Inteligencia competitiva,

prospectiva e innovacin
La norma UNE-166006 EX sobre el sistema
de vigilancia tecnolgica
Carlos A. Benavides Velasco*
Cristina Quintana Garca*

La inteligencia competitiva y, en particular, la vigilancia tecnolgica (VT)

han adquirido gran relevancia en las ltimas dcadas como consecuencia
de la creciente complejidad de los procesos de I+D+I en la mayora de las
industrias. El presente trabajo tiene como finalidad mostrar el contenido
de la reciente norma UNE 166006 EX que se centra en describir las activi-
dades inherentes al sistema de vigilancia tecnolgica y sealar la necesi-
dad de realizar una adecuada gestin de recursos para su desarrollo.
Asimismo, en este artculo se destaca la importante funcin de alerta que
la VT desempea en la Direccin Estratgica de la Tecnologa. Finalmente,
proponemos cmo la gestin del conocimiento debe ser un proceso y sis-
tema de apoyo para garantizar la consecucin de los objetivos de VT e in-
COLABORACIONES
teligencia competitiva, esto es, la transformacin de la informacin exter-
na en conocimiento, y su transferencia, difusin y absorcin por las
diversas reas empresariales para mejorar la capacidad de innovacin y la
toma de decisiones.
Palabras clave: investigacin y desarrollo, tecnologa, mtodos de ges-
tin, comunicacin en la empresa, normas UNE.
Clasificacin JEL: O30, O32, M14

1. Introduccin El rango de disciplinas relevantes para los

En las ltimas dcadas, las empresas
pertenecientes a distintas industrias han si-
do testigos de la diversificacin tecnolgica
asociada a la creciente complejidad de los
productos (Breschi, Lissoni y Maleaba,
2003; Giuri, Hagedoorn y Mariani, 2002).
* Profesores Titulares de la Universidad de Mlaga.
procesos de innovacin tecnolgica se ha
ido expandiendo en ambas direcciones,
amplitud (nmero de disciplinas relevan-
tes) y profundidad (sofisticacin y especiali-
zacin) (Wang y von Tunzelmann 2000).
De este modo, para el desarrollo de inno-
vaciones de procesos y productos, las
empresas deben hacer uso de diversas y
complementarias fuentes tecnolgicas y
cientficas. Esta realidad incide en deci-

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DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006 47
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
siones estratgicas tales como (Chiesa,
2001:78-79): la identificacin de las tec-
nologas en que invertir, la identificacin
de un abanico de oportunidades para ex-
plotar eficazmente cada tecnologa selec-
cionada y la definicin del modo en que
las tecnologas van a ser adquiridas y de-
sarrolladas.
En este contexto, la vigilancia tecnol-
gica (VT) juega un papel fundamental.
Dicha actividad consiste en realizar de for-
ma sistemtica la captura, anlisis, difu-
sin y explotacin de las informaciones
tcnicas tiles para la supervivencia y el
crecimiento de la empresa (Escorsa y
Maspons, 2001). La vigilancia tecnolgica
trata de analizar el comportamiento inno-
vador de los competidores directos e indi-
rectos, explorar todas las fuentes de infor-
macin (libros, bases de datos, patentes,
etctera), examinar los productos existen-
tes en el mercado (tecnologa incorpora-
da), y asistir a ferias y congresos para po-
sicionarse respecto a los dems com-
COLABORACIONES petidores y obtener as conocimiento de
las competencias tecnolgicas que predo-
minarn en un futuro ms o menos prxi-
mo (Morcillo, 1997). La vigilancia est es-
trechamente ligada a la gestin de la
innovacin y a la direccin estratgica de
la tecnologa (Benavides, 1998), y tiene
como misin fundamental el seguimiento
del estado de la tcnica, y la identificacin
y comunicacin de oportunidades y ame-
nazas tecnolgicas. De forma ms espec-
fica, la vigilancia tecnolgica (Palop y
Vicente, 1999): alerta sobre amenazas con
repercusin en el mercado de la empresa
desde sectores distintos a ella, ayuda a
decidir en qu programas de investigacin
hay que invertir as como cules abando-
nar, facilita la incorporacin de nuevos
avances tecnolgicos en los propios pro-
ductos y procesos, identifica socios ade-
cuados para desarrollar proyectos conjun-
tos de I+D+I, etctera.
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48 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
La vigilancia tecnolgica forma parte
de un concepto ms amplio como es la in-
teligencia competitiva, la cual hace refe-
rencia a la seleccin y anlisis de informa-
cin de valor estratgico sobre la industria
y los competidores, y en su presentacin
de forma adecuada para que los directi-
vos puedan tomar las decisiones. Por tan-
to, aspectos como el conocimiento de las
necesidades de la empresa, el empleo de
fuentes formales e informales, la combi-
nacin de varias tcnicas de anlisis (es-
cenarios, Delphi, mapas, etctera) o la di-
fusin de los anlisis efectuados para que
lleguen a los responsables adecuados en
el momento oportuno, adquieren especial
relevancia (Escorsa y Maspons, 2001:17).
La importancia de la vigilancia tecnol-
gica para la empresa innovadora se ha
puesto de manifiesto con la aprobacin
de la reciente norma experimental UNE
166006 EX (AENOR, 2006a): Gestin de
la I+D+i: Sistema de VT, elaborada por el
comit tcnico AEN/CTN 166 Actividades
de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico
e Innovacin (I+D+i). Esta norma recono-
ce a la vigilancia tecnolgica como una
herramienta fundamental en el marco de
los sistemas de gestin de la I+D+I, pues-
to que a travs de ella se generan ideas
utilizables en los proyectos de investiga-
cin, desarrollo e innovacin que contri-
buirn al desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos. Como la propia nor-
ma recoge, la implantacin de un sistema
de vigilancia tecnolgica requiere una
adecuada planificacin, y una provisin y
gestin de recursos humanos, materia-
les, etctera. En este sentido, entende-
mos que tales cuestiones deben estar in-
sertas en la direccin estratgica de la
tecnologa y ligadas estrechamente al
proceso y sistemas organizativos desa-
rrollados para la gestin del conocimien-
to en la empresa.
De este modo, el presente artculo tiene

