
est especialmente Argentina, Uruguay y Estados Unidos.
Identificando que el enemigo a vencer es Baby Cottons, como ve-
mos en el siguiente anlisis:
Empresa peruano-argentina con presencia en cinco pases con ms
de 17 locales.
Su estrategia principal es captar oportunidad desarrollando seg-
mentos de mercado mal atendidos, siendo su visin hacer que los
nios se vistan como nios.
Es una empresa que centra sus esfuerzos de una forma equilibrada
donde mezcla cuidadosamente las estrategias atendiendo nichos de
mercado cuidadosamente, con precaucin, evaluando paso a paso,
con astucia penetrando en la mente de los consumidores.
[...]
(contina... ) 79
Anlisis y comparativos con otros competidores
Es de anotar que Baby Cottons al compararse con Periquita y Wawa

como competidores ms relevantes establece un margen de diferencia-
cin del negocio sin tener que entrar a detalles ms profundos como
son estrategias, procesos, producto, plaza, precio y promocin.
Cuadro 2.7 Principales competidores locales

Empresa Presencia Almacenes Segmento Mercado
Argentina / Uruguay / 0 a 2 aos

Baby Cottons www.babycottons.com A, B
Estados Unidos / Per 3 a 6 aos
Bebes, nios,
Periquita Per www.periquita.net B, C
junior
Wawa Per www.wawabb.pe/pw/es/ A, B Bebes
(Extractos pp. 35-67)
Como final del captulo, se ofrece una gua de ayuda, en forma de pre-
guntas claves, para tener en cuenta todos los elementos al elaborar el
anlisis de mercado. Se sugiere responder cada una de estas preguntas.
80
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL ANLISIS DEL MERCADO
Entorno (macroambiente)
Qu factores crticos externos a la empresa se han identificado?
Cules afectan a la empresa en el corto, mediano y largo plazo?
Qu fuentes se han consultado para conocer el entorno en el que se
desenvuelve la empresa?
Qu factores sociales, econmicos, polticos, tecnolgicos, ecolgicos
y geogrficos (Septeg) afectan a la empresa? Cules son las principales
tendencias identificadas en el pas y en el mundo?
Industria o sector
A qu industria o sector pertenece la empresa?
Cmo es la estructura competitiva del mercado al que va a ingresar la
empresa?
Quines constituyen la competencia directa local? Qu competidores
internacionales posee la empresa?
Qu evaluacin se ha obtenido del anlisis de las cinco fuerzas
competitivas?
Cules son las barreras de entrada y de salida al mercado?
Cul es el tamao del mercado objetivo?
Cul es el comportamiento del mercado? (patrones de crecimiento,
participantes, competidores, canales de distribucin, patrones de compra
efectiva, etc.).
Qu herramientas se han empleado para la investigacin del mercado?
Cmo se ha calculado el mercado potencial y la demanda potencial del
mercado?
Cules son el perfil y el comportamiento del cliente potencial?
Qu criterios se eligieron para la segmentacin del mercado?
81
Captulo 4
Planeamiento estratgico
D espus de conocer el entorno y el mercado objetivo hacia el

cual se dirigir el negocio, el emprendedor ya cuenta con in-
formacin valiosa para planificar correctamente la estrategia
de la empresa.
Este punto es determinante en la elaboracin del plan, porque im-

plica que el negocio se orienta hacia el futuro y que las decisiones to-
madas estarn vinculadas con los objetivos organizacionales. En otras
palabras, elaborar una estrategia es definir el rumbo de la empresa:
ningn emprendedor debera manejar sin timn si no quiere perder el
control en la toma de decisiones y en el empleo inteligente de recursos,
pues de ser as, podra no llegar a su destino.
El planeamiento estratgico no solo se debe disear en las grandes

compaas, sino tambin para las pequeas, medianas y microempre-
sas: es la nica forma como estas puedan competir y sobrevivir en el
mercado. Establecer una estrategia, simple o compleja, facilita la direc-
cin, la administracin de recursos y la previsin de resultados, entre
otros aspectos indispensables al operar en un entorno dinmico.
En este captulo se desarrolla el concepto de estrategia, de modo
que el lector sea capaz de formular la suya. Asimismo, se explica bre-

vemente el concepto de tctica y las implicancias de la administracin
estratgica. Como parte del planeamiento, se detallarn la misin, la vi-
sin y los objetivos estratgicos del negocio, as como el anlisis FODA
y las tcticas genricas.
1. Estrategia
La estrategia puede definirse a partir de las respuestas que el empren-

dedor puede dar a las siguientes preguntas: en qu consiste su empre-
sa, cul es su situacin actual y hacia dnde se quiere dirigir, ya sea
dentro de un entorno empresarial pblico o dentro de uno privado
(Arbaiza, 2014).
La estrategia de una empresa, por definicin, est orientada al lar-

go plazo, pues implica tener una visin sobre el futuro de la empresa,
para lo cual es necesario analizar la dinmica del entorno en el que se
desenvuelve. Asimismo, las decisiones relacionadas con ella se originan
y se aprueban en el nivel ms alto de la organizacin, ya que formular
y ejecutar una estrategia supone una inversin significativa de recursos
econmicos, humanos y materiales.
Parte fundamental de la planificacin estratgica consiste en el

logro de objetivos y el control de los resultados. Dependiendo de la
dinmica del sector, el plan puede revisarse como mnimo cada ao,
aunque haya sido elaborado para tres o cinco aos, con el fin de mejorar
el desempeo organizacional.
Asimismo, la planificacin estratgica implica anticiparse a situa-

ciones inesperadas que surjan durante el desarrollo de las actividades
de la empresa y resolverlas de manera exitosa; igualmente, implica ade-
lantarse a las acciones de los competidores y de otros grupos de inters
que puedan perjudicarla.
El plan estratgico se formula despus de evaluar todas las posibi-

84 lidades con respecto al manejo de la empresa, hasta decidirse por una
forma particular de hacer negocios. De igual modo, se deben identi-
Cap. 4 | Planeamiento estratgico

ficar los recursos tangibles e intangibles que tornan competitiva a la
empresa, como el empleo de una tecnologa propia o la reputacin de
la marca; a estos se les dar el peso conveniente para alcanzar las metas
estratgicas.
Al elegir una estrategia, entonces, se habrn considerado ya todas

las condiciones que puedan ayudar a la empresa a consolidar su xito en
el mercado. No solo se contar con una visin, tambin se debe lograr
un fuerte compromiso por parte de todos los involucrados para hacerla
realidad: cada miembro conocer claramente los mtodos en la realiza-
cin de las actividades y sabr quines estarn a cargo. Concretar un
plan estratgico involucra preparar planes de contingencia destinados a
enfrentar la incertidumbre del entorno en todos los posibles escenarios.
Cuando la estrategia queda clara para todos los miembros de la

empresa, son posibles el aprendizaje, la comunicacin, el manejo efec-
tivo del tiempo, la identificacin de oportunidades, la prevencin de
problemas, el control de las actividades, la mejor asignacin de recur-
sos y la toma de decisiones segn los objetivos estratgicos; en sntesis,
los beneficios obtenidos no sern solo financieros.
En ese sentido, la estrategia debe comprenderse como un ciclo en

el cual se establece un plan, luego se le ejecuta y, finalmente, se evalan
sus resultados; aquello en lo que no se obtuvo el xito esperado se mo-
dificar, y el ciclo volver a empezar. Esto se debe a que durante el de-
sarrollo de las actividades surgirn situaciones en las cuales no se podr
seguir el plan y se deber actuar de una manera diferente a la ideada.
Sin embargo, aquellas decisiones tomadas circunstancialmente, y que
funcionaron frente a una determinada situacin, podrn formar parte,
en el futuro, de un plan estratgico renovado.
Por tanto, el diseo del plan estratgico debe ser lo suficientemen-

te flexible como para ser modificado cuando se consiga informacin re-
levante para hacer frente a los cambios y retos del entorno o cuando sea
necesario definir otros objetivos o asumir nuevos retos. En consecuen-
cia, no existe un modelo nico de estrategia: aquellas que han funcio-
nado exitosamente en algunas empresas podran no funcionar en otras. 85
Finalmente, la estrategia no debe confundirse con el plan de opera-
ciones (o tcticas), aunque estn coordinados. Lo tctico se refiere a las

actividades concretas del presente o del corto plazo sobre las cuales se
pueden tomar decisiones en cualquier nivel organizacional.
Segn Stettinius, Wood, Doyle y Colley (2009), la tctica supone

tomar medidas para ejecutar la estrategia, cmo satisfacer la demanda,
las necesidades y deseos de los clientes y consumidores, mejorar la efi-
ciencia y controlar los costes y la calidad para obtener un beneficio y
cumplir otros objetivos a corto plazo (p. 16).
Asimismo, Franco (2009) aclara la diferencia entre estrategia y tc-

tica empresarial:
El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos

definen el modo de implementar dicha estrategia, la tctica que se debe
emplear. Se puede hacer una analoga en la cual la estrategia es el camino
por seguir y los planes operativos son el tipo de vehculo, la velocidad
del viaje y el estilo de pilotaje por emplear (p. 44).
En la siguiente seccin se explicarn los elementos del plan estra-

tgico que son la misin y visin del negocio, los objetivos estratgicos
y la seleccin de la estrategia genrica.
2. Misin y visin del negocio, objetivos estratgicos y grupos

de inters
La misin es un enunciado que sintetiza la identidad o razn de ser del

negocio y que funciona como una carta de presentacin al mercado. En
este enunciado se menciona el rubro de la empresa y se explica muy
brevemente cmo los encargados de las actividades las llevan a cabo.
Sus elementos claves son a dnde se quiere llegar y cmo se va a
conseguir (Arbaiza, 2014).
La declaracin de misin debe ser muy precisa en cuanto al pro-

ducto o servicio ofrecido y a sus diferencias con otros negocios que
86 operan en el mercado. Esta distincin conforma su identidad. De igual
manera, en la misin se pueden incluir los valores, las creencias y la

filosofa de la empresa en el manejo del negocio, y la relacin que se de-
sea establecer con clientes, empleados y otros grupos de inters; en ese
sentido, es tambin muestra de la cultura organizacional, de la imagen
pblica y de la responsabilidad social de la empresa.
Segn Balanko-Dickson (2008), la misin puede ser enunciada en

treinta palabras o menos, tal extensin basta para explicar los principios
rectores de la empresa, los cuales deben ser realistas. De acuerdo con Ba-
rrow, Barrow y Brown (2012), a pesar de su especificidad y brevedad, la
misin ser lo suficientemente abierta como para asumir el crecimiento
y permitir el desarrollo del potencial de la empresa en el mercado. Es de-
cir, aunque sea una declaracin precisa, deber adaptarse a los cambios
del entorno y admitir variaciones en la estrategia. Segn otros autores,
no obstante, la misin podra ser ms extensa.
Formular la misin ayuda a que los integrantes de la empresa incorpo-

ren esta declaracin motivadora en sus actividades diarias. En tal sentido,
supone un propsito a largo plazo ms all del mrketing o de la genera-
cin de beneficios econmicos: comprende tambin los beneficios en la
vida de las personas dentro del contexto donde la empresa se desarrolla.
Por otro lado, desde el punto de vista estratgico, plantear la mi-

sin es indispensable, pues constituye una gua para la toma de deci-
siones a largo plazo. Esto se debe a que a partir de ella se construyen
todos los planes operativos de la compaa. Para que una misin sea
considerada estratgica, deben quedar establecidas las lneas de accin
para lograr las metas organizacionales o los objetivos de largo plazo. Por
otro lado, la misin tambin puede reflejar las demandas de los grupos
de inters directos e indirectos.
Misin de Alicorp
Creamos marcas lderes que transforman mercados generando
experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Esta-
mos en constante movimiento, buscando innovar para gene-
rar valor y bienestar en la sociedad.
Fuente: www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-
vision-y-valores.html 87
Con respecto a la visin de la empresa, esta se formula a partir del
modo como es visto el futuro por la empresa, lo que desea ser a media-
no y largo plazo. Es de por s estratgica, porque gua las actividades
del negocio hacia el logro de sus aspiraciones en el mercado. Por ello,
se debe considerar las tendencias del mercado, el impacto de la tecno-
loga, los cambios econmicos, las nuevas preferencias de clientes y
consumidores, entre otros escenarios de inters para la empresa.
La visin motiva a la empresa a generar sus propios recursos y

capacidades para alcanzar con xito las metas estratgicas. Cuando la
empresa, en cambio, ajusta su estrategia nicamente a las posibilida-
des con las que cuenta para aprovechar las oportunidades del entorno,
puede estancarse en su situacin actual y no aprender a generar nuevas
fortalezas y recursos (Franco, 2009).
Como la visin proyecta a la empresa al ms alto nivel de xito en

diez, quince o veinte aos, en esta seccin del plan de negocio se debe
integrar la informacin obtenida del estudio del ambiente externo e
identificar los grupos de inters y el modo como su participacin po-
dra aportar o interferir en el futuro de la empresa. Cada uno de estos
grupos tiene sus propias expectativas y ha construido una visin de la
empresa.
Visin de Yanbal
Ser reconocidos como la corporacin de venta directa de pro-
ductos de belleza ms prestigiosa y preferida en nuestros mer-
cados objetivos.
Fuente: www.yanbal.com/peru/company/quienessomos
Los objetivos estratgicos (o metas organizacionales), por su parte,

estn muy relacionados con la misin y la visin del negocio: son los
resultados concretos de lo que se desea alcanzar en el cumplimiento de
ambas proposiciones. Cada uno de ellos se fijar por escrito, as podr
planificarse la mejor va para conseguirlos en un lapso razonable.
Es necesario contar con objetivos concretos y viables a corto, me-

diano y largo plazo. Como afirman Barrow et al. (2012), los objetivos
88 primarios deben establecerse en trminos de utilidad, facturacin y
valor del negocio, particularmente si se quiere atraer a un inversor ex-

terno (p. 7).
Adems de ser claros y flexibles, es fundamental que los objeti-

vos puedan ser medidos con indicadores u otros medios de verifica-
cin y control. Para cumplir con el requisito de ser estratgicos deben
orientarse al futuro, ser establecidos por la alta direccin, ser conocidos
por todos los miembros de la organizacin y ser susceptibles de eva-
luacin, de preferencia mediante indicadores cuantitativos de gestin
(Weinberger, 2009).
Para poder definir la visin, la misin y los objetivos de la empre-

sa, ser de gran utilidad conocer los grupos de inters o stakeholders.
A continuacin se explicar quines conforman los grupos externos
(indirectos) e internos (directos).
Los grupos de inters externos o secundarios participan de forma

indirecta en el negocio, no forman parte de la empresa, pero sus activi-
dades repercuten de manera positiva o negativa en esta.
Algunos stakeholders secundarios son los competidores, las ins-

tituciones gubernamentales, las comunidades, las ONG y las asocia-
ciones civiles y comerciales. Un ejemplo de influencia negativa de
un grupo de inters externo puede ser que una ONG ambientalista
denuncie a la prensa la contaminacin provocada por una empresa
minera en una comunidad; otro sera que el Ministerio del Trabajo
sancione a una fbrica por mantener condiciones laborales inseguras
o insalubres para su personal. Estas acciones afectarn de forma ne-
gativa la imagen pblica de la empresa. Paros, protestas, campaas
de desprestigio, auditoras, noticias y reportajes periodsticos, de-
nuncias legales y comentarios negativos en redes sociales son con-
secuencias de la participacin de estos agentes externos. En algunos
casos podran, incluso, poner en riesgo, justa o injustamente, la con-
tinuidad del negocio. A la inversa, si la empresa realiza responsabi-
lidad social, brinda trabajo a los pobladores de zonas circundantes o
construye obras que favorezcan el desarrollo, puede ser premiada o
reconocida por stakeholders externos. En este caso se tratara de una
influencia positiva. 89
Por lo tanto, en el planeamiento estratgico se debe tomar en cuen-
ta a los stakeholders externos, lo cual supone planificar cmo cubrir sus

expectativas y necesidades para prevenir conflictos o demandas con-
ducentes a gastos no programados o daos a la imagen de la empresa.
Por lo general, estos grupos de inters buscan que la empresa aporte
con el desarrollo local, genere empleo, invierta en obras sociales o en
tecnologa, proteja el medioambiente, etc. Las reuniones o negociacio-
nes con lderes comunitarios, por ejemplo, permiten llegar a acuerdos
de cooperacin mutua para beneficio de ambas partes. La empresa debe
mantener un comportamiento tico y responsable con el medio social,
pero ha de evaluar sus posibilidades econmicas antes de asumir com-
promisos.
Los grupos de inters internos son parte de la empresa e influ-

yen directamente en ella: dueos, socios, accionistas, directivos, em-
pleados, sindicatos, etc. Su grado de inters y su influencia varan de
acuerdo con cada caso. Cabe destacar que los inversionistas, los clientes
y los proveedores tambin son grupos de inters directos o primarios,
aunque no estn dentro de la empresa, porque sin su participacin la
compaa no se podra sostener.
En el plan de negocio se determinar el poder de cada uno de estos

grupos internos para el funcionamiento de la empresa. Se describir su
rea de inters, su aporte al negocio y sus expectativas. Igualmente, se
debe planificar cmo la empresa se relacionar con ellos para generar
confianza, lograr eficiencia y prever la aparicin de conflictos internos.
Los empleados, por ejemplo, tienen una expectativa de sueldo y de
beneficios que la empresa ha de cumplir; si no lo hace, los empleados
dejarn de realizar su trabajo, se producir malestar y renunciarn en
cuanto les sea posible. A su vez, los empleados deben trabajar de ma-
nera eficiente, lograr alta productividad y mantener el prestigio de su
centro de labores.
Decididas la visin y la misin, trazadas las metas organizacio-

nales e identificados los grupos de inters, el planeamiento estratgi-
co contina con el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA), para el cual ya se debe contar con informacin
90 obtenida del anlisis del entorno y del mercado. En el plan de negocio
Stakeholders externos o indirectos
Competencia
Instituciones gubernamentales
Comunidad
ONG
Asociaciones civiles y comerciales, etc.
Stakeholders internos o directos

Socios
Accionistas e inversionistas
Directivos
Empleados
Sindicatos
Clientes
Proveedores, etc.
se recomienda efectuar un anlisis FODA minucioso; tambin es posible

realizarlo antes de determinar la visin y la misin de la empresa.
3. Anlisis FODA
Conocido tambin como anlisis SWOT (por sus siglas en ingls:

strength, weakness, opportunities y threats) o FORD (fortalezas, opor-
tunidades, riesgos y debilidades), este anlisis permite aprovechar los
recursos de la empresa segn las condiciones externas, as como gene-
rar nuevos recursos o mejoras para que las oportunidades identificadas
en el mercado sean aprovechadas en el momento ms propicio y no se
asuman riesgos indebidos.
En otras palabras, en el anlisis FODA se estudia la relacin entre

oportunidades y recursos, con nfasis en la competitividad de la com-
paa: las capacidades y ventajas distintivas que la diferencien de sus
competidores, como base de la estrategia para conseguir xito en el
mercado.
Por otra parte, es necesario aclarar que cuando el plan de negocio

es materia de una tesis de grado, por lo general tiene por finalidad in-
troducir una empresa nueva al mercado, por ello es difcil estimar sus
fortalezas y debilidades, ya que an no se encuentra en operacin. En
este caso, explica Weinberger (2009), se evaluarn las capacidades, la 91
formacin, los conocimientos tcnicos y los recursos de los miembros
fundadores, es decir, a todo el equipo responsable.
Las fortalezas de la empresa deben ser empleadas para aprovechar

una oportunidad o para evitar o disminuir el impacto de una amenaza.
Identificar fortalezas en la empresa implica reconocer sus caractersticas
de valor, ya sea sobre sus mayores competencias o en cuanto a sus ca-
pacidades ms sobresalientes, como la innovacin de su departamento
publicitario, la atencin al cliente, la capacidad profesional de sus em-
pleados, la calidad de sus productos o los avances tecnolgicos incorpo-
rados en la produccin, entre otros activos organizacionales. Tambin
se puede tratar de activos fsicos, como las instalaciones o la ubicacin
de la empresa, o de activos intangibles, como el clima laboral, la re-
cordacin de marca entre los clientes, los premios o reconocimientos
obtenidos, etc. Otras fortalezas valiosas se relacionan con precios bajos,
diversificacin de productos o descuentos y promociones.
El factor contrario son las debilidades o dficits en el desempeo

organizacional en comparacin con la competencia, con las cuales la
empresa se encontrara en desventaja. Estos pasivos de la propia orga-
nizacin sern identificados, listados y ordenados en el FODA del plan
de negocio. El empresario ha de ser honesto con las posibilidades de su
negocio y trabajar con el fin de superar las deficiencias, que pueden
aparecer por falta de experiencia, destreza tcnica, recursos econmi-
cos o humanos; por fallas en el proceso de distribucin, la calidad del
producto, la imagen de marca; o por la publicidad negativa (Pinson,
2008). El impacto de estas debilidades ser evaluado en el FODA. Luego
se plantearn los medios para solucionarlas o aminorar sus efectos.
En cuanto a las oportunidades, son parte clave de la estrategia y

se enfocan directamente en el mercado, porque suponen reconocer las
posibilidades de crecimiento para generar beneficios. Son oportunida-
des los mercados carentes del producto o servicio ofrecido, los nichos
emergentes en el sector, el surgimiento de cambios tecnolgicos que
beneficien las labores u operaciones de la empresa, el retiro de algunos
competidores del sector, la compra de otras compaas, las alianzas es-
tratgicas con empresas similares o la posibilidad de incursionar en el
92 mercado internacional.
No todas las oportunidades pueden ser aprovechadas, hacerlo de-

pende de los recursos y de las capacidades de la compaa. Para iden-
tificar las oportunidades es recomendable listar y ordenar, segn su
importancia, los factores positivos en el entorno externo. Una oportu-
nidad que podra ocupar el primer lugar en una empresa exportadora
sera la firma de tratados de libre comercio (Proinversin, 2007).
Finalmente, las amenazas se refieren a las fuerzas negativas del

entorno externo identificadas en el anlisis Septeg, aquellos factores
ambientales que afectan la rentabilidad de la empresa y su lugar en
el mercado. A partir de la identificacin de estas amenazas se pueden
configurar acciones estratgicas para prevenir y manejar su impacto.
En cuanto a las amenazas relativas al mercado destacan la aparicin
de nuevos competidores, que estos capten cada vez ms clientes, la
reduccin de precios de la competencia y la diversificacin de sus pro-
ductos o servicios, las transformaciones en el sector y los nuevos retos
asumidos por este. En el caso peruano, Proinversin (2007) identifica
que las amenazas principales son las legales, tributarias o sectoriales;
los desastres naturales y otras situaciones sobre las cuales la empresa
no puede ejercer control. Se debe hacer un listado ordenado de todas
estas amenazas.
Si bien en el FODA se identifican amenazas o riesgos, un anlisis

completo del entorno contemplar que los riesgos tambin pueden ge-
nerar un efecto positivo en el valor de la empresa; en su balance y ren-
tabilidad; en la reputacin, competitividad o moral de los empleados;
entre otros aspectos (Preve, 2013).
Para efectuar un anlisis ms consistente y resumir los factores

internos y externos de la empresa, se construir una matriz FODA,
que se incluir en el plan de negocio. Esta matriz permite relacionar
o cruzar las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortale-
zas y las debilidades de la empresa; a partir de ello, se obtendr una
opcin estratgica adaptada a la realidad de la compaa.
Mediante el cruce de las fortalezas con el objetivo de aprove-

char las oportunidades (FO) se pueden elaborar estrategias diversas.
Combinar fortalezas con amenazas (FA) supone usar las primeras para 93
evitar las segundas; mientras que cruzar debilidades con oportunida-
des (DO) representa el aprovechamiento de las segundas superando

las primeras, y con la combinacin de debilidades y amenazas (DA) se
minimizan las primeras y se evitan las segundas. No todos los facto-
res son susceptibles de ser asociados; aun as, las opciones especficas
aplicables a la empresa deben estar claramente descritas en el plan
estratgico.
si una oportunidad se quiere convertir en una fortaleza se tiene que

plantear una meta clara al respecto, al igual que con las amenazas y las
debilidades. Si la amenaza est haciendo que la empresa tenga una debi-
lidad se tiene que proponer un objetivo clave que elimine las actividades
que pongan en riesgo a la empresa (Basantes, 2012, p. 14).
Para aprender a elaborar una matriz FODA cruzada y entender el

sistema de calificacin de las alternativas estratgicas, se puede con-
sultar el libro Administracin y organizacin: un enfoque contemporneo
(Arbaiza, 2014). En la figura se observa un modelo de matriz; adems,
en el ejemplo colocado al final del captulo se podr revisar un modelo
de trabajo para empresas y la descripcin de un modelo de anlisis
FODA, lo que facilitar la comprensin del tema.
Formato de matriz FODA

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades FO DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Amenazas FA DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
94
4. Estrategias genricas

Michael Porter concibi las estrategias genricas para fijar una posi-
cin defensiva frente a las cinco fuerzas de la competencia. Identific
tres: liderazgo en costos, diferenciacin y focalizacin. La eleccin de
alguna de estas o de otra distinta depender de las caractersticas del
negocio y del mercado. En el plan de negocio se debe precisar la razn
de la estrategia elegida, de acuerdo con las ventajas competitivas que
generara.
El liderazgo en costos consiste en ofrecer bienes o servicios con

un costo menor al de la competencia o al ms bajo posible. Segn
Franco (2009), son dos las ventajas principales de esta estrategia: la
primera se desprende del hecho de que la empresa puede cobrar un
precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un
aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para po-
der sostenerse en una situacin de guerra de precios (p. 49).
Esta estrategia es vlida cuando la empresa posee la capacidad de

captar una gran porcin del mercado o cuando los clientes no valoran la
diferenciacin de los productos ni han desarrollado preferencias entre
una marca y otra, su inters reside en conseguir los precios ms bajos
(Weinberger, 2009).
Emplear esta estrategia exige como capacidad distintiva la iden-

tificacin de posibilidades de reduccin de costos de la forma ms
eficiente. En ocasiones, las empresas recortan presupuestos donde no
deberan hacerlo y la estrategia falla. Por ejemplo, si se reducen costos
en mano de obra, se puede generar un resultado poco satisfactorio en
la produccin y motivar reclamos de los clientes.
Este tipo de estrategia tambin requiere una elevada venta por vo-
lumen para conseguir rentabilidad; por tanto, es una estrategia adecuada
para empresas grandes y establecidas, que pueden lograr una participa-
cin mayor en el mercado y colocar barreras de entrada altas contra los
nuevos competidores. Deben invertir en capital y contar con liquidez
constante, adems de ser eficientes en todo su proceso productivo y en
el control de costos. Los problemas principales de esta estrategia son la 95
dificultad de brindar productos o servicios diferenciados y la nula seg-
mentacin del mercado, pues se dirige al mercado masivo (Franco, 2009).
Con la estrategia de diferenciacin, por el contrario, la empresa

debe destacar por ser diferente y nica en el sector; esto se logra con
un producto exclusivo o de calidad muy superior al de la competencia.
Es una estrategia basada en la percepcin del consumidor, quien otorga
valor al producto o servicio segn la importancia que tenga para l, y
por ello es capaz de pagar ms.
Una empresa diferenciadora, por lo general, se destaca por su capa-

cidad para segmentar sus mercados y en invertir en investigacin y de-
sarrollo. El alto costo de los productos se justifica por un diseo innova-
dor, por la calidad de los materiales o insumos, por la tecnologa, por lo
que representa la marca en trminos de prestigio, por la excelencia en la
atencin al cliente, por el servicio posventa y las garantas del producto
y por tener una red significativa de distribucin, entre otros atributos.
Esta estrategia apunta a la fidelizacin del pblico y a conseguir

una cuota significativa de participacin en el mercado, no solo a partir
de los clientes, sino por las dificultades que enfrentan los rivales para
imitar el producto o servicio. Como su fortaleza reside en la publicidad
y en la comercializacin, la empresa debe ser muy creativa y contar con
un personal sumamente preparado y con un departamento consolidado
de investigacin y desarrollo.
Cuando las empresas emplean este sistema, compiten por mante-

ner los atributos distintivos de sus productos. Sin embargo, la estra-
tegia por diferenciacin fallar si no se sabe mantener la fidelidad del
cliente, si el producto pierde su factor de exclusividad o si el precio es
tan alto que se vuelve imposible retener al cliente por mucho tiempo.
La ltima estrategia identificada por Porter es la de enfoque o seg-

mentacin, tambin denominada de focalizacin o estrategia enfoca-
da. Es una opcin elegida, por lo general, por empresas con una sola
unidad de negocio o que no poseen la capacidad de atender a un gran
nmero de clientes. Consiste en seleccionar un segmento concreto del
96 mercado, un nicho, y ofrecerle los productos o servicios que necesite.
Esta alta segmentacin obliga a la compaa a cubrir todos los requeri-

mientos de este grupo, para alejar a sus rivales. Debe ganarse la lealtad
de su segmento respondiendo a los gustos, las preferencias y todas las
exigencias especficas conocidas ya por la empresa.
En este tipo de estrategia la relacin con el cliente es estrecha, y el

poder de este, considerable. Por tanto, el riesgo radica en que las exi-
gencias y las preferencias del pblico cambien con el paso del tiempo,
o en que el nicho se torne cada vez ms limitado.
Es posible que se intente emplear cada una de las tres estrategias

y no se consolide ninguna. Sin embargo, con un buen anlisis del mer-
cado y el planeamiento estratgico se podr optar por la ms adecuada
segn el rubro. Si se trata de una empresa nueva, deber haber definido
adecuadamente el mejor mtodo para hallar su lugar en el sector. Final-
mente, es conveniente mencionar que tambin pueden combinarse es-
trategias: emplear una estrategia de enfoque en costos o una estrategia
de enfoque en diferenciacin (Weinberger, 2009).
Es fundamental tomar en consideracin que, al elaborar y ejecutar

una estrategia, primero se han de establecer las lneas del negocio. Si la
empresa participa en varios rubros, ser necesario disear estrategias
bsicas para cada uno de ellos. As podr desarrollar sus actividades
en distintos sectores sin compartir proveedores ni clientes y, por tanto,
alcanzar una gran autonoma. De no ser as, la estrategia puede ser la
misma (Stettinius et al., 2009).
La estrategia debe ser eficaz para que la implantacin sea favora-

ble. Al respecto, estos autores afirman lo siguiente:
Las pruebas que indican la efectividad de las estrategias y operaciones

de una empresa incluyen la rentabilidad actual y las tendencias posi-
tivas. La direccin se tiene que cuestionar continuamente si sus estra-
tegias actuales seguirn siendo efectivas en el futuro. Aunque algunas
estrategias duran mucho tiempo, las realmente exitosas no duran eter-
namente. Los entornos evolucionan, la competencia se intensifica y los
requerimientos de capacidad del liderazgo cambian. Las estrategias se
deben transformar para responder a todo esto (Stettinius et al., 2009, 97
p. 16).
Sin importar la estrategia escogida, la empresa deber generar

una ventaja competitiva o de valor para el cliente. Segn Weinberger
(2009), algunos ejemplos son:
las marcas, las patentes, los registros de propiedad intelectual, una

ubicacin privilegiada, una fuerza laboral con talento y comprometida,
un empresario lder y visionario, un sistema de informacin gerencial
que permita adelantarse a los cambios del entorno y tomar rpidas y
buenas decisiones (p. 68).
Lograr una posicin estratgica, implica no solo definir lo realiza-

do por la empresa, sino tambin lo que no ha contemplado. Adems,
significa usar la publicidad y el mrketing para consolidar el lugar ga-
nado en el mercado (Abrams, 2003).
Una vez decidida la estrategia, es posible enfocarse en los planes

operativos los cuales deben ir en concordancia con ella, y en la
generacin de competencias, para sostener la organizacin (Stettinius
et al., 2009). En los prximos captulos explicaremos con profundidad
los planes operativos.
98
Ejemplo

En la tesis de Alcalde (2005), Planeamiento estratgico de marketing
para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic para leche evaporada
en el nivel socioeconmico C, se elabor un planeamiento estratgico
que incluy un anlisis completo de los entornos externo e interno
de la empresa Tetra Pak, la cual, en el ao de preparacin de la tesis,
haba lanzado al mercado el envase Tetra Fino Aseptic. Para una mejor
comprensin de las opciones estratgicas elegidas por esta empresa,
adems de la presentacin de la misin, la visin y los objetivos orga-
nizacionales, se reproducir a continuacin la matriz FODA cruzada.
Visin
fabricar, alimentos lquidos

responsabilidad, innovar, pasar y slidos, sanos;
nosotros, los intencin, del concepto a bienestar, salud,
empleados promesa la accin vitalidad, calidad
"Nos comprometemos a hacer los alimentos

seguros y disponibles en todas partes"
seguro, salud, accesible, dentro al alcance de todos los

tratamiento y fuera del hogar, consumidores de todas partes
y envasado embalaje eficaz, fcil del mundo, con soluciones
de manera de obtener gracias a econmicamente viables,
apropiada, las relaciones con los adaptacin a situaciones
responsabilidad clientes locales, ocasiones limitadas,
de la empresa diferentes canales de
distribucin y diferentes
productos/soluciones; en la
fbrica, el supermercado, el
restaurante
Esta visin implica el compromiso de sus empleados. En trminos del

negocio, seala que la empresa no est ms restringida a comerciali-
zar solamente alimentos lquidos. En cuanto a la seguridad, implica
la responsabilidad de la empresa en lo referente a procesar y envasar
alimentos que no sean dainos para la salud. La disponibilidad, por
su parte, refiere a lo accesible del producto, desde las ventajas de
distribucin hasta las ventajas de conservacin. Por ltimo, "en todas
partes" da cuenta de la globalidad de su alcance ya que se dirige y se
adapta a todos los consumidores.
(contina... ) 99
Esta visin implica tres ejes:
uno de representatividad, dado que comprende a todos los em-

pleados de la compaa,
otro de compromiso, y por ltimo,
un rol de responsabilidad desde la compaa con la industria
alimenticia.
Misin
Trabajamos por y con nuestros clientes para proporcionar las solucio-
nes preferidas de tratamiento y envasado de alimentos.
Aplicamos nuestro compromiso con la innovacin, nuestro entendi-
miento de las necesidades del consumidor y nuestra relacin con los
proveedores para brindar soluciones cuando y donde se consuman ali-
mentos.
Creemos en un liderazgo industrial responsable, que apuesta a un cre-
cimiento rentable en armona con sustentabilidad ambiental y civismo
empresarial.
En ese sentido, claramente se explicita que se trabaja para los clien-

tes, pero tambin con ellos. Otro tem importante es la forma en que
se abordan las soluciones, que no solo comprendern a los productos,
sino tambin a los servicios. Para ser eficaz en este aspecto, resulta
vital incorporarse en los zapatos de los clientes para comprender cul
es la oportunidad que estn buscando o qu problemas tienen que
resolver.
El segundo trmino se expresa el compromiso e innovacin y la
relacin con los proveedores, que es sumamente importante a la hora
de alcanzar los objetivos tanto internos como de los clientes.
Por ltimo, se manifiesta que la creencia en el liderazgo de la in-
dustria responde a tres componentes: crear un crecimiento redituable,
trabajar en armona en un clima de sustentabilidad y lograr beneficios
a la ciudadana. Respecto a este punto se trabaja en 5 frentes:
Programas de leche escolar.

