Reingenieria Del Cambio

Reingeniera
del
cambio
ESTRATEGIA Y GESTIN
COMPETITIVA
Reingeniera
del
cambio
Benot Grouard/Francis Meston
marcombo
BOIXAREU EDITORES
Ttulo de la obra original
L'enterprise en mouvement
Copyright by Dunod, Pars
Traduccin de
Angels Farlete Mar
Coordinacin de la coleccin
Juan Luis Segurado Llorente
Reservados todos los derechos de publicacin,

reproduccin, prstamo, alquiler o cualquier
otra forma de cesin del uso de este ejemplar
de la presente edicin en espaol por
MARCOMBO, S.A. 1995
Gran Via de les Corts Catalanes, 594
08007 Barcelona (Espaa)
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del mbito de la Unin Europea.
ISBN: 978-84-267-1003-1
ISBN: 2- 10-001790-X, Dunod, Pars, edicin original
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ndice general
Introduccin ................................................................................... 1
Captulo 1 - Las empresas y el cambio......................................... 5
1.1 La necesidad del cambio ....................................................... 5
1.2 Los mviles del cambio......................................................... 10
1.2.1 Las causas externas...................................................... 11
1.2.2 Las causas internas....................................................... 14
1.3 Las clases de cambio ............................................................. 15
1.3.1 La profundidad del cambio .......................................... 16
1.3.2 La rapidez del cambio.................................................. 17
1.3.3 El modo de imposicin del cambio.............................. 20
Captulo 2. El mbito del cambio ................................................. 23
2.1 La complejidad de la empresa y el cambio ........................... 23
2.2 Los mbitos del cambio.......................................................... 27
2.2.1 La estrategia................................................................. 27
2.2.2 La estructura ................................................................. 29
2.2.3 Los sistemas .................................................................. 30
2.2.4 La cultura ...................................................................... 31
2.2.5 El modo de direccin .................................................... 33
Captulo 3. Las diez claves del cambio.......................................... 35
3.1 Los principios fundamentales................................................. 35
3.1.1 Principio de globalidad ................................................. 36
3.1.2 Principio de ruptura ...................................................... 37
3.1.3 Principio de universalidad ............................................ 38
3.1.4 Principio de indeterminacin........................................ 39
3.2 Las diez claves del cambio..................................................... 40
3.3 La utilizacin del mtodo segn la naturaleza del cambio..... 47
Captulo 4. Clave 1: Definir la visin ............................................ 51
4.1 La finalidad de la visin......................................................... 51
4.2 El contenido de la visin ........................................................ 52
4.3 La elaboracin de la visin .................................................... 61
ndice general V
Captulo 5. Clave 2: Movilizar....................................................... 67
5.1 Los objetivos .......................................................................... 67
5.2 El fundamento terico ............................................................ 67
5.2.1 El deshielo .................................................................... 68
5.2.2 La transformacin......................................................... 70
5.2.3 La consolidacin........................................................... 71
5.3 El desarrollo de la movilizacin............................................. 72
5.3.1 Estructura de una accin de movilizacin..................... 73
5.4 Los factores clave del xito.................................................... 81
5.4.1 Un equipo estructurado y dedicado .............................. 81
5.4.2 Una duracin limitada .................................................. 82
5.4.3 Una preocupacin constante de la fase de materializacin 83
5.4.4 El comportamiento constructivo de la direccin de la
empresa......................................................................... 83
Captulo 6. Clave 3: Catalizar ....................................................... 85
6.1 La organizacin y el funcionamiento..................................... 86
6.2 La direccin general............................................................... 86
6.3 El equipo del cambio.............................................................. 89
6.3.1 Perfil del responsable del equipo del cambio............... 90
6.3.2 Perfil de los miembros del equipo del cambio ............. 90
6.4 Los equipos de competencias................................................. 91
6.4.1 El responsable............................................................... 94
6.4.2 El facilitador ................................................................. 94
6.4.3 Los miembros ............................................................... 95
6.5 Las direcciones operativas y funcionales............................... 97
6.6 Los equipos de apoyo............................................................. 98
6.6.1 El equipo de resultados econmicos............................. 98
6.6.2 El equipo de comunicacin........................................... 98
6.6.3 El equipo de formacin................................................. 99
Captulo 7. Clave 4: Conducir ....................................................... 101
7.1 La elaboracin de la lgica del proceso de cambio............ 102
7.2 La planificacin del proceso de cambio................................. 107
7.3 La supervisin diaria de un desarrollo adecuado del proceso
de cambio ............................................................................... 107
7.4 La facilitacin y la aceleracin del cambio............................ 109
7.5 La fuente imparcial de ideas y de opiniones .......................... 113
7.6 El seguimiento de la evolucin de las relaciones de poder.... 114
7.7 La identificacin y la puesta a disposicin de las tcnicas
y los instrumentos................................................................... 116
VI Reingeniera del cambio

7.8 El inicio y el seguimiento de la instruccin .......................... 117
7.9 La utilizacin armoniosa de las claves del cambio ............... 117
Captulo 8. Clave 5: Materializar ................................................. 119
8.1 Los objetivos de la materializacin ....................................... 119
8.2 Los principios bsicos ........................................................... 121
8.3 La gestin general ................................................................. 124
8.4 La gestin especfica ............................................................. 126
8.4.1 Lanzamiento................................................................. 126
8.4.2 Anlisis crtico de la situacin existente...................... 130
8.4.3 Diseo .......................................................................... 134
8.4.4 Mejoras inmediatas ...................................................... 138
8.4.5 Test............................................................................... 140
8.4.6 Generalizacin ............................................................. 143
8.4.7 Seguimiento de resultados ........................................... 143
8.4.8 Puesta en marcha de los sistemas................................. 145
Captulo 9. Clave 6: Hacer participar.......................................... 149
9.1 El papel fundamental de la participacin .............................. 149
9.2 Algunas tcnicas.................................................................... 152
9.2.1 La creacin de equipos................................................. 152
9.2.2 La interrelacin entre los equipos y el resto del personal
de la empresa................................................................ 153
9.3 Las tasas y niveles de participacin ...................................... 156
9.4 Los factores clave del xito ................................................... 161
9.4.1 Guiar sin pretender controlar ....................................... 161
9.4.2 Gestionar las expectativas de los primeros niveles
de los mandos intermedios........................................... 161
9.4.3 Responder a las ideas y a las iniciativas ...................... 162
9.4.4 Conceder el derecho a equivocarse.............................. 162
Captulo 10. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales ......... 163
10.1 Los aspectos emocionales del cambio................................... 163
10.2 La gestin de los aspectos emocionales ................................ 172
10.2.1 Parte 1: el establecimiento de un diagnstico
de la situacin actual.................................................. 172
10.2.2 Parte 2: La identificacin y el seguimiento de las
resistencias y de los bloqueos .................................... 174
10.2.3 Parte 3: El tratamiento de las resistencias
y de los bloqueos........................................................ 178
ndice general VII

Captulo 11. Clave 8: Gestionar las relaciones de poder ............ 185
11.1 Las relaciones de poder en el proceso del cambio................. 185
11.2 La reorientacin del poder hacia los objetivos fijados .......... 191
11.2.1 Fase 1: La definicin de la situacin de poder
deseada ........................................................................ 191
11.2.2 Fase 2: La gestin de las relaciones de poder ............ 194
11.2.3 Parte 3: La utilizacin de los sistemas para
reorientar el poder ....................................................... 197
Captulo 12. Clave 9: Formar e instruir....................................... 201

12.1 La determinacin y la evaluacin de las necesidades ........... 201
12.1.1 Primer cuadrante de la matriz: competencias
insuficientes/comportamiento inadaptado.................. 203
12.1.2 Segundo cuadrante de la matriz: competencias
suficientes/comportamiento inadaptado...................... 203
12.1.3 Tercer cuadrante de la matriz: competencias
insuficientes/comportamiento adaptado...................... 204
12.1.4 Cuarto cuadrante de la matriz: competencias
suficientes/comportamiento adaptado......................... 204
12.2 La formacin.......................................................................... 204
12.3 La instruccin ........................................................................ 208
12.3.1 Antes de la sesin de instruccin ............................... 209
12.3.2 Durante la sesin de instruccin ................................ 209
12.4 La dinmica de autoaprendizaje ............................................ 211
Captulo 13. Clave 10: Comunicar intensamente ........................ 215

13.1 Los objetivos de la comunicacin en el cambio .................... 215
13.2 Los protagonistas de la comunicacin................................... 218
13.3 El contenido de la comunicacin........................................... 221
13.4 Los medios de la comunicacin............................................. 223
13.4.1 Las reuniones de informacin .................................... 225
13.4.2 Las reuniones de discusin......................................... 225
13.4.3 Los recintos de presentacin ...................................... 226
13.4.4 Los diarios u rganos internos ................................... 226
13.4.5 Las mensajeras telemticas y verbales...................... 227
13.4.6 Los sistemas de video internos................................... 228
Conclusin ....................................................................................... 229
Bibliografa...................................................................................... 231
VIII Reingeniera del cambio

Introduccin
Las empresas lderes de los aos ochenta ganaron las batallas de la pro-
ductividad y de la calidad. La empresa ganadora de los aos noventa ser la
empresa en movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de
adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera ms rpida que
sus competidores para reforzar cada vez ms su posicin competitiva.
En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos
sustitutivos y se imponen nuevos competidores ms rpidos, mejor armados
y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los xitos ayer, ya no garan-
tizan el xito de maana. Desde ahora, ninguna situacin se adquiere de
manera definitiva, tal como lo demuestra la evolucin de la posicin compe-
titiva de las empresas citadas por Tom Peters y Paul Waterman en su conoci-
do libro En busca de la excelencia1.
Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez aos figuraban
como flor y nata de la industria y de los servicios de Estados Unidos, slo el
30 % supo conservar su posicin de excelencia, mientras que casi la mitad
de ellas ocupa hoy una posicin considerada dbil e incluso en dificultades.
Por lo tanto, ninguna empresa podr esquivar profundas y frecuentes
transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestin del
cambio es un arte difcil. Los responsables se enfrentan a fenmenos extre-
madamente complejos ante los cuales los mtodos y modelos tradicionales
de management resultan poco eficaces. Es necesario inventar constantemen-
te, adaptarse, probar... ya que gestionar el cambio se ha convertido en algo
indispensable.
Este libro, a travs del mtodo que presentamos, tiene por objeto ayudar a
la alta direccin y a los cuadros directivos de las empresas a conducir y
lograr los cambios necesarios. Muchos de estos cambios no son todava
tomados con la seriedad que exigen, o son gestionados de manera defectuosa
y hasta de forma peligrosa en los casos en que no se sabe cmo concretarlos.
1. Norma, Bogot, 1984.
Introduccin 1
No se suministran los medios para el xito y existe una negativa a correr los
riesgos que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adqui-
ridas. Asimismo, el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuan-
do sera mucho mejor anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la
empresa. Adems, las mejores empresas se sirven del cambio para reforzar-
se, para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condicio-
nes a sus empleados.
Proponemos aqu un mtodo prctico de gestin del cambio, es decir, el
proceso de gestin, los instrumentos y las enseanzas surgidas a la luz de
experiencias concretas. Este mtodo puede servir como soporte para la ela-
boracin y puesta en marcha de un cambio complejo a nivel de una empresa
en su conjunto: reestructuracin, revitalizacin, fusin de dos grupos empre-
sariales, etc. En este caso, puede ser realizado y aplicado en su totalidad. Al
mismo tiempo, el mtodo tambin es susceptible de ser utilizado por mdu-
los o compartimientos cuanto que se trata de apoyar un cambio ms limitado,
en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un cambio ya en
marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los mtodos que debe-
r utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por ejemplo, si desea
crear una dinmica de cambio en el seno de la organizacin, podr consultar
al captulo Clave 2: Movilizar, y si desea comprender cmo hacer para
gestionar mejor las resistencias que encontrar en la puesta en marcha de una
nueva estructura, deber dirigirse al captulo Clave 7: Gestionar los aspec-
tos emocionales y Clave 8: Gestionar las relaciones de poder. Las claves
estn estructuradas de tal forma que pueden ser utilizadas independientemen-
te unas de otras y en funcin de las necesidades de cada uno.
Ms all de la prctica de la gestin del cambio y, ms globalmente, de la
transformacin de la empresa, este libro presenta tambin la teora corres-
pondiente a esta prctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario
para una gestin eficaz del cambio. La teora suministra tambin el marco
general que permite comprender la lgica del proceso y de las acciones a
emprender y, por tanto, tratar todas las situaciones, mientras que la prctica
permite la puesta en marcha del cambio sobre el terreno. A lo largo de la
obra, teora y prctica se combinan para dar lugar a un mtodo operativo de
aplicacin universal. Esta combinacin constituye lo que consideramos uno
de los mayores aportes de este libro.
Ms que la simple presentacin de un mtodo y de su puesta en prctica
ya que la manera de gestionar el cambio est estrechamente ligada a la
naturaleza de la propia empresa esta obra describe implcitamente lo que
debera ser la empresa del maana, la empresa que se transformar constan-
temente. As como el cambio permanente deber convertirse en regla, la
empresa se convertir en una empresa en movimiento.
2 Reingeniera del cambio

LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
Clave 1: Definir la visin: fijar el objetivo del cambio y las gran-

des lneas de los medios a poner en marcha.
Clave 2: Movilizar: crear una dinmica de cambio ante los em-
pleados, validar los mecanismos definidos en la visin y definir los
principales ejes de mejora asociados.
Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de
funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.
Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones
que permitirn guiar el proceso de cambio para asegurar su ptimo
desarrollo.
Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir, mate-
rializar la visin en la realidad operativa diaria; en otros trminos,
cambiar las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura...
y generar los resultados econmicos y cualitativos esperados.
Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participacin de
todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visin y facilitar
su puesta en marcha.
Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resis-
tencias y los bloqueos provocados por el cambio para permitir su reali-
zacin definitiva.
Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relacio-
nes de poder para asegurar su coherencia con la visin y para hacerlas
intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz.
Clave 9: Formar e instruir: aportar una formacin tanto tcnica
como al nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a
los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles
en el proceso de cambio.
Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicacin
abundante y organizada que favorezca la participacin y la implica-
cin de todos.
Las diez claves del cambio 3

Captulo 1
Las empresas y el cambio
1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Las empresas1 estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio
est cada vez ms presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a
la reestructuracin, reorganizacin, reorientacin; no se para de evocar a las
nuevas tecnologas, a las nuevas formas de distribucin, a las fusiones y
compras, a los cambios de mentalidad. Fenmenos que en el pasado eran
excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de
esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian
rpida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo;
pero necesita un cambio.
La evolucin o la alteracin del entorno no se controla. Sectores enteros
como la microinformtica y el automvil estn obligados a cambiar conti-
nuamente: nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevas organizaciones;
incluso cuando la rentabilidad de la mayora de los actores lucha en favor de
una contencin del movimiento. Las tecnologas se hacen rpidamente obso-
letas, la duracin de vida de los productos de acorta, la competencia innova
cada vez ms. Las empresas, en el sentido estricto del trmino, no son las
nicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las cooperativas se
ven tambin afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden ser
diferentes, as como tambin sus motivos, pero tambin cambian. Gozar de
1. A lo largo de la obra, utilizamos el trmino "empresa" para significar las "organizaciones" en gene-
ral, es decir, las empresas, las administraciones, las asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscien-
tes de las diferencias que existen entre estos tipos de organizacin. No obstante, pensamos que nuestra
propuesta es aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaucin de tener en cuenta aquellos aspec-
tos especficos de cada una, como el modo de designacin de sus dirigentes o la finalidad de la actividad.
De esta forma, podemos conservar el trmino "organizacin" para connotar la forma en que estn organi-
zadas las "empresas".
Las empresas y el cambio 5

una posicin de monopolio, hoy, ya no es sinnimo de inmovilismo. El cam-
bio se encuentra en todas partes.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evolucio-
na, de lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por
su amplitud y por su extensin. Algunos cambios corresponden a grandes
trastornos. Toda la empresa resulta afectada por profundas modificaciones.
Es el caso de las restructuraciones, que se traducen en cambios importantes a
nivel de la estrategia, de las estructuras, de los sistemas, de los recursos
humanos, de la cultura...
En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la
empresa. Fue el caso, por ejemplo, en los aos setenta cuando la empresa
SAAB, imitada por otros constructores de automviles, revolucion sus
mtodos de produccin pasando del trabajo en cadena al trabajo en equipo.
En el otro extremo, encontramos cambios de poca magnitud y de extensin
muy dbil, como el acondicionamiento de un proceso o la introduccin de la
microinformtica en uno de sus servicios. Estos fenmenos son muy dife-
rentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser
gestionados con las mismas claves.
El cambio en s mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era
percibido como extrao a la empresa, como si fuera un parntesis, era el
medio de pasar de un estado a otro y al cual se quera llegar. Era un mal nece-
sario, una situacin provisoria que se trataba de reducir al mximo posible.
Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y est integrado en su
funcionamiento; y a la bsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movi-
miento.
Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente
superado. Una nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se
ver modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara
de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio
se percibe y la idea del cambio est presente. Esto ocasiona mltiples proble-
mas. La sensacin de encontrarse en una situacin que terminar por cambiar
podra desembocar en un menor compromiso, en un nivel de exigencia menor
en trminos de competencias, de calidad, de funcionamiento. Las imperfec-
ciones y las disfunciones sern aceptadas ms fcilmente que la situacin en
la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera.
El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involu-
crarse plenamente en la situacin existente. Este fenmeno se observa clara-
mente en las empresas que modifican su organizacin reiteradamente. Poco
importan las debilidades actuales, ya que una prxima reorganizacin altera-
r las reglas del juego y anular los esfuerzos que pudieron haberse empren-
dido para mejorar la organizacin presente. Asimismo, el tcnico peligra si
domina peor las tcnicas; un buen dominio exige, en efecto, importantes

esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presin que sig-
nifica la necesidad de adquirir rpidamente el saber se suma ahora la toma de
consciencia de que el esfuerzo deber ser renovado pronto para seguir la
evolucin de la tecnologa. Nada se adquiere de forma definitiva y los cues-
tionamientos son permanentes.
Simultneamente, las empresas apuntan a niveles de excelencia siempre
ms elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, pla-
zos de lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos
de los clientes, productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modifica-
cin de la naturaleza del cambio difiere segn las empresas y los individuos.
El cambio es frecuentemente considerado como un estado inferior, como un
simple medio para alcanzar un estado estable. En la mayora de las empre-
sas, los cambios reiterados son generalmente percibidos como el resultado
de errores de la direccin o de sus responsables, como un reflejo de sus inde-
cisiones y de su falta de pericia ante la mutaciones del entorno (lo que es
generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han ins-
titucionalizado el cambio.
El cambio no es un estado "natural" para las empresas. stas estn
hechas para funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es pro-
ducir, vender, satisfacer sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actual-
mente, el funcionamiento no es sinnimo de cambio sino al contrario. Las
empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden interno, contra la entro-
pa, mientras que el cambio supone el desorden, el desequilibrio, la inestabi-
lidad. Los medios de los que disponen son adaptados al funcionamiento y no
al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa en
su estado: organizacin de procesos, definicin de sus tareas y funciones,
sistemas de control y de previsin, etc. Todo converge a apuntalar la situa-
cin presente.
Las empresas que mejor han perfeccionado su organizacin y su funcio-
namiento son adems aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar.
Su perfeccin las paraliza. Todo est organizado, previsto, controlado, orde-
nado, pero sus capacidades de reaccin y de adaptacin a los estmulos
externos son muy limitadas. Pueden efectuar fcilmente los ajustes necesa-
rios para el ejercicio de su actividad, pero no pueden llevar a cabo una trans-
formacin en profundidad. Las modificaciones del proceso presupuestario,
del organigrama de la organizacin comercial, del sistema informtico, etc.
pueden ser absorbidas fcilmente, al contrario de la puesta en marcha de un
nuevo modo de relacin con los clientes o de un nuevo modo de compartir la
informacin, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles,
incluso en la manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como
General Motors, IBM, Philips o Air France tropiezan con grandes dificulta-
des para adaptarse a su nuevo entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su

xito en el pasado, y que les haban situado en la cima de sus resultados,
deben empear todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez
que permita cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestin, sus
estructuras o sus sistemas. British Airways, que desde hace diez aos acta
as, invirti miles de millones de pesetas para cambiar su manera de trabajar
a todos los niveles de la empresa. Todo el personal result afectado por el
programa de sensibilizacin y de formacin puesto en marcha por la direc-
cin de la compaa.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabili-
zacin de la situacin existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil
resultar practicar el cambio. La perfecta adaptacin a un entorno dado,
cuando ste evoluciona, siempre supone un pesado handicap. Todos los
recursos de la empresa han sido movilizados para explotar las mejores con-
diciones. Cuando estas ltimas se modifican, la empresa queda con escasa
posibilidad de reaccin. Cuando el entorno se mueve con progresiva veloci-
dad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rpidamente es
un objetivo mucho ms importante que la perfeccin de la organizacin y de
su funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creacin de
una ventaja competitiva concierne tambin al cambio. La capacidad para
cambiar rpido es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio
debe convertirse en algo "natural" para ellas.
El cambio puede ser una accin elegida o padecida. Ninguna empresa
escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pue-
den obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de
un simple juego de palabras. La diferencia es considerable en trminos de
gestin del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho ms confortable y
a menudo ms eficiente. La diferencia entre las dos clases de cambio se da
esencialmente en el momento en que se toma la decisin de encararlo. El
cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son bue-
nos y no exigen, a priori, acciones de reorientacin: la parte del mercado y la
rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfaccin de los clientes es
buena, el funcionamiento es satisfactorio, la tecnologa utilizada es exitosa.
El cambio es decidido ya sea para mejorar la situacin, ya sea para anticipar
una posible degradacin de la misma. En el apartado siguiente, abordaremos
los mviles del cambio. En todos los casos, los responsables de las empresas
disponen de un margen de maniobra importante para poner en marcha el pro-
ceso de cambio. No son prisioneros de las fuertes obligaciones que reducen
su libertad de accin y les obliga a forzar los acontecimientos de manera a
veces drstica con despidos importantes o el cese de las actividades. Tales
fenmenos caracterizan el cambio "padecido". Se padece porque ha sido
encarado muy tardamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de
hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.

Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias cau-
sas, siendo una de las ms frecuentes la falta de previsin o de anticipacin
de la direccin. Se piensa que la empresa no est amenazada y que slo se
requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se necesitan son cam-
bios importantes. Los fabricantes de automviles norteamericanos, que esti-
maban que sus posiciones competitivas les ponan a cubierto de sus competi-
dores extranjeros, particularmente los japoneses, ilustran bien este tipo de
error de apreciacin. Cuando se dieron cuenta de su error en los aos ochen-
ta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en difciles
condiciones, y con consecuencias sociales dramticas. A pesar de esta vigo-
rosa reaccin, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente.
La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenmeno que,
con frecuencia, conduce a "padecer" el cambio. Los responsables de la
empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la deci-
sin, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transforma-
cin, bien porque rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como
sucede con los despidos importantes o una cada pasajera de la rentabilidad.
Finalmente, la incapacidad para poner en prctica el cambio es otro fac-
tor que explica su carcter repentino. En una situacin como sta, la direc-
cin es consciente de la necesidad de transformar la empresa. Adems, ha
tomado la decisin de emprender un proceso de cambio, pero ste no produ-
ce los resultados esperados. En efecto, la decisin adoptada no se concreta.
Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados. Las
transformaciones deseadas no se realizan. La empresa no cambia, en un
momento en el que las circunstancias habran permitido hacerlo voluntaria-
mente, y termina por encontrarse en una situacin donde se ve obligada a
cambiar en unas condiciones ms difciles. sta es probablemente la causa
ms frecuente. Es el reflejo del carcter "contranatura" que todava asume el
cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar
eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero an no han aprendido
a transformarse rpidamente.
Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, especfico, dife-
rente de los que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio
se gestiona como se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios
financieros, las tecnologas o las competencias implantadas. Conscientes del
hecho que la gestin del cambio es cada vez ms crucial para ellas, las empre-
sas comienzan a crear "direcciones del cambio", "direcciones de transforma-
cin", "direcciones de mutaciones". Cuando el mercado se convirti en algo
esencial para sus xitos, las empresas crearon "direcciones de marketing".
Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia, aparecieron las
"direcciones de comunicacin", de la misma forma que cuando la calidad se
hizo imprescindible vieron la luz "las direcciones de la calidad". El mercado,
la imagen y la calidad siempre han formado parte de las preocupaciones de
los directivos, y la creacin de direcciones especializadas han puesto de
manifiesto su importancia creciente y la necesidad de reforzar las competen-
cias y los esfuerzos en esos terrenos. Lo mismo sucede con el cambio. Las
empresas siempre han encarado acciones en tal sentido, siempre se han trans-
formado profundamente; pero la aceleracin del cambio y su papel primor-
dial para el xito de las empresas exigen que se consagren recursos importan-
tes y se desarrollen las competencias necesarias.
1.2 LOS MVILES DEL CAMBIO

El cambio atae al conjunto de las empresas; sin embargo, as como se
corresponden a fenmenos muy diferentes, tambin existen mviles muy
diversos. La decisin de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de refle-
xin durante el cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la
tecnologa, los resultados de la empresa y su funcionamiento o las caracters-
ticas del personal de la empresa. Esta combinacin especfica de elementos
hace que el mvil de cada cambio sea nico. Sin embargo, se desprenden
una serie de rasgos comunes respecto a aquello que los motiva. Las causas
del cambio pueden estar repartidas entre las causas externas y las causas
internas.
Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por

elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente
de elementos que constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo
los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de
vida; pero pueden ser tambin elementos internos a la empresa y externos al
ente de la empresa considerado. El servicio de correspondencia, por ejem-
plo, puede ser reorganizado en trminos de rapidez y fiabilidad porque ya no
responde a las necesidades de otras reas o servicios dentro de la empresa, es
decir, sus clientes internos. La causa del cambio es externa al servicio de
correspondencia, pero interna respecto a la empresa.
Las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos
por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus diri-
gentes.
Las causas externas son las ms frecuentes. Hemos visto anteriormente

que las empresas estn concebidas para funcionar y no para cambiar. La cau-
sa del cambio es rara en una empresa. Es el entorno el que crea las obligacio-
nes que provocan el cambio. Las transformaciones del contexto general
imponen a la empresa el cambio, si lo que quiere es sobrevivir o alcanzar sus

objetivos. En tal sentido, es frecuente que la evolucin de las exigencias de
la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a
replantearse totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser
orientadas por completo hacia la satisfaccin de sus clientes, cuando, hasta
entonces, haban privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus
exigencias tcnicas. Estos cambios son indispensables para que una empresa
pueda conservar sus cuotas de mercado y alcanzar resultados satisfactorios.
No cambiar significara desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos,
debilitar su presencia en el mercado de manera sensible. El entorno pues
impone el cambio, a pesar de todas las dificultades, los traumatismos y las
discusiones que implica.
La sensibilidad a los cambios en el entorno vara con la posicin que ten-
ga la empresa en el mercado. Si goza de una posicin dominante o, incluso,
de una posicin monopolista, sufre mucho menos que las dems la presin
del entorno. Se esfuerza en actuar sobre l para mantener o reforzar su posi-
cin. Grandes empresas como IBM, Boeing y Coca Cola figuran entre tales
empresas lderes. Sin embargo, actualmente las posiciones dominantes son
cada vez ms raras y cada vez ms frgiles. La mundializacin de la econo-
ma ha aumentado la competencia. Los mercados son mundiales y todos los
grandes actores estn presentes en todos los mercados. Toda empresa no
monopolista se encuentra amenazada. Las empresas dominantes deben evi-
tar, constantemente, ser desbordadas por competidoras ms giles que se
esfuerzan en modificar las reglas del juego, como Cannon logr hacerlo en
el mercado de las fotocopiadoras a expensas de Rank Xerox, o los construc-
tores de motos japoneses en detrimento de sociedades como Harley David-
son, Triumph y Norton.
Ningn cambio tiene una causa nica. El mvil del cambio es siempre la
combinacin de varios factores externos y/o internos y con una importancia
relativa variable. En algunos casos, una causa domina fuertemente, por
ejemplo la competencia, la tecnologa o la visin del directivo, mientras que
en otros casos, se combinan varias causas de importancia equivalente. Las
causas que describiremos a continuacin son los principales elementos que
constituyen el mvil del cambio.
1.2.1 Las causas externas

El mercado, es decir los compradores actuales y potenciales, sean parti-
culares, empresas o administraciones, influyen fuertemente sobre las empre-
sas. stas deben responder a las necesidades y a los comportamientos del
mercado para evitar que sus compradores dejen de comprar sus productos
(salvo en el caso de monopolio o de ofertas difcilmente reemplazables, lo

cual raramente es el caso). Las evoluciones del mercado obligan entonces a
las empresas a adaptarse y, probablemente, estos cambios se proyectarn
sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre sus precios o sobre la manera
en que son distribuidos. Algunos productos y servicios ven cmo se restringe
su mercado y casi desaparece (televisores en blanco y negro, mquinas de
escribir, equipos para centrales nucleares, etc.) mientras otros se desarrollan
rpidamente como robots industriales, compact-discs, microordenadores...).
Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios pro-
fundos. Tambin aparecen modificaciones sustanciales en mercados slidos
y estables. Afectan a las caractersticas de los productos y servicios, en parti-
cular el nivel de su calidad (fiabilidad y durabilidad). Los compradores son
cada vez ms exigentes y esperan de los productos que eligen una calidad
siempre mayor que no puede conseguirse si no es a travs de un cambio
importante dentro de la empresa. El comprador de un automvil ya no acepta
quedarse parado en la carretera y el comprador de componentes electrnicos
exige el defecto cero.
Estas modificaciones pueden tambin afectar la oferta de productos y
servicios. La creciente diversidad de las expectativas de los consumidores ha
llevado a multiplicar los canales de distribucin, as como el nivel de servi-
cio y de garanta. La transformacin de los mtodos de gestin industrial,
con la aparicin de mtodos como el "justo a tiempo" y el Kanban, ha lleva-
do a las empresas a replantearse toda su organizacin industrial y logstica.
Las mutaciones del mercado son, por tanto, una de las mayores causas del
cambio.
Las acciones de la competencia son otro factor que conduce frecuente-

mente a las empresas a cambiar. Los movimientos de los competidores pue-
den poner en cuestin la posicin competitiva de la empresa. El lanzamiento
de un nuevo producto, la diferente utilizacin de un canal de distribucin, la
mejora de los mtodos de produccin, la puesta en marcha de una nueva tec-
nologa o la modificacin de los precios son aspectos que empujan a las otras
empresas a reaccionar si estiman que esas acciones refuerzan la posicin de la
empresa que ya los ha aplicado y que, por ende, debilitan a sus competidores.
Las empresas responden a la amenaza, real o supuesta, que perciben. Una
reaccin inmediata a veces es indispensable para bloquear el ataque. No exis-
ten resultados, productos o calidades que sean buenos en absoluto. Todo es
relativo, todo es cuestin de comparacin. El movimiento de uno de los acto-
res puede modificar lo que es referencial y convertir en mediocre lo que era
bueno. Las empresas estn constantemente sometidas a esta amenaza. Pueden
anticiparse esforzndose en mejorar permanentemente su situacin y/o reac-
cionar lo ms rpidamente posible mientras se manifiesta. Los fabricantes de
automviles japoneses han obligado a los fabricantes europeos y norteameri-

canos a reducir el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos. La duracin
de 5 a 7 aos antes mencionada, que era satisfactoria, se hizo inaceptable. Los
fabricantes japoneses desarrollan un modelo en 3, y casi en 2 aos, mientras
que los fabricantes occidentales debieron iniciar procesos de cambios muy
importantes para alcanzar ese nuevo estndar del mercado.
La innovacin tecnolgica es una causa de cambio cuya importancia

aumenta cada vez ms (se trata naturalmente de una causa interna en el caso
de la empresa que efectu la innovacin). Las innovaciones son siempre ms
numerosas y rpidas. Si bien es cierto que son raras las innovaciones de la
importancia de la invencin de la mquina de vapor, de la electricidad o del
transistor, hacen igualmente posible la fabricacin de productos y de modos
de funcionamiento que no existan anteriormente. Las innovaciones permi-
ten mejoras que hacen obsoletos a los productos y los mtodos precedentes.
Estas innovaciones, sean pequeas o grandes, fuerzan a las empresas a cam-
biar.
Estos cambios afectan directamente el corazn del oficio de la empresa,
como en los casos de fabricantes de instrumentos de medicin que pasaron
de una tecnologa basada en la mecnica a una tecnologa basada en la elec-
trnica o en el funcionamiento de la empresa en su aspecto estratgico. Los
progresos de la robtica llevan de este modo a modificar constantemente las
herramientas y los mtodos de produccin en numerosas industrias, provo-
cando cambios profundos en la organizacin y en los mtodos de trabajo.
Asimismo, el desarrollo de los microordenadores ha desembocado en la con-
mocin del trabajo de oficina.
La evolucin de la legislacin y de la reglamentacin puede tambin

llevar a las empresas a efectuar cambios. Su influencia se ejerce, bien a tra-
vs de la modificacin del entorno, bien por la alteracin de las obligaciones
que pesan sobre la empresa. En el primer caso, la legislacin y la reglamen-
tacin actan transformando el mercado, por ejemplo, creando o suprimien-
do las ventajas fiscales para los compradores y/o transformando el entorno
competitivo, como por ejemplo con la creacin del Mercado Comn que ha
facilitado el acceso a los mercados nacionales de empresas de otros pases
europeos o, incluso, la modificacin de las cuotas de importacin fijada a los
productos textiles. En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directa-
mente sobre la empresa obligndola a respetar ciertas reglas o suprimiendo
reglas existentes. La decisin de las autoridades europeas de imponer a los
industriales la utilizacin de embalajes reciclables es un ejemplo, as como
la fijacin de la duracin mxima legal del tiempo de trabajo para los dife-
rentes gobiernos. El desarrollo de las acciones de "lobbying" aplicadas por
las empresas es el reflejo del impacto de la legislacin en las empresas.

La modificacin del accionariado es una causa de cambio menos fre-
cuente que las precedentes, pero que puede desembocar en cambios radica-
les. Pueden ser provocados por una modificacin de los objetivos fijados por
la empresa y a sus responsables, en particular en lo que se refiere a los resul-
tados financieros. La exigencia de una mejor rentabilidad crea, por lo gene-
ral, sacudidas importantes. Las numerosas OPAS de los aos ochenta mos-
traron la amplitud y la intensidad de los cambios que podan resultar de una
modificacin del accionariado. Otro tipo de cambio puede producirse cuan-
do la modificacin del accionariado va acompaada por una fusin con otra
empresa o la integracin en un nuevo grupo.
Las empresas estn sometidas a la evolucin de la sociedad, de los

modos de vida y de los modos de pensar. Las empresas no pueden estar muy
desfasadas respecto a la sociedad en la cual se sitan y deben evolucionar
con ella. Se trata entonces de cambios lentos, pero amplios y profundos. Los
empleados son tambin ciudadanos, consumidores, es decir, individuos
completos. Por ejemplo, la emergencia de valores que privilegian la autono-
ma, la responsabilizacin y el desarrollo personal es un fenmeno que ha
sido integrado por las empresas, que evitan as situaciones conflictivas inter-
nas y dificultades a nivel de la contratacin. La modificacin de las relacio-
nes jerrquicas hacia un menor formalismo y el aumento de responsabilida-
des individuales son fenmenos que han sido ampliamente inducidos por el
progreso social.
1.2.2 Las causas internas

El desarrollo de la empresa, su crecimiento, entraan cambios substan-
ciales. El aumento de la actividad crea nuevos problemas, que no pueden ser
resueltos eficazmente con la simple multiplicacin de los medios existentes.
El crecimiento de los volmenes producidos exige generalmente, a partir de
un cierto nivel, una redefinicin de la organizacin de la produccin y de la
logstica interna, de los procedimientos de control de la calidad o tambin de
la poltica de suministros. La utilizacin de nuevos puntos de venta o de nue-
vos canales de distribucin supone cambiar la organizacin comercial. La
conquista de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geogrfi-
cos exige tambin efectuar cambios importantes. En todo caso, la circula-
cin de la informacin debe ser replanteada. Aquello que funcionaba mien-
tras la empresa tena un centenar de trabajadores deja de funcionar cuando
los trabajadores son mil. Igualmente, lo que responda a las necesidades de
cuando tena un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil. El cre-
cimiento de la empresa exige, por lo tanto, replantersela por completo,

transformarla profundamente, ms all de la simple desmultiplicacin de lo
existente.
La visin del directivo es una causa de cambio tan importante que

muchas veces es el origen de cambios de similar naturaleza en otras
empresas. Al querer modificar la situacin existente para reforzar su
empresa, transforma el espacio de la competencia. El directivo estima que
es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad, adquirir nuevas
competencias o abandonar algunas actividades. Por tanto, la empresa sola-
mente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su direccin que
aspira a hacerla ms efectiva. Este fue el caso, por ejemplo, de BSN, que
reorient fuertemente su actividad de embalajes hacia el sector agroali-
mentario despus de los anlisis efectuados por su presidente Antoine
Riboud, quien vea oportunidades de crecimiento ms fuertes. En algunas
empresas como GE o Apple, esto desemboca en una verdadera cultura del
cambio. La empresa se cuestiona permanentemente, se transforma cons-
tantemente para ser cada da ms fuerte. El cambio no es mecnico y cada
empresa acta segn sus propias caractersticas. Transformaciones exter-
nas idnticas provocan reacciones diferentes entre las empresas de un mis-
mo sector. Adems, cuando las reacciones son parecidas, los resultados
pueden ser muy diferentes. Los mviles del cambio deben ser, por lo tanto,
estudiados con mucha precisin si se quiere comprender aquello que ha
conducido a una empresa a cambiar o que debera llevarla a cambiar. Las
causas que acabamos de describir constituyen los buenos ejes de investiga-
cin en este sentido.
1.3 LAS CLASES DE CAMBIO

Al igual que los mviles del cambio, las clases de cambio son tambin
muy diversas. En algunos casos, el cambio es muy delimitado y breve, en
otros es muy amplio, profundo y prolongado, y a veces puede llegar a ser
rpido y violento. Adems, puede darse por consenso o ser impuesto por la
direccin de la empresa.
Por ejemplo, cuando el personal del servicio jurdico de una empresa
decide un nuevo reparto de tareas para utilizar mejor sus equipos informti-
cos y, de este modo, poder hacer frente al aumento del nmero de dossieres a
tratar, y lo pone en prctica en seis meses, se trata de un cambio. Tambin es
un cambio cuando la direccin decide poner en marcha un sistema de hora-
rios variables, as como la fusin de dos empresas realizada a lo largo de
varios aos. Tres dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de
cambio:

la profundidad del cambio;
la rapidez del cambio;
el modo de imposicin elegido.
Naturalmente, existe una fuerte interrelacin entre estas tres dimensio-

nes de cambio.
1.3.1 La profundidad del cambio

La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la reali-
dad de la empresa. sta puede ser modificada "superficialmente" o "en pro-
fundidad", con todos los matices posibles entre estos dos extremos.
Los cambios superficiales, los cuales juegan un papel esencial en las
empresas, no deben en ningn caso ser considerados como subcambios o
cambios de segundo orden. Estos cambios "superficiales" que pueden
alcanzar al conjunto de los componentes de la empresa: estrategia, estructu-
ra, cultura y estilo de direccin, incluso si ataen a sus sistemas responden
perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente
para responder a un entorno en movimiento. Los japoneses utilizan el trmi-
no "Kaisen" para designar esos pequeos cambios continuos.
La creciente globalizacin de los mercados somete a las empresas a ata-
ques de la competencia cada vez ms numerosos y diversos. Si la empresa
no es un lder slido, debe responder permanentemente a esos movimientos
de la competencia con la evolucin y desarrollo de sus productos, o con una
mejora de su logstica, o con la reduccin de sus plazos o la revisin de sus
precios. Estos cambios, que debe ser efectuados muy rpidamente, son
indispensables para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos (aunque
pueden exigir esfuerzos extremadamente importantes para ser practicados).
Se trata, por ejemplo, de reducir de 72 a 48 horas el plazo de entrega en la
gran distribucin, de visitar a los clientes mensualmente en lugar de cada dos
meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en lugar de seis. Las
empresas japonesas son las primeras en mostrarse maestras en el arte de
desarrollar su posicin competitiva a partir de estos pequeos cambios que
acumulan. No buscan LA solucin sino que mejoran permanentemente su
estrategia, su sistema y la calidad de sus productos y servicios.
Una de las caractersticas de los cambios "superficiales" es que son
generalmente fciles de decidir, pues sus consecuencias no son muy pesadas
y porque en caso de fracaso su costo es limitado. Los cambios "superficia-
les" pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa "en profun-
didad". Constituyen un arma esencial de la actual estrategia de las empresas,
ya que las grandes rupturas estratgicas son poco frecuentes.

En el otro extremo, nos encontramos con los cambios profundos, aque-
llos que transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios
necesarios, pero deben ser controlados. Se trata de cambios costosos para las
empresas porque, adems de las inversiones directas que pueden exigir (nue-
vos resultados de produccin, nuevos edificios, adquisicin de sociedades o
marcas), movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa. Tales
cambios deben ser efectuados cuando los cambios "superficiales" no son
suficientes, cuando la regla del juego necesita ser revisada. Los cambios
"profundos" afectan principalmente a la estrategia, la estructura organizativa
y la cultura de la empresa. IBM, por ejemplo, modific radicalmente su
estrategia cuando debi enfrentarse al ineludible desarrollo de la microinfor-
mtica. A lo largo de los ltimos aos, grandes grupos como Schneider y
Siemens redefinieron completamente sus estructuras y organigramas para
mejorar su eficacia. Las empresas como British Airways y Usinor modifica-
ron totalmente su cultura, entre otros aspectos, para convertirse en empresas
competitivas y orientadas hacia el mercado. Los cambios "profundos" siem-
pre dan lugar a impactos importantes, positivos o negativos, en el personal.
Contrariamente a los cambios "superficiales", sus efectos son intensos y
prolongados. Cuando son adoptados, crean fuertes expectativas y sus xitos
provocan efectos positivos que a menudo superan el alcance del cambio pro-
piamente dicho, mientras que sus fracasos son, con frecuencia, origen de
traumatismos reales.
La profundidad del cambio vara entre esos dos extremos. Segn la
situacin de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado.
Una empresa en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cam-
bios "profundos", aun cuando no lo desee. Asimismo, algunas causas del
cambio, como la tecnologa, muchas veces imponen el tener que actuar "en
profundidad".
1.3.2 La rapidez del cambio

La rapidez del cambio es una dimensin que resulta de la combinacin
de la duracin y la profundidad del cambio. Es mucho ms interesante que la
duracin por s sola, que es difcil de interpretar de manera aislada. Esta
duracin debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la capacidad
de adaptacin al cambio de la propia empresa. Qu puede decirse de un
cambio que ha durado un mes respecto a otro que necesitar un ao? Sin
embargo, la duracin de un cambio debe ser la'ms corta posible, en espe-
cial, por dos razones principales:
La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso

de cambio, los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su
finalidad original. La finalidad de la actividad de un responsable comercial.
es lograr la mayor venta de los productos en las mejores condiciones y de
una manera duradera, y no de participar en la puesta en prctica de una nue-
va forma de relacin con la clientela. De la misma manera que la actividad
de un ingeniero de produccin est destinada a asegurar la produccin pre-
vista con un buen nivel de costos y de calidad, y no a transformar los instru-
mentos de produccin para hacerlos ms flexibles. Todas estas tareas, que no
corresponden a la finalidad primera de un cargo, son necesarias para la
empresa, no obstante, al menos pasajeramente, inciden en sus resultados:
menos calidad, plazos ms largos o costos ms importantes. Por ello es
importante reducir la duracin del cambio.
La segunda razn se refiere a la capacidad de los individuos para com-
prometerse con un proceso de cambio. Se observan fenmenos de prdida de
motivacin y aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiem-
po. Ms all de un ao a un ao y medio, el proceso se debilita y la probabili-
dad de ver realizados los cambios completamente se diluye. Describiremos
en detalle este aspecto ms adelante.
La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empre-

sa para efectuarlo. Se trata de una dimensin cuya importancia no cesa de
crecer con el cuestionamiento permanente de las posiciones de las empresas.
Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rpidamente para conservar
o mejorar su posicin competitiva. La rapidez de reaccin y de puesta en
prctica se han convertido en primordiales para las empresas que deben
adaptarse constantemente, innovar, contratacar, y todo ello en todos los
terrenos: gama de productos y servicios, redes de distribucin, posiciona-
miento, logstica, investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, recursos
humanos, formacin, etc. La capacidad de efectuar rpida y simultneamen-
te numerosos cambios de diferente naturaleza es determinante para la conti-
nuidad de las empresas. Las presiones que pesan cada vez ms sobre las
empresas fuerzan a las mismas a afrontar cambios que antes podran haber
realizado uno tras otro sucesivamente. La manera como actan las empresas
sometidas a una fuerte competencia y aquellas que no lo estn, en especial
las que gozan de un monopolio, ilustra correctamente la incidencia del entor-
no sobre la velocidad del cambio. Las primeras dan la impresin de estar
envueltas en un movimiento perpetuo y de no poder estabilizarse, mientras
que las segundas reflejan una imagen de lentitud y de estabilidad.
El grado de rapidez del cambio vara significativamente segn las
empresas, aunque tambin en el seno de una misma empresa, dependiendo
de los cambios que sta deba efectuar. Los cambios son ms rpidos cuando
las circunstancias lo exigen; la direccin es consciente de ello y la capaci-

dad de adaptacin al cambio de la empresa es elevada. Cuando estn dadas
todas estas condiciones, se pueden efectuar cambios muy profundos en
perodos de tiempo muy breves. El ejemplo bien conocido de la guerra
entre Honda y Yamaha, al principio de los ochenta, ilustra esta situacin, y
pone de relieve la importancia crtica de la capacidad de cambiar rpida-
mente para mantener, e incluso reforzar, la posicin de la empresa. La exi-
tosa resistencia de Honda al ataque de Yamaha, que intentaba conquistar el
liderazgo en el mercado de motocicletas, fue posible gracias a su capacidad
para reorientar en algunos meses a sus fuerzas vivas hacia este mercado, en
un momento en que la empresa estaba en camino de desarrollarse hacia el
automvil; y gracias a su capacidad para modificar totalmente sus mtodos
de investigacin, de lanzamiento y de produccin para introducir en el mer-
cado ms de cien nuevos modelos en menos de dos aos. Todos estos pasos
anularon completamente las ambiciones de Yamaha y reforzaron la propia
posicin de Honda.
Una gran rapidez exige tener el hbito del cambio. Si este ltimo es vivi-
do como un fenmeno excepcional y como un traumatismo, las resistencias
a combatir, para movilizar a los hombres en torno del proyecto de cambio y
concretarlo, exigirn un tiempo considerable. Por el contrario, si la realidad
del cambio es asumida por la totalidad del personal, que ya ha vivido tales
experiencias, el tiempo de reaccin ser tan breve como rpida la realizacin
del cambio. Empresas lderes como Benetton, L'Oreal y Sony, que se enfren-
tan desde hace aos a un entorno muy cambiante y altamente competitivo,
han desarrollado una fuerte capacidad para cambiar continua y rpidamente.
Esta capacidad refuerza sus posiciones y les permite mejorar constantemen-
te y responder a los ataques de sus competidores de una forma inmediata y
eficaz. Observamos en el cambio el mismo fenmeno que en los costos en
los aos sesenta y setenta. Los efectos de la experiencia sobre los costos (la
"curva de experiencia") han supuesto una parte importante de la estrategia
de las empresas. La experiencia en los cambios puede llegar a desempear el
mismo papel en los aos noventa. Parecera que la experiencia en el cambio
hace posible un cambio ms rpido y menos costoso, de la misma forma que
la acumulacin de volmenes desembocaba en una reduccin del costo uni-
tario. Estudios profundos deberan permitir evaluar ms precisamente el
impacto de la experiencia en el cambio. Las empresas que puedan efectuar
permanentemente cambios de una manera rpida y eficaz reforzarn su posi-
cin competitiva en detrimento de sus competidores menos mviles y menos
giles.
En la mayora de los casos, los cambios se efectan lentamente y esta
lentitud puede darse en los siguientes niveles:
por la toma de consciencia de la necesidad de cambiar;

por la decisin de encarar el cambio;
por el proceso de cambio propiamente dicho.
Todas las situaciones son posibles, la lentitud puede situarse a uno o dos
niveles o, incluso, en tres. Segn la clase de cambio a efectuar, el plazo
transcurrido entre la toma de consciencia de la necesidad y el cumplimiento
del cambio puede contarse en aos.
1.3.3 El modo de imposicin del cambio

La manera con la que se inicia un proceso de cambio puede variar de una
fuerte imposicin a un consenso total. Si el cambio no es "natural", como
planteamos en un ejemplo anteriormente, entonces casi siempre se realiza a
travs de la imposicin. Sin embargo, en algunos casos, la direccin que
quiere cambiar se esfuerza por convencer a los interesados de la consistencia
del proyecto y de lo importante que es la adhesin (deber renunciar si no lo
consigue), mientras que en el otro caso el cambio es precipitado sin concer-
tacin previa. Los cambios "impuestos", basados en la autoridad de la direc-
cin, son caractersticos de las empresas muy jerarquizadas, donde la autori-
dad es aceptada, aunque tambin en empresas ms proclives al dilogo en
momentos en que la urgencia de la situacin exige actuar muy rpidamente,
o en un momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado.
El cambio es tambin impuesto cuando los intereses son contradictorios
y cuando, aparentemente, no puede hallarse un terreno de entendimiento,
por ejemplo, cuando una empresa logra una OPA contra la voluntad de la
sociedad adquirida. As fue como el Grupo Schneider impuso los cambios a
Telemecnica, llevando a buen trmino su OPA, a pesar de la fuerte oposi-
cin de los directivos y de los empleados de esta ltima empresa, quienes
realizaron una violenta campaa de prensa para intentar conservar su inde-
pendencia. El cambio es tambin impuesto en aquellos (numerosos) casos en
los que supone una reduccin de efectivos o condiciones de trabajo menos
satisfactorias. Es muy raro, sin embargo, que el cambio sea impuesto hasta
su consecucin, ya que su xito supone la participacin de los interesados.
As, en el ejemplo precedente, el cambio no podr ser considerado como tal
a menos que la adquisicin conduzca a una mejora de los resultados de la
nueva empresa a la que sta dio lugar. Esto supone que el personal se adhiere
o participa, al menos en cierta medida, en el proceso de cambio. En efecto,
incluso cuando es "impuesto", el cambio exige alcanzar un cierto nivel de
consenso para, en su momento, imponerse verdaderamente. Esta bsqueda
del consenso debe ser uno de los objetivos principales de la direccin de la
empresa desde el inicio del proceso.

Los cambios "consensuados" se traducen en una fuerte adhesin de los
interesados al proyecto de renovacin desde su comienzo. Esta adhesin,
que puede ser difcil de obtener, contribuye a reforzar las posibilidades de
xito a travs de una fuerte movilizacin y de una participacin elevada e
inmediata. Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los compromisos nece-
sarios estn justificados por el crecimiento esperado de las posibilidades de
xito del cambio y por la esperanza de un mejor desarrollo del proceso. El
cambio "consensuado" corresponde a la cultura de aquellas empresas que
privilegian la motivacin a la autoridad. Responde tambin a las caractersti-
cas de ciertas innovaciones, como las que afectan al tiempo de trabajo o al
sistema de remuneracin, que exigen una fuerte adhesin inicial de los
empleados como condicin esencial para evitar graves conflictos. Los socios
sern protagonistas importantes del cambio.
La eleccin de la clase de cambio, as como el cambio mismo, puede
ser libre o no. Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones
de escasa profundidad, realizadas conjuntamente y con un consenso ini-
cial, supone que el entorno y la empresa as lo permiten. Un buen nivel de
previsin favorece la posibilidad de utilizar cambios poco profundos y
mltiples. Un buen manejo del entorno permite disponer de ms tiempo y,
por lo tanto, de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto. Una
buena capacidad de adaptacin a los cambios allana el camino para refor-
mas ms rpidas y ms numerosas, siempre favoreciendo el consenso.
Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el tipo de cambio
que va a encarar, ya que ste es la resultante de la voluntad del directivo,
por una parte, y de las oportunidades y presiones internas y externas, por
otra.
Las tres figuras siguientes resumen las posturas asociadas con las dife-
rentes situaciones de cambio. Facilitan la visin del conjunto, pero son natu-
ralmente reductoras y deben ser matizadas al intentar su interpretacin.
Figura 1

Figura 2
Figura 3

Captulo 2
El mbito del cambio
El cambio es, por tanto, necesario, sus mviles son diversos, as como
las formas que puede asumir. Antes de presentar nuestro mtodo para trans-
formar las empresas, quisiramos describir brevemente la materia a la cual
se aplica el mtodo: la empresa. No se trata naturalmente de hacer una des-
cripcin detallada, sino de mostrar la influencia que ejerce la complejidad de
la empresa en la gestin del cambio a travs de las oportunidades y las ten-
siones que crea.
2.1 LA COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO

La empresa es un conjunto extremadamente complejo. Esta complejidad
existe en un conjunto que, a priori, puede parecer muy simple porque la
empresa es el resultado de la combinacin de tres grandes conjuntos fcil-
mente identificables y delimitables: los recursos humanos, los activos tangi-
bles (edificios, mquinas, terrenos, etc.) y los activos intangibles (marcas,
derechos, patentes, saber hacer, etc.). Sin embargo, la diversidad de los ele-
mentos que componen estos tres conjuntos y la multiplicidad de las relacio-
nes e interacciones que existen entre esos elementos crean un universo de
gran complejidad. El buen funcionamiento de la empresa depende de la
capacidad de la direccin para lograr la actuacin de todos esos elementos
que la componen de una manera eficaz y coherente con sus objetivos. Se tra-
ta entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de una
manera ptima.
La gestin de la diversidad consiste en asegurar un equilibrio satisfacto-
rio entre la coherencia y la incoherencia, as como entre la uniformidad y la
disparidad. Cada empresa necesita esas cuatro caractersticas para funcionar,
pero en proporciones variables.
El mbito del cambio 23

La coherencia asegura que el conjunto de recursos de la empresa es uti-
lizado para alcanzar los mismos objetivos y que los grandes arbitrajes entre
el crecimiento, la rentabilidad, las necesidades de capital, los objetivos a cor-
to y largo plazo, entre otros sean aplicados correctamente. Es esta voluntad
de coherencia la que permite asegurar, por ejemplo, que la inversin en una
nueva herramienta de produccin responder bien a los objetivos de la
empresa, que podr ser utilizada eficazmente por el personal de produccin y
que dar una respuesta a las necesidades de los comerciales. La coherencia de
la empresa apunta a garantizar que las acciones no se contradicen y que todas
sirven a los objetivos fijados.
La incoherencia es tambin necesaria para el funcionamiento de la

empresa, a pesar de su connotacin negativa, en la medida en que crea un
desequilibrio que favorece el movimiento de la empresa y su mejora. La
incoherencia genera situaciones inestables, a menudo conflictivas, que
deben ser modificadas y que incitan frecuentemente al cuestionamiento.
Mientras sea mantenida en proporciones aceptables, la incoherencia permite
evitar la esclerosis de la empresa. Puede estar presente en todas partes, pero
la percepcin de la incoherencia vara en funcin de las referencias a partir
de las cuales se analiza la situacin. La voluntad de reducir los costes al
mximo posible y de aumentar la calidad simultneamente, o la gestin
directa por la obtencin de un contrato cuando toda la empresa est organi-
zada por zonas geogrficas, son, por ejemplo, incoherencias que a la larga
pueden ser muy positivas para la empresa. La voluntad de actuar a la vez
sobre los costes y la calidad desequilibra fuertemente la situacin existente,
obliga a reconsiderar por completo el funcionamiento y desemboca frecuen-
temente, como lo muestra la experiencia, en una disminucin de los costes y
en un aumento de la calidad. La incoherencia aparente desaparece con la
transformacin de la manera de resolver el problema. Asimismo, la gestin
directa de un contrato puede volver a introducir la flexibilidad y permitir
mejorar algunos aspectos del funcionamiento.
La uniformidad facilita la comunicacin y, por lo tanto, la rapidez de

reaccin. Adems, permite comprender fcilmente el significado de los
mensajes emitidos. El lenguaje es idntico y los signos fcilmente decodifi-
cables; las decisiones y las acciones no sorprenden. El individuo se funde en
la norma. El control puede verse, as, reducido al mnimo. La uniformidad
tiende a reforzar la coherencia, reduciendo las diferencias que tienden a
crearse entre las divisiones, las funciones, los pases y los niveles jerrqui-
cos. La uniformidad puede observarse en los comportamientos, las maneras
de pensar, los modos de resolver los conflictos, los procesos y las apa-
riencias de vestimentas, entre otras. Empresas multinacionales como IBM,

Procter & Gamble y Siemens han desarrollado fuertemente la uniformidad.
La disparidad es una de las riquezas de la empresa que, compuesta de

elementos inicialmente inconexos, se esfuerza en hacerlos ms o menos uni-
formes. Los individuos son diferentes unos de otros, como las competencias,
las maquinarias y las sedes, y una de las fuerzas esenciales de la empresa
proviene del reagrupamiento en su seno de elementos tan dispares. Esto hace
posible una fusin de ideas y de iniciativas para aprovechar las oportunida-
des, resolver los problemas y mejorar la situacin existente. La puesta bajo
un denominador comn de los diferentes savoir-faire, experiencias y formas
de pensar permite la obtencin de resultados que cada elemento tomado ais-
ladamente no podra lograrlo. La disparidad, que tiene una incidencia muy
positiva en las prestaciones de la empresa es, a menudo, una necesidad para
adaptarse a entornos diferentes. No se vende de la misma manera en Barce-
lona que en Bilbao, en Londres que en Miln; no se gestionan los recursos
humanos del mismo modo en Inglaterra, que en Alemania, que en Estados
Unidos o en el Japn. La eficacia requiere que se integren tales diferencias y
que se responda con enfoques especficos.
Uno de los mayores desafos del proceso de cambio ser la explotacin
ptima de las posibilidades que ofrece la diversidad de los elementos que
componen la empresa, tanto al nivel de las soluciones a aportar a los proble-
mas detectados como al de su posterior aplicacin. El mejor equilibrio entre
las cuatro caractersticas de la diversidad es dar con el proceso de cambio
para enriquecerlo, facilitarlo y acelerarlo. La participacin activa de todos
los empleados dentro de un proceso que les permita decidir y actuar es la for-
ma como nuestro mtodo responde al reto de la diversidad.
La gestin de las relaciones e interacciones apunta a asegurar la buena
coordinacin de las acciones entre las partes constitutivas de la empresa.
Cada elemento est en relacin con otros y slo se justifica en el marco de
las relaciones que mantiene. Cada uno depende de los otros para manifestar-
se y funcionar, crendose as lazos fuertes e interactivos. Actuar sobre un
elemento, un componente especfico (hombre, maquinaria, patente, etc.) tie-
ne efectos sobre otros componentes, los cuales, a su vez, actuarn sobre
otros elementos, y, con frecuencia, sobre aquel en que se actu inicialmente.
No se trata entonces de un simple fenmeno de causa-efecto, unilateral y cir-
cunscrito, sino de fenmenos complejos con sucesiones de causas y efectos,
efectos inducidos y de una resonancia a veces muy fuerte. Estos fenmenos
no pueden ser previstos y dominados totalmente. De tal forma, el hombre
acta y es actuado por el hombre, el individuo por la mquina, la mquina
por la competencia, el derecho de explotacin por el hombre, etc. Es enton-
ces necesario tener una visin global de la empresa, si lo que se quiere es
transformarla, y es lo que nos conduce a plantear el principio de globalidad

como uno de los principios fundamentales de los mtodos que aqu describi-
mos.
La aceptacin creciente de la imposibilidad de dominar esta complejidad
de la empresa y la toma de consciencia de las posibilidades que ella ofrece tie-
nen una fuerte incidencia sobre la gestin de las empresas, as como sobre su
transformacin. El modelo piramidal, con dos flujos que circulan casi exclusi-
vamente de manera vertical, tiende a esfumarse en beneficio de modelos ms
descentralizados e interactivos. En conjunto, el papel de la direccin de
empresa evoluciona profundamente. Los directivos deben ser lderes, es decir
que deben ser quienes dirigen la empresa, quienes la conducen, y no solamente
los cuadros directivos que la gestionan. Autores como Warren Bennis y Bert
Nanus demuestran en su obra "Leaders: Strategies for Taking Change" las
incidencias de tal evolucin. Es muy grande la diferencia entre un directivo y
un lder: "Managers do things right, leaders do the right things". El ejercicio
del control se transforma radicalmente y su papel es diferente y de mayor
importancia. Numerosos aspectos escapan al control bajo el efecto de la auto-
matizacin y de la responsabilizacin crecientes, mientras que otras como
las competencias se someten cada vez ms. Es entonces cuando toda la per-
cepcin de la empresa aflora y es importante que se modifique.
Lograr el cambio en este universo complejo es difcil. Los responsables
conocen y dominan parcialmente la situacin de su empresa, por lo cual les es
an ms difcil conocer y dominar el movimiento, es decir, el cambio, ya que
todos los elementos que componen la empresa con sus disparidades y jue-
gos de relacin se mueven constantemente. El xito del cambio supone que
todos los movimientos vayan en el sentido deseado, explotando la riqueza de
la diversidad de los elementos que componen la empresa. Un control absoluto
y una anticipacin perfecta son imposibles pues el proceso de cambio debe
integrar esta diversidad y no pretender suprimirla o limitarla, estrechando arti-
ficialmente el mbito del cambio. Este no puede estar completamente limitado
a una sola parte de la empresa, ya se trate de un seccin o departamento, de una
funcin, de un valor o incluso de un sistema. Efectuar un cambio a nivel de la
direccin de investigacin y desarrollo siempre tiene efectos sobre la direccin
de la produccin, sobre la direccin comercial, sobre los recursos humanos,
etc. De idntica forma, una transformacin en el organigrama influir sobre las
reglas de funcionamiento, sobre los sistemas de informacin o, incluso, sobre
los comportamientos. Estos efectos inducidos, que son inevitables, hacen par-
ticularmente aleatorias las previsiones sobre el impacto preciso de un cambio
dentro de la empresa. Los responsables deben entonces anticipar los efectos
posibles sin conocer exactamente las formas que asumirn, ni los lugares don-
de se producirn. Deben identificarlos lo ms rpidamente posible para gestio-
narlos mejor. Nuestro mtodo responde a esta situacin, haciendo de la inde-
terminacin del cambio uno de sus principios fundamentales.