como objetivo presentar el contenido de la
norma UNE 166006 EX relativa a la vigilan-
cia tecnolgica y destacar como su desa-
rrollo eficaz est interrelacionado con una
adecuada definicin de las dimensiones
estratgicas y organizativas de la tecnolo-
ga y la gestin del conocimiento.
2. Direccin estratgica de la
tecnologa: el papel de la
inteligencia competitiva
Las organizaciones deben hacer frente
continuamente a cambios dinmicos e im-
predecibles en los mercados, productos y
tecnologas. De este modo, es necesario
desarrollar instrumentos de gestin que
garanticen la competitividad en estos en-
tornos y contribuyan al logro de una posi-
cin fuerte en trminos de capacidades
tecnolgicas. En este sentido, la Direccin
Estratgica de la Tecnologa (Benavides,
1998) permite responder a la complejidad
y la incertidumbre estructural en que se
desenvuelve hoy da la empresa, dentro
de un entorno cambiante, que le exige una
integracin de la tecnologa en su estrate-
gia, no ya slo como arma competitiva, si-
no como mero instrumento de superviven-
cia. Ello es as por diversas razones: en
primer lugar, la gestin estratgica de la
tecnologa permite anticipar la evolucin y
desarrollo que la tecnologa va a experi-
mentar; en segundo lugar, hace que se
considere a sta como un activo empre-
sarial, sobre el que puede incidirse, y no
como una variable externa crtica; y, en
tercer lugar, permite asegurar la congruen-
cia entre las inversiones en tecnologa y
las estrategias de negocio y corporativa,
optimizando as los recursos de la empre-
sa.
La empresa deber integrar en su Plan
Estratgico sus estrategias tecnolgicas y
los cursos de accin necesarios para lle-
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
varlas a cabo. Se han formulado algunos
modelos aplicables a la gestin de la tec-
nologa de la empresa. Especial inters
ofrece el propuesto por Morin (1985:85-
110) y Morin y Seurat (1991, 1998) que
agrupan bajo la denominacin de Gestin
de Recursos Tecnolgicos el conjunto de
mtodos utilizados para la evaluacin y
gestin del patrimonio tecnolgico que se
desarrolla a travs de tres funciones acti-
vas (optimizacin, enriquecimiento y pro-
teccin de la tecnologa), y tres funciones
de apoyo (inventario tecnolgico, evalua-
cin y vigilancia tecnolgica).
Desde una perspectiva ms global, en
el modelo de Direccin Estratgica de la
Tecnologa (Figura 1), se pueden distinguir
las siguientes fases (Benavides, 1998:326
y ss; Benavides y Quintana, 2005):
2.1. Anlisis estratgico
Su desarrollo supone la realizacin
de dos actividades, el anlisis externo COLABORACIONES
de la situacin tecnolgica y el anlisis
interno.
El anlisis externo se centra en el es-
tudio de la informacin derivada de diver-
sos aspectos, como son: los sistemas de
patentes, el examen de las nuevas tecno-
logas, la confeccin y estudio del ciclo
de vida de las tecnologas, la valoracin
del estado del sistema de innovacin, et-
ctera. Se pretende determinar el marco
estratgico de la empresa evaluando el
papel estratgico de las distintas tecnolo-
gas que configuran el sistema tecnolgi-
co vigente, considerando tanto los efec-
tos de estas tecnologas sobre la es-
tructura de la competencia, como sobre
las propias actividades de la empresa.
Esta preocupacin por la informacin da
origen a la organizacin de la funcin de
alerta tecnolgica (Morcillo, 1997:110;
Escorsa y Maspons, 2001) o a la implan-
49
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

FIGURA 1
DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

COLABORACIONES Fuente: Benavides y Quintana (2005)

tacin y desarrollo del sistema de vigilan- 2.2. Diseo y formulacin de

cia tecnolgica as como a su participa-
cin en redes de alianzas estratgicas.
stas son redes de informacin y de inter-
cambio de conocimientos tecnolgicos.
La vigilancia tecnolgica se completa con
acciones de prospectiva y previsin.
Por su parte, el anlisis interno tiene co-
mo fin la modelizacin del contenido tecno-
lgico de todas las actividades de la cade-
na de valor de la empresa, y pretende
detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa frente a sus competidoras. As,
este anlisis interno incluye la elaboracin
de un diagnstico y evaluacin para la rea-
lizacin de un inventario de los recursos
tecnolgicos de la empresa, de su patrimo-
nio tecnolgico, as como la evaluacin de
su potencial, esto es, de su posible impac-
to competitivo.
estrategias
Una vez efectuado el anlisis estratgi-
co, en una segunda fase hay que conside-
rar tres acciones bsicas, como son elegir
el momento para introducir la nueva tec-
nologa y la va de acceso a la misma, as
como definir las estrategias tecnolgicas
y de innovacin. La eleccin del momento
para la introduccin de las nuevas tecno-
logas depende de la actitud de la empre-
sa con respecto a la innovacin, y es una
decisin asociada a la formulacin de las
estrategias de innovacin.
Asociada a la anterior actividad, es ne-
cesario elegir las vas para el acceso a nue-
vas tecnologas; en este sentido, podemos
destacar las siguientes actividades (Nieto,
1995:363; Benavides, 1998: 339):

