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I. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
El trmino "organizacin" (del Latin Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo
[1]) es prcticamente utilizado en todos los mbitos (empresarial, educativo, social, deportivo,
religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa,
corporacin, institucin pblica, organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad
(como la organizacin de una empresa, un evento o simplemente de una reunin familiar); por tanto,
requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de stos casos por separado y/o a
ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de ste
trmino segn el contexto en el que se utilice.
Por ello, en el presente artculo se plantea de forma concreta, tres conceptos de organizacin:
uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN APLICABLE A ENTIDADES:


Para este caso en particular (cuando el trmino organizacin es utilizado para referirse a una
colectividad considerada como unidad [2], como una empresa, corporacin, compaa o
institucin), planteo el siguiente concepto de organizacin:
Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que
actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeas empresas (mypes) y
microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONGs e instituciones
pblicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayora de los casos, organizaciones sin fines de
lucro.
Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para referirse a
entidades legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que operan informalmente, e
incluso, a aquellas que actan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones
criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIN APLICABLE A ACTIVIDADES:


Para este caso (en el que el trmino organizacin se emplea para referirse a un conjunto de
operaciones o tareas propias de una persona o entidad [2]), planteo el siguiente concepto de
organizacin:
La organizacin es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren
los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organizacin de una empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento
inicial de la marca.

3. CONCEPTO DE ORGANIZACIN APLICABLE A AMBOS CASOS:


En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organizacin aplicable para ambos casos:
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene dos
significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o
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no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren
los fines propuestos.
Comentarios Adicionales:
Un pregunta interesante que surge al momento de conocer y analizar el concepto de
organizacin (propuesto en el presente artculo), es la siguiente: Puede haber una organizacin
desorganizada? En lo personal, considero que en ambos casos (como entidad o actividad) puede
darse esa situacin. En el primer caso, si los elementos (personas) no actan e interactan entre
s de forma adecuada y/o si el diseo de la estructura y sus normas no orientan los recursos
disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podra considerar que existe una
desorganizacin que requiere una pronta solucin. De igual manera, en el segundo caso, si la
coordinacin, disposicin y ordenamiento de los recursos y/o actividades no estn orientadas
hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe una mala organizacin o una
desorganizacin.

II. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN


1. INTRODUCCIN
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an
personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con
otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier
institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro
para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; ( departamentalizacin) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

2. CONCEPTOS
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Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para
conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien
determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin
del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin
funcional superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s
a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
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-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin,
en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios
externos, que establecer rganos internos de asesora.

4. ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior
tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos
son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de
vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas
a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa
duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
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-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un


perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

5. ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF:


Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro
para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales
de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas
o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre
del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al
ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y
nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman
la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea,
sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo
en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
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2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.


3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la
seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones
de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los
planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada
en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y
a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y
la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones
para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin.
Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin
y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el
principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los
factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan
estos son:
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con el.
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Capacitacin del subordinado.


Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos
que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte
del superior.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes
se estn cumpliendo.
Uso de estandares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones
de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
Variacin por nivel organizacional
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad,
as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

6. AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran
el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes
de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
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turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable
que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben
definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que
puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita
mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas
en los puntos donde ms se necesitan.

7. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADEO:


La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene
en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En
cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto,
la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la
divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando
es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se
evita la duplicacin innecesaria.
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Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni
con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la
organizacin.

8. CONCLUSIN:
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver
reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs
de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese
organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a
su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo
no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es
requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la
calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

III. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE


EMPRESAS
Definicin de Administracin
Importancia de la Administracin
Caractersticas de la Administracin
Definicin de Organizacin
Importancia de la Organizacin
Caractersticas de la Organizacin
1. Definicin de Administracin.
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin,
delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y
manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto
con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
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2. Importancia de la Administracin.
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito;
por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:
La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es
que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
2.1. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
2.2. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la
mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario
para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos
de la organizacin.
2.3. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran
existir sin una buena administracin.
2.4. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas,
sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es
importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.
2.5. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
2.6. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
2.7. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en cualquier
tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto
del elemento humano y material.

3. Caractersticas de la Administracin.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
3.1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.
3.2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3.3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
3.4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman
un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".
Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
3.5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
3.6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
3.7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
3.7.1. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye
en su medio ambiente.
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3.7.2. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar
la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante
los esfuerzos de otros.
3.7.3. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de reas, etc.
3.7.4. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
3.7.5. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.

4. Definicin de Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una
estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
4.1. Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
4.2. Una idea clara de los principales deberes o actividades.
4.3. Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de
esa funcin.

5. Importancia de la Organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho
ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier
institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara
para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
12

En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y


favorezcan la eficiencia organizacional.

6. Caractersticas de la Organizacin.
6.1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un
gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a
travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan
interactuando directamente con las personas.
6.2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta
quin lo ejecuta.
6.3. Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-
colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
6.4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en
algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
6.5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la
autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo
extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6.6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

IV. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS


ORGANIZACIONES, UN SISTEMA DE
COMUNICACIN EFICIENTE Y UN EXPERTO EN
COMUNICACIN QUE LO ADMINISTRE.
"Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atencin
de clientes o pblico, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral,
qu decir de lo individual, sin comunicacin no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo
personal".
Fernando Barraza
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta el trabajo en
equipo es mas eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos
disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene
una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte, slida y en
crecimiento.
La actividad humana se desarrolla a travs de la comunicacin, al relacionarnos con los individuos o
grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han
hecho complejas, los medios de comunicacin han evolucionado para adecuarse al nivel de avance
y dificultad de estas relaciones.
"La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos
que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." (Bonilla
Gutirrez, 1988.)
En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los
empleados que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus
compaeros. Gracias a la comunicacin, los individuos que integran la
13

organizacin logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su
actividad.
Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el resultado de una
mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la comunicacin que pueden dar como resultado
la larga o corta existencia de una empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los
objetivos planteados al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad de la
organizacin.
Dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la comunicacin, ya que la
comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre individuos que participan dentro de la
misma: "Nos comunicamos para trabajar en equipo, ensear a otros, dirigir, negociar, trabajar,
atender a los clientes, entrevistar, escuchar, encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc."
(Adler y Jeanne,1983).
Un adecuado flujo de comunicacin en una organizacin, tanto para sus pblicos internos como
externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan; adems de promover
actitudes favorables de los pblicos a la organizacin, las cuales son indispensables para que sta
subsista y se desarrolle.
Gran parte de los problemas de efectividad, tanto dentro de las
organizaciones como en la vida personal, est relacionado con
incompetencias que presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros.
La comunicacin eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de
mensajes, esto tiene como resultado que los individuos que forman
parte del pblico interno y externo de la organizacin, desarrollan adecuadamente sus actividades y
as se logran los objetivos de dicha organizacin.
Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicacin eficaz, es el saber
escuchar. En una organizacin se tiene que saber qu necesita la otra parte, qu piensa, qu opina
de la organizacin. Teniendo estos datos, se puede estructurar el mensaje adecuado que cumpla con
los objetivos planteados. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero
es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar
hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin
Existen dos factores importantes para lograr una comunicacin efectiva en una organizacin: un
buen sistema de comunicacin y la persona que lo har efectivo. Algunas organizaciones no le dan
la importancia debida a la implementacin de un sistema organizado de comunicacin y mucho
menos a tener en su organigrama una persona capacitada que se encargue de ste.
En este tipo de empresas el encargado de la comunicacin es un individuo "sui generis" que arregla
desde el problema personal del director, hasta los contactos con fines benficos para su compaa.
En otras empresas no pasa de ser un mal necesario que se soportaba porque poda dar un prestigio
aparente a la compaa.
En otras ocasiones el encargado de la comunicacin, dentro de la empresa,
es aquel que no est rindiendo en su profesin o puesto original, y entonces,
se le congela designndole esta funcin, o bien, organiza eventos (reuniones,
convivios, etc.) mediante las relaciones que tiene en este campo.
Esta persona, designada errneamente, desconoce lo que se necesita para
disear mensajes efectivos, que lleguen y cumplan con los objetivos
organizacionales y no cuenta con los conocimientos bsicos para disear, implementar y dirigir un
sistema de comunicacin efectiva. En fin, desconoce los beneficios de un sistema de comunicacin,
no utiliza el medio adecuado para comunicarse efectivamente con sus empleados, clientes,
directivos, etc., ignora las caractersticas, naturaleza, ventajas, desventaja, usos de cada uno de los
medios, tanto internos como externos y de los pblicos a los cuales se dirigen.
14

Pero no en todas las empresa pasa eso, poco a poco algunas han ido cambiado. Le dan importancia
a la comunicacin, implementan efectivos sistemas para comunicarse con sus diferentes pblicos y
el concepto y las actividades del encargado de la comunicacin es diferente. Ya no es el organizador
de eventos sociales, sino que sus actividades van mas all de eso, son el crear una comunicacin
armoniosa con todos sus pblicos, conociendo sus necesidades y diseando mensajes que ayuden
a cumplir los objetivos organizacionales. Contratan expertos en las reas de comunicacin y les
brindaran el apoyo que necesitan, y esto tiene como resultado mayor productividad.
Si se desea tener una mayor productividad en una organizacin, se debe tener un buen sistema de
comunicacin y para lograrlo el experto debe considerar el contexto del receptor o pblicos a los que
van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas, valores, conocimiento en el tema, situacin respecto a la
organizacin (posicin dentro del organigrama si es pblico interno, o externo), imagen que tiene de
sta, nivel cultural, etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto
en el rea de la comunicacin.
La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicacin de una empresa
debe analizar todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la naturaleza, usos,
caractersticas, ventajas, desventajas de cada uno de los medios de comunicacin
disponibles en el mercado y utilizar los medios adecuados para cada situacin, si hace
lo anterior lograr una comunicacin efectiva y en consecuencia los objetivos
planteados se realizarn satisfactoriamente.

V. PROCESO DE ORGANIZACIN
Un proceso clasico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los
objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura
organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos
comunes.

Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un
componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la
lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los
cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. A
dems deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin
participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de
resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A
su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como
ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.

VI. CULES SON LOS VALORES FINALES DE LA


ORGANIZACIN
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Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la
organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la
dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.
La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantesh2>
La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes
1) Quines somos y para qu existe la organizacin? (misin)
2) Hacia dnde se dirige la organizacin? (visin)
3) Cmo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratgicos)
4) Qu buscan los clientes? (Factores Claves de xito)
5) Cmo lograr los factores claves de xito? (reas de Resultados Claves)

La formulacin de la misin de la organizacin.


El concepto de misin y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores
contemporneos de la temtica. No obstante, en la revisin de la literatura sobre el tema se
seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes:
James Stoner[1] en su libro Administracin plantea que la misin es la meta general de la
organizacin, basada en las premisas de la planeacin que justifica la existencia de una organizacin
mientras que Peter Drucker[2] seala que es la declaracin duradera de objetivos que identifica una
organizacin de otra similar.

Flix Martnez Daz[3] plantea que la misin ha sido confundida a menudo con la responsabilidad
social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: "la responsabilidad de la empresa se
establece en trminos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin
eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico - econmicos, mientras que la
misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes fijan a
priori a la empresa y que no implica juicio de valor...

...La definicin de una misin delimita el campo de accin de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente.
Es importante como gua y disciplina" (D. Arellano).
Misin es la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza nuestras energas y capacidades.
Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de
desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin
la definicin clara de la misin, ninguna organizacin puede progresar. Una declaracin de misin es
una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la existencia de la
organizacin.

Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organizacin.


Una misin bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se
sabe, a dnde se dirige la organizacin, as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De
lo anterior se desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino dar una
direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin.
Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relacin fines (misin), objetivos y metas.
Para Sallenave, la finalidad es la concepcin implcita del "por qu" de la empresa u organizacin y
se caracteriza por su naturaleza filosfica ms que prctica. En contrapartida puede pensarse en una
ordenacin de categoras (metas, fines y objetivos), a partir de la finalidad ltima de la empresa:
Arellano propone distinguir el fin como la expresin que establece el espacio - tiempo donde
queremos terminar (D Arellano). Este autor enfatiza en la misin, no como un dato, no como un
intento de hacer racional del todo a la imaginacin ni tampoco como un simple deseo o propsito,
sino como un concepto cuya trascendencia radica en la capacidad ordenadora respecto a los
criterios de actuacin, as como de la recuperacin del espacio humano de una accin como sta.
16

Al respecto, el autor Salvador Garca[5] plantea que los autores sobre el tema de la direccin
estratgica muestran una considerable confusin entre los trminos visin, objetivos, finalidades
tcticas, propsito estratgico, misin, metas, ambiciones, principios guas de comportamiento, etc. y
seala que toda organizacin culturalmente estructurada ha de tener explcitamente definidos dos
grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de accin cotidianos.
Los valores finales asociados con la visin y la misin.
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la
organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para
alcanzar su visin y su misin, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementacin de
las estrategias de la organizacin.
Lo que da coherencia a una organizacin es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo
que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misin de una organizacin dos
dimensiones: una econmica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera.
Mientras que la dimensin econmica de la misin hace referencia a la necesidad crtica de ser
rentable, la social hace referencia a aspectos inespecficos como generar empleo, desarrollar
profesionales, como aspectos especficos segn el sector y la actividad a la que se dedica: ensear,
asegurar, etc.

A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier organizacin
invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
1) Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la
bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
2) Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales.
3) Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de
objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la
misin.
4) Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara.
5) Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y procesos
organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para definir
programas y proyectos.
6) Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente
de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.

Caractersticas de la misin:
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vende sta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los miembros de la
organizacin.
Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de
los individuos. Ejemplo: El xito de una empresa de Seguridad y Proteccin radica en que no existan
robos o prdidas econmicas por estas razones, los xitos estn en el exterior; en el interior, costos,
esfuerzos, recursos, etc.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo
responder a los cambios, sino que se deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los que reciben el
servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
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Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos
propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y
reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la diferencie de cualquier
otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos
concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prcticos,
especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo
idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso necesario actualizarla y
redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, an
cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.

Objetivos de la misin:
Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la organizacin.
Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de
crecimiento.
Brindar un vehculo para generar y proyectar opciones estratgicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que facilite el cumplimiento de
las tareas.

Proceso para la elaboracin de la misin:


Iniciacin y atencin por la alta direccin.
Participacin y compromiso de otros niveles de direccin y representantes de los trabajadores.
Preparacin del equipo en su conceptualizacin.
Elaboracin de la expresin de la misin.
Revisin y retroalimentacin.
Aprobacin y compromiso.

Normas para la aplicacin de la misin:


Establzcala, hnrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hgala visible a todos, como un compromiso de todos.
sela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revsela peridicamente.
Una vez analizados los aspectos tericos sobre la misin slo se agregar a ello la significacin que
la misma posee para cualquier organizacin, no solo como su razn de ser, sino como la gua para la
accin, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresin
de todos los valores que posee o necesita la organizacin para su aporte en beneficio de la
sociedad. Posterior a su formulacin se recomienda diagnosticar la misma.

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la
organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la
dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.

La visin.
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En los primeros modelos de direccin estratgica no se tena en cuenta la visin. En 1991 el Dr.
Eugenio Yaez Gonzlez[6] define la misin como el primer paso del modelo que dise y sita la
visin despus de realizada la segmentacin estratgica, el anlisis de las relaciones internas y
externas y de los escenarios, este modelo se convirti en uno de los ms usuales en Cuba y es
seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gmez Cevallos y Reynaldo
Fernndez[7] en su trabajo direccin estratgica territorial. Tecnologa, as como en el modelo de los
Doctores Fermn Orestes Rodrguez y Sonia Alemay Ramos[8].

En los ltimos aos de la dcada de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros,
sitan la visin en segundo lugar despus de formulada la misin.

En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de direccin estratgica que
aportan sitan la visin en primer lugar y en segundo lugar definen la misin de la organizacin. En
1999 en el volumen 1 de la revista La Gestin Estratgica EASDE[11], los autores sitan los valores
compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misin y la visin de la organizacin.

Como se aprecia en la dcada de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando
estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio
del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores
finales de la organizacin.

La visin es un conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se pretende


alcanzar. La formulacin de la visin de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posicin
en los modelos de direccin estratgica contemporneos.

La formulacin de la visin no puede considerarse un paso ms, sino un paso decisivo, porque con
la definicin de la visin es que se logra la definicin de lo que debe ser la organizacin con el
estado deseado mnimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite
establecer con precisin la definicin de un balance objetivo problema en trminos factibles reales y,
consiguientemente, conformar la formulacin estratgica de un problema y de su solucin a travs
del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una
transformacin cualitativa del sistema que logre colocarlo ms all del marco referencial decisorio en
que se mueve el problema y convertirlo en una decisin estratgica mediante la creacin de un
nuevo problema que supere no solamente la mxima decisin operativa esperada sino tambin el
problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazn pero de forma estrictamente
objetiva.
Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un proceso
colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos
factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder
logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que
exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Para la formulacin de la visin se recomiendan los siguientes pasos:

Evaluacin de la informacin. Consiste en evaluar toda la informacin obtenida en los pasos


anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema
estratgico general, la solucin estratgica general y los escenarios con su variante positiva,
intermedia y negativa.
Definicin y validacin de la visin. Posterior al anlisis de la informacin se recomienda realizar
tormenta de ideas mediante la cual se definir la expresin de la visin, validndose a travs de
tcnicas para lograr consenso.
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Retroalimentacin y fijacin. Por ltimo es recomendable realizar una retroalimentacin misin


visin donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misin
definida, si realmente contribuye a su materializacin y si est en manos de la organizacin su logro.