2.2 LOS MBITOS DEL CAMBIO
La empresa est constituida, como lo est un ser humano por cuerpo y
espritu, por dos grandes tipos de componentes:
los componentes que la materializan (los cuerpos);

los componentes que la animan (el espritu).
El conjunto representado por estos dos tipos de componentes es lo que

crea la realidad de la empresa. Y son indisociables. La empresa, que no existe
sino por su combinacin y su interaccin, es un todo que difiere de la simple
suma de las partes, cualesquiera sean stas. El recorte de la empresa es nece-
sario a fines analticos, pero slo puede mostrar imperfectamente su realidad.
Los componentes que materializan la empresa corresponden a aquello
que la forma, a lo que es visible y material. Existen componentes como los
mercados, los productos, los organigramas, los sistemas de informacin, los
diversos procedimientos, los sistemas de control, etc. Ellos forman parte en
su mayora de los terrenos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas.
Los componentes que animan a la empresa corresponden a lo que hace
actuar a la empresa, a lo que es invisible e intangible. Tales componentes,
como por ejemplo los valores compartidos, las formas de relacin, los com-
portamientos, las maneras de pensar y otros pertenecen a este tipo. Lo que
anima y exhorta la empresa se circunscribe esencialmente a los mbitos de la
cultura de empresa y del estilo de direccin.
Estos componentes son a menudo agrupados en cinco grandes mbitos, a
partir de los cuales se puede describir y comprender una empresa1: la estrate-
gia, la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de direccin. Estos terre-
nos, estrechamente imbricados, conciernen naturalmente al cambio, pero se
transforman de manera diferente y tienen distintos papeles en su proceso. A
continuacin describimos brevemente cada uno de ellos, introduciendo sus
caractersticas especficas respecto al cambio.
2.2.1 La estrategia
La estrategia fija la actividad de la empresa, sus objetivos y los medios
adoptados. Orienta todos los esfuerzos y ocupa un lugar determinante en las
relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente
dicha es decir, los clientes, los competidores, las innovaciones tecnolgi-
cas, los poderes pblicos, los proveedores, etc. y la empresa en s misma.
1. Otras clasificaciones son posibles como, por ejemplo, las "Siete Eses" que describen Tom Peters y
Robert Waterman en "En busca de la excelencia".

La estrategia desempea un papel esencial en el cambio, ya que es ella la
que, en la mayora de los casos, iniciar y provocar el cambio. Los mviles
del cambio surgen siempre, directa o indirectamente, de las preocupaciones
estratgicas. La fusin con otra empresa, el desarrollo de una nueva tecnolo-
ga, la reduccin de los costes, la mejora del servicio a la clientela y la mejo-
ra de la calidad, por ejemplo, son todos cambios provocados por considera-
ciones de orden estratgico. Le permiten a la empresa alcanzar los objetivos
fijados. La estrategia, que acta sobre los otros cuatro campos y los integra
en su definicin, es el resultado de la confrontacin del mercado, de las
oportunidades y de las amenazas que ste crea, y de la empresa con sus fuer-
zas y sus debilidades. Adems, depende en gran medida de la capacidad que
tenga la empresa para moverse, para transformarse, es decir, para cambiar.
La estrategia debe arrastrar a la empresa a adaptarse para permitirle mante-
nerse fuerte y competitiva pero, simultneamente, no debe exceder las capa-
cidades de cambio de la propia empresa, en caso contrario puede ser recha-
zada o ser fuente de problemas.
El mtodo tradicional de elaboracin de la estrategia comporta riesgos
de rechazo o de perturbacin. La estrategia es definida por los expertos los
estrategas quienes fijan los objetivos y los medios a utilizar para alcanzar-
los y definen las acciones a emprender despus de haber evaluado la factibi-
lidad. Este mtodo, de arriba hacia abajo en la empresa, fija la estrategia a la
empresa. Establece el marco en el cual los otros cuatro mbitos deben actuar
y dirigir su contribucin.
Otro mtodo, an poco utilizado por las empresas occidentales, no habla
de estrategia sino de adaptaciones estratgicas guiadas por la "intencin
estratgica"2 de la empresa. La intencin estratgica corresponde al objetivo
global que da la empresa a medio y largo plazo: por ejemplo, ser el nmero
uno mundial en el mercado del automvil en el ao dos mil o vender el mate-
rial de obras pblicas con la mejor calidad del mercado. Estos desafos inter-
nos son lanzados para crear ventajas ante la competencia que permitirn
alcanzar el objetivo. Cada uno concurre a la realizacin de este ltimo sugi-
riendo mejoras, que podrn convertirse en adaptaciones estratgicas, si son
pertinentes.
La estrategia se construye a partir de la base de las empresas gracias a
una buena acumulacin de informacin. No se trata de grandes movimientos
estratgicos, sino de una suma de esfuerzos permanentes destinados a refor-
zar la posicin competitiva de la empresa, mejorando el conjunto de los ele-
mentos que la componen, utilizando sus competencias para ganar nuevos
mercados y desestabilizando a los competidores a travs de modificaciones
de las reglas del juego. Las empresas japonesas fueron las primeras en de-
2. C.K. PRAHALAD y G. HAMEI., "Strategic Intent", Harvard Business Review, junio 1990.

sarrollar sus estrategias de esta manera (hablando poco y nada de estrategia).
La conquista del mercado del automvil norteamericano por los fabricantes
japoneses es una perfecta ilustracin de lo dicho. Ninguno de los fabricantes
tena una estrategia tal como se entiende en las empresas y en las escuelas de
negocios occidentales. Los primeros intentos de Toyota, Datsun y Mazda
fueron fracasos que supieron transformar en xito gracias a una suma de
pequeas mejoras aportadas de forma constante (adaptacin del producto
para responder mejor a la demanda de los compradores norteamericanos,
relaciones con los revendedores, oferta de servicios, etc.).
Esta visin de la estrategia tiene una fuerte influencia sobre la cuestin
del cambio. La empresa se transforma permanentemente a partir de cambios
rpidos, de poca profundidad y sobre los cuales generalmente existe un con-
senso desde el principio, puesto que es conducido por la direccin a partir de
un enfoque de abajo hacia arriba. El mtodo que desarrollamos en este libro
se aplica perfectamente a esta visin del cambio.
2.2.2 La estructura
La estructura define la manera como estn organizados los recursos de la
empresa. Es decir, establece el reparto en direccin, divisin, departamento
o servicio y la localizacin de cada uno. Por tanto, fija la "casilla" en la que
se sita cada recurso (humano, maquinaria, marca, etc.), las relaciones exis-
tentes entre cada "casilla" y el papel de cada una de ellas. Gracias a la estruc-
tura, cada empleado sabe dnde situarse dentro de la empresa, cul es su
papel, cules son sus superiores y sus subordinados, cules son sus poderes
oficiales y cul es la naturaleza de las relaciones que tiene con los otros
miembros de la empresa y su entorno. La estructura est definida por la
direccin de la empresa en funcin de las respuestas que deben aportar al
mercado y de las necesidades de comunicacin internas. La estructura es un
aspecto cuya importancia para la empresa, en particular para sus resultados,
es a la vez relevante e irrelevante.
Es relevante porque la estructura forma el marco en el cual cada uno tra-
baja diariamente. Su definicin puede facilitar, por lo tanto, la actividad de
cada uno y hacerla ms eficaz o, a la inversa, complicarla y ser una fuente de
ineficacia. En efecto, la estructura segmenta a la empresa y la divide en par-
tes. Las dificultades eventuales no se colocan, o lo hacen mnimamente den-
tro de cada parte, sino ms bien a nivel de las relaciones entre las partes, es
decir, al nivel de las interrelaciones. Los problemas a este nivel son particu-
larmente importantes entre las grandes funciones de la empresa (comercial,
produccin, investigacin, administrativa, etc.) las cuales son una de las
principales dimensiones utilizadas para definir la estructura. Las reflexiones

actuales sobre la transformacin de la estructura de la empresa de una orga-
nizacin funcional hacia una por procesos fundamentales que hoy aparece
cada vez ms como uno de los medios posibles para suprimir las debilidades
de la estructura funcional ilustran bien la importancia de la incidencia de
la estructura sobre el funcionamiento y los resultados de la empresa. En lo
que se refiere al cambio, la estructura constituye a menudo un marco del cual
es necesario salir, porque las soluciones para ponerlo en marcha raramente
coinciden con las fronteras que ella traza.
Su importancia es irrelevante porque el buen funcionamiento de la
empresa y su capacidad de hacerlo bien no dependen, sino en parte, de
la estructura. El papel de la experiencia, de las relaciones informales, de la
capacidad de establecer relaciones informales entre las "casillas" y del cono-
cimiento de sus interlocutores internos y externos es mucho mayor que la
descripcin del puesto, la autoridad jerrquica y la atadura a una divisin o
departamento. La estructura de la empresa puede y debe a veces cambiar,
pero su impacto sobre los resultados de la empresa no deben ser subestima-
dos. Las restructuraciones y otras reorganizaciones deberan ser contadas,
pues desestabilizan la empresa, alterando abruptamente las relaciones infor-
males indispensables para su buen funcionamiento y creando la ilusin que
la nueva organizacin resuelve los problemas existentes, cuando quizs no
hace sino que desplazarlos. Los cambios de estructuras deben facilitar el
funcionamiento de la empresa, asegurar la coherencia con la estrategia, la
cultura y el modo de gestin, y no ser el resultado de la voluntad de la direc-
cin de imprimir su marca, o un fenmeno que responde a una moda.
Nuestro mtodo permite, segn el objetivo buscado, transformar la
estructura de la empresa, gestionando en particular las relaciones de poder
que aparecen en toda redefinicin de la estructura, o haciendo abstraccin de
las mismas para enfocar el cambio sobre los verdaderos problemas a tratar.
2.2.3 Los sistemas

Los sistemas definen la manera como circulan los flujos en la estructura:
flujos de informacin, flujos de materias primas, flujos de productos acaba-
dos, flujos de dinero, flujos de recursos humanos, etc. Las reacciones de la
empresa, en particular su rapidez, dependen de los sistemas; los cuales influ-
yen directamente sobre la toma de decisiones, sobre su fluidez y sobre su
capacidad de movilizacin. Los sistemas estn muy presentes en el ejercicio
de la actividad. Su funcionamiento moviliza una gran parte de la energa de
la empresa y desempean un papel importante en su nivel de resultados.
Los sistemas ligados a la circulacin de la informacin y a la toma de
decisin son particularmente determinantes. La capacidad de una empresa

para aprovechar una oportunidad y para reaccionar a los ataques depende
mucho de sus sistemas (y de su cultura, como veremos luego). Como es
natural, los sistemas de una empresa no se limitan exclusivamente a los
aspectos formales. Los aspectos informales e implcitos son tambin impor-
tantes si es que no lo son ms. Los sistemas informales de comunicacin son
indispensables para el buen funcionamiento de la empresa. La comunicacin
y las informaciones que no circulan por los circuitos jerrquicos o que se
intercambian entre individuos "que no tienen que hablarse" forman parte
integrante del sistema de comunicacin y de informacin. Las disfunciones
son a veces detectadas y resueltas por intercambios imprevistos e informa-
les. Se sabe que las empresas japonesas otorgan mucha importancia a estos
sistemas informales de comunicacin, que forman parte de la empresa con
idntica categora que los sistemas formales. En las empresas occidentales,
estos sistemas informales, mucho menos valorados, no estn, sin embargo,
menos presentes y tenerlos en cuenta es til para el buen funcionamiento.
Algunos investigadores, como Henry Mintzberg por ejemplo, estiman que
"la organizacin puede ser considerada como un conjunto de constelaciones
de trabajos, que tienen mucho de camarillas casi independientes de indivi-
duos que trabajan sobre cuestiones que son de la incumbencia al nivel de la
jerarqua en la cual se encuentran"3.
Los sistemas estn en el centro de todo cambio, bien porque el cambio
concierne directamente a un sistema (sistema de control de gestin, de pro-
duccin, de promocin, etc.), o bien porque el cambio implica actuar sobre
los sistemas. La multiplicidad de los sistemas, su diversidad y las interaccio-
nes que existen entre ellos hacen que su cambio sea complejo, a pesar de su
relativa flexibilidad y capacidad de adaptacin. Nuestro mtodo integra esas
caractersticas de los sistemas, formales e informales, y concede mucha
importancia a su transformacin. Los sistemas juegan, en efecto, un rol
determinante en el alineamiento de las tareas, que constituye uno de los pila-
res de la materializacin del cambio en nuestro mtodo.
2.2.4 La cultura
La cultura es un conjunto de valores duraderos y compartidos por todos
los miembros de la empresa. Esos valores se traducen a travs de comporta-
mientos, de hbitos y de ritos. La cultura agrupa aspectos heterogneos.
Comprende, en efecto, los valores fundamentales de la empresa, aquellos
que dan sentido a una actividad ms all de los objetivos econmicos y
fijan el marco en el cual la empresa debe actuar y, por lo tanto, los lmites
3. HENRY MINTZBERG, Structure etdynamique des organisations, Les Editions d'Organisation, 1982.

que no debe superar. La cultura comprende tambin aspectos tales como,
entre otros, las formas de socializacin con los otros miembros de la empre-
sa, el lugar de los clientes y la manera de tratarlos o la importancia acordada
a las diferentes funciones. La manera como se vive el trabajo, la forma de las
relaciones interpersonales, as como los modos de implicacin, se incluyen
entre los aspectos culturales. La cultura tiene, por lo tanto, una muy fuerte
influencia sobre la manera como la empresa ejerce su actividad. La rapidez
de reaccin, que ya hemos tratado al nivel de los sistemas, depende tambin
en gran parte de la cultura de la empresa. La respuesta a un deseo de un
cliente o a un movimiento estratgico de un competidor ser tan rpida que
el empleado que lo haya percibido se sentir involucrado y tendr ganas de
transmitir inmediatamente la informacin para que la empresa pueda reac-
cionar. La cultura, favoreciendo la actitud positiva de un empleado y crean-
do las condiciones para que su accin sea eficazmente llevada a cabo,
desempea un papel esencial a nivel de la reaccin de la empresa y, por lo
tanto, de sus resultados.
John P. Kotter y James Heskett muestran, a partir de un estudio practica-
do ante ms de 200 directivos de grandes empresas4, que existe una relacin
positiva entre la fuerza de la cultura y los resultados, pero sin poder, sin
embargo, concluyen que una cultura fuerte es el origen de mejores resulta-
dos. Surge tambin que, ms que de la fuerza de la cultura, los resultados de
las empresas dependen de la buena adecuacin de sta con el entorno en el
cual se sita la empresa. Una buena adecuacin se traduce en resultados
netamente mejores. Se plantea entonces el interrogante sobre la capacidad
de cambiar la cultura, una pregunta que se remonta a la noche de los tiem-
pos. La respuesta que ensayan los autores es que empresas como British Air-
ways, Xerox, y GE parecen probar que es posible cambiar la cultura para
adaptarla al entorno. Varias condiciones parecen haberse combinado para
triunfar y existe la creencia muy consolidada segn la cual la innovacin, el
cambio y el aprendizaje forman parte de la empresa y deben estar presentes
en todos los niveles y en todo momento del ejercicio de su actividad.
Ser capaz de cambiar la cultura es entonces crucial y complicado. La
cultura influye sobre todos los otros mbitos; la transformacin de estos
mbitos puede entonces necesitar la evolucin de esta cultura que, a la vez,
est determinada en parte por los mismos. Los componentes que conforman
la empresa marcan inexorablemente la cultura con las prcticas que ellos
inducen. La cultura cambia mucho ms por los efectos de las acciones coti-
dianas que por los efectos de los esfuerzos de formacin o de las decisiones
de sus directivos. La cultura, que se mueve lentamente, es, con amplio mar-
4. JOHN P. KOTTER y JAMES L. HESKETT, "Corporate culture and performance"', The Free Press, New
York, 1992.

gen, el terreno ms estable y el ms rgido. Uno de los medios de utilizar la
cultura para facilitar y acelerar los cambios necesarios es hacer del mismo
cambio uno de los valores compartidos de la empresa. La cultura puede,
entonces, desempear su papel de sistema federativo, estabilizador y
director, siempre ayudando a la empresa a seguir las evoluciones de su
entorno.
Nuestro mtodo permite transformar la cultura de la empresa para
ponerla en consonancia con sus nuevos objetivos. Es necesario, sin embar-
go, ser consciente del hecho que la cultura cambia lentamente y que no se
transforma "por decreto". Una evolucin profunda de la cultura exige
varios aos, y tambin es necesario tener en cuenta esta presin temporal
desde el principio del cambio y programar inmediatamente las primeras
acciones requeridas.
2.2.5 El modo de direccin

El modo de direccin, es decir el sistema de management de los directi-
vos y la manera como gestionan la empresa, es uno de los componentes
importantes que animan a la empresa. Y lo es por dos razones.
El modo de direccin, contrariamente a la cultura, est ligado a la perso-
nalidad de los responsables de la empresa. Estos ltimos son, en efecto,
aquellos por los que el cambio se impone en la empresa. Sus preocupaciones
y la manera de afrontarlas tienen una fuerte incidencia sobre la actividad de
la empresa y su evolucin. Aquellos responsables que dan la prioridad a los
aspectos financieros y a las relaciones con los accionistas actuarn y orienta-
rn la empresa de una manera diferente a la de aquellos responsables que pri-
vilegian los aspectos comerciales y los clientes. Los efectos de esa sensibili-
dad y orientacin diferentes se harn sentir en toda la empresa.
La ejemplaridad es la otra razn por la cual el modo de gestin es uno de
los componentes importantes. Toda la empresa observa al o a los directivos,
su manera de comportarse, de actuar y de reflexionar. Su estilo de direccin,
que tiende a reproducirse en los niveles inferiores de la estructura, constituye
entonces un real incentivo para hacer cambiar las empresas. Tericamente,
debera tratarse de un incentivo fcil de activar, ya que debera ser fcil de
poner en concordancia con los objetivos del cambio. Los directivos, que son
frecuentemente los iniciadores del cambio, deben estar convencidos de la
necesidad de adaptar su modo de gestin a los objetivos apuntados. A travs
de su modo de gestionar, los directivos desempean un papel esencial para el
xito del cambio.
Nuestro mtodo conduce a una fuerte responsabilizacin de los directi-
vos respecto a la consecucin del cambio, lo cual facilita la transformacin

del modo de gestionar y su reorientacin hacia los objetivos buscados por la
empresa. El mtodo que proponemos tambin toma en cuenta este mbito
del cambio.

Captulo 3
Las diez claves del cambio
La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo ser cada vez

ms en un universo donde los movimientos estratgicos de los competido-
res son progresivamente ms numerosos y rpidos. Las empresas que ganan
hoy y ganarn maana estn y estarn cada vez ms en cambio permanente;
la gestin del cambio formar parte de la empresa con el mismo carcter
que la gestin de los clientes, la gestin de los flujos financieros o la gestin
de los recursos. Siendo, como hemos visto, este cambio muy complejo de
llevar a la prctica, su gestin debe apoyarse en mtodos, tcnicas y herra-
mientas.
El objetivo de este libro es presentar un mtodo, probadamente eficaz, con
los diferentes pasos a seguir y los instrumentos que lo hacen posible a fin de
ayudar a las empresas a efectuar lo mejor y ms rpidamente posible las trans-
formaciones que deseen efectuar. El mtodo que proponemos es modesto y
ambicioso. Es modesto porque la modestia es necesaria ante el cambio, el cual
es un fenmeno catico y, por lo tanto, difcil de comprender y de dominar.
Ante el cambio, es necesario renunciar a todo poder y es fundamental estar
dispuesto a escuchar, a observar, a cuestionarse y a adaptarse; el pragmatismo
es una condicin requerida para el cambio. El mtodo es ambicioso porque su
objetivo es lograr el cambio. Describe las condiciones necesarias para alcan-
zar tal objetivo, los medios a los cuales recurrir y la forma de hacerlo.
Nuestro mtodo est constituido por diez claves las claves del cam-
bio que surgen de cuatro grandes principios fundamentales.
3.1 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Para ser eficaz y aplicable, un mtodo debe necesariamente basarse en
principios slidos y claramente formulados. Los principios son el pedestal

sobre el cual est construido el mtodo, razn por la cual es imprescindible
asegurar su pertinencia y capacidad para sostener al mtodo. Por otra parte,
las grandes alternativas y propuestas, que reflejan nuestra visin del cambio
y de la manera de transformar las empresas, estn concebidas a nivel de los
principios. stos condicionan todo el mtodo, que es su traduccin concreta
en medios de accin. Por tanto, es indispensable enunciarlos como un pre-
mbulo de la descripcin del mtodo para que su lgica y su coherencia pue-
dan ser comprendidos y para que el mtodo sea eficazmente utilizado. Los
usuarios estarn siempre enfrentados a situaciones especficas en las que
debern decidir la mejor forma de utilizar el mtodo. Las decisiones podrn
ser tomadas correctamente si las tcnicas e instrumentos estn ligados a una
finalidad ms amplia. Los principios son los que suministran esta finalidad.
Nuestra visin del cambio y de la transformacin de las empresas est
construida a partir de los resultados de investigaciones realizadas a nivel de
las ciencias matemticas, fsicas, de la naturaleza, etc., y de las ciencias
sociales1, si bien apoyndonos en nuestros conocimientos de las empresas.
Ello nos lleva a asignar un lugar importante a la complejidad de los organis-
mos, a lo aleatorio de la evolucin y a la responsabilizacin del individuo.
Hemos distinguido cuatro principios como fundamento de nuestro mtodo
que son los que aparecen en los siguientes apartados.
3.1.1 Principio de globalidad

El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen
posible la empresa y sobre aquellos otros que la animan.
Querer cambiar la empresa o una de sus partes exige actuar sobre
aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus productos, etc.) y
sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus competencias, sus
reglas informales, etc.) y exige considerar la influencia mutua y la interpre-
tacin de esos dos tipos de componentes, los cuales estn ntimamente liga-
dos entre s2. El proceso del cambio debe integrar ambos componentes,
mientras los mtodos tradicionales tienden a menudo a separarlos y a tratar-
los de manera aislada. Esto supone tener una visin global de la empresa,
aun cuando el cambio afecte a una sola de sus partes (ente, funcin, sistema,
etc.). El enfoque de la empresa a partir de sus procesos fundamentales, tales
como lanzar nuevos productos, satisfacer las demandas de los clientes, entre
1. Podemos citar, como ejemplo, los trabajos de investigadores como Michel Foucault, Claude
Lvi-Strauss, Jacques Monod, Ilya Prigogine, Rene Thom y Paul Watzlawick.
2. Ver el captulo 2 "Los mbitos del cambio". Lo concreto de la empresa pertenece bsicamente a los
mbitos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas, mientras que el "alma" de la empresa est vin-
culada esencialmente con los mbitos de la cultura y de los modos de gestin.

otros, favorece la visin global recomendada. Nuestro mtodo integra fuerte-
mente este vnculo entre ambos tipos de componentes y entre los componentes
de un mismo tipo. Segn la naturaleza de los cambios y sus objetivos, las accio-
nes a llevar a cabo en el marco de un proceso de cambio puede que incidan ms
intensamente sobre uno u otro de los dos tipos de componentes, pero en ningn
caso podrn descartar a uno de los dos. Una redefinicin de la estructura de
organizacin o de los mtodos de produccin, no puede ser llevada a trmino
eficazmente a menos que el proceso de cambio aborde tambin, por ejemplo,
los problemas emocionales y polticos o las formas de actuar y de pensar.
Si el objetivo es cambiar profundamente la empresa, como en el marco
de un proceso de revitalizacin, de restructuracin o de transformacin, los
dos tipos de componentes adquieren, obligatoriamente, una importancia
similar si lo que se pretende es que el cambio sea real y duradero. Hoy da es
muy raro este caso. British Airways constituye una excepcin notable, ya
que el xito de su reorientacin es el resultado de un proceso total de revitali-
zacin de varios aos en que se concedi tanta importancia a quien la practi-
c como a quien la anim. Parece entonces evidente que ser poco eficaz
pretender transformar una empresa centrada en sus productos en una empre-
sa orientada a sus clientes actuando solamente sobre su estructura y sus sis-
temas, o sobre su cultura y su modo de gestin. El mejor organigrama o el
mejor sistema de informacin perdern la mayor parte de su eficacia si el
servicio a los clientes y la atencin permanente a sus necesidades no forman
parte de los valores compartidos por todos, incluida la direccin de la empre-
sa, y si no se reflejan en los comportamientos. Lo recproco es tambin ver-
dadero. En suma, nuestro mtodo se interesa tanto por el cambio de los com-
ponentes que plasman la empresa como por el de aquellos que la animan.
3.1.2 Principio de ruptura

El cambio exige desequilibrar la situacin existente y mantener la inesta-
bilidad durante todo el proceso.
Este principio, que puede parecer muy evidente a un fsico, tiene conse-
cuencias importantes en materia de gestin del cambio, el cual exige una rup-
tura respecto a la situacin presente. La importancia real de esta ruptura, as
como su importancia en la percepcin de los miembros de la empresa, varan
segn el cambio a efectuar y la capacidad de adaptacin al cambio con que
cuenta la empresa. En algunos casos, la ruptura consiste en una simple adap-
tacin bien aceptada, mientras que, en otros casos, provoca un verdadero
traumatismo, como fue el caso de la gran reestructuracin de la siderurgia
europea, del sector textil francs y sector automovilstico norteamericano,
que supusieron decenas de miles de despidos.

El cambio es un fenmeno que crea inquietud, tensiones y disgustos. El
cambio no es confortable. La creacin de esta ruptura es el primer objetivo
del proceso de cambio, una vez que haya sido definida su finalidad. Es un
objetivo difcil de alcanzar, pero indispensable. El desequilibrio de la situa-
cin existente debe hacerse en el sentido deseado y debe ser dominado, lo
que exige movilizar recursos de importancia. Un desequilibrio incompleto o
imperfecto har frgil todo el cambio debido al inmovilismo de algunos, a la
dbil participacin de otros y a una lentitud generalizada. Una puesta en
marcha satisfactoria de la visin, es decir del resultado buscado, no ser
entonces posible.
Una vez que la ruptura inicial es provocada, el cambio solamente puede
realizarse si se mantiene un nivel de inestabilidad elevado. A partir del
momento en que la estabilidad entra en juego, el cambio se interrumpe. El
programa de cambio debe entonces conservar ese carcter inestable y gestio-
nar las oportunidades y los riesgos que inevitablemente ha creado. La inesta-
bilidad necesita ser vivida como un fenmeno positivo por los empleados
para que no se esfuercen en conseguir a cualquier precio la estabilidad. El
mantenimiento de una inestabilidad positiva es uno de los mayores retos del
proceso de cambio. Es sencillo de alcanzar en las empresas donde el cambio
forma parte de la cultura de la empresa y que, por ello, se encuentra entre sus
valores adquiridos; por contra, esta caracterstica es mucho menor en la gran
mayora de las empresas donde el cambio contina siendo un fenmeno
excepcional y bsicamente percibido como una amenaza. Para las primeras,
es posible afirmar que la inestabilidad forma parte integrante de la empresa.
3.1.3 Principio de universalidad

El cambio requiere la participacin de todo el personal de la empresa.
Es necesario que la totalidad del personal participe y se implique para
que el cambio sea un xito efectivo y duradero. Esta participacin y este
compromiso universal solamente pueden ser conseguidos si cada uno puede
desempear y desempea un papel activo en el proceso de transformacin.
Esto significa que el personal no puede ser dividido en dos categoras: una
muy minoritaria que decide acciones y medios para poner en marcha, y otra
parte que ejecuta las decisiones adoptadas por los miembros de la primera
categora. La universalidad exige que cada uno proponga, decida, acte y sea
responsable, en funcin de su posicin en la empresa.
La participacin y la implicacin en la puesta en marcha y al nivel de los
resultados obtenidos algo indispensable para el xito del cambio se
adquieren ms fcilmente cuando el personal de la empresa es asociado a la
elaboracin y a la toma de decisiones. Un sistema de informacin y decisin

que funcione de arriba abajo y de abajo arriba es necesario para hacer posi-
ble esta universalidad. Este principio es importante para mejorar no sola-
mente la eficacia de la puesta en marcha del cambio, en particular su veloci-
dad, sino tambin su contenido. Permite, en efecto, que las acciones sean
decididas por aquellos empleados que dominan mejor la informacin nece-
saria para la toma de decisin. En numerosos casos, esos empleados operan
sobre el terreno, por lo que se encuentran muy lejos de los grandes centros de
decisin de la empresa. Veremos que nuestro mtodo concede un lugar parti-
cularmente importante a la universalidad de la participacin y a la optimiza-
cin de las decisiones adoptadas.
3.1.4 Principio de indeterminacin

El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado.
Todo cambio representa un salto hacia lo desconocido. El cambio es, en
efecto, un fenmeno catico, que no respeta la ley de los efectos y de las cau-
sas. La complejidad y la imposibilidad de un perfecto dominio del mismo
deben ser aceptadas y asumidas. El cambio no es un fenmeno indomable,
tal como lo muestra la experiencia, sino que es parcialmente controlable. Se
trata entonces de guiar al cambio, de conducirlo. El mtodo utilizado debe
permitir la agilidad y la flexibilidad y asegurar simultneamente un segui-
miento y una conduccin precisos. De tal forma, la visin ser lo suficiente-
mente precisa para orientar eficazmente las acciones y lo suficientemente
amplia para perdurar a pesar de las "vicisitudes del recorrido" y permitir a
los individuos enriquecer el proceso durante su desarrollo.
La responsabilizacin de todos los miembros de la empresa es necesaria
para responder a la complejidad, as como a la imposibilidad de dominar
perfectamente el cambio. Nadie, ningn grupo de personas, puede dominar
semejante fenmeno, anticipar todos los desarrollos y tomar correctamente
todas las decisiones necesarias. En consecuencia, es indispensable otorgar
confianza a las personas afectadas para que crean en s mismas, especial-
mente en sus propias capacidades. No se trata de ser ingenuo, sino de desa-
rrollar en todas las personas la capacidad de tomar decisiones para hacer
frente a la multitud de decisiones que deben ser adoptadas diariamente en
terrenos muy diversos.
La conduccin juega entonces un papel determinante; por una parte,
sobre el plan de evaluacin de la pertinencia de esas decisiones y de la efica-
cia de las mismas para poner en marcha la visin, y por otra, al nivel de su
eventual correccin y reorientacin. Nuestro mtodo integra el carcter ca-
tico y complejo del cambio y concede un papel destacado a la conduccin
que permite seguirlo y orientarlo.

3.2 LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
El mtodo que desarrollamos en este libro comprende diez claves. Estas
diez claves nos han parecido indispensables para maximizar las posibilida-
des de xito y para acelerar el cambio. Cada clave permite realizar una fun-
cin (materializar el cambio, movilizar el personal, gestionar los aspectos
emocionales, etc.), que es necesaria para conseguir exitosamente el cambio.
Una clave equivale a una gestin determinada: una serie de acciones e ins-
trumentos, gracias a las cuales puede cumplir su papel. En este captulo
introduciremos las claves, definiremos su contribucin a la materializacin
de cuatro principios fundamentales y describiremos su utilizacin en fun-
cin de las clases de cambio, mientras que en los prximos captulos efec-
tuaremos una descripcin ms detallada de cada una de ellas.
Estas diez claves poseen cada una cuatro caractersticas:
la necesidad;
la permanencia;
la flexibilidad;
la interdependencia.
La necesidad
Todas las claves son necesarias para el buen desarrollo del cambio en
trminos de eficacia y de rapidez. Todas cumplen funciones diferentes que
son indispensables para la transformacin de la empresa. La ausencia de una
de ellas creara dificultades suplementarias y reducira las posibilidades de
xito del cambio, y la ausencia de varias de ellas podra provocar el fracaso
del proceso en el caso de un cambio importante. Si la direccin de la empre-
sa, antes de emprender un cambio, estima que no podr poner en marcha el
conjunto de claves, es preferible que lo retrase hasta que se den las condicio-
nes para poder utilizar las diez claves simultneamente. La amplitud de los
medios utilizados para la puesta en marcha de cada clave debe naturalmente
ser adaptada a la amplitud del cambio a realizar.
La permanencia
Las diez claves son utilizadas conjunta y permanentemente durante todo
el proceso de cambio. Algunas claves son particularmente activas durante
ciertas fases, pero ninguna limita su accin a una sola de esas secuencias.
Desempean todas un papel importante a lo largo de todo el proceso de cam-
bio. La manera de utilizar y de ordenar las acciones y los instrumentos den-
tro de una clave, y entre las claves durante el proceso de transformacin, es
uno de los puntos fuertes de nuestro mtodo. La clave "definir la visin" pre-
cede naturalmente a las dems claves en su puesta en marcha, aunque per-

manece muy activa durante todo el proceso. La clave "materializar" consti-
tuye como veremos ms adelante una excepcin leve a la continuidad
de la utilizacin, ya que no puede ser utilizada hasta que la clave "movilizar"
no haya producido sus primeros resultados.
La flexibilidad
Las diez claves representan un conjunto de acciones necesarias para el xi-
to del cambio. Los responsables deben adaptarlas en funcin de las especifici-
dades de sus empresas y del cambio a realizar. Cada cambio es nico y sera tan
absurdo como peligroso pretender aplicar sistemticamente una gestin total-
mente idntica en cada caso. Las diez claves que componen el mtodo consti-
tuyen un conjunto necesario a disposicin de los responsables del cambio para
poder lograrlo exitosamente. Segn los casos, cada clave desempear un
papel ms o menos importante y ser utilizada de una u otra manera. La inten-
sidad de su utilizacin variar para responder a las necesidades de la situacin.
La interdependencia
Las diez claves forman un conjunto homogneo y coherente. La interde-
pendencia de las claves es muy elevada, ya que se refuerzan las unas con las
otras. La clave pierde su efectividad si es considerada y utilizada aislada-
mente; el mtodo es indivisible. Su eficacia proviene de la accin combinada
de las diez claves. Las claves son el medio de describir concretamente el
mtodo y de ponerlo en marcha. El cambio puede ser logrado por la combi-
nacin de las acciones de las claves y no por la simple yuxtaposicin de esas
acciones, ya que el todo (el mtodo para lograr el cambio) no es igual a la
suma de las partes (las claves).

Clave 1: "Definir la visin"
La visin es la que provoca y justifica el cambio. Ser ella la que guiar
continuamente y servir de referencia durante toda la puesta en marcha. Si
bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del
cambio, objetivos buscados y las grandes lneas de las acciones a ser
emprendidas. La definicin de la visin debe descansar sobre un conoci-
miento profundo de la empresa y de su entorno, as como sobre una percep-
cin global de los retos del cambio. La visin es el punto de referencia que
los responsables del cambio utilizarn para conducir el proceso y asegurarse
de su buena marcha. Por tanto, la visin establece cul es el mbito del cam-
bio y suministra una primera respuesta a la exigencia de globalidad, indican-
do la naturaleza e intensidad de la transformacin que deber afectar a los
componentes de la empresa. Adems, identifica los grandes retos del cambio
y anticipa sus posibles dificultades.
Esta clave describe un mtodo en seis etapas para definir la visin a par-
tir de la identificacin de un problema.
Clave 2: "Movilizar"
Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la
empresa mvil una vez que la visin ha sido definida. Es decir, crea una
dinmica de cambio. La ruptura necesaria (principio de ruptura) es creada a
partir del anlisis de la situacin existente y de la puesta en evidencia de las
desviaciones respecto a la visin. Estas desviaciones son explcitamente
identificables como la prueba de la falta de capacidad de adaptacin que
caracteriza a la situacin actual: organizacin, formas de pensar, comporta-
mientos, procedimientos, etc. La necesidad de cambiar se percibe simult-
neamente al desarrollo de un sentimiento de ansiedad, que es necesario en
esta primera fase de movilizacin.
La eleccin de los ejes de mejora para alcanzar la visin trae luego una
respuesta a las necesidades de cambio creadas. La clave "movilizar" permite
alcanzar tres objetivos principales:
la sensibilizacin del personal respecto a la necesidad de cambiar
ahora;
la validacin de los retos identificados durante la definicin de la
visin;
la eleccin de los ejes de mejora.
Esta clave cumple un papel esencial durante los inicios del proceso de
cambio, pero luego no se desvanece. El esfuerzo de movilizacin contina
durante todo el cambio, aunque en menor intensidad. La movilidad jams se
termina de adquirir; la dinmica del cambio puede desaparecer en cualquier
momento si la percepcin de la necesidad de cambiar no es mantenida y

reforzada. Conforme a la teora de la inercia, es necesario aplicar una fuerza
importante al principio para crear el movimiento y luego una fuerza menor
para conservarla a pesar de las resistencias.
Clave 3: "Catalizar"
La clave "catalizar" trata de la organizacin que deber montarse para
animar y gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser ges-
tionado, pero sus especificidades suponen la disponibilidad de recursos
importantes. Llevar a cabo un cambio exige constantemente vencer resisten-
cias, luchar contra la inercia y el inmovilismo, suscitar la adhesin, asegurar-
se lo justo de las transformaciones, etc. Adems, la utilizacin de las compe-
tencias y de los conocimientos de la totalidad del personal supone
identificarlos, canalizarlos y estructurarlos, lo cual exige una organizacin
particular.
La clave "catalizar" describe la organizacin necesaria para conducir el
cambio y su funcionamiento. Determina los estamentos de la empresa que
deben implicarse (direccin general, comit ejecutivo del cambio, equipo
del cambio, equipos de competencias y equipos de apoyo), el papel de cada
uno de ellos y su modo de funcionamiento, as como las relaciones entre los
mismos.
Clave 4: "Conducir"
La complejidad del proceso de cambio crea riesgos importantes de dis-
persin respecto a los objetivos (principio de indeterminacin), ya sea en tr-
minos de contenido o de plazos o de costes. La clave 4 representa el sistema
de conduccin que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado,
prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuer-
zos. La conduccin del proceso es asegurada por el denominado equipo o
unidad del cambio, siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esen-
ciales.
La clave "conducir" define las actividades de la conduccin del proceso:
construir la lgica del proceso de cambio;
asegurar la planificacin de ese proceso;
vigilar el buen desarrollo da a da;
facilitar el cambio y su aceleracin;
ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones;
efectuar el seguimiento de la posicin de los protagonistas clave de la
empresa ante el cambio;
identificar y suministrar al personal los mtodos e instrumentos
requeridos;
iniciar y conducir la instruccin (coaching);
supervisar la utilizacin armoniosa de las otras nueve claves.

Clave 5: "Materializar"
La clave "materializar" se ocupa de la realizacin del cambio, es decir,
del paso efectivo de la situacin actual a la deseada: la materializacin de la
visin. Esta materializacin descansa sobre un proceso que refuerza la movi-
lizacin y que permite a cada uno comprender cmo puede participar con-
cretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad
del cambio realizado.
Este proceso comprende cinco etapas principales:
anlisis detallado de la situacin existente segn cada eje de mejora y
la identificacin completa de las oportunidades ofrecidas;
el diseo detallado del programa de mejoras para cada eje y la defini-
cin precisa del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar
la visin;
la realizacin de un test;
la generalizacin del cambio a partir de las enseanzas del test;
el montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.
Clave 6: "Hacer participar"

La participacin de todo el personal es indispensable para la materializa-
cin del cambio (principio de universalidad). La clave 6 trata de esta partici-
pacin y de la manera de obtenerla. Se trata de un reto importante dado que
la participacin hace posible la explotacin de la riqueza contenida en la
diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participa-
cin directa del mismo y asegura la perennidad del cambio.
La clave "hacer participar" muestra:
cmo crear y mantener la participacin del personal;
cmo tratar los diversos niveles de participacin, que son inevitables.
Clave 7: "Gestionar los aspectos emocionales"

El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales
provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atraccin de la novedad,
o por una adhesin a las formas de actuar existentes o por la esperanza de
un trabajo ms enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento
personal o por el miedo al fracaso, etc. Estas reacciones pueden ser positi-
vas y lo que es ms frecuente, desgraciadamente negativas. No obstan-
te, en ambos casos, deben ser gestionadas con una gran atencin ya que
pueden perturbar fuertemente al cambio, llegando incluso a bloquearlo en
situaciones extremas. Estos aspectos emocionales no se corresponden con
la lgica de funcionamiento de la empresa que privilegia la racionalidad
econmica.
Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente
contradiccin entre la resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los

individuos, por un parte, y la necesidad de su participacin activa para ase-
gurar el xito del cambio, por otra. Por lo tanto, aborda:
la identificacin de los aspectos emocionales ligados al cambio;
las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos menta-
les en la puesta en marcha del proceso de cambio;
la gestin de los aspectos emocionales.
Clave 8: "Gestionar las relaciones de poder"

El cambio provoca frecuentemente una modificacin de la distribucin
del poder en la empresa, lo que puede conducir a un cierto nmero de indivi-
duos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido ms favorable
para sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el xito
del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para ser
coherente con el objetivo buscado.
Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:
la identificacin de las relaciones de poder;
la gestin de las relaciones de poder;
la descripcin de los medios para reorientar el poder en funcin del
objetivo del cambio.
Clave 9: "Formar e instruir"

El cambio requiere la adquisicin y la integracin de competencias nue-
vas, pero tambin de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La for-
macin y la instruccin (coaching), es decir, el apoyo aportado a cada uno
para ayudarle a cambiar efectivamente y a mejorar permanentemente, ocu-
pan un lugar importante en el proceso de cambio, el cual, de este modo,
desemboca en una dinmica de autoaprendizaje.
Esta clave trata este aspecto abordando sucesivamente:
la determinacin y la evaluacin de las necesidades de formacin y de
instruccin;
la formacin, distinguiendo especialmente entre las necesidades tc-
nicas que son especficas a la evolucin de los puestos y de las responsabili-
dades, y las necesidades vinculadas al "saber hacer" especfico del proceso
de cambio, es decir, a las capacidades y/o habilidades para desarrollar y apo-
yar el propio proceso de cambio;
la instruccin, definiendo el procedimiento de utilizacin de esta tc-
nica;
la dinmica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar efi-
cazmente el cambio y extraer el mximo rendimiento.
Clave 10: "Comunicar intensamente"

Durante todo el proceso de cambio, la comunicacin debe ser extrema-

damente intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que
asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinmi-
ca. La comunicacin permite a la vez informar sobre el desarrollo del proce-
so asegurarlo y motivarlo y generar una fusin de ideas que lo enrique-
ce y lo acelera. La comunicacin del cambio debe apoyarse en tcnicas
rigurosas a fin de evitar "descuidos" con efectos negativos, sin que ello
suponga en ningn caso condicionar las necesidades de expresin y de infor-
macin.
La clave "comunicar intensamente" define:
los actores de la comunicacin y sus respectivos papeles;

el contenido de la comunicacin en funcin del nivel de avance del
proceso;
los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicacin.
Hemos visto que las diez claves se desprenden de los cuatro principios
en los que se basa nuestro mtodo. Las relaciones entre las claves y los prin-
cipios son evidentemente fuertes, cada una de ellas participando en la puesta
en marcha de los cuatro principios. De esta forma, la clave 1 "definir la
visin" participa en la aplicacin:
del principio de globalidad, definiendo entre los elementos que cons-

tituyen la empresa y los que la animan aquellos que forman parte del cam-
bio;
del principio de ruptura, permitiendo establecer la diferencia existen-
te entre la situacin actual y la situacin buscada;
del principio de universalidad, dejando a cada uno la oportunidad de
influir sobre el cambio a su nivel;
del principio de indeterminacin, fijando un objetivo general que ser-
vir de referencia durante todo el proceso.
Sin embargo, la intensidad de la relacin entre la clave 1 y los cuatro

principios es ms fuerte sobre los principios de globalidad, de ruptura y de
indeterminacin. En la tabla siguiente se indican las relaciones ms fuertes
entre los principios y las claves, es decir, las claves que participan ms inten-
samente en el cumplimiento del principio. Una lectura vertical permite iden-
tificar las claves determinantes para realizar el principio y actuar en su mate-
rializacin. Una lectura horizontal facilita la comprensin del papel de la
clave y, por lo tanto, su gestin para alcanzar sus objetivos respecto a los
principios.

Claves que participan intensamente en la realizacin de los principios
Claves Principios
Globalidad Ruptura Universalidad Indeterminacin
Definir la visin X X X
Movilizar X X X
Catalizar X X
Conducir X
Materializar X X
Hacer participar X
Gestionar los aspectos X

emocionales
Gestionar las X
relaciones de poder
Formar e instruir X X X
Comunicar X X
intensamente
3.3 LA UTILIZACIN DEL MTODO SEGN LA

NATURALEZA DEL CAMBIO
La utilizacin del mtodo vara con cada situacin de cambio. En esta
seccin mostramos cmo el mtodo se adapta a los dos grandes tipos de
entorno en los cuales el cambio tiene lugar: entorno estable y entorno din-
mico. El primero corresponde a aquellas empresas que no tienen el hbito de
cambiar, mientras que el segundo afecta al tipo de empresa en la cual el
cambio forma parte del contexto cotidiano (el kaisen japons). En el primer
caso, se trata de un cambio con fractura y en el segundo de un cambio per-
manente.
La utilizacin del mtodo debe integrar las especificidades de estos dos
tipos de situacin; las situaciones intermedias suponen una intensidad inter-
media al nivel de la utilizacin de las claves.

Impacto potencial de la utilizacin del mtodo

Si el cambio a realizar corresponde a un cambio con fractura, la totalidad
de las claves debern ser utilizadas con una gran intensidad para poder trans-
formar la empresa. Sern necesarios esfuerzos substanciales para pasar del
inmovilismo a la movilidad requerida. Las claves "definir la visin", "movi-
lizar" y "catalizar" ocuparn un lugar particularmente importante y exigirn
grandes recursos humanos y tiempo. Igualmente, las claves "gestionar los
aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder" sern determi-
nantes para el logro del cambio debido a la amplitud de la ruptura y de la
desestabilizacin. Respecto a otros mtodos, el nuestro puede permitir ace-
lerar el proceso de cambio e intensificarlo, obteniendo as un nivel de resul-
tados muy superior al nivel existente; por ejemplo, un crecimiento de la pro-
ductividad del 50 % o una reduccin del 50 % del ciclo de desarrollo de
nuevos productos.
Si la empresa se encuentra ya en una situacin de cambio permanente, el
objetivo ser entonces acelerar el cambio de manera firme para reforzar la
posicin de la empresa, o sea, realizar una aceleracin puntual para efectuar
ms rpidamente un cambio importante, como la adopcin de una nueva tec-
nologa o la adaptacin de los medios a una sbita variacin de la actividad.
Las claves "movilizar" y "catalizar" sern poco activas, al igual que las cla-
ves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de
poder", puesto que el personal ya habr sido movilizado y habr superado su
temor a las transformaciones.
La clave "definir la visin" puede ser mantenida en su estado si el
aumento duradero de la velocidad persigue el mismo objetivo. Sin embargo,
es posible que la amplitud de las modificaciones exigidas sea tal que, de
Impacto potencial de la utilizacin del mtodo

hecho, represente una verdadera fractura. Podra darse el caso de una empre-
sa que mejore cada ao su productividad en un 3 % y que decida que en el
futuro debe crecer el 8 % para resistir a la competencia. Nos encontraramos
entonces, en trminos de la gestin del cambio, con un caso de transforma-
cin con fractura, aunque la empresa est en una situacin en cambio perma-
nente, con la necesidad de redefinir la visin.
La experiencia del cambio deber permitir a las empresas transformarse
cada vez ms rpida y eficazmente. La direccin decidir ms rpido y
mejor; la organizacin del proceso de cambio se pondr en prctica ms
rpidamente y funcionar ms eficazmente; y el personal se implicar mejor
y ms rpidamente; y la materializacin de la visin ser obtenida ms rpi-
damente y a un menor coste. La empresa aprender a cambiar y lo har cada
vez mejor; sus resultados sern cada vez mejores en el cambio. El efecto del
aprendizaje del cambio se traducir en una mejora cada vez ms rpida de
los resultados de la empresa.
Efecto del aprendizaje del cambio por la empresa
Estos ejemplos muestran la necesidad y el inters de adaptar la utiliza-

cin del mtodo en cada situacin de cambio a fin de aumentar las posibili-
dades de xito, acelerarlo y reducir sus costos. El diseo del mtodo permite
lograr esto sin dificultad y en todos los casos, de ah su carcter universal.

Captulo 4
Clave 1: Definir la visin
4.1 LA FINALIDAD DE LA VISIN

La visin es lo que provoca y justifica el cambio. La visin define el
objetivo apuntado y fija los estamentos y los elementos de la empresa afecta-
dos y las caractersticas principales del proceso de cambio. La visin da sen-
tido al cambio, en la doble acepcin del trmino.
La visin indica la direccin en la cual el cambio va a efectuarse y la
finalidad que persigue. Es el elemento estable del proceso, el que lo gua
durante todo su desarrollo. Dentro del fenmeno catico que es el cambio, la
visin suministra una seal para guiarse. Se trata del aspecto determinante
de un proceso ampliamente indeterminado (principio de indeterminacin).
Fija de una manera determinada la finalidad a alcanzar. De esta manera,
todas las personas afectadas por el cambio disponen de un marco de referen-
cia para actuar. Este ltimo es muy general, lo que le permite ser realista y
perenne, ya que su formulacin operativa, que incluye ejes de mejoras y
acciones individuales, se efecta a travs de las claves "movilizar" y "mate-
rializar". Este carcter general es el que asegura su coherencia con el princi-
pio de indeterminacin. Gracias a este marco general, cada uno sabe cmo
actuar y cmo hacer frente correctamente a situaciones imprevistas, toman-
do las decisiones coherentes con la finalidad de cambiar. La visin, tal como
la concebimos, se inscribe perfectamente en el papel de "liderazgo" de los
directivos, que consiste en conducir y en guiar la empresa.
Tambin, la visin es lo que permite justificar el cambio, haciendo emer-
ger la diferencia entre la situacin actual y la situacin buscada. Es decir,
formaliza los elementos que condujeron a la decisin de cambiar: modifica-
Clave 1: Definir la visin 51

ciones del entorno, insuficiencias de la situacin actual, beneficios espera-
dos de la situacin buscada, etc. El cambio previsto aparece as como el
resultado de una decisin apuntalada en causas identificadas y en un proceso
lgico de decisin. Esta visin explica el sentido del cambio y le evita caer
en el terreno de la arbitrariedad. Su finalidad es, entonces, facilitar la crea-
cin de la ruptura necesaria para el logro del cambio (principio de ruptura)
mostrando las debilidades de la situacin existente y las ventajas que aporta-
r el cambio. Pero, la visin, por s sola, no es siempre suficiente para propi-
ciar esta ruptura.
La visin sirve tambin para precisar la amplitud del cambio: su mbito,
su profundidad y su rapidez. A travs de ella surge la globalidad del cambio
(principio de globalidad) y se delimitan los grandes retos del proceso que
sern profundizados a travs de la clave "movilizar". La descripcin del
cambio a travs de la visin crea la inquietud, pero tambin es un medio de
reducir la fuerza de ese sentimiento y de orientarlo eficazmente. Reduce el
grado de lo desconocido que es siempre una fuente de angustia y de resisten-
cia. Ayuda tambin a contener las esperanzas infundadas que podran ali-
mentar algunos y que no pueden sino que desembocar en la decepcin y en
la frustracin. La visin activa el fenmeno de responsabilizacin del perso-
nal de la empresa.
Al mismo tiempo, la visin sita el cambio considerado entre las priori-
dades de la empresa. Algunos cambios son prioridades absolutas para la
empresa. Deben ser tratados como tal. Los empleados saben que, aunque
dedican solamente una parte de su tiempo al cambio, ste es un aspecto prio-
ritario. As, por ejemplo, el paso de una organizacin por productos a una
organizacin por mercados puede exigir slo una parte del tiempo de los res-
ponsables comerciales regionales y de los vendedores, pero stos saben que
es el programa prioritario para ellos. Deben implicarse intensamente, parti-
cipar en las reuniones y en los programas de formacin, esforzarse en modi-
ficar sus maneras de reflexionar y de actuar para facilitar la puesta en marcha
de la nueva organizacin. Otros cambios, por el hecho de haber sido encara-
dos, tambin son importantes pero no son prioritarios. En estos casos, el per-
sonal implicado gestiona su actividad para garantizar el xito del cambio,
aunque respetando siempre las prioridades de la empresa.
4.2 EL CONTENIDO DE LA VISION

La visin es la descripcin del proyecto de cambio considerado para
resolver el problema identificado por la direccin de la empresa, con la sal-
vedad que el trmino "problema" no debe ser asociado sistemticamente a
una situacin negativa o a una debilidad. El problema puede corresponder a

la voluntad de reforzar sus posiciones, o de mejorar permanentemente su
funcionamiento, o de aumentar una ventaja o de suprimir un handicap. La
visin contiene tres elementos primordiales:
la explicacin del origen del cambio: el problema;

la descripcin del objetivo buscado con el cambio: la solucin;
la definicin a grandes rasgos de las acciones a emprender: los medios.
ORIGEN OBJETIVO
el problema ACCIONES la solucin
los medios
La visin clarifica el origen del cambio, es decir, el problema que desea

resolverse. Esta fase de explicacin y clarificacin se apoya en un estudio de
la situacin actual, que permite:
asegurar la validez del problema identificado a priori y, por lo tanto,

la pertinencia del fundamento del cambio;
disponer de los elementos necesarios para la explicacin y la justifi-
cacin de este cambio.
Al principio, la percepcin de la necesidad de cambiar surge de intuicio-

nes o de simples observaciones de la competencia o de sugerencias internas.
Estos elementos son tiles pero insuficientes para decidirse a transformar la
situacin presente. Se hace necesario un anlisis ms profundo para poder
asegurar que el problema est bien fundado, para identificar sus causas y
para definir las posibles soluciones para su resolucin.
La identificacin del verdadero problema es esencial para que el cambio
mejore efectivamente la situacin y para que el proceso se desarrolle correc-
tamente. El primer problema percibido puede no ser el verdadero o ser la
consecuencia de otro problema. El caso de una compaa de seguros de vida
europea ilustra muy bien este tipo de "trampas". Sus directivos estimaron
que la eficacia comercial de sus dos equipos de venta directa era insuficien-
te. Simultneamente, varias compaas se encontraban en una fase de rea-
grupamiento de sus propias fuerzas de venta con el fin de mejorar sus resul-
tados. La direccin de la compaa identific entonces la separacin de sus
fuerzas de venta como el origen del problema y buscaron la manera de fusio-
narlas. El anlisis previo mostr que el verdadero problema era el posiciona-
miento respectivo de las dos fuerzas de venta, que deba mantenerse diferen-
ciado, pero reforzando sus especificidades en trminos de mercado objetivo,
de los productos ofrecidos, de las relaciones con los clientes, de los sistemas
de remuneracin, de los modos de animacin, entre otros. La transformacin

que finalmente se decidi fue, naturalmente, muy diferente de aquella que
haba sido considerada inicialmente.
Durante esta fase de validacin del problema, es esencial no buscar exa-
geradamente la simplificacin. Un problema tiene habitualmente causas
mltiples y, por lo tanto, numerosas posibilidades de resolucin. El anlisis
debe hacer surgir esta complejidad de las causas y de las soluciones y no
debe buscar LA causa y LA solucin. As, los responsables de una gran
cadena de distribucin haban llegado a la conclusin que su rentabilidad era
insuficiente y que la causa era una cifra muy elevada de los gastos generales,
en particular en su propia sede. Un anlisis ms detenido demostr que los
gastos generales eran efectivamente elevados y podan ser reducidos, pero
que no eran la nica causa de los problemas de rentabilidad y que, adems,
constituan una causa de una importancia menor. Las causas del problema
eran mltiples: rotacin muy lenta de los stocks, condiciones de compra no
ptimas y un volumen de compras promedio por cliente demasiado bajo. El
problema, que haba sido limitado exclusivamente al terreno de los sistemas,
afectaba tambin a aspectos referidos al terreno de la estrategia, de la estruc-
tura, de la cultura y del modo de gestin. La voluntad de hallar LA verdadera
causa de las dificultades para aportar LA solucin haba conducido a una
excesiva simplificacin, que enmascaraba los verdaderos problemas. El an-
lisis profundo del problema permite confirmar o no el inters del cambio y
dar una primer orientacin. Durante esta fase, numerosos proyectos de cam-
bio son paralizados o experimentan profundas alteraciones respecto a lo que
inicialmente se haba previsto.
El estudio de la situacin actual suministra tambin los primeros ele-
mentos necesarios para la creacin de la ruptura y la participacin del perso-
nal. En efecto, este estudio permite una primera identificacin de los puntos
dbiles y de las reas de mejoras posibles. De l se desprende lo que es nega-
tivo para los resultados de la empresa en la situacin presente. Este anlisis
pone en cuestin las prcticas, los modos de funcionamiento, las formas de
eleccin de las alternativas, etc. que hasta entonces eran considerados como
buenos. Esta dimensin explicativa de la visin debe ser ms o menos desa-
rrollada segn las situaciones a las cuales se enfrenta. Cuando el cambio se
refiere a una disfuncin o una debilidad, reconocida por todos los implica-
dos, la visin puede conformarse con mencionar algunos elementos que
abordan el conocimiento interno del problema. Por el contrario, si la necesi-
dad de cambio no es conocida o aceptada, los elementos relativos a su origen
necesitan ser mucho ms numerosos y detallados, ya que la movilizacin
ser en este caso ms difcil de obtener.
La clase de cambio influye considerablemente en la necesidad de desa-
rrollar este aspecto en la visin. Si la empresa est en situacin de cambio
permanente, la ruptura ser mucho ms fcil de obtener y las resistencias

sern dbiles; y la justificacin del cambio podr ser poco desarrollada y
centrada en los aspectos esenciales de la puesta en marcha del proceso. Si se
trata de un cambio con fractura, el problema que provoca el cambio debe ser
pormenorizado para mostrar y probar de forma clara la necesidad de trans-
formacin. Una comunicacin intensa y precisa sobre estos aspectos ser,
por tanto, indispensable durante la fase de movilizacin, a fin de que la tota-
lidad del personal tambin se apodere de la visin, la cual, por el momento,
pertenece nicamente a la alta direccin y a algunos directivos. Esta ltima
situacin se observa frecuentemente cuando la empresa se enfrenta a dificul-
tades importantes, pero tambin, y en menor medida, cuando el cambio tien-
de a mejorar una situacin percibida como buena y que la mayora de los
empleados no juzgan modificable. Este fue el caso de la compaa de segu-
ros de vida antes citada. La insuficiencia de buenos resultados comerciales
no era percibida por los vendedores y sus responsables directos, quienes
constataban un aumento regular de la cifra de negocios, a pesar de una prdi-
da de presencia en el mercado. No eran conscientes de la amenaza a medio
plazo que representaba el desarrollo de nuevos actores, tales como los ban-
cos, y de las transformaciones necesarias para el mantenimiento de resul-
tados aceptables. La visin insiste sobre estos aspectos negativos sub-
estimados.
La visin seala seguidamente el objetivo buscado por el cambio, el fin
de la transformacin. Esta parte constituye el corazn de la visin, su ele-
mento esencial. El objetivo, que es entonces la solucin considerada para
resolver el problema previamente identificado, se define a partir de tres
grandes exigencias:
suministrar a todo el personal implicado las referencias que necesita

para actuar, hacindoselas precisas y fciles de comprender;
procurar una seal estable e idntica, y lo suficientemente general,
durante toda la realizacin del cambio;
permitir aprovechar las competencias y el "saber hacer" existentes en
todos los niveles de la empresa a fin de enriquecer el proceso de cambio,
dejando un margen de maniobra lo suficientemente en el momento de la
puesta en marcha.
La exigencia de precisin y de facilidades de comprensin obliga a formu-

lar el objetivo buscado de manera simple y sinttica. Las causas del cambio y
su realizacin son complejas; slo su objetivo es fcil. Esta simplicidad le per-
mite ser comprendido sin ambigedades. La visin no explica cmo el objeti-
vo ser alcanzado, pero lo formula, en lo posible con precisin y con datos
cifrados. En algunos casos, las pistas para posibles mejoras pueden ser marca-
das si esto se considera necesario para una mayor comprensin. La diferencia

entre la situacin buscada y la situacin presente debe aparecer claramente a
fin de poner de manifiesto la importancia del cambio y la ruptura que supone
respecto a la situacin existente. El objetivo debe ir acompaado por la des-
cripcin de los grandes beneficios esperados del cambio, a nivel de empresa y
del personal conjuntamente. Estos beneficios representan el aspecto positivo
del cambio y sirven para contrarrestar los efectos negativos, que son inmedia-
tamente percibidos durante el anuncio de un cambio: necesidad de cuestionar,
prdida imaginada de ventajas adquiridas y un esfuerzo de adaptacin.
La exigencia de estabilidad del objetivo supone que ste queda situado a
un elevado nivel de generalidad. Una vez que la necesidad del cambio haya
sido reconocida, es indispensable que su objetivo sea estable y perenne para
evitar prdidas de eficacia, incluso la suspensin del cambio. Esta estabili-
dad es mucho ms difcil de obtener cuando la duracin del cambio es larga
y cuando el nmero de elementos en juego es amplio. Esta complejidad
inherente al cambio hace imposible un anticipo preciso de su desarrollo y de
su logro (principio de indeterminacin). Estos aspectos estn integrados en
la definicin del objetivo, para que no sea alterado por las naturales dificul-
tades de la puesta en marcha, o por una leve modificacin del entorno o,
incluso, por un efecto secundario imprevisto.
El objetivo no toma en consideracin todas las bifurcaciones que se pre-
sentarn durante el proceso de cambio, pero orienta la accin y ayuda a
tomar las buenas decisiones. No debe ser muy remoto en el tiempo para con-
servar su pertinencia: un ao y medio a dos aos es una duracin mxima
como veremos en otras claves. Si el objetivo a alcanzar est situado mas all
de ese plazo, es necesario fijar objetivos intermedios, que permitan alcanzar
el objetivo final. La perennidad del objetivo est reforzada por su coherencia
con los objetivos generales a ms largo plazo de la empresa: su estrategia, su
poltica industrial, su poltica de gestin de recursos humanos, etc. La pre-
sentacin del objetivo debe hacer de nexo con esos aspectos ms globales.
Ello es particularmente necesario cuando el objetivo se inscribe en un pro-
grama de cambio ms amplio, que ha sido dividido en fases para facilitar su
realizacin. Este fue el caso, por ejemplo, de British Airways, cuyo progra-
ma de cambio se extendi cerca de diez aos y que fij, naturalmente, objeti-
vos intermedios.
Sin embargo, el objetivo puede cambiar en algunos casos debido a una
transformacin importante del entorno competitivo o a causa de dificultades
importantes en la materializacin del cambio. Tales fueron las dificultades,
por ejemplo, con que se encontr un fabricante de componentes electrnicos
para elevar su nivel de calidad y seguir el paso de sus mejores competidores.
Esta situacin le llev a reconsiderar el objetivo que se haba definido antes,
reforzando las relaciones con sus clientes grandes a travs de una mejor cali-
dad de sus productos.