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50 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006

a) Inversin en tecnologa propia, que
persigue la obtencin del mayor aprove-
chamiento posible de los recursos tecno-
lgicos y potencialidades de la empresa.
Se trata de una actuacin de marcado ca-
riz ofensivo, propia de una direccin em-
prendedora y creativa que busca la opti-
mizacin de sus tecnologas.
b) Enriquecimiento tecnolgico, me-
diante la inversin en tecnologa propia y
ajena. Las actividades de I+D+I se pre-
sentan como las mejores actuaciones ya
que satisfacen las necesidades tecnolgi-
cas particulares de la empresa, aunque
dado su elevado coste, no debe menos-
preciarse la adquisicin de tecnologa aje-
na. Si se opta por invertir en tecnologa
ajena, habr que considerar las diversas
vas de adquisicin, entre las que pode-
mos citar las licencias, los contratos de
cooperacin, las alianzas, las adquisicio-
nes de empresas, etctera. La tecnologa
que se adquiere del exterior es general-
mente mucho ms estandarizada que la
internamente generada para poder adap-
tarse a las necesidades generales de los
potenciales consumidores; por lo tanto,
hay que sumar un coste de adaptacin al
precio directo de la tecnologa importada
(Beneito, 2002). Por su parte, los acuer-
dos de cooperacin desempean un im-
portante papel como medio para propa-
gar, compartir y generar conocimientos
entre las empresas, reforzando sus pro-
cesos de aprendizaje, a la vez que permi-
ten consolidar y desarrollar competencias
tecnolgicas (Benavides y Quintana,
2003a y 2003b).
c) Inversin en tecnologa ajena, la
cual es una opcin distinta a la anterior,
ya que en este caso la adquisicin no se
orienta al enriquecimiento tecnolgico de
la empresa, si no a la utilizacin inmedia-
ta de una tecnologa que es cedida bajo li-
cencia.
Una vez desarrolladas estas activida-
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
des, es necesario garantizar la proteccin
de las tecnologas. Con esta actividad se
busca salvaguardar los desarrollos tecno-
lgicos logrados por la empresa, emple-
ando los diversos mecanismos legales de
regulacin de la propiedad industrial,
complementados con la utilizacin del
know-how y otros medios aplicables tales
como el secreto industrial, lder en tiempo,
movimiento rpido en la curva de aprendi-
zaje, etctera. (Harabi, 1995).
Por ltimo, se deben formular las estra-
tegias tecnolgicas y de innovacin. La
estrategia de innovacin conduce a la in-
troduccin en el mercado de nuevos o
mejorados productos, procesos, servicios,
etctera., mientras que la estrategia tec-
nolgica definir cmo la empresa va a
utilizar eficientemente los recursos tecno-
lgicos.
2.3. Implantacin de estrategias
Esta actuacin exige la definicin de COLABORACIONES
una estructura organizativa adecuada y la
gestin de proyectos de I+D+I. La estruc-
tura organizativa debe facilitar la comuni-
cacin, permitir el desarrollo de interfaces
entre las reas de I+D+I, marketing, pro-
duccin, etctera., favorecer el trabajo en
equipo (Quintana, 1999) y la aplicacin de
tcnicas como la ingeniera del valor, la
ingeniera concurrente o el despliegue de
la funcin calidad (Benavides, 1994).
Adems, la implantacin de las estrate-
gias de innovacin y tecnolgicas deman-
dan una adecuada gestin de los proyec-
tos de I+D+I. sta es compleja y exige, por
una parte, la clasificacin de los proyectos,
su posterior evaluacin y seleccin, asig-
nacin de recursos, as como el segui-
miento de la ejecucin de los mismos para
lo que se requiere la aplicacin de tcnicas
ad hoc que permitan una optimizacin de
la cartera de I+D+I de la empresa.
51
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
2.4. Control estratgico
El proceso de direccin estratgica de
la tecnologa se cierra con el control estra-
tgico, mediante el cual se disean y apli-
can los mecanismos necesarios para ase-
gurar el xito de dicho proceso a travs
de dos actividades: el seguimiento de to-
das las actuaciones previas y, cuando
proceda, su revisin. Se pretende garanti-
zar el adecuado feedback que permita co-
rregir disfuncionalidades y problemas en
la implantacin y posterior desarrollo de
las estrategias tecnolgicas.
En este proceso, podemos observar
como la vigilancia tecnolgica cumple una
funcin esencial en el anlisis estratgico,
representando un punto de partida para el
desarrollo de la gestin estratgica de los
recursos tecnolgicos, como as lo reco-
noce la norma UNE 166006 EX. Esta nor-
ma experimental define a la vigilancia tec-
nolgica como (AENOR, 2006a:5):
COLABORACIONES Proceso organizado, selectivo y sistemti-
co, para captar informacin del exterior y de la
propia organizacin sobre ciencia y tecnolo-
ga, seleccionarla, analizarla, difundirla y co-
municarla, para convertirla en conocimiento
con el fin de tomar decisiones con menor ries-
go y poder anticiparse a los cambios.
De este modo, la vigilancia tecnolgica
permite asentar las bases para definir la
posicin estratgica que ha de tomar la
organizacin, sus objetivos en materia de
I+D+I y la estructura organizativa adecua-
da a tal posicin y objetivos, permitiendo
adems (AENOR, 2006a:5):
Realizar de manera sistemtica la
observacin y bsqueda de seales de
cambio y novedades enfocadas a la cap-
tura de informacin, la seleccin y el an-
lisis, la difusin y comunicacin para con-
vertirla en conocimiento que ayude al
proceso de toma de decisiones, y el se-
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
52 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
guimiento de la explotacin de sus resul-
tados.
Alertar sobre las innovaciones cien-
tficas o tcnicas susceptibles de crear
oportunidades o amenazas.
Investigar los hallazgos realizados
para el desarrollo de nuevos productos,
servicios y procesos
Buscar soluciones tecnolgicas a
problemas de la organizacin.
Facilitar la relacin entre los presta-
tarios de la vigilancia tecnolgica, sean in-
ternos o externos, y sus clientes en la orga-
nizacin, proporcionando una terminologa
comn, identificando las relaciones, posi-
bles sinergias y complementariedad entre
esta actividad y otras, precisando los ele-
mentos constitutivos de su oferta, ayudan-
do a entender y clarificar los roles y com-
promisos respectivos.
La vigilancia reduce, pues, el riesgo de
las decisiones al ser portadora de antici-
pacin, y para ello debe lograr tres objeti-
vos (Degoul, 1992; Palop y Vicente,
1999): informar en tiempo oportuno, deli-
mitar los campos de atencin e investiga-
cin, y evaluar los riesgos de la novedad.
Este carcter prospectivo de la vigilan-
cia tecnolgica acenta su papel de ayu-
da a la identificacin de respuestas proac-
tivas a los cambios del entorno, y ello
vendr dado por la evaluacin de los fac-
tores externos y la valoracin de su im-
pacto potencial para la estrategia tecnol-
gica y de innovacin de la empresa. Por
ello, esta actividad constituye una compo-
nente esencial de la inteligencia competi-
tiva, la cual se refiere al proceso de obten-
cin, anlisis, interpretacin y difusin de
valor estratgico sobre la industria y los
competidores, que se transmite a los res-
ponsables de la toma de decisiones en el
momento oportuno (Escorsa y Maspons,
2001).
La inteligencia competitiva es un pro-
ceso analtico que transforma datos desa-

