Gabriela Jácome 03-05-2017

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINO DE MEJORAS DE PROCESOS

ADMINISTRATIVOS - FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL
ACOUTING SERVICES CIA LTDA UBICADA
EN LA CIUDAD DE QUITO
TRABAJO DE TITULACIN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIN PARA LA OBTENCIN DEL TTULO
DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA,
CONTADORA PBLICA AUTORIZADA
AUTORA: JCOME RODRGUEZ GABRIELA SOFA

TUTOR: ECON. JULIO CSAR MALDONADO CALERO
D.M. DE QUITO, JULIO 2016

REFERENCIAS DEL AUTOR: Gabriela Sofa Jcome Rodrguez
gabisofi12@hotmail.com
REFERENCIAS DEL TUTOR: Econ. Julio Csar Maldonado Calero
juliomaldonado1990@hotmail.com
REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Control interno, Organizacin y

Sistemas, Auditora, Contabilidad.
Jcome Rodrguez, Gabriela Sofa (2016). Propuesta de un Sistema Continuo de

Mejoras de Procesos Administrativos Financieros para la empresa CCFL
ACOUTING SERVICES CIA LTDA ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de
titulacin modalidad proyecto de investigacin para la obtencin del Ttulo de
Ingeniera en Contabilidad y Auditora, Contadora Pblica Autorizada, Carrera de
Contabilidad y Auditora. Quito: UCE. 137 p.
DERECHOS DE AUTOR
Yo, GABRIELA SOFA JCOME RODRGUEZ, con C.C 1723664411 en calidad de

autora del trabajo de investigacin PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINUO DE
MEJORAS DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA
EMPRESA CCFL ACOUTING SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD
DE QUITO. Autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
2
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artculos 5, 6, 8, 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalizacin y publicacin de este trabajo de investigacin en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgnica de Educacin Superior.
En la ciudad de Quito, 8 das del mes de julio de 2016.
____________________________
GABRIELA SOFA JCOME RODRGUEZ
C.C: 1723664411
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIN
Yo JULIO CSAR MALDONADO CALERO, en calidad de tutor del trabajo de

titulacin PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINUO DE MEJORAS DE
4
PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL
ACOUTING SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
elaborado por la estudiante JCOME RODRGUEZ GABRIELA SOFA, de la Carrera
contabilidad y auditora, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central
del Ecuador, APRUEBO, en consideracin que el trabajo de titulacin rene los
requisitos y mritos necesarios en el campo metodolgico y epistemolgico, para ser
sometido al jurado examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de
titulacin determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito DM, a los 8 das del mes de julio de 2016.
____________________________
JULIO CSAR MALDONADO CALERO
C.C: 1707035117
juliomaldonado1990@hotmail.com
5
CERTIFICACIN
6
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a mi pilar ms

importante a la persona que estuvo apoyndome
incondicionalmente y a pesar de cualquier
problema que se presento estuvo predispuesto a
acompaarme incontables noches mi esposo
Eduardo, y sin olvidarme de mi hijo Liam que es
la razn de mi ser; son mis compaeros
incondicionales en cualquier momento que se
presente.
A mis padres y hermana por darme las bases para

luchar, las palabras necesarias en tiempos
oportunos puesto que el camino de la universidad
a veces se torna en un camino de perseverancia y
7
aguante, y en este largo camino estuvieron
apoyndome siempre.
A mi familia y profesores por ser parte de mi

vida, con un consejo una explicacin supieron
llegar de la manera correcta a m y hacerme ver
desde otro punto la vida misma y el camino para
ser una mejor profesional
Jcome Rodrguez Gabriela Sofa
AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento en primer lugar es para Dios

Jehov que me lleno de fuerza y aliento para
culminar mis estudios y nunca darme por vencida.
A mi familia por estar en cada paso y decisin y

apoyarme de manera incondicional para poder
cumplir esta meta.
8
A los docentes de la Universidad Central Del
Ecuador Facultad De Administracin quienes nos
ofrecieron sus conocimientos y su enseanza sin
lmite, a aquellos docentes que se convirtieron en
amigos gracias a sus concejos nos guiaron a
convertirnos en profesionales.
A la empresa CCFLECUADOR CIA LTDA por la

apertura que se me dio para el desarrollo de esta
propuesta de un sistema continuo de mejoras de
procesos administrativos financieros para la
empresa ccflecuador cia ltda sin duda gracias a su
apoyo se pudo determinar esta herramienta de
trabajo para el beneficio de ambas partes.
Jcome Rodrguez Gabriela Sofa

CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR...........................................................................................................iii
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIN..........................................iv
CERTIFICACIN........................................................................................................................v
DEDICATORIA..........................................................................................................................vi
AGRADECIMIENTOS.............................................................................................................vii
CONTENIDO...........................................................................................................................viii
LISTA DE TABLAS.....................................................................................................................x
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................xii
9
RESUMEN...............................................................................................................................xiv
ABSTRACT...............................................................................................................................xv
INTRODUCCIN.......................................................................................................................1
1. ASPECTOS GENERALES..................................................................................................2
1.1. Antecedentes...................................................................................................................2
1.2. Direccionamiento estratgico........................................................................................17
1.3. Organigrama..................................................................................................................18
2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA...............................................................20
2.1. Anlisis situacional........................................................................................................20
2.2. Macroambiente..............................................................................................................20
2.3. Microambiente...............................................................................................................27
2.4. Matriz Externa...............................................................................................................30
2.6. Matriz Interna................................................................................................................52
2.7. FODA............................................................................................................................53
3. MARCO TERICO...........................................................................................................56
3.1. Mejora continua.............................................................................................................56
3.2. Procesos administrativos...............................................................................................65
3.2. Planificacin..................................................................................................................68
3.3. Organizacin..................................................................................................................72
3.4. Direccin o ejecucin....................................................................................................75
3.5. Control...........................................................................................................................80
3.6. Ventajas del proceso administrativo...............................................................................83
3.7. Procesos contables.........................................................................................................83
3.8. Estados financieros........................................................................................................84
10
3.9. ndices financieros.........................................................................................................92
4. SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

FINANCIEROS-CONTABLES.................................................................................................94
4.1. Procedimientos administrativos.....................................................................................94
4.2. Propuesta administrativa................................................................................................94
4.3. Propuesta financiera....................................................................................................105
4.4. Indicadores de gestin.................................................................................................129
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................132
Conclusiones............................................................................................................................132
Recomendaciones.....................................................................................................................133
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................134
LISTA DE TABLAS
11
N Tabla Pg.
Tabla 1 Capital Social................................................................................................................14

Tabla 2 Producto interno bruto...................................................................................................21
Tabla 3 Proyectos servicios contables y auditoria cancelados....................................................21
Tabla 4 Tasa de inflacin anual..................................................................................................22
Tabla 5 Variacin de precios de productos y servicios...............................................................23
Tabla 6 Tasa de inters activa.....................................................................................................23
Tabla 7 Prstamos realizados......................................................................................................24
Tabla 8 Tasa de inters...............................................................................................................24
Tabla 9 Depsitos realizados......................................................................................................24
Tabla 10 Reformas tributarias....................................................................................................25
Tabla 11 Tasa de desempleo.......................................................................................................26
Tabla 12 Clientes........................................................................................................................28
Tabla 13 Proveedores potenciales USD......................................................................................29
Tabla 14 Competencia................................................................................................................30
Tabla 15 Matriz externa..............................................................................................................31
Tabla 16 Estructura organizativa................................................................................................34
Tabla 17 Polticas de ventas y servicios......................................................................................35
Tabla 18 Conoce objetivos, metas y estrategias..........................................................................36
Tabla 19 Comunicacin de la misin, visin y valores...............................................................37
Tabla 20 Planificacin de actividades.........................................................................................38
Tabla 21 Manual de procedimientos...........................................................................................39
Tabla 22 Delimitacin de responsabilidades...............................................................................40
Tabla 23 Seleccin de personal..................................................................................................41
Tabla 24 Evaluacin de personal................................................................................................42
Tabla 25 Capacitacin para el personal......................................................................................43
Tabla 26 Controles de personal..................................................................................................44
Tabla 27 Presentacin de informes.............................................................................................45
12
Tabla 28 Liderazgo.....................................................................................................................46
Tabla 29 Necesidad de control....................................................................................................47
Tabla 30 Quejas de clientes........................................................................................................48
Tabla 31 Presupuestos................................................................................................................49
Tabla 32 Mantenimiento de equipos tecnolgicos......................................................................49
Tabla 33 Gestin administrativa y financiera.............................................................................50
Tabla 34 Cuadro de estados financieros.....................................................................................85
13
LISTA DE FIGURAS
N Figura Pg.
Figura 1 Tipo de Empresas..........................................................................................................5

Figura 2 Servicio de Rentas Internas...........................................................................................5
Figura 3 Ley orgnica del Rgimen Tributario Interno................................................................6
Figura 4 Superintendencia de Compaas...................................................................................9
Figura 5 Municipio de Quito.....................................................................................................10
Figura 6 Ministerio de Relaciones Laborales............................................................................11
Figura 7 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social...................................................................12
Figura 8 Organigrama Funcional...............................................................................................19
Figura 9 Estructura organizativa................................................................................................34
Figura 10 Polticas de ventas de servicios.................................................................................35
Figura 11 Conoce polticas, objetivos y estrategias...................................................................36
Figura 12 Comunicacin de la misin, visin y valores............................................................37
Figura 13 Planificacin de actividades......................................................................................38
Figura 14 Manual de procedimientos........................................................................................39
Figura 15 Delimitacin de responsabilidades............................................................................40
Figura 16 Seleccin de personal................................................................................................41
14
Figura 17 Evaluacin del personal............................................................................................42
Figura 18 Capacitacin para el personal....................................................................................43
Figura 19 Controles del personal...............................................................................................44
Figura 20 Presentacin de informes..........................................................................................45
Figura 21 Liderazgo..................................................................................................................46
Figura 22 Necesidad de control.................................................................................................47
Figura 23 Quejas de clientes......................................................................................................48
Figura 24 Presupuestos..............................................................................................................49
Figura 25 Mantenimiento de equipos tecnolgicos...................................................................50
Figura 26 Gestin administrativa y financiera...........................................................................51
Figura 27 Modelo de mejor continua.........................................................................................58
Figura 28 Herramientas para la mejora continua.......................................................................60
Figura 29 Diagrama de causa y efecto.......................................................................................62
Figura 30 Estratificacin...........................................................................................................63
Figura 31 Histograma................................................................................................................63
Figura 32 Diagrama de Pareto...................................................................................................64
Figura 33 Grfico de control.....................................................................................................65
Figura 34 Organigrama propuesto CCFLECUADOR Ca.Ltda.................................................95
Figura 35 Organigrama funcional propuesto.............................................................................96
15
PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINUO DE MEJORAS DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL ACOUTING
SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
RESUMEN
Este trabajo se realiz con mira a ser una herramienta de administracin y gua para la
empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, con el propsito de mejorar el proceso de
16
ofertar y brindar los servicios contables y auditoria externa, prestando servicios tanto a
nivel local como nacional y con este estudio se pretende optimizar los recursos de la
empresa en todo sentido, debido a que el principal problema observado es la aplicacin
de un sistema de control interno de tipo informal es decir que las operaciones que se
desarrolla en el rea de administracin y financiera, no son manejados a travs de la
aplicacin de manuales y otras especificaciones que contribuyan a un mejor
rendimiento.Este estudio contempla el anlisis y aplicacin de la propuesta de un
sistema continuo de mejoras de proceso administrativos-financieros, involucrando una
revisin de cada procedimiento tanto administrativo como financiero que tiene la
empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, demostrando que no existe una estructura
organizativa definida, adems la empresa necesita de una planificacin anual y
estratgica. Con la investigacin se plantea las deficiencias y las posibles alternativas a
la problemtica planteada
PALABRAS CLAVES: CONTROL INTERNO/ PROCESO ADMINISTRATIVO-

FINANCIERO/ PROCEDIMIENTO/ FUNCIONES
PROPOSAL FOR A CONTINUOUS SYSTEM TO IMPROVE THE

ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL PROCESSES OF THE CCFL
ENTERPRISE, ACCOUNTING SERVICES CIA, LTDA, LOCATED IN THE
CITY OF QUITO
17
ABSTRACT
This work has been made with the idea of becoming an administration tool and a guide
for the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, in order to improve the offer process
and provide accounting and external auditing services, locally and nationally. The
intention of this research is to optimize the resources of the enterprise in all senses, due
to the main problem observed, that is the application of a system of informal internal
control; that means that the operations that are developed in the administrative and
financial area, are not controlled through the application of manuals or other
specifications that contribute to a better performance.This study considers the analysis
and application of a proposal for a continuous system that improve the administrative
and financial processes. Involving a review of each administrative and financial process
of the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, This has showed that a defined
organizational structure does not exist and the enterprise needs an annual strategic
planning. With this research, the deficiencies are exposed and possible alternatives are
proposed to the problem.
KEY WORDS: INTERNAL CONTROL/ ADMINISTRATIVE-FINANCIAL/

PROCESSES/ PROCEEDINGS/ FUNCTIONS
18
INTRODUCCIN
Los puntos que se tratan en la conceptualizacin de un sistema de control interno es la

garanta de contar con una informacin precisa y confiable, de tal manera que los
estados financieros tengan estas caractersticas y con ello representen una estrategia
para una toma de decisiones y determinen la situacin actual de la empresa.
Adicionalmente con el sistema de control interno est fundamentado bajo el
cumplimiento de leyes y normativas, para que las operaciones de toda ndole que se
efecta en la empresa estn dentro de los lmites que establecen tanto los entes
reguladores como los lineamientos propios que rigen a la empresa.
La importancia de un sistema de control interno es que el mismo es, la representacin de

un sustento de control y evaluacin anlisis de las operaciones y actividades que se
desarrollan dentro de una empresa, y, que representan el punto fuerte para el proceso
administrativo de la empresa durante la realizacin de una actividad econmica. En el
caso de la empresa analizada es imprescindible el anlisis y aplicacin del mejoramiento
del sistema de control interno desarrollado de acuerdo a las necesidades especficamente
de las reas de administracin y financiera.
El control interno es una herramienta indispensable para establecer una supervisin

sobre las actividades que se realizan en las diferentes reas de la empresa, ya que
gracias a que sean ejecutadas de forma oportuna se alcanzar los objetivos deseados. Se
ha realizado una investigacin profunda basada en los antecedentes de la empresa y se
analiza desde cmo fue formada y de las instituciones a las cuales se rige, adems del
direccionamiento estratgico de la empresa, los factores internos y externos que estn
relacionados con la misma fueron estudiados para la realizacin del anlisis FODA y
poder determinar cules con las verdades oportunidades, amenazas y fortalezas que
posee la empresa. La investigacin se orient a la creacin de un sistema de
mejoramiento continuo del proceso administrativo y financiero para la empresa
CCFLECUADOR CIA LTDA, los resultados obtenidos se presentan las conclusiones y
recomendaciones que pueden ser tomadas en cuenta para la aplicacin en la continuidad
1
de la empresa y logrando de esta manera un mejor desarrollo de las actividades de cada
persona con el fin de beneficias a la empresa.
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
1.1.1. Resea histrica
La empresa CCFL se dedica a brindar consultora contable, legal y tributaria a nivel

nacional. Con 31 aos en el mercado formamos parte del Grupo Provedatos del
Ecuador. Empresa madre que proporciona las herramientas necesarias para hacer de los
servicios lo mejor en el mercado. (CCFL ECUADOR CIA LTDA), dentro del tiempo
que lleva la empresa en el mercado ha recorrido algunos cambios significativos en los
diversos procesos que ha llevado acabo el sistema de rentas internas partiendo desde la
adopcin de NIFFS hasta las ltimas actualizaciones tanto en formularios como en los
anexos que se deben presentar a los organismos de control.
La empresa posee una nmina de alrededor de veintin personas las mismas que se
encuentran divididas en las tres reas, al ser un personal todava considerado pequeo se
puede observar que los mismos estn involucrados en la funcionalidad de cada
departamento y cubrir de esta manera cualquier necesidad que el cliente requiera o que
las circunstancias lo indiquen.
Consultora
La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o

como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que
se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe
tratarse como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las
prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo. (Kubr,
2008, pg. 4)
2
La consultora naci de la necesidad de ayuda o asesorar a travs de servicios
profesionales sobre un tema en especfico. Adems de contribuir en el mejoramiento de
las gestiones empresariales, de las organizaciones, tanto del ejercicio profesional
individual o colectivo.
Al estudiar la historia se observa que en la misma ha existido siempre un tercero que ha

servido o ayudado a conseguir un tema o logro en especfico, puede ser a nivel poltico
como asesores o a nivel de cargos ejecutivos tambin llamados concejeros. Dentro de la
religin distintamente de la que se profeses se encuentran a los concejeros, sacerdotes,
ancianos o ministros. Los consultores, son personas independientes al problema a
resolver que se desea resolver, por lo general son consultores externos que estudian y
diagnostica la situacin para brindar posibles soluciones a la problemtica planteada.
Segn (Zapata, Pineda, Quiroga, & Rosas, 2012), sealan que:
El consultor no est facultado para modificar o tomar decisiones dentro de la

empresa cliente. Pero s debe de contar con habilidades interpersonales y de
comunicacin que le permitan aconsejar de una manera adecuada, en el
momento oportuno a la persona correcta.
Fases de la consultora
Dentro de la consultora en general se puede observar algunas fases o guas las cuales
permiten conocer.
Parte inicial
Primeros contactos con el cliente

Diagnstico preliminar
Planear el cometido
Propuesta de tareas
Contrato
Diagnstico
3
Descubrir los hechos
Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema.
Planificacin de medidas (plan de accin)
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas
Aplicacin (implementar)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
Capacitacin
Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecer Compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
Tipos de empresas consultoras
4
Tipos de Empresas Consultoras
rea rea de Especializad

rea de
contable y comunicaci rea legal as en
ingenierias
gerenecial n logstica
Figura 1 Tipo de Empresas
1.1.2. Organismos de control
Dentro de la normativa que rige a las empresas de compaa limitada se encuentran los
siguientes organismos:
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Figura 2 Servicio de Rentas Internas