La exigencia de un margen de maniobra para las personas encargadas de
alcanzar el objetivo requieren que el equipo que define el objetivo no supere
sus reales competencias. Los "creadores" del objetivo son, a su nivel, fun-
cionales y generalistas. Dada su posicin en la empresa y sus competencias
_ conocimiento del entorno, acceso a la informacin interna y tipo de expe-
riencias son los ms aptos para tener una visin global del cambio. Por el
contrario, estn incapacitados para su puesta en marcha sobre el terreno. El
objetivo debe ser lo suficientemente amplio para que el personal operativo y
los especialistas dispongan de un margen de maniobra suficiente para apor-
tar su contribucin efectiva al cambio a partir de sus competencias y sus
conocimientos. Adems, tal objetivo permite aprender haciendo y, por lo
tanto, utilizar eficazmente el fenmeno del aprendizaje. Este es el caso, por
ejemplo, de una nueva tecnologa en una fbrica destinada a mejorar la pro-
ductividad y la calidad. El objetivo debe fijar la importancia de las mejoras
esperadas, pero no abordar la organizacin de la fbrica o el modo de utili-
zacin de las nuevas mquinas, ya que estas cuestiones sern definidas
mucho mejor por el personal de fbrica.
Los ejemplos muestran cmo se pueden formular algunos objetivos de
cambio:
duplicar el nivel de rentabilidad, gracias a una reduccin de los costos;
servir mejor a los clientes gracias a una mayor flexibilidad, para
aumentar nuestra cuota de mercado en un 20 % en dos aos;
acelerar el ritmo de mejoras de la productividad para obtener una
reduccin del 20 % del precio de coste de los productos en tres aos;
conservar el liderazgo tcnico a travs de una asociacin con nuestros
clientes;
explotar mejor el potencial representado por nuestros grandes clientes
gracias a un nuevo sistema de informacin, a fin de aumentar en un 30 % la
cifra de negocios realizada con ellos;
mejorar en un 40 %, en dos aos, la rentabilidad global de las socie-
dades X e Y, fusionndolas;
reforzar nuestra posicin en el mercado, aumentando nuestras ventas
en un 10 % por ao, durante cinco aos, a travs de una mejor calidad de
nuestras ofertas gracias a la introduccin de una nueva tecnologa;
En el primer caso, que concierne a una empresa de bienes de equipos

industriales, la visin puede precisar que la tecnologa mecnica actual ser
reemplazada por una tecnologa que, apelando a la electrnica y a la robti-
ca, permita responder mejor a las necesidades de los clientes en trminos de
la calidad de los productos y de la flexibilidad en el suministro. Los benefi-
cios esperados del cambio son la afirmacin de la situacin de lder de la

empresa en el mercado, la mejora de sus resultados financieros y, por lo tan-
to, su solidez y la capacidad de desarrollar nuevos productos. Los beneficios,
que sern directamente percibidos por el personal sern los siguientes: mejo-
ras de las condiciones de trabajo gracias a una herramienta ms silenciosa y
ms limpia, supresin de tareas pesadas de poco valor aadido y desarrollo
del nivel de calificacin, aumento de los ingresos variables de los comercia-
les y del salario de los tcnicos y obreros con el incremento de su cualifica-
cin.
Es importante que el objetivo sea efectivamente el objetivo de la direc-
cin y no un medio para alcanzarlo. En el caso del aumento de la rentabili-
dad merced a la fusin de dos sociedades; sta es la accin global considera-
da para alcanzar el objetivo de rentabilidad. Hemos podido constatar al
respecto que la accin global es frecuentemente identificada con el objetivo
del cambio. De esa forma, la fusin se convierte en la finalidad del cambio,
pero sin que se sepa precisamente lo que se espera de ella. La refundicin del
sistema de informacin de la empresa, la creacin de un nuevo canal de dis-
tribucin, la introduccin de una nueva tecnologa, en particular, no puede
ser el objetivo del cambio pues no son objetivos para una empresa. El estu-
dio previo permite generalmente evitar este tipo de trampa haciendo apare-
cer las eventuales confusiones de niveles entre los objetivos y los medios.
La definicin del objetivo en la visin es un ejercicio difcil, que influye
sobre todos los procesos de cambio y condiciona su capacidad de mejorar la
situacin de la empresa.
Las caractersticas primordiales de las acciones consideradas para efec-
tuar la transformacin forman parte integrante de la visin. En efecto, influ-
yen de manera intensa sobre el cambio y sobre su puesta en marcha, hasta el
punto de poder dar una forma sensiblemente diferente al resultado obtenido.
La visin slo describe los medios en sus grandes rasgos. La descripcin
detallada tiene lugar a continuacin, principalmente en las claves "movili-
zar" y "materializar". En este nivel solamente se aborda la extensin del
cambio, su duracin prevista, el costo estimado y la organizacin del proce-
so de transformacin.
La extensin del cambio delimita las partes de la empresa y, por lo tanto,
los empleados, afectados por el cambio. Proporciona una visin global del
cambio elaborado, teniendo en cuenta los efectos inducidos y las repercusio-
nes que pueden registrarse. La descripcin de la extensin del cambio evita
que se desarrolle una percepcin restringida del cambio enfocada sobre su
parte ms visible a travs de su objetivo. Tal percepcin crea, inevitablemen-
te, esperanzas y frustraciones sin fundamento as como fenmenos de recha-
zo injustificados. Entre los ejemplos precedentes de objetivos, el refuerzo de
la posicin en el mercado a travs de una mejor calidad de oferta, gracias a la
introduccin de una nueva tecnologa, podra dar la impresin que el cambio

atae solamente a la funcin de produccin de la empresa, cuando se trata de
una transformacin que afecta a la casi totalidad de la empresa, desde la
direccin de investigacin y desarrollo hasta la direccin comercial, pasando
por las direcciones de marketing, administrativa, recursos humanos, logs-
tica y financiera. El enunciado de la extensin del cambio en la visin per-
mite evitar percepciones errneas, que seran difciles de rectificar poste-
riormente.
La duracin del cambio indica el plazo previsto para realizar el cambio
y, a veces, algunas etapas intermedias. La duracin es un aspecto esencial
pues marca profundamente la gestin del cambio y la manera como es vivi-
do. Una duracin muy breve puede ser superada o empobrecer el cambio en
la medida en que ste sera concretado slo en parte, o incluso podra poner-
se en cuestin el cambio si da lugar a reacciones negativas muy fuertes debi-
do a su "falta de realismo". Por el contrario, una duracin excesiva debilita
el proceso de cambio debido a la dificultad lase imposibilidad de
movilizar al personal durante mucho tiempo, lo cual puede desembocar en el
abandono de un proyecto que de este modo es percibido como poco impor-
tante o como que no dar jams resultados concretos. Este aspecto de la
duracin del cambio es tanto ms importante cuanto que uno de los objetivos
del cambio es hacer a la empresa ms mvil y ms flexible y, finalmente,
transformarla en una empresa en cambio permanente. La empresa debe
aprender a cambiar rpidamente, por lo que una duracin aceptable del plazo
impuesto a la realizacin del cambio forma parte de este proceso.
El costo estimado expresa los medios financieros que son asignados al
proceso de cambio. stos se reparten entre los tipos principales de gastos:
adquisicin de material, tiempo del personal de la empresa, colaboradores
externos, etc. La cifra de los medios empleados debe tomar en consideracin
la totalidad del costo del cambio; identificar el tiempo que dedicar todo el
personal implicado y reflejar la importancia del esfuerzo humano. Estos ele-
mentos financieros son necesarios para mostrar la realidad del compromiso
de la empresa y la capacidad para lograr el cambio.
Finalmente, la organizacin del proceso de cambio describe las caracte-
rsticas elementales de la gestin del proyecto y de la distribucin de las res-
ponsabilidades. La informacin suministrada debe hacer posible una identi-
ficacin cmoda de los responsables del cambio a nivel de la direccin de la
empresa y de las principales personas encargadas de la puesta en marcha del
proceso, las cuales constituyen el equipo del cambio. Deben tambin indicar
la participacin de eventuales colaboradores externos a la empresa.
La definicin de la visin es un ejercicio peligroso debido a la dificultad
para hallar un equilibrio satisfactorio entre la precisin y la aproximacin, la
terica y la prctica, lo universal y lo elemental, etc.; as como a causa de los
conflictos inherentes a todos los procesos de decisin. A continuacin, se

mencionan cuatro trampas clsicas que hay que evitar a la hora de definir la
visin.
Un objetivo excesivamente detallado

Un objetivo semejante constituye un handicap para el logro del cambio
porque se corre el riesgo de que no sea perenne y que impida el aprovecha-
miento de la diversidad de las competencias y de los conocimientos y habili-
dades (savoir-faire) que enriquecen y aumentan las posibilidades de xito
del cambio. Una descripcin muy detallada del objetivo puede deberse a la
voluntad de hacer bien las cosas de quienes conciben el cambio, los cuales se
sienten obligados a definir, lo mejor posible, la situacin buscada para
aumentar las probabilidades de alcanzarlas. Tambin, puede derivarse de la
voluntad de controlar el proceso de cambio o de un deseo de reducir la incer-
tidumbre. En todo caso, este nivel de detalle refleja la ausencia de compren-
sin del carcter indeterminado del cambio.
Un objetivo impreciso
El objetivo debe suministrar una seal a todos los protagonistas del cam-
bio que les ayude a orientar sus acciones, en particular durante las situacio-
nes imprevistas. Si el objetivo es impreciso, es decir, no suministra los indi-
cios precisos, las acciones podran no ser enfocadas sobre el mismo fin, o
bien, se podran dispersar las energas respecto a los objetivos marcados por
la direccin. Objetivos como el aumento de las sinergias entre dos socieda-
des de un mismo grupo, la optimizacin de la utilizacin de la herramienta
de produccin, o incluso la mejora del servicio a los clientes, son ejemplos
de objetivos imprecisos que debilitan la eficacia del proceso de cambio y las
posibilidades de resolver el problema identificado.
Un objetivo insuficiente
Se trata de un objetivo que resuelve parcialmente el problema identifica-
do. El objetivo corresponde a la solucin del problema a resolver, pero es
posible que slo pueda resolverlo parcialmente debido a una eleccin defi-
ciente de las alternativas posibles. No hacemos referencia aqu a los errores
de anlisis anteriormente mencionados, sino a las decisiones adoptadas por
la direccin con conocimiento de causa. Toda transformacin exige tomar
riesgos y alterar las posiciones adquiridas. El rechazo de algunos directivos a
asumir tales riesgos y trastrocar tales posiciones puede conducir a la fijacin
de un objetivo que trate slo una parte del problema. Numerosos problemas
no pueden ser resueltos parcialmente de manera satisfactoria. Hay que tratar
el problema en su complejidad o renunciar al ataque, puesto que el objetivo
sera mal comprendido por el personal y su puesta en marcha no sera lo
desahogada que cabra esperar.

Medios irrealistas
La visin establece las grandes lneas de las caractersticas de los medios
utilizados. Sin embargo, es indispensable que stos sean realistas a fin de
evitar desmotivar al personal desde el principio. Los plazos y los costes pre-
vistos no deben ser subestimados en el momento de su anuncio, pues son
uno de los reflejos de la percepcin de la dificultad del cambio por parte de
la direccin de la empresa. Una diferencia muy importante entre los medios
puestos a disposicin y la dificultad del cambio percibida por el personal
crearan un fenmeno de rechazo y de desmotivacin considerable que cos-
tara tiempo y dinero. La falta de realismo de los medios anunciados, que
puede provenir de una voluntad de anticipar las derivaciones probables
sobre los costos y los plazos o, por contra, de una subestimacin de las di-
ficultades del cambio, constituye tambin un handicap para el logro del
cambio.
4.3 LA ELABORACIN DE LA VISION

La elaboracin de la visin exige la responsabilidad del directivo que
decide emprender el cambio y que es responsable de su buena realizacin. Si
el cambio es estratgico, es probable que su responsabilidad requiera la
intervencin del presidente, del director de divisin o del responsable de
zona. Si se trata de un cambio estructural, el presidente, el director general o
el responsable de divisin o departamento es, por lo general, el responsable
ltimo. La visin es elaborada por un equipo reducido que trabaja bajo la
autoridad directa del responsable de la decisin. Otras personas pueden ser
consultadas e implicadas durante el proceso de elaboracin de la visin, pero
su papel se limitar a suministrar informacin necesaria, a realizar sugeren-
cias o a opinar sobre algunos aspectos. Este trabajo de elaboracin de la
visin debe ser gestionado con precaucin, pues genera, en la mayora de los
casos, interrogantes y expectativas a los cuales es importante responder. La
elaboracin de la visin debe ser considerada como la primera fase del pro-
ceso de cambio.
El trabajo de elaboracin de la visin debe ser efectuado por un equipo
reducido (una decena de personas al mximo) que recoge y trata los datos
que los directivos necesitan para tomar las decisiones y escoger las distintas
opciones. Este equipo puede incluir o no personas externas a la empresa; sus
miembros pueden consagrar todo o solamente una parte de su tiempo. Es
conveniente que, al menos, algunos de sus miembros desempeen luego un
papel activo en la puesta en marcha de la visin y que sean algunos de los
protagonistas ms sobresalientes. Ellos sern los candidatos ms idneos
para integrar posteriormente el equipo del cambio. En consecuencia, es

necesario que no sean solamente "hombres de dossieres" sino que tengan
buenas capacidades de accin y de comunicacin.
A pesar del papel dominante del directivo responsable y del equipo que
l haya designado para elaborar la visin, la definicin de la visin no debe
resultar de un proceso que separe la reflexin de la accin, o que promueva
un marco rgido impuesto por las altas esferas de la empresa. La adecua-
cin entre las competencias generalistas del equipo y el nivel de generali-
dad de la visin limita considerablemente los riesgos de tal separacin; no
obstante ello, el proceso de definicin de la visin debe reforzar la fusin
entre las reflexin y la accin. El paralelismo que puede hacerse entre la
elaboracin de la visin y el enfoque clsico de definicin de la estrategia,
tal como se ensea habitualmente y se practica en las empresas, demuestra
que ese riesgo de desconexin es real y que tiene efectos negativos impor-
tantes1.
Por ello, proponemos un mtodo de elaboracin de la visin, que com-
prende seis etapas y que tiene en cuenta los niveles operativos y la compleji-
dad de la transformacin de las empresas. Esta consideracin de la compleji-
dad a travs de un trayecto, que parte de la complejidad de las causas del
cambio sin querer simplificarlas y que desemboca en una visin simple pero
no simplificadora, es a nuestro juicio uno de los puntos fuertes del mtodo
general que presentamos en este libro.
Las etapas de definicin de la visin
1. Identificacin del problema2

2. Validacin del problema

3. Elaboracin de opciones para la solucin

4. Evaluacin de las opciones para la solucin

Eleccin de la solucin

Definicin de la visin
Etapa 1: Identificacin del problema

La identificacin se realiza a partir de la observacin del entorno, de los
resultados y del funcionamiento de la empresa. Esta informacin, donde
1. Los lectores interesados por una descripcin detallada de las debilidades del enfoque estratgico
clsico pueden leer el artculo de Henry Mintzberg, "The Design School: Reconsidering the Basic premi-
ses of strategic management", Straegic Management Journal, volumen 11, 1990.
2. Retomamos los trminos "problema" y "solucin" que habamos utilizado y definido al principio
del captulo.

confluyen una suma de informaciones, permite identificar un eventual pro-
blema. La rapidez de reaccin de la empresa y la pertinencia de esta reaccin
dependen de la capacidad de la empresa para observar correctamente y hacer
llegar rpidamente el resultado de las observaciones a aquellos que las nece-
sitan para que aprecien claramente la necesidad de cambiar para resolver un
problema. Hemos visto en el captulo 2, dedicado al mbito del cambio, que
la cultura de la empresa desempea un papel importante en la eficacia de la
circulacin de esta informacin.
La eficacia del proceso de observacin es mayor si sta se lleva a cabo
con el concurso de todo el personal de la empresa y es menor si se limita a un
pequeo equipo dedicado al tema. Por ejemplo, una empresa agroalimenta-
ria mejor ostensiblemente su capacidad de reaccin a las modificaciones
del mercado sensibilizando al conjunto del personal de la importancia de
comunicar en cada momento toda la informacin que cada uno que pudiera
tener, incluyendo las ms insignificante. As, se cre un servicio encargado
de recoger la informacin. Este servicio dependa directamente de la direc-
cin general y dispona de un nmero de telfono conectado y de un equipo
humano formado especialmente para la coleccin de informacin y para
alentar a las personas que llamaban a continuar su tarea. Adems, se mont
en la empresa un "sistema de incitacin" de forma que la informacin
comenz a llegar en volmenes importantes procedente de los comerciales,
de los repartidores, de los tcnicos, de los administrativos, entre otros. De
esta manera todos tenan, a travs de sus contactos, la informacin necesaria
sobre la competencia. El servicio encargado de observar a la competencia,
en el seno de la direccin de marketing, se hizo ms activo y suministr
datos e informacin determinantes. Por su parte, el servicio que recoga toda
esta informacin proceda a tratarla posteriormente para identificar los pro-
blemas que dicha informacin revelaba para, seguidamente, comunicarlos a
la direccin general. Ante el xito de esta experiencia, la direccin general
decidi, a continuacin, extender este sistema de acumulacin de informa-
cin y de sugerencias a todas las funciones de la empresa, lo que se convirti
tambin en un xito. Si un sistema semejante no existe, el problema debe ser
identificado por los diferentes responsables a partir de los contactos que
existen dentro y fuera de la empresa y a partir de sistemas de seguimiento y
control de la actividad. Pero, la identificacin ser ms lenta y a veces dema-
siado tarda.
Etapa 2: Validacin del problema

Las empresas exitosas identifican numerosos problemas ya que buscan
constantemente mejorarse y reforzarse. Este volumen elevado de informa-
cin es indispensable para identificar los verdaderos problemas, pues mues-
tra que los empleados no hacen una seleccin previa a nivel de la informa-

cin y de las sugerencias que transmiten en funcin de la importancia que
ellos mismos les asignan, lo cual podra conducirles a conservar elementos
interesantes para la empresa. La etapa 2 sirve precisamente para evaluar la
importancia del problema a fin de asegurar de que se trata de un problema
verdadero y no de la consecuencia del problema verdadero, que permanece
escondido.
Esta validacin se apoya, segn la naturaleza del problema, en estudios
financieros, de marketing, tcnicas informticas, estratgicas, de organiza-
cin, etc. Estos estudios deben ser llevados a cabo por colaboradores que
tengan un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno; un conoci-
miento que va mas all de sus aspectos formales, para incluir, por ejemplo,
los sistemas informales, las motivaciones o las relaciones de poder. Estos
estudios son, por lo general, ms densos y prolongados cuando se trata de un
problema identificado por los directivos de una empresa que no tiene asumi-
do el hbito del cambio; algo que no pasa cuando el problema ha sido detec-
tado por la base de una empresa que est en estado de cambio permanente.
Etapa 3: Elaboracin de opciones para la solucin

Las causas del cambio son siempre mltiples y las soluciones para resol-
verlos tambin lo son. La etapa 3 apunta a determinar algunas opciones (a
menudo entre dos y cuatro) capaces de resolver el problema. En esta fase es
necesario olvidar, provisoriamente, los inconvenientes de la puesta en mar-
cha de las soluciones propuestas con la finalidad de asegurar un buen nivel
de creatividad.
Estas opciones son elaboradas a partir de sesiones de "brainstorming"
con los directivos implicados, los responsables de la etapa de validacin y
los responsables operativos. Los especialistas, internos o externos, pueden
ser convocados sistemtica u ocasionalmente. Segn el contexto, el nmero
de sesiones necesarias puede variar entre dos o tres y llegar a diez en los
casos ms complicados.
Etapa 4: Evaluacin de las opciones para la solucin

En este punto, las opciones han sido elaboradas y no tienen, o casi no tie-
nen en cuenta, los apremios o contratiempos de la empresa. Es necesario
entonces que en esta etapa se evalen su pertinencia y las cuestiones relati-
vas a su puesta en marcha.
La evaluacin se realiza a partir de criterios tales como:
la coherencia con los objetivos generales de la empresa y de los even-

tuales procesos de cambio en curso;
las ventajas para la empresa y para el personal;
la importancia de la ruptura con la situacin actual y los retos asocia-

dos: niveles de resistencia, capacidad de adaptacin, incidencia en el funcio-
namiento cotidiano y, finalmente, las posibilidades de xito;
el plazo de realizacin;
el costo total;
Esta evaluacin a partir de estos diferentes criterios, realizado por el

equipo que ha validado el problema en la etapa 2, exige recurrir eventual-
mente a algunos miembros del personal operativo para comprender mejor
los retos y las capacidades para materializarlos.
Etapa 5: Eleccin de la solucin

Esta etapa define, a partir de las opciones, la solucin que se considera
correcta. Es frecuente que esta eleccin este precedida por un nuevo trabajo
sobre la opciones para reacondicionarlas. La solucin considerada justa no
corresponde siempre a una de las opciones precedentes.
La eleccin es efectuada por el responsable ltimo del cambio, quien
decide tras disponer de una visin global de la empresa, del problema y de
las ventajas e inconvenientes de las soluciones posibles. La responsabilidad
de la eleccin del objetivo del cambio queda de esa forma claramente iden-
tificado. Esta identificacin refuerza el apoyo que el dirigente aporta al cam-
bio durante su realizacin, lo que aumenta las posibilidades de xito del mis-
mo.
Etapa 6: Definicin de la visin

Esta etapa formaliza la visin. Especifica el origen del cambio, describe
su objetivo y las ventajas que obtendrn la empresa y el personal e indica las
caractersticas de las acciones consideradas oportunas. Esta etapa termina
con la definicin de la visin y suministra los elementos necesarios para su
difusin entre el personal de la empresa. Se trata de una etapa muy importan-
te, pues de ella se desprende, en gran parte, la percepcin que el personal
tendr de la visin.
El tiempo necesario para definir la visin es muy variable. Puede ir des-
de unos pocos das, en el caso, por ejemplo, de la transformacin de un servi-
cio de mantenimiento para servir mejor a los clientes internos (personas o
reas de la propia empresa), a varias semanas si se trata de aumentar la renta-
bilidad de dos sociedades y, para ello, se busca la manera de fusionarlas. Es
importante que la visin pueda ser definida muy rpidamente y sin disminuir
su calidad. Esta rapidez es indispensable para que la empresa se transforme
rpidamente y sea competitiva. Esto es trascendental ya que una definicin
que requiera mucho tiempo podra llevar a renunciar a ciertos cambios debi-
do a las demoras percibidas.

Captulo 5
Clave 2: Movilizar
5.1 LOS OBJETIVOS

La visin ha sido definida por la direccin de la empresa y ha sido amplia-
mente comunicada. Si implicara una ruptura importante respecto a la situacin
existente y/o a los valores compartidos en curso, una simple comunicacin no
es suficiente para convencer al conjunto del personal de la empresa sobre lo
bien fundamentada que estn la visin y la necesidad de cambiar. Hacer que
todo el personal se apodere de la visin y del proceso de cambio y que est dis-
puesto a lanzarse a su puesta en marcha constituye el mayor objetivo de la
movilizacin. En otras palabras, movilizar es crear la dinmica del cambio.
El principio de la movilizacin, la actitud que debe prevalecer entre los
empleados que desean implicarse en la puesta en marcha del cambio debera
ser: "es necesario involucrarse en el proceso de cambio y hasta donde ste
vaya". Si se trata de un cambio de poca intensidad o de una empresa en cam-
bio permanente, este objetivo ser eventualmente difundido mediante la per-
tinente comunicacin o exigir pocos esfuerzos en tal sentido. Un segundo
objetivo de la movilizacin consistir en confirmar y en afirmar los aspectos
principales del proceso de cambio: los objetivos, el mbito y los plazos fija-
dos por la visin, los cuales deben ser aprobados. Un tercer objetivo de la
movilizacin es el de estructurar el proceso de cambio en ejes de mejora.
5.2 EL FUNDAMENTO TERICO

El desarrollo de la fase de movilizacin que describimos se apoya en la teo-
Clave 2: Movilizar 67
ra del cambio de Kurt Lewin1, que consiste en el encadenamiento de tres fases:
el "deshielo" (unfreezing);
la "transformacin" (changing);
la "consolidacin" (refreezing).
5.2.1 El deshielo
El resultado de la fase de deshielo o descongelamiento se caracteriza por
un conjunto de individuos o por una organizacin convencidos de la necesi-
dad de cambiar y dispuestos a comprometerse en un proceso de transforma-
cin, a pesar de los riesgos potenciales que ello significa. A su vez, el deshie-
lo est constituido por tres fases:
una fase de ruptura;

una fase de ansiedad o de culpabilidad;
una fase de seguridad.
La fase de ruptura
Existe una ruptura cuando se toma conciencia de que la situacin que
prevaleca hasta entonces ha evolucionado profundamente o se ha transfor-
mado fundamentalmente. Por ejemplo:
transformacin del contexto competitivo con la llegada de nuevos

competidores mejor equipados o con la presencia en el mercado de produc-
tos competidores de sustitucin a un mejor precio;
cada de la rentabilidad asociada a costes de suministros ms eleva-
dos;
aplicacin de nuevas tcnicas.
La fase de ansiedad o culpabilidad

El sentimiento de ansiedad o de culpabilidad aparece cuando el indivi-
duo comprende que su manera de actuar ya no es compatible en el nuevo
contexto, ni con los intereses de su empresa, o bien cuando su permanencia
se ve amenazada. Esta percepcin es altamente desestabilizadora ya que
implica el abandono de productos, de la estructura, de la forma de trabajar,
de razonamientos, de actitudes o de juicios hasta entonces prevalecientes y
que, a partir de ese momento, habr que reemplazar para adoptar un enfoque
desconocido y, por tanto, percibido como altamente arriesgado.
1. EDGAR H. SCHEIN, Process consultation, volumen 2, Addison-Wesley OD series

El ejemplo de una de las empresas lderes de la distribucin de compo-
nentes electrnicos en los Estados Unidos sirve para ilustrar nuestro argu-
mento. Esta sociedad comercializa seis familias de productos (componen-
tes activos, componentes pasivos, conectores...) que representan alrededor
de 40.000 referencias distribuidas entre varios miles de clientes que cubren
segmentos del mercado altamente diferenciados como: fabricantes de pro-
ductos genricos, empresas de armamento o detallistas. Tras haber instala-
do una contabilidad por actividades (Activity Based Costing), la direccin
de la empresa descubri que el 80 % de los pedidos no lograban el volu-
men mnimo para alcanzar los objetivos de rentabilidad de la empresa.
Ms grave an, la mitad de esos pedidos no cubran los gastos variables
que le eran imputables. Esta toma de consciencia se desarroll en un con-
texto en el que los comerciales tenan objetivos globales fijados en vol-
menes mensuales, y no en trminos de rentabilidad, y en el que su concep-
to de rentabilidad de los pedidos que generaban era limitado o errneo. La
direccin decidi, entonces, implantar un sistema informtico de evalua-
cin de la rentabilidad de cada pedido, y lo puso a disposicin de los
comerciales. Durante cada negociacin, la contribucin del pedido deba,
en lo sucesivo, ser medida. Esta accin, reforzada por un incremento
importante de la comunicacin y de explicaciones ms detalladas, provoc
entre los comerciales una ruptura muy fuerte respecto a las "creencias
existentes" ("todo pedido es bueno para tomarlo"), agravado por un senti-
miento agudo de ansiedad e, incluso, de culpabilidad ("una parte significa-
tiva de mis actos de ventas son destructores en lugar de ser creadores").
Este cuestionamiento general ha sido uno de los factores que permitieron a
la empresa evolucionar en un proceso de cambio que replanteaba bsica-
mente su enfoque comercial y la gestin de su fuerza comercial.
La fase de segundad
El individuo ha comprendido entonces la necesidad de modificar sus
tareas, sus maneras de actuar o sus comportamientos; esta comprensin, que
tambin se resiente emocionalmente, asume entonces la forma de ansiedad o
culpabilidad. Sin embargo, la evolucin hacia una nueva situacin constitu-
ye tambin una importante fuente de ansiedad, en virtud de la incertidumbre
que ello supone y, por lo tanto, del riesgo potencial que representa toda
novedad o toda evolucin en relacin a la situacin existente. El individuo se
enfrenta entonces a la necesidad de tener que elegir entre dos riesgos: el pri-
mero relativo a la persistencia de la manera de actuar actual y el segundo
relativo al enfrentamiento a una situacin desconocida. El individuo acepta-
r evolucionar a partir del momento en que se sienta protegido contra el ries-
go de la novedad o, en otros trminos, desde el momento en que le sea ofre-
cida una especie de red de seguridad.
En el caso de la empresa de distribucin antes mencionada, la red de
seguridad montada por la direccin consista, el primer ao, en fijar objeti-
vos anuales de ventas significativamente inferiores a los de aos preceden-
tes, a condicin de que los nuevos objetivos de rentabilidad de las ventas
fueran alcanzados.
Estos tres componentes discontinuidad, ansiedad, seguridad son los

que constituyen la fase de deshielo tanto al nivel del individuo como al nivel
de una organizacin (considerada como un conjunto de individuos). En resu-
men, el deshielo se produce cuando el individuo o la organizacin reci-
be los indicios de una ruptura respecto a la situacin existente, comprende
que ya no es posible mantenerse en la situacin prevaleciente hasta entonces
y, por ltimo, tiene la seguridad de que puede asumir el riesgo de evolucio-
nar en la medida en que esas disposiciones han sido adoptadas para proteger-
le y apoyarle en caso de fracaso.
Esta fase del deshielo constituye la clave "movilizar", cuya puesta en
prctica en la empresa ser explicada en este captulo. Antes, sin embargo,
completaremos la descripcin del modelo de Kurt Lewin, el cual nos ser
til a lo largo de este libro.
5.2.2 La transformacin
El propsito de la fase de transformacin es hacer evolucionar la entidad
hacia el objetivo (blanco) elegido. Para ello son necesarias dos condiciones:
la definicin precisa del objetivo;

la existencia de un modelo de referencia.
La definicin precisa del objetivo

Se trata de definir y de comunicar a todas las partes intervinientes la nue-
va estructura, los nuevos organigramas, las nuevas formas de actuar, los nue-
vos sistemas de informacin y su encadenamiento, las nuevas funciones y
las responsabilidades de cada uno y las interrelaciones entre los mismos, etc.
Es decir, todo lo que contribuye a definir en detalle el objetivo o meta hacia
la cual la organizacin quiere evolucionar.
La existencia de un modelo de referencia

A nivel personal, los individuos buscan en su entorno un modelo, es
decir, un individuo que encarne la nueva manera de actuar para copiarla y
autoevaluarse, utilizndola como referencia.
A nivel de una divisin, o del conjunto de la empresa, el modelo puede

ser buscado entre los competidores, en una industria similar o diferente. El
ideal es poner en marcha el modelo buscado a escala restringida en la empre-
sa o, en otras palabras, llevar a cabo una operacin-test que servir de mode-
lo de referencia.
5.2.3 La consolidacin
La transformacin ya ha sido efectuada. Se ha puesto en marcha una nue-
va organizacin, se han aplicado nuevos sistemas de gestin y se han adopta-
do nuevos enfoque de mercado. El personal afectado por el cambio ha adop-
tado nuevas formas de trabajar y nuevos comportamientos. Se trata ahora de
"acomodarlos", es decir, de enviarles las seales que convaliden la adecua-
cin de las nuevas formas de actuar con el objetivo buscado. Se emprende, en
consecuencia, la institucionalizacin de estas nuevas formas de actuar.
El papel del test es determinante pues procura una evaluacin que con-
firma las actuaciones coherentes con el objetivo buscado, afirmando los
otros. En cuanto a la institucionalizacin, sta se obtiene por la aplicacin de
sistemas de gestin (promocin, salarios, fijacin de los objetivos individua-
les...) que bloqueen cualquier elemento o aspecto que implique un retroceso.
Estas dos fases, "transformacin" y "consolidacin" constituyen la clave
"materializar" que describiremos ms adelante.
La siguiente ilustracin es un representacin esquemtica de las tres
fases:
5.3 EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIN
He aqu como definir tericamente el desarrollo de la clave "movilizar":
MOVILIZACIN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD
El desafo consiste entonces en dar los pasos necesarios que permitan
poner en prctica este esquema terico a fin de alcanzar los objetivos de la
movilizacin: la creacin de una dinmica de cambio, la confirmacin de los
retos de la visin y la estructuracin del proceso de cambio.
Existen tres incentivos que permiten alcanzarlo:
la demostracin de la existencia de oportunidades de mejoras signifi-

cativas respecto a la situacin actual;
la evaluacin de los beneficios ligados a dichas oportunidades;
la definicin de un plan de desarrollo capaz de explotar esas oportuni-
dades.
Estas tres "palancas" dan lugar, en particular, a las condiciones de des-

hielo antes definidas en el modelo de Kurt Lewin.
Ruptura
La demostracin sistemtica de la existencia de numerosas y significati-
vas oportunidades de mejora rompen la legitimidad de la situacin prevale-
ciente hasta entonces.
Ansiedad
La valoracin de las oportunidades de mejora crea un sentimiento de
urgencia: lograr la explotacin de esas mejoras tan rpido como sea posible,
teniendo en cuenta el reto que suponen. Este sentimiento de urgencia puede
convertirse en un sentimiento de culpabilidad: era posible hacerlo mejor y
todo el tiempo perdido representa otras tantas oportunidades perdidas o des-
perdiciadas y de beneficio no obtenido para la empresa.
Seguridad
La elaboracin de un plan de desarrollo capaz de materializar esas opor-
tunidades resulta tranquilizador, especialmente si el plan comprende una
evaluacin de los medios y de las condiciones necesarias para el xito de la
puesta en accin.
Finalmente, la "apropiacin" de los tres incentivos por parte de todo el

personal de la empresa constituye un aspecto esencial para el logro de la
movilizacin.

5.3.1 Estructura de una accin de movilizacin
A continuacin proponemos una accin que permite poner en marcha los

incentivos para movilizar a los hombres de la empresa. Esta accin es el
encadenamiento de cuatro etapas:
Asegurarse la comprensin de la visin

El objetivo es verificar que la totalidad del personal no slo conozca la
visin sino que tambin la comprenda. Para ello, la direccin debe desple-
gar previamente una comunicacin sistemtica y permanente relativa a la
visin con la finalidad de explicarla y justificarla. Tambin es vital que esta
comunicacin no aparezca como un efecto de moda y que la direccin evite
proponer visiones o programas de cambio cuyo logro no pueda luego ase-
gurar.
La direccin puede medir fcilmente el nivel de conocimiento y com-
prensin de la visin por parte del personal con la ayuda de entrevistas
estructuradas o por medio de cuestionarios. Es necesario plantear preguntas
del tipo cules son los factores que influirn mayormente sobre vuestro sec-
tor y sobre vuestra empresa en los prximos aos?, o bien, qu debe hacer
su empresa para adaptarse? cules son los puntos fuertes que la ayudarn?,
o tambin cules son los puntos dbiles que su empresa debe corregir? Este
tipo de consultas permiten adems generar una buena imagen ante el perso-
nal. Si los resultados de este rpido estudio muestran que no existe compren-
sin de la visin, ser necesario continuar las explicaciones y aclaraciones
sobre la misma antes de iniciar el proceso de cambio. En efecto, la visin
constituye una gua permanente. En contrapartida, si la visin es bien com-
prendida por el personal de la empresa, puede proseguirse con la fase de
movilizacin.
Cabe destacar, adems, que estas entrevistas/cuestionarios aportan otros
resultados:
hacen saber al conjunto de la empresa que alguna cosa nueva est

pasando;
constituye la primera seal anunciando que el proceso de cambio ser
altamente participativo y a todos los niveles de la empresa. El personal se
sentir implicado desde el principio y todo ser ms sencillo a la hora de
conseguir una participacin activa.
Un ejemplo "original" en este sentido es el de un gran grupo industrial

francs que, para asegurarse la comprensin total y rpida de una nueva
visin por parte de su personal ("mejorar la productividad en un 20 % y la
calidad para alcanzar el cero defectos en dos aos"), reuni las 150 preguntas
ms habituales sobre la productividad y la calidad y las hizo imprimir en un
mazo de cincuenta naipes de juego. Estos naipes fueron luego utilizados en
sesiones de informacin en grupos, en las que los participantes echaban una
carta por vez y planteaban la pregunta escrita al resto de la audiencia, como si
de un juego se tratara. Este enfoque de la cuestin permita a la vez medir el
nivel de comprensin de la visin y aumentar la participacin en ella. El
aspecto ldico del proceso tena asegurada una excelente participacin.
La comprensin y la aceptacin de la visin por el personal no son, sin
embargo, suficientes para crear una dinmica de cambio en el personal. Si
bien permiten generar, eventualmente, una percepcin de ruptura, sta no es
siempre suficiente para crear ese sentimiento de ansiedad que produce la
voluntad de evolucionar de una situacin existente, en suma todava con-
fortable hacia una situacin nueva, pero percibida como arriesgada. La
industria automovilstica europea es un claro ejemplo de ello. La fuerte
comunicacin sobre la competencia japonesa y los riesgos inherentes aso-
ciados a la propia subsistencia de esta industria permiti a la mayora de los
empleados de los fabricantes de automviles y a sus proveedores de equi-
pos y componentes comprender la necesidad de aumentar la eficiencia
industrial de sus empresas. Una de estas empresas automovilsticas ha lan-
zado recientemente un programa de cambio tendente a acelerar el ritmo de
mejora de su productividad, siendo el objetivo de la visin planteada reducir,
en un plazo breve (tres aos), el diferencial de competitividad con sus com-
petidores japoneses, los cuales son capaces de producir en Europa con un
costo inferior en un 15 %. A pesar de la toma de consciencia de lo que signi-
fica la amenaza japonesa para el conjunto de personal, los empleados no
estaban dispuestos a "zambullirse" en un programa de cambio global. La
empresa tuvo que efectuar una movilizacin importante para asegurar la par-
ticipacin y la motivacin de sus trabajadores por medio de una comunica-

cin extensiva y de trabajos de anlisis y de reuniones de trabajo que impli-
caron a numerosas personas.
Analizar
El objetivo del anlisis es poner en evidencia las mejoras que surgirn
como consecuencia de la puesta en marcha de la visin. No se busca ni algo
exhaustivo, ni la solucin a todos los problemas, sino una masa suficiente de
oportunidades para crear en el personal una percepcin de ruptura, es decir,
de ansiedad en los empleados de la empresa: el potencial de mejoras es tal,
que la situacin actual ya no es aceptable.
El anlisis se orienta a detectar sistemticamente las disfunciones o insu-
ficiencias de funcionamiento de la empresa, mostrando cmo afectan negati-
vamente sobre el rendimiento (performance) de la organizacin existente y
cmo la puesta en marcha de la visin o las "mejores prcticas" contribui-
ran a aumentar tal rendimiento:
La lgica de este enfoque es clsica, aunque es mucho ms original en su

desarrollo:
es participativa
es rpida.
El anlisis es participativo
El enfoque utiliza instrumentos de anlisis que descansan en una partici-
pacin visible del personal, ya sea de los cuadros directivos como de los tra-
bajadores.
Entrevistas estructuradas: estn especficamente concebidas para

recoger ideas de mejora, aprovechando al mximo la experiencia y el cono-
cimiento de la empresa por parte de todos sus empleados. Las preguntas
abiertas aportan las respuestas ms ricas. Por ejemplo, en qu mbito po-
dramos trabajar para mejorar la situacin? y por qu?, o bien, cules son
los principales obstculos para mejorar el rendimiento? y por qu? Este tipo
de entrevista se parece mucho a los "buzones de sugerencias e ideas" instau-
rados en muchas empresas. La cantidad y la calidad de la informacin y de
las ideas recogidas de esta forma son, por lo general, sorprendentes por su
riqueza y contribuyen a identificar los mbitos de mejora ms claros, los
cuales posteriormente sern analizados en profundidad.
Descripcin participativa y visual del proceso: se trata de que los
usuarios describan sus actividades, los procedimientos de gestin, las
interrelaciones entre los servicios, secciones, departamentos, etc., en impre-
sos de papel que irn adheridos a la pared. El ejercicio es coordinado por un
animador que orienta a los usuarios a poner en evidencia de una manera sis-
temtica las dificultades y los problemas con los que tropiezan normalmen-
te. Esta herramienta ofrece inters mltiple. Permite recoger una amplia
gama de ideas en pocas horas o en algunos das, ya que cada uno es invitado
a manifestarse sin limitaciones y sin riesgos, escribiendo o apuntando los
problemas que encuentra personalmente.
Es un mtodo ciertamente motivador, ya que los usuarios, por lo general,

aprecian mucho hablar de sus actividades, funciones y dificultades.
Al mismo tiempo, es muy visible y, por lo tanto, se inscribe como una prue-
ba adicional de la voluntad de la direccin de poner en marcha el proceso de
cambio. Una primera dificultad consiste en conducir el ejercicio de tal manera
que los empleados elaboren una lista tan extensa como sea posible de los pro-
blemas y de las oportunidades, sin buscar resolverlos. Una segunda dificultad
consiste en elegir el o los procesos o mbitos que evidencien las oportunidades
de mejora ms especficas. Ms adelante volveremos con mayor detalle sobre
este instrumento en la clave "materializar" que lo utiliza ampliamente, y de
manera general, en la descripcin detallada de la situacin existente.
La manera de conducir el anlisis reviste tanta importancia como los
resultados producidos. Es importante imaginar elementos capaces tanto de
aportar los resultados analticos buscados como de permitir la participacin
de los usuarios y de hacerlos tomar consciencia de la dimensin de las opor-
tunidades. En ese sentido, el anlisis difiere fundamentalmente de una sim-
ple auditora: sus resultados pertenecen a los empleados y no a los auditores
internos o externos. El objetivo es hacer participar lo suficiente al personal
de manera que todo empleado en la empresa tenga al menos un colega prxi-
mo que haya participado en la movilizacin y pueda testimoniar sobre el
enfoque participativo utilizado. En general, una tasa de participacin del
orden del 10 al 20 % permite alcanzar este objetivo.
El anlisis es rpido
Puede y debe ser rpido. El anlisis no es un objetivo en s mismo, es un

simple medio para concienciar de una manera tajante en relacin al yaci-
miento de oportunidades disponibles y, por lo tanto, en relacin a la necesi-
dad de poner en marcha un programa de cambio generalizado. No tiene
necesidad de ser exhaustivo dado que consiste en poner en evidencia de una
manera clara y suficiente los mbitos de mejora posibles y, por tanto, esta-
blecer as un cuestionamiento de las formas de actuar. En ello, el anlisis
puede ser rpido. Por el contrario, lo esencial de los esfuerzos del proceso de
cambio debe ser encaminado a lo concreto, es decir, a la materializacin de
las oportunidades. En esta accin, el anlisis debe ser lo ms rpido posible,
ya que un anlisis detallado y exhaustivo de la situacin existente ser reali-
zado durante la materializacin.
El anlisis es altamente desestabilizador por que en un breve lapso de
tiempo pone en evidencia un importante muestrario de disfunciones y de
oportunidades de mejora y los pone adems en conocimiento de una gran
parte del personal. Estas oportunidades de mejora pueden ser recibidas
como una amenaza o como un juicio negativo por muchos de los miembros
del personal, quienes temen ser cuestionados o que simplemente descubren
que un trabajo que estimaban de buena calidad ahora es objeto de revisin.
A nivel de la direccin y del cuerpo ejecutivo de la empresa, la amplitud de
los problemas y de las oportunidades y, consecuentemente, la profundi-
dad de los retos asociados provocan una fuerte sorpresa. En cualquier
caso, se trata del efecto que debe ser buscado una vez que los resultados de
los anlisis son agrupados y presentados a los directivos. Tenemos por cos-
tumbre considerar que el anlisis alcanza sus objetivos cuando arrastra a la
direccin de la empresa y a sus cuadros ejecutivos a reacciones del tipo:
"Yo no pensaba que esto poda ir tan mal" (ruptura)
"Por qu no nos hemos dedicado ms a estos problemas?" (senti-
miento de urgencia, lase de ansiedad y de culpabilidad).
Ante esta sorpresa, el hecho de que los anlisis hayan sido llevados a
cabo con la participacin del personal operativo le confiere la credibilidad
necesaria al tiempo que limita las posibilidades de su puesta en entredicho:
el problema es reconocido. Existe una falta de continuidad y un principio de
ansiedad, es decir, un sentimiento de culpabilidad que pueden verse reforza-
dos en la etapa siguiente de la movilizacin: la etapa de modelizacin econ-
mica del cambio. Por ejemplo, un fabricante europeo de equipamiento
industrial defini una visin orientada a mejorar el ciclo de desarrollo de
nuevos productos con el fin de reducir los plazos y los precios de coste. Los
resultados del anlisis aportaron las siguientes conclusiones:
ciclo de desarrollo de nuevos productos superior en un 30 % respecto

a los competidores, estrechndose esta diferencia de manera regular en nues-
tro perjuicio;
falta de participacin de los mtodos en las fases de desarrollo de
nuevos productos que provocan numerosos avances y retrocesos entre mto-
dos y estudios, as como retrasos sistemticos en el lanzamiento de nuevos
productos;
inversiones en nuevos medios de produccin, a veces parcialmente y
otras totalmente errneas, debido a la falta de participacin de la produccin
en el ciclo del desarrollo de nuevos productos;
relaciones conflictivas entre los estudios, los mtodos y la produccin
que impiden un enfoque integral en la concepcin de nuevos productos;
relaciones conflictivas con los proveedores, basadas exclusivamente
en la bsqueda del mejor precio, lo que genera sistemticamente demoras,
sobrecostes y problemas de calidad.
Modelizar las economas

El anlisis ha puesto en evidencia las oportunidades de mejora que la
realizacin de la visin permita alcanzar. El objetivo de la modelizacin
econmica es medir cuantitativamente los resultados y el impacto en la ren-
tabilidad de la empresa. Por tanto, es imperativo hacer participar a las per-
sonas implicadas, especialmente a los analistas financieros y al personal
que ha puesto en evidencia dichas oportunidades. Los valores obtenidos no
deben ser exclusivamente de la direccin, sino tambin de los empleados,
los ejecutivos y los obreros, quienes en conjunto asegurarn la puesta en
marcha del proceso de cambio para materializar la visin. Conviene enton-
ces utilizar un enfoque que garantice la participacin y la apropiacin por
parte de las personas afectadas. Un mtodo consiste, en un primer momen-
to, en traducir y expresar, con los propios usuarios (empleados), los impac-
tos de las oportunidades de mejora en forma de indicadores operativos:
aumento de cuotas de mercado, aumento de los mrgenes, reduccin de la
mano de obra en la fabricacin. Luego, el impacto financiero de la evolu-
cin de esos indicadores es evaluado por los analistas financieros de la
empresa. El ejercicio puede ser acelerado y optimizado, facilitando de tal
forma la colaboracin entre el personal operativo y el financiero.
Al haber sido definidos por los propios usuarios (empleados) la cuanta y
la certeza de los valores obtenidos, aumentan el sentimiento de ansiedad y de
culpabilidad ya creado. En el ejemplo precedente del industrial que intenta
mejorar el ciclo de desarrollo de nuevos productos, la modelizacin econ-
mica demostr que este ciclo poda ser reducido en un 40 %, que el costo de
desarrollo poda ser rebajado en un 50 % y que el precio de fbrica de los
productos futuros tambin poda ser reducido en un 20 %.
La etapa de programacin contribuir a crear el sentimiento de seguri-
dad, dejando en claro que la realizacin de esos beneficios potenciales es
posible con la puesta en marcha de un plan de desarrollo.

Programar
A esta altura, la mayora del personal ya ha comprendido la necesidad de
poner en marcha la visin. Muchos empleados han participado en el anlisis
rpido que ha permitido poner en evidencia las disfunciones ms importan-
tes, e incluso inesperadas, por su magnitud, es decir, las oportunidades de
mejora significativas. Asimismo, en colaboracin con los analistas econmi-
cos-financieros, han cuantificado la incidencia de esas oportunidades. A par-
tir de entonces, es lgico concebir el plan de desarrollo que permitir explo-
tar las oportunidades puestas en evidencia, o dicho de otro modo, poner en
marcha el proceso de transformacin.
La programacin del plan de desarrollo incluye los siguientes puntos:
la estructuracin de la visin en ejes de mejora que debern ser con-

cebidos y posteriormente puestos en marcha para realizar los objetivos de la
visin;
las principales etapas de la puesta en marcha con un calendario lo ms
preciso posible; este calendario ser completado y dividido en ejes de mejo-
ras al principio de la materializacin como veremos ms adelante;
la estructura de los equipos de competencias, es decir, de los equipos
encargados de la realizacin de los ejes de mejoras;
los resultados globales esperados con la puesta en marcha de los ejes
de mejora. Los aspectos definidos en la visin pueden ser confirmados a este
nivel. En caso de incoherencia, la visin puede ser redefinida y/o puede
comprobarse la precisin de los anlisis y de la modelizacin econmica.
Una vez ms, es necesario asegurarse que la programacin ser llevada

por la direccin de la empresa, los cargos superiores y el personal afectado.
En el caso de la empresa descrita anteriormente, los ejes de mejora defi-
nidos fueron los siguientes:
eje 1: desarrollar un enfoque integral de desarrollo de nuevos productos

agrupando los estudios, los mtodos, la fabricacin, las compras y el marketing;
eje 2: desarrollo de un enfoque asociativo con los proveedores;
eje 3: rehabilitacin de la funcin fabricacin respecto a los estudios
y los mtodos;
eje 4: definicin del papel de la direccin general en el ciclo de desa-
rrollo de nuevos productos.
La programacin especific para cada uno de los cuatro ejes de mejora:
las etapas principales de trabajo: anlisis detallado de la situacin

existente, elaboracin de la estructura buscada, puesta en marcha;
los equipos de competencias por eje con el nombre de los lderes y de
los diferentes miembros;
un clculo de los beneficios cuantitativos y cualitativos esperados con
ejemplos de indicadores de medida.
A pesar de los ambiciosos objetivos de la visin, la movilizacin se llev

a cabo en cuatro semanas. La sociedad no dispona de recursos y capacida-
des dedicados a esta funcin, por lo que el ejercicio fue conducido con la
intervencin de consultores externos. Una de las primeras etapas del plan de
desarrollo consisti en crear estos recursos y capacidades internos.
Apropiacin continua
Hemos insistido a nivel de cada una de las etapas de la accin de movili-
zacin sobre el carcter primordial de la participacin del personal de la
empresa. Hemos demostrado como esta participacin puede ser conseguida
sobre el terreno. Este es un primer medio para conseguir que el personal
haga suyas las recomendaciones.
Un segundo medio consiste en presentar los resultados de cada etapa al
comit de direccin o al comit encargado del cambio para la validacin y la
orientacin del contenido del trabajo de la etapa siguiente. La predisposicin
personal de cada miembro del comit facilita la gestin, evitando sorpresas.
Corresponde luego a cada uno de ellos comunicar el contenido de la presen-
tacin al personal de su lnea jerrquica.
Un tercer medio consiste en someter continuamente los resultados de los
anlisis a las personas implicadas para su validacin y para la integracin de
nuevas ideas. En el contexto de la gestin de movilizacin, llevada a cabo
con celeridad, esas validaciones mltiples pueden parecer pesadas y alta-
mente consumidoras de un tiempo precioso. En efecto, el equipo encargado
de realizar esta tarea de validacin consume entre el 30 y 40 % de su tiempo.
Sin embargo, estas validaciones sirven para propiciar la apropiacin y para
generar un valor aadido importante: los usuarios se ven constantemente
"desafiados", lo que estimula su aportacin de ideas o soluciones nuevas
permanentemente. Las validaciones son mucho ms fructferas si son lleva-
das a cabo por medio de entrevistas personales.
Para concluir, la apropiacin continua permite asegurar que la visin y el
proceso de cambio no son propiedad exclusiva de algunos miembros de la
direccin sino que pertenecen tambin a la mayora de los empleados de la
empresa.

5.4 LOS FACTORES CLAVE DEL XITO
Al menos cuatro condiciones son necesarias para el logro de la fase de
movilizacin. Muchos ejemplos muestran que el no cumplimiento de una
sola de esas condiciones es fatal para la buena marcha de la movilizacin.
Estas cuatro condiciones son:
un equipo estructurado y dedicado;

una duracin limitada;
una preocupacin constante de la fase de materializacin;
un comportamiento constructivo por parte de la direccin de la
empresa.
5.4.1 Un equipo estructurado y dedicado
La velocidad de ejecucin y la densidad del trabajo a efectuar requiere

del concurso de un equipo de dos a diez personas a tiempo completo, depen-
diendo del tamao de la empresa y del mbito de accin del cambio. Si este
ltimo abarca la totalidad de una gran empresa (o varias de sus divisiones)
establecida en varios pases, con miles o decenas de miles de empleados y
una cifra de negocios que alcanza varios miles de millones de pesetas, enton-
ces se requerir un equipo de ocho a diez personas. Si el mbito del cambio
es una empresa de un centenar de empleados o una unidad de produccin de
un centenar de personas, con un equipo de dos o tres personas ser suficiente.
Este equipo puede estar compuesto por los miembros del denominado
equipo del cambio o por un equipo de consultores; pero tambin por una fr-
mula mixta de ambas posibilidades. El equipo del cambio es la unidad encar-
gada de conducir el desarrollo del proceso de cambio. Su posicionamiento y
su estructura se explican en el captulo dedicado a la clave "catalizar" y su
funcin se trata en el captulo dedicado a la clave "conducir" as como y el
resto de los captulos dedicados a las dems claves. A partir de este momen-
to y para el resto del libro, consideramos que la unidad encargada del cambio
es precisamente este equipo. Se pueden distinguir tres tipos de funciones o
competencias en el seno de este equipo en el marco de la movilizacin:
un responsable encargado de asegurar la interrelacin entre el equipo y

la direccin de la empresa. Su misin es presentar permanentemente los resul-
tados de los anlisis, validarlos ante cada miembro del comit de direccin o
del comit a cargo del cambio o ante otras personas clave, y recoger las ideas
emitidas durante las sesiones para comunicar al equipo que sern tenidas en
cuenta en los anlisis sucesivos. Este es el responsable del equipo del cambio;
un director encargado de gestionar los estudios, de seleccionar los
instrumentos o medios y de asignar las tareas a los miembros del equipo. Se
encarga de efectuar continuamente la sntesis de los resultados y de comuni-
carlos al responsable del equipo del cambio, quien a su vez los presenta a la
direccin, mientras que el resto del equipo los somete a la consideracin de
las personas que contribuyeron a los anlisis para as conseguir una valida-
cin permanente. Este enfoque asegura una interrelacin dinmica y perma-
nente entre el equipo y el resto de la empresa, limitando as al mximo los
desfases y los imprevistos;
los analistas encargados de realizar los anlisis en los mbitos defini-
dos por el director, en funcin, bsicamente, del mbito de accin de la
visin, de los resultados de las entrevistas estructuradas, de las reacciones
recogidas y de las ideas surgidas durante las entrevistas de validacin. Ade-
ms, un analista financiero se encarga de asumir la modelizacin econmica
de las oportunidades de mejora en colaboracin con la direccin financiera y
el personal implicado.
En el marco de un equipo pequeo, los miembros del equipo pueden

aglutinar varias funciones al mismo tiempo.
5.4.2 Una duracin limitada

El anlisis y la evaluacin econmica de las oportunidades son intensas
y son fuente de desestabilizacin, ya que las disfunciones o errores son
detectados sistemticamente. Para muchos, esta puesta en evidencia de insu-
ficiencias aparece como una amenaza. El equipo del cambio asegura que
esta difcil transicin sea rpida y que las energas as liberadas sean canali-
zadas para ser utilizadas en las etapas ms constructivas de la puesta en mar-
Calendario de la movilizacin

cha del cambio, es decir, de la propia materializacin del cambio. El calen-
dario siguiente es el que se aplica en la mayora de los casos:
La experiencia demuestra que tal accin de movilizacin, en el seno de
empresas o de divisiones de mil a diez mil personas, a veces pueden ser lle-
vadas a cabo en un perodo de tiempo ms corto.
5.4.3 Una preocupacin constante de la fase de materializacin

La movilizacin genera resultados que luego sern utilizados durante la
materializacin del cambio. Las decisiones adoptadas en esta fase influirn
notablemente en el desarrollo y en el xito de la fase de materializacin. El
equipo del cambio debe asegurar la validez de estas decisiones, las cuales se
ocupan, por ejemplo, de la constitucin de los equipos de competencias de
alto nivel o de la eleccin de los lderes de estos equipos, siendo stos cua-
dros procedentes de los niveles jerrquicos superiores de la empresa y con
una probada credibilidad. Es tambin importante tener claramente identifi-
cadas las barreras y frenos potenciales al cambio (hombres, formas de
actuar, pero tambin algunos aspectos de la cultura de la empresa). Existen
una serie de preguntas-tipo para permitir identificar estos puntos:
Cules son las razones que podran impulsar a apoyar o, al contrario,

a resistir al cambio?
Se ha estimulado suficientemente la participacin y se ha permitido
que la gente se manifieste?
Han sido informadas las personas clave de los resultados de la fase
de movilizacin y han aportado su contribucin?
5.4.4 El comportamiento constructivo de la direccin de la

empresa
El equipo del cambio debe predisponer y preparar cuidadosamente al con-
junto de los miembros de la direccin y a los cuadros superiores en cuanto a la
conducta a adoptar frente a las disfunciones y las oportunidades detectadas. La
direccin de la empresa no debe, en ningn caso, pretender identificar a los res-
ponsables de las insuficiencias o de los errores pasados para "castigarlos". Tal
actitud agotara las fuentes de ideas y, lo que sera peor an, destruira instant-
neamente el clima de participacin general y la dinmica del cambio que la
fase de movilizacin tena precisamente como objetivo a alcanzar. En otros tr-
minos, las actitudes del tipo "quines son los responsables que me ocupar per-
sonalmente" son suicidas de cara al proceso de transformacin emprendido.
La clave "movilizar" permite, por lo tanto, crear una dinmica de cam-
bio en la empresa. Es esta dinmica sobre la que se apoya la continuacin de
las operaciones, es decir, la materializacin del cambio. Tampoco hay que
perder de vista que la movilizacin no se adquiere definitivamente y que, en
consecuencia, debe ser aplicada y mantenida regularmente a lo largo de todo
el proceso de cambio.