Principales insuficiencias en la determinacin de una visin.


Definir una visin ajena a la misin, es necesario despus de generada la visin compatibilizarla
con la misin.
Insistir en cifras cuando stas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
Desarrollar procesos de generacin de ideas sin retroalimentacin y ajuste.
nfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.
Establecer una visin sin haber realizado un anlisis de las relaciones entre los factores internos y
externos.

Los factores claves para el xito.


Una vez que la organizacin conoce su razn de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe
dar respuesta es Qu es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la
empresa saber qu necesidad espera satisfacer el pblico objetivo al que se dirige, qu es lo que
valora y qu es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de xito. Conociendo los
factores claves para el xito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo
que evidentemente le facilitar alcanzar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y con ello
alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus
consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Las reas de resultados Claves.


Las reas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organizacin primordialmente
responsables de que sta pueda lograr un factor clave de xito determinado. Depende del tipo de
factor clave que se busque para que sean claves unas u otras reas de la organizacin. Las reas
de resultados claves establecen los lugares dnde se van a situar los recursos y esfuerzos
individuales y colectivos.

Los objetivos.
Con la realizacin de los pasos anteriores se conoce la razn de ser de la organizacin, es decir, su
misin, el estado deseado que se quiere lograr, su posicin estratgica, ahora es necesario definir
como lograr el trnsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratgicos. Los objetivos constituyen una de las
categoras fundamentales de la actividad de direccin, debido a que condicionan las actuaciones de
la organizacin y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresin de un propsito a
obtener.
Los objetivos tienen varias categoras para su clasificacin, entre ellas, estn:
* Colectivos e individuales.
* Generales y particulares.
* Principales y secundarios.
* Largo y corto plazo.

Por su precisin los objetivos se clasifican en:


20

Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar polticas, orientaciones hacia donde nos
dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de direccin en un
marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un
carcter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden
convertirse en funciones de personas o departamentos.
Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo
trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado
del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar.
Estos son los ms usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso.
Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen ms difcil y se requiere precisin
cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar.

Desde el punto de vista jerrquico, el primer nivel de objetivo est definido por la misin de la
organizacin como la expresin ms general de su razn de ser en cuanto a su papel econmico y
social. El segundo nivel de los objetivos de una organizacin son los objetivos generales, los cuales
expresan los propsitos o metas a escala global, y a largo plazo, en funcin de su misin, pero
tambin en funcin de la situacin del entorno y sobre todo de su evolucin futura, en especial de las
oportunidades y amenazas que ste presenta, as como de la propia situacin interna de la
organizacin.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin de los objetivos pueden
ser resumidos de la siguiente forma:

Precisin: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados,
cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin. Uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la planificacin pues
entre ms participen los subordinados mayor compromiso existir en el cumplimiento de los
objetivos.
Integracin: Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos relacionados, de manera que en
una formulacin se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se
orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Por otra parte la teora del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos
de la relacin entre objetivos y rendimiento:

1) Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es ms elevado


que el de quien carece de ellos.
2) Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especfica conllevan un mayor
rendimiento que los objetivos mal definidos.
3) Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafo de moderada dificultad conducen a un
mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difciles de conseguir.
4) Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere
que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5) Aceptacin. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y
cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de cumplirlos. El
establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptacin.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos
generales, resulta necesario que la participacin en su formulacin no se limite solo a la alta
21

direccin, en la medida de participacin de los oficiales en la formulacin de los objetivos, as ser el


nivel de compromiso en el cumplimiento de stos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios
de su motivacin para el esfuerzo de accin. Cuando las personas persiguen unos objetivos
desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecucin de unos
objetivos ms fciles de obtener.

VII. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION


La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms,
que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo
son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y
los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con
sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no
lucrativas).

VII.1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.


El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Principio de la unidad de objetivos


La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la
empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no
deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de
la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo
gerente.

Principio del tramo de administracin


En cada posicin administrativa existe un limite al nmero de personas que pueden manejar con
eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables
subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las
unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de
ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los
principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa
cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la
comunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados


La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
22

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad


La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni
debe ser menor.

Principio de unidad de mundo


Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los
resultados.

Principio de nivel de autoridad


El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los
administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de
la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de
una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran
importancia.

Principio de la definicin fundamental


Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados
esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las
relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en
forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases
de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen
ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes
obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio


En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar
equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a toda las funciones del
administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las
ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se
deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la
autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin
funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin
especfica.

Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin,
mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un
ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se
trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales
demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
23

Principio de facilitacin del liderazgo


Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran
en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situacin
en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una
tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean
una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados
como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional
habr cumplido una tarea esencial.

VIII. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA


PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar
sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y
mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan
lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados
mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente.
Slo el 9% de los hombre y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba
posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como
colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas encuestadas
pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser
desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin
embargo hace 20 aos muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se
ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por ejemplo, no
hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985).
Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.

Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armona que esta
necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que
uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.

Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad dentro de
ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y
de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la
identificacin con los objetivos sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al
cual se pertenece, dentro de un marco de moral y de equidad.

La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de
propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin sobre el esfuerzo que cada
uno da para materializar los propsito de la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar
slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del
desarrollo de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la
organizacin.

En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de identificacin de sus
componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay tambin
24

conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros.
Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio
grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.

Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su
propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta entre las personas poco
sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compaeros de trabajo, que creen que su
progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al
organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos y que por lo
tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y
equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la
lealtad hacia la propia empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor
xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para
sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a
todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se
buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin,
asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable
de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico,
es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

Conceptos:
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y
del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno
de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
25

mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en
cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere
de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IX. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

POR QUE MEJORAR?


El Cliente es el Rey. Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente
es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor
trato y toda la atencin necesaria.
26

La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes
empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo
muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.

El Proceso de Mejoramiento. La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en


aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan
dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms
eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin
y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento. De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento


puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen
diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
Obtener el compromiso de la alta direccin.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a
largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Direccin:


El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la
medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por
superarse y por ser cada da mejor.

Consejo Directivo del Mejoramiento:


Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de
mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.

Participacin Total de la Administracin:


El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer
nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.

Participacin de los Empleados:


Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones
para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de
27

cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas
que l aprendi.
Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):


Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas
de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin.
Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.

Actividades con Participacin de los Proveedores:


Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.

Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas
relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:


Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse
de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan
elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.

Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los
errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a
todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de
mejoramiento.

X. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la
organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda
responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo
como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y
lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra
calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario
llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un
estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a depender
directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la
empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la
organizacin.
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Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantacin de
un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a los empleados con
mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera
sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un
estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras
correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de
mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de
la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo
porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta
inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es
necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El
presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que
de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con
el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la
necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin
del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan
que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

Qu tan buena es la cooperacin de las personas?


Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad;


tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad
de las respuestas por parte de los miembros.

XI. DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA


COMPAIA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada
una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento
continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con
el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones
el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor.
Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es
necesario emprender un buen sondeo general en relacin a opiniones de gerentes y empleados. El
principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder
facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de
comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor
sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber
repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que
conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos:
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Satisfaccin general con la empresa


El puesto en s
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administracin
Asesoramiento y evaluacin
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atencin a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean
verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar
los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva.
Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un
informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin
clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente
debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles
los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos
de su departamento con los del resto que conforman la compaa.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus
subordinados.
Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo y bien
analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantacin sujeta a la
realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual ser la responsable de todas las
actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formacin del Consejo Directivo del
Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunin con los altos directivos y
lderes sindicales, para as poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa
y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el
mejoramiento, ser el responsable de la revisin y respectiva aprobacin de las estrategias
establecidas para el proceso de mejoramiento; adems deber vigilar la implantacin de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que
sea necesario y/o mano de obra. La celebracin ininterrumpida de las sesiones del equipo ser
muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misin del Consejo Directivo va a consistir especficamente al diseo del proceso; en donde se
debern desarrollar las directrices; establecer mdulos educativos, medir el progreso y ayudar a su
implantacin; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compaa.
Las funciones de la compaa deben estar representadas en el consejo, puesto que cada funcin
posee puntos de contacto claves dentro de la organizacin, que van a afectar a la productividad y la
calidad de otras reas. Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad
suficiente para dirigir en la funcin que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situacin que guarda el desarrollo del
proceso y medidores de su progreso.
30

Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar
satisfactoriamente cada una de las reas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el ltimo objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Mtodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medicin del mejoramiento
Ayudar y desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientizacin.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.
Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre
el proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo
del mejoramiento tambin participe en la reunin para dar inicio al proceso, dado que brinda a las
personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.

XII. CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE


MEJORAMIENTO CONTINUO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin l
obtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las personas que le dan
vida a ste. Qu obstaculiza su camino?, qu partes del proceso les agradan?, qu les causa
molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre personas y metodologas,
en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener xito. Slo existe
una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los
talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente
laboral. Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en prctica sus sugerencias. Si
las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms fciles de alcanzar.

Revisin del Proceso


Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.
Les falta entrenamiento.
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Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.


No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qu deben seguir los procedimientos.
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a travs
de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se
conoce como revisin del proceso.
A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las
diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisin (ER) pertenece al
departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener
algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda ja documentacin existente y pertinente al proceso
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que
ocurre dentro del proceso
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul deber
ser la mejor operacin estndar
El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la informadn necesaria
acerca de ste. Las preguntas tpicas podran ser las siguientes.
Cules son los inputs que se requieren?
Qu entrenamiento recibi usted?
Qu hace usted?
Cmo sabe usted que su output es bueno?
Qu retroalirnentacin recibe usted?
Quines son sus clientes?
Qu le impide realizar un trabajo libre de errores?
Qu puede hacerse para facilitar su trabajo?
Cmo hace usted para que sus proveedores sepan cun bien estn trabajando?
Cmo utiliza su output?
Qu sucedera si usted no ejecutara el trabajo?
Ha revisado la descripcin de su trabajo?
Qu sucedera si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
Qu cosas cambiara si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondr en marcha un ejemplo piloto y har un seguimiento total del
proceso.
Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para revisarla y ponerse de
acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentacin
Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado
Requerimientos de entrenamiento
32

Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo
tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejor posicin de
comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la
seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qu todas las
personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clave del
mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idntica.
Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra
a todo el EMP una mejor comprensin del proceso.
Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se estn realizando segn
los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de accin para cambiar el procedimiento o
para que la actividad se desarrolle de conformidad con l.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crnicos. Los problemas
ocasionales slo se presentan espordicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fcilmente. Por
otra parte, resulta difcil identificar los problemas crnicos, puesto que el proceso se adapta a stos;
por tanto con frecuencia son difciles de corregir.

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde
observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente:
Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los
cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP?
En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos
procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para revisar la actividad total a fin
de garantizar que no se genere suboptimizacin.

Efectividad del Proceso


La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de
sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera xlientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin
de mercado.
Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las
caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el
proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garanta
Disminucin de la participacin en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repeticin del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto
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Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de efectividad. El propsito


de estos datos es revisar metdicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales
involucradas en el proceso y tratar de descubrir los as como las posibles causas (input, mtodos,
entrenamiento). Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de
revisin del proceso.

Eficiencia del Proceso


Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la
eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el
output por unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin
Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transaccin
A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de
actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca
el proceso total de medicin.

Tiempo del Ciclo del Proceso


El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no
slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que
se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo
es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo
total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las
ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr
ganar ventas y participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo
del inventario y mejorar los despachos Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en
efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente ser
totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos
por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidas finales, experimentos
controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico.

Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de
la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca
de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costos aproximados,
que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra
requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si se eliminara
una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos
variables correspondientes a cada organizacin.
Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registros financieros los
costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los
costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo y tiempo
y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del
proceso.
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XIII. EL FIN DEL TRABAJO


INTRODUCCIN
Todo fin de siglo, por ese solo hecho, ha trado ciertas inquietudes, producto de una sensacin de
inseguridad respecto al futuro.
El pasaje hacia el Siglo XXI nos plantea una nueva inquietud: "El fin del Trabajo", como define
Jeremy Rifkin en su libro al reemplazo del trabajo realizado por el hombre, por maquinas.
Si bien este proceso no es nuevo ya que a partir de fines del Siglo XVIII, la Revolucin Industrial bajo
situaciones parecidas, nunca antes como en estos tiempos, la tecnologa ha ocupado un papel tan
destacado en cuanto a la posibilidad cierta de eliminar o reinventar tareas y ocupaciones. Nunca
antes en la historia se eliminan ms tareas que las que se inventan, nunca antes este fenmeno
afecto a la misma generacin.
Ahora bien, Cul es el efecto que puede producir en este el desarrollo del humano y sus
organizaciones econmicas y sociales?
Hasta hoy el sistema capitalista cimento sus bases en el concepto de productividad, o sea, la
utilizacin eficiente de los recursos con el fin de obtener bienes y servicios en cantidades superiores
a la que se consumen para producirlos.
Con el avance tecnolgico esa productividad se ha multiplicado en forma espectacular,
desplazndose las fronteras de produccin hasta limites que todava no hemos encontrado.
Ha su vez, la otra cara de la moneda que completa el funcionamiento de un sistema econmico, el
consumo, tambin se ha incrementado no solo en el aspecto cuantitativo, sino, en una constante
innovacin hacia los bienes y servicios lo cual hace la realidad la posibilidad de estar cada vez mas
cerca de elegir una casi infinitiva cantidad de bienes y servicios.
Este cambio se ha producido en tan poco tiempo, afecto fuertemente a una misma generacin. Si
consideramos a una generacin como "el periodo de tiempo o lapso que separa a padres e hijo" en
los ltimos 25 o 30 aos una persona que se formo o capacito para un modo de trabajo determinado
se encuentra con que su formacin no alcanza o no encaja en nuevo parmetros productivos, signo
de la Revolucin Tecnolgica.
Comienzan a surgir las expresiones tales como reciclaje, reconversin, recalificacin o reingeniera,
que describen la necesidad de volver a ingresar a un ciclo, a una calificacin o convertirse en otra
cosa desde el punto de vista laboral. El sistema educativo, tanto formal e informal, no se actualizo lo
suficientemente rpido para acompaar el cambio tecnolgico.
Ese cambio requiere de otras y nuevas habilidades, que estn a la altura de los cambios del mundo
productivo.
Si bien es cierto que la adquisicin de nuevas capacidades no lograra la solucin integral del
problema del prximo siglo: La falta de trabajo tal y como se conoci en el Siglo XX, en el futuro
deber definirse claramente en que consistirn las nuevas forma de trabajo y como sern las nuevas
organizaciones socioeconmicas.
Es evidente que en este nuevo contexto la capacidad laboral sigue siendo una condicin necesaria,
no suficiente, para probablemente encarar este prximo siglo en las mejores condiciones respecto a
las oportunidades que se presentaran.
Mucho expertos en el tema consideran que la reduccin de la jornada laboral ser una de las
consecuencias lgicas de este proceso de avance tecnolgico, ya que en otros momentos de la
Historia tambin se implanto acompaando a la Revolucin Industrial.
Otra consecuencia seria la revalorizacin de un "Tercer Sector": El constituido, por ejemplo, por el
voluntariado y asociaciones sin fines de lucro. Este sector se diferencia del ligado al mercado (regido
por las reglas de la productividad) y del sector publico (ineficiente a la hora de asignar recursos
escasos).
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En muchos pases el "Tercer Sector" esta en constante crecimiento en cuanto a sus posibilidades de
ocupacin laboral.
Cualquiera de las soluciones planteadas deber tener en cuenta como principal problema a resolver,
quien ser y a travs de que medio, el o los sectores que financien estos cambio. En este sentido,
existen razones para pensar que las actividades que tuvieron los mayores beneficios derivados de la
"Revolucin Tecnolgica", podran ser los que ms contribuyan a este objetivo.