Fuente: www.sri.gob.ec
El Sri se fund en el ao de 1997 debido a la elevada tasa de evasin tributaria que en

ese entonces exista en el pas basndose principalmente en la falta de conocimiento
tributario dentro de la poblacin. Es una institucin independiente, la misma que se
caracteriza por el cumplimiento de sus polticas y de la legislacin tributaria. (Servicio
de Rentas Internas, 2014)
5
Es evidente la eficiencia de la institucin pues se a enfocada al mejoramiento de la
gestin institucional que lleva, y no al incremento de reformas tributarias. A logrado
utilizar herramientas tanto humanas como tecnolgicas las mismas que son evidentes
pues el personal que labora ah est capacitado para la atencin al cliente. Mientras que
en el rea tecnolgica observamos las mejoras de programas que constituyen el DIMM
formularios y de anexos, de los cuales en los ltimos meses se realizaron
actualizaciones para la consolidacin de la informacin de los contribuyentes.
El lema o slogan que la institucin utiliza es Hacerle bien al pas! Con la finalidad de
que las personas tengan una mejor cultura tributaria evitando la evasin de tributos y
dejando atrs las malas prcticas tributarias que era algo comn.
En la actualidad se puede acceder a la informacin de la institucin a travs de su portal

web www.sri.gob.ec y las diversas consultas tributarias llamando al call center 1700 Sri-
Sri (1700-774-774) y por ltimo se tiene el acceso a los servicios mviles, los cuales
obtenemos al descargarnos la aplicacin del Sri. (Servicio de Rentas Internas, 2014)
Ley Orgnica de Rgimen Tributaria (LORTI)
Figura 3 Ley orgnica del Rgimen Tributario Interno

Fuente: www.ftp.eeq.com.ec
6
El gobierno central es el encargado de recaudar y gastar los impuestos nacionales
(impuesto a la renta, impuesto al consumo, impuestos especficos, impuestos a los
activos).
La funcin del gasto de los impuestos nacionales, se realiza a travs del Presupuesto
General del Estado, por intermedio del Ministerio de Economa y Finanzas. La funcin
de recaudacin de los impuestos nacionales, distribuidos a travs del Presupuesto, son
administrados por el Servicio de Rentas Internas (SRI).
Esta ley se aplica en la empresa puesto que se debe cumplir con el pago de los
impuestos establecidos por el Estado Ecuatoriano por lo que es de gran importancia el
conocimiento de la misma ya que en sta se determinan los porcentajes
correspondientes a cada impuesto (IVA, Renta) y las respectivas retenciones, de tal
manera que se evite tener problemas con el Servicio de Rentas Internas y evitar el gasto
de dinero. (Ley Orgnica de Rgimen Tributario, 2014)
Obligaciones y responsabilidades de la empresa CCFL ECUADOR CIA

LTDA ante el SRI:
a) Obtener el RUC. Este documento identificar la actividad econmica lcita de

las sociedades sean Nacionales o Extranjeras que inician una actividad
econmica por la que tendrn que tributar.
b) Presentar Declaraciones. Las declaraciones de impuestos se las realizara a

travs del Internet en el Sistema de Declaraciones o en ventanillas del Sistema
Financiero y estas son:
c) Declaracin de Impuesto al valor agregado (IVA): El pago ser mensual

utilizando el Formulario 104, inclusive cuando en uno o varios perodos no se
haya registrado venta de bienes o prestacin de servicios, no se hayan producido
adquisiciones o no se hayan efectuado retenciones en la fuente por dicho
impuesto. En una sola declaracin por periodo se establece el IVA sea como
agente de Retencin o de Percepcin.
7
d) Declaracin de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta: Se debe
realizar mensualmente en el Formulario 103, aun cuando no se hubiesen
efectuado retenciones durante uno o varios perodos mensuales.
Las sociedades son agentes de retencin, razn por la cual se encuentran

obligadas a llevar registros contables por las retenciones en la fuente realizadas y
de los pagos por tales retenciones, adicionalmente debe mantener un archivo
cronolgico de los comprobantes de retencin emitidos y de las respectivas
declaraciones.
e) Presentar Anexos. Los anexos corresponden a la informacin detallada de las

operaciones que realiza el contribuyente y que estn obligados a presentar
mediante Internet en el Sistema de Declaraciones, en el periodo indicado
conforme al noveno dgito del RUC.
La empresa tiene que cumplir sus obligaciones puntualmente con el SRI, como:
formulario 104 impuestos, formulario 103 de la renta y anexos, todo esto es
responsabilidad de la empresa y se encuentra detallado en prrafos anteriormente con la
finalidad de que sta no incumpla con los requisitos establecidos por la Ley.
Superintendencia de Compaas
8
Figura 4 Superintendencia de Compaas
Fuente: www.supercias.gob.ec/portal
En 1967 se crea la institucin, una vez aprobados los artculos constitucionales para la
creacin de la superintendencia de compaas, fue aprobado el proyecto de ley segn
registro N 0.059 el 1 de junio de l967 y que fue publicada y promulgada en el Registro
Oficial N. 140 de junio del mismo ao. (Superintendencia de Compaas, 2015)
Es un organismo el cual est encaminado al control y vigilancia de las entidades, a

travs de las actividades, funciones que estas realizan. Tambin tiene su propia ley en la
cual determinar los antecedentes que una empresa podra caer para causar la disolucin
o liquidacin de las compaas, adems de los acuerdos que se ejecuten en relacin a las
acciones mercantiles que se realicen.
La superintendencia de compaas est encargada del correcto control y vigilancia de

las compaas segn mandato constitucional y legal:
Las sociedades annimas

Compaas de responsabilidad limitada
Compaas de economa mixta
Compaas en comandita por acciones (Superintendencia de Compaas, 2015)
Municipio de Quito
9
Figura 5 Municipio de Quito
Fuente: www.quito.gob.ec
El municipio es el ente el cual otorga dos documentos importantes para el funcionamiento de la

empresa, que son:
Patente
Permiso de funcionamiento
Patente Municipal.- Este tiempo de tributo es aplicado para las personas naturales o jurdicas
que realizan algn actividad de tipo comercial dentro de la ciudad de Quito. Se puede observar
tres tipos de patentes:
Patente para personas naturales

Patente para persona jurdica nueva
Patente para persona jurdica antigua (1.5 x 1000 )
A la empresa CCFL, se aplica lo que es el tercer tipo porque en el pas se tiene un tiempo
laborando. Para poder declarar el 1.5 x 1000 se tiene que obtener la siguiente informacin:
Los estados financieros presentados a la Superintendencia de Compaas

Copia del RUC actualizado
Copia de los documentos personales del representante legal
Copia del carnet del contador
Copia de la carta del ltimo pago de la patente
La declaracin del 1.5 x 1000, sobre el total de activos totales presentada al municipio.
Cada municipio tiene un formato diferente del este tributo.
Ministerio de relaciones laborales
10
Figura 6 Ministerio de Relaciones Laborales
Fuente: www.ministeriodetrabajo.gob.ec
El ministerio de relaciones laborales es el ente encargado de velar por los derechos de los
trabajadores y de que en las empresas exista un buen ambiente laboral dentro de la empresa.
Para el desarrollo de las actividades dentro del rea de trabajo. (Ministerio del Trabajo, 2015)
Esta encargado de proteger al trabajador en los mbitos fiscos y mentales en el desarrollo de sus
actividades realizadas en el horario y lugar de trabajo.
Valores Institucionales
Los valores que promueve el ministerio de relaciones laborales son:
Integridad:
Calidez
Solidaridad
Colaboracin
Efectividad
Respeto
Responsabilidad
Lealtad
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
11
Figura 7 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Fuente: www.iess.gob.ec, 2015
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) es el organismo encargado de

brindar la seguridad social, con sede principal en la Ciudad de Quito y agencias en casi
todas las capitales de provincia. Entre algunas de sus importantes funciones se pueden
encontrar cobertura mdica a sus afiliados para lo cual cuenta con hospitales en varias
ciudades, otorgar prstamos hipotecarios y quirografarios, el acceso a pensiones de
jubilacin a los trabajadores.
El IESS es una entidad cuya organizacin se fundamente en proteger a la

poblacin urbana y rural en dependencia laboral o no, contra las limitaciones o
falta de contingencia en rubros como maternidad, salud integral, riesgos de
trabajo, incapacidad, cesanta, vejez, invalidez o muerte, manteniendo
actualmente una etapa de transformacin estructural considerable desde su base
administrativa. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Es una institucin del estado que se encarga de proporcionar prestaciones econmicas y

de salud a los afiliados con el fin de satisfacer sus necesidades y proporcionar un buen
vivir. Para que el afiliado pueda gozar de este derecho tiene que estar asegurado y
realizar una aportacin mensual del 9,45% y su patrono el 12,15%, y el valor de los
Fondos de Reserva, que se pagar de forma mensual al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social o al empleado directamente una vez cumplido el ao de labores para
que el trabajador pueda hacer uso de los beneficios que brinda dicho Instituto.
Ley de Seguridad Social
12
El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y,
como tal, su organizacin y funcionamiento se fundamentan en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y
suficiencia. Son sujetos obligados a solicitar la proteccin del Seguro General
Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la
ejecucin de una obra o la prestacin de un servicio fsico o intelectual, con relacin
laboral o sin ella. El Seguro General Obligatorio proteger a sus afiliados obligados
contra las contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtencin de un
ingreso acorde con su actividad habitual. La empresa aplica la Ley de Seguro Social
para proteger a los empleados que laboran en la misma, y gozar de beneficios de
atencin mdica, crditos, jubilacin, pensiones en caso de muerte, pensin por
discapacidad entre otros, para seguridad personal.
Obligaciones y Responsabilidad de la Empresa CCFL ECUADOR CIA

LTDA ante Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
a) Celebrar un contrato de trabajo con el empleado.

b) Inscribir el contrato de trabajo en el Ministerio de Relaciones Laborales para que
tenga validez.
c) Afiliar al trabajador a la Seguridad Social (IESS), a partir del primer da de
trabajo, inclusive si es a prueba.
d) Pagar el sueldo bsico que establece la ley que es de 354.00 usd.
e) Asumir el 12.15% que corresponde al empleador como aporte patronal por la
seguridad social.
f) Pagar horas extras y suplementarias.
g) Pagar los dcimos tercero y cuarto sueldo.
h) A partir del primer ao de trabajo pagar los Fondos de Reserva (Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
La empresa CCFL tiene como obligaciones y responsabilidad asegurar a los trabajadores

sin consideracin a la modalidad de trabajo o el tiempo de servicio que tiene en la
empresa, deber cumplir con todo lo estipulado en la ley, es decir, los fondos de reserva
y los dcimos (dcimo cuarto, dcimo tercero y si quieren con solicitud de acumulacin
o al mes, situacin que depender del trabajador y la empresa).
13
1.1.3. Base legal
En la ciudad de quito en el ao 2009, se renen el seor Rafael Meneses Martnez en calidad de

representante legal de DIGIMAEL en un periodo de tres aos y el Seor Mauricio Jaramillo
Prez, y resuelven formar la compaa CCFL la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de
quito, la misma tendr una duracin de aproximadamente cincuenta aos contando a partir de la
fecha de inscripcin del contrato en el organismo complementan en este caso el registro
mercantil.
La empresa CCFL inicia con un capital de 400 dlares que fue integrado de la siguiente manera:
Tabla 1 Capital Social
Socios Capital Capital Capital por N de

suscrito pagado pagar participante
s
DIGIMAEL 200.00 100.00 100.00 200
MAURICIO JARAMILLO 200.00 100.00 100.00 200
PREZ
Total 400.00 200.00 200.00 400
Fuente: CCFL. 2015
El mismo capital fue debidamente depositado de manera integral el 5 de marzo del ao

2009, en la institucin financiera Banco Pichincha. Este capital se encuentra legalmente
certificado por la institucin y en los documentos pblicos de la empresa se encuentra
disponible para su verificacin y consultora. La empresa tendr un gobierno
administrativo el cual estar compuesto por Presidente y el Gerente. Las reuniones que
los presentes realicen sern de carcter ordinario siempre y cuando se realicen tres veces
por ao como mnimo posteriores al cierre fiscal.
Y ser de carcter extraordinarios se efectuarn en cualquier momento las juntas sern

convocadas por el representante legal, bien se d por su propia iniciativa o a pedido de
los miembros de las mismas se realizaran al menos diez veces al ao. Este tipo de
reuniones sern convocadas por carta privada enviada a los domicilios registrados. La
junta o qurum y votaciones las decisiones se tomaran con la mayora absoluta de los
socios presentes; cada participante tendr derecho a un voto los votos en blanco y las
14
abstinencias se sumarn a la mayora. Las resoluciones de la junta son obligatorias para
todos los socios, inclusive para los nos asistentes o los que votaran en contra.
La empresa CCFL ACCOUTING SERVICES, est legalmente constituida y aprobada

segn resolucin N 09.Q.IJ.001175 del 20 de marzo del 2009, como tal le afecta los
organismos anteriormente vistos pero a continuacin observaremos cada una de las
obligaciones que tiene con cada uno de ellos.
SRI
Con el servicio de rentas internas se observa que se tienen las siguientes obligaciones:
Formularios 104 y 103 mensualmente este va de la mano con el anexo

transaccional.
Formulario 101 se lo realiza una vez al ao y debe ser presentado en el primes
del ao.
Anexo redep se lo presente una vez al ao de preferencia en el mes de enero.
Anexo de dividendos se lo presenta una vez al ao en el mes de octubre.
Ministerio de Relaciones Laborales
Con esta institucin se presentan las siguientes obligaciones
Contratos legalizados con cada uno del personal.

Formulario dcimo tercero que se presentara en el mes de diciembre cuyo
clculo es el total de sus ingresos dividido para 12 dentro de los ingresos se
toman en cuenta: comisiones horas extras, bonificaciones, etc.
Formulario dcimo cuarto el cual se presenta en el mes de agosto en el clculo
del mismo es un salario bsico unificado vigente de cada ao.
Formulario de utilidades este se prepara siempre y cuando la empresa tenga
utilidades el mismo se presenta en el mes de abril.
IESS
15
Ante este organismo se tiene la obligacin de afiliar a los trabajadores, y de presentar
las diversas modificaciones que se realicen en el tiempo que se encuentre laborando
para la empresa los avisos que se realizan son los siguientes.
Aviso de entrada
Aviso de variaciones por extras
Avisos de modificacin de sueldo
Aviso de modificacin de cargo
Aviso de descuento de das
Aviso de salida
Dentro de las obligaciones que se tiene con el instituto ecuatoriano de seguridad social
tambin encontramos el siguiente reglamento.
Art 2.- Son sujetas obligatorias a solicitar la proteccin de seguro general obligatorio,
en calidad de afiliados, todas las personas que perciben un ingreso por la ejecucin de
una obra, prestacin de servicio fsico o intelectual, con relacin laboral o sin ella, en
particular:
El trabajador en relacin de dependencia

El trabajador autnomo
El profesional en libre ejercicio
El administrador o el patrono de un negocio
El dueo de una empresa unipersonal
El menor trabajador independiente
Los dems asegurados obligados al rgimen del seguro general obligatorio en
virtud de leyes y decretos especiales.
Art 3.- El seguro proteger a sus afiliados contra las contingencias que afecten su
capacidad de trabajo y la obtencin de un ingreso acorde a su actividad habitual en caso
de:
Enfermedad.
Maternidad.
Registro de trabajo.
16
Vejez, muerte e invalidez que incluya discapacidad.
Cesanta. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Superintendencia de compaas.
Con este ente se tiene la obligacin de presentar la informacin financiera generada en

el ao, la misma que es presentada en abril del ao siguientes.
Los documentos que se presentan son:
Balance/Estado de Situacin Financiera

Informe de Gerente
Flujo de efectivo
Cambios en el patrimonio
Informe de comisario
Notas explicativas
1.2. Direccionamiento estratgico
1.2.1. Visin
Ser una empresa modelo de asesora empresarial y personal; la pionera en Ecuador en

ofrecer un servicio integral en todas las reas para cualquier organizacin. (CCFL
Accounting Services, 2015)
1.2.2. Misin
Brindar un excelente servicio que supere las expectativas de nuestros clientes,

proporcionando seguridad y tranquilidad en el manejo de todo negocio o actividad,
colaborando as en el desarrollo sustentable de nuestros clientes. (CCFL Accounting
Services, 2015)
1.2.3. Valores corporativos
17
Calidad
Lealtad
Profesionalismo
Honestidad
Honradez
Responsabilidad
Eficiencia
Respeto (CCFL Accounting Services, 2015)
1.2.4. Objetivos
Aumentar la rentabilidad y la eficiencia y eficacia responder a las demandas cambiantes

del mercado, mejorando de esta manera la agilidad de respuesta por parte de nuestra
empresa hacia las diversas interrogantes de los clientes convirtiendo as n una estrategia
pata la competencia a nivel nacional y no slo como una herramienta de negocios.
(CCFL Accounting Services, 2015)
1.3. Organigrama
Representa el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite conocer de una

manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la
relacin de dependencias que existe entre ellas. (Aponte, 2012)
Partiendo de este punto el organigrama es la estructura de la empresa la que permite

visualizar de diversas formas los canales de comunicacin que la misma posea,
adicional a esto dependiendo el tipo de organigrama que se presente se puede visualizar
las jerarquas que la empresa posea y la funcionalidad de la misma.
Los organigramas utilizan tambin un lenguaje de distribucin de reas este lenguaje

puede ser de algunas maneras los ms principales son:
Vertical
Horizontal
Mixto
18
La empresa CCFL utiliza un organigrama de sentido vertical el cual a su vez presenta
una lnea de comunicacin de manera descendente.
Empresa CCFL Ecuador CIA LTDA
Figura 8 Organigrama Funcional

Fuente: CCL. 2015
2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.1. Anlisis situacional
Segn (Orozco, 2011) el anlisis situacional de una organizacin es:
El proceso que estudia el entorno del mercado y las posibilidades comerciales de

la empresa. Se suele referenciar, separadamente, en dos captulos, uno
corresponde al entorno externo de la empresa, en tanto que, sta, se enfoca en el
otro captulo, el cual considera sus fortalezas y debilidades internas. (pg. 5)
19
En toda organizacin es fundamental estudiar, analizar y comprender la posicin
histrica y su incidencia en el presente, tanto de su situacin externa como interna. Es
decir, las oportunidades y amenazas estn vinculadas con el micro y el macro ambiente,
mientras las fortalezas y debilidades se vinculan con los agentes internos de la
organizacin. Este resultado del anlisis interno y externo se resume en FODA.
Para el anlisis situacional de la empresa CCFLECUADOR, se consider los

antecedentes organizacionales y visita preliminar a las instalaciones que ayudaron a
evidenciar los siguientes acontecimientos.
2.2. Macroambiente
El estudio de los factores externos est divido en macro ambientes y micro ambiente.
Es decir, todas las empresas estn expuestas a factores como el ambiente poltico,
econmico, social, tecnolgico y hasta ambiental. (Chaquilla, 2013)
2.2.1. Aspecto Econmico
El sistema econmico es la estructura de produccin, asignacin de recursos

econmicos, distribucin y consumo de bienes y servicios en una economa (Rosales,
2013, pg. 2)
a) PIB:
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economa en un perodo determinado. Adems, es un indicador representativo que
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la produccin de bienes y servicios de
cada pas. Este indicador refleja la competitividad de las empresas. En el ao 2010 el
Producto Internos Bruto (PIB) tiene un incremento, pero a partir del ao 2012, ha ido
decreciendo hasta llegar el 1%, que pertenece al ao 2015. En la siguiente tabla se
puede apreciar cmo va cambiando este porcentaje:
Tabla 2 Producto interno bruto.
20
Producto Interno Bruto
Aos: 2011 2015
201 201 201 201 201 201
Indicadores
0 1 2 3 4 5
Tasa de variacin del PIB a 3,53 7,79 5,14 4,60 3,40 1,00
precio constante % % % % % %
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
Anlisis.- El producto interno bruto ms alto fue en el ao 2012, mientras el ms bajo

fue el ao 2015. Una de las razones es la disminucin del precio del barril del petrleo,
apreciacin del dlar frente a otras monedas, entre otros elementos econmicos.
Tabla 3 Proyectos servicios contables y auditoria cancelados.
Nombre del Proyec