Captulo 6
Clave 3: Catalizar
La empresa vive en un ambiente de evolucin continua. Las necesidades

de sus clientes se modifican, sus competidores introducen nuevos productos,
los cambios de legislacin alteran las reglas del juego, la evolucin de las
costumbres engendran nuevas expectativas de los clientes.
La empresa esta sometida de facto a la influencia de esos factores que
padece. Debe, por lo tanto, adaptarse constantemente. El desafo real consis-
te en ser capaz de evolucionar lo suficientemente rpido para conservar y
acrecentar sus cuotas de mercado, su crecimiento y su rentabilidad frente a
sus competidores que tambin viven en perpetua evolucin.
En otras palabras, la empresa debe buscar los medios de acelerar su evo-
lucin, su velocidad de transformacin. Lamentablemente, esta aceleracin
no es automtica. En efecto, el conjunto de los servicios, secciones, unidades
u otras divisiones de la empresa se ven absorbidos por sus tareas y responsa-
bilidades cotidianas. En general, no disponen ni del tiempo ni de los recur-
sos, es decir, no tienen las competencias necesarias para coordinar el pro-
ceso de transformacin que les permita facilitar y acelerar la evolucin de la
empresa.
La empresa debe entonces concebir y poner en marcha una estructura y
un mecanismo cuyo papel ser precisamente el de propiciar y acelerar la
transformacin. Es lo que denominamos "catalizar", por analoga al trmi-
no cientfico catlisis. La catlisis es la aceleracin de la velocidad de una
reaccin qumica bajo la influencia de un agente llamado catalizador. Cata-
lizar el proceso de cambio es, por lo tanto, acelerar el cambio en la empresa
bajo la influencia de una organizacin y de un funcionamiento concebido a
tal efecto.
Clave 3: Catalizar 85
6.1 LA ORGANIZACIN Y EL FUNCIONAMIENTO
La organizacin que hace posible el hecho de catalizar el proceso de
cambio permite:
asegurar que el conjunto de las unidades y otras secciones o departa-
mentos afectados asignen los recursos idneos y los tiempos necesarios;
aportar las competencias y los apoyos metodolgicos apropiados;
coordinar el conjunto de las acciones de cambio;
generar la participacin requerida;
Proponemos un tipo de organizacin y de funcionamiento que, en la gran
mayora de los casos, permite alcanzar los objetivos buscados (ver esquema
de la pgina siguiente)
Esta organizacin es elaborada cuando los ejes de mejoras han sido defi-
nidos, es decir al final de la movilizacin, justo antes del lanzar la fase de
materializacin. Durante la fase de la "movilizacin" solamente actan el
comit ejecutivo del cambio y el equipo del cambio a fin de asegurar un
buen desarrollo. Esta organizacin formal se adapta en el caso de un cambio
importante con ruptura, contrariamente a un cambio lento y continuo. En
este ltimo caso, la organizacin se reducir al equipo del cambio. El papel
de este equipo es explicado ms adelante en este mismo captulo.
6.2 LA DIRECCIN GENERAL

La direccin general define las grandes orientaciones estratgicas y el
marco de evolucin de la empresa. Desempea este primer papel en el marco
de la definicin de la visin (ver clave "definir la visin"). La direccin es el
"guardin" ltimo de la coherencia del proceso de cambio con la visin defi-
nida. De esa se garantiza que las condiciones necesarias para el xito del
proceso de cambio se cumplan y sean llevadas a buen trmino. Ms all de la
especificacin de la visin, el papel de la direccin general consiste en:
montar la estructura y la organizacin necesarias para el proceso de
cambio;
asignar los recursos humanos de calidad al proceso de cambio (equi-
po del cambio, equipos de competencias, equipos de apoyo);
validar las lneas directrices del proceso de cambio (grandes etapas,
organizacin, calendario);
validar permanentemente las opciones de evolucin de la empresa,
vigilando su coherencia con la visin;
eliminar las barreras puestas al cambio cuando stas requieren de una

intervencin al ms alto nivel (por ejemplo, directivos que rehusan sistem-
ticamente toda evolucin de la empresa a pesar de los esfuerzos para incor-
porarlos y que "hay que desplazarlos en la organizacin" o, incluso, a los
que eventualmente ser necesario separar);
controlar el balance econmico a lo largo de la operacin;
garantizar una comunicacin apropiada y dirigida a todo el personal
de la empresa;
garantizar la formacin necesaria.
Uno de los objetivos de la organizacin que acabamos de presentar es el

de suministrar a la direccin general los medios para asegurar sus funciones.
La direccin general puede estar prcticamente representada por el comit
de direccin de la empresa, o por un subgrupo de este comit, o incluso por
un comit ejecutivo del cambio designado especialmente a tal efecto. En
general, este ltimo caso constituye la solucin ms eficaz.
La totalidad o una parte de la direccin general, ms el responsable del
equipo del cambio ms los directores de las unidades o divisiones afectadas
por la nueva visin y el cambio pueden llegar a agrupar entre ocho y doce
personas.
La periodicidad (bimensual) de las reuniones ser elevada durante los
primeros meses, los cuales son los ms crticos para el xito de la operacin.
Las personas ms dubitativas se sumarn al proceso de cambio desde el pri-
mer xito o, por el contrario, se desprendern de l para resistirse o atacarlo
ante los primeros fracasos. Por otra parte, una participacin activa y visible
de la direccin general, a travs del comit ejecutivo del cambio, es la seal
ms clara dirigida al resto de la organizacin respecto a su compromiso. Este
mensaje puede verse reforzado mediante la comunicacin a toda la empresa
del orden del da y de las decisiones de las reuniones del comit. Asimismo,
se debe actuar hbilmente para hacer participar a esos comits; por ejemplo,
de una manera rotativa, una o varias personas de la organizacin se converti-
rn, desde cada comit, en un circuito de informacin activo y contribuirn
eficazmente a la propagacin de los mensajes dentro de la empresa. Por
supuesto, esta decisin determinar la necesidad de una fuerte cohesin en el
seno del comit. El compromiso de este ltimo ante la visin, su cohesin y
entusiasmo, deben ser visibles por el conjunto de la empresa y cualquier
actitud de disidencia o de resistencia atentar contra la credibilidad de la
visin y el proceso de cambio.
Un mtodo simple pero siempre eficaz para asegurar un desarrollo de los
comits sin incidentes consiste en designar a un "facilitador". Su funcin es
situar en materia a cada miembro del comit previamente a cualquier reu-
nin, es decir, presentarle individualmente el contenido de cada una de las
presentaciones y los temas de discusin a fin de lograr avalar las decisiones

antes de la reunin de cada comit. El responsable del equipo del cambio o
uno de sus miembros puede desempear muy bien este papel.
6.3 EL EQUIPO DEL CAMBIO

Todo el personal de la empresa se encuentra absorbido por el desarrollo
de las operaciones diarias. Los empleados disponen de poco tiempo para
tener perspectiva suficiente y para definir el desarrollo de la puesta en mar-
cha del cambio. Por otra parte, la gestin de un proceso de cambio requiere
competencias humanas y directivas especficas, que no todos los empleados
poseen necesariamente. Finalmente, la implementacin del cambio genera
resistencias, reacciones de rechazo a veces intensas o simplemente genera
interrogantes frente a lo desconocido, que hacen necesaria la creacin de una
unidad o equipo encargado de reducir tales emociones o comportamientos
negativos y de guiar la empresa en su evolucin ms all de las relaciones de
poder y de los aspectos emocionales.
Por este motivo, aconsejamos la creacin de un equipo del cambio cuya
misin sea facilitar la evolucin de la empresa durante el proceso de cambio,
es decir:
ayudar a la direccin general a definir los ejes de mejora a partir de la

visin establecida y, posteriormente, a poner en marcha el proceso (ver clave
"movilizar");
asegurar la planificacin y el calendario;
aportar las metodologas del cambio a los equipos de competencias y
asistirlos;
facilitar la conjuncin del proceso de cambio participando en grupos
de trabajos e identificando y resolviendo los problemas planteados;
en un plano ms general, conducir el proceso de cambio (ver clave
"conducir").
En trminos ideales, el equipo del cambio depende directamente de la

direccin general de la empresa. Esta posicin refuerza el mensaje dirigido
al resto de la organizacin en cuanto a la importancia del proceso de cambio
y facilita la rapidez de las decisiones adoptadas. Al mismo tiempo, favorece
el papel transversal del equipo del cambio ante las otras funciones o direc-
ciones de la empresa. Una alternativa menos efectiva consiste en integrar el
equipo del cambio a la direccin de la organizacin.
De tamao por lo general reducido, el equipo del cambio est compuesto
por cuatro miembros como mnimo y diez como mximo. En efecto, son
todos los empleados de la empresa los que, juntos, materializarn el cambio,
adoptando nuevas formas de actuar y asumiendo sus nuevas funciones y res-
ponsabilidades. Los miembros del equipo desempean el papel de cataliza-
dor, de acelerador, ante todos los empleados.
6.3.1 Perfil del responsable del equipo del cambio

Se trata de un hombre de la empresa: dotado de una experiencia de diez
aos o ms en la empresa y que ha desempeado diferentes funciones que le
permiten tener un conocimiento general de la misma. Esta experiencia le
permite desarrollar relaciones personales dentro de las diferentes reas de la
empresa. Las cualidades particulares que se le requieren son:
ser un hombre respetado por su credibilidad, tanto a nivel de la direc-

cin general como a nivel del personal de la empresa;
ser un lder, capaz de comprender y de aplicar la visin; de identificar
nuevas direcciones de mejoras y de comunicarlas de una manera convincente;
ser un verdadero comunicador, capaz de dirigirse a la totalidad del
personal de la empresa;
ser un ejecutivo completo, capaz de comprender el conjunto de las
cuestiones en sus aspectos tanto analticos como relacinales y polticos (en
el sentido anglosajn de las relaciones de poder);
debe ser uno de los responsables de la empresa, o uno de sus cuadros
superiores con un poder importante en la misma. Teniendo en cuenta el con-
tacto permanente que mantiene con el resto de los directivos de la empresa y
la implicacin transversal en toda la empresa del equipo del cambio, es indis-
pensable una posicin jerrquica elevada para dar la credibilidad necesaria.
6.3.2 Perfil de los miembros del equipo del cambio

Son conocedores de la empresa y gozan de mucha credibilidad. Poseen
experiencia en la gestin de proyectos (resolucin de cuestiones o de proble-
mas multifuncionales) y son capaces de trabajar en un contexto tanto formal
como informal.
Se trata de ejecutivos de alto nivel. En general, su lnea jerrquica hace
que no estn demasiado dispuestos a ser transferidos a otra rea o funcin
por lo que ser necesaria la intervencin de la direccin general para obtener
su disponibilidad.
Para seleccionarlos, el responsable del equipo procura cuadros directi-
vos con grandes cualidades humanas y con capacidades especficas y que
cuenten con:

la voluntad constante de ser un jugador de equipo y el inters en cola-
borar a travs de la participacin con grupos de trabajo;
la capacidad de comunicar a todo nivel, es decir, la facultad de hacer-
se entender a todos los niveles de la empresa, ante diferentes niveles jerr-
quicos de la empresa y ante las diversas funciones de la misma;
una capacidad de motivar y animar a un equipo multidisciplinario y
compuesto por personas procedentes de distintos niveles;
una elevada capacidad para escuchar que le permita comprender, ms
all de las simples palabras, la realidad de las situaciones y de los problemas;
un sentido desarrollado de las responsabilidades, es decir, la voluntad
y la capacidad de asumir mejor, y en todo tipo de circunstancias, las tareas a
desempear en los plazos establecidos;
unas cualidades de formador y de instructor (ver la clave "formar e
instruir");
la capacidad de "ver en la niebla", es decir, la capacidad de identificar
y poner en evidencia las prioridades en medio de un diluvio de datos y de
informacin;
una capacidad elevada de sntesis;
un buen conocimiento de uno o varios sectores de la empresa.
Lo ideal es que los miembros del equipo del cambio procedan de las
diferentes direcciones de la empresa. Esto constituye un medio suplementa-
rio para optimizar su futura misin ante el personal de la empresa y ms
especficamente en el seno de los equipos de competencias.
El equipo del cambio es la nica entidad, junto con el comit ejecutivo del
cambio, creado desde el lanzamiento de la movilizacin. Se trata de la llave
maestra, especialmente para los trabajos de anlisis, al servicio del comit eje-
cutivo del cambio. El equipo del cambio es la nica entidad de la organizacin
que puede perdurar ms all del proceso de transformacin. El comit ejecuti-
vo del cambio, los equipos de competencias y los equipos de apoyo sern des-
montados una vez cumplida la visin. Por contra, el equipo del cambio, poste-
riormente, puede continuar desempeando un papel de catalizador en el marco
de un cambio lento y regular, o bien en un segundo proceso de transformacin
que requiere la creacin de una organizacin ms formal, como la que hemos
descrito en este captulo. Varias de las funciones que desempea el equipo del
cambio han sido explicadas en la clave "conducir" mientras que otras funcio-
nes aparecen en la descripcin de las diferentes claves.
6.4 LOS EQUIPOS DE COMPETENCIAS

La funcin de estos equipos consiste en concebir las soluciones para
aplicar a travs del eje de mejora y en asegurar el seguimiento de su puesta
en marcha (ver clave "materializar").
Recomendamos la creacin de equipos transversales por mltiples razo-
nes, entre las cuales cabe citar:
las soluciones buscadas son a menudo complejas y requieren la parti-

cipacin activa de ejecutivos y empleados de los diferentes niveles jerrqui-
cos y departamentos o funciones de la empresa. El trabajo en equipo permite
hacer abstraccin de las potenciales dificultades ms fcilmente, tales como
las rivalidades entre diferentes servicios o direcciones o la rigidez jerrquica;
las soluciones elaboradas en comn son de mejor calidad pues capita-
lizan un gran nmero de experiencias y competencias;
el trabajo en equipo favorece la apropiacin de las soluciones y los
empleados se identifican mucho mejor con la visin y con sus objetivos si
participan en su diseo;
constituyen un medio de romper las numerosas barreras de la organi-
zacin ante el cambio, logrando una cooperacin de los empleados que hasta
entonces eran ignorados. Cuanto ms compleja es la visin, ms cambios
multifuncionales implica y con ms razn los equipos constituirn una
herramienta eficaz para romper las barreras al cambio. Son particularmente
apropiados para la redefinicin de los procesos mayores de la empresa
(como, por ejemplo, el desarrollo de productos industriales, el cual necesita
integrar la investigacin, el desarrollo, los mtodos, la produccin, el marke-
ting y las compras) que exijan un enfoque transversal.
si se gestionan eficazmente, permiten acelerar el diseo de los ejes de
mejora y el proceso de su puesta en marcha;
la creacin de estos equipos constituye un mensaje suplementario
para el personal de la determinacin de la empresa con respecto al proceso
de cambio.
En el plano organizativo, estos equipos de competencias informan

directamente al comit de direccin o al comit ejecutivo del cambio. Son
creados especficamente para concebir los ejes de mejora, definidos al con-
cluir la fase de movilizacin (ver clave "movilizar"). Los miembros de
estos equipos proceden de las direcciones funcionales y operativas de la
empresa. Nuestra recomendacin es que continen dependiendo jerrquica-
mente de esas direcciones con forma matricial paralelamente a su interven-
cin en stos. En efecto, la participacin en los mismos no exige, en gene-
ral, una disponibilidad total (de 30 a 50 % es a veces suficiente) y la
estructura matricial favorece la implicacin de las direcciones en lo que
concierne a la aplicacin de los empleados. Adems, una vez que los equi-
pos son disueltos, sus miembros recuperan su posicin y constituyen, por

tanto, recursos particularmente eficaces para supervisar el mantenimiento
de los cambios implementados.
El ciclo de vida de estos equipos puede corresponder al siguiente esquema:
1. la direccin de la empresa define los ejes de mejora al final de la fase

de movilizacin y constituye un equipo de competencias y de seguimiento
para cada eje;
2. los equipos de competencias definen su mandato (objetivos, resulta-
dos, calendarios y medios a poner en marcha) a partir de los objetivos y de la
visin definida por la direccin;
3. los equipos de competencias elaboran la solucin para cada eje de
mejoras;
4. los equipos de competencias aplican las soluciones. Una vez que stas
han sido introducidas y se encuentran lo suficientemente avanzadas, sus
actuaciones se diluyen progresivamente. Finalmente, al trmino de la fase de
materializacin, son disueltas cuando se ha generalizado la implementacin
de las soluciones. Las direcciones operativas y funcionales aseguran la
perennidad de los cambios. La duracin de vida de estos equipos est limita-
da, por lo tanto, al proceso de cambio.
La estructura de estos equipos es fundamental para asegurar el xito de su

mandato, el cual es el siguiente: definir la estructura-objetivo del eje de mejo-
Estructura de los equipos de competencias
ra y garantizar el xito de una rpida puesta en marcha. Una distribucin clara
y apropiada de las funciones aumenta las posibilidades de xito. Existen tres
tipos de funciones que deben ser claramente asignadas: el responsable del
equipo, el "facilitador" y tambin la de los otros miembros del mismo (ver la
figura de pgina nterior).
6.4.1 El responsable
El responsable es la persona a quien el comit ejecutivo del cambio con-
fa la responsabilidad de aportar la solucin al problema planteado. En otras
palabras, es el encargado de definir la estructura-objetivo del eje de mejora
cuya direccin y xito de la puesta en marcha es responsable el equipo. Es
crucial que el responsable sea, en todos los casos, un ejecutivo que posee a la
vez una posicin jerrquica elevada y una importante credibilidad en el con-
junto de la empresa. Este enfoque es una prueba ms para demostrar la prio-
ridad del proceso de cambio y del compromiso de la direccin para que ste
llegue a buen puerto. Por otra parte, cuanto ms elevada sea la posicin
jerrquica del responsable, ms fcilmente podr colaborar a solucionar los
problemas multidepartamentales ligados al trabajo de su equipo, facilitando
el acceso a documentacin o personas clave. Conviene, adems, seleccionar
un responsable que aparezca como el portador "legtimo" del eje de mejora,
es decir, el ejecutivo a cargo, o parcialmente a cargo, de la funcin, del pro-
ceso o del mbito objeto de la mejora. Por ejemplo, si uno de los ejes de
mejora consiste en aumentar la calidad del servicio ofrecido por la empresa a
sus clientes por encima de sus competidores, el responsable del equipo de
competencias podr ser el director comercial o el director de marketing.
Una cuestin inmediata es la de la disponibilidad del responsable en el
equipo de competencias. Debe abandonar sus funciones para dedicarse al
100 % al proceso del cambio o debe conservar sus atribuciones paralelamen-
te? Por nuestra parte, recomendamos la segunda solucin pues el responsa-
ble dedica del orden del 30 al 50 % de su tiempo, como hemos visto antes.
Entre sus funciones habituales, debe organizarse para delegar una parte de
sus obligaciones mientras que en el equipo de competencias debe ser asisti-
do y aconsejado para optimizar su nivel de contribucin. Veremos ahora
como el "facilitador" protagoniza esa funcin de asistencia.
6.4.2 El facilitador
El facilitador es un especialista en la gestin del cambio. Su misin es
optimizar el funcionamiento del equipo, aportando los medios y las metodolo-

gas apropiadas, facilitando el trabajo del equipo (reuniones de trabajo, reso-
lucin de problemas en grupo...) y, de una manera ms general, garantizar una
dinmica de grupo que optimice la eficacia del equipo. Cumple el papel de un
entrenador privilegiado para cada uno de los miembros del equipo, ayudndo-
les a capitalizar sus experiencias para que el equipo progrese (ver clave "for-
mar e instruir"). Tambin desempea el papel de definir y afianzar las relacio-
nes entre el equipo y el resto de la empresa o las reas o secciones afectadas
por el cambio de manera que un nmero mximo de empleados participen y
se sientan parte activa del trabajo de equipo y, por lo tanto, del proceso de
cambio. La gestin y las herramientas aportadas por el "facilitador" al equipo
permiten lograr ese doble objetivo (ver clave "hacer participar").
Lo ms corriente es que el facilitador sea un miembro del equipo del
cambio destacado en el equipo de competencias. Un "facilitador" puede ani-
mar hasta tres equipos de competencias simultneamente, siendo dos el
nmero ptimo.
El facilitador, en calidad de miembro del equipo del cambio, est asigna-
do a tiempo completo en el proceso de cambio.
6.4.3 Los miembros

Lo que aqu denominamos miembros constituyen las fuerzas vivas del
equipo de competencias. Totalizan entre cinco y diez personas. En caso de
un nmero mayor de componentes, el tamao demasiado grande del equipo
podra afectar a la eficacia del conjunto (dificultades crecientes para reunir
los miembros y mayores dificultades para crear y mantener una dinmica de
grupo). Cada miembro es elegido en funcin de sus competencias o de sus
conocimientos relativos al eje de mejoras estudiado. Para capitalizar al
mximo las experiencias y garantizar la mejor integracin posible de la solu-
cin considerada en su entorno, diversos niveles jerrquicos y varias funcio-
nes se hallan representadas en los equipos. En general, el equipo es multi-
funcional y tiene diferentes niveles, en particular cuando trata uno de los
procesos fundamentales de la empresa, transversal respecto a la organiza-
cin montada. Esto constituye otro de los campos de accin de carcter
estratgico y global de los equipos y una de sus diferencias con respecto a
los crculos de calidad.
El responsable, asistido por el equipo del cambio, seleccionar los recur-
sos humanos que constituirn su equipo, siendo aprobadas sus propuestas
por el comit ejecutivo del cambio. Es preciso que su seleccin se oriente a
personas que, ms all de sus competencias tcnicas, sean capaces de cola-
borar por su actitud positiva ante el cambio y por su capacidad y su motiva-
cin para el trabajo en equipo. En el caso en que esto no sea posible, el papel
del "facilitador" es entonces vital y conviene entonces prever un calendario
ms ajustado: el tiempo necesario para la preparacin del equipo (creacin
de un grupo de personas orientadas al mismo objetivo y capaz de trabajar
eficazmente juntos) se prolonga.
En cuanto a su afectacin, recomendamos, tambin para los empleados,
mantener su actividad inicial en la medida de lo posible con un aligeramien-
to de las tareas habituales. Debern dedicar entre el 30 y el 50 % de su tiem-
po al trabajo de equipo de competencias y a las tareas asociadas, con lo que
podrn conservar una parte significativa de sus obligaciones iniciales. Esta
organizacin matricial y transitoria establece una fuerte presin a las perso-
nas que dependen a la vez de su direccin de origen y del responsable de su
equipo de competencias. En contrapartida, garantiza que las personas que
conciben el cambio tambin participen activamente en su puesta en marcha.
Junto a una mejor difusin de las soluciones concebidas por todos, esta orga-
nizacin permite evitar una duplicidad en el interior de la empresa: de un
lado, personas elegidas para labrar el porvenir y, de otro lado, el resto de las
direcciones operativas y funcionales absorbidas por las tareas cotidianas.
A ttulo de ejemplo, un grupo industrial internacional inici reciente-
mente un proceso de cambio a escala europea. La visin fijada por la direc-
cin general consista en construir una organizacin europea integrada con
el fin de sacar partido de las economas de escala potenciales y de ofrecer un
mejor servicio a una clientela internacional. El reto consista en evolucionar
desde una organizacin geogrfica en Europa hacia una organizacin fun-
cional, apoyada en un sistema de informacin nico. En otras palabras, se
trataba de reemplazar las seis maneras independientes de conducir las opera-
ciones (correspondientes a los seis pases ms importantes donde estaba
implantada la empresa) por un enfoque integrador y coherente para optimi-
zar el funcionamiento del conjunto de los pases. La direccin general haba
establecido que esta evolucin pasaba por el diseo y la aplicacin de nueve
procesos de gestin comunes a los seis pases y apoyados por el mismo siste-
ma de informacin:
las compras y, ms generalmente, la relacin con los proveedores;

la toma de pedidos;
la distribucin/entrega;
la gestin de stocks;
la facturacin;
la poltica de precios;
el sistema de informes de la actividad comercial;
la tesorera;
la contabilidad de clientes y proveedores as como la contabilidad
general.

Se designaron nueve equipos de competencias, los cuales se encargaron
de definir y proponer un esquema de organizacin-objetivo para cada uno de
los nueve procesos de gestin que constituan los nueve ejes de mejora. Cada
equipo trabaj durante diez semanas y desarroll para cada uno los siguien-
tes procesos:
la aplicacin de la visin general al nivel del proceso: visin aplicada

y objetivos;
una organizacin-objetivo;
una definicin de las funciones y responsabilidades dentro de la orga-
nizacin-objetivo;
un balance econmico;
un plan de acciones, permitiendo evolucionar desde la organizacin
existente hasta la organizacin-objetivo;
las especificaciones de un sistema informatizado capaz de responder
a las necesidades de esta organizacin.
Cada uno de los equipos estaba estructurado de la misma manera:
un responsable, encargado de la funcin a nivel europeo;

un "facilitador", procedente del equipo del cambio;
los miembros, es decir, los ejecutivos a cargo de la funcin para cada
uno de los seis pases implicados.
Con posterioridad, los equipos aseguraron el seguimiento de la accin

conforme a los modelos apuntados.
6.5 LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES

Cumplen un papel de "proveedores" de profesionales competentes para
los equipos de competencias. Estos profesionales participan activamente en
el trabajo de esos equipos, aportando ideas y ayudando a resolver los proble-
mas, y contribuyen, de este modo, a evaluar los impactos econmicos de las
propuestas y a validar las opciones consideradas. La clave "hacer participar"
suministra las tcnicas idneas para crear, dentro de estas direcciones, una
dinmica de participacin. Sus responsables, en particular aquellos afecta-
dos en primer lugar por el cambio, desempean un papel determinante.
Deben aparecer como propulsores entusiastas del proyecto o incluso como
lderes en el proceso de cambio. Muchos de ellos forman parte adems del
comit ejecutivo del cambio. Asegurar que estos personajes clave desempe-
en un papel muy activo y positivo frente al cambio constituye tambin una
de las tareas del equipo del cambio (vanse las claves "conducir" y "gestio-
nar las relaciones de poder").
Una vez superada la fase de diseo, el "centro de gravedad" del proceso
de cambio se desplaza progresivamente hacia las direcciones operativas y
funcionales encargadas de la puesta en marcha. La continuidad est asegura-
da por el responsable y por los miembros de cada uno de los equipos, los
cuales continuaron dependiendo de su direccin de origen (vase clave
"materializar").
6.6 LOS EQUIPOS DE APOYO

Su funcin es apoyar la accin de los equipos de competencias. Son tres,
a saber:
un equipo de resultados econmicos;

un equipo de comunicacin;
un equipo de formacin.
6.6.1 El equipo de resultados econmicos

Su funcin es evaluar el impacto financiero de las soluciones elaboradas
por los equipos de competencias y de concebir y poner en marcha los indica-
dores de gestin que permitirn seguir la materializacin de los resultados
econmicos.
En trminos de recursos humanos, se trata de un equipo integrado por
dos a cuatro personas, en funcin del nmero de equipos de competencias.
En trminos de conocimientos, es conveniente designar un "operativo" de
buen nivel, capaz de asimilar el impacto operativo de los cambios reco-
mendados por los equipos de competencias, y un "financiero", del tipo
controlador de gestin, capaz de traducir el impacto financiero en impacto
operativo.
Estas personas mantienen sus actividades habituales y dedican del 30 al
50 % de su tiempo al equipo de resultados econmicos.
6.6.2 El equipo de comunicacin

La misin del equipo de comunicacin es, por una parte, explicar de
manera continuada los progresos de los trabajos de los equipos de competen-
cias y del equipo del cambio a toda la empresa y, por otra parte, evaluar de

manera permanente las necesidades de comunicacin para responder mejor.
Con ello, se trata de tranquilizar, de anular las resistencias, para que las
direcciones operativas colaboren lo mejor posible con los equipos de compe-
tencias.
Volveremos ms en detalle sobre el papel de la comunicacin en el seno
del proyecto en el captulo dedicado a la clave "comunicar intensamente". El
equipo de comunicacin est compuesto, por lo general, por miembros de la
direccin de comunicacin.
6.6.3 El equipo de formacin

La funcin del equipo de formacin es asegurar la formacin necesaria
para la puesta en marcha de la visin. La formacin comporta a la vez las
nuevas competencias tcnicas requeridas para la visin (utilizacin de un
nuevo sistema informtico, de nuevos procedimientos, nuevas formas de
atencin a los clientes...) y las competencias asociadas a la gestin del cam-
bio propiamente dicho (mtodos de resolucin de problemas en grupo, ges-
tin de la resistencia al cambio...). Los empleados formados son, por supues-
to, los miembros de los equipos de competencias y todas las personas
implicadas en la puesta en marcha de la visin a todos los niveles de la
empresa.
Cabe destacar que, de todas formas, los mtodos de gestin del cambio
posteriormente son utilizados en sus trabajos cotidianos por las personas for-
madas e incluso ms all del proceso de cambio. Por lo tanto, la formacin
sistemtica del conjunto de la organizacin en sus mtodos aparece como
algo ciertamente beneficioso para la empresa. El equipo de formacin est
constituido por los miembros del servicio formacin, asistidos, en funcin
de las necesidades, por los miembros del equipo del cambio, los empleados
de la empresa que poseen capacidades especficas o por profesionales exter-
nos a la empresa.
En el marco de una empresa pequea, o de un proceso de cambio a esca-
la de una divisin de una gran empresa (cifra de negocios de miles de millo-
nes de pesetas y algunos centenares de empleados), las funciones de apoyo
pueden ser supervisadas y desarrolladas total o parcialmente por el propio
equipo del cambio.
En resumen, la clave "catalizar" define la organizacin y el funciona-

miento en que se apoya el proceso de cambio, especificando sus actores y
estructurando sus respectivas funciones.
Captulo 7
Clave 4: Conducir
Conducir quiere decir guiar eficazmente la empresa a lo largo del proce-

so de cambio. Se trata de guiar la evolucin de la empresa en corresponden-
cia con la visin, es decir, alcanzando y superando los objetivos econmicos
y cualitativos fijados. Se trata tambin de guiarla, a partir de la situacin
existente, hasta la puesta en marcha efectiva de la visin, respetando los pla-
zos fijados y limitando los costes y los riesgos potenciales.
Teniendo en cuenta el potencial efecto perturbador que conlleva el cam-
bio, los errores o descuidos pueden revelarse extremadamente nefastos y/o
costosos: la prdida de motivacin que atenta contra la eficacia de la organiza-
cin en su conjunto, o tambin la creacin de una estructura o de procedimien-
tos inadecuados al extremo que la empresa no pueda gestionar sus funciones
vitales. Conducir es tambin determinar la flexibilidad necesaria que deje a
los usuarios la oportunidad de enriquecer la visin y de adaptar su implemen-
tacin a las especificidades de los diferentes entornos de la empresa.
Conducir es un aspecto imprescindible para garantizar el xito del proce-
so de cambio. En efecto, la progresin de la empresa hacia la visin es un
combate diario sembrado de trampas: las dudas del personal en cuanto a la
factibilidad, resistencia generalizada, bloqueo de la puesta en marcha por
parte de algunos directivos o cuadros importantes, empobrecimiento de la
solucin buscada respecto a la visin inicial, retraso ligado a la carencia de
planificacin o de recursos, incluso de coordinacin, etc. Conducir es supe-
rar permanentemente estas emboscadas.
Conducir es, por lo tanto, una actividad indispensable, compleja y exi-
gente que precisa recursos dedicados. Y es al equipo del cambio al que le
incumbe el papel de conductor.
Clave 4: Conducir 101

En la clave "catalizar" ya hemos definido la estructura de la organiza-
cin a poner en marcha para apoyar y acelerar el proceso de cambio. La cla-
ve "conducir" explica precisamente una de las funciones ms relevantes del
equipo del cambio en el seno de dicha organizacin. Las otras funciones son
explicadas en la descripcin de cada una de las claves.
Conducir consiste en asegurar la realizacin de las siguientes actividades:
1. la elaboracin de la "lgica" del proceso de cambio;

2. la planificacin del proceso de cambio;
3. la supervisin diaria de un desarrollo adecuado del proceso de cam-
bio;
4. la facilitacin y aceleracin del cambio;
5. la fuente imparcial de ideas y de opiniones;
6. el seguimiento de la evolucin de las relaciones de poder
7. la identificacin y la puesta a disposicin de las tcnicas e instrumentos;
8. la inicializacin y el seguimiento de la instruccin;
9. la utilizacin armoniosa de las claves del cambio.
En las secciones siguientes se definen precisamente cada una de esas acti-

vidades y se proponen instrumentos y enfoques para su puesta en marcha.
7.1 LA ELABORACIN DE LA "LGICA"

DEL PROCESO DE CAMBIO
La "lgica" permite asegurarse que todas las tareas y actividades realiza-
das en el marco del proceso de cambio conllevan una aportacin clara e
intensa en la puesta en marcha e implementacin de la visin. Ningn recur-
so de la empresa debe ser despilfarrado. La "lgica" es el hilo conductor a
disposicin de cada empleado de la empresa que le ayuda a comprender per-
manentemente el significado de sus funciones y el impacto de sus acciones
en el marco del conjunto del proceso. En esto, la lgica constituye adems
un medio capaz de dar seguridad. Es tambin un instrumento para estructu-
rar el proceso de cambio en su conjunto.
La lgica global del proceso de cambio es elaborada por la direccin
general de la empresa con el apoyo del equipo del cambio, al cabo de la
movilizacin. Esta lgica es luego definida y detallada en el eje de mejora
por cada uno de los equipos de competencias. Existen diferentes mtodos de
construccin de una lgica. Los puntos fuertes del mtodo que proponemos
son su eficacia y su simplicidad para estructurar de manera continua las acti-
vidades del proceso de cambio y para garantizar que cada una de las activi-
dades sea capaz de crear un claro valor aadido. Su simplicidad favorece su
\
utilizacin por parte de todos los empleados, los miembros de los equipos de
competencias, pero tambin y de manera ms general, por parte de todos los
empleados que intervienen ms o menos en detalle en el diseo y en la pues-
ta en marcha. Adems, permite a cada uno tener una perspectiva global del
proceso de cambio y comprender y visualizar su funcin particular en el
entresijo de las actividades lanzadas. En la pgina 105 aparece su estructura
en el diagrama: "Construir la lgica del proceso de cambio", que ahora
comentamos.
a) La direccin general define la visin para la empresa (vase la clave

"definir la visin"), incluyendo los objetivos econmicos y cualitativos bus-
cados.
b) Establece los grandes medios o los factores que permiten materializar
esta visin y generar los resultados buscados, tales como el cambio de orga-
nizacin, nuevos enfoques del mercado, creacin de un nuevo sistema de
informacin... stas son todas hiptesis.
c) Estas hiptesis son comprobadas durante la fase de movilizacin
mediante un anlisis rpido y una modelizacin econmica. La moviliza-
cin desemboca tambin en la elaboracin de un plan de desarrollo o accin
que define de manera ms precisa los medios a poner en marcha para mate-
rializar la visin y un calendario. Estos son denominados ejes de mejora
(vase clave "movilizar"). Cada eje de mejora est definido por objetivos y
resultados propios, permitiendo la acumulacin de los mismos alcanzar el
objetivo econmico y cualitativo global fijado por la visin. Adems, un
equipo de competencias es creado para cada uno de los ejes de mejora.
d) Cada uno de los equipos de competencias disea una solucin detalla-
da para el eje de mejora que tiene a su cargo (vase clave "materializar"). La
elaboracin de esta solucin permite efectuar una nueva simulacin econ-
mica mucho ms precisa y validar los objetivos fijados por la visin. El pro-
ceso de elaboracin de la solucin puede requerir varias repeticiones antes
de lograr la puesta a punto de la solucin que tericamente permitir alcan-
zar el nivel de resultados definidos por la visin.
e) Cada equipo de competencias elige una batera de indicadores econ-
micos y financieros. Estos indicadores permiten efectuar el seguimiento de
los resultados de la accin y asegurar su conformidad con los resultados
esperados.
f) La puesta en marcha de cada uno de los ejes de mejora estar asegura-
da por las direcciones operativas y funcionales. Los indicadores activados
permitirn controlar la (buena) evolucin del proceso de cambio y de reac-
cionar en caso de desvos respecto a los objetivos fijados por la visin. Pre-
viamente a la generalizacin de la puesta en marcha del proceso de cambio,
se puede efectuar una prevalidacin por medio de la elaboracin de un test.

La lgica fija entonces el desarrollo del proceso de cambio en coheren-
cia continua con la visin. Si existe incoherencia, sta ser puesta en eviden-
cia a lo largo de las validaciones sucesivas. El equipo del cambio o los equi-
pos de competencias y los usuarios llamados continuamente a participar
reaccionarn para corregir las desviaciones. Descartando el caso de una
visin irrealista, la correccin es mucho ms fcil cuando la desviacin es
advertida en sus orgenes. Si la visin debe ser profundamente modificada
porque es muy o poco ambiciosa, la lgica permite poner en evidencia
la carencia desde la movilizacin y aportar los elementos necesarios para su
modificacin (fase de anlisis y modelizacin econmica de la clave "movi-
lizar").
El ejemplo dado en la pgina 106 es el de la lgica de cambio concebida
por un fabricante de equipos para automviles francs, reconocido como lder
en el diseo y desarrollo de productos. Para hacer frente a la creciente compe-
tencia internacional, este fabricante decidi introducir un programa de mejora
general de su productividad, plantendose como objetivo reducir sus precios
de coste en un 20 % de promedio en un perodo de dos aos. Alcanzar este
objetivo le permitira figurar entre los mejores en materia de costes.
A fin de garantizar el mismo rigor y optimizar la eficacia y la contribu-
cin de los equipos de competencias, el equipo del cambio procur que estos
equipos desarrollaran y utilizaran una lgica de actividades. Esto ltimo
tuvo por finalidad crear y explicar el vnculo lgico entre cada una de las
actividades que el equipo decidi desarrollar y la visin. Cada una de las
lgicas se articul sobre la lgica general del proceso de cambio como lo
muestra el esquema de la pgina 108.
Para el equipo del cambio y el comit ejecutivo del cambio, la lgica
constituye un cuadro de mandos para el seguimiento y el control de la acti-
vidad de los equipos de competencias que, adems, disfrutan de una impor-
tante autonoma. Retomemos el caso del fabricante de equipos para auto-
mviles mencionado anteriormente. A ttulo de ejemplo presentamos (en la
clave "materializar" pg. 129) la lgica del equipo "productividad taller"
(eje 1 de mejora). Esta lgica muestra la contribucin, por ejemplo, de una
actividad tan operativa y prctica que la medida de los tiempos de ciclo de
las mquinas se conecta lgicamente con la visin a travs de una serie de
vnculos. La empresa en cuestin coloc en las plantas de sus fbricas y en
los edificios de la administracin un gigantesco panel (10 metros por 4) en
el cual figuraba la lgica general del proceso de cambio y la lgica de acti-
vidades para cada uno de los equipos de competencias. Cada miembro de
esos equipos especialmente cada uno de los empleados llamados a con-
tribuir al diseo de los ejes de mejora y despus a su puesta en prctica
poda situar y comprender su contribucin especfica en el conjunto del
proceso.

7.2 LA PLANIFICACIN DEL PROCESO DE CAMBIO
Como todo proyecto complejo, el proceso de cambio exige una planifi-
cacin precisa. El equipo del cambio en su calidad de conductor del pro-
ceso es el encargado de procurar que se efecte una planificacin detalla-
da y realista del proceso para evitar cualquier error o descuido. El propsito
de este prrafo no es definir los instrumentos de planificacin, sino precisar
algunos puntos importantes que son vlidos cualquiera sea el mtodo de pla-
nificacin considerado:
La planificacin general del proceso de cambio est garantizada por el

equipo del cambio en el marco de la etapa de programacin de la fase de movi-
lizacin. Cada equipo de competencias y de apoyo desarrolla, a continuacin,
una planificacin minuciosa de su calendario de trabajo (diseo y puesta en
marcha). Se efecta una primera planificacin durante el lanzamiento de la
fase de materializacin y a continuacin una puesta al da de forma regular.
El proceso de cambio no debera extenderse ms all de los 24 meses,
pues las energas del personal son difciles de movilizar durante un perodo
muy prolongado. Por encima de este plazo, la direccin deber concebir un
encadenamiento de programas de cambio con objetivos claros y especficos
y un calendario definido para cada uno de ellos.
La planificacin general podra inscribirse en un esquema como el de
la pgina 110 que corresponde al calendario de un diseador y fabricante
de equipos industriales (reprografa) cuyo proceso de cambio apuntaba a
reducir de 18 a 12 meses el ciclo de diseo de nuevos productos. Cada una
de las etapas es explicada en la clave "materializar".
7.3 LA SUPERVISIN DIARIA DE UN DESARROLLO

ADECUADO DEL PROCESO DE CAMBIO
El equipo del cambio identifica el camino crtico del proceso de cambio
y se asegura sistemticamente el respeto de las etapas crticas: supervisa el
desarrollo del proceso en conformidad con el plan establecido al trmino de
la fase de movilizacin, interviene ante la direccin general para sealar
cualquier diferencia en tal sentido y moviliza la toma de las decisiones nece-
sarias para recuperar la situacin en caso de fracaso. Las etapas crticas dife-
rirn segn las empresas y la estructura del proceso de cambio. Sin embargo,
el equipo del cambio debera, en cualquier caso, prestar un inters particular
a los siguientes puntos:

La asignacin de los recursos necesarios y adecuados a los diferentes
equipos de competencias y de apoyo debe ser efectuada lo mas rpido posi-
ble desde la finalizacin de la movilizacin, una vez que los ejes de mejora
han sido identificados. Teniendo en cuenta el importante papel que juegan
estos equipos, es preciso que sus miembros estn disponibles desde el
comienzo de la materializacin. Tal como hemos definido en la clave "cata-
lizar", se trata de empleados competentes y reconocidos en la empresa. Sus
responsables jerrquicos estn, por lo general, poco dispuestos a dejarlos ir,
incluso a medio jornada o por una temporada determinada, y, por lo tanto,
frenarn su transferencia, incluso si sta es parcial. El equipo del cambio
debe mostrarse inflexible y ejercer una presin continua a nivel de la direc-
cin general para obtener los recursos humanos apropiados. Debe, en resu-
men, apuntar bien hacia "los cuadros de los cuales no se puede prescindir".
El plazo establecido para las etapas del anlisis, del orden de 15 das
como mximo durante la movilizacin y del orden de 4 a 6 semanas durante
la materializacin, son plazos que deben ser respetados. Estas etapas son
nicamente medios y no fines, siendo su propsito ltimo la puesta en mar-
cha por parte de los propios usuarios. Sin embargo, algunos directivos y cua-
dros superiores considerarn, en todos los casos, que esos plazos son muy
cortos para realizar un trabajo y generar unos resultados lo suficientemente
pormenorizados y precisos. Su actitud puede ser explicada de diferentes
maneras: la complejidad del trabajo y del entorno conduce a un impedimen-
to mayor, lamentablemente muy extendido, que es el de confundir fines con
medios, limitndose al tratamiento de la informacin. El miedo a lo nuevo
lleva a tomar precauciones desmesuradas, o incluso la resistencia al cambio
se manifiesta simplemente en forma de una solicitud permanente de detalles
suplementarios con la finalidad de retrasar las decisiones y los vencimientos.
En estas circunstancias, el equipo del cambio debe mostrarse firme y asegu-
rarse que todas las etapas se encadenan segn el calendario previsto aplican-
do el principio de "justo lo necesario" frente a los objetivos a alcanzar.
7.4 LA FACILITACIN Y LA ACELERACIN DEL CAMBIO

El equipo del cambio es un actor clave y omnipresente de la transforma-
cin de la empresa. Asumir ese papel es facilitar y procurar la aceleracin
del cambio permanentemente. En otras palabras, es contribuir a resolver los
problemas crticos o las situaciones de bloqueo, ejemplarizar las formas de
actuar y las actitudes coherentes con la visin y sus ejes de mejora, o bien,
facilitar los trabajos de los equipos de competencias.
El papel del agente de cambio incumbe en primer lugar a los hombres
del equipo del cambio, despus a un nmero creciente de empleados, que al

cabo de las semanas, se integrarn al proceso. Tambin se trata de conducir
las nuevas formas de actuar y las actitudes desarrolladas por los equipos de
competencias y el equipo del cambio.
Este ltimo, en calidad de agente de cambio, debe:
a) Supervisar la creacin de equipos de competencias de tamao reduci-

do (entre 6 y 8 personas es lo ideal, 12 como mximo), autogestionados y
multifuncionales (vase clave "catalizar"). Debe procurar que los ejecutivos
y empleados de calidad sean afectados a esos equipos a pesar de los obstcu-
los que no dejarn de aparecer: falta de recursos, de tiempo, proyectos "com-
petidores" llevados en paralelo al proceso de cambio...
b) Asegurarse que todo el personal afectado a los equipos de competen-
cias y a la subsecuente puesta en marcha respeten el calendario fijado. Esta
es, especialmente, una de las funciones del "facilitador" afectado a los equi-
pos de competencia y procedente del equipo del cambio (vase clave "catali-
zar"). Un proceso de cambio est en efecto constituido por el encadenamien-
to de una multitud de acciones y de aportaciones de individuos y de grupos.
Tolerar las desviaciones respecto al calendario, es multiplicar de manera
exponencial los retrasos. Para evitar tales desviaciones, el "facilitador" pue-
de utilizar la tcnica de las "prximas etapas". Por ejemplo, a nivel de los
equipos de competencias, cada reunin de trabajo como mnimo una
semanal debe concluir con una lista de las prximas etapas (acciones o
trabajos a efectuar), asignndose una persona responsable para cada una de
ellas. Al inicio de la reunin siguiente, el "facilitador" retomar cada una de
las prximas etapas y pedir a cada responsable que explique los avances
realizados. Este formalismo, quizs un poco coercitivo al principio, da lugar,
rpidamente, a una dinmica de realizacin en el equipo, pues hace que cada
uno de sus miembros respete, casi imperativamente, sus compromisos en
tiempo y en calidad. Siempre es difcil y molesto justificar ante los colegas
el incumplimiento de los propios compromisos, en especial si estos ltimos
han respetado los suyos y el trabajo del grupo se encuentra retrasado en su
conjunto por ese motivo. Este enfoque tiene adems efectos inducidos posi-
tivos. Los miembros de los equipos de competencias adoptarn una discipli-
na fuerte y esperarn el mismo rigor por parte de sus colaboradores a nivel
de sus actividades cotidianas, lo cual contribuir a difundir esas nuevas for-
mas de actuar. Toda reunin concluye con las prximas etapas, cada una con
las responsabilidades claramente establecidas: las actitudes, el respeto siste-
mtico de los calendarios comprometidos e institucionalizarlas en el seno de
la empresa, ms all del propio proceso de cambio.
c) "Rastrear" e identificar sistemticamente los resultados. Se trata de
contabilizar y documentar todos los beneficios cuantitativos y cualitativos,
incluso mnimos, que se desprenden del proceso de cambio y de hacerlos

conocer. La comunicacin permanente de los resultados contribuir al man-
tenimiento de la motivacin y del entusiasmo general y, por lo tanto, reforza-
r la dinmica de cambio. El equipo del cambio delegar esta tarea de segui-
miento de los resultados y de comunicacin a los equipos de "resultados
econmicos" y de "comunicacin", si tales equipos son creados a continua-
cin de la movilizacin (clave "catalizar").
d) Alentar a los hombres a pensar y a buscar soluciones nuevas y sin
lmites, es decir, sabiendo liberarse de los apremios de su entorno, cierta-
mente existentes, pero a menudo artificiales, transitorios o superables. Los
anglosajones utilizan expresiones muy imaginativas y poderosas para definir
esta actitud: "out of the box thinking" literalmente "pensar fuera del
cajn" es decir, buscar las soluciones ms all de las fronteras apremian-
tes, y a veces arbitrarias o ficticias, del propio entorno. "Be bold" literal-
mente "sea atrevido" es decir, aprenda a ver a lo grande, a buscar solucio-
nes tan radicales como ambiciosas.
Este tipo de actitud puede verse favorecido multiplicando las sesiones de
"brainstorming" en grupo y procurando que cada uno adopte una posicin
respetuosa y positiva frente a las ideas de los otros. De esta forma, todos los
empleados, incluidos los ms tmidos y aquellos que tengan ideas aparente-
mente originales o vanguardistas, se sentirn alentados a expresarlas. Nu-
merosas experiencias demuestran que es posible desarrollar esta actitud
notablemente utilizando tres principios de trabajo de una simplicidad
extrema, aunque muy eficaces para sistematizarlos en la vida cotidiana de la
empresa:
El primero consiste en procurar que en toda bsqueda de ideas o solu-

ciones (sesiones de "brainstorming", resolucin de problemas en grupo), se
establezca la regla siguiente a cada participante: "Ninguna idea es mala a
priori". Esto supone que toda idea, incluso la ms irrealista a primera vista,
sea considerada y analizada;
El segundo principio consiste en asegurar que ante cualquier idea o
sugerencia, se proceda sistemticamente de la siguiente manera: primero
buscar los puntos fuertes y luego los puntos dbiles. Esto implica que
muchas ideas que habran podido ser descartadas a priori, son ahora conside-
radas, pero desde otro ngulo, es decir teniendo en cuenta sus puntos fuertes.
Hemos encontrado que esta manera de actuar es particularmente apropiada
para un contexto latino en el que el primer reflejo es, por lo general, intentar
buscar los puntos dbiles o los inconvenientes de cada sugerencia. Una vez
que la idea ha resistido a un fuego cruzado de ataque, entonces es cuando sus
puntos fuertes son considerados. Por ello, lamentablemente, muchas buenas
ideas son abandonadas antes de llegar a este nivel.
El tercer principio institucionaliza finalmente la enumeracin de las

debilidades o de los inconvenientes de una idea o de una solucin de una
manera proactiva y no de una manera negativa. Es decir, el "cmo hacer
para que...?" se convierte en la frmula corriente y pasa a formar parte de las
preocupaciones. Por ejemplo, esto lleva a realizar la pregunta "cmo hacer
para hallar un sistema informtico que suministre los datos por segmento de
cliente y por producto?" ms que "de todas formas, la informtica jams nos
da lo que queremos". El enfoque proactivo o positivo abre nuevos horizontes
a los usuarios pues conduce a la resolucin de problemas en lugar de a una
crtica puramente negativa y sin valor aadido para la empresa.
e) Inculcar la idea de que siempre se puede hacer mejor, es decir, ningu-

na solucin es definitiva y el progreso es permanente.
f) Ejemplarizar sistemticamente, y de manera visible, las actitudes y los
comportamientos coherentes con el proceso de cambio y la visin. Los hom-
bres del equipo del cambio deben adoptarlos y utilizarlos continuamente,
incluso sin dudar a exagerarlos. En efecto, en el momento de la generaliza-
cin de la puesta en marcha, cuando las nuevas formas de actuar estn a pun-
to de ser asumidas por todos y que, en consecuencia, los comportamientos se
modifican, el personal busca modelos de referencia, especialmente en los
hombres del equipo del cambio, los cuales representan por excelencia el
cambio.
7.5 LA FUENTE IMPARCIAL DE IDEAS Y DE

OPINIONES
Las claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relacio-
nes de poder" muestran que el proceso de cambio genera, invariablemente,
muchas emociones, inquietudes y luchas internas. En este contexto, es fun-
damental, con independencia de las fricciones internas que no dejarn de
producirse, preservar una "zona" de imparcialidad y racionalidad que pueda
servir de referencia o de arbitro. Esta zona protegida es el equipo del cambio.
Esto implica que cada uno de sus miembros estar personalmente motivado,
"despojado de malos pensamientos", para garantizar el xito del proceso de
cambio y la implementacin de la visin en las mejores condiciones. El
papel de cada uno en el equipo del cambio se corresponde con sus objetivos,
y ms all de su mandato en el seno de este equipo ya han negociado su
papel futuro en coherencia con sus ambiciones profesionales.
Los miembros del equipo del cambio son sensibles a los riesgos constan-
tes de desviacin ligados a las resistencias potenciales de tipo emocional y
poltico que acompaan toda evolucin o transformacin de la empresa.
Dedican esfuerzos entonces a poner en evidencia, comprender, interpretar

tales desviaciones para asegurar que los anlisis y decisiones crticas para el
logro del cambio sean llevados a cabo con la mayor serenidad, independien-
temente de intereses personales y por el bien del conjunto de la empresa. Las
claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de
poder" describen algunas tcnicas para identificar las resistencias emociona-
les y polticas y, a la vez, gestionarlas. El equipo del cambio puede tambin
exponer a la direccin de la empresa, a los mandos intermedios y, ms gene-
ralmente, al personal, a puntos de vista externos a la empresa, o a maneras de
actuar diferentes, haciendo intervenir puntualmente a especialistas, organi-
zando conferencias o simplemente haciendo circular los artculos pertinen-
tes. Finalmente, el equipo del cambio puede sistemticamente cuestionarse
"lo incuestionable" y aportar ideas nuevas para alentar a quienes deciden y,
ms generalmente, a los empleados que deben cuestionarse lo que tiene
adquirido.
7.6 EL SEGUIMIENTO DE LA EVOLUCIN DE LAS

RELACIONES DE PODER
Especficamente, se trata de efectuar un seguimiento de la evolucin de
la posicin de los personajes clave de la empresa frente al cambio. La lista de
esas personas deber ser definida segn las empresas. Deber, al menos,
incorporar a los miembros del comit de direccin, los cuadros responsables
de las unidades o departamentos donde el cambio ser efectuado, a los lde-
res de opinin y a los representantes sindicales (vase la clave "gestionar las
relaciones de poder"). El equipo del cambio procurar que todas estas perso-
nas adopten la visin y apoyen abiertamente el proceso de cambio por sus
actitudes y por asumir personalmente las nuevas formas de actuar y los nue-
vos comportamientos.
Es conveniente prestar un atencin muy particular a estos cuadros puesto
que:
sus comportamientos y actitudes son observados y muchas veces

copiados por sus colegas, iguales o superiores. Constituyen, por lo tanto,
modelos para el resto de los empleados en la bsqueda de nuevas referencias
durante la materializacin del cambio;
sus formas de actuar y sus comportamientos pueden a veces tener ms
dificultades en evolucionar. En efecto, estas personas gozan, por definicin,
de una posicin jerrquica y/o de un poder privilegiado en la empresa y, por
ello, pueden percibir la visin y el proceso de cambio como una amenaza.
Algunos de ellos pueden, por lo tanto, adoptar una actitud de fuerte resisten-
cia a la visin (vase clave "gestionar las relaciones de poder").

Pensamos que es preciso que el responsable del equipo del cambio efec-
te un seguimiento formal de la evolucin de la posicin de cada una de las
personas a lo largo de todo el proceso de cambio. Debe comprender sus
preocupaciones y responder. Tambin, eventualmente, debe ayudarle a evo-
lucionar tan rpidamente como sea posible hacia una actitud ms consistente
con los requerimientos de la visin. Pensamos que este seguimiento debe ser
formalizado necesariamente. La tabla siguiente puede servir de apoyo.
Tabla de seguimiento de las posiciones de las personas

clave respecto al cambio
R: resistencia I: indiferencia S: apoyo C: paladn
Esta tabla puede ser elaborarse en funcin de las especificidades de la

empresa o del progreso del proceso de cambio. Por ejemplo, un seguimiento
bimensual puede ser necesario durante los primeros meses del proceso de
cambio.
En el momento del lanzamiento del proceso de cambio, un nmero
importante entre los personajes clave puede haber adoptado una posicin "R"
(resistencia) o "I" (indiferencia). La visin pertenece al director general y a
algunos de sus colaboradores ms prximos. El equipo del cambio debe tra-
bajar con ellos intensamente para ayudarles a evolucionar hacia una actitud
de apoyo "S" y de paladn "C" del cambio. Con posterioridad, la evolucin
individual de esas personas es seguida regularmente a travs de entrevistas o
de intercambios rpidos y es registrada en la tabla de seguimiento. De este
modo, el equipo del cambio conoce permanentemente la actitud de las perso-
nas que considera claves en el proceso de cambio y puede reaccionar desde el
momento en que surge una actitud negativa. La mayora de las posiciones de
resistencia o de indiferencia estn, por lo general, ligadas a una mala com-
prensin, o a una duda, respecto a la visin y a su factibilidad, o tambin a una
percepcin (acaso errnea) de prdida de poder (vase clave "gestionar las

relaciones de poder"). En general, los hombres del equipo del cambio pueden
regenerar las actitudes de apoyo a travs de una comunicacin apropiada y de
la utilizacin de mtodos de gestin de los aspectos emocionales (vase clave
"gestionar los aspectos emocionales"), de control y dominio de las relaciones
de poder (vase clave "gestionar las relaciones de poder"), y por medio de la
instruccin del personal implicado (vase clave "formar e instruir").
Insistimos en el propsito constructivo de este cuadro de actitudes
frente al cambio. No conlleva ninguna finalidad de "procesamiento de
intenciones" o de denuncia. Se trata, por el contrario, de un indicador que
permite detectar la evolucin de actitudes de las personas clave con el fin
de aportar la ayuda necesaria en caso de desfase ante el proceso del cam-
bio. Es til constatar que la gran mayora de los problemas ligados a los
hombres pueden ser regulados por una simple discusin constructiva y que
cuanto antes se trata el problema, ms fcil ser de solucionar. Adems,
cuando los defensores del proceso de cambio se transforman en detracto-
res, quiz haya que constatar que esta evolucin va unida a una mala com-
prensin o interpretacin de decisiones o de hechos que ahora ser ms
fcil corregir.
7.7 LA IDENTIFICACIN Y LA PUESTA A DISPOSICIN

DE LAS TCNICAS Y LOS INSTRUMENTOS
Se trata de tcnicas relativas a la gestin del cambio, ms que de tcnicas
"cientficas" o de gestin financiera. El objetivo es suministrar las herra-
mientas de trabajo en grupo, de gestin de las reuniones de trabajo, de ges-
tin de la resistencia al cambio... que contribuirn a optimizar la eficacia de
los equipos de competencias y, subsecuentemente, la apropiacin de las
soluciones adoptadas por el conjunto de los empleados. Nos hemos referido
a este tipo de instrumentos a lo largo de los captulos de este libro:
resolucin de problemas en grupo,

estudio participativo de un proceso,
anlisis de las fuerzas en accin,
predisposicin.
Al trmino de la fase de movilizacin, el equipo del cambio identifica

los instrumentos o tcnicas tiles y asegura su difusin. En esta tarea, puede
ser asistido por el servicio de formacin, es decir, el equipo de apoyo de for-
macin, si ste ha sido creado. La clave "formar y instruir" trata en detalle
esta actividad.

