UNVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETRNICA DAELN

CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DA TCNOLOGIA DA
INFORMAO E COMUNICAO

PATRICIA CEMIN

CONFLITOS COM CLIENTES NA GESTO DE PROJETOS - ESTUDO

DE CASO

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO

CURITIBA - PR
2013
 PATRICIA CEMIN

CONFLITOS COM CLIENTES NA GESTO DE PROJETOS - ESTUDO

DE CASO

Monografia de Especializao apresentada ao

Departamento Acadmico de Eletrnica
DAELN, da Universidade Tecnolgica Federal
do Paran como requisito parcial para
obteno do ttulo de Especialista em Gesto
de Tecnologia da Informao e
Comunicao.
Orientador: Prof. Eng. Dr. Roberto Candido.

CURITIBA - PR
2013
 RESUMO

CEMIN, Patrcia. Conflitos Com Clientes Na Gesto De Projetos - Estudo De

Caso. 2013. 37 f. Monografia (Especializao em Gesto da tecnologia da
Informao e Comunicao) Programa de Ps-Graduao em Tecnologia,
Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Curitiba, 2013.

Existem metodologias e tcnicas de Gerenciamento de projetos que auxiliam os

Gestores a utilizar boas prticas aliadas experincia e pode enriquecer um projeto
de maneira fidelizar o cliente, mediante comunicao eficiente e eficaz, no
somente no que tange qualidade do projeto, mas principalmente focando nas
aspiraes do cliente, prestando servios que agreguem valores para o crescimento
da empresa cliente e da prpria empresa prestadora de servios. O estudo de caso
apresentado nesta monografia trata sobre o relacionamento entre fornecedor e
cliente e mostra a Lgica do Servio Dominante, juntamente com o Gerenciamento
de projetos, proporcionando a troca de valores entre cliente e empresa, proposio
de valor alm da negociao de preo e melhorando a satisfao de todos os
envolvidos. Com esse estudo de caso foi possvel observar os problemas de
comunicao existente entre cliente e fornecedor e at mesmo entre equipes de
trabalho, atravs de pesquisa de campo, sendo possvel elencar algumas
alternativas para mitigar e corrigir o problema de comunicao tanto entre cliente e
fornecedor, como de todos os envolvidos. Foi possvel aplicar algumas aes
levantadas nesse estudo de caso no acompanhamento feito do processo de
faturamento, mapeando melhorias e otimizando o sistema para os usurios.

Palavras-chave: Cliente, Satisfao, Qualidade, Servio Dominante, Comunicao,

Valor.
 ABSTRACT

Cemin, Patricia. Monograph (Specialization in Management of Information

Technology and Communication) - Program Graduate Technology, Federal
Technological University of Paran. Curitiba, 2013.

There are methods and techniques of project management that help managers to
utilize best practices coupled with experience and can enrich a project in order to
build customer loyalty through efficient and effective communication, not only with
regard to the quality of the project, but mainly focusing the aspirations of the client,
providing services that add value to the growth of the company, and the company's
own service provider. The case study presented in this monograph deals with the
relationship between supplier and customer and shows the "Logic of the Service
Dominant", along with project management, providing the exchange of values
between customer and company value proposition beyond price negotiation and
improving the satisfaction of all involved. With this case study we observed the
problems of communication between customer and supplier, and even among teams
working through field research, it is possible to list some alternatives to mitigate and
correct the problem of communication both between customer and supplier, as all
involved. It was possible to apply some actions raised in this case study done on
monitoring of the billing process, mapping improvements and optimizing the system
for users.

Keywords: Customer Satisfaction, Quality, Service Dominant, Communication, Value.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Processo criao de valor orientado ao consumidor. ............................................................ 16

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - 9 reas de Conhecimento.................................................................................................. 21

 GLOSSRIO

Feedback - Parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realizao de um

trabalho com o intuito de avaliar seu desempenho. 11, 13, 19, 24,33.
C2B2C - consumidor a empresa e da empresa ao consumidor. 15.
Commodities - utilizado para designar bens e s vezes servios para os quais
existe procura sem atender diferenciao de qualidade do produto no conjunto
dos mercados e entre vrios fornecedores ou marcas. 16.
Template - um documento sem contedo, apenas com apresentao visual,
cabealho e instrues sobre onde e qual tipo de contedo deve ser preenchido. 30.
kick off - dar incio a uma atividade. 30.
Report - relatrio,informao, de algum problema ou solicitao que deve ser
atendida.30.
SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................................ 10
1.1 Problema ............................................................................................................................. 11
1.2 Justificativa ......................................................................................................................... 11
1.3 Delimitao do problema ................................................................................................... 12
1.4 Objetivo Geral .................................................................................................................... 12
1.5 Objetivos Especficos ......................................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................... 14
2.1 A Lgica Do Servio Dominante .................................................................................... 14
2.2 O relacionamento com o cliente ......................................................................................... 17
2.3 Pesquisa de Satisfao do cliente ....................................................................................... 19
2.4 Gerenciamento de projetos ................................................................................................. 20
2.4.1 Definio de Projeto: ....................................................................................................... 20
2.4.2 Definio de Operao .................................................................................................... 23
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 25
4. LEVANTAMENTO DE DADOS E APRESENTAO DOS RESULTADOS ............. 30
5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 33
6. REFERNCIAS ................................................................................................................ 34
7. ANEXOS I ........................................................................................................................ 36
 10

1. INTRODUO

Esta Monografia estudou o relacionamento entre duas empresas que

trabalham com os conceitos de GERENCIAMENTO DE PROJETOS de TI. Por
garantir o sigilo das informaes apresentadas pelas empresas estas sero
chamadas de CLIENTE e FORNECEDOR, respectivamente.

A empresa denominada de FORNECEDOR tem mais de 20 anos de

mercado e desenvolve Sistemas de Informaes Gerenciais para empresas de todo
o Brasil, para cada atendimento ao cliente ser desenvolvida uma Operao que
pode ser composta por vrios projetos.

A empresa chamada de CLIENTE atua no mercado fornecendo servios de

monitoramento e gesto da operao de transporte, oferecendo solues intuitivas e
de uso simplificado. As solues criadas disponibilizam informaes em tempo real,
utilizando diversas tecnologias disponveis no mercado, tais como: celulares,
smartphones, web, etc. As demandas do cliente exigem desenvolvimento,
manuteno e suporte das aplicaes.

Os trabalhos ofertados pelo FORNECEDOR, que podem ser qualificados

como SERVIOS, tiveram incio no ano de 2011. Nos dois anos seguintes muitos
problemas foram observados nesta relao, tais como: falta de comunicao, falta
de liderana, insatisfao. Destas ocorrncias, a assistncia tcnica torna-se
inevitvel.

O cliente percebendo que os resultados no so positivos busca

constantemente intervir nas aes do fornecedor em todas as etapas do
desenvolvimento, mostrando a necessidade de um novo modelo de trabalho.

Contrapondo os interesses do cliente o fornecedor est focado na entrega

do produto no prazo e no da qualidade deste servio e agregao de valor em
todas as etapas de seu processo.

