Pensar Estrategicamente

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PENSAR ESTRATEGICAMENTE
Qu es el pensamiento estratgico?
Su jefe acaba de pedirle que piense estratgicamente, pero qu significa eso? En su sentido
ms bsico, pensar en forma estratgica consiste en analizar oportunidades y problemas desde una
perspectiva amplia y comprender el posible impacto que sus acciones podran tener en terceros. Los
pensadores estratgicos visualizan lo que puede o podra suceder y adoptan un enfoque holstico
para resolver los problemas y desafos cotidianos.
Al igual que ocurre con el resto de los gerentes, usted se encuentra constantemente ante situaciones
complejas, problemas difciles y decisiones que son todo un desafo. Su trabajo es enfrentar estas
situaciones de la mejor manera que le sea posible, utilizando la informacin de la que dispone. En
un mundo ideal, usted tendra acceso a toda la informacin que necesita para abrirse paso a travs
de estos desafos. Sin embargo, probablemente, slo pueda contar con una cantidad limitada de
informacin con la cual trabajar. Adems, debido a que usted se encuentra en un lugar determinado
de su organizacin, tiene una visin limitada de las fuerzas que se encuentran fuera de su esfera de
influencia.
El pensamiento estratgico le ayuda a superar estas limitaciones. Cuando piensa en forma

estratgica, usted mira ms all de su trabajo cotidiano y considera el entorno ms amplio en que
est trabajando. Usted plantea preguntas y cuestiona los supuestos sobre cmo funcionan las cosas
en su empresa y en su industria. Recopila datos complejos, en ocasiones ambiguos, y los interpreta.
Adems, se vale de la informacin que recopil para tomar decisiones inteligentes y seleccionar
cursos de accin apropiados.
Por otra parte, usted hace todo lo anterior enfocndose en generar los mejores resultados
comerciales posibles maana, valindose de las oportunidades que se le presentan hoy.
El poder de la colaboracin
El pensamiento estratgico puede realizarse en forma colaborativa e individual. Cuando se piensa

estratgicamente en grupo, usted obtiene las perspectivas de otras personas respecto a problemas
crticos y complejos, un beneficio importante en el desafiante panorama comercial actual.
Cada gerente de su organizacin tiene una visin nica de cmo funciona la empresa. Al preguntar
a sus colegas gerentes cmo interactan con personas de diversas secciones de la empresa, usted
logra comprender an mejor la forma en que sus acciones podran afectar a dichas personas y su
trabajo.
Por ejemplo, suponga que usted trabaja en cuentas por cobrar y que desea revisar su sistema de
facturacin. Sabe que este cambio afectar al grupo de informtica y a todos los gerentes que emiten
facturas. Aun as, decide preguntar a otros miembros de la organizacin qu impacto podra tener
Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos. Pgina 1 de 28
en ellos el cambio en el sistema de facturacin. Al conversar con las personas del departamento de
mercadeo, descubre que los cambios que usted ha propuesto tendrn importantes consecuencias
en el trabajo del grupo de diseo de envases. Por qu? Porque ahora todos los diseos tendrn
que incorporar un cdigo de barras ms grande, que incluya los cambios realizados en la tecnologa
del sistema de facturacin.
Cuando colabora con otros, usted adquiere una visin ms amplia de las complejas repercusiones
que podran tener incluso decisiones que parecen ser las ms insignificantes. A su vez, esta visin
le ayuda a tomar decisiones ms estratgicas.
Por qu es importante el pensamiento estratgico?
Cuando usted y otras personas al interior de la organizacin piensan en forma estratgica, generan
importantes beneficios para su organizacin:
Trazan para su grupo un camino que se alinea con la estrategia corporativa general.
Toman decisiones inteligentes a largo plazo que complementan y estn alineadas con las
decisiones que estn tomando otras personas en su organizacin.
Obtienen el compromiso de sus empleados para que apoyen sus decisiones.
Mejoran el desempeo de su grupo y maximizan los resultados comerciales.
Fomentan una cultura que apoya las ideas novedosas y que adopta una iniciativa estratgica.
Adems, el pensamiento estratgico produce beneficios personales y profesionales, como el respeto

y el aprecio de su supervisor, sus colegas y sus subordinados directos.
Quin necesita pensar estratgicamente?
En el actual mundo de los negocios, altamente competitivo y en rpido cambio, cada uno de los
integrantes de la organizacin debe saber pensar en forma estratgica. Slo entonces una
organizacin aprovecha la completa gama de creatividad y conocimiento presente en su fuerza de
trabajo.
Pero, precisamente, cmo puede desarrollar o fortalecer sus capacidades de pensamiento

estratgico? En primer lugar, comprendiendo las caractersticas que definen a los pensadores
estratgicos. El siguiente Concepto bsico analiza estas caractersticas.
Definir las caractersticas de los pensadores estratgicos
Los gerentes que piensan estratgicamente poseen un conjunto especfico de rasgos personales,
actitudes, comportamientos y destrezas de pensamiento.
Consulte tambin Autoevaluacin del pensamiento estratgico.
Rasgos personales
Usted est bien encaminado para transformase en un pensador estratgico si presenta los siguientes
rasgos personales:
Curiosidad: posee un inters genuino en lo que sucede en su unidad, empresa, industria y

entorno de negocios ms amplio.
Flexibilidad: tiene la capacidad de adaptar enfoques y cambiar ideas cuando existe nueva
informacin que sugiere la necesidad de hacerlo.
Enfoque en el futuro: considera constantemente cmo podran cambiar las condiciones en

las que su grupo y empresa operan durante los prximos meses y aos. Adems, est atento
para detectar oportunidades que podran resultar valiosas en el futuro, as como amenazas que
podran estar comenzando a vislumbrarse.
Enfoque positivo: considera que los desafos son oportunidades y cree que el xito es posible.
Apertura: aprecia las nuevas ideas de supervisores, colegas, empleados y partes interesadas
externas, como clientes, proveedores y socios comerciales. Adems, acepta de buena manera
las crticas y no reacciona a la defensiva.
Amplitud: trabaja continuamente para ampliar sus conocimientos y su experiencia, para as

poder apreciar las conexiones y los patrones existentes entre campos del conocimiento
aparentemente no relacionados.
Si bien estos rasgos son valiosos, el solo hecho de que los posea no significa, necesariamente, que
usted sea un pensador estratgico. Tambin es necesario que demuestre actitudes y
comportamientos especficos.
Comportamientos y actitudes
Usted tiene el potencial para convertirse en un pensador estratgico si continuamente anticipa el

impacto de sus acciones en una amplia gama de personas, entre las cuales se cuentan, entre otros,
su jefe, sus subordinados directos, colegas y clientes.
Para lograrlo necesita:
Buscar las opiniones de los dems.
Plantear preguntas y cuestionar los supuestos con relacin a cmo funciona el mundo.
Concentrarse en el futuro.
Identificar las fuerzas que impulsan el desempeo de su empresa y unidad, y a la vez pensar
en cmo mejorar dicho desempeo.
Estar atento a la competencia.
Reevaluar quines son sus clientes y qu valoran.
Mantenerse al da respecto a las novedades que ocurren al interior de su unidad, en otros

grupos de la empresa y en su industria en general.
Abrirse al aprendizaje continuo, leyendo libros, revistas e informes de la industria, participando

en seminarios y conversando con expertos.
Al practicar estos comportamientos le resulta ms fcil detectar nuevas oportunidades valiosas que
es posible aprovechar. Adems, logra identificar y repeler posibles amenazas antes de que puedan
causar un verdadero dao.
Capacidades cognoscitivas
Adems de los rasgos personales, las actitudes y los comportamientos especficos, los pensadores
estratgicos poseen capacidades cognoscitivas caractersticas. stas son:
Analizan objetivamente una situacin y evalan las ventajas, desventajas y consecuencias de

todo curso de accin.
Comprenden ideas abstractas y juntan las piezas para dar forma a un panorama coherente.
Generan una amplia gama de opciones, visualizan nuevas posibilidades y formulan enfoques
novedosos para su trabajo.
Al tomar decisiones, consideran su intuicin sin permitir que sta domine el resultado final.
Comprenden los vnculos de causa y efecto existentes entre los diversos elementos que
conforman un sistema, sea el sistema su equipo, unidad u organizacin o bien, un proyecto o
un proceso.
Pensamiento estratgico como un proceso
El pensamiento estratgico es un proceso constante, no un evento nico. Las personas que piensan
estratgicamente reevalan constantemente su entorno de negocios a nivel corporativo, prestando
atencin a las tendencias de la industria, la competencia, los clientes y la estrategia de la empresa,
o bien a nivel de la unidad, analizando el posicionamiento y los desafos internos del grupo. Luego
renen y analizan una gran cantidad de informacin para estimar los cambios que es necesario
realizar hoy para generar los resultados esperados maana.
El proceso del pensamiento estratgico consta de dos fases distintas:
Fase 1: Preparar el terreno
En esta etapa, usted evala las consecuencias de los problemas en diversos planos y aclara sus
objetivos para pensar en forma estratgica. Esta fase incluye:
Observar la situacin general: comprender el entorno ms amplio de negocios en el cual

usted se desempea.
Aclarar los objetivos estratgicos: determinar qu espera lograr por medio del pensamiento
estratgico.
Fase 2: Aplicar sus destrezas
Una vez que ha preparado el terreno, usted comienza a utilizar sus destrezas de pensamiento
estratgico para generar resultados. Esta fase incluye:
Identificar relaciones, patrones y tendencias: reconocer los patrones existentes entre