TRABAJO VS. SIGLO XXI


Hoy frente al problemtico tema de la desocupacin nos remitimos a culpar al gobierno de turno, o al
anterior, o a los extranjeros que trabajan por muy poco dinero y sin ningn tipo de cobertura y a la
globalizacin. Sin interpretar, quizs, el nuevo orden mundial que esta siendo diseado y que esta
pasando frente a nuestras narices y no somos capaces de detenernos a observar que esta
ocurriendo, dado la cantidad de tareas que tenemos que atender, hijos, hogar, trabajo, el auto, la
moto y otras actividades sociales.
Toda cambio conlleva a una reaccin que genera anticuerpos, un cierto rechazo porque
desconocemos lo que puede pasar. El hombre por naturaleza le teme a lo que desconoce.
Nos toca vivir en una sociedad donde la tecnologa de punta es cosa de todos los das y que van
reemplazando al hombre.
El libro "Fin del trabajo" de Jeremy Rifkin este licenciado en Economa, en Relaciones
Internacionales, Consultor de grandes empresas transnacionales, titular de ctedras en ms de 300
Universidades del mundo y responsable de la configuracin de la poltica publica de la Amrica de
Clinton, da un excelente panorama, que abunda en detalles y ejemplos, del nuevo conflicto social
tecnologas contra puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era.
Plantea la forma brusca que el software (programas para computadoras) reemplaza a varios obreros
de cuello azul en una fabrica y como los obreros de cuello rosa (mujeres) continan ocupando
puestos de trabajo que por siglo fueron exclusiva tarea de los hombres y de una manera clara
explica de cmo los trabajadores de silicio (maquinas, fax, computadoras y personal altamente
capacitado) se van a ir transformando en una elite del conocimiento donde el capital seguir siendo
importante para la organizacin social pero los que configuran esa organizacin social sern los
jvenes del conocimiento.
Mientras que la revolucin industrial estaba fundamentalmente preocupada por el aumento de la
produccin, la importancia de la revolucin de la informacin esta orientada a ampliar el tiempo libre,
dndonos la posibilidad de determinar nuestro propio futuro.
Las empresas estn preocupadas por ser 100 % competitivas en su produccin y respuesta al
consumidor. Por ejemplo en una compaa japonesa que hace bicicletas uno puede ir a comprar y
elegir el diseo, el color, el modelo, la marca, los frenos, las ruedas y otros detalles a travs de una
computadoras que registra el pedido directo al fabrica, sin intermediarios, y esto contabiliza un
tiempo de tres horas desde el pedido del cliente, armado y entrega del producto. De forma irnica la
empresa descubri en un estudio de mercado que la rpida respuesta reduce el entusiasmo del
cliente por lo que tuvieron que realizar la entrega a una semana para que el cliente experimente la
"ansiedad de la entrega".
Junto con la Ofimtica (Oficina Automtica) y la Biotecnologa, la Multimedia, las Fabricas
Inteligentes y la Inteligencia Artificial sern los verdaderos responsables de que las desocupacion
sea un problema para nuestro mundo globalizado.
Por otro lado estas mismas empresas se desprenden de sus empleados remplazndolos por
tecnologa. Esto llega al punto de que los trabajos de los obreros de cuello azul para mediados del
siglo XXI dejaran de existir.
Pero la solucin se halla en un sector que los polticos y los economistas y la comunidad han restado
su verdadera importancia el "Tercer Sector".
Y esto lo digo yo, l termino economa social que a menudo se hace referencia, necesitamos que
sea aplicado. Las sociedades de vecinos, de fomento, los clubes de barrio, las asociaciones de
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voluntarios y todas las fuerzas vivas, las O.N.Gs., el llamado Tercer Sector. Tendr que absorber el
doble de empleos que absorbi el Sector de Servicio.
Ello radica en que la gran cantidad de desempleados es arrojado a la marginacin, como producto
de esto, los ndices de delincuencia estn en aumento por lo tanto es necesario una solucin al
problema.
Pero, si continua existiendo cierta injusticia social y las polticas econmicas siguen ejerciendo
cohesin al pueblo, es menester cualquier adelanto tecnolgico o solucin al problema.

El Tercer Sector
Este sector ao tras ao se ve incrementado en numero de miembros, en sus ingresos anuales y la
cantidad de organizaciones que van surgiendo.
En el siglo prximo los sectores publico y privado van a jugar un papel todava ms ilimitado en la
vida del ser humano. El vaco de poder ser ocupado tanto por una creciente subcultura al margen
de la ley como por una mayor participacin de tercer sector. Esto no implica que ninguno de los
sectores va a desaparecer, solo que su relacin con la organizacin social y con las personas
probablemente va a cambiar. En el imaginario social la accin de los sectores publico y privado se
convertir en una "accin virtual".
Hoy los gobiernos tienen dos posibilidades frente a la gran cantidad de desempleados en el sector
de mercado: financiar polticas de proteccin y crear un numero mayor de prisiones para encarcelar
a un creciente numero de criminales, que nacern producto de la falta de empleo o bien financiar con
presupuestos formas alternativas en el sector de voluntariado.
La globalizacin del sector de mercado y la disminucin del papel del gobierno tendr como
consecuencia que las personas se vean forzadas a organizarse en comunidades que defiendan
intereses comunes para garantizar su propio futuro. Conseguir una transicin con xito hacia la era
postmercado, depender en gran medida de la capacidad de un electorado estimulado, que trabaje a
travs de coaliciones y movimientos, para lograr, transferir tantas ganancias de la productividad
como sean posibles del sector de mercado al tercer sector, para fortalecer y afianzar los lazos
comunitarios y las infraestructuras locales.
El gobierno jugar, con toda probabilidad, un papel muy distinto en la emergente era de las
tecnologas, menos ligado a los intereses econmicos y comerciales y en la lnea de la economa
social. Mediante la creacin de una nueva unin entre el gobierno y el tercer sector, cuya finalidad
sea la de reconstruir la economa social, se podr ayudar a restaurar el sentimiento cvico en
cualquier sociedad. Proporcionar alimento a los pobres, garantizar unos servicios sanitarios bsicos,
educar a los jvenes, construir casas asequibles y preservar el medio ambiente encabeza la lista de
prioridades urgentes para los prximos aos. Todas estas reas han sido mal atendidas o ignoradas
por las fuerzas de mercado. En la actualidad, con una economa formal cada vez mas apartada de la
vida social de la nacin y con el gobierno abandonando su tradicional papel de proveedor de ultimo
recurso, solo queda conseguir un esfuerzo concertado encabezado por el sector de voluntarios y
adecuadamente apoyado por el sector publico que permita garantizar los servicios sociales bsicos y
reiniciar el proceso de revitalizacin de la economa social de cada pas.

CONCLUSIN
Pareciera que los analistas y estadistas del mundo entero se han puesto de acuerdo para darle a
esta ultima dcada una suerte de finalidad de todo, como algo catastrfico, por lo menos as lo
plantean Jeremy Rifkin, Peter Druker, Paul Krugman, entre otros.
Pero lo preocupante es que ocurrir con el empleo en el siglo que entra dado que las tasas de
desempleo en el mundo son muy alarmantes. Por un lado se busca dar una y otra explicacin: la
reingeniera, la automatizacin de los procesos de produccin y la globalizacin, son algunas de las
razones, esta ultima es la mas usada. Pero usando un poco la razn; si la tan ansiada aldea global,
no respeta fronteras, ni estados, ni gobiernos y genera una suerte de cohesin social, inequidad
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econmica e injusticia social, no se puede concebir una globalizacin de este estilo, no se debe
permitir, entonces, la globalizacin.
Las empresas han reemplazado a empleos administrativos por software y a los empleados tcnicos
por computadoras y tecnologa de punta. Esto ya fue anticipado hace 120 aos, por un lado los
escritores de ciencia-ficcin, luego por polticos y economistas.
Mucha tinta se ha gastado sobre estos temas, pero siempre el mal parado es el trabajador. La
solucin ms prxima esta en el llamado tercer sector.
El de las O.N.Gs., fuerzas vivas, etc. Y carece de todo anlisis una posible solucin sin la
intervencin del estado, el establishment, la comunidad civil y el tercer sector.
Pero cuando, por ejemplo, se habla de un trabajo es ms fcil ser chofer de excavadora que ser el
que realiza el mantenimiento y reparacin. Con esto me refiero a que el otro sector que esta en alza
es el de los trabajadores de "silicio", as se denomina a los obreros altamente calificados, donde se
necesita un grado de preparacin alto, dado que en los procesos de produccin pueden resolver mas
de un o dos problemas que surjan, tpico del sistema japons de produccin "just in case".
Las generaciones del 60,70 y 80 que son las que ms se vieron influenciada en sus vidas por la era
del posfordismo y el modo de produccin "just in time", en el cual no se requera un grado especial
de conocimiento.
Hoy a los empleados de cuello azul y blanco (obreros y ejecutivos) les cuesta adecuarse a este
sistema donde los ejecutivos y trabajadores comparten el mismo estacionamiento, comedor, y hasta
el uniforme. Junto con ello ser reemplazados por la automatizacin y la reingeniera. Tambin estn
los obreros de cuello rosa (ama de casa, secretarias, recepcionistas, etc.) que son un sector de
importancia y en crecimiento
Sin duda alguna los pases que apuesten a la educacin como prioridad sern los que configuren el
orden mundial del siglo XXI.
Siempre que tengo la oportunidad sostengo lo mismo, la nueva rama de la economa es la de
conocimiento intensivo, es la nueva materia prima por excelencia. Las profesiones clsicas
perduraran en el tiempo, pero si alguien desea ganar dinero debe entra en las telecomunicaciones, la
bioingeniera gentica, el management, marketing y publicidad, como ve todas requieren de una
preparacin muy alta y acabada que solo se alcanza en la universidad.
Les puedo asegurar que nos tendremos que ir acostumbrando a una desocupacion crnica que no
se resolver ni en la prxima dcada ya que estamos en los inicios de una tercera revolucin
industrial y como sabemos y hemos ledo con ello viene periodos de injusticia social, refirindome a
la falta de empleo dado que ello no es solo una cuestin social sino que tiene gran significacin en lo
econmico y fundamentalmente en lo poltico.
Estaremos en el 2000 desesperados por un empleo o habremos encontrado el sistema en donde
reduciremos nuestro horario de trabajo y dedicaremos el tiempo restante a tareas intelectuales,
fsicas o simplemente al ocio?

Objetivos de la organizacion
Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organizacin.
Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que existen distintos
niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los objetivos.
Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo ms conveniente
es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa.
Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan
que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda opinin, la principal funcin de los
objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa.
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Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas para un
establecimiento correcto de los objetivos:
Deseables;
desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:
1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la
economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla.
2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posicin
competitiva.
3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada.
Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos mensurables (por ejemplo,
incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestin. As
pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las
posibles desviaciones de los mismos;
Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de
conseguirlos;
Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse ms, pero
sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo;
Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que faciliten la
participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de objetivos y metas.
Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la direccin de
Ecuality:
Ecuality
Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico a las nuevas
empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com.
Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de los principales
accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para
tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos:
Ordenar la casa
Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses
Reducir los costes entre un 40% y un 50%
Adelgazar la estructura
Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente
Racionalizar la expansin internacional
Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo
deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo.
La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios
A) En funcin del tiempo
Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir
los objetivos a corto y largo plazo.
Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros,
sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el corto plazo es una de las causas que
provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un
entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo.
La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte.
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El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a
los 5 aos se considerar largo plazo.
B) En funcin del nivel jerrquico
No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin
de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de
negocio.
La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin.
Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es
decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la
organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo.
As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los
objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que
debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus
objetivos particulares.
La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no
siempre es factible debido principalmente a:
Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos.
Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo.
Falta de coherencia con la misin de la empresa.
Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters
participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus
objetivos particulares de forma suficiente.
C) En funcin de la naturaleza de los objetivos
Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar
algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc.
Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los
clientes, etc.
La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro
de la organizacin.
El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los
diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin.
Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la
organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc.
Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de
ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios.
El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo
tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo
principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la
maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la
posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los
proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a
largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin.
Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos
exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes,
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consensuados. Un ejemplo de esto es la formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football:


MANCHESTER UNITED
La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol ms innovador tanto
en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse en el club deportivo ms
importante y emblemtico del mundo.
En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es necesario:
La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas.
Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y retencin de los mejores
jugadores, entrenadores, gerentes y staff.
Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa, obteniendo beneficios
compartidos.
Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor.
Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa.
Los objetivos del Manchester United seran:
ganar la ligar
ganar la copa de la reina
ganar la Champion League
ganar la Copa Intercontinental
ser un club saneado
proporcionar dividendos a sus accionistas

2. LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN

Observemos ahora las diferentes funciones que debe cumplir la organizacin o el sistema social para llevar a cabo su
accin y alcanzar sus objetivos de transformacin de los elementos que recibe del medio y de entrega a ese mismo
medio de un bien o de un servicio.

En primer lugar, tenemos una funcin de produccin, es decir, toda la actividad concreta que se realiza para la
fabricacin del producto. Si pensamos en una empresa que produce galletas, la "funcin produccin" est representada
por los talleres donde se encuentran los hornos y el resto de las maquinarias que se requieren para la fabricacin de
galletas. En aras palabras, la "funcin produccin" comprende desde la preparacin de las masas hasta el empaque de
las galletas terminadas. En esta funcin se busca la eficiencia tcnica, es decir, que el producto sea fabricado dentro de
las especificaciones dadas, cuidando la calidad.

La actividad productiva se organiza de diversas formas, por ejemplo: produccin continua (cemento), produccin en serie
(automviles) o produccin a pedido (mueblera), de acuerdo con las caractersticas del producto final. El criterio que rige
esta actividad es la productividad y la eficiencia. Esto lo vemos en todo tipo de empresas, grandes v pequeas. El
zapatero, al fabricar o producir, trata de utilizar su equipo y su tiempo en la mejor forma posible, de distribuir el trabajo
entre l y sus ayudantes, de una manera tal, que le reporte el mximo provecho. El cartero, al efectuar el reparto de
cartas, trata de organizar su ruta de modo que logre entregar el mximo de cartas en una distancia mnima.

Si observamos la organizacin del departamento de Produccin, concluiremos que se trata de ordenar su actividad en la
forma ms lgica. Sin embargo, esta racionalidad y este orden en las actividades deben tomar en cuenta tambin al
individuo que all opera. El hombre y la mquina son elementos del proceso productivo. De la combinacin ptima de
ambos se lograr la produccin ms eficiente.

Un caso interesante sucedi en las minas de carbn, en Inglaterra. Estas minas eran operadas con tina mecanizacin
mnima y con grupos de mineros, tres o cuatro, que trabajaban independientemente en los piques. Sin embargo, el
avance tecnolgico haba desarrollado mquinas capaces de hacer el trabajo del hombre, quien slo deba operarlas y
controlarlas. Entusiasmadas con los resultados alcanzados en otras partes, las empresas mineras decidieron mecanizar
41

al mximo la operacin de extraccin del carbn. As se hizo. Se entren a la gente, se cambi de actividades a muchos
mineros (no se despidi a ninguno), y se puso en operacin el sistema.

El resultado fue catastrfico. La produccin que se lograba con las mquinas era ms o menos igual a la alcanzada sin
ellas. Estudios posteriores demostraron que los mineros reaccionaron negativamente a la nueva organizacin de trabajo
que destrua el grupo social que exista en las condiciones anteriores. Cuando se busc (y se encontr) una organizacin
tal que mantena al grupo de mineros unido, pero operando ahora en forma mecanizada, se pudo apreciar las enormes
ventajas que, desde el punto de vista de la produccin, proporcionaban las mquinas.

Se puede decir que la funcin de produccin se encuentra aislada del medio externo de la empresa. A la gente que aqu
opera: obreros, capataces, supervisores, superintendentes, no les preocupa de dnde vienen los materiales que ellos
transforman, ni tampoco el destino de los productos que ellos fabrican.

Les interesa tener siempre las materias primas que necesitan y que ellas correspondan a las calidades exigidas por el
proceso de transformacin para lograr un buen producto.

Son otras funciones las que se encargan de que Produccin cuente con todos los elementos necesarios para fabricar el
bien o servicio y tambin para sacar al producto de la empresa y transarlo en el medio externo. Estas son las funciones
de apoyo y se llaman as pues bsicamente su objetivo es apoyar al proceso productivo. Las unidades administrativas a
cargo de las adquisiciones de materias primas (compras), las que se encargan de proveer a Produccin del elemento
humano (Seleccin y Contratacin) y las que tienen la responsabilidad de obtener recursos financieros, son unidades de
apoyo. Esto desde el punto de vista de la corriente de entrada.

En cuanto a la salida del producto, de ello se encarga la unidad administrativa de Ventas (otra funcin de apoyo) cuya
finalidad es manipular el medio con el fin de "comerciar" el producto y obtener as los ingresos necesarios para que se
puedan adquirir todos los elementos (materiales y humanos) necesarios para volver a producir. En este sentido, las
funciones de apoyo no se encuentran aisladas del medio, sino que justamente operan y se desenvuelven en l. Tanto los
compradores como los vendedores pasan normalmente la mayor parte de su jornada fuera de la empresa, ya sea
visitando a clientes o a proveedores. Al proporcionarles los medios para la continuidad de la fabricacin, cumplen con su
misin de lograr que las unidades de produccin sigan operando regularmente.

Una tercera funcin est dirigida hacia el elemento humano que labora dentro de la empresa, y la podemos denominar
funcin de mantencin. Su objetivo es lograr que las personas que trabajan en la empresa lo hagan efectivamente. No
basta que una persona se encuentre fsicamente presente en el lugar de trabajo, para que pensemos que efectivamente
est trabajando. Puede estar pensando en otras cosas, en su familia, en algn problema personal, etc.