A Lgica do Servio Dominante pode ser a soluo dos conflitos existentes

entre as duas empresas em funo da mudana do relacionamento entre CLIENTE
e FORNECEDOR. O resultado desta mudana de comportamento o abandono da
Lgica do Bem Dominante, e a preocupao se desloca da entrega do produto
 11

pela satisfao completa ao cliente e consequentemente sua participao no

processo.

Na pesquisa de campo juntamente com as entrevistas abertas foi possvel

sugerir algumas aes para mitigar o problema da comunicao no somente entre
CLIENTE x FORNECEDOR, mas de todos os envolvidos, conforme est descrito no
captulo 4.

1.1 Problema

As relaes entre as empresas que mantm uma relao de CLIENTE x

FORNECEDOR tm evoludo constantemente.
Nesta viso a Tecnologia da informao tem tido importante papel no
desempenho dos parceiros, porm ela sozinha no suficiente para construo de
uma relao ganha ganha.
A Gesto de Projetos quando aplicada tambm tem importante participao
na melhoria da elao entre Cliente e Fornecedor numa configurao de ampla
parceria.
Muitas vezes a dificuldade em alcanar melhores ndices est na questo de
que a produo de um item esta estruturada numa premissa chamada de Lgica do
Bem Dominante.
Desta forma este estudo visa aprofunda a influencia da Ti, da Gesto de
Projetos e tambm a adoo da Lgica do Servio Dominante podem melhorar a
relao entre Cliente e Fornecedor.

1.2 Justificativa

A realidade observada nas relaes praticadas pelas empresas que

oferecem Servios e se comportam com fornecedoras de Produtos, revela o
surgimento de srios problemas de qualidade. A primeira falha percebida est na
Anlise do Negcio, que influencia diretamente em todos os demais processos,
criando um efeito domin comprometendo o desenvolvimento gerando diferenas
entre o pedido do cliente e o que realmente foi especificado, logo insatisfao do
cliente e enfraquecimento perante a concorrncia.
 12

Atender o cliente uma questo de sobrevivncia das organizaes, buscar

sua fidelidade uma meta. Neste contexto mundial da globalizao sem fronteiras o
cliente alm de tudo um parceiro, principalmente em processos de
desenvolvimento, sendo assim superar velhos paradigmas e estabelecer novas
prticas fundamental para alcanar a vanguarda em um segmento.

1.3 Delimitao do problema

A proposta deste trabalho estar delimitada no estudo das relaes entre

duas empresas j denominadas de CLIENTE e FORNECEDOR, respectivamente,
que ainda trabalham sobre a tica do BEM DOMINANTE embora estejam
constitudas com a lgica do SEVIO DOMINANTE. Desta forma o estudo focaliza
tambm na contribuio que podem dar o Gerenciamento de Projetos e a
Tecnologia da Informao para que os clientes sejam participantes das solues de
seus problemas juntamente como o FORNECEDOR, atravs de um Estudo de Caso.

Contribuem com nosso estudo Prahalad & Ramaswamy (2004), quando

afirmam que: a criao de valor no algo fcil e requer uma mudana de filosofia
das empresas, pois a maioria das empresas se atenta somente entrega do valor
ao consumidor desconsiderando todas as fases anteriores fundamentais e
primordiais como Identificao de valor, que definido na perspectiva do cliente,
Proposta de valor, que visa sintonizar a oferta com a procura, Entrega do valor, ou
seja, prestar o servio ou entregar o produto, receber o feedback do cliente sobre o
servio ou produto fornecido e baseado no retorno do cliente tomar aes de
melhoria contnua buscando a fidelizao.

1.4 Objetivo Geral

Propor uma metodologia de trabalho sinrgica entre CLIENTE E

FORNECEDOR, utilizando a Gesto de Projetos e as ferramentas de TI, sob a
Lgica do Servio Dominante.

1.5 Objetivos Especficos

- Identificar atravs de pesquisa bibliogrfica os conceitos de Lgica do

Produto Dominante e Lgica do Servio Dominante.
 13

- Descrever os conceitos de Gerenciamento de Projetos e da Lgica do

Servio Dominante, para criar uma forma de trabalho fortificada entre CLIENTE x
FORNECEDOR.
- Determinar o Estado da Arte da relao CLIENTE x FORNECEDOR onde
se realiza o Estudo.
- Propor aes que consolidem a relao CLIENTE x FORNECEDOR sob a
Lgica do Servio Dominante no gerenciamento conjunto dos projetos.
- Simular a aplicao das aes em um projeto real para analise de
resultados.
 14

2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo ser descrita a fundamentao terica para o presente estudo

de caso.

2.1 A Lgica Do Servio Dominante

Cada vez mais o CLIENTE tem papel fundamental na produo do que lhe
esta sendo oferecido seja um bem ou um servio. Historicamente a relao do
fornecedor com o cliente desequilibrada, e por muito tempo a definio sobre o
produto foi feita pelo fornecedor. Contrapondo esta viso ultrapassada a Lgica do
Servio Dominante apresentada por Lusch e Vargo (2006, pag.136), baseia-se na
premissa de utilizar processos colaborativos, ou seja, combinar as capacidades da
empresa com as necessidades dos clientes. Focar no processo de servir, atender e
no propriamente na criao do produto ou servio.
A definio feita por Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.9), mostram que um
servio consiste em uma ao, desempenho ou ato de essncia intangvel e no
acarreta necessariamente a propriedade do que quer que seja sua criao pode ou
no estar vinculada a um produto material.
Ainda considerando o dito por Lusch e Vargo (2006, pag.138) existem 8
comportamentos que se fazem necessrios para que a aplicao da Lgica do
Servio Dominante seja eficaz:
Conduo para o processo de servir e no na criao de bens, produto
intangvel.
Mudana para a prioridade dos valores intangveis ao invs de bens
materiais.
Mudana para a criao e utilizao de recursos dinmicos operantes
contrariamente ao consumo e esgotamento de recursos estticos
operantes.
Reconhecer a vantagem estratgica informao simtrica em vez de
informao assimtrica.
Abertura para a comunicao e dilogo em oposio propaganda.
Entender que a empresa s pode fazer e acompanhar, atravs de
proposies de valor, em vez de criar ou agregar valor.
Mudar o foco para o relacional em vez de transacional.
nfase no desempenho financeiro baseado no feedback de informao, em
vez do objetivo de maximizao dos lucros.