eventos aparentemente no relacionados y categorizar la informacin relacionada para disminuir
el nmero de problemas que debe abordar simultneamente.
Pensar en forma creativa: generar alternativas, visualizar nuevas posibilidades, cuestionar

sus supuestos y abrirse a nueva informacin.
Analizar informacin: clasificar y priorizar la informacin ms importante al tomar una

decisin, administrar un proyecto, manejar un conflicto, etc.
Priorizar sus acciones: permanecer concentrado en los objetivos mientras se manejan

mltiples demandas y prioridades en competencia.
Realizar sustituciones: reconocer las posibles ventajas y desventajas de una idea o curso de
accin, tomar decisiones respecto a qu har y qu no har, junto con equilibrar las
preocupaciones a corto y largo plazo.
Los siguientes Conceptos bsicos analizan en mayor detalle cada uno de los elementos de estas
fases.
Observar la situacin general
Los pensadores estratgicos continuamente mejoran su visin del ecosistema comercial mayor en
que operan. Comprenden las estrategias de su empresa y de su unidad. Se mantienen al da en los
problemas y las preocupaciones de sus clientes, competencia e industria, en lo que guarda relacin
con su funcin laboral. Adems, consideran el posible impacto de sus decisiones y acciones en la
empresa en su conjunto y en su jefe, los gerentes de otras unidades y equipos y los empleados.
Hacen todo esto con una perspectiva a largo plazo, sin concentrarse slo en las consecuencias de
sus acciones a corto plazo.
As, se valen de su conciencia de la situacin general para tomar decisiones informadas en el trabajo.
Cmo hacerse una imagen de la situacin general? Las siguientes tcnicas pueden ser tiles:
Comprenda las estrategias de su empresa y su unidad.
Piense en sus clientes, competidores e industria.
Considere a su jefe, gerentes de otras unidades y equipos y sus empleados.
Consulte tambin Pasos para equilibrar los requisitos de corto plazo y las metas de largo plazo.
Comprenda las estrategias de su empresa y su unidad
Conocer las estrategias de su unidad y de su empresa es fundamental para su capacidad de pensar

en forma estratgica. Haga cuanto sea necesario para comprender la estrategia corporativa y cmo
sta afecta la estrategia de su unidad. Por ejemplo, converse con su jefe y sus colegas gerentes,
analice los informes anuales y otras publicaciones de la empresa y escuche los discursos de su CEO.
En ocasiones, la forma en que los ejecutivos distribuyen los recursos en su empresa puede dar
indicios respecto a la estrategia de alto nivel. Por ejemplo, si usted observa que la empresa est
invirtiendo en adquirir empresas de la competencia, usted podra deducir que su estrategia incluye
la eliminacin de los rivales y el aumento de la participacin de mercado.
Luego, use su conocimiento de esta estrategia para garantizar que su grupo la apoya. Por ejemplo,
suponga que su empresa cuenta con una estrategia claramente establecida respecto a su intencin
de expandirse a nuevos mercados en el extranjero. Usted puede usar su conocimiento de esta
estrategia de alto nivel para definir la direccin de su grupo.
Por ejemplo:
Si est a cargo de un grupo de desarrollo de productos, podra evaluar el atractivo que sus
actuales productos tienen en los mercados extranjeros objetivo.
Si lidera un grupo de investigacin de mercado, tal vez opte por disear encuestas y otras
herramientas para probar el posible inters del nuevo mercado objetivo en los productos de su
empresa.
Si lidera un grupo de servicio al cliente, tal vez analizar cmo ajustar los servicios de su grupo
para satisfacer la demanda del segmento de clientes extranjeros que atendern.
Cada vez que evale una decisin importante, pregntese: Ayudar lo que estoy pensando hacer
a mi unidad y empresa a llevar a cabo su estrategia? O mi curso de accin propuesto nos hace
ms difcil alcanzar nuestras metas estratgicas?.
Consulte tambin Pasos para comprender la estrategia de su empresa y su unidad.
Piense en sus clientes, competidores e industria
Cuando piensa estratgicamente, usted necesita considerar qu sucede dentro y fuera de su

empresa. Esto significa estar al tanto de las necesidades de los clientes externos, de los movimientos
de la competencia y de las tendencias de la industria. Su funcin laboral determinar hasta qu punto
debe hacer de esto una prioridad. Por ejemplo, si usted trabaja en ventas, ser necesario que tenga
un profundo conocimiento de sus clientes, su competencia y su industria. En cambio, si trabaja en el

rea de manufactura, tal vez no necesite estudiar con tanto detalle la competencia de su empresa.
Para evaluar los avances que se producen fuera de su empresa, plantee estas preguntas:
Clientes. Quines son nuestros clientes y qu valoran? Cmo podran cambiar sus
necesidades en el futuro? Para responder a estas preguntas, puede valerse de encuestas a
los clientes, grupos de anlisis y otros mtodos.
Por ejemplo, despus de realizar una encuesta a los clientes respecto a sus desafos ms
recientes, el gerente de un distribuidor industrial de gasolina propuso que la empresa empezara
a ofrecer servicios de asesora medioambiental a sus clientes. Consigui la aprobacin para su
idea y el nuevo servicio demostr ser un xito, pues permiti al distribuidor de gasolina captar
una mayor parte del gasto de sus clientes.
Buenas ideas como sta pueden provenir de cualquier nivel al interior de una organizacin,
pero especialmente de los gerentes que profundizan el conocimiento que tienen de sus clientes.
Competidores. Quines son nuestros competidores actuales y qu tcticas estn utilizando?

Qu nos diferencia de ellos? Qu fortalezas tienen que podran resultar una amenaza para
nosotros? Qu debilidades podran tener que nosotros podramos aprovechar? Para obtener
informacin acerca de las empresas que son su competencia, puede transformarse en uno de
sus clientes, leer informes de analistas (de empresas que se transan en la bolsa) y establecer
redes con otros profesionales familiarizados con estas empresas.
Por ejemplo, el gerente de una tienda minorista local visit una tienda de descuentos que uno
de sus principales competidores tena en la ciudad y oy las conversaciones de los
compradores. Lleg a la conclusin de que a los compradores les importaban ms los bajos
precios de la tienda de descuentos que los estilos de las marcas. El gerente sugiri a los
ejecutivos de su tienda que, para competir contra la gran tienda de descuentos, podran
esforzarse por atraer a los clientes preocupados por el estilo. Al dirigirse a un segmento de
clientes diferente al que apuntaba su rival, la tienda mantuvo una posicin slida en el negocio.
Industria. Qu tendencia, en tecnologa, poltica gubernamental, recursos naturales y otras

fuerzas clave que dan forma a nuestra industria, podran tener importantes consecuencias para
nuestro negocio? Para mantenerse al da en esta informacin, lea una amplia gama de
publicaciones comerciales, converse con otros profesionales informados y participe en
asociaciones profesionales y gremiales.
Por ejemplo, mientras lea un boletn comercial de la industria alimentaria, un gerente se enter
de que el gobierno estaba analizando la posibilidad de solicitar a las empresas de alimentos
que indicaran los ingredientes adicionales en las etiquetas de sus productos. El gerente saba
que si esta legislacin era aprobada, el tamao de las etiquetas aumentara y, posiblemente,
quedara sobre algunas de las copias de mercadeo de los productos. Por lo tanto, el gerente
se reuni con personas del departamento de mercadeo y juntos desarrollaron una solucin que
se ajustaba a las necesidades de todos. Al tener las ideas listas, pudo preparar a su empresa
para que cumpliera en forma inmediata la nueva legislacin (de ser aprobada), con el menor
retraso y perturbacin para el negocio.
Considere a su jefe, gerentes de otras unidades y equipos y sus empleados
Adems, tome en consideracin la forma en que sus opciones e ideas afectarn a quienes lo rodean
en su organizacin: su supervisor, los gerentes de otras unidades y equipos y sus subordinados
directos. Todas estas personas son partes interesadas internas en cualquier decisin importante que
usted tome. Algunos podran estar interesados en el resultado de la decisin. Otros se vern
gravemente afectados por dicho resultado. Otros podran querer obstaculizar sus planes o incluso
oponerse categricamente a su curso de accin. Sin importar cul sea el caso, usted necesitar su
apoyo para poner en prctica sus decisiones.
Los siguientes enfoques pueden ayudarle a analizar sistemticamente las necesidades y

