O Processo de Armazenagem Logstica: O Trade-off entre

Verticalizar ou Terceirizar

Prof. Aluisio dos Santos Monteiro Junior, M.Sc. (UVA/ICT) aluisio@fgv.br

Zeferino Francisco da Silva Filho (UVA/ICSA) zeferino.filho@ig.com.br

Resumo

O objetivo principal do presente trabalho analisar as conseqncias prticas do trade-off

da gesto logstica, no que diz respeito a decises de armazenagem e o processo decisrio
relacionado aos custos envolvidos nessa atividade. Gerando um framework que auxilie as
decises entre realizar investimentos em ativo imobilizado na forma de instalaes de
armazenagem e a terceirizao dessa operao por operadores logsticos. A armazenagem
possui um aspecto de elevada considerao no processo de negcios junto ao mercado,
pois assimila uma parcela significativa dos custos logsticos na cadeia de suprimentos.
Sero mostrados os aspectos envolvidos no processo de deciso e as aes diretas e
indiretas na qualidade do nvel de servio oferecido aos clientes, onde no primeiro caso
temos a reduo de transaes de impostos, deslocamento e coordenao. No segundo,
reduo de investimentos em ativos, qualidade de servios, e o direcionamento do foco na
atividade central do negcio, maior flexibilidade operacional e maximizao de retornos
sobre os investimentos.
Palavras-Chave: Armazenagem logstica, Custo de armazenagem, Verticalizao e
terceirizao.
1. Introduo

Expressivas mudanas na gesto logstica tm ocorrido na gesto contempornea

empresarial, conseqncia de inmeros aspectos dentre os quais se destacam: as variaes
de demandas, novas tendncias de mercado e especulaes. A esse respeito, Pimenta
(2000) argumenta que o maior obstculo da logstica moderna a exigncia cada vez maior
dos clientes por melhores nveis de servios, onde o preo passa a ser um qualificador, e o
nvel de servio um diferenciador perante o mercado.

O ambiente corporativo, tanto em nvel nacional como mundial, tem observado profundas
mudanas nos ltimos anos. A palavra-chave no planejamento estratgico passou a ser a
flexibilidade, onde a mesma tem sido observada quando uma empresa possui rpida
capacidade de adaptar-se a flutuaes de preos, de demanda e dos diferenciais exigidos
pelo mercado.

A cada momento econmico surgem novos trade-offs que gerou um grande desafio para
os tomadores de deciso, em especial a gerncia das operaes de armazenagem que se
desenvolvem em todos os elos da cadeia de suprimentos. Manter as operaes logsticas
em seu controle ou deleg-la a terceiros (operadores logsticos) uma deciso de grande
relevncia na gesto estratgica para as empresas.

2. A Importncia da armazenagem no Gerenciamento Logstico

Para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial efetiva, um princpio importante

compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente, quando esse
valor agregado atravs posicionamentos competitivos que so selecionados para apoiar a
determinada estratgia.
A realidade atual dos centros logsticos prega a reduo de custos e a criao de um
sistema racional de armazenagem de matrias-primas e insumos (na rea de suprimentos) e
uma maior flexibilidade e velocidade na operao, para atender s exigncias e flutuaes
do mercado. A armazenagem surge como uma das funes que agrega um estimado valor
ao sistema logstico, pois a mesma apresenta solues para os problemas de estocagem de
materiais e melhorando a integrao entre os componentes, destacados na figura abaixo

Suprimento Produo Distribuio

Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes

de Segunda de Primeira de Primeira de Segunda
Camada Camada Camada Camada

Fbrica

Lado do Fornecimento Lado da Demanda

descrita.

Figura 1 Relacionamento na cadeia de suprimentos.