Educacin.
Ayuda en caso de catstrofes.
Soporte comunitario.
Cdigo interno de conducta frente a los negocios.
En pos de seguir posicionados frente al cambio, Tetra Pak adopta
esta nueva orientacin para el nuevo milenio, diseada en funcin del
100 (contina... )
surgimiento de las prximas necesidades de los clientes, proveedores

y consumidores.
Como parte de la enunciacin de los valores organizacionales, los
autores presentan la importancia de su relacin con los stakeholders.
Espritu de cooperacin con clientes, proveedores y colegas

Queremos que nuestros clientes nos consideren como un socio comer-
cial proactivo, con una buena reputacin, que les aporta experien-
cia, valor agregado y les entrega ventajas competitivas. Deseamos que
nuestros socios de la cadena comercial hablen de nuestro alto com-
promiso por la calidad en todo lo que hacemos. Siempre buscamos
mejorar nuestro conocimiento del mercado, de las necesidades de los
clientes y desarrollamos nuestras habilidades profesionales. Acoge-
mos positivamente los nuevos desafos y la oportunidad de trabajar
con otros en beneficio de la compaa y de nuestro propio desarrollo
personal. Cuando trabajamos con colegas, nos enfocamos en los resul-
tados, creando un clima de trabajo agradable, escuchando, acordando
objetivos comunes e invitando a nuestros compaeros a contribuir.
Animamos a nuestros socios a alcanzar la excelencia y admitimos sin
tardanza sus mejoras.
A continuacin, los autores despliegan el anlisis FODA. Por ra-

zones de espacio, se incluye el anlisis resumido de las matrices de
evaluacin de los factores externos e internos (EFE y EFI), pero se
omiten los cuadros correspondientes. La matriz FODA cruzada, en
cambio, se presenta en su totalidad. Tambin se mencionan los ob-
jetivos organizacionales estratgicos y la estrategia genrica elegida
por la empresa.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,
tecnolgica y competitiva.
El peso asignado a cada uno de los factores determinantes para el
xito indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el xito en la industria de la empresa.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrate-
gias de la empresa responden a cada factor.
(contina... ) 101
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que pue-

de obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posi-
ble es 1.0. El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponde-
rado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
[] El factor ms importante que afecta a la empresa son la relacin
con los proveedores de productos sustitutos y la mayor negociacin de
los clientes, como lo seala el peso ponderado de 0.09 respectivamente.
La relacin con los proveedores de productos sustitutos est referi-
da a la baja participacin de mercado que actualmente posee Tetra Pak
en el mercado de leche evaporada respecto de la bolsa y la lata.
El factor de mayor poder de negociacin de los clientes se puede
apreciar claramente en el hecho que son pocos los partcipes en el mer-
cado lcteo. Coincidentemente el lder del mismo, Gloria S.A., posee su
propia planta de envases de hojalata.
El total ponderado de 2.46, menor al promedio, sugiere que Tetra
Pak S.A. tiene riesgos que afrontar para poder convertirse en empresa
competitiva en el mediano plazo.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Esta matriz resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa.
Las calificaciones estn referidas a la compaa. Se dan entre 1 y 4 a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor, debilidad
menor, una fuerza menor o una fuerza mayor.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo
102 (contina... )
de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados

debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posicin interna fuerte.
[...]
Las fortalezas ms importantes de Tetra Pak S.A. estn fuertemen-
te relacionadas con el hecho que es la nica empresa global capaz de
ofrecer soluciones integradas para el proceso, envasado y distribucin
de alimentos.
Respecto a la experiencia corporativa, es necesario resaltar la expe-
riencia que Tetra Pak ha recogido durante 50 aos de presencia en el
mundo, pasando de ser una compaa monoproducto a ser una orga-
nizacin equipada para ofrecer mltiples servicios, capaz de atender
clientes en todo el mundo.
En cuanto a las debilidades, entre las principales tenemos la per-
cepcin incompleta del concepto Servicio al Cliente, puesto que no
se aprecia un compromiso absoluto de servicio, tanto a los potenciales
clientes como a los actuales por parte de todo el personal.
En el pas, Tetra Pak es una empresa relativamente nueva y esto se
refleja en el bajo posicionamiento de su marca, as como la poca per-
cepcin de los productos y servicios que ofrece la compaa. Ello se
sustenta en el desconocimiento que existe en el mercado respecto de
las bondades de los envases Tetra Pak y su aporte en la conservacin
del medio ambiente.
Finalmente, resulta recomendable mejorar los niveles de comunica-
cin e integracin del personal; los mismos que, de ser optimizados,
podran realizar mayores aportes en la consecucin de los objetivos de
la compaa.
El total ponderado de 2.60, muy cercano al promedio, indica una
posicin interna intermedia, donde sus fortalezas y debilidades se
contrarrestan.
(contina... ) 103
Matriz resultante del anlisis FODA
Esta matriz consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades, preguntndose cmo convertir un riesgo en oportuni-
dad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de un
riesgo y cmo prevenir el efecto de una debilidad.
En consecuencia en la matriz resultante del anlisis FODA aparecen
estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas),
DO (Debilidades-Oportunidades), DA (Debilidades-Amenazas).
Fortalezas Debilidades
1. Poder econmico y 1. [Falta de] posicionamiento
financiero. de la marca.
2. Personal tcnico 2. Percepcin [incompleta]
experimentado y capacitado. de los productos y servicios.
3. Moral y entrega del 3. Falta de un sistema
personal. unificado de comunicacin.
4. Integracin de sistemas 4. Nivel medio de
de procesos, envasado y integracin del personal.
distribucin. 5. Percepcin incompleta
5. Disponibilidad de del concepto de servicio al
tecnologa existente en el cliente.
grupo.
6. Experiencia corporativa.
7. Poltica medioambiental.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Relativa estabilidad 1. Captacin de nuevos 1. Propiciar y mantener la
econmica. clientes y ampliacin de integracin y comunicacin
2. Surgimiento de nuevos cobertura de mercado. en el personal.
nichos de mercado. 2. Programas de publicidad 2. Actividades informativas
3. Bsqueda de mejor y promociones multimarca. respecto de las ventajas de
calidad de vida. 3. Actividades los envases a los canales de
4. Acceso a nueva tecnologa. promocionales en los canales distribucin.
5. Globalizacin de la de distribucin. 3. Optimizacin de los
informacin. 4. Estimular y ejecutar recursos de la compaa.
6. Penetracin de acciones orientadas a
supermercados en las zonas fomentar la educacin
emergentes de la ciudad. ambiental y el respeto por el
7. Acceso a diversos medioambiente.
proveedores.
8. Ampliacin de la gama
de productos del mercado
lcteo.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Vigencia del ITF. 1. Liderar los esfuerzos de 1. Desarrollar el concepto
2. Reduccin de la capacidad los clientes para incrementar servicio orientado al
adquisitiva. la utilizacin de estos cliente.
3. Relacin con los empaques. 2. Optimizar calidad,
proveedores de productos 2. Programas de producto, servicio, a fin de
sustitutos. acercamiento y servicio al generar barreras de ingreso.
4. Amenaza de nuevos cliente. 3. Programa de desarrollo del
competidores. 3. Convertirse en un recurso humano.
5. Mayor poder de consultor industrial 4. Utilizar el respaldo de
negociacin de los clientes. apoyndose en la experiencia la Sociedad Peruana de
6. Frgil estabilidad poltica. mundial. Pediatra para reforzar
4. Campaas conjuntas con la imagen de producto
los clientes de modo de dar saludable y seguro.
a conocer los beneficios del
envase.
Adaptado de los autores de la tesis.
104 (contina... )
Objetivos

De acuerdo a la declaracin de la visin y misin, presentada al inicio
del presente captulo, Tetra Pak S.A. debera identificar un conjunto de
objetivos que le permitirn alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte definido, que en este caso es de cinco aos. A continuacin
una resea de dichos objetivos.
Objetivos generales
a. Crecimiento
Garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo e incre-
mentar la participacin de mercado de Tetra Pak.
b. Rentabilidad
Alcanzar y mantener niveles de rentabilidad en los prximos aos.
c. Orientacin hacia el cliente
Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculacin
permanente con la empresa, anticipar y resolver sus aspiraciones y
problemas.
d. Responsabilidad empresarial
Contribuir con el desarrollo sostenible de la industria cumpliendo con
la Poltica Ambiental de la Corporacin.
Objetivos especficos
a. Introduccin del envase TFA para leche evaporada en el NSE C
a fin de incrementar la participacin de la empresa en el mercado,
respondiendo a la demanda de incrementar la diversidad de enva-
ses para leche evaporada que presenta dicho mercado objetivo. Los
procesos de negociacin para la aceptacin y puesta en marcha de
esta nueva tecnologa de envasado con los principales proveedores
de leche evaporada del mercado permitirn, al quinto ao, lograr el
total envasado de la leche evaporada del mercado.
b. Lograr puntuacin de 4 en la evaluacin interna corporativa Cus-
tomer Satisfaction del ao 2005.
c. Convencer a ms pediatras para recomendar nuestros envases.
d. Incrementar el consumo de los envases de la empresa a travs de
campaas institucionales.
e. Disear e implementar un sistema de informacin en el ao 2004,
as como hacer ptimo uso de las herramientas informticas otorga-
das por la corporacin.
[...]
(contina... ) 105
Estrategia competitiva genrica
Michael Porter (1997: 55-67) describe la estrategia competitiva como

el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cin-
co fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la
inversin para la empresa.
El autor identifica tres estrategias genricas que pueden ser utili-
zadas una a una o en combinacin a fin de crear la posicin defendible
a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector
industrial.
Para este caso, materia de nuestro estudio, la estrategia genrica

a utilizar es la del enfoque o alta segmentacin. Mediante esta estra-
tegia, la empresa busca orientar su producto, Tetra Fino Aseptic, a
las industrias lcteas, en especial las productoras de leche evaporada,
a fin de satisfacer la necesidad de contar con una nueva alternativa
de envase, la misma que conllevar asesora y trabajo conjunto en la
concepcin del diseo a utilizar, en la etapas de procesamiento y enva-
sado de su producto, asistencia tcnica, entre otros; obteniendo como
resultado la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un
objetivo en particular.
[...]
Segmentacin del mercado
Estrategia de segmentacin
Para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic, Tetra Pak S.A. ha
optado por la estrategia de un solo segmento al cual se orienta y para
el cual desarrollar sus actividades de marketing.
El segmento elegido est conformado por las empresas productoras
de leche evaporada que, conjuntamente con Tetra Pak, respondan a la
demanda de desarrollo del NSE C a travs de la oferta de una nueva
alternativa de envase para un producto por dems aceptado y con alto
consumo, como es la leche.
A continuacin, se ofrece una gua de ayuda, en forma de preguntas

claves, con relacin al planeamiento estratgico del negocio. Contestar
las preguntas de forma detallada y precisa permitir formular este paso
106 correctamente.
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Estrategia
Qu somos como negocio?
Dnde estamos? (situacin actual del negocio)
A dnde queremos ir? (visin de largo plazo)
Qu capacidades y recursos posee la empresa para hacer frente a los riesgos
y aprovechar las oportunidades del entorno? (diagnstico interno de la
empresa)
Misin y visin, objetivos estratgicos y grupos de inters

Cul es la razn de ser del negocio?
Qu grupos de inters internos y externos afectan a la empresa?
Cules son las expectativas, las demandas, los aportes y el grado de poder
de los grupos de inters?
Cul es la relacin con los grupos de inters y qu medidas se tomarn para
prevenir conflictos?
Cul es el nivel de xito ms alto en el que se ve la empresa en el futuro?
Qu indicadores se han planteado para alcanzar la visin?
Cules son los objetivos de corto, mediano y largo plazo?
Cules son las lneas de accin para lograr las metas organizacionales?
Anlisis FODA
Cules son las capacidades, los conocimientos tcnicos y los recursos del
equipo a cargo del negocio?
Cules son las fortalezas de la empresa, aquellas actividades en las que
destaque sobre la competencia?
Cules son las debilidades de la empresa, aquellas actividades en las que se
encuentra en desventaja con respecto a la competencia?
Qu oportunidades (factores externos) se han identificado en el mercado
para obtener beneficios?
Qu amenazas del entorno y del mercado se han identificado?
Qu opciones estratgicas se obtuvieron de la combinacin de fortalezas
y oportunidades (FO), de fortalezas y amenazas (FA), de debilidades y
oportunidades (DO) y de debilidades y amenazas (DA)?
107
Estrategias genricas
La empresa puede competir ofreciendo su producto o servicio a un precio

ms bajo que la competencia? (estrategia de liderazgo en costos).
La empresa puede competir ofreciendo un producto diferente, nico
y exclusivo y obtener beneficios a pesar de su alto costo? (estrategia de
diferenciacin).
La empresa puede ofrecer su producto o servicio a un nicho o segmento
concreto del mercado, satisfacer todas las exigencias de sus clientes y lograr
su fidelizacin?
Qu ventaja competitiva presenta la empresa para que la estrategia
funcione?
Cmo se describira la posicin estratgica de la empresa?
108
Captulo 5
Plan de mrketing
E l plan de mrketing debe integrar, de manera coherente, las

conclusiones obtenidas en el plan estratgico y en el anlisis
del mercado (Naveros & Cabrerizo, 2009). En l se plantear un
conjunto de objetivos alineados con la estrategia de la empresa y orien-
tados a que los productos o servicios ingresen al mercado y lleguen al
cliente final con la calidad y en las condiciones ofrecidas, a tiempo y en
la cantidad demandada. De esta manera se podr, a largo plazo, conso-
lidar el posicionamiento del producto o servicio.
Para formular estos objetivos, es necesario retomar el anlisis de

la industria y los resultados de la investigacin del mercado y emplear
informacin clave de all, como el valor agregado del producto, las ca-
ractersticas psicodemogrficas y el comportamiento del cliente, el per-
fil de la competencia en el sector, las particularidades del segmento de
mercado elegido o la cantidad de consumidores potenciales identifica-
dos. En tal sentido, seala Pinson (2008), si el anlisis de mercado ha
sido bien elaborado y la investigacin de mercado fue precisa en sus
resultados, los clientes potenciales identificados realmente requerirn
el producto y estarn dispuestos a adquirirlo; no sera preciso enfocar
los esfuerzos de mrketing en publicidad de persuasin, podran con-
centrarse en retener al usuario y garantizar su satisfaccin.
1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de mrketing
Weinberger (2009) refiere que los objetivos de mrketing consideran no

solo la segmentacin de los clientes, sino tambin otras variables rela-
cionadas con la actividad de la empresa, como su tamao, el nivel de
facturacin previsto, el volumen de ventas, la ubicacin de sus opera-
ciones, los recursos tecnolgicos, econmicos y humanos, el tipo de ser-
vicio ofrecido, la lnea de productos, etc. Como apuntan DeThomas y
Derammelaere (2008), los objetivos deben contemplar la filosofa de la
empresa, su misin y visin y la imagen que desea proyectar.
De acuerdo con Franco (2009), se establecern objetivos de corto

plazo (primer ao de operaciones), concernientes a la forma como se
planea ingresar al mercado y conseguir el porcentaje de participacin
estimado; de mediano plazo, vinculados con el crecimiento de las ven-
tas, el posicionamiento de la marca, la capacidad de distribucin, la
imagen, etc.; y de largo plazo, correspondientes a aquellos planteados
en el plan estratgico.
Sin embargo, indica Weinberger (2009), el objetivo principal del

plan de mrketing est relacionado con las ventas (planteado en tr-
minos monetarios) y depende de la cantidad de clientes potenciales a
los cuales se pretende atender, del volumen de produccin y de las ex-
pectativas econmicas de la empresa. Para Naveros y Cabrerizo (2009),
la buena estrategia comercial supone asegurar los niveles de venta
suficientes para que la empresa sea viable (p. 117).
La compaa debe decidir qu porcentaje del presupuesto total

destinar a la implementacin del plan de mrketing para cumplir con
este objetivo. Estos fondos se distribuirn entre los diversos produc-
tos (de haberlos) y entre los medios promocionales y el rea de ventas
(Kotler & Armstrong, 2003). El presupuesto depender del tamao de
la empresa, la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra, la compe-
110 tencia y el clculo del retorno de la inversin.
Otros objetivos centrales que se formularn de forma precisa, en
Cap. 5 | Plan de mrketing

trminos cuantitativos y medibles (as se posibilitarn el control orga-
nizacional y el desempeo), son la diversificacin de los productos, la
satisfaccin del cliente y el posicionamiento. Tanto este ltimo como la
mezcla de mrketing o marketing mix se convierten en elementos prin-
cipales para lograr una estrategia de mrketing slida.
El posicionamiento es la imagen que tiene en su mente el consu-

midor respecto a un determinado producto (Franco, 2009, p. 54). Para
alcanzar el posicionamiento de un producto en el mercado debe haber
un aprendizaje por parte del cliente: un posicionamiento negativo de
marca puede resultar en la quiebra de la empresa, y uno positivo puede
lograr su generalizacin entre el pblico, hasta el punto de llegar a for-
mar parte de su lenguaje cotidiano, como cuando el nombre es usado
al referirse a un producto genrico (decir gillette en lugar de afeitadora,
ace por detergente, scotch por cinta adhesiva); esto genera que, de forma
automtica, estos productos ganen mercado. Como manifiesta Pinson
(2008), el posicionamiento enfatiza la necesidad de construir una co-
nexin emocional entre los productos y los compradores (p. 52).
De lo anterior se comprende lo siguiente: una estrategia de posi-

cionamiento supone trabajar en la recordacin del producto. Se buscar
el atributo diferencial que lo destaca entre otros productos de la misma
clase; su identificacin ha de ser precisa, as el cliente podr percibirlo
y recordarlo de manera natural; sin embargo, como seala Weinberger
(2009), para lograr el posicionamiento debe existir una demanda lo su-
ficientemente grande, que valore el beneficio adicional y que sea capaz
de reconocer una mejora sustancial respecto a los productos o servicios
ofrecidos por la competencia (p. 75).
Este atributo diferencial puede estar asociado con la identidad de

la empresa (por medio del logo o del eslogan de los comerciales), el
merchandising, etc.; todos estos esfuerzos de posicionamiento deben
quedar justificados en trminos financieros.
Asimismo, el plan de comercializacin y ventas entraa la deter-

minacin de todos los procedimientos para que los clientes potenciales
logren conocer los productos de la empresa, los compren y los reciban, 111
ya sea directamente o por medio de distribuidores. Luego de proyec-
tar el posicionamiento y de establecer los objetivos, se disearn las

estrategias de la mezcla de mrketing, que Kotler y Armstrong (2003)
definen del siguiente modo:
El conjunto de herramientas tcticas controlables de marketing que

la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado
meta. [] incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en
cuatro grupos de variables que se conocen como las cuatro Ps: produc-
to, precio, plaza y promocin (p. 63).
Las cuatro variables de este mix reflejarn la comprensin que po-

see la empresa de su mercado objetivo, lo cual implica construir una
estrategia realista, adecuadamente vinculada con las necesidades y las
expectativas de los clientes potenciales (DeThomas & Derammelaere,
2008; Naveros & Cabrerizo, 2009).
Si bien las cuatro P son muy sencillas de comprender, es conve-

niente hacer referencia a los conceptos de Kotler y Armstrong (2003):
El producto se refiere a la combinacin de bienes y servicios que la em-

presa ofrece al mercado meta. [] Precio es la cantidad de dinero que
los clientes deben pagar para obtener el producto. [] Plaza incluye las
actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin de los
consumidores meta. [] La promocin abarca actividades que comuni-
can las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de
comprarlos (p. 63).
En la siguiente figura se plantean los principales argumentos que

se deben resolver con relacin a las cuatro variables de la mezcla para
llegar a los consumidores meta.
La estrategia de mrketing es la lgica de marketing con que la

empresa espera alcanzar sus objetivos de marketing, y consiste en es-
trategias especficas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de
marketing y los niveles de gastos en marketing (Kotler & Armstrong,
112 2003, p. 65). Por tanto, ella puede marcar el rumbo de una empresa, ya
Producto Precio
Qu caractersticas debe tener Qu precio se puede pedir por el
el producto o servicio para estar producto o servicio y qu objetivo se
a la altura de las principales pretende conseguir con la estrategia de
necesidades del cliente? fijacin de precios?
Consumidores
meta
Plaza Promocin
Cmo se lograr llegar a los A qu medios de comunicacin se
clientes con los productos o recurrir para convencer a los clientes de
servicio ofrecidos? las ventajas del producto o servicio?
Fuente: Adaptado de Muiz, 2010, p. 73.
sea hacia su rpido crecimiento, hacia un lento desarrollo o, incluso,

hacia su fracaso.
Segn DeThomas y Derammelaere (2008), el principal punto de

dicha estrategia es la mezcla de mrketing diseada. En las siguientes
secciones, adems de ella, se explicar la estrategia de ventas, que es,
tanto como el posicionamiento, fundamental para construir un plan de
mrketing completo.
2. Estrategia de producto
Si bien el producto se present en la descripcin del negocio, en esta

seccin del plan se pondr nfasis en sus caractersticas distintivas de
la manera ms objetiva posible. Para los clientes deben ser evidentes las
razones que marcan la diferencia entre lo ofrecido y el producto de la
competencia, ya sea con relacin a diseo, calidad, variedad o durabili-
dad, o algn proceso u operacin; adems, ellos deben ser conscientes
de los beneficios que podran obtener en caso de adquirirlo, como ga-
ranta o buen servicio posventa o de atencin al cliente en cuanto a en-
vo, instalacin, servicio tcnico, capacitacin para el uso del producto,
contact center de atencin las 24 horas, entre otros (Proinversin, 2007;
Weinberger, 2009). 113
La estrategia de producto, segn DeThomas y Derammelaere
(2008), se construir de acuerdo con las distintas clases de productos

o bienes de consumo, como son los productos de conveniencia, los
comerciales, los especializados y los no buscados (no conocidos an
por el cliente). Adems de ellos existen los bienes industriales: locales,
maquinarias, vehculos, repuestos y materia prima de todo tipo; y los
servicios, tales como los hoteleros, mdicos, legales, profesionales, etc.
Es recomendable tomar en cuenta este tipo de clasificacin, porque los
clientes particulares y los compradores de bienes industriales presen-
tan distintas formas de comprar y de valorar lo que adquieren; por
ejemplo, la estrategia en el caso de un servicio profesional se deber
enfocar en la reputacin, la calidad de trabajo y la experiencia de la
empresa prestadora.
Como ya se ha mencionado, se explicar de qu manera y por qu

motivos fundamentales los clientes deberan cambiar el producto o ser-
vicio de la competencia por el propuesto en el plan de negocio: se de-
terminar en qu medida lo ofrecido satisface mejor sus necesidades.
Sera adecuado incluir en esta seccin fotos del producto, para exponer
sus atributos.
Tal como sostiene Abrams (2003), la mayora de clientes compra

beneficios antes que caractersticas: el cliente valora cmo un deter-
minado artculo mejora su vida de alguna manera. Esta mejora puede
provenir de su funcionalidad; su productividad; el ahorro de tiempo
o dinero; la sensacin de bienestar, estatus, seguridad; incluso del au-
mento de autoestima que le genera. Un amplio espectro de beneficios y
de atributos fsicos, emocionales, psicolgicos y financieros influyen en
la adquisicin de un bien; sin embargo, difcilmente se podrn cumplir
todos. Por tanto, sera un error prometrselos al cliente: el valor agrega-
do y el mensaje deben enfocarse en uno o dos de ellos.
En el caso del sector terciario o de servicios, es recomendable tor-

nar los beneficios en algo tangible, porque favorece la valoracin del
cliente (Naveros & Cabrerizo, 2009). Por ejemplo, un restaurante puede
entregar una cuponera de descuentos por consumo, un cine puede re-
galar una entrada despus de determinado nmero de funciones, una
114 peluquera puede ofrecer una manicura de cortesa por corte y peinado.
Franco (2009) seala una gran variedad de decisiones con respecto

a la estrategia de producto:
Los niveles de definicin del producto, el ciclo de vida y su manejo, el

anlisis de los procesos de adopcin y difusin, la marca, el empaque, el
etiquetado, la calidad, el diseo, la garanta y el servicio son ejemplos de
las principales consideraciones que deben atenderse al disear la estra-
tegia de producto (p. 55).
Algunos de estos puntos sern considerados en el anlisis del pro-

ceso productivo o plan de operaciones. Se hace hincapi en que cada
uno de los planes del proyecto de negocios no se elabora de modo li-
neal, sino, ms bien, de forma interactiva.
Con respecto al ciclo de vida, esta variable es fundamental particu-

larmente en la definicin de las polticas de lanzamiento. Como lo expli-
can Naveros y Cabrerizo (2009), los productos se conciben (se crean),
nacen (se lanzan al mercado), crece (aumentar sus ventas), a veces, se
reproducen (distintos modelos, versiones, etc.) y mueren (las ventas de-
crecen hasta que el producto desaparece del mercado) (p. 79).
El ciclo de vida de un producto puede ser muy corto, por su alta ca-
ducidad (la venta de entradas a un espectculo), o puede contar con una
etapa de madurez ms prolongada, como en el caso de los electrodoms-
ticos. Por su parte, el ciclo de vida de los servicios vara mucho (los res-
taurantes alcanzan su mayor demanda en horas especficas del da, lo que
implica una estrategia diferente a la de otros servicios); incluso, algunos
nacen en una determinada temporada y mueren al trmino de esta.
En cuanto al empaque, Pinson (2008) afirma que la eleccin de

esta variable es uno de los factores cruciales en la estrategia de pro-
ducto, pues ejerce un gran impacto sobre la eleccin de compra de los
consumidores. Aunque se tratase de una empresa pequea, se debe-
ra contratar a un especialista para el diseo del empaque, segn la
imagen que la compaa busque proyectar. Se puede optar por seguir
una tendencia actual o por mostrarse ms convencional. Cualquiera
sea el diseo, todo el estilo guardar sintona con el resto de acciones
de mrketing: las relaciones pblicas, las campaas publicitarias, el 115
merchandising y hasta el contacto del vendedor con el cliente. Sobre la
marca, Naveros y Cabrerizo (2009) recomiendan un nombre corto, fcil

de leer y pronunciar, reconocible y recordable.
Otros beneficios que ayudan en las ventas son la garanta del pro-
ducto, el servicio posventa (mantenimiento, procedimientos de quejas
y reclamos), el servicio preventa (por ejemplo, ofrecer un diagnstico
gratuito del auto en un taller mecnico, demostrar el funcionamiento
del producto o hacer presupuestos gratis) y el servicio durante la venta
(ambiente, facilidades de pago, trato del vendedor al cliente).
Finalmente, se planear cmo defender el producto y su lugar en el

mercado frente a la reaccin de los competidores; al respecto, se prestar
atencin a la estrategia que estos manejan para su producto tanto al por
mayor como al por menor, adems de las caractersticas de los descuen-
tos, ofertas o promociones basados en el precio, con el fin de aprove-
char sus puntos dbiles y superar sus fortalezas. Segn Muiz (2010),
la competencia puede estudiarse desde diferentes perspectivas: medios
humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etctera (p. 63).
3. Estrategia de precio
En el proceso de asignacin de precios se considerarn los elementos

financieros, adems de los factores relacionados con el mercado ob-
jetivo y sus peculiaridades; a su vez, se evaluarn los precios ofreci-
dos por la competencia. Para Muiz (2010), sin embargo, ms all de
la consideracin de los costos de produccin, administracin y venta
(fundamentales en la fijacin de precios), lo principal consiste en co-
nocer cul es el precio que el cliente est dispuesto a pagar por el
producto o servicio.
En cuanto a los elementos financieros, se contemplarn factores

como la elasticidad de la demanda, que impacta de forma determinante
en el precio de venta (cuando los productos, por distintas razones, es-
casean, se deben elevar los precios). Asimismo, los precios varan por
la intensidad de la competencia en el mercado, por la expectativa de
116 demanda del producto, etctera.
Lo ms importante al definir el precio de venta en trminos de la

rentabilidad del negocio es fijar una ganancia por producto vendido que
permita obtener un margen atractivo luego de haber calculado todos los
costos involucrados. En la poltica de precios o poltica comercial de la
empresa se determinar el grado de flexibilidad; es decir, el precio m-
nimo y el mximo que se puede pedir por el producto. Debe explicarse,
entre otros aspectos, cmo se ajustaran los precios si se pretende lograr
mayor demanda en el mercado; es decir, debe tratarse de una poltica
bien pensada que responda a los objetivos organizacionales y que, a su
vez, sea posible de adaptar a las distintas circunstancias del entorno.
Al igual que en la estrategia de producto, el precio de venta o el

rango de precios manejados por la empresa se determinarn por la op-
cin elegida mediante el planeamiento estratgico y por la informacin
obtenida de la investigacin de mercado. As, si se opta por una estrate-
gia de precios bajos en vez de una de diferenciacin o calidad, el precio
se definir de acuerdo con las premisas sobre las cuales se basa dicha
estrategia: contar con un alto volumen de produccin para poder re-
ducir ciertos costos (en publicidad o posventa) y vender el producto al
precio ms barato en el mercado. En cambio, si se trata de un producto
exclusivo (altamente diferenciado), lo lgico ser entrar en el mercado
con un precio alto. Cuando, por el contrario, el producto no se diferen-
cie de los ya ofertados en el mercado, se tomarn como referencia los
precios de la competencia directa: difcilmente los clientes aceptarn
pagar un importe mayor. Los precios tambin pueden fijarse mediante
una tctica de penetracin, la cual consiste en ingresar en el mercado
con un precio ms bajo que los de la competencia, para aumentarlo
gradualmente segn la aceptacin conseguida.
De acuerdo con Franco (2009), los objetivos de fijacin de precios

pueden ser de tres tipos, segn estn orientados a las utilidades, a las
ventas o al statu quo. En el primer caso, el precio se establece segn el
rendimiento sobre la inversin (ROI), las ventas que se deseen alcanzar,
o sobre la produccin total, si se quieren maximizar las utilidades en
un largo plazo. El segundo caso ocurre cuando se pretende aumentar el
volumen de ventas o conseguir mayor participacin en el mercado. En
el tercero, se busca evitar la guerra de precios: se trabaja para mantener
o estabilizar los precios del mercado. 117
En resumen, las empresas deben establecer claramente sus pol-
ticas de fijacin de precios, asegurndose de que la lista de precios

refleje el anlisis de costos y sus expectativas de ingresos (Weinberger,
2009); por tanto, se describir y justificar el mtodo por el cual se han
asignados los precios de los productos, hacindose referencia a todos
los costos y gastos en los que se ha incurrido, al margen de ganancia
esperado y a las razones por las cuales el cliente estara dispuesto a
pagar esos precios.
Para conseguirlo, es necesario incluir datos y evidencia de que el

mercado objetivo pagar lo propuesto y de que la estrategia de precios
definida supera a la de la competencia actual y potencial. Es decir, la par-
ticipacin de la empresa en el mercado ha de ser coherente con la estrate-
gia de precios fijada; por ejemplo, en la mayora de los casos, los precios
bajos no son una buena estrategia cuando se lanzan nuevos productos o
servicios, en especial si el negocio est iniciando sus operaciones.
Al respecto, cabe mencionar que en ocasiones se sobredimensiona

la preocupacin de los clientes con respecto al precio: puede ser me-
jor competir con una mayor calidad en atencin o servicio, aunque el
precio sea ms alto que el de la competencia. Por otro lado, en cuanto
a productos masivos y competencia de precios bajos, se explicar el
empleo de tcticas relacionadas con el precio; las ms comunes en su-
permercados son vender tres productos por el valor de dos (3 2),
ofrecer un precio especial por docena, el segundo producto a mitad de
precio, etctera.
Asimismo, con respecto a la competencia, se determinar si se-

ra conveniente ajustar los precios en el caso de que los competidores
lo hagan. Como sostiene Pinson (2008), si se decide colocar el mismo
precio que el de la competencia, se estudiar cuidadosamente su valor
agregado y hasta qu punto su empleo ha resultado efectivo (como con
las ofertas especiales); por ese motivo, la empresa debe estar preparada
frente a la reaccin de los competidores, con tcticas ms atractivas de
retencin de clientes.
Otras decisiones relacionadas con la fijacin de precios son los

118 descuentos y las formas de pago (al contado, aplazado, con tarjeta o a
plazos), las cuales dependen de la duracin del producto, los hbitos

de los clientes, los precios de la competencia y el inters que supone
financiar un pago aplazado. Por otra parte, los precios tambin se pue-
den definir segn el rea geogrfica, si es indispensable transportar el
producto o si el intermediario (distribuidor, representante, agente de
ventas) dispusiera el precio final tomando en cuenta el precio sugerido
por la empresa y la admisin de devoluciones y cambios (Naveros &
Cabrerizo, 2009).
En conclusin, para establecer la estrategia de precio es fundamen-

tal conocer al cliente, saber qu tan insatisfecha est su necesidad, cul
es su poder adquisitivo y en qu basa sus decisiones de compra. Por el
lado de la empresa, como ya se ha mencionado, la determinacin de los
precios se basa en el anlisis de costos, tanto del producto o servicio
como de los precios manejados por el mercado.
4. Estrategia de plaza o distribucin
Para definir la estrategia de plaza, de distribucin o de lugar se evalua-

r cada una de las posibilidades de colocacin, considerando las carac-
tersticas del producto y el nivel de exposicin requerido, el perfil de
los clientes y distribuidores y los recursos econmicos de la empresa.
En general, antes de disear una buena estrategia de distribucin

se debe conocer el lugar donde se concentra la mayor parte de clientes
potenciales y determinar cules son las mejores vas para lograr que
compren el producto o accedan al servicio; esto requiere de un equipo
capaz de responder a la demanda del mercado. Tambin, como se ver
con mayor precisin en el plan de operaciones, se planificar la ubica-
cin de las oficinas, la planta o el local de la empresa, de manera que
se siten cerca del cliente, faciliten la compra (sean espaciosas, con los
productos exhibidos en forma atractiva), tengan estacionamiento (o se
pueda llegar sin dificultades en transporte pblico) y encajen con la
imagen deseada por la empresa.
Por todo lo anterior, se entiende que la eleccin del canal de distri-

bucin influye en las decisiones correspondientes a las operaciones y la 119
organizacin de recursos humanos (Proinversin, 2007; Muiz, 2010).
Como refiere Franco (2009), la importancia de las decisiones de distri-

bucin radica en que el diseo y el uso adecuado de los canales permi-
ten optimizar el flujo de bienes desde las instalaciones del fabricante
hasta que llegan a manos del consumidor final y, adems, generar una
ventaja competitiva (p. 55).
Con respecto a los canales, los productos se pueden colocar a ni-

vel mayorista, minorista (detallista), en un local propio, por medio de
agentes o comprando una franquicia, entre otras modalidades. Para es-
tablecer la estrategia de plaza no solo es necesario describir y justificar
la eleccin de estos canales, es fundamental explicar (segn los fines
del plan de negocio) cmo se acceder a ellos; es decir, el modo como
se negociar el ingreso del producto a un supermercado o las bodegas
de un distrito, cmo se vender al por menor, cmo se solicitar a los
representantes de ventas para la venta directa (ya sea por correo postal,
por Internet o por catlogo), cmo se concursar por contratos, etc. Del
mismo modo, se determinar el alcance geogrfico de la distribucin
(distrital, regional, nacional, internacional).
Los canales de distribucin pueden ser intensivos, selectivos o ex-

clusivos. En el primer caso, se utilizan todos los sistemas disponibles;
en el segundo, se usan algunos intermediarios hasta llegar al consumi-
dor final; y en el tercero, no se emplea ningn intermediario, la empre-
sa se acerca directamente a l.
El modelo ms claro de canal de distribucin intensivo es el del

sector agrcola: el productor vende determinada cantidad de produc-
tos a un transportista y este lleva el producto al mercado mayorista;
all es vendido, a su vez, a diversos comerciantes minoristas o ambu-
lantes, hasta llegar a los consumidores finales. Tambin puede suceder,
sin embargo, que el productor prefiera un canal selectivo o exclusivo.
Un canal selectivo podra ser la venta de seguros de vivienda, que

precisa de un agente o una empresa inmobiliaria; y esta, a su vez, de
agentes de bienes races. Por otro lado, un canal exclusivo podra con-
sistir en la atencin en una peluquera o cafetera especfica. Segn
120 Weinberger (2009), en la actualidad, gracias a Internet y a otras he-
rramientas de marketing existe una tendencia a volver a los canales de

distribucin ms selectivos y exclusivos, lo que permitir reducir los
costos de distribucin y estar ms cerca de los clientes (p. 73). Mien-
tras ms intermediarios o niveles haya en la distribucin, el canal se
tornar ms complejo. Como refiere Muiz (2010), cuanto ms comple-
jo es el proceso de distribucin, menos control se tendr sobre aspectos
como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc. (p. 77). La
eleccin depender del tipo de empresa y de sus necesidades.
Los distribuidores podran encargarse de los procesos relacio-

nados con transporte, promocin, almacenamiento, abastecimiento y
contacto con el mercado; por tanto, es indispensable delimitar de for-
ma especfica sus responsabilidades y cunto costarn sus servicios.
Se deben evaluar los pros y los contras de la eleccin del canal de dis-
tribucin (directo o indirecto) y todas las decisiones asociadas a esta.
En el caso de los mayoristas, las principales ventajas son simplificar
las relaciones comerciales (el mayorista contacta con los detallistas, se
suelen hacer cargo del transporte, almacenamiento, etc.), disponer de
mayor cobertura geogrfica, permite vender mayores cantidades de
una sola vez, etc. (Naveros & Cabrerizo, 2009, p. 101). El mismo an-
lisis se efectuar con los dems canales.
Por otra parte, se establecern las condiciones de trabajo de la

fuerza de ventas, los distribuidores o los agentes de venta. Dependien-
do de las circunstancias, podra ser conveniente mantener a la fuerza
de ventas ya sea como personal fijo o como trabajadores externos. De
igual modo, se debe determinar la capacidad de negociacin de los dis-
tribuidores, qu tan estratgica es su localizacin, si sus representantes
de ventas cuentan con una cartera de clientes atractiva, etctera (Wein-
berger, 2009).
5. Estrategia de promocin y publicidad
En palabras simples, la promocin se emplea para lograr un impacto

en el mercado objetivo con respecto al producto o servicio. De acuer-
do con Franco (2009), la promocin se basa en la interaccin de cinco
elementos: la venta personal, la promocin de ventas, la publicidad, 121
la propaganda y las relaciones pblicas (p. 58). Se determinarn las
principales vas de comunicacin con el cliente que permitan darle a

conocer el producto, los puntos de venta y, en especial, las ventajas
sobre ofertas similares. Vale decir que la promocin no solo se enfoca
en el consumidor, sino tambin en los distribuidores (Proinversin,
2007).
Esta seccin puede iniciarse con una breve descripcin de los pro-
cedimientos utilizados para identificar a los clientes potenciales o, si
fuera el caso, a los clientes actuales. As, en el caso de un negocio en
funcionamiento, se identificarn las distintas clases de consumidores:
los fieles, los circunstanciales, los ocasionales y los desertores. Al eva-
luar su actividad y su relacin con la empresa, se puede realizar una
gestin adaptada a sus caractersticas con el fin de conocer su nivel de
satisfaccin.
En cuanto a la fidelizacin del cliente, ella no solo implica que este

se sienta satisfecho con el producto o servicio. Por lo general, el cliente
fiel atrae a otros nuevos y prefiere quedarse con la empresa, aunque
esta suba los precios, en lugar de cambiar a otro proveedor. En el ex-
tremo opuesto se encuentran los clientes desertores. Ellos publicitan
negativamente a la compaa en la mayora de los casos, ya sea de boca
a boca o por comentarios pblicos en redes sociales o en la prensa. Sin
embargo, segn el autor, si se atienden las quejas de manera eficiente
en el momento oportuno, este cliente podra redefinir su valoracin y
percepcin de la empresa.
Franco (2009) seala que, para disear la estrategia de promocin,

se deben considerar los siguientes elementos: la naturaleza del merca-
do, la naturaleza y ciclo de vida del producto y los fondos disponibles
de la empresa.
Como refiere Abrams (2003), todo negocio posee un mensaje, el

cual se puede basar en su posicin estratgica o en el nicho de mercado.
No solo existe un mensaje directo: los hay indirectos, que influyen en la
percepcin del cliente hacia la empresa. Lo importante es no transmitir
mensajes contradictorios: si se quiere dar una imagen de profesiona-
122 lismo, los empleados deben vestirse de un modo acorde con ello, y las
Factores determinantes en la promocin del producto o servicio

Tamao del mercado objetivo (medios masivos o medios
Naturaleza del mercado especializados).
Uso de la publicidad para productos baratos y masivos.