preocupaciones de las partes interesadas al interior de su empresa:
Identifique a las posibles partes interesadas y sus intereses. Cuando est considerando
un curso de accin o una decisin, genere una lluvia de ideas con todas las personas que
podran verse afectadas por su decisin o tener algn inters en ella. Considere el proceso de
negocio que su decisin afectar. Pregunte: Quin participa en este proceso de negocio?
Cules son sus funciones y responsabilidades? Qu tipo de relaciones existen entre ellos?
Cules son sus metas?
Recopile informacin de las partes interesadas. Presente sus ideas a las partes interesadas
que identific e invite a estas personas a compartir toda preocupacin o idea que pudieran
tener. Planteles preguntas abiertas sobre su idea, como Qu problemas prev? Qu ideas
tiene para mejorar el plan? Qu se necesita para que esta idea sea idnea para usted?
Cules cree que son las dificultades?
Preste cuidadosa atencin a los problemas subyacentes. Defina los problemas desde la
perspectiva de cada parte interesada, oyendo atentamente sus inquietudes. Busque formas
para abordar las inquietudes que se repitan en varios grupos de interesados.
Por ejemplo, suponga que usted defiende la adopcin de una nueva base de datos de clientes
para administrar mejor las relaciones con ellos. Esta idea podra plantear inquietudes en varias
partes interesadas: el grupo de informtica tendr que dedicar tiempo adicional a investigar e
instalar la base de datos. Sus empleados tendrn que aprender a utilizar el nuevo sistema. El
grupo de finanzas tal vez se preocupe por el costo. Es posible que los gerentes de otras
unidades no quieran dedicar el tiempo necesario para ingresar los datos de sus clientes
disponibles en sus registros. Como el tiempo parece ser una preocupacin comn, podra
proponer un proyecto piloto breve, que permita a todos probar rpidamente la nueva base de
datos antes de decidir comprometer los recursos en una iniciativa mayor.
Si no comprende las preocupaciones de las partes interesadas al interior de su empresa, sin
darse cuenta podra crear problemas generalizados. Por ejemplo, suponga que usted est a
cargo del grupo de fabricacin de su organizacin. Usted decide comprar un equipo que le
permite producir 5.000 unidades de una pieza de un producto especfico que su grupo fabrica,
a un costo extremadamente menor por unidad. sas son buenas noticias para el desempeo
de su grupo. Sin embargo, usted descubre que la decisin ha acarreado problemas al grupo de
cuentas clave. Por qu? Ellos prometieron productos personalizados, pequeos, rentables y
de rpida entrega a clientes importantes. El costo de instalacin asociado a cambiar el equipo
para producir partidas pequeas es alto en relacin con el nmero de unidades que se produce.
Adems, para completar estos pedidos, usted debe esperar que su nueva mquina haya
terminado la partida de 5.000 unidades antes de poder utilizarla para fabricar los pedidos
personalizados ms pequeos. Los altos costos de instalacin y los retrasos en el cambio del
equipo hacen que al grupo de cuentas clave le resulte difcil promocionar pedidos
personalizados y ejecutarlos oportunamente.
Consulte tambin Consejos para observar la situacin general, Hoja de trabajo para observar la
situacin general y el Artculo en lnea: Decisiones: cmo transformar la estrategia de alto nivel en
acciones para la unidad?
Aclarar los objetivos estratgicos
Una vez que se ha hecho una idea de la situacin general, es momento de aclarar sus objetivos
estratgicos. Esto significa que debe determinar qu espera lograr por medio del pensamiento
estratgico.
Objetivos de su jefe
Con frecuencia, su jefe tal vez defina objetivos estratgicos para usted, por ejemplo: Necesitamos
reducir costos para mejorar la rentabilidad de la empresa. Pero si tales objetivos se presentan en
un lenguaje vago o demasiado general, es posible que se produzca confusin. Por ejemplo, tal vez
usted piense que est cumpliendo el mandato de disminuir los costos, reduciendo los gastos en su
grupo inmediato, slo para descubrir que su jefe quera poner en prctica programas a mayor escala
para disminuir los costos en toda la divisin.
A fin de evitar estos malos entendidos, plantee a su jefe preguntas acerca de los objetivos que defina
para usted. Algunos ejemplos podran ser:
En qu lugar de nuestra organizacin necesitamos concentrar nuestros esfuerzos para

disminuir costos?
Qu grado de disminucin de costos buscamos obtener?
Qu procesos tengo la libertad de cambiar a fin de disminuir costos y cules no deben ser
alterados?
Adems, ofrezca ideas adicionales acerca de los objetivos que su jefe ha definido. Por ejemplo,
Existen objetivos distintos que pueden ayudarnos a mejorar an ms la rentabilidad de la empresa,
como aumentar las ventas junto con disminuir costos? Si disminuimos los costos en esta rea en
particular, afectarn estos cambios a otras reas de la empresa en formas que, finalmente, podran
aumentar los costos y anular nuestro propsito?. Adoptar una perspectiva ms amplia y formular
preguntas acerca de la forma en que sus posibles acciones afectarn a otros, son caractersticas del
pensamiento estratgico.
Sus propios objetivos
Adems de manejar los objetivos inmediatos presentados por su jefe, usted tambin necesita definir
sus propios objetivos a largo plazo para su grupo. Para hacerlo, tmese el tiempo para plantearse
continuamente preguntas como:
Qu debera estar haciendo mi grupo dentro de cinco aos para hacer la mejor contribucin
posible a la empresa?
En qu negocios se encontrar nuestra organizacin dentro de cinco o diez aos a partir de

hoy y cmo puede mi grupo apoyar dicho negocio?
Qu cambios podran estar vislumbrndose en el horizonte de los negocios y cmo puede mi

grupo hacer planes y beneficiarse de mejor manera de dichos cambios?
Al plantearse regularmente dichas preguntas y obtener el acuerdo de su jefe respecto a los objetivos
estratgicos para su grupo, usted ayuda a garantizar que su grupo permanezca encaminado y
alineado con la estrategia corporativa.
Objetivos relacionados con el proyecto
Con frecuencia, tal vez genere ideas para proyectos que, a su juicio, generarn importante valor
estratgico para su organizacin.
Por ejemplo, imagine que usted es gerente del departamento de informtica y que se propone
desarrollar una nueva base de datos que permitir a la empresa adquirir y analizar en forma ms
completa y precisa informacin acerca de las preferencias y actividades de compra de los clientes.
En su mente, el objetivo del proyecto est claro: mejorar el conocimiento de las preferencias de los
clientes, para as poder atenderlos en forma ms rentable. Sin embargo, otros gerentes podran tener
objetivos adicionales en mente para el proyecto, como extraer informacin de los clientes con mayor
rapidez que antes, obtener informes de los clientes en nuevos formatos, etc. Si intenta satisfacer
todos estos objetivos, el alcance del proyecto tal vez pronto adquiera proporciones desmesuradas.
Resultado? Los recursos terminan siendo insuficientes para tantas necesidades y el proyecto falla.
Para pensar estratgicamente en tales situaciones, debe aclarar la prioridad estratgica a la que
apunta el proyecto.
Las siguientes son algunas preguntas que pueden ayudarle a garantizar que su proyecto apoya los
objetivos estratgicos y equilibra las necesidades de diversas partes interesadas con la estrategia
de alto nivel:
Cul es la necesidad estratgica percibida que este proyecto busca satisfacer?
Quin participa de la solucin o el resultado?
En qu se diferencian las distintas metas que las partes interesadas tienen para el proyecto?
Se alinean sus metas con las metas estratgicas de alto nivel que intentamos alcanzar a
travs de este proyecto?
Existen otros proyectos que podran ayudarnos a satisfacer mejor la necesidad estratgica
que identificamos? Si es as, cules son? Y cmo se comparan con el actual proyecto
propuesto, en trminos de costo, viabilidad y otros aspectos?
Desarrollar objetivos
Ya sea que sus objetivos le hayan sido entregados por su jefe o que los est creado usted mismo,
asegrese de que sean SMART, es decir, especficos, mensurables, alcanzables, realistas y con un
plazo determinado.
Por ejemplo, un grupo de trabajo de recursos humanos encargado de desarrollar un nuevo plan de
beneficios mdicos, defini el siguiente objetivo SMART:
Recomendar (alcanzable) en la reunin de junio (con un plazo determinado) de la junta

directiva los tres proveedores (especfica) que ofrecen la mejor y ms amplia cobertura a un
costo al menos 10% inferior (realista y mensurable) al actual aporte de la empresa por
empleado.
Consulte tambin Consejos para aclarar los objetivos estratgicos y Hoja de trabajo para aclarar
los objetivos estratgicos.
Identificar relaciones, patrones y tendencias
Una vez que tiene una idea de la situacin general y ha aclarado los objetivos estratgicos, significa
que ha completado la primera fase del proceso de pensamiento estratgico. Ahora es el momento
de pasar a la segunda fase: poner en prctica sus destrezas de pensamiento estratgico para tomar
decisiones astutas y generar valiosos resultados de negocio.
La capacidad para entender las relaciones existentes entre diferentes secciones de su organizacin
y detectar los patrones y las tendencias entre informacin y eventos aparentemente no relacionados,
constituye una caracterstica del pensamiento estratgico. Apreciar las relaciones, los patrones y las
tendencias le ayudar a generar soluciones valiosas para problemas y reducir la cantidad de detalles
que debe abordar para tomar decisiones.
Considere los siguientes ejemplos de apreciar relaciones, patrones y tendencias:
Un nuevo sistema informtico . Mientras participa en un equipo interfuncional compuesto por

gerentes de varias secciones de su organizacin, se entera de que el grupo de informtica est
proponiendo que la empresa instale un sistema de planeacin de recursos de la empresa (ERP,
por su sigla en ingls) que vincule las bases de datos de los clientes y otras aplicaciones de
software existentes en su empresa. El problema es que su grupo acaba de decidir adoptar una
base de datos independiente para los clientes. Usted comprende que su grupo e informtica
estarn trabajando en propsitos cruzados si ambos planes avanzan. Usted concluye que lo
mejor sera postergar la instalacin de su base de datos independiente hasta que tenga mayor
claridad respecto a la aprobacin del proyecto de ERP.
Procesos para la fabricacin de automviles. Usted est leyendo un artculo acerca de un

mtodo para mejorar los procesos de ventas en la fabricacin de automviles. De pronto se
encuentra pensando en cmo aplicar alguno de los principios del mtodo en las propias
operaciones de su unidad, an cuando usted est a cargo de un centro de llamadas de clientes,
no de una unidad de fabricacin.
Empleados que desertan. Usted trabaja en recursos humanos y descubre que estn
aumentando los empleados que abandonan su empresa para irse a otras organizaciones y que
poseen destrezas tcnicas y conocimientos nicos, como experiencia con aplicaciones de
software de vanguardia y familiaridad con las ms recientes prcticas de programacin de
cdigos. Esta tendencia lo lleva a examinar la forma en que su organizacin utiliza el

