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Curso 2006/07

HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES/1


I.S.B.N.: 978-84-7756-734-9

M. lilibeth fuentes medina

Aproximacin a los factores determinantes


de la competitividad de la empresa
de distribucin comercial

Directores
urbano medina hernndez
ana l. gonzlez prez

soportes audiovisuAles e informticos


Serie Tesis Doctorales
AGRADECIMIENTOS
La realizacin de una tesis doctoral es un trabajo que o resulta imposible culminar sin la
intervencin de mltiples voluntades. Han sido muchas personas las que han colaborado en este
trabajo a las que me gustara expresar, desde estas pginas, mi ms sincero agradecimiento

Gracias a todos los aqu presentes y en general a todos aquellos compaeros que han
tenido para m palabras de apoyo y animo y se han interesado por mis evoluciones por los
pasillos y a los cuales no quiero poner nombre porque han sido tantos que seguramente olvidar
alguno, ellos saben quienes son.

A Luis Javier Lpez y Julio Afonso quiero mostrarles mi agradecimiento por su


inestimable ayuda en la etapa de recogida de la informacin.

Quiero mostrar igualmente mi gratitud a los compaeros del Departamento de Economa


Financiera y Contabilidad, el equipo investigador de la Central de Balances y en especial a M
del Carmen Hernndez, Jose Ignacio Gonzlez, M Victoria Prez, Ins Ruiz, Sandra Morini,
Pilar Prez e Idaira Barrios por el estmulo que ha supuesto para m su inters y preocupacin
constante por mi trabajo.

De mis compaeros en la Direccin de la Escuela de Empresariales he aprendido mucho


en estos aos. Especialmente quiero dejar constancia de mi agradecimiento a Francisco Calero
y Eduardo Parra, por su apoyo y confianza y a Dolores Ramos por su amistad.

Hay un grupo de personas cuya contribucin al desarrollo de esta Tesis ha resultado


fundamental para su conclusin. Me refiero a Teresa Rodrguez, Angel Ramos, Miguel Acosta,
Alicia Correa y Juan Jos Diaz, con ellos he contrado una deuda de gratitud por su inestimable y
generosa colaboracin.

El trabajo de mis directores Urbano Medina y Ana Gonzlez ha supuesto que esta
memoria haya pasado de ser un proyecto a una realidad. A ellos responsabilizo de los aciertos
del trabajo pero soy yo la responsable exclusiva de los desaciertos. Quiero manifestarles mi
admiracin y les reconozco especialmente la infinita paciencia que han tenido conmigo y el
respaldo que han brindado a este trabajo.

Ya en el plano personal quiero agradecer a mis hermanas, mis suegros y cuados su


comprensin durante estos aos.

Finalmente, esta tesis est dedicada a la memoria de mi padre y con todo mi amor a mi
madre, Dora, y a Jess, los pilares fundamentales de mi vida, por haber credo en mi ms que yo
misma.
NDICE
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................................................................................................................................................I

CAPTULO 1. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y SU MEDIDA ..................................................................................................................................... 1


1.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................................................................................................. 1
1.2. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ........................................................................................................................................................... 3
1.3. LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ......................................................................................................................................................... 4
1.3.1. LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVS DEL DESEMPEO EMPRESARIAL SUPERIOR................................... 5
1.3.2. LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVS DE LOS FACTORES DETERMINANTES
DEL DESEMPEO.................................................................................................................................................................................................................. 13
1.3.2.1. LA EMPRESA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS ........................................................................................ 15
1.4. REVISIN DE LA LITERATURA SOBRE COMPETITIVIDAD: MODELOS TERICOS Y EVIDENCIA EMPRICA .......................... 22
1.4.1. MODELOS TERICOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ................................................................................................................. 23
1.4.2. EVIDENCIA EMPRICA SOBRE MEDIDAS DE DESEMPEO Y DE SUS FACTORES DETERMINANTES S .................. 36
1.4.2.1. MEDIDAS USADAS EN LOS TRABAJOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS INTERNAS DE LAS
EMPRESAS COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD.................................................................................................................... 38
1.4.2.2. RESUMEN DE LA EVIDENCIA EMPRICA EN LOS TRABAJOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS
INTERNAS DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD ....................................... 64
1.4.2.3. FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
CONTRASTADOS EMPRICAMENTE ..................................................................................................................................................... 86
1.5. CONCLUSIONES DEL CAPTULO ........................................................................................................................................................................................................ 95

CAPTULO 2. LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL .............................................................................................................................. 101


2.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................................................................... 101
2.2. NATURALEZA Y FUNCIONES DEL COMERCIO MINORISTA ....................................................................................................................................... 101
2.3. NATURALEZA Y FUNCIONES DEL COMERCIO MAYORISTA ..................................................................................................................................... 102
2.4. LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL ............................................................................................................... 104
2.4.1. MEDIDAS DEL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS MAYORISTAS ....................................................................................................... 105
2.4.2. MEDIDAS DEL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS MINORISTAS ......................................................................................................... 105
2.5. REVISIN DE LA LITERATURA SOBRE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL: MEDIDAS DE
DESEMPEO Y DE SUS FACTORES DETERMINANTES ............................................................................................................................................................... 110
2.5.1 FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL
CONTRASTADOS EMPRICAMENTE .................................................................................................................................................................... 163
2.6. CONCLUSIONES DEL CAPTULO ..................................................................................................................................................................................................... 174

CAPTULO 3. OBJETIVOS Y METODOLOGA ................................................................................................................................................................................... 177


3.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................................................................... 177
3.2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ................................................................................................................................................................................... 178
3.3. OBJETIVOS Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIN ................................................................................................................................................ 181
3.4. MARCO GENERAL DE ANLISIS Y DISEO DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL ............ 183
3.5. ETAPAS E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................................................................................................... 190
3.6. FUENTES DE DATOS ................................................................................................................................................................................................................................. 199
3.6.1. SELECCIN DE LA MUESTRA Y RECOGIDA DE DATOS .......................................................................................................................... 199
3.6.2. PREPARACIN DE LA INFORMACIN CONTABLE ..................................................................................................................................... 208
3.6.3. DESCRIPCIN GENERAL DE LAS MUESTRAS................................................................................................................................................. 210
3.6.4. CARACTERSTICAS DEL CUESTIONARIO .......................................................................................................................................................... 212

CAPTULO 4. MEDIDA Y DETERMINACIN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL ............................................... 215


4.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................................................................... 215
4.2. DISEO Y APLICACIN A LOS DATOS DE UNA MEDIDA DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL ............... 216
4.2.1. MEDIDA DEL DESEMPEO INTERNO.................................................................................................................................................................... 216
4.2.1.1. CARACTERIZACIN DE LA TECNOLOGA DE PRODUCCIN EN LAS EMPRESAS
COMERCIALES, SELECCIN DE INPUTS Y OUTPUTS Y HOMOGENEIDAD DE LAS MUESTRAS ........... 219
4.2.1.2. ESTIMACIN DE LOS NDICES DE EFICIENCIA DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS A
TRAVS DEL DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA) ...................................................................................................... 230
4.2.1.2.1. CLCULO DE LOS NDICES DE EFICIENCIA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES
MINORISTAS ..................................................................................................................................................................................... 231
4.2.1.2.2. CLCULO DE LOS NDICES DE EFICIENCIA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES
MAYORISTAS ................................................................................................................................................................................... 234
4.2.2. MEDIDA DEL DESEMPEO EXTERNO .................................................................................................................................................................. 235
4.2.3. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD ......................................................................................................................................................................... 239
4.3. CONTRASTE DE LA HIPTESIS 1 .................................................................................................................................................................................................... 246
4.3.1. EMPRESAS MINORISTAS ................................................................................................................................................................................................ 247
4.3.2. EMPRESAS MAYORISTAS .............................................................................................................................................................................................. 250
4.4. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................................................................................... 252

CAPTULO 5. IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES POTENCIALMENTE DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD


DE LA EMPRESA COMERCIAL ................................................................................................................................................................................................... 259
5.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................................................................... 259
5.2. ELECCIN, JUSTIFICACIN Y MEDICIN DE LOS FACTORES INTERNOS DE COMPETITIVIDAD EX-ANTE EN LAS
MUESTRAS CONSIDERADAS....................................................................................................................................................................................................... 260
5.2.1. FACTORES EX-ANTE SELECCIONADOS.............................................................................................................................................................. 264
5.2.1.1. FACTORES DE COMPORTAMIENTO ESTRATGICO Y FACTORES COMPETITIVOS .................................... 264
5.2.1.2. FACTORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 296
5.2.1.3. FACTORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS TECNOLGICOS ..................................................................... 303
5.2.1.4. FACTORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES......................................................... 306
5.2.1.5. FACTORES RELACIONADOS CON LA REPUTACIN DE LA EMPRESA.................................................................. 311
5.2.1.6. FACTORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA.................................. 314
5.2.1.7. VARIABLES DE IDENTIDAD CORPORATIVA ............................................................................................................................ 317
5.3. DISEO DE UN PERFIL CARACTERSTICO DE LAS EMPRESAS SEGN SU GRADO DE COMPETITIVIDAD ............................. 318
5.3.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EX-ANTE DE LAS EMPRESAS MINORISTAS POR GRADO DE
COMPETITIVIDAD ............................................................................................................................................................................................................. 321
5.3.2. ANLISIS DE LOS FACTORES EX-ANTE DE LAS EMPRESAS MAYORISTAS POR GRADO DE
COMPETITIVIDAD ............................................................................................................................................................................................................. 329
5.4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS...................................................................................................................................................................... 337

CAPTULO 6. FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL ................... 341


6.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................................................................... 341
6.2. IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
COMERCIAL............................................................................................................................................................................................................................................. 343
6.2.1. RESULTADOS DE LA REGRESIN LOGSTICA ............................................................................................................................................... 344
6.2.1.1. RESULTADOS. EMPRESAS MINORISTAS ..................................................................................................................................... 345
6.2.1.2. RESULTADOS. EMPRESAS MAYORISTAS ................................................................................................................................... 349
6.2.1.3. VALIDACIN DE LOS RESULTADOS DEL ANLISIS DE REGRESIN LOGSTICA ........................................ 353
6.2.2. RESULTADOS DEL ALGORITMO See5 ................................................................................................................................................................. 355
6.2.2.1. RESULTADOS. EMPRESAS MINORISTAS ..................................................................................................................................... 355
6.2.2.2. RESULTADOS. EMPRESAS MAYORISTAS ................................................................................................................................... 361
6.2.3. RESUMEN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LAS DOS TCNICAS APLICADAS .................................................... 366
6.3. CONTRASTE DE LAS HIPTESIS 2 A LA 7 ................................................................................................................................................................................ 368
6.4. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................................................................................... 381

CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................................................................................................... 389


REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................................................................................................................................... 403
ANEXOS ........................................................................................................................................................................................................................................................................ 431

ANEXOS AL CAPTULO 1................................................................................................................................................................................................................ 431


ANEXO N 1. La Competitividad en sentido Macroeconmico ........................................................................................................................... 433
ANEXO N 2: Los entornos nacional y sectorial como fuentes de ventaja competitiva para las empresas................... 449
ANEXO N 3: Fundamentos de la Teora de Recursos y Capacidades ........................................................................................................... 473
ANEXO N 4. Los Sistemas de Medicin de la Performance .................................................................................................................................. 494
ANEXO N 5: Medidas de desempeo y de sus factores determinantes empleadas en trabajos que miden la
influencia de los factores relacionados con el entorno nacional y sectorial por separado en la
competitividad empresarial y trabajos que analizan la influencia de los factores nacionales, sectoriales
y empresariales en conjunto sobre la competitividad empresarial ...................................................................................................... 511
ANEXO N 6: Resumen de los trabajos sobre las caractersticas internas de las empresas espaolas como
factor de competitividad ............................................................................................................................................................................................................ 526

ANEXOS AL CAPTULO 3................................................................................................................................................................................................................ 563


ANEXO N 1: Aspectos ms relevantes del comercio en Canarias .................................................................................................................... 565
ANEXO N 2. Caractersticas de la Central de Balances de la Universidad de La Laguna (CBUL) ................................... 577
ANEXO N 3: Distancias de Mahalanobis y su significacin .................................................................................................................................. 582
ANEXO N 4: Cuestionario ..................................................................................................................................................................................................................... 584

ANEXOS AL CAPTULO 4................................................................................................................................................................................................................ 587


ANEXO N 1.: Cuestiones relativas a la eficiencia y sus formas de medida ............................................................................................. 589
ANEXO N 2: Coeficientes de Correlacin de Spearman de los inputs y outputs minoristas y Test de
Normalidad ............................................................................................................................................................................................................................................ 604
ANEXO N 3: Estadsticos de los inputs y outputs minoristas ............................................................................................................................... 604
ANEXO N 4: Coeficientes de Correlacin de Spearman de los inputs y outputs mayoristas y Test de
Normalidad ............................................................................................................................................................................................................................................ 605
ANEXO N 5: Estadsticos de los inputs y outputs mayoristas .............................................................................................................................. 605
ANEXO N 6: ndices de Eficiencia de las empresas minoristas .......................................................................................................................... 606
ANEXO N 7: Anlisis de sensibilidad de los resultados del DEA. Empresas minoristas ............................................................ 607
ANEXO N 8: ndices de Eficiencia de las empresas mayoristas ......................................................................................................................... 610
ANEXO N 9: Anlisis de sensibilidad de los resultados del OEA. Empresas mayoristas ........................................................... 611

ANEXOS AL CAPTULO 5................................................................................................................................................................................................................ 615


ANEXO N 1: Comportamiento de los factores ex- ante en las empresas mayoristas y minoristas ..................................... 617
ANEXO N 2: Factores ex-ante segn grado de competitividad de las empresas minoristas ..................................................... 624
ANEXO N 3: Factores ex-ante segn grado de competitividad de las empresas mayoristas .................................................... 627
ANEXO N 4: Distribucin de las variables nominales segn grado de competitividad (Tablas de
Contingencia). Empresas minoristas .............................................................................................................................................................................. 630
ANEXO N 5: Distribucin de las variables nominales segn grado de competitividad (Tablas de
Contingencia). Empresas mayoristas ............................................................................................................................................................................. 633
ANEXO N 6: Descripcin de los factores ex ante de competitividad para las empresas mayoristas y
minoristas ................................................................................................................................................................................................................................................ 637

ANEXOS AL CAPTULO 6................................................................................................................................................................................................................ 639


ANEXO N 1: Tcnicas empleadas en el anlisis emprico de la cuarta etapa de la investigacin ....................................... 641
ANEXO N 2: Descripcin y estadsticos de las variables explicativas. Empresas minoristas ms
competitivas .......................................................................................................................................................................................................................................... 647
ANEXO N 3: Descripcin y estadsticos de las variables explicativas. Empresas mayoristas menos
competitivas .......................................................................................................................................................................................................................................... 648
ANEXO N 4: Coeficientes de correlacin de Spearman entre las variables independientes. Empresas
minoristas ................................................................................................................................................................................................................................................ 649
ANEXO N 5: Tablas de contingencia de las variables nominales independientes. Empresas minoristas ..................... 652
ANEXO N 6: Coeficientes de correlacin de Spearman entre las variables independientes. Empresas
mayoristas ............................................................................................................................................................................................................................................... 653
ANEXO N 7: Tablas de contingencia de las variables nominales independientes. Empresas mayoristas .................... 655
ANEXO N 8: Estimacin del modelo de regresin logstica Variables significativas anlisis univariante.
Empresas minoristas...................................................................................................................................................................................................................... 656
ANEXO N 9: Descripcin y estadsticos de las variables explicativas. Empresas mayoristas ms
competitivas .......................................................................................................................................................................................................................................... 659
ANEXO N 10: Descripcin y estadsticos de las variables explicativas. Empresas mayoristas menos
competitivas .......................................................................................................................................................................................................................................... 660
ANEXO N 11: Estimacin del modelo de regresin logstica Variables significativas anlisis univariante.
Empresas mayoristas..................................................................................................................................................................................................................... 661

