CONFIANZA

El primer paso: La Confianza

Es muy deseable aprender a ser buenos lderes, tener buenos dotes de comunicacin
y negociacin, formar parte de equipos de alto desempeo en la empresa en que
laboramos o en cualquier otra actividad que desempeemos, pero al estudiar estas
habilidades, sus caractersticas y requisitos encontramos un ingrediente bsico y
comn en todos los casos: La Confianza.
Un buen lder debe construir confianza., en la primera etapa de formacin de
equipos ocurre el desarrollo de la confianza., el feedback inspira confianza al
interlocutor, para llevar a cabo una negociacin hay que fomentar primero la
confianza entre las partes.., pero. Qu es la confianza?
Todos sabemos qu es la confianza, en ms de una ocasin hemos confiado o
desconfiado de alguien, pero esa se vuelve una de esas preguntas que, aunque ya
has vivido la respuesta, no se te hace tan fcil encontrar las palabras que puestas una
junto a otra te complete el significado.
Segn Laurence Cornu, en su libro La confianza en las relaciones pedaggicas:
La confianza es una hiptesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que
concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la accin de un otro.
Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del
tiempo.
Y dice Wallace Stevens: La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las
respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas.
A veces puede resultar muy fcil confiar en alguien y otras veces todo lo contrario,
esto depender mucho de las personalidades, de cada quin y la situacin o el mbito
en la que se conozcan y se desenvuelvan.
John Maxwell en su libro Todos se comunican pocos se conectan explica la
importancia de las relaciones y vnculos que se deben establecer entre las personas
para ser comunicadores eficaces y de esta manera tambin incrementar la influencia
que tenemos sobre otros, menciona tres aspectos: mostrar preocupacin por los
dems, ayudar a los dems y lo ms crtico es la confianza.
Esto es respecto a ser dignos de confianza, es decir lograr irradiar confianza a los
dems y de esta manera construir relaciones ms slidas que mejoren nuestras
habilidades. Pero y nosotros debemos confiar siempre en los dems? En todos, en
algunos o en quines?
Lo que me preocupa no es que me hayas mentido, sino que, de ahora en adelante, ya
no podr creer en ti, reza una frase de Friedrich Nietzsche. Las personas que confan
ciegamente en otros, sin pruebas, son a menudo poco realistas y suelen
decepcionarse. No obstante, quienes desaconsejan las relaciones personales porque
son suspicaces y recelosos, frecuentemente dejan pasar oportunidades.
El libro La confianza inteligente de Stephen M. R. Covey y Greg Link describe por
qu las personas y las empresas necesitan restablecer la confianza como un principio
operativo bsico y como una filosofa de gestin. Segn lo que plantea este libro las
relaciones y las culturas de mucha confianza producen mayor prosperidad, energa
y alegra. La confianza inteligente es una combinacin basada en la propensin a
confiar, producto de escuchar con el corazn, y en el anlisis, producto de escuchar
con la mente.
Este libro tambin explica los cinco pasos para lograr la confianza inteligente:
Paso 1: Decida creer en la confianza
Paso 2: La Autoconfianza: empiece por s mismo
Paso 3: Declare sus intenciones y de por sentado que las intenciones de los
dems son positivas
Paso 4: Cumpla haciendo lo que dice que va a hacer
Paso 5: Tome la delantera, al demostrar confianza en los dems
Me pareci muy interesante, relacionado con este tema, la publicacin de Sectores de
la Nueva Economa 20 + 20: Economa de la Confianza, donde tambin se atribuye a
la confianza una contribucin a impulsar el crecimiento econmico y donde adems
de hacer toda una definicin preliminar de lo que es la confianza hay un estudio del
papel que juega la confianza en los modelos de negocio, y recoge la experiencia de
diversas empresas que sustentan el desarrollo de sus actividades en la misma y como
esto les ha llevado al xito.
En base a lo anterior, no me queda duda que para desarrollarnos, individual, personal,
familiar y empresarialmente el primer paso es la Confianza.