reconocimiento y las recompensas para retener a los empleados que cuentan con destrezas
nicas y poco comunes.
Quejas de los clientes. Mientras revisa comentarios casuales que los clientes registran en los
formularios de quejas recopilados del ao anterior, le sorprende descubrir que muchos de los
diferentes comentarios parecen estar relacionados entre s. Por ejemplo, nota observaciones
explcitas como Sus representantes de ventas no saben nada acerca del producto que estn
vendiendo. Pero tambin nota comentarios ms ambiguos, como Estoy harto del psimo trato
y No tengo tiempo para seguir llamando. Usted comienza a detectar un tema subyacente
relacionado con la competencia de los representantes de ventas e idea formas para definir y
fortalecer las competencias necesarias.
Ser capaz de identificar patrones y tendencias en estos y otros tipos de situaciones en el trabajo
genera importantes beneficios para su empresa y unidad, como se explica a continuacin.
Idear soluciones inteligentes
Apreciar los patrones y las tendencias puede ayudarle a generar valiosas soluciones creativas a los
problemas. Por ejemplo, considere el escenario anterior respecto al mejoramiento de procesos en la
fabricacin de automviles. Suponga que se enter de que un fabricante de automviles encontr
una forma para mejorar sus operaciones, un mtodo en tiempo real, mientras las personas realizaban
su trabajo. Tal vez la empresa detuvo los procesos de trabajo cada vez que ocurra un problema,
identific la causa y dise una solucin de prueba que luego prob inmediatamente en el trabajo.
En este caso, tal vez decida utilizar un mtodo experimental en tiempo real de caractersticas
similares para abordar los problemas de los procesos en su propia unidad. Por ejemplo, tal vez su
centro de llamadas de los clientes tiene la meta de responder las llamadas dentro de las primeras
tres veces que suena el telfono. Sin embargo, los representantes de ventas suelen tener problemas
para cumplir esta meta.
Teniendo en mente el mtodo del fabricante de automviles, usted decide realizar una simulacin:
uno de sus empleados se har pasar por un cliente y realizar varias llamadas a un representante
del servicio dentro de una hora. Cada vez que el representante no logre responder la llamada dentro
de las primeras tres veces que suene el telfono, usted detiene la simulacin y le pregunta qu le
impidi responder a tiempo. Recibe respuestas como No logr resolver la llamada actual a tiempo
para responder la siguiente y No o las primeras veces que son el telfono porque me distrajo algo
que ocurra en la oficina contigua.
Usted y su equipo disean posibles soluciones para estos problemas, luego vuelven a iniciar la
simulacin para probar sus ideas. Por ejemplo, usted vuelve a configurar el espacio de la oficina para
disminuir las distracciones y descubre que el cambio permite a los representantes alcanzar la meta
con mayor frecuencia.
Gracias a su capacidad para ver que una estrategia de mejoramiento de proceso podra funcionar
en dos organizaciones tan diferentes como un departamento de fabricacin de automviles y un
centro de llamadas de clientes, usted permiti a su grupo brindar un mejor servicio a los clientes.
Categorizar la informacin
Cuando ve patrones entre informacin aparentemente no relacionada, puede organizar con mayor
facilidad informacin detallada en categoras, lo que, a su vez, disminuye la cantidad de detalles a la
que necesita prestar atencin.
Considere el escenario de los comentarios de los clientes en los formularios de queja. Si no fuera
capaz de apreciar los patrones en la informacin de los formularios, usted podra concluir que cada
comentario corresponda a un tipo nico de problema que experimentaban los clientes. Adems,
probablemente se sentira abrumado por el grado de detalle. Asimismo, le resultara difcil disear
una solucin que abordara cada problema.
Pero, qu tal si usted fuera capaz de reconocer que muchos de los comentarios reflejan un tema
subyacente comn? Usted decide contactar a los clientes que escribieron comentarios ambiguos y
pedirles ms detalles. Al hacerlo, descubre que muchos de estos clientes han experimentado
frustraciones durante sus interacciones con los representantes de ventas.
Usted llega a la conclusin de que existen problemas en las competencias de sus representantes.
Agrupando los datos en una categora (competencia de los empleados), usted crea un grado de
detalle ms manejable. Adems, concentra sus esfuerzos en tratar esa rea de problemas.
La capacidad para apreciar relaciones, patrones y tendencias le ayuda a categorizar informacin

detallada, lo que le permite procesar la informacin con mayor rapidez y, por lo tanto, aumentar las
posibilidades de alcanzar soluciones eficaces en menor tiempo.
Cmo fortalecer esta destreza
Cmo podra mejorar su capacidad para apreciar relaciones, patrones y tendencias? Las siguientes
tcnicas pueden ser tiles:
Conozca a personas de otros grupos funcionales, ofrecindose voluntariamente para formar

parte en comits y equipos interfuncionales. Descubra las estrategias y metas de estos grupos
y comprelas con los objetivos de su grupo para evaluar si se complementan o si estn
trabajando en propsitos cruzados.
Consiga una copia del organigrama de su empresa. Averige de qu funciones principales de

su empresa son responsables otros grupos y cmo estos grupos afectan el trabajo de su grupo
y viceversa. Pida a su gerente o a un colega experimentado que le ayude a explicar estas
conexiones.
Cuando analice grandes cantidades de datos o cuando aprecie eventos aparentemente no

relacionados entre s, pregntese: Cul parece ser el tema comn que subyace entre las
diferentes informaciones o eventos? Qu parecen estar dicindome los datos?.
Cada vez que oiga o lea acerca de una buena idea o prctica, pregntese: Cmo podra
aplicar este enfoque a mi propia situacin? Qu desafos comunes comparte mi grupo con
este grupo aparentemente distinto que podran hacer que esta buena idea funcionara en
nuestro caso?.
Lleve un registro de los cambios en el tiempo para las mtricas de desempeo importantes
para su grupo. Por ejemplo, si la lealtad de los clientes (medida por compras reiteradas por
parte de cuentas clave) es fundamental para el desempeo de su grupo, controle las compras
repetidas de los clientes y est atento a cualquier seal de problemas, como una estabilizacin
o disminucin de la lealtad, o la desercin de clientes clave a un competidor.
Consulte tambin Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias, Hoja de trabajo para
identificar relaciones, patrones y tendencias y el Artculo en lnea: Cmo piensan realmente los
estrategas: aprovechar el poder de la analoga.
Pensar en forma creativa
La capacidad para pensar creativamente constituye otra valiosa destreza cognoscitiva que usted
puede aplicar durante la segunda fase del proceso de pensamiento estratgico. Qu es pensar
creativamente? Es la capacidad para generar alternativas nuevas, visualizar nuevas posibilidades,
formular nuevos enfoques para realizar las actividades y abrirse a nueva informacin que no apoya
sus supuestos actuales respecto a la forma en que se debe trabajar en su empresa.
Cuando usted piensa creativamente, crea nuevo valor para su unidad y empresa, en la forma de
procesos ms eficientes, ideas de productos ms innovadoras y mejores formas para atender a los
clientes.
Cmo hacer que despierte su creatividad? Considere las siguientes tcnicas:
Cuestione sus supuestos
Cuestionar sus ideas sobre la forma en que se realizan las actividades en su organizacin puede
generar nuevas ideas valiosas. Para cuestionar los supuestos, plantee preguntas como Por qu
creemos que este proceso debe manejarse de esta manera? Y si lo hiciramos de otra forma?.
Por ejemplo, imagine que su unidad siempre ha enviado los productos a los clientes los martes por
la maana, pero que este enfoque ha llevado a que se produzcan cuellos de botella en el
departamento de envos. Usted pregunta, Por qu enviamos los productos slo los martes por la
maana? Cmo responderan los clientes si hiciramos los envos durante la tarde del martes o el
da mircoles?. Luego de realizar una pequea investigacin de mercado, usted descubre que los
clientes estaran igualmente satisfechos si los envos se realizaran los martes por la tarde o los
mircoles por la maana. Usted cambia el programa de envos, eliminado as un cuello de botella
importante que se produca en el departamento de entregas.
Admita la provocacin
Est dispuesto a considerar ideas que le parecen provocativas e incluso absolutamente

descabelladas al principio. Algunas de estas ideas finalmente podran llevar a nuevas ideas que es
posible transformar en valor prctico.
Por ejemplo, imagine que usted trabaja para una empresa de productos electrnicos de consumo.
Es lunes por la maana y est conversando con un colega sobre el fin de semana. Su colega
menciona que el sbado instal nuevas ventanas en su casa. De pronto, surge una imagen en su
mente: una pantalla de televisin con pequeas ventanas que muestran lo que se est exhibiendo
en otros canales. Si bien en un principio esta idea parece extraa, finalmente su empresa la
transforma en una caracterstica innovadora que resulta un gran xito entre los clientes.
Imagine un mundo ideal
En ocasiones, imaginar lo que sera posible en un mundo ideal puede ayudarle a generar nuevas
ideas tiles o a resolver un problema persistente.
Por ejemplo, suponga que usted est a cargo de una unidad de fabricacin y que los empleados
estn cada vez menos interesados en trabajar en los turnos del fin de semana. Usted realiza una
sesin de lluvia de ideas con sus colegas gerentes para encontrar una solucin al problema. Alguien
dice: Necesitamos utilizar mejores incentivos con nuestros empleados. Paguemos ms a las
personas para que hagan los turnos del fin de semana o no ascendamos a quienes se nieguen a
realizar tales turnos.
Si bien esto podra parecer una solucin posible, usted no se detiene en ese punto. Pregunta: Qu
ocurrira en un mundo ideal?. Alguien responde: Bueno en mi mundo ideal, a la gente le
encantara trabajar los fines de semana. Este comentario le lleva a visualizar una fuerza laboral
permanente para los das sbado y domingo que funcione por separado de la fuerza laboral para los
das lunes a viernes. En un principio, la idea parece impracticable; despus de todo, la empresa
nunca antes ha probado algo as. Sin embargo, la organizacin acuerda poner la idea a prueba en
un programa piloto y tiene xito.
Recopile otras perspectivas
Invitar deliberadamente a personas que trabajan en otras secciones de la organizacin para