Cliente Valor %
proyecto tos
Tapia &Mera Servicios Financieros 4.500,00 1 27%
Aviron Servicios Contables 4.500,00 1 27%
Constructora
Servicios Auditora 7.500,00 1 46%
Quezada
16.500,0
Total de Proyectos suspendidos por 100
0 3
falta de efectivo %
Fuente: CCFLECUADOR Ca. Ltda. 2015
La empresa ha cancelado 3 proyectos relacionados con servicios contables, financieros

y de auditora valorada en $16.500,00, esta cancelacin se produce por la falta de
liquidez de las empresas que demandan los servicios de la empresa CCFLECUADOR.
Adems, el PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o
decrecimiento de la produccin de bienes y servicios de las empresas de cada pas,
nicamente dentro de su territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de
las empresas. Por lo cual es una amenaza.
b) Inflacin
La inflacin es medida estadsticamente que revisa la causa del desequilibrio

existente entre la produccin y la demanda por la subida de precios de la mayor
parte de los productos y servicios, y, una prdida del valor del dinero para poder
adquirirlos o hacer uso de ellos. (Banco Central de Ecuador, 2015).
21
A continuacin se presenta la inflacin del ao 2014 y 2015.
Tabla 4 Tasa de inflacin anual
Inflacin Anual
Diciembre-31-2015 3.38 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
Anlisis.- La tasa de inflacin para el ao 2014 fue de 3,67%, mientras para el ao 2015
era 3,38%. Si bien la tasa de inflacin se ha reducido de un ao a otro, segn las
estadsticas del Banco Central del Ecuador.
Adems, la Inflacin es el incremento de los precios (bienes y servicios) de una

economa, por lo general se aplican algunas metodologas para su clculo pero
nos conformaremos en saber que se refleja y se utiliza el ndice de precios del
consumidor de la canasta bsica de los productos a consumir para su clculo
estadstico. (Aspe, 2012, pg. 70)
Los efectos que produce una inflacin es que se pierde el poder adquisitivo del dinero,
en otras palabras, se pierde el valor nominal de la unidad monetaria, en ese caso no se
puede comprar la cantidad de equipos de computacin, impresoras, tintas para
impresoras y servicios de mantenimiento, que se compraba con el mismo monto
monetario, y para los que realizan los depsitos que reciben una tasa fija de inters de
los depsitos pierden poder adquisitivo de los ingresos por intereses, adems de
enfrentar una crisis econmica, dficits comerciales, malestar social, etc. Uno de los
impactos significativos fue el proceso de dolarizacin que se efectu para contrarrestar
la inflacin (la dolarizacin tambin se dio por la cada del sistema financiero nacional y
por la crisis econmica).
Tabla 5 Variacin de precios de productos y servicios
%
2015
Nombre 2014 Monto Variaci
Monto
n
22
Consultora Contable 51.900,00 54.288,00 5%
Consultora Legal 19.722,00 20.880,00 6%
Consultora Tributaria 32.178,00 33.408,00 4%
108.576,0
Total 103.800,00
0
Fuente: CCFLECUADOR Ca. Ltda. 2015
Los precios de los productos y servicios en relacin al ao 2014 2015 se han

incrementaron sobre la tasa de inflacin anual del 3,38%, por ejemplo el servicio de
consultora contable se ha incrementado en 5% en referencia al ao 2015. Aunque la
tasa de inflacin haya decrecido, para la empresa esta variable es una amenaza.
c) Tasas de inters (activa y pasiva)
La tasa de inters activa son las que aplican las instituciones financieras al momento de
otorgar crditos a personas naturales y jurdicas. Es decir, el monto de intereses
resultante representar la ganancia en las operaciones crediticias.
Tabla 6 Tasa de inters activa
Tasa activa
Dic-13 Dic-14 Jun-15
8,17% 8,19% 8,70%
Anlisis.- La tasa activa se ha incrementado frente a los anteriores aos, llegando a

igualar con el porcentaje de la tasa de inters que se ejecut el prstamo.
Tabla 7 Prstamos realizados.
Tasa de inters
% Tiempo Valor 2014 2015 %
Institucin
Inter meses
financiera
s
Banco del 12,50 24 57.000, 7.125,0 7.410,0 4,00
Pichincha % 00 0 0 %
Banco del 11% 24 24.000, 2.640,0 2.760.1 4,55
23
Pacfico 00 0 2 %
Fuente: CCFLECUADOR Cia Ltda. 2015
CCFLECUADOR Cia Ltda.; tom un prstamo de 24.000.00 dlares al Banco de

Pacfico en el ao 2014; con un plazo de 5 aos a una tasa de inters del 11% anual,
dicho valor fue destinado para la adquisicin de software contable para los proyectos de
asesora y capacitacin. La empresa cancel $2.640,00 de inters. Esta variable es una
amenaza, porque la empresa casi siempre requiere de prstamos bancarios para adquirir
equipos y materiales; y con el incremento en el porcentaje de la tasa de inters limita el
acceso al crdito.
La tasa pasiva es la que paga las instituciones financieras por los depsitos que realizan
las personas naturales como jurdicas. Y el monto de intereses resultante que pague
presentar una prdida.
Tabla 8 Tasa de inters

Tasa Pasiva
dic-13 dic-14 jun-15
4,53% 5,18% 5,48%
Anlisis.- La tasa pasiva de diciembre 2013 al 2015 se ha incrementado favorablemente

un 0,95 %, esto significa que las empresas que inviertan a plazo fijo los ingresos podrn
obtener un valor mayor de inters.
Tabla 9 Depsitos realizados

Intereses a favor
Institucin %inter
Monto 2014 2015 %
financiera s
Banco del 5.602,9
2% 254.678,90 5.093,58 10%
Pichincha 4
Fuente:CCFLECUADOR Cia Ltda, 2015
La empresa cuenta con ingresos por intereses con el Banco del Pichincha. Con la
cantidad de $254.678,90 anuales en la entidad financiera; recibi por concepto de
inters del 2% anual con un valor de $5.093,58 para el 2014 y $5.602,94 para el 2015.
Para CCFLECUADOR esta variable es una oportunidad.
24
2.2.2. Aspecto poltico y legal
a) Reformas tributarias
Art. 37.- Las sociedades constituidas en el Ecuador, as como las sucursales de

sociedades extranjeras domiciliadas en el pas y los establecimientos permanentes de
sociedades extranjeras no domiciliadas, que obtengan ingresos gravables estarn
sujetas a la tarifa impositiva del veinte y dos por ciento (22%) sobre la base
imponible. (Ley Orgnica de Rgimen Tributario, 2014)
Tabla 10 Reformas tributarias

Declaracin Aos
2.013 2.014 2.015
Impuesto a la renta 9.800,00 7.806,00 4.320,00
Variacin -20% -45%
Para los accionistas de la empresa, esta resolucin es una ventaja porque aumentar el
monto de las utilidades. En otras palabras, dejar de pagar menos al Estado. Por ejemplo
en el ao 2013, pag $9.800,00, mientras que para el 2015 lleg a declarar $ 4.320,00.
Es decir menos el 45% frente al ao 2014. Uno de los objetivos de esta medida es
incentivar para las inversiones para mejorar la gestin. Esta variable representa una
oportunidad.
b) Reformas laborales
Art. 15.- En todo contrato de plazo indefinido, cuando se celebre por primera vez,
podr sealarse un tiempo de prueba, de duracin mxima de noventa das.
nicamente para el caso de los contratos de servicio domstico o trabajo
remunerado del hogar, el perodo de prueba ser de hasta quince das. No podr
establecerse ms de un perodo de prueba para el trabajador, sea cual sea la
modalidad de contratacin. Durante el perodo de prueba, cualquiera de las partes lo
puede dar por terminado libremente. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013)
25
La empresa cuenta con un total de 24 trabajadores a inicios del 2015 y todos los
contratos de los colaboradores son a plazo indefinido, esto quiere decir que todos tiene
un tiempo mayor a tres meses que es el tiempo de prueba y mayor a un ao que se
convierte a contrato indefinido. Esta variable es una amenaza, porque las condiciones
del negocio limitan contratar profesionales con experiencia.
2.2.3. Aspecto social
El crecimiento poblacional en el Ecuador ha aumentado; y, esto requiere de programas,

polticas y normativas en el aspecto social como; generacin de empleo, programas de
salud, educacin, entre otros aspectos. Otro factor importante a considerar es la
migracin de la poblacin rural a las grandes ciudades. En la actualidad, los factores
econmicos y polticos han limitado inversiones en el campo social. Y esto ha generado
que el desempleo aumente debido a los despidos del personal de las empresas privadas y
pblicas.
Tabla 11 Tasa de desempleo
Tasa de desempleo Tasas

Septiembre-30-2015 5.48 %
Se puede observar que para diciembre 2015 la tasa de desempleo se ha incrementado al

5,48% frente al ao 2014 que era 4,65%. La situacin econmica que vive el pas en lo
econmico ha hecho que la empresa tambin reduzca personal a 21 personas. Por
aquello, esta variable es una amenaza.
2.2.4. Aspecto tecnolgico
a) Equipamiento tecnolgico
26
El aspecto tecnolgico es una variable a considerar para el anlisis situacional de la
organizacin. Una entidad educativa debe aprovechar el acceso al internet para
proyectar herramientas tecnolgicas para aspectos personales y empresariales.
La mayora de empresas optan por sistemas en lnea los mismo que permiten que
estando en cualquier lugar del mundo puedan acceder a la informacin de la empresa
esta es una de las ventajas que presta el sistema PAC debido a que posee IP internas y
externas. Tambin las empresas de telecomunicacin estn en el mejoramiento del
servicio del internet tanto en planes personales como en planes corporativos la mayora
ya est optando por lo que es la fibra ptica la misma que ofrece mayor velocidad en la
banda de internet. Esta variable es una oportunidad
2.3. Microambiente
El anlisis de factores micro ambientales se consideran aspectos tales como

identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compaa y las
maneras de construir habilidades nicas y distintivas o especficas cuando se
examinan las fuentes de la ventaja competitiva. (Chaquilla, 2013, pg. 2)
El anlisis del micro ambiente se lo realiza para determinar la capacidad de negociacin

que tiene CCFLECUADOR Cia Ltda, y de cmo puede captar la atencin de los
clientes potenciales y por qu no de los competidores y proveedores de este modo
garantiza la competitividad dentro del mercado. Adems de medir las oportunidades y
amenazas del negocio, para esto se considera las diferentes reas relacionados con las
fuerzas competitivas. En el ambiente externo (microambiente) se identificar
situaciones que permita un desempeo ptimo representado en las oportunidades y
aquellas que impiden o generan cuellos de botella considerado como amenaza dentro de
las variables a considerar se tiene las siguientes:
2.3.1. Clientes
La empresa CCFLECUADOR est enfocado a clientes potenciales siendo la mayora las

pequeas y medianas empresas que requieren servicios contables, consultora
27
financiera, administrativa y servicios legales y tributarios para cumplir con los
requerimientos de los diferentes organismos de control. Los clientes son considerados
como un factor indispensable a nivel empresarial. As, se fomenta el inters de este
importante grupo clientes que confan en los servicios que oferta la organizacin.
Los clientes potenciales se mencionan en la siguiente tabla:
Tabla 12 Clientes
Clientes Valor Frecuencia %

Edinfa $ 85.000,00 28,52%
Accell $ 74.000,00 24,83%
Magicshop (Dbito Produbanco) $ 67.000,00 22,48%
C. Mascotas $ 34.678,00 11,64%
Solest (Dbito Pacfico) $ 24.897,00 8,35%
Otros $ 12.457,00 4,18%
Total $ 298.032,00 100,00%
Los clientes potenciales de la empresa CCFLECUADOR son la empresa Edinfa con el

24,73%, Accell con el 21,53% y Magicshop con un 19,73%. En el ejercicio profesional
de servicios contables de los clientes potenciales son todas las empresas que requieran
de estas actividades para cumplir con las normativas de los organismos de control, pero
al momento de realizar el contrato se establece una clusula de confidencialidad con
relacin a la informacin manejada, y por tanto, la necesidad de mantener el secreto
profesional. Por un lado, las leyes establecen el derecho de todas las personas a la
confidencialidad de los datos referentes. Y que representa una oportunidad.
2.3.2. Proveedores
Los proveedores dentro de la empresa tienen un rol importante. Es por esta razn es
necesario negociar a largo plazo; es decir que, se escucharan cada una de las
recomendaciones y de cmo se debe ofrecer un mejor servicio a los clientes potenciales
de acuerdo al tiempo de entrega. Los proveedores forman parte del sistema de servicio,
es por esto se garantiza costos, calidad, y entrega de servicios profesionales, materiales
28
de oficina, equipos computacionales en los tiempos establecidos. Los principales
proveedores son los siguientes:
Tabla 13 Proveedores potenciales USD
Proveedores Valor Frecuencia %

Carrillo Vasconez VI $ 68.690,00 16,04%
Corporacin Numen S $ 45.689,00 10,67%
Jaramillo Prez Maur $ 12.900,00 3,01%
Juan Azcary $ 25.987,00 6,07%
Otecel S.A. $ 30.678,00 7,16%
Proveedatos $ 98.765,00 23,06%
Otros $ 145.600,00 33,99%
Total $ 428.309,00 100%
Los proveedores potenciales son Proveedatos con 23,06%, Carrillo Vasconez VI con un
16,04%, Corporacin Numen S con el 10,67% y otros proveedores representan el
33,99%. La empresa est diversificando los proveedores y no depende de clientes
potenciales. Es una oportunidad.
2.3.3. Competencia
La competencia en el mercado de servicios contables y tributarios est muy

diversificada y existen empresas y personas naturales dedicadas a este tipo de
actividades. La empresa debe analizar a estos desde la perspectiva de calidad del
servicio, garanta de servicios y mantener actualizado con los rganos de control. Una
empresa competitiva esta siempre innovando, creando, actualizando sistemas contables,
elementos de software y hardware. Con la competencia se dificulta participar en un
mercado en donde los precios y descuentos inclinan al cliente para que utilice los
servicios, lo cual obliga a cuidar el recurso ms importante, los clientes, que son la parte
determinante del negocio.
Por otro lado, existen empresas en el mercado que entran a competir con precios bajos y
como resultado de esto merman los mrgenes de utilidades lo cual afectara a la
empresa. El anlisis de este factor permite conocer la competencia directa de la empresa
CCFLECUADOR Cia Ltda.
29
Tabla 14 Competencia
Competencia Valor Frecuencia %

Democont Ca. Ltda. $ 450.000,00 42,53%
Coreco Soluciones Tributarias Cia Ltda $ 345.670,00 32,67%
Accounting Services $ 70.000,00 6,62%
Consultributario S.A. $ 67.800,00 6,41%
CCFLECUADOR CIA LTDA Ca. Ltda. $ 124.500,00 11,77%
Total $ 1.057.970,00 100%
Fuente:CCFLECUADOR Cia Ltda. 2015
Para la oferta de servicios contable y financieros la competencia presentada es una

amenaza.
2.4. Matriz Externa
La matriz externa examina las reas externas de la institucin, as como de las

implicaciones estratgicas de los conceptos funcionales importantes y describir las
oportunidades y amenazas.
30
Tabla 15 Matriz externa
Factores externos claves

Oportunidades Valor Clasificacin Valor ponderado
O1 La tasa inflacin con tendencia constante 0,05 3 0,24
Aumento de la tasa pasiva en las instituciones financieras
O2 0,05 1 0,05
incrementar los ingresos por intereses
O3 Leyes tributarias favorecen a incrementar la utilidad (IR) 0,09 4 0,36
O4 Existe una diversificacin de clientes personas naturales y jurdicas 0,09 3 0,27
Personas relacionadas con el negocio y con las plataformas

O5 0,07 4 0,32
tecnolgicas
O6 Existe personal calificado en reas contables y tributarias 0.05 3
O7 Compromiso de los proveedores con la empresa 0,09 2 0,18
0,44 1,42
Amenazas Valor Clasificacin Valor ponderado
A1 La tasa del PIB, es militante para acceder a nuevos proyectos 0,06 1 0,06
A2 Incremento de la tasa activa limita a acceso al crdito 0,08 3 0,24
A4 Las leyes laborales afecta a la inestabilidad del empleado 0,05 3 0,15
A5 Incremento en la cartera de cuentas por cobrar (Sector Pblico) 0,05 3 0,15
Existen empresas que oferta el mismo servicio (Contables, tributarios
A6 0,09 4 0,36
y laborables)
No se aplica la tasa de inflacin para fijar precios en los servicios
A7 0,08 4 0,36
prestados
Nuevas leyes tributarias afecta a la operatividad de la empresa

A8 0,05 3
(Incremento del IVA)
La empresa no es tan competitiva en el mercado servicios de

A9 0,1 3 0,3
consultora contable y tributaria
0,56 1,62
Total 1 3,04
Tabla 15 Matriz externa (Continuacin)
31
Valor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Clasificacin del factor externo clave
4 Oportunidad Alta Amenaza Alta
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Oportunidad Baja Amenaza Baja
Valor Ponderado
4 Ms alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en el
sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y
reduce al mnimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Ms bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
De acuerdo al anlisis de la matriz externa hay un 53% aproximado de amenazas y un 47% de oportunidades. Esto quiere decir, que la
empresa debe utilizar estrategias muy eficientes para mejorar la situacin actual. La ponderacin es de 3.04 en valores absolutos y est por
encima del promedio industrial que es 2,5.
32
2.4.1. Anlisis interno
El anlisis interno est compuesto tanto de fortalezas como las debilidades de la

organizacin por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
Y los cambios fundamentales del proceso de diagnstico se centran en la esencia

general del giro del negocio en variables de funcionamiento de direccionamiento
estratgico, planificacin, organizacin, ejecucin y control. (Arizabaleta, 2012,
pg. 23)
a) Planificacin
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el

protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de
la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Adicional la
planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. (Hidalgo, 2014, pg. 13)
La planificacin integra una serie de elementos que ayudan a conseguir objetivos

planteados en todos los aspectos de la empresa, para el desarrollo de esta etapa se debe
recoger a todos los involucrados y fijando lo que se quiere hacer, con qu medios se lo
va a realizar (recursos) y en qu tiempo se va a conseguir. En el caso de
CCFLECUADOR Cia Ltda se aplic el desarrollo de una encuesta para conocer el
estado actual de la empresa en cuanto a estos elementos. Orientada a las personas que
conforman la empresa, para recabar informacin real, a continuacin se describe las
preguntas mencionadas:
33
Pregunta N 1 La estructura organizativa se encuentra debidamente establecida?
Tabla 16 Estructura organizativa
Detalle Respuesta Frecuencia