Naturaleza del producto Venta personal para productos hechos a medida o exclusivos.
Publicidad informativa para la introduccin del producto al

Ciclo de vida del producto mercado.
Publicidad persuasiva para el mantenimiento del producto.
Eleccin del tipo de promocin segn los fondos disponibles de la

empresa para dicho fin.
La publicidad es recomendable cuando se poseen recursos
financieros altos para un mercado amplio y una cantidad de clientes
Fondos disponibles considerable, as como para un producto estandarizado y barato.
La promocin es recomendable cuando no se cuenta con muchos
recursos, cuando el mercado es concentrado y de pocos clientes o
cuando el producto es especializado y costoso.
Fuente: Adaptado de Franco, 2009, pp. 59-60.
oficinas han de ser sobrias, al igual que el material de comunicacin o

merchandising; no se mostrar un estilo casual o relajado en un caso y
una conducta seria para otro. A su vez, la informacin estar equilibra-
da y el mensaje se emitir lo ms claramente posible en el momento de
persuadir al cliente en cuanto a la adquisicin de un artculo: sobrees-
timular al receptor es contraproducente, porque puede formarse una
imagen negativa del producto.
Se recomienda elaborar una breve resea del plan de comunicacio-

nes para un ao, que inclutya objetivos directos y posibles de ser alcan-
zados, y las herramientas que debern emplearse. Si se tratase de una
empresa en funcionamiento, se brindar una referencia de los resultados
de las campaas realizadas.
La efectividad de las campaas publicitarias por medios masivos y

tradicionales, como radio, televisin (abierta o por cable), prensa (peri-
dicos, revistas, pginas amarillas), web (banners, mailing o pgina web
corporativa) o redes sociales (anuncios en Facebook y Twitter, princi-
palmente), se concretar segn las caractersticas del cliente. Tambin 123
puede optarse por las relaciones pblicas (eventos y presentaciones), la
venta personalizada o directa y la propaganda (comunicados de prensa

y conferencias).
Con respecto a la publicidad, se precisar con qu frecuencia se

emitirn los anuncios o campaas y en qu horarios, pues los precios
de las pautas publicitarias varan ampliamente de acuerdo a estos fac-
tores. Tambin se determinar la efectividad del mrketing directo,
la publicidad en la va pblica, los auspicios, etc. En el caso de otros
medios complementarios o tcticas alineadas con la estrategia de la
compaa, se considerar un presupuesto para material grfico, visual
y promocional (folletos, prospectos, encartes, videos, imanes de refri-
geradora, lapiceros, blocs de notas, sobres membretados, tarjetas de
negocio, etc.). Se puede invertir, adems, en degustaciones, muestras
gratis, concursos, sorteos, ferias, exhibiciones, cupones o incentivos
a distribuidores (Proinversin, 2007; Franco, 2009) y regalos para los
clientes premium. Todos estos costos se contemplarn en un presu-
puesto especial de promocin y publicidad, que se deber integrar al
plan financiero. Asimismo, se definir si estos gastos sern efectuados
antes del inicio de operaciones o cuando la empresa ya est en marcha.
6. Estrategia de ventas
Se espera que la estrategia de mrketing le genere mayores ventas a la

empresa. Esta seccin es clave por ello, porque los posibles inversionis-
tas evaluarn si los mtodos de venta son apropiados para el negocio
y si la fuerza de ventas es lo suficientemente grande y bien entrenada
para asegurar los niveles de ventas necesarios para sostener el negocio
(Abrams, 2003, p. 146).
Una vez determinados los medios de comunicacin con los clientes

y los canales de distribucin segn el plan de comercializacin, se efec-
tuar un clculo o una proyeccin de ventas basada en estos elemen-
tos y en el anlisis del mercado; como refiere Pinson (2008), con una
combinacin de ofertas promocionales que llegan a los consumidores
a travs de distintos canales es ms probable que se obtenga el mejor
124 retorno de la inversin (p. 55, traduccin libre de la autora).
Para Abrams (2003), los dos elementos principales de la estrategia

de ventas que deben describirse en el plan de negocio son la fuerza de
ventas y el proceso mismo de venta: la forma como se tomarn los pedi-
dos, el equipo responsable, la gestin de la fuerza de ventas y el soporte
a esta fuerza. Al respecto, debe considerarse que puede ser necesario
contratar vendedores externos o comisionistas, y que la fuerza de ven-
tas, sea interna o externa, debe tratar con clientes reales y potenciales.
Con respecto a los pedidos, se precisar el lugar donde se produ-

cir la transaccin, los participantes en ella, su duracin, los recursos
adecuados para realizar la venta, etc. Como ha sido mencionado, los pe-
didos pueden resultar de una venta directa o personalizada y de ventas
en lnea (Mercadolibre, Linio, Loginstore), telefnicas o de otros tipos,
las cuales deben consolidar sus propios procedimientos para facilitar
la compra y el pago y brindar lo ofrecido en las mejores condiciones.
Estos procedimientos cumplirn con las regulaciones correspondientes
de cualquier transaccin.
En cuanto al equipo de ventas, la empresa puede poseer una fuer-

za de ventas interna o una externa, con representantes independientes
o con distribuidores especializados. La organizacin contar con un
equipo responsable de la administracin de la fuerza de ventas: espe-
cialistas en recursos humanos que recluten, capaciten y garanticen su
buen desempeo a cambio de remuneraciones competitivas; por tanto,
se debe definir si el personal cobrar un sueldo fijo, si obtendr sueldo
ms comisiones, si trabajar solo por las comisiones, etc. Tambin se
considerar el soporte a la fuerza de ventas, para lo cual se puede utili-
zar personal interno o servicios de terceros.
Es fundamental entrenar a los vendedores, tanto para que conoz-

can el producto en todo su potencial como para desarrollar en ellos ha-
bilidades bsicas de ventas. Es indispensable mantener su motivacin,
dada la importancia de su trabajo (es comn otorgar incentivos segn el
logro de metas, la cantidad de productos vendidos en un determinado
tiempo), y supervisar los resultados. Por ltimo, la estrategia de ventas
incluye los planes de servicio al cliente o de servicio posventa, que
pueden marcar la diferencia cuando se ofrecen bienes similares a los de
la competencia o fcilmente imitables. 125
Ejemplo
En el plan de negocio de Rau (2004), Auditora estratgica y plan de

negocios de una empresa de confecciones de calcetines, se presentan
claramente los objetivos del plan de mrketing de corto, mediano
y largo plazo, expresados, en su mayora, en trminos cuantitativos
que permitan su evaluacin y control, como se detall en el presente
captulo. En este caso, se trata de una empresa en funcionamiento que
desea exportar al mercado de Estados Unidos; por ello, el abordaje
ser distinto al habitual en una empresa nueva. Tambin se muestran
las estrategias de la mezcla de mrketing de la empresa. Finalmente,
se explica la estrategia de determinacin del precio del producto para
el mercado internacional.
Objetivos de mercadotecnia
Objetivos a corto plazo

Captar el 0.6% del consumidor final en el primer ao (2003) (esta-
mos considerando la adquisicin de una docena y media de pares
al ao) equivalente a 96,000 docenas, o captar el 2.8% del mercado
objetivo que representan 8000 docenas mensuales.
Incorporar una oficina en los Estados Unidos en el primer ao solo
por 6 meses, con el 100% de capital de Confecciones Calzater S.A.
Participacin intensiva de ferias y shows internacionales del mis-
mo rubro, textil y similares.
Objetivos a mediano y largo plazo

Captar el 3.0% del mercado objetivo en el segundo ao (2004) del
proyecto, equivalente a 102,000 docenas.
Captar el 3.2% del mercado objetivo en el tercer ao (2005) del
Captar el 3.4% del mercado objetivo en el cuarto ao (2006) del
Se contar luego en los Estados Unidos con un pequeo almacn al-
quilado para mantener un reducido stock de productos que servir
para atender a los clientes pequeos y exhibir muestras en general.
Se ofrecern no solo calcetines, sino tambin todo tipo de confec-
cin de polos y similares.
126 (contina... )
Mercado objetivo y perfil del consumidor

Mercado objetivo: prestigiosas marcas de vestir americanas.
Perfil del consumidor:
Sexo: Masculino.
Edad: Entre 18 y 65 aos.
Nivel de adquisicin: Categora B y C (en EE. UU.).
Ubicacin geogrfica: Los estados de California, Nueva York y
Florida.
Nmero de clientes potenciales: 14,131,234 (ao 2000).
Mezcla de mercadotecnia
Posicionamiento
La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes
externos, ya sean directos (mercado objetivo) o intermediarios, es el
siguiente:
Marca lder de calcetines de vestir por calidad y precio.
Producto
"Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para
su atencin, adquisicin, uso, o consumo; y que pudiera satisfacer
una necesidad y deseo"1.
De acuerdo a la definicin anterior el calcetn de vestir que preten-
de cubrir la necesidad de vestido, y de las caractersticas obtenidas
mediante encuestas [] y son los siguientes:
Caractersticas del calcetn de vestir (NSE 'A')

Caracterstica Puntaje
Cmodas 8.3
Buen acabado 8.25
Indeformables 7.68
Colores firmes 6.4
Durabilidad 5.2
Marca reconocida 8.1
Variedad de colores 6.4
Reforzadas 5.6
Variedad de diseos 7.2
Rango: (1): ninguna importancia / (10): muy importante
Fuente: Elaboracin propia
1 Direccin de Mercadotecnia-Phillip Kotler-8 Edicin-1996-Pg. 432

(contina... ) 127
En consecuencia, el nuevo producto a ofrecer necesariamente debe
cumplir con las nueve caractersticas con su respectivo peso o im-

portancia relativa (rango del 1 al 10).
Es bueno resaltar, porque se eligi el NSE A; tambin podramos
considerar el NSE B, debido a que sus rasgos son casi similares, y
estos a su vez tienden a ser parecidos a la categora B de los Esta-
dos Unidos.
Cabe sealar que la empresa cuenta con una gran experiencia en
este tema, si consideramos sus aos de permanencia en la produc-
cin y venta de calcetines.
Asimismo, el departamento de ventas o la propuesta de Gerencia
de Marketing, es la responsable de su elaboracin a travs del rea
de Desarrollo de Nuevos Productos, la cual ser la encargada de los
diseos y coordinar con las otras reas involucradas, tales como
Produccin y Logstica, a fin de cumplir con las caractersticas del
producto a un costo concordante con su precio.
Plaza o distribucin
La empresa efecta sus ventas mediante una oficina en la misma
planta, en donde se coordina los pedidos de los clientes personal-
mente o va fax.
Debido a la incorporacin de una oficina en el estado de la Florida
(Miami), el arrendatario de la oficina y el almacn ser Confeccio-
nes Calzater S.A. del Per, en ese sentido, la compaa una vez
incorporada va a funcionar como un agente vendedor de confec-
ciones de calcetines, polos y similares, confecciones de artculos
para el invierno de alpaca y otros artculos que en el curso de las
operaciones de la nueva compaa pueda realizar algn tipo de ne-
gocios relacionado o diferente a estos.
Durante los 6 primeros meses se le suministrar capital de trabajo,
luego el agente vendedor se volver autnomo o sea un broker,
ganar comisiones de acuerdo a sus ventas.
El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva, se ofrecer a
intermediarios en las zonas establecidas. A su vez estos intermedia-
rios debern colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo
de distribucin son las tiendas de departamentos, grandes centros
comerciales y tiendas especializadas.
Del estudio de mercado de acuerdo al siguiente cuadro, se obtuvo
la siguiente informacin:
128 (contina... )
Cuadro 10.2 Lugar de compras de los estadounidenses

Lugar de compra Porcentaje
Tiendas de departamentos 18.3%
Almacenes especializados 17.8%
Grandes cadenas 18.5%
Almacenes de descuento 29.7%
Correo directo 6.0%
Otros 9.6%
Total 100.0%
Fuente: Elaboracin propia
Ubicacin geogrfica de los clientes potenciales: Los estados de Ca-

lifornia, Nueva York y Florida. De acuerdo a lo anterior se concluye
lo siguiente:
Tambin ser posible tomar pedidos desde la sede principal, inde-
pendientes de la oficina de Miami.
Promocin
La promocin se realizar del siguiente modo:
- Venta personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuer-
do a los lugares de compra y a la ubicacin geogrfica de los
clientes potenciales.
- Propaganda: mediante avisos en los peridicos de las ciudades
de nuestros clientes potenciales, me refiero especficamente que
nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacio-
nales, donde estas a su vez colocaran sus productos no solamen-
te en los estados mencionados, pueden ser otros del pas.
Se considerar las que a continuacin se detallan, principalmente
por ser estrategia clave, a pesar de su alto costo para el producto:
- Promocin de ventas: se aplican en ferias comerciales, show in-
ternacionales, exhibiciones de productos.
- Publicidad: comunicacin masiva que se realiza mediante pe-
ridicos, radios y revistas de moda.
- Relaciones pblicas: eventos y/o presentaciones y boletines de
revistas.
Precio
La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Ha-
biendo determinado el posicionamiento, el producto y la distribucin,
ya se cuenta con todas las fuentes de informacin y consideraciones
(contina... ) 129
de costos para poder disear el precio adecuado para el producto.
De acuerdo a Marketing Internacional, Michael R. Czincota, Ilkka A.

Ronkainen, se ha elaborado lo siguiente:
El objetivo
El objetivo a seguir ser la orientacin a las utilidades, que lleva a fi-
jar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento
sobre la inversin o sobre las ventas. La intencin es maximizar las
utilidades en el largo plazo y sobre la produccin total.
La estrategia
La estrategia general a seguir ser la de doble fijacin del precio, se
diferencian los precios nacionales y de exportacin y hay dos mtodos
de fijacin del precio:
El mtodo de costo plus: es el costo real, en que se reparten todos
los costos nacionales e internacionales en el producto. Esto asegura
mrgenes, a veces el precio final es tan alto que perjudica la com-
petitividad de la empresa. Esta situacin nos obliga a considerar
una estrategia de costo plus flexible, tales como ofrecer descuentos
segn el cliente, el tamao del pedido o la intensidad de la compe-
tencia.
El mtodo del costo marginal: se tomar en cuenta debido a que
nuestro precio final no sea competitivo, entonces se tomarn los
costos directos de fabricacin y los costos de exportacin. No se to-
marn en cuenta los costos fijos nacionales de planta, investigacin
y desarrollo ni los costos del marketing nacional.
Cabe resaltar que el Per ya tiene un precio competitivo que es el
no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA.
Aqu los autores muestran la estructura de costos del producto: los

costos relacionados con la exportacin, los costos necesarios para en-
trar al mercado de otros pases y las cotizaciones y condiciones de
venta. Por una cuestin de espacio, no se incluyen los cuadros, salvo,
a manera de referencia, el de condiciones de venta para la exporta-
cin del producto a Miami.
130 (contina... )
Cuadro 10.7 Condiciones de venta

Carta de crdito irrevocable, confirmada
Condiciones de pago y a la vista
Medio de transporte Martimo
Moneda de cotizacin Dlares americanos
30 das despus de haber recibido la
confirmacin de la carta de crdito, y
Fecha de embarque sujeto a la obtencin del vapor y espacio
disponible
Incoterms
(obligacin del exportador de contratar el CIF (Cost, Insurance and Freight)
seguro martimo)
Puerto de embarque Callao - Per
Puerto de llegada Miami - Estados Unidos
Validez de oferta 30 das calendario
Peso del par de calcetn 0.0483 kg (vestida 0.052 kg)
Caja de docena Contiene una docena de calcetines
Caja grande Contiene 45 cajas de docena
Fuente: Elaboracin propia.
Luego, los autores ofrecen los cuadros correspondientes a la de-

terminacin del precio FOB, el precio CIF y el precio para el usuario,
de acuerdo con la metodologa que se presenta a continuacin.
Metodologa:
Usando nuestros costos nacionales e internacionales emplear el
mtodo directo, para hallar los precios FOB y CIF.
El segundo paso es determinar los precios del importador, el mayo-
rista, el minorista y el usuario.
Comparando este precio final con el precio del mercado, si es igual
o menor estamos satisfechos, caso contrario, utilizaremos el mtodo
del retroceso, para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y
por supuesto nuestros mrgenes de utilidad.
De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro pre-
cio no es competitivo, trabajaremos en este caso con un precio que
considere solo los costos variables, debido a que nuestros costos
fijos nacionales los cubrir el mercado interno o nacional.
(contina... ) 131
El proceso para la determinacin de estos precios se presenta en una
serie de tablas, que no se incluye en su totalidad. A manera de refe-

rencia se presenta el primer paso, es decir el mtodo directo, y el l-
timo, que es el precio considerando nicamente los costos variables.
Mtodo directo:
Estructura de costos y precios
1 Embarque (1 contenedor ) 9,000 docenas
Concepto Totales US$

C. Produccin, embalaje, adm y ventas 113,773.9
G/exportacin:
Carga/estiva 190
Otros 250
Subtotal 114,213.9
G/F = 1.7% FOB
C/Ag = 1.3% FOB
Costo Total
Utilidad 50% CT 59,797.8
FOB 179,393.5
FOB = CT + U
CT = subtotal+G/F + C/AG CT = 114,213.9 + 0.017 FOB + 0.013 FOB
CT = 114,213.9+0.03 FOB
U = 0.5(114,213.9+0.03 FOB) U = 57,106.9 + 0.015 FOB
FOB = 171,320.8+0.045 FOB

FOB = 179,393.5
FOB unit = $19.93
FOB US$ 179,393.5
Flete = ((0.097+0.63)9000+200(1.7+0.1))*0.3 2,070.9
Seg 0.8% FOB 1,435.2
CIF = 182,899.5 182,899.5
CIF unit = $20.32
[...]
132 (contina... )
Clculo de la utilidad teniendo en cuenta solo los costos

variables:
En la estructura de costos solo se consideran los siguientes:
Concepto S/. Porcentaje (%)
1. Materia prima y materiales 237,498.7 88.9
2. Mano de obra 2,304.2 0.86
3. Costos de fabricacin
- materiales 11,331.51
- mano de obra 1,142.2
- energa 3,707.9
- otros 600.0 16,781.6 6.28
4. Gastos de venta
Oficina y sueldo en Miami - EE. UU. 10,500 3.93
Total general S/.267,084.5 100.0
(US$ 76,309.9)
Costo por docena S/. 29.68
Determinado el costo general, procedo a calcular la utilidad:
Concepto Totales US$

C. produccin y embalaje 76,309.9
G/exportacin:
Carga/estiva 190
Otros 250
Subtotal 76,749.9
G/F = 1.7% FOB 2,011.9
C/Ag = 1.3% FOB 1,538.5
Costo total 80,300.4
Utilidad 50% CT
FOB 118,350
FOB = CT + U
Fuente: Elaboracin propia.
133
EL PLAN DE MRKETING
Objetivos, posicionamiento y mezcla de mrketing

Qu elementos se han considerado para formular los objetivos de mrketing
de la empresa?
Cules son los objetivos de mrketing de corto, mediano y largo plazo? Se
han formulado en trminos cuantitativos y medibles?
Cul es el porcentaje del presupuesto total que la empresa destinar para la
implementacin del plan de mrketing?
Qu imagen de la empresa y del producto se quiere posicionar en el
mercado?
Qu atributo diferencial se desea destacar en el posicionamiento para lograr
la recordacin del producto?
Qu mezcla de mrketing se ha elegido para lograr vender el producto o
servicio?
Estrategia de producto
Qu valor agregado presenta el producto que el cliente potencial puede
reconocer?
Cules son los beneficios que la empresa generar para el cliente potencial?
Qu motivos motivan al cliente a dejar de comprar a la competencia para
comprar el producto o servicio de la empresa? (financieros, psicolgicos,
funcionales, fsicos, etc.).
Cul es la clasificacin del producto o servicio? (de conveniencia,
especializado, bien industrial, servicio profesional, etc.).
Cul es el ciclo de vida del producto y cmo afecta a la estrategia?
El nombre elegido para el producto es breve, atractivo, fcil de recordar,
etc.?
Qu diseo de empaque representa la imagen de la empresa? Qu impacto
se quiere conseguir?
Qu garanta tiene el producto?
Qu caracteriza el servicio preventa y posventa de la empresa? Cmo es el
servicio durante la venta?
Estrategia de precio
Qu elementos financieros se han considerado en la asignacin de precios?
(costos de produccin, administracin, venta).
Cul es la expectativa de ingresos de la empresa por venta?
134
Cul es la elasticidad de la demanda?

Cul es el rango de precios que maneja la competencia? Se ajustarn los
precios segn la reaccin de la competencia?
Cul es el precio que el cliente est dispuesto a pagar por el producto o
servicio? Cul es su poder adquisitivo y en qu basa sus decisiones de
compra?
Cul es el margen de ganancia fijado por producto vendido?
Cul es el precio mnimo y cul el mximo que se puede pedir por el
producto o servicio?
El rango de precios est alineado con la opcin estratgica de la empresa?
(precios bajos, diferenciacin, exclusividad).
Cul es la poltica de precios de introduccin y las tcticas ms apropiadas
para la empresa?
Qu tipo de objetivos de fijacin de precios maneja la empresa? (orientados
a las utilidades, a las ventas o al statu quo?
Qu tipo de descuentos y formas de pago se ofrecern al cliente?
Estrategia de plaza
Cul es el nivel de exposicin requerido para el producto?
Dnde se concentran los clientes potenciales?
Cmo pueden acceder al producto o servicio fcilmente?
Qu requiere la empresa para su producto? (un canal mayorista, minorista,
un local propio, agentes, representantes de venta).
De qu manera la distribucin genera una ventaja competitiva?
Qu tan necesarios son los intermediarios para distribuir el producto y
lograr mayor demanda?
Se puede vender el producto directamente? (por Internet, catlogo, correo
postal).
Cmo se negociar el ingreso a los distintos canales de distribucin?
Cul es el alcance geogrfico de la distribucin?
Se optar por distribucin intensiva, selectiva o exclusiva?
Cul es el poder de negociacin de los distribuidores?
Quines tendrn contacto directo con el cliente?
Estrategia de promocin
Cules sern las principales vas de comunicacin con el cliente?
Cmo se puede fidelizar al cliente y disminuir el porcentaje de clientes
desertores? 135
Qu tipo de promocin o publicidad se adeca mejor segn el tamao del
mercado objetivo?
Qu tipo de promocin o publicidad se adeca mejor segn la naturaleza
del producto?
Qu tipo de promocin o publicidad se adeca mejor segn el ciclo de vida
del producto?
Qu tipo de promocin o publicidad se adeca mejor segn los fondos
disponibles de la empresa?
Cul es el mensaje que la empresa desea transmitir a sus clientes?
Qu opcin es la mejor para transmitir el mensaje? (medios masivos,
Internet, relaciones pblicas, venta directa, propaganda).
Cuntas campaas se planea lanzar y cunto costarn?
Qu otras tcticas complementarias se emplearn para la promocin?
(material grfico, merchandising, exhibiciones, ferias, concursos, regalos,
etc.).
Estrategia de ventas
Cul es la proyeccin de ventas de la empresa?
En qu consistir el proceso de ventas? (contacto con el cliente, toma del
pedido, recursos para la venta).
La venta ser directa o en lnea?
Cules son los procedimientos de pago y de entrega del producto?
Cmo estar integrada la fuerza de ventas? Cules sern sus condiciones de
trabajo?
Cmo se reclutar, entrenar, controlar, evaluar y motivar al personal de
ventas?
En qu consiste el servicio al cliente y el servicio posventa?
136
Captulo 6
Plan de operaciones
E l plan de produccin o de prestacin de servicios que forma par-

te de un plan de negocio puede entenderse desde un punto de
vista sistmico. En este sentido, no solo considera los aspectos
tcnicos del proceso, sino que involucra todas las reas de la empresa
(en cuanto a organizacin, desarrollo y ejecucin). La produccin su-
pone la coordinacin de medios tcnicos, humanos y econmicos en
sintona con las estrategias u objetivos que tenga definida la empresa
(sobre todo las comerciales []) (Naveros & Cabrerizo, p. 125).
Para elaborar un buen plan operativo, se concretarn claramente

los objetivos de produccin, de acuerdo con lo establecido en el plan
de mrketing (meta de produccin y proyeccin de ventas); adems, se
precisarn mtodos, procesos, fases y estndares destinados a vender
un producto de calidad que satisfaga las necesidades de los clientes y
genere beneficios a la empresa. Por medio del plan de operaciones se
puede preparar el presupuesto adecuado para llevar a cabo todo el pro-
ceso productivo correctamente (Weinberger, 2009). La produccin y el
manejo de los aspectos logsticos dependern del tipo de empresa y del
producto o servicio ofrecido.
Otros objetivos del plan de operaciones son establecer las necesida-
des de aprovisionamiento de suministros; definir los tiempos de reposi-

cin de inventarios; estimar el nmero de empleados y sealar sus tareas
y funciones; realizar una proyeccin de la productividad, del tiempo de
atencin al cliente y de la entrega del producto; precisar el porcentaje
admitido de productos defectuosos; determinar el porcentaje de merma;
etc. Lo anterior es diferente en el caso de las empresas de servicios, en
que el resultado final de las operaciones no constituye un producto que
se entrega al cliente, sino que el proceso concluye cuando se han satisfe-
cho las expectativas del cliente con respecto al servicio brindado.
Respecto de las decisiones que se deben tomar en un plan opera-

tivo, Franco (2009) seala lo siguiente:
Las decisiones clave se relacionan con la organizacin de los flujos de

procesos, el ciclo de vida del proceso, la seleccin de la combinacin
producto-proceso, la adaptacin del proceso para satisfacer los requeri-
mientos estratgicos de la organizacin y la evaluacin de la automatiza-
cin y los procesos de alta tecnologa (pp. 66- 67).
La planeacin interna de la empresa es fundamental para generar

beneficios, y cada operacin o actividad planteada en ella debe orien-
tarse a resultados positivos; por ello, elaborar un manual de procesos
puede significar una gran diferencia. En este documento se detallan los
procesos de fabricacin, distribucin y mantenimiento del producto
o servicio. Sin embargo, esta informacin no se incluye en el plan de
negocio por ser muy detallada y de inters solo para los miembros de la
compaa. La descripcin de las operaciones debe ser breve y concreta,
y se enfocar, como las dems secciones, en las posibilidades reales de
xito, en destacar la ventaja competitiva y en la capacidad de enfrentar
los problemas relacionados con el negocio (Abrams, 2003).
En otras palabras, en el plan de operaciones se determinar cada

uno de los elementos necesarios para la elaboracin del producto o la
generacin del servicio por medio de estos dos puntos: la estrategia de
operaciones elegida y la gestin de operaciones (que incluye el diseo
del producto o servicio y todo lo relacionado con la produccin, as
138 como los alcances y las limitaciones del diseo operacional).
1. Estrategia de operaciones
Cap. 6 | Plan de operaciones

Siguiendo a Franco (2009), las principales alternativas estratgicas con
respecto al proceso productivo son las de costos, las de calidad, las de
flexibilidad y las de tiempo de entrega (tambin se puede optar por
cualquier otro atributo definido en las estrategias del plan de mrke-
ting y ventas). Estas alternativas se usan para brindar valor agregado a
los productos ofertados al mercado objetivo.
Si la estrategia genrica elegida fue la de liderazgo en costos, en-

tonces la opcin estratgica destinada a los procesos ser la de costos.
Es conveniente que todas las operaciones se realicen eficientemente, as
se podr ofrecer precios bajos; del mismo modo, el personal y la mano
de obra estarn obligados a destacar por su productividad.
Si se opta por la calidad, el control organizacional se torna in-

dispensable: se necesita tomar medidas preventivas y correctivas para
garantizar la calidad del producto o servicio que se lanzar al mercado.
Al respecto, el control de calidad, cuyo fin es lograr la satisfaccin de
clientes y consumidores de manera constante y evitar que se inclinen
hacia la competencia, se sostiene en un conjunto de normas y estnda-
res establecidos segn el ramo de la empresa.
Por su parte, una estrategia caracterizada por la flexibilidad en

las operaciones es el reflejo de una empresa capaz de adaptarse a los
cambios del entorno y de enfrentar a la competencia, aunque esta sea
intensa. Si se decide ser flexible es porque se cuenta con facultades
para innovar en los procesos productivos, estar al da con la tecnologa
y atender a la dinmica del mercado en el lanzamiento de nuevos pro-
ductos y servicios, adems de ofrecer variaciones en ellos.
Si se elige la estrategia de tiempo de entrega, se recortar la du-

racin de los procesos por medio de la tecnologa; as, los plazos de
espera resultarn ms cortos y se llegar al cliente final con rapidez y de
manera confiable. Por ejemplo, las empresas de taxi satelital manejan la
siguiente estrategia: el taxi es contactado a travs de una aplicacin de
smartphone o por una llamada a la central, y llega en pocos minutos a
la ubicacin del telfono o la direccin sealada. Gracias a la tecnologa 139
satelital, la empresa, adems de enviar la unidad ms cercana, remite al
cliente un mensaje de texto con las especificaciones del auto y le avisa

cuando este ha llegado; de ese modo, ofrece un servicio rpido y seguro,
potenciado por la tecnologa.
Segn Franco (2009), de estas cuatro estrategias se deberan elegir

solo dos, de manera que la empresa pueda atender distintos aspectos;
sin embargo, es posible considerar las dems opciones y variar hacia
ellas si el mercado lo demanda.
Alternativas estratgicas para las operaciones de la empresa

Estrategia Estrategia Estrategia de Estrategia de tiempos
de costos de calidad flexibilidad de entrega
Eficiencia en las Control preventivo Adaptacin al Aprovechamiento de la

operaciones. y correctivo de la entorno. tecnologa para recortar
produccin. tiempo y plazos en el
Alta Innovacin de proceso productivo.
productividad. Cumplimiento productos para
de estndares y satisfacer al
normas de calidad. cliente.
Basada en Franco, 2009, pp. 62-63.
2. Gestin de operaciones
Esta seccin describe el proceso operativo en marcha, para lo cual se

debe definir todo el ciclo productivo-comercial; por tanto, se especifi-
car en ella la rutina diaria de trabajo.
Es lo que respecta al negocio, es importante identificar factores que

caractericen una gestin eficiente y aseguren el xito del proceso. Por
tanto, ser fundamental seleccionar indicadores de seguimiento de to-
dos los elementos (como indicadores respecto de la programacin o de
los turnos de la mano de obra, los cuales deben ser considerados segn
el tipo de negocio). Asimismo, se explicar la logstica de aprovisiona-
miento, el manejo de inventarios, cmo se espera lograr productividad,
el modo como se efectuar el control de calidad y la supervisin del
servicio de terceros, entre otros aspectos.
Al planificar las operaciones se contemplar una gran variedad de

140 aspectos, como la localizacin de las instalaciones, la distribucin en
planta o el sistema de control, para tomar decisiones acertadas sobre el

diseo de productos y procesos. Debido a las distintas consideraciones
en la preparacin del plan operativo, puede resultar pertinente el ase-
soramiento de consultores capaces de analizar y aprovechar las insta-
laciones de la empresa y los recursos disponibles en la elaboracin del
diseo tanto de la planta como del producto; con ello se podr contac-
tar a los mejores proveedores y distribuidores y conseguir los equipos
ms apropiados para el negocio (Abrams, 2003).
Antes de planificar las etapas del proceso productivo, se realizar

un diseo especializado del producto o servicio.
2.1. Diseo del producto o servicio
Cuando se desarrollan nuevos productos, no solo se debe evaluar la

oportunidad de negocio y las necesidades de los clientes potencia-
les, sino tambin las posibilidades tcnicas y las normas legales y am-
bientales vigentes. Por ello, el diseo requiere de especialistas y de
la tecnologa conveniente para llevar a cabo correctamente todas las
actividades. Al delinear el producto, se trabajar con la meta de cubrir
las expectativas de los clientes, los objetivos de la empresa (en cuanto
a costos, volumen de produccin y proyeccin de ventas), las condi-
ciones de presentacin y calidad del producto y los requerimientos
logsticos (proveedores y distribuidores).
En el caso del plan de negocio solo es relevante describir el diseo

y el desarrollo del proceso de produccin; las siguientes etapas, corres-
pondientes a evaluaciones y mejoras del producto, corresponden a la
implementacin. A continuacin se mencionar en qu consiste cada
una de las cuatro etapas generales en el diseo del producto: diseo
preliminar del producto, construccin del prototipo o modelo por se-
guir, prueba del modelo por seguir y diseo definitivo del producto
(Proinversin, 2007).
En la primera etapa se elabora un bosquejo o dibujo preliminar

del artculo, pero con todos los detalles que se espera encontrar en el
producto final. Si se tratara de un servicio, se har una descripcin de
todos los procedimientos adecuados para brindarlo. 141
En la segunda etapa se puede fabricar a mano el prototipo (modelo,
maqueta), hasta conseguir uno con las caractersticas del producto final.
Una vez que se tenga el nmero conveniente de prototipos, se podr
pasar a la tercera etapa: comprobar cmo funcionan tcnicamente y ve-
rificar si son aprobados por una muestra del mercado.
En el caso del diseo de un servicio, el prototipo consistir en la

prueba del servicio en una situacin real, para observar las necesidades
de los consumidores y realizar modificaciones, de ser oportuno. Depen-
diendo de la estrategia, se puede optar por la intervencin del cliente
durante el diseo del servicio o, nicamente, en la etapa final. Si la
estrategia se orientara a la flexibilidad, la participacin del usuario po-
dra ser alta, y el servicio se adaptara a sus necesidades. Si, en cambio,
se prefieren las operaciones estandarizadas en la prestacin del servicio
(para lograr mayor eficiencia), la intervencin del cliente no es dable.
Finalmente, en la cuarta etapa se toma la informacin recogida

de las pruebas tcnicas y de la prueba de mercado, para incorporar
los cambios pertinentes y disear de forma definitiva el producto;
luego se realizarn pruebas adicionales y se verificar la calidad.
Durante cada etapa del proceso se evaluar su factibilidad y se

buscar la tecnologa idnea para obtener el mejor resultado. El trabajo
en el diseo del producto o servicio es constante; incluso cuando este
ya ha sido lanzado al mercado surge la necesidad de modificaciones o
innovaciones que conviene realizar en atencin a los requerimientos
del cliente y los avances de la competencia.
Aunque la empresa compre el producto a un proveedor, es indis-

pensable haber preparado el diseo y las especificaciones tcnicas, es
decir, todas aquellas caractersticas necesarias para su produccin: el
proveedor elegido ser aquel que cumpla con vender un producto con
las caractersticas deseadas.
La empresa requiere de un rea de investigacin y desarrollo para

adaptarse a las demandas del mercado y desarrollar nuevos bienes.
Aunque se trate de una empresa pequea, siempre debe contar con
142 personas encargadas de investigar, experimentar y probar nuevos mo-
dos de mejorar el producto o servicio sobre la base de las necesidades

de los clientes y los avances cientficos y tecnolgicos que hayan sur-
gido en el sector. Es una prioridad mantener la empresa actualizada.
Los productos cumplirn con condiciones bsicas de calidad an-

tes de ser colocados en el mercado. Estas condiciones son percibidas
por el cliente, no solo con respecto a su rendimiento y fiabilidad, sino
tambin por su presentacin y usabilidad (por ejemplo, que el envase
del producto no solo sea seguro y duradero, sino, adems, fcil de
abrir). Asegurar estas condiciones garantiza en gran medida el cum-
plimiento de las expectativas de los clientes, siempre y cuando estn
presentes en todo momento: la calidad no debera variar, salvo si el
cambio respondiera a una mejora notable en el producto (Weinberger,
2009). En consecuencia, estas especificaciones tcnicas han de ser muy
precisas, solo as podrn satisfacer al consumidor y cuidar su seguri-
dad; por ello, es recomendable que sean elaboradas o revisadas por un
especialista en calidad y control, como en el caso de las fichas de espe-
cificaciones tcnicas para productos alimentarios. Algunos datos que
suelen incluirse en ellas son el nombre del producto, el lote (cdigo
Indicadores de calidad del producto
Frmula.
Dimensiones o medidas.
Especificaciones Informacin nutricional.
tcnicas Ingredientes o componentes.
Materiales o insumos.
Nombre del producto.

Marca Logotipo.
Diseo.
Dimensiones y tipo (frasco, lata, caja, etc.).