NDICE DE TABLAS
TABLA 1.1.: Algunas definiciones de competitividad empresarial.......................................................................................................................... 3
TABLA 1.2.: Criterios de competitividad para los distintos colectivos relacionados con la empresa ...................................... 6
TABLA 1.3.: Indicadores de competitividad .............................................................................................................................................................................. 13
TABLA 1.4.: Trabajos ms relevantes sobre la influencia ejercida por los factores del entorno general,
sectorial y de la propia empresa en la heterogeneidad de los resultados empresariales..................................................... 18
TABLA 1.5.: Resumen de las contribuciones al desarrollo del concepto de ventaja competitiva sostenible .................. 22
TABLA 1.6. : Dimensiones de la competitividad ................................................................................................................................................................... 31
TABLA 1.7.: Variables de desempeo y de sus factores determinantes en relacin con la significacin de los
factores empresariales internos .............................................................................................................................................................................................. 40
TABLA 1.8: Variables de competitividad de la empresa y de sus factores determinantes ............................................................... 46
TABLA 1.9.: Variables de performance financiera y/u operativa y de sus factores determinantes.......................................... 54
TABLA 1.10.: Variables de performance financiera y no financiera y de sus factores determinantes.................................. 57
TABLA 1.11.: Variables de xito empresarial y de sus factores determinantes ......................................................................................... 59
TABLA 1.12.: Variables de excelencia de la empresa y de sus factores determinantes ..................................................................... 62
TABLA 1.13.: Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de
competitividad ....................................................................................................................................................................................................................................... 65
TABLA 1.14.: Factores determinantes del desempeo empresarial contrastados empricamente ............................................. 86
TABLA 1.15.: Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente ....................................................... 90
TABLA 1.16.: Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente .................................................... 93
TABLA 1.17.: Definiciones de competitividad internacional .................................................................................................................................. 433
TABLA 1.18.: ndices de competitividad internacional ms relevantes ......................................................................................................... 437
TABLA 1.19.: Principales aportaciones empricas sobre la competitividad de la economa espaola a nivel
macroeconmico ............................................................................................................................................................................................................................... 439
TABLA 1.20.: Principales aportaciones empricas sobre la competitividad en sentido macroeconmico y
microeconmico ................................................................................................................................................................................................................................ 443
TABLA 1.21.: Caractersticas de la Planificacin Estratgica y de la Direccin Estratgica ..................................................... 461
TABLA 1.22.: La Evolucin de la Direccin Estratgica ............................................................................................................................................ 463
TABLA 1.23.: Factores determinantes de la estructura de un sector industrial ....................................................................................... 464
TABLA 1.24.: Factores condicionantes de las fuerzas competitivas del sector industrial ............................................................. 466
TABLA 1.25.: Enfoques en el estudio de los grupos estratgicos ........................................................................................................................ 471
TABLA 1.26.: Origen de la Teora de los Recursos .......................................................................................................................................................... 474
TABLA 1.27.: Diferencias entre la Teora de los Recursos y Capacidades y la Economa Industrial ................................ 474
TABLA 1.28.: Clasificacin y evaluacin de los recursos de la empresa ..................................................................................................... 478
TABLA 1.29.: Clasificacin de los Recursos Intangibles ............................................................................................................................................ 491
TABLA 1.30.: Tipologa de los Recursos Intangibles ..................................................................................................................................................... 492
TABLA 1.31.: Fases del diseo del proceso de medida de la performance ................................................................................................. 501
TABLA 1.32.: Variables de resultados empresariales y de sus factores explicativos en los trabajos de
Economa Industrial ....................................................................................................................................................................................................................... 513
TABLA 1.33.: Variables de resultados empresariales y variables de identificacin de los grupos en los
estudios sobre grupos estratgicos.................................................................................................................................................................................... 517
TABLA 1.34.: Variables de desempeo y factores en los estudios sobre importancia de diferentes efectos
sobre el mismo .................................................................................................................................................................................................................................... 521
TABLA 2.1.: Medidas del desempeo de las empresas mayoristas .................................................................................................................... 105
TABLA 2.2.: Medidas del desempeo de las empresas minoristas ..................................................................................................................... 107
TABLA 2.3.: Diferencias entre la Escuela Holandesa y la Escuela Americana ...................................................................................... 130
TABLA 2.4.: Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales ... 146
TABLA 2.5.: Factores determinantes de la competitividad de las empresas comerciales contrastados
empricamente ..................................................................................................................................................................................................................................... 163
TABLA 2.6.: Factores determinantes del desempeo de las empresas comerciales contrastados
empricamente ..................................................................................................................................................................................................................................... 170
TABLA 2.7.: Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente ....................................................... 172
TABLA 2.8.: Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente..................................................... 173
TABLA 3.1.: Evidencia emprica sobre la ventaja competitiva en la empresa comercial .............................................................. 180
TABLA 3.2.: Distribucin del nmero de actividades mayoristas y minoristas por zonas en Tenerife. 2004............. 201
TABLA 3.3.: Distribucin de Empresas Comerciales del rea Metropolitana segn municipios y subsectores
de Actividad .......................................................................................................................................................................................................................................... 204
TABLA 3.4.: Empresas Comerciales del rea Metropolitana seleccionadas. Ao 1999................................................................ 204
TABLA 3.5.: Nmero de empresas con cuestionarios vlidos. Ao 1999 .................................................................................................... 205
TABLA 3.6.: Nmero de empresas eliminadas de la muestra y causa ............................................................................................................. 207
TABLA 3.7.: Muestras de Anlisis y Validacin ................................................................................................................................................................. 207
TABLA 3.8.: Estructura de la Cuenta de Prdidas y Ganancias Analtica.................................................................................................... 209
TABLA 3.9.: Estructura del Balance ............................................................................................................................................................................................... 210
TABLA 3.10.: Nmero de empresas por subsectores productivos en cada muestra............................................................................ 211
TABLA 3.11.: Valores medios por empresa. Ao 1999 ................................................................................................................................................ 212
TABLA 3.12.: Normativa bsica relativa al sector comercial en Canarias .................................................................................................. 575
TABLA 3.13.: Empresas de la CBUL por sector de actividad y ejercicio .................................................................................................... 579
TABLA 3.14.: Nmero de empresas e indicadores relevantes (en miles de euros.) ............................................................................ 579
TABLA 3.15.: Cobertura de la CBUL en funcin del VAB al coste de los factores........................................................................... 580
TABLA 4.1.: Inputs y Outputs empleados en aplicaciones recientes de eficiencia .............................................................................. 222
TABLA 4.2.: Estadsticos de los ndices de eficiencia. Empresas minoristas ........................................................................................... 232
TABLA 4.3.: Estadsticos de los ndices de eficiencia. Empresas mayoristas .......................................................................................... 234
TABLA 4.4.: Estadsticos de la posicin competitiva por sectores en la muestra ................................................................................. 239
TABLA 4.5.: Mediana de la posicin competitiva por sectores en la base de datos SABI para Canarias ....................... 242
TABLA 4.6.: Medidas de la competitividad de las empresas por subsectores .......................................................................................... 243
TABLA 4.7.: Grupos de empresas minoristas segn la calidad de sus intangibles ............................................................................... 248
TABLA 4.8.: Contraste de Kruskall-Wallis sobre la distribucin de la variables posicin competitiva en los
tres grupos de empresas minoristas segn la calidad de sus intangibles ....................................................................................... 248
TABLA 4.9.: Contraste U-Mann por Whitney por pares de grupos de empresas minoristas segn la calidad de
sus intangibles ..................................................................................................................................................................................................................................... 249
TABLA 4.10.: Grupos de empresas mayoristas segn la calidad de sus intangibles .......................................................................... 250
TABLA 4.11.: Contraste de Kruskall-Wallis sobre la distribucin de la variables posicin competitiva en los
tres grupos de empresas mayoristas segn la calidad de sus intangibles ...................................................................................... 251
TABLA 4.12.: Contraste U-Mann Whitney por pares de grupos de empresas mayoristas segn la calidad de
sus intangibles ..................................................................................................................................................................................................................................... 251
TABLA 4.13.: Resumen de la evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis 1 ......................................................... 256
TABLA 4.14.: Prueba de Kruskall-Wallis para seis y cinco modelos. Empresas minoristas ...................................................... 607
TABLA 4.15. Correlaciones entre los ndices de eficiencia. Empresas minoristas .............................................................................. 608
TABLA 4.16.: ndices de correlacin entre los rankings de eficiencia de cada modelo. Empresas minoristas .......... 609
TABLA 4.17.: Prueba de Kruskall-Wallis para seis y cinco modelos. Empresas mayoristas ..................................................... 612
TABLA 4.18.: Correlaciones entre los ndices de eficiencia. Empresas minoristas ............................................................................ 612
TABLA 4.19.: ndices de correlacin entre los rankings de eficiencia de cada modelo. Empresas mayoristas......... 613
TABLA 5.1.: Tipologas de recursos ............................................................................................................................................................................................... 260
TABLA 5.2.: Relacin de factores ex- ante de competitividad de las empresas comerciales seleccionados ................ 262
TABLA 5.3.: Variables segn su tipo a contrastar en las pruebas univariantes de homogeneidad ........................................ 320
TABLA 5.4.: Prueba de Normalidad para las variables representativas de los recursos internos. Empresas
minoristas ................................................................................................................................................................................................................................................ 324
TABLA 5.5.: Prueba de U-Mann para variables de recursos internos en empresas minoristas................................................. 325
TABLA 5.6.: Contraste Unilateral U-Mann para variables de recursos internos en empresas minoristas ...................... 327
TABLA 5.7.: Contraste Unilateral U-Mann para variables de recursos internos en empresas minoristas ...................... 328
TABLA 5.8.: Contrastes de homogeneidad entre grupos para las variables nominales. Empresas minoristas ........... 328
TABLA 5.9.: Prueba de Normalidad para las variables representativas de los recursos internos. Empresas
mayoristas ............................................................................................................................................................................................................................................... 331
TABLA 5.10.: Prueba de U-Mann para variables de recursos internos en empresas mayoristas ............................................ 332
TABLA 5.11.: Contraste Unilateral U-Mann para variables de recursos internos en empresas mayoristas .................. 334
TABLA 5.12.: Contraste Unilateral U-Mann para variables de recursos internos en empresas mayoristas .................. 335
TABLA 5.13.: Contrastes de homogeneidad entre grupos para las variables nominales. Empresas mayoristas ....... 336
TABLA 5.14.: Caractersticas de las empresas ms competitivas respecto de las menos competitivas testadas
empricamente. Empresas minoristas ............................................................................................................................................................................ 338
TABLA 5.15.: Caractersticas de las empresas ms competitivas respecto de las menos competitivas testadas
empricamente. Empresas mayoristas ........................................................................................................................................................................... 338
TABLA 5.16.: Distribucin de los factores ............................................................................................................................................................................... 617
TABLA 5.17.: Ventajas y desventajas para las empresas minoristas ................................................................................................................ 622
TABLA 5.18.: Ventajas y desventajas para las empresas mayoristas ............................................................................................................... 623
TABLA 5.19: Diferencias entre empresas segn el subsector de pertenencia respecto a los factores ex-ante ............ 637
TABLA 5.20.: Semejanzas entre empresas segn el subsector de pertenencia respecto a los factores ex-ante ......... 637
TABLA 6.1.: Resumen Estimacin del modelo Variables significativas anlisis univariante a travs de la
regresin logstica. Empresas minoristas ................................................................................................................................................................... 347
TABLA 6.2.: Resumen Estimacin del modelo Variables significativas anlisis univariante a travs de la
regresin logstica. Empresas mayoristas .................................................................................................................................................................. 350
TABLA 6.3.: Tabla de clasificacin. Modelo Variables significativas anlisis univariante. Empresas
minoristas ................................................................................................................................................................................................................................................ 354
TABLA 6.4.: Tabla de clasificacin. Modelo Variables significativas anlisis univariante. Empresas
mayoristas ............................................................................................................................................................................................................................................... 355
TABLA 6.5.: rbol y Reglas de Decisin. Empresas minoristas .......................................................................................................................... 358
TABLA 6.6.: Errores de clasificacin, muestras de estimacin y validacin. Empresas minoristas .................................... 359
TABLA 6.7.: Errores de clasificacin, muestras de estimacin y validacin empleando el procedimiento
Adaptative Boosting de See5. Empresas minoristas ........................................................................................................................................ 360
TABLA 6.8.: Errores de clasificacin, muestra de estimacin empleando el procedimiento Cross Validation
de See5. Empresas minoristas .............................................................................................................................................................................................. 361
TABLA 6.9.: rbol y Reglas de Decisin. Empresas mayoristas ......................................................................................................................... 363
TABLA 6.10.: Errores de clasificacin, muestras de estimacin y validacin. Empresas mayoristas ................................ 364
TABLA 6.11.: Errores de clasificacin, muestras de estimacin y validacin empleando el procedimiento
Adaptative Boosting de See5. Empresas mayoristas ....................................................................................................................................... 365
TABLA 6.12.: Errores de clasificacin, muestra de estimacin empleando el procedimiento Cross Validation
de See5. Empresas mayoristas ............................................................................................................................................................................................. 365
TABLA 6.13.: Sntesis de resultados de la Regresin Logstica y del algoritmo See5 ..................................................................... 366
TABLA 6.14.: Porcentaje de casos correctamente clasificados en muestra de entrenamiento y validacin.
Logit y See5 .......................................................................................................................................................................................................................................... 368
TABLA 6.15.: Evidencia emprica obtenida del contraste de las hiptesis 2 ............................................................................................. 370
TABLA 6.16.: Evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis 3 ............................................................................................... 374
TABLA 6.17.: Evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis .................................................................................................... 375
TABLA 6.18.: Evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis 5 ............................................................................................... 376
TABLA 6.19.: Evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis 6 ............................................................................................... 377
TABLA 6.20.: Evidencia emprica obtenida del contraste de la hiptesis 7 ............................................................................................... 378
TABLA 6.21.: Evidencia emprica obtenida del contraste de las hiptesis 2 a 7.................................................................................... 379

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1.: Clasificacin de las medidas del desempeo............................................................................................................................................ 8
FIGURA 1.2.: Perfil competitivo de la empresa ...................................................................................................................................................................... 13
FIGURA 1.3.: La Cadena de Valor genrica ............................................................................................................................................................................... 16
FIGURA 1.4.: Los elementos de la ventaja competitiva................................................................................................................................................... 21
FIGURA 1.5.: El logro de ventajas competitivas duraderas.......................................................................................................................................... 21
FIGURA 1.6.: La interrelacin entre medidas de competitividad ............................................................................................................................ 25
FIGURA 1.7.: Modelo de anlisis de la competitividad ................................................................................................................................................... 27
FIGURA 1.8.: La Frmula de la Competitividad Mundial ............................................................................................................................................. 29
FIGURA 1.9.: La competitividad de la empresa ...................................................................................................................................................................... 30
FIGURA 1.10.: Componentes de la competitividad intrnseca de la empresa .............................................................................................. 32
FIGURA 1.11.: La cadena de causalidad de la competitividad empresarial................................................................................................... 34
FIGURA 1.12: Relaciones entre los constructos, las caractersticas y las dimensiones de la competitividad de
las pyme ....................................................................................................................................................................................................................................................... 35
FIGURA 1.13.: Los determinantes de la ventaja competitiva nacional ........................................................................................................... 450
FIGURA 1.14.: Modelo para el anlisis de la estructura del sector industrial ........................................................................................... 456
FIGURA 1.15.: Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial ............................................................................................ 465
FIGURA 1.16.: El proceso de formulacin de la estrategia........................................................................................................................................ 469
FIGURA 1.17.: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva ................................................ 480
FIGURA 1.18.: Una aproximacin de la Teora de los Recursos en la formulacin estratgica: Un modelo
prctico ...................................................................................................................................................................................................................................................... 482
FIGURA 1.19.: Las piedras angulares de la ventaja competitiva .......................................................................................................................... 482
FIGURA 1.20.: Generacin de rentas por los recursos y capacidades .............................................................................................................. 488
FIGURA 1.21.: Recursos intangibles, diferenciales de capacidad y ventaja competitiva sostenible ................................... 490
FIGURA 1.22.: Matriz de medida del desempeo .............................................................................................................................................................. 494
FIGURA 1.23.: Sistema de medida del desempeo para empresas ..................................................................................................................... 496
FIGURA 1.24.: La pirmide del desempeo ............................................................................................................................................................................ 497
FIGURA 1.25.: El ciclo seguido por el Cuadro de Mando .......................................................................................................................................... 499
FIGURA 1.26.: Modelo de performance basado en los procesos.......................................................................................................................... 500
FIGURA 1.27.: Sistema integrado de medicin de la performance con ejemplos de medidas .................................................. 503
FIGURA 1.28.: El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial ............................................................................................................................... 504
FIGURA 1.29.: Esquema de valor de Skandia........................................................................................................................................................................ 506
FIGURA 1.30.: Navegador de Skandia ......................................................................................................................................................................................... 506
FIGURA 1.31.: El Monitor de Activos Intangibles ............................................................................................................................................................ 507
FIGURA 1.32.: Modelo conceptual de la performance de la pequea empresa ...................................................................................... 510
FIGURA 1.33.: Performance de la pyme ..................................................................................................................................................................................... 510
FIGURA 2.1.: Funciones de las empresas comerciales minoristas ...................................................................................................................... 102
FIGURA 2.2.: Funciones de las empresas comerciales mayoristas ..................................................................................................................... 104
FIGURA 3.1.: Modelo general de competitividad de la empresa.......................................................................................................................... 184
FIGURA 3.2.: La formacin de la ventaja competitiva .................................................................................................................................................. 185
FIGURA 3.3.: Modelo de competitividad de la empresa comercial ................................................................................................................... 189
FIGURA 3.4.: Modelo de competitividad de la empresa comercial. Hiptesis a contrastar ........................................................ 197
FIGURA 3.5.: Diseo de la investigacin................................................................................................................................................................................... 198
FIGURA 3.6.: Comarca Metropolitana de Tenerife .......................................................................................................................................................... 200
FIGURA 3.7.: Distribucin porcentual del nmero de altas en el I.A.E., por sectores y municipios en el rea
Metropolitana de Tenerife. 1997........................................................................................................................................................................................ 201
FIGURA 3.8.: Distribucin de actividades mayoristas y minoristas dentro de los municipios en el rea
Metropolitana de Tenerife. 2004........................................................................................................................................................................................ 202
FIGURA 3.9.: Distribucin porcentual del nmero de mayoristas y minoristas en los municipios del rea
Metropolitana de Tenerife. 2004........................................................................................................................................................................................ 202
FIGURA 3.10.: Distribucin del empleo por sectores comerciales y municipios en el rea Metropolitana de
Tenerife. 2001 ..................................................................................................................................................................................................................................... 203
FIGURA 3.11.: Estructura porcentual de la produccin. Canarias-Espaa. 2005.................................................................................. 565
FIGURA 3.12.: Distribucin porcentual del nmero de actividades mayoristas y minoristas por islas en
Canarias. 2003 .................................................................................................................................................................................................................................... 567
FIGURA 3.13.: Distribucin de Centros Comerciales por Comunidades Autnomas. 2004 ...................................................... 569
FIGURA 3.14.: Estructura porcentual del gasto en los hogares. Canarias - Espaa. 2003 ............................................................ 571
FIGURA 4.1.: La competitividad interna de la empresa comercial..................................................................................................................... 216
FIGURA 4.2.: Descripcin de los inputs y outputs seleccionados. Empresas minoristas............................................................... 227
FIGURA 4.3.: Descripcin de los inputs y outputs seleccionados. Empresas mayoristas.............................................................. 229
FIGURA 4.4.: Caractersticas que deben cumplir las empresas ms competitivas segn la medida de
competitividad propuesta .......................................................................................................................................................................................................... 341
FIGURA 4.5.: Clasificacin de las empresas minoristas en base a su competitividad ...................................................................... 246
FIGURA 4.6.: Clasificacin de las empresas mayoristas en base a su competitividad ..................................................................... 246
FIGURA 4.7.: Grfico de estimacin de la eficiencia desde una perspectiva frontera segn Farell (1957) .................. 592
FIGURA 4.8.: Grfico de orientacin en la medida de la eficiencia tcnica .............................................................................................. 593
FIGURA 4.9.: Clculo de la eficiencia segn el Anlisis Envolvente de Datos...................................................................................... 595
FIGURA 5.1.: Determinacin de los componentes que intervienen en la influencia del surtido sobre el
margen minorista .............................................................................................................................................................................................................................. 225
FIGURA 5.2.: Factores que determinan el surtido .............................................................................................................................................................. 276
FIGURA7.1.: Diseo de la investigacin .................................................................................................................................................................................... 392
INTRODUCCIN

La investigacin y el estudio de la competitividad en su aspecto microeconmico, es decir en su


aplicacin a la empresa, ha sido una materia de gran inters en la literatura econmica del ltimo siglo,
constituyendo uno de los temas ms recurrentes y de mayor presencia en el desarrollo y evolucin de las
teoras del management y de la organizacin de la empresa.

Sin embargo, resulta difcil encontrar una variable de ndole econmica tan frecuentemente
empleada en el lenguaje acadmico y en el coloquial que tenga un significado tan impreciso como es la
competitividad, de forma que no existe an acuerdo acerca de la propia definicin del trmino, ni tampoco
existe una taxonoma clara y nica de los factores que determinan el logro de una ventaja competitiva. Y
es que la propia doctrina sobre la que se sustenta la investigacin sobre competitividad, est en
constante desarrollo y se enriquece con las mltiples aportaciones tericas y empricas.

