FICHE 3

Fiche 3 - Mthode de planification de projet par objectif (PIPO, PPO, PPPO, ZOPP) | COTA asbl

METHODE DE PLANIFICATION
DE PROJET PAR OBJECTIF
[PIPO, PPO,PPPO, ZOPP]

COTA asbl 7, rue de la rvolution 1000 Bruxelles www.COTA.BE

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Publication : Octobre 2006
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Cette fiche sinscrit dans une srie de fiches pratiques

produites dans le cadre dune tude cofinance par la
DGCD (2006-2007). Elles sadressent un public trs
large de personnes qui impliques dans une action de
dveloppement sont amenes manipuler et utiliser
divers outils et mthodes. Elles tentent de manire
synthtique de faire un point critique sur les origines,
les limites et les avantages des outils communment
utiliss au cours du cycle de projet.

Auteurs :
Colette Acheroy
Hdia Hadjaj-Castro

Editeur Responsable :
Colette Acheroy

Octobre 2006

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Methode de planification
de projet par objectif
(pipo, ppo, pppO, Zopp,)
1.1 De quoi sagit-il?
1.1.1 Dnomination

Labrviation PIPOsignifie : Planification des Interventions Par Objectifs

Dautres dnominations sont souvent utilises pour la mme mthode ou des mthodes similaires:

PPO: Planification des Projets par Objectifs

PPOO: Planification des Projets Orients Objectifs
PPPO: Planification Participative de Projet par Objectifs
ZOPP: Ziel Orientierte Project Planung
ACL: Approche ou (analyse cadre logique)

Tout au long de cette fiche, il sera fait rfrence lapproche de planification par objectifs qui est com-
mune lensemble de ces mthodes. Cette fiche tente de reprendre lessentiel de ces mthodes.

1.1.2 Origine et postulats de base

Ne dans le milieu industriel pour planifier la production, cette approche a ensuite t applique aux
projets dentreprises prives puis introduite dans le milieu du dveloppement. Elle sappuie largement
sur le courant de lcole de la planification stratgique (Mintzberg, 1999).

Cette approche a t dveloppe dans les annes 80 par la GTZ (agence de coopration allemande)
alors devenue entreprise prive pour la mise en uvre de ses projets, comme une mthode de planifi-
cation participative (avec les populations cibles par lintervention). Elle sappuie sur une modlisation
linaire de la ralit, selon laquelle chaque cause conduit une srie de consquences, et sur une
analyse et une slection restreinte de problmes rsoudre sur un terme fix.

Trs critique en interne comme en externe, pour lutilisation mcaniste et faussement participative
qui en a t faite, elle a t largement flexibilise au moins par son instigateur la GTZ, afin dtre
considre plutt comme un cadre gnral orientateur plutt quune srie doutils prescrits et dtapes
obligatoires . Cette nouvelle approche remet les acteurs et leurs perceptions (des problmes, des
besoins ressentis, de la qualit des interventions) au centre dun processus de planification prsent
comme un processus de ngociation itratif et non dfinitif.

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1.1.3 quoi sert la mthode ?

La mthode sert essentiellement, au cours des phases de programmation, planification et formula-

tion, planifier des interventions de type projet ou programme sur un temps donn selon des objectifs
ou rsultats dterminer. Elle sert de rfrent au cours de la mise en oeuvre et de lvaluation.

Utilise avec plus de flexibilit, elle peut se rvler tre un outil intressant de communication, de
clarification et concertation entre parties prenantes intervenant sur une mme action.

1.2 Description de la mthode

1.2.1 tapes mthodologiques

La premire tape consiste dfinir la problmatique (analyse du contexte, des acteurs) sur laquelle
la rflexion va tre mene.

Analyse des parties prenantes

Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec la problmatique sont identifis et
caractriss afin de dterminer leurs intrts et points de vue sur la question. Les relations et le posi-
tionnement de ces acteurs avec un ventuel projet sont galement soumis lanalyse.

Les parties prenantes concernes par la problmatique sont alors runies pour une rflexion com-
mune au cours dun atelier de planification. Une pr-analyse peut tre mene afin de mieux cibler les
problmes poss et faciliter la rflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut
galement tre utile pour prciser lventail des acteurs.

Larbre problemes
Une analyse des principaux problmes est ralise en commun laide de petites fiches (brainstor-
ming). Les participants annotent un problme par fiche selon des rgles prtablies. Celles-ci sont
visualises sur un tableau et dbattues entre tous. Une hirarchisation des problmes au travers de
relations de causalit (causes effets) permet de constituer un arbre problmes dont les racines
sont constitues des causes du problme central et les branches comme les consquences ngatives.
Certaines mthodes proposent de retenir ds cette tape un problme principal.