Peso (bruto y neto).
Condiciones de almacenamiento.
Fecha de vencimiento y lote de produccin.
Lugar de procedencia.
Caractersticas del envase Instrucciones de uso.
(informacin en etiqueta) Garanta.
Informacin de contacto y lugar de fabricacin.
Proceso de eliminacin.
Cdigo de barras.
Registro sanitario u otros permisos legales.
Certificaciones de calidad (ISO).
Adaptado de Weinberger, 2009. 143

interno), los pesos bruto y neto, los ingredientes y componentes, las
caractersticas nutricionales, la fecha de vencimiento o de caducidad y

las condiciones de almacenamiento.
2.2. Proceso productivo
Lo primero que se debe establecer con claridad sobre el producto es si

este se elaborar en la propia empresa o si se comprar a terceros. La de-
cisin ha de ser la ms efectiva, segn la oportunidad de negocio y las
necesidades especficas del sector. Tambin se considerar la naturaleza
de las relaciones con proveedores, comercializadores y distribuidores
antes de iniciar la produccin.
Si la fabricacin del producto se efectuar en las instalaciones de

la compaa, se debe planificar cada una de las acciones relacionadas:
cmo se convertirn la materia prima y los insumos en una cantidad
determinada de productos en un plazo establecido. Si se tratase de un
servicio, el proceso consistir tambin en proyectar todas las activida-
des oportunas para prestarlo.
El proceso productivo depende de equipos, maquinaria, instala-

ciones y mano de obra calificada para transformar la materia prima
en el producto diseado, con las especificaciones tcnicas que le co-
rrespondan. Adems del diseo, se tomar en cuenta si es conveniente
subcontratar otras empresas en determinadas fases del proceso y se
atendern los cuidados ambientales concernientes.
Los aspectos que se deben incluir en el plan de produccin, sos-

tiene Abrams (2003), son los relativos a labores de la mano de obra y a
productividad, capacidad, control de calidad y equipos y mobiliarios.
De acuerdo con Weinberger (2009), al establecer el proceso pro-

ductivo se definir el flujo de operacin del producto o servicio, los
estndares de calidad y los factores crticos para cumplir con dichos
estndares.
El flujo de produccin se puede representar grficamente en un

144 flujograma o en un diagrama de operaciones en proceso. El flujograma
permite a todos los trabajadores estar al tanto de la secuencia del proce-

so; y a los responsables de cada rea, de analizar dnde se producen los
cuellos de botella con el fin de tomar medidas al respecto. Los smbolos
usados en el flujograma son los siguientes:
Simboliza una operacin (como el ensamble de un producto o la

inclusin de un componente qumico en l).
Simboliza una inspeccin, una verificacin del proceso para ga-

rantizar el cumplimiento de los indicadores de calidad.
Simboliza el transporte, la distancia recorrida por el producto

(que no es parte de una operacin o de la inspeccin).
Simboliza un retraso o periodo de espera en cualquiera de las

actividades anteriores.
Simboliza el almacenamiento del producto o de los materiales

para su inclusin en el proceso o para la venta.
El flujograma no solo se emplea en el proceso de produccin de

bienes, sino tambin al representar el procedimiento de atencin co-
rrespondiente a un servicio (en un banco, la persona ingresa, adquiere
un ticket de ventanilla o de plataforma, espera su atencin segn si es
cliente o usuario externo, aguarda su turno en la fila o en asientos y,
finalmente, recibe la atencin efectiva). Todas las actividades de un
flujograma cuentan con un inicio y con un fin (producto terminado o
servicio atendido).
Con relacin al desarrollo de manufactura, el flujo de procesos

consiste, por lo general, en el proyecto, el trabajo de planta, el flujo
por lotes, el ensamblaje y los procesos continuos. La eleccin del flujo 145
depender del producto. En cuanto a los procedimientos para la presta-
cin de servicios, estos se modificarn cuando requieran de elementos

tangibles.
Los factores crticos para cumplir con el proceso, segn los indi-
cadores de calidad, variarn de acuerdo con la situacin de la empresa
y su relacin con los proveedores, la competencia, el capital de inver-
sin, la capacidad del personal, el manejo de los materiales e insumos,
la gestin de los productos terminados, el ciclo de vida de estos, el
aprovechamiento de la tecnologa para lograr una ventaja competitiva,
etctera (Weinberger, 2009).
La calidad del proceso productivo puede valorarse mediante in-

dicadores de cumplimiento y de evaluacin. Los primeros se basan en
el trmino de las tareas, y los segundos, en metas y resultados con
respecto al proceso de trabajo; de ese modo se evala el cumplimien-
to de los plazos de entrega programados. Tambin se debe contar con
indicadores de eficiencia, los cuales son calculados de acuerdo con la
cantidad de materiales y el tiempo que tom realizar una tarea segn
un estndar determinado. Por ltimo, se encuentran los indicadores de
gestin, asociados con el desempeo de todas las reas de la empresa
con relacin a una referencia concreta.
Sobre el trabajo de planta, es fundamental planear la distribucin

del espacio, la cual consiste en ordenar todos los elementos de produc-
cin segn sus caractersticas, la necesidad de materiales y el espacio
requerido para el proceso. El orden permite eficiencia en la produc-
cin, al minimizar el riesgo de deterioro o el desperdicio de materiales;
sin embargo, ello no es impedimento para realizar innovaciones en el
proceso cuando corresponda.
La planificacin en la distribucin de planta depende del tipo de

operaciones de la empresa. Estas operaciones pueden ser intermiten-
tes (caracterizadas por la elaboracin de productos a la medida y en
un bajo volumen; por admitir cambios e interrupciones en el plan de
produccin; por el trabajo intenso de la mano de obra, la cual emplea
equipos o herramientas poco especializadas y de uso general; etc.) y
146 continuas (determinadas por la elaboracin de productos estandariza-
dos y en alto volumen, por requerir de alta especializacin en los equi-

pos y por la inversin significativa de capital).
La empresa puede usar un modelo de distribucin fija del rea de

produccin. En este, los materiales se ubican siempre en un solo lugar.
Esto sucede cuando no es posible trasladar los productos a las distintas
estaciones, por lo tanto, son los operarios o las herramientas las que se
movilizan hacia donde ellos se encuentran. Tambin se puede disear
una distribucin de acuerdo con los procesos; en esta, la ubicacin
depender de la especializacin del trabajo. En un taller de bisutera,
los operarios dedicados a ensamblar las piezas podran encontrarse en
un rea, y los encargados de pulir las piedras se agruparan en otra.
Esta distribucin es utilizada cuando las operaciones son intermiten-
tes. Finalmente, la distribucin del rea se podra hacer en funcin del
producto, en procesos que siguen un orden lineal o en serie y en los
cuales mquinas y equipos se ubican segn el orden de las actividades.
Este sistema es empleado en operaciones continuas (Weinberger, 2009).
Franco (2009) seala que los principales mtodos para planificar

la distribucin de planta, considerando las circunstancias mencionadas
anteriormente, adems del espacio fsico disponible, el personal y los
recursos financieros de la empresa, son el anlisis grfico y esquemti-
co, los modelos de carga-distancia y los modelos de cmputo.
La finalidad de disear una buena distribucin es favorecer la pro-

ductividad y reducir los costos en uso y transporte de materiales. No
solo se garantizar el espacio necesario para manipular los materiales o
el trnsito y el lugar de reunin de los trabajadores, se deber asegurar
que las zonas de almacenamiento cuenten con condiciones para man-
tener los materiales adecuadamente (herramientas, equipos, productos,
etctera).
Al respetar las normas de salud y seguridad en el trabajo, se logra

un ambiente favorable que previene problemas fsicos y psicolgicos,
as como accidentes laborales. Adems, permite realizar eficazmente
el control de inventarios y el trabajo de abastecimiento. Si la distri-
bucin es adecuada, es posible manejar correctamente los flujos de
informacin y el proceso de entrada y salida de los productos. En este 147
sentido, el control de inventarios es un elemento clave dentro de la
produccin; si se efecta de manera meticulosa, derivar en beneficios

para la empresa. Como parte de una gestin eficiente, es esencial saber
cunto dinero se posee entre los suministros an no empleados y los
productos terminados todava por vender. Por otro lado, si el inventa-
rio con el que se cuenta no resulta suficiente, se corre el riesgo de no
poder cumplir con los clientes como corresponde. Por ello se deben
desarrollar sistemas de manejo de inventarios, con los cuales se obten-
dr informacin del proceso de produccin y de las ventas de forma
precisa. Esto se puede conseguir con ayuda de programas informticos
(Abrams, 2003).
El tema de la localizacin del negocio (lugar de produccin) fue

considerado en el anlisis del entorno, especficamente al describir los
factores geogrficos que influyen en el xito de la empresa. A partir del
anlisis de ingresos y costos se puede escoger una buena ubicacin para
las instalaciones: se podr determinar que tanto los clientes potenciales
como la mano de obra residan cerca del local. De este modo, los costos
de transporte, entrega y aprovisionamiento de insumos sern conve-
nientes para la compaa. El proceso de eleccin del emplazamiento
de produccin sigue la misma lgica del anlisis FODA, y consiste en:
preparar listas de recursos y condiciones locales para cada posible

alternativa de ubicacin. Elaboradas las listas se podr hacer una com-
paracin entre las diversas opciones y seleccionar las mejores. Luego se
hace una lista de los factores que se consideren ms importantes para
determinar la ubicacin. Cada uno de estos factores recibe una pondera-
cin. Posteriormente se evaluar a cada una de las posibles instalaciones
empleando la lista de factores ponderados y se dar una calificacin fac-
tor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que
haya obtenido la mayor cantidad de puntos (Franco, 2009, p. 70).
Adems de describir el potencial de las instalaciones que sern

compradas o alquiladas, el plan de operaciones especificar las modi-
ficaciones, renovaciones o mejoras necesarias durante la produccin.
Para fines de presupuesto, se considerarn tambin los costos de man-
tenimiento y de servicios orientados al ahorro eficiente de la energa
148 (Abrams, 2003).
En cuanto al clculo de los materiales, este debe hacerse de ma-

nera meticulosa para evitar compras excesivas y prdidas, as como
para terminar los productos dentro del plazo programado. Este clculo
puede limitarse a un pedido o determinarse por una proyeccin de re-
querimientos establecidos en el plan de mrketing; sin embargo, al es-
timar la cantidad de insumos, es preciso calcular primero lo requerido
en la fabricacin de un solo producto (unidad). Por otra parte, cuando
se trata de un servicio, se efectuar el clculo del tiempo que toma, en
promedio, atender a un consumidor en un horario de alto trfico de
clientes, entre otros aspectos.
Los materiales no solo son las materias primas por transformar,

sino tambin los productos elaborados o semielaborados requeridos
para el proceso, como embalajes y envases o, en el caso de servicios,
mobiliarios o enseres (Naveros & Cabrerizo, 2009).
Para cumplir con la elaboracin del producto tal como fue dise-
ado, se adquirirn tanto los equipos como las herramientas y la ma-
quinaria ms convenientes. Mientras algunas operaciones pueden ser
artesanales y requerir pocas herramientas, otras pueden precisar un
alto nivel tcnico y necesitar mquinas con determinadas exigencias
tcnicas, que tal vez debern importarse. Si este fuera el caso, se eva-
luar la capacidad operativa y los aos de vida til de las mquinas
para saber cundo convendr reemplazarlas y si ser sencillo conseguir
los repuestos. El nmero de mquinas depender de la produccin re-
gular proyectada (por ejemplo, 500 envases de yogur artesanal al mes).
Asimismo, se debe contar con herramientas y equipos de reserva.
Al elaborar el presupuesto, se preparar una relacin de materiales,

equipos, herramientas y mquinas indispensables para la produccin.
En el plan de negocio se indicarn desde un inicio las caractersticas de
los equipos, la inversin requerida e, incluso, la poltica de amortizacio-
nes (Muiz, 2010).
Esta estimacin tambin debe contemplar el manejo efectivo de

los materiales y la energa por parte de la mano de obra. Con respecto
a ella, es preciso considerar la programacin de sus funciones y ta-
reas para cumplir con los objetivos de produccin. Principalmente, se 149
calcular el nmero de personal necesario en cada tarea y la cantidad
de horas laborales que se requerirn. Este personal debe ser suficiente

para la produccin regular; se recurrira a trabajadores independientes
o eventuales solo durante campaas especiales, como Navidad o el ini-
cio del ao escolar.
Aunque un operario pueda realizar distintas funciones en su hora-

rio laboral, estas deberan definirse y desarrollarse de forma organizada
para asegurar la eficiencia del trabajo. Todo el personal ha de conocer
cabalmente sus responsabilidades segn el programa de produccin,
adems de la cuota que debe alcanzar al da o a la semana, segn el
caso. El nmero de empleados y la divisin del trabajo dependern del
tipo de producto, el grado de especializacin para su elaboracin o si
se trabaja bajo pedido especial del cliente o bajo programa. Con esta
planificacin es posible organizar un presupuesto y fijar correctamente
las remuneraciones y los beneficios de los trabajadores.
La ltima fase del proceso productivo comprende las actividades

pertinentes para la transferencia del producto al cliente. Tal como con
los proveedores, se debe evaluar el mtodo ms efectivo de distribu-
cin de los productos. Se establecer una relacin de confianza con
los distribuidores, para evitar que incumplan sus responsabilidades.
De ellos dependen en gran medida las ventas y la calidad de la co-
municacin con los clientes; por ello, su eleccin debe realizarse cui-
dadosamente. Es conveniente averiguar su reputacin en el mercado
(Abrams, 2003).
Una parte de las funciones operativas de la compaa es asegurar-

se de que el pedido haya llegado al usuario final de forma satisfactoria
y en las condiciones acordadas. La satisfaccin del cliente es indispen-
sable; los reclamos, desde todo punto de vista, perjudican a la empresa.
Cuando no se haya podido evitar un reclamo, se atender de manera
efectiva, mediante la bsqueda de la solucin ms justa para las partes
en el menor tiempo posible.
Por otro lado, aunque el consumidor no presente un reclamo for-

mal, si la atencin, el trato y la entrega del producto no cumplieron con
150 sus expectativas, probablemente dejar de ser cliente de la empresa. Es
recomendable capacitar a todos los empleados, en especial a los repre-

sentantes de ventas, para tratar con clientes insatisfechos y solucionar
problemas. De igual modo, la empresa debe tener la capacidad para
atender pedidos especiales de los clientes ms importantes y para va-
lorar la efectividad del servicio posventa. En el plan de operaciones se
establecern polticas claras sobre devoluciones de productos, repara-
ciones o mantenimiento tcnico, cambios, garantas, etctera.
2.3. Alcances y limitaciones del diseo de operaciones
Otra parte de la gestin de operaciones consiste en identificar los alcan-

ces, la capacidad y las limitaciones de la empresa, con el fin de realizar
proyecciones acertadas, siempre desde la perspectiva de la calidad.
La capacidad es la medida de la cantidad de trabajo que las ins-

talaciones de la empresa, la fuerza laboral y el equipamiento puede
manejar. Si se tiene una capacidad excesiva quiere decir que se tie-
ne la capacidad de producir ms de lo que se vende actualmente
(Abrams, 2003, p. 160). La capacidad excesiva es negativa en tanto se
pierde el potencial de lo ya pagado en sueldos, equipos, alquiler de
instalaciones, etc. Por ello, es indispensable el diseo y el clculo del
volumen de la produccin, entre otras proyecciones.
Un buen diseo de operaciones es aquel que hace uso de prons-

ticos y predicciones, pues permite a la empresa anticiparse a demandas
ejercidas sobre ella durante su ciclo de actividad. A partir de estos
clculos, basados tanto en informacin relevante del pasado como en
datos proyectados a corto, mediano y largo plazo, es posible programar
y planificar el control de los procesos operativos con menor riesgo de
incurrir en costos como producto de las desviaciones entre la demanda
real y la demanda planeada.
Estos costos aparecen cuando la capacidad, los procesos y los recursos

de la organizacin estn configurados para una determinada demanda
que la empresa proyect, pero que no se cumpli. De esto se desprende
que la eficiencia de las operaciones est ntimamente relacionada con la
existencia de una correlacin entre la programacin de operaciones y la
demanda real (Franco, 2009, p. 64). 151
Si la demanda futura se ha proyectado correctamente, la planifica-
cin de los procesos podr garantizar su satisfaccin. As, la demanda

marca el grado de automatizacin y el tipo de flujo correspondiente al
volumen de la produccin; la decisin tomada al respecto en el diseo
ser acorde con la capacidad de la empresa. Tambin se deben tomar
disposiciones en cuanto al personal indispensable para cumplir con lo
planeado, con el ritmo de trabajo requerido y empleando todos los sis-
temas de control.
Aunque la calidad suele asociarse con mayores gastos, no debe

ser sacrificada para reducir costos. Como explican Naveros y Cabrerizo
(2009), esta asociacin es incorrecta:
numerosas experiencias demuestran que un buen sistema de control

de calidad tanto en los mtodos como en el personal ejecutor origina
reducciones de costes ya que disminuye el despilfarro (de materiales, de
recursos, de tiempo, etc.) aumenta la productividad [] y supone habi-
tualmente un incremento de las ventas (p. 133).
Los responsables designados deben ser capaces de manejar los

costos de prevencin y el control de fallos internos y externos; de ese
modo, el sistema de calidad funcionar eficientemente y no ser una
limitacin para la empresa.
De acuerdo con Muiz (2010), es fundamental asegurarse de otor-

gar el nivel de tecnologa adecuado al proyecto. Para determinar po-
sibilidades y limitaciones, algunos elementos por considerar en este
aspecto son si la capacidad de la empresa es suficiente para adquirir
tecnologa actualizada y seguir su evolucin en el futuro, si cumple
con las condiciones necesarias para el empleo de dicha tecnologa, si
el personal ha sido convenientemente capacitado y si las instalaciones
son apropiadas.
Los planes de contingencia, por su parte, son esenciales para una

gestin de operaciones efectiva. En cualquier momento pueden pre-
sentarse problemas e incluso situaciones de emergencia que la empresa
debe saber enfrentar, desde incendios hasta terremotos, pasando por
152 huelgas o robos. Si bien los planes de contingencia no se incluyen en el
plan de negocio, es necesario, como refiere Abrams (2003), anticiparse

a estas eventualidades y establecer procedimientos operativos frente a
ellas. Una de las medidas bsicas guarda relacin con la seguridad de
la informacin de la compaa: todos los archivos y los datos deben
estar almacenados en equipos y dispositivos diversos, con contrasea
segura. Asimismo, los equipos de trabajo contarn con un sistema de
comunicacin en caso de emergencia y otro de seguridad para proteger
a las personas y evitar robos y prdidas.
Segn refiere Preve (2013), en la gestin de riesgos debe identi-

ficarse una serie de riesgos operativos especficos de la empresa y su
probabilidad de ocurrencia e impacto. Entre los principales, el autor
menciona fallas de maquinaria, productos defectuosos, sabotajes y ro-
bos, problemas con los sistemas y con la cadena de abastecimiento,
volatilidad de precios de commodities, obsolescencia de inventarios e
inconvenientes de ndole regulatoria (compliance).
El clculo de los costos del proceso productivo es un punto fun-

damental que ha de efectuarse con total precisin. La empresa evaluar
sus posibilidades y limitaciones con respecto a lo que debe comprar,
alquilar y pagar de forma fija o eventual, para evitar problemas de en-
deudamiento inmanejables.
Abrams (2003) menciona los siguientes puntos indispensables en

la elaboracin del plan operativo:
Las instalaciones: costo de compra o de alquiler de terreno, edifi-
cio o planta; costo de remodelaciones y mejoras, etctera.
Los equipos: costos en mobiliario, maquinaria, herramientas,
computadoras, telecomunicaciones, transporte, etctera.
Materiales y suministros: costo de componentes o elementos para
la fabricacin de tiles de oficina, tarjetas de presentacin de los
responsables, folletos publicitarios, etctera.
Mano de obra y otros: pago de consultores, especialistas en cali-
dad, abogados, contadores; costo de campaas publicitarias, licen-
cias y permisos, etctera.
Como seala Porter (1998), la cadena de valor, representada por el

conjunto de actividades realizadas con la finalidad de disear, producir, 153
comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofre-
ce la empresa, permite estimar el margen generado por las actividades

del plan operativo; por tanto, es una herramienta til para evaluar sus
alcances y limitaciones. La cadena de valor refleja la estrategia de la
compaa y se construye a partir de las actividades de esta en un sector
especfico de la industria. Por ello, cada empresa cuenta con su propia
cadena de valor, y esta diferencia es la que determina su ventaja compe-
titiva. Su uso ayuda a identificar y a desagregar las diversas actividades
y procesos operativos de la organizacin. El valor de esta herramienta
radica en la posibilidad de efectuar cambios en las operaciones y de
agregar a los productos o servicios un alcance sustentable en el tiempo.
En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades: las pri-
marias y las de apoyo.
Si bien ya se han explicado las actividades del proceso producti-

vo, se describir aqu el modelo de Porter completo, para que pueda
incluirse en el plan de operaciones fcilmente.
Las actividades primarias de una empresa se inician con la logsti-

ca de entrada o interna, relacionada con el almacenamiento y el manejo
de las materias primas. Continan con un proceso de operaciones me-
diante el cual se fabrican los productos, siguen con la logstica externa
o de salida, vinculada con la distribucin al cliente. Prosiguen en torno
a la comercializacin (mrketing y ventas) y finalizan con el servicio de
posventa o de mantenimiento.
Otras actividades pertenecientes a la logstica interna, adems

del almacenamiento, son el control de inventario y el planeamiento de
transporte. En el proceso de operaciones se efectan todas las activida-
des relacionadas con la maquinaria, el empaquetado, el ensamblaje, el
mantenimiento del equipo y otras tareas que permiten la creacin del
producto.
Mediante la logstica externa se atienden pedidos, se coordina el

transporte y se gestiona la distribucin. Las actividades efectuadas
para lograr la compra del producto incluyen la seleccin del canal
de distribucin ms conveniente, la publicidad, las promociones, la
154 asignacin de precios, la coordinacin con distribuidores minoristas
y mayoristas, etc. En los servicios posventa, adems de la instalacin

del producto o de las reparaciones correspondientes, se brinda aten-
cin al cliente en el uso del producto, y se pueden ofrecer, adems,
repuestos, actualizaciones u otro tipo de asistencia.
Por su parte, las actividades de apoyo dan soporte a las activida-

des primarias al proveer tecnologa, colaboradores y otros recursos en
sus distintas funciones. Comprenden las adquisiciones, el desarrollo de
tecnologa, la administracin de recursos humanos y la infraestructura
de la empresa.
Las adquisiciones son las compras realizadas por la compaa: ma-

teria prima, equipos, mercancas, piezas de repuesto o maquinaria. La
implementacin de la tecnologa correspondiente es funcin del depar-
tamento de investigacin y desarrollo, en el cual se disean o redise-
an productos, se investiga el mercado, se mejoran y automatizan los
productos y procesos, etc. En la gestin de recursos humanos se llevan
a cabo todas las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin
y remuneracin del personal, as como la retencin del talento. Final-
mente, la infraestructura de la empresa corresponde a las actividades
gerenciales de contabilidad, financiacin, planificacin, relacin con
inversionistas, asuntos pblicos o calidad. La infraestructura sostiene
toda la cadena de valor.
Las actividades de la cadena de valor deben producir margen, de-

finido como la diferencia entre el valor total y el conjunto de costos en
los que se ha incurrido al ejecutar las actividades de valor de la cadena.
Es importante destacar que cada lnea de productos o servicios

posee su propia cadena de valor. As, una empresa con diversas lneas
contar con una gran variedad de cadenas distinguibles entre s. Al
examinar de forma sistemtica sus cadenas de valor, las organizaciones
identificarn tanto las fortalezas como las debilidades de sus activida-
des (Arbaiza, 2014).
Como ya se ha mencionado, es esencial desarrollar la cadena de

valor en el plan operativo para descubrir su potencial impacto en la di-
ferenciacin de la empresa frente a la competencia. Porter (2008) afirma 155
que la cadena de valor no solo es una herramienta bsica en el momento
de diagnosticar una ventaja competitiva y encontrar los medios para

mantenerla, tambin puede ser til al disear la estructura organizacio-
nal. Las actividades diferenciadas en la cadena de valor pueden originar
unidades funcionales en la empresa, que deben coordinarse e integrarse
con el fin de lograr la competitividad.
La cadena de valor es tambin una herramienta til en el anlisis

de costos. La ventaja en costos aparece cuando la compaa consigue
un costo acumulativo menor que el de sus competidores en la ejecucin
de sus actividades de valor. En este proceso de anlisis es preciso asig-
nar costos a todas las operaciones y a cada activo de la empresa (Porter,
1998).
Para analizar la cadena de valor se necesita calcular el ingreso total

por ventas y los costos de cada una de las cinco actividades primarias y
de las cuatro de apoyo. Luego de obtenidos, los porcentajes respectivos se
suman: la diferencia corresponde al margen. De este anlisis de costos de
la cadena de valor se extraer la rentabilidad del negocio. Si no resultase
positiva, deber considerarse una redefinicin.
La empresa ha de conocer bien el funcionamiento de los procesos

de desarrollo de productos, administracin de inventarios, pedidos, pa-
gos, servicio al cliente, etc., y debe ser capaz de encontrar soluciones
a sus fallas hasta dominar todos los procesos; de este modo lograr no
solo hacerlos eficientes, sino tambin diferentes (Arbaiza, 2014).
A continuacin se presenta un ejemplo de la estructura y la infor-

macin ms relevante que debe incluirse en el plan de operaciones del
plan de negocio. Luego, finalizando el captulo, se presentan preguntas
claves para la elaboracin de este plan.
156
Infraestructura de la empresa
Ejemplo: Financiacin, planificacin, relacin con inversores
Gestin de recursos humanos

Ejemplo: Reclutamiento, capacitacin, sistema de renumeracin
Ma
rge
Desarrollo de tecnologa
n
Ejemplo: Diseo de productos, investigacin de mercado
Actividades de soporte
Compras
Ejemplo: Componentes, maquinarias, publicidad, servicio
Logstica interna Operaciones Logstica Marketing y Servicio de

externa ventas post ventas
Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo:

Ma
Almacenamiento Montaje de Procesamiento de Fuerzas de ventas, Instalacin,

rge
de materiales, fabricacin de pedidos, manejo promociones, soporte al cliente,

n
recepcin de datos, componentes, de depsitos, publicidad, resolucin

acceso de clientes operaciones de preparacin de exposiciones, de quejas,
sucursal informes presentaciones de reparaciones
propuestas
Actividades primarias
Cadena de valor de Porter

Adaptado de: <http://www.re-ingenia.com/blog/wp-content/uploads/2011/01/cadenadevalor.gif>.
157
Ejemplo
En Plan de negocios para la exportacin de empanizados de calamar

gigante al mercado de Estados Unidos, elaborado por Baca, Gonzlez,
Mndez y Urrunaga (2007), se muestra un plan de operaciones con-
creto y breve, que incluye la estrategia elegida, los procesos de pro-
duccin y la logstica necesaria mediante la cual se desea obtener la
ventaja competitiva del producto y llegar a los resultados econmicos
esperados y contemplados en el plan de mrketing y en la evaluacin
financiera.
Estrategia de operaciones
El diseo de las operaciones se orienta a identificar los procesos de
produccin, logsticos y de servicios ms adecuados para la elabo-
racin de los empanizados de calamar gigante con las caractersticas
determinadas en el plan de marketing. La estrategia de operaciones
abarca dos etapas: una primera preoperativa, en la cual se definen las
variables ms relevantes que condicionarn el futuro desempeo del
proyecto, en funcin de los objetivos planteados; y una segunda ope-
rativa, que contempla las actividades primarias de la cadena de valor,
desde el acopio de la materia prima hasta la logstica de salida.
Etapa preoperativa
A continuacin se presentar, de manera resumida, las variables consi-
deradas en esta etapa, ordenadas segn su importancia relativa.
La infraestructura del procesamiento. Su determinacin implic

establecer contacto con la empresa Tecnofood S.A.C., representante de
la marca Convenience Food System, por ser el proveedor ms impor-
tante de tecnologas de empanizado en el pas. Se opt por la lnea de
menor capacidad, con la finalidad de reducir los requerimientos de
inversin inicial y, por tanto, el riesgo del negocio. Esta lnea produce
a un ritmo de 290 kilogramos por hora y define la mxima capacidad
de la planta en 142 toneladas mensuales de producto terminado.
Un aspecto importante de la tecnologa de procesamiento es la fle-
xibilidad que tiene para adaptar las caractersticas del producto termi-
nado a los requerimientos especficos de los clientes. Estas exigencias
pueden variar en cuanto a la forma que est definida por un molde y
a la formulacin que est en funcin de la composicin de los insu-
mos de los empanizados.
158 (contina... )
La lnea de procesamiento se complementa con la instalacin de dos

cmaras de refrigeracin para el almacenamiento de la materia prima
y los productos terminados. Ambas tendrn una capacidad de alma-
cenamiento de 30 toneladas, operarn a 25 C y con una humedad
de 73%, de conformidad con los requerimientos del Departamento de
Comercio de Estados Unidos.
La localizacin de la planta. En este caso se seleccionaron como
factores determinantes: las caractersticas del recurso, la continuidad
en el abastecimiento del recurso, la frecuencia de arribos y parti-
das de los buques de transporte, el acceso a medios de transporte
y comunicacin, la cercana a los proveedores de otros insumos y,
finalmente, el riesgo social o poltico de la zona. La evaluacin de las
posibles localizaciones se realiz sobre la base de las visitas de campo
y la opinin de expertos. Luego de realizar una ponderacin de los
factores de localizacin, se obtuvo como resultado que los puertos de
Paita, Talara y Matarani son los ms importantes para la extraccin
del calamar gigante (vase cuadro 2).
Finalmente, la localizacin seleccionada para el acopio de la mate-
ria prima y la instalacin de la planta de procesamiento es el puerto
de Paita, porque registra el mayor volumen de extraccin artesanal
del calamar gigante en el pas (56%), con una oferta diaria promedio
de 370 toneladas, y porque presenta, en su zona industrial, la ms im-
portante concentracin de plantas de procesamiento para este recurso.
Adems, esta concentracin ha impulsado el desarrollo de industrias
complementarias, como la produccin de hielo y los servicios de trans-
porte refrigerado, que incrementan el atractivo de Paita como centro
de operacin.
Cuadro 2. Matriz de localizacin

Variable Peso Talara Paita Matarani
Continuidad en el abastecimiento 35% 3 1,05 3 1,05 1 0,35
Frecuencia de buques internacionales 30% 0 0,00 3 0,90 3 0,90
Tamao del recurso 15% 2 0,30 2 0,30 3 0,45
Acceso a medios de transporte y 15% 1 0,15 3 0,45 3 0,45
otros servicios
Riesgos sociales/polticos 5% 3 0,15 2 0,10 2 0,10
100% 1,65 2,80 2,25
Elaboracin propia.
(contina... ) 159
El inicio de una estrategia de acercamiento con los pescadores ar-
tesanales. Puesto que son los principales proveedores del recurso ca-
lamar gigante, la finalidad es establecer con ellos relaciones de largo
plazo que aseguren el abastecimiento continuo de la materia prima. De
las visitas de campo realizadas a los puertos de Paita y Talara, se pudo
concluir que sus principales requerimientos son los siguientes:
- Un precio competitivo, para evitar la eventual migracin hacia la
extraccin de otros recursos de mayor valor comercial. Sobre este
punto es importante sealar que los resultados econmicos proyec-
tados del plan de negocios permiten incrementos en el costo de la
materia prima de hasta veinte veces el costo actual, manteniendo
un valor actual neto positivo. Cabe sealar que la viabilidad eco-
nmica del proyecto es insensible a las variaciones del precio de la
materia prima.
- Relaciones de largo plazo, con el fin de obtener una mayor estabili-
dad en sus labores de extraccin, lo cual permite cumplir con los
requerimientos diarios de materia prima.
- Aprovisionamiento diario de hielo para sus embarcaciones, el cual ha
sido considerado en los presupuestos y la evaluacin econmica.
Etapa operativa
Logstica de entrada. El procesamiento de un da de empanizados,

utilizando el mximo de la capacidad instalada de la planta, necesita 6,8
toneladas de materia prima, menos del 2% de la oferta artesanal diaria
en el puerto de Paita, lo cual reduce el riesgo de desabastecimiento.
Adems, se cuenta con la ventaja de que la extraccin se realiza duran-
te todo el ao, pues no existe periodo de veda para este recurso.
El calamar se limpia y se corta en el mismo puerto. La comercializa-
cin se realiza bajo tres presentaciones y precio, segn el corte: manto
(o tubo), aleta y tentculo (o rejo). Tanto el tentculo como la aleta dis-
torsionan las propiedades del producto terminado, pues el tentculo
presenta una coloracin rojiza que se mantiene hasta el producto final
y la aleta tiene una contextura ms gruesa. Frente a esta situacin, se
ha considerado comprar nicamente el manto, porque rene las mejo-
res caractersticas organolpticas para la elaboracin del producto final.
Operaciones. Esta actividad es relevante en la generacin de valor
del proyecto porque incorpora la transformacin del calamar gigante
en la presentacin final, aquella con la cual ser introducido en el mer-
cado objetivo.
160 (contina... )
La elaboracin se inicia en la planta de procesamiento, con la recep-

cin de la materia prima, y contina con las operaciones de limpieza,
pesado, cortado y laminado.
Las operaciones en la lnea de procesamiento se inician con el
descongelado de los bloques de manto, seguido del desmenuzado
y mezclado con una serie de ingredientes. Este procedimiento per-
mite obtener una masa fra, que ser moldeada segn el formato
requerido. Las porciones resultantes se someten a una operacin de
rebozado para permitir la adherencia de las migas de pan, que se-
rn aplicadas en el siguiente proceso. Las porciones empanadas se
someten a una fase previa de fredo. Despus de un breve periodo
de enfriamiento, el producto se somete a un proceso de congelacin
continua (a 30 C). Por ltimo, el producto es empaquetado en
cajas de cartn doble parafinadas.
Actividades
Margen
de apoyo
Infraestructura (1,9%) (46,2%)

Recursos humanos (0,6%)
Tecnologa (0,9%)
Aprovisionamiento (39,5%)
Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicios

de entrada (5,0%) de salida y ventas
(0,8%) (4,6%) (0,5%) (0,1%)
Actividades primarias
Grfico 3. Cadena de valor
El producto en su presentacin final se conserva en cmaras de

almacenamiento de productos congelados, a 25 C, hasta acumular
las 19 toneladas necesarias para llenar un contenedor e iniciar las ope-
raciones de logstica de salida.
Logstica de salida. Esta etapa se inicia con la reserva del espacio
o booking, en la naviera seleccionada para la ruta de destino (Paita-Los
ngeles) en un contenedor reefer de cuarenta pies. Los contenedores
preenfriados son enviados a la planta, donde se procede al estibado de
la mercadera y se coloca el precinto de seguridad. Luego se traslada la
mercadera en el contenedor reefer, que mantiene la carga entre tem-
peraturas de 18 C y 22 C. En ese momento se realiza la descarga de
la mercadera, del contenedor al buque.
El tiempo de travesa del puerto de Paita al de Los ngeles es de diez
das aproximadamente, y la frecuencia de buques de carga es semanal.
(contina... ) 161
El plan de negocios contempla la tercerizacin de las actividades de
logstica de salida, pues estas pueden ser realizadas por un operador

logstico de primer nivel.
Comercializacin. Las condiciones de venta consideran la exten-
sin de una carta de crdito a la vista e irrevocable contra la presenta-
cin de documentos por el 60% del contrato, y el 40% restante contra
la aprobacin de la FDA.
Cost and Freight o Costo y Flete (CFR) es el Incoterm ms utilizado
en la exportacin de este tipo de productos a Estados Unidos, pues los
distribuidores consiguen mejores condiciones en el seguro mediante
el aprovechamiento de las economas de escala de sus volmenes de
importacin.
162
PREGUNTAS CLAVES PARA ELABORAR
EL PLAN DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones
Qu estrategias son las ms adecuadas para las operaciones de la empresa?
(costos, calidad, flexibilidad, tiempos de entrega).
Las cuatro etapas del diseo del producto o servicio se cumplen de manera
satisfactoria?
El diseo del producto cumple con las necesidades y con los objetivos de la
empresa?
El diseo del producto cumple con estndares de calidad y requerimientos
logsticos?
Cmo funciona el rea de investigacin y desarrollo?
Cules son las especificaciones tcnicas del producto?
Cules son las condiciones de calidad que debe cumplir el producto?
Gestin de operaciones
El producto o servicio se elaborar en las instaciones del negocio, por
terceros o por ambos?
Cmo fabrica el producto o presta el servicio la competencia directa?
Qu tipo de instalaciones, equipos, maquinaria, herramientas, etc., se
necesitan para el proceso? Cmo se adquirirn y cul es su costo?
Qu materiales y suministros se requieren para el proceso y cul es su
costo?
Qu caracersticas y qu potencial presentan las instalaciones (oficinas
y planta)? (dnde estn ubicadas, tamao, uso, facilidad de transporte,
etctera).
Cul es el costo de compra o alquiler de las instalaciones, la inversin en
mejoras y el costo de mantenimiento?
Cules son las etapas del proceso productivo?
Cmo se representa el proceso en el flujograma?
Cules son las ventajas y las limitaciones del proceso productivo de la
empresa?
Qu partes del proceso se tercerizarn? Cul es el costo de estos servicios o
componentes del producto?
Cules son los costos de cada fase del proceso productivo?
Cuntas personas componen la mano de obra y qu caractersticas
presentan?
163
Quines son los responsables de supervisar a la mano de obra?
En cuntos turnos de qu cantidad de horas se divide el trabajo?

