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A DELEGAO EFICIENTE

Emilson dos Reis


Um lder algum que no pode fazer tudo sozinho, mas que pode fazer tudo que
precisa ser feito, atravs das pessoas que ele lidera. Como disse o fundador da General
Motors:
Existem dois tipos de homens que so valiosos: um o sujeito que tem capacidade para fazer
alguma coisa e a faz bem-feita, sem reclamaes. O outro o sujeito que tem capacidade para
conseguir com que os outros faam as coisas bem-feita, sem reclamaes.
Para que isto acontea, fundamental que ele utilize uma tcnica chamada delegao.
Ela definida como o recurso de que a hierarquia lana mo, a fim de que os superiores
possam estender sua influncia, alm dos seus limites de tempo, energia e conhecimento
pessoais. Segundo outra definio delegar significa dar a um subordinado autoridade e
liberdade para lidar com determinados assuntos por sua prpria iniciativa, com a confiana
de que pode realizar o trabalho com sucesso.
Uma boa definio diz que delegao a transferncia de deveres, responsabilidade e
autoridade para outra (s) pessoa (s).4 Deveres so as obrigaes, tarefas e incumbncias que
precisam ser realizadas. Responsabilidade a obrigao de responder, de prestar contas, pelos
seus atos ou pelos de outrem (portanto, aqui no est sendo empregada como significando a
qualidade do que responsvel). Autoridade uma forma de superioridade constituda por
uma investidura. Como exemplos citamos: o caso de um governante, que presta um
juramento no dia de sua posse; o caso de um pastor, que recebe a imposio das mos no
dia de sua ordenao ao ministrio. Autoridade tambm significa o direito de fazer 1
obedecer, e um poder que se exerce dentro de certos limites e que se impe de modo
imperativo a quantos incidem sob ele.5
necessrio enfatizar que um lder nunca transfere todos os deveres, nem toda a
responsabilidade, nem toda a autoridade; e que, ao transferir responsabilidade no se torna
irresponsvel, e ao transferir autoridade, de fato, no a perde. Assim, na delegao a
autoridade e a responsabilidade do lder permanecem. 6
H nas Sagradas Escrituras alguns exemplos clssicos de delegao, que servem muito
bem para ilustrar esta tcnica. Mencionamos o de Moiss, que seguindo a sugesto de Jetro,
transferiu para homens capazes de todo o Israel, boa parte de suas tarefas. (x 18). Outro
o dos apstolos, que aconselha- ram a igreja primitiva a escolherem alguns irmos que
recebes- sem a incumbncia de cuidar dos pobres da comunidade os diconos a fim de
que eles, apstolos, continuassem na obra para a qual haviam sido preparados por Cristo
(Atos 6:1-7).