S 14 56,00%
No 10 40,00%
No aplica 1 4,00%
Total 25 100,00%
Estructura Organizativa
No aplica; 4%
No; 40%
S ; 56%
S No No aplica
Figura 9 Estructura organizativa
El 56% de las personas encuestadas afirman que si existe una estructura organizativa, es
decir, la empresa cuenta con organigramas bsicos establecidos, aunque estos no son
conocidos por todos los integrantes de la organizacin, ni comunicados por los
miembros de la empresa, por lo cual se considera como una debilidad.
34
Pregunta N 2 La empresa cuenta con polticas para la venta y adquisicin de
servicios contables y financieros?
Tabla 17 Polticas de ventas y servicios

S 18 72,00%
No 6 24,00%
No aplica 1 4,00%
Total 25 100,00%
Polticas De Ventas Y Se rvicios

No aplica; 4%
No; 24%
S; 72%
S No No aplica
Figura 10 Polticas de ventas de servicios
El 72% afirma que la empresa si cuenta con polticas para la venta y compra de
materiales, mientras que el 24% asegura que no cuentan con las mismas, en s esta
variable indica que el negocio si dispone de polticas establecidas para ofertar servicios
y estn comunicadas con todo el personal; por lo tanto es una fortaleza.
35
Pregunta N 3 La empresa cuenta con objetivos, metas y estrategias previamente
establecidas?
Tabla 18 Conoce objetivos, metas y estrategias

S 15 60,00%
No 8 32,00%
No aplica 2 8,00%
Total 25 100,00%
Conoce objetivos, metas y estrategias

No aplica; 8%
No; 32%
S ; 60%
S No No aplica
Figura 11 Conoce polticas, objetivos y estrategias
El 60% de los empleados afirma que conoce los objetivos, metas y estrategias, mientras
que el 32% no conoce de la existencia de dichos elementos; y, el 8% desconoce y no
responde sobre la pregunta; este antecedente se lo define como debilidad.
36
Pregunta N 4 Se comunica a personal de la misin, visin y valores bajo los
cuales funciona el negocio?
Tabla 19 Comunicacin de la misin, visin y valores

S 11 44,00%
No 13 52,00%
No aplica 1 4,00%
Total 25 100,00%
Figura 12 Comunicacin de la misin, visin y valores
El 44% del personal cree que la misin, visin y valores si son comunicados a todos los
involucrados en la empresa, mientras que el 52% no conoce de la existencia de estos
elementos, da lugar a deficiencias en el desarrollo de las actividades y cumplimiento de
objetivos; por lo que se establece como una debilidad.
37
Pregunta N 5 Se planifica para el desarrolla de las actividades?
Tabla 20 Planificacin de actividades

S 16 64%
No 8 32%
No aplica 1 4%
Total 25 100%
Planificacin De Actividade s
No aplica; 4%
No; 32%
S ; 64%
S No No aplica
Figura 13 Planificacin de actividades
El 64% cree que si se realiza una planificacin para el desarrollo de las actividades, mientras
que un 4% afirma que desconoce y el 32% no conoce, si existe una planificacin; sin embargo
al ser un proceso primordial es relevante que todos los miembros de la organizacin conozcan y
participen de esta etapa; por lo tanto es una fortaleza.
38
Pregunta N 6 La empresa cuenta con una manual de procedimientos?
Tabla 21 Manual de procedimientos

S 12 48,00%
No 11 44,00%
No aplica 2 8,00%
Total 25 100,00%
Manuale s De Procedimie ntos

No aplica; 8%
S ; 48%
No; 44%
S No No aplica
Figura 14 Manual de procedimientos
El 44% del personal encuestado afirma que la empresa no cuenta con un manual de
procedimientos, mientras que el 8% menciona que no conoce de la existencia de ello;
razn por la cual al ser un instrumento gua para el correcto desarrollo de las
actividades, el no contar con este se define como debilidad.
b) Organizacin
La organizacin es la parte del proceso administrativo que consiste en disponer los

recursos de la entidad, sean estos financieros, materiales y principalmente humanos, de
manera que estn alineados con los planes establecidos a fin de alcanzar los objetivos
previstos. (Cedeo, 2012, pg. 56)
39
En esta etapa lo que se busca es fijar los puestos, funciones autoridad y responsabilidad
de cada uno de los miembros de la organizacin, para evitar duplicidad en las funciones
y prdida de tiempo; as como, disear y/o revisar los tipos de organigramas y
estructuras establecidas; todo esto regulado por medio de un manual que debe ser de
cocimiento de todos los miembros de la empresa. En el caso de C, se fij el desarrollo
de una encuesta para conocer el estado actual de la empresa en cuanto a este elemento.
Orientada a las personas que conforman la empresa, para recabar informacin real de su
situacin, a continuacin se describe las preguntas mencionadas:
Pregunta N 1 Se encuentran establecidas y delimitadas por escrito las

responsabilidades?
Tabla 22 Delimitacin de responsabilidades

S 10 40,0%
No 14 56,0%
No aplica 1 4%
Total 25 100%
Delimitacin De Re sponsabilidade s
No aplica; 4%
S; 40%
No; 56%
S No No aplica
Figura 15 Delimitacin de responsabilidades
El 40% de los encuestados cree que si se encuentran establecidas y delimitadas por

escrito las responsabilidades de cada uno de los funcionarios, en tanto que el 56% no
conoce si estn establecidas las responsabilidades del personal; este igual que los
40
factores anteriores son importantes para el correcto funcionamiento del negocio, por lo
que su desconocimiento lo ubica como una debilidad.
Pregunta N 2 Se selecciona al personal de acuerdo a aspectos tcnicos,

profesional, honestidad y que no tenga impedimento legal para desempear el
cargo?
Tabla 23 Seleccin de personal

S 18 72,00%
No 6 24,00%
No aplica 1 4,00%
Total 25 100%
Sele ccin De Pe rsonal

No aplica; 4%
No; 24%
S ; 72%
Figura 16 Seleccin de personal
El 72% cree que si se establece la seleccin del personal de acuerdo con su capacidad
tcnica, profesional, honestidad y legalidad, mientras que el 24% no conoce si existe
esta seleccin; y el 4% afirma que desconoce; al ser la seleccin, un elemento clave para
el correcto funcionamiento de las actividades del negocio, se lo define como fortaleza.
41
Pregunta N 3 Se evala al personal peridicamente?
Tabla 24 Evaluacin de personal

S 18 72,0%
No 5 20,0%
No aplica 2 8%
Total 25 100%
Evaluacin De l Pe rsonal
No aplica; 8%
No; 20%
S ; 72%
S No No aplica
Figura 17 Evaluacin del personal
El 20% cree que no existe una evaluacin al personal, mientras que el 72% afirma que
si existe y es peridica; el efecto de esta variable consiste en que al no existir evaluacin
provoque retrasos y mala atencin a los clientes por no dar seguimiento a las funciones
que realiza cada trabajador , pero al existir se estable como fortaleza.
42
Pregunta N 4 Existe un programa de capacitacin para el personal de la
empresa?
Tabla 25 Capacitacin para el personal

S 12 48,00%
No 10 40,00%
No aplica 3 12,00%
Total 25 100%
Capacitacin para el personal

No aplica; 12%
S; 48%
No; 40%
S No No aplica
Figura 18 Capacitacin para el personal
El 48% afirman que existe un programa de capacitacin, mientras que el otro 40%
afirma que no conoce, por lo que es considerado como una fortaleza.
43
Pregunta N 5 Se han establecido adecuados controles que permitan verificar la
asistencia y permanencia en el lugar de trabajo, de empleados de la empresa?
Tabla 26 Controles de personal

S 17 68,0%
No 7 28,0%
No aplica 1 4,0%
Total 25 100%
Control De l Pe rsonal
No aplica; 4%
No; 28%
S ; 68%
S No No aplica
Figura 19 Controles del personal
El 28% cree que no existe controles que permitan verificar las actividades realizadas por
los empleados, el 68% afirma que si y el otro 4% afirma que desconoce, a fin de
optimizar recursos y ser eficientes y efectivos, es obligatorio efectuar controles en este
aspecto, por tal motivo lo consideramos como debilidad.
c) Direccin
44
La direccin se define como La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. (Franklin,
2011)
Esta etapa establece y define el tipo de autoridad que se maneja en la empresa, la forma
en que se lidera y motiva al personal, para fijar un adecuado ambiente de trabajo, as
como el flujo de informacin que debe circular sin restricciones dentro de toda la
empresa y para todos los miembros de la organizacin. En el caso de CCFLECUADOR,
se fij el desarrollo de una encuesta para conocer el estado actual de la empresa en
cuanto a este elemento.
Pregunta N 1 Presenta informes y estados financieros a la gerencia para la toma

de decisiones?
Tabla 27 Presentacin de informes

S 11 44,0%
No 8 32,0%
No aplica 6 24%
Total 25 100%
Pre sentacion de Informe s

No aplica; 24%
S; 44%
No; 32%
S No No aplica
45
Figura 20 Presentacin de informes
El 44% afirma que siempre que se presenta informes y estados financieros a la gerencia
y tan solo el 24% tienes dudas al responder esta pregunta, por lo que se define como
fortaleza.
Pregunta N 2 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe, lo

considera cmo?
Tabla 28 Liderazgo

Autoritario 9 36,00%
Democrtico 10 40,00%
Situacional 6 24,00%
Total 25 100%
Liderazgo
S ituacional; 24%
Autoritario; 36%
Democrtico; 40%
Figura 21 Liderazgo
El 40% de los encuestados afirma que el liderazgo que se aplica en el trabajo es

democrtico, el 36% menciona que es autoritario y, el 24% hay un liderazgo situacional;
por tal motivo es una fortaleza.
d) Control
46
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
(Chiavenato, 2011, pg. 25)
Esta etapa abarca elementos e instrumentos que permitan un control efectivo y

permanente, con enfoque para mejorar procesos y optimacin de tiempo y recursos, a
fin de aplicar medidas correctivas y preventivas para minimizar los riesgos que se
presenten. As como la verificacin de si lo planeado est siendo ejecutado y alcanzado
los objetivos deseados.
Pregunta N 1 Las actividades que desempea el personal requieren de un control:
Tabla 29 Necesidad de control

Espordico 1 4,0%
Permanente 20 80,0%
Autocontrol 4 16%
Total 25 100%
Nivel De Control
Espordico; 4%
Autocontrol; 16%
Permanente; 80%
Espordico Permanente Autocontrol
Figura 22 Necesidad de control
El 4% cree que las actividades que desempea el personal requieren de un control

espordico, el otro 80% un control permanente y el 16% un autocontrol; al no encontrar
47
algo definido es importante efectuar un anlisis para conocer el tipo de control que se
est llevando en la empresa, por lo cual es considerado como debilidad.
Pregunta N 2 Se analiza y atiende las quejas de los clientes?
Tabla 30 Quejas de clientes

S 18 72,00%
No 6 24,00%
No aplica 1 4,00%
Total 25 100%
Atencion Al Cliente
Nunca; 4%
Casi siempre; 24%
S iempre; 72%
Siempre Casi siempre Nunca
Figura 23 Quejas de clientes
El 72% de los encuestados asegura que siempre se analizan y atienden las quejas de los
clientes, en lo que es posible, mientras que un 24% asegura que casi siempre se atiende
las quejas y un 4% que nunca; al ser los clientes primordiales para el xito del negocio,
es importante que se analice esta variable, por lo que se considera como debilidad.
48
Pregunta N 3 Se realizan presupuestos?
Tabla 31 Presupuestos

S 19 76,0%
No 6 24,0%
No aplica 0 0%
Total 25 100%
Presupuestos
No; 24%
S ; 76%
S No No aplica
Figura 24 Presupuestos
El 24% afirma que no se establecen presupuestos; pero el 76% afirman que si realiza
presupuestos; por tal razn lo definimos como fortaleza.
Pregunta N 4 El mantenimiento que se realiza a los equipos tecnolgico es?
Tabla 32 Mantenimiento de equipos tecnolgicos

Oportuno 15 60,00%
Demorado 8 32,00%
No se realiza 2 8,00%
Total 25 100%
49
Mantenimiento de equipos
No se re aliz a; 8%
De m orado; 32%
O portu no; 60%
Oportuno Demorado No se realiza
Figura 25 Mantenimiento de equipos tecnolgicos
El 32% asegura que el mantenimiento de los equipos tecnolgicos es demorado, el 8%

cree que no se realiza y el 60% afirma que es oportuno: de lo cual la empresa al
funcionar con dichos equipos es primordial que cuenten con un mantenimiento
permanente y con los resultados demostrados lo definimos como fortaleza.
Pregunta N 5 Se evala peridicamente la gestin administrativa y financieros

de la empresa?
Tabla 33 Gestin administrativa y financiera

Si 17 68,00%
No 7 28,00%
No Aplica 1 4,00%
Total 25 100%
50
Gestin Administrativa y Financiera
No Aplica; 4%
No; 28%
S i; 68%
Si No No Aplica
Figura 26 Gestin administrativa y financiera
El 68% de los encuestados cree que se evala la gestin administrativa y financiera,

mientras que el 28% no conoce que haya evaluado a la empresa; se lo define como
fortaleza.
51
2.6. Matriz Interna
Factores internos claves
Fortalezas Valor Clasificacin Valor ponderado
F1 Existen polticas de ventas y para compra de materiales. 0 3 0,18
Existe planificacin para el desarrollo de las actividades dentro
F2 0 1 0,05
de la empresa.
Seleccin del personal de la empresa en base a criterios de
F3 0 2 0,16
capacidad tcnica, profesional, honestidad y legalidad.
F4 Evaluacin peridica del personal. 0 2 0,08
F5 La empresa cuenta con programas de capacitacin. 0 3 0,21
La empresa presenta informes y estados financieros a la gerencia
F6 0 3 0,09
para la toma de decisiones.
Se ejerce liderazgo democrtico por parte de losl jefes de la
F7 0 3 0,18
empresa.
F8 La empresa desarrolla presupuestos. 0 2 0,08
F9 El mantenimiento tecnolgico en la empresa es oportuno. 0 2 0,06
La gestin administrativa y financiera es peridica en la
F10 0 2 0,08
empresa.
Debe ser el 60% 1 1,17
Debilidades Valor Clasificacin Valor ponderado
Escaso conocimiento de la estructura organizacional de la
D1 0 2 0,12
empresa.
D2 La misin, visin, objetivos y estrategias no son conocidos. 0 2 0,1
La misin, visin y valores bajo los cuales funciona la empresa
D3 0 3 0,21
no son bien comunicados.
Existe un manual de procedimiento para la empresa que es poco
D4 0 3 0,24
conocido.
Las responsabilidades no se encuentran bien establecidas ni
D5 0 4 0,28
delimitadas.
Inadecuado controles que verifican la asistencia y la
D6 permanencia en el lugar de trabajo de los empleados de la 0 4 0,2
empresa.
El personal requiere de control permanente en las actividades
D7 0 4 0,16
que realizan.
La empresa no atiende en su totalidad todas las quejas de sus
D8 0 3 0,12
clientes.
La empresa no dispone de indicadores para medir las actividades
D9 0 3 0,12
de la empresa
Debe ser el 40% 1 1,55
Total 1 2,72
52
2.7. FODA
Lo podemos utilizar como una herramienta que nos permite realizar un anlisis desde la
perspectiva interna con una proyectividad, es decir, podemos evaluar nuestro
desempeo interno lo que nos dar el impulso necesario para el logro de nuestros
objetivos dando as una mejor imagen externa hacia nuestros clientes y nuestra
competencia.
La identificacin de fortalezas y debilidades de las compaas, as como las

oportunidades y las amenazas, se considera como una actividad comn de las empresas.
Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de
distintas decisiones estratgicas. (Serna, 2010, pg. 89)
En la matriz FODA se plasman las principales fortalezas y debilidades que se derivaron

del anlisis interno, las oportunidades y amenazas del anlisis externo, con la
realizacin de este tipo de matriz se pueden crear estrategias para aprovechar los
aspectos positivos y desechar los negativos, adems es una visualizacin amplia de la
situacin actual de la empresa. A continuacin se describe los elementos que conforman
una matriz FODA (Orlich, 2010)
Fortalezas: son aquellas capacidades que se encuentran en la empresa y que le

permite tener una buena imagen con respecto a la competencia.
Debilidades: son los factores que ocasionan desfase en la realizacin de las

actividades que realizan en la empresa y ocasionan un mbito desfavorable
frente a la competencia.
Oportunidades: son factores que proviene del sector externo y que resultan
positivo para las empresas para lo cual deber realizar el respectivo anlisis.
Amenazas: son factores que proviene del sector externo y que se deber realizar
un anlisis respectivo para poder identificarlos y tratar de eliminarlos debido a
que perjudican a las empresas.
53
Mediante una esmerada evaluacin debe reducirse la lista de factores a aquellos ms
importantes para la empresa y su estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo con su
grado de relevancia. (Gmez, 2011, pg. 101)
Fortalezas
Existen polticas de ventas y para compra de materiales.

Existe planificacin para el desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
Seleccin del personal de la empresa en base a criterios de capacidad tcnica,
profesional, honestidad y legalidad.
Evaluacin peridica del personal.
La empresa cuenta con programas de capacitacin.
La empresa presenta informes y estados financieros a la gerencia para la toma de
decisiones.
Se ejerce liderazgo democrtico por parte de los jefes de la empresa.
La empresa desarrolla presupuestos.
El mantenimiento tecnolgico en la empresa es oportuno.
La gestin administrativa y financiera es peridica en la empresa.
Debilidades
Escaso conocimiento de la estructura organizacional de la empresa.