Cul es la estimacin de la productividad de la empresa y cmo se elevar?
Cul es la capacidad de produccin de la empresa? Es excesiva?
En qu consiste el control de calidad del producto o servicio?
Cules son los estndares o indicadores de calidad para el producto o
servicio?
Cmo se prueba la calidad del producto?
Qu protocolos de salud y seguridad en el trabajo maneja la empresa?
Qu equipos, herramientas y maquinaria se requerirn para el proceso y
cul es el costo de cada uno?
Cmo se ha efectuado el clculo de los materiales?
Quines son los responsables de las compras de materiales y cmo es la
negociacin con los proveedores?
Cmo se efectuar el control de inventarios?
Cul es el nivel mnimo de inventarios requeridos para su mantenimiento?
Cul es el tiempo estimado para elaborar un producto y obtener los
materiales de los proveedores?
Cul es el tiempo estimado para la entrega del producto final al cliente?
(considerar si el producto es perecible, la ubicacin del cliente, etctera).
Cmo se se va a seleccionar la estrategia de distribucin?
Cules son las polticas de entrega, devolucin y atencin posventa?
Cul es el margen obtenido de la ejecucin de las actividades de la cadena
de valor?
Cul es la ventaja competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones?
164
Captulo 7
Organizacin y plan de
recursos humanos
E sta seccin hace referencia al diseo organizacional y a la ges-

tin de recursos humanos. Encontrar, organizar y mantener un
equipo que otorgue valor a la compaa es fundamental para
alcanzar las metas propuestas en el plan de negocio. Se debe procu-
rar que todos los miembros cuenten con la capacidad de aportar sus
conocimientos y su experiencia en la implementacin de la estrategia
y en llevar adelante el negocio. Supone que tambin la presencia de
un liderazgo slido, capaz de lograr la motivacin, el compromiso y la
satisfaccin en los trabajadores, as como la interaccin positiva y el
trabajo colaborativo entre las distintas reas de la empresa.
La importancia de esta parte del plan radica no solamente en su

empleo como herramienta para el planeamiento interno de la empresa,
tambin podra ser lo primero que el inversionista revise cuando se
solicite capital para el negocio. Esto se debe bsicamente a la necesidad
de evaluar cuidadosamente si el equipo cuenta con las cualificaciones
y con la experiencia suficiente en manejo de negocios y si la estructura
aplicada puede obtener el mximo provecho del talento de las personas
(Abrams, 2003).
1. Diseo organizacional
El diseo organizacional se basa en la seleccin de una estructura que

permita alcanzar las metas de la compaa de forma eficiente. Con una
estructura adecuada, se elegir cmo organizar a los empleados de
acuerdo con sus funciones y responsabilidades y se podr hacer frente,
con xito, a las demandas y los cambios del entorno.
Como indica Fiore (2005), la estructura organizacional es la base

sobre la cual se proyecta el costo de personal en el plan financiero, y
debe construirse a partir de las necesidades operativas reales de la em-
presa. La configuracin vara si se trata de un solo propietario, de una
sociedad o de una corporacin.
El proceso de diseo organizacional consiste en planear todas las

tareas que cada uno de los miembros de la compaa debe cumplir para
alcanzar los objetivos definidos. Entre ellas se hallan las actividades
centrales y las de soporte, que pueden ser realizadas por una sola per-
sona o por equipos de trabajo. El diseo contemplar las habilidades
requeridas para llevarlas a cabo y definir los cargos permanentes, los
puestos temporales y las tareas que se tercerizarn. Adems, es funda-
mental analizar cmo los colaboradores sern capaces de generar ven-
taja competitiva.
Determinar las funciones permite coordinar tareas, supervisar y

controlar el trabajo de los empleados, delegar responsabilidades y eva-
luar los resultados y el desempeo. Para ello, se elaborarn manuales
de procedimientos y de funciones al tanto de los cuales estarn todos
los empleados. En el manual de funciones se incluir la descripcin y
otras caractersticas del puesto: sus objetivos, a qu rea pertenece, a
quin reporta o de quin depende y las funciones y responsabilidades
del trabajador.
Se debe establecer cules son las personas claves en el futuro de

la compaa, quines se encargarn de disear la estrategia, quines
tomarn las decisiones finales, quines decidirn sobre el producto o
servicio y sobre los precios, quines estarn a cargo de las ventas, etc.
166 (Abrams, 2003).
Al organizar el personal se considerar el programa productivo de
Cap. 7 | Organizacin y plan de recursos humanos

la empresa; de esta manera, cada trabajador contar con una responsa-
bilidad asignada y con una meta por alcanzar, como la cuota diaria de
produccin (Proinversin, 2007). En el caso de empresas de servicios,
la organizacin tambin depender de las responsabilidades de cada
miembro para cumplir con los pedidos de los clientes.
Un diseo ptimo y eficaz implica lograr mnimos costos de coordi-

nacin y de control, y esquemas adecuados de retribucin y de incen-
tivos para el personal. Adems, no debe descuidar los factores sociales
y psicolgicos que intervienen en los equipos de trabajo, como la sa-
tisfaccin laboral, la motivacin, las habilidades directivas, entre otros
elementos propios de la gestin de personas. Un buen diseo favorece la
competitividad de la empresa y estimula la innovacin y la bsqueda de
un mejor rendimiento, con el objetivo de lograr la satisfaccin de todos
sus grupos de inters.
1.1. Elementos y parmetros del diseo
Los principales elementos que han de ser considerados en el diseo de

la estructura son el tamao de la empresa, las caractersticas del entor-
no, la tecnologa, la estrategia, la cultura organizacional y el estilo en la
toma de decisiones (Arbaiza, 2014).
Definir el tamao de la empresa es fundamental: de ello depende el

nmero de colaboradores que se requerirn para llevar a cabo las activi-
dades. En el caso de un nuevo emprendimiento, se precisar el nmero
total de empleados contratados inicialmente y sus salarios.
La cantidad de personal idnea depender tambin de la necesi-

dad de divisin del trabajo. Si la empresa es grande, las tareas sern ma-
yores y se deber emplear ms personas para cumplir con la demanda;
en cambio, en una empresa pequea se contratarn menos personas,
aunque ellas, a su vez, deban cumplir con ms de una funcin, como
atender al cliente y administrar la contabilidad.
En cualquier caso, el personal debe poder cubrir con la demanda

del mercado sin contratiempos. Para cuando sea menester aumentar la 167
produccin frente a un pedido que sobrepase la capacidad de la empre-
sa, se prever la posibilidad de contratar personal temporal, con el cual

se podr cumplir convenientemente (Proinversin, 2007).
Como explica Pinson (2008), muchos negocios fracasan por contar

con ms personal del indispensable cuando el negocio recin se est ini-
ciando, pues los resultados pueden no ser los esperados. Por otro lado,
se podra cometer el error de subestimar el xito del negocio y de no
emplear suficiente personal o un equipo capacitado y organizado para
atender las demandas del cliente: la empresa debe estar preparada ante
todos los escenarios en trminos de requerimiento de colaboradores; de
esta manera se evitarn despidos, reducciones abruptas de personal o
procesos de seleccin ineficientes. Lo recomendable es contar con per-
sonas que cubran los distintos puestos, hasta encontrar al personal ms
adecuado para las vacantes.
El diseo de una organizacin, sin embargo, no solo consiste en

calcular el nmero de personas que se destinarn a los distintos pues-
tos, sino tambin en regular las actividades de la empresa y los me-
canismos formales e informales existentes. Todo esto se analizar ms
adelante.
El tipo de producto o servicio es otro elemento por considerar en

el diseo, ya que influye en el grado de especializacin de los emplea-
dos. As, si el producto es de fabricacin compleja, ser preciso contar
con operarios altamente especializados en su rea. En una microempre-
sa, por lo general, los dueos se encargan de casi todas las actividades
y del manejo de los procesos, porque suele tratarse de un artculo que
conocen; no obstante, en una empresa ms grande se han de determi-
nar las reas y el personal clave para ellas, as como para las jefaturas
respectivas.
Con respecto al estilo gerencial, este influye en el acercamiento

que se pueda lograr con los empleados y en la capacidad de aprove-
chamiento de su potencial. Como afirma Abrams (2003), hasta las per-
sonas ms destacadas solo harn un buen trabajo en un sistema que
aliente, reconozca y premie sus logros (p. 190). El estilo ideal ser el
168 que obtenga mejores resultados.
Para Barrow et al. (2012), un manejo gerencial adecuado implica

delegar tareas a personas confiables y eficientes; motivar a los colabo-
radores (tratar de que consideren su trabajo como un reto interesante y
no como una rutina); no reaccionar en forma agresiva o negativa frente
a malos resultados, sino buscar la causa del problema y darle solucin;
y recompensar de forma justa al personal, porque la mayor fuente de
conflictos surge por inconvenientes en las remuneraciones (retrasos,
desigualdad en los sueldos, descuentos injustificados, etc.). Adems, si
la remuneracin se encontrase por debajo de lo ofrecido en el mercado,
se podra generar insatisfaccin, la cual repercutira en la eficiencia en
el trabajo y, finalmente, llevara a la renuncia del personal. Entre las
principales habilidades directivas, por tanto, se tomarn en cuenta el
liderazgo, la comunicacin y el manejo de equipos.
Otro elemento importante son los aos de operacin de la empre-

sa: mientras ms aos de funcionamiento posea, ms formalizados esta-
rn los procedimientos y los comportamientos.
En cuanto a los principales parmetros en el diseo de una orga-

nizacin, estos son: la especializacin del trabajo (cantidad de tareas de
las que se encarga un colaborador y su nivel de control sobre ellas); la
formalizacin del comportamiento (o estandarizacin de procedimien-
tos formales en el trabajo); la formacin o estandarizacin, mediante
capacitacin, de los conocimientos y de las habilidades de los traba-
jadores; el adoctrinamiento (modo como las personas se relacionan de
acuerdo con las normas y las reglas propias de la cultura empresarial);
la agrupacin de unidades segn el mercado y la funcin realizada; el
tamao de la unidad; los sistemas de planificacin y control para estan-
darizar los resultados; los dispositivos de enlace (mecanismos mediante
los cuales las personas podrn adaptarse fcilmente en el interior de las
unidades o entre ellas); y tanto la descentralizacin como la centrali-
zacin, que ataen al modo como se reparte el poder para la toma de
decisiones dentro de la organizacin (Franco, 2009).
La estructura de la compaa puede ser horizontal (mayor libertad

de los empleados para tomar decisiones en su propia rea) o vertical
(respeta la autoridad de la jerarqua; el poder y responsabilidad se con-
centran en los primeros niveles de la estructura). 169
Toda estructura presenta ventajas y desventajas; sin embargo, se
debe conseguir que cada rea cumpla con sus funciones y trabaje en l-
nea con la estrategia. Por este motivo, en el plan de negocio se precisar
quines llevarn a cabo las actividades y quines sern los responsables
de la asignacin de recursos y funciones. En este se reflejarn el orden
de las reas de la empresa, la forma de divisin del trabajo, la centra-
lizacin o descentralizacin por la que haya optado la empresa, entre
otros factores favorables para la implementacin de la estrategia.
1.2. Configuraciones organizacionales
Henry Mintzberg (2005) categoriz la estructura de las empresas de

acuerdo con el modo en que se agrupan los trabajadores en las partes
bsicas de la organizacin y con la forma como se coordinan las acti-
vidades. A continuacin se mencionan las partes de la empresa y se
explican sus caracteristicas:
Partes de la empresa Concepto

Se ubica en la base de la organizacin. Se trata del perso-
nal dedicado a fabricar productos y a ofrecer servicios.
Ncleo operativo Deben asegurar los insumos para la produccin, trans-
formarlos y distribuir los bienes finales. Hacen contacto
directo con el cliente.
En esta seccin se encuentran los directivos o responsa-
bles generales de la empresa, que dirigen y supervisan
pice estratgico o cumbre todas las actividades. Al encontrarse en la posicin ms
estratgica alta de la jerarqua, cuentan con la potestad de tomar las
decisiones estratgicas, de asignar recursos y establecer
contactos para nuevos negocios.
Est compuesta por personas que constituyen una jerar-
qua de autoridad entre el pice estratgico y el ncleo
La lnea media operativo. Son los mandos medios, encargados de super-
visar directamente al ncleo y de gestionar las distintas
reas de la empresa.
Constituida por el staff de analistas que se encuentran
fuera de la lnea de autoridad y del trabajo operativo. Los
La tecnoestructura analistas realizan labores administrativas y de planeacin
y control del trabajo.
Son unidades administrativas encargadas de proveer
servicios internos de distinto tipo a todas las partes de la
El staff de apoyo organizacin. Al igual que la tecnoestructura, se encuen-
tra fuera de la lnea operacional de la compaa.
Son las tradiciones, los valores y las creencias de la em-
La ideologa presa. Conforman la cultura organizacional.
170
Ideologa
pice
estratgico
Tecnoes- Staff
Lnea media
tructura de apoyo
Ncleo de operaciones
Adaptado de https://managementmania.com/en/mintzbergs-organizational-model
Con respecto a los mecanismos bsicos de coordinacin en la em-

presa, es decir, la forma en que interactan las personas que componen
la organizacin para afrontar el entorno, Mintzberg (2005) seala seis:
adaptacin mutua, supervisin directa, estandarizacin de los procesos
de trabajo, estandarizacin de los resultados, estandarizacin de habi-
lidades y estandarizacin de normas. Estos mecanismos suelen combi-
narse, aunque, por lo general, solo uno predomina durante las distintas
etapas del ciclo de vida de la empresa; as se permite que exista cohe-
sin en ella (Arbaiza, 2014).
Mecanismos de coordinacin Concepto

La coordinacin se produce mediante la
Adaptacin mutua comunicacin informal entre el personal de las
distintas partes de la organizacin.
Se presenta cuando una persona puede impar-
Supervisin directa tir rdenes a otras.
Estandarizacin del proceso de trabajo Los analistas determinan el contenido o los

procedimientos formales del trabajo operativo.
Se efecta una especificacin de los resultados
Estandarizacin de los resultados que se desea alcanzar, pero no se controla el
sistema para conseguirlos.
En este tercer tipo de normalizacin, el trabajo
se coordina segn la preparacin del personal:
Estandarizacin de las habilidades por los conocimientos y destrezas requeridas
para un determinado puesto.
Busca que los trabajadores compartan una
serie de creencias, valores, normas y reglas
Estandarizacin de normas comunes para que se comuniquen a partir de
ellos y regulen su comportamiento. 171
Para Abrams (2003), definir las lneas de autoridad es indispensa-
ble en todo tipo de empresa, pues favorece la prevencin de conflictos

(por ejemplo, en una sociedad se deben planificar las reas de respon-
sabilidad y el mbito de toma de decisiones). Como refiere Fiore (2005),
es un error asignar responsabilidades sin autoridad.
Para representar dicha autoridad puede resultar sencillo elaborar

un organigrama, pero es ms recomendable pensar en una configura-
cin, para agrupar a las personas de acuerdo con las partes de la empre-
sa identificadas por Mintzberg (2005).
El organigrama es una representacin tradicional de la estructu-

ra organizacional y no menciona nada acerca de las actividades de la
empresa ni de su rubro, solo muestra la forma como encajan los pues-
tos y quin reporta a quin; en cambio, una configuracin describe lo
que realmente ocurre en el interior de una organizacin: es el producto
de las distintas fuerzas operantes en ella, en especial de la dimensin
humana y de las formas como se articulan las responsabilidades y se
enfrenta el entorno (Arbaiza, 2014).
Por una cuestin prctica, puede ser oportuno elaborar diagramas

para el personal. Estos seran de dos tipos, segn representen las reas
de responsabilidad o las relaciones de supervisin. El aspecto infor-
mal tambin debe ser considerado en el planeamiento interno: permite
identificar a los lderes, a las personas ms eficientes en la toma de
decisiones, a los ms capaces al ejecutar planes o a los mejores para
disearlos; asimismo, es posible conocer a los subordinados con ma-
yor influencia sobre sus superiores, las reas que presentan ms con-
flictos interpersonales y, en general, el clima de trabajo en la empresa
(Abrams, 2003).
Las principales configuraciones propuestas por Mintzberg son las

siguientes: empresarial, maquinal, diversificada (matricial), profesional,
innovadora, poltica y misionera. En cada configuracin domina un me-
canismo de coordinacin diferente y una descentralizacin distinta.
En una estructura simple o empresarial, el director general o los

172 miembros fundadores pertenecientes a la cumbre estratgica estn a
cargo del control y de la supervisin directa de un grupo de operarios

que desempean el trabajo bsico. Es una estructura simple porque no
cuenta con tecnoestructura, lnea media ni staff de apoyo. Casi no hay
divisin del trabajo ni diferencia entre los departamentos, y las decisio-
nes se centralizan en el pice estratgico; por ello, el liderazgo es fun-
damental. Los operarios pueden contar con varias responsabilidades e
intercambiar funciones, la comunicacin es informal y no hay procesos
estandarizados: se le considera una estructura orgnica o flexible e in-
formal, propia de emprendimientos nuevos. Se identifican en ella las
siguientes desventajas: ser vulnerable a la desaparicin del lder, ser
restrictiva en funcin de la personalidad del lder y correr peligro de
perder el equilibrio entre estrategia y operaciones si el lder manifies-
ta inclinaciones excesivas hacia una en desmedro de la otra (Franco,
2009, p. 79).
La organizacin maquinal o burocracia mecnica es centralizada y

formal. Sus procesos de trabajo s estn estandarizados y los empleados
deben cumplir las normas. La fuerza es ejercida por la tecnoestructura,
cuyos especialistas se encargan de la estandarizacin de funciones y
relaciones. Esta configuracin permite la divisin de la mano de obra y
del trabajo especializado; por tanto, el ncleo operativo cuenta con ta-
reas muy especficas. El control recae en los gerentes de la lnea media.
En todos los niveles jerrquicos se busca mantener el control y evitar
los riesgos y los cambios, por lo que se desarrollan en entornos estables.
Es una configuracin tpica de empresas grandes y experimentadas,
de produccin masiva, con amplia jerarqua. Sin embargo, el excesivo
control puede originar problemas entre los operarios y de coordinacin
con la lnea media.
En la organizacin diversificada, matricial o divisional, dicha l-

nea media cumple una funcin esencial. Cuando la empresa presenta
una serie de productos y trabaja para distintos mercados, realiza estas
operaciones independientemente una de la otra: cada unidad o divi-
sin desarrolla su propia gestin. Aunque las divisiones pertenecen a
una central administrativa, la funcin de esta es dbil. El mecanismo de
coordinacin consiste en la estandarizacin de productos; es una confi-
guracin tpica de las empresas multinacionales, por su adaptabilidad a
estrategias orientadas al mercado. Su configuracin es verstil y flexible 173
a las demandas del entorno y a los distintos escenarios. Se debe ser una
empresa muy grande y madura para que el modelo funcione: la diversi-

ficacin podra generar altos costos si los riesgos no se distribuyen bien
en los distintos mercados.
La organizacin profesional tambin es una burocracia, aunque

no centralizada. El mecanismo de coordinacin funciona mediante la
estandarizacin de habilidades; el ncleo de operaciones es el que ejer-
ce la fuerza. Los miembros del ncleo operativo comparten las mismas
competencias profesionales y destrezas; por tanto, la especializacin y
la capacitacin son imprescindibles en el diseo. Como explica Franco
(2009), la clave de su funcionamiento es la creacin de un sistema de
compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de for-
ma autnoma, sometidos a los controles de la profesin (p. 80). As,
no se requiere de tecnoestructura, pero el staff de apoyo es grande. Es
propia de empresas relacionadas con el arte, la ciencia y la tecnologa,
o con instituciones que operan en ambientes complejos pero estables, y
que requieren de especialistas capacitados en cargos de atencin efec-
tiva hacia los clientes (hospitales y universidades). Al ser una burocra-
cia, funciona mejor con produccin estandarizada y no para generar
nuevos productos o servicios.
En la organizacin innovadora o adhocracia, la parte clave es el

personal de apoyo, y la adaptacin mutua trabaja como mecanismo
de coordinacin principal. Surge para aprovechar alguna oportunidad
del mercado. Se trata de una estructura orgnica, fluida y de compor-
tamiento informal. Es innovadora, porque las habilidades no se es-
tandarizan y no existe burocracia, sino, ms bien, democracia. Los
especialistas se organizan en equipos de trabajo pequeos, funcionales
y multidisciplinarios orientados al mercado en busca de lograr, por
ejemplo, la aprobacin de un proyecto, o de conseguir una determina-
da meta caracterizada por la innovacin. Los gerentes forman parte de
estos equipos como lderes, y toda la empresa trabaja en funcin de ese
proyecto; por ello la divisin no es clara. Se emplea en empresas y sec-
tores con pocos aos de funcionamiento que operan en entornos din-
micos y complejos, como consultoras especializadas en cuanto realizan
un trabajo ad hoc para clientes especficos y no ofrecen productos o
174 servicios estandarizados.
La organizacin poltica no cuenta con un mecanismo coordinador

ni con especializacin, centralizacin o descentralizacin. Es una orga-
nizacin ineficiente y catica carente de cohesin. Son precisos con-
flictos de intereses muy graves o cambios drsticos para que se realicen
juegos de poder en la organizacin. Segn Franco (2009), el conflicto
poltico da lugar a cuatro formas: confrontacin, alianza inestable, or-
ganizacin politizada y arena poltica completa (p. 81).
El mecanismo de coordinacin en la organizacin misionera es la

estandarizacin de normas, las cuales forman parte de una ideologa so-
bre la que se basan las actividades de la compaa. Los miembros se en-
cuentran unidos por las creencias y los preceptos de esta ideologa. No
existen cargos definidos, pero se trata de una burocracia con estructura
fija de misin e ideologa invariables. Cuenta con lderes carismticos,
seguidos por los miembros debido a su doctrina, pero de forma demo-
crtica. No se emplea tecnoestructura, jerarqua ni lnea media: no hay
distincin entre los miembros. Las rdenes religiosas y las cooperativas
comunitarias pertenecen a este modelo de organizacin.
Tipologa de las configuraciones organizacionales propuestas por

Mintzberg
Configuracin Mecanismo de coordinacin Parte clave
Simple o empresarial Supervisin directa pice estratgico
Maquinal o burocracia mecnica Estandarizacin de procesos Tecnoestructura
Diversificada o matricial Estandarizacin de productos Lnea media
Profesional Estandarizacin de habilidades Ncleo operativo
Innovadora o adhocracia Adaptacin mutua Staff de apoyo
Poltica Ninguna Ninguna
Misionera Estandarizacin de normas Ideologa
Elaboracin propia.
Para estudiar la representacin grfica de estas configuraciones, se

recomienda consultar el libro Administracin y organizacin: un enfoque
contemporneo (Arbaiza, 2014), consignado en las referencias bibliogr-
ficas, o los trabajos de Mintzberg al respecto.
Las empresas no presentarn alguna de estas configuraciones ne-

cesariamente, pues cada una vara en cultura, tamao, forma de ope- 175
rar, entorno, etc., pero s pueden aproximarse a alguna de ellas. La
organizacin de las personas se concreta segn la influencia de estos

factores, su propia situacin y sus particularidades. De acuerdo con
Franco (2009), algunos agentes del entorno afectan la configuracin de
diversas maneras:
Mientras ms dinmico el entorno, ms orgnica la estructura.

Mientras ms complejo el entorno, ms descentralizada la estruc-
tura.
Mientras ms diversificados sean los mercados, habr ms divisio-
nes por mercados, siempre y cuando la escala sea favorable.
Mientras ms hostil el entorno, ms centralizada la estructura (p. 78).
La tendencia actual se orienta hacia una estructura orgnica, ms

flexible y adaptable, con un rgimen laboral abierto que busque minimi-
zar dificultades y aprovechar oportunidades en la empresa; la decisin
depender, sin embargo, del tipo de negocio, los recursos disponibles y
el estilo gerencial.
2. La gestin de recursos humanos
La gestin basada en competencias y en el capital humano supone con-

siderar a las personas como el principal activo del negocio. Ms que
eso, implica entender que ellas son la razn de ser de cualquier em-
prendimiento, pues sin su concurso la empresa no existe.
Antes que por productos o servicios, las empresas compiten por el

mejor equipo de personas; por tanto, una caracterstica importante del
equipo es su diversidad: la variedad de conocimientos y experiencias
con los que cuenta para llevar a cabo las actividades de manera creativa
e innovadora. Los recursos humanos generan valor y trabajan en alcan-
zar las metas organizacionales; por tal motivo, es necesario invertir en
ellos con el fin de lograr la sostenibilidad de la empresa. En este senti-
do, el personal producir una ventaja competitiva si se caracteriza por
ser nico, valioso, organizado y difcil de imitar. Encontrar este tipo de
colaboradores no es tarea sencilla, pero la buena reputacin de la com-
176 paa es una variable a favor para atraerlos (Arbaiza, 2014).
Se deben plantear los objetivos de la gestin de personas, los cua-

les guardarn sintona con las aspiraciones empresariales. Los principa-
les objetivos en el rea de gestin humana son atraer, motivar, retener
y fomentar el desarrollo de las personas, para, a partir de ello, alcanzar
otros objetivos implcitos, como el aumento de la productividad de los
trabajadores y la rentabilidad del negocio.
De igual modo, en este punto del plan de negocio se definirn

las polticas y las prcticas organizacionales sobre la base tanto de
la filosofa y la cultura de la empresa como de su estrategia con el
propsito de captar personal que pueda adaptarse mejor a ellas, a la
configuracin del negocio y al tipo de operaciones. Si las polticas han
sido bien diseadas, el personal ser productivo y competitivo y re-
flejar satisfaccin, pues los planes y los programas se adaptarn a sus
necesidades.
Como sostiene Franco (2009), las polticas de recursos humanos

se refieren a la manera como la organizacin espera trabajar con sus
miembros para el logro de los objetivos organizacionales, a la vez que
aquellos logran sus objetivos individuales (p. 85). Las polticas pue-
den agruparse en los siguientes rubros: atraccin de personal, utiliza-
cin de recursos, desarrollo de personas, relaciones laborales y control
de gestin de personas (Arbaiza, 2014). Tambin son parte de las pol-
ticas los despidos o las renuncias, las promociones, las prcticas prepro-
fesionales o las retribuciones, entre otros aspectos.
Planificar el personal implica incorporar el nmero de trabajado-

res necesarios para el desarrollo de las actividades basndose en el per-
fil requerido por los puestos y segn los recursos con los que cuenta la
empresa.
Adems de asignar el personal y de evaluar su rendimiento, una

buena gestin de personalpromover el desarrollo de las personas, iden-
tificar el talento y el potencial de estas y estimular las buenas relacio-
nes tanto entre el equipo de trabajo como con clientes y proveedores.
Es funcin del rea de gestin humana cumplir con regulaciones

legales, compensaciones y beneficios justos, fijar normas y horarios, 177
disponer de garantas en cuanto a la salud y la seguridad de los em-
pleados, etctera.
Como refiere la Harvard Business School (2009), el perfil del equi-

po de gestin es un punto fundamental del plan de negocio: para el
inversionista o la entidad de prstamo es crucial conocer las cualifi-
caciones de los miembros directivos, su formacin, su experiencia en
el sector o en negocios similares, su trayectoria profesional y sus refe-
rencias. En el plan debe precisarse, de existir, el esquema societario,
adems de la estructura de propiedad de la empresa (indicndose los
aportes tangibles e intangibles). Si se tratase de una compaa en fun-
cionamiento, se podra anexar al plan de negocio la nmina o planilla
de los empleados y los planes de contratacin futuros, en los cuales se
detallarn las calificaciones requeridas, el salario ofrecido y los benefi-
cios respectivos para cada puesto (Pinson, 2008).
En el plan se sealar el nombre del presidente, del vicepresiden-

te o de la junta de directores, as como los de los responsables de cada
puesto clave, a los cuales se sumar una breve biografa o resea de
sus campos de experiencia, sus funciones, sus habilidades distintivas
y la contribucin que realizarn al negocio (Fiore, 2005). Como se ha
mencionado, es indispensable justificar las razones por las cuales el
equipo es capaz de desarrollar una gestin exitosa: sus fortalezas, la
experiencia para aprovechar oportunidades y, sobre todo, el hecho de
poseer una clara filosofa gerencial, un estilo en la toma de decisiones y
ser capaz de conformarse en un grupo cohesionado (Harvard Business
School, 2009). Pinson (2008) afirma que, actualmente, el inversionista
busca en el equipo gerencial una mezcla de visin emprendedora y
experiencia.
Es fundamental ser honestos con respecto a la experiencia, las

calificaciones de los directivos y las fortalezas del personal: como en
todo equipo, se presentarn oportunidades de mejora. Se debe expli-
car, menciona Fiore (2005), el modo como se suplira la falta de cono-
cimientos o de experiencia en determinados temas (haber previsto que
el personal clave adquiera una especializacin en tecnologa o haber
decidido contratar a una agencia para administrar la publicidad, con lo
178 cual se prescindira de un rea de promociones dentro de la empresa,
etc.). Tambin se puede hacer referencia a cambios, adiciones o reduc-

ciones previstas en el equipo humano, segn las etapas del negocio o
la expectativa de crecimiento. Evidentemente, es un error contratar
familiares o amigos que no cuenten con calificaciones para formar parte
de la organizacin.
Para comprender claramente todo el funcionamiento del negocio

en trminos de personal, ms all de la configuracin o estructura ex-
plicada anteriormente, se pueden detallar las principales tareas de las
distintas reas de la empresa (administrativa; financiera; de operacio-
nes; de mrketing, ventas y atencin al pblico; de investigacin y
desarrollo; etc.), y luego describir los puestos y el personal de cada
departamento (Fiore, 2005).
Por otro lado, las estrategias de reclutamiento, seleccin y contra-

tacin han de quedar totalmente definidas; de ese modo, el postulante
se podr adecuar al puesto segn su experiencia, su formacin y sus
valores y ser capaz de cumplir con sus responsabilidades.
Una descripcin de puesto incompleta o imprecisa conduce a erro-

res en la contratacin; es incorrecto, adems, no corroborar las referen-
cias profesionales del candidato. Tambin se torna esencial contar con
estrategias de reclutamiento interno y con polticas claras de rotacin y
ascenso, las cuales generarn motivacin entre los trabajadores y mayor
seguridad para la empresa; as, esta podr mantener a las personas co-
nocidas, que hayan demostrado ya su efectividad (Weinberger, 2009).
Para captar al personal es preciso conocer el mercado laboral; as se

encontrarn los medios de reclutamiento y seleccin ms apropiados de
acuerdo con sus caractersticas. Por consiguiente, se deben determinar
los medios por los cuales se lanzar la convocatoria (bolsas de trabajo
universitarias, anuncios en peridicos, contactos internos, pginas de
empleo por Internet), la duracin de esta, los criterios de seleccin,
etctera.
Con respecto a los criterios de seleccin, cabe sealar que este pro-
ceso quedar libre de todo tipo de discriminacin por raza, religin,
gnero, orientacin sexual, edad, nacionalidad, etc. Las actividades 179
de seleccin consisten, bsicamente, en la revisin de currculos para
convocar a quienes mejor se ajusten al perfil de la vacante, la evalua-

cin psicolgica de los postulantes (efectuada por un psiclogo) y la
entrevista personal con quien sera el jefe de la persona escogida para
el puesto. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecer un contrato
que especificar su sueldo y los beneficios acordados.
Una descripcin de puesto incompleta o imprecisa conduce a

errores en la contratacin; es incorrecto, adems, no corroborar las
referencias profesionales del candidato. Tambin se torna esencial
contar con estrategias de reclutamiento interno y con polticas claras
de rotacin y ascenso, las cuales generarn motivacin entre los tra-
bajadores y mayor seguridad para la empresa; as, esta podr mante-
ner a las personas conocidas, que hayan demostrado ya su efectividad
(Weinberger, 2009).
Otras actividades claves son las de induccin, capacitacin y eva-

luacin de desempeo del personal. La induccin permite que el nuevo
trabajador se adapte con mayor facilidad y en menor tiempo a la em-
presa, se familiarice con los distintos procedimientos (formas de co-
municacin, medios de pago, horarios y permisos, etc.), conozca a sus
compaeros de trabajo, asimile la cultura organizacional y, en especial,
interiorice la misin y sepa tanto sus derechos como lo que se espera de
l con relacin a los objetivos de su puesto. Tambin debe estar al tanto
de la forma como se evaluar su rendimiento.
La capacitacin, por su parte, es imprescindible si la empresa de-

sea lograr mejores resultados en el personal, mantenerse actualizada
frente a la competencia y ofrecer servicios y productos con mayor cali-
dad. Sin embargo, es fundamental que los responsables sepan determi-
nar cules son las necesidades de capacitacin ms urgentes. Adems,
deben prever y adelantarse a requerimientos futuros, para disear los
programas ms apropiados o contratar especialistas en el tema.
Con respecto a la evaluacin de desempeo, esta no solo busca

premiar o corregir a los empleados, sino, sobre todo, tomar acciones
para hacer ms eficiente su trabajo. Son una forma de realizar las pro-
180 mociones, mantener la motivacin y evitar el estrs laboral. Algunas
medidas esenciales son respetar los horarios de trabajo, compensar las

horas extras y cumplir con las vacaciones.
La evaluacin de desempeo ha de realizarse siempre, para identi-

ficar dificultades y solucionar problemas de todo tipo, como desacuer-
dos entre los empleados, cambios de puestos, falta de compromiso,
ausencia de supervisin, etc. Un sistema de evaluacin de desempeo
permite tomar decisiones basadas en la observacin del trabajo y en la
medicin confiable de los resultados. Los empleados no han de sentirse
atemorizados cuando sea aplicado: deben entender la evaluacin como
parte de su trabajo y como una manera de mejorar su rendimiento.
Existen distintos tipos de evaluacin de desempeo desde el enfoque
de competencias, los cuales debern estudiarse con detalle para elegir
el ms apropiado.
La alta rotacin de personal (cuando un porcentaje considerable

de trabajadores dura poco en su puesto) debe tomarse como un in-
dicador de insatisfaccin laboral, lo cual afecta significativamente el
rendimiento y la produccin, adems de generar mayores costos a la
empresa. Por tal motivo, es fundamental trabajar en la retencin del
personal valioso. Lo recomendable es favorecer la comunicacin a todo
nivel, para que el colaborador se sienta libre de proponer cambios o
mejoras, pueda comunicar dificultades y, de ser posible, participar en
la toma de decisiones correspondientes a su rea.
Es conveniente, adems, manejar incentivos de desempeo, no

solo capacitaciones, viajes o estmulos econmicos, sino tambin re-
conocimiento pblico y privado u horas libres para esparcimiento y
descanso, con el fin de que haya un equilibrio entre el trabajo y otros
intereses personales, como la familia. Al respecto, Weinberger (2009)
dice: la clave est en considerar al trabajador como un cliente interno,
con el que debe haber mucha comunicacin y coordinacin para cono-
cer sus necesidades e inquietudes. El trabajador es un elemento muy
importante en la satisfaccin de su cliente final (p. 91).
Los miembros del equipo deben sentirse una parte necesaria de

la empresa, reconocidos y respetados; una felicitacin puede marcar la
diferencia en su actitud hacia el trabajo. Asimismo, los directivos han 181
de ser capaces de aceptar sugerencias, escuchar las inquietudes de sus
colaboradores y manejar con justicia la resolucin de conflictos.
Por otra parte, los recursos de la empresa determinan los planes

de carrera que se podran ofrecer a los empleados: el entrenamiento, el
desarrollo organizacional, las nuevas tecnologas, entre otros. De igual
modo, se definirn las polticas de relaciones laborales segn las parti-
cularidades del sector (como el dilogo que se debe mantener frente a
sindicatos o gremios profesionales), para encontrar las mejores vas de
negociacin ante conflictos.
Con respecto a remuneraciones y compensaciones, se disear un

programa acorde con lo ofrecido por el mercado y con las responsabili-
dades o la jerarqua del puesto. En este esquema se precisar la frecuen-
cia de pago (mensual, quincenal), los tipos de contrato, los beneficios:
seguro de salud, gratificaciones, compensacin por tiempo de servi-
cios, y otras asignaciones: vales de gasolina o por alimentacin, afilia-
cin a clubes de esparcimiento, escolaridad o bonos de productividad
(Por esto, es imprescindible contar con un especialista que organice los
aspectos legales relativos al personal, como contratos, planillas, des-
cuentos de ley, etc. (Barrow et al., 2012).
En cuanto a los sueldos de los dueos o de los gerentes de una

empresa pequea o de una microempresa, estos deben consignarse,
apunta Weinberger (2009), como costos para la compaa y ajustarse al
monto que estas personas recibiran por el mismo trabajo en otra orga-
nizacin. Los empleados percibirn un salario congruente con lo ofre-
cido en el mercado; las diferencias dependern de la responsabilidad y
del grado de especializacin requerido para el puesto.
Para que la compensacin sea justa y respetuosa de la persona, se

considerar una remuneracin base, a la cual se sumarn los incenti-
vos (comisiones, utilidades) y las prestaciones (seguro de salud, aporte
de jubilacin). Organizar adecuadamente a las personas facilitar esta
tarea; por ello, es recomendable estructurar los puestos segn grupos
ocupacionales (operarios, tcnicos, administrativos, ejecutivos, profe-
sionales) y categoras (formacin, especializacin, grado de responsabi-
182 lidad, etc.). Esto ayudar a definir los salarios y afianzar el equilibrio
entre las remuneraciones. Tambin es posible optar por remuneracio-

nes orientadas a las competencias, el desempeo y los resultados alcan-
zados (Arbaiza, 2014).
El presente captulo cierra con un ejemplo de organizacin de re-

cursos humanos en un plan de negocio y con la gua de preguntas cla-
ves relacionadas con el tema.
Ejemplo
En el estudio de Martiarena y Quispe (2008), Plan de negocio para
la exportacin de aguaje, se ofrece un plan de recursos humanos que
ayuda a cumplir con los objetivos organizacionales. Si bien en lugar
de una configuracin se presenta un organigrama como representa-
cin de las reas y los roles de la empresa (cuyo uso contina siendo
ampliamente generalizado), tambin se brinda una descripcin de los
puestos y se indican las principales polticas de recursos humanos.
Diseo organizacional
[] El objetivo de esta estructura ser obtener mayor flujo de comu-
nicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, para que la
iniciativa sea eficaz se deber adaptar la tecnologa a la estructura or-
ganizacional con el objetivo de que el trabajo se realice con eficiencia
y eficacia. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es solo
un medio para llegar a un fin. Y los elementos claves son: (a) personas;
(b) estructura; (c) polticas; (d) cultura.
La fuerza laboral depender de espacios de trabajo compartidos, en

consecuencia:
- Dividiremos el trabajo a realizar en tareas y departamentos espe-

cficos, para una mejor coordinacin organizacional, estableciendo
lneas formales de autoridad con el objetivo de distribuir eficiente-
mente los recursos organizacionales.
- Asignaremos tareas y responsabilidades relacionadas con empleos
individuales, por lo que agruparemos los trabajos en unidades para
establecer relaciones entre los individuos, grupos y departamentos.
(contina... ) 183
Gerente general
Contabilidad Asesoria Legal
Investigacin y
Marketing Finanzas Operaciones
desarrollo
Figura 26. Organigrama de Amazon Sourced
1. Descripcin de las funciones generales
a. rgano de direccin: La Gerencia General, es el rgano de direccin

de la empresa, que dirige, controla y toma las decisiones para el mane-
jo del mismo en coordinacin con la junta de accionistas.
b. rganos de apoyo: Se considera como rganos externos de apoyo

los departamentos de Asesora Legal y Contabilidad; debido a que de
ser absorbidos estos por la organizacin representaran un incremento
significativo en los costos, estos cumplirn sus funciones solo por in-
tervalos de tiempo (dos veces promedio por mes).
c. rganos de lnea:
1. Marketing: Esta rea trabajar activamente promocionando el pro-
ducto para crear una imagen fuerte y favorable en la mente del pblico
objetivo, estimulando la demanda, a fin de cumplir con los objetivos
de la organizacin, enfrentar decisiones como: caractersticas de la
presentacin del producto, definir las mejores estrategias a desarro-
llar para incursionar en el mercado objetivo.
2. Finanzas: Esta rea administrar el capital de trabajo de la empresa,

financiamiento y administracin de activos, procurando mantener es-
tructuras de capital que minimicen el costo de la empresa, maximizan-
do las utilidades operativas despus de impuestos [UODI]. El objetivo
principal es la creacin de valor para el accionista en trminos reales.
3. Investigacin y Desarrollo: Este departamento se har cargo de pro-

yectos de investigacin de nuevos productos, as como el desarrollo y
184 (contina... )
optimizacin del producto ya existente; el aguaje (Mauritia Flexuosa