A Lgica do Servio Dominante descreve e explora processos que ocorrem

quando o valor criado mutuamente e de maneira recproca atravs de sistemas de
troca. Segundo (Vargo e Lusch, 2004, pag.134); a mesma estabelece uma
perspectiva alternativa para a investigao de troca que incide sobre o servio. A
 15

aplicao de competncias para o beneficio de outros e criao de valor e tratando o

produto como um meio para a prestao de servios, ou seja, o servio um tipo
especial (intangvel) de produto.
Sendo assim, todas as economias so economias de servio e todas as
empresas so empresas de servios, a nfase colocada sobre o papel do cliente,
pois o mesmo se torna um parceiro colaborativo na elaborao do produto e
prestao de servios. No ponto de vista da lgica de servio-dominante, a
convergncia torna-se uma forma de co-criao de valor, onde fornecedores e
clientes trabalham em conjunto, e tem interesse no valor do conhecimento,
habilidades e os recursos so valiosos, aumentando o conhecimento por meio de
combinaes de informaes, dados e competncias, auxiliando no alcance da
aprendizagem multi-direcional.
Vargo e Lusch, (2006, pag.136), adaptaram as 10 premissas que
consideram fundamentais Lgica do Servio Dominante, so elas:
Premissa 1 - O servio a base fundamental da aplicao dos recursos
operantes (conhecimento e competncias), servio a base para todas as
trocas.
Premissa 2 - Transaes indiretas mascaram a unidade fundamental de
troca. medida que o crescimento das empresas ocorre, as mesmas
perdem o foco nos clientes e nos servios prestados.
Premissa 3 - Bens e mercadorias so mecanismos de distribuio para a
prestao de servios. Bens (durveis e no durveis) derivam seu valor
atravs do uso - o servio que prestam.
Premissa 4 - Conhecimento a fonte fundamental da vantagem competitiva,
para Vargo e Lusch (2004, pag.10), todo tipo de negcio um negcio de
informao.
Premissa 5 - Todas as economias so economias de servio. Troca de
habilidades mentais e fsicas ao fornecimento do servio.
Premissa 6 - O cliente sempre um co-produtor. O cliente ativo no
processo de gerao de valor, preciso interagir com os clientes na
concepo e na elaborao do servio.
Premissa 7 - A empresa pode fazer apenas proposies de valor, mas o
cliente quem o define.
Premissa 8 - uma viso centrada em servio orientada para o consumidor
e para o relacionamento entre empresa e cliente.
Premissa 9 - As organizaes existem para integrar e transformar
competncias micro-especializadas em servios complexos que so
demandados no mercado. Todos os atores econmicos e sociais so
integradores de recursos. Implica o contexto de criao de valor em redes
de redes (recursos integradores).
Premissa 10 - O valor sempre determinado pelo beneficirio, cliente ou
consumidor.
Para Prahalad & Ramaswamy (2004, pag. 11), temos:
As empresas fazem ofertas de produtos e servios sem a garantia de que o
que est sendo oferecido ir gerar a satisfao esperada pelo cliente.
Segundo os autores, os consumidores tendem a aceitar de forma passiva
as ofertas de produtos e servios". Baseando-se no contexto de que o
cliente deve participar de forma ativa na co-criao de produtos e servios,
 16

sugere-se um novo modelo de atividade econmica, consumidor a empresa

e da empresa ao consumidor, consumer-to-business-toconsumer- C2B2C.
Essa mudana ocorrer atravs dos esforos em conjunto entre consumidor
e empresa e da mudana dos princpios de valor em si e no processo de
criao do valor, e da natureza do relacionamento entre empresa e
consumidor.
Segundo Prahalad & Ramaswamy (2004, pag 6):
As mudanas nos padres de preferncia do consumidor propiciam uma
inverso no padro de comunicao de marketing, que antes era de cima
para baixo, ou seja, da empresa para os consumidores e passando a ser de
baixo para cima, do consumidor para a empresa, ento o processo de
criao de valor passa a ter influncia de maneira ativa pelo consumidor.
A figura 1 ilustra as afirmaes do autor:

Figura 1: Processo criao de valor orientado ao consumidor.

Fonte: http://scrumex.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/02/Produto31.jpg
Conforme Reichheld (2006, p.71), existem sete princpios bsicos para que a
empresa consiga identificar um valor pela perspectiva do consumidor:
Conhecer seus consumidores com profundidade.
Identificar corretamente as necessidades e expectativas dos consumidores.
Ser gil em suas decises e procurar manter a empresa enxuta.
Escutar o que o consumidor tem a dizer.
Avaliar e mensurar o valor que o consumidor possui de seus prprios
produtos e servios.
Ateno ao mercado, s mudanas mercadolgicas e principalmente as
mudanas sociais.
No se satisfaa com os nveis de desempenho atuais da empresa.

De acordo com Prahalad & Ramaswamy (2004 pag 15):

Esse novo processo de criao de valor orientado ao consumidor, que
descobre exatamente a expectativa do cliente chamado de ativismo dos
consumidores, pois existe um aumento de importncia das opinies dos
consumidores e tambm por terem novas formas de comunicao
 17

disponveis que podem interferir para o bem ou para o mal de uma

empresa.
Reforando a posio PRAHALAD & RAMASWAMY, (2004, p. 15), afirmam
que:
As empresas no mais podem agir de forma autnoma, desenhando
produtos, desenvolvendo processos de produo, construindo mensagens
de marketing e controlando canais de vendas com pouca ou nenhuma
interferncia dos consumidores. (PRAHALAD & RAMASWAMY, 2004, p.
15).
De acordo com a citao acima, a alterao desse paradigma que
baseado na propriedade de bens, para um paradigma baseado no uso no uso
colaborativo de bens deve ser seguida pelos desenvolvedores de produtos. Antes
que o cidado comum adote os benefcios da Lgica do Servio Dominante, os
desenvolvedores de produtos precisam entender e utilizar essa lgica.
Conforme PINHEIRO; ALT; PONTES, (2011), o servio o inicio, o meio e o
fim da cincia econmica. Aristteles (384-322 a.C) em um dos seus primeiros
textos clssicos ocidentais alega que o valor do bem deriva do seu valor de uso", ou
seja, o valor de um objeto determinado pelo servio que ele possibilita.

2.2 O relacionamento com o cliente

Para Jacinto Correa (2009, pag. 228) a organizao precisa estar atenta e
agir de maneira decisiva para atender as necessidades do cliente, pois na maioria
das vezes, o cliente quer ser tratado como nico e exclusivo, recebendo bom
atendimento e sendo ouvido, ou seja, quer ser recompensado pela sua fidelidade.
Todos os clientes so importantes, porm a empresa deve dispensar tratamento
especial aos mais fiis.
Prosseguindo com Jacinto Correa (2009, pag.229), com o avano da
tecnologia, vivemos em um mundo onde os produtos e servios esto cada vez mais
parecidos (commodities) no que diz respeito percepo, concepo e o prprio
uso. Ento, o bom atendimento ao cliente um poderoso diferencial competitivo,
independente do porte ou setor que ele pertena, o cliente o foco principal. O
atendimento no envolve apenas abordagem, demonstrao do produto ou servio
ou argumentao sobre os servios oferecidos, mas sim, acrescentar benefcios aos
produtos e servios com o objetivo de superar as expectativas, e para isso
necessrio ter um canal de comunicao direto entre cliente e empresa.
 18

Segundo Jacinto Correa (2009, pag.256), a fidelizao bem trabalhada

uma grande ferramenta para o marketing de relacionamento, buscando entender o
comportamento de clientes ou grupos de clientes, permitindo que a empresa esteja
em constante aprimoramento de seus processos internos, isso mostra que o bom
atendimento no o suficiente, sendo necessrio oferecer algo mais para construir
uma relao forte entre cliente e empresa, no se atendo somente na discusso de
preos de servios e produtos.
Conforme Marcinia Oliveira (2012, pag 2), ser bem sucedido em atender
os clientes na era da informao exige muito mais do que frases feitas e decoradas,
preciso suprimir o treinamento robotizado, que torna o atendimento artificial. A
concorrncia acirrada obriga as empresas a um reposicionamento e principalmente a
comear a personalizar o atendimento aos clientes. So poucas as empresas que
investem em treinamento e capacitao ao funcionrio para que o mesmo atenda os
clientes de maneira personalizada e com qualidade independente do tamanho da
empresa.