Cette dmarche doit tre rtroactive: chaque tape de la dmarche doit pouvoir alimenter les ta-
pes antrieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problmes, etc.). Les liens de causalits sont
vrifis.

Larbre objectifs
La situation future rsultant de la rsolution de chaque problme identifi est dcrite sur une fiche: les
tats ngatifs sont traduits en tats positifs souhaitables. Les fiches sont visualises sur un tableau.
Seules les solutions de rsolutions de problmes envisageables par le projet sont retenues. Cet exer-
cice permet de traduire les problmes en objectifs et les liens de causalits en liens fin - moyens. Un
arbre objectifs est donc constitu, dbattu et valid. Certains objectifs non souhaitables peuvent
tre limins. La validit des liens fins- moyens est vrifie.

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Dfinition des stratgies

Larbre objectifs permet de faire apparatre diffrents groupes dobjectifs ou clusters, qui consti-
tuent des alternatives ou des stratgies pour rsoudre le problme selectionn. Une ou plusieurs
alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratgies du projet, en fonction de critres
tels que les comptences, les priorits des bnficiaires, les ressources disponibles (ressources
humaines, technologie, budget,), la probabilit de succs, la faisabilit politique, conomique,
politique, sociale, la prennit, etc.

laboration de la matrice de planification ou cadre logique

La chane dobjectifs retenue constitue la base de la logique dintervention. Cette logique et les dbats
entre participants autour de la justification de cette logique sont transposs et rsums dans une
matrice qui tente de reprendre sur une page:

Le pourquoi du projet?
Quels rsultats le projet se propose-t-il datteindre?
Comment le projet compte-t-il sy prendre?
Quels sont les principaux facteurs externes dimportance pour le succs du projet? (hypothses
ou risques)
Comment valuer le succs/la russite du projet? (indicateurs objectivement vrifiables)
O trouver les donnes ncessaires lvaluation du projet? (sources de vrifications)
Combien cotera le projet? (moyens)

Logique dintervention Indicateurs objectivement Sources de vrification Hypothses

vrifiables

Objectif (s) global (aux)

Objectif (s) spcifique(s)

Rsultats

Activits Moyens

Diffrentes coles saffrontent sur la forme et le contenu de cette matrice: un projet peut-il prtendre
plusieurs objectifs spcifiques? plusieurs objectifs globaux? les indicateurs doivent-ils exclusivement
tre quantifiables et objectifs? ces dbats sont repris sur la fiche cadre logique de la mme srie.

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1.2.2 Recommandations pour son application concrte

Ce qui doit surtout tre assur est une utilisation critique et souple de cette mthode. La planification
ne saurait tre dfinitive, la rflexion doit tre permanente et itrative. Chaque tape permet de ques-
tionner les prcdentes. Il faut en permanence rester vigilant sur les besoins des diffrents acteurs et
sur lvolution du contexte afin dy adapter les stratgies.

Un excs de formalisme dans la rdaction et formulation des problmes peut rapidement devenir un frein
la participation de tous les groupes. Cette mthode de planification est avant tout un outil de dbat
et de ngociation autour dune problmatique. Un grand soin doit ds lors tre apport lanimation
afin de bien tenir compte des caractristiques des personnes prsence (niveaux dalphabtisation,
modalits dexpression culturelles, etc.). Cependant, il est indniable que le choix dune mthode ne
saurait tre neutre (mthode crite, etc.) tout comme le choix des parties mises en prsence lors de
cet exercice, mais certaines adaptations restent possibles. Le recours un animateur externe peut
se rvler intressant et utile pour faciliter lexpression de tous les participants.

Il est recommand de ne pas dpasser une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de grou-
pes restent souhaitables lorsquil sagit de grands groupes. Diffrents moments de rflexion peuvent
alors tre prvus.

Il nous semble pertinent de rester prudent face aux drives mcanistes dans lutilisation de cette
mthode, dont le succs est galement lorigine des critiques virulentes dont elle fait aujourdhui
lobjet.

1.3 Limites et avantages

Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les connaissances, les savoir- faire et lexpertise
des diffrentes parties prenantes, autour dune dmarche structure et systmatique.

Elle peut tre source de motivation dans la mesure o lexercice fait participer lensemble des person-
nes sur la prise de dcisions concernant ce qui doit tre entrepris. Elle permet davoir une rflexion
stratgique autour des actions mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui
peuvent avoir des rfrentiels diffrents.

Elle favorise les changes de points de vue, les dbats autour dune situation et des interrelations
entre acteurs et vnements. Elle permet par la ngociation de trouver des terrains de compromis
tout comme de saccorder sur un vocabulaire commun.