L. f.), es un fruto que posee gran potencial, comprobado en la prctica
local. Teniendo en cuenta que todo producto es el resultado de una
necesidad detectada en el mercado, esta rea ser la responsable del
desarrollo de nuevas alternativas de productos que puedan elaborarse
con la infraestructura, maquinaria existente y personal especializado
para maximizar la capacidad operativa de la planta.
4. Operaciones: Conjuntamente con el resto de reas, esta rea debe

converger para lograr la productividad necesaria para hacer ms com-
petitiva la organizacin, en mercados cada vez ms agresivos y exi-
gentes. El encargado de esta rea, requiere dominio en temas como:
cantidad, calidad, costos y el tiempo de uso de los recursos. La admi-
nistracin de operaciones se encargar: (DAlessio, 2004) (a) planea-
miento estratgico, general y especifico; (b) organizacin por opera-
ciones, programacin, logstica y tecnologas emergentes; (c) direccin
de operaciones y ejecucin; (d) control de operaciones como: inventa-
rios, operaciones, calidad, costos operativos, compras y personal; (e)
estrategias que implican sistemas informticos de operaciones, calidad
total, reingeniera de procesos, operaciones internacionales.
Cultura organizacional
Dentro de la organizacin se fomentar una cultura organizacional

orientada hacia el aprendizaje, desarrollando capacidad para aprender
y cambiar continuamente con el objetivo de adaptarnos a los cambios
del entorno globalizado.
[...]
Objetivos del rea de Recursos Humanos
American Sourced S.A.C., tendr como objetivo para el rea de Re-

cursos Humanos: (a) lograr la consolidacin en el mercado como una
organizacin atractiva, con el objetivo de reclutar los mejores talentos;
(b) resaltar las caractersticas personales de cada empleado, gestionan-
do el talento, colocndolos en actividades claves acordes a sus caracte-
rsticas para un mejor desempeo de sus funciones; (c) lograr un alto
rendimiento del personal, el cual ser evaluado con indicadores de
gestin los que servirn como base para promociones y ascensos; (d)
lograr el desarrollo de las personas en iniciativa, orientacin al logro y
trabajo en equipo; (e) incentivar la bsqueda de desarrollo personal y
(contina... ) 185
profesional dentro y fuera de la organizacin, con la implantacin de
programas de capacitacin; (f) promover el esfuerzo de personal incen-

tivando la confianza en s mismo, mediante la poltica de incentivos.
Esquema de compensaciones e incentivos
El sistema de compensacin e incentivos tendr como objetivo atraer

a potenciales integrantes y retener a los mejores empleados, as como
sostener el clima laboral con el fin de mantener una organizacin com-
petitiva y evolucionar de acuerdo a los objetivos estratgicos, incre-
mentando el potencial de la organizacin a travs de: (a) reconocer
las diferencias individuales; (b) reforzar el aprendizaje de conductas
deseadas; (c) promover el mximo desarrollo de potenciales; (d) favo-
recer a quien produce resultados; (f) hacer de la organizacin un lugar
interesante. Dentro de este sistema se tomar en cuenta:
1. Incentivos: Se elegir mensualmente al empleado que mejor des-

taque en sus labores, alcanzando las metras trazadas para el periodo
evaluado y demostrando mayor compromiso con la organizacin. Este
recibir un bono econmico de compensacin al esfuerzo, y de este
modo se buscar incrementar el desempeo eficiente en las diferentes
reas.
2. Bonificaciones: Existirn bonificaciones cuando al trmino del con-
trato se decida no contar con los servicios del trabajador, se le otorgar
dos salarios mnimos mensuales como compensacin a su labor en la
empresa.
3. Gratificaciones y premios: El nico tipo de gratificacin y/o premio
que se otorgar, en la etapa inicial del proyecto se efectuar solo en
fechas navideas y constar en un salario semanal aparte del salario
correspondiente a estas fechas, y una canasta navidea.
Poltica de recursos humanos
a. Reclutamiento
La empresa tendr como poltica reclutar mano de obra calificada y
especialmente de la zona para promover el desarrollo de empleo; el
Gerente General ser la persona encargada de realizar este proceso,
el cual ser realizado en la ciudad de Iquitos y ciudades aledaas, las
convocatorias sern realizadas travs de radios y prensa local.
186 (contina... )
b. Seleccin

Comenzar con una entrevista personal realizada directamente por el
gerente, seguido de un periodo de pruebas; despus de este periodo
y segn el desempeo del postulante al puesto el gerente tomar la
decisin. Se tomar en cuenta el entusiasmo por aprender, trabajar y
las ganas de superacin del postulante.
c. Contratacin
Se har efectiva por medio de contratos personales, suscritos entre la
empresa y el trabajador. El tiempo del contrato es por el periodo de un
ao, pudiendo ser renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser
presentada por escrito por el trabajador con un periodo de 15 das de
anticipacin.
d. Integracin
El gerente realizar la presentacin del nuevo personal a los ya exis-
tentes, as como har hincapi en la colaboracin que debe hacerse con
este nuevo personal, gestionar una adecuada induccin con el fin de
lograr una buena integracin entre el personal y la organizacin. La
poltica de integracin es adecuada ya que una presentacin facilitar
la relacin inicial de los trabajadores.
e. Capacitacin y entrenamiento
Ser poltica de la empresa realizar anualmente dos capacitaciones
exclusivamente con respecto a normas ambientales, sistema HACCP,
BPA, BPM. La empresa tendr como poltica principal: "Mantener el
Alma de la Calidad, para lo cual se organizar anualmente un evento
de confraternizacin y reforzamiento de los principios de la poltica
empresarial, donde participarn tambin la familia nuclear de los tra-
bajadores (socios).
f. Control y registros
La gerencia crear un archivo para el registro y control de los trabaja-
dores que formarn parte de la empresa, en donde se registrarn datos
como: nombres y apellidos, cargo y labores que desempearn en la
empresa, fechas de ingreso y de salida.
g. Ascensos y promociones
Se tendr una mayor consideracin por la experiencia de los trabaja-
dores, tiempo de servicio. Se les asignarn mayores responsabilidades
en sus respectivas reas, empowerment.
(contina... ) 187
Requerimiento de personal
Los requisitos que debern cumplir las personas que deseen laborar en
Amazon Sourced S.A.C., estn especificados segn la labor que reali-
zarn y el grado de especializacin necesaria para el rea que desean
cubrir.
Tabla 38. Descripcin de las principales funciones y grado de

especializacin requeridos
Puesto Principales funciones Requerimientos
Administrador Estar encargado de la planea- Lic. en Administracin,
cin, organizacin, direccin economa o carrera a fin con
y control de las diferentes ac- conocimiento en herramientas
tividades dentro de la empresa de gestin
y velar por el cumplimiento de
los objetivos y metas, asimismo
deber poseer conocimientos
del sistema HACCP, general
manuales BPA y FBM (buenas
practicas de manufacturas)
Almacenero Encargado de firmar la recep- Conocimientos tcnicos en
cin, separacin de muestras manejo de muestras y capaci-
(alicuota) por lote para enviar al tacin en normas ambientales
laboratorio y control de calidad HACCP y BPA (buenas prcti-
(Lab. UNAP) apoyar en el proce- cas de almacenamiento)
so de produccin y seleccin
Almacenero Encargado de recibir el pro- Conocimientos tcnicos en
de productos ducto teminado (bofilizado), manejo de muestras y capaci-
terminados pescado embasado, embalado y tacin en normas ambientales
armado de pedido HACCP y BPA (buenas prcti-
cas de almacenamiento)
Produccin Encaragado de transformar Conocimientos tcnicos en
la materia prima, vela por el metal mecnica y produccin
buen funcionamiento de las (de preferencia graduado
maquinas, controlar todos los de SENATI) BPM, BPA, ser
niveles de produccin (tiempo, proactivo porque saber como
cantidades) y retirar alicuotas solucionarlo
(2 gramos por lote)
Vigilante Encargado de velar por la segu- Ser contratado por una em-
ridad de la planta de produc- presa tercerizadoras
cin y oficinas administrativas
Envos Encargado de llevar muestra Con licencia de conducir A2,
y producto a destino reclectar conocimientos de almacena-
firmas de entrega, avisar sobre miento de transporte
cualquier contratiempo
188
PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR
EL PLAN DE GESTIN DE PERSONAS
Diseo organizacional
Cmo se organiza el personal segn sus funciones?
Cules son las tareas centrales y cules las tareas de soporte de la empresa?
Cules son los departamentos de la empresa?
Cules son los roles y las responsabilidades de cada departamento?
Cules son los cargos permanentes y temporales y cules las funciones
tercerizadas?
Qu parmetros y elementos se consideraron para calcular el nmero de
trabajadores que requiere la empresa? (tamao de la empresa, grado de
especializacin del trabajo, demanda, tipo de producto o servicio, estilo de
gerencia, cultura organizacional, etctera).
Cmo se han determinado las lneas de autoridad de la empresa?
Qu configuracin organizacional presenta la empresa? Cules son sus
partes bsicas y sus mecanismos de coordinacin? (segn Mintzberg).
Se caracteriza la empresa por ser orgnica, descentralizada, diversificada, de
rgimen laboral abierto, o por mostrar lo opuesto?
La configuracin elegida responde a la estrategia de la empresa?
Gestin humana
Cmo genera valor la empresa a travs de su equipo de trabajo?
Cmo se eligi a la junta directiva?
Cules son su experiencia, formacin, habilidades directivas y sus
principales contribuciones al negocio?
Qu caracteriza al estilo gerencial y de toma de decisiones?
Cmo se cubrirn las necesidades de personal?
Cul es el plan de personal, tanto en el mejor escenario como en el ms
desfavorable?
Estn descritos cada uno de los puestos de la empresa?
Cuenta la empresa con un manual de funciones y de procedimientos?
Cules son las principales polticas de personal de la empresa?
En qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin de personal de la
empresa?
En qu consiste el proceso de evaluacin del desempeo?
189
Existe un plan de rotacin y promociones?
Existe un plan de capacitacin y desarrollo de personal?

Cul es el sistema de compensaciones, beneficios e incentivos para el
personal?
Cules son los criterios usados con respecto a las decisiones salariales? Las
remuneraciones son competitivas y justas?
Se han previsto los aspectos legales de la contratacin del personal?
190
Captulo 8
Anlisis econmico y financiero
E l plan financiero integra los planes presentados en los captulos

previos y muestra cada una de las decisiones tomadas para la
ejecucin del proyecto. Estas decisiones se expresan de forma
cuantitativa; por ejemplo, si se opt por contratar a un asesor de ven-
tas, el monto de su salario y sus comisiones estarn consignados en los
documentos correspondientes. Lo mismo ocurrir con cada una de las
compras y los gastos realizados (Weinberger, 2009; Abrams, 2003).
El anlisis econmico y financiero permite establecer el monto ini-

cial necesario para poner en marcha el negocio y presupuestar los cos-
tos destinados a la ejecucin de cada uno de los planes. A la vez, con
esta informacin es posible hacer estimaciones sobre la rentabilidad del
negocio y elegir las fuentes de financiamiento que mejor se ajusten a la
capacidad econmica de la empresa.
Por medio del plan financiero se busca demostrar la viabilidad del

proyecto a los inversores o a las entidades de prstamo. Los primeros
desearn conocer el tipo de retorno sobre la inversin (ROI) que obten-
dr la empresa, as como el tiempo estimado de espera; las segundas,
necesitarn saber su capacidad de endeudamiento, para asegurarse de
que el prstamo pueda ser amortizado (Harvard Business School, 2009;

Pinson, 2008).
Por ser una gua para el negocio, el plan financiero requiere de

actualizacin peridica. Segn Pinson (2008), esta actualizacin su-
pone evaluar el funcionamiento actual de la empresa en comparacin
con las proyecciones realizadas en un primer momento. Toda esta
informacin se encontrar detallada en una serie de documentos y
formatos especficos, que no son solo responsabilidad de contadores,
financistas o administradores, sino tambin de los directivos de la em-
presa, pues todas las declaraciones financieras deben ser planificadas
y comprendidas por ellos. Evidentemente, los datos consignados han
de ser exactos, los montos se verificarn y los costos se calcularn con
honestidad: si los datos no fueran precisos, se perdera la credibilidad
y la confianza de los inversionistas.
1. Presentacin del plan financiero
La presentacin y la informacin incluida en un plan financiero va-

ran segn cada negocio. De acuerdo con Weinberger (2009), en el caso
de un emprendimiento nuevo, el anlisis econmico se iniciar con la
presentacin de los datos y las polticas sobre las cuales se basan las
proyecciones financieras. Como no se puede ofrecer una historia de la
empresa, se har referencia a la reputacin financiera de los miembros
directivos. En cambio, una empresa ya constituida debe desplegar un
panorama de su trayectoria, sus antecedentes crediticios y su actual
situacin financiera.
Cuando una empresa en funcionamiento solicita dinero para ini-

ciar una nueva unidad de negocio, ya debe haber identificado una
oportunidad clara, acorde con su experiencia en el mercado, mediante
la cual podr obtener ganancias; por tanto, en esta seccin ser indis-
pensable la presentacin de su historia financiera (de los ltimos tres
aos), los estados de ganancias y prdidas anuales, los balances gene-
rales al finalizar cada ao, el flujo de caja mensual, tambin por cada
192 ao, y los ratios financieros calculados a partir de los documentos ante-
riores. De este modo el inversionista podr seguir la proyeccin, llegar
Cap. 8 | Anlisis econmico y financiero

a las mismas conclusiones que el equipo con respecto a la oportunidad
de negocio y constatar la capacidad de la organizacin para cumplir
con sus compromisos econmicos con inversionistas, entidades finan-
cieras, proveedores, etctera.
Los principales documentos que deben presentarse en el plan fi-

nanciero, en trminos de proyecciones (proformas) y del funcionamien-
to actual de la empresa, son los siguientes: resumen de necesidades
financieras, declaracin de prstamos, declaracin del flujo de efectivo,
proyeccin de ingresos por tres aos, anlisis del punto de equilibrio,
balance, estado de ganancias y prdidas, historia financiera y anlisis
de estados financieros (Pinson, 2008).
Para Abrams (2003), los documentos ms importantes son la de-

claracin de ingresos, la proyeccin del flujo de efectivo, el balance, las
fuentes de financiamiento y uso de los fondos y el anlisis del punto
de equilibrio. Se ver en qu consisten estos documentos a lo largo del
captulo, empezando por el resumen de necesidades financieras y la
declaracin de prstamos.
El resumen de necesidades financieras es preciso cuando se desea

solicitar un prstamo o un fondo de inversin. En este se explicar cla-
ramente el uso que se dar al dinero y qu monto ser conveniente para
obtener rentabilidad. Asimismo, se debe definir si el negocio requiere
de capital de trabajo, capital de crecimiento o capital social. El capital
social hace referencia al importe monetario o al valor de los bienes que
los socios hacen de forma inicial cuando constituyen la empresa. Estos
aportes se ceden a la sociedad sin derecho a devolucin.
En la declaracin de prstamos se expondr al inversor o a la enti-

dad de prstamo cmo se piensa usar ese capital, con informacin que
respalde o justifique dicho requerimiento de dinero; as, si se solicita
capital para la adquisicin de maquinaria, se debe justificar la compra
mediante datos concretos que destaquen la mayor capacidad o la mejor
calidad de produccin y, por consiguiente, la expectativa de ingresos
mayores o considerablemente mayores (informe de proyeccin de ven-
tas y reduccin de costos) (Pinson, 2008). 193
2. Proyecciones
Antes de embarcarse en las proyecciones financieras, es recomendable

prestar atencin a la gestin de riesgos, a la cual se ha hecho referencia
a lo largo del libro. Segn Preve (2013), esta consiste en identificar
los riesgos que pueden afectar a la compaa o a su negocio, medirlos,
elegir los riesgos que queremos asumir y los que queremos transferir a
terceros, elegir las herramientas de cobertura y transferencia que nos
permitan una gestin eficiente (p. 60).
Esto es bsico para realizar las proyecciones y entender que ellas

no sern solo financieras. Se han de conocer, en la medida de lo posible,
la volatilidad y los patrones de comportamiento de las variables iden-
tificadas en el anlisis del entorno (polticas, culturales, tecnolgicas,
etc.); as se podr prever su efecto en la empresa.
De acuerdo con el autor, no es posible saber cabalmente si lo pro-

yectado se cumplir tal como ha sido previsto; por tanto, aunque se
consignen datos esperados o se presenten certezas en el plan de nego-
cio, sera ms apropiado no hacerlo en nmeros, sino en distribuciones
de probabilidades: si proyectamos distribuciones de probabilidades
en nuestros inputs (i.e. factores de riesgo), nuestro output ya no puede
ser un nmero, deber ser una distribucin (Preve, 2013, p. 75).
Si bien es un modelo interesante, an se esperan nmeros en el

plan de negocio, y nfasis en el anlisis econmico financiero.
Explicar las proyecciones financieras de la empresa requiere la in-

tegracin de datos claves, como la estimacin del volumen de ventas,
el costo unitario de los productos, los costos fijos y variables, entre
otros; para ello, es necesario retomar los presupuestos contemplados
en el plan de mrketing, el de operaciones y el de recursos humanos, y
usarlos como base.
Entre las estimaciones que se efectuarn se encuentran las corres-

pondientes a inversin (incluidos el monto de preinversin por ejem-
plo, el costo del estudio de factibilidad del negocio o de la investigacin
194 de mercado y la inversin inicial), ventas y costos: a partir de ellas
ser posible realizar un anlisis econmico y financiero adecuado. De

igual manera, es fundamental plantear supuestos y definir polticas fi-
nancieras para el negocio. A continuacin se profundizar en el tema.
2.1. Supuestos y polticas financieras
Como seala Weinberger (2009), una parte de las proyecciones sobre el

negocio consiste en la formulacin de supuestos con respecto al futuro,
a posibles sucesos que afectaran directamente el desenvolvimiento de
la empresa. Uno podra ser que el dlar contine su tendencia al alza;
otro, que la inflacin se mantenga en el mismo nivel durante el prximo
ao. Los supuestos presentados en el plan financiero estarn claramen-
te documentados; se analizarn distintas fuentes y se consultar con
expertos en la industria. Adems, han de determinarse para cada esce-
nario posible (favorable, intermedio o desfavorable).
Los supuestos no solo se refieren al entorno externo. La Harvard

Business School (2009) indica que la empresa debe entregar sus su-
puestos sobre las variables internas del negocio, tales como los costos
variables y fijos, tasa de crecimiento de las ventas, costo del capital y
fluctuaciones estacionales del flujo de efectivo (p. 87).
Adems, como ya se ha mencionado, se deben analizar y prevenir

tanto los riesgos del negocio para los inversionistas como los riesgos
operativos (desabastecimiento, fallas en la tecnologa, filtros de infor-
macin hacia la competencia, fuga de talentos, etc.). Igualmente, se
ofrecern soluciones o medios que mitiguen todo tipo de dificultades.
En ese escenario, menciona Preve (2013), se pueden emplear coberturas
operativas, contratos de seguros o instrumentos financieros de inver-
sin o cobertura de riesgo. En el caso de haber identificado riesgos de
expropiacin, las empresas podran proteger los activos valiosos, re-
gular el nivel de inversin, disear contratos para reducir los riesgos o
incluso establecer buenas relaciones con el Gobierno.
Las polticas financieras (como el tipo de crdito, los descuentos a

los cuales podran acceder los clientes, la forma de pago a los proveedo-
res y el mantenimiento del inventario) se definirn, afirma Weinberger
(2009), segn las operaciones que la empresa realice. 195
Los directivos han de saber cmo mantener dichas polticas, de
modo que exista coherencia con respecto al modo como la empresa lle-
va su facturacin, sus pagos y sus planillas. En organizaciones peque-
as, por ejemplo, el contador podra sugerir una contabilidad basada
en los ingresos en efectivo: aunque una entrega con el valor de mil
soles se hiciera en octubre, el cliente la podra pagar en diciembre; por
tanto, en el libro de ingresos se consignara dicho monto en diciembre.
En compaas grandes, en cambio, se prefiere consignar el monto en la
fecha en la cual fue efectuada la transaccin (Abrams, 2003).
De acuerdo con Franco (2009), entre las principales polticas que

deben considerarse en el proyecto se encuentran las correspondientes a
cuentas por cobrar, manejo de inventarios, efectivo disponible y cuen-
tas bancarias.
Las cuentas por cobrar se establecen segn los tipos de crdito

que haya determinado la empresa. Estos, a su vez, dependen de las
caractersticas de la organizacin, las clases de clientes y el precio del
producto o servicio. Para calcular el monto anual de cuentas por cobrar
se divide el periodo de crdito entre doce (meses), y el resultado se
multiplica por las ventas brutas anuales.
El nivel de inventario (de materias primas, repuestos, productos

en proceso o productos terminados, entre otros) se define a partir de la
consideracin del monto de capital de trabajo que permanece inmovi-
lizado, los costos de almacenamiento, la frecuencia con que se necesi-
tan las existencias y la periodicidad con la que se pueden obtener
(Franco, 2009, p. 93).
El nivel de inventario de materiales de produccin puede ser bajo

si estos se consiguen con rapidez en el pas; si son importados, el nivel
deber ser alto, para evitar que posibles retrasos en el envo afecten la
produccin. Cuando los proveedores sean confiables, se podr mantener
un nivel de inventario bajo y trabajar bajo la modalidad de solicitud de
los materiales en el momento de la produccin. Si es posible sustituir
a los proveedores por otros fcilmente, tambin es factible optar por
un nivel bajo de inventario, porque tampoco habra interrupcin en el
196 proceso.
La empresa debe contar con una cantidad de dinero adecuada

(efectivo disponible) para realizar cualquier movimiento o transaccin
pertinente (puede ser el 5% del capital de trabajo). Tambin debe po-
seer cuentas bancarias acordes con sus necesidades y que brinden los
mejores beneficios.
Finalmente, Franco (2009) recomienda distinguir las decisiones re-

lativas a la inversin de las de financiamiento al hacer las proyecciones:
primero deber evaluarse la rentabilidad del proyecto como si se
financiara totalmente con recursos propios, para poder concluir si el
proyecto es rentable por s mismo (p. 87).
2.2. La inversin
El plan de inversiones se presentar en forma desagregada: por etapas

de negocio, por activos y capital de trabajo y, finalmente, indicando las
reinversiones necesarias a lo largo del horizonte de vida del proyecto.
Una correcta estimacin de la inversin inicial para la ejecucin

del negocio requiere del clculo de los siguientes componentes: a) el
capital fijo, compuesto por los activos fijos (tangibles e intangibles) y
por los gastos preoperativos; y b) el capital de trabajo. Estos datos son
fundamentales en la elaboracin de presupuestos y para el anlisis eco-
nmico y financiero del negocio; por ello, se deben conocer con clari-
dad los conceptos financieros sealados a continuacin.
Los activos fijos tangibles son el local, la maquinaria, los muebles

de oficina, los vehculos, las computadoras, etc. Los activos intangibles
son las licencias de aplicaciones informticas, las patentes, las concesio-
nes, las franquicias, las marcas, los derechos de propiedad industrial o
intelectual, la licencia de avisos o los estatutos; es decir, los elementos
que, aunque no se ven, son significativos en la elaboracin de los pre-
supuestos (Weinberger, 2009; Franco, 2009).
Los costos directos pueden ser fijos o variables con relacin al

proceso productivo. Los costos fijos no se alteran aunque la produc-
cin se incremente o disminuya (el costo del mantenimiento del local
no se ver afectado cuando se fabriquen ms productos). Los costos 197
variables, por su parte, s experimentan cambios segn el volumen
de produccin (Proinversin, 2007); como en el caso de las tiendas

por departamento, que contratan personal temporal extra durante la
campaa navidea para atender la demanda de empaque de regalos.
Otros costos variables son los gastos en transporte, las comisiones por
ventas y la materia prima.
Se puede empezar por elaborar el presupuesto de inversiones en

activos fijos, ms sencillo que el de activos intangibles, pues la infor-
macin con aquel diseo se toma de los presupuestos de las empresas a
las cuales se comprarn equipos, mobiliario, maquinaria, etctera.
Los costos indirectos no guardan relacin con la produccin en s

misma, sino, ms bien, con los costos administrativos y de ventas. En
cuanto a los gastos preoperativos, ellos son, como su nombre lo indica,
los gastos efectuados durante la planificacin y la organizacin de las
actividades (previos a la produccin). Entre los principales gastos se
hallan los correspondientes a la creacin de la empresa (inscripcin
en los registros pblicos, en la Sunat, elaboracin de la minuta, gastos
legales, etc.), los de sondeo y consultoras (investigacin de mercado,
desarrollo de prototipos, capacitacin en uso de maquinaria, etc.), los
gastos propios del proceso preoperativo (sueldos del personal durante
esta etapa, costos de publicidad, de seleccin de los canales de distri-
bucin, de viajes y capacitaciones, etc.). Finalmente, se deben incluir
los gastos de produccin de prueba o produccin inicial, conformados
por los costos de personal y de materiales (incluidas las prdidas), entre
otros (Franco, 2009).
El capital de trabajo es la inversin requerida durante el tiempo

que transcurre entre la adquisicin de los materiales y los servicios, su
transformacin, su venta, y finalmente, su recuperacin convertida en
efectivo (Proinversin, 2007, p. 89). Se puede proyectar al comparar los
ingresos y los egresos, ya sea semanalmente, por quincena o por mes. En
otras palabras, el capital de trabajo se obtiene de la diferencia entre los
activos corrientes y los pasivos corrientes (Franco, 2009, p. 90).
Estos ltimos son, principalmente, las cuentas por pagar: las com-
198 pras efectuadas a crdito, el financiamiento y los impuestos. Es funda-
mental planificar las cuentas por pagar, para aprovechar, por ejemplo,

las polticas de descuentos que ofrecen los proveedores de materia pri-
ma o de servicios cuando el abono se realiza a tiempo. Franco (2009) ex-
plica el rol de los pasivos corrientes en el clculo del capital de trabajo
de la siguiente manera:
Los pasivos corrientes son medios financieros disponibles para la empre-

sa con un bajo costo de financiamiento, por lo cual se restan del activo
circulante para determinar el valor del capital de trabajo. As, el capital
propio, las reservas y los pasivos de mediano y largo plazo, financian la
inversin fija, los gastos preoperativos y el capital de trabajo. Esto servi-
r de base para despus evaluar la rentabilidad econmica del proyecto.
(p. 95).
La empresa evaluar los recursos con los que cuenta para asegu-
rar la fluidez en la liquidez de las operaciones segn la programacin
establecida de produccin. El monto de capital de trabajo debe ser su-
ficiente; as, la caja podr efectuar todas las operaciones, las compras y
los pagos oportunos al iniciar el negocio.
Para este propsito, el estado de flujo de efectivo resulta un docu-

mento til. Su proforma es equivalente a un presupuesto. Como seala
Pinson (2008), esta proyeccin es empleada en la planificacin interna
y estima cunto dinero va a fluir dentro y fuera de un negocio durante
un periodo designado de tiempo, generalmente el prximo ao fiscal
(p. 84). Con este documento se espera lograr un equilibrio entre los in-
gresos y los egresos de dinero de la empresa.
El estado de flujo de efectivo permite conocer cundo ingresar

dinero, de dnde proviene y cunto ha de ser destinado a pagos. Se
debe tomar en cuenta que no siempre se recibe el pago completo por
la venta o por un servicio en el momento de la transaccin; el dinero
puede llegar meses despus, ya sea por haberse programado un abono
en cuotas o porque los clientes demoren en pagar; por ello, si se trata
de un negocio nuevo, Abrams (2003) recomienda averiguar los patrones
de pago manejados por otras empresas del sector, y ser conservadores
en las proyecciones de ingresos. El estado de flujo de efectivo es espe-
cialmente importante para negocios estacionales, para los que manejan 199
grandes inventarios o para quienes venden la mayor parte de su mer-
cadera a crdito.
Al elaborar una buena planificacin, es recomendable preparar pre-

supuestos independientes segn proyecciones de ingresos, compras del
inventario, gastos variables y gastos administrativos fijos; ni los ingresos
deben sobrevalorarse ni los costos subestimarse. Se disearn dos for-
matos para un mismo periodo: uno en cuanto a las fuentes de efectivo
(ingresos, ganancias planeadas, bienes factibles de ser vendidos, etc.) y
otro para los pagos que tambin deban efectuarse en efectivo.
Entre los pagos en efectivo, y que debern incluirse de manera

clara en el flujo, estn los costos para poner en marcha el negocio, las
compras para el inventario o los materiales de produccin, los costos
variables relacionados directamente con la produccin, los costos fi-
jos correspondientes a la gestin, los activos y los pasivos. Incluso se
considerar un monto destinado al dueo o a los dueos del negocio
(Pinson, 2008). Adems, el estado de flujo de efectivo deber revisarse
cuatrimestralmente, para conocerse los resultados de las operaciones
de la empresa de los tres meses anteriores.
Si la suma de las fuentes de efectivo no fuera equivalente al monto

de las necesidades proyectadas, ser necesario reevaluar estas fuentes,
de modo que puedan planificarse nuevas formas de obtener ingresos.
En la seccin correspondiente al anlisis econmico y financiero se

presentar un formato de flujo de caja econmico, en el cual se incluir
cada uno de los elementos mencionados.
2.3. Proyeccin de las ventas
Cuando se pronostican las ventas correctamente, se puede determinar

el nmero de productos que se elaborarn y la cantidad de materiales,
personas y dinero necesarios. Para calcular dichas ventas, se debe esta-
blecer el precio de venta, lo que a su vez requiere considerar todos los
costos por asumir, como el de promociones, el de distribucin del pro-
ducto y los gastos de tipo administrativo (hay distintos mtodos para
200 proyectar las ventas por un periodo de tiempo determinado).
De igual modo, se han de contemplar los determinantes de ingre-

sos: el nmero de clientes (cantidad de transacciones por cliente y por
unidad de tiempo, y unidades vendidas por transaccin), el precio (por
cliente, por transaccin, por unidad), los descuentos del canal de dis-
tribucin y la penetracin de mercado (tasa de respuesta y tasa de cre-
cimiento del mercado). De la misma manera, se deben tomar encuenta
estos determinantes en comparacin con la competencia.
En tal sentido, Franco (2009) recomienda elaborar las proyecciones

del retorno de capital en corto y largo plazo (cinco y diez aos), toman-
do en cuenta los alcances y los riesgos del negocio, as como aquellos
indicadores que puedan influir en los resultados, como los ndices de
inflacin o las tasas de devaluacin, pues los precios y los costos varan
en funcin de estos.
Si se tratase de una empresa ya constituida, el pronstico de ven-

tas se disear a partir de las ventas histricas, ya que es posible ana-
lizar una tendencia. Si las ventas de varios meses consecutivos fueron
en aumento, probablemente las ventas del siguiente mes mostrarn un
incremento en la misma proporcin. A su vez, el pronstico conside-
rar los meses fuertes en ventas y los meses bajos. La temporada
navidea es favorable para los negocios en general; al contrario, una
agencia de viajes en el Per ha de saber que entre los meses de agosto y
noviembre se presenta una temporada baja de turismo interno o local.
Tambin se deben evaluar las expectativas de ventas; en otras palabras,
los objetivos de ventas segn la capacidad de la compaa.
Por su parte, una empresa nueva, que no cuenta con ventas his-
tricas, emplear los datos obtenidos del anlisis de la industria y del
mercado para analizar la tendencia y proyectar sus ventas. Un dato cla-
ve es el monto total de las ventas potenciales del sector. Al contar con
el nmero de clientes potenciales (como resultado del anlisis de mer-
cado) y con la capacidad de produccin (a partir del plan operativo),
se pueden calcular las ventas probables correspondientes al nmero de
clientes potenciales de la empresa. Adems, es factible obtener datos de
las ventas de otros negocios similares y hacer los pronsticos desde di-
cha referencia, la cual puede complementarse con la opinin de exper-
tos en el negocio y de vendedores que trabajen en el sector. Aunque el 201
pronstico nunca ser exacto, permite realizar un clculo aproximado
y evitar excederse al estimar el volumen de ventas.
Para determinar los ingresos por ventas se debe multiplicar el pre-

cio de venta por la cantidad de productos que, se presume, sern ven-
didos en diferentes periodos (Proinversin, 2007).
Precio de venta del producto = S/. 15

Cantidad de productos vendidos al mes = 300
Ingreso por venta mensual = 15 300= S/. 4500
Con el dato del ingreso por venta mensual se puede desarrollar

una proyeccin de ventas anuales con las consideraciones mencionadas
anteriormente.
Es conveniente indicar lo siguiente: cuando se trate de un produc-

to de mayor costo, se ha de considerar la posibilidad de dar crdito a los
clientes, para que paguen en un plazo fijado por la empresa. El crdito
se otorga solo a quienes demuestren solvencia en el pago de las cuotas.
2.4. Proyeccin de los costos
Un buen anlisis de costos permite a la empresa ser eficiente, le ayuda

a descubrir sus debilidades en la implementacin de la estrategia y a
buscar soluciones. Tambin contribuye a que aprenda a reducir costos,
a elegir los proveedores correctos, a evitar prdidas de produccin,
etctera.
Como se explic en el captulo correspondiente al plan operativo,

el presupuesto contemplar el valor en dinero de todos los insumos,
los elementos y los recursos necesarios para elaborar el producto o
generar el servicio. Tambin debe calcularse el valor monetario del
tiempo de produccin, aunque pueda resultar difcil presupuestarlo
(Proinversin, 2007).
Es fundamental la precisin en los costos de manufactura (mate-

riales, mano de obra, costos indirectos de fabricacin) y en los gastos
202 operativos (administrativos y de ventas) y financieros, porque estos
factores son determinantes de los egresos de la empresa. Para lograr

tal precisin, cada una de las compras o de las actividades realizadas
deben registrarse de forma ordenada y conforme se vayan presentando.
Los costos totales se obtienen de la suma de los costos de pro-

duccin, administrativos y de comercializacin. Si se trata de una or-
ganizacin que ofrece varios productos, los clculos se efectuarn de
modo independiente. Los costos fijos, seala Weinberger (2009), se de-
ben distribuir entre las distintas unidades de negocio (en el porcentaje
correspondiente segn el uso del bien) si la empresa cuenta con ms
de una.
Al proyectar los costos, se calcular el costo total unitario (CTU)

del producto o del servicio, para luego asignarle el precio de venta; de
esa manera, se cubrir el costo de produccin y se obtendrn ganan-
cias. El CTU se consigue al sumar el costo fijo unitario (CFU) y el costo
variable unitario (CVU).
CTU = CFU + CVU
A su vez, el CFU se puede hallar al dividir los costos fijos totales