CONFIANZA INTELIGENTE COVEY

 Primera Parte: La paradoja y la promesa

La gran paradoja

Los autores nos narran la historia de un economista que fund un banco para ofrecer
prstamos a los pobres en los pueblos de Bangladesh. A partir de este relato que ocurri en la
realidad nos introducen el concepto de confianza; la confianza inteligente. La confianza es
dinero, aseguran ya que facilita la capacidad de innovacin o del xito de asociacin hasta el
punto que podemos llegar a la conclusin de que el capitalismo se fundamenta en tres
cosas: capital, liquidez y confianza.

La confianza tiene que ver mucho con la prosperidad de los pases ya que afecta
directamente a dos elementos claves de la prosperidad: la velocidad y los costes.

Si la confianza es baja, la velocidad disminuye y los costes aumentan ya que las

decisiones son ms complicadas de tomar.
Si la confianza es alta, las personas se comunican ms rpidamente , colaboran mejor,
innovan ms y hacen negocios efectivos y rpidos.

La confianza cambia la energa. Por energa se refiere a energa fsica, emocional, creativa,
salud y bienestar. La confianza afecta directamente a todos estos atributos en 2 dimensiones
crticas:

Implicacin: la relacin de confianza entre los empleados y su supervisor y la

confianza que los empleados sientan hacia la organizaci en su conjunto.
Innovacin: La capacidad de la confianza para generar sinergias positivas. Si 2
personas del mismo grupo confan mutuamente la suma dar ms (1+1=3). Por el contrario,
sin la confianza oportuna, el resultado seria 1,5.

La confianza cambia la alegra. Existe una encuesta Mundia de Valores y Felicidad de la

Organizacin Gallup que demuestra la correlacin positiva entre confianza y felicidad. El
mejor ejemplo lo encontramos en Dinamarca donde los resultados indican que son el pas con
mayor confianza entre ellos y donde ms felices se encuentran.

La confianza es un principio de fuerza. La fuerza se trata de la union de la prosperidad,

energa y felicidad en un solo concepto y que hace a las socidades fuertes y civilizadas.
 Confianza ciega o desconfianza: Qu gafas lleva puestas?
Hay demasiada gente que ve el mundo a travs de la lente de confianza ciega, crdula e
ingenua, o una desconfianza. Estas perspectivas pueden surgir a partir del condicionamiento
social que recibimos de la familia, la escuela, el gobierno, la experiencia y los medios. Dado
que estas gafas influyen en nuestro comportamiento, podramos mejorar el panorama o los
resultados de la compaa si nos las cambiamos.

En general, queremos creer los unos en los otros; por tanto, es fcil poner
nuestra confianza ciega en los dems hasta que nos traicionan.

Ni la confianza ciega ni la desconfianza son enfoques viables para tener xito a largo
plazo. La confianza inteligente, una filosofa que se basa en emitir juicios fundados, es
una alternativa que ofrece un enfoque radical para mejorar la prosperidad, la energa y
la alegra tanto de nuestra organizacin como de nuestra vida.

La confianza inteligente se basa en nuestra propensin a confiar, que proviene de

escuchar nuestro corazn y nuestra mente. Cuando comenzamos una transaccin en un
clima de confianza, logramos el beneficio de interacciones mutuamente beneficiosas, mientras
que cuando empezamos en un clima de desconfianza se nos cierran todas estas puertas.