En el mbito empresarial se han formulado algunos modelos tericos que intentan explicar y
medir la competitividad y que emplean una serie de conceptos y trminos en muchos casos ambiguos
que le otorgan ese carcter confuso.

La tendencia predominante ha sido la de considerar la competitividad como el logro de una


ventaja competitiva y, por lo tanto, valorando dicha ventaja competitiva se acceder a la evaluacin de la
competitividad. En el estudio de la ventaja competitiva se pueden distinguir dos grandes modelos
dominantes.

Por un lado, el modelo estructural iniciado por Bain (1956), pero reconducido y actualizado por
Porter (1982), que sostiene que la empresa crea estrategias competitivas que le permiten encontrar una
posicin en el sector en que se ubica, de forma que pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas
de dicho sector o pueda inclinarlas a su favor.

Por otro lado, ms reciente, el modelo de ventaja competitiva que propone la Teora de los
Recursos y Capacidades (Barney (1986), Diericks y Cool (1989), Lippman y Rumelt (1982), Day y
Wensley (1988), Reed y DeFillipi (1990), Prahalad y Hamel (1990), Grant (1991), Mahoney y Pandian
(1992), Peteraf (1993)) sustenta que la ventaja competitiva sostenible se logra a travs de la acumulacin
de recursos y capacidades superiores.

Ambas corrientes constituyen distintos puntos de vista que se complementan, ya que la primera
defiende la importancia de las caractersticas estructurales del sector como condicionante del logro de
unos resultados superiores, pero dichas caractersticas guardan una estrecha relacin con los recursos
de las empresas, tal y como defiende la segunda perspectiva.

La elaboracin de una teora general sobre competitividad se ha visto obstaculizada por la


complejidad del propio proceso de formacin de la ventaja competitiva y por serias dificultades entre las
ii Introduccin
_____________________________________________________________________________

cuales destaca la complicacin que surge a la hora de elaborar un indicador representativo y operativo, la
dificultad para distinguir entre aquellos factores que son causa de la evolucin de la competitividad y los
que son efectos de la misma y la existencia de aspectos cualitativos de difcil valoracin.

En esencia, la investigacin sobre competitividad empresarial puede ser resumida en una serie
de cuestiones, que como decimos an estn sin resolver y que motivan el planteamiento de nuestro
trabajo de investigacin. Qu es competitividad?; Cules son sus componentes?; Cules sus factores
determinantes?; Puede ser determinada o medida?;Cambia con el tiempo, con el tipo de empresa, con
el tipo de entorno?; Puede ser ganada, mejorada o perdida?; Por qu una empresa es competitiva y
otra no?.

El presente trabajo pretende aportar evidencia emprica sobre algunas de las cuestiones
anteriores relacionadas bsicamente con la medida de la competitividad empresarial y con la bsqueda
de sus factores determinantes, que nos permitir revisar y profundizar en el proceso de generacin de la
ventaja competitiva de la empresa y en su forma de medida, as como estudiar la influencia que los
factores internos de la organizacin ejercen sobre la misma.

Ahora bien, con la intencin de que nuestro trabajo se refiera a aspectos relacionados con
nuestro entorno ms inmediato de forma que, en la medida de lo posible, suponga un reflejo de las
realidades empresariales insulares y teniendo en cuenta que, como se pondr de manifiesto a lo largo del
trabajo, la localizacin de las empresas juega un papel importante en la determinacin de su
competitividad, hemos particularizado el objetivo general aplicndolo al tejido empresarial canario y en
concreto a las empresas de distribucin comercial, ya que son stas las de mayor presencia en el mismo.

Adems, profundizando en el estudio de los factores internos determinantes o condicionantes de


la competitividad de las empresas comerciales, exploraremos un terreno an poco desarrollado dentro de
esta corriente investigadora.

Por ello, el objetivo general del presente trabajo es identificar los factores internos determinantes
de la competitividad en las empresas comerciales mayoristas y minoristas, a travs de la integracin de
las perspectivas ex ante, que mide las capacidades de la entidad para alcanzar una buena performance,
y ex post de la competitividad, que se mide a travs de la comparacin de la performance alcanzada por
la empresa respecto a sus competidores.

El objetivo genrico se concreta en dos ms especficos. En primer lugar, se pretende medir y


determinar la competitividad de las empresas comerciales integrando las visiones ex ante y ex post de
la misma, de forma que se considera que la misma es un proceso dinmico que se produce a lo largo de
un perodo temporal. Por otro lado, el segundo objetivo especfico consiste en identificar los factores
internos determinantes de la competitividad de las empresas comerciales segn la medida propuesta en
el objetivo anterior.

En consecuencia, el presente trabajo se desarrolla en el marco de la Teora de los Recursos,


que considera que las caractersticas internas de la empresa son las responsables de su ventaja
Introduccin iii
_____________________________________________________________________________

competitiva. Dentro de este campo, el estudio se ubica en la parcela que investiga el proceso de
formacin de la ventaja competitiva as como los mtodos existentes para su valoracin, tomando como
referencia las aportaciones del trabajo de Day y Wensley (1988) cuyas directrices principales muestran el
proceso de formacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, en el cual las fuentes de la ventaja
vienen dadas por la posesin de recursos (sobre todo intangibles) y habilidades superiores que revertirn
en la consecucin de un desempeo superior.

El marco de anlisis en el que se lleva a cabo la investigacin se refiere a una muestra de


empresas comerciales del rea Metropolitana de la provincia de Santa Cruz de Tenerife, la zona de
mayor densidad comercial de la misma. De dicha muestra, formada por empresas comerciales mayoristas
y minoristas se obtienen por un lado, datos de carcter econmico financiero procedentes de sus Cuentas
Anuales (recopiladas en la Central de Balances de la Universidad de la Laguna (CBUL)), para los
perodos 1999 y 2003 y, por otro lado, datos cualitativos sobre la posesin de recursos internos de las
empresas procedentes de un cuestionario realizado al directivo o gerente de dichas empresas en el
primero de estos dos perodos.

A raz de los anlisis llevados a cabo en relacin al primer objetivo especfico, nos hacemos eco
de las conclusiones aportadas por los trabajos realizados en el marco de la Teora de Recursos que
consideran que la heterogeneidad de los resultados empresariales proviene de la heterogeneidad en la
dotacin de recursos y capacidades de los que dispone cada empresa, y planteamos precisamente,
valorar el cumplimiento de dicha proposicin en la primera hiptesis de nuestro trabajo.

Pero adems, siguiendo a Day y Wensley (1988), la posesin de recursos y habilidades


superiores revertir en la consecucin de un desempeo superior. Uno de los fundamentos de la Teora
de Recursos es considerar que los recursos intangibles por sus condiciones particulares, son los que
permiten que las ventajas competitivas sean sostenibles.

Por ello no solo se plantea averiguar si la heterogeneidad en la posesin de recursos intangibles


otorga diferentes ventajas competitivas que se plasmarn en desempeos heterogneos, sino que
conforme a la idea sugerida, sern los intangibles los responsables del logro de dichas ventajas, de forma
que empresas con una dotacin de intangibles superiores alcanzarn mayores niveles de desempeo.

De esta forma planteamos la primera hiptesis de la siguiente forma:

HIPTESIS 1 (H1): El grupo de empresas comerciales con activos intangibles superiores, logra por
trmino medio las mejores posiciones competitivas.

Posteriormente, en las tres etapas siguientes se desarrolla el segundo objetivo


especfico de la investigacin. En primer lugar se eligen, justifican y miden los factores internos de
competitividad ex ante en las muestras consideradas, en segundo lugar se disea un perfil caracterstico
de las empresas segn su grado de competitividad y finalmente se identifican los factores internos
determinantes de la competitividad de la empresa comercial.
iv Introduccin
_____________________________________________________________________________

A travs de la evidencia emprica obtenida en los anlisis anteriores se pretende contrastar las
siguientes hiptesis con la finalidad de determinar cules de los factores internos de las empresas
comerciales influyen en la competitividad de las mismas y en qu sentido lo hacen.
HIPTESIS 2 (H2): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve
influida por factores representativos de los recursos de comportamiento estratgico y recursos
competitivos de las mismas. De esta forma, las empresas ms competitivas, en relacin a las menos
competitivas, se ubican en municipios con una mayor demanda potencial y con una mayor capacidad
adquisitiva de su poblacin, presentan una mejor accesibilidad a su/s establecimientos, muestran una
mayor presencia en el mercado, abarcan un mbito de actuacin ms amplio, ofrecen una mayor
seguridad en la entrega del producto, poseen un mayor grado de integracin vertical, realizan un mayor
esfuerzo en comunicacin, ofrecen un mayor nivel de servicio al cliente, sus directivos muestran una
mayor preocupacin por ciertas caractersticas interiores del establecimiento, estn asociadas de alguna
forma, poseen marcas propias, una diferente amplitud del surtido, sus directivos perciben diferentes
aspectos clave para competir, siguen una estrategia diferenciada y consideran tener ventajas y
desventajas en distintos aspectos de su negocio frente a la competencia.

HIPTESIS 3 (H3): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por factores representativos de los recursos humanos de las mismas. De esta forma, las
empresas ms competitivas, en relacin a las menos competitivas, poseen directivos con mayor
formacin general y especfica comercial y con mayor experiencia, emplean a personal con mayor
motivacin, experiencia y motivacin medidas en conjunto y alcanzan mayores niveles de eficiencia del
factor trabajo.

HIPTESIS 4 (H4): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por factores representativos de los recursos tecnolgicos de las mismas. De esta forma aquellas
empresas ms competitivas, en relacin a las menos competitivas poseen una mayor dotacin
tecnolgica.

HIPTESIS 5 (H5): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por los factores representativos de los recursos organizacionales de las mismas. De esta forma
aquellas empresas ms competitivas en relacin a las menos competitivas toman decisiones de forma
consensuada, planifican y controlan en mayor medida su gestin, manejan ms tipos de informacin y la
obtienen de un mayor nmero de fuentes.
Introduccin v
_____________________________________________________________________________

HIPTESIS 6 (H6): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por los factores representativos de los recursos relacionados con la reputacin de las mismas. De
esta forma, las empresas ms competitivas, respecto de las menos competitivas, gozan de una mejor
reputacin.

HIPTESIS 7 (H7): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por los factores representativos de los recursos financieros de las mismas. De esta forma, las
empresas ms competitivas, respecto de las menos competitivas, poseen una mayor solvencia dinmica,
mayor garanta y un mayor grado de solvencia esttica.

Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos y el contraste de las hiptesis se estructura la
investigacin en seis captulos que se pueden agrupar en dos partes. En la primera, formada por los dos
captulos iniciales, se recogen los principales modelos tericos y aportaciones empricas relevantes que
sobre la competitividad de la empresa en general y de la empresa comercial se han propuesto. La
segunda parte, que comprende los cuatro captulos siguientes, recoge el planteamiento el anlisis
emprico y su fundamento metodolgico, el contraste de las hiptesis planteadas y la exposicin y
discusin de los resultados.

As, en el primer captulo se distinguen dos partes. En la primera se pretende centrar la base
conceptual de la competitividad de la empresa con una revisin de las aportaciones tericas ms
relevantes desde los dos mbitos tradicionales, la vertiente ex ante en la que se miden los factores
determinantes de la ventaja competitiva y la vertiente ex post en la que se valora el desempeo
alcanzado o posicin competitiva fruto de la posesin de ventajas competitivas.

En ste ltimo mbito son dos las disciplinas que tradicionalmente han tratado de explicar el
logro de ventajas competitivas a travs del anlisis de los factores explicativos de la competitividad
empresarial, la Economa Industrial y la Direccin Estratgica de la empresa. Ambas han dado diferentes
explicaciones acerca de los factores que influyen en la ventaja, basndose la primera en variables
procedentes del sector industrial y en variables referidas a la estrategia, la segunda. Una reciente teora
dentro de la Direccin Estratgica, la Teora de los recursos ha propuesto un tercer factor como
determinante de las ventajas competitivas de la empresa, las propias caractersticas de la empresa,
abanderadas por la posesin de recursos intangibles que les otorguen adems el carcter de
sostenibilidad en el tiempo. Esta ltima tendencia es analizada con mayor profundidad en el presente
captulo habida cuenta de que es la que servir de sustento al anlisis emprico posterior.

La segunda parte del captulo se centra una cuestin ntimamente relacionada con la definicin y
modelizacin de la competitividad ya que no se puede hablar de competitividad si no se alude tcita o
explcitamente a una forma de medida de la misma. El procedimiento ms empleado para medir la
existencia de ventajas competitivas ha sido el de valorar la consecucin de un desempeo o performance
superior de la empresa respecto a sus competidores, de forma que se asume que dicho desempeo
vi Introduccin
_____________________________________________________________________________

superior es la consecuencia tangible de la posesin de ventajas competitivas. Por ello, se procede en


este capitulo a realizar una revisin de los trabajos ms relevantes sobre influencia de los factores
internos de la empresa en su competitividad y se extraen y clasifican las medidas de desempeo superior
y de sus factores determinantes ms usadas en los mismos, dedicando especial atencin a los llevados a
cabo en Espaa.

El segundo captulo constituye una extensin del primero centrada en esta ocasin en el sector
comercial y su competitividad de forma que se dedica el mismo en primer lugar a realizar una
aproximacin terica de algunas caractersticas del sector y de sus empresas, mayoristas y minoristas,
para posteriormente proceder a la revisin de los trabajos ms relevantes sobre influencia de los factores
internos de la empresa comercial sobre su competitividad, procediendo a extraer y clasificar las medidas
de desempeo superior y de sus factores determinantes ms empleadas en los mismos, a semejanza del
tratamiento dado a la empresa general en el primer captulo.

Delimitado el marco conceptual del anlisis, en el tercer captulo se presentan los aspectos
metodolgicos de nuestra investigacin, en el que se proponen los objetivos que inspiran la misma y se
concretan en un panel de hiptesis que nos permite avanzar en el conocimiento y comportamiento de los
factores determinantes de la competitividad de la empresa comercial.

A lo largo del captulo se disea un modelo explicativo de la competitividad de la empresa


comercial para el cumplimiento de los objetivos planteados. Por ltimo se entra en el detalle de las
caractersticas de las fuentes de datos utilizadas para el cumplimiento de los objetivos y el contraste de
las hiptesis. En concreto se describe la seleccin de las muestras, su composicin y se explica la
recogida de los datos contables y de los datos procedentes del cuestionario y su tratamiento posterior.
Los datos empricos con los que contamos para llevar a cabo el estudio proceden bsicamente de dos
mbitos. Por un lado de un cuestionario que se realiz a una muestra de empresas comerciales locales y
por otro lado de las Cuentas Anuales de dichas empresas depositadas en el Registro Mercantil de la
Provincia y recopiladas en la Central de Balances de la Universidad de la Laguna.

Expuestos los fundamentos tericos y diseado el marco metodolgico, en el cuarto captulo se


pretende aportar una medida de competitividad empresarial de las empresas comerciales que integre las
visiones ex ante y ex post de la competitividad, fruto de lo cual se disea un modelo explicativo. En el
mismo la competitividad se concibe como un proceso dinmico en el que la organizacin debe lograr una
competitividad interna, medida a travs del logro de un desempeo interno superior para, posteriormente
en el tiempo, lograr una competitividad externa, medida a travs del logro de un desempeo externo
superior. De esta forma, la medida de la competitividad se realiza en dos momentos del tiempo y en dos
mbitos, el interno y el externo a la empresa, en lugar de centrarse nicamente en el mbito externo tal y
como tradicionalmente se ha reflejado las investigaciones llevadas a cabo en este terreno.

El anlisis llevado a cabo en este captulo permite dividir la muestra en tres grupos de empresas
con distinto grado de competitividad, alto, medio y bajo, que supone un paso previo a la determinacin de
los factores influyentes en la ventaja competitiva detectada, cuestin abordada en captulos posteriores.
Introduccin vii
_____________________________________________________________________________

Para medir el desempeo interno superior se emplea la tcnica del Anlisis Envolvente de Datos
que a travs del clculo de los ndices de eficiencia permite afirmar que aquellas empresas que gestionan
de forma ms eficiente sus recursos tangibles, alcanzan un desempeo interno superior y por lo tanto son
calificadas como ms competitivas desde dicha perspectiva. Paralelamente, una interpretacin alternativa
de los ndices de eficiencia ya sugerida por autores como Majumdar (1998) y Loredo (2000) permiten
suponer que aquella entidad ms eficiente en el uso de sus recursos tangibles debe poseer tambin unas
capacidades de gestin y coordinacin de dichos recursos, en definitiva unos recursos intangibles
superiores a los de las empresas menos eficientes.

Para la medida del desempeo externo superior se considera que aquellas empresas con
crecimientos de sus cuotas de mercado superiores a los de la mediana de su sector, durante el perodo
analizado 1999 2003, alcanzan un desempeo externo superior y consecuentemente son ms
competitivas desde dicha perspectiva. Finalmente una empresa se califica como ms competitiva
globalmente si lo es interna y externamente.

El quinto captulo, una vez clasificadas las empresas comerciales en grupos segn su grado de
competitividad, pretende en primer lugar seleccionar, justificar y medir los factores ex ante internos de
competitividad de las empresas comerciales as como describirlos en los correspondientes grupos
formados.

En segundo lugar en este captulo se elabora un perfil de factores internos posedos de


empresas comerciales mayoristas y minoristas en base a su grado de competitividad. Para ello se aplican
a los datos tcnicas univariantes de contraste de homogeneidad de la posesin de los recursos internos
seleccionados entre grupos de empresas, tales como la prueba U de Mann Whitney y test asociados a
Tablas de Contingencia, con la finalidad de comprobar la existencia de asimetras entre la distribucin de
los diferentes recursos entre los grupos de empresas segn su grado de competitividad. Las variables
que muestren diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de forma aislada presentan una
alta probabilidad de ser variables influyentes de forma multivariante en la competitividad de las empresas
comerciales, anlisis que se llevar a cabo en el siguiente captulo de la investigacin.