(CFT) entre el nmero total de unidades producidas en el ciclo de vida
del proyecto (Proinversin, 2007).
CFT
CFU =
n. de unidades producidas
La misma frmula se emplea para obtener el CVU. Se dividen los

costos variables totales (CVT) entre el nmero total de unidades produ-
cidas en el ciclo de vida del proyecto.
CVT
CVU =
n. de unidades producidas
Como ya ha sido mencionado, el precio de venta (PV) considera-

r tanto el precio de los productos de la competencia como lo que el
pblico pagara por un producto con las caractersticas escogidas. El
PV debe ser atractivo para el cliente, y, a la vez, generar las ganancias 203
esperadas. Si, segn la estrategia de operaciones, se opta por un PV
por debajo de la competencia, se ha de cumplir la expectativa de ma-

yor nmero de clientes, solo as las ganancias sern las deseadas. Si se
tratara de una estrategia de calidad, el PV ser mayor, y depender de
la propia diferenciacin del producto el que el pblico est dispuesto
a pagarlo.
La ganancia por producto se obtiene de restar el costo total unita-

rio del precio de venta: (PV CTU).
El nmero mnimo de productos vendidos necesarios para empe-

zar a ganar (en el sentido de que los ingresos cubran los costos fijos y
variables de las unidades producidas) es conocido como punto de equi-
librio (PE) y puede ser expresado en el monto de ingresos o en el total
de unidades de produccin (Proinversin, 2007; Pinson, 2008). Este
se halla al dividir los CFT entre la ganacia por producto (PV - CVU).
Esta resta corresponde al margen de contribucin por unidad produci-
da (Weinberger, 2009).
CFT
PE =
PV CVU
Este indicador resulta ser un punto de equilibrio porque supone

encontrar el nivel de produccin exacto en que los ingresos son iguales
a los costos. Cuando los niveles de produccin son bajos, se generan
prdidas; lo mismo ocurre cuando se produce en exceso. El objetivo
ser superar el nmero mnimo de unidades vendidas para poder obte-
ner utilidades (el nivel de ventas ya se debe haber previsto en el plan
de mrketing). En la seccin correspondiente al anlisis econmico y
financiero se ver el anlisis del PE como medida de rentabilidad de la
empresa.
Dentro del anlisis de costos, otro elemento que se manejar es el

nivel de inventarios; esto ayuda a comprender el flujo de produccin.
Su gestin debe ser una de las polticas por definir en la empresa. Al
mantenerse un registro actualizado de inventarios, ser posible saber
el requerimiento exacto de compras y la fecha en la cual estas han de
204 efectuarse para producir de forma eficiente. Asimismo, el inventario
permite conocer los excedentes y las prdidas (con el fin de disminuir

costos), as como la demanda real de los productos (Weinberger, 2009).
3. Anlisis econmico y financiero
Se pueden emplear distintos mtodos al evaluar la rentabilidad del

negocio, la cual vara segn el riesgo que el proyecto presente. Por
ejemplo, los negocios de mayor riesgo, para ser atractivos, deben ser
altamente rentables; de otro modo, los inversionistas optarn por un
proyecto ms seguro. Lo ms acertado ser describir el factor riesgo y
su variabilidad, adems de justificar las razones por las cuales asumirlo
ser una buena opcin en los diferentes escenarios y condiciones.
Cuando el negocio sea presentado para obtener financiamiento,

el anlisis econmico y financiero deber orientarse a los objetivos de
los inversionistas. Ellos esperan una rentabilidad mayor a las tasas de
inters a plazo fijo ofrecidas por los bancos: as arriesgaran menos al
invertir (Weinberger, 2009).
La rentabilidad es una tasa que se encuentra al dividir las ganan-

cias (utilidades) entre el costo de inversin multiplicado por 100:
Ganancias
Rentabilidad =
Costo de inversin 100
En el caso de un proyecto de negocio, solo se cuenta con el monto

de inversin; por tanto, se calcular una cantidad correspondiente a las
ganancias proyectadas para un determinado periodo.
A continuacin se presentan los mtodos y los indicadores princi-

pales para analizar la rentabilidad de la empresa.
Estado de ganancias y prdidas
Como se mencion al inicio del captulo, uno de los documentos prin-

cipales que debe contener el plan de finanzas es el estado de ganancias
y prdidas (EGP), el cual muestra los ingresos y los egresos operativos 205
durante un periodo especfico y permite conocer la situacin de la ren-
tabilidad del negocio. Tambin se le conoce como estado de resultados,

puesto que, en palabras sencillas, ayuda a saber cunto dinero se po-
see luego de liquidar todos los gastos (Abrams, 2003). De acuerdo con
Pinson (2008), el EGP debe reflejar de dnde proviene el dinero y en
qu fue gastado durante cierto periodo. Se efectuar al cierre de cada
mes y al trmino del ao fiscal.
A diferencia del balance, que muestra la situacin de la empresa

solo en un determinado momento, el EGP permite evaluar el funciona-
miento del negocio e identificar fortalezas y oportunidades de mejora.
Es un documento til a la hora de tomar decisiones para obtener ga-
nancias (Pinson, 2008).
Los ingresos que se incluyen en el EGP no solo corresponden a las

ventas en efectivo, sino tambin a las realizadas a crdito: en el libro se
registran todas las transacciones efectivas. Los egresos estn compues-
tos por el costo de ventas, los gastos administrativos, los gastos de ven-
ta, los gastos preoperativos y la depreciacin o disminucin del valor
inicial. La depreciacin es el monto que la empresa pierde cuando los
activos fijos se deterioran o no son usados, cuando los equipos se vuel-
ven obsoletos o cuando las mquinas fallan y requieren de reparacin
(Proinversin, 2007). Es factible consultar tablas de depreciacin (como
las manejadas por la Sunat) para hallar los porcentajes de depreciacin
anuales de edificios, vehculos, maquinaria, etctera.
Como explica Abrams (2003), los EGP comienzan con los ingresos
en la primera fila; en las subsecuentes se hacen las deducciones respec-
tivas hasta conseguirse, finalmente, las ganancias, o, de ser el caso, las
prdidas del negocio. Si la empresa cuenta con varias lneas de produc-
tos, el formato se deber desagregar por cada una de ellas.
De igual modo, para elaborar el EGP se necesita incorporar el valor

de los intereses de alguna deuda contrada (prstamos bancarios, con-
tratos de alquiler, deudas de suministro, etc.), el monto de impuesto a
la renta (segn el rgimen tributario que le corresponda a la empresa) y
las utilidades obtenidas por la compaa, las cuales puede acumularse
206 o distribuirse.
Un formato bsico de EGP por un periodo anual es el siguiente:

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Concepto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingreso por ventas
Costo de ventas
Gastos administrativos
Gastos de ventas
Gastos preoperativos
Depreciacin
Utilidades antes de
impuestos e intereses
Intereses
Utilidades antes de
impuestos
Impuestos
Utilidad neta
Adaptado de Proinversin, 2007, p. 96.
Como se observa en el cuadro, antes de elaborar el EGP es preciso

familiarizarse con los trminos financieros, de manera que los resulta-
dos de la empresa puedan ser analizados de forma apropiada y realista.
Es esencial para el contador, por tanto, saber comunicar las implican-
cias de los documentos financieros.
Deben quedar claras las cuentas correspondientes a las ventas

brutas, que se refieren al monto total facturado por los productos ven-
didos o los servicios prestados durante cierto periodo (no incluyen el
impuesto general a las ventas o IGV).
En el EGP tambin se han de considerar otros ingresos operaciona-

les, pues en ocasiones las empresas obtienen ganancias por actividades
complementarias que no corresponden al grueso de sus ventas o servi-
cios. Puede ser el caso de un taller mecnico que recibe ingresos even-
tuales por lavado de autos y venta de accesorios (como llaveros, stic-
kers, fundas, tapasoles, etc.). Tambin es posible contar con ingresos
financieros (como intereses, dividendos, descuentos por cliente VIP o
pronto pago, ganancia por diferencia de cambio, etc.). Es recomendable
disear una tabla de distribucin de los ingresos de la empresa durante
un periodo de tiempo, para observar la manera como se ha empleado el
dinero y cules han sido los gastos ms importantes. 207
Aunque ya se ha hecho referencia a algunos de estos conceptos, es
conveniente precisarlos para incluirlos correctamente en el EGP:

Los gastos administrativos son nicamente los relacionados con la
gestin administrativa, como los sueldos del personal y los pagos
a servicios tercerizados (outsourcing).
El costo de ventas se refiere al costo de los productos o servicios
vendidos (materiales, mano de obra, transporte, embalaje y otros
gastos directos).
La utilidad bruta son las ventas netas menos el costo de ventas.
Los gastos de ventas son nicamente los gastos directos necesarios
para colocar los productos en el mercado y venderlos (gastos en la
logstica de comercializacin y distribucin, gastos en publicidad,
sueldos y comisiones de los vendedores, entre otros).
La utilidad operativa se obtiene de la resta de la utilidad bruta
menos los gastos administrativos y los gastos de ventas.
Finalmente, en el EGP se considerarn los impuestos, como el im-
puesto a la renta que se paga a la Sunat, el cual constituye un
porcentaje sobre las utilidades generadas en el ejercicio. Por tal
motivo, es fundamental conocer las utilidades obtenidas antes de
los impuestos y calcular tal porcentaje. Se deben consultar las re-
gulaciones legales y tributarias segn la industria, en la pgina
web de la Sunat (www.sunat.gob.pe).
Flujo de caja econmico
Otra herramienta bsica para el anlisis econmico y financiero es el

flujo de caja econmico (FCE), el cual ayuda a evaluar las posibilidades
econmicas del negocio, tanto actuales como futuras.
De acuerdo con Proinversin (2007), el FCE es el resumen, en n-

meros, de toda la idea de negocio [] nos mostrar cunto de ingresos
podemos esperar y cunto dinero en efectivo necesitaremos para cubrir
los egresos que permitan llevar a cabo nuestro negocio (p. 97).
Con el FCE es posible observar un panorama de la liquidez de

la empresa, con la finalidad de controlar el movimiento del efectivo,
planificar los pagos, cumplir con las deudas adquiridas y las compras
208 a proveedores y saber si es conveniente solicitar un nuevo financia-
miento (Weinberger, 2009). Al respecto, Franco (2009) explica lo si-

guiente:
Es necesario conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos,

tanto de inversin como de costos de produccin y otros gastos, y cmo
poder sincronizarlos con las entradas de efectivo producto de los in-
gresos por ventas. Si esto no se considera, puede incurrirse en prdidas
considerables por intereses pagados por fondos ociosos, provenientes de
prstamos innecesarios, o puede retrasarse el proyecto por no disponer
de los fondos cuando se necesitan (p. 101).
El FCE no incluye el capital que se solicitar para iniciar el pro-

yecto; ms bien, pretende estimar si el negocio es rentable, sin consi-
derar cmo vaya a ser financiado. En otras palabras, solo se consigna
la inversin ya disponible. Adems, en un estado de flujos de efectivo
tampoco se indican los montos de depreciacin o de amortizacin, ni
ningn monto que todava no haya sido pagado o cobrado. Por otra
parte, cuando se desee considerar el financiamiento, se puede optar por
la modalidad del flujo de caja financiero.
Los ingresos del FCE se registran una vez recaudado el monto, no

necesariamente cuando ocurre la venta; lo mismo ocurre con los egre-
sos, estos se registran cuando se paga al proveedor, aunque ya se haya
hecho efectivo el servicio o recibido el producto.
Adems de todos los ingresos (complementarios, financieros, ex-

traordinarios) se incluir la proyeccin de ventas para los siguientes
meses. En cuanto a los egresos, ellos estn conformados por la suma de
todos los tipos de gastos, el costo de ventas y la inversin en activos
fijos y gastos preoperativos. Estos datos se obtienen al organizar todos
los presupuestos: produccin, comercializacin y ventas, administra-
cin e inversin inicial.
Tambin se debe consignar el tipo de moneda y, al igual que en el

EGP, el concepto de impuestos, principalmente el impuesto a la renta,
cuyos valores, indica Proinversin (2007), son necesarios para calcular
el saldo econmico o el FCE, obtenido al restar, de los ingresos, los egre-
sos y el impuesto a la renta durante un periodo especfico. Otros factores 209
por considerar son el impuesto pagado por compras (IGV = 18%) y, de
ser el caso, el porcentaje de participacin en utilidades de los trabajado-

res (que depender del tipo y del sector de la empresa), as como el pago
de dividendos (Franco, 2009).
Una empresa nueva deber colocar el mes 0 (mes de inicio de las

operaciones). La proyeccin del flujo de efectivo se har por meses. Ya
en el segundo ao se podr elaborar por trimestres, y, ms adelante, de
forma anual.
A continuacin, el formato bsico de FCE para un periodo anual:

Concepto Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12
A. Ingresos
B. Egresos
B.1 Costo de ventas
B.2 Gastos
administrativos
B.3 Gastos de ventas
B.4 Gastos
preoperativos
B.5 Inversiones
(activos fijos)
C. Saldo antes de
impuestos
D. Impuesto a la renta
(proviene del EGP)
E. Flujo de caja
econmico
E.1 Prstamo
recibidos
E.2 Pagos constantes
F. Flujo de caja
financiero
Flujo de caja final
(E + F)
Adaptado de Proinversin, 2007, p. 99.
El valor actual neto y la tasa interna de retorno
A partir del flujo de caja econmico proyectado, se puede calcular

el valor actual neto (VAN), tambin denominado valor presente neto
(VPN), que es el mtodo ms usual para estimar el valor del negocio en
210 el presente.
Es premisa del VAN que el dinero posee un valor cambiante en el

tiempo; por ello se debe descontar de los flujos de efectivo una tasa de
costo de oportunidad de capital (COK). Esta tasa evala las diferencias
de valor segn el tiempo; el inversionista la aceptar tomando en con-
sideracin el riesgo.
Con respecto a la frmula, el VAN es igual al valor actualiza-

do de los ingresos (incluyendo el valor residual del proyecto) menos
el valor actualizado de los egresos (incluyendo la inversin inicial)
(Weinberger, 2009, p. 108). Si el VAN es positivo (mayor que cero), el
dinero por recuperar ser superior al invertido; por tanto, el negocio
brindar rentabilidad y el inversionista aceptar invertir en la empresa.
Para quienes no estn familiarizados con estos valores, determinar

la tasa COK podra ser complicado; por ello es recomendable acudir
a un financista: l evaluar el proyecto correctamente y considerar
todos los escenarios en el clculo del VAN. En el caso de una empresa
nueva, se ha de tomar en cuenta que los flujos de efectivo sern nega-
tivos, debido a que los primeros meses son prcticamente de inversin
(Franco, 2009). El programa Excel posee una funcin para calcular el
VAN, pero su uso requiere contar previamente con la tasa de descuen-
to. En cuanto a esta, existen las siguientes opciones: tasa de inters
del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa que proponga el
inversor o alguna tasa representativa del costo de oportunidad.
Otro mtodo para evaluar la rentabilidad del negocio es la tasa

interna de retorno (TIR). La TIR permite conocer la rentabilidad de un
proyecto que requiere de desembolsos de distinto valor a lo largo del
tiempo, as como percibe ingresos diferentes. Para facilitar el clculo
se deben homogeneizar estos valores con referencia a una misma fe-
cha, para lo cual las cantidades se llevan al ao 0. La TIR es una tasa
con el mismo valor que los flujos de entrada y salida del inicio de una
inversin.
Para afirmar la rentabilidad del proyecto, la TIR ha de ser mayor

al costo de oportunidad de capital, en otras palabras, mayor que la tasa
COK. Si la TIR fuera menor que dicha tasa, no se deber invertir dinero
en dicho proyecto. 211
Segn Weinberger (2009), antes de usar la TIR como ndice de de-
terminacin de la rentabilidad, se ha de conocer la tasa de inters a lar-

go plazo manejada por el mercado: la TIR deber ser mayor a esta tasa.
En otros trminos, la TIR es la mxima tasa que se puede pagar para
financiar el proyecto: si se devuelve el prstamo con esa tasa (incluidos
los ingresos generados), el negocio no habra obtenido ni ganancia ni
prdida. Es posible calcular la TIR en Excel o con una calculadora fi-
nanciera, mediante el ingreso de los datos correspondientes al flujo de
fondos.
Anlisis del punto de equilibrio
El punto de equilibro (PE) alude a que las actividades de la empresa se

encuentran en un punto en el cual los ingresos totales equivalen a los
egresos, y, por tanto, no hay ganancias ni prdidas. Para poder anali-
zarlo de manera acertada, se requiere sumar los ingresos y los gastos
de un nmero suficiente de aos; as se sabr si los ingresos totales son
mayores a los gastos totales (Pinson, 2008).
El PE es alcanzar el momento crucial cuando el negocio comienza

a ser rentable (Harvard Business School, 2009, p. 89). Se determinar
en cunto tiempo esto se podra lograr y cul ser el nivel de ventas
requerido para hacerlo. Como se ha visto, determinar los costos fijos es
simple. La dificultad estriba en calcular los costos de venta variables,
dado que estos se modifican segn el volumen de produccin o el ni-
vel de actividad; es por ello que, si no se tiene la seguridad de haber
encontrado el PE, es preferible no incluir este punto en un plan de
negocio destinado a la solicitud de fondos. Aun as, servir como he-
rramienta para la planificacin interna de la empresa (Abrams, 2003).
Evaluar el nivel de utilidad mediante el PE ayuda a tomar decisio-

nes con respecto a produccin, precios y costos. De acuerdo con Franco
(2009), las principales conclusiones que se obtienen del anlisis del PE
son las siguientes: cuanto ms altos sean los costos fijos, ms alto ser
el punto de equilibrio, y a mayor diferencia entre precio unitario y
costos variables, menor ser el punto de equilibrio y se recuperar ms
fcilmente la inversin (p. 111). De esta forma, se calcularn diversos
212 PE segn las caractersticas de la empresa.
Anlisis de la sensibilidad

Este mtodo puede ser utilizado para evaluar el impacto producido por
los cambios en algunos factores claves sobre la tasa de retorno, como
las variaciones en el precio, el producto, la logstica y, sobre todo, en
factores no controlables, como el entorno social o el comportamiento de
la competencia y de los clientes.
Es esencial, por ello, que en el plan financiero se planteen supues-

tos sobre estos factores y se determine cules presentan mayor sensibi-
lidad a los cambios: estos podran generar consecuencias importantes
sobre los resultados del negocio. En el ejemplo al final del captulo se
mostrar un anlisis de la sensibilidad, que puede ser tomado como
referencia.
Balance general
El balance general es un documento fundamental, porque representa

el panorama de la situacin financiera de la empresa en un momento
determinado. Elaborarlo requiere de conocimientos contables, por tan-
to, es necesario trabajar con un especialista actualizado en el uso de
softwares de contabilidad; esto facilitar la tarea.
En el balance se encuentran los pasivos (debe) y los activos (haber)

de la empresa. La diferencia entre ellos es equivalente al patrimonio o
valor de la compaa. El principio bsico de un balance general es que
el total de activos debe ser igual a la suma del total de pasivos y patri-
monio (Weinberger, 2009, p. 113).
Como afirma Pinson (2008), de este balance se desprender que,

si un negocio posee ms activos que los que debe a sus acreedores,
su valor neto ser positivo. Contrariamente, si un negocio debe ms
dinero a sus acreedores que lo que posee en activos, el valor neto ser
negativo (p. 101).
Para que el balance represente de manera ms ajustada la realidad

de la compaa (operaciones normales), la fecha del documento deber
ser la del cierre del ejercicio fiscal. El saldo final del balance general 213
ha de ser el mismo que el del saldo final de efectivo del flujo de caja
(Franco, 2009).
Meses, trimestres o aos
Activo circulante
Caja-bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Total activo circulante
Activo fijo
Terrenos
Edificios
Mobiliario y equipos de oficina
Maquinaria y equipo
Depreciacin acumulada
Total activo fijo
TOTAL ACTIVO
Pasivo circulante
Proveedores
Cuentas por pagar diversas (accionistas, terceros)
Total pasivo circulante
Pasivo no circulante
Prstamos de largo plazo
Total pasivo no circulante
TOTAL PASIVO
Patrimonio neto
Capital social
Reservas
Utilidades retenidas
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
Tomado de Franco, 2009, p. 106.
4. Fuentes de financiamiento
Con los datos proporcionados de la evaluacin del proyecto, el monto

de inversin inicial y el capital de trabajo, ser posible buscar fuentes
de financiamiento que pueden ser de corto o largo plazo, si los
recursos propios han resultado insuficientes.
En muchas ocasiones, el financiamiento se requiere desde la etapa

inicial, para cubrir el capital de trabajo y la liquidez por un determi-
nado plazo. En el Per, debido a la falta de recursos, las microempresas
y las empresas informales optan por solicitar financiamiento informal,
lo que produce endeudamiento, por los altos intereses; sin embargo,
estas organizaciones lo consideran como su nica opcin, puesto que
las entidades crediticias formales exigen garantas de difcil o imposible
214 cumplimiento (Franco, 2009).
Existen distintas fuentes de financiamiento, tanto en el marco in-

terno de la empresa (si ya est en funcionamiento) como en el externo.
En cuanto a este ltimo, si se tratase de un emprendimiento pe-

queo, el crculo familiar y social del empresario puede ser la primera
fuente a la que este acuda, adems de a sus propios ahorros. Los fami-
liares cercanos son, frecuentemente, quienes prestan el capital al iniciar
el negocio, con la ventaja de no cobrar intereses; si bien el compromiso
de pago puede ser ms flexible, el dinero podra resultar insuficiente y
suponer un gran sacrificio y un riesgo para la familia.
Tambin es posible optar por financiamiento del Estado, el cual

demanda un plan de negocio muy detallado y preciso. Es difcil acce-
der a este tipo de financiamiento, por la gran cantidad de postulantes y
por la burocracia propia de cualquier trmite pblico. Las principales
instituciones que ofrecen financiamiento para emprendedores son el
Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo, el Ministerio de la
Mujer y Poblaciones Vulnerables, Promper y el Banco de la Nacin
(Weinberger, 2009).
Adems de a las redes personales y al Estado es factible acudir

a terceros, como a sociedades administradoras de fondos de inversin
(SAFI) o a proveedores, si se requiere de un financiamiento de corto
plazo: sus letras se podran pagar hasta en un mximo de 90 das, y sus
intereses son menores que los de los bancos (Franco, 2009).
Cuando sea menester un financiamiento de largo plazo, al desear

adquirir, por ejemplo, activos fijos o tecnologa, se puede solicitar un
crdito bancario. El sistema financiero tambin brinda posibilidades
crediticias en las cajas de ahorro y crdito y en las entidades de desa-
rrollo para la pequea y la microempresa (edpyme).
Si se quiere comprar un terreno, se recurrir a un financiamiento

de largo plazo, pues se deber generar una hipoteca para el pago anual.
Si lo que se necesita financiar es maquinaria, vehculos u otros activos
fijos destinados a la produccin, por lo general se opta por el leasing,
contrato que no genera compromiso de compra (a menos que se decida
adquirir el bien, si cuenta con una tasa de obsolescencia baja). Se trata 215
de un contrato-alquiler segn el cual se pagan cuotas peridicas; no
obstante, si estas cuotas fueran altas, podra resultar ms convenien-

te el financiamiento por medio de un prstamo bancario (Weinberger,
2009; Franco, 2009).
Otras fuentes de financiamiento de largo plazo son la emisin de

bonos y el aumento de capital de los accionistas (emisin de acciones).
Una empresa en funcionamiento, con ganancias ya obtenidas,

puede utilizar fondos internos. En este caso, indica Franco (2009), po-
dra darse un financiamiento por enriquecimiento (usar las utilidades
retenidas y los fondos de reserva de la empresa hasta agotarlos) o un
financiamiento por mantenimiento (emplear los recursos generados de
amortizaciones y provisiones, tales como la depreciacin o las dietas
del directorio, entre otros).
El inversionista o la entidad crediticia averiguar si los fondos so-

licitados sern utilizados para pagar deudas; por ello, difcilmente se
conseguir financiamiento por esa va si la empresa posee pagos an
pendientes o si los dueos han demostrado no ser solventes (al haber
comprometido sus finanzas personales). En dicho caso, se deben eva-
luar las razones por las que existe tanto empeo en realizar el proyecto
(Abrams, 2003).
A continuacin se muestra un ejemplo que aclarar los aspectos

principales del plan financiero, el cual se podr elaborar con mayor
facilidad con la gua de preguntas al final del captulo.
216
Ejemplo

En la tesis de Aste, Barrera y Garca (2010), Plan de negocios de una
empresa innovadora de grabacin audiovisual en la ciudad de Lima-Pe-
r, se hace una completa evaluacin econmica y financiera para una
nueva empresa, cuya idea de negocio consiste en la realizacin de
un video con acabado profesional (coreografa, ensayos, grabacin de
canto, filmacin y edicin) dirigido a nios, nias y adolescentes no
profesionales, en un estudio de grabacin denominado Illusions Stu-
dio. El producto es un DVD con un video de canto, baile o deporte,
en el que el cliente representa con originalidad a su dolo, sin perder
su identidad. El proyecto, segn los autores, es innovador, porque
integra tres negocios diferentes del sector del entretenimiento (que
actualmente son ofrecidos en el mercado por separado) en un solo
producto: estudios de grabacin orientados a un pblico profesional,
karaokes y programas de concurso musicales en TV e Internet.
Si bien no es posible consignar el plan financiero en toda su exten-
sin y se omiten algunos detalles de los presupuestos, se han incluido
los puntos principales, los cuales permiten comprender la manera
como se integra la informacin de inversin y el modo como se desa-
rrollan los temas expuestos en el captulo.
El anlisis presentado tiene como objetivos principales establecer si el

negocio es rentable para el alto nivel de riesgo asumido, determinar el
monto de inversin del negocio, el financiamiento, los presupuestos de
ingresos y costos para definir el punto muerto en unidades de venta,
determinar el flujo de caja econmico de los estados financieros pro-
yectados y la evaluacin econmica, as como analizar la sensibilidad
de la rentabilidad calculada del negocio ante diferentes cambios en las
variables ms crticas.
Inversin
Horizonte de evaluacin
El proyecto es una propuesta innovadora en el sector de produccio-
nes audiovisuales, especficamente en el rubro de entretenimiento y se
considerar un horizonte de evaluacin de cinco aos.
(contina... ) 217
Presupuesto de inversin
El negocio requiere una inversin de S/. 117 000 incluido IGV para ini-
ciar las operaciones de la empresa; la inversin comprende las partidas
de activo fijo y capital de trabajo.
PRESUPUESTO DE SIN IGV CON IGV

INVERSIN
ACTIVO FIJO
PRECIO PRECIO
SIN IGV CON IGV UNIDAD SUBTOTAL SUBTOTAL
S/. S/. S/.
EN S/. EN S/.
Equipos cmputo
X 3,361 4,000 1 3,361 4,000
X 1,008 1,200 3 3,035 3,600
X 2,101 2,500 1 2,101 2,500
X 252 300 1 252 300
Subtotal equipos cmputo 8,749 10,400
Equipos de grabacin
X 336 400 2 672 800
X 1,513 1,800 1 1,513 1,800
X 4,387 5,220 2 8,774 10,440
X 1,462 1,740 1 1,462 1,740
X 1,218 1,450 1 1,218 1,450
X 1,261 1,500 3 3,783 4,500
Subtotal equipos de 17,422 20,730
grabacin
Otros insumos
X 567 675 1 567 675
X 252 300 1 252 300
X 756 900 1 756 900
X 151 180 1 151 180
X 109 130 2 218 260
X 151 180 1 151 180
X 42 50 2 84 100
Subtotal otros insumos 2,179 2,595
Mobiliario y enseres
X 6,092 7,250
Total equipos y 34,442 40,975
mobiliario
Gastos preoperativos
Constitucin de la 1,345 1,600 1 1,345 1,600
empresa
218 (contina... )
Plan de seguridad de 672 800 1 672 800
defensa civil
Elaboracin de test de 504 600 1 504 600
evaluacin a clientes
Acondicionamiento del
local
X 8,700 10,353 1 8,700 10,353
X 3,655 4,350 1 3,655 4,350
Otros acondicionamientos
del local
X 252 300 10 2,521 3,000
X 378 450 1 378 450
X 420 500 1 420 500
X 252 300 1 252 300
Implementacin de la web 1,350 1,607 1 1,350 1,607
Accesorios vestuario
X 1,008 1,200 1 1,008 1,200
X 1,008 1,200 1 1,008 1,200
X 395 470 1 395 470
Subtotal gastos 22,208 26,430
preoperativos
Subtotal software de
edicin 2,320 2,320 2,320 2,320
Subtotal contingentes 3% 3% 1,769 1,769

TOTAL ACTIVO FIJO 60,739 71,494
Capital de trabajo
Garanta y adelanto de 10,827 10,827
alquiler
Produccin 5,799 6,900
Gastos administrativos 23,226 23,563
Gastos de ventas y 2,136 2,542
publicidad
Imprevistos 3% 3% 1,260 1,315
Capital de trabajo- 43, 248 45,147
aporte propio
INVERSIN TOTAL 103,987 116,941
La inversin en activo fijo es de S/. 71,800 con IGV. Esta parte de

la inversin servir para cubrir las necesidades de equipos de cmpu-
to, equipos de grabacin, mobiliario y enseres, gastos preoperativos,
software de edicin y contingencias para el inicio de operaciones de
la empresa.
(contina... ) 219
La inversin en capital de trabajo es de S/. 45 100 con IGV. Este
capital servir para cubrir el primer mes, las partidas de garanta y

adelanto de alquiler del local, los gastos de produccin, gastos admi-
nistrativos, gastos de ventas y publicidad e imprevistos para el primer
mes de operacin de la empresa.
Financiamiento
El financiamiento se realizar con capital de los accionistas. Princi-
palmente porque el sistema financiero no otorga fcilmente financia-
miento a nuevos emprendedores y por tanto el acceso al crdito es
limitado. Es as que los accionistas utilizarn sus ahorros personales en
la inversin del negocio.
En esta seccin, los autores muestran el presupuesto de ingresos y el

de costos, de acuerdo con una serie de supuestos. A continuacin se
ofrecen, como referencia, los supuestos del presupuesto de costos.
- Los costos variables se han estimado considerando los niveles de

ventas anuales de cada producto y los costos individuales de cada
uno de ellos.
- Se ha tomado como referencia el nivel inflacionario del pas, para
calcular el incremento de los costos fijos y variables anuales.
- Para determinar el costo total de los periodos 2011-2016 se han
incorporado a los costos variables, los costos fijos que comprenden
los gastos administrativos (funcionamiento de oficina y bienes y
servicios), los gastos de personal y los gastos de ventas.
- El aumento de los gastos administrativos, gastos de personal y ven-
tas est en funcin a la inflacin.
- Los gastos de personal (en planilla) presentaron un aumento de
S/. 88 700 el ao 2013 porque se est considerando la contrata-
cin de un gerente de relaciones y marketing, as como el creci-
miento del equipo de editores [].
- En los gastos de personal tambin se incluyen capacitaciones diri-
gidas al nuevo personal, as como otras actividades de clima laboral
e integracin.
Abajo se presenta una tabla con el presupuesto de costos fijos y va-

riables para el primer ao de operaciones y para los cinco aos si-
guientes. Luego se contina con la evolucin de las ventas y de los
costos de la empresa. Finalmente, se muestra el anlisis del punto de
220 (contina... )
equilibrio y el estado de ganancias y prdidas proyectadas entre 2011

y 2016.
Utilizamos el punto de equilibrio para identificar el nmero de uni-

dades necesarias para cubrir los costos fijos.
El precio y el costo medio de toda la cartera de producto se ha cal-

culado como resultado de la encuesta adolescentes, quienes manifes-
taron su preferencia entre las tres variables de productos: individual,
grupal o deportivo []. En la siguiente tabla se puede observar la
informacin utilizada para hallar el punto de equilibrio.
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Precio medio total de la cartera de productos S/. 750
Costo medio total de la cartera de productos S/. 220
Margen de contribucin S/. 536
Costos fijos S/. 25,544
Gastos de administracin* S/. 23,563
Gastos de administracin-funcionamiento de oficina S/. 643
Gastos de personal S/. 16,412
Gastos administrativos-alquiler y servicios S/. 6,508
Gastos de venta y publicidad S/. 1,981
Punto de equilibrio 48 unidades
*Gastos expresados en trminos mensuales para el primer ao de operaciones [].
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PROYECTADAS

PARA ILLUSIONS STUDIO 2011-2016
2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas netas
(ingresos 188,300 616,917 883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149
operacionales)
Otros ingresos
operacionales
Costo de ventas -27,602 -90,137 -126,253 -164,008 -196,748 -216,424
Utilidad bruta 160,698 526,780 756,891 1,009,498 1,242,970 1,402,725
Gastos operacionales
Gastos
-94,895 -293,205 -39,580 -401,339 -410,569 -420,012
administrativos
(contina... ) 221
Gastos de ventas -7,923 -30,508 -31,210 -31,928 -32,662 -33,413
Utilidad operativa 57,880 203,068 334,102 576,232 799,738 949,299
Ingresos financieros
Gastos financieros
Ingresos varios
Egresos varios
Utilidad antes de
57,889 203,068 334,102 576,232 799,738 949,299
impuestos
Impuesto a la renta 17,364 60,920 100,230 172,869 239,921 284,790
Utilidad o prdida
40,516 142,147 233,871 403,363 559,817 664,509
neta del ejercicio
Para el ao 2012, el primer ao completo de actividad se espera tener una utilidad neta de
23% y para finales del 2016, la utilidad neta se proyecta que sea superior al 41%.
BALANCE GENERAL PROYECTADO 2011-2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ACTIVO
Activo corriente
Cajas y bancos 121,780 268,340 506,624 900,780 1,462,930 2,115,520
Total activo
121,780 268,340 506,624 900,780 1,462,930 2,115,520
corriente
Activo no corriente
Equipos 42,204 42,204 42,204 55,822 55,822 70,074
Menos depreciacin
8,825 13,238 17,650 22,063 24,395 26,728
acumulada
33,379 28,967 24,554 33,760 31,427 43,346
Intangibles 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320
Total activo no
35,699 31,287 26,874 36,080 33,747 45,666
corriente
TOTAL ACTIVO 157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
PASIVO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pasivo corriente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Capital y patrimonio
Capital social 116,964 116,964 116,964 116,964 116,964 116,964

Utilidad retenida 40,516 182,663 416,534 819,897 1,379,713 2,044,223
Total capital y
157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
patrimonio
TOTAL PASIVO Y
157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
PATRIMONIO
222 (contina... )
De los presupuestos de ingresos y costos se elabor el flujo de caja econmico.