7.8 EL INICIO Y EL SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCIN
El inicio del proceso de instruccin, es decir, de apoyo permanente al
desarrollo continuo del personal, incumbe al equipo del cambio. En primer
lugar, se procede a la instruccin de los primeros protagonistas clave del
cambio, es decir, los miembros del equipo de competencias. La clave "For-
mar y instruir" explica en detalle el principio del adiestramiento y muestra
cmo puede ser extendido a la totalidad del personal.
7.9 LA UTILIZACIN ARMONIOSA DE LAS CLAVES

DEL CAMBIO
En su calidad de responsable del xito del proceso del cambio y dado el
papel transversal que desempea, incumbe tambin al equipo del cambio la
responsabilidad de asegurar que todos los factores clave de xito estn
correctamente articulados. En otras palabras, el equipo de cambio debe pro-
curar que cada una de las diez claves del cambio sea utilizada adecuadamen-
te: se trata, por tanto, de definir con qu intensidad, con qu mtodo, con qu
instrumentos y bajo qu responsabilidad sern puestas en marcha cada una de
las diez claves. Recomendamos en este punto elaborar un verdadero cuadro
de mandos para cada uno de ellos, con el fin de seguir la utilizacin diaria y
controlar que ninguna actividad crtica sea olvidada. Estos cuadros debern
ser revisados en cada comit de direccin o comit ejecutivo del cambio y
colocados en varios lugares en los distintos edificios de la empresa.
Conducir constituye, por tanto, una de las funciones esenciales del equi-
po del cambio. Conducir el proceso de cambio significa guiar la empresa en
su evolucin entre la situacin existente y la situacin-objetivo, es decir, a
travs de la materializacin de la visin. Finalmente, conducir nos remite
directamente al "Make it happen" ("haga que esto marche") tan querido por
los anglosajones.

Captulo 8
Clave 5: Materializar
La visin ya ha sido establecida por la direccin de la empresa. Los ejes

de mejoras a emprender para materializar la visin han sido seleccionados y
se han constituido los equipos de competencias para cada uno de los ejes. La
organizacin ha sido movilizada, habindose creado una dinmica de cambio
en la misma durante la movilizacin. Lo que se trata ahora es de materializar,
es decir, de transformar la empresa para, despus, consolidar el cambio.
8.1 LOS OBJETIVOS DE LA MATERIALIZACIN

La materializacin es la evolucin de la empresa partiendo de la situa-
cin existente hasta la puesta en marcha efectiva y duradera de la visin. En
otras palabras, sobre la base de los ejes de mejora establecidos, la materiali-
zacin es el encadenamiento de los acontecimientos que intervendrn en la
materializacin de la visin. El resultado de la materializacin es la realiza-
cin del objetivo del cambio formulado en la visin: por ejemplo, doblar el
nivel de rentabilidad en dos aos va una reduccin de los costes, o bien, un
aumento de la cuota de mercado del 20 % en tres aos gracias a una mayor
flexibilidad que permite servir mejor a los clientes. Ms all de la realizacin
del objetivo fijado en la visin, la materializacin logra una evolucin o una
transformacin de las formas de actuar, de los comportamientos y, en plano
ms general, de la manera como la empresa ejerce su actividad y practica su
oficio.
Clave 5: Materializar 119

Posicionamiento de la materializacin
La materializacin se inscribe, de una manera lgica, en el desarrollo del

proceso de cambio.
La modelizacin econmica de las hiptesis, as como el seguimiento y
la medicin de los resultados, permiten controlar los resultados de la mate-
rializacin respecto al objetivo fijado por la visin durante todo el desarrollo
de la materializacin. Por otra parte, tal y como hemos visto en las claves
"definir la visin" y "conducir", el objetivo de la visin sirve de gua perma-
nente a lo largo de todo el trayecto de la materializacin.
Asimismo, el esfuerzo de movilizacin no se detiene ante la moviliza-
cin, los empleados debe ser constantemente "removilizados" para mante-
ner y desarrollar la energa y la motivaciones que son necesarias para la con-
tinuacin del cambio. Algunas tcnicas explicadas ms ampliamente en
este captulo y en las claves "hacer participar" y "formar e instruir" contri-
buirn a una mejor comprensin de esta situacin.
8.2 LOS PRINCIPIOS BSICOS

La materializacin para ser eficaz, duradera y rpida descansa en
tres principios bsicos:
cambiar las funciones y responsabilidades antes de intentar modificar

los comportamientos o la cultura;
asegurar una participacin masiva lo ms elevada posible (principio
de universalidad);
dejar autonoma en el marco definido por la visin (principio de inde-
terminacin).
Cambiar las funciones antes de intentar cambiar los comportamien-

tos o la cultura
Actualmente existen dos grandes teoras en cuanto al mecanismo a apli-

car a la hora de abordar la materializacin del cambio1:
la teora del cambio programado;

la teora del alineamiento de tareas.
Segn la primera de las teoras, la transformacin de la empresa comien-

za por la evolucin inicial de los conocimientos y de las actitudes de los
empleados. Una vez que los empleados han adquirido nuevos conocimientos
y han modificado sus actitudes y comportamientos, es cuando evolucionan
en su manera de trabajar. Slo entonces podrn redefinirse sus tareas, sus
funciones y sus responsabilidades as como una parte o la totalidad de la
organizacin de la empresa. Segn los defensores de la teora del cambio
programado, la transformacin puede ser efectuada a travs de seminarios
de trabajos o sesiones de formacin, que desarrollarn las competencias
necesarias e impulsarn las nuevas mentalidades o actitudes.
Estimamos que este enfoque, si se aplica por s solo, tiene una eficacia
limitada en la mayora de los casos, ya que separa excesivamente la teora de
1. "Why Change Programs Don't Produce Change", por Michel Beer, Russell A. Einsenstat and Bert
Spector, Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1990. "The critical Path to Corporate Rene-
wal" por los mismos autores, Harvard Business School Press, 1990.

la prctica y la enseanza de la utilizacin concreta de los conocimientos. En
efecto, estos seminarios o sesiones de trabajo estn desconectados de la rea-
lidad cotidiana de la empresa y el empleado, cuando vuelve a sus tareas y
responsabilidades cotidianas, no tiene ni la referencia, ni el poder que le per-
mitirn evolucionar en sus formas de actuar. No tiene referencias: es el indi-
viduo el que debe adaptar su papel y sus formas de actuar de manera inde-
pendiente y sin un modelo hacia el cual poder inclinarse para autoevaluarse
o ser evaluado o apoyado. No tiene el poder de cambiar, ya que sus formas
de actuar estn influenciadas, casi "dictadas", por los sistemas y procedi-
mientos vigentes y por el modo de funcionamiento con sus colegas ms pr-
ximos y con otros departamentos. La formacin mediante seminarios, con
frecuencia considerada interesante, es rpidamente criticada por ser excesi-
vamente terica y, en consecuencia, es relegada al rango de las buenas ideas
no aplicables a la empresa. Otro riesgo suplementario es el descrdito de la
visin a los ojos de los empleados, ya que sta no parece poder ser aplicable
a la empresa. Este descrdito tambin incide muy negativamente en la credi-
bilidad de la direccin de la empresa.
Cambio programado
Este enfoque del cambio es ampliamente utilizado por las empresas. La

direccin general define una nueva visin, por ejemplo, alcanzar el mejor
nivel de calidad respecto a la competencia, y para ello inicia programas
generalizados de formacin relativos a las nuevas necesidades identificadas
(la gestin de la calidad total...) y activa sistemas de evaluacin, y a veces de
remuneracin, asociados con los nuevos objetivos. Ao tras ao, los directi-
vos constatan que las mejoras reales son pocas. El impacto en la motivacin
de los empleados y en la credibilidad de la visin es an ms negativa cuan-
do la direccin encadena programa tras programa: por ejemplo, calidad total,
despus de algunos meses, la productividad, y posteriormente la puesta en
marcha de un enfoque por mercados para reemplazarlo por un enfoque por
productos... sin asegurar el seguimiento y la efectividad de cada programa de
transformacin.
Segn la teora del alineamiento de tareas, las actitudes y comportamien-
tos de los individuos son fuertemente influenciados por las funciones, res-

ponsabilidades y formas de actuar que le son asignados o atribuibles. Por lo
tanto, para hacer evolucionar los individuos ms all de la cultura de la
empresa es necesario comenzar por situarles en un nuevo papel, asignarles
nuevas responsabilidades y establecer para ellos nuevas formas de actuar.
Paralelamente a ello, se procede a la redefinicin de la organizacin de la
empresa (su estructura y sus sistemas). En consecuencia, cualquier progra-
ma de cambio comienza por una redistribucin y/o una redefinicin de las
tareas y de las responsabilidades. Esta teora supone adems que si los
empleados tienen un rendimiento mediocre o actitudes negativas o incohe-
rentes con las necesidades de la empresa, ello es debido, en general, a que la
organizacin no les procura los medios para lograrlo.
Alineamiento de las tareas
La clave "materializar" utiliza el principio de la teora del alineamiento

de las tareas, esto es, la necesidad de modificar formalmente las funciones y
las responsabilidades en un proceso de cambio para, posteriormente, lograr
una evolucin en los comportamientos de los empleados. Adems, la clave
"form .r e instruir" retoma algunos puntos de la teora del cambio programa-
do, mostrando cmo la formacin puede facilitar y acelerar el cambio. Esta
ltima clave define una tcnica, la construccin, que facilita la evolucin de
los comportamientos y las actitudes de los empleados.
Asegurar una participacin masiva lo antes posible
El objetivo es doble. Se trata, por una parte, de crear una fusin de ideas
que permita sacar provecho de todas las competencias de la empresa, as
como del acervo de creatividad que potencialmente representa cada uno de
los empleados de la empresa. Esta fusin de ideas optimiza la solucin y
acelera su diseo y su puesta en marcha en la medida en que son eliminadas
muchas trampas y omisiones. Tambin, se trata de hacer participar en el
diagnstico y en la reflexin a los mismos individuos que garantizarn la
puesta en marcha de la visin y la harn vivir a diario. Esta participacin
reducir las resistencias potenciales y, por lo tanto, reducir los riesgos de

fracaso, acelerando la puesta en marcha de la solucin considerada y refor-
zando sus posibilidades de continuidad.
Dejar autonoma dentro del marco definido por la visin
Retomemos algunos ejemplos de visin:
reducir el ciclo de desarrollo de un vehculo en un 50 % en dos

aos;
evolucionar de una organizacin por productos hacia una organiza-
cin por mercado para aumentar un 30 % la cuota del mercado;
pasar de una organizacin geogrfica europea a una organizacin fun-
cional totalmente integrada, para sacar provecho de las econmicas de esca-
la y ofrecer la mejor atencin al cliente de la industria en dos aos;
reducir en dos aos el precio de coste de los productos en un 20 %
para colocarse como lder mundial.
En todos los casos, la materializacin de la visin requerir la partici-

pacin activa de los empleados de la empresa. Todos deben contribuir,
todos deben poner sus competencias, sus experiencias y su creatividad al
servicio del objetivo comn. Todos deben actuar en el mismo sentido que
el objetivo. De esta riqueza de ideas y de acciones, nace, y luego se mate-
rializa, la solucin que permitir alcanzar los objetivos de la visin. No es
entonces cuestin de pretender controlar individualmente todas las activi-
dades de cada uno de los empleados en el desarrollo del proceso de cam-
bio. Es necesario, por el contrario, conferir la autonoma necesaria a todos,
sin abandonar, por supuesto, el control general del proceso de cambio. El
mayor reto de la direccin consiste entonces en canalizar esta multitud de
actividades dentro del campo definido por la visin. Si la clave "materiali-
zar" es la que reconoce esta necesidad de autonoma para los empleados,
la clave "conducir" es la que explica cmo guiar el proceso de cambio en
este contexto.
A continuacin en este mismo captulo se describe la gestin de la mate-
rializacin del cambio fundada en estos tres principios.
8.3 LA GESTIN GENERAL

La gestin utiliza el modelo de Kurt Levin descrito en la clave "mo-
vilizar". Hemos definido la materializacin como la suma de dos grandes
etapas:

MATERIALIZACIN = TRANSFORMACIN + CONSOLIDACIN
Este esquema muestra que el efecto de movilizacin debe ser mantenido

durante toda la fase de materializacin. La transformacin necesita, por lo
general, al menos tres subetapas: la modelizacin del objetivo apuntado, una
implantacin parcial, tambin denominada test, y la generalizacin de la
puesta en marcha. La gestin de la materializacin propone retomar esta
estructura (vase esquema de pgina 127).
Adems de poner en prctica los principios antes citados, la gestin debe:
cambiar las funciones antes de intentar cambiar los comportamientos

o la cultura: uno de los resultados de la fase de diseo es la definicin precisa
de las nuevas funciones y responsabilidades de los individuos en la empresa.
Luego, se aplican los tests y se inicia la generalizacin de la puesta en mar-
cha y los individuos comienzan, entonces, a actuar de manera diferente. En
consecuencia, sus comportamientos evolucionan. Esta evolucin es facilita-
da y acelerada por el intenso trabajo de formacin y de instruccin perma-
nente, iniciado por el equipo del cambio;
asegurar una participacin masiva lo antes posible: la cual vendr dada
por las etapas de anlisis crtico de la situacin existente o el mtodo y los ins-
trumentos utilizados engendrarn y favorecern la participacin de todos;
dejar autonoma en el marco definido por la visin: el trabajo de an-
lisis crtico de la situacin existente y de diseo es realizado por los equipos
de competencias. stos proponen al comit ejecutivo del cambio un objeti-
vo, un calendario y una evaluacin de los recursos necesarios y de los resul-

tados esperados por cada uno de los ejes de mejora. Estas propuestas deben
ser coherentes con la visin y, en todos los casos, ser aprobadas por la direc-
cin general en las primeras semanas de la materializacin. A partir de ese
momento, sirven de referencia a lo largo de la materializacin. En este mar-
co, los equipos de competencias gozan de una completa autonoma a excep-
cin de la aprobacin regular del avance de sus trabajos, la cual se efecta
conjuntamente con la direccin y/o el comit ejecutivo del cambio.
8.4 LA GESTIN ESPECIFICA

Describiremos a continuacin un mtodo que permite tratar cada una de
las etapas de la materializacin. Los instrumentos propuestos, as como los
datos o cifras suministrados, tienen como objeto aportar algunas indicacio-
nes prcticas en cuanto al tipo y a la dimensin de los esfuerzos requeridos.
Para cada etapa, se trazan los objetivos, las actividades, los medios/instru-
mentos, los participantes, los plazos y los resultados obtenidos.
8.4.1 Lanzamiento
Objetivos
A partir de las conclusiones de la movilizacin, cada equipo de compe-
tencias debe definir o completar los siguientes aspectos para el eje de mejo-
ras del cual es responsable:
el objetivo de la materializacin;
los resultados econmicos y cualitativos esperados;
los indicadores operativos que permitirn controlar esos resultados a
lo largo de la materializacin hasta alcanzar los objetivos definidos en la
visin y, ms adelante, para verificar su perennidad;
las condiciones de xito y las barreras;
las funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo;
un calendario de trabajo preciso.
Los equipos de competencias asumen a su cargo los trabajos de la movi-

lizacin para realizar esos objetivos. A ttulo de ejemplo, consideremos el
fabricante de componentes de automvil francs al que nos hemos referido
en la clave "conducir". Su visin consiste en acelerar el ritmo de mejora de la
productividad (reduccin del 20 % del precio de coste de sus productos en dos
aos) y conservar el liderazgo tcnico a travs de una asociacin intensa con
sus clientes. Despus de la movilizacin, uno de los ejes de mejora considera-
dos es el de la productividad del taller que debe permitir reducir los precios de

coste en un 25 % en dos aos, es decir, un 8% del precio de coste total. Un
equipo de competencias ha sido creado para llevar a cabo el diseo y el segui-
miento de la puesta en marcha del eje. Este equipo est integrado por ocho per-
sonas: un responsable (el director de fabricacin de las fbricas de la divisin),
dos responsables de fbrica, dos metodistas (un responsable logstico de fbri-
ca), dos jefes de taller y un "facilitador" procedente del equipo del cambio.
En el inicio de la materializacin del cambio, el equipo especifica el
objetivo definido al trmino de la movilizacin (25 % de reduccin del pre-
cio de coste en dos aos) en forma de subobjetivos, actividades, medios, fac-
tores clave del xito y resultados. La parrilla "lgica de las actividades del
equipo de competencias" (vase tabla de pgina siguiente) ilustra el conteni-
do de trabajo aportado por este equipo durante la etapa de lanzamiento.
Actividades
Los equipos supervisan principalmente las reflexiones de grupo y los
trabajos de anlisis de los datos de la fase de movilizacin. Someten sus con-
clusiones a la aprobacin del comit ejecutivo del cambio y/o de las direc-
ciones implicadas.
Medios/instrumentos
Las tcnicas de trabajo en grupo son necesarias para garantizar le eficacia
de la cohesin del equipo, el cual est compuesto, por lo general, por miembros
de diversos orgenes y competencias dentro de la empresa. A ttulo de ejemplo:
reglas para una reunin eficaz;

estructura de una reunin eficaz;
resolucin de problemas en grupo.
Existen numerosas tcnicas, por lo que es conveniente seleccionar algu-

nas y aplicarlas sistemticamente, en particular al principio de la materiali-
zacin, a fin de establecer, desde el principio, un estndar de eficacia y de
calidad del trabajo. Insistimos en este aspecto del trabajo en grupo, ya que
constituye la consecuencia natural de la participacin general que el enfoque
busca producir. En contrapartida, debe ser cuidadosamente gestionado para
ser eficaz. sta es una de las funciones del "facilitador" del equipo, quien a
su vez pertenece al equipo del cambio (vase la clave "catalizar"). Por otra
parte, los equipos, para definir sus actividades y asegurar la mejor eficacia
de su trabajo, utilizan las tablas de lgica definidas en la clave "conducir".
Participantes
Los participantes son principalmente los miembros de los equipos de
competencias.

Plazos
Teniendo en cuenta el marco fijado por la visin y los trabajos efectua-
dos durante su definicin y durante la movilizacin, la mayora de los datos
necesarios ya han sido recogidos y puestos a disposicin de los equipos de
competencias. En consecuencia, el plazo puede ser breve, del orden de dos
semanas en general.
Resultados
Para cada uno de los ejes de mejora se ha definido un marco de trabajo preci-
so coherente con la visin. Este marco de trabajo ha sido definido por los propios
equipos, por lo que el comit ejecutivo del cambio puede transferir la propiedad
de la materializacin de cada uno de los ejes a los equipos de competencias.
8.4.2 Anlisis crtico de la situacin existente
Objetivos
El anlisis crtico de la situacin existente persigue dos objetivos princi-
pales. Por cada eje de mejora se recogen y analizan los puntos fuertes, las
oportunidades de mejora, las causas actuales de resultados negativos y reco-
mendaciones de mejora. El segundo objetivo es comprometer al conjunto de
empleados en la trayectoria del cambio, hacindoles participar activamente
en esta etapa de anlisis de la situacin existente.
Actividades
Existen diversos enfoques que pueden permitir alcanzar los objetivos
definidos. La modelizacin de la situacin existente constituye, en general,
una buena frmula. Consiste en describir, de manera pormenorizada, y por
eje de mejora lo siguiente:
las operaciones efectuadas: la descripcin detallada y el encadena-

miento de las tareas relativas al eje de mejora estudiado; por ejemplo, en el
caso de la fusin de dos sociedades, uno de los ejes de mejora puede ser la
fusin de los dos sistemas de facturacin. Para cada uno de ellos, se describe
el conjunto de las operaciones (recepcin del bono de entrega, verificacin
de las condiciones de pagos a clientes, envo de la factura, seguido de la
recepcin del pago...), se indica el conjunto de los documentos o baremos
utilizados o emitidos y se documentan minuciosamente las interrelaciones
con los otros servicios (contabilidad, marketing, distribucin);
las funciones y responsabilidades de los participantes en el eje de
mejora o en su periferia;
los costos de las operaciones expresadas en trminos de consumo de
recursos: salarios y cargas, tiempos mquina, amortizacin, subcontratacin;

el valor aadido de las operaciones medidas para su contribucin a la
empresa;
la cuantificacin de las operaciones: por ejemplo, el volumen tratado
diariamente, el nmero de piezas fabricadas por hora o el nmero de desper-
dicios por da;
la evaluacin de los sistemas de informacin incluida la arquitectura
de los sistemas y de las obligaciones inducidas;
la identificacin sistemtica de los puntos fuertes y dbiles.
Se trata, por lo tanto, de una cartografa precisa del eje de mejora, inclu-
yendo los sistemas de informacin asociados, que va ms all de una simple
descripcin del encadenamiento de las operaciones. Por el contrario, este
tipo de modelizacin, si no es convenientemente gestionado, puede consu-
mir un tiempo excesivo. No hay que perder de vista el hecho que la modeli-
zacin de la situacin existente no constituye, en s, un objetivo sino un
medio de contribuir al diseo y a la puesta en marcha del cambio, aportando
ideas e implicando las partes intervinientes en el proceso de cambio. Por
consiguiente, es necesario canalizar el anlisis crtico de la situacin existen-
te y limitarlo en el tiempo ya que los empleados, si son invitados a ello, parti-
ciparn satisfactoriamente en este ejercicio y se volcarn ms all de lo nece-
sario. Por lo general, la gran mayora de los individuos se siente motivado,
esto es, halagado de describir su trabajo, de participar en la deteccin de los
puntos positivos y de los problemas y de proponer recomendaciones. El
enfoque participativo elegido, as como la movilizacin, conducen general-
mente a esta predisposicin natural. Es necesario entonces un animador, el
"facilitador", que pone fin al ejercicio cuando los objetivos buscados son
alcanzados. Tambin, son necesarios mtodos de trabajo e instrumentos que
permitan efectuar rpida y eficazmente este importante trabajo.
Medios/instrumentos
De la misma manera, las tcnicas de trabajo en grupo constituyen la base
de esas actividades. Por ejemplo, la descripcin participativa y visual de los
procesos consiste en describir un proceso bajo la forma bien conocida de
diagramas de flujo, aunque con particularidades como las siguientes:
En lugar de ser trazados en hojas de papel, la descripcin del proceso

se efecta en paneles de papel kraft de varios metros que se cuelgan en la
pared. Los signos de formalizacin utilizados para la descripcin son sim-
ples y comprensibles por todos. De esta forma, la primera vez, los usuarios
pueden tener una visin de conjunto del proceso percibiendo, adems, su
ubicacin y su grado de contribucin. Aparte del inters que suscita, esta
visin de conjunto se convierte en un valioso generador de ideas de mejoras:

En lugar de ser almacenada en un clasificador, o arrinconada en un
armario e ignorada por el conjunto de los usuarios, la descripcin del proceso
es pegada en la pared de las salas de reunin o en los pasillos, lo que constitu-
ye un estmulo suplementario para aportar ideas de una manera informal, e
incluso annima, ya que es suficiente con anotar en el documento expuesto
sirvindose, por ejemplo, de esos papelitos amarillos llamados "post-it".
En lugar de ser realizados grficamente por auditores internos o
externos, la descripcin participativa y visual del proceso es realizada por
los propios usuarios con la ayuda y el control de hombres del equipo del
cambio. Se trata de una fuente de motivacin adicional, de incitacin a la
participacin y, por lo tanto, de un catalizador ideal para generar ideas.
Finalmente, la descripcin va ms all de una simple descripcin de
procedimientos. Define quin hace qu, cundo, dnde y cmo. Identifica la
informacin necesaria y evala la eficacia de los sistemas de informacin.
Indica las disfunciones, los cuellos de botella, las redundancias, las caren-
cias y las actividades de valor aadido dbil o nulo. En fin, adems de las
ineficacias, aporta las ideas y las recomendaciones de los usuarios.
He aqu como ejemplo los comentarios de un director de un grupo indus-

trial francs que efectu la descripcin de la situacin existente (en la fase de
materializacin del proceso de cambio) utilizando esta prctica de forma exten-
siva. La visin consista en evolucionar de una organizacin por productos a
una organizacin por mercados. El conjunto de los principales procesos de ges-
tin de la empresa fueron descritos (toma de pedidos, facturacin, distribucin,
venta, gestin de stocks...) y luego fueron redefinidos: "La primera fase que
acaba de terminar, dijo, ha consistido en analizar la situacin existente, lo que
realmente se haca y no lo que est previsto hacer. Esta minuciosa tarea, realiza-
da paso a paso, facilit la identificacin de una cantidad de problemas y de
oportunidades de mejoras. Las ahora famosas descripciones participativas y
visuales de los procesos constituyen el apoyo material de esta gran investiga-
cin: decoran los pasillos de varias plantas del inmueble y permiten a todos los
implicados reponer visualmente su funcin o papel en el proceso descrito y
enriquecerlo. El conjunto de ideas, recomendaciones y oportunidades as iden-
tificados contribuirn ahora a la etapa de diseo de nuestros nuevos procesos".
Otro instrumento til, en esta etapa, es el anlisis de las fuerzas en accin
(AFA) que consiste para cada uno de los ejes de mejora en enumerar las
fuerzas positivas, es decir, todos los elementos (actividades, competen-
cias...) que favorecen la evolucin en el sentido de la visin, y las fuerzas
negativas, esto es, las fuerzas que frenan tal evolucin. Luego, el diseo se
centra en consolidar y reforzar las fuerzas positivas y, por el contrario, ate-
na o anula las fuerzas negativas. El inters de este instrumento proviene de
su simplicidad y su eficacia. Su simplicidad favorece una participacin

general, en grupo de trabajo por ejemplo, cada uno aportando ideas en cuan-
to a las fuerzas positivas y negativas una vez que el contexto ha sido bien
definido. Su eficacia est ligada al resultado del anlisis, el cual puede
ser estructurado fcilmente y despus insertado directamente en el mismo
diseo.
Participantes
El anlisis crtico de la situacin existente es llevado a cabo por los equi-
pos de competencias. Est estructurado de tal forma que provoca la partici-
pacin del mayor nmero de empleados. Es el objetivo de los medios que
acabamos de describir. La clave "hacer participar" repasa ms en detalle la
manera de crear y de mantener la participacin.
Plazos
El anlisis crtico de la situacin existente no debe durar ms de cuatro a
seis semanas. Seis semanas representa el caso extremo en el que se decide la
descripcin del conjunto del funcionamiento de la empresa, pues la visin
implica una restructuracin total.
Resultados
A nivel de informacin, el anlisis crtico proporciona una multitud de
datos que permiten concebir y llevar a cabo la importante tarea de su estruc-
turacin a fin de hacerlos utilizables. Siempre hemos considerado particular-
mente eficaz la siguiente clasificacin de los beneficios cuantificables por
eje de mejora:
Matriz de la clasificacin de los beneficios cuantificables

En esta matriz, la facilidad de la puesta en marcha est definida a la vez
por los plazos necesarios y por la inversin financiera. Los beneficios poten-
ciales son evaluados en millones de pesetas. Los cuadrantes 1 y 2 represen-
tan las oportunidades ms atractivas que ser necesario incorporar en el dise-
o y realizar durante la puesta en marcha. El cuadrante 2 reviste un inters
particular dado que contiene oportunidades econmicamente rentables a
corto plazo: las mejoras inmediatas. Tenemos costumbre de ubicar en ese
cuadrante slo las oportunidades por las cuales la "posicin" es recuperable
dentro de los seis meses. Ms adelante veremos cmo estas oportunidades
son explotadas. Por ejemplo, en el caso del eje "reduccin del 25 % del pre-
cio de coste en dos aos", las mejoras inmediatas son el resultado de una
mejor organizacin en torno a las mquinas esenciales que permite reducir
en un 50 % el tiempo de cambio de las herramientas y de anular las prdidas
provocadas por una falta de piezas disponibles para alimentar la mquina.
Este tipo de problemas es, en general, rpidamente resuelto aplicando el sen-
tido comn y sin grandes inversiones siempre y cuando se motive a los ope-
rarios. En el caso del eje "racionalizacin del proceso de desarrollo-produc-
to", las mejoras inmediatas vienen dadas por la simplificacin de una
cotizacin en el pliego de condiciones, muy exigente respecto a las necesida-
des pero que genera desperdicios importantes en la fabricacin. El entusias-
mo y la motivacin del equipo de competencias multifuncional que rene
entre otros a los sectores de estudios, mtodos y fabricacin permitirn
desbloquear una situacin hasta entonces paralizada, aunque simple de
resolver slo en apariencia. Una matriz similar (facilidad de puesta en mar-
cha por beneficios potenciales) puede ser aplicada para los beneficios cuali-
tativos y no cuantificables (mejoras de imagen, mejor motivacin de la fuer-
za comercial...).
A nivel humano, el anlisis crtico de la situacin existente, en virtud de
la participacin y la actividad que genera al interior de la empresa, perpeta
y refuerza la movilizacin del personal.
8.4.3 Diseo
Objetivos
Se trata de definir minuciosamente, para cada eje de mejora, el modelo-
objetivo elegido en coherencia con la visin, el plan de puesta en marcha, los
beneficios potenciales y sus indicadores. Se trata tambin de obtener la adhe-
sin de todos los participantes en el modelo propuesto. Por consiguiente, es a
lo largo de esta etapa cuando la visin resulta plasmada y expresada de mane-
ra precisa a travs de los ejes de mejora. En el caso del fabricante de compo-
nentes de automvil cuya visin consiste en reducir sus precios de coste en
un 20 % en dos aos, los cuatro ejes de mejora (reduccin del 20 % de la

masa de compra; reduccin del 25 % del precio de coste; reduccin del 20 %
de los gastos generales; racionalizacin del proceso de desarrollo de produc-
to) son convenientemente delimitados. Por ejemplo, el eje "racionalizacin
del proceso de desarrollo de producto" describe los nuevos procedimientos y
formas de actuar para propiciar la integracin de los estudios y los mtodos
as como de la funcin de compra y el marketing. Las funciones y responsa-
bilidades de los participantes estn claramente especificadas, en particular, la
utilizacin de los equipos transversales que agrupan a representantes de las
direcciones antes citadas, pero tambin procedentes del mundo de los provee-
dores y de los clientes. Entre otras cosas, se evalan las reducciones poten-
ciales de los plazos de diseo y desarrollo, se cuantifican las economas
potenciales en el desarrollo de los productos futuros y se formalizan, cuanti-
fican y documentan las economas tcnicas sobre los productos existentes
(mejoras inmediatas). Al mismo tiempo, se evalan las inversiones necesa-
rias y se estudian los indicadores de seguimiento para cada uno de esos tipos
de mejora. Finalmente, se elabora un plan de puesta en marcha, en el que se
definen las acciones a emprender, los responsables y los plazos previstos.
Actividades
Tienen en cuenta la definicin de la visin, los anlisis de la fase de
movilizacin y el anlisis crtico de la situacin existente. Las tablas de lgi-
ca, desarrolladas con el equipo del cambio, contribuyen a maximizar la efi-
cacia de los equipos de competencias durante esta etapa. Las actividades son
desplegadas con una voluntad permanente de adhesin por parte de la mayo-
ra de los empleados de la empresa.
A ttulo de ilustracin, he aqu un ejemplo del encadenamiento de activi-
dades a nivel de la etapa de diseo:
1. bsqueda de las "mejores prcticas" relativas al eje de mejora en el

seno de la empresa o grupo empresarial, en la competencia o en otras indus-
trias;
2. lista y enriquecimiento de las ideas y recomendaciones realizadas
durante la descripcin crtica de la situacin existente;
3. lista de las restricciones a tener en cuenta relativas a la empresa y el
entorno;
4. "brainstorming" sobre posibles soluciones sacando partido de las acti-
vidades 1 y 2;
5. descripcin de las diferentes opciones en funcin de su capacidad de
cumplir los objetivos predefinidos por el eje de mejora. La descripcin debe-
r definir el objetivo hacia el cual el eje de mejora debe apuntar, incluso en
un horizonte temporal de cinco a diez aos. El objetivo a alcanzar en un pe-
rodo de 12 a 24 meses definido por la visin deber ser especificado

con precisin. Ser el objeto de la puesta en marcha del proceso de cambio.
Ms all de este plazo, se podr eventualmente iniciar otro proceso de cam-
bio. Fijar un objetivo a un plazo de 5 a 10 aos permite asegurar que las deci-
siones y elecciones a corto plazo son situadas en la perspectiva de una even-
tual evolucin a ms largo plazo;
6. anlisis de los puntos fuertes y dbiles de cada una de las opciones.
Este anlisis se efectuar sobre la base de la contribucin de cada opcin
considerada a la visin, de sus resultados econmicos y cualitativos poten-
ciales, de su rapidez en la puesta en marcha, su rentabilidad econmica, de
su factibilidad de los costes, de la inversin necesaria, de los plazos...
7. seleccin de una solucin y validacin entre las personas afectadas
por la misma en toda la organizacin. Esta etapa vital cualquiera sea el
mtodo de diseo considerado exige un tiempo y un esfuerzo considera-
ble. Por lo tanto, debe ser llevada a cabo necesariamente, ya que permite ate-
nuar las resistencias y aumentar el apoyo del mayor nmero de empleados.
La solucin considerada define de manera precisa el "cuerpo" de la empresa,
es decir, los componentes que la materializan (vase captulo 2 "el mbito
del cambio"): los nuevos equipamientos a adquirir, los sistemas de informa-
cin a poner en marcha, las modificaciones del organigrama, las nuevas
organizaciones comerciales... La solucin define tambin precisamente el
"espritu" de la empresa (captulo 2), es decir, los componentes que a partir
de ahora la animan: nuevos comportamientos, nuevas actitudes, nuevos
valores compartidos...
8. conclusin de la solucin considerada sobre la base de las ideas y
recomendaciones suplementarias aportadas durante la fase de validacin.
En este punto, se selecciona y se define minuciosamente el objetivo para

cada eje de mejora:
objetivos y contribucin a la visin, eventualmente a diferentes niveles;

resultados esperados, inversiones necesarias y rentabilidad econmica;
indicadores de seguimiento;
lista exhaustiva de las tareas y procedimientos a poner en marcha;
lista de participantes y de sus funciones y responsabilidades respectivas;
evaluacin del impacto sobre los sistemas de informacin y defini-
cin de las necesidades adicionales;
identificacin de las competencias necesarias y de las necesidades en
formacin;
posicionamiento del eje de mejora en la organizacin e interrelacio-
nes con otros ejes;
impacto sobre la estructura actual. Teniendo en cuenta la transversa-
bilidad de los ejes principales de la empresa (por ejemplo, el eje de mejora

del servicio al cliente puede incluir la toma de pedidos, la facturacin, la dis-
tribucin y el mantenimiento), el impacto sobre la estructura existente puede
ser muy fuerte, poniendo en cuestin muchas de las situaciones adquiridas.
Esta constatacin refuerza la necesidad de participacin para asegurar la
adhesin necesaria;
plan de puesta en marcha, con las eventuales opciones. El plan estable-
cer responsabilidades claras, los plazos y la lista de los medios necesarios.
Es necesario, en general, un trabajo de integracin de las soluciones ela-

boradas para cada uno de los ejes de mejora. En efecto, es necesario verificar
y procurar que las soluciones consideradas para cada eje contribuyan a
alcanzar, adecuada y globalmente y de una manera coherente, los objetivos
generales definidos en la visin. Tambin, es necesario asegurar que las
soluciones se correspondan con la realidad actual de la empresa al igual que
con las exigencias de su evolucin a largo plazo.
Medios/instrumentos
A nivel de los grupos de trabajo, se utilizan los instrumentos de resolu-
cin de problemas en grupo y los llamados "brainstorming" (tormentas de
ideas). A nivel de la validacin y teniendo en cuenta las resistencias que apa-
recen, la instruccin (vase la clave "formar e instruir"), la gestin de los
aspectos emocionales (vase la clave "gestionar los aspectos emocionales")
y la gestin de las relaciones de poder (vase la clave "gestionar las relacio-
nes de poder") son tcnicas muy utilizadas.
La integracin de las soluciones elaboradas para cada eje se realiza a tra-
vs de:
reuniones de trabajo regulares, reuniendo a los responsables de cada

equipo de competencias;
reuniones de trabajo regulares, reuniendo a los "facilitadores" de cada
equipo de competencias;
reuniones de validacin del comit ejecutivo del cambio.
Por otra parte, la eleccin de responsables de alto nivel para los equipos
de competencias constituye una garanta suplementaria de la buena integra-
cin de las soluciones abordadas en la medida en que estas personas poseen,
en efecto, una perspectiva global de la empresa.
Participantes
Los equipos de competencias son los iniciadores de las actividades y los
que las llevan a la prctica. Tienen como preocupacin permanente hacer
participar a los otros empleados para aprovechar sus experiencias y sus

ideas. Deben compartir constantemente con los dems empleados el avance
de sus trabajos. No deben, en ningn momento, situarse por delante del resto
de la empresa, que debe evaluar con ellos el diseo de la solucin. Las pre-
guntas y las elecciones de las alternativas deben, en consecuencia, estar
constantemente sometidas al conjunto del personal implicado para su valida-
cin y mejora. Para mantener la movilizacin y reforzar la adhesin a la
solucin final, es til integrar las recomendaciones, aun cuando su impacto
sea mnimo, de los empleados externos a los equipos de competencias. Debe
reconocerse su "toque" en alguna parte del proceso o en la solucin conside-
rada como ptima. La participacin, al igual que en la etapa anterior, es
amplia, al menos del 50 % del personal, como veremos ms detalladamente
en el marco de la clave "hacer participar". El equipo del cambio tiene como
misin evitar cualquier dispersin respecto al objetivo fijado y respecto al
calendario.
Plazos
Teniendo en cuenta el trabajo efectuado durante la visin, la moviliza-
cin y el anlisis crtico de la situacin existente, los equipos de competen-
cias pueden concentrar sus esfuerzos en la bsqueda de la mejor solucin y
en la validacin, lo que les permite llevar a buen trmino el diseo en el pla-
zo de un mes en la mayora de los casos.
Resultados
El resultado de la fase de diseo se consigna en un manual en l que se
detalla el eje de mejoras-objetivo buscado en todos sus aspectos. La adhe-
sin de la mayora de los individuos afectados por la puesta en marcha, en
este momento inminente, es, de ahora en adelante, adquirida.
8.4.4 Mejoras inmediatas

Objetivos
La puesta en marcha de mejoras inmediatas refuerza la dinmica del
cambio dentro de la empresa ya que, muy pronto a lo largo del proceso del
cambio, los empleados pueden constatar el impacto positivo del cambio y
vivirlo concretamente: por ejemplo, el rendimiento de algunas de las mqui-
nas ms importantes aumenta el 20 %; una simplificacin del pliego de con-
diciones hace desaparecer los despilfarros en un taller y simplifica el trabajo
de los operarios y mandos intermedios.
Estas mejoras permiten aumentar la velocidad del retorno de las inver-
siones del programa de cambio debido a la aplicacin de recomendaciones
que generan resultados cuantitativos y cualitativos rpidos sin onerosas

inversiones financieras y humanas. Constituyen un medio de mantener una
participacin amplia en el proceso de cambio ya que, en general, son lo sufi-
cientemente numerosos y variados como para alcanzar a todos los departa-
mentos o servicios de la empresa. Este ltimo punto es mucho ms impor-
tante ya que la etapa siguiente la etapa del test afecta solamente a un
nmero limitado de empleados, a menudo muy localizados en la estructura.
Ahora, en cambio, es necesario mantener visible el proceso de cambio y la
participacin de todos antes de la generalizacin de la puesta en marcha.
Actividades
En la bsqueda de una gran notoriedad para el proceso de cambio se trata de:
seleccionar en la matriz "facilidades de puesta en marcha x beneficios

potenciales" las mejoras inmediatas a poner en marcha, asegurando que ata-
en a la mayora de las direcciones, departamentos o secciones de la empresa;
prever o simular el impacto de estos primeros progresos y asegurar su
coherencia con los objetivos de los diferentes ejes de mejora, para evitar
emprender acciones que ms tarde pueden ser cuestionadas;
definir un plan de accin para la puesta en marcha, teniendo en cuenta
la naturaleza misma de las mejoras inmediatas; este plan debe ser simple, a
corto plazo y poco costoso;
definir precisamente los resultados econmicos y cualitativos espera-
dos, as como los indicadores de seguimiento asociados;
formar e instruir a los usuarios en funcin de las necesidades ligadas a
la puesta en marcha;
poner en marcha y controlar los resultados; la puesta en marcha de las
acciones es realizada por los usuarios;
comunicar intensivamente los resultados, a fin reforzar la motivacin
de los empleados.
Medios/instrumentos
La formacin puede ser utilizada si la puesta en marcha implica el
empleo de nuevas tcnicas o, simplemente, la modificacin de las tcnicas o
procedimientos utilizados. La instruccin permite acelerar la evolucin de
los comportamientos y actitudes de los empleados en caso de necesidad.
Participantes
Los usuarios garantizan la puesta en marcha, mientras que los miembros
del equipo de competencias contribuyen a detectar la mejora inmediata, con-
trolan la puesta en marcha y aportan el apoyo eventualmente necesario. El
equipo del cambio, por su parte, tiene como misin primordial entrenar a los
usuarios.

Plazos
La puesta en marcha de las mejoras inmediatas se desarrolla paralela-
mente a la etapa de diseo y debe ser completada en dos meses como mni-
mo y en seis meses como mximo. Ms all de este plazo, los empleados
continan, naturalmente, participando, identificando y proponiendo nuevas
mejoras inmediatas. De hecho, ste es uno de los resultados del proceso de
cambio y uno de los aspectos de la dinmica del autoaprendizaje descrito en
la clave "formar e instruir".
Resultados
Las mejoras inmediatas contribuyen a la justificacin econmica del
proceso de cambio. En la mayora de los casos en los que hemos participado,
o que hemos estudiado, estas mejoras representaban del 10 al 20 % del resul-
tado econmico final y justificaban por s mismas una parte significativa de
los costes especficos del cambio, excluyendo las inversiones tecnolgicas:
equipo del cambio, consultores externos, gastos generales (comunicacin,
suministros varios...). Para la direccin de la empresa, estas mejoras consti-
tuan la primera justificacin del esfuerzo en curso y para el conjunto de la
empresa representaban una fuente de entusiasmo que contribua a reforzar la
movilizacin y la dinmica del cambio.
8.4.5 Test
Objetivos
La aplicacin de un test es necesaria cuando el proceso de cambio se juz-
ga arriesgado, complejo o que implica la totalidad o la casi totalidad de la
empresa. El objetivo de este test es, por una parte, mostrar la debilidad de las
soluciones consideradas para cada uno de los ejes de mejora, o slo para
aquellos ms complejos, y por otra, sacar provecho de una experiencia con-
creta antes de la generalizacin de la puesta en marcha. En el caso en que la
visin es ampliar la cuota del mercado evolucionando desde una organiza-
cin comercial por productos hacia una organizacin comercial por segmen-
tos de mercado, el test puede consistir en poner en marcha la solucin consi-
derada a escala de una regin.
Actividades
Las actividades a cumplir durante el test pueden encadenarse de la
siguiente manera:
1. Especificar claramente a los usuarios sus nuevas funciones, respon-

sabilidades y tareas, prestando una atencin especial a sus temores, com-

prendiendo su percepcin e identificando y atenuando las resistencias po-
tenciales.
2. Formar a los usuarios en sus nuevas funciones, responsabilidades y
tareas. Es imperativo haber atenuado las resistencias antes de asumir la for-
macin. En caso contrario, la formacin ser ms ardua y ms prolongada, lo
que supondr tener que defender y convencer constantemente; o peor que
ella misma sirva para alimentar las resistencias haciendo imposible la adhe-
sin y la apropiacin y, por lo tanto, limitar o destruir las posibilidades de
xito de la puesta en marcha.
3. Modificar los componentes que constituyen el "cuerpo" de la solucin
a poner en marcha: instalacin de un nuevo equipo, instalacin de nuevos
procedimientos, puesta en servicio de un nuevo sistema de software, creacin
de un nuevo organigrama...
4. Dejar que los usuarios cumplan con sus nuevas funciones, responsabi-
lidades y tareas. Los responsables de los departamentos o direcciones some-
tidas al test deben apoyarlo sin reservas y comprometerse en asegurar su xi-
to. Para el resto de la empresa, estas unidades son el escaparate privilegiado
del cambio por lo que sus responsables deben ser los "paladines" del pro-
ceso de cambio (vanse claves "conducir" y "gestionar las relaciones de
poder").
5. Evaluar con los usuarios sus propios rendimientos, es decir, la confor-
midad de sus acciones con el modelo apuntado: mostrar los buenos rendi-
mientos o, por el contrario, los resultados insuficientes intentado analizar y
comprender las razones en cada caso. La prctica de las nuevas funciones
y responsabilidades, junto con una evaluacin continua e inmediata de los
resultados, engendrar los cambios en la forma de actuar, ms all de la evo-
lucin de las actitudes y los comportamientos de los empleados.
6. Dejar que los usuarios adopten las conclusiones de la evaluacin para
que sus formas de actuar y sus comportamientos evolucionen de una manera
consistente con los objetivos del eje de mejora objeto de la prueba.
7. Evaluar una vez ms y dejar que los usuarios apliquen nuevamente las
recomendaciones hasta la obtencin de los cambios buscados.
Se trata, aqu, de un proceso de puesta en marcha iterativo.
8. Reconocer los buenos rendimientos y comunicar los xitos al resto de
la organizacin.
Medios/instrumentos
La descripcin del modelo u objetivo buscado y el plan de puesta en
marcha detallado, definidos en la etapa de diseo, entran ahora en escena. Es
el momento en que se pasa a utilizar de forma intensiva las tcnicas de ins-
truccin, la formacin y los mtodos de gestin de la resistencia al cambio y
de control de las relaciones de poder.

Proceso iterativo de la puesta en marcha
Participantes
Todos los usuarios afectados por el campo de accin del test intervienen
para ponerlo en marcha. El equipo de competencias encargado del eje de
mejora, basndose en el test, garantiza la coherencia de la puesta en marcha
con el objetivo que ha definido, mientras que el equipo del cambio garantiza
la instruccin y la formacin con los responsables de formacin (eventual-
mente con el equipo de formacin).
Plazos
El test o los tests deben ser realizados tras el diseo y no deben extender-
se ms all de 3 a 4 meses, para poder lanzar la generalizacin de la puesta
en marcha tan rpido como sea posible.
Resultados
Despus del test, todo o una parte de uno o varios ejes de mejora ser
puesto en prctica. De ello resulta:
un entusiasmo suplementario del cual la generalizacin de la puesta

en marcha podr capitalizarse;
un "savoir-faire" que ser til para dicha generalizacin;
el desarrollo de nuevos "paladines" o propulsores del cambio que han
vivido el test con un entusiasmo particular o en calidad de instructores
potenciales y que, por tanto, harn que el resto de la organizacin se adhiera
a la generalizacin de la puesta en marcha.

8.4.6 Generalizacin
El objetivo de la generalizacin es la puesta en marcha del conjunto de
los ejes de mejoras sobre la base de los planes de accin elaborados durante
la etapa de diseo. Las actividades son similares a las de la realizacin del
test, pero esta vez a una escala ms grande, ya que todas las unidades, depar-
tamentos o direcciones afectadas por el cambio es decir, el conjunto de la
empresa toman parte en la accin. La visin se materializa progresiva-
mente. La organizacin comercial por productos evolucionar hacia una
organizacin por segmentos de mercado, cada vez ms eficaz, y las cuotas
de mercado aumentarn hasta alcanzar los objetivos de la visin. La reduc-
cin de los precios de un 20 % se conseguir progresivamente, en los dos
aos, a travs de la racionalizacin de la base de proveedores y de la crea-
cin de una relacin de cooperacin con los mismos; a travs del aumento de
la productividad de las mquinas y de los hombres; a travs de la reduccin
de los gastos generales; de la reduccin de los niveles jerrquicos en la
empresa y, finalmente, a travs de la puesta en marcha de un enfoque inte-
grado de desarrollo de nuevos productos. Los resultados de la generalizacin
son continuados hasta alcanzar los objetivos asignados a la visin, como
veremos ms adelante.
Los plazos de la generalizacin no deben superar los 18 meses y la dura-
cin del proyecto debe situarse entre los 20 y 24 meses como mximo. En
efecto, es difcil mantener el nivel de energa y motivacin necesarios sobre
un perodo ms largo. Para aquellos cambios que exijan un perodo ms
extenso, lo mejor es encadenar varios procesos de cambio, cada uno con
objetivos claramente definidos. La experiencia adquirida permitir encade-
nar cada vez ms rpidamente los procesos de cambio.
8.4.7 Seguimiento de resultados

Objetivos
Para cada uno de los ejes de mejora se trata de:
definir las ganancias cuantitativas y cualitativas esperadas;

definir el impacto de estos beneficios en la cuenta de explotacin de
la empresa: rentas suplementarias, reducciones de costos, inversiones nece-
sarias, beneficios anuales, retorno de las inversiones;
verificar la coherencia de esos beneficios con los objetivos fijados
por la visin;
efectuar el seguimiento de los resultados obtenidos por medio de
indicadores operativos y financieros.

La materializacin de los objetivos globales de la visin es seguida con
la ayuda de indicadores especficos, o bien, acumulando algunos de los indi-
cadores definidos por el eje de mejora: crecimiento de las cuotas de mercado
hasta el objetivo fijado, reduccin de los costes del 20 %, o adelanto de la
fusin de dos sociedades hasta su puesta en marcha por completo.
Actividades
Las actividades son realizadas por eje de mejora. A ttulo de ejemplo, las
actividades pueden encadenarse como se describe a continuacin.
1. Elaborar una lista de los beneficios esperados por eje de mejora,

incluidos los beneficios cualitativos o el impacto econmico indirecto e
incluso limitado.
Matriz de los beneficios esperados
CUANTITATIVOS CUALITATIVOS
- Aumento del 30 % de la capacidad - Mejora de trabajo en equipo

mquina - Mejora del servicio cliente
- Reduccin del 50 % del ciclo de - Refuerzo de las capacidades direc-
fabricacin tivas
- Reduccin del 40 % de los - Mejora de la imagen
desperdicios - ...
- Aumento del 20 % del volumen de
ventas
2. Valorar los beneficios que pueden resultar a partir de datos histricos,

de simulaciones que integran a las mejoras prcticas existentes o, simplemen-
te, estimaciones justificadas por la experiencia o estudios especficos.
3. Medir el impacto potencial de los beneficios sobre la cuenta de explo-
tacin y traducirlos en forma de rentas suplementarias (volumen/margen) o
de reduccin de costes.
4. Elegir los indicadores de seguimiento de los resultados espera-
dos y ponerlos a disposicin de los usuarios que asegurarn dicho segui-
miento.
5. Seguir la evolucin de esos indicadores a medida que avanza la puesta
en marcha.
6. Colocar en tableros pblicos la evolucin de estos indicadores as
como su impacto positivo en la empresa.
7. Validar continuamente los resultados con los usuarios.
Medios/instrumentos
Los elementos utilizados son los propios del anlisis financiero y del
control de gestin. Es til aplicar, para cada eje de mejora, un clasificador
especfico de seguimiento de los indicadores y de los resultados. El formato
es idntico para cada uno de los ejes y las representaciones grficas son sis-
temticamente utilizadas para servir de soporte a la comunicacin.
Participantes
La evaluacin de los beneficios potenciales, as como la eleccin de los
indicadores, son efectuadas por los equipos de competencias implicados
durante la etapa de diseo. En contrapartida, es necesario procurar que el
seguimiento de los resultados sea realizado por los propios usuarios. En el
caso de acciones ms complejas o de resultados difciles de medir, se puede
crear un equipo de apoyo ("resultados econmicos") que se concentre en los
resultados y aporte un apoyo tcnico y metodolgico a los equipos de com-
petencias y a los usuarios. El equipo del cambio puede desempear este
papel, si cuenta con el tiempo y las competencias necesarias.
Plazos
La evaluacin de los beneficios esperados y la eleccin de los indicado-
res se realizan durante la etapa de diseo. Los indicadores son aplicados
antes de la generalizacin de la puesta en marcha y, posteriormente, de
manera continua mientras dure esta ltima; e incluso ms all por lo que
sern considerados como indicadores permanentes de la empresa. En efecto,
es necesario controlar y asegurar la perennidad de los beneficios realizados.
Resultados
Esta etapa permite seguir los resultados del proceso de cambio continua-
mente, de compararlos permanentemente con los objetivos de la visin y de
garantizar la buena marcha del proceso y tambin de introducir las acciones
correctivas en caso de desviaciones.
8.4.8 Puesta en marcha de los sistemas

Objetivos
El balance comienza a ser positivo. El proceso de cambio est en curso
con xito en toda la empresa o en parte de la empresa afectada. La nueva
organizacin comercial esta instalada, los nuevos equipos o sistemas estn
funcionando, los nuevos procedimientos de gestin tambin... Los emplea-
dos cumplen, conforme a los objetivos de la visin y de los ejes de mejora,
sus nuevas funciones y responsabilidades. Su comportamiento ha evolucio-

nado y se desarrolla en coherencia con la visin. Este xito ha sido favoreci-
do por la formacin y la instruccin continua de que han sido objeto. La hora
de abordar una nueva fase del proceso ha llegado: la etapa de la consolida-
cin. El objetivo de la consolidacin es poner en marcha sistemas de gestin
tendentes a asegurar que los empleados no vuelvan a sus maneras de actuar,
comportamientos o modos de pensar iniciales. En otras palabras, se trata de
asegurar el mantenimiento de los resultados obtenidos. Estos sistemas de
gestin comprenden especialmente los sistemas de remuneracin o de segui-
miento de rendimientos de los empleados, los sistemas de gestin de los
recursos humanos y el seguimiento de carrera, o ms an, aquellos sistemas
especializados en el tratamiento de asignacin presupuestaria. Los sistemas
de gestin a poner en marcha o a ser transformados varan de una empresa a
otra, en funcin de la naturaleza del cambio en curso y de las especificidades
de la empresa.
La puesta en marcha de los sistemas permite cuajar el "espritu", es
decir, los componentes que animan la empresa (captulo 2). El "cuerpo", es
decir, los componentes que la materializan (sistema de informacin, equipa-
miento industrial, organigramas...) es naturalmente cuajado al trmino de la
generalizacin.
Actividades
Comprenden en la mayora de los casos:
la identificacin de los sistemas de gestin, los cuales tendrn un impac-

to importante sobre los hombres, su forma de actuar y su comportamiento;
la estructuracin de estos sistemas de gestin para hacerlos aptos para
apoyar la visin y las nuevas maneras. Los empleados cuya actitudes o
maneras de actuar no sean coherentes con la visin quedarn, en lo sucesivo,
visiblemente mal parados en cuanto a los sistemas remodelados;
la utilizacin inmediata de estos sistemas a fin de apoyar, promover o
recompensar a los empleados cuyo comportamiento contina secundando la
visin y, por el contrario, de transmitir las seales de alerta a los otros. Un plan
de entrenamiento especfico deber ser elaborado para ayudar a estos ltimos.
Medios/instrumentos
Los elementos usados son los propios de la gestin de recursos humanos
y de las direcciones afectadas: recursos humanos, finanzas o administracin.
Participantes
Estas direcciones, con el apoyo de los responsables de los equipos de
competencias y del responsable del equipo del cambio, son los responsables
del esfuerzo. La direccin de la empresa y los responsables de las unidades o

departamentos ms afectados por el cambio desempean tambin un papel
determinante para garantizar el mantenimiento de la transformacin. Deben
comprometerse visiblemente para mantener el cambio operativo y para con-
trolarlo en la prctica con los indicadores apropiados. Deben tambin procu-
rar que los ejecutivos que hayan jugado un papel de lderes en la puesta en
marcha de la visin se mantengan en sus puestos el tiempo que sea suficiente
un ao al mnimo para que el cambio sea realmente institucionalizado,
es decir, que no sea identificado y ligado a la presencia de puestos clave de
uno o varios cuadros directivos. Este objetivo implica tambin recompensar
a estos ltimos con otros mecanismos de reconocimiento distintos de una
promocin jerrquica a corto plazo; adems, este ltimo punto constituye en
s mismo un cambio para muchas empresas.
Plazos
Este trabajo debe ser llevado a cabo durante la generalizacin para
garantizar la aplicacin de los sistemas desde el trmino de la etapa de gene-
ralizacin.
Resultados
El cambio se encuentra, desde ahora, institucionalizado en el empresa.
La visin es atendida y es perenne. Los futuros procesos de cambio asocia-
dos a nuevos objetivos pueden ser iniciados con mayor eficacia, teniendo en
cuenta el efecto positivo de la experiencia.
***
Los captulos siguientes describen las claves "hacer participar", "gestio-
nar los aspectos emocionales", "gestionar las relaciones de poder", "formar
e instruir" y "comunicar intensamente". Cada una de ellas desempea un
papel relevante para asegurar la buena marcha de la materializacin.