Por ltimo, con la finalidad de completar la bsqueda de los factores determinantes de la


competitividad de las empresas comerciales, en el sexto captulo se aplican a los grupos de empresas
mayoristas y minoristas clasificados en base a su nivel de competitividad, dos tcnicas estadsticas
multivariantes, el anlisis logit y el algoritmo de induccin de rboles de decisin See5. Sus resultados
permiten poner de manifiesto la existencia de influencia y el sentido de la misma de las variables
independientes, los recursos internos de las empresas comerciales, sobre la dependiente, la
competitividad de las mismas. Para evitar el efecto de sobreajuste muestral que se produce cuando se
estima el modelo a travs de una muestra, dado que el mismo se ajusta lo ms perfectamente a los datos
de la muestra, y habida cuenta que la estructura de la misma puede presentar divergencias respecto a la
estructura real de la poblacin, se lleva a cabo la validacin de los modelos estimados por las dos
tcnicas anteriores. El mtodo empleado para ello el denominado validacin cruzada que consiste en
viii Introduccin
_____________________________________________________________________________

seleccionar de la muestra original un subconjunto aleatorio de casos (muestra de validacin), estimar la


funcin de regresin logstica y el rbol y las reglas de decisin con los casos restantes (muestra de
entrenamiento o de estimacin) y utilizar esta funcin y los rboles y reglas para clasificar los casos de la
muestra de validacin.

Asimismo el algoritmo See5 empleado para el diseo de los rboles y las reglas ofrece otros
procedimientos de validacin que son igualmente aplicados a los datos.

El trabajo finaliza con un resumen de las principales conclusiones obtenidas una vez analizados
los principales aspectos tericos de la competitividad empresarial y contrastadas las hiptesis planteadas.

Un esquema de la correspondencia entre las partes y sus correspondientes captulos de esta


memoria y los objetivos, etapas de la investigacin emprica e hiptesis del trabajo puede verse en la
Figura 0.1.

Del mismo modo un esquema general del diseo de la investigacin siguiendo los pasos del
mtodo cientfico se muestra en la Figura 0.2.
Introduccin ix
_____________________________________________________________________________

FIGURA 0.1: Esquema de las partes y de los captulos del trabajo segn los objetivos e hiptesis
planteados

CAPTULO 1
1 parte
ASPECTOS
TERICOS
CAPTULO 2

CAPTULO 3

CAPTULO 4 Etapa I HIPTESIS 1 (H1):


OBJETIVO
1 HIPTESIS 2 (H2):
2 parte
ANLISIS Etapa II HIPTESIS 3 (H3):
EMPRICO CAPTULO 5
HIPTESIS 4 (H4):
OBJETIVO Etapa III HIPTESIS 5 (H5):
2
HIPTESIS 6 (H6):
CAPTULO 6
Etapa IV HIPTESIS 7 (H7):
FIGURA 0.2. : Diseo general de la Investigacin
OBJETIVO GENERAL
Determinar los factores que deben incorporarse a la modelizacin de la MARCO TERICO
competitividad en las empresas comerciales mayoristas y minoristas, a travs de la Centrar la base conceptual de la competitividad de la empresa general y comercial
integracin de las perspectivas ex ante y ex post de la competitividad con una revisin de las aportaciones tericas ms relevantes desde los dos
mbitos tradicionales, la vertiente ex ante en la que se miden los factores
determinantes de la ventaja competitiva y la vertiente ex post en la que se valora
OBJETIVOS ESPECFICOS el desempeo alcanzado o posicin competitiva fruto de la posesin de ventajas
Objetivo 1.-. Medir y determinar la competitividad de las empresas comerciales competitivas
integrando las visiones ex ante y ex post de la misma, de forma que se considera
que la competitividad es un proceso dinmico que se produce a lo largo de un
perodo temporal.
Objetivo 2:- Establecer los factores determinantes de la competitividad de las ANLISIS EMPRICO
empresas comerciales segn la medida propuesta en el objetivo 1. I.- Diseo y aplicacin a los datos de una medida de la competitividad de la
empresa comercial.
II.- Eleccin, justificacin y medicin de los factores internos de competitividad
ex ante en las muestras consideradas
HIPTESIS 1 (H1): El grupo de empresas comerciales con mayor posesin de intangibles, logra por trmino III.- Diseo de un perfil caracterstico de las empresas segn su grado de
medio las mejores posiciones competitivas. competitividad
HIPTESIS 2 (H2): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por IV.- Identificacin de los factores internos determinantes de la competitividad de
factores representativos de los recursos de comportamiento estratgico y recursos competitivos de las mismas. la empresa comercial
De esta forma, las empresas ms competitivas, en relacin a las menos competitivas, se ubican en municipios
con una mayor demanda potencial y con una mayor capacidad adquisitiva de su poblacin, presentan una
mejor accesibilidad a su/s establecimientos, muestran una mayor presencia en el mercado, abarcan un mbito
de actuacin ms amplio, ofrecen una mayor seguridad en la entrega del producto, poseen un mayor grado de
integracin vertical, realizan un mayor esfuerzo en comunicacin, ofrecen un mayor nivel de servicio al cliente,
sus directivos muestran una mayor preocupacin por ciertas caractersticas interiores del establecimiento,
estn asociadas de alguna forma, poseen marcas propias, una diferente amplitud del surtido, sus directivos
perciben diferentes aspectos clave para competir, siguen una estrategia diferenciada y consideran tener PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
ventajas y desventajas en distintos aspectos de su negocio frente a la competencia.
HIPTESIS 3 (H3): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por
Los resultados permiten una aproximacin a la determinacin de los recursos que
factores representativos de los recursos humanos de las mismas. De esta forma, las empresas ms otorgan una ventaja competitiva a las empresas comerciales.
competitivas, en relacin a las menos competitivas, poseen directivos con mayor formacin general y especfica
comercial y con mayor experiencia, emplean a personal con mayor motivacin, experiencia y motivacin
medidas en conjunto y alcanzan mayores niveles de eficiencia del factor trabajo.
HIPTESIS 4 (H4): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por
factores representativos de los recursos tecnolgicos de las mismas. De esta forma aquellas empresas ms CONCLUSIONES
competitivas, en relacin a las menos competitivas poseen una mayor dotacin tecnolgica.
Se obtienen conclusiones sobre los hallazgos de la investigacin y se resaltan las
HIPTESIS 5: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por los
factores representativos de los recursos organizacionales de las mismas. De esta forma aquellas empresas limitaciones, aportaciones, implicaciones y perspectivas futuras de la misma
ms competitivas en relacin a las menos competitivas toman decisiones de forma consensuada, planifican y
controlan en mayor medida su gestin, manejan ms tipos de informacin y la obtienen de un mayor nmero de
fuentes.
HIPTESIS 6: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por los
factores representativos de los recursos relacionados con la reputacin de las mismas. De esta forma, las
empresas ms competitivas, respecto de las menos competitivas, gozan de una mejor reputacin.
HIPTESIS 7: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida por los
factores representativos de los recursos financieros de las mismas. De esta forma, las empresas ms
competitivas, respecto de las menos competitivas, poseen una mayor solvencia dinmica, mayor garanta y un
mayor grado de solvencia esttica
CAPTULO 1

___________________________________________________

LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y SU MEDIDA

1.1 INTRODUCCIN

Qu se entiende por competitividad?. En la actualidad no existe una definicin generalmente


aceptada del concepto de competitividad. La Real Academia Espaola (2001) la define bien como
capacidad para competir1 y tambin como rivalidad para la consecucin de un fin.

Junto a esta de carcter general, coexisten en un terreno ms especficamente econmico un


amplio abanico de definiciones del trmino competitividad que difieren en su contenido y se revelan en
muchos casos como ambiguas e imprecisas. Este hecho tiene su origen en las dificultades halladas en el
tratamiento de la competitividad entre las que destacan la circunstancia de que se trate de un concepto
multidimensional, la complejidad a la hora de distinguir entre aquellos factores que son causa de la
evolucin de la competitividad y los que son efectos de la misma, o la existencia de aspectos cualitativos
de difcil valoracin.

En el mbito econmico, la competitividad suele referise a empresas, regiones o pases como


sujetos econmicos, de forma que adaptando las anteriores definiciones se podra entender en trminos
generales que competitividad significa la capacidad de una persona, empresa, regin, pas, etc., para
actuar ante la rivalidad que surge al relacionarse con otra persona, empresa, regin o pas y as conseguir
algo que se ofrece limitadamente y en lo que estn interesados. De este modo, los agentes que rivalizan
entre s con competidores y la competitividad representa tanto la capacidad para rivalizar como para
indicar la posicin relativa de un agente frente a sus competidores.

Como puede observarse, adems la competitividad puede medirse al menos a dos niveles, el
macroeconmico y el microeconmico. Cuando hablamos de competitividad desde un punto de vista
microeconmico, nos referimos a la que se refiere al mbito empresarial, es decir a la capacidad para
competir de las empresas. Al referirnos al aspecto macroeconmico de la competitividad estamos

1
Competir significa contender dos o ms personas entre s, aspirando unas u otras con empeo a una
misma cosa o tambin, igualar una cosa a otra anloga, en la perfeccin o en las propiedades (Real
Academia Espaola (2001)).
2 Captulo 1
____________________________________________________________________________

considerando la capacidad para competir de un pas o de una economa nacional respecto al resto. Esta
cuestin ha generado diferentes concepciones del aspecto macroeconmico de la competitividad, en
cuanto se puede considerar que son las empresas de cada pas las que compiten en los mercados o bien
son los pases los que compiten para la captura de los mercados.

Si nos centramos en el mbito empresarial, paralelamente a la complejidad en la definicin de la


competitividad, subyacen dificultades operativas relativas a su medida, relacionadas sobre todo con la
elaboracin de un indicador representativo y operativo, debido a la variedad de factores que intervienen en
la determinacin de la competitividad. En ese sentido, la literatura mantiene an pendientes de resolucin
cuestiones como las dimensiones que deben conformarla, que tipo de atributos o caractersticas debe
contener y cmo medirlos. En esta lnea se mantienen abiertos debates en varios frentes. Sirva de
ejemplo aquel que reflexiona acerca de la conveniencia de recurrir a medidas subjetivas, basadas en las
percepciones personales de los directivos de las firmas frente al uso de indicadores objetivos.

Sin embargo hay algunos aspectos metodolgicos en los que si parece haber mayor acuerdo y
que se vienen aplicando sistemticamente a la hora de medir la competitividad tanto a nivel
macroeconmico como microeconmico. Se trata de afrontar su anlisis desde dos perspectivas
claramente diferenciadas. Por un lado la competitividad es la habilidad para lograr un buen desempeo,
hacerlo bien, de forma que se puede medir la competitividad de una nacin, una empresa, una industria
e incluso un producto a travs de la comparacin de la performance alcanzada respecto a sus
competidores. Esta percepcin se denomina tambin visin ex post de la competitividad o anlisis del
desempeo competitivo.

Por otro lado, la competitividad se considera como la generacin y el mantenimiento de ventajas


competitivas, es decir el anlisis de la capacidad de un pas, un sector, una empresa o un producto para
lograr una buena performance. Esa perspectiva se denomina tambin enfoque ex ante de la
competitividad o anlisis del potencial competitivo.

En la primera parte de este capitulo se pretende reflexionar sobre las distintas acepciones del
concepto de competitividad y se profundizar en las dos grandes perspectivas desde las que se puede
abordar el anlisis de la misma, delimitando que nuestro marco de referencia ser la competitividad de la
empresa2 al considerarla como la unidad objeto de anlisis y centrando adems la investigacin en el
estudio de la competitividad derivada de la heterogeneidad de las caractersticas internas de la misma. En
la segunda parte del captulo, con la finalidad de apoyar la investigacin posterior, se lleva a cabo una
revisin de la literatura en relacin a las medidas ms utilizadas como determinantes internos de la
competitividad de la empresa, se realiza un resumen de la evidencia emprica hallada sobre dichos

2
No obstante en el Anexo n 1 a este captulo se han revisado las definiciones ms empleadas en el
mbito macroeconmico y los dos grandes tipos de anlisis o paradigmas bsicos que han guiado la
investigacin en este terreno, as como los trabajos ms destacados realizados recientemente en relacin a
las empresas espaolas.
La Competitividad Empresarial y su Medida 3
____________________________________________________________________________

determinantes en la empresa espaola para, finalmente concluir realizando una sntesis sobre cules de
los factores internos que han resultado ser determinantes de la competitividad a la vista de la literatura
revisada. El captulo finaliza destacando las conclusiones ms relevantes a las que se ha llegado a partir
de su elaboracin.

1.2.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La competitividad empresarial es un concepto estudiado profusamente en los ltimos tiempos y


cuya definicin ms formal en trminos generales se identifica con la capacidad de las empresas u
organizaciones para crear y mantener las ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta, AECA (1992, pg. 11).

En esta lnea, otras definiciones de competitividad empresarial se muestran en la siguiente Tabla


1.1.. De su lectura destacan varios puntos en comn a todas ellas. Por un lado la consideracin de la
competitividad como la capacidad para competir. Por otro lado, el carcter relativo del concepto ya que se
dice que por naturaleza la competitividad no est determinada estrictamente por los logros de la empresa,
sino por esos logros en relacin con los de sus competidores. En algunas de ellas se pone de manifiesto
adems que los factores que condicionan la competitividad son cambiantes a lo largo del tiempo y que la
competitividad debe ser sostenible en l, es decir toda organizacin debe ser capaz de mantener o
mejorar su posicin competitiva.
TABLA 1.1.: Algunas definiciones de competitividad empresarial

Bueno, Camino y Capacidad de una empresa u organizacin para desarrollar y mantener


Morcillo (1987) sistemticamente ventajas comparativas que le permita disfrutar de una posicin
favorable en el entorno en el que acta; en otras palabras, generar recursos,
habilidades, conocimientos y atributos que hagan posible la obtencin de unos
resultados superiores a sus competidores
Porter (1990) Evolucin comparada, respecto de los competidores, de la productividad de un pas o
empresa
Cuervo (1993) Capacidad para producir bienes y servicios para un mercado abierto y cada vez ms
exigente y, al mismo tiempo, crear valor; es decir, obtener una rentabilidad de los
capitales invertidos igual o superior a su coste de oportunidad
Bueno (1995) Capacidad para poder competir del agente econmico entendiendo por capacidad la
posicin relativa frente a sus competidores o capacidad para sostenerla de forma
duradera y de mejorarla, si ello es posible
lvarez y Garca (1996) Capacidad de una empresa para actuar ante la rivalidad suscitada al relacionarse con
otra empresa y as conseguir algo que se ofrece de forma limitada y es de comn
inters
Rubio y otros (2002) Capacidad para, rivalizando con otras, conseguir una posicin competitiva favorable,
mantener y aumentar su posicin en el mercado y obtener unos resultados superiores
sin necesidad de recurrir a una remuneracin anormalmente baja de los factores de
produccin
Cano y Martn (2003) Capacidad de las empresas para competir en los mercados y segn su xito, o
competitividad, ganar cuota de mercado, incrementar sus beneficios y crecer

Pero el gran problema al que se enfrentan los estudiosos de la competitividad es que el concepto
4 Captulo 1
____________________________________________________________________________

no ha sido formulado matemticamente, y no es un concepto estndar en la microeconoma neoclsica3.


En la literatura la tendencia predominante ha sido la de considerar que la competitividad empresarial es el
logro de una ventaja competitiva. De esta forma, valorando la ventaja competitiva se acceder a la
valoracin de la competitividad. En este sentido, al concepto de ventaja competitiva se le ha dedicado una
gran atencin en la disciplina de la Direccin Estratgica pero no existe una definicin clara de la misma,
ya que no posee una nica dimensin, sino que es un constructo complejo formado por mltiples
aspectos. En su estudio se pueden destacar dos grandes modelos dominantes.

Por un lado el modelo estructural iniciado por Bain (1956) pero reconducido y actualizado por
Porter (1982) que elabora un modelo de competitividad en el que la empresa crea estrategias competitivas
que le permiten encontrar una posicin en el sector en que se ubica, de forma que pueda defenderse
mejor contra las fuerzas competitivas de dicho sector o pueda inclinarlas a su favor. Es decir, las
caractersticas del sector determinan la ventaja competitiva que la empresa puede obtener la cual le
permite obtener una posicin competitiva superior a sus rivales.

El otro gran modelo de ventaja competitiva es el que propone la Teora de los Recursos y
Capacidades (Barney (1986), Diericks y Cool (1989), Lippman y Rumelt (1982), Day y Wensley (1988),
Reed y DeFillipi (1990), Prahalad y Hamel (1990), Grant (1991), Mahoney y Pandian (1992), Peteraf
(1993)), que defiende que la ventaja competitiva sostenible se logra a travs de la acumulacin de
recursos y capacidades distintivos.

1.3.- LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Una cuestin ntimamente relacionada con la definicin y modelizacin de la competitividad es su


medicin, de forma que no se puede hablar de competitividad si no se alude tcita o explcitamente a una
forma de medida de la misma

El proceso de ser competitivo debe por tanto ser medido, para lo cual se puede abordar desde la
perspectiva del resultado de ser competitivo o perspectiva ex post del anlisis de la competitividad, o
bien desde los factores que influyen en ese resultado, perspectiva ex ante del anlisis de la
competitividad4 aunque el anlisis se hace ms complejo si tenemos en cuenta que entre estas visiones
existen estrechas relaciones.

Repetidamente en la literatura acerca de la competitividad se identifica a esta con el logro de una


ventaja competitiva y se seala que dicha ventaja se debe reflejar en el logro de una performance o
desempeo superior de la empresa frente a sus rivales.

3
El inters por su estudio ha surgido a raz de las investigaciones de Porter (1982) que se comentan
posteriormente.
4
Buckley, Pass y Presscott (1988) apuntan adems una tercera perspectiva, la de como se ha gestionado
el logro del resultado a travs del proceso de management o gestin por parte de los directivos.
La Competitividad Empresarial y su Medida 5
____________________________________________________________________________

Sin embargo existe una falta de acuerdo en cuanto a los criterios e indicadores que deben
considerarse para la medicin de la competitividad, derivado en gran medida de que el xito competitivo
no es concepto nico y objetivo.

Se puede decir sin embargo, que la opcin ms estudiada en la literatura emprica ha sido la que
intenta evaluar la competitividad de una forma tangible, a travs de los resultados que consiguen las
empresas, que se supone deben reflejar su nivel de competitividad. De esta forma, existe una amplsima
gama de trabajos, sobre todo desde la perspectiva estratgica, que intentan determinar un mtodo de
medida de los resultados de la organizacin.

En los siguientes subapartados se analizan las dos perspectivas de anlisis de la competitividad


aplicadas al mbito empresarial, comenzando por la ex post y continuando con la perspectiva ex ante.

1.3.1 LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVS DEL DESEMPEO EMPRESARIAL


SUPERIOR

La medida de la competitividad empresarial segn esta perspectiva se realiza a travs del


desempeo que ha conseguido la organizacin, es decir se identifica mejor posicin competitiva con
resultados superiores. Esta metodologa se ha denominado medicin ex - post de la competitividad de la
empresa.