Existem vrias razes para realizar o armazenamento (estocagem) de produtos, esteja ele
em qualquer estado de produo (matria-prima, semi-acabado e acabado), o que difere a
linha de ao a ser tomada e a sua prioridade, as principais razes para a: reduo de custos
de transporte e de produo, coordenao entre demanda e oferta, auxiliar no processo de
produo e no processo de marketing. Ballou (2001) apresenta alguns motivos que
justificam a armazenagem na cadeia de suprimentos:

Reduo de custos de transporte e de produo: com a decorrncia do

melhoramento no transporte e produo, as despesas adicionadas podem se
compensadas com custos mais baixos da armazenagem e o estoque associado.
 Coordenao entre demanda e oferta: empresas que possui produtos de produo
sazonal e demanda varivel, recorrem em alguns momentos por manter uma produo
em nveis constante durante um determinado perodo, a fim de minimizar os custos de
produo. Ao passo que a coordenao entre demanda e oferta torna-se muito cara,
necessrio realizar a armazenagem. Um outro fator gerador de armazenagem em
decorrncia da variao oferta/demanda atribudo ao preo das mercadorias. Quando
existe uma grande oscilao de preo em um curto espao de tempo, as empresas
buscam de certa forma negociar, se antecipando na compra de insumos ou produtos,
afim de obt-los a um preo mais baixo.

Processo de produo: a armazenagem pode ser considerada parte do processo de

produo. Esse fato se d especialmente quando o produto requer um certo perodo de
envelhecimento (vinhos, queijos, etc).

Processo de marketing: uma freqente preocupao do marketing a disponibilidade

dos produtos ao consumidor. Em alguns casos a armazenagem agrega um determinado
valor ao produto, em funo da diminuio do tempo de entrega e disponibilidade.

3. Custos Logsticos e de armazenagem

Basicamente os custos de armazenagem (mo-de-obra, instalaes, aluguel ou aquisio,

equipamentos, etc) so caracterizados por serem fixos e indiretos, ou seja, existe uma
obrigao contbil que acompanhar todo o processo ou em quanto durar sua utilizao, e
alocao realizada por rateio, os itens so contabilizados por sua funo (ex:
acondicionamento) e no por contas naturais (ex: depreciao). Sendo assim, esses custos
fixos se comparados capacidade instalada, tornam-se proporcionais. Afinal, mesmo que
existam poucos produtos no armazm ou sua movimentao esteja abaixo do planejado, os
custos de armazenagem continuaro constantes, pois na grande maioria esses so
dependentes dos equipamentos de movimentao, de pessoal, espao fsico e de novos
investimentos, se tratando de uma atividade de demanda no constante.

3.1 Mtodos tradicionais de custeio logstico

Em anos recentes, pela constatao de que a m qualidade das informaes de custos pode
trazer uma srie de distores no processo de tomada de decises das empresas, foram
desenvolvidas novas ferramentas de gesto de custos, algumas das quais so especficas
para o gerenciamento de custos logsticos.

Em muitas empresas os gestores comearam a perceber que os sistemas de custeio

utilizados distorciam dos custos dos produtos. Dessa forma, se o objetivo for o
custeamento da cadeia logstica, a viso fragmentada do processo logstico torna difcil a
execuo dessa tarefa. Outro fato que, dos custos logsticos, aqueles relacionados com
transporte so considerados despesas variveis em relao quantidade vendida e
associados aos produtos, porm os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora
da rea de abrangncia do custeamento, com base no princpio do Custeio Varivel.

3.1.1 Mtodo de Custeio Padro

De acordo com Martins (1998), a fixao do padro de custeio pode ser realizada com
maior ou menor rigidez, o critrio de rigidez relaciona-se com os objetivos estabelecidos
pelas empresas. Um padro mais rgido ou padro ideal se presta a uma meta de longo
prazo, este padro no muito empregado devido a desmotivao e dificuldade em ser
estabelecido. A fixao de um padro mais realista considera as deficincias relativas ao
processo produtivo, podendo minimizar o problema da desmotivao. Este padro,
chamado de corrente, estabelecido em conjunto pela Engenharia Industrial e a
Contabilidade de Custos.