La misin, visin, objetivos y estrategias no son conocidos.
La misin, visin y valores bajo los cuales funciona la empresa no son bien
comunicados.
Existe un manual de procedimiento para la empresa que es poco conocido.
Las responsabilidades no se encuentran bien establecidas ni delimitadas.
Inadecuado controles que verifican la asistencia y la permanencia en el lugar de
trabajo de los empleados de la empresa.
El personal requiere de control permanente en las actividades que realizan.
La empresa no atiende en su totalidad todas las quejas de sus clientes.
La empresa no dispone de indicadores para medir las actividades de la empresa.
Oportunidades
La tasa inflacin con tendencia constante
54
Aumento de la tasa pasiva en las instituciones financieras incrementar los
ingresos por intereses
Leyes tributarias favorecen a incrementar la utilidad (IR)
Existe una diversificacin de clientes personas naturales y jurdicas
Personas relacionadas con el negocio y con las plataformas tecnolgicas
Existe personal calificado en reas contables y tributarias
Compromiso de los proveedores con la empresa.
Amenazas
La tasa del PIB, es militante para acceder a nuevos proyectos

Incremento de la tasa activa limita a acceso al crdito
Las leyes laborales afecta a la inestabilidad del empleado
Incremento en la cartera de cuentas por cobrar (Sector Pblico)
Existen empresas que oferta el mismo servicio (Contables, tributarios y
laborables)
No se aplica la tasa de inflacin para fijar precios en los servicios prestados
Nuevas leyes tributarias afecta a la operatividad de la empresa (Incremento del
IVA)
La empresa no es tan competitiva en el mercado servicios de consultora
contable y tributaria.
3. MARCO TERICO
3.1. Mejora continua
Para (Aguilar, 2010) La mejora continua hace referencia a que nada puede considerarse
como un proceso terminando o mejorado en forma definitiva, as por ejemplo la vida es
un proceso dinmico en constante evolucin, criterio que se aplica tanto a personas
como organizaciones y sus actividades.
55
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora. (pg. 3)
Mientras que la (Federacin Espaola de Municipios y provincias, 2003) considera que

la mejora continua es un indicador confiable de la mejora de la calidad de un servicio
porque expresa la satisfaccin del cliente, para este autor la creacin de una cultura de
mejora continua en una organizacin no constituye un reto pequeo, por cuanto exige el
liderazgo firme y sostenido, la asignacin de recursos y la participacin activa en el
proyecto, todo esto debido a que la mejora de la calidad no puede obtenerse mediante
un programa. Se trata del resultado de un proceso de mejora continuo y permanente.
3.1.1. Elementos de la cultura de mejora continua
Para liderar la organizacin hacia el desempeo, es necesario utilizar los siguientes

principios de gestin calidad:
Orientacin hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno).- Es

necesario que las organizaciones comprendan las necesidades actuales y futuras
de sus clientes, para satisfacerlas.
Liderazgo.- El liderazgo visible de los directivos es esencial para el xito en las

iniciativas de los planes de mejora continua que orientan al empleado hacia la
calidad de la organizacin.
Participacin del personal.- El personal activo es fundamental en la

organizacin, su compromiso posibilita que sus destrezas sean implementadas en
beneficio de la misma.
Adoptar un planteamiento de Gestin por Procesos.-Para que un resultado sea

eficiente las actividades y recursos deben gestionarse como un proceso, por ende
la organizacin debe adoptar una gestin por procesos aplicando principios de
calidad total y gestin de la calidad.
56
Enfoque de sistema para la gestin.- Gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuir a la eficacia y eficiencia en la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Planes de mejora continua.- Los servicios que ofrece la organizacin debern

planificarse en base de la necesidades, quejas y expectativas de los clientes.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.- Implantar una cultura de

mejora continua requiere del establecimiento de una cultura de medicin, porque
es una realidad indiscutible que slo se puede mejorar lo que se puede medir.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.- Para crear valor til
en los clientes de la organizacin es necesario que est tenga una relacin
beneficiosa con sus proveedores. (Federacin Espaola de Municipios y
provincias, 2003)
3.1.2. Modelo de mejora continua
Figura 27 Modelo de mejor continua

Fuente:hwww.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.
pdf
El modelo presentado se puede seguir para alcanzar un proceso de mejora de calidad.
57
Las fases son:
Identificacin de lo que se desea mejorar.- Debe existir una problemtica a

resolver, considerando la importancia del problema, impacto social y
econmico de la mejora.
Herramientas que se pueden utilizar: Hojas de verificacin, lluvia de ideas,
reportes estadsticas y entrevistas.
Identificacin de los beneficiarios.- Determina quines son los beneficiarios o

clientes del Plan de mejora.
Identificacin de las principales necesidades o expectativas de los clientes o

usuarios. Establece que esperan los clientes de los servicios o productos de la
empresa.
Herramientas que se pueden utilizar: Grupos de enfoque o buzones de
sugerencias, entrevistas y encuestas.
Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades.- Compara las expectativas

del cliente con el tipo de servicio que se ofrece.
Herramientas que se pueden utilizar: Entrevistas, encuestas y grupos de enfoque
o buzones de sugerencias.
Anlisis de las causas de desviacin.- Identifica los posibles factores que

generan el problema.
Herramientas que se pueden utilizar: Histogramas, diagramas de causa-efecto,
diagrama de flujo, tormenta de ideas, anlisis del proceso del cliente,
diagnstico del proceso, diagrama de pareto, estratificacin y lista de
verificacin.
Diseo de la propuesta de mejora.- Para mejorar la situacin actual se

establecen las acciones a desarrollar.
Herramientas que se pueden utilizar: Plan de mejora, investigacin referencial,
rediseo de procesos, anlisis de problemas en potencia.
58
Establecimiento de la propuesta de mejora.- Ejecuta el plan de mejora, a la vez
que realiza evaluaciones continuas analizando las causas de variacin, para
posteriormente tomar medidas correctivas y preventivas.
Herramientas que se pueden utilizar: Anlisis de problemas en potencia,
rediseo de procesos, plan de mejora.
Implantacin de mecanismos de aseguramiento de la calidad en los resultados.-

Para asegurar que los logros obtenidos se mantengan a futuro, disea
mecanismos.
Herramientas que se pueden utilizar: Mecanismos permanentes de la medicin
de la satisfaccin del cliente, controles sensoriales, estandarizacin de procesos.
(Aguilar, 2010)
3.1.3. Herramientas para la mejora continua
Figura 28 Herramientas para la mejora continua

Fuente:gicuv.univalle.edu.co/documentos/documentos_divulgacion_socializacio
n/material_divulgacion/Guia_de_Mejora_Continua.pdf. 2015
De acuerdo a la (Universidad del Valle, 2014) las herramientas de la mejora continua

son las siguientes:
Planear, esta herramienta contiene:
59
Identificar y registro.- Identifica la oportunidad de mejora en forma concreta y
sin ambigedades o la situacin de no conformidad real (problema).
Tcnica: Lluvias de ideas.
Recopilacin de informacin.- Recopila la informacin requerida sobre la

situacin detectada y mantiene registro.
Tcnicas: Graficas distinto tipo, estratificacin y hojas de recoleccin de datos.
Anlisis.- Establece las posibles causas que originan la no conformidad.

Tcnicas: Causa-efecto, pareto, diagramas de distinto flujo, por qu?-porque,
lluvia de ideas, estratificacin.
Elaboracin del Plan de Accin.- Determina situaciones correctivas, preventivas
o de mejora considerando la metodologa y seguimiento, que dan respuesta a la
situacin identificada.
Tcnica: Cronograma
Hacer, contiene:
Ejecucin del Plan de Accin.- Implementa las actividades identificadas para la

accin.
Tcnicas: Divulgacin y las establecidas en el plan, formacin.
Verificar, que contiene:
Verificacin.- Monitorea el cumplimiento y evaluacin de las acciones y

verifica la eficacia de la accin establecida.
Tcnicas: Idem Recopilacin Informacin con el fin de realizar comparacin
antes y despus.
Actuar, sta ltima herramienta contiene:
Estandarizacin.- Los cambios producidos por las acciones tomadas son

documentados.
Tcnicas: Documentacin, carteleras, procedimientos.
Consolidacin y conclusin.- Prepara los informes correspondientes mediante la

consolidacin de la informacin relativa a planes de acciones correctivas,
preventivas y de mejora.
Tcnicas: Presentaciones efectivas, informes.
60
3.1.4. Tcnicas utilizadas
Diagrama de causa y efecto.- Explica la relacin entre una serie de causas y

efectos.
Figura 29 Diagrama de causa y efecto

Fuente: (Ramrez, Jos., 2013).
Estratificacin.- Sirve para posibilitar una mejor evaluacin de la situacin,

agrupando los datos de diversas formas o grupos. Para (Apaza, 2013) la
estratificacin no es una tcnica nueva, sino que es una metodologa que est
incorporada implcitamente en las dems herramientas de mejora continua.
61
Figura 30 Estratificacin
Fuente: www.rubenapaza.com/2013/08/metodologia-mejora-continua.html., 2013.
Histograma.- Se utilizan para representar y estimar la densidad de probabilidad

de datos, un histograma es una representacin tabulada de frecuencia. (Apaza,
2013)
Figura 31 Histograma
Fuente: www.aiteco.com/histograma/. 2015.
62
Grfico de Pareto.- Es una diagrama de barras que permite jerarquizar los
factores que intervienen en una situacin objeto de estudio, de mayor a menor.
Figura 32 Diagrama de Pareto.

Fuente: www.webyempresas.com/elaborar-un-diagrama-de-pareto., 2015.
Por qu?-porque.- Sirven para el anlisis, son preguntas continuas que

permiten llegar a la raz de un problema.
Grfico de control.- Permite el monitoreo de los procesos para identificar la

aparicin de causas especiales en los procesos. (Universidad del Valle, 2014)
63
Figura 33 Grfico de control
Fuente: spcgroup.com.mx/grafica-de-control/, 2013.
3.2. Procesos administrativos
3.2.1. Introduccin
Antes de puntualizar que es un proceso administrativo se especificar que es la

administracin, es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo humano y la
utilizacin de un conjunto de procesos. (George, 1961, pg. 39)
El proceso administrativo es el ncleo esencial de la administracin, por ser el medio

por el cual las etapas o fases tienen que estar disolublemente unidas entre s, es decir, es
un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se desarrollar un proceso
integral.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin (Mnch, 2010, pg. 26)
A continuacin se citarn los principales pioneros del proceso administrativo de acuerdo

a (Pea, 2009) :
Agustn Reyes Ponce.- Previsin, planeacin, organizacin, integracin,

direccin y control.
Brook Adams.-La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.
Burt K. Scanlan.- Planeacin, organizacin, direccin y control.
E. F. L. Brench.- Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propsito dado.
George R. Terry.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante las
etapas de: planificacin, organizacin, ejecucin y control.
64
Segn lo observado por cada uno de los fundadores o padres de la administracin su
proceso se rige en cuatro etapas que son las siguientes:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Ejecucin
4. Control
Dentro de las cuales se encuentra lo que se denominara fases o perodos, como:
1) Fase Mecnica
2) Fase Dinmica
3.1.2. Fase mecnica
Est fase se compone de dos elementos que son; la planificacin y organizacin, en

donde se proporcionan las respuestas primordiales a los diferentes cuestionamientos.
Qu se va hace?
Cmo se va a hacer?
a) Planificacin.-En esta etapa de la administracin se determina lo que son los

objetivos, polticas, procedimientos, programas, presupuestos, entre otros, de la
empresa.
b) Organizacin.-Es la parte medular de la empresa ya que determina la relacin

existente entre los campos jerrquicos, las obligaciones y por ende las funciones
de cada uno de las personas dentro de la misma.
3.1.3. Fase dinmica
Dentro de esta fase se encuentra lo que es la direccin o ejecucin y control, las mismas
que estn relacionadas con lo que es la ejecucin de las tareas y el control de stas,
65
delegadas o procesadas en las etapas anteriores, adems en esta fase se permite
comparar los resultados de ejercicios preliminares.
a. Direccin o ejecucin.-Permite, coordinar y vigilar las acciones de cada

miembro de la entidad, poniendo nfasis en la comunicacin, supervisin y la
motivacin.
b. Control.-Por ltimo tenemos el control el cual permite medir los resultados tanto
de ejercicios anteriores como en el presente, con el fin de saber que avance se
tuvo o si se cumpli con lo esperado para mejorar y formular a su vez nuevos
planes o estrategias.
Para profundizar las cuatro etapas del proceso administrativo, a continuacin se

detallar la definicin, importancia y composicin, con los respectivos elementos de
cada una de ellas:
1) Planificacin
2) Organizacin
3) Ejecucin o Direccin
4) Control
3.2. Planificacin
3.2.1. Definicin
La planificacin es la determinacin del rumbo hacia el que se dirige la

organizacin y los resultados que se pretende obtener mediante el anlisis del
entorno y la definicin de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr
la misin y visin organizacional con una mayor probabilidad de xito.
(Mnch, 2010, pg. 41)
Es la primera funcin administrativa que sirve como base para las dems funciones, por
ende, antes de ejecutar cualquier funcin administrativa primero se deber fijar cuales
son los objetivos y medios necesarios para realizarlos. La panificacin comprende un
66
ordenamiento racional de los recursos, despus de objetivos precisos, e implica una
formulacin y ejecucin en sntesis armnica.
Estipula con anticipacin cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe
hacerse para alcanzarlos, es un modelo terico que busca condiciones relacionadas para
que la empresa y sus departamentos se organicen y comiencen a establecer y detallar
planes necesarios para cumplir de la mejor manera posible los objetivos establecidos. Es
decir con la planificacin se determinan los objetivos, hasta dnde se pretende llegar,
qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden deber hacerse.
3.2.2. Importancia
Al ser la planificacin la primera fase del proceso administrativo se deber realizar de

manera eficiente, lo cual conlleva a tener una buena organizacin, direccin y control de
la empresa, lo que se traducir a una administracin cien por ciento efectiva, a
continuacin se detalla lo siguiente:
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y del tiempo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
Reduce al mximo los riesgos.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Suministra las bases a travs de las cuales opera la empresa.
3.2.3. Principios
Los principios de la planeacin son cinco que sirven como guas para ser utilizadas en la
accin administrativa, siendo los siguientes:
Factibilidad.- La planeacin debe adaptarse a la realidad por lo que se plane

debe ser realizable.
67
Objetividad y cuantificacin.- Este principio establece la necesidad de utilizar
datos objetivos como: la estadstica, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos probabilsticos, etc.
Flexibilidad.- Se debe establecer mrgenes de desarrollo que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin.
Unidad.- Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias.- Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo,
ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar las estrategias y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
3.2.4. Propsitos
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en

forma permanente o semipermanente un grupo social.
Las siguientes cuatro caractersticas es lo que los diferencia de los objetivos:
Son bsicos o trascendentales.- Constituyen el fundamento de los dems elementos.
Genricos o cualitativos.- No se expresan en trminos numricos.

Permanentes.- Permanecen vigentes durante el perodo de vida de la
organizacin.
Semipermanentes.- Pueden abarcar un perodo determinado.
3.2.5. Investigacin
La investigacin es un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico procura

obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin ya que
proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente.
68
3.2.6. Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades

rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de
su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de
equipo y material, incentivos, y otros. Los procedimientos establecen el orden
cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un
trabajo repetitivo.
3.2.7. Pasos para la planificacin
Los administradores realizan esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de

planeacin:
1) Deteccin de las oportunidades o problema: Es el verdadero punto de partida de
la planificacin, donde se visualizan las posibles oportunidades a futuro, adems
de saber dnde se encuentran las oportunidades y los problemas para resolverlos,
y saber lo que se va a ganar.
2) Establecimiento de objetivos: El segundo paso consiste en establecer objetivos
para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo, lo cual deber
realizarse tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se deber hacer, y
que se deber priorizar.
3) Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer y
difundir suposiciones sobre el ambiente en el que plan se ha de ejecutar.
4) Determinacin de curso alternativo de accin: Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces existe un plan para el que no hay alternativas razonables
y con bastante frecuencia una que no es obvia resulta ser la mejor.
5) Evaluacin de cursos alternativos de accin: Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer
69
menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compaa.
6) Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7) Formulacin de planes derivados: Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
3.3. Organizacin
3.3.1. Definicin
Una organizacin es un patrn de relaciones, muchas relaciones simultaneas,

entrelazadas por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes. (Stoner, 2015)
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo, a travs de ella el

sistema establece la divisin del trabajo, la estructura necesaria para su funcionamiento,
con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad,
responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas
o grupos de personas. Dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a travs de operaciones tpicas, las funciones tcnicas, financieras,
contables, comerciales, de administracin.
Proceso en el cual se determina las jerarquas necesarias y se agrupacin las actividades,

con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro de la empresa.
70
La organizacin responde las preguntas:
Quin lo debe hacer?

De qu es responsable?
Cul es su competencia de autoridad en relacin a su funcin?
Cada una se organiza o estructura conforme a las actividades, especialmente tcnicas y

o modelos tradicionales de estructuras de trabajo por ejemplo finanzas tradicionalmente
esta subdividida en sub-reas, contable, auditoria, tesorera, etc.
3.3.2. Importancia
Esta fase es de suma importancia por:
Distribuir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos tcnicos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos para el puesto de trabajo.
Seleccionar y colocar a los empleados en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control
3.3.3. Principios
Alineamiento con los objetivos.-Todas las estructuras, reas, departamentos y

puestos deben ser alineados con la estrategia del negocio, as como las
descripciones de puestos, procesos productivos y perfiles de los candidatos
ideales.
71
Tramo de control.-Este principio se refiere al nmero de puestos, unidades o
departamentos que pueden ser supervisados por una persona.
Especializacin.-El trabajo de una empresa debe limitarse hasta donde sea

posible la ejecucin de una sola actividad.
La autoridad lineal o lineo funcional.- Es la responsable de un rea o funcin de

trabajo que tiene facultades para la toma de decisiones dentro del mbito de su
funcin.
Delegacin.-La autoridad se delega, aunque la responsabilidad se comparte, esto

significa que el jefe debe permitir a sus dirigidos hacer las cosas y tomar
decisiones, cualquier error de los colaboradores o delegados tambin lo
involucra a l.
Unidad de mando.- Nos indica que cada miembro de la organizacin ser

responsable solo frente a la autoridad: persona, comit o consejo. Asimismo, los
puestos de las personas dependientes de una unidad no deben reportar, y menos
acordar sin el consentimiento del responsable de la unidad con niveles
superiores.
Jerarqua.-Toda organizacin requiere de una jerarqua, para funcionar. Es

necesario establecer un centro de autoridad de los que provenga la comunicacin
necesaria, para logar los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una lnea clara e ininterrumpida.
Divisin de trabajo.-La divisin de trabajo permite la especializacin y el

perfeccionamiento del ser humano en su funcin, aunque tambin puede limitar
su desarrollo.
72
Autoridad y responsabilidad.- La autoridad y la responsabilidad deben ser
directamente proporcionales por lo que a mayor autoridad mayor
responsabilidad y viceversa.
Claridad de canal de autoridad (supervisin).-Todas las unidades de trabajo de la

organizacin deben estar claramente definidas en trminos de autoridad y unidad
a la que responde.
3.3.4. Etapa de la organizacin
Divisin de puestos: Para poder dividir los puestos dentro de una empresa es necesario
tomar en cuenta lo siguiente:
Jerarquizacin.- Disponer de las funciones del grupo social por orden de rango
grado o importancia, la jerarqua implica la definicin de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionan
entre s.
Departamentalizacin.- Dividir y agrupar todas las funciones y actividades, en

unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin.- Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social con el fin de logar oportunidad, unidad, armona y rapidez en desarrollo
de los objetivos, la misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas
de comunicacin y autoridad fluidas.
3.3.5. Tcnica de la organizacin
Son herramientas bsicas para llevar a cabo una organizacin racional, son consideradas
como inapelables y trascendentales durante el proceso organizacin, se las aplica de
acuerdo a la necesidad de cada grupo social.
Entre ellas se tienen las siguientes:

73
Organigrama.
Induccin de manuales
Diagrama de procesos o de flujo.
3.4. Direccin o ejecucin
3.4.1. Definicin
Es el talento de actuar sobres las personas para que las mismas ayuden en las metas de
la entidad de manera conjunta. Incluye motivar, dirigir a los empleados a realizar las
labores esenciales. (Chiliquinga, 2013)
Esta fase tiene como finalidad estudiar a detalle los elementos, medios a ejecutar, de
manera eficiente y eficaz; los objetivos y planes delegados debern estar acorde a las
funciones estructuradas durante la fase de la organizacin, por medio del factor humano
responsable de los resultados preestablecidos. La direccin es el nivel jerrquico
superior de la organizacin, con funciones definidas en trminos de autoridad y
responsable, sin embargo la direccin de las empresas todos los das se encuentran
frente a circunstancias diferentes, y pese a ello debern mantener el rumbo.
Es la accin ejecutiva para hacer realidad los planes, mediante estrategias

efectivas que permiten el desarrollo de la organizacin en el medio de las
situaciones de la empresa y su medio, as como contagiar de entusiasmo a la
accin donde opera, es la parte cerebral, creativa, que acta, sintetizando y
conceptualizando racionalmente las situaciones de la empresa y su medio, as
como contagiar de entusiasmo a la accin colectiva para el logro de los
objetivos. (Hernndez, 2006)
Por lo tanto se podr decir que la direccin es:
Ejecutiva.- El futuro planeado lo hace una realidad.