compartir sus visiones de un problema o desafo puede ayudarle a comprender que existe ms de
una forma para percibir una situacin.
Por ejemplo, imagine que usted es gerente de cuenta de una lnea de productos que ha
experimentado un estancamiento en sus ventas. Usted cree que el precio de los productos podra
ser la causa del problema. Rene a un grupo de colegas gerentes para analizar la estrategia de
precios. Durante la reunin, usted expone sus ideas: Desde mi punto de vista, tenemos tres
alternativas: dejar los precios como estn, bajarlos o subirlos. Ustedes piensan lo mismo sobre la
situacin?.
Un gerente de mercadeo responde, Bueno, no son las nicas opciones. Ha pensado cambiar la
promocin del producto para darle una imagen ms sofisticada y luego utilizar dicha imagen para
justificar un mayor precio? Qu tal si mantienen el precio y dan descuentos especiales?. Un
gerente de una cuenta clave interviene y seala: Tambin podra intentar bajar el precio en parte de
la lnea de productos o reducirlo durante un tiempo especfico y luego volver a subirlo.
Estas ideas generan ideas adicionales de otros participantes en la reunin. Cuando sta termina,
usted ha generado muchas ms alternativas que las que habra ideado de haberse quedado
estancado en su perspectiva original. Y cada vez que usted genera ms alternativas, aumentan las
posibilidades de que opte por una solucin ms eficaz para un problema, que de haber considerado
slo una o dos opciones. De hecho, su reunin finalmente lo lleva a crear una versin bsica del
producto a bajo precio y una lnea exclusiva de alto precio, las cuales se venden rpidamente.
Cree el entorno preciso
Los ingredientes ms importantes del pensamiento creativo son, con mucho, mantener la mente
abierta y no actuar a la defensiva ni ser territorial respecto a sus ideas. Cree un entorno de apoyo en
el que la gente sienta que puede generar ideas libremente, sin ser juzgada ni criticada.
Por ejemplo, durante las sesiones de lluvias de ideas, permita que las personas lancen todas las
ideas que puedan generar. Haga una lista de todas las ideas sin hacer comentarios sobre ellas ni
permitir que otros los hagan. Agradezca las ideas aparentemente descabelladas; mientras ms
imaginativas y ldicas sean, mejor. No se preocupe por limitar las ideas de gran alcance a las ms
prcticas hasta que todos hayan terminado la lluvia de ideas.
Utilice juguetes y humor para hacer que todos se relajen y adopten una actitud ldica. Mientras ms
relajados estn, ms fcil les resultar vislumbrar posibilidades novedosas y abrirse a nuevas ideas.
Consulte tambin Consejos para pensar en forma creativa y Hoja de trabajo para pensar en forma
creativa.
Analizar informacin
Cada vez que se ve enfrentado a una situacin compleja en el trabajo (ya sea que se trate de tomar
una decisin clave, administrar una iniciativa compleja, resolver un problema o mejorar un proceso),
es comn que deba lidiar con grandes volmenes de informacin. Cmo garantiza que dispone de
toda la informacin correcta? Y cmo elimina la informacin irrelevante para que pueda abordar la
situacin en forma ms eficaz? Esta capacidad constituye otra importante etapa de la segunda fase,
aplicar sus destrezas de pensamiento estratgico. Para pulir su capacidad para analizar informacin,
considere estas pautas:
Determine la informacin decisiva
Antes de que empiece a recopilar informacin, haga una lista de la informacin crucial que necesita
saber para resolver el problema que enfrenta. Una forma de hacer esto es alejarse de los detalles
de la situacin y ver el problema desde una nueva perspectiva, planteando preguntas como si usted
fuera una persona externa al problema.
Por ejemplo, suponga que est a cargo de un grupo de ejecucin de pedidos. Los resultados de
encuestas recientes indican que los clientes no estn satisfechos con el cumplimiento de los plazos
para la entrega de sus pedidos. Usted cree que podra haber demanda por un servicio de entrega
urgente a un precio especial. Para analizar esta opcin, podra plantear a los integrantes de su
unidad las siguientes preguntas:
En qu medida es una meta estratgica para nuestra unidad aumentar el nivel del servicio a
los clientes?
Cmo podra mejorarse el nivel general de satisfaccin de los clientes?
Han expresado los clientes la necesidad de recibir sus productos con mayor prontitud?
Otras empresas que compiten con nosotros ofrecen opciones de entrega urgente?
Si llegamos a ofrecer un servicio de entrega urgente, qu impacto podra tener ste en otros
grupos de la empresa? Por ejemplo, cunto tardara el grupo de informtica en agregar esta
informacin a la pantalla de ingreso de pedidos?
Cmo afectaran los menores tiempos de ejecucin de pedidos la administracin de

inventarios?
Alguien al interior de la organizacin ha implementado un tipo similar de servicio durante los

ltimos 12 24 meses? De ser as, qu lecciones podemos aprender de dicha experiencia?
Cuenta el grupo de ejecucin de pedidos con la capacidad para ofrecer este tipo de servicio?
Use la regla del 80/20
Mientras organiza la informacin que recibe, considere el principio del 80/20, que ofrece lecciones
tiles para priorizar informacin. Esta regla (conocida a menudo como el principio de Pareto o la ley
de lo esencial) indica que la relacin entre el aporte y el resultado prcticamente nunca es

equilibrada.
Aplicado al trabajo, esto significa que aproximadamente un 20% de sus actividades produce el 80%
de sus resultados. La regla del 80/20 le recuerda que debe concentrarse en el 20% que realmente
importa. Identifique y cntrese en los aspectos que contribuyen a ese 20% y estar bien encaminado
para analizar la informacin en forma ms eficaz y productiva.
Evite la informacin irrelevante
No se moleste en considerar informacin innecesaria, de poca utilidad o que toma demasiado tiempo
recopilar, an cuando le parezca interesante. Concentre sus esfuerzos de recopilacin de
informacin en datos que le ayudarn a obtener una solucin.
Por ejemplo, en el caso de la pregunta del servicio de entrega urgente, tal vez se pregunte cmo
afectan a sus clientes las entregas atrasadas. Sin embargo, contar con esta informacin no le
ayudar a determinar si debe o no introducir el nuevo servicio. Usted ya sabe que las entregas
atrasadas son malas para el negocio. Para solucionar el problema, necesita analizarlo desde una
perspectiva amplia y comprender el impacto que sus acciones propuestas podran tener en los
dems.
Adems, si su informacin produce resultados marginales, evite analizar con demasiada profundidad
las pequeas discrepancias. Por ejemplo, suponga que est analizando defectos en los productos
elaborados con un equipo de fabricacin. En una semana, la mquina tal vez produzca 150 productos
defectuosos. En otra semana, la mquina tal vez entregue 160 productos con fallas. Probablemente,
no vale la pena dedicar tiempo a investigar por qu durante una semana se produce una cantidad
levemente mayor de productos defectuosos que durante la otra. Sin embargo, si la discrepancia es
mayor, digamos unos 150 productos con falla durante una semana en comparacin con 450 durante
la semana siguiente, entonces es probable que s deba analizar el problema con mayor detencin.
La pregunta que debe plantearse constantemente es si recopilar ms informacin cambiar
fundamentalmente la respuesta que usted ya tiene. Si la respuesta es no, entonces debe seguir
adelante. En cambio, si la respuesta es s, entonces necesita recopilar ms informacin.
Desarrolle e implemente un plan de recopilacin de informacin
Determine cmo, dnde, cundo y de quin recopilar la informacin que necesita para solucionar
su problema. Conversaciones con personas dentro y fuera de su organizacin, materiales impresos,
discusiones grupales, encuestas, bsquedas a travs de Internet y observacin directa: todas
pueden constituir fuentes de informacin.
Por ejemplo, para determinar si incorporar un servicio de entrega urgente, podra valerse de los
siguientes medios para recopilar informacin:
Converse con su jefe acerca de la necesidad de mejorar los tiempos de entrega de los pedidos.
Visite los distintos lugares (almacenes, centros de servicio al cliente, centros de distribucin)
que conforman su sistema de ejecucin de pedidos y entreviste al personal para averiguar de
qu manera se podra mejorar el proceso.
o Averige los problemas que los trabajadores enfrentan al realizar su trabajo.
o Plantee preguntas respecto a los cambios en su unidad (como nuevos empleados o

nuevas tecnologas) que podran estar creando dificultades.
o Pregunte sobre posibles resultados negativos que podran enfrentar de adoptarse un

servicio de entrega urgente.
o Est atento para descubrir las posibles causas fundamentales del problema de las
entregas tardas, como una falta de conciencia de las expectativas o ineficiencias en
ciertos procesos.
Durante sus visitas a estos sitios, tambin podra darse el tiempo para observar la forma en
que las personas realizan su trabajo y resuelven las dificultades que se les presentan. Una vez
ms, busque las posibles causas fundamentales de su problema y utilice sus conclusiones para
empezar a pensar en soluciones.
Bsese en el conocimiento existente
Evite reinventar la rueda. En lugar de hacerlo, pregntese: He enfrentado o ha enfrentado otra