Siempre debemos moderar nuestra propensin a confiar mediante un anlisis de tres

variables:

1. Oportunidad: Cul es la situacin? Debemos decidir exactamente qu le

confiaremos a los dems.
2. Riesgo: Cul es el nivel de riesgo? Debemos definir los resultados posibles y la
posibilidad de fracasar.
3. Credibilidad: Cul es la personalidad y la competencia delas personas involucradas?
Debemos tener cuidado con nuestra manera de extender la confianza y aplicar el anlisis.
Cuando extendemos mucha confianza con poco anlisis, obtenemos una confianza ciega
y crdula, mientras que cuando mezclamos una baja confianza con un alto anlisis
obtenemos desconfianza. Una baja confianza ms un bajo anlisis es igual a desconfiar
por completo, mientras que una alta confianza con alto anlisis implica confianza
inteligente.
Mientras ms practiquemos cmo se lidera con confianza, analizando cada situacin y
demostrando credibilidad, ms probabilidad tendremos de disfrutar una
mayor prosperidad, energa y alegra.

Segunda Parte: Las 5 acciones para la Confianza Inteligente

Accin para la Confianza Inteligente 1: Tomar la decisin de

creer en la confianza
Lo primero es establecer un clima que nos permita llevar a cabo las siguiente cuatro
acciones.

Los individuos, equipos y organizaciones que cultivan la confianza creen en el valor de la

palabra, en que pueden transmitir confianza y que la confianza fomenta un mejor liderazgo.

Accin para la Confianza Inteligente 2: Empezar por uno

mismo
No es suficiente con creer en la confianza. Tambin debemos demostrar nuestra
conviccin. Y esto se logra asumiendo responsabilidades y estableciendo nuestra
credibilidad. Los equipos, lderes y organizaciones inteligentes perfeccionan sus habilidades
de modo que puedan confiar en s mismos y ganarse la confianza de los dems. La
credibilidad que ganan genera ms vigor, seguridad econmica y felicidad. No
debemos permitir que los dems nos quiten nuestra responsabilidad o que nos nieguen
nuestro xito.

Debemos evitar acciones falsas tales como: simular credibilidad, ignorar los fracasos
derivados de nuestras acciones o culpar a los dems de nuestros fracasos mientras
inflamos nuestro ego. Nuestra credibilidad deriva de nuestra integridad y competencia
(capacidad y resultados). Los dems confiarn ms rpido en nosotros si que somos
conscientes, informados y estamos dispuestos a aprender.
Accin para la Confianza Inteligente 3: Declarar las propias
intenciones... y asumir intenciones positivas en los dems
Cuando declaramos cules son nuestras intenciones, no hacemos ms que decir lo qu
vamos a hacer y por qu. No debemos mantener nuestras intenciones en secreto,
enmascararlas o asumir que los dems las conocen. Adems, no debemos dar informacin
poco clara o llevar a cabo planes secretos.

Cuando pensamos que los dems tienen buenas intenciones, aumentamos nuestra fe en la
bondad esencial del ser humano, y abrimos tanto nuestro corazn como nuestra mente
a resultados favorables. La recompensa por asumir lo mejor incluye relaciones de alta
confianza, alianzas creativas y una mayor productividad.

Nunca debemos fingir que tenemos intenciones positivas y, a la vez, fomentar animosidades o
fingir confianza y, a la vez, investigar a las personas. Cuando explicamos el razonamiento que
hay detrs de nuestras intenciones, demostramos que respetamos a los dems, permitimos
que saquen conclusiones favorables y nos ganamos la confianza. Cuando
expresamos transparentemente nuestras intenciones, nos conectamos
emocionalmente, establecemos un contexto, fomentamos la reciprocidad y propiciamos la
esperanza y la confianza.

Accin para la Confianza Ineligente 4: Cumplir con la

declaracin de intenciones
La confianza se desintegra si no cumplimos nuestras promesas. Evitemos hacer
promesas excesivas si no podemos cumplirlas.

Esta integridad forma el fundamento de nuestra reputacin, de nuestra marca personal y de

la marca de la compaa, sobre todo en una economa de la reputacin alimentada por
medios sociales. Si podemos declarar nuestras intenciones y cumplir con nuestras
promesas, ganaremos confianza, lo que nos permitir extender la confianza hacia los
dems.
Accin para la Confianza Inteligente 5: Liderar a la hora de
confiar en los dems
Recordemos algn momento en el que los dems confiaron en nosotros. Por qu
confiaron? Cmo nos influy dicha experiencia?