Estratgica.- Conceptualiza, simplifica la problemtica de la situacin presente y
futura proporcionando las estratgicas claves.
74
Cerebral.- Porque razona econmica y socialmente las causas y los efectos de las
diversas posibles alternativas y decide de manera objetiva, calculando los
registros y consecuencias de cada accin.
Creativa.- Propone soluciones innovadoras que le dan a la organizacin
elementos diferentes o nicos que atraen a los usuarios.
Sintetizadora.- Conceptualiza situaciones complejas e intangibles, definiendo en
pocas palabras lo que sucede y porque sucede.
Entusiasta.- El director debe estar convencido, e incluso apasionado por los
proyectos, para que motive y contagie a todos los miembros de la organizacin,
para atraerlos, no empujarlos hacia los objetivos.
Liderazgo.- Ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus
actividades para que alcancen las metas.
3.4.2. Importancia
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
3.4.3. Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de inters.- La direccin ser eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
75
Impersonalidad de mando.-Se refiere a que la autoridad y ejecucin de mando,
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa.-Se refiere al apoyo y comunicacin entre el dirigente

y sus subordinados durante la ejecucin de los planes, para que se realicen con
mayor facilidad.
De la va jerrquica.-Se refiere a que las rdenes deben seguirse los conductos

establecidos, respetando los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal.
De la resolucin del conflicto.- Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezca.
Aprovechamiento del conflicto.-Debe intentar aprovechar los conflictos para

encontrar soluciones que sean ventajosas para ambas partes.
3.4.4. Etapa de la direccin
Se conocen como medios de la direccin a los factores clave de que se valen los
responsables de la alta direccin, los cuales son:
Toma de decisiones.
Comunicacin.
Estilo de direccin y liderazgo.
Motivacin.
3.4.5. Toma de decisiones
Son importantes las decisiones que tome el gerente frente a una o ms alternativas, por
lo tanto, cuando la organizacin est bien diseada las decisiones tomadas sealan los
76
cursos de accin en procedimientos, programas, o normas. Sin embargo, hay muchas
circunstancias no previstas que requieren la atencin y direccin de los directivos para
incrementar la informacin y la calidad de decisin, ya que a mayor informacin, mejor
decisin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a
los gerentes, aunque es obvio se han creado numerosos tcnicas fundamentales en base
a herramientas y a la investigacin de operaciones. Los problemas tienen diversas
formas de solucin a cada forma de solucin se le denomina alternativa, la que deber
ser aprobada con sus pros y contras, la alta direccin deber ser imaginativa, no
renunciar ante los problemas.
Las decisiones requieren de supervisin, por lo que es conveniente que se responsabilice

a un miembro de la empresa, determinando cuando debe ser ejecutada o establecer las
actividades y lo que implica la decisin.
3.4.6. Comunicacin
Quien asuma la direccin deber manejar hbilmente la comunicacin organizacional,

muchas rdenes y decisiones fundamentales fracasan por la forma en que fueron
comunicadas ms que por su esencia.
La comunicacin es esencial en cualquier relacin humana y mucho ms en las

organizaciones empresariales, ya que una mala comunicacin puede ser amenazante
afectando directamente a la correcta comunicacin.
3.4.7. Estilo de direccin y liderazgo
Si los tres elementos anteriores estn correctamente utilizados por los directivos, ser
ms fcil ejercer su influencia en los colaboradores, generando el elemento fundamental
de liderazgo, ser capaces de que voluntariamente los colaboradores se conviertan en
seguidores convencidos.
77
3.4.8. Elementos del liderazgo
La autoridad delegada.- Es establecer en un puesto a un individuo con sus

responsabilidades y comunicarlas, sin embargo, la autoridad y el modo de
ejercerse se basa en las relaciones humanas con sus colaboradores y su espritu
de servicio.
El poder.- Es la capacidad o fuerza que se tiene obligar a los colaboradores a

actuar en determinada forma, lo cual se basa en elementos polticos-
administrativos y no en valores humanos.
La tica del liderazgo.- Se relaciona con la moralidad, sobre los fines y medios
que se utilizan para influir y dar las directrices a los colaboradores, el liderazgo
se deber basar en contenido tico.
Estilo de liderazgo directivo.-En la manera en que se conduce se lleva la

directriz y determina su xito, sin embargo, cada individuo como directivo es
diferente, asimismo los colaboradores, su formacin, valores, entre otras cosas
determinan la situacin en que actuar el lder. (Hernndez, 2006)
3.4.9. Motivacin
El estimular a todos los miembros de la organizacin es fundamental, pues a travs de

ella se puede crear las condiciones correctas para la autorrealizacin del trabajo,
encaminada a la obtencin de los objetivos esperados.
3.5. Control
3.5.1. Definicin
78
Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen los estndares
para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente el desempeo de la empresa. (Mnch, 2010, pg. 125)
Es la ltima fase del proceso administrativo, encargada de registrar la informacin de

los resultados de la ejecucin de los planes, programas, presupuestos, proyectos, y otros,
para evaluar el rendimiento. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el
control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.
En conclusin se puede decir que el control es la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
3.5.2. Importancia
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se enlacen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que puede originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin, y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
79
3.5.3. Principios
Equilibrio.-A cada grupo que se delega se debe proporcionar un grado de

control, de la misma forma que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad en
funcin.
De los objetivos.-El control es un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos, ningn control ser vlido sino se fundamenta en los objetivos,
y si a travs de l no se evala el logro de los mismos.
De la oportunidad.-Para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe

explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.-Las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin

con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepcin.-Es ms eficaz y rpido, debe aplicarse, referentemente, a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo
delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren del control.
3.5.4. Etapas de control
Establecimiento de estndares: Se lo define como una unidad de medida que

sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control, son
criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados y
representan la expresin de las metas planeadas en la empresa.
80
Medicin de resultados: En esta etapa se sustenta en los sistemas de
informacin, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con
unidades de medida apropiada y fluida.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin

correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares, el tomar
accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo, antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
Retroalimentacin: A travs de la retroalimentacin, se pueden establecer

medidas correctivas por lo que se encuentra estrechamente relacionada con la
planificacin y el control. Mediante esta etapa que es bsica, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo en el transcurrir de tiempo.
3.6. Ventajas del proceso administrativo
Ofrece un marco de trabajo conceptual.

Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
Se obtiene flexibilidad si bien es aplicable a una variedad, en situaciones se da al
usuario el margen para adoptarlo a un conjunto particular de situaciones.
El reconocimiento de flexibilidad y el arte de la administracin se fomenta de
mejor manera al utilizarlo en la prctica.
Brinda una ayuda primordial a los practicantes de la administracin, ya que el
patrn del proceso en s permite entender el problema, para llegar alcanzar los
objetivos propuestos y los medios necesarios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados como
directrices, necesarias para una til investigacin administrativa.
Posibilita agregar contribuciones de distintas escuelas administrativas, ya que se
puede recabar lo mejor del pensamiento administrativo moderno, para en lo
posterior aplicar soluciones en el desenvolvimiento de problemas
organizacionales.
81
3.7. Procesos contables
Conocido tambin como ciclo contable formado por una serie de pasos o el orden que
sigue la informacin contable desde la transaccin hasta la presentacin de estados
financieros, tambin representan las operaciones y transacciones que registra la
contabilidad en un perodo normalmente del ao calendario o ejercicio econmico,
desde la apertura de libros hasta elaboracin y presentacin de los estados financieros.
El perodo contable est conformado por:
Documentos fuente.
Estado de Situacin Financiero.

Libro diario.
Libro mayor.
Libros auxiliares.
Balance de comprobacin.
Ajustes y resultados.
Cierre de libros.
Estados financieros
Notas de los estados financieros.
ndices financieros.
3.8. Estados financieros
Los estados financieros son reportes que se elaboran al finalizar un periodo

contable, con el objetivo de proporcionar informacin sobre la situacin
econmica y financiera de la empresa, la cual permite examinar los resultados
obtenidos y evaluar el potencial econmico de la entidad. (Zapata P. , 2011)
Tienen como objetivo informar la situacin financiera de la empresa en una fecha

determinada, ayudan a tomar decisiones, formular juicios sobre los mismos, en cuanto a
la rentabilidad, solvencia, generacin de fondos, gestin empresarial, evaluar la gestin,
82
y la liquidez empresarial, conocer el origen y caractersticas de los recursos, para
estimar la capacidad financiera de crecimiento.
Los estados financieros no son exactos ni las cifras que se presentan no son definitivas,
pero si proporciona ideas claras de la situacin actual de la empresa.
Tabla 34 Cuadro de estados financieros
Empresa El AMANECER
Estado de Resultados-$
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Ingresos operacionales
Servicios prestados xxx
(-) Gastos operacionales de administracin (xxx)
Sueldos xxx
Beneficios xxx
Servicios Bsicos xxx
(-) Gastos operacionales de ventas xxx
Publicidad xxx
=Utilidad operacional (o prdida) xxx
Otros ingresos y gastos xxx
Arriendos ganados xxx
Prdidas ocasionales (xxx)
=Utilidad del ejercicio
Gerente Contador
Fuente en: (Zapata Pedro, 2011)
83
Empresa El AMANECER
Estado de Situacin Financiera
del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Activo
Activo Corriente xxx
Efectivo y equivalentes xxx
Inventarios xxx
Activo No corriente
Fijo o propiedad, planta y equipo
Muebles de oficina xxx
Depreciacin acumulada (xxx)
Otros activos xxx
Inversiones financieras L/P xxx
Total Activo xxx
Pasivo
Pasivo Corriente xxx
Cuentas por pagar xxx
IEES por pagar xxx
Pasivo No Corriente
Largo Plazo xxx
Hipotecas por pagar xxx
Patrimonio
Capital social xxx
Utilidad del ejercicio xxx
Total pasivo + patrimonio xxx
Gerente Contador
Fuente en:( Zapata Pedro, 2011)
3.8.1. Caractersticas de los estados financieros
Comprensibilidad.- Para usuarios que tengan un conocimiento razonable de las

actividades de negocios y econmicas, as como de la contabilidad. Pero que
84
tambin tengan voluntad para estudiar la informacin con razonable diligencia.
Sin embargo, la dificultad para entenderla no permite que se omita si es
informacin relevante. (Mantilla, 2013)
Nos permite analizar la informacin con mayor facilidad, porque al utilizar el mismo
idioma en cualquier lugar.
Relevancia.- La informacin es relevante cuando es capaz de influir en las

decisiones econmicas de los usuarios mediante el ayudarles a evaluar los
eventos pasados, presentes o futuros, o a confirmar o corregir sus evaluaciones
pasadas. (Mantilla, 2013)
Nos permite encontrar la esencia de la informacin la misma que proceder a emitir

dominios sobre las decisiones que se tomaran a partir de los estados financieros.
Confiabilidad.- Cuando est libre de error material y de sesgo, y representa

fielmente ya sea lo que se propone representar o lo que razonablemente se
podra esperar que represente. (Mantilla, 2013)
Permite confiar en los valores presentados en los estados financieros puesto que los
valores que se encuentran detallados de manera que no posee ningn error.
Comparabilidad.- Las cifras estarn expresadas en moneda de un mismo poder

adquisitivo, a fin de hacerlas comparables al momento de establecer diferencias
de un perodo a otro. (Zapata P. , 2011)
Se permite establecer una misma base comparable despus de cada periodo para poder
establecer en ciertos casos diferencias.
3.8.2. Clasificacin de los estados financieros
La clasificacin de los estados financieros es la siguiente:
85
1. Estado de Resultados.- Es una herramienta de gestin que ayuda a tener una
mejor visin de los resultados obtenidos.
Componentes del Estado de Resultados.-Las principales cuentas que lo componen son:
Ventas.- Corresponde a los ingresos por ventas en el periodo determinado.
Costo de ventas.- Hace referencia a la cantidad, cunto le cost a la empresa el

artculo que vender.
Utilidad o margen bruto.-Indica cunto se gana en trminos brutos, es la

diferencia entre las ventas y el costo de ventas.
Gastos de operacin.- Gastos que estn involucrados directamente con la

empresa.
Utilidad sobre flujo (EBITDA).- Mide las ganancias o utilidad que obtiene la
empresa, sin tomar en cuenta gastos financieros, impuestos y otros gastos
contables.
Depreciaciones y amortizaciones.-Importes para disminuir el valor contable a los

bienes tangibles que la empresa utiliza para llevar a cabo sus operaciones.
Utilidad de operacin.- Es la diferencia que se obtiene de restar las

depreciaciones y amortizaciones al (EBITDA).
Gastos y productos financieros.- Son los gastos e ingresos que no se relacionan

con la operacin de la empresa, por lo general se refiere a montos relacionado a
bancos como el pago de intereses.
Utilidad antes de impuestos.- Utilidad o prdida de la empresa, despus de cubrir
sus compromisos operacionales y financieros.
Impuestos.- Contribuciones sobre las utilidades que la empresa paga al

gobierno.
Utilidad neta. Ganancia o prdida que la empresa obtiene despus de los gastos
operativos. (Castro, 2015)
86
2. Estado de Situacin Financiera.- Documento contable que presenta los activos,
pasivos, y patrimonio de una entidad en una fecha especfica, al final del periodo
sobre el que se informa. (IASB International Financial Reporting Standars,
2013)
Un activo.- es un medio calificado en trminos monetarios, controlado por una entidad,

del mismo se tiene la expectativa primordial de traer provechos econmicos futuros a la
entidad, procedente de acciones ocurridas en el pasado, que han afectado
econmicamente a la empresa. (IASB International Financial Reporting Standars, 2013)
Un pasivo.- es una responsabilidad presente de la empresa, la cual aparece de

acontecimientos pasados, al culminar la misma, espera desprender de procesos que
incorporen provechos econmicos. (IASB International Financial Reporting Standars,
2013)
Un patrimonio.- es la fraccin sobrante de los activos de la entidad, una vez restado

todos sus pasivos. (IASB International Financial Reporting Standars, 2013)
Segn (IASB International Financial Reporting Standars, 2013), los componentes del
Estado de Situacin Financiera.- se compone de los siguientes datos:
Efectivo y equivalentes al efectivo.

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar.
Activo financieros (excluyendo el efectivo, deudores, inversiones asociadas, e
inversiones en entidades controladas).
Inventarios.
Propiedades, plantas y equipos.
Propiedades de inversin.
Activos intangibles.
Activos biolgicos.
Inversiones asociadas.
Inversiones en entidades controladas de forma conjunta.
Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar.
Pasivos financieros.
Pasivos y activos por impuestos corrientes.
87
Pasivos por impuestos diferidos.
Provisiones
Participaciones no controladas, presentadas dentro del patrimonio de forma
separada al patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
3. Estado de cambios en el patrimonio.- se conecta con el Estado de Situacin

Financiera y el Estado de Resultado, y segn la (Fundacin IFRS, 2009):
El estado de cambios en el patrimonio presenta el resultado del periodo sobre el que

se informa de una entidad, las partidas de ingresos y gastos reconocidas en el otro
resultado integral para el periodo, los efectos de los cambios en polticas contables y
las correcciones de errores reconocidos en el periodo, y los importes de las
inversiones hechas, y los dividendos y otras distribuciones recibidas, durante el
periodo por los inversores en patrimonio. (pg. 3)
Segn (Fundacin IFRS, 2009) el Estado de Cambios en el Patrimonio presenta la

informacin siguiente:
a. El resultado integral total del periodo, mostrando de forma separada los aportes
totales atribuibles a los propietarios de la controladora y a las participaciones no
controladoras.
b. Para cada componente de patrimonio, los efectos de la aplicacin retroactiva o la
reexpresion retroactiva reconocidos segn la seccin 10 Polticas Contables,
Estimaciones y Errores.
c. Para cada componente del patrimonio, una conciliacin entre los importes en
libros, al comienzo y al final del periodo, revelando por separado los cambios
procedentes de el:
El resultado del periodo.