gregados de los competidores, industria y
mercado, en conocimientos aplicables a
nivel estratgico, relacionados con las ca-
pacidades, intenciones, desempeo y po-
sicin de los competidores. Dicho proceso
pretende dar un paso ms al determinar
qu informacin sobre el entorno es de
mayor valor, qu medios utilizar, a quin
recurrir, cmo transmitirla, y especialmen-
te, cmo generar oportunamente un resul-
tado incorporable a la toma de decisiones
de la organizacin (Zaintec, 2003:40)
De manera particular, la inteligencia
competitiva para la I+D+I o inteligencia
tecnolgica (Ashton y Klavans, 1997) con-
siste en el anlisis estratgico y difusin
en la organizacin de la informacin pro-
cedente de la actividad de vigilancia rela-
tiva a las tendencias en el entorno cient-
fico y tecnolgico. Dicho anlisis pretende
favorecer el desarrollo de los procesos de
I+D+I, facilitando la adquisicin, explota-
cin y exploracin de nuevas tecnologas
de productos y procesos. No se trata,
pues, de obtener informacin y hacer in-
formes, sino de apoyar a las organizacio-
nes en la toma de decisiones y la defini-
cin de las estrategias tecnolgicas y de
innovacin. Para ello, la vigilancia e inteli-
gencia tecnolgica deben comprender
una serie de fases tales como (Martinet y
Marti, 1995; Ashton y Klavans, 1997;
Escorsa y Maspons, 1997): a) identifica-
cin de las necesidades de informacin;
b) obtencin de la informacin a travs de
fuentes formales e informales; c) trata-
miento de la informacin mediante la eva-
luacin de la validez de las fuentes utiliza-
das, la seleccin de la informacin til
para la toma de decisiones, y su anlisis e
interpretacin apoyndose, entre otros,
en mtodos de prospectiva como la tcni-
ca Delphi; d) difusin de la informacin
elaborada en la empresa haciendo uso de
diversos medios; e) incorporacin de la in-
formacin en la toma de decisiones y apli-
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
cacin en los proyectos de I+D+I; y f) eva-
luacin de la ejecucin de los proyectos
de investigacin para la retroalimentacin
del sistema de inteligencia tecnolgica
generado.
Como se analiza en el siguiente ep-
grafe, este proceso debe fundamentarse
en una adecuada planificacin y gestin
de recursos, constituyendo precisamente
este aspecto el contenido bsico de la
norma experimental UNE 166006 EX (AE-
NOR, 2006a).
3. La Norma UNE 166006 EX
sobre el sistema de vigilancia
tecnolgica: gestin de los
recursos y procesos
El desarrollo del proceso de vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva re-
quiere una adecuada planificacin de to-
das sus actividades, as como una gestin
de los recursos humanos, materiales y de
infraestructura que acte como soporte. COLABORACIONES
En efecto, un aspecto relevante de la vigi-
lancia tecnolgica es la organizacin in-
terna de la empresa. En relacin con esta
cuestin, se ha argumentado que la prc-
tica de centralizar dicha funcin en un de-
terminado departamento especializado se
considera un error ante el riesgo de emer-
ger una excesiva burocratizacin que difi-
culte el flujo de informacin necesario pa-
ra la toma de decisiones (Hidalgo, Len y
Pavn, 2002:316). Es preferible por tanto
disear un sistema de vigilancia tecnol-
gica que est integrado en el sistema de
informacin y en el proceso de gestin del
conocimiento de la empresa (Benavides y
Quintana, 2003a:75-104).
La norma experimental UNE 166006
EX (AENOR, 2006a): Gestin de la I+D+i:
Sistema de VT, trata precisamente de c-
mo se debe efectuar la planificacin del
proceso de vigilancia tecnolgica e identi-
53
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
fica los elementos esenciales de un siste-
ma de gestin para esta funcin. As, es-
tablece que la organizacin debe instau-
rar, documentar e implantar y mantener
un sistema de vigilancia tecnolgica y me-
jorar continuamente su eficacia de acuer-
do a los requisitos que la norma contem-
pla. En este sentido, ya la norma UNE
166000 sobre Gestin de la I+D+I:
Terminologa y definiciones de las activi-
dades de I+D+I (AENOR,2006b) defina al
Sistema de Vigilancia Tecnolgica como:
Parte del sistema general de gestin de la
organizacin que comprende el conjunto de
medios y recursos mediante los cuales, a par-
tir de una cultura innovadora, se realiza la VT.
Uno de los primeros aspectos que tra-
ta la norma UNE 166006 EX (AENOR,
2006a:6) en cuanto a la organizacin in-
terna de la empresa es el Compromiso de
la Direccin. Segn esta norma, es requi-
sito fundamental que la alta direccin
COLABORACIONES muestre evidencia de su compromiso con
el desarrollo e implantacin de sistema de
vigilancia tecnolgica, y se preocupe por
la mejora continua de su eficacia. Para
ello, la alta direccin debe: a) comunicar a
la organizacin la importancia de la VT; b)
asegurar que se establecen los objetivos
necesarios; c) llevar a cabo revisiones del
proceso de VT; d) asegurar la disponibili-
dad de recursos, y e) asegurar la utiliza-
cin de los resultados en la toma de deci-
siones. Entre estas tareas, una de las
dimensiones ms significativas es la co-
municacin interna, la cual se debe esta-
blecer de forma apropiada para garantizar
la eficacia del sistema de vigilancia tecno-
lgica.
Adems, la norma recomienda que la or-
ganizacin debe determinar y proporcionar
los recursos necesarios (humanos, finan-
cieros, tecnolgicos, etctera.) para implan-
tar y mejorar la eficacia del sistema de VT,
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
54 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
aumentar la satisfaccin de las partes inte-
resadas, y fomentar la coordinacin interna
y la cooperacin con entidades externas
que proporcionen conocimientos, metodo-
logas, instrumentos, etctera. En relacin
con los Recursos Humanos, la norma afir-
ma que el personal de la organizacin que
realiza y gestiona las actividades de vigilan-
cia tecnolgica debe presentar una forma-
cin, habilidades y experiencia profesional
apropiada. Paralelamente, el sistema de
VT debe contemplar el desarrollo y mante-
nimiento de redes entre personas de la pro-
pia organizacin y del exterior para facilitar
la colaboracin en distintas funciones como
la observacin, anlisis, etctera. Para ello,
es necesario que la organizacin: a) deter-
mine las competencias necesarias para el
personal que realiza las actividades y ges-
tin de la vigilancia tecnolgica; b) propor-
cione la formacin y emprenda otras accio-
nes para satisfacer dichas necesidades, as
como evale la eficacia de las acciones eje-
cutadas; c) motive e ilusione al personal; y
d) asegure que su personal es consciente
de la pertinencia e importancia de sus acti-
vidades, y cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la VT. Junto a esto, la organi-
zacin debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura y recursos ma-
teriales necesarios para lograr la conformi-
dad con los requisitos de la vigilancia tecno-
lgica.
Pero, sin duda, una de las dimensiones
ms significativas tratadas por la norma
UNE 166006 EX es la relacionada con la
realizacin de la vigilancia tecnolgica,
esto es, con la caracterizacin de los pro-
cesos y la definicin clara de las etapas
que involucra dicha actividad. En este
sentido, la norma afirma que los procesos
inherentes a la VT van encaminados a ob-
tener informacin del entorno tecnolgico
y a su transformacin en conocimiento
para guiar las actuaciones de la organiza-
cin.