El anlisis ex post de la competitividad empresarial presenta el problema de que a travs del


mismo es imposible conocer cules han sido los factores que han permitido obtener los resultados, para
poder actuar en su mejora. Lo que se est midiendo es el resultado del proceso competitivo, el
desempeo pasado, y ofrece una perspectiva histrica pero es incapaz de aportar informacin respecto a
la sostenibilidad de dicho desempeo.

En la literatura econmica no existe una definicin unnime del desempeo o los resultados
empresariales, y por lo tanto tampoco existe acuerdo sobre las medidas ms adecuadas de los mismos.
De esta forma, si se desea medir la ventaja competitiva a travs del logro de unos resultados superiores,
ser necesario previamente definir esa medida de resultados. As, encontramos una extensa variedad de
enfoques doctrinales en la evaluacin del desempeo logrado por la empresa, que varan dependiendo del
tipo de empresa o de los sectores industriales y que se pueden aplicar a la realizacin de comparaciones
entre empresas, sectores industriales, grupos estratgicos etc. As, la percepcin que del desempeo
competitivo tienen los distintos grupos o colectivos que forman la organizacin es diferente segn su
posicin en la misma, tal y como muestra la Tabla 1.2.
6 Captulo 1
____________________________________________________________________________

TABLA 1.2.: Criterios de competitividad para los distintos colectivos relacionados con la
empresa
Control sobre la gestin de la empresa Nivel de servicio
Poder social o de conseguir influencia. Calidad
Crecimiento de la cotizacin burstil Continuidad de la empresa
Los accionistas Consistencia en la poltica de dividendos Los clientes Gama de productos
Rentabilidad de la inversin Seguridad de abastecimiento
Imagen pblica Servicio postventa
Potencial de crecimiento
Poder de mercado Cuota de mercado
Capacidad de generacin de beneficios Calidad del equipo directivo
Potencial de crecimiento Capacidad innovadora
La competencia y el
Los directivos Capacidad innovadora Imagen de la empresa y de marca
mercado en general
Oportunidad de desarrollo personal
Oportunidad de aumentar el patrimonio
profesional
Prestigio de la empresa Liquidez y solvencia
Dominio y ejercicio de una profesin Imagen pblica
Estatus profesional y reconocimiento de Calidad del equipo directivo
su trabajo Los suministradores Capacidad de generacin de
Los empleados Poder y responsabilidad en la empresa de fondos, bienes y beneficios
Salario y prestaciones no monetarias servicios
Posibilidades de promocin interna y
externa
Estabilidad en el empleo
FUENTE: AECA (1992, pp. 14 15)

Como decimos, la medida del desempeo o performance empresarial es un tema que ha sido y
sigue siendo abordado por diversos investigadores desde una amplia gama de disciplinas, que van desde
la Contabilidad de Gestin (Kaplan y Norton (1996), Maskell (1989)), el campo de la Direccin Estratgica
de la organizacin (Chakravarthy (1986), Venkatraman y Ramanujam (1986)), las caractersticas de los
directivos (Hornaday y Wheatley (1986), Cragg y King (1988), Keats y Bracker (1988)), la Direccin de la
Produccin (Fitzgerald y otros (1991), Neely y otros (2000), White (1996)), el Marketing (Conant, Smart y
Solano-Mndez (1993)) y la Teora de la Organizacin (Robinson (1983), Lewin y Minton (1986)), etc.

Como cabe esperar, todos los enfoques anteriores difieren en cuanto a la perspectiva adoptada y
a la metodologa empleada, pero sin embargo coinciden en sealar que se deben aportar an soluciones
respecto a dos aspectos bsicos: a) definir adecuadamente el desempeo, lo que supone identificar las
dimensiones o atributos que lo componen y relacionado con ello, encontrar medidas representativas de los
mismos y b) una vez desvelados los aspectos anteriores, determinar qu factores influyen
significativamente en el desempeo y qu relacin mantienen con las dimensiones del mismo.

Estos problemas aaden adems otras dificultades, pues normalmente no resulta sencillo
distinguir entre las causas de la competitividad (factores) y las dimensiones de la misma (indicadores).

En nuestra opinin, la competitividad empresarial es un concepto mucho ms amplio y abstracto


que el correspondiente al desempeo o performance de la empresa, y creemos que ste se ha usado
simplemente para dotar de tangibilidad y concrecin al anterior. Es decir, la consecucin de un
determinado grado de desempeo es la consecuencia medible de que la empresa ha alcanzado a su vez
La Competitividad Empresarial y su Medida 7
____________________________________________________________________________

un determinado grado de competitividad.

Centrndonos de nuevo en la problemtica de la medida de la performance, hay que sealar que


las medidas de este concepto pueden ser objeto de varias clasificaciones. De entre ellas destacamos en
primer lugar la de White (1996), que clasifica las medidas del desempeo en fabricacin segn los
siguientes criterios:

1) Segn el rea de anlisis en fabricacin, las clasifica en medidas de calidad, coste, flexibilidad,
dependencia en el reparto y velocidad del reparto y tiempo de entrega.

2) Segn que la fuente de datos sea externa o procedente del interior de la empresa.

3) Segn el tipo de datos, ya sean subjetivos u objetivos.

4) Otro criterio de clasificacin es el que considera que las medidas se comparen con un
estndar interno o bien con sus competidores.

5) El ltimo criterio es el que considera el lugar en que se lleva a cabo la medicin, es decir si los
datos se recogen como inputs de algn proceso o como resultado del mismo.

Venkatraman y Ramanujan (1986), proponen clasificar las medidas de la performance en relacin


con la investigacin en estrategia. Su sistema abarca dos criterios principales:

a) Segn los indicadores sean financieros, operativos o de ambos tipos.

b) Segn la fuente de los datos que puede ser primaria o secundaria.

Camisn (1999), considera adems de la distincin entre datos obtenidos de forma objetiva y
subjetiva la clasificacin que distingue entre medidas basadas en escalas unidimensionales o
muldimensionales.

Si se lleva a cabo una sntesis de las diferentes aproximaciones se puede proponer la siguiente
clasificacin de las medidas del desempeo Figura 1.1., teniendo en cuenta que cada divisin no excluye
a las dems.
8 Captulo 1
____________________________________________________________________________

FIGURA 1.1. : Clasificacin de las medidas del desempeo

Segn el nmero de Unidimensionales


indicadores Multidimensionales
1 empleado

Segn la fuente de Objetivas


2 obtencin de datos Subjetivas

Cuantitativas
Cualitativas

Segn la naturaleza
3
de los indicadores
Financieras
No financieras

Segn la perspectiva Con competidores


4 de la comparacin Con clientes

1) La primera gran distincin se realiza respecto al nmero de indicadores empleados en la


medicin de la performance. A este respecto hay que sealar que tradicionalmente se ha caracterizado el
desempeo considerando un nico atributo como indicador del mismo, tratndose de medidas
unidimensionales de gran desarrollo en el campo de la estrategia. Por el contrario las tendencias ms
recientes apuntan al uso de un conjunto de medidas para definir el desempeo.

As, en la ltima dcada se han propuesto sobre todo desde el campo de la Contabilidad de
Gestin los llamados Sistemas de Medida del Desempeo (Performance Measurement Systems), que son
modelos que tratan de establecer un enlace robusto entre la gestin empresarial y la estrategia y que
emplean mltiples medidas de los resultados, valorando el desempeo de las empresas a travs de un
conjunto estructurado de medidas e indicadores. Hay que destacar que la tendencia en todos ellos es la
de complementar las medidas financieras tradicionales con medidas no financieras.

2) Otro criterio es el que considera diferentes enfoques de la medicin. Nos referimos a la


posibilidad de emplear una perspectiva objetiva o subjetiva.

La medicin de los resultados puede realizarse desde una cierta objetividad, (Cronin y Page
(1988), Venkatraman y Ramanujam (1986), Chakravarthy (1986)), etc. a travs de la utilizacin de
indicadores diseados por el propio investigador a partir de diferentes fuentes como encuestas, bases de
datos, etc. y sobre los cuales no es posible definir un juicio de valor. Para que estos indicadores queden
La Competitividad Empresarial y su Medida 9
____________________________________________________________________________

rigurosamente definidos deberan ser comparables en relacin a un estndar derivado de la situacin


histrica de la empresa o de los niveles habituales del sector en el cual se ubique la misma.

Desde la subjetividad es posible medir los resultados empresariales a travs de la apreciacin


personal de dicho desempeo que tienen los directivos de las empresas estudiadas. Esta consideracin
se obtiene a partir de las respuestas dadas a un cuestionario, de forma que se pretende evaluar el grado
de satisfaccin que muestran los responsables en relacin a cada una de las dimensiones que definen la
performance, teniendo en cuenta la importancia relativa que le conceden a cada una de ellas.

Adems, los ndices subjetivos pueden estar basados en informacin de tipo econmico-
financiera o bien pueden estar referidos a otros aspectos tales como la posicin lograda en el mercado o
el desarrollo de la empresa en el futuro. Estas medidas presentan respecto a las objetivas la desventaja
derivada de la dificultad de no contar con referentes sectoriales para su comparacin.

Autores como Dess y Robinson (1984) y Smith, Guthrie y Chen (1989), han demostrado
empricamente la existencia de una alta consistencia de las medidas subjetivas del desempeo respecto a
las objetivas, por lo cual se ha extendido su uso exclusivo en trabajos como los de Snow y Hrebiniak
(1980), Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), Covin, Prescott y Slevin (1990), Li (2000), Aragn y Rubio
(2005) o bien en conjunto con medidas objetivas como Peters y Waterman (1989), Camisn (1997 y
1999), Harris (2001), Rubio, Aragn y Snchez (2002), etc.

Camisn (1999), afirma en este sentido que las escalas subjetivas de medicin del desempeo
se revelan como procedimientos fiables y vlidos de estimacin de los resultados, facilitando
notablemente la investigacin en este campo al superar las reticencias directivas a aportar datos objetivos
sobre aspectos clave del negocio.

3) Otra clasificacin es la que agrupa las medidas segn la naturaleza de los indicadores,
considerndose por un lado las de tipo cuantitativo y las que tienen un carcter cualitativo, cualidades
ntimamente ligadas a la naturaleza financiera o no financiera de las mismas.

Respecto a las primeras se distinguen: a) medidas contables de los resultados empresariales y b)


medidas de mercado de los mismos, que tienen por tanto una naturaleza cuantitativa.

a) Las medidas contables de los resultados han sido las ms populares en su uso debido a su
fcil extraccin de los estados contables de las empresas, aunque presentan numerosos inconvenientes
en su empleo5.

5
Camisn (1997 ,pp.53 -54) sintetiza algunos de ellos:
1.- La exclusin de variables internas y externas a la empresa, de carcter cualitativo o intangible que no
figuran reflejadas en los estados contables de las organizaciones. Se hace necesario contar no slo con un
conjunto de indicadores contables, sino tambin con informacin sobre una serie de aspectos
relacionados con las habilidades y cualificaciones de los recursos humanos, la reputacin de la empresa,
sus relaciones con los clientes y proveedores, etc. que aporten un valor aadido a la actividad empresarial
10 Captulo 1
____________________________________________________________________________

b) En lo que respecta a variables de resultados que reflejen el valor de la empresa en el


mercado, parece existir mayor consenso en su uso ya que el precio de mercado de la empresa adems
de reflejar las expectativas de los propietarios acerca de la remuneracin de sus fondos en el futuro,
permite la consideracin de la valoracin hace el mercado de los activos intangibles, aspecto que no figura
en los estados contables. Sin embargo, su utilizacin tambin plantea como limitacin ms importante la
dificultad en la obtencin de la informacin, ya que se cie a una minora formada por aquellas empresas
que cotizan en los mercados.

Las medidas de tipo no financiero o extracontables se refieren a indicadores bien de tipo


cuantitativo o cualitativo, siendo stos ltimos los ms empleados en la literatura reciente en relacin con
los activos intangibles de la empresa.

Tradicionalmente las medidas empleadas ms profusamente en la literatura han sido de tipo


unidimensional, objetivas y de tipo econmico financiero contable, por lo tanto cuantitativas. Esta
preferencia viene claramente marcada por la facilidad en el logro de este tipo de informacin a partir de los
datos contables de las empresas. Entre las ms utilizadas destacan las siguientes, (Camisn, 1997, pg.
52).

El Margen Bruto de Explotacin calculado como porcentaje del valor de


la produccin
La Rentabilidad de las Ventas, considerada como el cociente entre el
beneficio neto antes de intereses e impuestos y las ventas netas.
La Rentabilidad Econmica, definida como la relacin entre el beneficio
neto antes de intereses e impuestos y el activo neto total
La Rentabilidad Financiera, entendida como el cociente entre el
beneficio neto despus de impuestos y los fondos propios.
La cuota de mercado

Las cuatro primeras son diferentes medidas de la eficiencia en la utilizacin de los activos,
aunque las ms relevantes son la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera, pues son
complementarias en cuanto a que determinan la eficiencia operativa y su remuneracin a los accionistas
respectivamente. Su uso sin embargo, est cuajado de importantes limitaciones, derivadas tanto de su

no reflejado en sus balances.


2.- Aquellas dificultades derivadas de la utilizacin de cocientes de valores contables, ratios, algunas de
las cuales son de carcter genrico y otras ms especficas. Los ratios adems de heredar las deficiencias
de los datos contables que los forman, presentan una serie de problemas que estn relacionados con: 1) la
metodologa empleada para su confeccin (formacin, interpretacin y anlisis de los ratios), 2) la
naturaleza estadstica de los ratios (numerador y/o denominador con valores nulos o negativos, valores
extremos, ausencia de proporcionalidad entre numerador y denominador, distribucin y correlacin de los
ratios), 3) patrones de clasificacin de los ratios, es decir la agrupacin de los ratios en familias que
faciliten la comprensin y prediccin de las variables econmico financieras, 4) el clculo agregado de
los ratios, que esconde las causas de los movimientos en los mismos. Un anlisis amplio de la
problemtica asociada al uso de ratios financieros puede verse en Gonzlez Prez (1996).
La Competitividad Empresarial y su Medida 11
____________________________________________________________________________

propia naturaleza 6, como de su expresin por medio de ratios ya comentadas anteriormente.

Ha existido por tanto en la literatura una tendencia clara hacia el uso de indicadores cuantitativos
(Acar (1993), Price Waterhouse (1995), Bueno (1995), Wijewardena y Cooray (1995), Gadenne (1998)).

4) Tal y como proponen Day y Wensley (1988), se puede medir la posicin competitiva relativa de
dos formas bsicas.

Por un lado a travs de la comparacin que el directivo realiza de su empresa con las empresas
de los rivales, de la cual obtiene una valoracin de la posicin competitiva que ocupa. Debido a que el
punto de partida de la comparacin es la propia empresa, el marco de referencia se cie normalmente a
los rivales directos. En esta perspectiva el nfasis se sita en la posesin de recursos y capacidades y en
los costes de los factores y la cadena de valor interna de cada entidad.

Por otro lado, la otra perspectiva es aquella en la cual los clientes son los que realizan una
comparacin de los atributos que han percibido de cada empresa en relacin con el resto de empresas del
mercado, otorgando una posicin competitiva a cada una de ellas. Aqu el nfasis se centra en la
posesin de ventajas basadas en la diferenciacin y en diferencias entre segmentos de clientes.

Dejando aparte la categorizacin de las medidas del desempeo, en los ltimos tiempos la
medicin ha evolucionado hacia una doble vertiente: por un lado, la utilizacin de escalas
multidimensionales como representacin de los resultados empresariales, que incluyan tanto indicadores
de naturaleza objetiva (Clifford y Cavanagh (1989), Bueno (1995)), como de carcter subjetivo, (Snow y
Hrebiniak (1980), Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), Alvarez y Garca (1996), Luk (1996), Lin (1998),
Gadenne (1998), etc.), o bien en conjunto con medidas objetivas y subjetivas como Peters y Waterman
(1989), Harris, (2001), Camisn (1997 y 1999), etc. Precisamente en este ltimo trabajo se ha
desarrollado un procedimiento que consta de nueve fases para desarrollar instrumentos de medicin del
constructo desempeo empresarial7.

6
Entre las limitaciones ms destacadas figuran las siguientes (Cuervo (1991), Vicente (2000a), Rubio,
Aragn y Snchez (2002)):
- No tienen en cuenta el efecto de la inflacin.
- Son medidas de acontecimientos pasados y no consideran la evolucin futura de la empresa.
- Las medidas contables estn muy afectadas por los criterios de valoracin adoptados por las empresas y
no permiten evaluar el riesgo econmico y financiero de las inversiones.
- El efecto de la posesin de algunos recursos en los resultados de las empresas no es inmediato sino
diferido en el medio o largo plazo, por lo que las medidas contables de los mismos no son capaces de
reflejar dicha influencia.
- La potencial simultaneidad entre las variables representativas de los recursos, sobre todo intangibles y
los resultados puede deberse a la existencia de economas de escala y no a la existencia de una relacin
causal entre ambas magnitudes, distorsionando as la explicacin de dicha relacin.
7
Tradicionalmente ha habido una lnea de investigacin que estudia las medidas del desempeo con base
en los sistemas de Contabilidad de Gestin, por lo que las mismas han estado orientadas hacia
indicadores financieros (rentabilidad, margen sobre ventas, ventas por empleado, etc.). Por ello dichos
sistemas poseen limitaciones (estn basados en costes, no relacionados con la estrategia, poco flexibles,
son caros de implantar, se refieren a informacin financiera pasada, etc.). En este sentido Ghalayini y
12 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Por otro lado, unido al desarrollo de las variables subjetivas se promueve la inclusin de
indicadores de tipo cualitativo, (Peters y Waterman (1989), Luk (1996), Alvarez y Garca (1996), Camisn
(1997), etc.), que en muchos casos resultan tiles para representar activos de tipo intangible, ausentes de
medicin en los estados contables convencionales.

Un ejemplo claro de este tipo de medidas multidimensionales desde el punto de vista estratgico
lo constituye el denominado perfil estratgico de competitividad de la empresa, que se basa en el empleo
de un conjunto de indicadores, expresivo de sus fortalezas y debilidades. Esta herramienta consiste en la
realizacin de un diagnstico estratgico cualitativo de la empresa, con el objetivo de identificar la posicin
competitiva de la misma en relacin con una serie de indicadores, y respecto a cinco niveles de fortaleza
competitiva, del 1 al 5, representativos de una valoracin muy negativa, negativa, equilibrada, positiva o
muy positiva de cada variable. Los indicadores suelen proceder del anlisis funcional de la empresa,
dependiendo del tipo de empresa considerado, el sector de actividad en que opere, etc., por tanto, cada
empresa elaborar una lista de variables funcionales diferentes, como ejemplo general se proponen las
reas que se observan en la Figura 1.2.

