GERENCIA ESTRATEGICA

Implementacin y Diseo Estructural

de la Estrategia
SESION 11

Dr. Jorge Rodrguez Figueroa

jorgerodfig@gmail.com
 Implementacin y direccin

El paso de puesta en marcha de la estrategia, proviene

luego de la formulacin de la misma, resaltando que es
aqu donde se establece el verdadero proceso de
direccin estratgica.
En esta etapa la organizacin define de forma mas
especifica los pasos a seguir para alcanzar la visin
establecida en el contexto que desea participar la
organizacin
 Implementacin y direccin

La implementacin de estrategias afecta a la

organizacin de arriba abajo; tiene consecuencias en
todas la reas funcionales y divisionales de la empresa.
La buena formulacin de la estrategia NO garantiza su
buena implementacin.

Siempre mas difcil hacer algo (Implementar la estrategia)

que decir que se va a hacer algo(formular las estrategias),
 Diferencias entre formulacin e
implementacin
FORMULACION IMPLEMENTACION
Formular estrategias es colocar a
Implementar estrategias es administra
las fuerzas en sus posiciones antes
lasa fuerzas durante la accin.
de entrar en accin.
Formular estrategias es Implementar estrategias es
concentrarse en la eficacia. concentrarse en la eficiencia.
Formular estrategias es un proceso Implementar estrategias es un
primordialmente intelectual. proceso operativo.
Formular estrategias requiere Implementar estrategias requiere
capacidades intuitivas y analticas capacidades especiales para la
solidas. motivacin y el liderazgo.
Formular estrategias requiere que se Implementar estrategias requier que
coordine a una cuantas personas. se coordine a muchas personas.
 Retroalimentacin
Realizar
auditoria
externa

Generar, Establecer
Elaborar Establecer Medir y
evaluar y polticas y Asignar
declaracin objetivos a evaluar los
seleccionar objetivos recursos
de la misin largo plazo resultados
estrategias anuales

Realizar
auditoria
interna

Evaluar
Formular estrategias Implementar estrategias estrategias
 Objetivos Anuales

Establecer objetivos anuales es una

actividad descentralizada que
involucra, en forma directa a todos los
gerentes de la compaa.

La participacin activa para establecer

los objetivos anuales puede
desembocar en la aceptacin y el
compromiso.
 Objetivos Anuales
Los objetivos anuales son esenciales para implementar
las estrategias porque:
Son la base para asignar recursos.
Es una mecanismo primordial para evaluar a los
gerentes.
Son el instrumento mas importante para vigilar el
avance con miras a alcanzar los objetivos a largo
plazo.
Establecen las prioridades de los departamentos y las
divisiones de la organizacin.
Los objetivos enunciados con claridad son
determinantes para el xito en empresas de todo
tamao y tipo.
Objetivo de la compaa a
Duplicar los ingresos de la Cia. Jerarquia de
En 2 aos por medio del
largo plazo desarrollo de mercado y su objetivos
penetracin.

DIV.1 OBJETIVO ANUAL DIV.2 OBJETIVO ANUAL DIV.3 OBJETIVO ANUAL

Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la Aumentar los ingresos de la
divisin 40% este ao y 40% el divisin 40% este ao y 40% el divisin 50% este ao y 50% el
ao entrante ao entrante ao entrante

Investigacin Produccin: Mercadotecnia: Finanzas : Personal :

y desarrollo: Elevar la Aumentar el Obtener Reducir el
Desarrollar 2 eficiencia de Numero de financiamiento ausentismo
productos produccin vendedores en a largo plazo de los
nuevos por 30% este 40 durante este por $ 400,000 empleados
ao. ao. ao. en el semestre del 10% al
entrante 5% este ao.

Compras Publicidad Auditoria

Embarques Promociones Contabilidad
Control de Investigaciones Inversiones
calidad Relaciones Cobranza
publicas Capital de
trabajo
 Objetivos Anuales
Los objetivos deben ser congruentes a lo largo de todos
los niveles jerrquicos y construir una red de objetivos de
apoyo.
Por ejemplo no tendra sentido que la fabrica alcanzara
una produccin de unidades superior a la de su objetivo
anual si en el mercado no hay posibilidad de vender las
unidades adicionales.
Los objetivos anuales deben ser
mensurables, consistentes,
razonables, desafiantes y claros,
deben ser comunicados a toda la
organizacin y estar acompaados
de premios y sanciones
proporcionadas.
 Objetivos Anuales

Con mucha frecuencia, los objetivos se enuncian de

manera general y su utilidad operativa es muy poca.