persona de la organizacin una situacin similar en el pasado? Si fue as, cmo se manej dicha
situacin? Cules fueron los resultados? Cmo podramos afinar la solucin para ajustarla a las
condiciones que han cambiado desde esa ocasin anterior?.
Por ejemplo, pregunte a otros gerentes de qu manera manejaron los retrasos en los procesos clave
de sus grupos. Tal vez hayan desarrollado soluciones o estrategias que usted puede adaptar o
aplicar directamente a su propia situacin. Adems, es posible que tambin sepan sobre ciertos
pasos de su proceso que pueden aportar informacin sobre posibles soluciones.
Consulte tambin Consejos para analizar informacin y Hoja de trabajo para analizar informacin.
Priorizar sus acciones
Saber cmo priorizar sus acciones constituye otro aspecto de la aplicacin de sus destrezas de
pensamiento estratgico. En cualquier situacin de negocios (ya sea que se trate de administrar un
proyecto, planear su da de trabajo, tomar una decisin o resolver un problema), usted puede invertir
su tiempo y energa en un nmero casi infinito de formas.
Entonces, cmo puede invertir su tiempo y energa en acciones que generarn el mayor valor para
su grupo y su organizacin? Las siguientes recomendaciones pueden ser tiles:
Establecer cronogramas claros y realistas
Piense en las metas que desea alcanzar y las iniciativas estratgicas que est administrando.
Establezca cronogramas claros y realistas para alcanzar dichos objetivos. Mientras ms realista sea
su cronograma, mejores sern sus posibilidades de evitar el caos y el uso ineficaz de los recursos
que ocurre cuando se establecen programas imposibles de cumplir.
Para establecer un cronograma realista para una iniciativa estratgica:
1. Estime el tiempo que tomar cada etapa. Cree un cuadro o un diagrama que indique el
tiempo necesario para cada etapa. Calcule el tiempo necesario para realizar el esfuerzo
completo.
2. Compare sus estimaciones individuales y totales con el tiempo que se requiri para
esfuerzos similares ya finalizados. Parecen realistas sus estimaciones? Necesita agregar
tiempo de contingencia al programa para estar preparado para posibles retrasos? En qu
punto sera posible ajustar el programa para liberar tiempo para otra fase de la iniciativa?
3. Identifique etapas que no puedan realizarse hasta que otras hayan sido completadas. stas
corresponden a posibles cuellos de botella en el proceso.
4. Despus de hacer todas las revisiones necesarias a su cronograma, pida a varios colegas o
miembros de su equipo que examinen el programa e identifiquen sus posibles problemas.
Adems, consulte a las personas que llevarn a cabo los distintos aspectos de la iniciativa,
as como a los clientes, proveedores y otras partes interesadas externas. Ellos pueden
ofrecer informacin adicional valiosa sobre posibles problemas de su cronograma.
5. Despus de recopilar una amplia gama de comentarios, desarrolle soluciones para los
problemas identificados y cree una versin final de su cronograma.
Concntrese en la situacin general
Cuando analice las diversas tareas que desea realizar hoy, maana o durante lo que queda de la
semana, es probable que se encuentre haciendo una lista de tareas pendientes desalentadoramente
larga. En lugar de abordar las diversas tareas en forma aleatoria, realizando primero las tareas ms
sencillas y rpidas, o abordndolas en el orden en que las enumer, tmese un momento para
priorizar los elementos de su lista segn el grado de importancia que tengan para la situacin
general, es decir, las metas de alto nivel de su unidad y empresa.
Pregntese, Cules son las actividades ms cruciales, es decir, cules generarn los resultados
ms importantes para mi grupo y mi empresa? Cules son ms perifricas, o dicho de otra manera,
no tienen mucha relacin con las metas de alta prioridad de mi empresa o mi grupo? Si estuviera a
cargo de esta empresa, por cul de estas tareas pagara para que alguien la hiciera?.
Recuerde que algunas tareas pueden ser urgentes, pero no importantes en el marco general de la
situacin. Por ejemplo, tal vez deba entregar un informe al final del da (urgente), pero hacerlo a
tiempo tal vez contribuya poco o nada a las metas de alto nivel de su grupo (no es importante). Si se
dedica a realizar tareas urgentes, pero no importantes, corre el riesgo de descuidar acciones de
mayor valor estratgico.
Si identifica las acciones de alta prioridad, puede determinar con mayor facilidad cmo utilizar su
tiempo, en qu tareas concentrarse y en qu orden llevarlas a cabo. Puede dividir su carga de trabajo
en partes y determinar cules debe realizar hoy, maana, la prxima semana y el prximo mes.
Adems, puede identificar con mayor facilidad qu acciones de menor importancia estratgica puede
delegar a miembros de su equipo o incluso, no realizar.
Consulte tambin Consejos para priorizar sus acciones y Hoja de trabajo para priorizar sus
acciones.
Realizar sustituciones
Aplicar sus destrezas de pensamiento estratgico tambin significa evaluar las opciones alternativas
que conlleva la seleccin de un curso de accin en particular y seleccionar la opcin ms apropiada.
En general, la mayora de las decisiones que usted toma conllevan una sustitucin. Por ejemplo:
Usted supervisa un grupo de desarrollo de productos y su equipo est encargado de crear un

nuevo producto. El director de ventas le pregunta si puede lanzar el producto cuatro semanas
antes de lo programado para satisfacer a un cliente importante. Usted sabe que esta decisin
har necesario que los miembros de otros grupos (mercadeo, fabricacin, servicio al cliente,
ejecucin, etc.) aceleren su trabajo para cumplir la nueva fecha de entrega. Asimismo, sabe
que la calidad del producto podra verse afectada. Usted opta por arriesgarse a perder la venta
al cliente importante y entregar el producto en la fecha originalmente planificada.
El presupuesto con que cuenta para una iniciativa importante tiene los fondos suficientes para
cubrir tres de los cuatro resultados que le gustara que entregara la iniciativa. Tras conversar
con otras personas de su empresa, usted decide qu resultado omitir.
Tal como sugieren estos ejemplos, hacer sustituciones conlleva establecer prioridades, identificar
alternativas, comprender el impacto de sus acciones y aclarar qu espera lograr con un curso de
accin en particular, as como determinar qu dejar de lado.
Cmo dominar el arte de realizar sustituciones? Las pautas siguientes pueden ser tiles:
Evale los pros y los contras de sus opciones
Cada vez que considere un posible curso de accin (una nueva estrategia para su grupo, una nueva
caracterstica para un producto, una iniciativa para mejorar un proceso de negocio), pregntese qu
ventajas y desventajas podra tener asociado dicho curso de accin.
La siguiente tabla presenta un marco de trabajo estratgico para analizar opciones y muestra cmo
sera este anlisis si estuviera considerando desarrollar una nueva caracterstica para un producto:
Ventajas Desventajas
Nos permite cobrar un precio Podra robarse las ventas de

mayor. la versin anterior del
producto.
Podra atraer a un nuevo
segmento de clientes. Los clientes podran
considerarlo innecesario o
Podra mejorar el molesto.
conocimiento de la marca:
nuestra empresa est a la Hara necesario un costoso
vanguardia de la tecnologa. rediseo del producto base.
Lo ms probable es que no pueda hacerlo todo: desarrollar una nueva caracterstica para un
producto, que no implique un costoso rediseo, que no ponga en riesgo las ventas de versiones
anteriores del producto, que se pueda vender a un precio lo suficientemente alto, etc. Por lo tanto,
usted necesita hacer sustituciones.
Cmo hacerlo? Considere las metas estratgicas de su empresa y de su unidad. Hacen estas
metas hincapi en la reduccin de costos? En mejorar el conocimiento de la marca? En simplificar
los procesos de desarrollo de productos? Sus respuestas pueden ser una gua para tomar las
decisiones respecto a qu sustituir.
Considere los resultados de corto y largo plazo
Al considerar un curso de accin, piense detenidamente en los posibles impactos que su decisin
tendr a corto y largo plazo.
Por ejemplo, suponga que tiene dudas respecto a reducir los precios de una lnea de productos cuyas
ventas han disminuido. Usted comprende que al disminuir los precios, podra aumentar las ventas
este mes o este ao. Pero a la larga, este movimiento podra afectar las ventas. Cmo? Tal vez los
clientes esperaran mayores descuentos en la oferta de productos de su empresa. As, postergaran
la compra de sus productos hasta que ofrezca otro descuento. Estos retrasos podran disminuir las
ventas a largo plazo. Sin embargo, si aumentar las ventas en forma inmediata es una alta prioridad
en su empresa, tal vez opte por sustituir futuros aumentos en las ventas por aumentos actuales.
Teniendo ms claras las posibles consecuencias de sus decisiones a corto y largo plazo, puede
realizar sustituciones ms inteligentes.
Equilibre las necesidades de la unidad y de la empresa
Algunas decisiones conllevan sustituciones entre su departamento o grupo y la empresa en general.