De manera concreta, la realizacin de
la vigilancia tecnolgica es descrita me-
diante los siguientes procesos y fases
(AENOR, 2006a:8-12):
3.1. Proceso de identificacin de
necesidades, fuentes y medios
de acceso de informacin
La vigilancia tecnolgica comienza con
la identificacin de necesidades de infor-
macin cientfico-tecnolgicas a travs
del anlisis de la evolucin y distintas apli-
caciones de los productos, procesos, ma-
teriales y tecnologas base o de las de-
mandas potenciales o manifestadas por
los clientes. Tales necesidades tambin
pueden determinarse como consecuencia
de la evolucin socio-econmica y legisla-
tiva-normativa, de proyectos o actuacio-
nes de la competencia. La actividad de
identificacin de necesidad de informa-
cin descrita, no debe realizarse de ma-
nera aislada, sino que formar parte de un
sistema tecnolgico que relacionar las
tecnologas entre s, teniendo en cuenta
la capacidad de acceso y asimilacin por
parte de la organizacin.
Tomando como base las necesidades
detectadas, hay que proceder a la identifi-
cacin de fuentes internas y externas de
informacin, as como de los recursos dis-
ponibles. Entre tales fuentes, se pueden
citar: la documentacin propia de la orga-
nizacin las personas con conocimiento y
experiencia relacionada, contactos exter-
nos de potencial inters, organizaciones
pertinentes como centros pblicos de in-
vestigacin, centros tecnolgicos, univer-
sidades, etctera., congresos, seminarios,
documentacin tcnica tales como regla-
mentacin, especificaciones, patentes,
normas, etctera.
Para finalizar esta etapa, se definen los
medios de acceso a las fuentes, donde se
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
tendr en consideracin la disponibilidad
de las tecnologas de la informacin y co-
municacin.
3.2. Proceso de bsqueda,
tratamiento y validacin
de la informacin
Una vez detectadas las necesidades de
informacin, y seleccionadas las fuentes y
los medios de acceso a las mismas, el sis-
tema de vigilancia tecnolgica incluir un
proceso relativo a la bsqueda y tratamien-
to de la informacin. El tratamiento inicial
de la informacin podr valorar los datos
en trminos de su pertinencia, fiabilidad,
relevancia, calidad y capacidad de contras-
te, considerando, en su caso, la opinin de
expertos. Como resultado de estas accio-
nes, se obtendrn informaciones formales,
que pueden ser complementadas con
otras de carcter informal como son los co-
mentarios de clientes, proveedores, etcte-
ra. La totalidad de la informacin generada COLABORACIONES
debe ser homogeneizada y categorizada
segn reas funcionales de la empresa, y
posteriormente, distribuida y difundida me-
diante los sistemas de informacin y comu-
nicacin.
3.3. Proceso de puesta en valor de la
informacin
Tras validar la informacin generada,
sta se debe analizar para su puesta en
valor dentro de la toma de decisiones. Para
ello, se puede establecer un procedimiento
que puede ir desde la organizacin de reu-
niones, hasta sistemas de procesamiento
e interaccin. De modo particular, al valo-
rarse la potencialidad de cada tecnologa
debe tenerse en cuenta no slo su utilidad
individual, sino tambin las sinergias entre
las diferentes reas de conocimiento y la
55
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
posibilidad de iniciar nuevos proyectos de
inversin. El cuerpo de conocimientos ad-
quirido mediante el sistema de vigilancia
tecnolgica servir para la generacin de
ideas que contribuirn, entre otros, al desa-
rrollo de proyectos de I+D+I.
3.4. Resultados de la vigilancia
tecnolgica
El principal resultado de la VT ser el
conocimiento adquirido por la organiza-
cin, que servir de soporte a la toma de
decisiones. Aunque el proceso de vigilan-
cia tecnolgica tiene un carcter continuo,
la organizacin debe asegurase que se
establece la estructura, la periodicidad y
la actualizacin de los resultados. Las ac-
ciones derivadas de la VT se plasmarn
en un documento que contendr categor-
as como:
Anticipacin: propuesta de accio-
nes en funcin de la situacin detectada
COLABORACIONES respecto a los cambios observados y es-
perados en el entorno tecnolgico.
Aprovechamiento de oportunida-
des: propuesta de acciones para explotar
las oportunidades detectadas en dicho
entorno.
Reduccin de riesgos: propuestas
de acciones para disminuir las amenazas
o superar las barreras de acceso a tecno-
logas y/o mercados.
Lneas de mejora: propuestas de
acciones necesarias para superar los
desfases y minimizar las debilidades iden-
tificadas.
Innovacin: propuestas de nuevas
ideas y/o proyectos de I+D+I.
Cooperacin: identificacin de po-
tenciales agentes con los que colaborar.
Otro resultado de la VT podr ser la
identificacin de entornos tecnolgicos
y/o de mercados de inters para la empre-
sa, que se plasmar en un documento
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
56 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
que contenga: la valoracin de las opcio-
nes tecnolgicas y/o de mercado, los im-
pactos e interacciones entre tecnologas,
productos y procesos, la accesibilidad de
las tecnologas y las expectativas de evo-
lucin de las tecnologas.
4. Vigilancia tecnolgica,
inteligencia competitiva y
gestin del conocimiento
Los procesos involucrados en la vigilan-
cia tecnolgica, como ya se expuso ante-
riormente, tienen como objetivo obtener in-
formacin del entorno y transformarla en
conocimiento til para la organizacin. En
un primer momento, tal informacin tendr
un carcter tcito, que ser necesario codi-
ficar para favorecer su difusin y absorcin
por todas las reas funcionales. La efecti-
va asimilacin del conocimiento generado
es esencial para que sea factible su poste-
rior uso, y se promueva el aprendizaje tec-
nolgico. Por ello, creemos que tanto la VT
como la inteligencia competitiva tienen que
apoyarse en un sistema de gestin del co-
nocimiento. Tal sistema pretende asegurar
el desarrollo y aplicacin de todo tipo de
conocimientos en una empresa, con objeto
de mejorar su capacidad de resolucin de
problemas y contribuir a la sostenibilidad
de sus ventajas competitivas (Andreu y
Sieber, 1999:68). La gestin del conoci-
miento debe representar un esfuerzo siste-
mtico y organizado, dentro de una organi-
zacin, para transformar en conocimiento
la informacin procedente de diversas acti-
vidades como es la VT e inteligencia com-
petitiva, as como favorecer su absorcin, y
por ende, mejorar los resultados.
La gestin del conocimiento puede ser
descrita como un proceso compuesto de
las siguientes etapas (Benavides y
Quintana, 2003a: 75-91): identificacin y
medicin, generacin, captura y almace-

