LCP

THE

GUIDEBOOK
2017-2018
PREFACIO
Este manual esta diseado
especficamente para ti, LCP
Orion. Para que sepas los
aspectos clave que tienes que
trabajar y planear como LCP
para que tu term sea lo ms
productivo para ti, tu equipo y
tu entidad.
Como siempre (ya parezco
disco rallado) nos basaremos
en el tringulo del P!
TABLA DE CONTENIDO
Planning your Management: Tracking
Lo que un LCP tiene que trackear
Tracking operations
Tracking back office

Planning your Leadership: Team Standards & Dynamics

Team Standards
Team Dynamics
Cmo planearlos?
Quick o2o guideline
TABLA DE CONTENIDO
Planning your Representation: LCP PR
Los Stakeholders clave para el LCP
Relaciones Pblicas Qu es eso?
La cara de AIESEC
PLAN YOUR MANAGEMENT
TRACKING
Lo que un LCP tiene que trackear.
El tracking tiene que ser una de las
habilidades bsicas de cualquier P en una 1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE
organizacin.
Por qu? Porque de esta manera puedes
saber si tus metas se van cumpliendo y que el
comit va on track. 2. LEAD MEASURES
Adems, en el LCP recae la responsabilidad
de la ejecucin del plan local, para lo cual
debe de dar seguimiento a las 4 disciplinas de
la ejecucin (4DX) y es el final responsable de 3. CADENCE OF ACCOUNTABILITY
enfocarse en lo crucialmente importante,
trackear los lead measures, tener un cadence of
accountability y llevar un scoreboard de los 4. SCOREBOARD
resultados obtenidos.
Lo que un LCP tiene que trackear.

1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Muchas veces esto se resume en EXPERIENCIAS DE LIDERAZGO

recuerdas la sesin de Clarity of What en Apollo? eso es LO QUE
HACEMOS pero el cmo puede cambiar mucho de planeacin en
planeacin.
Como LCP tienes que tener claro el cmo vas a cumplir esa promesa
de nmero de experiencias de liderazgo que entregars. Para que en el
momento que salgan esas un milln trescientas mil once in a life time
opportunities puedas ser t el que trae a tierra al comit y los enfoques
al legado que quieren dejar en esta organizacin.
Lo que un LCP tiene que trackear.

Wildly Important Goal

Tu

(WIG)
Bsicamente la meta de Experiencias de Liderazgo que
tienes para cada producto y en global como comit durante
tu term. PPT PARA LLEGAR A TU WIG!
Lo que un LCP tiene que trackear.
1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Esto se divide en tres conceptos bsicos que un P debe definir junto con su equipo y hacer consciencia de
ellos todo el tiempo:

MoS: Measure of Success KAI: Key Achieve Indicator MoI: Meassure of Impact

Es lo que medirs como xito
dentro de tu gestin o dentro de
un rea en especfico.
Cmo defines que algo se alcanz
exitosamente? Cmo quieres ver a
tu LC/area/EB al final del term?
# de RE, # de LC Days
Ese entregable crucial en un tiempo
determinado que nos acerca a nuestra WIG o
MoS.
Qu es lo ms importante que LCVPX tiene que
entregar este mes/semana y que va ms all del JD?
Plan de Servicing para ICX, Internal Comm plan
Es ese impacto directo a la
sociedad que estamos haciendo
como organizacin. *Tranquilo,
tendrs ms informacin sobre
esto despus de IPM (Marzo)*
Lo que un LCP tiene que trackear.
Todo esto no va a llegar por arte de magia. Como
estratega de tu comit es tu deber leer el futuro
y ser capaz de tomar acciones concretas en el
momento justo. Esta informacin
vendr de tus:
Ahora bien, esto no es tarea fcil, tienes que
asegurarte que todas esas decisiones estn 2. LEAD MEASURES
siendo tomadas en base a la informacin correcta.

Cuando te pregunten terminando tu term cmo

te fue? sta es la diferencia entre Por lo menos
hay salud y La rompimos y cumplimos todo lo
que planeamos
Lo que un LCP tiene que trackear. 2. LEAD MEASURES

Imagnate este escenario, tal vez te es familiar Tienes que trackear a tu

VP iGET, sabes que los resultados de Xers al final son sus REs, pero que
la venta de una GT puede tomar varios meses, incluso Qs cmo sabes si
tu VP est haciendo un buen trabajo si las ventas y por lo tanto los REs del
rea tardan taaaaaanto tiempo?