Objetivos anuales como mejorar la comunicacin o

mejorar el desempeo no son claros, especficos ni
medibles.

Los objetivos deben establecer la cantidad, la calidad, el

costo y el tiempo.

Se deben evitar trminos como maximizar,

minimizar, a la brevedad y adecuado
 LAS POLITICAS

Las polticas facilitan la solucin de problemas

recurrentes y guan la implementacin de las
estrategias.
En trminos generales poltica se refiere a las lneas
directrices especificas, los mtodos, los procedimientos,
las reglas, las formas y las practicas administrativas que
se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que
llevara a alcanzar las metas enunciadas.
 LAS POLITICAS

Las polticas son instrumentos que

sirven para implementar la
estrategia.
Las polticas imponen restricciones,
limitaciones y fronteras
administrativas.
Las polticas pueden recompensar y
sancionar comportamientos.
Las polticas comunican a los
empleados y gerentes lo que se
espera de ellos.
Propician la delegacin de toma de
decisiones.
 EJEMPLOS DE POLITICAS

Estrategia de la Compaa : Adquirir una cadena de tiendas detallistas para

alcanzar nuestros objetivos de crecimiento de las ventas y la rentabilidad.
Polticas de apoyo:
Todas la tiendas estarn abiertas de 8:00 am a 8 pm de lunes a sbado.
Objetivo de la divisin: Incrementar los ingresos de la divisin, de 10 millones
a 15 millones al prximo ao.
Polticas de apoyo:
A partir de enero del prximo ao los vendedores debern presentar un
informe semanal de ventas, visitas, clientes, cobranzas.
A partir de enero del prximos ao la divisin pagara a sus empleados el
5% de sus ventas brutas en forma de bono.
Objetivo del departamento de produccin: Incrementar la produccin de
20,000 unidades a 30,000 unidades el prximo ao.
Polticas de apoyo:
A partir de enero del prximo ao los empleados tendrn la opcin de
trabajar hasta 20 horas extras por semana.
A partir de enero del prximos ao se entregara un premio de $100 a
todos los empleados que no hayan faltado ningn da durante el ao.
A partir de enero del proximo ao todo equipo nuevo sera alquilado y no
comprado,
 EJEMPLOS DE POLITICAS

Objetivo del departamento de produccin: Incrementar la produccin de

20,000 unidades a 30,000 unidades el prximo ao.

Polticas de apoyo:
A partir de enero del prximo ao los empleados tendrn la opcin de
trabajar hasta 20 horas extras por semana.
A partir de enero del prximos ao se entregara un premio de $100 a
todos los empleados que no hayan faltado ningn da durante el ao.
A partir de enero del prximo ao todo equipo nuevo ser alquilado y no
comprado,
 ASIGNACION DE RECURSOS

Es una actividad bsica que permite la ejecucin de

la estrategia.
La administracin estratgica permite asignar los
recursos desacuerdo con las prioridades establecidas
en los objetivos anuales.
Todas las organizaciones tienen 4 tipos de recursos
que financieros, materiales, humanos y tecnolgicos.
 ASIGNACION DE RECURSOS
Existen una serie de factores que
suelen impedir la debida
asignacin de los recursos como:
La excesiva proteccin de los
recursos
El exceso de importancia de
los criterios financieros a corto
plazo.
La polticas de la organizacin.
Escasa inclinacin a correr
riesgos.
La falta de conocimientos
necesarios.
 MANEJO DE CONFLICTOS

El conflicto se puede definir como un desacuerdo entre

dos partes o mas respecto a un asunto o mas.
Establecer objetivos anuales puede desencadenar
conflictos debido a que las personas pueden tener
diferentes expectativas y percepciones, los programas
pueden crear presiones, las personalidades pueden ser
incompatibles y se pueden presentar mal entendidos
entre el personal de lnea y staff.
 MANEJO DE CONFLICTOS

Por ejemplo el objetivo de un gerente de cobranza de

reducir 50% las deudas malas en un ao se puede
contraponer al objetivos de la divisin de aumentar 20%
de las ventas.
 MANEJO DE CONFLICTOS
Los diversos enfoques para manejar conflictos sugieren
tres categoras:

EVITAR: Incluye actos como ignorar el problema con la

esperanza de que el conflicto se resuelva solo , o como
separar materialmente a las personas o grupos en
conflicto.
 MANEJO DE CONFLICTOS
Los diversos enfoques para manejar conflictos sugieren
tres categoras:

DESVIAR: Puede incluir desinflar las diferencias entre

las partes en conflicto al tiempo que se acentan los
intereses en comn, llegar a un compromiso de tal
manera que no exista un ganador ni un perdedor claros.
 MANEJO DE CONFLICTOS
Los diversos enfoques para manejar conflictos sugieren
tres categoras:

CONFRONTAR: Se refiere al enfrentamiento del

conflicto por ambas partes, donde cada uno pueda
apreciar el punto de vista del otro, concentrndose en
metas claras como la supervivencia de la compaa.
 DESEMPEO Y REMUNERACION

Actualmente mas del 50% de las empresas estn

aplicando formas de compensacin por desempeo
entre los empleados.
Estas formas de
compensacin buscar mejorar
e incentivar el desempeo
individual, divisional,
departamental y el de
empresa.
Criterios como las ventas, la utilidad, la eficacia de la
produccin, la calidad y la seguridad suelen ser la
base de un sistema de bonificacin eficaz.
 DESEMPEO Y REMUNERACION
Es casi infinita la forma de poder lograr que las
personas, los departamentos y las divisiones se
esfuercen por lograr el xito de la implementacin de la
estrategia.

Aqu algunos otros criterios utilizados para incentivar el

desempeo en favor de la implementacin de la
estrategia : Aumentos salariales, adquisicin de
acciones, prestaciones, promociones, reconocimientos,
autonoma..
 ESTRUCTURA PARA LA
ESTRATEGIA

Departamentalizacion

La departamentalizacin es una forma prctica

de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual
acarrea una serie de ventajas que contribuyen con
el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor
especializacin y conocimientos por parte de los
trabajadores en el rea donde se desenvuelvan.
Es el resultado de la divisin del trabajo y de la
necesidad de coordinacin.
Es el proceso de agrupar actividades para
construir unidades naturales.
La especializacin vertical, ocurre cuando una
organizacin aumenta la calidad de
la supervisin o direccin, incrementando los niveles
jerrquicos de la estructura, hay un crecimiento vertical
del organigrama por el aumento de la calidad de niveles
jerrquicos y es ms conocida como jerarquizacin
para establecer niveles de autoridad.
La especializacin horizontal, se presenta cuando
en una organizacin se constata la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del
trabajo en s, corresponde a una especializacin de la
actividad y de los conocimientos, hay un crecimiento
horizontal del organigrama y es ms conocido como
departamentalizacin por su tendencia a delimitar
actividades.
 Departamentalizacion por Funciones
Ocurre cuando las unidades de la organizacin
se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se
puede usar distintas terminologas, la mayor parte de
las organizaciones tienen tres funciones bsicas:
Produccin, ventas y finanzas.
 Ventajas de la Departamentalizacion por
funciones

Permite agrupar a varios especialistas bajo una unica

jefatura comun, cuando su actividad es especializada.
Garantiza plena utilizacion de las habilidades tecnicas
de las personas.
Permite la economia de escala por la utilizacion
integrada de personas, maquinas y poduccion en
masa.
Orienta a las personas a una actividad especifica
basada en su competencia.
Recomendada para empresas cuyos servicios y
productos permanecen inalterables con el tiempo.
Desventajas de la Departamentalizacion
por funciones

Reduce a cooperacion interdepartamental, pues exige

gran concentracion de los trabajadores en sus
funciones.
Es inadecuada cuando las tecnologias y las
circuntancias externas son cambiantes.
Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre
sus propias especialidades.
Departamentalizacion por productos y servicios

Director

Division Division Division

Farmaceutica Veterinaria Quimica
 Departamentalizacion por Productos o
Servicios

Es una clase de enfoque divisional. En la

departamentalizacin por productos o servicios, la
organizacin forma divisiones en torno de sus
productos o servicios.
Cada divisin desempea las funciones
necesarias para el producto o servicio especfico.
La organizacin se amolda a sus diferentes
productos y servicios. En otras palabras, lo importante
es el producto o servicio que se debe generar, y la
organizacin debe existir para que esto sea posible.
Ventajas de la Departamentalizacion por
Productos o Servicios
Focalizacin en el Producto o Servicio
La responsabilidad por cada producto o servicio es
asignada por completo en cada divisin.
Mejor Calidad e Innovacin
Al concentrarse en un solo producto o lnea de
productos, cada divisin produce con mejor calidad o
ms innovacin que un departamento que elabora
varios productos
Espritu de Equipo
El espritu de equipo se desarrolla mejor en torno de
cada lnea de productos, y la competencia entre las
divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.
 Ventajas de la Departamentalizacion por
Productos
Gestin ms Amplia
. Cada gerente de divisin aprende a gestionar varias
funciones con mayor independencia y amplitud para
tomar decisiones, convirtindose en un buen candidato
para la direccin general.
Autonoma
. Cada divisin tiene ms independencia en la toma de
decisiones y puede responder mejor a los requerimientos
de los clientes.
 Desventajas de la Departamentalizacion
por Productos