El hombre entra a trabajar a una empresa para obtener los medios de satisfacer sus necesidades personales. Ese es su
objetivo bsico. La empresa, por otro lado, le asigna un objetivo especfico. Ahora bien, no siempre ambos objetivos
coinciden; hay casos en que llegan a ser opuestos, surgiendo, entonces, los conflictos.

La funcin de mantencin trata de evitar estos conflictos, induciendo al individuo a cumplir con los objetivos de la
organizacin. La unidad administrativa que se preocupa fundamentalmente de esta misin es el Departamento de
Personal, a travs de sus diferentes funciones (Bienestar, Entrenamiento, Remuneraciones, etc.). Una de las condiciones
que exige el individuo dentro de la organizacin es el conocimiento de las "reglas del juego". El est dispuesto a sacrificar
parte de su libertad en la medida que sepa claramente qu se quiere de l. Esto no significa, por supuesto, sealar que el
trabajo en s es algo indeseado o penoso. Todo lo contrario; el realizar alguna accin, el entregar energas para construir,
para hacer algo, es inherente al individuo. Todos estamos dispuestos a trabajar, todos lo deseamos, queremos crear,
entregar o contribuir con nuestra capacidad y, servicio para mejorar nuestra sociedad. Sin embargo, para llevar a cabo
esta entrega el trabajador tambin pide. El quiere saber, por ejemplo, qu se espera de l, cmo debe conducirse, cules
son sus relaciones con el resto de la organizacin, en qu consiste su trabajo, para qu se hace, etc.

En este sentido, la funcin de mantencin busca elaborar estas reglas del juego, tratando de que sean lo ms claras
posibles. Para eso establece una serie de normas escritas o verbales. Entre stas tenemos los horarios, la distribucin
de los turnos, los ascensos, los despidos, los incentivos, etc. En la medida que existan estas normas, y que sean claras,
todos sabemos a qu atenernos en situaciones determinadas. Como individuos, le tenemos un cierto temor al futuro,
justamente porque es algo desconocido. En la medida que existan reglas del juego claras ese temor al futuro, esa
incertidumbre, tiende a desaparecer, porque podemos imaginarnos cul ser nuestra "carrera" dentro de la empresa.
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Si usted tuviera que escoger entre las dos empresas cuyas caractersticas se describen ms abajo, en cul se
quedara?

EMPRESA A:

Horario de trabajo claramente establecido.

Poltica de ascenso bien determinada y bien clara.

Poltica de bienestar igual que la anterior.

Funciones y tareas claramente definidas y la responsabilidad y autoridad bien delimitada.

Relaciones con superiores y subordinados bien especficas.

EMPRESA B:

Horario de trabajo depende del criterio de los jefes.

Poltica de ascensos tambin depende del criterio de los supervisores. No existen reglas generales.

Poltica de bienestar. Continuamente variando siendo imposible prever cul ser el tratamiento que se nos dar
en un caso particular.

Autoridad y responsabilidad confusas. Existen mandas mltiples, vario, jefes nos dan rdenes y a veces no
sabemos cul cumplir.

Parece lgico que nos decidamos por la Empresa A, verdad? En esa empresa nosotros podemos actuar con mayor
seguridad, pues sabemos bien qu suceder con cada una de nuestras actividades. En la segunda empresa estaremos
inciertos, nunca sabremos o podremos adivinar lo que pasar.

Ahora bien, para que una empresa pueda llegar a tener un claro y definido conjunto de normas es importante que no
ocurran muchos cambios*, es decir, que las polticas generales se mantengan por espacios de tiempo ms o menos
largos, que los procedimientos de trabajo tambin sean ms o menos permanentes. Desde este punto de vista, la unidad
de personal trata de evitar los cambios, ya que es difcil entonces establecer normas claras y definidas y tambin
engorroso el enserselas al personal para que acte conforme a ellas. Por estas razones, esta funcin adquiere un
cierto carcter conservador, al tratar de mantener la situacin actual, evitando los cambios. Es ms bien evolucionista
que revolucionaria.

Una cuarta funcin de la organizacin es la de adaptacin. La empresa se desarrolla en el medio que la rodea. No puede
desentenderse de l. Ms an, recibe sus influencias, es decir, el medio modifica a la empresa, y tambin la empresa
modifica al medio. Por ejemplo, el medio, a travs de otras organizaciones impone ciertas condiciones a la organizacin
que la obligan a modificarse. Tenemos el caso de la ley de Inamovilidad Esta es una accin desarrollada fuera de la
empresa, pero que la afecta de inmediato. Otros ejemplos son los reglamentos municipales que en cierta forma
determinan la localizacin de la fbrica, la creacin de los sindicatos por ley, etc. Las negociaciones colectivas a nivel de
industria y no de empresa ejemplifican en forma clara nuestra idea. En estas negociaciones ya la empresa no trata
directamente con sus empleados, sirve que los contactos se realizan ahora a un nivel ms alto, al nivel de la industria,
que es la suma de todas las empresas que fabrican un producto determinado (por ejemplo, la industria del calzado, de la
madera, etc.).

A su vez, la empresa modifica al medio. No cabe la menor duda que el hecho de haber levantado la usina de Huachipato
en el lugar que se hizo, sirvi para modificar ese medio. Lo que antes era una playa y potreros verdes, hoy da se
encuentra convertido en un gran complejo industrial, en que las construcciones de cemento, las chimeneas y los caminos
pavimentados han reemplazado a los rboles y a los senderos.
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Una de las caractersticas ms sobresalientes del medio que nos rodea es el cambio. Vivimos en una edad de cambio.
Cambios sociales, polticos, econmicos; cambios en el gusto y preferencia de las personas; cambios tecnolgicos, y
ste es un cambio violento, muy rpido.

Sin duda estamos viviendo un cambio revolucionario, debido bsicamente al enorme crecimiento del conocimiento
humano. Este conocimiento est desarrollando ms y ms tcnicas y mecanismos que, puestos al servicio del hombre,
tienden a ayudarlo a vivir mejor. Por ejemplo, se est actualmente produciendo un cambio en la direccin de las
empresas. De un tipo de direccin autoritaria se est pasando a una direccin participativa. Una empresa particular no
puede quedar fuera de este cambio. Si as lo hiciese, es probable que su funcin de mantencin (es decir, todas esas
tcnicas que persiguen que el individuo realmente trabaje dentro de la empresa en el logro de su objetivo), fracase
lamentablemente, determinando as la muerte de la empresa.

La funcin de adaptacin estudia justamente los cambios que se estn produciendo en el medio, con el fin de
introducirlos dentro de la empresa. Una unidad administrativa que claramente cumple con esta funcin es el
Departamento de Estudios de Mercado. Su funcin es averiguar qu es lo que la gente quiere (estudiar el cambio en los
gustos y en las preferencias), con el fin de que la empresa produzca precisamente eso que la gente desea. El
Departamento de Estudios de Mercado de una fbrica de calzados trata de averiguar qu tipos de calzados desean loa
consumidores. Un departamento similar en una fbrica textil trata de determinar las telas y los colores que prefieren los
consumidores, etc.

Otra unidad administrativa que tambin estudia los cambios que se producen en el medio, es el Departamento Tcnico,
dedicado a estudiar los nuevos adelantos tecnolgicos (las nuevas mquinas) que estn saliendo al mercado,
relacionadas con el producto especfico que fabrica esa empresa.

Una unidad que trata de influir en el medio, es decir, que apera en el sentido inverso a las anteriores es la de Publicidad y
Promocin, cuyo objetivo es cambiar los bustos de los consumidores e inducirlos a consumir el producto o servicio que
esa empresa en particular elabora. En este sentido es ntido el cambio de bustos que Coca-Cola y Pepsi-Cola han
producido en nuestro medio.

Si observamos a estas cuatro funciones: produccin, apoyo, mantencin y adaptacin, podremos ver que cada una tiene
tareas especiales y objetivos concretos. Sin embargo, todas son necesarias para la supervivencia de la empresa. Son
indispensables pues son interdependientes. Produccin no puedo funcionar si Apoyo no la provee de los materiales
necesarios (tanto humanos corno materiales). La unidad de Ventas operar deficientemente si las unidades de
Adaptacin no le indican los tipos de productos que debe vender (y a Produccin los que debe producir) porque eso es lo
que la gente quiere. Si las personas no se deciden a trabajar, nada sacaremos con poseer mquinas de ltimo modelo o
haber determinado qu productos fabricar v mantener toda la materia prima en bodega.

Es necesario, entonces, que todas estas funciones se desarrollen con tal armona y coordinacin que toda la empresa
opere en forma eficiente. Por lo tanto, cada unidad administrativa, al tener su propio objetivo bien definido, tratar de
alcanzarlo lo mejor posible. Los vendedores se esforzarn por vender el mximo, el departamento de estudios de
mercado identificar el producto que, la gente quiere y procurar implantar el cambio. En este esfuerzo por cumplir mejor
sus objetivos, fcilmente se cae en problemas que se generan en los otros departamentos.

Decamos que los vendedores vendern todo lo que puedan. Con ese predicamento, es muy posible que vendan mucho
ms de lo que la empresa es capaz de producir. Quizs el nuevo producto patrocinado por el departamento de estudios
de mercado tenga tales caractersticas, que sea necesario no slo disponer de nuevas mquinas, sino tambin preparar
a la mano de obra para producirlo.

Es preciso, pues, que exista una quinta funcin que dirija, controle y coordine las actividades de estas cuatro funciones. Y
esta quinta funcin es la Administrativa.

*Se entiende por insumos los elementos necesarios para fabricar algn producto.

*Al referirnos a cambios queremos significar aquellos no deseados o no comprendidos, desde el primo de vista del
trabajador que participa en el sistema.
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Organizacin de tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.

Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico

rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan
a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la


especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional


frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio


de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y


limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con
preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene
mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores
quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y
recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado
que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el
mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff
45

1.1.1 Organizacin lineal.

Las anotaciones de nuestra investigacin llevan, en primer lugar, a identificar un diseo de


organizacin lineal. Aqu la lnea de mando desciende directamente de la cspide por los canales
formales de comunicacin (Gerencia General con participacin del Consejo de Administracin). La
diferenciacin organizacional cuenta con 2 o 3 niveles de jerarqua en lo vertical (Asamblea;
Consejo; Gerencia) y mximo 4 instancias en lo horizontal (Ahorro y Crdito; Droguera;
Supermercados/Vveres; Materiales para Construccin). Por su estructura simple fue asumida
cuando las OFCC empezaban sus actividades o se encontraban en una fase inicial de crecimiento.
Vale la pena resaltar que en los 70s y hasta principios de los aos 80s los cambios en la estructura
formal (cuyos comentarios se hicieron en el capitulo 2) fueron poco relevantes al igual que sus
diseos organizacionales109.

El diseo o agrupacin de organizacin lineal se mantuvo por muchos aos en las OFCC hasta los
albores de la mitad de la dcada de los 80s. A partir de ste periodo los cambios empiezan a ser
relevantes en la medida que se va asimilando el crecimiento organizacional. En este diseo el
mecanismo de coordinacin que se dio se fundament sobre comunicaciones de carcter informal
entre asociados y directivos de la pequea cooperativa. Su carcter local y suscrito a un nmero
relativo de asociados permita con mayor facilidad la fluidez de la informacin. La agrupacin de
puestos de trabajo no es prioritaria y por ende no existieron los rganos especializados, ya que por el
poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayora de las responsabilidades
recaan en el consejo de administracin y/o la gerencia110. Las cooperativas de nuestra referencia,
en este periodo de tiempo, contaron simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando
una base operativa o ncleo de operacin. Los dos comentarios siguientes nos dan una idea de lo
que se quiere decir.

La administracin del ente solidario tiene en sus primeros meses un carcter artesanal. Por eso
pesa ms la servicialidad que la preparacin tcnica. Esta ltima se la dejan a UCONAL y a los
delegados de la dicesis. Los funcionarios si se pueden llamar as, regalan su tiempo y su energa
mental y fsica para desarrollar los propsitos enunciados en la asamblea fundacional(COOP.
DONMATIAS: Resea histrica, 1992; 33-34).

...en esa poca se trabajaba sobre lo inmediato, no se haba hecho una buena planeacin, entonces
las reuniones se limitaban a preparar el da de la madre, de decidir si hacan los maletines con el
logotipo de la cooperativa, de armar jornadas de educacin (...) de la afiliacin a Financiacoop y a
UCONAL. No haba debates al interior de la administracin acerca del manejo general cooperativo,
sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales, y entonces Cootrasofasa, no
encontraba el camino en lo que debe ser el cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo
(COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)

Este diseo se configur a partir de las necesidades de los asociados. Ello se expres
principalmente en cooperativas multiactivas, y de manera principal en las de origen sindical. La
46

agrupacin de tareas se hizo en funcin de los servicios (ahorro y crdito, materiales para la
construccin, comercializacin etc.)

1.1.2 Organizacin funcional o agrupacin funcional.

En un segundo lugar tenemos los diseos de organizacin funcional o agrupacin funcional. Estos
obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que se generaliz en las OFCC a partir de la segunda
mitad de la dcada de los 80s. La preocupacin por la especializacin en la gestin de la
administracin y la ejecucin de tareas en este sentido, transform el anterior diseo. A medida que
el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar tareas fue mayor. Ello
implic una buena coordinacin y la agrupacin en unidades u rganos con sus respectivas lneas
jerrquicas de mando. Sobresale en ste diseo tres reas de carcter estratgico, las subgerencias
Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en los primeros aos de
los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio financiero tomaba un carcter ms tcnico-
empresarial, agruparon las tareas correspondientes al rea financiera y al rea comercial en una
misma agrupacin. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones).

Las instancias referidas a la parte de soporte y funcionamiento (comit ejecutivo, comit de


educacin, comit central de crdito etc.) se van agrupando en departamentos y fortaleciendo la
parte de la tecnoestructura. Igualmente van apareciendo en escena nuevas especializaciones de
tareas, y con ello nuevos niveles que van mostrando una formacin de diseos ms precisos. Estas
nuevas instancias dan inicio a los departamentos funcionales como organizacin y mtodos,
servicios generales o servicios administrativos, recursos humanos o gestin humana o talento
humano y naturalmente el departamento de sistemas y tecnologa.

De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la lnea de mando, a una de
las reas estratgicas (subgerencias o gerencias especificas), ubicndolas bajo la lgica de la
diferenciacin horizontal. Esto lo podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias
administrativas se le asign departamentos como organizacin y mtodos, servicios administrativos
o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias financieras se les asign por ejemplo los
departamentos o reas de tesorera, crdito y cartera, seguridad bancaria entre otras.

Esta forma de especializacin de tareas y actividades (diferenciacin) especific los agrupamientos


en instancias organizativas de acuerdo con similitudes segn funciones, habilidades o
conocimientos. Desde esta idea, cada departamento de las OFCC asume la responsabilidad de su
proceso especifico, aportando de esta manera al grueso de la organizacin sus resultados
pertinentes. Las reas y los departamentos ms comunes en ste diseo por las OFCC, fueron las
reas Administrativa, la Financiera y la comercial; y los departamentos fueron los de Sistemas,
Recursos Humanos (Gestin Humana o Talento Humano), departamento social (desarrollo social o
desarrollo cooperativo).

Los nombres y la funcionalidad de las reas y departamentos en nada se diferencia de los


implementados en sectores empresariales ajenos a la economa solidaria. Pero en el Departamento
que trabaja todo lo relacionado con el desarrollo organizacional y los asociados (Desarrollo
Social/Desarrollo Cooperativo) existen particularidades propias de las empresas de carcter social.
47

En los inicios de los aos 90s, el 70% de las OFCC contaban con departamentos ubicado en el
organigrama para trabajar todo lo relacionado con lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia
a seguir con los comits especializados.

En este marco de especializacin financiera e interiorizacin del mercado como paradigma, el diseo
funcional o agrupacin funcional se vio influenciado por los crecimientos que enfocaron la
consecucin de los recursos financieros hacia el aspecto geogrfico. Por configurarse ste diseo
organizacional a partir de las necesidades del mercado, con la excepcin de COOPROPAL111, todas
las OFCC hicieron expansiones a travs de aperturas de oficinas o agencias. Ellas trazaron sus
crecimientos y desarrollos organizacionales en funcin de lo nacional. Desde su sitio de origen
optaron por consolidar su regin y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas.

De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, adems de lo planteado en los factores
de xito en el capitulo 2, por una estrategia de expansin geogrfica que consisti en la apertura de
oficinas de captacin y colocacin de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se
acompa con diseos en sus estructuras formales que articulaban modalidades funcionales con
zonas o regionales (zona sur, zona norte o regin sur, regin central etc.). Aqu los departamentos
funcionales y las gerencias de zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las
regiones o zonas respectivas, en una relacin netamente funcional

El diseo de organizacin funcional en trminos de la diferenciacin vertical amplio la cadena de


autoridad. Ya no hay solamente un superior jerrquico como referencia (el gerente general y/o
gerentes de reas). Se comparte la autoridad formal con otros superiores o mandos medios
(gerentes/directores regionales, gerentes/directores de unidades funcionales) que poseen
responsabilidades al interior de la organizacin cooperativa, con cierto grado de poder informal. Este
diseo con el tiempo posibilit una descentralizacin horizontal. Igualmente el carcter racional y la
divisin de trabajo se acentuaron inicindose una carrera por la profesionalizacin de sus
integrantes.