Para Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.15), o marketing de servios

apresenta algumas diferenas do marketing de produto, pois quem presta servios
precisa entender perfeitamente essas diferenas e como as mesmas afetam a
organizao. As caractersticas que diferem os servios dos produtos so a
intangibilidade, a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade, o critrio de
satisfao diferente e o cliente participa de todas as etapas do processo.
Conforme Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.15):
A intangibilidade dos servios significa que no podem ser provados,
observados, tocados antes de serem adquiridos, os clientes tentam reduzir
a incerteza buscando ou procurando sinais de qualidade e tiram suas
concluses a partir das evidncias concretas de todas as formas possveis,
seja das pessoas envolvidas, dos equipamentos utilizados e da
comunicao que recebem, pois o profissional de servios precisa
representar de maneira tangvel a comunicao dos provveis resultados do
servio que ser prestado.

Cada um dos conceitos apresentados por Bloom, Kotler, Hayes (2002,

pag.15), podem ser definidos da seguinte forma:
A indivisibilidade concebe que os servios no podem ser separados do
prestador de servios e da maneira como este percebido e sua conduta e
isso sero utilizadas na avaliao da qualidade da empresa prestadora de
servios.
A variabilidade dos servios significa que a qualidade deles depende de
quem os fornece, como, quando e onde so fornecidos.
 19

A perecibilidade significa que eles no podem ser armazenados para venda

ou uso posterior, e devem-se atentar as flutuaes de demandas sendo
necessrio planejar estratgias para ajustar oferta e demanda.
Segundo Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.18), existem alguns problemas
caractersticos do marketing de servios: A responsabilidade de terceiros. Incerteza
do cliente. Limitaes de Diferenciao. Manuteno de controle da qualidade.
Continuando com Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.18), temos:
Utilizando o marketing adequadamente assume-se um slido compromisso
em relao ao atendimento das necessidades do cliente, porm os
prestadores de servios geralmente enfrentam restries no que tange ao
acesso a determinadas informaes, entre outros fatores que possam
implicar na qualidade do servio que est sendo fornecido. Na compra de
servios difcil para o cliente avaliar uma oferta de servios devido
intangibilidade destes, at mesmo depois do servio prestado, no raro os
clientes encontrarem dificuldades para mensurar a qualidade do servio.

Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.21), mesmo que se oferea um servio

diferenciado da concorrncia, pode ser trabalhoso fazer com os clientes, muitas
vezes indecisos, percebam as diferenas e as reconheam.
Como os servios no saem de linhas de produo, controlar a qualidade
uma tarefa desafiadora para os prestadores de servios em geral, por isso,
extremamente importante qualificar e enfatizar a identificao de bons funcionrios e
impetrar para que trabalhem de maneira adequada, os profissionais envolvidos tem
uma identidade em comum e que so regidas pela tica.

2.3 Pesquisa de Satisfao do cliente

Segundo Bloom, Kotler, Hayes (2002, pag.133), o interesse pela satisfao

do cliente tem aumentado devido elevao da qualidade exigida pelo mesmo. A
avaliao da satisfao do cliente tem cinco objetivos principais:
Aproximar-se do cliente: Compreender melhor as necessidades,
preferncias e prioridades dos clientes.
Medir o contnuo aperfeioamento a partir do ponto de vista dos clientes:
Verificar se o esforo em prol do contnuo aperfeioamento, por meio da
gesto da qualidade, est melhorando a percepo do cliente.
Solicitar sugestes do cliente que podem incentivar o aperfeioamento de
produtos e/ou processos: o cliente pode ser usado como fonte de inovao
e principalmente como parceiro nas iniciativas de aperfeioamento.
Medir as vantagens e as desvantagens dos concorrentes: Orientar a
estratgia, buscando dados externos que permitam identificar as reas de
ntida competncia e as reas que possuem desvantagem estratgica.
Vincular os dados de avaliao dos servios aos clientes ao desempenho e
aos sistemas internos de recompensa: Identificar a relao entre a
satisfao dos clientes e a satisfao dos funcionrios em fazer parte do
projeto.
 20

Continuando com N. Bloom, Philip Kotler, Thomas Hayes (2002, pag.133),

existem algumas reas comuns que podem ser abordadas com os questionrios de
satisfao de clientes, como verificar o desempenho de servio/produto, feedback do
servio/produto, desenvolvimento de novos produtos, pesquisa de mercado, manter
contato com o cliente, e a lealdade do cliente. No ANEXO I segue em exemplo de
questionrio de pesquisa de satisfao da Survey Monkey.

2.4 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos uma alternativa apropriada para o

desenvolvimento de solues nos Sistemas de Informao e precisam ser
compreendida em sua plenitude, sendo assim alguns conceitos so apresentados a
seguir:

2.4.1 Definio de Projeto:

Ricardo Viana Vargas (2005, pag 7), define:

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Segundo o PMBOK (2004, Ed.3):

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo, onde temporrio significa que todos os
processos possuem incio e fim definidos, um projeto cria entrega exclusivas
e podem ser produtos, servios ou resultados.

Projetos e Operaes tm objetivos diferentes, o intuito do projeto atingir

seu objetivo e terminar em seguida, j na Operao o objetivo manter o negcio,
no caso do relacionamento do FORNECEDOR com CLIENTE, uma mescla entre
Gerenciamento de Projetos com Gerenciamento de Operaes.
Na opinio de Ricardo Viana Vargas (2005, pag 7):
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que
permitem o desenvolvimento de habilidades, conhecimento e capacidades
individuais, reservados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
preestabelecidos.

No PMBOK (2004, Ed.3, pag.8), Gerenciamento de Projetos :

Aplicar o conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas as atividades
do projeto para atender aos seus requisitos. E realizado atravs da
 21

aplicao e integrao dos processos de iniciao, planejamento, execuo,

monitoramento e controle, e encerramento, o gerente de projetos
responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.
Sendo conhecido o conceito projetos definem-se quais so suas premissas
abaixo, segundo o PMBOK (2004, Ed.3, pag.8):
- Identificao das necessidades do cliente;
- Estabelecimento de objetivos claros e atingveis;
- Balancear as demandas com conflito de qualidade, escopo, tempo e custo;
-Adaptar especificaes, planos e abordagem para as diferentes
preocupaes e perspectivas de todos os interessados.

Existem 9 reas que precisam ser gerenciadas segundo orienta o PMBOK

(2005, Ed.3) apresentadas na tabela 1:

Tabela 1 - 9 reas de Conhecimento

Fonte: Roberto Candido, et al ( Gerenciamento de Projetos, pag.29).
Seguindo com o PMBOK (2004, Ed.3, pag.12) o Gerenciamento de projetos
eficaz exige o entendimento e a aplicao de pelo menos cinco reas de
especializao, que so:
O conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos;
Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao;
Entendimento do ambiente do projeto; Conhecimentos e habilidades de
gerenciamento geral; Habilidades interpessoais.