naje, acceso y transferencia, y aplicacin
e integracin del conocimiento.
4.1. Identificacin y medicin
El proceso de gestin del conocimien-
to comienza con la identificacin o realiza-
cin de un mapa del stock de capital inte-
lectual que reside en la empresa en sus
diferentes niveles (individual, grupal y or-
ganizacional) y que puede ser accesible e
intercambiable por todos sus miembros.
Por otro lado habr que estimar el capital
intelectual futuro deseado. Para ello, la or-
ganizacin debe articular la intencin es-
tratgica y la visin a largo plazo en don-
de se exprese hacia donde se quiere ir en
el futuro, formulando adems las polticas
a medio y corto plazo. Una vez desarrolla-
da la direccin estratgica, hay que refle-
xionar e identificar el conocimiento reque-
rido para su consecucin. Con toda esta
informacin se podr calcular cul es el
gap o brecha existente entre el capital in-
telectual actual y el futuro deseado, lo que
proporciona pistas sobre las lneas futu-
ras de actuacin (Zack, 1999).
4.2. Generacin
La fase de generacin de conocimien-
to incluye las actividades de creacin, ad-
quisicin, sntesis, fusin y adaptacin.
La creacin y la adquisicin constitu-
yen el primer paso en la cadena de valor
del capital intelectual y parte de la interac-
cin entre el conocimiento tcito y explci-
to, en sus dos consideraciones, individual
y social. Davenport y Prusak (2000) iden-
tifican cinco modos de generar conoci-
miento: adquisicin (mediante compra o
acuerdos de cooperacin con otros agen-
tes), recursos dedicados (establecimiento
de unidades o grupos especializados pa-
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
ra generar conocimientos), fusin, adap-
tacin y redes de conocimiento (grupos
formales e informales de trabajo). A estas
estrategias es posible aadir otras opcio-
nes (Bhatt, 2000:19): imitacin, replica-
cin y sustitucin. En cualquier caso, el
carcter de la fase de generacin de co-
nocimiento depender del objetivo perse-
guido.
Por ltimo, sealar que uno de los ras-
gos ms destacables de la fase de gene-
racin de conocimiento es la necesidad
de una comunicacin intensiva y una cul-
tura que acepte las nuevas ideas y apoye
la exploracin (Wensley y Verwijk-
OSullivan, 2000:118). En efecto, se re-
quiere una organizacin que promueva la
creatividad y una forma de pensar que ge-
nere valores y actitudes propensos a im-
pulsar ideas y cambios que alimenten los
procesos de aprendizaje continuos
(Quintana, 1999:67).
4.3. Captura y almacenaje COLABORACIONES
Una vez que se ha generado el conoci-
miento, habr que sistematizarlo y almace-
narlo, para posteriormente poder distribuir-
lo entre los miembros de la organizacin.
La funcin de almacenaje es particular-
mente relevante en las organizaciones que
poseen mltiples unidades, debido a que el
conocimiento adquirido en una unidad pue-
de ser de utilidad en otras. En la prctica,
las empresas han utilizado diversas herra-
mientas para llevar a cabo la funcin de al-
macenaje, constituyendo todas ellas la me-
moria organizacional. Entre ellas se
pueden destacar las tecnologas de la in-
formacin basadas en la informtica y las
redes sociales (Olivera, 2000:814-815).
Los medios electrnicos son muy eficien-
tes para el almacenaje del conocimiento
fcilmente codificable. En el caso de cono-
cimiento tcito, las redes sociales pue-
57
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
den ser un poderoso instrumento para re-
cuperar y almacenar el conocimiento expe-
rimental de los miembros de la organiza-
cin, contribuyendo a su transferencia
(Hansen, 1999). La creacin de centros
de formacin contribuye al mantenimiento
de estas redes dado que promueve la ge-
neracin y continuacin de las relaciones
sociales entre los individuos. Otro medio si-
milar a las redes sociales son los centros
de conocimiento, que representan grupos
formales de expertos para recoger y sumi-
nistrar acceso a la experiencia de la em-
presa en temas especficos. La seleccin
del instrumento a utilizar tambin est con-
dicionada en gran medida por la percep-
cin de efectividad, lo cual depende de la
credibilidad o legitimidad del sistema, la ca-
lidad del mantenimiento del mismo, el con-
tenido, la claridad de la estructura de los
contenidos y el proceso seguido en la reco-
leccin de conocimientos (Olivera, 2000:
823-824).
COLABORACIONES
4.4. Acceso y transferencia
La funcin del almacenaje de la expe-
riencia organizacional es un requisito im-
prescindible para que pueda ser transferi-
da entre los miembros y grupos de la
empresa, y entre sta y su exterior. Para
que ello sea posible, un rasgo que debe
cumplir el sistema memoria es su fcil ac-
ceso. La investigacin demuestra que la
accesibilidad percibida es un predictor
significante del uso de la fuente de infor-
macin. Adems, otra preocupacin que
afecta a la distribucin del conocimiento
es la autenticidad de la fuente y la capaci-
dad del receptor para la interpretacin de
los significados. Si la fuente no presta
confianza y sus intenciones no son clara-
mente percibidas, el receptor necesita
comprobar la veracidad del conocimiento
comunicado. Por lo tanto, la estructura, la
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
58 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
organizacin y el formato en el que el co-
nocimiento es intercambiado determinan
la efectividad de su distribucin. Para faci-
litar la difusin del conocimiento tcito, las
empresas tendrn que procurar contextos
sociales apropiados. El objetivo de las
empresas es lograr la coordinacin entre
mltiples especialistas para integrar sus
diferentes bases de conocimientos en los
bienes y servicios producidos. La transfe-
rencia del conocimiento es crtica para su
replicacin, pero para la produccin la cla-
ve es integrar los diferentes conocimien-
tos especializados.
4.5. Aplicacin y absorcin
La aplicacin del conocimiento significa
hacerlo ms activo y relevante para la cre-
acin de valor. Para ello hay que utilizar el
capital intelectual, generado y almacena-
do, en contextos especficos de negocios
que incluyen el desarrollo de productos,
mejora de procesos, marketing y todas las
interacciones con los clientes (Dawson,
2000:322). Cuando el conocimiento es
aplicado y compartido dentro de la organi-
zacin, ste se acumula, y por tanto, es ab-
sorbido e incorporado a los procesos, pro-
ductos y servicios (Demarest, 1997).
La capacidad de absorcin (Cohen y
Levinthal, 1990) de una organizacin de-
pender del nivel presente de dicha com-
petencia en sus miembros individuales, as
como de las competencias del grupo para
realizar una transmisin y comunicacin
efectiva. En este escenario, ser necesario
el desarrollo de un conjunto de normas, va-
lores y creencias, en definitiva, de una cul-
tura que anime a los empleados a compar-
tir sus conocimientos. La capacidad de
absorcin acumulada en un perodo permi-
tir en el prximo una acumulacin y explo-
tacin ms eficiente de conocimiento crti-
co externo e interno. Adems, la posesin