En las agrupaciones funcionales (adems de los comentarios anotados en prrafos anteriores) y


hablando en trminos estructurales no de diseos, la transicin de la burocracia maquinista a la
interiorizacin de los conceptos organicistas, inexorablemente refin los modos de gestin
organizacional. La descentralizacin por el modo del diseo fue evidente, pero sigui concentrando
el poder formal en los niveles directivos (Gerencia General y/o Consejos de Administracin) y de
control (revisora fiscal y junta de vigilancia).

1.1.3 Diseo de organizacin mixta.

Como tercer diseo, que se configura en las cooperativas analizadas y que se implement con
mayor incidencia despus de los mediados de la dcada de los 90s, tenemos el diseo de
organizacin mixta. Este diseo es prcticamente la combinacin de los dos diseos tratados
anteriormente con algunas diferencias adicionales. Es ya evidente la preocupacin por la
especializacin en la ejecucin de tareas en concordancia con el negocio financiero. Se empieza
entonces de una manera sistemtica la profesionalizacin de la gestin financiera. Por su alto grado
de diferenciacin, se profundiza la relacin de doble subordinacin. El empleado de la cooperativa
48

intensific sus reportes no solamente a su superior jerrquico, sino tambin a todos los otros
superiores que tenan responsabilidades en los procesos que se encontraban inmersos.

Por necesidad de normalizacin de los procesos relacionados con la captacin y colocacin de


recursos financieros, una de las cinco partes de la organizacin (Cspide Estratgica, Lnea Media,
Base Operativa, Tecnoestructura y Staff de Apoyo) que se desarroll como estructura fue la
Tecnoestructura. Ello dio pie a un diseo enfocado no tanto a labores o actividades bsicas del
trabajo cotidiano de ahorro y crdito, sino a un diseo que prevaleci el soporte para construir y
mejorar mtodos y procedimientos de racionalizacin de procesos. Estos rganos de Staff
igualmente asumieron tareas de planificacin, seguimiento y control de actividades. En muchos
casos asumieron como labor principal el asesoramiento o apoyo a la lnea jerrquica (Consejo y
Gerencias).

Con el pasar de los aos predomina adems en este diseo, que las OFCC cuentan con
profesionales calificados tcnicamente para la labor de la intermediacin financiera. Incluyen adems
un cuerpo de asesoras externas tanto en la tecnoestructura como en el Staff de apoyo. Es este
ultimo que sobresale, por su incidencia e importancia. En este diseo se profesionaliza la operacin
financiera que se asume por personal capacitado en muchas tareas operativas, a quienes la
organizacin cooperativa les asign gran parte de su poder. Pero teniendo en cuenta que muchas
decisiones tanto tcticas como estratgicas, fluyeron desde la Gerencia General/Consejo de
Administracin por las jerarquas hasta los profesionales que se encontraban en la base operativa.
Lo anterior conllev a que la estructura de estas cooperativas tiendan, en la mayora de las veces, a
descentralizarse, pero con niveles relativos de poder formal.

Con la crisis financiera de finales de los aos 90s, el endurecimiento de la competencia, y la ley 454
de agosto 1998, con la presin tcnica de los acuerdos de Basilea (estndares internacionales en
materia de evaluacin de riesgos), el diseo de organizacin mixta termin forzando una tendencia
haca la diferenciacin horizontal. Los diseos hbridos, matriciales y los aportes de las
organizaciones diseadas por procesos fueron el complemento a ste diseo113.

Para terminar esta parte, es importante tener en cuenta que los tres diseos que las OFCC han
asumido en el periodo que compete a este estudio tienen dos caractersticas: Por un lado estos son
simplemente formas que se adquieren como un camalen para poder hacerse ms adaptables al
entorno y medio ambiente. Por otro lado estn fundamentados o soportados por una estructura que
le da la forma y las pautas de construccin. En ste sentido el diseo de la organizacin es un
concepto ms amplio que incluye no slo la estructura, sino tambin otros conceptos. Los
parmetros de diseo incluyen elementos como la agrupacin y tamao de unidades, sistemas de
planificacin y control, formalizacin de conductas (reglas, polticas y procedimientos), y
centralizacin-descentralizacin del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de
diseo incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura. (HODGE, B., y otros, 1998; 27).
49

RELACIONES ENTRE EL PERSONAL DE LINEA


Y DE ESTAFF

La organizacin: conceptos, principios y la divisin del trabajo

Partes: 1, 2, 3, 4

1. Introduccin

2. Concepto de organizacin

3. Importancia de la organizacin

4. La organizacin y la administracin su enfoque tradicional

5. Organizacin funcional

6. Organizacin informal

7. Organizacin formal

8. Organizacin de tipo lnea-staf

9. Conceptos y principios bsicos de la teora clsica de la organizacin

10.Divisin del trabajo

11.Centralizacin, descentralizacin desconcentracin, cultura organizacional

12.La cultura de la organizacin

13.Personal de lnea y staf

14.Unidades de organizacin y mtodos

15.Elaboracin de organigramas

16.Funcin

17.Metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales

18.Manuales administrativos

19.Manual de organizacin

20.Reorganizacin administrativa, reingeniera


50

INTRODUCCIN:
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente
mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien
debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan
las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con el mnimo de esfuerzo.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y


responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su


ambiente.

LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN SU ENFOQUE TRADICIONAL.


LA ORGANIZACIN LINEAL:

Y la estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la


organizacin eclesistica medieval.
51

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Posee principios esenciales (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los


superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su
teora clsica de la administracin.

Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los rganos o cargos
entre si a travs de las lneas presentes del organigrama ecepto los situados en la sima
del mismo.

Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as


sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Estructura sencilla y de fcil compresin

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.

Facilidad de implementacin.

Estabilidad considerable.

Es el tipo de organizacin mas indicado para pequeas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez y a la


inflexibilidad de la organizacin lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad


moderna.

Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.

Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de


jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.

A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice inevitablemente a la


congestin, en especial enlos niveles altos de la organizacin.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en tareas


altamente tcnicas.

Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.


52

Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias
y tiene pocas modificaciones.

Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace mas importante que la capacidad del mismo.

Cuando la organizacin juzga mas interesante invertir en consultara externa u obtener


servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn


superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez


posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos


especializados.

nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Mxima especializacin.

Mejor soporte tcnico.

Comunicacin directa mas rpida.

Cada rgano realiza nicamente sus actividades especificas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Perdida de la autoridad de mando.

Tendencia ala competencia entre los especialistas.

Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin.

Confusin en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien


compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los objetivos
comunes bien establecidos y definidos.
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Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga durante un


periodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organizacin formal.

ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de


descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF


Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan
sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita
la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y control
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Ventajas de la organizacin lnea-staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad


nica.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el


nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el


mundo hasta el momento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a
la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las
actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en
que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA


ORGANIZACIN.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

1. Del objetivo:

Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de
la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no
se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especializacin:

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El
trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
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3. Jerarqua:

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino
se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

5. Unidad de mando:

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse
un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de
ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusin:

Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito,
a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad.
Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en
determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

8. Coordinacin:

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones.

9. Continuidad:

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

DIVISIN DEL TRABAJO


Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Observando esta divisin cada
obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza
un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos.
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En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y buena
produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del
mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la
produccin.

La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a
auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del
tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.

La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s
mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin
se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las
profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el
tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del
trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se
aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.

En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas,
slo producira al da una docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres,
teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde
no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.

Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.

Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.

2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms
rpidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas
veces mecnica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo
ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del
producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante.
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5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.

CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACIN DESCONCENTRACIN, CULTURA


ORGANIZACIONAL.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles
inferiores y empleados simplemente ejecutan las ordenes. En el otro extremo estn las organizaciones en las que
la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones
son centralizadas y las ltimas son descentralizadas.

La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la


organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organizacin con una participacin
escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms
informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms
descentralizacin. Recuerde que el concepto de centralizacin y descentralizacin es relativo, no absoluto, es
decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podran
funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarn las decisiones; ni podran
funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

El ambiente es estable

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de decisiones como los gerentes

Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.

Las decisiones son importantes.

La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.

La empresa es grande.

La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten op
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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Qu es la cultura de la organizacin? Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de
una organizacin y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera.
Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su conducta. En toda organizacin hay
valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias
determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan
problemas o dificultades, la cultura de la organizacin (el modo como hacemos las cosas") influye en lo que
pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.

Nuestra definicin de cultura implica tres cosas:

1.- Percepcin: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin.

2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en
niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la organizacin en trminos semejantes.

3.- Expresin descriptiva: Se refiere a la menar en que los integrantes perciben la organizacin, no loo que les
gusta. Describe, no evala.

CULTURAS FUERTES Y DBILES.

Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el
comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores
fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas
dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto ms se
comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura.

Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya un punto comn entre ellas depende de factores
como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y fuerza con que se origino la compaa. Algunas
organizaciones no dejan en claro que es importante y qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las
culturas dbiles.

Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben principalmente a
lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una
organizacin manifiesta la visin o la misin de sus fundadores. Su intencin puede ser enrgica o puede tratar a
los empleados como familiares. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que
debe ser la organizacin. No estn restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido de las
organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.

PERSONAL DE LINEA Y STAFF


Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organizacin afectan a la operacin de la empresa.
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Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LNEA Y STAFF

La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en
todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de
las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de
una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que
esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la
organizacin supone la aplicacin del principio escalar.

La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos.

La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de


staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.

RELACIONES LNEA / STAFF O DEPARTAMENTALIZACIN?

Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros
departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

BENEFICIOS DEL STAFF:

La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no
pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que,
adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas
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crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad
funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

LIMITACIONES DEL STAFF

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos
problemas.

RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE LNEA:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,

los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en
realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin
podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.

LA ORGANIZACIN:

Como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, disposicin, con relacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.

COORDINACIN:

La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea.

Si dura la primera tapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas
inherentes, indispensable que esta se complemente con la coordinacin, que no es mas que lograr la unidad de
esfuerzo, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.

La importancia de la coordinacin, que como ya se estudio, se fundamenta en un principio de de organizacin,


puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin de un equipo de baln-pie: de nada servir
contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y habrselo asignado su posicin en el equipo
(divisin de trabajo) si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se
obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluida.
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La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y


balanceados en el grupo social.

El principio de coordinacin: El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es


facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.

RESPONSABILIDAD:

La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o delegadas.

El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal de
una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las
siguientes reas:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.


Confiabilidad en la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de
una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y
administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescrita y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del sistema de
control interno, esto es lo que garantiza la

EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del control interno:

1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la
gestin y el control.

2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla como
elemento til para la gestin y el control.

3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales,
tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misin.

5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.

UNIDAD II
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UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS


CONCEPTO:

"Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar
las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor
economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados".

ANTECEDENTES

El avance incesante de la complejidad en la administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha
puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para
sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin.

Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos
para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo.

Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin,


cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos
empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el
mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de
mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la utilizacin de
mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad sobre otras
unidades en administracin.

Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:

Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.

Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.

Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de


sus funcionarios.

Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de


vista de las necesidades de la empresa.

La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la
organizacin y sta con los mtodos aplicados. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.

OBJETIVOS

Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a los siguientes objetivos
fundamentales:
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1. Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y los


departamentos de la organizacin

2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas


derivados del proceso administrativo;

3. Analizar los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la


modernizacin administrativa.

FASES Y ORGENES DE LA UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS

La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de
reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficientes cuyos antecedentes que remontan
a 1821, fecha de la aparicin del estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del
proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.

La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formacin y
otra referente a su consolidacin.

La primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos
administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la
administracin.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e introducen las
tcnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su accin de revisin permanente
tanto de la estructura como del funcionamiento.

Las U O M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:

1.

2. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las
reformas administrativas"

3. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar
la atencin que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"

4. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a
cabo visitas peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los
diagnsticos necesarios"

"En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo poltico y legal que
se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica"

UBICACIN DE LA U O M, DENTRO DE LA EMPRESA:

Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u
organismo.
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a) Ubicacin segn la funcin de asesora:

Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de decisin,
pero pueden situarse tambin en otro nivel jerrquico. Existen dos casos

En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario o de un


gerente.

En una administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o


gerente general y del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura
administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolucin de las actividades
administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad
directiva y crea una unidad orgnica asesora.

b) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las
tareas de programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos humanos y materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de lnea pero
con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y especial del
apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.

c) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:

La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones horizontales
dentro de las organizaciones.

"Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organizacin y Mtodos"

El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que lo ubica en el ms alto nivel
con una relacin de asesora en el organigrama.

El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del
proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.

PERSONAL DE LA U O M

El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar y
analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la
implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere
conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:

Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la


organizacin, de sistemas y metodologa de la investigacin.
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Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos


administrativos y el diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organigramas,
diagramas de flujo y distribucin de espacio.

El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser
observadores y poder trabajar en equipo.

OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE LA U O M

Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos:

a.

b. La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las dependencias


pblicas.

c. La escasez de personal calificado.

d. La resistencia al cambio.

CONCLUSIN

Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier empresa ya que
en la ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar de manera directa en el
mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor
las funciones en las cuales se basa la organizacin.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se
encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora;
trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel
jerrquico de la empresa.

Poder y Autoridad staff


PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en
las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.

FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
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PODER REFERENTE O DE REFERENCIA


Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la
admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior
subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano.
Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto,
lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los
objetivos de la organizacin.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el
tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para
apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin
tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que
se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de
la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y
equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la


necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados
significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos
una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus
tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su
autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de
los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms
complejas.
LINEA Y STAFF
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
67

empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:
2
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos.
De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms
pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente
de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?:
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que
la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta
autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no
pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino
que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de
problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin
de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos
problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que
3
en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara
percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta
situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a
terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que
si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.
68

Riesgo de que se piense en el vaco:


El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de
staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el
vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones,
deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.
Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El
presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un
gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y
atencin para los departamentos operativos.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo
general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:
CENTRALIZACIN DEL DESEMPENO
Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un
solo lugar.
CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El
mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los
niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos
4
departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin armonizada para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un
subordinado, sino tambin su manera de actuar.

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y descentralizacin de la autoridad.


Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la
organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa.

Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea


staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la
gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran
que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que
tienen.

Centralizacion Y
Descentralizacion
INTRODUCCIN

Las organizaciones son ampliamente heterogneas y diversas, de las cuales sus objetivos,
caractersticas, etc. son diferentes. Esta situacin da lugar a una gran variedad de situaciones
en las cuales es necesario que los administradores o empresarios deban conocer para que
69

tengan un amplio conocimiento al momento de estructurarlas o reestructurarlas, y emplear el


mejor mtodo que se adecue a ella, para saber cmo sacarla adelante alcanzando sus objetivos
mediante la centralizacin o descentralizacin.

La delegacin es la principal finalidad de la estructura de la organizacin y la forma en que se


disea sta ser parte del carcter esencial de la organizacin. No puede existir una estructura
basada en una nica opcin. La combinacin de ambas es necesaria. El dilema de la
centralizacin frente a la descentralizacin es muy constante y a la vez necesita revisarse
peridicamente a la vista de las circunstancias que son cambiantes de los elementos
organizativos de la empresa.
La centralizacin se trata de que en todo un sistema u organismo existe o encontramos un
cerebro u direccin que son el poder de donde parten rdenes o decisiones, las cuales ponen en
funcionamiento a cada una de las partes de este organismo. Mientras que en la
descentralizacin este poder y toma de decisiones se dividen y pasan a ncleos ms
especficos.
Con esta investigacin se pretende conocer y analizar los diferentes aspectos que engloban los
trminos centralizacin y descentralizacin; tomando en cuenta sus definiciones, que existen
diferentes tipos de centralizacin y descentralizacin y al mismo tiempo estas presentan
ventajas y desventajas dentro de una organizacin; se presentara un ejemplo de lo que es una
organizacin centralizada.

Estrechamente relacionadas con el tramo de control esta la centralizacin y descentralizacin.


Los grados de centralizacin de una firma afectaran el tramo de control y, en consecuencia, a las
tareas...

Centralizacin y Descentralizacin.
Primeramente hablaremos de que es una centralizacin y que puestos laborales ocupan este tipo
de sistema, posteriormente les hablare de que es un puesto descentralizado y que puesto ocupa
este otro sistema, tambin les dar un ejemplo de un puesto que sea centralizado y
descentralizado al mismo tiempo.
Fayol defenda a la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad y Taylor
defenda a la organizacin funcional en donde haba descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado
o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella
existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es
una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa.