Segundo Kim Heldman (2005, pg 4), na funo de Gerente de projeto a

principal preocupao durante todo o processo e principalmente no final atender
as exigncias dos clientes de maneira satisfatria, documentar o que foi aprendido
ajudando a melhorar o processo de maneira continua. Os processos surgem em
 22

decorrncia de necessidades dos clientes e para saber se o cliente est sendo

atendido e ficar satisfeito a Lista de verificao dos processos do projeto esboa os
planos que podem ser criados e processos que podem ser praticados no decorrer do
projeto para garantir a satisfao do cliente.
De acordo com Kim Heldman (2005 pg 12): O Gerenciamento de projetos
constitui em ampliar habilidades, conhecimentos, ferramentas e tcnicas do
gerenciamento de projetos aos mtodos de realizao do projeto com o intuito de
alcanar os melhores resultados possveis. A criao de processos slidos na
empresa para o gerenciamento de projetos gera algumas vantagens:
-aprimora o desempenho geral do projeto;
- reduz a durao dos projetos;
- reduz os riscos dos projetos;
- aumenta a qualidade;
-aprimora a comunicao e proporciona um ambiente aberto
comunicao;
-proporciona metodologias normatizadas para que todos na organizao
apliquem;
- garante coerncia nos relatrios;
-aumenta a preciso dos relatrios do projeto.
Nesta linha segundo Kim Heldman (2005, pag. 27) afirma que:
A comunicao verbal e escrita uma das principais habilidades que os
gerentes devem ter, aliado a boa organizao, capacidade geral de
gerncia como elaborao de oramentos e criao de equipes, alm de
habilidades em negociar e solucionar problemas, capacidade de
comunicao interpessoal, ou seja, saber de tudo um pouco.
importante lembrar o que foi dito por Kim Heldman (2005, pag. 27):
A competncia tem sido definida como a habilidade de realizar atividades
no contexto de uma ocupao ou funo de acordo com o padro esperado
a empregar. Existem dois tipos principais de abordagem para o
entendimento da competncia: atributos e desempenho.

Continuando na mesma linha de pensamento John Frazer Robinson (2004,

pag. 11) enfatiza que:
A fidelidade essencial para o sucesso de qualquer negcio, e s o
sucesso pode mensurar e avaliar a eficincia dessa fidelidade, pois a
fidelidade a soma do efeito exercido pela empresa fornecedora dos
servios sobre os clientes e a reao dos mesmos a esse efeito. preciso
estimular a fidelidade do consumidor ou cliente, para isso preciso trabalhar
na melhoria contnua do compromisso corporativo e isso significa pensar
grande e melhor.

Continua o raciocnio John Frazer Robinson (2004, pag. 13) citando os cinco
elementos para construir a fidelidade e a satisfao do cliente:
1 Preo:
Coloque o preo em perspectiva, uma das razes de longo prazo para se
adotar uma estratgica voltada para a fidelidade do cliente o fato do
mesmo deixar de dar prioridade ao preo substituindo pelo valor do produto
ou servio.
 23

2 Produto:
Quando o produto ou servio tem qualidade no existe substituo. Forma-se
a fidelidade do cliente quando as suas expectativas so excedidas em todas
as oportunidades.
3 Entrega:
A entrega inclui a distribuio, mas deve-se pensar como a entrega de todo
compromisso corporativo para com o cliente, tudo causa impresso no
consumidor, ento se deve certificar-se de que esse processo seja o melhor
possvel.
4 Atendimento:
Em um negcio orientado para o consumidor o atendimento essencial,
independente do tamanho da empresa e do tipo de produto ou servio
ofertado.
5 Reconhecimento:
Uma das maiores contribuies para o processo de formao de fidelidade
do cliente provm de se criar um vinculo entre colaboradores e cliente.
No livro de John Frazer Robinson (2004, pag. 20), Fidelize o Consumidor
em apenas 1 hora, traz quatro dicas para fidelizar o consumidor:
1 - A fidelidade deve ser o objeto de desejo, a misso, a paixo e a
preocupao de toda empresa. Somente uma empresa totalmente
comprometida com a fidelidade ter sucesso.
2 - A fidelidade do cliente o fator fundamental para medir a eficincia com
a qual a empresa est cumprindo todos os seus compromissos corporativos.
3 Os cinco elementos da fidelidade so preo, produto, entrega,
atendimento e reconhecimento. Preo e produto so questes racionais
enquanto atendimento e reconhecimento so emocionais.
4- O setor de marketing est passando a tratar questes informais, o
contedo emocional do relacionamento com o cliente.
John Frazer Robinson (2004, pag. 20), traz quatro orientaes para fidelizar
o consumidor:
1 - A fidelidade deve ser o objeto de desejo, a misso, a paixo e a
preocupao de toda empresa. Somente uma empresa totalmente
comprometida com a fidelidade ter sucesso.
2 - A fidelidade do cliente o fator fundamental para medir a eficincia com
a qual a empresa est cumprindo todos os seus compromissos corporativos.
3 Os cinco elementos da fidelidade so preo, produto, entrega,
atendimento e reconhecimento. Preo e produto so questes racionais
enquanto atendimento e reconhecimento so emocionais.
4- O setor de marketing est passando a tratar questes informais, o
contedo emocional do relacionamento com o cliente.

2.4.2 Definio de Operao

Para Nigel Slack et al. (2006, pag.28) define que a funo de operaes o
conjunto de atividades da organizao que produz bens e servios.
Prosseguindo com Nigel Slack et al. (2006, pag.38),destaca que algumas
operaes produzem apenas produtos e outras apenas servios, mas a maioria
delas produz ambos. No caso do FORNECEDOR, oferece produtos de software,
alm do servio de assessoria, manuteno e melhoria dos sistemas do cliente, e
 24

cada pedido do cliente tratado como projeto e o gerenciamento da operao feito

com as premissas do Gerenciamento de Projetos.
Seguindo com Nigel Slack et al. (2006, pag.64) temos: As operaes
agregam valor aos clientes e contribuem para a competitividade, sendo capazes de
satisfazer os requisitos de seus clientes.