de experiencia relacionada proporcionar
a la empresa un mejor entendimiento y
mayor proactividad para evaluar los avan-
ces tecnolgicos intermedios que sumi-
nistran seales sobre las eventuales po-
tencialidades de nuevos desarrollos
tecnolgicos. Como consecuencia de la
absorcin de los conocimientos genera-
dos, adquiridos, almacenados y transferi-
dos se produce tanto un aprendizaje sim-
ple (mejora de mtodos, herramientas y
procesos ya existentes), como de doble
espiral (double-loop learning), que signifi-
ca retar los conceptos, valores y asuncio-
nes actuales (Tovstiga, 1999:737).
De la descripcin de este proceso, se
desprende que la implantacin efectiva de
la gestin del conocimiento, as como de
la vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva, est ligada a la existencia de
unos sistemas organizativos como ya po-
ne de manifiesto la norma UNE 166006
EX (AENOR, 2006a). Entre tales sistemas
podemos citar las tecnologas de la infor-
macin, la organizacin (estructura), los
recursos humanos y la cultura.
Las tecnologas de la informacin son
utilizadas para adquirir, almacenar y distri-
buir conocimiento, y deben ser capaces de
mantener la riqueza, el contenido y el con-
texto de la informacin. La infraestructura
tecnolgica consiste en un nmero de he-
rramientas tales como gestin de docu-
mentos, agentes inteligentes, Intranet, et-
ctera, que sirven de apoyo a la gestin del
aprendizaje.
La infraestructura organizacional se re-
fiere al diseo de puestos y equipos cuyos
miembros poseen las habilidades requeri-
das para la ejecucin de proyectos.
Determina cmo los empleados de una
empresa estn organizados en equipos
formales e informales, cmo stos equi-
pos interactan, qu objetivos persiguen y
cmo se relacionan todos estos aspectos
con la estrategia corporativa (Davenport y
BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896
DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006
INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN
Prusak, 2000). Un diseo organizativo ca-
racterstico de las organizaciones em-
prendedoras es aqul que hace uso de re-
des orgnicas de trabajo para dar
solucin a los nuevos retos que no pue-
den afrontarse por los procedimientos es-
tandarizados. Estas redes estaran con-
formadas por equipos semiautnomos de
trabajo, a los que se les delegan respon-
sabilidades sobre los recursos que utili-
zan, el tiempo que emplean en obtener re-
sultados y la consecucin de los cono-
cimientos necesarios para la ejecucin
del proyecto (Quintana, 1999:49). La co-
ordinacin y el control de dichos equipos
se realizan mediante flujos de interaccin
y comunicacin informales. Esto es lo que
se ha venido a denominar comunidades
de prcticas, que hacen referencia a los
grupos informales de personas que com-
parten sus ideas y experiencia en una or-
ganizacin profesional de modo que esti-
mulan el aprendizaje colectivo (Bollinger y
Smith, 2001:17). Por otro lado, el diseo
de los puestos de trabajo debe orientarse COLABORACIONES
al enriquecimiento, tanto en sentido verti-
cal como horizontal. Ello significa exten-
der el contenido del trabajo para aumen-
tar la variedad de actividades, incluyendo
tareas propias de puestos directivos rela-
tivas a la planificacin, organizacin y
control del trabajo.
Por otro lado, es necesario desarrollar
una adecuada gestin de los recursos
humanos. Ello significa, entre otras cues-
tiones (Benavides y Quintana, 2003a:99-
101): incluir los ejecutivos en las activida-
des propias del proceso de gestin del
conocimiento para suministrar una moti-
vacin adicional al personal para com-
partir conocimientos, instaurar polticas
que promuevan el aprendizaje colectivo,
gestionar las expectativas y la confianza
de los empleados, desarrollar un lideraz-
go que impulse un conjunto de valores
acerca de la necesidad de respetar el co-
59
 CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