A sistemtica do custo padro aplicada a todos os custos da empresa, somente para os

custos de matria-prima ou mo-de-obra direta. Fixam-se os padres de custos e, ao final
do perodo, procede-se comparao com os custos realmente ocorridos. As diferenas
entre o padro e o real so encontradas e analisadas de forma que as correes sejam
realizadas o mais rpido possvel. O Custo Padro no precisa estar integrado no sistema
de custos da empresa, sendo assim, as variaes podem ser analisadas parte do sistema
formal de custos. Este mtodo melhor detalhado por (BORNIA, 1995) e (MARTINS,
1998).

O Custo-Padro no se constitui num mtodo, propriamente dito, de apurao de custos,

uma vez que ele por si s no se sustenta, necessitando de uma metodologia de apoio para
que seja possvel definir os padres e os custos realmente ocorridos, para fazer a
comparao e identificar as diferenas e os desvios, o que constitui o seu objetivo.
(GASPARETTO, 1999)
Por necessitar de uma metodologia de suporte para apurar os custos realmente ocorridos
em cada perodo, o Custo-Padro apresenta os mesmos problemas do Mtodo dos Centros
de Custos ou do Custeio Varivel, se estes forem utilizados para suport-lo. As
metodologias que as empresas vinham utilizando tradicionalmente foram desenvolvidas
para serem utilizadas em ambientes fabris. No sendo projetadas para prover informaes
alm dos limites da fbrica, de modo que grande parte da cadeia logstica permanece fora
de sua abrangncia. O tratamento simplificado dado a algumas categorias de gastos e a
viso vertical da empresa, que predomina em todos esses mtodos, so outros problemas
que podem ser apontados e que os tornam inadequados no provimento de informaes para
o gerenciamento das empresas.

3.1.2 Mtodo ABC (Activity Based Costing)

O mtodo ABC foi divulgado principalmente pelos professores Robert Kaplan e Robin
Cooper da Harvard Business School. O desenvolvimento do modelo ABC partiu da
condio de que as atividades desempenhadas em uma empresa geram custos, e que essas
atividades so consumidas por produtos e servios gerados por essa empresa. Assume-se o
pressuposto que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no
pelos produtos que ela fabrica, estes so conseqncias das atividades necessrias sua
fabricao ou comercializao.

A alocao dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estgios. No primeiro estgio,
os custos dos recursos (elementos de custos) so transferidos para as atividades. Essa
alocao realizada com base em direcionadores de custos primrios ou direcionadores de
recursos. No estgio secundrio, os custos das atividades so transferidos para os objetos
de custos (produtos, servios, clientes, linhas, etc.), com base no consumo dessas
atividades pelos objetos. Os direcionadores de custos utilizados para fazer essas
apropriaes so denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos
secundrios. Considerando-se o crescimento dos custos relacionados s atividades
indiretas, essa primeira verso do ABC procurou estabelecer uma atribuio mais criteriosa
dos custos indiretos aos bens e servios produzidos, fornecendo informaes que podem
ser utilizadas com o objetivo de direcionar a ateno para as atividades responsveis pelos
custos.
Em relao ao mtodo tradicional de custeio, o custeio ABC pode ser descrito como uma
tcnica de contabilidade que aloca custos indiretos em proporo real, consumido pela
produo. (CHASE, 2002)

4. A Deciso de Investir em Instalaes para Armazenagem: O Processo de

Integrao Vertical

Para Monteiro (2000) em se tratando de decises relacionadas com a estratgia de

instalaes devemos primeiramente atentar para o nmero de plantas ou armazns,
unidades ou instalaes. Quando um sistema industrial limitado a apenas uma planta as
questes operacionais podem ser resolvidas apenas pelo gerente da fbrica, porm em um
sistema de mltiplas instalaes, h o surgimento de um novo conjunto de problemas
organizacionais e, portanto gerenciais como: ajustes de unidades e de produtos; qual o
rendimento base apropriado para uma real comparao entre todas as unidades? Em caso
de aumento de demanda o que fazer? Ampliar as instalaes existentes ou construir novas
unidades produtivas?