Por ejemplo, imagine que est a cargo de un grupo de ventas cuyos representantes han ganado una
serie de cuentas nuevas, prometiendo a los clientes entregar un nuevo producto en menor tiempo.
Esto es excelente para su grupo, pero impone una carga a los departamentos de desarrollo de
productos, fabricacin, procesamiento de pedidos y servicio al cliente, quienes deben acelerar sus
procesos para cumplir las promesas hechas por los representantes de ventas.
Esta situacin podra traducirse en varios resultados posibles:
Las acciones de su grupo podran tener un impacto negativo en otros grupos. Por ejemplo,
obligar al grupo de desarrollo de productos a lanzar un producto antes podra poner en riesgo
la calidad del mismo. Esto, a su vez, podra afectar la estrategia de la unidad de desarrollo de
productos que apunta a intentar aumentar el estndar de calidad de todos los productos.
Finalmente, las acciones de su grupo podran daar las relaciones con otros grupos y con
clientes que ya llevan tiempo trabajando con su empresa.
En este caso, tal vez necesite considerar la posibilidad de sustituir algunas ventas nuevas a cambio
de un funcionamiento sin problemas del resto de las funciones de su empresa, que le permita a sta
atender a todos sus clientes, no slo a los ms nuevos.
Aprenda a decir No
En ocasiones, realizar una sustitucin exige tan slo especificar lo que usted no har, sin molestarse
a indicar qu har. Establecer este tipo de lmites es extraordinariamente valioso, puesto que le
impide perder tiempo en proyectos o iniciativas que no apoya o que sern cerrados ms tarde.
Por ejemplo, imagine que su grupo est evaluando la posibilidad de crear versiones de un producto
con valores diferenciados: versin sofisticada, versin promedio y versin econmica. Usted ha dado
slidos argumentos en contra de la introduccin de un producto de bajo costo: Esto afectar la
imagen de nuestra marca y nos generar menores utilidades. En este caso, para indicar su decisin
de sustitucin tal vez podra indicar: No s cmo sera una versin sofisticada del producto, pero lo
que s s es que no haremos una versin econmica.
Al definir la sustitucin de esta manera, ayuda a su grupo a centrarse en el curso aceptable de accin
y a desarrollar o mantener estrategias para garantizar el xito.
Consulte tambin Consejos para realizar sustituciones y Hoja de trabajo para realizar sustituciones.
Pasos para comprender la estrategia de su empresa y su unidad
1. Determine si su empresa y su unidad tienen planes estratgicos.
Pregunte a su jefe si existen planes estratgicos a nivel corporativo y de la unidad. De haberlos,

averige si puede obtener copias. La informacin que aparece en estos documentos le ayudar
a comprender mejor las metas, visiones y misiones estratgicas de su unidad y su empresa.
2.
Converse con su jefe acerca de sus estrategias corporativas y de la unidad.
Luego de revisar todos los documentos que tiene sobre la estrategia de su empresa, converse
con su jefe acerca de la futura direccin de la unidad y la empresa. Pdale que le cuente acerca
de las sesiones de planificacin de la unidad o la empresa a las que haya asistido.
3.
Pida los puntos de vista de sus colegas sobre las estrategias de la empresa y la unidad.
Converse con otros gerentes de su organizacin para comprender de qu manera la empresa y

las unidades abordan la formulacin, planeacin y ejecucin de la estrategia.
4. Observe las decisiones y los mensajes que entregan los ejecutivos y gerentes de su
organizacin.
Lea o escuche presentaciones que el CEO haya realizado a la junta, los inversionistas u
otros grupos. Las presentaciones del CEO generalmente comunican la direccin y el
avance para alcanzar las metas de negocio a corto plazo y las iniciativas estratgicas a
largo plazo.
Si la suya es una empresa pblica, lea su informe anual.
Revise el sitio Web de su organizacin.
Revise los comunicados de prensa y los anuncios de su empresa.
Analice la informacin de mercadeo y productos.
Examine boletines informativos y otros canales de comunicacin para informarse acerca

de la estrategia de su organizacin.
Asista a reuniones de la empresa en las que se analicen las estrategias y los resultados.
As podr mantenerse al tanto de los cambios que ocurren en la organizacin.
5.
Sea capaz de analizar las estrategias de su unidad y de su empresa con otras personas.
Al hablar acerca de las estrategias corporativas y de su unidad y responder preguntas que

otros puedan tener, aumentar su comprensin de las estrategias en juego al interior de
su organizacin.
Algunas de las preguntas que debe ser capaz de responder son:
Cules son las estrategias de su empresa y su unidad?
Por qu fueron seleccionadas?
Qu se necesita para que las estrategias tengan xito?
Pasos para equilibrar los requisitos de corto plazo y las metas de largo plazo
1. Renase con su jefe para determinar cunto tiempo asignarn usted y su equipo para temas
a corto plazo versus metas a largo plazo.
2. Revise el trabajo que usted y su equipo han realizado durante los ltimos meses para
determinar qu se ha logrado en temas a corto y largo plazo.
Si el resultado no se adecua a las prioridades de su grupo, establezca nuevas pautas respecto
a cmo usted y su grupo deben invertir su tiempo.
3. Mantenga un registro permanente para determinar de qu manera usted y su equipo ocupan

su tiempo.
4. Cada dos semanas, evale si usted y su equipo estn dedicando la atencin y el tiempo
necesarios a las exigencias a corto plazo y las metas a largo plazo.
Nuevamente, si el resultado de la evaluacin no se adecua a las prioridades de su grupo,
reajuste su enfoque segn sea necesario.
5. Cuando enfrente prioridades en competencia, determine cules son las ms importantes
y haga de ellas su primera prioridad.
Cuando surge un asunto urgente, determine cmo concuerda con su plan diario (es urgente e
importante, o slo es urgente?) y acte en conformidad.
6. Pregunte a su grupo cmo puede avanzar en los temas a largo plazo junto con abordar
las necesidades a corto plazo.
Por ejemplo, una meta podra ser desarrollar una lnea de productos para un nuevo mercado.
Pida al equipo que imagine cmo avanzar hacia dicha meta al tiempo de desarrollar productos
para los mercados actuales.
Consejos para observar la situacin general

Piense Qu ocurrira si?. Para cada idea o curso de accin
que se est considerando, pregntese a usted y a otros, Si
ponemos en prctica esta idea, cmo afectar a otras unidades y
partes interesadas? Cules podran ser las repercusiones a largo
plazo de esta decisin?.
Ample su perspectiva. Cuando tome una decisin importante, evite

el impulso de optar rpidamente por alguna de las primeras
alternativas que surjan. En lugar de hacerlo, expanda su gama de
alternativas, recopilando ideas y preocupaciones de las diversas
partes interesadas, es decir, cada persona interesada en la decisin
o que se ver afectada por la opcin final y su resultado.
Comprenda las estrategias de su empresa y su unidad. Converse

con su jefe y colegas informados, examine informes anuales y otras
publicaciones de la empresa para as formular una declaracin
clara de las estrategias de su empresa y unidad.
Obtenga los puntos de vista de sus clientes y competidores.

Observe a su grupo con los ojos de sus clientes y competidores.
Pregunte, Qu pensara yo de mi grupo si fuera un cliente? Un
competidor? Cules considerara que son sus fortalezas y
debilidades?.
Mantngase informado. Vlgase de publicaciones comerciales,

revistas de negocios y otras fuentes de informacin para
mantenerse al da de las tendencias importantes que afectan a su
industria, sus clientes, proveedores y empleados. Otras formas
para mantenerse informado incluyen conversar con profesionales
informados y participar en asociaciones profesionales.
Participe. Ofrzcase de voluntario para participar en fuerzas de

trabajo y equipos interfuncionales. Aprender ms sobre la forma
en que diversas secciones de su organizacin trabajan juntas y
cules son los desafos y necesidades de sus colegas.
Practique juegos estratgicos. Vlgase del ajedrez (y de cualquier

otro juego que le exija anticipar una secuencia de movimientos y
contraataques estratgicos) para practicar la anticipacin a las
consecuencias de sus acciones a largo plazo.
Consejos para aclarar los objetivos estratgicos

Plantee preguntas acerca de los objetivos dispuestos por su jefe.
No d por sentado que comprende los objetivos que su jefe ha
dispuesto. Haga preguntas para comprender con el mayor detalle
posible qu desea lograr su jefe.
Ample las ideas de su jefe. Ofrezca ideas para objetivos

adicionales que podran generar resultados estratgicos valiosos
para su empresa y grupo.
Imagine desafos futuros para su grupo. Decida qu necesita lograr

su grupo hoy para abordar desafos o aprovechar las oportunidades
que puedan presentarse a futuro.
Defina el propsito de la iniciativa. Sea capaz de expresar

exactamente cmo una iniciativa estratgica beneficiar a su
empresa. Evite la extensin del alcance del proyecto que lo lleve a
aceptar aumentar el propsito de la iniciativa para incluir una amplia
gama de demandas de diversas partes interesadas.
Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias

Busque ideas ms all de su negocio. Lea mucho para aprender
cmo los gerentes de otras industrias resuelven problemas, toman
decisiones y mejoran el desempeo. Piense cmo podra aplicar
esas ideas a su propia situacin, aun cuando usted trabaje en
condiciones muy diferentes.
Encuentre temas comunes. Analice grandes volmenes de

informacin aparentemente no relacionada para encontrar temas
comunes. Pregunte, Cmo organizar estos datos en
categoras?.
Busque analogas. Encuentre similitudes entre situaciones o

problemas familiares y poco familiares. Por ejemplo, la invencin de
los productos marca VELCRO surgi de la analoga de las semillas
espinosas que se adhieren a la ropa. Para empezar, dgase, Esto
es como . . . o Esto me recuerda a. . . o bien Esto es distinto a .
. .
Lleve un registro de las mtricas importantes. Observe cmo

cambian en el tiempo los procesos importantes al interior de su
grupo. En cuanto note una anomala (una disminucin inesperada
de las ventas, un sorpresivo aumento de los errores), investigue
hasta descubrir la causa.
Experimente. Utilice simulaciones en tiempo real y a pequea

escala para averiguar las causas tras los problemas en los
procesos de su grupo y generar ideas que le permitan encontrar
soluciones.
Consejos para pensar en forma creativa

Cuestione los actuales enfoques para abordar el trabajo. Considere
si usted y sus subordinados directos podran trabajar juntos en
nuevas formas antes inimaginables.
Cuestione las ideas y suposiciones actuales. Pregntese si sus

actuales visiones de cmo trabaja su unidad o empresa son
exactas, tambin pregntelo a sus colegas y a sus subordinados
directos.
Capactese. Tome un curso sobre un tema como pensamiento

creativo, escritura creativa o actuacin improvisada, disciplinas que
pueden ayudarle a ejercitar los msculos del pensamiento creativo.
Use mapas mentales. En hojas en blanco, haga dibujos que

representen sus ideas y las formas en que se pueden conectar. Tal
vez pueda generar ms conexiones que si slo enumera ideas en
un papel con lneas.
Sea positivo. Vea los problemas como desafos y oportunidades.