FIGURA 2
INTERRELACIN ENTRE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA VIGILANCIA TECNOLGICA

COLABORACIONES
Fuente: Elaboracin propia

nocimiento y reforzar la interaccin del 5. Conclusiones

personal y la lealtad de la organizacin,
etctera.
Estas dimensiones descritas quedarn
reforzadas con una cultura emprendedo-
ra que fomente intensamente la bsque-
da de nuevo capital intelectual, y un ele-
vado grado de participacin de todos los
sujetos en la investigacin, debate y sn-
tesis de conocimiento relacionados con
reas gerenciales estratgicas.
En la Figura 2 se refleja cmo las acti-
vidades de vigilancia tecnolgica e inteli-
gencia competitiva forman parte y deben
estar integradas en el proceso de gestin
del conocimiento, de tal modo que se ga-
rantice la difusin y absorcin de la infor-
macin en todas las reas de la empresa,
y apoye a la toma de decisiones.
La vigilancia tecnolgica se erige como
una actividad esencial, dada la creciente
complejidad inherente a los procesos de
innovacin. Dicha complejidad hace refe-
rencia a la frecuencia con que el conoci-
miento se renueva y a la gran variedad de
disciplinas relevantes que son necesarias
combinar para alimentar los procesos de
I+D+I. La vigilancia tecnolgica, como par-
te de un sistema ms amplio como es el de
la inteligencia competitiva, consiste en la
obtencin, anlisis, difusin y explotacin
de informaciones tcnicas y cientficas.
El objetivo del presente trabajo ha sido
exponer el contenido de la norma experi-
mental UNE 166006 EX (AENOR, 2006a),
la cual reconoce a la vigilancia tecnolgi-

BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896

60 DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006

ca como una herramienta fundamental en
el marco de los sistemas de gestin de la
I+D+I. En esta direccin, hemos destaca-
do como dicha actividad constituye una
importante funcin prospectiva dentro del
proceso de Direccin Estratgica de la
Tecnologa.
En la citada norma se pone de mani-
fiesto que la implantacin de un sistema
de vigilancia tecnolgica requiere una
adecuada planificacin, y una provisin y
gestin de recursos humanos, materiales,
etctera. En relacin con esta cuestin,
hemos querido finalizar el trabajo propo-
niendo que la implantacin de la VT y la
inteligencia competitiva necesita apoyar-
se en un adecuado sistema de gestin del
conocimiento, el cual se compone de una
serie de fases conducentes a la transfor-
macin de la informacin generada en co-
nocimiento, a su difusin y transferencia
por la organizacin mediante diversos
mecanismos organizativos, y a su aplica-
cin y absorcin para mejorar el capital in-
telectual, la capacidad de innovacin, los
procesos de toma de decisiones y los re-
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petitiva. Bilbao.

COLABORACIONES

BOLETN ECONMICO DE ICE N 2896

DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006 63
 EL SECTOR
EXTERIOR
Capitulo 1
ANLISIS MACROECONMICO DEL
SECTOR EXTERIOR ESPAOL
Capitulo 2
EL COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCIAS
Y SERVICIOS EN 2005
Capitulo 3
EL COMERCIO EXTERIOR DE ESPAA EN 2005
Capitulo 4
EL COMERCIO DE SERVICIOS
Capitulo 5
INVERSIONES EXTRANJERAS
Capitulo 6
LA POLTICA COMERCIAL ESPAOLA

APNDICE ESTADSTICO
Evolucin histrica
Comercio exterior por sectores
Comercio exterior por secciones arancelarias
Comercio exterior por captulos arancelarios
Comercio exterior por reas geogrficas
Comercio exterior por reas y pases
Comercio exterior por Comunidades Autnomas
Turismo
Inversiones extranjeras
Balanza de pagos
Comercio internacional
Competitividad

Informacin:
Ministerio de Industria,Turismo y Comercio
Paseo de la Castellana, 162-Vestbulo
28071Madrid
Telf. 91 349 36 47