Segundo Hayes (1984) a estratgia de instalaes pode ser considerada como a orientao
para a tomada de decises quanto as unidades produtivas, de forma que cada deciso
particular contribua para a competitividade global da empresa. uma forma de gerenciar o
conflito entre o horizonte de urgncias a curto e longo prazo. interessante ressaltar que as
estratgias de capacidade e de instalaes se combinam, e se fundem, nas decises finais
tomadas a respeito das instalaes, j que em ltima anlise tratam dos mesmos
investimentos.

4.1 Estratgia de Instalaes Multiplanta

Existem varias abordagens a respeito da orientao da estratgia de instalaes para se

operar com mltiplas plantas. De acordo com o tipo de negcio da organizao e a sua
estratgia empresarial, com a sua cultura organizacional, com as tecnologias envolvidas,
com o comportamento e tendncias dos seus produtos e servios no mercado, etc, a
estratgia ser mais ou menos precisa na orientao dos procedimentos utilizados no
projeto das instalaes industriais.

A filosofia bsica desse modelo o conceito de foco nas instalaes: que estreita a faixa de
demandas postas em uma instalao industrial conduzindo a uma melhor performance
devido a ateno gerencial poder ser concentrada a um pequeno nmero de atividades e
prioridades-chave. As possveis dimenses para se focar uma instalao individual so:
servir mercados, volume de produo de diferentes produtos, diminuio da customizao
dos produtos e a natureza da tecnologia de processo empregada (separando o processo de
produo de componentes da montagem). A maior fora deste modelo de planejamento de
instalaes multiplantas est no fato dele prover uma base para o desenvolvimento de
estratgias personalizadas para instalaes individuais.

Finalmente, esse modelo pode guiar o desenvolvimento da estratgia de instalaes num

processo proativo, envolvendo outras funes e nveis gerenciais, ao invs de
simplesmente reagir a requisitos de mudana para produtos e mercados existentes.

4.2 Estratgia de Instalaes Individuais

Uma estratgia de instalaes no conteria apenas um plano para um grupo de plantas, mas
tambm o plano individual de cada instalao da rede, que envolve: o ciclo de vida de uma
instalao industrial. Alm disso, desde que as aes tomadas durante as fases precoces
restrinjam o que pode e no pode ser feito durante as fases mais recentes, a viabilidade
longo prazo de uma instalao individual pode ser aumentada ou correr riscos por causa
das decises tomadas muito antes.

4.3 Desenvolvendo uma Estratgia de Instalaes Logsticas Integrada

Como descrito anteriormente, uma estratgia de instalaes requer escolhas relativas a

localizao, dimenso e especializao de plantas individuais, e um profundo entendimento
da interao dessas decises.

Com relao a dimenso, trs conceitos importantes tm sido definidos. Primeiro a noo
de Tamanho Mnimo Econmico. Neste caso, junto com o entendimento das presses e
expectativas associadas com o estgio inicial do ciclo de vida de uma instalao individual,
ajuda a definir qual o escopo inicial que a nova instalao teria. Segundo, a noo de
Tamanho Mximo Econmico, o ponto onde as deseconomias de escala so mais
compensadoras que as economias. Em algum ponto esses dois extremos tero a dimenso
tima para uma planta industrial. Apesar da dificuldade de se encontrar com preciso o
tamanho timo de uma planta, a noo para se determinar os parmetros gerais do tamanho
timo de uma instalao e utiliza-la como guia para o desenvolvimento de estratgias de
instalaes til. O nmero de empregados, o nmero dos nveis de gerncia, as
caractersticas da tecnologia empregada, e a filosofia da empresa relacionada a estrutura
organizacional so todos muito importantes para a determinao do tamanho timo da
planta.

O terceiro maior elemento da estratgia de instalaes a especializao. O conceito de

foco poderoso, e a maioria das empresas de manufatura poderia beneficiar-se se desse
mais ateno a isso. H pelo menos seis maneiras de concentrar plantas mais comumente
observadas na prtica: focar o mercado, focar o produto, focar o volume, focar o processo,
focar o produto/mercado e o foco geogrfico. Determinado qual (ou que combinao)
desses mais apropriado para a organizao desenvolver a sua prpria estratgia de
instalaes.