Centralizacion Vs Descentralizacion
INTRODUCCIN
Mientras la teora clsica de Fayol propugnaba la organizacin lineal caracterizada por el nfasis
en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la descentralizacin de la autoridad.
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o
descentralizacin administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la
descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a
70

los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor
descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente
los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por
consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a
los que de hecho nunca se llega.
La organizacin administrativa se presenta bajo diversas modalidades, pero a los tipos a los que
stas pueden reducirse son fundamentalmente dos: el rgimen de centralizacin y el rgimen de
descentralizacin.

La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms


fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tal veredicto se puede otorgar en
el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administracin se
destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.

CENTRALIZACIN

Ejemplo de una Organizacin Centralizada

La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control,
reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan...

CENTRALIZACIN
El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora
clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad,
la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las
organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad,
que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin
versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul
es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna
buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos
dos tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.
Diferentes significados de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una
compaa, que opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en
un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones. En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al
ms alto nivel o cerca del mismo.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
b Quienes toman decisiones estn situados en altas...
71

Tipos de Organizaciones

Conozca cules son los principales Tipos de Organizaciones clasificados segn sus fines, formalidad y
grado de centralizacin...

Por: Ivan Thompson

Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos
de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de
organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de
brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura
especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados
segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines,
2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para
realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad
para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no


estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y
el control. Estas se dividen en:

1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener


estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se
reunen de nuevo [2].

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura


72

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y


procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin
pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido [1].

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los


siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua,


pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin
lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una
forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de
las organizaciones [1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el


principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff [1].

Organizacin Lnea-Staf: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de


la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional
ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos
de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de
consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los
rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1].

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,


consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean
funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los
comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza [1].

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no


oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control
que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin [2].

Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen
cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms
formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que


la autoridad se delega. Se dividen en:
73

1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se


concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que
se delega en los niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el
servicio postal y el misterio de hacienda [3].

2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad


de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.
La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en
ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia
intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad
[3].

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn


Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y
centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y
descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener
una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una
organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin
habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente
centralizada [2].

Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres
tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y
caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas


empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una
estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en
el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un
beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan
a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente
al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que
solicitar autorizacin para ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos


citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que
trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener
medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e
internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o
utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe
de familia.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los


ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones.
74

Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales
para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de
accin.

Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de
personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual
siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad
especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir
fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la


idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se
convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas
siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

Las organizaciones

Enviado por barbozaelizabeth

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1. Tipos de organizaciones

2. La organizacin como sistema

3. Complejidad de organizaciones

4. La organizacin

5. Los organigramas

6. Principios de la organizacin

7. Bibliografa

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un
ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben
75

constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara
realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado
por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta
existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse

Que estn dispuestas a actuar conjuntamente

Para obtener un objetivo comn.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no
podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio
(bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin
de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio
donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organizacin Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo
primordial.

Propsitos:

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos


primordiales de una empresa.

Eliminar duplicidad de trabajo

Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la


ejecucin eficiente de sus tareas.

Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin


adecuados.

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas
y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organizacin Informal
76

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.

Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.

2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de


la poltica de la empresa

3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos


ntimamente.

4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.

5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en
comn que individualmente no es posible lograr.

Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Pueden distinguirse dos etapas principales:

1. La estructuracin o construccin del mismo.

2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos.

Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.

Recursos Materiales.

Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos.

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede
decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos
especficos.
77

Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un
objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto
son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentacin y nutricin.

b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el
producto resultante al ambiente externo.

d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por


ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema,
es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.

Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s
una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Denominado tambin mecnico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Herbert Spencer afirma:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

Crecimiento

El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia.

Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.


78

Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente


heterogeneidad.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y
diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y
gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.

stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos,
intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La
complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que
las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los
miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Caractersticas

1. Existen organizaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las
labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.

Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2. Complejidad:

Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

3. Anonimato:

Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las
grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una
accin personalizada dentro de ellas.

4. Rutina estandarizada:

Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras
formales.

5. Estructura especializada no oficiales:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un
modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:

7. Tamao:
79

Va depender del nmero de participantes y dependencias.

Segn el enfoque de Katz y Kahn:

La importacin-transformacin-exportacin de energa:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de
otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y
exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.

Sistemas son ciclos de eventos:

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.

Entropa negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin
y conduce a la muerte.

Equilibrio:

Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin),
manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)

Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as
conseguir mejores resultados.

LA ORGANIZACIN

Las Tcnicas - Segn Tavistock:

En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la
tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas
que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del
conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.

La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra).

El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para conseguir los objetivos
organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los
trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar
tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin.

En Enfoque Socio tcnico:


80

Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo
con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).

Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la
organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como
una de trabajo.

La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y
psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.

LOS ORGANIGRAMAS

Para Terri

Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su funcin respectiva.

Melinkoff

Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la
organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.

Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a
los inferiores.

Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.

Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado
de la unidad principal)

Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.

Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin,
esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.

Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Segn Melinkoff, 33
81

1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir
una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto
redundante.

2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un


grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una
sola funcin.

3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del


objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.

4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe


descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus


subordinados es absoluta.

6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los


deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a
sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a
conocer a todos aquellos a quienes concierna.

7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser


equivalentes.

8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como


mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.

9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se


mantengan en equilibrio.

10.El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa


debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.

Segn Terry:

1. Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe tomar


en cuenta los cambios de la empresa.

2. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor
forma el gerente una eficaz estructura orgnica

3. Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a


una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una
proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.

4. Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con
la mayor sencillez prctica.

5. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las
diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin
claramente definidos.
82

6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la


autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.

7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms


cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.

Ambiente interno y externo de las organizaciones?

Anlisis del AMBIENTE INTERNO.

Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los
empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza
laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.

La auditoria puede incluir preguntas tales cmo:

Cmo emplean los empleados su tiempo?

Cmo interactan entre ellos?

Tienen autoridad?

Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

Cmo escala el personal dentro de la organizacin?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden
aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan
origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de
la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad


o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte los
elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar algunas fuerzas y
debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de
la propia empresa.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones,
la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
83

factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la


eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Anlisis del AMBIENTE EXTERNO.

La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que
influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser
consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su
vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias
en la administracin de los recursos humanos.

Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin
estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos
que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las
compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las
Organizaciones. Este tipo de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se
necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades
seran la aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al Dlar
Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una amenaza.

Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular


estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial
detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin,
la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de
estudio ambiental o anlisis de la industria.

Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las
siguientes 5, son las ms vigiladas:

Ventajas Y Desventajas De
Centralizacion Y Descentralizacion
ABASTECIMIENTOS E INVENTARIOS

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
84

a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
b Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor
entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.
c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.
d Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin.
e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos.
b Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organizacin.
c Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales.
d Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicacin de la empresa.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los
administradores de los niveles superiores a delegar.
b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad.
c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones.
d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin.

e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales.


f. Facilita la creacin de centros de utilidades.
g. Facilita la diversificacin del producto.
h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
i. Ayuda en la...

UNIDAD III

ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
CONCEPTO

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen (concepto de Benjamn Franklin).

Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gmez Ceja
Guillermo).

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos
o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
85

quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.

UTILIDAD

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de
la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.

La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos.

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicacin.

La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma.

VENTAJAS

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que
podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Muestra quin depende de quin.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las
relaciones de trabajo de la compaa.

Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin,
al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

DESVENTAJAS
86

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a que el
organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el
espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin demasiado
grande de "propiedad".

Los organigramas presentan importantes limitaciones

Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e informales
significativas.

Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier
punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son en
realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben
redisearse.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y
puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del
Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben
contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin...
Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Ttulos de descripcin de las actividades.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

Fecha de formulacin.

Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)

Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de
arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto
se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. En la parte superior del organigrama, va
el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo
superior derecho, la fecha de elaboracin.

Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar:


87

Los datos que deben recogerse,

Las fuentes de informacin,

Los mtodos de recogerlos.

Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:

Informacin sobre unidades

El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta
ser una cifra de control.

Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.

Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden
cada puesto.

Informacin sobre relaciones

Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de
los niveles de la estructura administrativa.

Organizacin futura o actual?

La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

1.- Planeacin de una organizacin nueva.

2.- Representacin de una organizacin existente.

Planeacin de una organizacin nueva

En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los
estudios y proyectos realizados.

Fuentes de informacin

En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser:

Los archivos de la institucin,

Los empleados y funcionarios,

Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Mtodos de recoleccin de datos.


88

Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).

Cuestionarios escritos.

Entrevistas con jefes y empleados.

Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las
oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

Registro de datos

Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su
caso.

Anlisis de datos

La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada,


interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del
organigrama.

Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector pblico

Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir
de:

El presidente de la repblica.

El titular de la institucin.

Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar


lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).

Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las


entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).

La autoridad administrativa de la institucin.

Un rea especfica de trabajo.

Mecnica

El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes faces:

Determinacin del cambio especfico a realizar.

Justificacin tcnica.
89

Fundamentacin legal.

Presentacin de la propuesta de cambio.

Anlisis interno y/o ajuste.

Integracin del documento final.

Autorizacin del titular de la institucin.

Envo de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.

En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.

La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.

Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector privado

La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y
mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples
variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.

Mecnica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse
en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Bsicos

stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.

Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.

De alcance medio

Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel
gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.

Globales

Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las
cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.
90

La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis
organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas,
tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.

Difusin

La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin de


las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios,
foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo.

Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el
cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los
objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.

La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y
folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas. Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que
son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin.

Por su naturaleza

Micro administrativo

Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades
que la conforman.

Macro administrativos

Involucran a ms de una organizacin.

Meso administrativos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.

Por su mbito

Generales

Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de
su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman
tambin carta maestra.
91

Especficos

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto,
representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.

Por su contenido

Integrales

Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones
de jerarqua o dependencia.

Funcionales

Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones
que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:

De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas
existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentacin

Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.

Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se
disponen horizontalmente.

Mixtos

La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.

De Bloque

Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en
conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
92

DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
93

2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

1.

2. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

3. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado,
para cada unidad que se vaya a resaltar.

5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica
un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
94

UNIDAD IV

FUNCIN
Concepto

Funcin: Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la


organizacin.

Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de una persona cuando se hace cargo de un puesto de
trabajo.

Para tener una visin ms clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la responsabilidad que
comporta cada puesto de trabajo:

DIRECTIVOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento orientado hacia reas
tcnicas-cientficas y funcionales.

MANDOS INTERMEDIOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimientos hacia


procedimientos prcticos.

TECNICOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia reas tcnicas-
cientficas y funcionales.

OPERARIOS Y EMPLEADOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimientos hacia


procedimientos prcticos.

NOTA: En cada organizacin pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.

CLASIFICACIN

Independientemente de la actividad que realice una organizacin, existen una serie de reas funcionales bsicas,
que son comunes a todas ellas, estas funciones se clasifican de la siguiente manera:

REA FUNCIONAL Produccin

Mercadotecnia
95

Finanzas y administracin

Recursos humanos

Calidad

Sistemas de informacin

Las funciones bsicas de estas reas seran:

Ingeniera industrial

Ingeniera de procesos

Compras

Produccin: Que fabrica el producto Planificacin y control de la produccin

Fabricacin

Control de calidad

Investigacin y desarrollo

Marketing

Publicidad y promocin

Ventas

Mercadotecnia (rea comercial): Que vende el Administracin de ventas


producto servicio
Distribucin (Logstica)

Nuevos productos

Finanzas y administracin: Que opera con todas las Tesorera


funciones y controla los costos y beneficios
Impuestos y seguros

Crditos y cobros
96

Contabilidad general

Contabilidad de costos

Control de gestin y presupuestos

Auditoria interna

Informtica

Reclutamiento y seleccin

Nminas

Relaciones laborales

Recursos humanos: Desarrollo y motivacin de los


Planificacin y desarrollo de recursos humanos
integrantes de la organizacin

Formacin

Administracin de personal

Servicios mdicos y sociales

Calidad de procesos
Calidad
Calidad de productos

Sistemas de informacin: Encargada del tratamiento de Coordinacin y direccin de medios tcnicos y


la informacin dentro de la empresa materiales para la mejora de los sistemas de
informacin.

Desarrollo: Integracin de actividades de


programacin y anlisis funcional de nuevas
aplicaciones y mantenimiento de las existentes.

Sistemas: Implantacin, direccin y mantenimiento de


sistemas operativos y software bsicos de la empresa.
97

*Ofimtica: Mantenimiento adecuado de la estructura


microinformtica.

*Podemos definir Ofimtica como el equipo que se utiliza para generar, almacenar, procesar o comunicar
informacin en un entorno de oficina. Esta informacin se puede generar, copiar y transmitir de forma manual,
elctrica o electrnica.

4.3 Tcnicas para obtencin de informacin (anlisis de puestos)

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de
una organizacin. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados.

Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.

Determinar niveles realistas de desempeo.

Crear planes para capacitacin y desarrollo

Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

Planear las necesidades de capacitacin de R. H.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los


empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de R. H. de una empresa.

OBTENCIN DE INFORMACIN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar.

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.

Obtienen informacin para el anlisis de puestos.

IDENTIFICACIN DEL PUESTO


98

En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a
los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de


desempeo necesarios en un puesto especfico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha
en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente
en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los
conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la
planeacin de programas de capacitacin especfica.

Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en
muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros
industriales.

OBTENCIN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la
recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima
flexibilidad.

Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle
informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es
recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la
verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o
ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya
que se pueden perder detalles de las actividades.

En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los
procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIN DE LA INFORMACIN

La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos,
especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una
funcin determinada.
99

Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especifico. Es importante, que se siga la misma estructura general para todos los puestos
aunque sean de diferentes niveles

Datos bsicos: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo
describi, localizacin (departamento., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales.

Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear.

Condiciones del trabajo: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riegos, necesidad de viajes y otras caractersticas.

Aprobaciones: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe
realizar una verificacin de datos. La efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el
puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe
poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto.
Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles
bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin en algunos casos no es la
conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE UN PUESTO. (EJEMPLO)

I.- Identificacin del Puesto:

1. Nombre del puesto:


2. Divisin:
3. Departamento/Unidad :
4. Dependencia Directa :
5. Fecha de aplicacin :

II.- Identificacin de quien responde el cuestionario:

1. Nombre:
2. Grado y escalafn:
3. Antigedad en el Servicio:

III.- Descripcin Sumaria del Puesto:

1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carcter (marque con una X solo una
respuesta)
100

2.- Elabore una relacin de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que
usted estima dedica a cada una de ellas.

Tarea Principal
101

3. Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral
que usted estima dedica a cada una de ellas.

Tarea Secundaria

4. Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo? Cul es el peso
relativo que en su opinin tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X).

Responsabilidad

Responsabilidad sobre bienes

Uso de materiales.

Responsabilidad sobre el tratamiento de informacin

Supervisin del trabajo de otras personas

Manejo de dinero, ttulos o documentos afines

Responsabilidad de manejo de informacin

Responsabilidad en relaciones pblicas

Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin


102

5. Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el desempeo del puesto
y en que grado?

Caracterstica

Agudeza visual

Agudeza auditiva

Capacidad tctil

Rapidez de decisin

Habilidad expresiva

Coordinacin tacto visual

Coordinacin general

Iniciativa

Creatividad

Capacidad de juicio

Atencin

Comprensin de lectura

Clculo

Redaccin

Nivel Acadmico

Trabajo de equipo

Liderazgo

Sociabilidad
103

Comunicacin interpersonal

Orden y organizacin

Minuciosidad

6. Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener informacin tcnica que su puesto de trabajo
requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relacin con el que emplea en realizar otras
asociadas a su trabajo. (Marque con una X slo aquellas tareas que usted realiza).

Tareas

Leer publicaciones tcnicas acerca de procedimientos y mtodos.

Participacin en cursos o seminarios relacionados con su trabajo.

Estudiar los programas y los sistemas de operacin existentes para obtener y mantener la familiaridad con estos.

Llevar a cabo investigaciones bibliogrficas necesarias para el desarrollo de su trabajo.

Asistir a reuniones de informacin en que se definan normas de procedimientos.

Consultar a compaeros de trabajo a fin de intercambiar nuevas ideas y tcnicas.

Consultar a otros equipos tcnicos del Servicio para intercambiar nuevas ideas y tcnicas.

Asistir a reuniones para ver estado de avance de proyectos.

Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o divisin.

Discutir los planes y objetivos del departamento con el jefe.

7. Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo, clasifique en
trminos de que tan importante resulta la actividad que se seala para el logro de los objetivos del puesto, segn
codificacin adjunta.

N: No corresponde
104

1 : Muy bajo

2 : Bajo

3 : Promedio

4 : Alto

5 : Extremo

Comunicacin Escrita:

Cdigo Tareas

Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en gener

Comunicacin Oral:

Cdigo Tareas

Asesora (gua a individuos acerca de la resolucin d

Negociar (Tratar con los dems con el fin de llegar a

Persuadir (Tratar con los dems para influir en ellos

Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidade

Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia obj

Intercambio de informacin habitual (Dar y recibir i

Discurso Pblico (ofrecer charlas, conferencias, exp

8. Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia en la Administracin
Pblica? (marque con una X solo una respuesta).