Los Lead Measures son la solucin ms rpida a esta problemtica.

Son todas las medidas que debes de tener para asegurarte que las cosas
se estn moviendo en direccin a tus MoSs, KAIs y eventualmente a tu
WIG.

Pero Mido igual a todos los Xers? Cmo puedo tener Lead Measures
para back office? Revsalo aqu y aqu.
Lo que un LCP tiene que trackear.
3. CADENCE OF ACCOUNTABILITY Ahora, tener claros tu WIG y cmo medirla de nada sirve si lo haces
una vez al ao. En el rol de manager de un P es importante ver el
ejercicio de dar tracking como una carrera de resistencia.

Este es un punto que se relaciona mucho con Leadership dentro del

tringulo de los Ps. Tiene que ver con los espacios de accountability
que tendrs con tu equipo, que lead measures se estn cumpliendo
y cules no? Pregunta crucial para que esto funcione.

Espacios a tener en cuenta (con ejemplos):

EB Weekly Meetings.
Monthly Reviews.
Quarter Reviews.
Reportes de Resultados.
Lo que un LCP tiene que trackear. 4. SCOREBOARD

Si, ya lo hemos escuchado mucho pero Qu es un

Scoreboard? Es la forma en la que podemos saber si estamos
ganando o perdiendo el juego. Esto basado en hechos!

Qu puedes tomar como un Scoreboard?

LO QUE TE AYUDE A TENER CONTROL

EL SCOREBOARD NACIONAL

TU PLANNING TOOL

EXPA

Tracking Operations
Tener un buen tracking de operaciones te da la seguridad de
que tus metas se estn cumpliendo y sobre todo, de las
acciones que tienes que dirigir como LCP para que stas se
cumplan. Trackear operaciones es trackear que LA TCTICA
DE NUESTRO LC EST EN PUNTO.
Ten en cuenta que estas mediciones las puedes hacer en
ABSOLUTOS (numero neto, te da idea clara del crecimiento)
y RELATIVOS (porcentaje, te da idea de lo que creces en
comparacin con el ao pasado
Es la parte ms sencilla dentro del tracking, pero es
importante hacerlo bien!
VE CMO TRACKEO OPERACIONES COMO MCP AQU.
Qu debes tomar en cuenta?
1. CRECIMIENTO
Cunto has crecido en comparacin del term pasado? Siempre
comparando periodos iguales de tiempo (Term completo, Febrero 16
con Febrero 17, Semana 15 del ao 16 con semana 15 del 17.
2. PLAN VS ACHIEVED
Cmo vas en track de lo que planeaste? De aqu puedes entender el
gap o el supervit de lo que estabas pensando hacer en cada
semana, mes, semestre y finalmente en tu term.
3. BENCHMARKING
No es bueno solamente ver internamente, tal vez ests decreciendo
pero esto se debe a una tendencia global/nacional. O tal vez te
sientes muy bien creciendo un 20% cuando la mayora de LCs crecen
un 80% es cuestin de perspectiva.

Tracking Back Office
Aqu la cosa se pone ms complicada, pues trackear a TXP,
Finance y PR (si lo tienes) puede ser un poco ms abstracto.
Lo primero que tienes que tener claridad es que todo lo que
hace back office, o reas de soporte, tienen que hacer eso
SOPORTAR A OPERACIONES PARA QUE SE ALCANCEN
LAS METAS. Ahora bien, no es como que Back Office est
para hacer toda la chamba de operaciones, es el background
estratgico que los ayudar a llegar a las metas de mejor
manera. Por eso trackear a Back Office, es TRACKEAR LA
ESTRATEGIA DEL COMIT.
Se tiene que trackear KAI de cada BO. Con una definicin
clara de completo. Y con un medible que nos permita
cuantificarlo.
Qu debes tomar en cuenta?
1. Key Achieve Indicator
Tener claro los proyectos que tendr cada BO es de vital
importancia. P/E: El KAI de TXP en Febrero es llevar a cabo el
reclutamiento de TMs.
2. Definicin de completo
Para ti un KAI completo puede significar algo completamente
diferente a tu VP. Es importante que se alineen expectativas. P/E: La
definicin de un reclutamiento completo es que todas las reas que
lo necesitan (se tiene que definir) tengan nuevos miembros.
3. Cuantificacin
Es importante poner una meta numrica para dejar de lado la
ambigedad en el tracking de BO. P/E: La meta para reclutamiento
es que el Talent Capacity del LC est cubierto en un 80%. Cualquier
resultado bajo de ese numero es un gap de cumplimiento, cualquier
resultado por arriba es un overachieve.
Preguntas?
WWW.LCPSHUB.WEEBLY.COM
PLAN YOUR LEADERSHIP
TEAM STANDARDS & DYNAMICS
 REGULAR REPORT
INTRODUCTION
TEAM MEETING (Key Results Achieved/
Not Achieved)
(Get to know, Team Bonding (Regular Tracking of the Plan
Induction to the function/area) and Team Performance, Team TRANSITION
Review) (Knowledge, Skill,
Attitude and Document
PLAN REGULAR Transfer)
ONE TO ONES
DEBRIEF
(Co-creation of Team Purpose, (Tracking and Coaching of (Team Experience Debrief,
Expectations, Goals, Strategies, Individual Performance and Key Learnings, Next Steps)
Budget, JD, Deadlines) Personal Goals, Feedback)