Cada partida de otro resultado integral
Los importes de las inversiones por los propietarios y de los dividendos y otras
distribuciones hechas a estos, mostrando por separado las emisiones,
transacciones de acciones propias.
88
4. Estado de Flujo del Efectivo.-
El estado de Flujo de Efectivo suministra datos sobre el equivalente y variacin del

efectivo de una empresa durante el lapso del que se informa, demostrando
independientemente los cambios segn se originen de las actividades de operacin,
actividades de financiacin y actividades de inversin. (IASB International Financial
Reporting Standars, 2013)
Segn, (Zapata P. , 2011), los flujos de caja deben presentar la informacin siguiente:
Actividades de operacin.- Son las actividades que constituyen la principal

fuente de ingresos de actividades ordinarias de la entidad. Por ello los flujos de
efectivo de actividades de operacin generalmente proceden de las transacciones
y otros sucesos y condiciones que entran en la determinacin del resultado.
Actividades de inversin.- Son las de adquisicin y disposicin de activos a

largo plazo y otras inversiones no incluidas en equivalentes al efectivo.
Actividades de financiacin.- Son actividades que dan lugar a cambios en el

tamao y composicin de los capitales aportados y de los prestamos tomados de
una entidad.
3.9. ndices financieros
3.9.1. Definicin
Los ndices financieros se emplean para presentar el vnculo que hay entre las diversas
cuentas de los estados financieros, y ayudan a detallar la rentabilidad, solvencia,
eficiencia y liquidez operativa de una entidad. (Universidad Autnoma del Estado de
Hidalgo, 2012)
89
El anlisis financiero es una tcnica de la administracin financiera que estudia,
evidencia, comprueba y entrega indicadores relacionados con las cifras de los estados
financieros, a fin de determinar la posicin financiera y los resultados de una o ms
fechas de uno o varios perodos. El anlisis e interpretacin de los balances de la
empresa, son muy importantes para la administracin a fin de saber la realidad
econmica y de resultados de uno o ms perodos, cuyo propsito es el identificar la
marcha del negocio para detener errores, desfalcos, y poder aprovechar las ventajas en
funcin de la gestin reflejada en los estados financieros.
A continuacin se explicar la funcionalidad y aplicacin de algunos ndices para la

gestin empresarial.
ndice de solvencia.- Este indicador testifica la capacidad potencial de la

empresa para cubrir obligaciones con vencimientos de hasta un ao; mediante su
dinero en efectivo se podra convertir en dinero hasta un ao plazo a partir de la
fecha del balance general.
ndice de liquidez.- Mediante este ndice se pretende medir la solvencia de una
manera ms rigurosa, se obtiene dividiendo el activo menos los inventarios para
el pasivo corriente. En virtud de que los inventarios constituyen la parte menos
lquida, debido al tiempo necesario para su venta y recuperacin de dinero en
efectivo.
ndice de solidez.-Seala el margen de seguridad que tiene los acreedores en el

activo total.
Rotacin de activos totales.- Esta razn indica las veces que la empresa ha
utilizado su activo para generar ventas.
Margen neto de utilidad.-Este ndice demuestra el porcentaje de las utilidades

que la empresa ha generado luego de haber deducido los gastos operacionales y
no operativos, es decir, la utilidad luego de los impuestos y las participaciones.
90
Rentabilidad sobre el patrimonio.-Este es un ndice de valor en el mercado que
indica el rendimiento obtenido durante el perodo en relacin al patrimonio de la
empresa.
ndice de endeudamiento.-Informa el nmeros de veces que el patrimonio est

comprometido en el pasivo.
4. SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

FINANCIEROS-CONTABLES
4.1. Procedimientos administrativos
La empresa CCFL, no cuenta con los procedimientos administrativos financieros, los

cuales le permiten tener una gua la misma que debe tener algunas caractersticas como
lo son comprensibles, fciles de manejar y a su vez flexibles, porque con el transcurso
de los tiempos provocan una evolucin en la parte administrativas. Mientras que para la
parte financiera por encontrarnos en un pas tributario cada cierto tiempo el ente que nos
rige provoca cambios los mismos que se pueden dimensionar a gran escala o en una
mnima.
Los procedimientos que se desarrollen en la empresa nos ayuda a dar cierto tratamiento
no solo a los documentos contables sino tambin a los documentos legales, en base a
esta perspectiva persona se procede a realizar la investigacin detallando a continuacin
los procedimientos que se deberan ejecutar.
91
4.2. Propuesta administrativa
Despus de haber realizado un diagnstico interno se identific la carencia de ciertos

aspectos administrativos en relacin a la estructura organizacional y direccionamiento
estratgico que ayude a mejorar la gestin interna y externa de CCFLECUADOR CIA
LTDA. Por lo tanto se propone mejorar la estructura organizacional y estratgica
(Farfn, 2014)
92
4.2.1. Organigrama estructural
Figura 34 Organigrama propuesto CCFLECUADOR Ca.Ltda.
93
4.2.2. Organigrama funcional
Figura 35 Organigrama funcional propuesto
94
4.2.3. Manual de funciones y responsabilidades
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente
Reporta a: Junta de socios
Supervisa a: Jefes administrativos y operativos
Objetivo del puesto
Administrar y tomar decisiones gerenciales para generar rentabilidad sustentada en la
empresa
Funciones
Tomar decisiones en la gestin administrativa, operativa y de servicios de la empresa

Liderar la direccin estratgica de la empresa
Liderar e integrar los objetivos de la empresa con los departamentos administrativos,
comerciales y operativos
Definir polticas generales en la empresa
Liderar y controlar las actividades de la cada departamento mediante los informes
gerenciales emitidos
Ser el representante de la empresa en actos comerciales y administrativos
Analizar los estados financieros para la toma de decisiones
Aprobar proyectos, normativas, polticas que favorezcan al crecimiento de la empresa
Respetar y hacer respetar los valores, misin y visin de la empresa
Convocar a reuniones para analizar la situacin empresarial de la empresa
Aprobar los montos para el presupuesto anual de la empresa
Participar en los procesos de servicios contables y auditorias
Aprobar el plan de marketing para mejorar la competitividad de la empresa
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas
o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Nombre del puesto: Gerente Administrativo Financiero
Reporta a: Gerente
95
Contador Jefe de recursos humanos Jefe de compras
Supervisa a:
Tesorero
Objetivo del puesto
Emitir informes financieros, administrativos y contables para la toma de decisiones en la

empresa diariamente y anualmente.
Funciones
Fijar objetivos y estrategias administrativas

Proponer misin, visin, valores y principios empresariales
Aplicar una comunicacin horizontal en los niveles jerrquicos de la empresa
Controlar la cartera vencida y montos a cobrar
Revisar el cronograma de pagos
Realizar el reporte diario de cobranzas
Analizar la cartera vencida
Llevar el control de los depsitos e ingresos
Conciliar valores contables con los estados de cuenta
Aplicar herramientas de mejora para la gestin administrativa
Recibir reportes contables y administrativos para analizarlos y enviarlos a gerencia
Aplicar herramientas tecnolgicas para las actividades contables.
Aplicar liderazgo participativo en la empresa
Realizar reuniones con el personal interno y externo mensualmente.
Formacin
o afines
Experiencia
Aptitudes
Firma: Autorizada
Nombre del puesto: Gerente de comercializacin
Reporta a: Gerente
Supervisa a: Vendedores
Objetivo del puesto
Proyectar niveles de ventas de productos y servicios contables y auditorios en la empresa
aplicando herramientas de mercadeo y marketing.
Funciones
96
Planificar el nivel de ventas para los productos, servicios contables y auditoras.
Alinearse a las polticas de las reas de consultora de servicios contables y auditorios.
Plantear objetivos y metas de ventas de servicios contables y auditoria
Pronosticar el nmero en unidades y montos por las ventas de servicios contables y
auditorios.
Aplicar herramientas de marketing para las personas que se dedican a las ventas de
servicios contables y auditorios.
Supervisar las actividades que desarrollan da a da de los vendedores
Administrar directamente al cliente con herramientas de CRM
Capacitar y motivar a los vendedores de la empresa
Fijar comisiones de ventas para los vendedores de servicios contables y auditora
Reclutar y seleccionar personas para formar un equipo de trabajo para las ventas de
productos y servicios contables.
Fijar precios de los servicios contables y auditorios utilizando el mtodo de fijacin de
costos.
Formacin
o afines
Experiencia
Aptitudes
Firma: Autorizada
Nombre del puesto: Contador
Reporta a: Jefe administrativo financiero
Supervisa a: Asistente contable
Objetivo del puesto
Registrar ingresos y egresos en un sistema contable para generar informes contables para
tomar decisiones empresariales.
Funciones
97
Registrar los ingresos y egresos en el sistema contable
Registrar las actividades contables que se realiza en el rea contable
Aplicar arqueos de caja diariamente
Realizar conciliaciones bancarias
Almacenar documentos de respaldos contales y auditorias.
Emitir reportes contables para el pago de proveedores
Emitir reportes para el pago de proveedores y de las cuentas por cobrar
Presentar informes para la toma de decisiones financieras.
Elaborar los estados financieros de la empresa.
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes ingresos y egresos de adquisiciones de
activos fijos.
Registrar las facturas de las ventas de servicios contables
Elaborar comprobantes de ingreso y de salida.
Elaborar cheques para el pago de empleados, proveedores y servicios
Revisar y aplicar las normas aceptadas de contabilidad
Formacin
o afines
Experiencia
Aptitudes
Firma: Autorizada
Cdigo
Responsabilidades y 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda. :
funciones
Fecha: 01/12/2015
Nombre del puesto: Jefe de compras
Reporta a: Jefe administrativo financiero
98
Supervisa a: Ninguna
Objetivo del puesto
Identificar y negociar las compras o adquisiciones de equipos, materiales y
servicios para que la empresa opere adecuadamente.
Funciones
Identificar proveedores de servicios contables y auditoria
Verificar los requisitos que requiere los proveedores para vender a la empresa
Elaborar las rdenes de compras
Elaborar el presupuestos de compras segn las necesidades de la empresa
Organizar y tramitar las rdenes de compra
Verificar las solicitudes de crdito que ofertan los proveedores.
Revisar los formularios de solicitud de precios de servicios, equipos y materiales
que requiere la empresa.
Participar en procesos de licitacin para la adquisicin de servicios contables.
Coordinar con el encargado de bodega para realizar compras de acuerdo a la
rotacin de inventarios.
Emitir una comunicacin anticipada de los requerimientos que requiere cada
departamento
Emitir notificaciones de compra al rea contable
Respaldar documentos de adquisiciones realizadas por tiempo y montos.
Revisar que las facturas coincida con el orden de compras.
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa,
Finanzas o afines
Experiencia
Aptitudes
Firma: Autorizada
CCFLECUADOR Cdigo: 01
Manual de funciones
Ca.Ltda. Fecha: 01/11/2015

Nombre del Puesto: Direccin Talento Humano
Reporta a: Gerente
Supervisa a: Personal administrativo y operativo
Objetivo del puesto
Representar al personal de la empresa en aspectos laborales, motivacionales, administrativos,
mediacin legal; y, desarrollar estrategias de la organizacin, direccin, control y planificacin de
los procesos de las reas existentes dentro de la Direccin de Talento Humano
Funciones
Garantizar una buena comunicacin entre los niveles jerrquicos de la empresa
Disear programas de formacin, desarrollo y evaluacin administrativa al talento humano
de la empresa
Presentar informes sobre la planificacin de las estrategias por competencias de las
personas que laboran en la empresa
99
Disear escala salarial segn experiencia, educacin y capacidad para tomar decisiones
Formular indicadores de gestin para medir el aprendizaje de los empleados en tecnologa e
innovacin
Supervisar y controlar las actividades del personal de acuerdo a las descripciones, perfiles
de cargo y expedientes de personal con la finalidad de cumplir con las normas.
Realizar el plan anual de deteccin de necesidades de formacin, con el fin de mantener al
personal con niveles de competencia
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo
Planificar el presupuesto de costos y gastos para cumplir con sueldos del personal
Verificar y notificar las condiciones de trabajo en mal estado de acuerdo a las normas de
seguridad ocupacional.
Presentar normativas internas para el cumplimiento del horario de trabajo
Realizar una administracin de inventario de nmina
Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo de competencias en el personal
Planificacin del proceso de seleccin de personal anualmente
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Talento Humano
Economa, Finanzas o afines
Experiencia
Aptitudes
Firma: Autorizada
100
4.2.4. Plan anual de operaciones
No Duracin Recursos Resultados
. Iniciativa estratgica Actividad Responsable Presupuesto E F M A M J J A S O N D esperados
Disear, comunicar y
jerarquizar los niveles Reunin de los responsables
de autoridad en la de las reas directivas y
estructura operativas
organizacional
Objetivo Identificar los niveles de Equipo de trabajo, Diseo y
autoridad existentes Coordinador de Equipo de comunicacin de
1
Identificacin y Talento US$ 1.000 computacin, los organigramas y
comunicacin de los suministros de oficina niveles jerrquicos
niveles de autoridad en
Delegar y comunicar a los
100% para que las
empleados
empleados se integre en
un periodo de tres
mese
Alinear a todas las Informacin para la
Identificar las autoridades y
reas de la organizacin tomar de decisiones
responsables de los
para obtener
departamentos
informacin
Equipo de trabajo,
Objetivo Analizar los
objetivos Coordinador de
Equipo de
2 Coordinar e integrar los generales de la organizacin Talento y otras US$ 1.700
computacin,
objetivos y metas de la versus las reas reas
suministros de oficina
organizacin en un
Comunicar sobre las
100% a los
experiencias de mejora en el
involucrados en lapso
bienestar educativo
de 4 meses
3 Disear un manual de Levantar informacin de las Coordinador de Equipo de trabajo,
procedimientos actividades administrativas y Talento y otras Equipo de
administrativos y financiera reas computacin,
financieros suministros de oficina
101
Objetivo
Asignar
responsabilidades y
describir cargos en un
US$ 1.200
100% de acuerdo a los Desarrollar un manual de
niveles de funciones
jerarquizacin en un Manual de
lapso de 6 meses procedimientos
Disear un manual de
procedimientos, hojas Equipo de trabajo,
de control y polticas Equipo de
administrativas y computacin,
contables suministros de
Objetivo oficina.
Coordinadora
Disear un manual de Hojas de control y polticas
4 Administrativa US$ 1.300
procedimientos para contables y financieros
Y Jefes de rea
mejorar las
competencias internas y
externas en al menos
80% de los
involucrados en lapso
de 12 meses
102
4.3. Propuesta financiera
Despus de haber identificado las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de

la empresa CCFLECUADOR Ca.Ltda., se propone identificar las actividades
principales del rea financiera que requieren ser documentadas y presentadas a la
gerencia para que hagan uso de este manual de procedimientos con los respectivos
elementos que se presenta a continuacin.
Los procedimientos que se proponen son:
Procedimientos de caja chica

Procedimientos de conciliacin bancaria
Procedimiento de cuentas por cobrar
Procedimiento de cuentas por pagar
Procedimiento de Propiedad, planta y Equipo
Procedimiento para elaborar estados financieros
Procedimientos para contratacin del personal
Mediante el manual de procedimiento se busca que las responsables de las actividades

utilicen esta herramienta para cumplir la tarea de forma efectiva y eficiente, la misma
que ahorrar dinero y tiempo, es decir, utilizar bien los recursos para generar mayor
rentabilidad.
4.3.1. Procedimiento caja chica
Se entiende por fondo de caja chica la asignacin de un determinado monto de dinero

para ejecutar gastos menores, caracterizados por ser una cantidad fija, cuya reposicin
ser de acuerdo a los desembolsos efectuados durante el periodo asignado.
Objetivo
103
Establecer un adecuado control interno en el uso del fondo de caja chica, utilizado solo
para cubrir gastos menores.
Responsables
Los responsables para la administracin de esta cuenta es el gerente general, jefe

administrativo y financiero y contador.
Polticas
El monto destinado para el fondo de caja chica ser de $300,00 dlares

americanos.
Todo gasto que se realice con el fondo de caja chica no debe ser mayor a
$100,00 dlares.
La justificacin del fondo de caja chica debe estar respaldado con facturas o
notas de venta autorizadas por el SRI.
Para la reposicin del fondo de caja chica debe haberse consumido el 50% del
monto total.
Se prohbe utilizar el fondo de caja chica para anticipos y prstamos a los
empleados o cambio de cheques personales.
La persona que solicite dinero para realizar un gasto deber llenar el vale de
caja
El Gerente autorizar la reposicin del fondo de caja chica.
Procedimientos para el manejo de caja chica
104
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Caja Chica
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
105
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades referentes a la seleccin del personal en la institucin
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de la asignacin de
caja chica y finaliza con la solicitud de reposicin de caja chica
Actividades: Procedimientos de caja chica
Actividades Responsable
Solicitar asignacin de caja chica Responsable Caja chica
Revisar la solicitud Contador
Analizar la solicitud Gerente
Aceptar la asignacin Gerente
Autorizar la asignacin de fondos Gerente
Asignar los fondos y registra el asiento Contador
Recibir la asignacin y administrarlo Responsable Caja chica
Entregar fondos de acuerdo al requerimiento Responsable Caja chica
Solicitar reposicin de caja chica Responsable Caja chica
Fin del procedimiento
Elaborado por: Revisado por:
Solicitud de reposicin de caja chica
Fecha:
Ing.
Gerente
Presente.-
106
De mi consideracin:
Estimado Ing. _________ Gerente de la empresa CCFLECUADOR Ca.Ltda..

Desendole xitos en las actividades diarias, el motivo de la presente es para solicitarle
la reposicin de caja chica ya que est consumido en un 50% del valor asignado.
Esperando la pronta respuesta, agradezco la atencin prestada a la presente.
Atentamente,
Contador
4.3.2. Procedimiento conciliacin bancaria
La conciliacin bancaria es uno de los procedimientos de control que peridicamente

se realiza en una empresa, generalmente de forma mensual, semanal o segn lo
requerimientos de la administracin (Vallado, 2012)
Objetivo:
Agilizar el manejo de la cuenta bancos para mejorar el cuidado de los fondos de la

cuenta bancaria, as mismo proporcionar lineamientos que ayuden a desarrollar de mejor
manera las funciones del personal contable
Personal responsable:
La persona responsable para este procedimiento es el gerente administrativo

financiero, contador y auxiliar contable.
107
Polticas:
El manejo de la chequera de la empresa est a cargo del gerente general.