La representacin del perfil competitivo es grfica y sita competitivamente a la empresa


visualmente frente al lder y frente a la media del sector. La interpretacin del perfil consiste en que los
picos hacia la derecha del valor de referencia, significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la
izquierda son puntos dbiles.

Noble (1996) explican en profundidad las limitaciones e incluso sealan diferencias entre medidas
tradicionales y no tradicionales del desempeo.
Sin embargo en la revisin de la literatura al respecto hemos hallado una nueva tendencia dentro de los
trabajos relacionados con estas cuestiones que aboga por la inclusin de indicadores no financieros entre
los utilizados para medir el desempeo. En esta corriente destacan varias vertientes, ya que es una
cuestin analizada desde numerosas disciplinas, que nosotros hemos sistematizado de la siguiente forma.
Por un lado se han formulado los llamados Sistemas Integrados de Medicin de la Performance, que
intentan superar algunas limitaciones de los sistemas tradicionales de medida del desempeo, y que
aportan una visin global de la performance de la empresa. Hay otros modelos que no forman parte del
grupo anterior sino que pretenden abordar la medicin de activos intangibles, dentro del marco de los
sistemas de medicin de la performance empresarial. Adems existen otros sistemas propuestos por
autores que tampoco forman parte de las clasificaciones anteriores ya que, por lo general, aportan una
explicacin parcial de la performance de la organizacin, poniendo de relevancia la influencia de algn
factor (humano, tecnolgico, etc.) en la misma. En el Anexo n 4 a este captulo se revisan algunos de los
sistemas de medicin de la performance ms destacados conforme a la clasificacin anterior
La Competitividad Empresarial y su Medida 13
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FIGURA 1.2 : Perfil competitivo de la empresa


Indicadores de competitividad de la empresa Nivel relativo de fortaleza
competitiva
MN N E P MP
rea Comercial
rea de Produccin
rea Financiera
rea tecnolgica
Recursos Humanos
Direccin y Organizacin

Perfil de la empresa media del sector


Perfil del lder
Perfil de la empresa
FUENTE: Navas y Guerras (1998, pg, 163)

1.3.2.-LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVS DE LOS FACTORES


DETERMINANTES DEL DESEMPEO

La evaluacin competitiva de la empresa en relacin a su capacidad para alcanzar la misma es


en realidad un anlisis de las ventajas competitivas de la misma, que le permitirn a la empresa obtener
una mejor posicin competitiva.

Hay que sealar que ciertos factores que tradicionalmente se consideraban relevantes para el
xito competitivo de las empresas, en la actualidad han perdido peso, por lo que se proponen nuevos
factores para el xito de la empresa que integran los planteamientos tradicionales con otros ms actuales
relacionados con las tecnologas de la informacin y comunicacin, con la bsqueda de la innovacin y
con los mecanismos de captacin de los recursos ajenos (Rubio, Aragn y Snchez (2002)).

En relacin con la competitividad, AECA (1992) propone algunos determinantes de la


competitividad de la organizacin (Tabla 1.3.):

TABLA 1.3.: Indicadores de competitividad


- Crecimiento en relacin con el ciclo de vida de la empresa y - Actitud estratgica
de los productos que ofrece
- Autonoma frente a control externo - Utilizacin de procesos formales de planificacin
- Rotacin del personal directivo - Capacidad de adaptacin al cambio
- Estructura financiera de la empresa - xito de las actividades de I+D
- Porcentaje de nuevos productos en catlogo - Coste del capital
- Calidad del equipo gerencial - Innovacin tecnolgica
- Orientacin hacia el mercado - Innovacin de mtodos de gestin
- ndices de conflictividad y absentismo - Formacin del personal y cultura organizativa
- Posicionamiento en el sector o en el grupo de empresas
FUENTE: AECA (1992, pg. 19)

De nuevo, en este campo el estudio de los factores determinantes del resultado se ha llevado a
cabo desde varias perspectivas, la Direccin Estratgica sobre todo, las Finanzas, la Contabilidad, el
Marketing, etc.
14 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Todos los enfoques anteriores difieren en cuanto a la perspectiva adoptada y a la metodologa


empleada, pero sin embargo parece existir acuerdo entre los estudiosos del tema, entre los que se puede
citar a Canals (1991), Cuervo (1993), Fernndez (1993 y 1994), Martn (1993), Salas (1993) y Segura
(1993),a la hora de sealar metodolgicamente tres mbitos de referencia en el estudio de la
competitividad de la empresa: el nivel nacional o relacionado con el pas, el sectorial, y el empresarial,
teniendo un efecto sobre la competitividad de carcter sumativo (Salas (1993)).

As pues, el estudio de la competitividad de las empresas se ha abordado a travs de un anlisis


descendiente progresivo desde el estudio del entorno general (la economa nacional), que afecta a las
mismas, el mbito sectorial (la industria o sector de actividad) en que se ubican, hasta llegar al espacio
especfico que forman (la propia empresa como unidad). De estos tres mbitos proceden los tres tipos de
ventajas competitivas que la empresa puede lograr: ventajas - pas, ventajas industria o sector y
ventajas empresa.

Se puede agrupar estos factores determinantes de la competitividad en dos amplias categoras:


factores externos y factores internos a la empresa. En la primera se consideran los que se relacionan con
el entorno en general y los que tienen naturaleza sectorial. La segunda categora abarca los factores
relacionados sobre todo con la estrategia y la organizacin en la empresa8.

Existe tambin una lnea de investigacin que incluye adems dentro de los niveles de anlisis
las ventajas-territorio que representan la ventaja competitiva que alcanzan las empresas por estar
ubicadas en un lugar geogrfico determinado, en el cual crean su propia red de relaciones con otras
empresas e industrias relacionadas y se benefician de ciertas infraestructuras, servicios de apoyo,
recursos naturales y polticas institucionales.

Ya Porter (1991) en su Diamante de Competitividad resalta en relacin a los sectores afines y de


apoyo de su modelo la importancia que pueden alcanzar las concentraciones geogrficas de empresas de
un sector en un territorio si se encuentran apoyadas por empresas de sectores afines y otras instituciones.
Posteriormente Porter (1999) profundiza ms en este concepto y denomina a estos grupos de empresas
clusters o cmulos, y en ellos comparten una misma zona geogrfica las empresas y sus proveedores de
productos y servicios, instituciones financieras y empresas de sectores relacionados, centros de
investigacin, asociaciones, etc.. En Espaa autores como Monfort (1999), March, Yage y Martnez
(2002), Garca Erquiaga (1996), Camelo y otros (2000) incluyen dicho efecto en sus trabajos empricos
constatndose en algunos de ellos la influencia en el xito de las empresas del efecto territorio.

8
Este esquema de anlisis coincide con el que se adopta dentro del mbito de la Direccin Estratgica, en
el campo del Anlisis Estratgico. De este modo, para el anlisis competitivo de la empresa se estudia el
entorno en que se desenvuelve la misma, tanto el global como el especfico que se refiere al sector
industrial, identificndose las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa. Adems el anlisis se
completa con un estudio de los puntos fuertes y dbiles de la empresa para hacer frente al entorno, es
decir el estudio interno de la misma.
La Competitividad Empresarial y su Medida 15
____________________________________________________________________________

Este concepto de cmulos o clusters est ciertamente muy relacionado con el de distritos
industriales ya que estos constituyen igualmente agrupaciones de pequeas empresas que intervienen en
las fases del proceso productivo de fabricacin de un producto, logrando altas cotas de especializacin y
pudiendo adaptarse ms rpidamente a las necesidades del mercado que una empresa que integrara
todas las fases del proceso productivo. Camisn (2001) constata la influencia que ejerce la pertenencia a
un distrito industrial sobre el desempeo de las pyme en Espaa, en concreto en Valencia,
establecindose una relacin positiva aunque dbil entre ambas variables.

Por otro lado, algunos autores estn de acuerdo en admitir la existencia de otros efectos como
las ventajas-producto y las ventajas grupo estratgico. Las ventajas referidas al producto surgen por
aquellos atributos que incorporan los productos y que los consumidores valoran ms en su decisin de
compra y se han incluido en trabajos como el de Monfort (1999). Un grupo estratgico como veremos
posteriormente es un conjunto de empresas que siguen una misma estrategia, de esta forma,
identificando las dimensiones estratgicas, y localizando a las empresas de un sector dentro de ellas es
posible identificar uno o varios grupos de empresas que siguen un mismo comportamiento para competir
dentro del sector. En este sentido Gonzlez Fidalgo (2000) confirma en su estudio la existencia de un
efecto grupo significativo en relacin con los efectos industria y empresa

Tal y como seala Nelson (1991), las razones de las diferencias entre empresas pueden ser
analizadas en relacin con el tema de la competitividad. El anlisis de los factores explicativos de las
diferencias de rentabilidad entre empresas es un tema investigacin tradicional en el campo de la
Economa Industrial y en el de la Direccin Estratgica. Ambas disciplinas han dado diferentes
explicaciones a las rentabilidades heterogneas, basndose en variables bien procedentes del entorno
ms general que rodea a las empresas, como son los pases, o bien referidos a los ms cercanos y
concretos, formados por los sectores industriales. Asimismo se han justificado las diferencias de
rentabilidad entre empresas, no por las caractersticas del entorno, sino por las del mbito interno de las
mismas.

De los tres niveles ms tpicos de estudio de la competitividad , pas, sector y empresa, el que
centra nuestro inters es el que plantea que las ventajas competitivas se pueden explicar a travs de las
caractersticas heterogneas de las propias empresas. No obstante los otros dos mbitos constituyen un
marco de referencia fundamental y por ello son objeto de un anlisis ms profundo en el Anexo n 2 a este
capitulo.

1.3.2.1.- LA EMPRESA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Cualquier anlisis de las fuentes de renta en la empresa, y por tanto de su competitividad, debe
considerar los tres mbitos en que se puede manifestar la misma, ya que todos contribuyen al beneficio y
otorgan a la empresa una ventaja competitiva. Autores como Fernndez (1992) y Cuervo (1993) ponen de
16 Captulo 1
____________________________________________________________________________

manifiesto que la capacidad de la empresa para tener xito en los mercados depende sobre todo de ella
misma y que el anlisis sectorial exclusivamente no es determinante de los beneficios empresariales.

A travs de diversas aportaciones tericas se ha puesto de manifiesto un progresivo inters por


conocer y valorar el interior de la empresa. Un primer intento destacado por desvelar el funcionamiento
interno de la empresa, es el de Porter (1987, pp. 51-78), que profundizando en su modelo, explica que la
ventaja competitiva no puede entenderse a partir de la consideracin de la empresa como un todo sino
que debe analizarse descomponindola en todas las actividades estratgicas que la forman; diseo,
produccin, marketing, distribucin y apoyo de sus productos.

Para ello crea la llamada Cadena de Valor como instrumento para examinar todas las actividades
parciales que desempea una empresa y las interrelaciones entre las mismas. En la formacin de la
cadena intervienen dos tipos de actividades: primarias (implicadas en la creacin fsica del producto y su
venta y posterior servicio postventa), y de apoyo (que sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos, etc.). Este anlisis permite
comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales,
dividiendo la empresa en aquellas actividades estratgicas en las que deber ser mejor y ms eficiente
que sus competidores si quiere alcanzar la ventaja competitiva (Figura 1.3.).
FIGURA 1.3: La cadena de valor genrica

ACTIVIDADES
DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Margen

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MERCADOTEC- SERVICIO


INTERNA EXTERNA NIA Y VENTAS

Margen

ACTIVIDADES PRIMARIAS

FUENTE: Porter (1987, pg. 55)

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad especfica de la cadena de valor
sino tambin de las posibles interrelaciones entre las actividades, que se denominan eslabones
La Competitividad Empresarial y su Medida 17
____________________________________________________________________________

horizontales, o entre la cadena de valor de la empresa con la de proveedores y clientes, denominados


eslabones verticales.9

Una segunda corriente importante fue la que se gest a mediados de los aos ochenta que
constata empricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas no responden en su mayora a
factores sectoriales, ni del entorno, sino a la propia empresa. Esta surge como reaccin al trabajo seminal
de Schmalensee (1985). Con l se inicia una lnea de investigacin que trata de aportar evidencia
emprica sobre la influencia del sector industrial y de las caractersticas especficas de cada empresa en la
determinacin del beneficio. Sus conclusiones, despus de haber aplicado un anlisis de componentes de
la varianza para estimar la importancia relativa de cada uno de los mbitos anteriores, apuntan a que la
pertenencia a un determinado sector industrial (efecto industria), explica el 19,6 % de la varianza de las
rentabilidades econmicas de las unidades de negocio. Sin embargo, la cuota de mercado explica slo el
2,2%, mientras que la pertenencia a una determinada empresa (efecto empresa) no tiene efecto alguno
sobre la rentabilidad econmica de las unidades estratgicas de negocio. El resto, casi un 80% de la
varianza, queda sin explicar. El trabajo de Schmalensee (1985) apoya, por tanto, los planteamientos
seguidos por la Economa Industrial, al otorgar una importancia destacada al estudio de las caractersticas
estructurales de las industrias

De inmediato surgen otra serie de trabajos cuyo mximo exponente es el de Rumelt (1991)10, que
ponen en duda la validez del anlisis sectorial como explicativo de los resultados empresariales ya que
encuentran influencia del efecto empresa en los resultados e incluso afirman que es la heterogeneidad
entre empresas la que contribuye en mayor medida a explicar las rentas en las empresas, las diferentes
ventajas competitivas y en definitiva, las diferencias en competitividad, al margen de las contribuciones del
sector y del entorno econmico, que resultan menores. Los trabajos ms importantes de esta
perspectiva11 se relacionan en la Tabla 1.4. en la cual se muestran las conclusiones ms importantes a las
que han llegado.

9
Es ms, la cadena de valor de una empresa est integrada en un campo ms grande de actividades que el
autor denomina Sistema de Valor y que rene las distintas cadenas de valor de los proveedores,
compradores y de los canales a travs de los cuales fluyen los productos, de forma que el obtener y
mantener la ventaja competitiva depende no slo del anlisis de la cadena de valor de la empresa sino
tambin de cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
10
El trabajo de Rumelt ha sufrido a su vez, revisiones crticas posteriores como las de Roquebert, Phillips
y Westfall (1996), Mauri y Michaels (1998) y McGahan y Porter (1997). Estos ltimos autores obtienen
en su investigacin que el efecto sector es mucho ms importante que el hallado por Rumelt y adems
que su importancia vara para los sectores de actividad, siendo ms relevante en el sector terciario. En
Espaa Fernndez, Montes y Vzquez (1996), Galn y Vecino (1997) y Galn y Martn (1998) apoyan
las conclusiones de Rumelt en lo referente al efecto de los factores empresariales en la rentabilidad de las
empresas espaolas. Otro estudio de sta ndole pero aplicado al campo de los grupos estratgicos es el
de Cool y Schendel (1988), que encuentra diferencias entre los resultados de empresas pertenecientes a
un mismo grupo estratgico
11
Trabajos destacados en este tema son entre otros los de McEnally (1976), Gort y Singamsetti (1976) y
Cubbin y Geroski (1987).
18 Captulo 1
____________________________________________________________________________

TABLA 1.4.: Trabajos ms relevantes sobre la influencia ejercida por los factores del entorno
general, sectorial y de la propia empresa en la heterogeneidad de los resultados empresariales
Autor/es y ao Objetivos y metodologa Conclusiones9
Wernerfelt y Su objetivo es aportar evidencia emprica sobre la Sus conclusiones son similares a las de Schmalensee
Montgomery (1988) influencia del sector industrial y de las (1985) respecto al efecto industria (19,4%) y a la cuota
caractersticas especficas de cada empresa en la de mercado (0,94%), pero encuentra un efecto
determinacin del beneficio. Utilizan como medida empresa significativo aunque reducido (2,61%).
de los resultados la q de Tobin en lugar de la
rentabilidad econmica, y toman como unidad de
anlisis la empresa en lugar de la unidad de
negocio
Hansen y Wernerfelt Realizan un estudio de la importancia de los Sus conclusiones sealan que aunque el entorno y el
(1989) factores econmicos, que incluyen variables sector explican una parte del resultado de la empresa
sectoriales y empresariales, y variables (18,5%) las caractersticas internas de la misma son
organizacionales, medidas por la satisfaccin de mucho ms importantes (37,7%).
los trabajadores con ciertas caractersticas
relacionadas con las condiciones de trabajo, sobre
la rentabilidad de la empresa
Rumelt (1991) Ampliando el perodo de estudio a cuatro aos Concluye que el efecto industria slo explica un 8% de
(1974 1977) y empleando la misma base de la varianza. El efecto corporacin explica tan slo el
datos, afirma que la importancia del efecto 0,8% de la varianza, mientras que el efecto unidad de
industria apuntada por Schmalensee se debe a negocio explica el 46%. Con estos hallazgos
una confusin en la interpretacin del mismo. As, empricos el trabajo confirma la importancia de las
cuando este ltimo afirma que el efecto empresa caractersticas internas de la empresa en la
no es significativo, en realidad lo que l denomina explicacin de sus resultados, apoyando las
efecto empresa es el efecto corporacin. De este tendencias apuntadas por la Direccin Estratgica.
modo, Rumelt (1991) introduce en el modelo dos
efectos diferenciados, el efecto unidad de negocio
y el efecto corporacin, adems del efecto
industria

Paralelamente, surgen en la literatura aportando un cambio de orientacin sobre el tema trabajos


ms centrados en el nivel de la empresa. Vasconcellos y Hambrick (1989) elaboran un trabajo que aunque
parte de un anlisis del sector, intenta definir unos Factores Clave del xito de la industria, de manera que
aquellas empresas que basan su estrategia en el fortalecimiento de dichos factores lograran obtener
superiores tasas de rentabilidad que sus rivales. Lo novedoso de este planteamiento radica precisamente
en el descenso al nivel de la empresa, no considerada hasta ahora en anteriores trabajos, a la cual aplican
estos factores sectoriales, para intentar explicar las diferencias de rentabilidad entre las firmas.

Sin embargo, Ghemawat (1991) apunta algunas crticas al empleo de una estrategia empresarial
basada en los factores claves del xito tales como la dificultad en la identificacin de dichos factores, la
complejidad en la apreciacin de la relacin causa - efecto entre los factores y los resultados
empresariales y la imposibilidad de realizar una valoracin ex - ante del entorno, impidiendo la
anticipacin.