Duplicacin de Recursos
Los recursos organizacionales no se comparten. Cada
divisin tiene sus recursos propios e independientes, lo
que implica duplicacin de recursos y esfuerzos, y genera
costos operacionales ms elevados.

Foco y Limitacin
Las oportunidades de carrera se reducen cuando la
experiencia profesional se limita a una sola lnea de
productos.
 Desventajas de la Departamentalizacion
por Productos

Especializacin en el Producto
Los clientes que desean mltiples productos y servicios
deben recorrer las diversas divisiones de la organizacin.

Objetivos Especficos
Cada divisin defiende su propio producto y sus propios
objetivos divisionales
 Departamentalizacion Geografica
Es otra variante del enfoque divisional. En la
departamentalizacin por localizacin geogrfica, la
organizacin se estructura en unidades alrededor de
la localizacin de sus mercados o clientes.
La organizacin se amolda a la dimensin
geogrfica del mercado que debe cubrir.
Lo importante es servir y defender el mercado
a travs de la cobertura geogrfica.
 Ventajas de la Departamentalizacion
Geografica

Enfoque en el Mercado Territorial

Cada rea geogrfica est mejor atendida. La
organizacin se orienta hacia su mercado de
actuacin.
Visin Extravertida
El enfoque en el rea geogrfica vuelve ms atenta la
organizacin a los cambios en las preferencias y
necesidades del mercado.
Retroalimentacin Rpida
La organizacin siente y percibe mejor la reaccin del
mercado territorial ante sus productos y servidos.
 Desventajas de la Departamentalizacion
Geografica

Duplicacin de Recursos
Cada divisin tiene recursos propios, y existe
duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar
compartirlos entre las unidades, lo cual origina costos
operacionales ms elevados.

Complejidad Organizacional
Los sistemas internos se deben organizar de diferentes
maneras para servir los diversos segmentos
territoriales de mercado. Esto vuelve ms compleja la
administracin general.
 Departamentalizacion por Clientes

Division de
Ventas

Departamento Departamento Departamento

Femenino Masculino Infantil

Seccion Seccion Seccion Seccion Seccion Seccion Seccion

Perfumeria Lenceria Modas Ropa Calzado Ropa Juguetes
 Departamentalizacin por Cliente

La departamentalizacin por clientes significa

que las labores de la empresa se distribuyen en
secciones de acuerdo al tipo de cliente que se
atender.
La organizacin basada en la clientela implica la
diferenciacin y la agrupacin de las actividades de
acuerdo con el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo,
nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.
Constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin.
 Ventajas de la Departamentalizacin por
Cliente
1. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de
la organizacin, preocupada ms por el clienteque por
s misma.
2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos
o caractersticas de productos o servicios que varan
conforme al tipo de cliente, el cliente es ms importante
que los productos o servicios que deben ser adaptados
para l, principalmente cuando los clientes son
individuos, organizaciones o el propio gobierno.
3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de
la organizacin a la tarea de satisfacerlas necesidades
y los requisitos de los clientes.
4. Permite a la organizacin concentrar sus
conocimientos sobre las distintas necesidades y
exigencias de los canales de mercadeo.
 Ventajas de la Departamentalizacin por
Cliente

1. Las dems actividades de la organizacin puede

volverse secundarias o accesorias, frente a la
preocupacin compulsiva por el cliente.
2. Los dems objetivos de la organizacin puede ser
dejados de lado o sacrificados, en funcin dela
satisfaccin del cliente.
Departamentalizacion por Proceso
 Departamentalizacin por Proceso

En la departamentalizacin por procesos, la

organizacin se estructura en unidades que
acompaan la secuencia de ejecucin de sus
principales procesos.
La organizacin se amolda al proceso
organizacional que debe completar.
Lo importante es desarrollar el proceso de la
mejor manera, para aumentar la eficiencia y la
calidad, y reducir los costos.
 Ventajas de la Departamentalizacin por
Proceso
Focalizacin en el Proceso
La estructura por procesos sigue el flujo natural de
trabajo en la organizacin. La secuencia del proceso
facilita el trabajo desde el comienzo hasta la
finalizacin. Cada unidad organizacional es una etapa
en el desarrollo del trabajo. As es fcil saber dnde
est el pedido de un cliente.