Atitudes do lder que facilitam a delegao 7


Para que seu grupo tenha um excelente desempenho o lder deve:1. Colocar as pessoas
onde possam utilizar seus dons da melhor maneira possvel. Aproveitar seus pontos fortes e
minimizar os pontos fracos. Empenhar-se para que sejam bem-sucedidas.
2. Dar tarefas desafiadoras e importantes para cada pessoa. Deve evitar que a tarefa
dada parea uma simples rotina, algo muito fcil ou sem graa. Deve dar nfase aos aspectos
interessantes, estimulantes e desafiadores.
3. Comunicar claramente suas expectativas, incluindo papis, deveres, limites,
responsabilidades, comportamentos, resultados esperados, prazos, etc. Quem recebe a
delegao deve saber claramente os resultados que so esperados e os seus limites de atuao,
de modo que no invada os domnios de outrem. Os resultados que se aguardam devem ser
especficos, compreensveis, atingveis, aceitveis e mensurveis e podem incluir o fator
tempo. Deve saber qual sua responsabilidade e os padres que sero utilizados para avaliar
sua atuao.
4. Oferecer treinamento nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios.
Somente depois disso que esto aptos para receberem a delegao. E a no importa o
como, apenas o que e o quando. Feito isso, deve confiar no seguidor. Isto implica em
no tomar decises por nem se intrometer em seu trabalho, dando-lhe liberdade de efetu-
lo sua maneira.
5. Delegar autoridade proporcional tarefa dada. Ao faz-lo, pode seguir um dos
seguintes procedimentos:
Liberdade completa - neste caso o liderado decide e age sem consultar seu lder e sem
relatar;
Agir e relatar quem recebe a delegao pode agir como desejar, contudo, depois,
precisa informar ao lder o que fez; e
Agir depois da aprovao o liderado s pode agir aps haver consultado o lder e obtido
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sua aprovao.
6. Acompanhar os resultados. Delegar no significa abandonar todo interesse no
trabalho. Delegar diferente de abdicar. O lder que abdica diz: Faa do jeito que quiser,
porm, se algo der errado no me procure! J o lder que delega diz: Faa do seu modo,
mas, se precisar, pode me procurar! 8
De um modo geral, melhor fugir dos extremos: nem a estrita superviso, nem o
abandono do indivduo, sem qualquer forma de acompanhamento. O lder pode acompanhar
os resultados das seguintes maneiras:
(1) Colocando-se disposio para ser consultado. Estar sempre acessvel e pronto
para dar ajuda e conselho. Quando isto acontecer, ele ficar sabendo como andam a s coisas.
(2) Verificando o trabalho quando o mesmo estiver concludo.
(3) Efetuando verificaes peridicas, e no apenas no final.
O lder pode, em certos casos, exigir relatrios progressivos das atividades, frequentes
ou no, escritos ou orais (at por telefone).
7. Elaborar um sistema pelo qual as pessoas possam acompanhar o seu prprio
progresso.
8. Recompensar o bom desempenho. Pode ser de modo tangvel ou psquico, como
elogio, aumento de responsabilidades, autoridade e liberdade, etc.
Leis bsicas da delegao eficiente9
1. Colocar a Pessoa Certa no Lugar Certo
O melhor lder aquele que possui a dupla capacidade de reconhecer as habilidades
especiais e as limitaes dos outros, e colocar cada pessoa na funo em que ela rendar o
mximo possvel. 10
Deve-se ter em mente que, quando h na igreja algum muito talentoso, capaz e
responsvel, a tendncia da liderana frequentemente escolh-lo para certas tarefas
importantes. Este pode no ser o melhor procedimento porque, se por um lado pode
sobrecarreg-lo, por outro, a disposio e as capacidades de outros so passadas por alto e,
assim, eles tm menos oportunidades de se desenvolverem. Portanto, devemos ter o cuidado
com a tentao de delegar para a pessoa mais competente possvel.
Mas, o que fazer quando no temos a pessoa certa para uma dada tarefa ou funo?
Uma possvel soluo seria dividir a tarefa e distribuir as partes entre pessoas menos
qualificadas. Outra seria a de treinar e capacitar pessoas para ocupar o lugar disponvel. De
fato, a delegao s vai dar certo se as pessoas que a receberem forem selecionadas e treinadas
para o trabalho.11

2. Delegar a Poro Certa


Cada lder deve saber o que delegar e o que no delegar, levando em conta no s as
capacidades de quem receber a delegao, mas, tambm, os limites da autoridade do prprio
lder, pois pode ocorrer que ele no possua a autoridade suficiente para delegar o que
pretende. Um bom conselho : Aproveite seus pontos fortes e delegue o restante para 3
pessoas que sejam competentes nas reas em que voc mais fraco. 12

3. Delegar no Tempo Certo


A delegao ocorrer preferencialmente quando o lder estiver envolvido com
outras tarefas que para ele so prioritrias, ou sobrecarregado, ou se ausentar em viagens ou
frias, nas situaes de emergncia, ou ainda, quando quiser dar oportunidade para que os
liderados se desenvolvam. Na verdade, um lder tem a obrigao de auxiliar os liderados a
evoluir.

4. Delegar Consistentemente
Significa que o lder no deve delegar e, depois, arrependido, retirar, sem qualquer
motivo razovel, a delegao. Deve tambm cuidar com o que chamado de delegao de
baixo para cima, que ocorre quando um liderado, que devia executar determinada tarefa,
por qualquer razo no justificvel no a fez e, vindo consultar seu lder, acaba por transferi-
la para este, quase sempre sem que lder perceba o que est de fato ocorrendo.13