Igualmente el trabajo de Amit y Schoemaker (1993) critica la utilizacin de los factores clave de
Vasconcellos y Hambrick (1989) ya que considera que por un lado, este planteamiento contina
considerando el sector industrial como unidad de anlisis para la obtencin de los factores de xito en
lugar de la empresa. Otra crtica que hace es que se realiza un anlisis de los hechos pasados o ex - post
lo que no ofrece a los directivos la posibilidad de tomar decisiones ex - ante anticipndose a posibles
cambios en un entorno cada vez ms complejo e incierto y aade que una vez considerados los factores
claves por las empresas y adoptados en sus estrategias, todas ellas se situaran en igualdad de
condiciones, con lo que dichos factores dejaran de ser explicativos del xito.
La Competitividad Empresarial y su Medida 19
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La aportacin posterior de Amit y Schoemaker (1993) consiste en sustituir los factores clave del
xito por un modelo en el cual coexisten Factores Estratgicos del sector y los llamados Activos
Estratgicos de la empresa. Sin embargo, la aproximacin de los factores estratgicos de la industria
adolece de los mismos defectos que los factores claves del xito, por un lado son propios del sector y por
lo tanto toman como objeto de estudio a la industria en lugar de a la empresa y por otro lado se
encuentran a disposicin de todas las empresas y no sirven para anticiparse a los cambios en el entorno.
La diferencia radica en que estos autores no consideran a los factores estratgicos como explicativos del
xito sino que otorgan este papel a los denominados activos estratgicos. As las diferentes dotaciones de
estos recursos que posean las empresas determinarn las diferentes rentabilidades que puedan alcanzar.

Se aprecia por tanto una nueva tendencia que confirma que es la heterogeneidad entre empresas
la variable que contribuye en mayor medida a la explicacin de la variabilidad de las rentabilidades
empresariales. Al igual que el marco econmico general (entendido generalmente como el pas) pone a
disposicin de las empresas unos recursos que otras naciones no ofrecen, diferencindolas entre s, las
oportunidades que brinda el sector industrial tambin motivan la diferencia entre rentabilidades sectoriales.
Sin embargo las diferencias registradas en ambos mbitos no son suficientes para explicar la variabilidad
total, constituyendo por tanto la heterogeneidad de las dotaciones de recursos empresariales la tercera y
ms importante fuente de renta y por tanto de competitividad empresarial.

ste es el ncleo de una nueva corriente doctrinal que se ha venido desarrollando en los ltimos
tiempos denominada Teora de los Recursos y Capacidades, que arroja nueva luz sobre el tema de la
explicacin de los resultados empresariales12.

Como decimos, en los aos 90 se ha desarrollado una nueva corriente de pensamiento desde la
Direccin Estratgica denominada Teora de Recursos, Resource - Based Theory o Resource-Based
View, que pretende abrirse paso hasta el interior de la empresa, explicar por qu unas empresas son
competitivas y otras no, compartiendo el mismo mercado, y teniendo acceso a los mismos inputs y a
idntica tecnologa. Intenta por tanto justificar los resultados empricos obtenidos por los trabajos de
Rumelt (1991) y similares que apuntan a una gran variabilidad intrasectorial en los resultados
empresariales.

12
Tal y como expone Ventura (1995), se puede observar un proceso gradual en la explicacin de por qu
algunas empresas obtienen rentabilidades superiores a la media. El paradigma Estructura - Conducta -
Resultados de la Economa Industrial destaca el papel del sector industrial y establece la existencia de
factores estructurales que definen el comportamiento de cada sector, permitiendo la construccin de
barreras de entrada que dificulten la entrada de competidores y que permiten explicar las diferencias de
rentabilidad entre empresas. La Nueva Economa Industrial resalta la importancia de la conducta de las
empresas como factor determinante de la estructura de los mercados y de la necesidad de realizar
modelos o explicaciones especficas para cada tipo de sector industrial. En esta corriente se modeliza un
amplio rango de conductas empresariales pero desde una perspectiva externa que no considera el mbito
interno u organizativo de la empresa. Es la Teora de los Recursos y Capacidades la que toma como punto
de partida la singularidad de la empresa desde su interior, de forma que la posesin de una dotacin de
recursos y capacidades determinada le otorga unas caractersticas diferenciadas del resto de empresas.
20 Captulo 1
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Ansoff (1976) y posteriormente Wernerfelt (1984), ofrecen una visin de la competitividad


orientada hacia la organizacin interna en lugar de basarse en el sector como nico determinante de la
estrategia competitiva de la empresa, perdiendo por tanto importancia el marco sectorial frente a la
empresa y revitalizando antiguas teoras sobre el papel de las competencias internas en la empresa.
Otros autores destacados en este terreno han sido Penrose (1959), Schumpeter (1976), Cool y Schendel
(1988), Hansen y Wernerfelt (1989), Aaker (1989), Dierickx y Cool (1989), Prahalad y Hamel (1990),
Barney (1991), Grant (1991), Hall (1992), Peteraf (1993), Fernndez (1993), Fernndez, Montes y
Vzquez (1997), etc.

Es decir, la Teora de los Recursos propone que la heterogeneidad empresarial y la de sus


resultados es consecuencia de las diferentes dotaciones de recursos y capacidades de los que dispone
cada empresa, que constituyen por tanto la fuente de obtencin de mayores rentas, en definitiva el logro
de una ventaja competitiva frente al sus rivales en competencia.

Este proceso general es el que defienden los autores afines a este pensamiento y se encuentra
en numerosos trabajos. As, quiz el ms ilustrativo a nuestro entender sea el de Day y Wensley (1988)13
que plantea un modelo secuencial y cclico de formacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, en el
cual las fuentes de la ventaja vienen dadas por la posesin de recursos y habilidades superiores, que
conducen a una ventaja genrica de las propuestas ya por Porter (1982), y que revertirn en la
consecucin de un desempeo superior en este caso medido a travs de una doble perspectiva (a travs
de los competidores y de los clientes) (Figura 1.4.). Es decir, el anlisis de la ventaja competitiva segn
estos autores debera considerar los medios a travs de los que se consigue dicha ventaja adems de los
resultados obtenidos.

13
Algunas aplicaciones posteriores a sectores determinados de este modelo han sido las de Bharadwaj,
La Competitividad Empresarial y su Medida 21
____________________________________________________________________________

FIGURA 1.4 : Los elementos de la ventaja competitiva

FUENTES DE VENTAJAS RESULTADOS


VENTAJA POSICIONALES
Habilidades superiores Valoracin superior de los Satisfaccin
Recursos superiores clientes (diferenciacin) Lealtad
Costes relativamente ms Cuota de mercado
bajos Rentabilidad

Reinversin de los
beneficios para sostener la
ventaja

FUENTE: Day y Wensley (1988, pg. 3).

Aaker (1989) tambin coincide en que el logro de la ventaja competitiva depende bsicamente de
tres factores: por un lado de los recursos y habilidades que posea la empresa, por otro lado de la forma de
competir que tenga la empresa, es decir sus estrategias, y finalmente del lugar donde compite, es decir,
los mercados que elige (Figura 1.5.).

FIGURA 1.5: El logro de ventajas competitivas duraderas

La forma de competir El lugar donde se compite

- Estrategia de producto - Seleccin del mercado


- Estrategia de - Seleccin de competidores
posicionamiento
- Estrategia de servicio
- Estrategia de precios
- Etc.

Logro de la ventaja
competitiva

Bases para la
competencia
- Recursos
- Habilidades

FUENTE:Aaker (1989, pg. 92)

Otros muchos trabajos se han centrado en definir y estudiar la ventaja competitiva, tal y como se
muestra en la siguiente Tabla 1.5., y muchas de sus contribuciones a la definicin de dicho constructo

Varadarajan y Fahy (1993).


22 Captulo 1
____________________________________________________________________________

tienen que ver con las caractersticas que deben cumplir los recursos y las capacidades para ayudar en el
desarrollo de dicha ventaja competitiva. Estas aportaciones junto con una revisin ms profunda del
origen y los fundamentos de la Teora referida se han revisado en el Anexo n 3 a este captulo.

TABLA 1.5: Resumen de las contribuciones al desarrollo del concepto de ventaja competitiva
sostenible.
PRINCIPAL APORTACIN
Porter (1987) Introduce la idea de la cadena de valor como la herramienta bsica para
analizar las fuentes de la ventaja competitiva.
Coyne (1986) Explica las condiciones necesarias para que exista una ventaja competitiva
sostenible, aporta las ideas de los agujeros de las capacidades.
Ghemawat (1986) Plantea el debate sobre aquellas ventajas competitivas que tienden a ser
sostenibles: tamao en el mercado objetivo, acceso superior a recursos o
clientes y restricciones de las opciones de los competidores.
Day y Wensley (1988) Plantea que los recursos potenciales de ventaja son las habilidades y recursos
superiores, adems a la hora de valorar las formas de alcanzar la ventaja
competitiva sostenible considera la visin del competidor y del cliente.
Diericks y Cool (1989) Seala que la sostenibilidad de la posicin de los activos de una empresa
depende de la facilidad con que los activos pueden ser sustituidos o imitados.
Prahalad y Hamel Indica que la ventaja competitiva deriva de las competencias distintivas, las
(1990) empresas deberan consolidar recursos y capacidades en competencias que les
permitan adaptarse rpidamente a las oportunidades cambiantes.
Barney (1991) Analiza cuatro indicadores del potencial de los recursos para generar la ventaja
competitiva sostenible: valor, rareza, imposibilidad de ser imitado e
imperfectamente sustituibles.
Peteraf (1993) Discute las cuatro condiciones que deben poseerse para alcanzar la ventaja
competitiva sostenible: recursos superiores, limites ex- post a la competencia,
lmites ex ante a la competencia e imperfecta sustitucin.
Bharadwaj y otros Evala la ventaja competitiva sostenible en un contexto de servicios de
(1993) marketing, una ventaja competitiva sostenible existe solo si es reconocida por
los clientes.
Hall (1993) Identifica varios recursos intangibles que permiten a las empresas poseer
diferenciales relevantes en las capacidades que derivan en una ventaja
competitiva sostenible.
Hunt y Morgan (1995) Compara la teora neoclsica y la teora de la ventaja comparativa. Las ventajas
comparativas en recursos pueden convertirse en ventaja competitiva en el
mercado.

1.4.- REVISIN DE LA LITERATURA SOBRE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: MODELOS


TERICOS Y EVIDENCIA EMPRICA

Despus de extraer y revisar los fundamentos tericos en torno al concepto de competitividad y a


las diferentes formas de abordar su medida as como la evolucin experimentada en su tratamiento por
parte de la doctrina en los ltimos aos, proponemos realizar de nuevo un recorrido de la literatura para
extraer por un lado las propuestas de modelizacin que en el terreno terico se han llevado a cabo en
relacin a la competitividad empresarial y por otro lado los anlisis empricos ms relevantes sobre la
influencia de las caractersticas internas de las empresas en su competitividad.
La Competitividad Empresarial y su Medida 23
____________________________________________________________________________

1.4.1.-MODELOS TERICOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Proponemos continuar este primer captulo revisando algunos de los modelos ms relevantes
sobre competitividad empresarial, formulados desde mbitos variados como el Marketing, la Direccin
Estratgica, la Economa de la Empresa, etc. y que hemos encontrado en la literatura recopilada. Hemos
omitido algunos que por su importancia ya han sido descritos al menos en algunos aspectos en los
apartados anteriores y en los Anexos n s 2 y 3 dentro de las grandes perspectivas de la Direccin
Estratgica y la Teora de los Recursos y Capacidades14 y que sobre todo tienen que ver con la
concepcin de la competitividad como ventaja competitiva.

Hemos de sealar que muchos de los planteamientos que se ofrecen a continuacin no


consideran los aspectos ex ante y ex post de la competitividad sino que abordan parcialmente el
concepto.

En los trabajos de Oral (1986 y 1993) y Oral, Cinar y Chabchoub (1999) se argumenta que
el nivel de competitividad industrial es la performance global de una empresa frente a sus competidores en
los mercados implicando una necesidad de considerar factores internos e internos de competitividad. En
dichos trabajos, los autores disean un modelo de medida del nivel de competitividad para sectores
maduros como los textiles, el cristal, el hierro y el acero, la fabricacin de comestibles, etc.

La competitividad se define como funcin de dos grandes tipos de performance: a) Superioridad


industrial: una medida que indica el xito relativo y operativo de la empresa en comparacin con sus
competidores en relacin a la generacin del output, y b) Superioridad en costes: una medida que indica la
eficacia de la empresa en comparacin con sus competidores respecto a la procedencia y el uso de los
inputs.

El concepto de superioridad industrial est basado en cuatro tipos de medidas del output: a) el
output actual: es la cantidad de output que la empresa produce o planea producir en el perodo de tiempo
en el cual se est midiendo la competitividad; b) el output potencial: es el output mximo posible que se
podra haber obtenido si las capacidades y recursos actuales de la empresa fueran empleados de la forma
ms eficiente posible. Esta medida permite conocer la medida en la que los recursos y capacidades
actuales estn siendo utilizados exitosamente; c) el ouput actual comparativo: es un indicador de cual
sera el output actual de la empresa si dispusiera de las capacidades tecnolgicas y directivas actuales del
competidor con el cual se est llevando a cabo la comparacin. Este concepto obliga al responsable a
pensar en trminos de las habilidades de las que dispone el rival, o en otras palabras, el entorno
competitivo de la empresa es parcialmente incorporado a travs del modelo actual del output, lo cual
resulta esencial en la formulacin de estrategias competitivas; d) el output potencial comparativo: es un

14
Destacamos los siguientes, que tienen como nexo comn el estudio de la ventaja competitiva: Porter
(1982), Coyne (1986), Ghemawat (1986), Day y Wensley (1988), Dierickx y Cool (1989), Aaker (1989),
Hamel y Prahalad (1989), Prahalad y Hamel (1990), Barney (1991), Conner (1991) y Peteraf (1993).
24 Captulo 1
____________________________________________________________________________

indicador del output ptimo de la empresa si pudiera disponer de las mejores capacidades tecnolgicas y
directivas del competidor con el que se lleve a cabo la comparacin,

Dados los anteriores valores del output se pueden definir tres importantes ratios estratgicos
para evaluar la performance de la empresa respecto a su competidor: 1) La eficiencia operativa: es una
medida interna que indica el grado en que las capacidades de la empresa estn siendo bien utilizadas y
en cierta forma mide la productividad de la empresa. 2) Superioridad industrial: es una medida externa de
la performance que indica dnde radican los logros actuales de la empresa en comparacin con el
competidor respecto a los recursos de capital y la utilizacin de las capacidades. 3) Competencia
estratgica: se define como la performance de la alta direccin en trminos de conocimientos
competitivos, visin y preparacin para proveer habilidades productivas y distributivas.

Respecto a la superioridad en costes, aporta la visin de los costes y las tasas de utilizacin de
los recursos enriqueciendo la visin anterior de la superioridad industrial que refleja nicamente la
posicin de la empresa en cuanto al output. El nivel de competitividad tambin depende de los inputs.
Para ello se definen dos tipos de ndices de superioridad en costes: a) la superioridad actual en costes:
que refleja el cociente entre la cantidad y el precio unitarios de los recursos actuales que emplea el
competidor y la cantidad y precio unitarios de los recursos que emplea la empresa; b) la superioridad
potencial en costes: expresa el cociente anterior pero en trminos potenciales. Los ndices de superioridad
en costes normalmente incluyen el coste de los bienes vendidos (materias primas, trabajo, energa, gastos
generales directos, embalaje, costes financieros, etc.) as como los costes de distribucin, marketing y
administracin del producto (transportes, embalaje especial, promociones, publicidad, etc). Tpicamente,
los componentes de la superioridad en coste consisten en varios tipos de materias primas, diferentes tipos
de energas (electricidad, gas, fuel-oil), diferentes tipos de mano de obra (cualificada, no cualificada,
tcnicos, ingenieros, directivos), recursos financieros (capital propio, prstamos a largo y corto plazo) y
actividades relacionadas con el marketing y la distribucin (ventas, canales de distribucin, etc.).

Dadas las anteriores medidas de la performance con respecto a los inputs y outputs
considerados, se pueden definir dos tipos de niveles de competitividad para una empresa industrial
respecto a su competidor: a) El nivel de competitividad actual: definido por el producto de dos de los
conceptos anteriores, uno reflejo de los outputs, la superioridad industrial y otro de los inputs, la
superioridad actual en costes y b) el nivel de competitividad potencial definido igualmente por el producto
de una medida de output, la competencia estratgica, y otra de los inputs, la superioridad potencial en
costes.

Los autores argumentan que hay dos razones para usar un modelo multiplicativo para definir el
nivel de competitividad de una empresa. Primero porque hay una interaccin entre la superioridad
industrial y la superioridad en costes actual, y son sustitutivos, es decir una firma puede alcanzar un alto
nivel de competitividad teniendo un nivel medio de superioridad industrial pero un nivel muy alto de
superioridad en costes actual o viceversa. En segundo lugar porque los valores de la superioridad
La Competitividad Empresarial y su Medida 25
____________________________________________________________________________

industrial y la superioridad en costes actual varan alrededor de 1 y por lo tanto se sugiere que una forma
multiplicativa de medir la performance tambin estar alrededor de 1.

Buckley, Pass y Prescott (1988) sealan en su trabajo que las medidas individuales de
competitividad no recogen todos los elementos la misma, por lo que es necesario adoptar una visin plural
de la misma. En este sentido y centrndose en el nivel de la empresa, sugieren un modelo en el que
adoptan una triple perspectiva de la competitividad: el desempeo competitivo, el potencial competitivo o
capacidades competitivas y el proceso de gestin de dicho potencial y sealan que una valoracin de los
cambios de competitividad debe tener en cuenta necesariamente esta triple perspectiva. Su modelo
enfatiza las relaciones entre estas tres medidas, tal y como se aprecia en la Figura 1.6.

FIGURA 1.6. : La interrelacin entre medidas de competitividad

Haciendo el
desempeo sostenible
DESEMPEO POTENCIAL

Capacidad de mejora
del desempeo

Gestin del potencial Generacin de


para lograr el recursos para ser Las decisiones
El desempeo de gestin crean
desempeo
permite mejorar el potencial
proceso de gestin

PROCESO

FUENTE: Buckley, Pass y Prescott (1988)

Segn los autores la consideracin de una nica perspectiva produce carencias informativas
importantes. Por un lado, si se adopta nicamente la visin del desempeo queda por resolver si la
posicin competitiva alcanzada es sostenible en el tiempo, cuestin indispensable al hablar de
competitividad.

Por otro lado, si se adopta slo la perspectiva de la capacidad competitiva o potencial, queda por
resolver la cuestin de si ese potencial que posee la empresa para alcanzar la posicin competitiva se
convierte efectivamente en una buena performance. La asuncin de que poseer una ventaja competitiva
necesariamente revierte en una performance exitosa no tiene en cuenta la posibilidad de que parte del
potencial no se realice y por lo tanto, puede conducir a unos resultados distorsionados.