Costos Operacionales Bajos

Los costos operacionales son relativamente ms bajos
porque las personas trabajan enfocadas en la marcha
del proceso, en un conjunto de departamentos.
 Ventajas de la Departamentalizacin por
Proceso
Cadena de Valor
Cada unidad tiene un proveedor y un cliente encada
uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y
forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la
organizacin, si hubiese coordinacin entre las
unidades. Si cada uno mejorara su servicio para
facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente
(situado en el extremo final de la cadena) se convertir
en el mayor beneficiarlo del sistema. Esta
preocupacin interna por prestar un servicio mejor
a la unidad siguiente se traduce en
una preocupacin externa por prestar un servicio
mejor al cliente.
 Desventajas de la Departamentalizacin
por Proceso
Coordinacin Interdepartamental
Como en la estructura funcional, no existe buena
coordinacin entre las diversas unidades
organizacionales. La interdependencia secuencial es la
base de este sistema, pero la coordinacin y la
comunicacin entre los departamentos son precarias.
Pueden surgir conflictos entre los departamentos, si
stos se ven sometidos a presiones.

Fragmentacin
Cada departamento ejecuta una fraccin del proceso.
Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar
decisiones.
 Desventajas de la Departamentalizacin
por Proceso
Aislamiento de las Unidades
Existe poca comunicacin y poca cooperacin entre las
diversas unidades, y se pueden presentar dificultades
para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar
el negocio.

Objetivos Especficos
Cada departamento tiene diferentes objetivos y
prioridades. La solucin de conflictos entre los
departamentos puede costar tiempo y dinero a la
organizacin y provocar el distanciamiento de los
intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la misma
limitacin de la estructura funcional.
 Desventajas de la Departamentalizacin
por Proceso
Indefinicin de la Responsabilidad General
La fragmentacin dificulta la responsabilidad en los
resultados globales. Cada departamento puede echar
la culpa de los errores a otro, como ocurre en la
estructura funcional. Ninguno asume la culpa.

Especializacin
Cada gerente es especialista en una parte del proceso
y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es
difcil sustituir al director general, pues cada gerente de
unidad tiene experiencia especfica en una etapa
particular del proceso.
 Departamentalizacion por Proyectos

Director

Gerente de Gerente de Gerente de

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

Ingeniero de
Ingeniero de Jefe de Compras
Control de
Proyecto de Proyecto Proyecto
 Departamentalizacin por Proyectos

Es la diferenciacin y el agrupamiento de las

actividades de acuerdo con los productos y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa.

Esta estrategia es utilizada en empresas de gran

tamao, que fabrican productos que exigen gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo
para su produccin.
Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella
se propone realizar.
 Departamentalizacin por Proyectos

Requiere una estructura organizacional flexible y

cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de
cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un
determinado plazo, mismo que es establecido por
el cliente.
el agrupamiento por proyectos representa una
estrategia que permite un elevado grado de
coordinacin entre las partes involucradas, las
cuales abandonan sus posiciones anteriores para
establecer temporalmente en un determinado
proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
 Ventajas de la Departamentalizacin por
Proyectos

Su principal ventaja es la enorme concentracin

de diferentes recursos en una actividad compleja que
exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. es el
tipo de departamentalizacin orientada hacia los
resultados.
 Desventajas de la Departamentalizacin
por Proyectos
Cada proyecto es nico e indito e incluye muchas
habilidades y conocimientos dispersos en la
empresa, con los cuales puede pasar de una fase a
otra dentro del ciclo de vida.
Cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la
vista.
El agrupamiento por proyectos es ampliamente
utilizado por empresas que se dedican a actividades
fuertemente influenciadas por el desarrollo
tecnolgico.
Departamentalizacion combinada

Presidencia

Departamentalizacion
Finanzas Produccion Marketing
por Funciones

Refrigerador Departamentalizacion
Electro Motores por Productos
as

Departamentalizacion
Embobinado Premontaje Montaje
por Procesos

Departamentalizacion
Planeacion Control por Funciones