FLUJO DE CAJA ECONMICO PROYECTADO
PARA ILLUSIONS STUDIO 2011-2016
Flujo de caja 2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Flujo operativo
Ingresos 183,800 616,917 883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149
Costos 130,420 413,850 549,043 597,274 639,979 669,85
Depreciacin 4,413 4,413 4,413 4,413 4,413 2,333
Amortizacin 773 773 773 - - -
Utilidad
52,694 197,882 328,916 571,819 795,326 946,967
operativa AI
Impuesto a la
(15,808) (59,365) (98,675) (171,546) (238,598) (284,090)
renta 30%
Utilidad
36,886 138,517 230,241 400,273 556,728 662,877
operativa DI
(+) Depreciacin
5,186 5,186 5,186 4,413 4,413 2,333
y amortizacin
Flujo de caja de
42,072 143,703 235,427 404,686 561,140 665,209
operacin
Flujo de
inversin
Inversin en KT (45,147)
Recuperacin KT (45,147)
Gasto
(27,222)
preoperativo
Equipos (42,204)
Intangibles (2,390) (13,618) (14,252)
Valor de
54,183
salvamento neto
Flujo de
116,964 - - (13,618) - 85,079
inversin
Flujo de caja
74,892 143,703 235,427 391,068 561,140 750,288
econmico
Evaluacin econmica
Esta evaluacin se realiz segn los beneficios netos del flujo de caja
econmico del proyecto para el periodo 2011-2016. La tasa de des-
cuento exigida por los accionistas es de 40%, considerando que el
negocio est introducindose con un producto nuevo en el mercado
y donde las barreras de entrada para los competidores son bajas. Este
beneficio se fij tomando en cuenta la tasa de retorno que exigen ne-
gocios de similares caractersticas y riesgo.
(contina... ) 223
El resultado del VAN es de S/. 575 960, que al ser mayor a cero indi-
ca que el proyecto es rentable. La TIR obtenida es 249%, que al ser ma-

yor a la tasa de descuento de 40% indica que el proyecto es rentable.
Luego, los autores realizan un anlisis en los tres escenarios (espe-

rado, optimista y pesimista) y otro de la sensibilidad del negocio,
considerando la entrada de la competencia en dichos escenarios. La
conclusin al respecto es la siguiente:
Aun en escenarios exigentes y riesgosos donde ingresa competen-

cia agresiva y se asumen niveles de precio y ventas esperadas por de-
bajo del 20%, el VAN sigue siendo positivo y el negocio, a pesar del
riesgo, sigue siendo atractivo.
(Extractos, pp. 124-138)
224
EL ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO
Presentacin del plan financiero

Se han verificado los presupuestos para los planes de operaciones, de
mrketing y de recursos humanos, con el fin de integrarlos en el plan
financiero?
Qu recursos se requieren para poner en marcha el negocio?
Cul es el historial financiero de la empresa en los ltimos tres aos?
Si es una empresa nueva, cul es la reputacin financiera de los directivos?
En pocas palabras, cunto dinero se requiere para el negocio y de qu tipo
de capital se trata?
Cmo se usar el capital solicitado?
Proyecciones: supuestos y polticas financieras

Qu supuestos sobre factores externos e internos se pueden plantear con
respecto al futuro? Cules son sus efectos sobre la empresa?
Con qu documentos o evidencias se puede justificar la posibilidad de que
los supuestos se cumplan?
Cules son los riesgos del negocio para los inversionistas?
Cules son los riesgos operativos que puede presentar el negocio?
Qu polticas financieras se han definido con respecto a las cuentas por
cobrar?
Qu polticas financieras se han definido con respecto al manejo de
inventarios?
Qu polticas financieras se han definido con respecto al efectivo disponble
y a las cuentas bancarias?
Proyecciones de inversin
Cul es el monto de capital fijo de la empresa, sumando activos tangibles e
intangibles?
Cules son los gastos preoperativos que efectuar la empresa y cul es el
monto estimado?
Cul es el monto del capital de trabajo de la empresa? (activos corrientes/
pasivos corrientes).
De acuerdo con los presupuestos anteriores, cul es la inversin proyectada
para el negocio?
Se han elaborado independientemente los presupuestos para la proyeccin
de ingresos y de costos? 225
Se han fijado fechas para el estado de flujo de efectivo?
Segn la proyeccin del estado de flujo de efectivo, existe un equilibrio

entre los ingresos y los egresos de la empresa?
Proyeccin de ventas y costos

Cmo se distribuyen los ingresos y los egresos en el tiempo?
El precio de venta estimado considera los precios manejados por la
competencia y las expectativas del pblico?
El precio de venta estimado considera los costos de venta (promociones,
distribucin, gastos administrativos)?
Cules son los determinantes de ingresos de la empresa que permitirn el
retorno de capital a corto y a largo plazo?
Qu tendencia se ha identificado y analizado para elaborar el pronstico de
ventas?
Cul es el monto que se estima obtener de ingresos por ventas (segn las
proyecciones) y en cunto tiempo?
Cules son los costos de manufactura, operativos y financieros de la
empresa?
Cul es el costo total unitario del producto o servicio?
Cul es la estimacin de los costos totales de la empresa?
A cunto asciende la ganancia por producto?
Cul es el punto de equilibrio de la empresa?
Anlisis econmico y financiero

Cul es la tasa de rentabilidad proyectada para el negocio?
Cul es la situacin de rentabilidad del negocio segn el estado de
ganancias y prdidas?
Cules son las posibilidades econmicas del negocio segn el flujo de caja
econmico?
Cul es el valor actual neto (VAN)?
Cul es la tasa interna de retorno (TIR)?
Segn el anlisis del punto de equilibrio, cundo el negocio comenzar a
ser rentable?
En cunto tiempo se espera la recuperacin de la inversin?
Qu informacin se ha obtenido del anlisis de la sensibilidad?
Cul es el valor o patrimonio de la empresa segn el balance general?
226
Fuentes de financiamiento

Qu tipo de financiamiento es necesario para el emprendimiento (a corto o a
largo plazo)?
A qu fuentes externas o internas se solicitar financiamiento?
Con qu criterios se han seleccionado las fuentes de financiamiento?
227
Captulo 9
La seccin de conclusiones
y recomendaciones
L as conclusiones para el cierre del plan de negocio deben con-

centrarse principalmente en la viabilidad de la idea, en trminos
econmicos y operativos (Weinberger, 2009). Al formar parte de
una herramienta que, por lo general, busca vender un proyecto, han de
estar escritas con claridad, precisin y brevedad; de este modo, el lector
encontrar la suficiente informacin para valorar rpidamente las posi-
bilidades del emprendimiento. Asimismo, deben estar escritas de forma
persuasiva, para que el lector pueda interesarse por los detalles del pro-
yecto, que podr encontrar en cada una de las secciones del documento.
Aunque se tratase de una idea de negocio atractiva, la funcin de

las conclusiones ser demostrar de forma concreta la viabilidad tanto
de la obtencin de los recursos para la ejecucin del plan como de la
recuperacin de la inversin en un plazo determinado, y tambin que
la rentabilidad proyectada dar satisfaccin a las partes involucradas de
acuerdo con el riesgo del negocio y su potencial de crecimiento. Como
refiere Weinberger (2009), las entidades financieras en el Per solo fi-
nancian nuevas empresas si estas aportan una rentabilidad no menor
del 30% de la inversin.
Las conclusiones, adems, deben ser claras sobre la posibilidad
de cumplir con las condiciones operativas requeridas para poner en

marcha el negocio, en cuanto al acceso a la materia prima, los servicios
pblicos, la tecnologa ms apropiada, los canales de distribucin, etc.
Si bien lo anterior debera ser un elemento ya establecido en la pro-
puesta, en el caso del Per las oportunidades de negocio, aunque exis-
ten, no pueden aprovecharse en su totalidad, pues la falta de acceso a
servicios bsicos, telecomunicaciones y carreteras constituye una gran
dificultad (Weinberger, 2009), salvo en Lima y las principales ciudades
del interior.
Para redactar las conclusiones es necesario retomar el anlisis

FODA; se debe hacer hincapi en las principales oportunidades que se
aprovecharn y en la forma como se sortearn las amenazas del entor-
no. Del mismo modo, se destacarn las fortalezas de la compaa en el
desarrollo de la opcin estratgica elegida y se analizarn sus debilida-
des con total honestidad.
Tambin se ha de indicar la viabilidad del proyecto en los mbitos

social y ambiental, de manera que el inicio de las operaciones de la em-
presa en una determinada comunidad no genere un impacto negativo en
el ambiente o perjudique a sus pobladores, entre otras circunstancias.
Adems de la presentacin formal de los directivos de la compa-

a, realizada en el plan de recursos humanos, en esta seccin es con-
veniente sustentar brevemente las credenciales del equipo directivo y
la base sobre la cual se generar la ventaja competitiva. Asimismo, se
debe hacer referencia a la capacidad del equipo humano en el cumpli-
miento cabal de las condiciones requeridas para formalizar la organi-
zacin e iniciar el negocio, como la licencia de funcionamiento y los
trmites legales.
De acuerdo con Muiz (2010), se demostrar la coherencia de todo

el proyecto, segn la justificacin y los nmeros detallados ya en cada
uno de los planes, y se deber ofrecer una evaluacin objetiva en los
distintos escenarios. Vale recordar que esta seccin es de mucha im-
portancia, pues junto con el resumen es la ms consultada cuando se
230 evala el documento.
Al finalizar cada uno de los captulos de este libro, se presenta-
Cap. 9 | La seccin de conclusiones y recomendaciones

ron las preguntas claves para la elaboracin de los diversos planes que
componen la totalidad del plan de negocio; dichas preguntas pueden
ayudar a organizar las conclusiones: su resolucin garantiza que todos
los aspectos fundamentales del proyecto hayan sido contemplados.
Por ltimo, las recomendaciones surgen de los obstculos encon-

trados en el proceso de elaboracin del plan de negocio, como la falta
de estadsticas actualizadas del sector con las cuales se efectuara el
anlisis de mercado, la escasez de recursos econmicos para hacer prue-
bas de producto con clientes potenciales o la dificultad de encontrar
proveedores confiables, entre otros problemas cuyas posibilidades de
solucin deben ser propuestas en esta seccin.
Igualmente, las recomendaciones se plantean, principalmente,

para explicar cmo minimizar los riesgos identificados del negocio, su-
perar las debilidades de la empresa y proponer alternativas estratgicas
que podran ser factibles segn la investigacin efectuada.
Ejemplo
Se retoma el Plan de negocios para la exportacin del aguaje de Martia-
rena y Quispe (2008), y se muestra su seccin de conclusiones y reco-
mendaciones, la cual es breve e integra todo lo visto en el desarrollo del
proyecto de negocio.
Conclusiones
La biodiversidad de la Amazona peruana es reconocida a nivel mun-

dial por las riquezas, y cualidades excepcionales de la mayor parte de
sus productos naturales. El aguaje es un producto con potencial que
se inscribe en la tendencia mundial de laboratorios farmacuticos que
elaboran productos como vitaminas, y nutracuticos en base a insu-
mos naturales.
Se opt por este fruto debido a su alto contenido de betacaroteno
cinco veces mayor que la zanahoria y por que como materia prima
representa costos bajos, es de fcil accesibilidad y es uno de los frutos
ms abundantes en la Amazona peruana.
(contina... ) 231
El Plan de Negocios propuesto es formar una nueva empresa en-
cargada de la transformacin y exportacin de Aguaje Liofilizado co-

mercializado como betacaroteno al mercado compuesto por el bloque
econmico NAFTA, lo cual resulta un negocio rentable y factible de
realizar as como lo demuestra el anlisis financiero realizado y tenien-
do en cuenta las consideraciones tcnicas y de salud que se requiere
para el exigente mercado objetivo.
La evaluacin financiera a diez aos determina que el proyec-
to es econmicamente viable, con un VAN de 592,856 dlares y TIR
39,62%, y requiere una inversin total de 112,731 dlares. La evalua-
cin de una opcin de inversin de una planta liofilizadora propia en
la ciudad de Iquitos resultar positiva, ya que a largo plazo, podra
ampliar su capacidad operativa para procesar ms frutos amaznicos
liofilizados para la exportacin, considerando las mltiples oportuni-
dades de negocio que esta generara.
Per atraviesa uno de las mejores etapas de crecimiento econmico
lo que estimula y genera seguridad para realizar inversiones, para el
ao 2009 se ha proyectado un crecimiento de la economa nacional en
un 7%, por lo que se proyecta iniciar las operaciones de la empresa el
primer trimestre del 2009.
La ciudad de Iquitos perteneciente al departamento de Loreto ha
sido elegida como sede para el desarrollo del proyecto, luego de eva-
luar diferentes condiciones como: acceso a la materia prima, vas de
comunicacin, servicios bsicos, entre otros.
El proyecto tiene como objetivo impulsar la bioindustria compe-
titiva en el departamento de Loreto, buscando activar la economa
emergente en ese departamento teniendo como protagonistas a los em-
presarios y productores de los recursos de la biodiversidad. Con la im-
plementacin y desarrollo de este plan de negocios se buscar formar
parte de la sostenibilidad de la bioindustria a travs de la generacin
de rentabilidad econmica, equidad y justicia social contribuyendo a
la conservacin ecolgica.
Recomendaciones
Los nuevos inversionistas en el Per deben considerar que ahora es-
tamos frente a un nuevo paradigma: el aprovechamiento racional de
la biodiversidad con un enfoque de competitividad y sostenibilidad,
conscientes del rol del capital intelectual como factor determinante de
valor.
Loreto representa uno de los espacios geogrficos ms importantes
del pas y su desarrollo e insercin en la nueva economa y el mundo
232 (contina... )
globalizado ser posible en la medida en que seamos conscientes de las
Cap. 9 | La seccin de conclusiones y recomendaciones

implicancias que esto representa utilizando la bioindustria como una
palanca de desarrollo regional concertada entre el Gobierno central,
regional y dems actores.
Una empresa nueva en este rubro deber establecer relaciones co-
merciales exitosas y formar sociedades estratgicas valiosas, aspirando
a convertirse, en el mediano plazo, en el principal abastecedor de este
insumo, mejorando su poder de negociacin.
El aguaje no solo contiene grandes cantidades de betacaroteno, el
fruto es utilizado para diversos fines, los que a mediano plazo podran
constituir otras opciones para la diversificacin de productos; por lo
tanto, posteriores estudios deben contemplar el aprovechamiento de
todas las alternativas que ofrece este fruto.
La empresa, por ser nueva, tendr escasas fortalezas, por lo que
resulta necesario aprovechar los vacos existentes en la nueva cadena
de exportacin de aguaje liofilizado, debiendo generar su propio valor
en la continuidad y productividad de la que hoy carece.
La demanda de insumos no se limita a la industria farmacutica es-
pecializada sino que es extensiva a aquella parte de la bioindustria en
la cual se utilizan insumos sintticos. Adems, para el caso particular
de vitaminas, existe una serie de alimentos enriquecidos con ella como
leche, cereales, alimentos para nios y hasta caramelos segmentos en
los cuales se debera seguir investigando.
Durante del proceso de investigacin el grupo analiz muestras del
fruto en los laboratorios farmacuticos de la Universidad Mayor de San
Marcos donde adems de las propiedades de betacaroteno que posee
el fruto se descubri que este posee entre sus cualidades fitohormonas
(hormonas de origen vegetal) que pueden resultar fuente de futuros
estudios.
Para concluir, tenemos, pues, la obligacin de transformar nuestras
riquezas en productos competitivos con alto valor agregado para ele-
var la calidad de vida de la poblacin.
(Extracto pp. 116-119).
Terminada la seccin de conclusiones y recomendaciones, se pre-

sentan los anexos del plan de negocio, donde se pueden incluir los
documentos financieros ms importantes: el estado de flujo de caja eco-
nmico, el estado de resultados, el balance general, etc. Tambin es fac-
tible agregar la planilla de la empresa o una muestra de los instrumen-
tos empleados en la investigacin de mercado; sin embargo, los anexos 233
no deben ser extensos, solo deben presentar la informacin adicional
que enriquezca lo planteado en el plan.
Por ltimo, se deben consignar las referencias bibliogrficas, que,

en el caso del plan de negocio, suelen ser estadsticas del sector, otros
planes o proyectos similares, informacin corporativa y econmica,
etctera.
Se recomienda una revisin cuidadosa del plan de negocio para

garantizar la integracin de todos sus elementos y el xito en el em-
prendimiento.
234
A modo de sntesis
E n este libro se hizo una revisin de cada uno de los planes que
componen la propuesta de negocio, se presentaron ejemplos y se
plantearon preguntas claves para facilitar su elaboracin.
Una primera conclusin sobre la importancia de elaborar un plan

de negocio es que la planificacin determina en gran medida el xito
del proyecto. No solo es una exigencia para solicitar capital o formali-
zar el emprendimiento, constituye una herramienta indispensable del
planeamiento administrativo y estratgico de la empresa y permite ob-
tener informacin valiosa al escoger un modelo de negocio eficiente, de
modo que se potencien los recursos de la compaa, se aprovechen las
oportunidades del mercado y se enfrente la incertidumbre del entorno.
Otra conclusin sobre el trabajo que involucra la elaboracin del

plan de negocio es la siguiente: la demostracin de la viabilidad econ-
mica, financiera y social del proyecto debe hacerse de forma tcnica. No
se puede asegurar la rentabilidad de la propuesta solo porque la idea es
buena o porque los directivos cuentan con experiencia en el rubro; se
ha de establecer, con datos verificables y documentos especficos, que se
conseguir un porcentaje atractivo, segn la evaluacin de las distintas
variables en determinados escenarios.
Por otra parte, aunque en comparacin con una tesis clsica el cor-
te prctico del plan de negocio (debido principalmente a la ausencia de
un marco terico tradicional) puede resultar ms atractivo para el estu-
diante que debe elaborar un trabajo para graduarse, en realidad el eje
del proyecto es la investigacin, que requiere de distintas capacidades,
tanto para el correcto anlisis de la informacin como para la interpre-
tacin objetiva de datos estadsticos y numricos, pues los resultados
obtenidos deben ser confiables.
Uno de los aspectos principales para configurar un plan de ne-

gocio de calidad es determinar sus alcances desde el principio. Se ha
de conocer con claridad el producto o servicio que se desea ofrecer, a
quin va dirigido, si hay una oportunidad de negocio en el mercado y
qu se necesita para poner en marcha el negocio. Sobre todo, se debe
contar con un clculo preliminar del capital requerido y de la rentabi-
lidad esperada.
Con respecto a la estructura, se hizo mencin de las distintas sec-

ciones que debe contener el plan; del mismo modo, se brindaron al-
gunos alcances sobre su extensin y acerca del tipo de informacin
esperada segn el propsito del documento. La integracin y la cohe-
rencia entre las partes marcan la diferencia entre un plan efectivo y
uno inconsistente. Por falta de experiencia, se podra cometer el error
de trabajar de forma independiente cada plan (por ejemplo, que un
miembro del equipo se encargue del plan financiero; otro, del diseo de
producto; y otro, del diseo de la organizacin). La informacin debe
complementarse, actualizarse y revisarse en todas las etapas. Tambin
se demuestra la conveniencia de realizar el plan financiero despus de
proyectar los dems planes.
La veracidad de todos los datos presentados en el plan es funda-

mental, as como la necesidad de incorporar estadsticas y datos actua-
lizados (del mercado, la competencia, las polticas y regulaciones del
entorno en el cual se desenvuelve la empresa, etc.). A su vez, a lo largo
236 de todo el texto se enfatiz la importancia de no exagerar el potencial
del negocio; todas las proyecciones deben ser realistas y, sobre todo,
A modo de sntesis
considerar el riesgo para el inversionista.
Del captulo correspondiente a la descripcin del negocio se des-

prende que una de las actividades principales consiste precisamente
en la visualizacin objetiva del proyecto. De esta manera es posible
orientar y sustentar la propuesta con argumentos con respecto a la po-
sibilidad de materializar una buena idea a partir de la identificacin
de una necesidad insatisfecha y convertirla en una oportunidad en el
mercado. Otra deduccin clara es que la idea de negocio es ms efectiva
si est relacionada con el campo de trabajo y con la experiencia de los
responsables del emprendimiento; por tanto, no es correcto elaborar
una propuesta de negocio gastronmico solo por seguir una tendencia,
si los empresarios pertenecen al rubro de la construccin. Si bien cual-
quier persona puede iniciar un negocio, la experiencia es valorada por
las entidades de prstamo; contar con una base tcnica para ejecutar la
idea se torna, en ese sentido, indispensable.
La identificacin de una necesidad insatisfecha o de una nueva

necesidad que se supone se presentar inevitablemente en el futuro,
es solo el punto de partida para el largo proceso de investigacin y de
evaluacin de los medios mediante los cuales ser posible satisfacerla.
El contacto con expertos aporta en la definicin de la idea, y la revisin
de antecedentes empresariales da luz sobre las posibilidades de innova-
cin y de demanda efectiva del producto o servicio.
Para describir oportunamente y determinar los objetivos del ne-

gocio, el equipo debe haber sido capaz de disear todos los procesos,
polticas y recursos esenciales para su implementacin. Por tanto, es
conveniente emprender su redaccin despus de haber planificado las
dems secciones del plan de negocio. En este captulo se precisaron
tambin algunos elementos valiosos para evaluar la ventaja competi-
tiva de la empresa, como la importancia del concepto del negocio y la
del impacto emocional que significa en los clientes o usuarios obtener
un beneficio concreto de la adquisicin del bien. As, el modelo tridi-
mensional para la definicin del negocio de Derek Abell, presentado
en este captulo, es un recurso fundamental al elaborar el perfil de la
organizacin, su relacin con el cliente y la necesidad por satisfacer en 237
el mercado. Adems, se debe considerar el impacto que generarn el
nombre de la compaa y el del producto.
En el siguiente captulo, referido al anlisis del mercado, salta a la

vista, como primera conclusin, que el equipo responsable ha de reali-
zar una investigacin de calidad acerca del entorno en el cual operar la
organizacin. As, se planificar un negocio adaptable a la dinmica del
macroambiente y se evaluarn tendencias favorables y desfavorables
antes de ingresar al mercado; en otras palabras, se trabajar de forma
estratgica.
En este captulo fueron explicados los factores que componen el

anlisis Septeg, los cuales suelen revisarse de modo tangencial en los
planes de negocio. Sin embargo, y a pesar de la brevedad recomendada
del plan de negocio, este anlisis ha de hacerse minuciosamente; ello
determinar la correcta identificacin de oportunidades y amenazas
que puedan afectar el negocio.
En el Per se han producido diversos incidentes en los cuales cier-

tos factores sociales y polticos impactaron sobre las actividades de em-
presas que haban cometido faltas, en trminos ticos y legales. Tal es el
recurrente caso de los conflictos entre las comunidades y las compaas
mineras originados por la contaminacin del ambiente; la poca con-
sideracin de las variables demogrficas da lugar a que determinados
grupos poblacionales no se vean beneficiados por servicios fundamen-
tales para todos. Si bien el peso de los factores econmicos es lo ms
importante en el negocio, no pueden descuidarse los dems elementos,
aunque aparentemente no guarden relacin directa con el negocio. Con
el objeto de facilitar el anlisis, se presentaron algunos ejemplos de
tendencias que podran llegar a afectar el desarrollo de las actividades
de la organizacin, su imagen pblica y su competitividad.
De forma ms especfica, se ha encontrado que el anlisis de la in-

dustria o el sector en el cual opera la empresa es fundamental para eva-
luar sus posibilidades de ingreso y de supervivencia en el mercado. El
equipo no debe conducirse a tientas, debe conocer datos tales como el
crecimiento de las ventas de productos similares y la estructura compe-
238 titiva del mercado. Otra conclusin que se puede extraer del estudio de
la competencia es la siguiente: no basta concentrarse en la competencia
A modo de sntesis
directa y local, se ha de analizar tambin la competencia internacional.
Para facilitar el estudio, se explic cmo realizar el anlisis de las cinco
fuerzas de la competencia de Porter, el cual se recomienda incluir en
el plan de negocio. De no optarse por este modelo, igualmente se har
referencia a elementos como las barreras de entrada y de salida y el
comportamiento de competidores, proveedores y clientes.
Se expuso tambin el rol de la investigacin de mercado en el plan

de negocio, definida como un recurso bsico para estimar el mercado
potencial y las caractersticas principales del sector, siempre que no
se base en datos poco confiables o desactualizados, pues en tal caso la
informacin respecto de las caractersticas y los hbitos de consumo
de los clientes meta, los criterios de segmentacin, la estimacin del
tamao del mercado y la proyeccin de unidades por producir sern
incompletos o deficientes, y el negocio no ser sostenible en el tiempo.
Esto refleja la interdependencia de los planes: una buena investigacin
de mercado permite elaborar una ptima planificacin de operaciones
y, por ende, tambin una eficiente planificacin de costos y ventas.
En el captulo correspondiente al planeamiento estratgico se hizo

una sntesis de los aspectos ms importantes sobre los que se basa la
definicin de la estrategia. La conclusin principal sobre este tema es la
necesidad de orientar las metas de la empresa a largo plazo y de tomar
decisiones acertadas: ellas marcarn el rumbo de todas las actividades
de la organizacin. Asimismo, se demostr que, si no se cuenta con
planes de contingencia y no se consideran los distintos escenarios, la
estrategia deja de ser tal, porque se trabaja nicamente a corto plazo y
resolviendo los problemas del diario acontecer.
Por ello, se entiende el nfasis puesto en el captulo con respecto

a las declaraciones de misin y visin del negocio, muchas veces co-
nocidas solo por el equipo organizador o por los dueos, cuando en
realidad deberan ser compartidas por toda la organizacin, de modo
que los colaboradores trabajen en tal direccin y los objetivos organi-
zacionales puedan ser alcanzados. Con respecto a estos ltimos, han de
poder medirse por medio de indicadores de gestin; de no hacerlo, no
se contar con evidencia real de los resultados de la compaa. 239
Si bien el anlisis FODA es ampliamente conocido, incluso fuera
del campo empresarial, an se cometen errores en su diseo. De ellos,

el principal es que los factores incluidos algunas veces no son pensados
estratgicamente, se plantean solo de manera genrica; lo cual ocasiona
imprecisiones en las opciones estratgicas, dificultades en la identifi-
cacin del rasgo distintivo del negocio y que no se reconozcan riesgos
relevantes ni oportunidades decisivas, de acuerdo con los recursos de
la organizacin. As, tanto las fortalezas como las debilidades podran
ser intercambiadas con las de cualquier otra compaa. Otro error radi-
ca en subestimar el impacto de las debilidades del equipo, del producto
o del proceso de distribucin.
Finalmente, se explicaron las estrategias genricas por las que se

puede optar: el liderazgo en costos, la diferenciacin o la focalizacin.
Con relacin a este punto, el equipo debe establecer con claridad los
criterios para su eleccin, la cual, como en cualquier decisin estratgi-
ca, demandar recursos significativos en trminos econmicos, tcnicos
y humanos. Solo as la empresa ocupar una posicin estratgica y com-
petir con xito en el mercado, sobre la base de la generacin de valor.
El plan de mrketing o de comercializacin y ventas debe estar ali-

neado con la estrategia, de modo que los objetivos de mrketing, orien-
tados a asegurar niveles de venta relevantes, aporten al logro de las metas
organizacionales de tipo estratgico. De igual manera, este plan ayuda a
demostrar la capacidad real de la organizacin para satisfacer a los clien-
tes potenciales, tomando en consideracin un gran nmero de variables,
tanto del consumidor como operativas, y permite ingresar al mercado
con una estimacin del porcentaje de participacin ajustada a la realidad
del sector. Solo de esta forma podr pensarse en elementos fundamenta-
les, como el crecimiento de ventas y el posicionamiento de la marca.
Otra conclusin respecto del plan de mrketing es la siguiente: el

clculo del porcentaje del presupuesto destinado a este debe hacerse
con minuciosidad, para lograr que temas esenciales, como la promocin
y la distribucin del producto, sean llevados a cabo con xito.
Lo anterior es fundamental para fortalecer la estrategia de comer-

240 cializacin, cuyos elementos principales son el posicionamiento y la
mezcla de mrketing. En cuanto al posicionamiento, el equipo de ges-
A modo de sntesis
tin ha de ser capaz de dar fuerza a temas como el comportamiento
humano, la identidad de la empresa y el merchandising. Aunque es-
tos elementos puedan encontrarse fuera de su campo de experiencia,
son valiosos para acercarse de manera contundente al mercado meta
y lograr que el pblico recuerde la marca y valore lo que esta podra
ofrecerle.
Sobre la mezcla de mrketing, la combinacin de las variables pro-

ducto, precio, plaza y promocin solo es efectiva en la medida en que
se haya comprendido en profundidad al mercado objetivo, si se han
contemplado sus necesidades, expectativas y particularidades. Tanto el
diseo del producto como la determinacin de los rangos de precio y la
eleccin de los medios de distribucin y las campaas promocionales y
publicitarias deben guardar coherencia con lo deseado por los clientes
y con la dinmica del mercado.
En cuanto a la estrategia de producto, aunque no se compita por

diferenciacin, la empresa debe encontrar una propuesta de valor que
permita al cliente conocer los beneficios de su compra. Igualmente, se
han de delimitar estos beneficios y disear todos los procedimientos
para poder ofrecerlos; es decir, no se puede brindar el beneficio de ser-
vicio tcnico si la compaa no cuenta con personal especializado o con
la capacidad para acondicionar un lugar adecuado para ello. Al respec-
to, se brindaron algunas recomendaciones para trasmitir los beneficios
y el valor agregado segn el tipo de producto o servicio.
Otra conclusin de lo visto en la estrategia de producto es que la

empresa, con el objetivo de contar con la preferencia del pblico, debe
analizar los artculos de la competencia y superarlos en algn punto.
En este sentido, son mltiples las decisiones por tomar, las relacionadas
con el ciclo de vida del producto, su funcionalidad, el diseo del em-
paque, la marca, la garanta, etctera.
Por otra parte, se explicaron los elementos por considerar en el

proceso de asignacin de precios, segn lo cual no solo se han de em-
plear como referencia la competencia y el clculo de los costos de pro-
duccin, administracin y ventas, tambin se considerarn los factores 241
correspondientes a la demanda del mercado y, sobre todo, lo que el
consumidor objetivo est dispuesto a pagar. Es indispensable calcu-

lar correctamente el margen de ganancia por producto, fijar el ROI y
establecer con claridad las polticas de fijacin de precios, las cuales
incluyen tambin los descuentos para los clientes o las distintas moda-
lidades de pago.
Se hizo un repaso de la eleccin del canal de distribucin (mayo-

rista, minorista, agentes, venta directa, etc.) y de sus caractersticas.
Su influencia es determinante para disear el plan de operaciones y de
organizacin de las personas, de forma que todo el proceso se desarrolle
sin inconvenientes y el producto o servicio llegue al consumidor final
en las mejores condiciones.
Con respecto a la estrategia de promocin, se revisaron algunos

conceptos relacionados con los medios de comunicacin y con la pu-
blicidad, a fin de lograr, en primer lugar, la difusin del producto o
servicio entre el pblico objetivo y, luego, la fidelizacin del cliente. De
este anlisis se desprende lo siguiente: la estrategia ms efectiva ser
aquella preocupada por la claridad del mensaje que desea transmitir
(sea directo o indirecto), con la capacidad de reconocer las distintas
percepciones que pueden influir en la experiencia de compra y de ade-
lantarse a reclamos y a nuevas exigencias del consumidor. Finalmente,
la coherencia en la comunicacin, tanto con los clientes como en el
mbito interno, es fundamental para lograr una imagen positiva de la
empresa.
No se puede dejar de lado la importancia de que los negocios se

adapten a las nuevas formas de contacto y vnculo con los clientes y
usuarios. Si se opta, por ejemplo, por crear una pgina en una red social
como Facebook, se debera contar con un community manager prepa-
rado para responder de forma rpida y pertinente a las inquietudes y
a los reclamos, que sepa prever la reaccin en cadena de una respuesta
desconsiderada segn la percepcin del consumidor.
Finalmente, la estrategia de ventas expuesta en el captulo muestra

la necesidad de contar con una planificacin apropiada de la fuerza de
242 ventas y de la logstica de pedidos y transacciones.
En el captulo referido al plan operativo se explic la estrategia y
A modo de sntesis
el diseo del producto, as como los elementos que conforman el proce-
so productivo. Cualquier falla en este plan puede acarrear altos riesgos
para el negocio. Cuando se trata de temas como calidad, especificacio-
nes tcnicas del producto, tiempo de entrega o volumen de produccin,
hay compromisos y regulaciones que deben cumplirse a cabalidad y de
manera satisfactoria.
Para que tanto los materiales como los suministros, las herramien-
tas, los equipos o las instalaciones sean los ms convenientes en trmi-
nos de precio y calidad, cada decisin relacionada con el modo como se
elaborar el producto o se generar el servicio requerir de mucha re-
flexin. Se deben formalizar los estndares de calidad, efectuar pruebas
para ofrecer el mejor producto y determinar protocolos de seguridad
en el trabajo, entre otras acciones.
Con la representacin grfica de las etapas del proceso producti-

vo las personas podrn trabajar de forma eficiente y responsable; ello
permitir realizar evaluaciones objetivas de la productividad y de los
efectos de la supervisin.
Otro tema al que se hizo referencia en esta seccin del libro, fun-
damental en el proceso productivo, es la determinacin de la capacidad
de produccin de la empresa. Al respecto, la mejor opcin es alcanzar
un grado de equilibrio: se evitar tanto la produccin excesiva como
la produccin al da, pues en este ltimo caso podran surgir impre-
vistos con los proveedores o con el inventario o fallar los equipos,
circunstancias que no permitiran cumplir a tiempo con el cliente. Es
determinante, entonces, revisar el clculo de los materiales, manejar
plazos de produccin y de entrega factibles, mejorar la negociacin
con proveedores, llevar una correcta gestin de inventarios, etctera.
Para facilitar la elaboracin del plan operativo, se present el an-

lisis de la cadena de valor, herramienta valiosa al identificar la ventaja
competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones y al determi-
nar el margen de ganancia de la ejecucin. Adems, permite identificar
actividades que no forman parte del core del negocio y evaluar la posi-
bilidad de externalizacin o tercerizacin de actividades. 243
En el captulo referido a la organizacin y al plan de recursos hu-
manos se estableci que son las personas quienes dan valor a la compa-
a; si ellas comparten metas, son capaces de lograr el xito del negocio.
En consecuencia, se debe empezar por conformar un equipo directivo
con suficiente experiencia, trayectoria y cualificaciones para demostrar
a los inversionistas o a la entidad de prstamo su capacidad idnea en
la direccin del negocio.
A lo largo del captulo se explicaron los parmetros del diseo or-

ganizacional. Se expuso la necesidad de organizar a las personas en una
estructura adecuada, lo cual implica dejar un poco de lado la tradicin
del organigrama y, ms bien, aprovechar las posibilidades brindadas
por las configuraciones organizacionales propuestas por Mintzberg, las
cuales descubren los mecanismos de coordinacin y de comunicacin
formal e informal, as como el potencial de las personas de acuerdo con
sus habilidades, funciones y responsabilidades.
De la evaluacin de las condiciones de un diseo ptimo, se con-

cluye que la participacin de los colaboradores es fundamental para
conocer las exigencias de su trabajo, definir las tareas centrales y de
soporte, describir los puestos, formular polticas y organizar los de-
partamentos de la empresa con un clculo acertado del nmero de tra-
bajadores, para cubrir los requerimientos y cumplir con el grado de
especializacin ms conveniente.
Tambin se hizo mencin a los distintos elementos que confor-

man la gestin humana, con especial nfasis en el estilo gerencial, para
lograr buenos resultados. Como parte de la elaboracin del plan de re-
cursos humanos, se trataron diversos temas esenciales, entre ellos, la
seleccin, la motivacin, la capacitacin, la evaluacin de desempeo y
la determinacin del sistema de remuneraciones y compensaciones del
personal. La principal conclusin de este captulo es que el respeto a
los colaboradores debe primar en todas las actividades; sobre esta base,
es posible lograr el compromiso laboral y disminuir la rotacin del per-
sonal, en tanto las personas se sientan parte de un ambiente agradable
en el cual podrn participar con propuestas, ser reconocidos tanto por
sus compaeros como por sus superiores y recibir la compensacin y
244 los beneficios correspondientes de manera justa.
Con el anlisis econmico financiero del negocio, se refleja en n-
A modo de sntesis
meros todas las decisiones tomadas en los planes previos. De l deriva
el hecho de que la documentacin presentada a los inversionistas o a
las instituciones financieras debe ser precisa y confiable, y todas las
declaraciones financieras han de estar correctamente sustentadas: solo
as se conseguir una reputacin financiera positiva.
Se describieron los documentos financieros ms importantes en el

anlisis de la viabilidad econmica del negocio y se explicaron los su-
puestos y las polticas financieras que deben formularse para efectuar
las distintas proyecciones, como la estimacin de la inversin inicial, de
los gastos operativos o del capital de trabajo. Se prest especial aten-
cin, adems, a la proyeccin de ventas y de costos, a la determinacin
del precio de venta y al punto de equilibrio, como indicador del nivel
de produccin requerido para obtener ganancias. Tambin se revisaron
con detalle algunos mtodos de evaluacin de la rentabilidad, como el
estado de ganancias y prdidas, el flujo de caja econmico, el VAN y la
TIR y el balance general.
De todo lo anterior, se puede concluir lo indispensable de verificar

e integrar los presupuestos de todos los planes y prever cada recur-
so necesario para lograr la activacin de la empresa y, sobre todo, su
sostenibilidad en el tiempo. Por tanto, antes de solicitar el capital, el
equipo debe estar preparado para justificar el monto, y ha de contar
con una estimacin real del plazo para recuperarlo. Adems, se habrn
calculado los riesgos que recaern sobre los inversionistas. Finalmente,
el equipo ser realista con respecto de la situacin de rentabilidad del
negocio, y sabr seleccionar las fuentes de financiamiento ms apropia-
das para este.
Como punto final, se espera que la lectura de esta obra incentive

la presentacin de nuevos emprendimientos y permita la formalizacin
de las empresas peruanas y la generacin de empleos dignos, en el dif-
cil camino de superacin de la pobreza.
245
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Tarea Asociacin Grfica Educativa
Psje. Mara Auxiliadora 156, Brea
tareagrafica@tareagrafica.com.pe
Telfs. 424-8104 / 332-3229 Fax: 424-1582
Tiraje: 1000 ejemplares

Abril del 2015

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CMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO

ARBAIZA FERMINI, Lydia

planificacin estratgica / planificacin del mercadeo / anlisis del

LB2369 A72 ISBN: XXXXCXX

Lydia Arbaiza Fermini, 2013

Universidad ESAN, 2015

Registro de Proyecto Editorial N. 11501401500445

Hecho el Depsito Legal en la

Diseo de interiores y diagramacin

Impreso en el Per / Printed in Peru

Captulo 1. El plan de negocio 17

Captulo 2. Descripcin del negocio 35

Captulo 3. Anlisis del mercado 51

Captulo 4. Planeamiento estratgico 84

Captulo 5. Plan de mrketing 109

Captulo 6. Plan de operaciones 136

Captulo 7. Organizacin y plan de recursos humanos 165

Captulo 8. Anlisis econmico y financiero 191

Captulo 9. La seccin de conclusiones y recomendaciones 229

A modo de sntesis 235

P lanificar un negocio requiere de un proceso de investigacin

Gracias a su experiencia gerencial en empresas pblicas y priva-

manos, el anlisis econmico y financiero, etctera.

Adems, a lo largo del libro, la autora pone nfasis en la necesi-

Por todo lo anterior, es una gran satisfaccin para la Universidad

Peter Yamakawa, Ph.D.

A unque se hayan identificado oportunidades en el mercado y se

El plan de negocio debe ser producto de una investigacin slida,

permita demostrar no solo la factibilidad del negocio, sino su renta-

La principal capacidad que el emprendedor debe desarrollar es la

Aunque lo anterior parezca evidente, muchos proyectos no se forma-

Por otra parte, solicitar la asesora de expertos es una medida reco-

Cofide proporciona un dato significativo: el 75% de los nuevos

Cabe destacar que no solo se elaboran planes de negocio para la crea-

Esta obra surgi, principalmente, ante la necesidad de formacin de

suponen el diseo de un plan de negocio completo; con ellas el lector

En el primer captulo, se define el plan de negocio, su utilidad y sus

El segundo captulo est dedicado a la descripcin del negocio: de-

El tercer captulo corresponde al anlisis del mercado. Comprende

En el cuarto captulo se presenta el planeamiento estratgico, que

En el captulo cinco, referido al plan de mrketing o de comercia-

El sexto captulo describe el plan de operaciones; esto es, cmo se

La organizacin de las personas en la empresa, importante para al-

El captulo ocho, de anlisis econmico y financiero, delinea los ele-

no y el balance general, entre otros. Tambin se describen las diversas

Finalmente, el captulo nueve est dedicado a la seccin de conclu-

Los ejemplos de cada captulo han sido extrados de planes de ne-

Adicionalmente, al final de cada captulo se incluyen preguntas cla-

El libro termina con las principales conclusiones que se pueden ex-

D e manera general, se puede decir que el plan de negocio con-

Diversas razones motivan la preparacin de este documento, so-

manejo efectivo de las inversiones en Estados Unidos, Velasco (2007)

Una, es la exigencia de presentar un plan de negocio asociado con las

A continuacin se ofrecen algunos conceptos con respecto a la

1. Diferencias entre investigacin cientfica y plan de negocio

El conocimiento del mtodo cientfico es bsico para la elaboracin del

De ah que formular un plan de negocio integral es un trabajo

En las tesis de ciencias econmicas o administrativas, especialmen-

Cap. 1 | El plan de negocio

La informacin incluida en el plan debe estar enfocada en el

El conocimiento que se obtendr de una investigacin eficiente per-

Adems del anlisis del entorno, la investigacin en un plan de

termina las barreras de entrada del negocio propuesto. Ser decisin