TEAM DAY
PERSONAL GOAL
SETTING
(Team bonding, Team
(Set the Individual Goals and a c t i v i t i e s ,
Action Plan, Make Personal Appreciations)
Goals for Development)

INTRODUCTION
(Get to know, Team Bonding
Induction to the function/area)
PLAN
(Co-creation of Team Purpose,
Expectations, Goals, Strategies,
Budget, JD, Deadlines)
PERSONAL GOAL
SETTING
(Set the Individual Goals and
Action Plan, Make Personal
Goals for Development)
TEAM STANDARDS
The Team Leader runs and hosts a Team Introduction that can involve:
- Get To Know: Activities for team members to build initial trust.
- Induction to the Area: Basic understanding of what the function and team is about so
that members can enter planning with enough perspective to contribute effectively.
The Team Leader hosts a Planning Space with the team that can involve the co-creation
of:
- Team Purpose: What is our picture of success and why am I here?
- Expectations: How will we work together? Rules for Team Functioning.
- Goals: What are our Targets? How will we measure our success?
- Strategies: How will we get there? The key projects/ plans of action that will achieve the
team purpose and goals.
- Budget: How much can we spend/How much will it cost? A Summary of predicted
incomes and expenses over the team duration
- JD: Who is doing what? The Allocation of the plan tasks to specific individuals in the
team. Also known as an Individual Action plan.
- Deadlines: When will it be done? Once tasks are allocated, deadlines are given to those
individuals.
The Team Leader has the initial one-to-ones to clarify team member role and JD and set
personal development plan.
- Individual Action Plan: Ensure that the team member is aware of their goals,
responsibilities, deadlines and tasks, Check on their capacity and ability to achieve it.
Offer support and resources for them to achieve their goals.
- Personal Goal Setting: Understand why this team member is here and what do they
want to achieve in their AIESEC Experience. Set personal goals for their development and
learning.

REGULAR
TEAM MEETING
(Regular Tracking of the Plan
and Team Performance, Team
Review)
REGULAR
ONE TO ONES
(Tracking and Coaching of
Individual Performance and
Personal Goals, Feedback)
TEAM DAY
(Team bonding, Team
activities, Appreciations)
TEAM STANDARDS
Regularly, the Team Leader hosts Meetings to track team performance and track
the achievement of the plan. Depending on the duration of the team experience,
teams can have Team Reviews for a Plan and Team Checkpoint.
- Tracking of the Plan: Team Leader will track the goal versus achieved of the
project and delegate new tasks to team members.
- Team Performance: Done/Not Done for the deliverables/ tasks of each team
member.
- Team Review: Monthly/Quarterly or Semester check points of the plan.
Regularly, the Team Leader hosts One to Ones with individual team members for
Tracking and Coaching of their Action Plans and Personal Goals.
-Tracking Individual Performance: Check overall achievement of the individual
action plan, recognise achievements and coach for higher performance.
- Personal Goal Tracking/Coaching: Check achievement of personal goals and
set higher/new personal goals.
- Feedback: Team Leaders should give regular feedback when they see
behaviours/actions that can be improved.
Depending on the team duration, the team leader can have Team Days to
address team needs. This can involve: team bonding, team activities, rewards and
recognition and feedback.
-Team Bonding: This can range from hosted get to know spaces to having fun
together as a team.
- Team Activities: Specific team activities/games to address team needs, usually
hosted by someone outside of the team.
- Appreciation: Recognise team and individual efforts during the team duration
 TEAM STANDARDS
As the team experience is coming to a close, reporting about the key results achieved and
REPORT not achieved and why should be done to report to stakeholders (MC, EB, Members) and
(Key Results also to support successors.
Achieved/Not - Key Results Achieved/Not Achieved: The Report should contain the plan versus
Achieved) achieved for the team duration and why this happened. The report can also contain key
learnings and recommendations for successors.