___ Imprescindible
105

9. Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia anterior en puestos
similares? (marque con una X solo una respuesta).

No necesaria: ____

Entre 1 y 3 aos:

Ms de 3 aos:

10. Cmo calificara usted las condiciones fsicas en que trabaja la persona que desempea este puesto?

___ Excelentes

Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:

11. Est sometida la persona que desempea el puesto a presiones psicolgicas especiales?

___ Permanentemente

Fundamente brevemente su respuesta:

12. Qu caractersticas cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?

13. Qu factores definira usted como fundamentales para medir el desempeo del puesto?

14. Desde su punto de vista, qu factores identificables contribuyen significativamente al desempeo


adecuado del puesto?

DESCRIPCIN DE PUESTO (EJEMPLOS)

rea de finanzas
Nombre del puesto: Analista financiero

Misin: Analizar la informacin de carcter financiero referida a la elaboracin y seguimiento de presupuestos y


elaborar estudios e informes financieros referidos a cuentas anuales, balances, inversiones y otros documentos
contables.

Trayectoria del puesto:

Responsabilidades bsicas:
106

Realizar presupuestos y pronsticos de carcter financiero, a nivel de un rea determinada


o sobre toda la organizacin.

Analizar balances y cuentas de resultados de la organizacin.

Realizar estudios financieros: control de gastos, inversiones; y controlar las desviaciones


presupuestarias.

Formacin requerida:

Lic. En Contadura Pblica (titulado)

Lic. en Administracin de empresas (titulado)

rea de produccin
nombre del puesto: responsable de mantenimiento

MISIN: Responsable del adecuado mantenimiento de las instalaciones de la organizacin, de acuerdo con los
planes de mantenimiento y necesidades puntuales, con el fin de que todas las instalaciones presten su servicio
en el momento de ser requeridas.

Trayectoria del Puesto:

Responsabilidades bsicas:

Elaborar programas de mantenimiento, asegurndose de su cumplimiento en tiempo y


calidad.

Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo.

Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria.

Verificar la puntualidad y calidad del material recibido.

Controlar los trabajos de mantenimiento contratados o encargados a otros.

Formacin requerida

Ingeniero industrial titulado

MISIN DEL PUESTO: Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la organizacin

RESPONSABILIDADES BSICAS: Reflejo de cmo el puesto lleva a cabo su misin recomendada


107

PERFIL DEL OCUPANTE: Caractersticas generales referentes a formacin, edad y antigedad de las personas
que ocupan ese puesto.

UNIDAD V

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES


VISIN DEL ESTUDIO

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las


realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los
participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de


abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes,


colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias:
tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la


sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o


retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y


de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre


que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de
actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento


de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y
administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados
obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las


caractersticas
108

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo


posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y


comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos,


humanos, materiales, de informacin, etc.

PLANEACIN DEL ESTUDIO

Los administradores pueden disear un programa de cambio organizacional terico profundo y, sin embargo, no
lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de proporcionar
motivacin, reforzamiento y retroalimentacin a los empleados. Estos principios de aprendizaje sirven para
descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.

Descongelar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar.
Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar
que necesitan adquirir ms habilidades para un trabajo en particular o una mayor comprensin de los problemas
de otras unidades de la empresa.

Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran que al aceptarla admiten que no son tan competentes
en sus puestos.

Es responsabilidad de la administracin mostrar a los empleados por que deberan desear el cambio.

El movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitacin, demostracin y atribucin de facultades.

Mediante la capacitacin y la demostracin de lo apropiado de sta, los empleados pueden ser facultados para
asumir comportamientos que antes solo podan imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser enseados en
forma sensible y cuidadosa.

El comportamiento aprendido se recongela mediante la aplicacin del reforzamiento y la retroalimentacin.

El reforzamiento tambin puede ocurrir cuando el conocimiento o la habilidad adquiridos en un programa de


capacitacin son impartidos a travs de un curso refrescante.

La administracin debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo que
aprendi en el sitio de capacitacin.

Una estrategia que se puede emplear para mantener las perdidas a un mnimo es hacer que el sitio de
capacitacin sea similar al ambiente de trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento
109

recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las personas recin capacitadas reconocen y refuerzan
las nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarn a continuar con el nuevo comportamiento.

Si los colegas y superiores se comportan en forma negativa, desalentarn a las personas recin capacitadas de
persistir con los intentos de utilizar lo que han aprendido. sta es una de las razones por las que se sugiere que
los superiores sean capacitados antes que los subordinados.

RECOPILACIN DE DATOS

Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos. Aunque la
precisin de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y presentados tambin es
importante.

Una accin apropiada necesariamente es precedida por un diagnostico de los sntomas del problema. No hay
una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador o al
agente de cambio la direccin correcta:

1. Cual es el problema de acuerdo con los sntomas del mismo?

2. Que debe cambiarse para resolver el problema?

3. Que resultados se esperan del cambio y como se medirn?

Adems del diagnostico de los problemas organizacionales, los problemas de los empleados individuales
tambin pueden y deben ser evaluados. La identificacin de los problemas de los empleados individuales se
logra por medio de entrevistas e informacin del departamento de personal. Las evaluaciones de desempeo
indican dichos problemas y a menudo requieren que se busquen mas detalles.

El proceso de acopio de datos puede obtener informacin en distintas formas. Cinco mtodos distintos son tiles
para diversos propsitos.

1.

2. Los datos de cuestionarios se pueden obtener de grandes nmeros de personas.

3. Las observaciones directas pueden ser tomadas del comportamiento real en el lugar de
trabajo.

4. Puede entrevistarse a individuos seleccionados en puestos clave.

5. Se pueden organizar talleres con grupos para explorar diferentes percepciones de


problemas.

6. Se puede examinar los documentos y registros de la organizacin para obtener


informacin de archivo y actual.

ANLISIS DE LOS DATOS


110

La interpretacin y la presentacin generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos son
analizados con un grupo de administradores superiores, a quienes se les pide hacer su propio diagnostico de
informacin; o, segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnsticos sin hacer explcitos
sus marcos de trabajo especficos para analizar los datos. Una dificultad con el primer mtodo es que la alta
administracin tiende a ver cada problema en forma separada.

Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no reconocen otras reas
problemticas. El segundo mtodo tiene problemas inherentes de comunicacin. Los agentes de cambio
externos a menudo tienen dificultad con el segundo mtodo debido a que se sumergen mas en la teora y en
diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.

FORMULACIN DE RECOMENDACIONES

1. Tres mtodos de cambio

Cambios estructurales

Cambios conductuales

Cambios tecnolgicos
111

Marco de trabajo de cuatro etapas del cuestionamiento apreciativo.

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden
fortalecer la capacidad de un individuo o una organizacin para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial
positivo.

El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es "mejor" en la situacin actual que se
esta examinando.

Esto podra incluir determinar lo que a los empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas.
Conforme evoluciona este anlisis, surge la siguiente etapa, el soar. Qu seria el ideal del trabajo, la unidad o
el colega?

Hablar acerca de ideales y del valor de estar en una situacin ideal cambia el proceso a la tercera etapa: disear
o intercambiar pensamientos y eventualmente elaborar y construir con otros un modelo colectivo de lo que, en
trminos de horarios, expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas, seria un grupo, equipo o
entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza, modifica y se produce el modelo ideal, el enfoque se
cambia a la cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un plan, una estrategia de ejecucin y
un conjunto de metas para la situacin que se esta examinando. En lugar del "ideal" la cuestin es ahora acerca
de la situacin o entorno real.

IMPLANTACIN Y EVALUACIN

La implantacin del cambio propuesto tiene dos dimensiones:

sincronizacin y

alcance.

Sincronizar es saber cuando hacer el cambio. El problema de la sincronizacin es estratgico; depende de


diversos factores, particularmente del ciclo operativo de la organizacin y del trabajo de base que ha precedido
al cambio.

El alcance es saber hasta que punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe
competir con las operaciones ordinarias. Podra ser ms fcil de implementar durante un periodo tranquilo. Por
otro lado, si el cambio es fundamental para la supervivencia de la organizacin, entonces es adecuada la
implementacin inmediata.
112

El alcance del cambio depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a travs de la
organizacin y establecerse con rapidez. O puede ser ingresado a la administracin nivel por nivel,
departamento por departamento.

La estrategia de un cambio en fases limita el alcance pero proporciona retroalimentacin para cada
implementacin posterior y es ms factible que pueda resultar un cambio exitoso.

INFORMACIN COMPLEMENTARIA DE LOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.

Manejo del cambio mediante el poder:

La aplicacin del poder para lograr el cambio implica la coercin. Los administradores tienen acceso al poder y
pueden usarlo para obligar a los no administradores a cambiar en la direccin que desean. Los administradores
pueden ejercer el poder a travs de su control sobre las recompensas y las sanciones. Pueden determinar las
condiciones del empleo, incluidas la promocin y el desarrollo.

Manejo del cambio a travs de la razn.

El empleo de la razn para realizar el cambio se basa en difundir la informacin antes de realizar el cambio
pretendido.

El mtodo basado en la razn apela a la sensibilidad de quienes adoptan un punto de vista utpico del mundo
organizacional.

Manejo del cambio por medio de la reeducacin.

El mtodo intermedio se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la organizacin. La


reeducacin implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razon pueden
producir el cambio que desea.

Agentes del cambio.

Agente de cambio: Interventor que aporta una perspectiva diferente a una situacin y desafa el estado de las
cosas.

Agentes de cambio externo.

Son empleados temporales de la organizacin, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso de cambio.

El agente de cambio comn es un consultor privado que tiene capacitacin y experiencia en ciencias del
comportamiento.

Agentes de cambio internos.

Es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas.
113

Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar
programas.

Por qu la gente se resiste al cambio?

Los administradores necesitan aprender las diversas formas en que las personas manifiestan su resistencia a los
cambios. Por medio de la investigacin se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la gente se
resiste al cambio.

Egosmo intolerante:

Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Los individuos
temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio.

Malos entendidos y falta de confianza

Cuando los individuos no entienden del todo la razn por la que se necesita el cambio y cuales son sus
implicaciones se resistirn.

En las organizaciones caracterizadas por altos niveles de desconfianza, cualquier cambio organizacional
probablemente estar asociado con malos entendidos.

1. Diferentes evaluaciones

Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intencin, posibles consecuencias y efecto
personal) a menudo existen distintas evaluaciones de la situacin.

La administracin podra considerar el cambio a computacin inalmbrica comn beneficio, pero otros podran
considerar que es una seal de que la empresa desea que los empleados estn conectados con ella las 24 horas
de los siete das de la semana.

Baja tolerancia al cambio

Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para
desempearse bien. Los individuos pueden tener claro que necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente
incapaces de hacer la transicin.

UNIDAD VI

MANUALES ADMINISTRATIVOS
Conceptos

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
114

El concepto de un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de comprender: "significa un folleto, libro,
carpeta, etc., en los que de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano
en la empresa". Agustn Reyes Ponce

"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

ANTECEDENTES

El uso de los manuales data de los aos de la Segunda Guerra Mundial. stos formaron parte de las estrategias
seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con personal capacitado en estrategias de guerra; por ello,
mediante los manuales se instrua a los soldados en las actividades que se deberan desarrollar en campaa.

Pasado el tiempo y debido al creciente grado de especializacin y a la divisin del trabajo, las tareas cotidianas
de los procesos administrativos y tecnolgicos de las organizaciones se transformaban en rutinas que
modificaban el desempeo, lo cual hizo necesario el uso de herramientas para establecer los lineamientos que
permitieran definir con claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional.

Por tal motivo, los primeros intentos formales de manuales administrativos fueron en forma de circulares,
memorandum, instrucciones internas etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un
organismo. Ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los
posteriores manuales administrativos.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos.

Permiten cumplir con los siguientes objetivos:

a.

b. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,


polticas, procedimientos, normas, etc.

c. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar,


responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

c.

d. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la


uniformidad en el trabajo.

e. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, Facilitando


su incorporacin a las distintas funciones operacionales.

e. Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas


Administrativas.
115

f. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,


ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

g. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que


describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

h.

i. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.

j. Interviene en la consulta de todo el personal.

k. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.

l. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin


arbitraria.

m. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

n. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.

o. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.

p. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.

LIMITACIONES, POSIBILIDADES Y CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

Ventajas:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios
papeles y relaciones pertinentes.

3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.

4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin.

5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave.

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la Organizacin.

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.


116

8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos Niveles.

9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como
medio de comprobacin del progreso de cada quien.

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms Antiguos.

11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los Procedimientos, las funciones, las
normas, etc.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo.

16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el Seguimiento del supervisor se
puede circunscribir al control por excepcin.

DESVENTAJAS:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos
que son conocidos por todos sus integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las Operaciones.

5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e
importancia es notorio para la misma.

8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS:


117

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden
resumirse de la siguiente manera:

Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:

Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el Organismo:


sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.

Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura


organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en


la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:


Produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos


a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal
de nuevo ingreso.

Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o


simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de
distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y
organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en
la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede
combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.

POR SU FUNCIN ESPECFICA:

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber
los siguientes manuales:

Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones


en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de


produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan
ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el
alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus
actividades.
118

Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos,
controles, etc.)

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en


todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a
quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de
bienes y suministro de informacin financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad.

Manual de crdito y cobranzas: Entre los aspectos ms importantes que puede contener
este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y
cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Los manuales de personal podrn contener aspectos como:


reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de
conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin,
entre otros.

Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional
determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa
funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el
"Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y
ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos
y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual
de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los
temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la
terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omite esta instruccin
y comenzara con el primer paso activo del proceso.

GENERALES

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y


abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura
funcional.

Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene


los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo
social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la
direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de
gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones
generales.
119

ESPECIFICO:

Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una rea especfica


(personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin
personal en una organizacin.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de


aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria
interna en forma particular.

Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de un


rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones
de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc.

Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos


en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades
naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a
proveedores, etc.

PLANEACIN, ELABORACIN, Y TCNICAS PARA PROGRAMAR EL PROCESO DE


ELABORACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

La primera etapa en la manualizacin de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser
importante en sta etapa considerar factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.

Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,


finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.

a) El primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de


medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).

Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.

Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las tcnicas de planeacin y control.

Por un lado, la grfica de Gantt, tambin conocida como grfica de barras, puede ser til porque representa las
actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevar a cabo cada una de ellas.
120

El eje horizontal de la grfica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se
enlistan las actividades, renglones o personal.

Ejemplo:

GRAFICA DE GANTT PARA ELABORAR EL MANUAL

La eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos para la elaboracin del Manual, estar en funcin de lo que
determine el personal responsable de su ejecucin.

He aqu algunos indicadores sobre como planear el manual.

Disponga del tiempo suficiente para la plantacin.

Permita que otras personas revisen sus planes.

Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.

Planee desde el principio las actualizaciones.

Anticpese a los problemas.

b) Aplicacin de Tcnicas de Investigacin

Simultneamente a la elaboracin del programa de trabajo, se establecern y disearn las tcnicas de


investigacin a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la
observacin directa.

Investigacin documental.- Consiste en seleccionar y analizar los documentos que contienen datos importantes
relacionados con la estructura orgnica.

Entrevista.- Se refiere a obtener informacin verbal del personal que realiza directamente las actividades a
analizar.

Cuestionario.- Disear una serie de preguntas escritas, predefinidas, procurando que sean claras y concisas, con
un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta.
121

Observacin Directa.- Examinar visualmente las actividades especficas que realiza una persona y anotar todas
las acciones en la secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y verificar datos obtenidos en la
investigacin documental.

c) Anlisis de la Informacin

Despus de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lgica mediante el desarrollo de un
esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.

Lo primero que se debe hacer es un anlisis de la informacin, con la finalidad de facilitar el manejo y
ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la
secuencia:

Conocer el hecho o situacin que se analiza.

Describir ese hecho o situacin.

Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.

Examinarlos crticamente para comprender mejor cada elemento.

Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.

Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo


originaron y el camino para su atencin.

Precisar las relaciones entre cada elemento.

Para facilitar el anlisis de la informacin podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:

Qu trabajo se hace? Para qu se hace?

Quin lo hace? Cmo se hace?

Con que se hace? Cundo se hace?

d) Estructuracin del Manual

En esta etapa se establece el diseo y la presentacin que se utilizar para la elaboracin de los Manuales
Administrativos, es importante considerar lo siguiente:

1.- Redaccin. Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario
utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.

2.- Elaboracin de diagramas: Un apoyo importante para la redaccin contenido de los manuales, son sin duda
las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas ms comunes son:

Organigramas.
122

Diagramas de flujo, y

Cuadros de distribucin.

3.- Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fcil de leer, consultar, estudiar y conservar.

ELEMENTOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual de procedimientos:

1.- ndice.

2.- Introduccin

2.1.- Objetivos del manual.

2.2.- Alcance.

2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama.

3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.

-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)

-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).

-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.

-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.

4.- Grficas.

4.1.- Diagramas de flujo.

5.- Estructura procedimental.

5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.

6.- Formas.

6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).