Captulo 9
Clave 6: Hacer participar
Poner en marcha el cambio implica que el personal de la empresa piensa,

se comporta y acta de manera diferente respecto al contexto inicial. Esta
evolucin necesita una apropiacin profunda de la visin y de sus impactos a
nivel de la nueva definicin de las funciones y responsabilidades individua-
les por parte del conjunto de empleados de la empresa. La adecuacin no
puede ser obtenida sino es a travs de una "complicidad" masiva de los
empleados a lo largo del proceso del cambio. Provocar esta participacin
masiva de los empleados en el proceso de cambio constituye el objetivo de la
clave "hacer participar".
9.1 EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA PARTICIPACIN

La participacin es el punto de inicio de una dinmica de adhesin y de
xito de los empleados en el proceso del cambio. Podemos hablar sin com-
plejos de la "espiral mgica" de la participacin.
Activar tal espiral consiste en hacer participar al empleado ofrecindole
la posibilidad de aportar ideas, de dar parte de sus temores, de contribuir en
la eleccin de la solucin final o, incluso, de modificar las opciones. Es
necesario que comprenda que tiene la oportunidad y el poder, incluso el
deber, de influir en las decisiones. La comunicacin juega, en este aspecto,
un papel importante para propiciar la participacin del conjunto de los
empleados en el proceso de cambio en las primeras instancias del mismo. La
comunicacin debe, por una parte, hacer hincapi en el aspecto participativo
del proceso y en el hecho de que cada uno, en la empresa, debe sentirse
Clave 6: Hacer participar 149

implicado, y por otra, explicar cmo cada uno puede participar y colaborar
con sus ideas. Ms adelante en este mismo captulo, veremos cmo los equi-
pos de competencias pueden animar y estimular la participacin del mayor
nmero de empleados con la ayuda de mtodos y de medios concebidos para
tal efecto.
El empleado comienza as a formar parte del proceso de cambio, a apor-

tar sus ideas y a defenderlas. Esta primera participacin crece o refuerza la
adhesin a la visin, a su proceso de puesta en marcha y a los ejes de mejora.
A partir de ese momento, el empleado se integra cada vez ms pero, sobre
todo, se compromete ms a medida que va colaborando y percibiendo el
impacto potencial de su trabajo en la solucin considerada como viable. En
otras palabras, aporta sus ideas o sus recomendaciones, las defiende y las
enriquece con las de sus colegas. Gracias a este compromiso obtiene los pri-

meros logros, los cuales pueden muy bien ser opciones estratgicas impor-
tantes consideradas a nivel de los ejes de mejora basadas en sus ideas y
propuestas o bien, realizaciones mucho ms limitadas como la seleccin y
la puesta en marcha de mejoras inmediatas (vase la clave "materializar").
Esta sensacin de logro es reforzada con el reconocimiento de su rendi-
miento, tanto por parte de sus iguales y superiores como por parte del equipo
del cambio. Adems, sta es una de las responsabilidades de este ltimo,
como de todo responsable jerrquico, esto es, detectar los resultados y las
aportaciones individuales o de grupo y asegurar su difusin en la empresa.
En otras palabras, es necesario sorprender a quienes lo estn haciendo bien y
hacrselo saber. Este reconocimiento puede tomar la forma de una felicita-
cin oral o escrita, de una cita en el peridico o boletn de la empresa, o
incluso de una prima por aquellas ideas que generan resultados financieros
significativos.
El logro del empleado sumado al reconocimiento de sus acciones y de su
propia persona contribuye inevitablemente a motivarles. Esta primera expe-
riencia ganada le empuja a implicarse ms y ms y, por lo tanto, a participar
ms intensamente. Se apodera de la responsabilidad de las primeras solucio-
nes y de los nuevos resultados con los cuales se identifica cada vez ms,
comprometindose nuevamente, lo cual le conduce a nuevos logros, etc.
Este reconocimiento, que constituye una etapa clave de esta espiral, a menu-
do es despreciada por desconocimiento de su importancia o simplemente
porque pasa inadvertida.
Al iniciar un proceso de cambio en una empresa de mecnica, constatamos
que la mayora de los trabajadores obreros y empleados se mantena parti-
cularmente distante respecto de dicho proceso. Muy pocas, demasiado pocas,
ideas o sugerencias eran propuestas por los trabajadores. Tras algunos das, pre-
guntamos a qu se deba esta carencia de ideas y de creatividad entre aquellos
operarios. Se nos respondi simplemente que no tenan ideas. Fue entonces
cuando insistimos en nuestra averiguacin, indicando que era la primera vez en
nuestra experiencia profesional que nos topbamos con operarios que "no te-
nan ideas". La respuesta entonces fue otra y no tena nada que ver con la ante-
rior. Supimos que los operarios rehusaban aportar sus ideas porque los
mandos intermedios haban hecho suyas muchas de sus ideas y las haban
puesto en marcha sin advertirles ni agradecerles, pudiendo constatar, poco des-
pus, la efectividad de sus sugerencias. Les haban robado sus ideas. En
el contexto del proceso de cambio, los cuadros directivos de las empresas deben
estar particularmente atentos y dispensar los reconocimientos apropiados a
aquellos que lo merezcan a fin de no debilitar el impulso de la participacin
creada.
La participacin es una reaccin en cadena; este proceso, que se autoali-
menta, es el que denominamos "la espiral mgica de la participacin". Estos

resultados y, en particular, su contribucin al proceso del cambio, son los
siguientes:
cuanto ms amplia es la participacin, mayor es la capitalizacin que

el proceso de cambio puede obtener de las experiencias e ideas que represen-
ta cada empleado y, por lo tanto, ms efectiva ser la solucin final, ya que
aprovecha el potencial de propuestas que "incorpora" cada empleado;
la participacin asegura la adhesin. La solucin finalmente conside-
rada pertenece a los participantes y no genera las resistencias suscitadas por
una solucin impuesta. A su vez, esta adhesin facilita la puesta en marcha
de la solucin; efectivamente, los empleados se encuentran ms motivados y
entusiasmados para aplicar las ideas que compartan puesto que son ellos
mismos los que han contribuido a desarrollarlas y a formalizarlas.
9.2 ALGUNAS TCNICAS

Cualquiera sea la motivacin de un empleado o un grupo de empleados,
no podrn hacer evolucionar su empresa sin la implicacin de la mayora de
sus colegas. La participacin de los individuos es la llave maestra y el motor
de la espiral mgica que acabamos de describir.
A partir de ese momento, corresponde al equipo del cambio crear las
condiciones para la participacin inicial del personal. Existen varios mto-
dos e instrumentos a su disposicin.
9.2.1 La creacin de equipos

Una manera de asegurar un primer nivel de participacin consiste en
crear equipos de trabajo multiniveles y multifunciones. Se trata, por supues-
to, de los equipos de competencias o equipos de apoyo, definidos en la clave
"catalizar". En el caso de un proceso de cambio global de una gran empresa,
los integrantes del equipo de competencia pueden ser entre 8 y 10 personas y
3 para el equipo de apoyo, lo que puede suponer la participacin entre 100 y
130 personas. El proceso de cambio es entonces un verdadero "nido de equi-
pos de trabajo".
Este es un primer nivel de participacin alcanzado que conviene ampliar.
Por lo pronto, porque este nmero solamente representa una pequea parte del
conjunto de los empleados que, en su momento, se encontrarn, en su totalidad,
implicados o afectados por la visin; y en segundo lugar, porque es conveniente
evitar tener dos categoras de empleados en la empresa: de un lado, unas perso-
nas elegidas que participan en el proceso del cambio utilizando mtodos e ins-
trumentos originales y, de otro lado, los dems que, en la periferia, observan y

se hacen preguntas. Esta brecha no dejara de ampliarse con el tiempo y, cual-
quiera sea la calidad de las recomendaciones de los equipos de competencias,
es poco probable que muchos empleados las adopten o se motiven para poner-
las en prctica. Es necesario, por tanto, concebir un enfoque que permita hacer
participar el conjunto del personal, ms all de los equipos de competencias.
9.2.2 La interrelacin entre los equipos y el resto del per-

sonal de la empresa
El reto consiste en pasar de este "nido de equipos" a un "hormiguero" de
empleados donde cada individuo se siente comprometido e implicado para
colaborar en la elaboracin de la visin y de su puesta en marcha.
Un primer instrumento consiste en crear equipos constituidos por em-
pleados no slo abiertos a la participacin sino tambin a la bsqueda proac-
tiva. El equipo del cambio debe garantizar el reclutamiento de este tipo de
personas para el equipo de competencias (vase clave "catalizar"). Un
segundo instrumento consiste en poner a disposicin de esos equipos los
mtodos de trabajo e instrumentos que favorezcan la participacin generali-
zada en el proceso de cambio desde el principio de la fase de materializa-
cin.
El equipo del cambio es el proveedor de este tipo de mtodos e instru-
mentos. A ttulo de ejemplo:
el papel kraft:
Es vez uno de los instrumentos de participacin ms simple y ms eficaz
que conocemos. Se trata de que los equipos de competencias expongan en los
paneles de papel kraft fijados en la pared los avances de sus trabajos y de invi-
tar a todos los usuarios implicados a venir regularmente a tomar conocimien-
to de los mismos y a anotar en dicho panel sus comentarios, ideas, preocupa-
ciones o recomendaciones. Este mtodo garantiza una implicacin continua y
una informacin constante del avance del proceso. Por ejemplo, es sobre este
papel kraft donde se realiza la descripcin participativa y visual de los ejes de
mejora (clave "materializar"). As fue como, en una sociedad del sector qu-
mico, cuya visin implicaba una transformacin total del conjunto de los pro-
cesos de gestin, sus equipos de competencias anotaron en papel kraft todas
sus recomendaciones, incluyendo la descripcin del conjunto de nuevos pro-
cedimientos. Esto lleg a representar centenares de metros de papel.
La direccin anunci entonces tres das de fiesta: "la fiesta del papel
kraft". Las paredes de los pasillos de los tres pisos del edificio de la sede fue-
ron tapizados con estos papeles y todos los empleados de la sociedad fueron
invitados a aportar sus comentarios, a dar parte de sus temores y a apuntar
sus recomendaciones. Adems de las numerosas ideas de mejora sugeridas,

este acontecimiento contribuy a crear un conocimiento general del estado
del avance del proceso, una complicidad general, una apropiacin de las
soluciones y un elevado nivel de entusiasmo.
la matriz de clasificacin de los beneficios cuantificables, la resolu-

cin de los problemas en grupo y el AFA (anlisis de las fuerzas en accin):
Abordamos estas tcnicas en las claves "materializar" y "gestionar los
aspectos emocionales". Permiten a los grupos apelar a los otros empleados,
ya sea expertos o simplemente recursos humanos, para colaborar en la bs-
queda de la mejor solucin.
la utilizacin continua de la comunicacin para mantener informado

al conjunto del personal sobre el avance del proceso y, por lo tanto, para faci-
litar y hacer ms eficaz su implicacin en el mismo. Una comunicacin
intensiva deber ser garantizada, como mnimo, durante las etapas clave del
proceso de cambio:
un anuncio para comunicar la visin;

un anuncio para comunicar las grandes orientaciones definidas al final
de la movilizacin: organizacin del proceso de cambio, ejes de mejora con-
siderados, estructura de los equipos de competencias y de apoyo as como
los principios de trabajo considerados en el proceso de cambio (compromiso
de la direccin, participacin de todos, aceleracin de la puesta en marcha,
medida de los resultados...);
un anuncio durante la fase de materializacin, despus de la del dise-
o detallado y antes del lanzamiento de la puesta en marcha;
El proceso de extensin de la participacin

varios anuncios durante la puesta en marcha, para comunicar el esta-
do del avance del proceso, o los logros conseguidos as como las dificultades
encontradas.
En resumen, estas tcnicas son el vehculo que permite la difusin de la

implicacin del personal en torno a los nudos de actividad que constituyen
los equipos de competencias.
A ttulo de ejemplo, veamos el caso de una gran empresa industrial que
inici un proceso de cambio destinado a acelerar el ciclo de desarrollo de sus
nuevos productos. Un factor clave del xito consisti en institucionalizar el
trabajo en equipo y la comunin de las competencias y los conocimientos y
capacidades en el seno de una sociedad donde los empleados, tradicional-
mente, haban tenido una forma de trabajar muy individualista.
Desde el lanzamiento del proceso de cambio, la direccin despleg una
intensa comunicacin enfocada al conjunto de los empleados para exhortarles
a trabajar en grupo. El objetivo era, naturalmente, conseguir una participacin
masiva en el proceso de cambio, pero tambin era crear una cultura de empre-
sa mucho ms asociativa y enfocada hacia el trabajo en equipo. El equipo del
cambio elabor dos tarjetas plastificadas y las mand distribuir a cada uno de
los empleados. La primera tarjeta defina el trabajo en equipo de esta forma:
Trabajar en equipo es:
- aportar en el momento oportuno la propia experiencia o las propias

experiencias y conocimientos, justificar las propias ideas, escuchar y
tratar de comprender a los dems, analizar todas las ideas, opiniones,
preocupaciones expuestas para elegir conjuntamente la mejor solucin
para la empresa;
- ser capaz de buscar el consenso, procurando de eligir la mejor solucin
para la empresa, sin aceptar compromisos continuos que satisfagan a
todo el mundo;
- mantener siempre el espritu de que la solucin no pertenece al grupo,
sino que es la solucin de la empresa, para lo cual es necesario saber
apelar a otros para mejorar y validar las soluciones contempladas;
- saber hacer intervenir a los expertos, para resolver problemas tcnicos
precisos ms all del campo de las competencias del equipo;
- definir claramente las funciones dentro del equipo: responsable, facilita-
dor, recursos;
- ignorar las barreras jerrquicas dentro del grupo;
- definir un objetivo, los resultados, un calendario y las responsabilidades
dentro del equipo.

La segunda tarjeta estableca un enfoque de resolucin de los problemas
en grupo en seis etapas.
Para concluir, existen numerosos instrumentos para optimizar la participa-
cin de las personas. Con un poco de creatividad, el equipo del cambio y los
equipos de competencias pueden desarrollar otros instrumentos adaptados
convenientemente a las especificidades de su empresa. No debe olvidarse que
estos instrumentos, para ser eficaces, deben satisfacer al menos a tres criterios:
ser simples;
estar orientados hacia la produccin de resultados;
haber sido concebidos para que un mximo de empleados puedan uti-
lizarlos para seguir el avance de los trabajos y generar el valor aadido.
9.3 LAS TASAS Y NIVELES DE PARTICIPACIN

La tasa de participacin es considerada respecto al total de los emplea-
dos de la entidad a transformar, pudiendo ser sta la propia empresa en su
conjunto o una de sus divisiones, o bien una o varias de sus unidades, depar-
tamentos o secciones. En el resto de este captulo, se supone que el campo de
accin es la empresa en su conjunto.
La participacin, tal como la entendemos, debe extenderse a medida que
se desarrolla el proceso de cambio. Durante el perodo de definicin de la
visin, solamente estarn implicados la direccin general y algunos cuadros
directivos. Posteriormente, la fase de movilizacin aumenta la tasa de parti-
cipacin, siendo del orden del 10 al 20 % la tasa de los empleados de la
empresa que contribuyen a los resultados de esta fase. En efecto, para validar
la visin y sus objetivos y hacerlo de manera que el conjunto de empleados
de la empresa sea convencido en su justo trmino, el equipo del cambio pro-
ceder, durante la movilizacin, a un anlisis rpido, haciendo participar a
los empleados de las unidades afectadas y apoyndose en sus experiencias.
Cada uno de ellos debe ser invitado a dar parte de las disfunciones y de las
oportunidades de mejora. El nmero de empleados, as implicados, ser lo
suficientemente elevado para que, entre estos ltimos, cada empleado de la
empresa tenga al menos un colega prximo que pueda testimoniar el valor
del proceso del cambio: voluntad de instituir un enfoque participativo que
capitalice los conocimientos de cada uno, asumir la realidad de la situacin
existente o incluso el compromiso de la direccin (clave "movilizar").
Adems, una comunicacin general (clave "comunicar intensamente"),
realizada al principio de la fase de movilizacin para anunciar la visin y el
lanzamiento de un proceso de cambio y tambin al fin de la fase de movi-
lizacin para definir los grandes ejes del proceso favorece y refuerza la

toma de consciencia y la sensibilizacin de la mayora de los empleados. En
la fase siguiente, la materializacin arrastra la participacin de los nuevos
empleados. De esta forma, con la creacin de equipos de competencias, dece-
nas de empleados se encuentran ahora implicados en el proceso de cambio en
una proporcin de su tiempo que ronda entre el 30 y el 50 %. La utilizacin
por parte de estos equipos de los mtodos e instrumentos de trabajo en grupo,
descritos al principio de este captulo, favorece un segundo nivel de participa-
cin: el de los numerosos empleados que ahora desearn colaborar con el tra-
bajo de los equipos de competencias. Se puede considerar que cada uno de los
miembros de estos equipos puede implicar al menos de 5 a 10 personas exter-
nas o sea que, en total, varios centenares de personas pueden llegar a partici-
par, ya sea en la fase de descripcin detallada de la situacin existente, ya sea
en la del diseo de los ejes de mejora (clave "materializar").
La publicacin, o la colocacin permanente de paneles con los avances
de los trabajos de los equipos de competencias, contribuye a que cada
empleado sea informado del desarrollo del proceso y se sienta comprometi-
do. El test y despus la generalizacin de la puesta en marcha, ltimas fases
de la materializacin, supondrn la participacin del conjunto de los emplea-
dos de la empresa afectados por el proceso de cambio.
Evolucin del porcentaje de participacin(1) durante la fusin de dos bancos
(1) Se trata del porcentaje acumulado respecto al personal total de dos bancos originales, es decir de
2.500 personas: no se trata de una fotografa del nmero de personas que estn participando en un perodo
determinado en el proceso de cambio, sino del nmero acumulado de personas que han participado en el
proceso de cambio hasta el perodo considerado.

El esquema de la pgina anterior describe la evolucin de las tasas de
participacin durante la fusin de dos bancos regionales, que cuentan res-
pectivamente con 1500 y 1000 empleados.
Hemos abordado la participacin desde un punto de vista cuantitativo
exclusivamente. Sin embargo, los empleados no se implican todos de la misma
manera por razones de tiempo, de necesidades o de inters personal. En un
extremo, encontramos a los paladines del proceso de cambio. Se han apoderado
de la visin y, por tanto, del proceso de cambio. Sin duda alguna, desbordan de
entusiasmo y actan como locomotoras o lderes a nivel de la puesta en marcha.
Los encontramos, por lo general, en el equipo del cambio o en equipos de com-
petencias, o como responsables de unidades donde se llevan a cabo los tests.
Este es otro motivo que justifica la necesidad de seleccionar hombres de calidad
y con un fuerte potencial para los equipos de competencias para garantizar que
cumplan con su papel de incentivo sobre su entorno. En el otro extremo, encon-
tramos otra categora de personas, ciertamente conscientes de la existencia de
una visin y de un proceso de cambio, aunque no mucho ms que eso. En prin-
cipio, si la comunicacin (vase clave "comunicar intensamente") es conve-
nientemente desplegada, todo empleado debera ser consciente de la visin y
del proceso de cambio desde el trmino de la elaboracin de la visin.
Hemos identificado cinco niveles de participacin:
Nivel 1: El empleado est desde ahora sensibilizado. Conoce y com-

prende la visin y las grandes lneas del proceso de cambio.
Nivel 2: el empleado est convencido de la urgencia y dispuesto a parti-

cipar. Se adhiere globalmente a la visin y est convencido de la urgencia en
lanzar el proceso de cambio asociado. Se siente implicado por la evolucin
de la empresa y por el potencial compromiso a su nivel. Est dispuesto a
participar en el proceso.
Nivel 3: El empleado ha participado al menos una vez o participa en el

proceso de cambio. Ha sido invitado o entrenado, pero no busca sistemtica-
mente nuevas ocasiones para participar o colaborar.
Nivel 4: El empleado est motivado por la visin y por el proceso de

cambio. Ha participado en varias ocasiones y busca sistemticamente nue-
vas ocasiones para participar y colaborar.
Nivel 5: El empleado se ha convertido en un "paladn " del cambio, en

una especie de emprendedor del proceso de cambio. Asciende constante-
mente en la "espiral mgica" descrita al principio de este captulo y acta
como una locomotora en el desarrollo del proceso de cambio.

Toda persona de un nivel N ha alcanzado tambin los niveles de partici-
pacin inferiores. Por ejemplo, un paladn que comprende la visin y su pro-
ceso de cambio, est convencido de la urgencia de actuar, participa en el pro-
ceso y est altamente motivado.
Naturalmente, el nivel de participacin evolucionar en cada etapa del
proceso de cambio. Durante la elaboracin de la visin, por ejemplo, slo
participan en el proceso de cambio algunos miembros de la direccin gene-
ral y algunos directivos. Todos estn altamente motivados, algunos de ellos
alcanzando el nivel de paladines. Una vez que la visin es definida, se comu-
nica al conjunto de empleados quienes de esa manera sern sensibilizados
respecto a la visin y al proceso de cambio. Todos son conscientes de su
existencia y la mayora comprende la finalidad. Luego, la fase de moviliza-
cin permite crear un primer nivel de participacin del orden del 10 al
20 % de los empleados y, sobre todo, hacer que la mayora de ellos estn
convencidos del reto de la visin y de la urgencia del proceso de cambio.
Todos se sienten implicados y parte efectiva del mismo. Estn dispuestos a
participar y a apoyar el proceso de cambio al cual se adhieren, si son invita-
dos. Esta evolucin de los niveles de participacin, comprendida entre la
definicin de la visin y la movilizacin, es particularmente fuerte cuando se
trata de un cambio con fractura. En efecto, la movilizacin es la que permite
la adhesin de todos (clave "movilizar") ms all de una simple toma de
consciencia o de la mera comprensin.
Otro caso es el de un cambio importante propuesto por la direccin de la
empresa, cuando la posicin de sta no se encuentra amenazada. Si bien la
empresa genera beneficios superiores a los de sus competidores y goza de
una imagen de lder ante sus clientes, la direccin decide lanzar un ambicio-
so programa de mejora de la productividad que, en su momento, supondr
algunos despidos. En efecto, la direccin estima que deben prepararse para
afrontar el empeoramiento de la situacin econmica, considerado como
inevitable. La gran mayora de los empleados comprende la visin y la nece-
sidad de hacerlo cada da mejor, mientras que la mayora de ellos no est del
todo convencida de la urgencia de lanzar un proceso de cambio, tanto ms
desde el momento en que el contexto an es percibido como globalmente
confortable. La direccin de esta empresa decide entonces iniciar una accin
de movilizacin para convencer a los empleados escpticos de la necesidad
de implicarse lo antes posible en el proceso de cambio y de participar activa-
mente. En otras palabras, hacerlos pasar al nivel 2 de participacin. Luego,
las diferentes etapas de la materializacin garantizarn el desarrollo de nue-
vos paladines, pero, sobre todo, garantizarn la participacin de un nmero
creciente de empleados (a menudo del 30 al 60 %) durante la descripcin
detallada de la situacin existente y despus del diseo de los ejes de mejora-
objetivo. Durante la generalizacin de la puesta en marcha, todos los em-

pleados de la unidad, departamento o seccin afectada participan en el pro-
ceso de cambio. Paralelamente, el nmero de empleados motivados se eleva
durante la fase de materializacin.
(1) Tasa crtica de participacin/nivel al trmino del establecimiento de la visin.

(2) Tasa crtica de participacin/nivel al final de la fase de movilizacin.
(3) Tasa crtica de participacin/nivel durante la etapa de diseo de la fase de materializacin.
(4) Tasa crtica de participacin/nivel durante la etapa de generalizacin de la fase de materiali-
zacin.
Un concepto importante es el de las tasas crticas de participacin por

niveles. En cada etapa del proceso, para asegurar el buen desarrollo de las
operaciones, es necesario un nmero mnimo de paladines, de empleados
motivados, de participantes, de empleados dispuestos a participar y de em-
pleados sensibilizados ante la visin. La tasa crtica, que difiere de una
empresa a otra, vara en funcin de diferentes parmetros: el nivel de aspira-
ciones de la visin respecto a la situacin existente; los valores actuales en la
empresa; la relacin de fuerzas en acciones que apoyan el cambio o, por el
contrario, que lo frenan; las experiencias del cambio, etc. Es obligacin de
cada empresa, de cada equipo del cambio, evaluar esta tasa crtica. El esque-
ma de la pgina anterior es un ejemplo de ello. Se trata de una empresa
industrial confrontada a la implantacin de un cambio importante en el seno
de su direccin comercial, que implica una ruptura muy fuerte con las for-
mas de actuar hasta entonces prevalecientes. El esquema representa la evo-
lucin de la tasa crtica de participacin en el seno de la direccin, durante el
desarrollo del proceso de cambio.
9.4 LOS FACTORES CLAVE DEL XITO

9.4.1 Guiar sin pretender controlar
El proceso de cambio crea en principio, lo hemos visto ya, un "nido" de
equipos que, a su vez, generan un "hormiguero" de empleados implicados.
Evidentemente, no es realista intentar controlar la actividad de cada emplea-
do. Lo mejor es apoyarse en la creatividad y la capacidad de cada uno, ex-
traer lo mejor de sus competencias y conocimientos y capacidades y guiar
sus actividades en la direccin de la visin a poner en marcha. Este es uno de
los objetivos del equipo del cambio y de la organizacin instalada (vanse
claves "catalizar" y "conducir"), pero debe ser tambin la preocupacin de
cada cuadro directivo de la empresa: dejar la suficiente libertad y flexibili-
dad a sus subalternos. Los anglosajones disponen de una doble expresin
para definir este enfoque: top down y bottom up. La primera expresin quie-
re decir, literalmente, de arriba abajo. Esto significa que la direccin, con la
ayuda del equipo del cambio, define el marco en el que los empleados van a
evolucionar. Por ejemplo, al trmino de la movilizacin, la direccin define
los ejes de mejoras, sus objetivos y sus respectivos equipos. La segunda
expresin expresa el movimiento inverso, literalmente, de abajo arriba. En el
campo definido por la direccin existe libertad total para los equipos de
competencias y los empleados para concebir la mejor solucin. Cada uno de
ellos representa un potencial de propuestas para la direccin el comit eje-
cutivo del cambio sacando partido de sus experiencias, conocimientos,
habilidades y competencias.
9.4.2 Gestionar las expectativas de los primeros niveles de

los mandos intermedios
Hemos constatado que los primeros niveles de los mandos intermedios
(supervisores, contramaestres...) son, en general, los ms reticentes a otorgar
la autonoma necesaria a sus obreros y empleados. Perciben la libertad otor-

gada a sus tropas y, por tanto, la disminucin de su control, como una prdi-
da de responsabilidad y de poder susceptibles de amenazarles directamente.
El equipo del cambio puede ayudar a estos responsables a redefinir su papel
en el nuevo contexto. Deben necesariamente aprender a evolucionar del sim-
ple papel de supervisores-controladores al papel de lderes y de "entrenado-
res" (vanse claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las
relaciones de poder").
9.4.3 Responder a las ideas y a las iniciativas
Los empleados han sido invitados a participar de manera que hay que
asumir entonces que sus ideas sern tenidas en cuenta. En efecto, la dinmi-
ca de cambio puede verse rpidamente quebrantada si los empleados consta-
tan que sus ideas son archivadas en los dossieres y que no se les hace caso ni
se las sigue. El equipo del cambio debe garantizar, y es sta una de sus fun-
ciones, que siempre se aporte una respuesta a cada sugerencia. En una
empresa industrial, por ejemplo, la direccin, para asegurar que las sugeren-
cias de los empleados fueran tenidas en cuenta, introdujo entre las funciones
de cada responsable la obligacin de responder a todas las sugerencias o ideas
de los subalternos a condicin que stas fueran estructuradas y apoyadas
(anlisis econmico simple y factibilidad). La respuesta deba ser efectuada
dentro de los 5 das siguientes y el respeto a esta regla fue considerado en la
evaluacin anual de los cuadros directivos.
Recomendamos, adems, instaurar un sistema de primas para recompen-
sar a las mejores sugerencias. El desafo consiste en concebir un sistema que
favorezca el trabajo de equipo, ms que las individualidades.
9.4.4 Conceder el derecho a equivocarse
La participacin es tanto ms fuerte si el empleado percibe que existe un

derecho a equivocarse. Se sentirn animados a manifestar sus ideas y tenta-
dos por nuevas formas de actuar cuando se ven razonablemente protegidos
en caso de fracaso. Este derecho al error es, por lo tanto, clave para la partici-
pacin. Hemos visto antes cmo contribua en la percepcin de seguridad de
la clave "movilizar". Tambin veremos que contribuye en la clave "formar e
instruir": el aprendizaje continuo de los empleados supone la aplicacin de
sus ideas o de sus nuevos conocimientos adquiridos.

Captulo 10
Clave 7: Gestionar los

aspectos emocionales
10.1 LOS ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO

Durante un proceso de cambio, las dificultades ms importantes se si-
tan en el intelecto de los individuos. Todo cambio les perturba y les replan-
tea ms o menos profundamente, ya que afecta directamente a la individuali-
dad, actuando sobre su imagen del mundo, su papel en el entorno, as como
la construccin de su identidad. El cambio provoca reacciones emocionales
tales como el miedo al fracaso, el sentimiento de cuestionamiento personal,
la esperanza de un mayor desarrollo personal, etc. El cambio crea condicio-
nes nuevas, que pueden dar miedo o atraer, y a las cuales los individuos no
estn habituados, en especial si pertenecen a un entorno estable.
La ruptura inicial (principio de ruptura) es particularmente desestabiliza-
dora para los empleados, estn conformes o no con el cambio. El carcter
nuevo y desestabilizador del cambio se encuentra en el origen de fenmenos
de resistencia y de bloqueos mentales por parte de personas afectadas por el
cambio.
El objetivo de la gestin de los aspectos emocionales es vencer esas
resistencias y eliminar estos bloqueos para asegurar la participacin de los
empleados y facilitar la definicin de las mejores soluciones para la materia-
lizacin de la visin. La dimensin emocional est presente durante todo el
proceso de cambio, por lo que su gestin tambin debe ser permanente. Las
resistencias son particularmente fuertes al principio, luego disminuyen sin
ser suprimidas completamente, aunque sus causas evolucionen. Los bloqueos
mentales tambin tienden a disminuir, pero jams desaparecen del todo.
Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales 163

La resistencia es la reaccin normal y la ms frecuente que se observa
ante un proyecto de cambio; mientras que una adhesin intensa e inmediata
es el caso ms raro. De una manera general, "la resistencia al cambio es la
expresin razonable y legtima de los riesgos que el cambio comporta para
los protagonistas"1. La manera como ha sido definida la visin influye consi-
derablemente en el nivel de resistencia; en el caso en que la visin es el resul-
tado de la informacin y de las sugerencias propuestas por los empleados
afectados por el cambio, la resistencia puede ser extremadamente dbil, casi
nula.
Ese fue el caso de la empresa agroalimentaria citada en la clave "definir la
visin" en la que el conjunto del personal haba sido alentado a suministrar
informacin sobre la competencia y a realizar sugerencias de mejoras. La
decisin de cambiar el sistema de entregas para responder mejor a los movi-
mientos de la competencia provoc muy poca resistencia al ser anunciada por
que haba sido sugerida por los mismos empleados; sin embargo, otras resis-
tencias de naturaleza diferente aparecieron luego, provocadas por las dificulta-
des de puesta en marcha con las que se encontraron a lo largo de todo el proce-
so de cambio. Este aspecto ser tratado ms detalladamente posteriormente en
este mismo captulo.
El cambio es casi siempre percibido por los empleados como una ame-
naza, incluso si la situacin existente es considerada insatisfactoria. La
transformacin de la percepcin del cambio como fenmeno amenazador en
un fenmeno que ofrece oportunidades es un elemento esencial para el logro
del cambio, pues sin esta transformacin, los empleados se resistirn al cam-
bio por temor a sufrir las consecuencias negativas y ocultarn los aspectos
positivos. El desarrollo de la percepcin de la necesidad de cambiar, al igual
que la percepcin del buen fundamento del cambio, son necesarios desde el
inicio del proceso de cambio, sabiendo que jams sern asumidos completa-
mente y que debern ser constantemente reforzados.
Las posibles causas de la resistencia al cambio estn relacionadas con el
problema, o la solucin, o los medios, o una combinacin de esos tres aspec-
tos, que han sido definidos en la visin. Para cada aspecto, la resistencia pue-
de deberse a una informacin insuficiente y/o a un rechazo: el problema es
negado, la solucin desaprobada, los medios son rechazados, etc. La tabla de
la pgina siguiente permite clasificarlos.
A continuacin, se indican las causas de resistencia ms frecuentes. La
primera causa de resistencia no se trata aqu de una jerarquizacin por
orden de importancia, sino de un simple orden de presentacin es la
ausencia de toma de consciencia del problema. Dado que la situacin exis-
tente es percibida como satisfactoria, no se comprende por qu es necesario
1. CROZIER (M), FRIEDBERG (E): L'acteur et le systme, Le Seuil, Paris, 1977.

Causas de las resistencias iniciales
Problemas Soluciones Medios

- - -
Nivel
- - -
de informacin - - -
- - -
Nivel - - -
de rechazo - - -
cambiar. El nivel de informacin es por tanto nulo y la decisin de cambiar

es considerada carente de fundamento.
Relegar a un segundo plano el problema identificado constituye otra
causa de resistencia. El problema es efectivamente reconocido, pero a la vez
es considerado como secundario respecto a otro u otros problemas que cap-
tan toda la atencin. El nivel de informacin es medio mientras que el nivel
de rechazo es total. En consecuencia, el individuo rechaza involucrarse en
un proceso que no afecta aquello que l considera como los verdaderos pro-
blemas y que, en su opinin, es resultado de una mala apreciacin de las
prioridades de la empresa.
La falta de conocimientos y/o de comprensin de la solucin es otra cau-
sa de resistencia. El problema es aceptado pero existen resistencias al cam-
bio porque no se conoce la solucin. Si los objetivos son desconocidos o
ambiguos, se rechaza un proyecto del que se comprende el origen pero no as
el objetivo. Una definicin que resulte poco esclarecedora de la visin, o una
mala comunicacin, es generalmente la razn ms frecuente de esta resis-
tencia.
El rechazo de la solucin conduce tambin a resistir. En este caso, el pro-
blema es reconocido y la solucin conocida, pero se rechaza esta ltima, la
cual no es considerada apropiada. La solucin no es considerada satisfacto-
ria por el individuo, que rechaza apoyar su realizacin. Si esto proviene de
una falta de conocimiento del proceso por parte del individuo, ser fcil lle-
gar al fondo de esta resistencia explicando mejor la opcin de la solucin;
por el contrario, si este rechazo es el resultado de una solucin impuesta por
la direccin a los operarios, que la rechazan porque su experiencia prctica
les muestra que es mala, en ese caso, ser conveniente reconsiderar la solu-
cin propuesta, que quizs no es la mejor y que los operarios no ayudarn ni
siquiera a poner en marcha.
La resistencia a los cambios puede tambin ser provocada por el miedo
a las consecuencias anticipadas de la solucin. El problema y la solucin son
implcita o explcitamente reconocidos como correctamente definidos, pero
la realizacin de la solucin "aterra". Por tanto, se resiste en esencia porque

se teme a no poder adaptarse a las nuevas condiciones o a perder el confort o
el poder detentado. El nivel de informacin sobre los tres aspectos es bueno
y el nivel de rechazo sobre el problema es dbil; por el contrario, la adhesin
a la solucin es ms compleja, ya que se la considera buena, aunque no se la
apoye. Los responsables del cambio se ven entonces ante una de las situacio-
nes ms tpicas de gestin de los aspectos emocionales y de las relaciones de
poder.
Los medios son tambin una causa de resistencia frecuente, pero a
menudo son una causa falsa, es decir esconden una resistencia del tipo de las
descritas anteriormente. Si ste no es el caso, todos los niveles de informa-
cin y de adhesin son buenos, salvo la adhesin a los medios (nivel de
rechazo elevado). Por ejemplo, las caractersticas del cambio no son juzga-
das adecuadas en trminos del plazo o del coste. Esta valoracin conduce a
resistirse ante el cambio porque se piensa que los medios previstos no permi-
tirn su consecucin o por que se tiene la impresin de que se trata de una
cuestin de escasa importancia para la direccin de la empresa.
Finalmente, la resistencia puede provenir simplemente de una falta de
inters real o fingido. No existe inters frente al problema, ni frente a la solu-
cin, ni frente a los medios. Se desea que la situacin no sea modificada,
porque todo cambio supone un cuestionamiento y requiere energa. Esta
actitud proviene por lo general de una falta de inters o del compromiso con
su actividad profesional, o bien, de un escepticismo generalizado. Tambin
proviene de un sentimiento de frustracin respecto a la decisin de compro-
miso con el cambio o de puesta en marcha del mismo.
Estas resistencias conciernen entonces a la adhesin al cambio, tal como
los directivos deseen realizarla. Su supresin exigir acciones especficas
adaptadas a cada caso. Las abordaremos ms adelante en las claves "movili-
zar" y "comunicar intensamente". Estas resistencias son particularmente
fuertes durante el inicio del proceso de cambio, ya que es cuando aparece la
ruptura, pero jams desaparecen por completo. Los empleados nunca estarn
convencidos de los buenos fundamentos del cambio y de la necesidad de su
participacin para la puesta en marcha. La proporcin de los opositores
decrece con el avance de la realizacin del cambio, salvo si sta vuelve a
encontrar importantes dificultades, pero sobre todo la continuidad del
esfuerzo de persuasin es necesaria para conservar la adhesin de aquellos
que se muestran favorables al cambio y que se encuentran, de repente,
enfrentados a situaciones imprevistas que pueden provocarles un rechazo
inmediato.
Transformar una situacin es siempre difcil y exige muchos esfuerzos
por parte de todo el personal implicado. La importancia de los esfuerzos ne-
cesarios y la dificultad de las tareas a desarrollar son, con frecuencia, sub-
estimadas, lo que perjudica el nivel de adhesin y de resistencia durante casi

todo el proceso. Uno de los objetivos de esta clave y de la clave "hacer parti-
cipar" es la de mantener un nivel elevado de adhesin y de participacin. La
reaccin de los individuos depende en gran medida de:
el nivel de dificultad que preveen cuando han comprendido bien la

visin y una vez que los ejes de mejora han sido seleccionados y comunica-
dos a todos;
la distancia entre la dificultad encontrada efectivamente y aquella que
haban anticipado.
El nivel de dificultad anticipado variar con el avance del proceso de

cambio. Los xitos obtenidos aumentarn el nivel de confianza y, conse-
cuentemente, disminuirn la dificultad imaginada de las futuras tareas. A la
inversa, dificultades imprevistas o ms grandes de las previstas aumen-
tarn probablemente la dificultad percibida de las prximas tareas o pasos.
La anticipacin de los empleados no es, por lo tanto, lineal. Puede variar sig-
nificativamente.
La dificultad de la tarea a desarrollar puede ser superior, igual o inferior
a la que el individuo haba anticipado, consciente o inconscientemente. De
una manera general, una dificultad mayor que la prevista tender a reducir el
nivel de adhesin activa al cambio, mientras que una dificultad ms dbil lo
aumentar, pues reforzar el nivel de confianza del individuo. Estas tenden-
cias generales pueden ser invalidadas entre aquellos individuos, para quie-
nes la dificultad es un motivo de estmulo o la facilidad es un inductor a la
despreocupacin. Ms adelante, en este mismo captulo, veremos que limi-
tarse al nivel de la persona es insuficiente para comprender las reacciones
individuales, pues los efectos de grupo son siempre importantes a este nivel.
La empresa no es la simple suma de los individuos que la componen, sino un
grupo de individuos, lo que es muy diferente. Por lo tanto, actuar a nivel
de grupo es indispensable para gestionar las variaciones de la adhesin acti-
va, ligadas a las relaciones e interacciones que existen entre individuos.
Esta diversidad de los niveles de adhesin surgi de forma clara durante el
proceso de transformacin de un gran grupo petrolero que decidi pasar en
Europa de ser una organizacin montada por pases a una organizacin monta-
da por grandes funciones a escala continental. Los comerciales haban anticipa-
do dificultades medianamente importantes y apoyaban abiertamente el proyec-
to al cual le reconocan numerosas ventajas; mientras que los administrativos e
"informticos" haban previsto grandes dificultades que les hacan dudar del
xito del cambio a pesar del inters que reconocan tener por el proceso. Poste-
riormente, los comerciales se encontraron a menudo con dificultades ms gran-
des de las previstas debido a la diversidad de las organizaciones de sus clientes
a nivel europeo, lo que les llev a dudar de la pertinencia del cambio y, por tan-

to, a cuestionarlo y a oponerse al mismo, antes de que se hubieran hallado res-
puestas satisfactorias. Los administrativos por su parte se encontraron con
situaciones bastante prximas a aquellas que haban imaginado y no produjeron
fenmenos de rechazo destacables. Los "informticos", en cambio, se enfrenta-
ron a dificultades an ms grandes de las que haban previsto y tuvieron muy
pocas buenas sorpresas. Estos ltimos tuvieron que ser constantemente apoya-
dos y entrenados por la direccin general y el equipo del cambio, los cuales se
volcaron intensamente, tanto uno como otro, sobre este aspecto para conservar
la adhesin y la participacin activa del personal de informtica.
El seguimiento del nivel de adhesin debe ser efectuado con gran aten-
cin por el equipo del cambio. De esta forma, se pueden evitar cadas impor-
tantes de dicho nivel, susceptibles de poner en entredicho el xito del proyec-
to. Todo proceso de transformacin transita por perodos extremadamente
crticos que pueden dar lugar al cuestionamiento del proceso de cambio pro-
piamente dicho. Estos perodos corresponden a situaciones en las que las difi-
cultades son particularmente grandes y parecen no poder ser resueltas o, al
menos, no de la manera prevista. Son momentos en los que los opositores del
cambio sern escuchados y en los que la duda se extender, incluso hasta
alcanzar los niveles de la direccin general y del equipo del cambio, en algu-
nos casos extremos. El equipo del cambio debe por tanto prever los medios
que le permitirn detectar inmediatamente la llegada de tales perodos de ries-
go para poder reaccionar eficazmente desde los primeros indicios.
El seguimiento de la prdida de adhesin y la resistencia al cambio
deben ser minuciosos pues se traducen en fenmenos de abandono que pue-
den ser revelados o encubiertos. El abandono revelado es cuando uno expre-
sa abiertamente su escepticismo y su desvinculacin en relacin al proceso
de cambio. Uno puede continuar participando en las tareas para las cuales ha
sido designado, pero deja de ser un elemento de apoyo activo y se opone al
cambio el cual se presenta como intil, irrealista, muy costoso, etc. Este tipo
de abandono es fcilmente identificable y puede ser combatido con las tcni-
cas y medios apropiados. El abandono encubierto, por el contrario, es de
naturaleza mucho ms hipcrita porque el individuo que se retira no se pone
en evidencia, o lo hace en menor medida y de manera solapada. No cree ms
en el logro del cambio, o al menos en su capacidad personal para participar
efectivamente en su consecucin. Su participacin se convierte entonces en
superficial, no se opone abiertamente pero no cumple, o cumple mal con las
tareas asignadas, y adopta una actitud nihilista, anteponiendo los obstculos
y protestando las soluciones encaradas. Este abandono encubierto, ms dif-
cil de descubrir, debe ser tratado lo antes posible para evitar que el individuo
salga del proceso, lo que sin duda, si es el caso, tendr una incidencia negati-
va sobre sus colegas.
Los bloqueos mentales son el otro aspecto emocional que es necesario

gestionar durante el proceso de cambio. A la inversa de las resistencias, los
bloqueos mentales no corresponden a un rechazo explcito de apoyar y de
adherir al cambio, sino ms bien una imposibilidad de apoyar eficazmente el
proceso, transformndose a s mismo, o elaborando las mejores soluciones
para resolver los problemas hallados. Esta incapacidad no se aplica a todo el
proceso, pero aparece puntualmente y concierne algunos pocos elementos
que lo componen, en particular la bsqueda de las soluciones. Por tanto, los
bloqueos mentales deben ser observados entre los empleados que apoyan y
se adhieren al proyecto del cambio. El equipo del cambio se encarga de la
supresin de estos bloqueos cuando son identificados, pues retardan el cam-
bio y lo empobrecen.
Los bloqueos mentales corresponden a impases, a situaciones comple-
jas, que el individuo ha creado y mantenido y que aumentan las dificultades2.
Por lo general, las interacciones entre individuos juegan un papel determi-
nante en la existencia de estas situaciones, por lo que ser falso asociar los
bloqueos mentales a problemas exclusivamente individuales. La compren-
sin y la resolucin de los bloqueos mentales exigen tener en cuenta las rela-
ciones del individuo con su entorno, en particular con los otros empleados de
la empresa. El agravamiento de las dificultades tiene tres grandes causas:
la negacin de un problema, que conduce a rechazar una solucin que se

impone, debido a una simplificacin excesiva de la complejidad de relacio-
nes e interacciones que existen en la empresa (u otro sistema social). Los
individuos que se sitan en tal posicin dicen, por lo general, que quieren
atenerse a los hechos que ven y no a los grandes anlisis;
la voluntad de modificar una dificultad que no existe o que es de natura-
leza inalterable; el individuo ve una solucin all donde no hay problemas e
interviene entonces cuando no deba hacerlo. El individuo est deseoso de
imponer la solucin, que nadie haba logrado encontrar antes que l;
el error de tipo lgico, que crea un juego sin fin. Proviene de una inter-
vencin que se sita en un nivel incorrecto, es decir en el interior del sistema
mismo, cuando la solucin debe ser buscada fuera del sistema. Se distin-
guen, entonces, dos tipos de cambios, que tienen consecuencias emociona-
les y modos de gestin diferentes: los cambios que tienen lugar dentro de un
sistema dado, que se mantienen inalterados (denominados cambios 1 por los
investigadores de Palo Alto) y los cambios que modifican el propio sistema
(llamados cambios 2). Este ltimo tipo se introduce en el sistema desde el
2. Este anlisis se basa en los trabajos efectuados en el Mental Research Institute de Palo Alto por
Watzlawick (P.), Weakland (J.) y Fisch (R.), descritos en su libro Changements. Paradoxes et Psychoth-
rapie, Editions du Seuil, 1975. Se puede consultar tambin el libro de Watzlawick (P.), Le langage du
changement. lments de Communications thrapeutique, Editions du Seuil, Pars, 1980.

exterior y no puede ser comprendido y conocido desde el interior del siste-
ma. Si tomamos el caso de una empresa que quiere ampliar su cuota de mer-
cado, el cambio 1 corresponder a la ampliacin de la oferta de productos, a
la reduccin de los precios, a la mejora de la logstica, etc.; es decir, todas
acciones situadas en el sistema existente, mientras que el cambio 2 sera
provocado, por ejemplo, por la adquisicin del competidor ms peligroso.
El cambio 2 supone salir del nivel de la empresa para pasar a un nivel supe-
rior: el sector. En el caso de un vendedor que buscara aumentar su eficacia
comercial, las modificaciones que podra efectuar en su forma de acercarse
a los clientes, su argumentacin comercial, su seguimiento de los clientes,
etc., revelaran un cambio 1, mientras que su orientacin hacia una nueva
categora de clientes correspondera a un cambio 2 y habra pasado as del
nivel de los clientes y prospectos habituales a un nivel superior: el del mer-
cado en su conjunto.
La calidad del cambio depende, en parte, de la capacidad para resolver

estos bloqueos mentales. En efecto, estos bloqueos dificultan la resolucin
de los problemas de una manera ptima porque conducen a elaborar solucio-
nes muy complicadas o impiden imaginar la solucin adecuada. Hemos vis-
to que la eficacia del proceso de cambio descansa sobre la utilizacin de las
competencias y conocimientos de todos los empleados para materializar la
visin de la manera mejor y ms rpida.
La resolucin de los problemas consiste frecuentemente en iniciar una
accin correctiva inversa a la accin que se quiere suprimir. Si, por ejem-
plo, la calidad se deteriora, se aumentan los controles de calidad; si los cos-
tos aumentan, se emprenden acciones para la reduccin de costos; si las
rupturas en los suministros se multiplican, se refuerzan los procedimientos
de seguimiento de stocks, etc. Todas estas soluciones parecen evidentes.
Sin embargo, a veces contribuyen a agravar el problema en lugar de resol-
verlo, lo que provoca un refuerzo de la solucin buscada. En el ejemplo del
deterioro de la calidad, la puesta en marcha de nuevos controles puede
retrasar probablemente la disponibilidad de los productos terminados pues-
to que un nmero mayor ser rechazado, puede ser motivo de perturbacin
de la produccin puesto que las causas de la falta de calidad debern ser
identificadas en el interior del ciclo de produccin, y puede obligar a produ-
cir en peores condiciones algunos productos para responder a la demanda a
pesar de las nuevas exigencias en materia de calidad, etc. La solucin
podra entonces desembocar no sobre una mejora de la calidad, sino sobre
un refuerzo de los controles.
Este ejemplo, cuyos aspectos han sido voluntariamente ensombrecidos,
muestra que la solucin debe ser buscada, a veces, fuera de donde parece
poder encontrarse: responsabilizacin mayor de los tcnicos y obreros, mejo-

ras de las interrelaciones entre produccin y comercial, etc. Todo esto supone
superar los bloqueos mentales, que limitan el razonamiento y la creatividad
en el mbito de las costumbres y de lo conocido.
Los miembros del equipo del cambio tienen como funcin difundir las
tcnicas y medios que amplen el mbito de bsqueda de soluciones; en el
inicio, deben implicarse intensamente para favorecer su utilizacin y para
garantizar que la soluciones propuestas sean las ptimas, posteriormente, a
partir del momento en que los empleados han comprendido apropiadamente
el funcionamiento de estas soluciones y las aplican eficazmente, pasan a
ejercer un simple papel de supervisin.
La resolucin de los problemas supone a menudo llevar una visin dife-
rente al mbito en el que stos se sitan. Como hemos visto, el cambio de
nivel para pasar al nivel superior es muchas veces necesario para hallar la
solucin correcta. La creatividad y el razonamiento exigen frecuentemente
un cambio de nivel. El ejemplo clsico de los nueve puntos que deben ser
unidos con la ayuda de cuatro lneas rectas trazadas sin levantar de la hoja la
punta del lpiz, ilustra muy bien los bloqueos mentales que surgen en la bs-
queda de una solucin.3

La capacidad a tener en cuenta a los diferentes niveles en la bsqueda de

las soluciones es indispensable para resolver eficazmente los problemas
detectados. Tambin en esto es determinante el papel del equipo del cambio.
Los empleados deben, en efecto, ser capaces de identificar con precisin los
diferentes niveles (lo cual no es siempre fcil en razn de las opacidades que
pueden existir), y de comprender la influencia del paso a otro nivel sobre el
anlisis del problema encontrado y de situar la solucin en el nivel adecua-
do, lo que significa, entre otras cosas, que el nivel superior no debe ser perci-
bido como facultando sistemticamente la mejor solucin. En el caso del
aumento de la cuota del mercado de la empresa citada anteriormente, el
cambio 2, que supone la adquisicin del competidor ms peligroso, podra
3. Nota del autor: la solucin se indica al final de este captulo para quienes no la hayan apreciado ya.

ser catastrfico si tal adquisicin condujera a los principales clientes a favo-
recer una tercera empresa, a sus expensas, para evitar ser excesivamente
dependientes de un nico proveedor sta es una situacin frecuente cuan-
do los clientes pertenecen a grandes distribuidores, que no quieren ser
dependientes de sus proveedores; en tal caso, el cambio 1, que descansa
en el crecimiento interno, sera perfectamente idneo y suministrara la
mejor solucin.
10.2 LA GESTIN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

La gestin de los aspectos emocionales se apoya en un mtodo que cuen-
ta con tres partes:
el establecimiento de un diagnstico de la situacin actual;

la identificacin y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos;
el tratamiento de las resistencias y de los bloqueos.
Estos anlisis y estas acciones son necesarios tanto para lograr la adhe-
sin inicialmente, como para mantenerla y as como para elaborar solucio-
nes que optimicen los resultados del proceso de cambio. Permiten construir
mejor el cambio que, no lo olvidemos, posee un carcter que depende direc-
tamente del carcter de los modos de organizacin y de accin.
10.2.1 Parte 1: El establecimiento de un diagnstico de la

situacin actual
El diagnstico sirve para evaluar la manera como la empresa y sus em-
pleados aceptan el cambio y reaccionan. En la realidad, las empresas se
encuentran en posiciones muy diferentes respecto al cambio por lo que, en
una primera fase, esta caracterstica es necesaria para conocer su nivel de
adaptabilidad al cambio. Este anlisis de la situacin se realiza a partir de cri-
terios simples, cuya interpretacin es, sin embargo, compleja ya que supone
un anlisis multicriterios para elaborar las tipologas de los empleados en fun-
cin de su adaptabilidad a priori. Los principales criterios a considerar son:
la estructura sociodemogrfica de los empleados (edad, antigedad,

nivel de estudios, distribucin por categora: ejecutivos, empleados, obre-
ros...);
la estructura jerrquica y su funcionamiento (nmero de niveles,
modos de relacin entre niveles, funciones respectivas de las estructuras for-
males e informales...);

el estilo de management (directivo, autoritario, delegado, participati-
vo, consensuado...);
la cultura de empresa (burocrtica, tecnocrtica, individualista, tecni-
cista, introvertida, extrovertida, mvil, rgida...);
la costumbre del cambio y su valorizacin (tipos de cambios pasados,
frecuencia, xitos y fracasos, percepcin y posicionamiento...):
los competidores (posicin con relacin a la competencia, cambios
efectuados...);
las organizaciones profesionales y sindicales (actitud ante la evolu-
cin del sector, respecto a la clase de cambio previsto...);
el contexto econmico y social (desarrollo econmico, situacin del
empleo, proyectos locales...).
Todos esos criterios no tienen la misma importancia segn los cambios.

La puesta en marcha de una nueva organizacin privilegia los criterios pura-
mente internos, mientras que la fusin de dos empresas con reestructuracio-
nes importantes lleva a prestar ms atencin, en trminos relativos, a los cri-
terios externos.
Este balance suministra el pedestal de la gestin de los aspectos emocio-
nales. Permite situar a la empresa o sus departamentos o reas funcionales
sobre una escala de adaptabilidad al cambio. En un extremo, encontramos
las empresas que privilegian el inmovilismo, las relaciones rgidas, el abrazo
a la tradicin, sin haber encarado acciones de cambios importantes... con lo
que los empleados son extraos y/o hostiles al cambio, lo que representar
una fractura. En el otro extremo, tenemos las empresas en movimiento per-
manente, en las cuales la capacidad de cambiar es un valor esencial vivido
concretamente por los empleados casi a diario. Este balance hace posible
una buena evaluacin de la naturaleza y la intensidad de los esfuerzos a
emprender para hacer aceptar el cambio por los empleados afectados. En las
empresas en movimiento o que efectan transformaciones con frecuencia,
este balance debe existir desde el principio, pero puede ser necesario reac-
tualizarlo aunque sin la necesidad de rehacerlo completamente.
Nivel de adaptabilidad al cambio
Inmovilismo Movimiento
Dbil Fuerte

10.2.2 Parte 2: La identificacin y el seguimiento de las
resistencias y de los bloqueos
Esta parte se orienta a definir por anticipado las resistencias y los bloqueos
que deberan o podran aparecer durante el proceso de cambio, con el fin de
minimizarlos y suprimirlos. Se trata de una accin indispensable, cualquiera
que sea la situacin de la empresa en trminos de la prctica del cambio, porque
cada cambio es nico. Las resistencias y los bloqueos, que pueden aparecer
durante el proceso de cambio, no pueden ser simplemente extrapolados basn-
dose en una experiencia precedente, porque sera peligroso. La identificacin
debe efectuarse desde el inicio del cambio, y luego ser reactualizada de forma
regular en funcin de las observaciones realizadas durante su desarrollo.
Hemos visto en el primer captulo que los retos que implica el cambio
dependen considerablemente de su profundidad, de su rapidez y de su modo
de imposicin. Estas tres dimensiones tambin deben ser tomadas en cuenta
para la identificacin de las posibles resistencias y bloqueos, pero deben ser
completadas por la naturaleza del cambio. Esto depende de las transforma-
ciones que se exigirn a los empleados, las cuales pueden referirse a:
sus competencias tcnicas y de relaciones,

sus maneras de pensar y actuar y sus actitudes.
La transformacin de las competencias crea, por lo general, resistencias

y bloqueos poco importantes, que son fciles de resolver en razn de que son
identificados rpidamente y, por tanto, abordados adecuadamente. Por el
contrario, la transformacin de las maneras de pensar y de actuar y de las
actitudes provocan dificultades mucho ms grandes ya que supone para el
individuo un cuestionamiento ms profundo de su imagen del mundo, es
decir, "la sntesis ms amplia, la ms compleja que pueda realizar el indivi-
duo a partir de mltiples experiencias, convicciones, influencias, interpreta-
ciones y de sus consecuencias sobre el valor y el significado que atribuye a
sus objetos percibidos"4. La transformacin que se le pide hacer no le permi-
te integrar sus nuevas percepciones o experiencias en la imagen del mundo
que tena hasta ahora; debe, por tanto, cambiarla, lo cual jams es admitido y
comporta un riesgo de rechazo por su parte. Naturalmente, el anlisis del
impacto de la transformacin sobre el individuo deber tener en cuenta la
diversidad de las situaciones a las cuales se enfrentan los empleados. Por lo
tanto, es necesario un anlisis segmentado.
Los cambios que modifican el sistema en s mismo (los cambios 2) son,
por lo general, fuente de resistencias y de bloqueos ms importantes que los
4. WATZLAWICK (P), Le langage du changement, obra citada.

cambios que tienen lugar en el mismo sistema. Debemos, sin embargo, tener
presente el espritu de cambios de otro tipo que se pueden encontrar en las
dos clases de cambio, puesto que se abandona el nivel global del proyecto
para situarse en el nivel del individuo o de un grupo constituido.
Esta evaluacin del nivel de las resistencias y bloqueos previsto permite
sintetizar el balance de los aspectos emocionales con la ayuda de la matriz
que aparece a continuacin. El balance debe ser dirigido a nivel de los dife-
rentes tipos de empleados definidos durante la elaboracin del diagnstico de
la situacin actual y en el momento de la identificacin, a priori, del nivel de
resistencia y de bloqueo.
Matriz de los aspectos emocionales
Cuando el proceso de cambio ha comenzado, el seguimiento de los ries-

gos de resistencias y de bloqueos puede ser efectuado con la ayuda de la
tabla de pgina siguiente, que permite anticipar las variaciones del nivel de
adhesin. Esta tabla suministra indicaciones generales, que podrn ser pro-
fundizadas con entrevistas individuales en las situaciones ms preocupantes,
y es utilizada por el equipo del cambio.
Describimos a continuacin las cuestiones emocionales que pueden ser
asociadas, a priori, con tres tipos de transformaciones de la empresa, las cua-
les se encuentran entre las ms corrientes actualmente y que conllevan ries-
gos elevados a nivel de los aspectos emocionales. Estos tres tipos no son
exclusivos y pueden naturalmente combinarse, a saber:
las transformaciones que cuestionan la organizacin cientfica del tra-

bajo tal como la definida por Taylor;
las transformaciones que introducen la dimensin del otro;
las transformaciones que provocan reducciones de efectivos.
Tabla de seguimiento del nivel de adhesin
El cuestionamiento de la organizacin cientfica del trabajo se traduce

en una exigencia al individuo de pasar de un trabajo compartimentado a un
trabajo global, asignndole un nivel de responsabilidad diferente y mucho
ms importante. El individuo pasa de una situacin en la que tiene cumpli-
mentar tareas a una situacin en que tiene que desarrollar una misin; antes
se le exiga aislarse en la ejecucin de tareas que otros haban definido y
ahora se espera que se organice a s mismo, solo o con otros colegas, que
tome sus decisiones y que se asigne los medios dentro de la zona de respon-
sabilidad que le es acordada. Se trata, por tanto, de una alteracin total de su
universo profesional. Todos sus valores deben invertirse. Ahora, sus supe-
riores tienen un discurso que entra en contradiccin con el que tenan ayer.
La obediencia, o la ausencia de iniciativa y la gregarizacion, cualidades has-
ta ahora valoradas en l, son ahora sustituidas por la autonoma, la iniciativa
y la responsabilidad.
En consecuencia, los retos emocionales son enormes. El individuo corre
el riesgo de rechazar la manera de pensar y de actuar, as como la actitud que
se espera de l, porque los nuevos valores niegan todo su pasado y se oponen
fuertemente a su imagen del mundo. Todo aquello que era origen de su orgu-
llo, todo aquello en lo que ms crea o se esforzaba en creer, ha sido repenti-
namente barrido y, an peor, es considerado como negativo o inadecuado. El
individuo puede no comprender esta nueva exigencia, o no querer aceptarla,
por rechazo o por temor a no poder evolucionar hacia la nueva situacin. Ese
movimiento hacia las tareas ms complejas, percibido como un enriqueci-
miento, un aumento del inters por los responsables, puede ser muy bien
considerado como una amenaza por las personas afectadas.
Las relaciones jerrquicas peligran tambin de ser alteradas. El indivi-
duo puede, en efecto, perder toda la confianza en sus superiores, cuyo dis-
curso ha cambiado completamente. El empleado no sabe ms en quien con-
fiar; su jerarqua pierde su credibilidad e, incluso, su autoridad. De la misma
manera, esta situacin puede ser muy traumatizante para los cuadros supe-
riores, porque tambin ellos difcilmente aceptan los nuevos objetivos y
sienten que el cambio debilita su credibilidad y su autoridad ante sus subor-
dinados. El equipo del cambio debe identificar rpidamente estas situaciones
y actuar en consecuencia para que el superior, cuyo rol es esencial, no sabo-
tee el proceso de cambio. Estos fenmenos son particularmente peligrosos
cuando las dificultades de puesta en marcha del cambio son importantes, lo
que reduce su efectividad. Fenmenos similares pueden aparecer cuando el
cambio tiene como objetivo implementar una organizacin basada en peque-
as entidades o departamentos de algunas decenas de empleados autnomos
y responsables de sus prestaciones.
La introduccin de la dimensin de otro es tambin un tipo de cambio

que puede ser desestabilizador. El otro es el cliente, el usuario. La decisin
de hacer del cliente la prioridad de la empresa y su satisfaccin el objetivo
principal aqul hacia el cual deben orientarse todos los esfuerzos, tam-
bin puede crear problemas emocionales importantes. En las organizaciones
donde domina la competencia tcnica y el respeto de las normas y de los pro-
cedimientos, poner a otro como referencia provoca generalmente resisten-
cias importantes entre los empleados. Estas resistencias son ms o menos
fuertes segn las funciones que ocupen; algunos empleados pueden incluso
experimentar un sentimiento de alivio y de reconocimiento como, por ejem-
plo, los vendedores en una empresa donde prima la tcnica y que decide ser
el lder en el mercado. Sin embargo, para la mayora de los empleados, este
tipo de cambios crea perturbaciones importantes, ya que a partir de ahora
sern evaluados y valorados sobre la base de criterios que desconocen. La
tarea bien hecha, o el producto bien concebido, pueden dejar de serlo como
por arte de magia.
Todo su sistema de valores es puesto en entredicho. La competencia, la
precisin, el rigor... son ahora valorados a partir de la capacidad de respon-
der a las necesidades del cliente. La norma y la referencia se hacen fluctuan-
tes y mviles; el individuo tiene la impresin de que el objetivo no existe en
l, pues depende de los clientes, con todas sus diversidades y sus "irraciona-
lidades". El empleado es juzgado por el exterior, por personas que son
menos competentes que l, por gente que "no sabe nada". De esta forma,
cuando los especialistas se sienten desvalorizados, es decir, no reconocidos
en su justo valor, surgen a menudo los fenmenos de prdida de eficacia.
Esto es particularmente evidente cuando la empresa se organiza por merca-
dos, lo cual es bastante frecuente.
La direccin confa ahora en hombres de mercado, que son generalistas,
de modo que los especialistas tienen la impresin de ser juzgados dos veces
por personas incompetentes: dentro y fuera. El sentimiento de insatisfaccin
que se desprende, combinado con su dispersin dentro de la empresa debido
a la nueva estructura, provoca una reduccin de su motivacin y, muy rpi-
damente, de la eficacia de la empresa. Al igual que en el cuestionamiento de
la organizacin cientfica del trabajo, los fenmenos de rechazo y de resis-
tencia pueden ser extremadamente fuertes por parte de los empleados en esta
situacin. Los valores fundamentales a partir de los cuales se piensa, se
acta... no se debilitan o desaparecen fcilmente. Raramente desaparecen
por completo y se van desvaneciendo, poco a poco, ante los nuevos valores
que los van suplantando.
Las reducciones de efectivos provocan tambin fuertes resistencias que

deben ser anticipadas. Estas resistencias se deben no slo a los empleados
afectados por los despidos, sino tambin a aquellos que quedan en la empresa
y son llamados a realizar el cambio. Toda supresin de empleos aumenta el
sentimiento de inseguridad ya provocado por el cambio. La identificacin
con la empresa y su finalidad se debilita, se destruye. Algunos empleados
pueden volverse extraos a la empresa, es decir, considerarla nicamente
como un medio de ganarse la vida. De esta manera, corren el riesgo de no
aportar el esfuerzo necesario para el xito del cambio. A partir de entonces, es
cuando se constatan con frecuencia actitudes de abandono encubierto.
10.2.3 Parte 3: El tratamiento de las resistencias y de los

bloqueos
Este tratamiento se apoyar sobre diversas maneras de actuar, tcnicas y
herramientas:
la mayor participacin posible de los empleados implicados en el pro-

ceso;
la valorizacin de los esfuerzos y de los resultados obtenidos;
la reafirmacin continua de la voluntad de la direccin de conducir el
cambio apropiadamente;
la formacin y la instruccin;
la comunicacin intensa sobre la marcha del cambio.
Estos puntos son tratados ampliamente en otros captulos (claves "hacer

participar", "formar e instruir" y "comunicar intensamente") por lo que aho-
ra los abordaremos muy someramente.
La implicacin lo antes posible de los protagonistas del cambio en el
proceso facilita la reduccin de las resistencias y, en un menor medida, de
los bloqueos mentales. En todos los casos, la decisin de cambiar y la visin

son impuestos a los empleados de la empresa, aun cuando stos pueden
haber contribuido intensamente a la misma. Es necesario hacerles participar
en las mltiples decisiones que debern ser adoptadas hasta el logro del cam-
bio. Hemos visto antes que esta implicacin de los empleados al nivel de la
toma de decisiones es necesaria para dotar de credibilidad al proceso y que
adems lo enriquece; as mismo permite que el cambio sea tolerado mejor y
acelerar su puesta en marcha. Se ha demostrado que la aceptacin de una
decisin y su ejecucin son superiores si la persona que debe aplicarla ha
estado implicada realmente en su elaboracin, pues ella se siente ms res-
ponsable. Se ha demostrado tambin que el xito de la realizacin es ms
completo si la persona afectada tiene un conocimiento completo de las razo-
nes por las cuales la decisin ha sido adoptada y de los objetivos buscados,
que son los suyos. Esto es vlido igualmente para el proceso de cambio en su
conjunto.
El nivel de participacin en las decisiones difiere segn los tipos de deci-
siones a asumir, las categoras de los empleados y el papel que se espera de
ellos a nivel de este proceso de cambio, si bien las consultas deben ser siste-
mticas. Consultar a alguien no significa necesariamente que su opinin se
impondr, por el contrario, quiere decir que esa persona ser tenida en cuen-
ta y ser informada de las decisiones adoptadas. Estos dos ltimos puntos
son esenciales, pues el procedimiento de consulta no puede ser un elemento
destinado a calmar las inquietudes de los empleados en este sentido. Si este
fuera el caso, la persona se sentira engaada por mucho tiempo y el resulta-
do sera por tanto muy negativo. Los empleados desconfiaran, se considera-
ran engaados y sus resistencias aumentaran en lugar de disminuir. La par-
ticipacin en las decisiones deben ser reales. Es necesario que cada uno sea
informado, pueda expresarse y sea entendido, ya que el tejido de opinin
interno juega un papel determinante para el buen desarrollo de la participa-
cin de todos los protagonistas en las decisiones que les afectan. Una buena
implicacin permite que los empleados comprendan mejor los objetivos del
cambio y expresen sus reticencias, sus temores, su oposicin..., pero adems
permite que perciban su capacidad de actuar sobre su porvenir y reforzar su
sentimiento de pertenecer al grupo. Esos dos ltimos aspectos son a la vez
valorizados y asegurados; reflejan en efecto la importancia del individuo, la
afirmacin de su existencia y de su poder.
La valorizacin de los esfuerzos y de los resultados obtenidos muestran
al individuo que los esfuerzos que realiza son valorados y que las eventuales
dispersiones o problemas que padece son conocidos. Esta valorizacin le
incita a continuar e intensificar su accin de transformacin personal y su
participacin en el proceso (vase clave "hacer participar"). La dinmica de
grupo juega aqu un papel esencial, pues permite no slo reforzar el fenme-
no de valorizacin y comunicar ante los otros empleados, sino tambin esti-

mular a los opositores mostrndoles los resultados obtenidos por los otros
empleados (vase la clave "comunicar intensamente").
La reafirmacin de la voluntad de la direccin de llevar a buen trmino el
proyecto es esencial para su consecucin. En efecto, tal determinacin estimula
la energa de todos para implementar el cambio, cuyo xito es percibido como
importante. Se tiene entonces la impresin de estar haciendo algo til para la
empresa, lo que motiva y refuerza la adhesin. La reafirmacin permanente de
la direccin es particularmente necesaria durante los perodos de duda en los
cuales los empleados estn tentados a renunciar. La manera como deben reafir-
mar su voluntad se desarrolla en la clave "comunicar intensamente".
El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos mentales exige ade-
ms utilizar tcnicas y herramientas especficas que el equipo del cambio
debe poseer y difundir. Las tcnicas y medios que existen para tratar los
aspectos emocionales del cambio son numerosos: reposicionamiento de la
solucin modificando el sistema por un cambio 2, reencuadre del problema
para transformarlo en elemento positivo, formacin, accin, etc. Antes,
hemos descrito dos tcnicas, que sabemos son eficaces y que priman el enfo-
que sobre la identificacin de lo que debe cambiar y sobre la manera de rea-
lizar el cambio y que ignoran la bsqueda de causas en el pasado para saber
por qu es necesario cambiar. La utilizacin de estas tcnicas supone una
actitud positiva y proactiva por parte de los animadores, la exigencia de pri-
vilegiar los beneficios a expensas de los aspectos negativos aunque sin
negarlos y, en definitiva, hablar de los problemas antes que de las personas,
salvo que stas lo soliciten.
El AFA (Anlisis de fuerzas en accin)

El objetivo del AFA es identificar las fuerzas positivas y negativas que
actan sobre la puesta en marcha de una decisin y de reorientarlas para per-
mitir su ejecucin. Este anlisis puede ser efectuado a nivel individual o en
grupo. Se efecta con la ayuda de un miembro del equipo del cambio forma-
do para esta tcnica (o de otro empleado preparado por el equipo del cambio
para la utilizacin del AFA) que desempea la funcin de animador y de pro-
pulsor del cambio.
El AFA identifica las fuerzas que juegan en favor o en contra antes de la
puesta en marcha de la decisin. Luego, se centra en comprender el origen
de esas fuerzas y los aspectos positivos y negativos que el individuo o el gru-
po percibe por su propia cuenta, por sus colegas o por la empresa. Finalmen-
te, el AFA apunta a reorientar las fuerzas negativas respondiendo punto por
punto a las objeciones. As, el animador deber convencer a su interlocutor o
interlocutores que la decisin est bien fundamentada y de los beneficios de
su puesta en marcha para la empresa.