Se archiva los cheques anulados como respaldo de la empresa.
No se deben emitir cheques en blanco firmados.
Los estados de cuenta son recibidos en recepcin y enviados inmediatamente a
contabilidad.
Los depsitos debern realizar al da siguiente de haber realizado la transaccin.
Las conciliaciones bancarias sern realizadas al finalizar cada mes.
108
109
rea: Financiera Procedimiento: Conciliacin Bancaria
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
acciones y actividades de conciliacin bancaria
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de obtener informes
de conciliacin bancaria y finaliza con la entrega del informe
Actividades: Procedimientos de caja chica
Solicitar informes de conciliacin bancaria Contador
Solicitar los estados de cuenta Auxiliar contable
Recibir el estado de cuenta Auxiliar contable
Realizar la conciliacin bancaria Auxiliar contable
Imprimir el reporte de la cuenta de bancos Auxiliar contable
Colocar marcas de verificacin Auxiliar contable
Comparar el reporte de la cuenta bancos Auxiliar contable chica
Verificar que el saldo de la cuenta bancos Auxiliar contable
Realizar los clculos correspondientes Auxiliar contable
Cuadrar el saldo bancos disminuir las notas de
Auxiliar contable
dbito y aumentar las notas de crdito.
Registrar los ajustes realizados Auxiliar contable
Enviar informes de conciliacin bancaria Auxiliar contable
Recibir los informes de conciliacin bancaria Contador
Documento de control
110
Conciliacin bancaria
Al ___ de ___ 20 ___
Nombre del Banco: _________ N Cuenta Ahorros : _________
Valor en libros: $ $
N Registrado en libros
(+) Notas de crdito no registrados
(-) Notas de dbito no registrados
N Registrados por el banco

(+) Transferencia
(-) Deposito
Saldo conciliado
Saldo en estado de cuenta
Deferencia
Observaciones:___________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________
Elaborado por: ___________ Revisador por: ___________

Contador Gerente
4.3.3. Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles que posee la empresa sobre
terceras personas, originados por ventas de servicios contables y auditoria a crdito, que
111
continuamente pueden sern cobrados. Una eficaz recuperacin de cartera permitir a la
empresa cumplir a tiempo con el pago de sus obligaciones. (Zapata P. , 2011, pg. 47)
Objetivo
El objetivo que deben tener las cuentas por cobrar dentro de CCFLECUADOR
Ca.Ltda.es controlar desde la creacin del crdito que esta cuenta sea cancelada en el
plazo respectivo.
Responsables
Para este procedimiento se requiere la intervencin del gerente administrativo

financiero, contador y tesorero.
Polticas
Los cobros se realizar a travs de depsitos bancarios a la cuenta de

CCFLECUADOR Ca.Ltda., la cual debe ser entregada con anterioridad con el
respectivo respaldo.
Las cuentas por cobrar que sobrepasen los dos meses de incobrabilidad, se
deber enviar una notificacin al cliente, si la deuda no es cancelada en treinta
das enviar a asesora jurdica.
Tener documentos respaldos que avalen la deuda de los clientes con
CCFLECUADOR Ca.Ltda., caso contrario la cuenta por cobrar ser
responsabilidad del encargado.
112
113
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por cobrar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
acciones y actividades de cuentas por cobrar
Alcance. Este procedimiento inicia realizando un calendario de cobro y enviar una
notificacin a los cliente
Actividades: Procedimientos cuentas por pagar
Realizar el calendario de cobro segn fechas de pago Contador
Revisar los documentos soporte que avalen el cobro Contador
Registrar el cobro verificando el valor cobrado Contador
Existen clientes que no han pagado? Contador
Generar reporte de cartera vencida Jefe financiero
Enviar notificacin a los clientes Tesorero
Referenciar la firma del cliente que recibi la
Tesorero
notificacin
Recibir la respuesta del cliente Tesorero
El cliente cancelo en el plazo establecido? Tesorero
Se archiva el expediente y se toma otra decisin Jefe financiero
Enviar una notificacin judicial en ltima instancia. Contador
114
Documentos de control
Registro de las cuentas por cobrar
Valor
Telfono de Valor Valor
N Nombres Apellidos Direccin N Factura Adeudad
Contacto Total Cancelado
o
1
2
3
4
Fuente CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Seguimiento de las cuentas por cobrar

Das de
Fecha de Fecha Valor de la Valor Estado de
crdito Nombre del cliente N factura
facturacin vencimiento factura pendiente factura
(das)
23/03/2015 60 23/05/2015 Digital Arias 145 1.200,00 800 Vencido
29/03/2015 30 29/04/2015 Creaciones Rosita 146 1.100,00 500 Vencido
29/04/2015 30 29/05/2015 Muebles Rosita 147 1.700,00 1200 Vencido
30/06/2015 15 15/07/2015 Centro Agrcola El Caballo 148 2.400,00 700 Vencido
29/06/2015 30 29/07/2015 Tiendas Mery 149 3.500,00 3000 Vencido
01/12/2015 90 01/02/2016 Marcos Tupuy 150 3.600,00 Vigente
15/01/2016 30 15/02/2016 Digital Arias 151 5.500,00 Vigente
Interpretacin
115
Este documento de control permitir a la empresa darle el seguimiento adecuado a cada una de la cuentas por cobrar, ya que el encargado debe
estar pendiente de las fechas de vencimiento con la finalidad de identificar las cuentas que tengan un plazo de vencimiento ms corto para
proceder a enviar una notificacin al cliente y este proceda al pago respectivo.
116
4.3.4. Cuentas por pagar
Las cuentas por pagar son deudas contradas por la empresa como resultado de una
compra de bienes o servicios, las cuales sern canceladas a fecha futura. Un adecuado
control y manejo de las deudas y fechas de vencimiento que permitir tener a la
compaa una buena situacin crediticia y evitar un desmedido endeudamiento.
Objetivo
Evaluar y registrar las cuentas que se relacionan con obligaciones a terceros, de tal
forma que los estados financieros se elaboren con informacin correcta.
Responsables
Los responsables para las actividades de cuentas por pagar es el jefe administrativo y
financiero, jefe de compras, contador e bodeguero.
Polticas
Realizar conciliaciones peridicamente de las cuentas por pagar.

Establecer un cronograma de pago en el que se evidencie la fecha y la razn
de la deuda.
Todos los pedidos de compra deben ser previamente autorizados por la
autoridad competente.
Pagar las obligaciones que estn a un mes de vencerse de forma inmediata.
Anotar las fechas de crditos que otorga las empresas proveedoras
El jefe de compras debe revisar los reportes que emite bodega.
117
118
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por pagar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y
actividades de cuentas por pagar
Alcance. Este procedimiento inicia realiza un calendario de pago y enviar una notificacin a los
proveedores
Actividades: Procedimientos cuentas por pagar
Emitir reportes de existencias de materiales que se requiere en
Bodeguero
bodega
Realizar reportes de bodegas Bodeguero
Enviar de reportes Bodeguero
Analizar los reportes de bodega Jefe de compras
Identificar proveedores y solicitar proformas Jefe de compras
Desarrollar rdenes de compra Jefe de compras o
Realizar la compra Jefe de compras
Revisa el reporte de los valores pendientes de pago Jefe de compras
Realizar el reporte de las cuentas que se van a cancelar Jefe de compras
Reporte de la cuenta por pagar Jefe de compras
Revisar las cuentas por pagar Asistente contable
Revisa el reporte Asistente contable
Existe observaciones? Asistente contable
Reportar los pagos a realizar Asistente contable
Revisa y verifica los documentos Gerente General
Existe observaciones? Gerente General
Autorizar los pagos y enva a tesorera para la entrega al
Gerente General
proveedor.
Firma cheques para pago al proveedor Gerente General
Realizar el pago al proveedor Asistente contable
Entregar los pagos a los proveedores y hace firmar y sellar los
Asistente contable
documentos de pago
Asientos contables Asistente contable
Recibe la compra y registra en el inventario Jefe financiero
Archivar la documentacin Jefe de compras

Fecha: 05/11/2015
Registro de las cuentas por pagar
Caractersticas de la adquisicin
N Proveedor Direccin Telfono N Producto Servicio Valor
de Factur Adeudado
119
Contacto a
1
2
3
4
5
4.3.5. Procedimientos para desarrollar informes y estados financieros
La gerencia requiere de informacin oportuna de mbitos contables y financieros para

tomar decisiones en la empresa.
Objetivo
Obtener informacin oportuna para tomar decisiones en la empresa
Responsables
Los responsables de la cuenta de activos fijos son: el jefe administrativo y financiero,

contabilidad y jefe de compras
Polticas
Entregar la informacin oportuna al rea contable

Los informes y estados financieros sern entregados mensualmente
Los estados financieros finales o del cada sern entregados como mximo 5
das, despus del periodo contable.
Los informes y estados financieros deben ser respaldados con firmas de la
gerencia.
Utilizar normas y procedimientos contables en la elaboracin de estados
financieros
Aplicar el plan de cuentas para elaborar los estados financieros
Utilizar las normas tcnicas para referenciar datos de los estados financieros,
Los informes contables deben ser respaldados y anexados.
120
121
Manual de procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Emisin de informes y estados financieros
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
actividades para el desarrollo de informes y estados financieros.
Alcance. Este procedimiento inicia con la solicitud de estados financieros y finaliza con la entrega
de los mismos.
Actividades: Procedimientos de informes y estados financieros
Solicitar estados/ informes financieros al departamento de
Gerente General
contabilidad.
Realizar la solicitud de corte de la informacin Asistente contable
Revisa que la informacin receptada est correcta Contador
Decidir si es correcta la informacin Contador
Solicitar el reporte de ambigedad de saldos de cuentas
Contador
pendientes de cobro
Realizar los anexos solicitados Asistente contable
Entregar anexos, reportes de los estados financieros Asistente contable
Verificar que las cifras del reporte coincidan con la informacin
Contador
registrada en el sistema contable;
Decidir si es correcta la informacin de los anexos Contador
Generar 2 copias de los estados financieros y/o reportes Contador
Recibir los estados los para revisin, anlisis y aprobacin. Gerente Financiero
Aprobar estados financieros Gerente Financiero
Archivar la copia de los estados y o reportes financieros y
Asistente contable
anexos
Recibir los estados /reportes financiero Gerente General
Emisin de informes y estados financieros
122
Balance de comprobacin y saldos
Cliente Fecha.
Periodo
Movimientos Saldo
Cuenta Auxiliar Detalle
Debito Crdito Deudor Acreedor
05/05/2015
06/05/2015
07/05/2015
08/05/2015
09/05/2015
4.3.6. Procedimientos para la contratacin el personal
El responsable del rea de recursos humanos debe estar en la capacidad de reclutar,

seleccin, describir cargos y evaluar al personal que debe laborar en la empresa.
Objetivo
Contratar al personal idneo para ofertar servicios contables y de auditoria basados en

principios, normas y procedimientos de seleccin de personal.
Responsables
Los responsables para seleccin el personal idneo es el encargado de recursos

humanos.
Polticas
Evaluar el personal
Disear programas de capacitacin
Medir el bienestar de las personas en los diferentes campos de necesidades
bsicas
Disear modelos estrategias de reclutamiento y seleccin de personal
Desarrollar un manual de descripcin de cargos
Revisar la remuneracin salarial de los empleados
Medir la rotacin del personal
123
124
rea: Administracin Procedimiento: Contratacin del personal
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 004
actividades para la contratacin del personal.
Alcance. Este procedimiento inicia con la comunicacin de vacantes y contratacin del
personal
Actividades: Procedimientos de contratacin del personal
Comunicar las vacantes disponibles Jefe de rea
Presentar solicitud de contratacin Jefe de rea
Bsqueda interna del personal Jefe de recursos humanos
Existe perfil personal? Jefe de recursos humanos
Finalizar con el procesos Jefe de recursos humanos
Publicar convocatoria Jefe de recursos humanos
Recepcin de carpetas Jefe de recursos humanos
Entrevista preliminar Jefe de recursos humanos
Seleccin de carpetas Jefe de recursos humanos
Entrevista de empleo Jefe de recursos humanos
Seleccin del personal? Jefe de recursos humanos
Entrevista de seleccin Jefe de recursos humanos
Decisin? Gerente General
Comunicar el resultado Jefe de recursos humanos
Contratacin Jefe de recursos humanos
4.4. Indicadores de gestin
Cuentas por cobrar 2015

Cuentas por cobar= 100
Cuentas por cobrar 2014
125
Registro de compra por proveedores
Control proveedores= 100
Total compras a proveedores
Estados financueros 2015

Estados financieros= 100
Estados financieros 2014
Ventas a crditos
Ventas a crdito= 100
Total ventas
Indicador: Registro ventas a crdito sobre el total de ventas en el periodo 2015
Objetivos: Fortalecer las polticas y estrategias para aumentar los ingresos de las ventas
a crdito
Nombre
N del Detalle Calculo del Indicador Estndar Fuente
indicador
Definir las polticas,
Ventas a Ventas y
1 estrategias de las ventas 30%
crdito Facturacin
a crdito
Das por ingreso de informacin

Registro de transacciones para el sistema contable= 100
Total das asignados
Indicador.- Registro de transacciones para el sistema contable
Objetivo.- Estimar los das que se tarda de ingresar la informacin al sistema contable
126
Calculo del
N Nombre del indicador Detalle Estndar Fuente
Indicador
Estimar el tiempo que se
Registro de Cont
tarda en ingresar la
2 transacciones para el 100% abili
informacin al sistema
sistema contable dad
contable
Facturas canceladas
Cuentas por pagar= 100
Total facturas
Indicador.- Cuentas por pagar
Objetivo.- Estimar los montos que se debe pagar a los proveedores internos y externos
de acuerdo a las polticas fijadas o propuestos
N Nombre del Clculo del

Detalle Estndar Fuente
indicador Indicador
Determinar el monto a cancelar a los
Cuentas por Cobranz
2 proveedores internos y externos en los 100%
pagar as
das acordados
Recursos recaudados
Monto de recaudacin=
Recursos para recaudar
9.317,66
Montos= =44
21.331,91
nicamente de las cuentas por pagar del ao 2015 se ha recolectado el 44%.
Ventas a crdito
Rotacinde cartera=
Cuentas por cobrar
214.776 .35
Rotacinde cartera= =10 veces
21.331,91
La cartera o el crdito que otorga la empresa a sus clientes rotan 10 veces en el ao.
127
Periodo de cobro:
360
Periodo de cobro=
Rotacinde cartera
360
Rotacinde cartera= =36 das
10
La empresa tarda 36 das en convertir la cartera en efectivo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
128
Conclusiones
1. La empresa CCFLECUADOR Ca. Ltda., carece de una estructura

organizacional y direccionamiento estratgico que ha limitado a los directivos y
empleados cumplir con los objetivos planteados al inicio de cada periodo.
2. Con el examen del cuestionario de control interno se evidenci que la empresa

no cuenta con inadecuado sistema de procedimientos administrativos y
financieros documentados, los mismos que ha causado duplicacin de tareas,
sobre asignacin de recursos y mala asignacin de responsabilidad, entre otros.
3. En la empresa carece de una planificacin anual y estratgica que ayude

administrar tiempos y asignacin de recursos eficientemente en cada rea de la
empresa.
4. La empresa se limita a utilizar herramientas de evaluacin (hojas de control)

para las actividades administrativas y financieras de forma peridica para los
responsables de cada rea y verificar que cumplan con las tareas asignadas.
5. Los jefes de rea se limitan a plantear y desarrollar indicadores de gestin que

ayuden medir y evaluar tanto el sistema administrativo y contable como las
actividades que se realiza a diario en la empresa que oferta servicios contables y
de auditora.
6. El costo para ejecutar un control interno a las actividades administrativas y

financieras se debe medir en relacin al beneficio - costo que produce al
minimizar los riesgos y el impacto que tiene relacin con cumplimiento de los
objetivos corporativos de la empresa.
Recomendaciones
1. Los responsables del rea administrativa deben implementar una estructurar

organizacional de acuerdo a las necesidades de la empresa en relacin a los
niveles jerrquicos que requiera cada responsable o jefe de reas.
129
2. El jefe administrar debe fijar objetivos, misin, visin y valores corporativos que
ayuden a que los empleados y directivos se comprometan con la empresa.
3. El jefe administrativo debe levantar informacin de cada rea administrativa y

financiera para proponer un manual de funciones, procedimientos y
documentarlos con la aprobacin de los directivos de la empresa.
4. Los directivos deben fijar reuniones con los jefes departamentales y empleados
para obtener ideas y aportaciones para proponer una planificacin anual y
estratgica con el respectivo costo y asignacin de responsabilidad.
5. Los jefes administrativos y directivos deben disear hojas y sistemas de control

para las actividades administrativas y financieras como; el cumplimiento de las
actividades, los reportes enviados a la gerencia, reaccin ante los reclamos de los
clientes, entre otras actividades.
6. Los jefes de rea debe proponer indicadores de gestin de acuerdo a las

actividades administrativas y financieras como: indicadores de cuentas por
cobrar, ventas, asignacin de presupuestos, rotacin del personal, entre otros.
7. Los directivos de la empresa deben fijar y calcular el costo de inversin por el

estudio y aplicacin de control interno para poder medir el beneficio costo que
representa este examen para minimizar los riesgos e impacto en la consecucin
de objetivos.
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Gabriela Jácome 03-05-2017

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINO DE MEJORAS DE PROCESOS

TRABAJO DE TITULACIN, MODALIDAD PROYECTO DE

AUTORA: JCOME RODRGUEZ GABRIELA SOFA

D.M. DE QUITO, JULIO 2016

REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Control interno, Organizacin y

Jcome Rodrguez, Gabriela Sofa (2016). Propuesta de un Sistema Continuo de

Yo, GABRIELA SOFA JCOME RODRGUEZ, con C.C 1723664411 en calidad de

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

En la ciudad de Quito, 8 das del mes de julio de 2016.

APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIN

Yo JULIO CSAR MALDONADO CALERO, en calidad de tutor del trabajo de

En la ciudad de Quito DM, a los 8 das del mes de julio de 2016.

El presente trabajo lo dedico a mi pilar ms

A mis padres y hermana por darme las bases para

A mi familia y profesores por ser parte de mi

Jcome Rodrguez Gabriela Sofa

El agradecimiento en primer lugar es para Dios

A mi familia por estar en cada paso y decisin y

A la empresa CCFLECUADOR CIA LTDA por la

Jcome Rodrguez Gabriela Sofa

APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIN..........................................iv

1.2. Direccionamiento estratgico........................................................................................17

2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA...............................................................20

2.1. Anlisis situacional........................................................................................................20

2.4. Matriz Externa...............................................................................................................30

2.6. Matriz Interna................................................................................................................52

3.1. Mejora continua.............................................................................................................56

3.2. Procesos administrativos...............................................................................................65

3.4. Direccin o ejecucin....................................................................................................75

3.6. Ventajas del proceso administrativo...............................................................................83

3.7. Procesos contables.........................................................................................................83

3.8. Estados financieros........................................................................................................84

4. SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Procedimientos administrativos.....................................................................................94

4.2. Propuesta administrativa................................................................................................94

4.3. Propuesta financiera....................................................................................................105

4.4. Indicadores de gestin.................................................................................................129

Tabla 1 Capital Social................................................................................................................14

Figura 1 Tipo de Empresas..........................................................................................................5

PALABRAS CLAVES: CONTROL INTERNO/ PROCESO ADMINISTRATIVO-

PROPOSAL FOR A CONTINUOUS SYSTEM TO IMPROVE THE

KEY WORDS: INTERNAL CONTROL/ ADMINISTRATIVE-FINANCIAL/

Los puntos que se tratan en la conceptualizacin de un sistema de control interno es la

La importancia de un sistema de control interno es que el mismo es, la representacin de

El control interno es una herramienta indispensable para establecer una supervisin

1.1.1. Resea histrica

La empresa CCFL se dedica a brindar consultora contable, legal y tributaria a nivel

La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o

Al estudiar la historia se observa que en la misma ha existido siempre un tercero que ha

Segn (Zapata, Pineda, Quiroga, & Rosas, 2012), sealan que:

El consultor no est facultado para modificar o tomar decisiones dentro de la

Primeros contactos con el cliente

Planificacin de medidas (plan de accin)

Tipos de empresas consultoras

rea rea de Especializad

Figura 1 Tipo de Empresas

1.1.2. Organismos de control

Servicio de Rentas Internas (SRI)

Figura 2 Servicio de Rentas Internas

El Sri se fund en el ao de 1997 debido a la elevada tasa de evasin tributaria que en