A simples escolha do foco a adotar no suficiente. Para garantir que o foco escolhido ser
adequado ao longo do tempo, que os gerentes procurem monitorar cuidadosamente o
desenvolvimento de cada instalao.

Em se tratando da cadeia de suprimentos, apesar de poucos usurios no mercado possurem

necessidades estveis de espao e mo-de-obra, em virtude da variao da demanda e o
alto valor de investimentos, uma operao prpria pode ser economicamente vivel ao
passo que essa opo impulsionada pela maior manuteno do controle sobre variveis
como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido proximidade,
exclusividade e facilidade de coordenao do centro logstico. A empresa que possui um
gerenciamento suficiente para operao, capacidade fsica e mo-de-obra especializada,
pode se tornar mais atraente para realizao de negcios em crescimento, por ter condies
de criar uma parceria ampliada e reduzir a certo modo os riscos de que um terceiro possa
executar um trabalho menos satisfatrio.

Um operador logstico deve observar com ateno pontos importantes, que de certa forma
asseguram uma parcela de confiabilidade do seu planejamento quanto administrao de
suas instalaes (centro de distribuio), aspectos como:

Meios de zoneamento locais;

Atitude da comunidade e do governo;

Local com relao ao depsito;

Custo para o desenvolvimento conforme o terreno;

Custo de construo;
 Das possibilidades e acesso a servio de transporte;

Transporte;

Potencial para expanso;

Disponibilidade, ambiente e produtividade da mo-de-obra local;

Segurana do local (fogo, furto, etc.);

Taxas de seguro e disponibilidade de financiamento;

Congestionamento de trfego nas redondezas do local. (BALLOU, 1995)

4.4 Principais vantagens da verticalizao logstica:

Eliminao dos custos de:

De transaes;

Impostos;

Comunicaes;

Deslocamento;

Coordenao.

Alm das vantagens acima citadas, as empresas ou organizaes justificam seus

investimentos no local e no equipamento de manuseio de materiais com estratgias de
longo prazo com as de:

Intensa utilizao das instalaes;

Quando o produto requer pessoal e equipamentos especializados;

Local pode ser revertido em outros usos em tempos futuros (instalaes de produo,
escritrio de vendas, etc).

Um ponto relevante dado s vantagens na reduo de custos abordada pela opo de

administrar um centro de distribuio seria obtido atravs da eliminao da margem do
fornecedor e dos custos de transao. Considerando que os fornecedores trabalham com
uma margem de lucro, sendo que a execuo interna permitiria a apropriao deste lucro,
ou seja, a eliminao da margem. Entretanto, estes argumentos nem sempre so
materializados na prtica empresarial, em virtude da no realizao de alguns fatores. A
abordagem de que possvel obter menores custos atravs da eliminao da margem do
fornecedor e dos custos de transao, s aplicvel aos casos onde a empresa possua uma
eficincia operacional parecida com a do operador logstico. No bem da verdade, segundo
Fleury (1999) na maioria das vezes tal circunstncia no ocorre.

4.5 Principais desvantagens da verticalizao logstica:

Altos custos de aquisio de equipamentos;

Taxas diversas para construo;

Custos com mo-de-obra.

Quando uma empresa sempre utilizar o argumento de que numa operao interna mais
fcil garantir a reduo de seus custos atravs dos pontos acima citados como vantagens,
pode tender suas aes ao que podemos chamar de sndrome do monoplio, ou seja, o
simples fato de possuir as garantias do fornecimento, no ter que atender a algumas
exigncias do mercado e no sofre concorrncia externa, leva algumas vezes a decadncia
da qualidade dos servios e da eficincia no passar do tempo.

5. A Deciso de terceirizar o processo de Armazenagem

Com o advento de grandes transformaes nos processos e operaes logsticas, tornado-os

mais complexos (maiores custos), mais sofisticados tecnologicamente (maiores
investimentos), com um maior valor do ponto de vista estratgico (diferenciao
competitiva), que acelera a necessidade de atualizao e ao processo utilizado pelos
especialistas.No intuito de gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as
organizaes logsticas tm buscado uma maior sofisticao tecnolgica. Instituindo em
suas fileiras maiores oportunidades com a introduo de novas tecnologias de informao,
que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicaes tanto no fluxo de dados e
informaes, quanto nas operaes de transporte e armazenagem.