6.3.- Instructivos de las formas empleadas


123

QUIENES SON RESPONSABLES DE ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda
diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un
coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus
fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y
presentacin de la informacin.

Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo
de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura,
funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los
conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.

Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en
caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

FORMULACIN DE PRESUPUESTOS PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS

La formulacin de un presupuesto es el paso final en la planeacin del manual, pero no existen lineamientos
generales que indiquen cmo presupuestar esa elaboracin (por ejemplo una frmula que indique el costo en
pesos por pgina). Sin embargo, si la planeacin se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente
congruente con el costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo para cada etapa del proceso de
elaboracin, solicitar tambin una estimacin de costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que estar vigente
tal estimacin.

Los costos incluidos en el presupuesto dependern del sistema presupuestal del organismo. Algunas empresas
cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras slo le cargan los gastos ajenos o
adicionales necesarios para producir los manuales. Tambin existen organizaciones que cuentan con un
departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.

Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se elabora
un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de
costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas) pueden ayudar a
resolver el problema.

Costos generales

Cubiertas o encuadernacin.

Comunicaciones (correspondencia, telfono).

Costos de distribucin.

Dibujo (pasta, grfica, dibujos, etc.,)

Papel
124

Captura o tipografa

Impresin (fotocopiado, captura)

Costo de tiempo del analista

Auxiliar de analista

Analistas

Supervisor o coordinador

Revisor

Capturista

Dibujante

El presupuesto tambin debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el
principio, es frecuente que despus no se permita que se haga tal gasto.

INTEGRACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y
presentacin de cada apartado.

a) Validacin

La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona entrevistada
para que firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que la informacin
est completa y comprensible.

b) Estructuracin

Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin del
manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.

FORMULACIN DE RECOMENDACIONES

Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.

a) Tipos de recomendaciones

De mantenimiento: Preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones,


sistemas, procedimientos, personal y formas.
125

De eliminacin: Supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes,


eliminacin total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o
unidades administrativas, etc.

De adicin: Introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en


determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc.

De combinacin: Intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el


orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso
generalizado con nuevas formas, etc.

De fusin: Agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo


mando, unificacin de formas, registros e informes, etc.

De modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de


personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de
formas, registros, informes y programas, etc.

De simplificacin: Reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en


los mtodos de trabajo, simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.

De intercambio: Redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o


flujo del trabajo entre reas u organizaciones del mismo grupo o sector.

b) Elaboracin del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta
direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.

El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:

Introduccin: Es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.

Parte principal o cuerpo: Seccin donde se anotan los hechos, argumentos y


justificaciones.

Conclusiones y recomendaciones.

Apndices o anexos: Inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis


administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y
recomendaciones.

Presentacin del manual para su aprobacin

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las
instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de la
documentacin que se presentar.

a) A los niveles directivos


126

Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya extensin no
sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de tiempo que deje un
lapso adicional para explicaciones, as como para intercambio de opiniones.

El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y
explicacin general acerca de su contenido.

Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin, es decir los


cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron
en la decisin de preparar el manual.

Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que
justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.

Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin, ventajas y desventajas


que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se espera obtener con el
manual.

Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el
manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en que se efectuaran
los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades, mecanismos y
funcionarios involucrados en el esfuerzo.

Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de control y


evaluacin, as como los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.

b) Consejo de administracin

De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez que
el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de
administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.

c) A otros niveles jerrquicos

La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento
sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin.
Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para
el posterior seguimiento y evaluacin de las actividades.

DISTRIBUCIN Y CONTROL DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS


127

Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las observaciones
surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos
econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin.

Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la impresin.
Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este tipo de
documento son:

1. Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.

2. Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).

3. Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas
hasta lograr esta dimensin.

4. Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.

5. Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados
por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.

6. Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido,
introduccin y cuerpo.

7. Cartula

Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los siguientes
elementos:

1.

2. Nombre oficial de la organizacin.

3. Logotipo oficial.

4. Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.

5. Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.

La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el
trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.

a) MTODOS DE IMPLANTACIN

La seleccin del mtodo para implantar manuales administrativos est estrechadamente relacionada con
elementos de estructura tales como:

1.

2. Tipo de manual
128

3. Cobertura

4. Recursos asignados

5. Nivel tcnico del personal

6. Clima organizacional

7. Entorno

En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

Mtodo instantneo. Generalmente es el ms utilizado, ya que la decisin de preparar manuales administrativos-


en la mayora de los casos- proviene de los ms altos niveles de la estructura de una organizacin, lo cual les
confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la organizacin es nueva, si no se
involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran
volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organizacin existe una slida infraestructura
administrativa.

Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo una
parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.

El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo
cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.

Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los
proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no puede a toda la organizacin.

-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo
de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la
seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin simultanea, por un
periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar.
Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de
que se suspendan las anteriores.

Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para implantar
manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su
contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente
paso solo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.

Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en funcin de los


requerimientos tcnicos de su contenido.

b) ACCIONES DE IMPLANTACIN DEL MANUAL


129

Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en las
acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar plticas, seminarios, foros de decisin y
cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.

Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede incrementar la
confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las
bondades que de ello puede resultar.

En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles y
cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin, particularmente cuando las medidas de lo
mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal.

Revisin y actualizacin

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que
se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es
conveniente:

Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del
manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.

Establecer en el calendario para la actualizacin del manual

Designar un responsable para la atencin de esta funcin.

a. Mecanismos de informacin

Son aquellos que se ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con
agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.

Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo tcnico
responsable de la elaboracin del manual.

Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organizacin
debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin,
apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.

UNIDAD VII

MANUAL DE ORGANIZACIN
CONCEPTO

De manera general, se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para
normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a su vez,
130

sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia funcional entre


puestos y estructura.

CLASIFICACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN

Manual General de Organizacin. Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca toda la
dependencia o entidad, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja el objetivo
y funciones de las unidades administrativas que la componen.

Manual Especfico de Organizacin.- Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca slo
una Unidad Administrativa, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja la
totalidad de rganos que componen la estructura orgnica de la unidad administrativa.

OBJETIVOS

Objetivo general:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica y funcional formal y real,
as como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad
administrativa de la institucin.

Objetivos especficos:

Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento
organizacional.

Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades


administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.

Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las
unidades administrativas integrantes de la institucin.

IMPORTANCIA

Los manuales de organizacin son de gran importancia para cualquier empresa por las razones siguientes:

Presenta una visin de conjunto de la Dependencia o Entidad y de las unidades


administrativas.

Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar


duplicidad, detectar omisiones y deslinda responsabilidades.

Colabora en la ejecucin correcta de las actividades encomendadas al personal y


proporciona uniformidad en su desarrollo.

Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las funciones, evitando la


repeticin de instrucciones y directrices.
131

Proporciona informacin bsica para la planeacin e instrumentacin de medidas de


modernizacin administrativa.

Sirve como medio de integracin al personal de nuevo ingreso, facilitando su


incorporacin e induccin a las distintas reas.

Es instrumento til de orientacin e informacin sobre el quehacer de las unidades


responsables.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Los elementos que integran el Manual de Organizacin son de identificacin y de contenido.

DE IDENTIFICACIN

La identificacin o portada se refiere a la cartula del Manual de Organizacin la cual da a conocer los datos
ms elementales como son:

a) Logotipo de la Entidad.

c) Tipo de Manual que se presenta.

d) Nombre de la empresa.

e) Logotipo Institucional.

f) Fecha de elaboracin o actualizacin del Manual de Organizacin.

En la hoja de firmas se incluye, aparte de los datos de la portada, los recuadros de las firmas de quien elabora,
presenta y aprueba el documento.

DE CONTENIDO

En este apartado se presentan de manera ordenada los captulos y/o apartados que constituyen el manual de
organizacin. A efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se
describe a continuacin:

Introduccin

Antecedentes histricos

Marco Jurdico - Administrativo

Atribuciones

Estructura Orgnica

Organigramas
132

Objetivo y Funciones

Definicin de Trminos

Bibliografa

Introduccin.

Se refiere a la presentacin que el titular de la Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del
documento, de su utilidad y de los fines y propsitos generales que se pretenden cumplir a travs de su
integracin.

Introduccin:

El presente manual de organizacin ___________ es de observancia general, como instrumento de informacin


y de consulta.

El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes niveles jerrquicos que
conforman esta organizacin. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de
cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de funcionesEtc.

Antecedentes Histricos.

Este apartado se refiere a una descripcin del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa.

Se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organizacin; este apartado
puede suprimirse si la unidad es de creacin reciente, o si la informacin es confusa o de difcil recopilacin, o
bien, si lo citado lleva a imprecisiones.

Antecedentes Histricos

El 10 de marzo de 1997, con la expedicin de la ley No se indica la creacin de esta empresa.

Esta institucin es un organismo privado que inicialmente tena la facultad de..., la cual fue modificada por
Decreto publicado en... de fecha 5 de agosto de 2002.

Inicialmente su estructura era..., la cual fue modificada en fecha..., para dar cumplimiento a la ampliacin de su
marco atributivoEtc.

Marco Jurdico Administrativo

En este apartado se relacionan los principales ordenamientos jurdicos vigentes que regulan la operacin y
funcionamiento de la organizacin.
133

Formalmente, los ordenamientos jurdicos administrativos debern presentarse en forma enunciativa, sin
incluir textos explicativos adicionales. Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos -
administrativos vigentes, en forma descendente, segn se muestra a continuacin:

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

Leyes

Cdigos

Decretos

Convenios

Reglamentos

Acuerdos

Actas Constitutivas

Circulares

Otros

Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos,
indicando fecha de publicacin y nmero de Boletn Oficial, en forma cronolgica en cuanto a su aparicin.

Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn su ltima
fecha de reforma.

Marco jurdico-administrativo

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley federal del trabajo

Ley Orgnica Nm. 26, de la Administracin Pblica Estatal

Reglamento Interior de la Secretaria de trabajo y previsin social

Convenio de...

Acuerdo que establece las bases para la formulacin, ejecucin, coordinacin y evaluacin
del programa

Atribuciones

Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se constituyen
adems en la facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia o entidad mediante un instrumento
jurdico o administrativo.
134

Este apartado consiste en una transcripcin textual de las facultades conferidas por alguna normatividad que le
resulte aplicable.

Atribuciones:

Reglamento Interior de...,

Artculo 12. La Direccin General de

Desarrollo Administrativo estar adscrita al

Titular de la Secretara, y tendr a su cargo

las siguientes atribuciones:

I. Planear, programas, ejecutar y

controlar las acciones que

promuevan el Desarrollo

ESTRUCTURA ORGNICA

Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua de las unidades administrativas adscritas a una
dependencia o entidad, o a los rganos administrativos. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible
visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.

La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin grfica en el


organigrama, tanto en lo referente al ttulo o nominacin de las unidades administrativas, como a su nivel
jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los rganos que conforman la unidad
administrativa.

Se deber representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de apoyo.

ORGANIGRAMAS

Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja en forma esquemtica la posicin de los rganos
que la conforman, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin y lneas de autoridad; as como sus
respectivas relaciones. En su diseo deber tomarse en consideracin lo siguiente:

OBJETIVO

Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia / entidad o unidad administrativa para el
cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribucin.

La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible y su redaccin sencilla y en prrafos breves.
135

Funciones

Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las cuales se alcanzar el objetivo planteado. Las
funciones debern ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del rea de que se trate, stas pueden ser:

Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los objetivos.

De apoyo.- Son aqullas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya que forman parte
del proceso administrativo y que por naturaleza tcnico administrativa, son de carcter obligatorio y de
aplicacin general para toda la organizacin.

1. Direccin general de Proteccin Civil

Funciones:

Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo aprobados por el Consejo Estatal de
Proteccin Civil.

Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y lneas de accin que tiendan a
eficientar los recursos humanos, materiales y financieros.

Coordinar l as acciones de prevencin y auxilio a la poblacin, con los organismos


especializados de emergencia.

Definir los programas y actividades de proteccin civil.

Establecer prioridades y lneas de accin

Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al rea de s u competencia.

DEFINICIN DE TRMINOS

En este apartado sern definidos aquellos trminos que resulten desconocidos al lector y que causen una mala
interpretacin del contenido.

(Este Apartado se incluir cuando la terminologa descrita lo amerite).

BIBLIOGRAFA

Es la relacin de libros o fuentes de informacin utilizadas para la elaboracin del documento.

Deber contener los siguientes puntos:

Nombre del autor(es).

Ttulo del libro.

Volumen y edicin.
136

Lugar de impresin, editorial y fecha.

Prrafos o ttulos consultados.

RECOMENDACIONES GENERALES

Evitar repetir un mismo verbo al inicio de cada funcin.

Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de mando,
se recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.

Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un rea
subordinada.

Es conveniente que los manuales de organizacin sean elaborados con la

participacin de las unidades que tienen responsabilidad de realizar las funciones.

Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se sugiere someterlo a una revisin
final, al interior de la organizacin, a efecto de verificar que la informacin contenida en el
mismo sea la necesaria, est completa y corresponda a la realidad, adems de proceder a
comprobar que no tenga contradicciones y deficiencias.

Deber numerarse cada pgina que integra el Manual.

Una vez que el Manual de Organizacin ha sido elaborado y aprobado, debe ser difundido
entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicacin.

La utilidad del Manual de Organizacin radica en la veracidad de la informacin que


contiene, por lo que es necesario mantenerlo permanentemente actualizado a travs de
revisiones peridicas.

El Manual de Organizacin deber actualizarse cuando se presenten modificaciones en las


atribuciones, estructura orgnica, funciones; o simplemente, en las revisiones que se
realicen.

UNIDAD VIII

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA, REINGENIERA.


INTRODUCCIN

Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las caractersticas ms importantes y que la
distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones
e iniciativas que definen su rumbo.

De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus
metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios.
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La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la
globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los
requerimientos de su personal.

MARCO TERICO

Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a pensar
en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la
mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico.

En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia
en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el
Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la
fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia.

Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los
procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la mercadotecnia.
Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente.

En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar
muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos.

En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las tcnicas
de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la
fabricacin justo a tiempo, era bien conocida.

Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido tctico,
mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los
japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada.

Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto
obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el
uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio
para lograr avances rpidos y radicales en el mercado.

Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En el ambiente
no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las
compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C:

Clientes,

Competencia y

Cambio.
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Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el pasado.

Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los
clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseados para
sus necesidades particulares y especficas.

La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un producto o
servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de
muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.

Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto
general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presin competitiva para crear nuevos
productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus objetivos ante
el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XXI.

MODELO APLICADO Y REINGENIERA

El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las organizaciones es la prctica de la
reingeniera. La reingeniera implica una reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin. Los
administradores deberan formularse una pregunta bsica en su quehacer. "Si estuviera creando esta compaa
hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera?" En otras palabras, los administradores deben suponer
que estn empezando en "una hoja en blanco"

La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor
para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la
competencia actual que puede abordar la reingeniera. "el sello de una compaa de exitosa es su disposicin a
abandonar lo que ha tenido xito en el pasado. No existe una formula que siempre gane".

Concepto de Reingeniera

Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas de rendimiento.

Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves

1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente llegar hasta la
raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras
existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
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3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el
cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son
importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.

4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento.

Pensamientos de Reingeniera

Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes:

Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus procesos para un negocio
equivocado.

Para qu son nuestros negocios?

"Qu resultados comerciales queremos en el mercado?"

"Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para
obtener esos resultados?"

Qu clase de cultura organizacional queremos?

Cmo hacemos nuestro trabajo?

Con qu clase de personas queremos trabajar?

Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son
cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir siendo vlido examinar cuestiones de estrategia,
estructuras y sistemas.

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases.

Fase 1: Descubrimiento: Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniera de
procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro
pasos:

Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniera. Se forma un


equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las
herramientas y tcnicas a usar.

El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten
problemas importantes.

Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar
en los otros procesos.
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El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.

Fase 2: Redisear: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al
diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:

Movilizar el equipo del proyecto

Analizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados

Innovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso.

Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de innovacin y


creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual real.

Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.

Fase 3: Realizacin: El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la
compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se pueda
introducir el cambio con xito.

Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio.

Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y


reconocer impacto.

Comunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente de trabajo, explicar


exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.

Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar

Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo beneficio

Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo

Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que
acepte, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una
campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta le fin. Es un
trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los
procesos rediseados estn ya funcionando.

Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes claves
que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn por la que
la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los
empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden
obstaculizarlo.
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El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la
cual trabajar.

Al primer mensaje se le conoce como "argumento pro-accin" y al segundo "declaracin de visin".

Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para cambiar a los
empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de
trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humansticos
democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los
grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de
colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda.

APLICACIN DE LA REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.

Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.

Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los
siguientes:

Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en


particular.

Inadecuada divisin del trabajo.

Tramos de control muy amplios.

Deficiencia o falta de controles.

Baja productividad.

Crecimientos no programados.

Problemtica en las relaciones de trabajo.

Externos:

Avances cientficos y tecnolgicos.

Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.


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Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su anlisis y
opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.

La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer
un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este,


sera la siguiente:

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas, as pues el
proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.