El AFA puede ser utilizado en numerosas ocasiones durante un proceso
de cambio debido a problemas muy diversos. Por ejemplo, el caso de la resis-
tencia de los operarios de una unidad de produccin en una empresa que
fabrica bienes de gran consumo permite ilustrar la eficacia de esta tcnica. La
visin consista en reforzar las posiciones de la empresa a travs, entre otras
acciones, de una mayor flexibilidad. La direccin tcnica haba decidido
reemplazar cada cadena de produccin de gran capacidad por tres cadenas
ms pequeas, cada una con una capacidad terica inferior en un tercio apro-
ximadamente de la capacidad terica del medio de produccin utilizado
antes. Este cambio deba permitir que el conjunto fuera ms flexible y aumen-
tar el nivel de produccin real disminuyendo los tiempos de paro debidos a
incidentes en la cadena. El trabajo de los operarios se hara ms interesante,
ya que ellos mismos estaran a cargo de todo el ciclo de produccin con uno o
dos colegas y tendran mayor autonoma para definir su trabajo.
Los responsables del cambio haban estimado que esta transformacin se
realizara sin grandes dificultades si los operarios eran capaces de resistir al
principio. El AFA fue aplicado a partir de la constitucin de tres grupos de
operarios y demostr que los beneficios haban sido identificados correcta-
mente: mayor autonoma, mayor responsabilizacin, cadencias menos ele-
vadas permitan mejores condiciones de trabajo, etc. Al mismo tiempo, el
anlisis puso de manifiesto que existan numerosas fuerzas negativas en
accin, las cuales llevaban a los operarios a resistirse a pesar de los aspectos
positivos: temor a no disponer de las capacidades para el nivel de autonoma
y de responsabilizacin exigido, temor a una alteracin profunda del ritmo
de trabajo previsto en razn de la dbil capacidad percibida de la maquinaria
y, por lo tanto, a verse sujetos a horarios ms molestos, temor a la supresin
de un cierto nmero de empleos, etc.
La primera reunin permiti identificar las fuerzas positivas y negativas,
mientras que la segunda se enfoc a demostrar la falta de fundamento de los
temores de los operarios, a la resolucin de los problemas subyacentes reales
y a la definicin de las acciones de formacin y de instruccin para los ope-
rarios. La tercera reunin se utiliz para reorientar las fuerzas negativas en
fuerzas positivas, definiendo las mejoras que reforzaran la eficacia de las
nuevas cadenas; finalmente, la cuarta reunin sirvi para asegurar que el
problema estaba bien resuelto as como para ratificar las acciones a ser em-
prendidas.
La resolucin de problemas en grupo
Esta tcnica apunta a resolver positivamente los problemas que pueden

plantearse durante el desarrollo del cambio. La coherencia de la solucin con
la visin y los medios para ponerla en marcha es la nica obligacin que ha

sido impuesta. Contrariamente al AFA, no se trata aqu de ganar interlocuto-
res para una idea, sino de hallar colectivamente una solucin realista al pro-
blema con que se enfrentan. Al igual que antes, el objetivo del animador, un
miembro del equipo del cambio u otro empleado formado especialmente, es
contribuir a elaborar esta solucin mediante la estructuracin del proceso de
resolucin.
Para disponer de una dinmica adecuada, el grupo debe reunir normal-
mente entre seis y diez participantes. Estos, elegidos en funcin de sus com-
petencias y de su implicacin respecto al problema, pueden pertenecer a la
direccin, al mismo servicio o proceder de reas o departamentos diferentes.
La composicin del grupo es un elemento determinante para el xito de este
trabajo, xito que depende frecuentemente ms de la relacin entre personas
que de la estructura de la empresa, que normalmente separa e impide que se
comuniquen entre s. A partir de ahora, los problemas con los que se tropieza
no pueden ser verdaderamente resueltos sin una visin transestructural, que
"recubra" los procesos fundamentales de la empresa. En algunos casos,
algunos individuos pueden participar puntualmente en una o dos reuniones
para aportar una aptitud o un conocimiento particular.
La resolucin de problemas en grupo consiste en una serie de reuniones,
estructuradas con el fin de desarrollar la resolucin del problema. Cada reu-
nin es preparada por todos los participantes. Si este trabajo fuera de las reu-
niones no se lleva a cabo, stas perdern la mayor parte de su eficacia y el
problema no ser resuelto. Por regla general, el desarrollo de las reuniones
debe seguir un mismo esquema:
expresin de las expectativas de cada participante ante la reunin;

situacin respecto al progreso en la resolucin del problema y en la
puesta en prctica de su solucin: puntos resueltos, cuestiones o aspectos
an sin tratar;
produccin de ideas a travs de sesiones de "brainstorming" para
resolver las cuestiones tratadas en la reunin;
seleccin de las ideas en funcin de su capacidad para responder efec-
tivamente alas preguntas;
tratamiento de los aspectos negativos asociados a las ideas tratadas;
identificacin de los aspectos restantes a tratar para hallar la solucin
buscada;
afectacin de las tareas a cumplir de aqu a la prxima reunin.
Estas reuniones tienen la duracin habitual de las reuniones de grupo, de

dos a tres horas, cuyo nmero depende de la complejidad del problema a
resolver. Si las resistencias son importantes y corresponden a estructuras
mentales fuertes, una decena de reuniones o ms pueden ser necesarias.

Adems, las primeras reuniones son a menudo poco eficaces, en razn de
que los participantes no dominan bien la tcnica. En un principio, la tenden-
cia es a centrarse demasiado en los aspectos negativos, en los obstculos y
en los individuos. Las primeras reuniones cumplen una funcin formativa
para la resolucin de problemas en grupo: actitud positiva, enriquecimiento
del discurso de los otros, encuadre del problema... A medida que el cambio
avanza, este trabajo de formacin es cada vez menos necesario, pues los
empleados estn por lo general ya formados.
Esta tcnica de resolucin de problemas en grupo fue empleada, por ejem-
plo, para resolver el problema que se encontraron los directivos de una empresa
de servicios en su intento de mejorar sus relaciones con sus "grandes cuentas",
en el marco de una amplia transformacin de la empresa: sta deba pasar de
una organizacin que primaba las funciones y los productos a una organizacin
orientada a sus mercados. El problema de la coordinacin de los esfuerzos
comerciales sobre las "grandes cuentas" no consegua ser resuelto. Se cre un
grupo, que inclua representantes de diferentes funciones y productos, un repre-
sentante del control de gestin, una persona de la direccin administrativa y
financiera y otra de la direccin informtica. Otras personas tambin inter-
vinieron, puntualmente, en funcin de sus aptitudes para apoyar el proceso
de reflexin: tcnico-comerciales, jefes de producto, responsables regiona-
les, etc.
La primeras reuniones permitieron conscienciar a los diferentes partici-
pantes de las dificultades que creaba la bsqueda por separado de soluciones
al nivel de cada funcin y de la conveniencia de tener en cuenta las interac-
ciones existentes entre esas funciones, es decir, entre los miembros del gru-
po. Otro de los aportes esenciales del uso de esta tcnica fue la comprensin
de la necesidad de pasar a un nivel superior (el de la empresa antes que el de
la funcin o del producto) para definir las soluciones adecuadas, es decir,
efectuar un cambio de tipo 2, algo que nadie haba hecho realmente hasta
entonces. Al cabo de una decena de reuniones, gracias a la toma de conscien-
cia de las interacciones entre los individuos y de la necesidad de situarse en
el sistema constituido por la empresa, la respuesta al problema haba sido
elaborada y estaba en condiciones de ser implementada. La solucin aborda-
ba los problemas de coordinacin comercial, de desarrollo de cuentas, de
relaciones administrativas y financieras, de medicin de la rentabilidad por
cuenta, del sistema de evaluacin de los rendimientos de las diferentes fun-
ciones y productos por cada cuenta, etc.
* * *

Solucin del problema de los nueve puntos
Podemos ver que la solucin de problemas exige salir del marco fijado
por los nueve puntos, que es el universo que uno toma como referencia de
forma espontnea. Lo mismo sucede cuando se debe resolver un problema
en un terreno que nos es conocido, o que recuerda un terreno familiar. Sin
ampliar el marco, el problema no puede ser resuelto correctamente.

Captulo 11
Clave 8: Gestionar las

relaciones de poder
11.1 LAS RELACIONES DE PODER EN EL PROCESO

DEL CAMBIO
El poder juega un papel extremadamente importante en el funcionamien-
to de la empresa a travs de su influencia sobre los modos de relacin entre
los empleados y el respeto a las normas. La empresa es un espacio de poder
extremadamente denso, concentrado y complejo; el cambio modificar e,
incluso, alterar las relaciones de poder existentes. El xito de la transforma-
cin de la empresa depender, en parte, de la capacidad de los responsables
del cambio para gestionar las relaciones de poder de tal forma que favorez-
can la materializacin de la visin.
La gestin de las relaciones de poder es compleja, pues el poder es com-
plejo. El poder no es ni una institucin, ni una estructura. Es otra cosa: "es el
nombre que se da a una situacin estratgica compleja en una sociedad
dada"1. La definicin de los grandes mecanismos del poder es necesaria para
comprender los retos asociados con el cambio en este terreno; a nuestro jui-
cio, cinco son los mecanismos ms relevantes:
El poder se ejerce en una multitud de lugares y a travs de un juego de

relaciones desiguales y mviles; no es, por lo tanto, cualquier cosa que se
pueda guardar, adquirir, poseer o compartir. El poder no es una propiedad.
El poder procede de todas partes y no solamente de una cima desde
donde cae en cascada sobre toda la empresa. La dominacin no es resultado
1. FOUCAULT (M.); La volont de savoir, Gallimard, Paris 1976.
Clave 8: Gestionar las relaciones de poder 185

de un aparato universal sino de mltiples relaciones de fuerza, que tienen
lugar en grupos restringidos, que atraviesan las estructuras de la empresa y
que son orientadas, casi todas, en la misma direccin.
Las relaciones de poder son, a la vez, intencionales y no subjetivas. El
poder no se ejerce jams al azar, ya que siempre est movido por una serie
de fines y objetivos, pero no hay que buscar detrs suyo un individuo o un
grupo de individuos que gobiernen su racionalidad. Las grandes estrategias
de poder en la empresa son annimas. Son fruto de tcticas limitadas y expl-
citas a su nivel que se propagan y se apoyan para formar dispositivos de con-
junto que nadie en particular ha concebido.
Las relaciones de poder no constituyen una superestructura implanta-
da en la empresa con la nica funcin de prohibir o suministrar rdenes. Sus
acciones, directamente productoras, son inmanentes a otros tipos de relacio-
nes y cualquier desigualdad o desequilibrio las engendra inmediatamente.
Donde hay poder, hay resistencia. Estas resistencias, que son el otro
trmino en las relaciones de poder, estn distribuidas en la empresa de la
misma manera, variable e irregular. Las resistencias, dispersas por todas par-
tes en la empresa, atraviesan el conjunto de las estructuras, como las relacio-
nes de poder.
Las relaciones e interacciones que existen entre los empleados a todos los
niveles constituyen un aspecto determinante para el buen funcionamiento de
la empresa, como hemos visto en el captulo 2 dedicado al mbito del cambio.
El poder es un aspecto esencial de esas relaciones e interacciones, los tipos de
relacin que fundamentan las relaciones entre los empleados son una de sus
preocupaciones esenciales. Estas relaciones pueden ser de confianza, de
dependencia, de respeto, de amor, de miedo... pero, en numerosos casos, los
aspectos de poder estn presentes en tales relaciones, a las cuales penetran,
influyen y transforman. Con la cuestin del poder, estamos abordando un
terreno extremadamente sensible, que toca la propia identidad del individuo y
la representacin que l tiene de s mismo. Por tanto, es mucho ms difcil de
gestionar porque cada individuo posee su propio marco referencial para anali-
zar los fenmenos de poder y porque a cada referencia corresponde una racio-
nalidad diferente. sta, a su vez, es diferente de la racionalidad econmica
que rige la empresa y esta distancia hace que los conflictos sean delicados.
Uno de los retos mayores para el logro del cambio es integrar esta diversidad
y conseguir la convergencia de los intereses de cada uno hacia el objetivo
buscado, es decir, hacia la puesta en marcha de la visin.
La decisin de cambiar y la visin son siempre impuestas, en ms o en
menos, a los empleados, que experimentan la necesidad de cambiar como un
efecto de la relacin de poder en la cual estn instalados respecto a los diri-
gentes de la empresa. La adhesin al cambio se ve facilitada por la existencia

de una finalidad universal de la empresa donde cada uno puede reconocerse
y en la cual se inscribe el cambio. En efecto, los empleados pueden involu-
crarse en el cambio sin tener la impresin de sufrir, nicamente, el poder de
los directivos. "Mejorar el servicio ofrecido a los clientes", "mejorar las con-
diciones de trabajo", "reforzar/apoyar la economa nacional" son finalidades
a las cuales todos estn orgullosos de contribuir. Por el contrario, si la nica
finalidad es "ser ms productivo", "de conquistar nuevas cuotas del merca-
do" o de "aumentar la rentabilidad", muchos sern los que rehusarn reco-
nocerse.
Si estas finalidades no son universales, correspondern entonces a inte-
reses particulares (directivos, accionistas) al servicio de los cuales los
empleados afectados se sometern por obligacin. En este caso, el cambio es
impuesto sobre unas personas que, desde el principio, lo perciben como el
fortalecimiento del poder de algunos que quieren favorecer sus propios inte-
reses. La comunicacin de la visin y su presentacin deben tener en cuenta
esta necesidad de vincular la visin a una finalidad universal que sea acepta-
ble para todos. La forma en que el empleado participar en el cambio depen-
der, en parte, del tipo de relacin de poder que l asociar con dicha partici-
pacin.
El funcionamiento de la empresa est regido por unas reglas que son una
de las expresiones del poder. En todas partes donde haya una regla, hay un
poder, pues la regla es la expresin del poder de la fuerza en la empresa.
Todos los aspectos formales del funcionamiento de la empresa estn funda-
dos en relaciones de poder, lo cual les confiere un lugar altamente importan-
te. En cuanto a los aspectos informales, las relaciones de poder tambin ocu-
pan un lugar importante, pero un poder ms cambiante y ms complejo en el
origen: capacidades, conocimientos, informacin, relaciones y redes.
Las relaciones informales que existen entre los empleados no suponen
sistemticamente poder a nivel de la relacin en s misma, pero a menudo
pueden generarlo respecto a otros. La relacin informal que puede existir
entre un vendedor y un tcnico, en virtud de afinidades personales y gustos
comunes, por ejemplo, no genera una relacin de poder entre estas dos per-
sonas, pero la puede crear respecto a sus superiores jerrquicos, a otros ven-
dedores y a otros tcnicos debido a la informacin que puede disponer
durante algn tiempo con exclusividad y a las competencias y capacidades
que pueden desarrollar a partir de ello.
Los cambios deseados por las empresas tienden a crear relaciones de
poder ms complejas. Las organizaciones tienden a privilegiar cada vez ms
los modelos policelulares a expensas de los modelos piramidales tradiciona-
les. Las relaciones de poder ya no son nicas y simples, sino mltiples y
complejas. Los cuadros superiores comparten el poder con otros cuadros
superiores y los subordinados gestionan situaciones de dependencia mlti-

pie. Aqu tambin el poder se toma, se ejerce, ms que de lo que se delega.
La capacidad de gestionar la complejidad y la ambigedad devienen en una
fuente de poder an ms importante. Las funciones tradicionales de emisor y
receptor de "lecciones" y discursos han sido suprimidos; todo el mundo es a
la vez emisor y receptor. Las reglas del juego cambian; no se trata de la
mutacin de las antiguas reglas, sino de la instauracin de nuevas reglas con
relaciones de poder de otra naturaleza que ellas mismas generan. La carta
oficial de poder se hace, voluntariamente, ms fluida, al mismo tiempo que
acoge la multiplicidad del poder y su complejidad.
El poder busca siempre reforzarse, jams debilitarse. Aquellos que usan
al mximo su poder y su posicin para emprender cambios son escasos en
las empresas, cualquiera sea su posicin en la jerarqua. Los detentores del
poder no cuestionan la situacin establecida a menos que piensen en poder
aprovecharse, o si se ven presionados para hacerlo. Esto queda ilustrado por
el hecho que los elementos que cambian ms en las empresas son aquellos
que estn directamente ligados a los aspectos que obligan al cambio: produc-
tos, distribucin, tecnologa, etc., mientras que algunos otros aspectos, tales
como las relaciones sociales y los valores compartidos, que deberan ser
modificados para optimizar la eficacia del cambio, por lo general, permane-
cen igual a pesar de las disfunciones que ello provoca.
Por tanto, el cambio, al exigir una ruptura respecto a la situacin existen-
te (principio de ruptura), desestabiliza las relaciones de poder con un equili-
brio siempre inestable. Algunos aprovechan esta desestabilizacin mientras
que otros la sufren, pero es difcil establecer cules son las previsiones preci-
sas. La situacin real del poder en la empresa es, en efecto, el resultado de
equilibrios frgiles, de configuraciones complejas, de interpenetracin de lo
oficial y de lo oficioso; y todo ello a todos los niveles. El cuestionamiento de
las relaciones de poder, intrincadamente establecidas, es combatida por la
casi la totalidad de los empleados, incluyendo a aquellos que aparecen peor
ubicados en dichas relaciones y que no desean una modificacin profunda
por temor a lo incierto.
La oposicin al cambio es tanto ms fuerte, que ste tiende generalmente
a reducir el poder del que disponen los individuos. En el seno de las empre-
sas, la voluntad de mejora que sostiene al cambio es casi siempre sinnimo
de aumento de la racionalizacin de los comportamientos y, por lo tanto, de
reduccin de las fuentes de incertidumbre para los directivos. Los promoto-
res del proceso de cambio quieren organizar mejor el funcionamiento de la
empresa aumentando las capacidades de previsin sobre su funcionamiento.
Las responsabilidades pueden ser descentralizadas y la autonoma puede
ser aumentada, pero todo ello ser instaurado de la mejor manera posible:
racionalizado y ordenado. Finalmente, los empleados disponen de un mar-
gen de maniobra menor y, por lo tanto, de menos poder en una primera fase,

ya que ste se limita al poder asociado oficialmente con su puesto. A conti-
nuacin, el poder delegado (ttulo, descripcin del puesto, etc.), aquel de la
estructura, el que da imagen de poder, ser suplantado por el poder ejercido
que ser una rplica ms o menos fiel o lejana.
El poder ejercido, es decir, el verdadero poder, se desprender del poder
delegado y del poder informal surgido de los intereses particulares y del
saber: tcnico, relacional e informtico. Una vez que el cambio concluya,
cada uno reconstruir sus relaciones de poder en el nuevo marco para favore-
cer sus propios intereses. La recuperacin de un nivel de poder comparable a
la situacin anterior al cambio exigir tiempo, varias semanas o varios
meses, segn la naturaleza del cambio. Esta fase de reconstitucin de las
relaciones de poder es, por lo general, muy evidente en el caso de una rees-
tructuracin, la cual implica la redefinicin de la carta oficial de poder en la
empresa. Nadie se encuentra verdaderamente cmodo con su nuevo papel,
hay que "reencontrar las propias huellas". Los detentores del poder formal
dan entonces la impresin de jugar un papel, que, por el momento, los otros
empleados observan.
Las relaciones de poder necesitan ser gestionadas atentamente por los
responsables del cambio, quienes deben evaluar las caractersticas principa-
les del poder: importancia de las relaciones de poder para los empleados,
presencia de relaciones de poder en toda la empresa, incluso cuando los
directivos ejercen un poder ms fuerte y ms visible, antagonismo existente
entre el poder y el cambio, as como el papel clave de los actuales detentores
del poder en el funcionamiento de la empresa. El seguimiento de la evolu-
cin de la situacin del poder, en el curso del proceso, es una de las tareas
importantes del equipo del cambio, que debe garantizar que las relaciones de
poder sean coherentes con los objetivos fijados. El principio de indetermina-
cin atae muy directamente a las relaciones de poder, porque es imposible
prever de manera precisa cmo stas van a evolucionar por lo que necesitar
guiarlas y controlarlas. Esta libertad a nivel del poder es indispensable para
asegurar la participacin y la motivacin de los empleados, pues ella les da
una impresin de autonoma y de responsabilidad que los incita a actuar y a
tomar iniciativas.
El logro del cambio exige, muy a menudo, reorientar el poder en el seno
de la empresa, porque las personas clave de la situacin actual no sern
necesariamente las mismas en la situacin buscada. Se trata entonces de rea-
lizar un doble movimiento con la finalidad de debilitar algunas personas cla-
ve actuales y fortalecer los nuevos protagonistas clave. Se trata de un ejerci-
cio difcil, ya que las personas que disponen en ese momento de mayor
poder son, por lo general, elementos influyentes e importantes para el buen
funcionamiento de la empresa. Su participacin activa en el cambio facilita-
r este proceso, mientras que su oposicin a ultranza reducir las posibilida-

des de xito hasta llegar incluso a anularlas. Simultneamente, los futuros
hombres fuertes slo disponen, por el momento, de poderes reales limitados.
Se encuentran fuera de la realidad de las relaciones de poder en la empresa,
su poder est por venir, por materializarse. El directivo les delega responsa-
bilidades, pero ellos deben an conquistar la realidad del ejercicio.
La reorientacin del poder a nivel de la direccin de la empresa y de sus
puestos clave es la parte ms espectacular pero no es la nica. Hemos visto
que el poder estaba presente en todas partes en la empresa a travs de rela-
ciones complejas y mviles, reglamentarias o no. Los responsables del cam-
bio deben asegurar que estas relaciones evolucionan en coherencia con el
objetivo fijado y que no entorpecen de ningn modo la transformacin de la
empresa. Esto es particularmente importante a nivel de las decisiones que
constantemente se adoptan en el marco del proceso, las cuales deben ser
tomadas en funcin de la finalidad del cambio y no de eventuales intereses
individuales. Las relaciones de poder son fuente de resistencias y de blo-
queos importantes y frecuentes, de manera que su carcter bloqueante debe
ser identificado lo ms rpidamente posible. Nos reencontramos aqu con las
tcnicas y las herramientas que hemos descrito en el captulo precedente
dedicado a la gestin de los aspectos emocionales.
El cuestionamiento de las relaciones de poder existentes, oficiales y ofi-
ciosas, debe ser realizada con una extrema atencin. Algunos cambios pro-
vocan alteraciones profundas en trminos de poder, con variaciones objeti-
vamente importantes, y estas alteraciones pueden afectar a todos los niveles
jerrquicos. Sin embargo, los beneficios de poder, generalmente ms fciles
de gestionar que las prdidas deben, sin embargo, ser objeto de una atencin
particular para evitar comportamientos excesivamente autoritarios que pro-
vocaran fenmenos de rechazo en la empresa. Un responsable que fuera
ms all de lo que se espera de l y se encontrara en oposicin con la cul-
tura de la empresa podra bloquear el proceso de cambio o desnaturalizar-
lo. La voluntad de afirmar un poder recin recibido provoca frecuentemente
este tipo de reacciones.
Las prdidas de poder plantean problemas ms importantes en trminos
humanos. Por tanto, es necesario identificar bien las personas que sufrirn
tal prdida y comprender la naturaleza de la misma, siendo bastante fcil de
conocer y evaluar la incidencia de las modificaciones de la estructura. El
responsable de un pas que despachaba directamente con la direccin gene-
ral y que ahora depende de un director de zona, el director de una filial que
pasa a depender de la nueva autoridad de un responsable de polo de activi-
dad..., son casos fciles de evaluar. Por el contrario, el prejuicio sufrido por
un directivo de una filial que pierde su carcter estratgico en el marco de una
reorientacin geogrfica, o el sufrido por un jefe de producto en el marco de
una reorganizacin de la cartera de productos son ms difciles de evaluar.

Tales situaciones pueden ser vividas muy negativamente por los interesados
ya que este momento no les favorece, los cuales pueden, adems, jugar
un papel importante en el funcionamiento de la empresa. Es necesario, si se
quiere conservarlos y verlos participar activamente en el proceso de cambio,
prever un apoyo para estas personas, el cual es particularmente importante
cuando el fenmeno atae a categoras enteras de empleados.
Este es a menudo el caso de los niveles de cuadros medios, cuando se
enfrentan a un cuestionamiento de su funcin y del modelo de autoridad que
les sostena. Las actividades de mando declinan, mientras que deben crecer
las de asistencia, de asesoramiento, de instruccin y de red de informacin.
El poder que les es conferido no se ejerce ms de manera directa para la toma
de decisin y el control, sino que ahora se ejerce indirectamente a travs de
la capacidad, la informacin y la relacin interpersonal.
11.2 LA REORIENTACION DEL PODER HACIA LOS

OBJETIVOS FIJADOS
La reorientacin del poder en funcin de los nuevos objetivos es uno de los
aspectos determinantes del xito del cambio. Exige una fuerte implicacin por
parte de los directivos de la empresa, ya que slo se puede delegar parcialmen-
te en los colaboradores: la elaboracin de un nuevo organigrama, la definicin
de las responsabilidades de los directivos, la eleccin de los ocupantes de los
puestos clave, entre otros, solamente pueden ser cuestin del presidente.
La gestin de las relaciones de poder as como su nueva orientacin se
apoyarn sobre un mtodo en tres fases:
definicin de la situacin de poder deseada;

la gestin de las relaciones de poder;
la utilizacin de los sistemas para reorientar el poder.
11.2.1 Fase 1: La definicin de la situacin de poder deseada

La identificacin de las relaciones de poder se lleva cabo muy pronto,
por lo general, desde la definicin de la visin a travs de las personas clave
de la empresa y desde la movilizacin a travs de los otros empleados. Los
aspectos del poder pueden, en efecto, influir sobre estos dos aspectos, tor-
nando algunos componentes del cambio en irrealistas, muy aleatorios e
incluso muy costosos. En casos extremos, pueden llegar a anular o demorar
la transformacin.
Este ha sido el caso en una empresa de servicios, en la cual el presidente
intent redefinir la estructura para lograr un afianzamiento en el mercado. La

empresa estaba organizada por segmentos de clientes y la evolucin del mer-
cado haban convertido en obsoletas las estructuras existentes. Uno de los
problemas provena de la existencia de dos unidades, cuya separacin no se
justificaba. La actividad de la unidad ms importante se haba estancado,
mientras que la segunda unidad haba crecido considerablemente, superando
ahora a la primera, con la cual comparta numerosos clientes. La recupera-
cin creciente de las actividades de las dos unidades exiga su reagrupamien-
to y que el responsable fuera el director de la segunda entidad, la ms activa.
El presidente renunci a esta reestructuracin porque pens que el responsa-
ble de la primera unidad no habra admitido no ser quien dirigiera la unidad
y habra dejado la empresa para irse a la competencia, cuando dispona de
una valiosa experiencia para la empresa. Al mismo tiempo, no era posible
por razones de motivacin y de confianza de los otros directivos colo-
car al responsable de la segunda entidad como nmero dos o desplazarlo
hacia otra entidad. El presidente renunci provisoriamente al cambio, lo que
demor el desarrollo de la entidad ms dinmica.
La definicin de la situacin de poder deseada exige evaluar la importan-
cia del poder ejercido, en una primera fase, por las personas clave y, despus,
por las diferentes categoras de empleados afectados por el cambio (responsa-
bles regionales, cuadros comerciales, vendedores, tcnicos de produccin,
tcnicos de mantenimiento, responsables de desarrollo de nuevos productos,
etc.), en particular aquellos empleados que representan competencias poco
comunes. Es esencial tener en cuenta todas las categoras importantes de
empleados, ejerzan un poder formal o informal. Este nivel de importancia
ser luego confrontado con su evolucin prevista, teniendo en cuenta las evo-
luciones relativas respecto a los rivales internos y a las otras categoras.
Evolucin del poder ejercido
Este anlisis de la evolucin del poder ejercido permite una identifica-

cin de las "zonas de fuerza" y de las "zonas de riesgo". Este nivel de infor-
macin es suficiente para definir la situacin deseada en trminos del reparto
de poder, al tiempo que los responsables tienen la posibilidad de evaluar los
riesgos asociados a las diferentes configuraciones posibles y de hacer una
eleccin, que luego habr que poner en marcha. Este ser el objetivo de las
fases 2 y 3.
Esta definicin de la situacin-objetivo es particularmente importante
para los puestos clave de la empresa, que deben ser fijados en la definicin
de la visin para poder ser anunciados en el marco de la comunicacin de la
visin o al final de la movilizacin, segn el contexto. El ejemplo del direc-
tor de recursos humanos de un gran grupo industrial ilustra muy bien la
importancia de este anlisis inicial sobre el cambio. Este grupo empleaba a
numerosos trabajadores magrebes, que haban sido reclutados en su pas de
origen durante los aos sesenta. Su situacin econmica y financiera obliga-
ba al grupo a efectuar una reduccin de efectivos, que afectara sobre todo a
dichos empleados, en el marco de una profunda transformacin de grupo.
El director de recursos humanos pareca tener que desempear un papel
determinante en la puesta en marcha de esta transformacin, pero no hizo
nada. El anlisis permiti, en efecto, poner en evidencia el hecho de que
haba comenzado su carrera en el grupo yendo a reclutar l mismo a los
empleados magrebes en sus pases y que, posteriormente, haba sido res-
ponsable de la gestin de estos empleados, lo que finalmente le haba condu-
cido a ser director de recursos humanos. Esta persona estaba altamente iden-
tificada como el hombre de los empleados magrebes, a los cuales manifestaba
un fuerte afecto y por los cuales se senta responsable; en adicin, esta tarea
haba sido el origen de su xito en la empresa.
El responsable del grupo fue consciente del hecho de que este personaje,
que ejerca un poder muy fuerte, iba a advertir una disminucin de su poder a
medida que se fuera imponiendo la visin. El director de recursos humanos
corra el riesgo de oponerse a la misma, al menos de manera encubierta, en
razn de su afecto a "sus" empleados. Fue entonces cuando se le propuso un
cargo de consejero junto al presidente para los asuntos sociales y se nombr
un nuevo director en su departamento. El mantenimiento del director de
recursos humanos en un papel de altas responsabilidades aparece a priori
evidente, pero el anlisis muestra que esto puede perturbar notablemente el
proceso de cambio. Como consecuencia, la situacin de poder deseada en el
marco del cambio fue modificada.
Las decisiones asumidas tras este anlisis deben ser coherentes con la
visin y no ser cuestionadas, salvo en casos de fuerza mayor. A menudo, esto
es difcil y delicado para el responsable de la empresa debido a la existencia
de una larga colaboracin entre l y las personas afectadas. Los aspectos
emocionales no deben, sin embargo, afectar al logro del cambio, que exige
que el poder sea reasignado hacia aquellos cuyas capacidades y comporta-
mientos apoyen los nuevos objetivos de la mejor manera. La existencia de

soluciones intermedias tales como el mantenimiento provisorio de algunos
responsables en su papel o la constitucin de equipos mixtos "antiguo hom-
bre clave/nuevo hombre clave" debilita el proceso, al reducir la ruptura inicial
necesaria (principio de ruptura) y complicar todo el desarrollo del cambio.
11.2.2 Fase 2: La gestin de las relaciones de poder

La gestin de las relaciones de poder tiene por objetivo obtener el apo-
yo al proceso de cambio por las personas que ejercen el poder en el seno de
la empresa. Esta gestin se apoya en la evolucin y el seguimiento de la
posicin de esas personas en relacin al proceso de cambio. Aqu, al igual
que antes, se distinguirn entre personas clave y otras categoras de emplea-
dos; los primeros sern los que ocupan los cargos de direccin y deben ser
gestionados de manera individual y personalizada por el equipo del cambio,
mientras que los segundos podrn ser tomadas de las categoras definidas
durante la fase 1.
La gestin de las relaciones de poder comienza con la evaluacin del
nivel de adhesin al cambio por medio de entrevistas individuales, no slo
con cada persona clave, sino tambin con los miembros de diferentes catego-
ras. Estas entrevistas deben ser realizadas y analizadas por los miembros del
equipo del cambio. Paralelamente, se evaluar la importancia de las perso-
nas clave y de las diferentes categoras de empleados para el xito del cam-
bio. El resultado de esta evaluacin es resumido en el siguiente cuadro.
Este cuadro permite identificar las relaciones ms importantes para el

logro del cambio, aquellas sobre las cuales los miembros del equipo del
cambio deben pactar particularmente. Al principio, aquellos que denomina-
remos paladines son escasos, por tanto, es importante explotarles y valorar-
les para fortalecer la adhesin al cambio de los otros empleados, en particu-
lar las personas clave. Por el contrario, los opositores, a veces numerosos,
deben ser tratados con una gran atencin por el equipo del cambio, sobre
todo si su papel a nivel del xito de la transformacin es importante. El
seguimiento de la evolucin de la posicin de las personas clave y de las
diferentes categoras de empleados se lleva a cabo en su momento utilizando
la tabla de seguimiento descrita en la clave "conducir", que se sirve de la cla-
sificacin del nivel de adhesin al cambio.
Los miembros del equipo del cambio pueden propiciar una actitud de
apoyo, utilizando las tcnicas y medios de gestin de los aspectos emociona-
les (vase clave "gestionar los aspectos emocionales") y desarrollando una
comunicacin adecuada (vase clave "comunicar intensamente"), as como
asegurando un entrenamiento eficaz. Pueden tambin llevar a cabo acciones
ms especficas, como la organizacin regular de reuniones de una o dos jor-
nadas con las personas clave de la empresa mientras dure el proceso. Estas
reuniones se realizan fuera de la empresa con la finalidad de alejar a los par-
ticipantes de sus preocupaciones y conflictos cotidianos, y para permitirles
funcionar en grupo a la hora de tratar la evolucin del cambio.
El objetivo es asegurar que todas estas personas comprendan la visin y
el proceso de cambio, que sus ideas sean tomadas en cuenta y que participen
en las decisiones importantes, siendo estos aspectos los medios para conse-
guir o alentar su apoyo. Los seminarios debe ser organizados y animados por
el equipo del cambio. Su organizacin y su contenido deben ser aprobados
previamente por la direccin general. Su desarrollo hace uso de la tcnica de
resolucin de problemas en grupo descrita en la clave precedente "gestionar
los aspectos emocionales". Estos seminarios se realizan en los momentos en
que las decisiones importantes deben ser adoptadas, es decir, tras la defini-
cin de la visin, al finalizar la fase de movilizacin, o tras el diseo o el test,
o tambin cada dos meses durante la fase de materializacin. Una buena
coordinacin de la marcha de estos seminarios con las tomas de decisiones
es indispensable para conseguir un impacto positivo en el nivel de adhesin
de los participantes.
La resistencia de algunos al cuestionamiento de su situacin de poder
puede ser extremadamente fuerte. Hay que eliminar por completo estas
resistencias. Esto puede hacerse a travs de un trabajo de persuasin intensi-
vo, en particular ante personas cuya adhesin es necesaria, pero tambin
desplazando hacia puestos de menor influencia a los opositores irreductibles
o colocndolos bajo la autoridad de una persona fuerte y convencida del
cambio. En ocasiones, el despido es el nico medio de eliminar la resisten-
cia de algunos.
Una vez que la situacin de poder deseada haya sido establecida, el
directivo juega un papel determinante en la reorientacin efectiva del poder.
Esto es vlido para el responsable o directivo de la empresa en relacin a las
personas clave, pero tambin para los niveles directivos inferiores de la
empresa, all donde los responsables (director de divisin, director comer-
cial, director de fbrica, director regional,...) deben tambin jugar un papel

activo en la reorientacin del poder. La forma en que participan en esta
accin es un buen indicador para evaluar su nivel de adhesin y de participa-
cin en el cambio.
La direccin debe establecer, explcitamente, un vnculo entre la reorien-
tacin del poder en la empresa y los objetivos de la visin. Este vnculo es
indispensable para identificar las nuevas personas clave y probar su impor-
tancia. La direccin debe, adems, valorar y ponderar regularmente la labor
de los colaboradores con los cuales cuenta para materializar la visin. Nor-
malmente, este proceso de valoracin se lleva a cabo a travs de un estrecho
contacto personal (entrevistas personales, predisposicin en las reunio-
nes...), a travs del reconocimiento de sus actos o evidenciando los resulta-
dos ya obtenidos y a travs de un apoyo activo de sus acciones. As mismo,
la direccin debe adaptar su modo de gestin a quien respalda el cambio;
hemos visto en el captulo 2 que el estilo de direccin ejerce una influencia
muy fuerte sobre el comportamiento de los colaboradores.
Una vez convencido del nuevo reparto del poder en el seno de la empre-
sa, el directivo debe utilizar su propio poder, plenamente, para que esto se
haga efectivo. Su accin debe combinar, en proporciones variables segn las
situaciones, la concertacin y el autoritarismo. Si la concertacin permite
desembocar en un acuerdo real con la nueva situacin, el proceso de cambio
se ver fortalecido, sin embargo, en la mayora de los casos, la concertacin
por s sola no es suficiente. La nueva situacin no es aceptada y los indivi-
duos se esfuerzan para que sta evolucione en su propio favor. Esta negativa
es provocada por el rechazo de ver disminuir su propio poder o por el deseo
frustrado de verlo aumentar en proporciones ms importantes, o tambin por
la modificacin en su contra de las posiciones relativas de poder. Es necesa-
rio cierto grado de delicadeza ante estas situaciones, pero insistimos en el
hecho de que esta moderacin no debe poner en entredicho el objetivo y el
logro del cambio.
La experiencia demuestra que la aceptacin de compromisos, lejos de
facilitar el xito del cambio, termina debilitndolo y no resuelve los proble-
mas individuales. En la medida que los conflictos son posibles y que pueden
producirse salidas o separaciones, es preciso preverlos y saber cmo hacer-
les frente (ste es uno de los objetivos del anlisis de la fase 1). Pretender
evitar los conflictos a esta altura no los suprime, solamente los retrasa en el
tiempo y con ello se arriesga su posible generalizacin en un proceso sin fin.
La tcnica del compromiso no debe impedir, sin embargo, la prctica de la
discusin, como tampoco la voluntad de evitar los conflictos debe ser susti-
tuida por la prctica de la universalidad de los intereses, ya que el conflicto
podra generalizarse. Si el objetivo de la transformacin no se impone a
todos, incluso a las personas clave, entonces el directivo deber intervenir
activamente para establecer compromisos en respuesta a los conflictos. Es

indispensable que el directivo rechace desde el principio semejante situacin
e imponga una finalidad universal (el objetivo buscado) a los intereses parti-
culares.
Los directivos de un gran grupo industrial vivieron esta experiencia
cuando decidieron pasar de una estructura organizativa por zonas geogrfi-
cas y pases a una estructura divisional por productos a escala mundial. El
objetivo era que las divisiones constituyeran el nivel de decisin con respon-
sabilidad sobre los resultados y la gestin de los recursos medios, que desa-
parecieran las zonas geogrficas y que los pases no fueran ms que entida-
des de coordinacin entre las distintas filiales de las divisiones en cada pas.
Los responsables geogrficos (zonas y pas) se opusieron fuertemente a este
proyecto argumentando la existencia de especificidades en cada pas, en las
organizaciones actualmente implantadas para garantizar la coherencia de la
presencia del grupo en el pas y en los resultados obtenidos. Los directivos
del grupo haban anticipado estas reacciones, pero ante tal mpetu opositor, y
conscientes del papel de estas personas en los resultados del grupo en el
extranjero, optaron por mantenerle el importante poder que detentaban defi-
niendo una organizacin matricial divisin/pas.
Algunas semanas despus de la puesta en marcha efectiva de este mode-
lo organizativo, el primer conflicto importante hizo su aparicin en escena.
El responsable de una divisin y el de un pas haban chocado sobre la mane-
ra de responder a un llamado a concurso lanzado por uno de sus grandes
clientes internacionales. Los directivos del grupo se empearon en hallar un
compromiso, lo cual no hizo ms que complicar la situacin, y que, adems,
hicieron suyo los responsables de otras divisiones y de otros pases.
Al cabo de poco tiempo se produjo otro conflicto y otros se sucedieron ms
tarde, los directivos del grupo insistieron en conceder un tiempo importante a su
resolucin, mientras que los rendimientos en los pases se degradaban debido a
la energa que, desde entonces, los responsables consagraron a esos conflictos y
las disfunciones que de ellos se derivaban. Al cabo de un ao, se adopto una
decisin ms radical aunque en un contexto ms difcil y conflictivo.
11.2.3 Fase 3: La utilizacin de los sistemas

para reorientar el poder
La reorientacin del poder de manera explcita es garantizada por la
modificacin de la estructura. En efecto, las nuevas personas clave han sido
designadas a partir de una nueva estructura y de nuevas funciones que sur-
gen de la misma. La evolucin de la cultura de la empresa puede tambin
ayudar a la reorientacin del poder, pero se trata siempre de una evolucin
lenta, que contribuye ms sostener la nueva situacin que ayudar a crearla.
Los sistemas, por el contrario, ofrecen oportunidades interesantes para hacer
efectiva la nueva situacin de poder rpidamente. Los sistemas afectados
son esencialmente los sistemas de reporting, de evaluacin de los rendi-
mientos y de remuneracin. Con frecuencia, estos tres anlisis deben ser
modificados en el marco del proceso de cambio para garantizar su coheren-
cia con los objetivos globales de la visin, aunque las modificaciones tam-
bin pueden realizarse con el fin de facilitar la reorientacin del poder.
El sistema de reporting refleja la estructura de control en la empresa.
Indica la o las personas a las que se rinde cuenta de las propias actividades,
de las decisiones que se quieren tomar y de los resultados obtenidos. El siste-
ma de reporting es, por lo tanto, un sistema que experimenta, casi siempre,
modificaciones durante un proceso de cambio, algunas de ellas evidentes y
realizadas de manera natural. La creacin de zonas geogrficas para la
supervisin de pases (en una empresa multinacional) exige que los respon-
sables del pas rindan cuentas a los nuevos responsables de zona y no ya
directamente a la direccin general. Ms all de estos necesarios ajustes, el
funcionamiento del sistema de reporting tambin puede utilizarse para hacer
evolucionar las relaciones de poder, a fin de que stas apoyen el proceso de
cambio. Cuando las relaciones no son evidentes, el nuevo sistema debe
reforzar el poder de las nuevas personas clave y debilitar el de las antiguas.
En el ejemplo precedente, la voluntad de afirmar las prerrogativas de los res-
ponsables de la divisin podra conducir a que algunos responsables funcio-
nales por pases (marketing, control de gestin...) informen directamente al
nivel de la divisin y no al responsable de la zona o pas.
El sistema de evaluacin de los rendimientos tambin debe ser modifica-
do desde la etapa de generalizacin de la fase de materializacin del proceso
de cambio. Es importante que los rendimientos sean medidos, lo antes posi-
ble, en funcin de los nuevos criterios. De esta forma, cada uno puede asu-
mir los nuevos objetivos, otorgndoles la importancia adecuada y situarse
basndose en ellos. La modificacin de los comportamientos, de las maneras
de pensar y actuar se ve de esta manera facilitada y acelerada. El contenido
del sistema de evaluacin debe valorar los elementos que corresponden a los
nuevos objetivos; entre ellos, las nuevas personas clave. La importancia
acordada a estos nuevos elementos puede ser aumentada, provisoria o per-
manentemente, a fin de evidenciar su carcter prioritario. Por ejemplo, una
empresa que se fija como objetivo la reduccin de los plazos entre la entrada
del pedido y la entrega al cliente, va a tender a privilegiar los criterios que
conciernen a los tiempos: tiempos de transmisin del pedido, duracin de
fabricacin, falta de calidad exigiendo volver a comenzar la tarea... Como es
natural, se mantendrn otros criterios de evaluacin, tales como la producti-
vidad y la calidad, pero el nfasis ser puesto en el tiempo. Las personas que
influyen sobre esta dimensin sern reforzadas en su posicin por la impor-
tancia capital que reviste el elemento tiempo en el sistema global de evalua-

cin. As mismo, los responsables de divisin citados en el ejemplo prece-
dente vern como su poder aumenta por la fuerte implantacin de criterios
de rendimiento vinculados ms a las divisiones que a los criterios geogrfi-
cos, prevalecientes hasta hace poco.
En cuanto al sistema de remuneracin, permite traducir concreta y sim-
plemente las nuevas reglas, haciendo que el componente variable de los
ingresos dependa de la participacin en los nuevos objetivos y haciendo que
las personas clave decidan el nivel de remuneracin. La utilizacin del siste-
ma de remuneracin para reorientar el poder en funcin de los nuevos objeti-
vos es normalmente ms eficaz en las categoras jerrquicas ms elevadas,
siempre y cuando tengan una parte de ingreso variable elevada. Esto es, a
menudo, un recurso muy eficaz para asegurarse su participacin activa en el
cambio.
La accin sobre cada uno de estos sistemas permite mover eficazmente
las relaciones de poder, pero lo que debe buscarse es la accin simultnea
sobre los tres sistemas. Su evolucin conjunta tiene una incidencia mucho
ms intensa que la simple suma de las acciones aplicadas por separado.

Captulo 12
Clave 9: Formar e instruir
El cambio provoca una doble evolucin en el personal de la empresa.

Por una parte, la definicin y el contenido de sus tareas y de sus responsabili-
dades son objeto de profundas modificaciones en la mayora de los casos.
Para asumir esta situacin de manera conveniente, necesitan apelar a nuevos
conocimientos y a nuevas capacidades y a aprender a utilizar nuevos mto-
dos y tcnicas que necesitan aplicar. Este es el papel de la formacin.
Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados
sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensiones deben tambin evolu-
cionar en armona con el proceso de cambio. Los empleados deben apren-
der a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la ambi-
gedad ligada al proceso de transformacin e incluso a aceptar las nuevas
reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desa-
fos, es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reaccio-
nes y actitudes con el fin de comprender los puntos fuertes y dbiles y de
poder mejorar. Esta es la misin fundamental de la instruccin, que consis-
te, en otras palabras, en instruir al empleado para que adopte las actitudes y
comportamientos adecuados al proceso de cambio y a la visin.
12.1 LA DETERMINACIN Y LA EVALUACIN DE LAS

NECESIDADES
Cules son las necesidades de formacin? Cules son las necesidades
de instruccin? La siguiente matriz permite definir las necesidades de la
organizacin en este campo, individuo por individuo:
Clave 9: Formar e instruir 201

Matriz de necesidades
En esta matriz, las capacidades tcnicas cubren principalmente las nuevas

tcnicas (informtica, gestin, automatizacin...), e incluso los nuevos proce-
dimientos que la realizacin de la visin necesitar dominar a trmino, de
poner en marcha y de utilizar. Las capacidades de relacin interpersonal son
necesarias para asegurar el xito del proceso de cambio en s mismo, por ejem-
plo, la capacidad de trabajar en grupo o de reconocer y gestionar las resisten-
cias al cambio. Estas capacidades incluyen tambin competencias no tcnicas,
que los empleados deben adquirir para poder realizar la visin. De esta mane-
ra, por ejemplo, la implantacin de una estructura de proyecto de carcter
transversal para el diseo y desarrollo de nuevos productos, que implica la
creacin de grupos de trabajo multifuncionales (estudios, mtodos, compras,
fabricacin, calidad y presupuestos), presupone que los empleados cuenten
con la capacidad de trabajar en equipo para resolver los problemas en grupo.
En este ltimo ejemplo, las capacidades de relacin interpersonal menciona-
das son tambin necesarias para el proceso de cambio propiamente dicho.
De idntica manera, las actitudes y comportamientos de los empleados
deben a la vez facilitar el proceso de cambio y adaptarse a las necesidades de
la visin. A nivel del proceso de cambio, comportamientos apropiados son,
por ejemplo, la capacidad a cuestionarse a s mismo o incluso de escuchar
las ideas de los dems. A nivel de la visin, la instalacin, por ejemplo, de un
enfoque TQM (Total Quality Management) requiere de cada uno de los
empleados la adopcin de una actitud de preocupacin y de bsqueda per-
manente de una calidad sin errores.
12.1.1 Primer cuadrante de la matriz: competencias

insuficientes/comportamiento inadaptado
En este primer cuadrante, el empleado no posee las capacidades necesarias
para desempear adecuadamente sus nuevas funciones y responsabilidades.
stas pueden ser competencias tcnicas u operativas, tales como el uso de
medios informticos que desconoce, o bien, la implantacin de nuevos procedi-
mientos de gestin que no domina. Estas carencias son, en general, fcilmente
identificables y claramente identificadas por el servicio de formacin o simple-
mente por el propio interesado. Sin embargo, ms all de las capacidades tcni-
cas, el empleado debe ahora apelar a capacidades de orden social u organizativo
que no ha utilizado, o que apenas ha utilizado hasta ahora. Por ejemplo, los nue-
vos enfoques suponen trabajar en grupo ms regularmente, o delegar mucho
ms, o incluso ser capaces de identificar las resistencias al cambio y de ayudar a
su reabsorcin. Estas nuevas necesidades, a diferencia de las precedentes, son
ms difciles de analizar y de identificar dada su naturaleza ms difusa.
La formacin sobre temas tanto tcnicos como de orden interpersonal y
organizativo, permitir paliar estas carencias una vez que las necesidades de
cada individuo son especificadas.
Por otra parte, el propio empleado asume comportamientos o actitudes
inadaptadas al proceso de cambio y/o a la visin. Por ejemplo, parece encon-
trarse continuamente en un estado de espritu negativo, se opone a todas las
propuestas, o bien se distancia de los grupos de trabajo y parece indiferente a
todo acontecimiento; en otras palabras, rehusa a ver el cambio y sus conse-
cuencias y quiere resistirse a l. Es conveniente entonces determinar con ese
empleado las causas de su actitud. Se trata de la percepcin de una amenaza
ligada a una prdida de responsabilidad potencial... o se trata de otra cosa? La
solucin consiste entonces en ayudar al empleado a que analice sus actitudes
y a que perciba los puntos fuertes, aunque tambin los dbiles, y a definir las
acciones de mejora. La instruccin responder a esta necesidad.
12.1.2 Segundo cuadrante de la matriz: competencias sufi-

cientes/comportamiento inadaptado
El empleado posee las capacidades necesarias, tcnicas y de relacin
social, pero se comporta negativamente frente al proceso de cambio al cual
se resiste, o bien posee un comportamiento incompatible con la materializa-
cin de la visin. En otras palabras, es capaz de evolucionar sobre la base de
sus conocimientos pero se rehusa, o bien, no ha comprendido que el proceso
de cambio o la visin implican una evolucin significativa a sus comporta-
mientos y actitudes. La instruccin permitir establecer con el empleado las
razones de su comportamiento. Le ayudar a identificar las ventajas que l
tambin puede obtener del proceso de cambio y a definir un plan de desarro-
llo que le har evolucionar hacia actitudes ms positivas.
12.1.3 Tercer cuadrante de la matriz: competencias insufi-

cientes/comportamiento adaptado
El empleado se encuentra motivado y entusiasmado por la visin y el proce-
so de cambio asociado. Quiere participar y sus actitudes son coherentes con la
visin y el proceso de cambio. An no posee las capacidades especficas, de rela-
cin o tcnicas, determinadas por la evolucin de sus funciones y responsabili-
dades. Se trata entonces de identificar sus necesidades y despus de formarlas.
12.1.4 Cuarto cuadrante: competencias suficientes/compor-

tamiento adaptado
El empleado posee las capacidades necesarias y ha adoptado los comporta-
mientos apropiados. Motivado por el cambio puede, sin embargo, ser incitado a
hacerlo mejor. De esta forma, puede ser invitado a asumir un papel de paladn
para actuar como "locomotora" ante sus colaboradores. As mismo, puede ser
formado para integrar el grupo de los primeros formadores o instructores.
Estos empleados desempean un papel privilegiado en la fase de consoli-
dacin de la materializacin. Son los modelos de referencia hacia los cuales
el resto del personal de la empresa puede enfocar su atencin para distinguir y
comprender las formas de actuar y las actitudes buscadas y para autoevaluar-
se (ver la presentacin del modelo de Kurt Levin en la clave "movilizar").
12.2 LA FORMACIN
Hemos visto que dos tipos de formacin deben intervenir en el proceso
de cambio: por una parte, una formacin tcnica especfica consistente con
la evolucin de los puestos de trabajo y de las responsabilidades, y por otra,
una formacin relativa a las capacidades de relacin interpersonal para apo-
yar el proceso de cambio.
En efecto, cunto ms ambiciosos son los objetivos de mejora de los ren-
dimientos y cuanto ms profunda es la transformacin buscada, tanto ms
importante es el papel crtico que desempean las capacidades de relacin

interpersonal para el xito del cambio. El esquema presentado arriba ilustra
estas cuestiones.
En el marco de una adaptacin a nivel de uno o de varios servicios de la
empresa, lase de toda la empresa, las necesidades de formacin son espe-
cializadas y principalmente tcnicas. Por ejemplo, la instalacin de un nuevo
sistema de gestin de produccin asistida por ordenador (GPAO) en una uni-
dad de produccin requiere una formacin especfica sobre este instrumento
en los jefes de equipo y en el responsable de la produccin.
En el marco de un desarrollo ms amplio de la empresa, por ejemplo, la
aplicacin de una tcnica o de un mtodo global, que afectan transversalmente
a la empresa en su conjunto o al menos a varias de sus unidades, las necesida-
des de formacin se harn sentir a dos niveles. En primer lugar, es necesario
formar a los empleados en estos nuevos mtodos, ya que el personal necesita
una comprensin ms amplia del funcionamiento de la empresa. Por otra par-
te, se iniciar una fuerte interrelacin de las diferentes unidades a fin de coor-
dinar la puesta en marcha y se crearn grupos de trabajo multifuncionales.
Para llevar a cabo estos trabajos, es necesario un primer nivel de capacidades
de carcter relacional (resolucin de problemas en grupo, gestin eficaz de
reuniones...) en una parte de los empleados. Por introduccin o implantacin
de una tcnica global, queremos significar, por ejemplo, la introduccin de un
enfoque TQM (Total Quality Management), o la implantacin de un enfoque
denominado "servicio global al cliente", que implicar la integracin de las
funciones de venta, toma de pedidos, entrega, facturacin y mantenimiento.
En el marco de un proceso de transformacin an ms generalizado

(transformacin de la empresa que cuestiona profundamente el conjunto de
sus grandes procesos transversales y, por lo tanto, que afecta intensamente a
la mayor parte, o a todas las unidades; es decir, una reestructuracin), la parti-
cipacin de la mayora de los empleados se vuelve crtica, como hemos des-
crito en la clave "hacer participar". Es preciso entonces poner a disposicin
de todos aquellos los instrumentos idneos para la bsqueda de soluciones en
grupo o para el anlisis de los procesos y sensibilizarlos respecto a la gestin
del cambio con un alcance ms amplio. Adems de las necesidades de forma-
cin tcnica especializada y global, la necesidad de formacin en los aspectos
relacinales es un factor clave para el xito de la puesta en marcha.
Esta doble necesidad de formacin est presente en todos los niveles jerr-
quicos de la empresa. Sin embargo, el tipo de capacidad necesaria vara segn
el nivel de responsabilidad del empleado. La tabla presentada en la pgina
siguiente a ttulo de ejemplo, ilustra muy bien este punto y puede servir de gua
para la seleccin de los temas de formacin por nivel jerrquico en la empresa.
Ahora bien, se entiende que las necesidades exactas sern definidas es-
pecficamente en cada empresa en funcin de su situacin presente, de la
visin considerada y del proceso de cambio puesto en marcha. La formacin
deber abarcar mdulos bsicos tanto a nivel tcnico como a nivel relacio-
nal. En cuanto a este ltimo, he aqu una lista mnima:
la gestin del cambio;

saber reconocer y gestionar la resistencia al cambio;
resolucin de problemas en grupo;
gestin eficaz de las reuniones;
utilizacin de medios que favorezcan la participacin (AFA, papel
kraft...);
instruir e entrenar a sus colaboradores;
crear un equipo de competencias;
introducir un equipo de competencias.
Cada proceso de cambio necesita imperativamente de un plan de forma-

cin. Un primer esbozo de este plan es elaborado al concluir la fase de movili-
zacin por el equipo del cambio y el servicio de formacin de la empresa, en
lo que concierne el aspecto relacional de la formacin, relativamente estndar
para muchas empresas. Dicho plan se concluye cuando finaliza la etapa de
diseo de la materializacin. Es en este punto, en efecto, cuando se seleccio-
nan las opciones precisas de evolucin de la organizacin y cuando pueden
ser identificadas claramente las necesidades de formacin tcnica. La forma-
cin en los aspectos relacinales se lleva a cabo desde el inicio de la fase de
materializacin y se dirige prioritariamente a los miembros de los equipos de
competencias, quienes sern los primeros usuarios. Esta formacin es luego

extendida al conjunto de empleados de la empresa. Si el equipo del cambio o
el servicio de formacin no pueden hacer frente a esta sobrecarga puntual, se
puede crear un equipo de formacin de apoyo especialmente.
Definir la necesidad de formacin/nivel jerrquico
(caso de una transformacin de la empresa)
Posicin Capacidades Capacidades de

tcnicas relacin interpersonal
y organizativa
Alta - Capacidades directivas - Gestin del cambio

direccin - Capacidades estratgicas - Reconocer y gestionar la
- ... resistencia al cambio
- Capacidades en
comunicacin
y motivacin
- ...
Jefe de - Direccin de proyecto - Gestin del cambio

servicio y - Conocimiento funcional - Reconocer y gestionar la
responsables (marketing, produccin...) resistencia al cambio
de unidades - Conocimiento relativo a los pro- - Instruccin
cesos fundamentales de la - Realizar las presentaciones
empresa eficaces
- Mtodos globales - Capacidades en comunicacin y
- ... motivacin
- ...
Mandos - Gestin de la puesta en marcha - Resolucin de los problemas

intermedios y de mtodos globales en grupo
supervisores - Gestin del seguimiento de - AFA (Anlisis de las Fuerzas
los resultados econmicos y en
cualitativos de los cambios Accin)
implementados - Gestin eficaz de una reunin
- ... - Instruccin
- Hacer las presentaciones efica-
ces
- ...
Obreros y - Conocimientos operativos y - Saber trabajar en

empleados tcnicos: utilizacin de las grupo
nuevas herramientas o medios, - Instruccin
de nuevos procedimientos... - ...
- ...