2.4.3 Quando usar gerenciamento de projetos

Para Ricardo Vargas (2006, pag.10), o gerenciamento de projetos pode ser

aplicado a qualquer situao onde existe um empreendimento que foge a rotina da
empresa. O sucesso no Gerenciamento de Projetos est ligado ao sucesso das
atividades que so relacionadas e realizadas e tambm em identificar e diferenciar
os projetos das demais atividades da organizao.
Um exemplo conforme Ricardo Vargas (2006, pag.76) coloca o
Gerenciamento de custos quando importante diferenciar estimativas de custos de
colocar preo, a memria de clculo sempre deve fazer parte da estimativa.
Ricardo Vargas (2006, pag.76) afirma que em um projeto:
O objetivo maior do Gerenciamento de Qualidade garantir a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos. Vrios fatores impulsionam a
necessidade de melhoria que vem sendo exigida ao longo da evoluo do
Gerenciamento de Projetos.
 25

3. METODOLOGIA

Este estudo de caso se fundamenta em pesquisa bibliogrfica em artigos e

livros, observaes de campo, entrevistas, pesquisas junto aos lderes na gerencia
de projetos e anlise do feedback do cliente em relao s suas expectativas
buscando um melhor entendimento e atendimento s suas aspiraes, porm no
ser mencionado o nome da empresas fornecedora e cliente por questes de
permisso.
Esta Monografia estudou o relacionamento entre duas empresas que
trabalham com os conceitos de GERENCIAMENTO DE PROJETOS de TI. Por
garantir o sigilo das informaes apresentadas pelas empresas elas sero
chamadas de CLIENTE e FORNECEDOR, respectivamente.

Verificar maneiras, procedimentos e processos para a melhoria na

comunicao entre o prestador de servios e o cliente, inserindo o cliente no
processo de criao do produto em si, mas tambm na prpria prestao do servio,
visando melhora na qualidade do servio e/ou produto e principalmente que
atenda e supere as expectativas de todos os envolvidos.
Alinhar as boas prticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas na
Operao estudada, com a Lgica de Servio Dominante, focando na gerao de
valor que o produto ou servio prestado gera ao cliente, pois a empresa fornecedora
dos servios ainda est muito focada no produto em si, nas entregas no prazo e no
tanto na qualidade do que est sendo entregue e se est de acordo com o anseio do
cliente.

A observao de campo foi de maneira participante, uma vez que o

observador desempenha um papel estabelecido no contexto, inclusive fazendo parte
do objeto de pesquisa juntamente como sujeito que interage em dados projetos,
tomando parte do cotidiano das organizaes estudadas com a inteno de
entender com profundidade o ambiente estudado.

Segundo Robert K. Yin (2001, pag.17),

O estudo de caso um mtodo qualitativo que pode ser usado para

responder questionamentos do tipo como e por que, buscando
 26

entendimento de algum fenmeno que no pode ser estudado fora de seu

contexto real, contemporneo, a investigao de uma situao especifica
e a inteno auxiliar no processo de tomada de deciso.

um estudo emprico que busca definir ou testar uma teoria, metodologia e a

base de informaes mais importantes a entrevista, onde o entrevistado expe e
expressa sua opinio sobre determinado assunto embasado nas prprias
interpretaes, afirma Robert K. Yin (2001, pag.32).

Continuando com Robert K. Yin (2001, pag.19):

O estudo de caso pode ser usado em muitos campos como a cincia

poltica, psicologia e sociologia, organizaes e estudo de gesto entre
outros. E pode ser usado quando h uma grande variedade de fatores e
relacionamentos, e os mesmos podem ser observados.

No estudo de caso em questo, utiliza a captura de aspectos muito recentes e

emergentes na vida da organizao, onde uma pesquisa quantitativa muito
esttica para capturar o fluxo de atividades, especialmente em fases de grandes e
rpidas mudanas e que ocorreram em um espao curto de tempo, e ainda esto
ocorrendo.

Para Robert K. Yin (2001, pag.23), existem tipos de estudo de caso que
podem ser:

Os estudos de caso podem ser Exploratrios, Descritivos, Explanatrio. O

tipo Exploratrio estuda situaes em que a avaliao do evento, fato ou
fenmeno no tem um nico conjunto de resultados. O Descritivo como o
prprio nome diz, descreve o evento estudado, j o estudo de caso
Explanatrio estabelece uma relao de causa entre variveis x e y para
explicar algum fenmeno.

Robert K. Yin (2001, pag.30), expe duas caractersticas tcnicas

importantes, segue:
1. Um estudo de caso uma investigao emprica que:
Investiga um fato contemporneo dentro do seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fato e o contexto no tem uma
definio clara.
2. A investigao de estudo de caso:
Enfrenta uma situao tecnicamente nica, em que haver muito mais
variveis de interesse do que pontos de dados;
Baseia-se em vrias fontes de evidncias, com dados convergindo em um
formato de tringulo;
Beneficia-se do desenvolvimento antecedente de proposies tericas para
conduzir a coleta e a anlise de dados.
 27

Conforme dito por Robert K. Yin (2001, pag.), o estudo de caso como
estratgia de pesquisa compreende um mtodo que abrange tudo, no nem uma
ttica para coleta de dados nem meramente uma caracterstica do planejamento em
si, mas uma estratgia de pesquisa abrangente.

Num projeto de pesquisa existem cinco componentes estruturais, como

demonstra Robert K. Yin (2001, pag.42), so eles:

As questes de um estudo;
Suas proposies se houver;
Sua(s) unidade(s) de anlise;
A lgica que une os dados s proposies;
Os critrios para se interpretar descobertas.

Continuando o raciocnio de Robert K. Yin (2001, pag.42), temos a

explicao de cada item:
As questes de estudo: sugerem que a forma de questo, em termos de
quem, onde, o que, como e por que, fornea uma chave importante para
estabelecer a estratgia de pesquisa a ser utilizada.
As proposies de estudo: destinam a ateno a alguma coisa que deveria
ser examinada dentro do escopo do estudo.
A unidade de Anlise: relaciona-se com o problema fundamental de se
definir o que um caso, que pode ser algum evento ou entidade que menos
definido do que um nico indivduo.
Ligar os dados s proposies: pode ser feito de vrias maneiras, mas
nenhuma foi to bem definida quanto atribuio de temas e condies de
tratamento em experimentos psicolgicos, a idia de adequao padro de Donald
Campbell (1975), vrias partes da mesma informao do mesmo caso podem ser
relacionadas mesma proposio terica.
Os critrios para se interpretar descobertas, normalmente no h um modo
de se estabelecer os critrios para a interpretao das descobertas, o que se espera
o contraste dos diferentes padres, de forma clara e suficiente.

Para os estudos de caso so importantes quatro aspectos da qualidade de

qualquer projeto, conforme Robert K. Yin (2001, pag.39) menciona a seguir:

Validade do constructo, estabelecer medidas operacionais corretas para os

conceitos que esto sob estudo;
 28

Validade interna (para estudos causais e explanatrios), estabelecer uma

relao causal, por meio da qual so mostradas condies que levem a
outras condies, como diferenciada de relaes ilegtimas;
Validade externa, estabelecer o domnio ao qual as descobertas de um
estudo podem ser generalizadas;
Confiabilidade, demonstrar que as operaes de um estudo podem ser
repetidas, apresentando os mesmos resultados.

Nesse estudo de caso foram feitas observaes de campo, pela facilidade

de estar no ambiente do cliente, ou seja, conseguir informaes e/ou conhecimentos
sobre o problema de relacionamento entre Fornecedor x Cliente. A observao
utiliza-se dos sentidos do observador, atravs do ver e do ouvir, e aps cada
observao, deve ser elaborada uma ficha de registro informado os fenmenos
observados.