La mayora de los lderes se sienten agradecidos por este tipo de situaciones. Lo contrario de
extender la confianza es negar la verdad,

controlar a los dems o tratar de hacerlo todo. Las falsificaciones de esta accin son ofrecer
una confianza falsa o fingir confianza (microgerencia). La tarea de un lder es dar el
primer paso para generar confianza.

Curso Liderar a la velocidad de la confianza

Desarrollar la confianza a su alrededor para facilitar la relacin y acelerar las decisiones

FranklinCovey es partner exclusivo del Grupo Cegos en Espaa

Si queremos despertar confianza debemos ser dignos de confianza. Stephen R. Covey

La palabra confianza puede tener varias definiciones. Nuestra definicin es seguridad nacida del carcter
y competencia de una persona o una organizacin. La confianza fluye del interior al exterior, y no al
revs. Como una gota de agua en un charco, nuestra confiabilidad personal tiene un efecto domin en todas
nuestras relaciones, en nuestro equipo, en nuestra organizacin, en el mercado incluso en la sociedad.
Podramos creer que la confiabilidad de nuestra organizacin es ajena a nuestro control, pero no est ms
all de nuestra influencia.

Este curso le permite desarrollar la confianza a su alrededor como clave para facilitar las relaciones y acelerar
las decisiones de terceros
Programa de la formacin
1. Introduccin
Qu es la Confianza?

Confianza: La Competencia Crtica del Liderazgo.

Las razones para confiar: La Economa de la Confianza

Impuestos y Dividendos de Confianza. Manifestaciones econmicas

El modelo Ver-Hablar-Actuar

Las 5 Olas de la Confianza

2. Confianza en S mismo
Cmo fortalecer los pilares de nuestra credibilidad.

Los Fundamentos: Integridad. Intencin. Capacidades y Resultados.

Trabajar el tQ (Cociente de Confianza).

Reafirmar la Confianza en S Mismo: Manifiesto de Credibilidad.

Desarrollar su PAC (Plan de Accin de Confianza).

3. Confianza relacional
Construir, ampliar y restablecer la Confianza en sus relaciones clave.

La metfora de la Cuenta de Confianza: Efectos de la Confianza en las relaciones.

Los 13 comportamientos de Lderes con Alta Confianza. Conductas Opuestas y Falsas Apariencias.

Resolver situaciones, conflictos y desacuerdos con las Conductas de Confianza.

Trabajar el tQ (Cociente de Confianza).

Matriz de Confianza: Practicar la Confianza Inteligente.

Conversaciones de La Velocidad de la Confianza: Desarrollar, Restaurar y Extender Confianza

Inteligente.
Desarrollar su PAC (Plan de Accin de Confianza).

4. Confianza organizacional
Incrementar la Confiabilidad de los equipos: credibilidad, smbolos y sistemas y procesos.

Evaluar la Credibilidad de su equipo: Carcter y Competencia.

Cmo los sistemas crean o destruyen la credibilidad de las organizaciones.

Crear smbolos de Confianza

Implementar la Confianza en su equipo: Encuentros Semanales de Confianza. Desarrollo.

5. Confianza del mercado

Construir una Reputacin Slida con sus Grupos de Inters.

Las claves de la Confianza del mercado: Datos de posicionamiento.

 Autoevaluar la Confianza proyectada en nuestros Clientes: Carcter y Competencia.

Desarrollar su PAC (Plan de Accin de Confianza).

6. Confianza de la sociedad
Realizar una Contribucin Significativa al entorno.

El Efecto Onda: La Confianza como proceso de dentro afuera.

7. La Confianza como Resultado

Trabajar la Confianza en mi Organizacin: Mapa del Proceso.

El Plan de Rendicin de Cuentas del Lder.

Recursos Adicionales.