The Team Leader is responsible to ensure transition from his/her team to the next is
completed.
- Knowledge Transfer: Successors should be equipped with what the term will look like,
key knowledge needed for responsibilities and tasks,
TRANSITION - Skill Transfer: Successors should be equipped with the skills your team learnt throughout
(Knowledge, Skill, the duration and key skills needed to fulfil responsibilities. This can be done through
Attitude and shadowing, simulations and working side by side for final team projects.
Document Transfer) - Attitude Transfer: Successors should be prepared for what the team experience will be
like and what they will encounter and therefore what mindset they should have
- Document Transfer: All documents should be transferred (ideally online). This includes
meeting minutes, tracking tools and reports.

The Team Leader is responsible to ensure that each team member is able to debrief their
experience as they head towards the future.
- Team Experience Debrief: What happened in the team experience, recapping the
DEBRIEF journey and development path.
(Team Experience - Key Learnings: What are the key takeaways for each team member. What did they learn
Debrief, Key about themselves, about the world and about each other.
Learnings, Next - Next Steps: Based on the team experience and personal goal setting, what are the next
Steps) steps for each team member. How can the team and team leader support them to move
forward?
TEAM DYNAMICS
Ahora bien, los TS especialmente en la etapa de
PERFORMING pueden volverse algo tricky si no sabemos
exactamente cmo los entregaremos.

Ten en cuenta que de las 3 etapas, performing ser la etapa

en la que desempears la mayor parte de tu periodo como
P y que es ah donde puedes hacer la diferencia para dar la
mejor experiencia a tus VPs y alcanzar los resultados que
esperas.

Es por eso que es muy importante que puedas determinar

tus TEAM DYNAMICS que son los espacios concretos en los
que puedes entregar los TEAM STANDARDS especialmente
durante PERFORMING.
TEAM DYNAMICS
WORK DYNAMICS
Son los espacios done enfocars al
equipo en trabajo en especfico. ya sea
accountability en Weekly Meetings, o
espacios de re-planeacin o una
synergy meeting para resolver un
problema en procesos.
PUEDES CLASIFICARLOS DE LA SIGUIENTE MANERA
DEVELOPMENT DYNAMICS
Son espacios en donde, si bien no ests
trabajando, tampoco su nico objetivo es el
bonding y pasarla bien. Est enfocado en el
desarrollo personal de tus VPs. Estos espacios
pueden incluir o2os, espacios de coaching
individual o grupal, actividades de feedback,
actividades de gtkeo e incluso LEAD.
FUN DYNAMICS
Son espacios meramente de
integracin. Sirven para relajacin del
equipo y son excelentes mood boosters.
Team Days, Happy Hours son ejemplos
de estos espacios.
TEAM DYNAMICS WORK DYNAMICS

Qu espacios debo de considerar?

Pero cmo? De por s lo que hacemos es trabajar,
tenemos que tener dinmicas para esto?
PERIDICOS

Son los espacios donde trabajas habitualmente. Corner meetings,
Project Meetings, etc. Deben de ser acordados y planeados con
antelacin. Mood = Concreto y eficiente.
EMERGENTES
Son espacios con un objetivo en concreto dado a una situacin en
especfico. Algo a lo que el equipo entero se tiene que enfocar. No se pueden
planear, pero se puede determinar un momento especfico. Mood= Sentido
de urgencia enfocado a la accin.
As es! Es muy importante que como P puedas desarrollar
los espacios adecuados para los objetivos que tengas cada
vez que te renas con tu equipo. Cmo definas el mood del
espacio y lo claro que tengas el objetivo del mismo pueden
ser determinantes en que hagas al equipo CUMPLIR SUS
METAS.