De acordo com Robert K. Yin (2001, pag.116):

A observao participante uma modalidade na qual o observador no

apenas um observador passivo, pois est inserido no contexto e pode fazer
parte dos eventos que esto sendo estudados. Porm tambm apresenta
alguns problemas, como manipulao de eventos importantes ou possveis
pontos de vista tendenciosos que possam ser produzidos pelo observador.

A coleta de material pode ser Qualitativa, com observao direta e intensiva,

que possu a observao sistemtica e assistemtica, participante e no
participante, individual, em equipe, em laboratrio ou na realidade e utiliza
entrevistas estruturadas e no estruturadas, dirigidas e no dirigidas. A coleta pode
ser Quantitativa, com observao direta extensiva, e realizada atravs da
aplicao de questionrios e/ou formulrios. Os questionrios devem traduzir os
objetivos em questes especficas e claras, e as respostas devem proporcionar os
dados necessrios para os esclarecimentos aos problemas da pesquisa.

A utilizao de entrevistas ser empregada para a obteno de informaes,

por exemplo, a opinio do cliente a respeito dos servios prestados pelo fornecedor,
como se sentem em relao aos servios recebidos, o que pensam ou fazem a
respeito de servios que no atendem a expectativa; coletar informaes sobre a
viso pessoal dos entrevistados.
 29

Segundo Robert K. Yin (2001, pag.94),

A natureza da entrevista muito mais aberta, e o entrevistado pode no
colaborar totalmente, o autor enfatiza as principais tarefas ao coletar dados,
esses procedimentos podem variar de acordo com o tipo de pesquisa:
Obter acesso a organizaes ou entrevistados-chave.
Possuir material suficiente quando estiver em campo.
Desenvolver um procedimento para pedir ajuda e orientao, se necessrio
for, de outros pesquisadores ou colegas de outros estudos de casos.
Estabelecer uma agenda clara das atividades de coleta de dados que se
espera que sejam concludas em perodos especificados de tempo e
cumprir esse escopo.
Preparar-se para acontecimentos inesperados, incluindo a mudana e a
indisponibilidade dos entrevistados, bem como na alterao da motivao
do pesquisador do estudo de caso.

Ainda observando o que escreve Robert K. Yin (2001, pag.175),

O relatrio de estudo de caso deve ser feito seguindo trs procedimentos, o

primeiro trata de uma ttica geral para iniciar a elaborao do estudo, o
segundo aborda a questo de deixar no anonimato as identidades do
estudo e o terceiro descreve o processo de reviso para aumentar a
validade do constructo do estudo de caso.
 30

4. LEVANTAMENTO DE DADOS E APRESENTAO DOS

RESULTADOS

As observaes de campo foram feitas tanto no ambiente do cliente como no

ambiente do fornecedor, com isso foi possvel verificar alguns pontos que podem ser
trabalhados com o subsdio do Gerenciamento de Projetos alinhado a Lgica do
Servio Dominante.
As entrevistas foram feitas de maneira aberta com alguns coordenadores
das reas de Desenvolvimento e Suporte a Sistemas, obtendo algumas informaes
relevantes e que podem ser trabalhadas em benefcio de todos os envolvidos, sendo
demonstradas adiante.
O primeiro ponto a falha de comunicao entre FORNECEDOR E
CLIENTE, mais especificamente nos processos de Anlise de Negcio, onde
necessrio levantar as regras de negcio para determinado mdulo diretamente com
o usurio-chave do sistema, a maioria dos analistas no faz entrevistas completas
com esses usurios, ou at mesmo podem interpretar uma regra de maneira
diferente da viso do solicitante, sem averiguar se esse entendimento est de
acordo. Essa informao consequentemente passada para uma documentao
muitas vezes de maneira incompleta, e com isso a Anlise Tcnica que ser feita
baseada nas regras levantadas ficar de acordo com o que est escrito no
documento.
Seguindo a avaliao, essa Anlise Tcnica ser disponibilizada aos
desenvolvedores que atuaro nesse projeto, e assim sero codificadas as regras de
negcio para determinado mdulo, podendo estar ou no de acordo com o que foi
solicitado pelo cliente. Para a diviso de responsabilidades pelo o que est sendo
desenvolvido, poderia ser criado um documento de aceite para o cliente, nesse
documento deve estar especificado exatamente o que ser desenvolvido, evitando
problemas de rejeio aps o(s) mdulo(s) subirem para produo, ou seja, ir para o
ambiente do usurio. Hoje esse processo de aceite se restringe apenas a um email
com o aceite ou recusa do usurio chave do sistema, e anexado ao documento de
Anlise Funcional onde constam as regras de negcio.
 31

O segundo ponto a falha de comunicao tanto dentro das equipes que

trabalham em conjunto como das equipes do cliente com as equipes do fornecedor,
porm existem equipes que trabalham em sinergia e a falha de comunicao
mitigada. Nessas equipes em que a comunicao efetiva, foi elaborado um
template de email para ser utilizado em alguns processos. Para a melhora na
comunicao entre as equipes de uma forma geral, interessante adotar esses
templates de email no para burocratizar a comunicao, mas para garantir que haja
o mnimo coerente de interao entre os envolvidos, e tambm uma forma de
documentar as etapas de cada processo, dvida ou informao. Alm do uso dos
templates, fazer reunies com certa freqncia tendo tudo devidamente registrado
em ata e repassado a todos os participantes, tornando a comunicao como um
processo rotineiro entre as equipes.
O terceiro ponto a falha de comunicao entre FORNECEDOR e CLIENTE
no que diz respeito s pessoas que iro atuar nas solicitaes de desenvolvimento
do cliente, fazer reunies de kick off apresentando todos os envolvidos, no ficando
restrito somente ao Analista Funcional, que o responsvel pelo mapeamento das
regras de negcio, mas criando uma interao entre todos e deixando um canal
aberto para a comunicao. Seguindo uma das filosofias da Lgica do Servio
Dominante, focando no cliente e na sua satisfao, promovendo a sua insero em
todas as etapas do projeto, com isso facilita o entendimento de suas solicitaes,
desenvolvendo de maneira efetiva sistemas e mdulos que otimizem o trabalho,
agreguem valor e que enriqueam o negcio do cliente.
Os processos de Suporte de Sistemas so diferentes dos processos de
Desenvolvimento, as demandas so atendidas de acordo com a solicitao de
cliente em um prazo mais curto de tempo, podendo ser desde uma atualizao de
registros diretamente no banco de dados at o report de algum erro no sistema. Para
o suporte no foram identificados grandes problemas devendo seguir com a mesma
metodologia de atuao, porm a equipe de suporte diretamente afetada pelos
erros de desenvolvimento de sistemas, pois muitas vezes tem que fornecer solues
paliativas at que erros no sistema sejam solucionados pela equipe de
desenvolvimento de sistemas.