A causa mais freqente para uma deciso de utilizar armazenagem terceirizada a

flexibilidade, pois sua natureza de utilizao, em especial itens sazonais e a granel, se
tratando que os custos de espao podem ser mais importantes que os de mo-de-obra. A
perspectiva dessa escolha por seus usurios torna-se um fator de grande importncia, pois
atravs dele que o contratante observa seus principais objetivos, um exemplo : quando
necessita reduzir custos em funo de uma brusca variao de demanda para diminuio da
quantidade de produtos a serem armazenados, poder escolher a exposio de risco
reduzido do armazm alugado, suas necessidades de curto prazo so satisfeitas e adequadas
a sua realidade atual, evitando qualquer comprometimento em longo prazo.

5.1 Principais vantagens em terceirizar o processo de armazenamento:

Custos e qualidade de servios:

Reduo de investimentos em ativos;

Foco na atividade central do negcio;

Maior flexibilidade operacional;

Maximizao de retorno sobre os investimentos. Com a delegao dada a um operador

externo de uma rea to importante como a de armazenagem, os executivos da empresa
contratante abrem em suas rotinas tempos e espaos para maior dedicao difcil
misso de desenvolver a competncia de seu negcio. (FLEURY, 1999)
5.2. Principais desvantagens em terceirizar o processo de armazenamento:

Perda de aceso a informaes chave do mercado;

Falta de envolvimento com as operaes de campo (contato com cliente e

fornecedores);

Perda de sensibilidade s mudanas necessrias;

Falta de constante evoluo nos mecanismos de comunicao;

Inabilidade de respostas s mudanas nas condies de negcio;

Cumprimento de metas previamente combinadas;

Dependncia excessiva da empresa contratante ao operador logstico;

Com o intuito de reduzir as possibilidades de ocorrncia de problemas com os operadores
logsticos contratados, o caminho natural , adotar um procedimento analtico bem
estruturado que permita decidir, com bases objetivas possveis, a maneira de terceirizar e
com quem terceirizar. (FLEURY, 1999)
6. Concluses

A definio do posicionamento e da funo das instalaes de armazenagem uma deciso

estratgica. Esse aspecto faz parte de um conjunto integrado de decises, que envolvem
polticas de servio ao cliente, polticas de estoque, de transporte e de produo que visam
prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de
suprimentos.

Em vias de explorar algumas possveis solues logsticas que atendem a necessidades

especficas, as empresas sofrem com o desconhecimento sobre as solues estruturadas
para tal deciso e quando as conhecem, se deparam com solues variveis com, bem
como suas funes e caractersticas principais que apresentam at certo ponto, riscos no
desenvolvimento de seus projetos. De fato necessrio destacar que tais decises
envolvem altos investimentos e um enorme esforo para implementao, desenvolvimento
e execuo por possurem uma conseqncia de longo prazo. fato considerar que atual
gesto logstica agrega um valor diferenciado, muito maior que h alguns anos atrs,
tendendo a ser mais expressiva nos prximos anos e de difcil reverso.

A. Moura (2002) observar alguns aspectos recentes, e argumenta que a previso que dava
como quase certo o desaparecimento dos armazns, em especial quando visualizado a
revoluo causada pelo Just-in-Time (JIT) e Resposta Eficiente a o Cliente (ECR), com a
entrega direta no ponto de vendas e da distribuio do fluxo contnuo, essas ferramentas
agregaram um alto valor na gesto dos armazns, dando um rumo contrrio ao esperado,
pois as mesmas acrescentaram fatores importantes na escolha desses trade-off.

Finalizando, de fundamental importncia possuir um modelo de tomada de deciso para

questo do trade-off de verticalizar ou terceirizar. Justificando a necessidade de um
mtodo para otimizar recursos estratgicos do vulto de instalaes para a cadeia de
suprimentos.

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