Tipos de lderes em relao delegao14


1. Aqueles que no delegam nada
Seus provveis motivos so: (1) No confiam em ningum. Seu lema : Se quer que
algo seja bem feito, faa voc mesmo. Acabam tentando fazer tudo sozinhos. (2) Desejam
toda a glria do sucesso. No gostam de partilhar isto com outros. (3) Mantm tudo em
segredo; assim, ningum detectar suas falhas. (4) No querem que outros se desenvolvam,
pois podero fazer-lhes sombra e, at tomar o seu lugar. Por isso no lhes do
oportunidades.
Se o lder for capaz e eficiente as vantagens em assim proceder so: O lder sabe
exatamente o que est sendo feito, as decises so rpidas e discusses sobre assuntos
insignificantes podem ser evitadas. Se o lder no qualificado, as aparentes vantagens para
ele seriam: poder trabalhar como quer, sem interferncias e poder corrigir seus prprios erros
sem exp-los a outros.
Mas h grandes desvantagens que devem ser consideradas: o lder fica sobrecarregado,
estressado; o trabalho fica limitado s ao que ele consegue realizar; coisas necessrias acabam
no se realizando porque o lder no se interessa por elas, ou porque ficou limitado em tempo
e conhecimento; pessoas talentosas ficam sem fazer nada e os liderados no se desenvolvem.

2. Aqueles que delegam tudo


Os lderes que delegam tudo, provavelmente agem desse modo porque esto
interessados mais no prestgio da posio do que na realizao do trabalho; sabem que no
grupo que lideram h pessoas mais capacitadas que eles prprios; crem que h poucas
chances de sucesso e que, se der errado, tero um bode expiatrio ou, simplesmente,
porque so preguiosos.
As desvantagens de tal mtodo so evidentes: impedem o avano de pessoas realmente
capacitadas para a funo de lder; outros tm que cobrir o que o lder no est fazendo, e
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agem assim por cega lealdade ou por medo de serem repreendidos; e outros realizam mais
do que o lder e levam maior responsabilidade e, todavia, ganham menos ou nada.

3. Aqueles que delegam sabiamente


So os que agem conforme temos recomendado ao longo deste captulo.

Benefcios da delegao na igreja local


1. O pastor ter mais tempo para suas atividades prioritrias e para projetos mais
amplos;
2. Mais pessoas estaro ajudando e colaborando ativa- mente e, assim, maior
quantidade de trabalho ser realizada;
3. Os membros desenvolvero sua autoconfiana. O esprito e o moral se elevaro
quando as pessoas estiverem envolvidas. Para muitos, quanto maior a responsabilidade, tanto
maior o interesse que sentiro pelas coisas de Deus;
4. Ela promover o crescimento e o desenvolvimento dos lderes voluntrios, e eles
aumentaro sua capacidade para assumir maiores responsabilidades;
5. Os que recebem uma delegao, em vez de se tornarem crticos do pastor, sero
seus fiis aliados. Diz um ditado: Quem no trabalha d trabalho. O contrrio tambm
verdadeiro: Quem trabalha no d trabalho.
Este captulo discorreu sobre a leis da delegao e como um lder pode usar esse
recurso com eficincia de modo a beneficiar a igreja local. O prximo captulo apresentar
orientaes fundamentais para uma boa comunicao.
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Referncias bibliogrficas
William C. Durant, fundador da General Motors, citado em Napoleon Hill, A chave mestra
das riquezas, 11 ed. (Rio de Janeiro: Record, 1997), 83.
Keith Davis, citado em J. R. W. Penteado, Tcnica de Chefia e Liderana (So Paulo: Livraria
Editora Pioneira, 1973), 139.
John Adair, Como Liderar com Eficincia (So Paulo: Nobel, 1989), 162.
4 Penteado, 140.
5 Ibid., 153.
6 Ibid., 140 e 141.
7 Ramon J. Aldag e Buck Joseph, Liderana e viso: 25 princpios para promover a motivao (So

Paulo: Publifolha, 2002), 16, 41-46 e J. M. B. da Silva, Aulas ministradas na disciplina de Liderana Crist
(So Paulo: SALT, 1988).
8 Adair, 162.
9 Silva.
10 O. J. Sanders, Liderana Espiritual, (So Paulo: Ed. Mundo Cristo, 1989), 123.
11 Adair, 162 e 163.
12 Aldag, 16.
13 Ted W. Engstrom e R. Alec Mackenzie, Administrao do tempo: normas prticas quanto ao uso

eficaz do tempo, 2 ed. (Miami: Vida, 1980), 151.


14 Silva.