Elle repose nanmoins sur une approche trs linaire de la ralit (une cause produit un effet) et
une lecture ngative de celle-ci (une succession de problmes). Il convient donc de bien prendre
en compte les perceptions des parties concernes (et donc den dbattre) dans la mesure ou une
ralit identifie comme problmatique peut ne pas tre perue comme telle par certains acteurs
(qualit de leau, pratique culturelle de mutilation, etc.).

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Comme toute modlisation, et ceci doit rester lesprit des utilisateurs, cette approche est parti-
culirement simplificatrice (choix de quelques problmes et liens de causalit, choix de quelques
perspectives dacteurs) et ne saurait rendre compte par la seule matrice de toute la complexit de
lenvironnement dune intervention. Cette matrice na de sens que lorsquelle nat dun dbat entre
acteurs et dun change de perspectives. La matrice rsultante rsume un projet, mais ne permet pas
sans lanalyse de contexte et dacteurs qui y est associe apprhender une ralit complexe.

Enfin lintrt dune mthode danalyse cartsienne, logique et rationnelle peut tre limite pour
rflchir, planifier et apprhender les effets de certains projets qui touchent aux dynamiques sociales
et politiques collectives et aux comportements, attitudes et opinions des individus (changements de
comportements, dattitudes, psychologie des individus, etc.). En ce sens, elle peut apparatre comme
trs techniciste (peut-on tout planifier?).

Enfin, une dmarche de planification est en soi une tentative de contrle sur les vnements, afin
de minimiser les risques (indicateurs, hypothses). Elle peut sembler cohrente dans le cadre dune
production industrielle, mais plus illusoire, dans le cadre dun projet de dveloppement qui se droule
dans un environnement complexe sur lequel il na pas prise (dynamiques locales, nationales, jeux
dacteurs). Elle induit une attribuabilit des rsultats qui minimise limportance de lenvironnement
extrieur et des acteurs. La planification sinscrit plus dans une dmarche managriale qui est souvent
mise en opposition aux dmarches plus intuitives: leadership is doing the right thing, management
is doing things right.

Un des risques de la mthode rside dans limportance dmesure que lon peut finir par accorder la
planification au dtriment de la rflexion et du questionnement permanent sur lvolution du contexte.
Elle peut devenir dmotivante et dresponsabilisante.

Son association dautres mthodes et outils de diagnostic et de planification doit permettre de lever
certains de ces inconvnients.

1.4 Conditions dutilisation

1.4.1 Comptences requises

Dans les annes 80, la GTZ a form des armes danimateurs PIPO. La connaissance de la mthode
est importante, mais les comptences suivantes nous semblent tout aussi primordiales:

Comptences en animation / concertation pour pouvoir tenir compte des points de vue des diff-
rentes parties prenantes,
Rigueur et capacits de synthse pour traduire les interventions des participants,
Connaissance des contextes dinterventions pour pouvoir dcoder certains non-dits au cours des
ateliers.

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1.4.2 Temps indicatif ncessaire pour son utilisation

Il est souhaitable de disposer de 3 4 jours pour dvelopper lexercice dans son ensemble. Ce temps
ne tient compte que du temps de latelier. Un temps supplmentaire est ncessaire pour identifier
les parties prenantes, et diagnostiquer la problmatique du projet / programme. Cette approche peut
tre utile tout au long du cycle du projet /programme.

1.4.3 Cot

Les cots de lutilisation sont essentiellement lis aux frais dorganisation des ateliers, et aux cots des
comptences humaines. Un minimum de formation (critique) sur ces outils semble indispensable.

1.5 Pour en savoir plus

Les lments fournis dans cette fiche sappuient sur lexprience du COTA en la matire et sur les
rfrences suivantes qui permettront au lecteur daller plus loin:

Safari en pays stratgie Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Mintzberg et
al, janvier 1999
ZOPP Planification des projets par objectifs: un guide de planification pour des projets et program-
mes nouveaux et en cours, GTZ, 1998
Analyse des groupes-cibles : pourquoi, quand, quoi et comment?, Forster, Reiner ; Osterhaus,
Juliane, Eschborn, Allemagne, GTZ , 1996, 12p.
Flip Charts pour les ateliers ZOPP, GTZ, 1987
Manuel Gestion du cycle de projet Approche intgre et cadre logique, srie Mthode et Instru-
ments pour la GCP, CE, fvrier 1993.
Project Cycle Management Guidelines, Aid delivery methods, EC, March 2004
Rver dun arbre et passer laction (Pour quelques conseils pratiques pour une utilisation en milieu
paysan), Frans van Hoof, Coopibo, 1995
http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam4.htm sur lapproche PPOO (UNESCO)

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