Algumas dessas aes para melhoria da comunicao j esto sendo

tomadas e gerando resultados positivos na melhora da comunicao entre
 32

FORNECEDOR x CLIENTE, um exemplo foi o acompanhamento do processo de

faturamento que ocorreu entre os dias 01 e 03 de setembro em So Paulo, a equipe
de suporte sistemas juntamente com a equipe do setor Financeiro conseguiu
identificar melhorias no sistema que visam otimizar o processo de faturamento, hoje
grande parte do processo de validao de contratos a serrem faturados feito
manualmente, com as aes feitas pelo suporte ser possvel automatizar o
processo de validao dos contratos a serem faturados, como gerar relatrios pr e
ps faturamento para conferncia das informaes. Com a automatizao desse
processo de validao de informaes vindas de relatrios extrados pelo suporte
das previses de faturamento, a validao de dados no fica restrita somente ao
perodo de faturamento, mas sim no momento em que alguma inconsistncia ocorrer
possa ser corrigida e mitigada.
Os relatrios de previso de faturamento sero disponibilizados para a
equipe do setor Financeiro em breve, visto que a equipe de suporte tem todos os
scripts prontos bastando somente desenvolver uma pgina em php para que os
usurios tenham acesso na intranet da empresa, e baseado nesse relatrio,
desenvolver um mdulo de validao dos contratos a serem faturados, essa
automatizao poder reduzir o processo de faturamento de 3 dias para 1 dia. Ainda
existem problemas no sistema que foram percebidos nesse acompanhamento do
faturamento, e que sero tratados no decorrer do ano.
 33

5. CONSIDERAES FINAIS

Consequentemente, na utilizao das boas prticas de Gerenciamento de

Projetos com as sugestes da Lgica do Servio Dominante, os indicadores de
medio de qualidade dos servios prestados e da satisfao do cliente iro
melhorar de maneira considervel.
possvel melhorar cada processo que possa ter alguma falha seguindo as
orientaes e as boas prticas do Gerenciamento de Projeto, analisando e mitigando
os problemas, de maneira bem planejada para que os mesmo no tornem a
acontecer.
Envolver o cliente desde o incio da concepo de um projeto a melhor
maneira de entender e especificar qual a necessidade real do mesmo, evitando
retrabalho e principalmente a insatisfao do cliente.
Focar na qualidade do que est sendo entregue para o cliente, prazo e custo
so importantes, mas se no houver qualidade o cliente no est sendo atendido.
Por isso a interao entre os envolvidos e um processo de comunicao
eficiente e eficaz gerando a qualidade no somente nos projetos desenvolvidos, mas
na qualidade do relacionamento entre FORNECEDOR e CLIENTE, promovendo a
satisfao e agregao de valor ao cliente.
Conforme o acompanhamento do faturamento em So Paulo nos dias 01 a
03 de Setembro deste ano, como mencionado no captulo anterior, foi possvel
mapear algumas falhas tanto nos processos de faturamento como no prprio
sistema, permitindo que fossem encontradas no somente solues paliativas, mas
que resolvem e otimizam o processo da equipe do setor Financeiro, com isso a
gerao de receita feita de forma mais confivel e sem implicaes para os
clientes finais da empresa cliente. Criou-se um canal aberto de comunicao entre
as equipes envolvidas facilitando a busca e coleta de informaes, assim como o
pronto atendimento das solicitaes feitas.
 34

6. REFERNCIAS

PINHEIRO,Tennyson; ALT, Luiz; PONTES, Felipe.Design Think Brasil: Empatia,

Colaborao e Experimentao para Pessoas, Negcios e Sociedade. Rio de
Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2011.

CORREA,Jacinto. Marketing: A Teoria em Prtica. Rio de Janeiro, 2009.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos 6 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda 2006.

HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos Fundamentos: Um guia prtico para

quem quer certificao em Gerncia de Projetos 5 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier
Editora Ltda, 2005.

OLIVEIRA,Marcineia. No atenda clientes, atenda pessoas: A arte de atender

valorizando o ser humano. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2012.

ROBINSON, John Frazer. Fidelize o Consumidor em apenas 1 hora. So Paulo:

Editora Nobel, 2004.

KOTLER,Philip; HAYES,Thomas; BLOMM, N. Paul. Marketing de Servios

Profissionais: Estratgias Inovadoras para Impulsionar sua Atividade, sua Imagem
e seus Lucros 2 Edio. Barueri: Editora Manole Ltda, 2002.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos 2 Edio. Editora Sage

Publications,Inc.e Artmed Editora LTDA, 2001.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan.

Gerenciamento de Operaes e de Processos: Princpios e Prtica de Impacto
Estratgico. Porto Alegre: Editora Bookman Companhia Editora, 2006.

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criao de Valorde Prahalad & Ramaswamy e o Modelo de Fidelizao de
Richard L. Oliver em Prol do Projeto da Estrada Real Mg. Disponvel em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos12/28816543.pdf> Acesso em 16/05/2013 as
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CAMARANO, Luciano. CRM Gesto de Relacionamento com o Cliente: Uma

Abordagem Prtica. Disponvel em:
<http://www.bcc.ufla.br/monografias/2003/CRM_Gestao_de_relacionamento_com_o
_cliente_uma_abordagem_pratica.pdf> Acesso em 19/05/2012 as 18:39.
SEITZ, Helgo Max. O Planejamento Estratgico De Marketing e o Plano De
Negcios. Disponvel em:
<http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/46.pdf> Acesso em
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<http://pt.surveymonkey.com/s/Satisfacaodecliente>
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< http://www.significados.com.br/feedback/> Acesso em 1/08/2013 as 21:21.
 36

7. ANEXOS I

ANEXO 1 Exemplo de formulrio de pesquisa de satisfao de clientes.

1. Quo conveniente a utilizao dos servios da nossa empresa?

Extremamente conveniente
Muito conveniente
Moderadamente conveniente
Pouco conveniente
Nada conveniente

2. Quo profissional a nossa empresa?

Extremamente profissional
Muito profissional
Moderadamente profissional
Pouco profissional
Nada profissional

3. Em comparao com os nossos competidores, a qualidade do

nosso servio superior, inferior ou a mesma?
Extremamente superior
Moderadamente superior
Pouco superior
Mesma
Pouco inferior
Moderadamente inferior
Extremamente inferior

4. Em comparao com os nossos competidores, o preo do nosso

servio superior, inferior, ou o mesmo?
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Extremamente superior
Moderadamente superior
Pouco superior
Mesmo
Pouco inferior
Moderadamente inferior
Extremamente inferior

5. Quo prestativa a nossa empresa?

Extremamente prestativa
Muito prestativa
Moderadamente prestativa
Pouco prestativa
Nada prestativa

6. Qual a qualidade das respostas do suporte tcnico da nossa

empresa s suas questes?
Excelente
Muito boa
Moderada
Pouco boa
Nada boa

7. De forma geral, quo satisfeito ou insatisfeito est com os

colaboradores da nossa empresa?
Extremamente satisfeito
Moderadamente satisfeito
Pouco satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeito
Pouco insatisfeito
Moderadamente insatisfeito
Extremamente insatisfeito
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8. Gosta da nossa empresa, no gosta nem detesta, ou detesta?

Gosto muito
Gosto moderadamente
Gosto pouco
No gosto nem detesto
Detesto pouco
Detesto moderadamente
Detesto muito.

9. At que ponto recomendaria a nossa empresa?

Extremamente provvel
Muito provvel
Moderadamente provvel
Pouco provvel
Nada provvel