Abra su mente a nuevas ideas, aun cuando al principio parezcan
descabelladas.
Recurra a los creativos. Identifique a las personas creativas de su

empresa. Pdales que participen en sesiones de lluvias de ideas y
otras actividades similares si necesita ayuda para estimular la
creatividad de los participantes.
Cambie sus rutinas. Haga pequeos cambios en sus rutinas diarias

y en su entorno fsico; esto le ayudar a comprender que es posible
hacer las cosas de formas distintas.
Est atento a la resistencia al cambio. En cuanto oiga a alguien

decir algo como Siempre lo hemos hecho as, est listo para
cambiar sus suposiciones.
Reserve tiempo para ser creativo. En su programa diario deje

tiempo en el cual no realizar reuniones, tareas ni otras actividades
relacionadas con el trabajo. Utilice ese tiempo para dejar que su
mente divague: es muy probable que se descubra analizando
nuevas ideas para resolver viejos problemas.
Sea un modelo de creatividad. Al ofrecer ideas ldicas y

aparentemente descabelladas al resto, usted se convierte en un
modelo del pensamiento creativo. Tal vez los dems lo imiten, lo
que estimulara an ms la energa creativa de su grupo.
Consejos para analizar informacin

Sea crtico. En cada problema o decisin que est considerando,
identifique la informacin ms importante con que cuenta y los
datos fundamentales que le faltan.
Plantee los cinco porqus. Cuando identifique un problema,

pregunte, Por qu ocurre esto?. Cuando reciba la respuesta,
pregunte nuevamente por qu. Pregunte por qu al menos cinco
veces para garantizar que se ha profundizado lo suficiente en el
anlisis.
Analice los xitos. Dedique el mayor tiempo posible a analizar qu

hace exitoso a un proceso o proyecto, tal como dedica tiempo a
analizar las causas de los fracasos.
Piense el proceso. Para resolver un problema, enumere a cada una

de las personas involucradas en el proceso correspondiente.
Observe su trabajo y planteles preguntas para averiguar cmo se
maneja el proceso en cada etapa y dnde podran estar los
obstculos, las ambigedades o los cuellos de botella.
Utilice el conocimiento existente. Aproveche la informacin y el

conocimiento que otros han acumulado resolviendo problemas y
situaciones similares a la que usted se encuentra manejando.
Consejos para priorizar sus acciones

Identifique las tareas de alta prioridad. Decida qu tareas o
actividades generarn el mayor beneficio para su grupo y para su
organizacin. Adems, identifique las tareas que su gerente
considera de mayor importancia.
Documente la forma en que usa el tiempo. Durante la prxima

semana, lleve un registro detallado de cmo utiliz su tiempo.
Escriba todos los das qu hace y durante cunto tiempo. Analice
sus resultados para determinar si est dedicando la mayor parte de
su tiempo al trabajo de alta prioridad o si lo est perdiendo en
actividades sin importancia desde el punto de vista estratgico.
Programe el trabajo de alta prioridad. Reserve tiempo en su

calendario para dedicarlo a las actividades de importancia
estratgica, de manera que su programa no est lleno de reuniones
y tareas perifricas.
Organice los documentos. Hgase rpidamente una idea de cada

documento que encuentre, se trate de un correo electrnico, un
memorando, un informe o alguna otra comunicacin. Decida
oportunamente si necesita tomar alguna accin respecto a la
informacin del documento, si puede delegar la accin necesaria o
si puede redirigir el documento a otra persona. Elimine
peridicamente de sus archivos y carpetas de correo electrnico los
documentos obsoletos e innecesarios.
Consejos para realizar sustituciones

Piense en lo que har y no har. Cuando tome una decisin
compleja o considere un curso de accin importante, determine qu
har y qu no har.
Equilibre el corto y largo plazo. Pregunte qu estara dispuesto a

sustituir a largo plazo a cambio de alguna ganancia importante a
corto plazo y viceversa.
Evale los pro y los contra. Haga una lista de las ventajas y
desventajas de los cursos de accin alternativos que est
considerando.
Mida su apoyo. Al sopesar cursos de accin alternativos, estime

quin apoyar y quin rechazar una idea en particular. Pregntese
de qu apoyo puede prescindir y qu respaldo y apoyo necesita en
forma imprescindible.
Equilibre las necesidades de la unidad y de la empresa. Pregntese

si una decisin que podra ayudar a su grupo a mejorar en gran
manera su desempeo podra plantear problemas tan serios para
otras secciones de su organizacin que las ganancias para su
grupo podran no justificar el precio que los otros grupos tendrn
que pagar.

Pensar Estrategicamente

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El pensamiento estratgico le ayuda a superar estas limitaciones. Cuando piensa en forma

El pensamiento estratgico puede realizarse en forma colaborativa e individual. Cuando se piensa

Por qu es importante el pensamiento estratgico?

Obtienen el compromiso de sus empleados para que apoyen sus decisiones.

Mejoran el desempeo de su grupo y maximizan los resultados comerciales.

Adems, el pensamiento estratgico produce beneficios personales y profesionales, como el respeto

Quin necesita pensar estratgicamente?

Pero, precisamente, cmo puede desarrollar o fortalecer sus capacidades de pensamiento

Definir las caractersticas de los pensadores estratgicos

Consulte tambin Autoevaluacin del pensamiento estratgico.

Curiosidad: posee un inters genuino en lo que sucede en su unidad, empresa, industria y

Enfoque en el futuro: considera constantemente cmo podran cambiar las condiciones en

Amplitud: trabaja continuamente para ampliar sus conocimientos y su experiencia, para as

Usted tiene el potencial para convertirse en un pensador estratgico si continuamente anticipa el

Para lograrlo necesita:

Buscar las opiniones de los dems.

Estar atento a la competencia.

Reevaluar quines son sus clientes y qu valoran.

Mantenerse al da respecto a las novedades que ocurren al interior de su unidad, en otros

Abrirse al aprendizaje continuo, leyendo libros, revistas e informes de la industria, participando

Analizan objetivamente una situacin y evalan las ventajas, desventajas y consecuencias de

Pensamiento estratgico como un proceso

El proceso del pensamiento estratgico consta de dos fases distintas:

Fase 1: Preparar el terreno

Observar la situacin general: comprender el entorno ms amplio de negocios en el cual

Fase 2: Aplicar sus destrezas

Identificar relaciones, patrones y tendencias: reconocer los patrones existentes entre

Pensar en forma creativa: generar alternativas, visualizar nuevas posibilidades, cuestionar

Analizar informacin: clasificar y priorizar la informacin ms importante al tomar una

Priorizar sus acciones: permanecer concentrado en los objetivos mientras se manejan

Observar la situacin general

Comprenda las estrategias de su empresa y su unidad.

Piense en sus clientes, competidores e industria.

Considere a su jefe, gerentes de otras unidades y equipos y sus empleados.

Comprenda las estrategias de su empresa y su unidad

Conocer las estrategias de su unidad y de su empresa es fundamental para su capacidad de pensar

Consulte tambin Pasos para comprender la estrategia de su empresa y su unidad.

Piense en sus clientes, competidores e industria

Cuando piensa estratgicamente, usted necesita considerar qu sucede dentro y fuera de su

un profundo conocimiento de sus clientes, su competencia y su industria. En cambio, si trabaja en el

Competidores. Quines son nuestros competidores actuales y qu tcticas estn utilizando?

Industria. Qu tendencia, en tecnologa, poltica gubernamental, recursos naturales y otras

Considere a su jefe, gerentes de otras unidades y equipos y sus empleados

Los siguientes enfoques pueden ayudarle a analizar sistemticamente las necesidades y

Aclarar los objetivos estratgicos

En qu lugar de nuestra organizacin necesitamos concentrar nuestros esfuerzos para

Qu grado de disminucin de costos buscamos obtener?

Sus propios objetivos

En qu negocios se encontrar nuestra organizacin dentro de cinco o diez aos a partir de

Qu cambios podran estar vislumbrndose en el horizonte de los negocios y cmo puede mi

Objetivos relacionados con el proyecto

Cul es la necesidad estratgica percibida que este proyecto busca satisfacer?

Quin participa de la solucin o el resultado?

Recomendar (alcanzable) en la reunin de junio (con un plazo determinado) de la junta

Identificar relaciones, patrones y tendencias

Considere los siguientes ejemplos de apreciar relaciones, patrones y tendencias:

Un nuevo sistema informtico . Mientras participa en un equipo interfuncional compuesto por

Procesos para la fabricacin de automviles. Usted est leyendo un artculo acerca de un

cdigos. Esta tendencia lo lleva a examinar la forma en que su organizacin utiliza el

Idear soluciones inteligentes

La capacidad para apreciar relaciones, patrones y tendencias le ayuda a categorizar informacin

Cmo fortalecer esta destreza

Conozca a personas de otros grupos funcionales, ofrecindose voluntariamente para formar