A ttulo de ejemplo, veamos lo que el responsable del equipo del cambio
de la filial francesa de un gran grupo industrial explica en el marco del pro-
ceso de cambio implementado por su empresa a nivel europeo. Sus declara-
ciones, ampliamente recogidas de una forma u otra por el rgano de la
empresa o a travs de cartas abiertas al personal, tienden a promover la for-
macin en las herramientas o medios de cambio:
Nuestro programa de reorganizacin por funcin "Arche" no es nica-
mente el proyecto "peso pesado" que hemos presentado. Paralelamente a la
optimizacin de nuestro proceso de gestin, "Arche" ambiciona adems
crear una cultura profesional comn entre los afiliados europeos, a fin de
facilitar la adaptacin al cambio y acelerar la transformacin. El equipo del
cambio y el servicio de formacin han identificado numerosas capacidades
que permiten anticipar y favorecer los cambios con una mayor eficacia.
Estas capacidades tiene que ver con nuevas formas de abordar los problemas
y de trabajar en grupo y con nuevos hbitos en la comunicacin. Para facili-
tar la adquisicin de estas nuevas capacidades, la direccin ha tomado la ini-
ciativa de desarrollar instrumentos pedaggicos simples que permitan a cada
uno de nosotros asimilarlas ms fcilmente: cartas ayuda memorias descri-
biendo el "qu" y el "cmo", as como nuevas "formas de actuar" propuestas
que sern distribuidas a cada empleado. Podemos citar como ejemplo:
la gestin de una reunin eficaz;

la creacin de una dinmica de grupo;
la resolucin de un problema en equipo;
la bsqueda de solucin "ganadora/ganadora" para todos:
Estos instrumentos sern explicados y su utilizacin discutida durante

las breves sesiones de formacin suministradas a todo el personal.
12.3 LA INSTRUCCIN
La instruccin es una tcnica para ayudar al empleado para que sus acti-
tudes evolucionen en coherencia con las nuevas exigencias planteadas por la
visin y por el proceso de cambio, sacando partido de sus puntos fuertes y
corrigiendo sus puntos dbiles. La instruccin consiste en desarrollar una
evaluacin continua del rendimiento del empleado, en modelizar o reprodu-
cir el comportamiento buscado y en motivar al asalariado a adoptarlo.
Representa, por lo tanto, una tarea difcil ya que requiere a la vez sensibili-
dad y sutileza de tal forma que el empleado no se sienta ni amenazado, ni
puesto en entredicho personalmente. Si ste fuera el caso, el empleado
podra encerrarse en s mismo y reforzar las actitudes y comportamientos

que justamente se trata de que modifique. En consecuencia, la instruccin
debe ser preparada y llevada a cabo cuidadosamente y mucho ms teniendo
en cuenta que, en tanto agente del desarrollo de las actitudes y comporta-
mientos, constituye un acelerador de la evolucin de la cultura en coherencia
con la nueva visin. La responsabilidad de la inicializacin del proceso de
instruccin pertenece al equipo del cambio. Veremos a continuacin cmo la
instruccin puede ser generalizada en la empresa. Antes de llegar a ello, vea-
mos un ejemplo del procedimiento de instruccin.
12.3.1 Antes de la sesin de instruccin

El instructor un miembro del equipo del cambio o una persona del ser-
vicio de formacin formada en la tcnica de la instruccin prepara el
encuentro con el empleado. Nada debe dejarse a la improvisacin, debindo-
se preparar cuidadosamente los siguientes puntos:
Cules son las actitudes y/o los comportamientos del empleado que
deben ser reforzados, o modificados?
Cules son los ejemplos precisos ms recientes?
Respecto a las actitudes a modificar, cul es la naturaleza de su causa
(miedo a lo desconocido, mala comprensin,...)?
Qu plan de accin podra ser elaborado para ayudar al empleado a
superar las dificultades con las que tropieza?
12.3.2 Durante la sesin de instruccin

La sesin comienza con la explicacin del objetivo y la presentacin del
desarrollo de la entrevista. Un buen medio de desdramatizar la sesin es
incitar al empleado a que comience por definir lo que l mismo percibe
como sus propios puntos fuertes. El instructor reforzar este proceso enume-
rando las maneras de actuar, las actitudes o comportamientos que l tambin
ha identificado como puntos fuertes, aunque solicitando aclaraciones sobre
los puntos que se le escapan. Eventualmente, detectar otras fuerzas que el
empleado no haya citado y, en todos los casos, utilizar ejemplos precisos
para justificar y aclarar sus argumentos.
A continuacin, el instructor invitar al empleado a identificar sus puntos
dbiles, siendo el objetivo en este caso determinar las actitudes, los compor-
tamientos o las propias formas de actuar sobre las cuales el empleado debe
centrar su atencin para mejorar. El instructor debe buscar entonces una estra-
tegia que le permita alcanzar los puntos positivos: refuerzo de la percepcin
del empleado relativa a los puntos dbiles ya apuntados por l mismo; pre-
guntas sobre aquello que no haba advertido o comprendido y eventual enu-

meracin de otras oportunidades de progreso que haya podido identificar. En
este caso, tambin el instructor debe mostrarse lo ms concreto posible, ilus-
trando sus propuestas con referencias a situaciones recientes. En su argumen-
tacin, el instructor jams deber cuestionar a la persona sino basarla en pre-
guntas o evaluaciones relativas a hechos o actitudes. Deber evitar por todos
los medios que el empleado se sienta personalmente atacado.
Este intercambio, para que sea eficaz es decir, para que sea asumido
por el propio empleado debe ser:
fundado en los hechos;

descriptivo y no evaluativo;
basado en una discusin de igual a igual;
activado en el momento adecuado, es decir, a continuacin de situa-
ciones precisas en el curso de las cuales el instructor haya podido sealar los
puntos fuertes y dbiles del empleado.
objetivo sobre el comportamiento, las actitudes y las acciones y en
ningn caso sobre la personalidad del empleado.
Tras este intercambio, el instructor y el empleado desarrollan de manera

concertada un plan de accin a fin de ayudar a este ltimo a reforzar sus pun-
tos fuertes y remediar sus puntos dbiles.
El plan deber contener como mnimo:
la lista de los puntos fuertes;

la mencin de las actividades orientadas a mantenerlos o a reforzarlos;
la lista de los comportamientos, actitudes y maneras de actuar con
miras a transformarlas;
las actividades formacin, grado de exposicin a situaciones o nue-
vas responsabilidades, acciones particulares que permiten los logros;
una entrevista prevista a corto trmino para evaluar los progresos
efectuados por el empleado, y tambin para analizar y gestionar las eventua-
les dificultades;
A ttulo de ejemplo, el instructor puede referirse a las siguientes actitu-

des o comportamientos en particular:
la aptitud para trabajar en grupo;

la aptitud para escuchar las ideas de los dems, para comprenderlos y
para definir las soluciones para mejorar los puntos ms dbiles;
la capacidad para motivar a los dems;
la capacidad para asumir el aspecto positivo de los hechos para des-
pus atacar los eventuales problemas;

la voluntad de aceptar lo que es nuevo sin rechazarlo a priori;
el comportamiento constructivo en las reuniones de trabajo;
la voluntad constante de ayudar a sus colegas para triunfar;
la capacidad de reconocer y recompensar los esfuerzos.
La instruccin, para dar resultado es decir, para hacer evolucionar

positivamente los comportamientos debe ser aplicada de una manera sis-
temtica y seguida por la totalidad de los empleados. No se debe limitar, en
ningn caso, a una sucesin de acontecimientos aislados. Adems, por razo-
nes de carga de trabajo evidentes, no es conveniente que solamente el equipo
del cambio y el servicio de formacin se dediquen a esta tarea. La solucin
ms eficaz y viable a largo plazo consiste en instaurar una red de instruccin
en la empresa, desempeando cada empleado un papel de instructor para
otro empleado y siendo l mismo instruido por un tercero. A partir de enton-
ces, cada hecho (reunin de trabajo...), cada iniciativa (presentacin...) pue-
de dar lugar a una sesin de instruccin particular, lo que supone una forma-
cin preliminar de todos los empleados en esta tcnica. Adems, este
proceso puede paliar la frecuencia insuficiente de las revisiones de evalua-
cin semestral, e incluso anuales, que tienen lugar en la mayora de las
empresas, de forma que no sean sustituidas. Veremos que la instruccin
constituye, as mismo, uno de los ingredientes fundamentales de la dinmica
de autoaprendizaje que puede permitir generar el proceso de cambio al inte-
rior de la empresa.
12.4 LA DINMICA DE AUTOAPRENDIZAJE

El proceso de cambio supone para el personal de la empresa una oportu-
nidad nica para progresar y para aprender, teniendo en cuenta su amplitud.
Una mayora de los empleados se encontrar implicada en dicho proceso,
procedentes mayoritariamente de los niveles jerrquicos y de las diferentes
direcciones, unidades o departamentos de la empresa.
Adems, el cambio debe aproximarse cada vez ms a un proceso de mejo-
ra permanente a fin de asegurar la viabilidad de la empresa a largo plazo. Tar-
de o temprano, tras su puesta en marcha, la solucin adoptada ser cuestionada
por diversas razones (aparicin de productos ms baratos o de sustitutos, alte-
racin de la situacin competitiva...) por lo que la empresa se ver entonces
obligada a precipitar una nueva evolucin o transformacin para poder hacer
frente a las nuevas condiciones del mercado. Cada proceso de cambio tiene
por objetivo alcanzar un nivel de rendimiento superior al precedente.
Un claro ejemplo de este fenmeno nos lo brinda uno de los grandes
fabricantes de automviles europeos que introdujo un amplio programa de
mejora de la productividad de sus cadenas de fabricacin durante los aos
1980. El aumento de la productividad obtenido al cabo de cinco aos fue del
orden del 40 % (medida en trminos del aumento del valor aadido por
empleado). La misma empresa, decidida a hacer frente a la competencia
japonesa que no cesaba de desarrollarse, a lo que haba que agregar la desa-
paricin progresiva de las barreras aduaneras previstas en Europa a partir de
1992, introduce en 1990 un segundo programa de mejora de su productivi-
dad. Su objetivo consiste en lograr nuevamente un verdadero salto en la
mejora de la productividad de las unidades de produccin: 40 % de aumento
adicional en cuatro aos, de 1990 a 1994. La hiptesis inducida en el encade-
namiento de estos programas de mejora de la productividad es la siguiente: a
pesar de los espectaculares progresos realizados al cabo del primer progra-
ma, todava es posible volver a lanzar un segundo plan de mejora capaz,
tambin, de producir resultados comparables y adicionales, e incluso supe-
riores, en un plazo an mucho ms breve.
Se comprende entonces que uno de los retos mayores del proceso de
cambio consiste en garantizar que cada uno de los empleados saque el mejor
partido de sus oportunidades de aprendizaje para progresar. En otras pala-
bras, se trata de acelerar la curva de aprendizaje de cada empleado en la
empresa. Lamentablemente, tanto el servicio de formacin como el equipo
del cambio tienen recursos limitados. Por lo tanto, no sera realista asignar
un formador particular para cada uno de los empleados que le ayudara a
aprovechar mejor las oportunidades de aprendizaje y a desarrollar las opor-
tunas capacidades que el proceso de cambio pudiera generar. El reto consis-
te, finalmente, en realizar un proceso de autoaprendizaje capaz de permitir a

cada empleado autoformarse y realizar progresos ms all de aquellos deri-
vados exclusivamente de la formacin y la instruccin. En otras palabras, las
empresas deben aprender a aprovechar sus propias experiencias si quieren
convertirse en una empresa en "aprendizaje permanente".
Un mtodo consiste en alentar lo que nosotros denominamos el "crculo
mgico del autoaprendizaje", sacando partido de la organizacin catalizado-
ra puesta en marcha para favorecer la evolucin de la empresa (vase clave
"catalizar") y de la dinmica de participacin creada por mediacin de la cla-
ve "hacer participar":
El crculo mgico del autoaprendizaje
Tomemos la reflexin como punto de inicio de este crculo. La dinmica

creada por el proceso de cambio suministra al empleado la oportunidad de
reflexionar sobre las mejoras de lo existente, por ejemplo, en el marco del
trabajo de los equipos de competencias. A partir de ese momento, es capaz
de generar ideas, y mucho ms fcilmente desde el momento en que se utili-
zan y se encuentran disponibles las herramientas de trabajo en grupo y de
resolucin de problemas.
El empleado, en el marco de los objetivos fijados por el eje de mejoras,
tiene el poder de elegir una de las soluciones propuestas en coherencia con
los lmites fijados por la direccin (vanse las claves "catalizar" y "hacer
participar"). Despus de la aprobacin de las mismas, se proponen varas
oportunidades para probar el rendimiento de las ideas consideradas, ya sea
en el marco de la puesta en marcha de las oportunidades inmediatas, ya sea
durante la puesta en marcha de los tests y, finalmente, durante todo el pero-
do de generalizacin de la puesta en marcha.

La introduccin de los indicadores de seguimiento por parte de los equi-
pos de competencias o del equipo de apoyo "resultados", permite al emplea-
do efectuar el seguimiento y la evaluacin del impacto de las acciones pues-
tas en marcha. De esta forma, puede comprender y medir los puntos fuertes y
dbiles de sus ideas y opciones. El directivo de una empresa en la que des-
plegamos este proceso de autoaprendizaje resumi este ltimo punto con la
siguiente imagen: "Es el terreno que devuelve el eco de las opciones y de las
acciones desplegadas".
Posteriormente, una nueva fase de reflexin permite al empleado sugerir
ideas an ms logradas que las anteriores, teniendo en cuenta la experiencia
acumulada. Se podra decir que se ha rizado el rizo y que el empleado
"cabalga" en el crculo mgico del autoaprendizaje.
Los parmetros y caractersticas del proceso de cambio que facilitan este
autoaprendizaje son diversos:
la instruccin: ayuda al empleado a evaluar sistemticamente los pun-

tos fuertes y las oportunidades de mejora de sus acciones y actitudes y a defi-
nir un plan de desarrollo personal;
la delegacin: debe crearse una autonoma suficiente dentro de la
empresa que permita a los empleados actuar fcilmente sin un control conti-
nuo excesivamente estricto que bloqueara la mayora de las acciones e ini-
ciativas. En el marco de la formacin sobre los aspectos relacinales, se
desarrolla un mdulo de sensibilizacin segn la necesidad y la forma de
delegacin, especialmente dirigidos a los cuadros intermedios o superviso-
res quienes, con frecuencia, perciben la mayor autonoma conferida a sus
subalternos como una prdida de poder y/o como una amenaza;
el trabajo de grupo y la formacin: dan al empleado la oportunidad de
reflexionar, de escuchar diferentes puntos de vista y de incorporar nuevos
conceptos y mtodos.
La formacin y la instruccin constituyen una de las claves del cambio,

tanto ms eficaz y provechosa que las otras claves, tales como "catalizar",
"materializar" o "hacer participar", puesto que stas han creado previamente
las bases y las condiciones que permitirn a todos los empleados sacar el
mejor partido del propio proceso de cambio.

Captulo 13
Clave 10: Comunicar

intensamente
13.1 LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN EN EL

CAMBIO
La comunicacin est omnipresente a lo largo del proceso de cambio.
La comunicacin interviene desde antes que el proceso se inicie y contina
despus que el cambio se ha realizado. La importancia de esta clave ya ha
sido destacada a lo largo de las otras claves abordadas. La comunicacin es
el elemento que facilita y hace posible la movilizacin, la participacin, la
eliminacin de las resistencias, etc., es decir, el funcionamiento del resto de
las claves, pero mantenindose como una clave propiamente dicha.
Lograr que los miembros de la empresa acten eficazmente supone que
stos hablen, que se les hable y que hablen entre ellos. Mantendremos siem-
pre la diferencia existente entre la comunicacin y la informacin. La comu-
nicacin es el establecimiento de relaciones de persona a persona, mientras
que la informacin establece relaciones entre una persona y un hecho. La
comunicacin implica un dilogo, el emisor es a la vez receptor y viceversa.
Por el contrario, la informacin es unidireccional y los papeles de emisor y
de receptor se encuentran separados. Tratamos en este captulo tanto la
comunicacin como la informacin, asumiendo esta ltima como un sub-
conjunto de la comunicacin. La comunicacin contribuye de manera rele-
vante a la factibilidad, coherencia y calidad del proceso de cambio. Es tam-
bin a nivel de la comunicacin donde se sita un aspecto determinante para
el xito de un proceso de cambio: es necesario que cada parte se manifieste y
escuche.
Clave 10: Comunicar intensamente 215

La comunicacin desempea mltiples papeles a lo largo del proceso de
cambio. El primero es el de hacer conocer a los empleados de la empresa el
cambio previsto. Se trata de una funcin informativa, que difunde el conoci-
miento del proyecto a partir de la visin que ha sido elaborada. El directivo se
dirige a los empleados de la empresa para informarles sobre el cambio, sobre
sus objetivos, sus razones de ser, los medios utilizados, la importancia de su
consecucin y del papel de cada uno de ellos en l. Seguidamente, el papel de
la comunicacin es el de ayudar a conseguir la adhesin al cambio, siendo las
acciones de la comunicacin uno de los medios clave para sensibilizar a los
empleados, para movilizarles en torno a los nuevos objetivos y para eliminar
las posibles resistencias. Posteriormente, durante el transcurso de todo el pro-
ceso, la comunicacin ayuda a garantizar la participacin activa, a mantener
el entusiasmo y a fortalecer la credibilidad del cambio. As mismo, contribu-
ye a que los individuos superen las dificultades que puedan ir encontrando,
evidencia y valoriza los resultados alcanzados y describe el estado del progre-
so del cambio. La comunicacin necesita ser tan objetiva y completa como
sea posible. Su forma debe ser positiva, orientada a la accin, pero el conteni-
do no debe ocultar de ninguna manera las dificultades.
El xito del cambio exige una confianza muy elevada por parte de todos
los implicados. Los retos son diferentes segn los individuos, pero son
importantes para todos. Cada uno quiere saber hacia dnde le conduce el
cambio y quiere conocer los beneficios que obtendr (promocin, inters del
trabajo, rentabilidad, mantenimiento del empleo...) . Si se instalara una
sensacin de ser manipulado o dejado de lado, toda la dinmica del cambio
puede verse comprometida. Es muy difcil, casi imposible, manipular o ca-
muflar los hechos permanentemente. Por ltimo, cuando el cambio es con-
cretado, la comunicacin se encargar de valorizarlo. Pondr en evidencia a
todos los protagonistas que lo han hecho posible y reforzar el estado de
satisfaccin que todos comparten.
La comunicacin sirve tambin para que el conjunto del personal de la
empresa acepte y asuma el cambio, incluso en aquellos que no estn directa-
mente implicados o lo estn en parte. En efecto, los cambios no se aplican,
por lo general, a toda la empresa sino que afectan a una divisin, a una filial,
a un departamento o a un proceso. Es necesario, sin embargo, que el resto de
la empresa los conozca, lo cual es indispensable si se quiere garantizar que
cada uno de los empleados tenga un conocimiento mnimo del proyecto y de
sus objetivos con el fin de evitar rumores negativos y celos.
Es importante que las unidades o departamentos implicados y sus em-
pleados no sean considerados como privilegiados que se benefician de recur-
sos excesivos con lo que se favorecer tambin la adhesin de los empleados
no directamente implicados. Semejante tipo de comunicacin contribuye
adems a comprender las eventuales dificultades que pueden surgir en las

relaciones con las unidades o departamentos que se encuentran volcados en
el proceso del cambio (menor disponibilidad, plazos ms largos, calidades
menores) en razn de los esfuerzos requeridos por dicho proceso en cada
momento.
El cambio en un mbito o en una unidad o departamento de la empresa
siempre tiene un impacto sobre los dems componentes de la empresa. Ade-
ms, un cambio parcial sirve a menudo como indicador de la necesidad de
cambiar en otras partes de la empresa. Si los objetivos de la direccin son
tales, es necesario explotar al mximo esta toma de consciencia para llevar a
cabo el proceso. En cualquier caso, se trata de comunicacin y no solamente
de informacin, como se considera habitualmente. Existe informacin, pero
los receptores tambin deben tener la posibilidad de comunicar. Se instaura
entonces un dilogo, que no siempre respeta la estructura organizativa.
Para alcanzar todos esos objetivos, es necesario no slo comunicar efi-
cazmente, sino tambin comunicar mucho. La comunicacin, elemento in-
trnseco del proceso de cambio, es una de las claves del cambio y no solo un
medio al servicio de las dems claves. Es indispensable utilizar integralmen-
te las posibilidades ofrecidas por la comunicacin si se quiere garantizar el
xito del cambio. En este libro, cuando hablamos de comunicacin lo hace-
mos en este sentido.
La comunicacin tiene como objetivo fijar y asegurar una perfecta ca-
lidad de la circulacin de la informacin y de los intercambios entre los
individuos. De esta forma, la comunicacin da lugar a flujos que escapan
notablemente de las estructuras existentes y de su modo tradicional de fun-
cionamiento. Mientras que la empresa tiene una estructura en rbol y un
funcionamiento jerrquico, las acciones de comunicacin son multidireccio-
nales. Los circuitos tradicionales y los sistemas formales no han sido supri-
midos sino que, por el contrario, se utilizan en mayor medida. Sin embargo,
estos circuitos son insuficientes, cubren parcialmente las necesidades y son
completados por otros que conceden ms importancia a la horizontalidad y a
la verticalidad.
En efecto, la comunicacin debe ser a la vez vertical, horizontal y diago-
nal; descendente, ascendente y transversal; global, local y parcial. Esta pro-
fusin es indispensable pues permite abandonar la situacin precedente al
tiempo que acelera el proceso de cambio. Hemos visto, en otras claves, que
la resolucin de numerosos problemas pasa por la interrelacin de personas
que no tienen la costumbre de relacionarse. Esto concierne particularmente a
los empleados que actan sobre el mismo proceso fundamental, pero que tie-
nen funciones diferentes y pertenecen a unidades o reas diferentes. La
experiencia nos demuestra que la comunicacin se establece bastante fcil-
mente en el seno de un proceso cuando aparece tal profusin de intercam-
bios. Esta, que favorece tambin la expresin individual, condicin necesa-

ria para el xito, evita las distorsiones a travs de la multiplicacin de con-
tactos directos e indirectos. Esta comunicacin abundante debe ser natural-
mente canalizada, por una parte, para asegurar que contribuye efectivamente
al cambio y a sus objetivos y, por otra parte, para evitar la algaraba y una
dispersin excesiva de los esfuerzos, un exceso de inversin y, por lo tanto,
un coste injustificado.
La puesta en marcha de este tipo de empresa comunicativa permite res-
ponder a las necesidades conyunturales del cambio. El objetivo puede, sin
embargo, ser mucho ms amplio y constituir uno de los que el propio cambio
tiene como meta. La mejora de la comunicacin es necesaria para lograr el
desarrollo del trabajo en equipo y compartir las capacidades y para lograr la
reduccin de los plazos y la mejora de la eficacia de los procesos. Por consi-
guiente, la comunicacin, clave del cambio, debe ser tratada tambin como
un objetivo en s mismo. La dinmica que se crea durante el cambio se con-
serva al final del mismo, adaptndolo al nuevo entorno.
13.2 LOS PROTAGONISTAS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin atae a todos los protagonistas del cambio y stos
desempean un papel activo. Algunas categoras de protagonistas ocupan
posiciones privilegiadas, pero todos comunican. Los actores privilegiados
son la direccin general, en particular su mximo directivo, el equipo del
cambio, la direccin de comunicacin interna, as como la lnea jerrquica.
La direccin general o la direccin de la unidad o departamento afec-
tada por el cambio es el principal emisor. Distribuye sus propuestas con
parsimonia y precaucin, conservando un poder importante y un cierto peso
especfico. El tono puede ser clido, entusiasta o movilizador, pero la autori-
dad simblica debe mantenerse enteramente. Los compromisos verbales de
la direccin general representan acontecimientos o momentos importantes
en el proceso de cambio. Por ello, es preciso que se mantenga una coheren-
cia entre los que la representan y que sus intervenciones se produzcan en los
momentos esenciales para apoyar y sostener intensamente la transformacin
buscada.
La importancia de estas actuaciones exige que sean preparadas y previs-
tas con mucha antelacin, ya que est demostrado que las intervenciones
intempestivas tienen frecuentemente consecuencias catastrficas. Es por
ello que resulta preferible decidir desde el inicio del cambio las fechas del
mismo y la forma que asumirn para despus introducir las eventuales modi-
ficaciones, si las condiciones as lo exigen. La direccin general interviene
para anunciar el cambio decidido y presentar la visin, para ratificar su
importancia y su voluntad de llevarlo a buen trmino y para alentar y refor-

zar la movilizacin y la participacin y, por ltimo, cuando el cambio es
alcanzado, para congratular cada uno de los esfuerzos realizados y para inci-
tar a utilizar la nueva situacin para mejorar los rendimientos.
Si el proceso es largo y difcil, se requerirn varias intervenciones duran-
te la fase de materializacin. La direccin general deber demostrar, adems,
su inters y su compromiso a travs de otros actos de comunicacin menos
solemnes tales como visitas a las instalaciones y reuniones con los responsa-
bles del proyecto de cambio, por ejemplo. Este carcter de emisor slo cons-
tituye una parte de las acciones de comunicacin de la direccin general ya
que tambin desempea un papel de receptor.
Para actuar correctamente y tomar las mejores decisiones, necesita cono-
cer la realidad del desarrollo del proceso de cambio. Para ello, cuenta con
todos los medios de conduccin, los cuales han sido descritos en la clave
"conducir". Dispone tambin de los contactos regulares con el equipo del
cambio, as como las relaciones que mantiene normalmente con los princi-
pales responsables de la empresa afectados por el cambio. No obstante, es
conveniente completar estas diferentes fuentes de informacin y oportunida-
des de dilogo con un acceso directo al conjunto del personal a todos los
niveles. Estos contactos pueden tener lugar durante reuniones o desplaza-
mientos, lo que hace posible una verdadera comunicacin. As mismo, pue-
den ser propiciados a travs de la consulta acerca las reacciones provocadas
por medio de cartas o de mensajera verbal y/o telemticos, que hayan sido
instalados para permitir la expresin de quien lo desee. Una buena manera
para favorecer el empleo de estos medios de expresin es hacer saber al per-
sonal que la direccin general se interesa directamente en lo que se manifies-
ta y se expone a travs de ellos.
El equipo del cambio es el inspirador de la comunicacin. Con el
acuerdo de la direccin general, define y organiza los flujos de comunica-
cin y decide las acciones a emprender para alcanzar los objetivos fijados.
Tambin, el equipo del cambio es el que solicita la intervencin verbal de la
direccin general, aunque sta puede decidir intervenir en cada momento si
lo considera conveniente. El equipo del cambio no solamente organiza la
comunicacin sino que tambin comunica intensamente. Garantiza la comu-
nicacin diaria. Lleva a cabo el seguimiento el desarrollo del cambio de for-
ma permanente, anticipa los problemas y se encarga de la implantacin y
puesta a disposicin de los medios necesarios para resolver las dificultades.
Desde su constitucin hasta su eventual disolucin, la comunicacin es
una parte esencial de la actividad del equipo del cambio, que es el emisor y
el receptor ms importante en cantidad. El equipo del cambio comunica
directa o indirectamente con el fin de conquistar la adhesin de todos al cam-
bio, reduce las resistencias y proprociona los argumentos para responder a
las objeciones. Adems, se encarga de atajar las prdidas de entusiasmo o de

optimismo y acta para contrarrestarlas. Como nudo de comunicacin deter-
minante, debe suscitar y favorecer la comunicacin. En todas sus tareas, sus
miembros deben estar disponibles para escuchar a los miembros de la
empresa y para "vender" el cambio.
La direccin de comunicacin interna tambin desempea un papel
importante. Esta direccin dispone de un conocimiento en materia de
comunicacin muy valioso. Adems, tiene a su disposicin, por lo general,
los medios para comunicar con la totalidad de los empleados de la empresa
por lo cual debe ser un interlocutor natural. La activacin de la comunica-
cin le compete en estrecha colaboracin con el equipo del cambio. Dada
la importancia de la comunicacin en este proceso y siempre que la
dimensin del cambio lo permita es recomendable crear un equipo mix-
to dedicado a los aspectos de la comunicacin, integrado por miembros de
la direccin de comunicacin interna y por personal del equipo del cam-
bio. Este es el equipo de apoyo en comunicacin definido en la clave
"catalizar".
Los mandos intermedios ocupan tambin un lugar importante gracias a
su habitual funcin de enlace de opinin y de informacin. Sus posiciones
jerrquicas les sitan de manera natural en el papel de receptores y de emiso-
res respecto a sus superiores y a sus subordinados. Esta posicin de interme-
diario es crtica en todo fenmeno de comunicacin (sin considerar aqu la
importancia de los propios mandos intermedios como objetivo de la comuni-
cacin). La funcin de enlace deber ser desempeada tan escrupulosamente
como sea posible, sin distorsiones, en sentido descendente y ascendente de
forma que no altere ni filtre excesivamente y que transmita los mensajes con
fiabilidad. La calidad de este enlace debe ser evaluado constantemente por
los responsables de la comunicacin. Dado que las distorsiones son inevita-
bles, es preciso conocerlas para proceder a reducirlas. Los contactos directos
entre directivos y los ejecutores permiten contrarrestar estos efectos negati-
vos, pero sin lograr hacerlos desaparecer ntegramente. El mando intermedio
es una categora esencial para la empresa en general, y al nivel del proceso
de cambio en particular; los contactos directos entre los extremos siguen
perteneciendo al mundo de las excepciones.
Otras categoras especficas de personal pueden tambin desempear
papeles importantes debido a sus posiciones de intermediarios y de difuso-
res: son aquellos constituidos por los comerciales, tcnicos de mantenimien-
to, animadores de programas de calidad, formadores internos o lderes de
opinin. Deben ser identificados desde el inicio del proceso, lo cual puede
llevarse a cabo al mismo tiempo que se efecta el estudio de los aspectos
emocionales y de los aspectos del poder. Los sindicatos son otro colectivo
que puede desempear un papel importante. Su lugar en la empresa, sus
redes de comunicacin y su reputacin les convierten a veces en valiosos

socios para las acciones de comunicacin, siempre y cuando deseen desarro-
llar una comunicacin coherente con la de los responsables del cambio.
13.3 EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIN

Los responsables del cambio se ven constantemente enfrentados al dile-
ma de la diferencia y de la similitud en materia de comunicacin. Si el conte-
nido de su comunicacin est demasiado alejado de las prcticas actuales de
sus interlocutores, de sus modos de funcionamiento, de sus maneras de pen-
sar..., el impacto corre el riesgo de ser dbil, o incluso nulo, pues no sern
comprendidos por los interlocutores quienes no sabrn decodificar los men-
sajes y los indicios. Por el contrario, si la comunicacin se parece mucho al
universo de referencia de las personas afectadas, entonces los mensajes no
sern entendidos, porque es la diferencia la que despierta la atencin, genera
atencin y permite la participacin. La comunicacin se enfrenta a este dile-
ma en cuanto a su contenido, aunque tambin por su forma; y es difcil sepa-
rar esos dos aspectos desde el momento que la forma es, como deca Victor
Hugo, el fondo llevado a la superficie.
El contenido de la comunicacin debe representar una posicin interme-
dia entre una diferencia muy grande y una simulitud muy grande. Esta posi-
cin vara segn las fases del cambio, segn las categoras de empleados
implicados, segn los niveles de adaptabilidad y de receptividad al cambio...
La comunicacin tiene por objetivo favorecer el cambio, es decir, facilitarlo,
acelerarlo y practicarlo. Se encuentra, por tanto, adelantada respecto a la
situacin existente, es decir, anticipa el cambio por venir. El contenido de
la comunicacin es ampliamente determinado por la finalidad universal, a la
cual todos deben poder adherirse y sentirse orgullosos de contribuir. De
la misma manera en que justifica y autoriza el cambio, esta finalidad orienta
y ordena el contenido de la comunicacin. Para ser eficaz, necesita ser tradu-
cida bajo la forma de un mensaje fcil de entender y movilizador. Los actos
de comunicacin realizados luego se apoyarn sobre este mensaje, mostra-
rn su coherencia con l y su participacin en su materializacin. La elabora-
cin de este mensaje debe ser efectuada simultneamente al de la visin.
Existen tres temas que ocupan, ms all del contenido de la visin, un sitio
importante en el contenido de la comunicacin: el progreso general del cambio,
la valoracin de los resultados alcanzados y de las dificultades encontradas.
La comunicacin relativa al progreso general del cambio permite a
cada uno seguir el desarrollo del proceso y comprender las desviaciones con
las previsiones, evaluar el camino ya recorrido y el que queda por recorrer y
tener una visin global y nada limitada de su entorno directo. El sistema de

conduccin del cambio suministra con regularidad abundante informacin
para alimentar esta comunicacin. Muchos de los datos son cuantitativos,
pero otros, ms cualitativos, pueden tambin ser utilizados. Es el medio de
explicar y de discutir las aceleraciones y las demoras, as como determinados
paros o detenciones momentneas. La utilizacin de informacin externa, en
particular acerca de los rendimientos de los colegas "competidores", deber
ser frecuente, siempre que sea posible. Este tipo de informacin, que por lo
general es utilizada intensamente al comienzo del proceso, suministra una
referencia comn con la cual es fcil compararse, pudiendo cada uno situarse
a partir de este conocimiento en funcin de lo que ha realizado. Cada
individuo puede valorar si progresa ms o menos rpido respecto a los otros
grupos. Puede advertir claramente la necesidad de duplicar sus esfuerzos con
los dems integrantes de su grupo para no ser superado respecto al proceso y
para no perturbarlo con su demora. De la misma manera, puede considerar de
inters beneficiar a otros grupos que progresan ms lentamente con la expe-
riencia y con las capacidades adquiridas por su propio grupo a fin de resolver
aquellas dificultades para las cuales ya se ha hallado una solucin.
La valoracin de los resultados obtenidos es un tema relevante, pues los
resultados permiten dotar de credibilidad al cambio y dan confianza a todos
los protagonistas. Aunque limitados, los resultados ayudan al cambio, en espe-
cial en el principio cuando el pesimismo y las dudas se imponen y los benefi-
cios son difciles de ser percibidos. Dotados de un valor movilizador y didcti-
co, los resultados muestran la manera como el cambio puede ser efectivamente
puesto en marcha con xito. Tambin es importante resaltar la forma como el
resultado ha sido obtenido, los obstculos hallados y las soluciones aportadas.
La comunicacin debe ser concreta y til, para no verse reducida a una simple
funcin informativa de una "historia exitosa". Es necesario que las personas
que han participado en el logro de un determinado resultado puedan ser reco-
nocidas y contactadas por aquellos que encuentran dificultades similares para
as beneficiarse de su experiencia. El hecho que los resultados sean importan-
tes o modestos, directamente cuantificables o no, inicialmente previstos o no,
importa poco. Se puede tratar de la reduccin de los plazos de entrega, de la
redefinicin de las responsabilidades, del arranque de un nuevo dispositivo de
produccin o incluso del aumento de las ventas. Lo esencial reside en este
fenmeno de transmisin de la experiencia adquirida.
Las dificultades halladas constituyen el tercer gran tema. La existen-
cia de dificultades es un hecho evidente en un proceso de cambio al que
todos los protagonistas deben enfrentarse. Las dificultades no deben ser ni
disimuladas, ni minimizadas, pero s aprovechadas para aumentar la movili-
zacin, la participacin y la confianza. La comunicacin aplicada a las difi-
cultades le demuestra a cada persona que no es la nica que ha tropezado con
ellas, que no debe subestimar los esfuerzos que debe aplicar para avanzar en

el proceso de cambio, que los obstculos pueden ser superados y que para
ello puede contar con el apoyo de colegas ya experimentados. Esto refleja
tambin la voluntad de los responsables del cambio de no esconder la reali-
dad del proceso. Tratadas de una manera positiva, las dificultades se con-
vierten en un aspecto extremadamente eficaz y constructivo que, natural-
mente, debe ser tratado con prudencia a fin de evitar efectos negativos.
El objetivo no es ponderar el obstculo en s, sino al individuo que logr
superarlo. Bien utilizada, la comunicacin de las dificultades puede consti-
tuirse en s misma en un instrumento de cambio. Por ejemplo, una empresa
industrial, para acelerar su proceso de cambio, publicaba mensualmente en
su rgano interno el estado del avance del programa de cambio con una lista
de los beneficios, los resultados y una lista de las preocupaciones y de los
obstculos a superar al mes siguiente. Una lista de acciones a emprender se
asociaba a cada una de las preocupaciones, las cuales, de este modo, eran
asumidas por todos y se convertan en un tema de accin compartida. El
equipo del cambio tena por tarea identificar, cada mes, los temas que eran
ms universales y ms proclives a acelerar el proceso de cambio. Por ejem-
plo, uno de los obstculos considerados al principio del proceso se refera a
la eficacia de las reuniones. Su formulacin era la siguiente: "Cmo optimi-
zar el rendimiento de las reuniones de trabajo?". Una de las acciones pro-
puestas fue que el responsable de la reunin hiciera el balance de la misma
durante la reunin, haciendo figurar nicamente los puntos destacados, pero
insistiendo sobre las acciones decididas durante la reunin con los nombres
de los responsables y el calendario de la puesta en marcha. El responsable
distribua una copia a todos los participantes al cabo de la reunin. El direc-
tor general comenz por dar el ejemplo desde la reunin siguiente, redactan-
do y fotocopiando l mismo el acta o balance y entregando un ejemplar a
cada uno de los participantes. La historia circul rpidamente por la empresa
y la prctica se extendi inmediatamente. Esta accin, simple en apariencia,
tuvo un impacto importante en el proceso de cambio e incluso ms all de l,
ya que signific la reduccin de los plazos entre la toma de decisin y su
implementacin. Esta ltima dejaba de depender de las actas redactadas por
las secretaras, a veces colapsadas de trabajo, con lo que se registr una ace-
leracin del cambio y una mayor eficacia en la empresa.
13.4 LOS MEDIOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin requiere organizacin y apoyo. La comunicacin es
omnipresente, abundante y esencial para la vida de una empresa. Por lo tan-
to, es necesario asegurarse que pueda desempear su misin y que lo haga
bien.

La comunicacin requiere personas dedicadas a esta funcin a tiempo
completo (excepto cuando la dimensin del proyecto no lo permite). El nme-
ro de personas depende del alcance del cambio y de su complejidad. Para los
proyectos ms importantes, el equipo de comunicacin puede estar integrado
por una decena de personas, siendo la disponibilidad de las mismas una de las
condiciones esenciales para el xito del equipo de comunicacin. La comuni-
cacin requiere disponer de mucho tiempo para escuchar, discutir, argumentar,
convencer, informar... Los miembros del equipo de comunicacin son a la vez
proactivos y receptivos, son personas que se encuentran disponibles perma-
nentemente. Deben imponerse a la vez que ser requeridos o solicitados.
El equipo de comunicacin no busca gestionar la profusin de comunica-
cin, sino ms bien se encarga de controlar la comunicacin en s misma (prin-
cipio de indeterminacin). Para ello, los procedimientos y los instrumentos
pueden ser definidos y puestos en prctica en colaboracin con los responsa-
bles del equipo del cambio. Estos procedimientos, ciertamente necesarios, se
refieren a las acciones oficiales de comunicacin, a su implementacin, al
establecimiento de las relaciones, a las personas afectadas y al contenido, pero
no pueden, naturalmente, abarcar la comunicacin informal, fuera de la estruc-
tura, que representa una parte importante de la comunicacin. Los instrumen-
tos de seguimiento son indispensables para conocer el impacto global de la
comunicacin y para estar en condiciones de orientarla en el sentido requerido.
Estos instrumentos pueden derivarse a partir de la sntesis de las enseanzas
que los miembros del equipo de comunicacin adquieren de sus contactos
sobre el terreno. En el caso de grandes cambios y previstos a largo plazo, es
recomendable introducir instrumentos de seguimiento ms rigurosos y ms
sistemticos. Los sondeos efectuados con una frecuencia mensual son los que
mejor se adaptan a este tipo de situacin. Se trata de herramientas que permi-
ten obtener la informacin deseada y al mismo tiempo reforzar la comunica-
cin, difundiendo y discutiendo sus resultados.
Uno de los retos importantes para el equipo comunicacin es convertirse
en un punto de referencia preferente para todos los empleados, es decir, un
punto hacia el cual cualquiera se dirija espontneamente para hallar o transmi-
tir una informacin, obtener un consejo o efectuar un comentario. Esta posi-
cin de enlace mltiple, de intercambiador, favorece la obtencin de un cono-
cimiento profundo de las acciones de comunicacin y su orientacin en el
sentido deseado. El equipo de comunicacin puede alcanzar esta posicin si
cuenta con las capacidades adecuadas en materia de gestin del cambio, si tie-
ne un conocimiento detallado del proceso en curso y si dispone de los medios
para ser puestos a disposicin de los empleados a fin de ayudarles a comunicar
y a avanzar (sala de reunin, piezas de exposicin, rgano interno, medios de
edicin, mensajera por megafona, etc.). Estos medios son importantes a nivel
de la gestin, ya que debido a ellos, muchas veces, las personas se dirigen por

primera vez al equipo de comunicacin. El reparto de su gestin entre el equi-
po comunicacin y el equipo del cambio debe integrar en ese aspecto.
Los soportes de comunicacin que pueden ser utilizados son muy diver-
sos. Es necesario saber controlar tal multiplicidad, pues permite responder
de manera correcta a la diversidad de los empleados y de cubrir una gran
parte del terreno de la comunicacin. La puesta en marcha de los diferentes
soportes es costosa y es necesario justificarla respecto al cambio previsto. En
el caso de cambios importantes, donde el volumen de recursos requeridos se
calcula en miles de millones de pesetas, la inversin es, por lo general, fcil
de rentabilizar. Cuando se trata de cambios no tan costosos, una reflexin
previa ser necesaria para decidir los soportes a tener en cuenta y los que no
debern ser aplicados. La adecuacin del apoyo a la clase de cambio en mar-
cha (plazo de puesta en marcha, flexibilidad, capacidad para alcanzar los
objetivos...) y la aceptacin por parte de los empleados (simplicidad de uso,
experiencia anterior en la empresa...) son, por lo general, fciles de evaluar.
Los apoyos o soportes que ya existen en la empresa deben ser privilegiados,
obviamente. Los rganos internos, las mensajeras o buzones, por ejemplo,
que pueden ser utilizados con facilidad y generalmente a bajo coste, deben
ser considerados prioritariamente. A continuacin, mencionamos los princi-
pales soportes de un equipo de comunicacin.
13.4.1 Las reuniones de informacin

Sirven para informar regular y sistemticamente a los individuos afecta-
dos por el cambio, garantizando que todos dispongan de un medio de infor-
macin fiable. La informacin es suministrada por un miembro de la direc-
cin o por un miembro del equipo del cambio o del equipo de comunicacin,
o incluso por varios de los participantes. La participacin depende del con-
texto. Pueden ser organizadas en funcin de la estructura de la organizacin
(departamento, servicio, taller...), por categora del personal (directivos,
jefes, empleados...), por implantacin geogrfica (establecimiento, facto-
ra...) o por proceso (lanzamiento de nuevos productos, satisfaccin de pedi-
dos de los clientes...). La frecuencia se adapta a las necesidades, pero deben
ser previstas con la suficiente antelacin para que todos puedan participar y
sepan que dispondrn de este tipo de informacin en tal fecha. Adems,
deben ser organizadas durante la jornada de trabajo para poner de manifiesto
la importancia que reviste el cambio.
13.4.2 Las reuniones de discusin

Su objetivo es propiciar la relacin directa entre empleados que no tie-
nen la ocasin de encontrarse de otra manera en el proceso de cambio. Se

trata de empleados de niveles jerrquicos diferentes como, por ejemplo, el
responsable de una unidad y los obreros de esta unidad y/o estructuras dife-
rentes, como la direccin informtica y la direccin comercial. La finalidad
de estas reuniones es que cada uno pueda hacerse escuchar por otros que
jams lo han escuchado y viceversa. Las reuniones no deben convocar ms
de algunas decenas de personas para una duracin de una a dos horas. Hay
que precisar previamente el mbito de discusin y respetarlo; este mbito de
discusin puede suponer la apertura de todo el proceso del cambio o estar
limitado a uno o dos aspectos, de fondo o de actualidad. Un miembro del
equipo de comunicacin conduce la discusin, asegura un buen reparto de
los tiempos de intervencin y evita que las reuniones se transformen en
"sesiones de confidencias" o en "sesiones de informacin". Para que estas
reuniones funcionen bien, es necesario prepararlas con personas con una ele-
vada posicin jerrquica en la empresa. Su organizacin es muy parecida a
la de las reuniones de informacin.
13.4.3 Los recintos de presentacin

Se trata de simples salas donde son expuestas, a nivel formal y libremen-
te, los trabajos de los diferentes grupos, los cuales se encuentran a disposi-
cin de todos los empleados de la empresa. Cada grupo dispone de un espa-
cio y de un panel, que puede crear segn sus necesidades. Los trabajos
expuestos pueden ser, por ejemplo, la descripcin de los flujos de un proceso
estudiado, la descripcin de la competencia, propuestas de organigramas, el
sistema logstico previsto para la entrega a los clientes o los resultados obte-
nidos. Es importante tambin que los visitantes puedan manifestarse sobre lo
que ven. Los mensajes escritos son uno de los recursos ms simples de hacer,
pero tambin otros son posibles, tales como mensajeras o telfono, en parti-
cular si se quiere garantizar una mejor discrecin respecto a los otros visitan-
tes. Estas piezas deben estar situadas en lugares de fcil acceso y si es posi-
ble en lugares de paso. Su localizacin es tambin un medio de mostrar la
importancia acordada al cambio. Una pieza situada prxima a la direccin
general ser interpretada como un signo de inters de sta en el xito del
cambio. Es deseable tambin que los miembros de la direccin general visi-
ten estas salas de presentacin con frecuencia, aunque slo sea para conocer
los mensajes all depositados. Es necesario disponer al menos de una sala de
este tipo en cada sitio donde tiene lugar el cambio.
13.4.4 Los diarios u rganos internos

Los diarios internos raramente son editados para un proyecto de cambio
exclusivamente, salvo que se trate de un proyecto de gran envergadura. Por lo

general, existen uno o varios rganos internos, que pueden ser utilizados pro-
vechosamente para informar sobre el desarrollo del cambio. Los encuentros,
las experiencias vividas, as como los resultados obtenidos, suministran
material para artculos interesantes en los cuales es bueno que el cambio sea
sistemticamente abordado. Estos peridicos son particularmente apropiados
para llegar a empleados que no se encuentren directamente afectados por el
cambio y que, de otro modo, no seran sensibilizados para lograr su participa-
cin activa en el mismo. Por tanto, la creacin especfica de un diario puede
emprenderse si su inters es susceptible de sobrevivir al proyecto del cambio.
As, por ejemplo, la puesta en marcha de una organizacin europea justifica-
ra el lanzamiento de un rgano interno de dimensin europea, ya que conti-
nuara siendo difundido una vez que ha finalizado el proceso de cambio.
13.4.5 Las mensajeras telemticas y verbales

Este tipo de soportes se extiende de forma creciente en la actualidad, al
mismo tiempo que su utilizacin en las empresas con otros fines, ya que per-
miten una comunicacin permanente y para todos. El desarrollo de mensaje-
ras orales hace an ms fcil su acceso y utilizacin. Sus posibilidades son
numerosas y deben ser plenamente explotadas. Los servidores deben estar
disponibles 24 horas del da, las informaciones deben ser actualizadas diaria-
mente y las respuestas a las preguntas deben ser suministradas rpida y siste-
mticamente y organizadas por grandes temas. En efecto, sera altamente cos-
toso y poco rentable responder individualmente a cada pregunta, si bien esto
no se excluye y el sistema debe permitirlo. Es necesario que el equipo de
comunicacin garantice la animacin de estos soportes, por que las mensaje-
ras orales y telemticas deben ser promovidas, especialmente al principio. Es
necesario motivar e incitar a los empleados a consultarlas y a utilizarlas para
expresarse. Ahora bien, una vez que han sido introducidos e integrados con-
venientemente, estos soportes pueden muy bien ser autnomos.
Estos dos soportes son preferibles a la implantacin de un nmero tele-
fnico 900. Este enfoque entraa riesgos importantes y, por lo general, es un
servicio caro. Pone en relacin directa al que llama y al que responde sobre
temas extremadamente variados, lo que exige que las personas afectadas por
estas tareas estn constantemente formadas e informadas del cambio. El cos-
te es extremadamente elevado para unos resultados decepcionantes, ya que
es imposible que las respuestas proporcionadas se adapten en todos los casos
a los objetivos de los responsables del cambio. Por contra, debe ser ofrecida
a todos la posibilidad de ponerse rpidamente en contacto con los miembros
del equipo del cambio o del equipo de comunicacin. Un nmero telefnico
nico puede ser habilitado para ese fin.

13.4.6 Los sistemas de video internos
Algunas empresas disponen de tales equipos para difundir distinto tipo
de informacin tal como nuevos contratos firmados, evolucin del proceso,
promociones y reclutamiento, ofrecimiento de puestos, etc. Por lo general,
los monitores estn situados en los sitios de paso (vestbulos de acogida,
cafetera, guardarropa...) y son visibles para todos los empleados as como
por los eventuales visitantes. Al igual que los rganos internos, hacen posi-
ble una gran difusin de la informacin y pueden ser utilizados como apoyo
de la comunicacin del cambio.

Conclusin
La movilizacin de todos los recursos de que dispone la empresa ser

cada vez ms importante para asegurar el movimiento, en particular los
recursos humanos. Hemos visto que el xito del cambio exige aprovechar
todas las capacidades y habilidades de los empleados y toda su capacidad de
iniciativa, y no solamente aquellas que correspondan a la definicin de su
cargo. La generalizacin del cambio exigir que toda la riqueza de los indi-
viduos pueda aflorar y manifestarse. Las empresas no pueden continuar uti-
lizando slo una parte de las capacidades de sus empleados reducindoles a
su funcin primaria: el obrero es quien produce, el vendedor es quien vende,
el director es quien dirige... La empresa en movimiento no puede ser una
"empresa compartimentada", donde cada empleado se halla enclaustrado en
un compartimiento, restringiendo de este modo su capacidad de accin y el
valor que puede aportar.
De la misma manera que en el proceso de gestin del cambio que hemos
descrito, uno de los mayores desafos de los prximos aos para los respon-
sables y directivos de empresas es conseguir favorecer la eclosin y profu-
sin de las iniciativas individuales y de grupo sobre las que se apoyarn las
finalidades de la empresa. La participacin de todos los empleados en la
puesta en marcha de una estrategia y de los objetivos, en la mejora de la
organizacin y de su funcionamiento, en la adaptacin de la cultura y de los
modos de gestin... ser necesario para el xito de la empresa. La responsa-
bilizacin de cada individuo, su autonoma y su compromiso son las res-
puestas indispensables a la creciente complejidad de la situacin de las
empresas.
La empresa ser cada vez ms amplia, progresivamente ms mvil y
cada vez menos controlable por unos pocos. La gestin de esta complejidad
no podr ser posible sino es a travs de nuevas formas de gestin en todos los
niveles de la empresa. La informacin, que se encuentra en todos los rinco-
nes de la empresa, desempear un papel cada vez ms importante, ya que
Conclusin 229
ser la que permitir decidir y actuar rpidamente en el momento oportuno.
Una participacin amplia de todas las personas que integran la empresa ser
necesaria para garantizar la rapidez de circulacin de la informacin, la
capacidad para acceder a ella y la calidad de su anlisis. Cada empleado
deber recoger la informacin, compartirla y utilizarla, aun en un situacin
en que la masa de informacin aumenta a tal velocidad que ni nadie ni nin-
gn grupo de personas puede controlar su emisin, su difusin y su utiliza-
cin. La confianza en cada miembro de la empresa, cuya importancia hemos
subrayado, apoyada por capacidades reforzadas, es un aspecto indispensable
para el desarrollo de la actividad.
La gestin de esta complejidad y su utilizacin, orientadas a lograr
empresas ms eficaces con empleados ms felices, forman parte de uno de
los mayores desafos a los que deben enfrentarse los directivos de empresa.
Esta comunin de intereses de la empresa y de los empleados es, a nuestro
juicio, una de las claves para el xito en el futuro.

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Reingeniera

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VI Reingeniera del cambio

ndice general VII

Captulo 12. Clave 9: Formar e instruir....................................... 201

Captulo 13. Clave 10: Comunicar intensamente ........................ 215

Conclusin ....................................................................................... 229

VIII Reingeniera del cambio

1. Norma, Bogot, 1984.

2 Reingeniera del cambio

Clave 1: Definir la visin: fijar el objetivo del cambio y las gran-

Las diez claves del cambio 3

Las empresas y el cambio

1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Las empresas y el cambio 5

6 Reingeniera del cambio

Las empresas y el cambio 7

8 Reingeniera del cambio

1.2 LOS MVILES DEL CAMBIO

Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por

Las causas externas son las ms frecuentes. Hemos visto anteriormente

10 Reingeniera del cambio

1.2.1 Las causas externas

Las empresas y el cambio 11

Las acciones de la competencia son otro factor que conduce frecuente-

12 Reingeniera del cambio

La innovacin tecnolgica es una causa de cambio cuya importancia

La evolucin de la legislacin y de la reglamentacin puede tambin

Las empresas y el cambio 13

Las empresas estn sometidas a la evolucin de la sociedad, de los

1.2.2 Las causas internas

14 Reingeniera del cambio

La visin del directivo es una causa de cambio tan importante que

1.3 LAS CLASES DE CAMBIO

Las empresas y el cambio 15

Naturalmente, existe una fuerte interrelacin entre estas tres dimensio-

1.3.1 La profundidad del cambio

16 Reingeniera del cambio

1.3.2 La rapidez del cambio

La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso

Las empresas y el cambio 17

La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empre-

18 Reingeniera del cambio

por la toma de consciencia de la necesidad de cambiar;

1.3.3 El modo de imposicin del cambio

20 Reingeniera del cambio

Las empresas y el cambio 21

22 Reingeniera del cambio

El mbito del cambio

2.1 LA COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO

El mbito del cambio 23

La incoherencia es tambin necesaria para el funcionamiento de la

La uniformidad facilita la comunicacin y, por lo tanto, la rapidez de

24 Reingeniera del cambio

La disparidad es una de las riquezas de la empresa que, compuesta de

El mbito del cambio 25

26 Reingeniera del cambio

los componentes que la materializan (los cuerpos);

El conjunto representado por estos dos tipos de componentes es lo que

El mbito del cambio 11

28 Reingeniera del cambio

El mbito del cambio 29

2.2.3 Los sistemas