REVISIN
Son los espacios en los que damos una pausa a la operatividad y nos
damos el permiso de ser estratgicos. Analizar, comparar el estado actual
y el deseado y determinar cmo llegar ah. Monthly Review, Q Review, etc.
Mood = Objetivo y crtico.
TEAM DYNAMICS
Una de los roles ms importantes de un lder, y definitivamente
uno de los ms gratificantes, es el ver que tus team members se
desarrollan durante tu term.
Esto es bsicamente saber que tus miembros son mejores seres
humanos y profecionistas despus de su term. Tener claro que
quieres hacer en tus development dymamics y el momento en
que estn tus miembros para desarrollarlos es vital para esto.
Ahora bien, tienes que ser extremadamente estratgico en este
punto, pues too much of it puede reducir el valor de estos
espacios, too little puede hacer que tus miembros se sientan
desvalorados.
Enfocarte en los espacios de desarrollo personal de tus miembros
es enfocarse en tener LA MEJOR VERSIN DE TU EQUIPO.
DEVELOPMENT DYNAMICS
Qu espacios debo de considerar?
COACHING
Son los espacios en que el principal objetivo es dejar al coachee
llegar a sus propias respuestas. Se recomienda llevarlo a cabo con
externos. Se puede dar regular (EB exp) O especifico (problemtica)
TEAM DEVELOPMENT
Son los espacios que buscaras el desarrollo del equipo como un individuo.
Depende de la etapa en la que est tu equipo. Pueden ser momentos de
vulnerabilidad como GTKEO o de Feedback, cuando se est en storming.
O2O'S
Uno de los ms importantes team standards, deberas hacerlos
peridicamente (mensualmente) Entender el estado en el que esta tu
miembro y tener un claro call to action. (Ver video)
TEAM DYNAMICS FUN DYNAMICS

Quin no se quiere divertir? Todos, absolutamente todos

los que entran en AIESEC esperan adems de desarrollarse,
pasarla bien. Siendo tu el LCP, es crucial que entiendas que
trabajas con voluntarios y que una de las condiciones para
que performen es QUE DISFRUTEN LA EXPERIENCIA.

El journey de EB no va a ser sencillo, va a haber muchos

momentos pesados. Saber cundo tener una FUN
DYNAMIC es crucial para poder manejar el mood del equipo
y sacar el mejor provecho del talento con el que cuentas.

Ejemplos de estas dinmicas son Team Days/ Te recomiendo mucho, que aparte de que sean actividades
Weekends (planeados) Happy Hours recreativas y de bonding meramente, aproveches estas
(planeadas/sorpresa) momentos actividades para reforzar comportamientos. P/E: Gotcha
improvisados. para trabajo en equipo.
CMO PLANEARLOS? Imagina tu term como una montaa rusa, los niveles de
motivacin irn variando.
Habrn espacios como los congresos nacionales que
aportan a subir estos niveles de motivacin.
Adems tu equipo ir evolucionando, y podrs nidificar
sus diferentes fases de desarrollo o sus disfunciones a
lo largo del tiempo.
Cada uno de estos espacios, debe de ser planeado con
respecto a este timeline.

ATLANTIS

EVEREST

APOLLO

CONAL
TEAM FASES Y DISFUNCTIONS
CMO HACER UN O2O?
Un O2O es un o de los momentos ms importantes que puedes
tener como lder. Es el momento en que puedes entender lo que
est pasando tu miembro en un plano personal y profesional, qu
puedes hacer para que est mejor y cmo convertirte en mejor
lder.
NO ES SIMPLEMENTE SENTARSE A PLATICAR!
Si de verdad te importa este espacio y le sacas provecho puedes
tener la herramienta adecuada para tanto desarrollar a tus
miembros como para boostear los resultados de tu entidad.
RECUERDA: Un o2o es 20% hablar y 80% escuchar Haz las
preguntas adecuadas en el momento adecuado.
El Flow del O2O
CHECK IN
Siempre da tiempo para saber cmo est la persona en el mbito
profesional y personal. As sabrs el terreno que ests pisando.
CENTRAL CONTENT
Cul es el mayor outcome que necesitas del o2o? Aqu tienes la libertad de
llevar la dinmica que tu quieras. Siempre parte del estado actual, al estado
deseado y genera un call to action para alcanzarlo. ESTO LO DEBES
TRACKEAR.
FREE SPACE
Siempre deja un espacio para tratar los temas que la persona quiera (tal
vez porque eres el LCP no se acercan voluntariamente a tocar ciertos
temas, dales la libertad pero no lo forces) Igualmente es un excelente
espacio para recibir feedback.
Preguntas?
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