Del mismo modo adoptar nicamente la visin del proceso de gestin del potencial o de las
capacidades puede suponer a nivel prctico una gran dificultad de comparabilidad con otras empresas, ya
que se est midiendo en trminos cualitativos las capacidades del proceso de direccin, pero no se hace
referencia al fruto de esa actividad en trminos de performance, lo que impide su comparacin.
26 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Asociacin Espaola de Contablidad y Administracin de Empresas (1991):


Desde un punto de vista terico en nuestro pas se ha propuesto un indicador global de la competitividad
(AECA, 1991, pg. 31)

RA
EG =
R*

Donde
EG = ndice de competitividad o eficiencia global
RA = Resultado actual del sujeto econmico medido en cualquier variable expresiva de objetivos (margen,
cash-flow, valor aadido, ventas, etc.)
R* = Mejor resultado posible al nivel competitivo correspondiente

La eficiencia global se puede descomponer a su vez en dos, la eficiencia operativa y la


estratgica:

RA RP RA
EG = * = EE Eo =
R R* R p

EE = Eficiencia estratgica
EO = Eficiencia operativa
RP = Resultado potencial del sujeto econmico o mejor resultado que puede obtener dado su sistema de
organizacin.

La eficiencia estratgica es igual al cociente entre el resultado potencial y el mejor resultado


posible. Esta eficiencia depender del acierto del sujeto econmico en sus decisiones a medio y largo
plazo (tecnologa a utilizar, estructuras de organizacin a adoptar, etc.).

La eficiencia operativa es igual al cociente entre el resultado actual y el resultado potencial. Es


decir, la eficiencia operativa mide el grado en que la empresa se acerca al resultado mejor que puede
alcanzar, dado un determinado sistema de organizacin.

Bueno y Morcillo (1993). El trabajo propone un modelo de anlisis de la competitividad que


permite integrar las distintas consideraciones tericas y prcticas que subyacen en el concepto de
competitividad, y cuya finalidad es la de dotar a la empresa espaola de una herramienta que le permita
investigar, explicar y mejorar su competitividad. El modelo determina las siguientes variables (Figura 1.7.):

o Dimensiones de la competitividad: a) Externa, correspondiente a los aspectos que conforman


la situacin econmica del pas y b) Interna, conjunto de aspectos que explican la existencia
de ventajas competitivas en la empresa.

o Factores de competitividad: Se clasifican segn la dimensin de procedencia en externos e


internos pero adems segn su naturaleza en tangibles e intangibles, de creciente
La Competitividad Empresarial y su Medida 27
____________________________________________________________________________

importancia. As seala como factores externos tangibles, la tasa de variacin del P.I.B, la
tasa de variacin de la inflacin, el tipo de cambio efectivo real de la moneda, etc.. Como
factores internos tangibles se sealan el tamao, la productividad, la rentabilidad, etc.. Del
mismo modo los factores intangibles tanto en una como en otra dimensin competitiva suelen
hacer referencia a los aspectos siguientes: apertura exterior de la economa y orientacin
internacional de la empresa, grado de desarrollo tecnolgico del pas y poltica de I + D de la
empresa, nivel de competencia industrial y actitud estratgica de la empresa, caractersticas
de la cultura empresarial del pas y de la empresa.

FIGURA 1.7.: Modelo de anlisis de la competitividad

COMPETITIVIDAD

EXTERNA DIMENSIONES INTERNA


(PAS) (EMPRESA)

FACTORES FACTORES FACTORES


INTANGIBLES TANGIBLES INTANGIBLES

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

DIRECTAS INDIRECTAS

VC

AMBITO AMBITO COSTE DIFEREN-


AMPLIO REDUCIDO CIACION

AGENTES

EXTERNOS INTERNOS

ANILLOS DE LA
COMPETITIVIDAD

FUENTE: Bueno y Morcillo (1993)

o Fuentes y clases de ventajas competitivas: Las fuentes por las que se pueden generar las
ventajas para competir la empresa se clasifican en: a) Directas: son las condiciones
28 Captulo 1
____________________________________________________________________________

competitivas que genera la empresa para la mejora de su posicin y b) Indirectas: son las
condiciones estructurales y polticas que generan para las empresas unas ventajas en su
entorno.

o Las clases de ventajas competitivas son las genricas: ventaja en costes, ventaja en
diferenciacin y enfoque o segmentacin.

o Anillos de la competitividad: El modelo culmina con una propuesta de actuacin empresarial.


Para ello se dice que la empresa debe seguir la siguiente pauta. En primer lugar debe definir
con precisin lo que se pretende realizar, a continuacin se debe averiguar lo que se puede
llevar a cabo, y por ltimo hay que determinar lo que necesita el mercado. Si la empresa
logra una adecuada integracin de estos aspectos los resultados le llevarn al xito, y en
caso contrario al fracaso.

Corbett y Wassenhove (1993) sugieren en su trabajo que las dimensiones de la


competitividad deben ser aquellas relacionadas con el mercado o con los clientes, es decir que debe tener
una perspectiva claramente relacionada con el marketing. En esta disciplina la competitividad de una
empresa se dice que depende de su marketing mix, producto, precio, lugar y promocin. Esta ltima
variable tiene que ver con la influencia que el resto de las variables realizan en las percepciones de los
consumidores, por lo que no se la considera en el modelo. Por lo tanto los autores estiman que las
dimensiones competitivas son tres: a) Precio, que se refiere a la suma de todos los costes financieros del
cliente relacionados en el pedido, recepcin y disposicin del producto, b) Lugar, que se refiere a todo
aquello relacionado con el reparto del producto, tal como lugar y momento del reparto, condiciones de
cancelacin y disponibilidad de productos novedosos, y c) Producto, que se refiere a todas las
propiedades fsicas del producto. Estas tres dimensiones estn muy relacionadas entre s y se solapan,
existiendo relaciones de dependencia altas.

Los autores enfrentan en su trabajo las tres anteriores dimensiones de la competitividad,


con las tres dimensiones consideradas por ellos de las competencias de la empresa, coste, calidad y
tiempo, que dicen ser las correspondientes a la visin interna de la empresa, equivalentes a precio,
producto y lugar, que corresponden a la visin externa de la misma. Ambas perspectivas son las dos
caras de la moneda.

El World Competitiveness Report (Institute of Management Development and World


Economic Forum (1993), desarrolla un modelo en el que la competitividad de una firma, una industria o
una nacin es una combinacin de activos que son heredados o creados, as como de procesos, que
transforman activos en resultados econmicos. De esta forma, la Competitividad Mundial se determina a
travs de la Frmula de la Competitividad Mundial, como el producto de los activos competitivos y los
procesos competitivos, tal y como se observa en la Figura 1.8.
La Competitividad Empresarial y su Medida 29
____________________________________________________________________________

FIGURA 1.8.: La Frmula de la Competitividad Mundial

ACTIVOS PROCESO COMPETITIVIDAD


COMPETITIVOS COMPETITIVO MUNDIAL

Infraestructura Cuota de mercado


Finanzas Calidad
Velocidad = Beneficio
Tecnologa Servicio orientado Crecimiento
Gente al cliente Duracin

FUENTE: Institute of Management Development and World Economic Forum (1993).

Garca Echevarra y Del Val (1993) construyen un modelo de competitividad en el que la


misma est determinada en primer lugar por el entorno inmediato, los valores de la sociedad, de su
poltica y sus aspectos culturales. Tambin est condicionada por la dinmica de la propia organizacin
empresarial, definida por una filosofa que define los valores bsicos de las empresas. Por otro lado
depende de los valores que tienen asumidos las personas implicadas en cualquiera de los niveles de la
empresa, de forma que sin un marco de la institucin empresarial y sin un marco societario, no sera
posible promover en el pas una cultura competitiva.

Sin embargo, dentro de este entorno es la empresa la que tiene que saber desarrollar cuatro
aspectos fundamentales que condicionan, finalmente, su competitividad: a) Aplicar criterios econmicos
de eficiencia, b) Poseer flexibilidad y rapidez en los procesos de adaptacin tcnica, econmica, de
mercado, etc., c) Disponer de una gran capacidad directiva en todos los niveles, de forma que la
motivacin, la asuncin de responsabilidades y la transmisin de conocimientos fluyan a travs de a
organizacin y d) Poseer capacidad de disear y seguir la estrategia que le permita adaptarse a las
situaciones cambiantes del entorno. (Figura 1.9.).
30 Captulo 1
____________________________________________________________________________

FIGURA 1.9. : La competitividad de la empresa

ENTORNO ECONMICO

CULTURA EMPRESARIAL

Capacidad racional de Capacidad de adaptacin


asignacin de flexible /rpida de:
recursos: - Procesos
PRODUCTIVIDAD - Instituciones

COMPETITIVIDAD

Capacidad organizativa Capacidad estratgica


management eficiente eficiente de:
de: - Producto
- Procesos - Mercado
- Instituciones - Tecnologas

FILOSOFIA EMPRESARIAL

ENTORNO SOCIETARIO

FUENTE: Garca Echevarra y del Val (1993, pg. 8)

Feurer y Chaharbaghi (1994) proponen un modelo de competitividad formado por tres


dimensiones: el modo en el que los clientes valoran lo que se les ofrece, la forma en que los accionistas
valoran el beneficio potencial en relacin con los competidores y una tercera dimensin formada por la
capacidad de la organizacin para actuar y reaccionar en el entorno competitivo. Como resultado, la
organizacin y sus competidores se esforzarn constantemente para encontrar y mejorar sus
capacidades, su potencial y lo que la empresa ofrece en orden a incrementar el nivel de valoracin de los
clientes y los accionistas.

A los ojos de los clientes, una empresa es competitiva si es capaz de proporcionarle un valor
superior al de sus competidores, es decir si el beneficio percibido por el cliente es razonable respecto al
precio que debe pagar. Para un accionista la organizacin es competitiva si le ofrece una rentabilidad
sobre la inversin satisfactoria tanto en el largo como en el medio plazo.

La capacidad de la organizacin para actuar consiste en la habilidad de la misma para mantener


la posicin competitiva satisfaciendo las expectativas de los clientes y los socios, mientras se esquivan las
amenazas y se explotan las oportunidades del entorno. La competitividad puede slo mantenerse a travs
de continuas mejoras en las capacidades de la empresa, lo que requiere un esfuerzo financiero, tanto a
corto como a largo para sostener los cambios estratgicos que sea necesario llevar a cabo como por
ejemplo la introduccin de nuevas tecnologas.
La Competitividad Empresarial y su Medida 31
____________________________________________________________________________

Slevin y Covin (1995) proponen un modelo de competitividad, en el cual definen la


Competitividad Total en trminos de comportamiento de la empresa respecto a doce dimensiones,
dentro de las cuales subyacen en total 144 items. Es decir construyen un indicador de competitividad
basado en doce dimensiones. Estas dimensiones y algunos de sus tems se muestran en la Tabla 1.6.:

TABLA 1.6. : Dimensiones de la competitividad


Estrategia / Direccin: Metas a largo plazo y Mejora y desarrollo del producto/servicio: Desarrollo
decisiones que afecta a los medios para conseguir de nuevos productos y/o servicios. Identificacin de
esas metas. todas las aras funcionales en el proceso de desarrollo
de productos y/o servicios.
Comunicacin interna de la unidad de negocio: Flujo Marketing y Ventas: Responsabilidad hacia las
de informacin eficiente y efectivo tanto horizontal necesidades de los clientes. Grado de implicacin de
como vertical a lo largo de la unidad de negocio. las funciones de marketing y ventas en responder a los
requerimientos de los clientes
Mejora y desarrollo del producto/servicio: Desarrollo Mejora de los procesos: Grado en el que se realizan
de nuevos , productos y/o servicios. Identificacin de mejoras contnuas en los procesos de generacin de
todas las aras funcionales en el proceso de desarrollo productos o servicios.
de productos y/o servicios
Poltica de Recursos Humanos: Prcticas en el rea Gestin participativa: Capacidad de los trabajadores
de recursos humanos tales como planificacin, para tomar decisiones sobre su formacin y el manejo
reclutamiento, valoracin, compensaciones y de informacin y poder
formacin y desarrollo.
Gestin de la Calidad Total: nfasis en la Estructura organizacional: La estructura de la
satisfaccin del cliente como medida del desempeo. organizacin segn el organigrama. Esto incluye el
Dedicacin a controlar y mejorar continuamente la reparto de tareas y responsabilidades, relaciones de
calidad de todas las operaciones. mando, sistemas de comunicacin, coordinacin e
integracin de actividades
Competencia internacional: Grado en que la unidad Cultura de la unidad de negocio: Normas o
de negocio reconoce que debe desarrollar su labor en ideologas no escritas, valores, actitudes, creencias y
un mundo global con competidores internacionales. suposiciones. La cultura empresarial provee una
energa social que gua el comportamiento diario del
personal.
FUENTE: Slevin y Covin (1995)

Los autores comprueban que los doce factores considerados se correlacionan positivamente con
la medida del desempeo de la unidad de negocio seleccionada por ellos, que es el crecimiento financiero
de los ltimos tres aos. Sin embargo el planteamiento de su modelo persigue valorar la competitividad de
las empresas no desde el desempeo alcanzado sino a partir de las puntuaciones obtenidas en las doce
dimensiones planteadas, de forma que una empresa competitiva es aquella que punta alto en ellas. Se
est midiendo la competitividad a travs de los medios utilizadas para alcanzarla o ventajas competitivas,
de forma que esta medida no puede indicar si una empresa es ms competitiva que otra.

lvarez y Garca (1996). El trabajo sintetiza los fundamentos cientficos de un modelo de


anlisis de la competitividad intrnseca de la empresa. En el estudio se proponen dos tipos de factores que
definen la competitividad empresarial: Por un lado la competitividad extrnseca, que considera un entorno
general desde los aspectos econmico, socio cultural, poltico normativo, y tecnolgico, que afectan
por igual a todas las empresas, y un entorno especfico, determinado por la situacin de los competidores,
sustitutivos, proveedores, clientes y las barreras de entrada.

Por otro lado, el otro factor es la competitividad intrnseca que est formada por las
32 Captulo 1
____________________________________________________________________________

caractersticas distintivas que definen la capacidad de las empresas para afrontar las amenazas y
aprovechar las oportunidades.

El trabajo se centra en esta visin intrnseca de la competitividad y define el llamado trpode de la


direccin, que determina los tres factores empresariales que determinan este tipo de competitividad
(Figura 1.10.). As, los productos servicios y la dimensin geogrfica de la empresa, tanto en los que se
refiere a adquisicin de inputs, como a venta de sus productos configuran el negocio de la empresa, y
responden a las preguntas Qu?, Dnde? y A Quien?. Los recursos de los que dispone, constituyen
su soporte o estructura y responden a las cuestiones Con qu recursos?. Adems considera los factores
culturales de la empresa, que responden a la pregunta Qu valores, actitudes y comportamientos?.
Relacionado con estos tres pilares del modelo, se encuentra otro que se refiere al planteamiento global de
la empresa, desde el diseo hasta la ejecucin y la tecnologa incorporada al negocio, y que responde a la
cuestin Cmo?. Las condiciones de la empresa respecto a estas tres patas tienen como consecuencia
la obtencin de unos determinados resultados, que responde a las cuestiones Cunto?, y Cundo? .

FIGURA 1.10.: Componentes de la competitividad intrnseca de la empresa

RESULTADOS
Cunto?Cundo?

C
N S
U
E O
L
G P
T
O O
U
C R
R
I T
Qu? A Con qu
O E
Dnde? recursos?
A quin? Cmo?

Qu valores,
actitudes y
comportamientos?

FUENTE: lvarez y Garca (1996)

Hernndez Dmaso (1997), propone en su trabajo un modelo de medicin del grado de


excelencia empresarial. El concepto de excelencia que adopta es muy similar al que otros autores
consideran como competitividad, aquella situacin en que la empresa acta mejor que el resto (sus
competidores), obteniendo por ello un diferencial comparativo. Pero en este caso el concepto de
excelencia abarca al de competitividad, pues para su determinacin propone una funcin compuesta por
cuatro indicadores: la productividad global o rendimiento, como medida de la eficiencia; la economicidad
como medida del alcance de los objetivos y del coste al que se han logrado; la rentabilidad de los recursos
propios, y un ndice de competitividad. El autor define como competitividad la capacidad para competir y
toma como indicador un ndice de competitividad propuesto por AECA (1991), que consiste en comparar
La Competitividad Empresarial y su Medida 33
____________________________________________________________________________

el resultado contable de la empresa estudiada y aquella que obtenga el mejor resultado dentro de su
sector de actividad.15

El autor seala tres posibilidades de aplicacin de su modelo: 1) Individualizada, tomando los


indicadores de forma individual y comparando los resultados obtenidos por cada empresa con el resto, 2)
De forma multicriterio, mediante una combinacin de los cuatro indicadores a travs de una funcin
matemtica y 3) Determinando una funcin objetivo que permita la obtencin de los intervalos que
determinen la calificacin de una empresa como excelente, normal, o de bajo rendimiento.

El investigador opta por la ltima posibilidad, y seala que esta modelizacin permitir a los
empresarios disponer de una herramienta de anlisis que les posibilite efectuar las correcciones oportunas
en los intervalos propuestos, de forma que sus empresas se siten en el que les sea ms favorable o si ya
lo estn, que les permita mantener el grado de excelencia alcanzado.

Camisn (1997). Se propone un modelo terico de sntesis explicativo de la competitividad


empresarial en el cual se pretende integrar las diversas propuestas tericas surgidas Segn el autor, el
modelo presenta dos ventajas: por un lado no presupone una diferencia en la relevancia de los distintos
niveles causales de anlisis, concibindolos ms bien como complementarios y por otro lado
consecuentemente se contempla la reconciliacin de los distintos modelos, tal y como habamos
comentado. El autor emplea para explicar el xito competitivo de la empresa un modelo que une las
circunstancias ambientales del entorno, las condiciones iniciales, el comportamiento de la empresa y el
marco institucional con los resultados alcanzados por la empresa y con su posicin competitiva relativa.

As, segn la Figura 1.11. Los indicadores del xito competitivo vienen condicionados por las
llamadas ventajas pas, ventajas industria y ventajas empresa. Segn las tendencias ms actuales
son las caractersticas de la propia empresa las que influyen de forma determinante en su competitividad,
pues el resto de variables externas (condiciones iniciales, estructura de la industria y entorno general), al
influir de la misma forma sobre todas las empresas del sector, no sirve para explicar las diferencias
competitivas entre las mismas.

El autor seala que el elemento clave de la cadena de causalidad de la competitividad


empresarial son las competencias distintivas que posee la empresa y que gestiona a travs de sus
decisiones directivas. Estas competencias se han de basar principalmente en la posesin de recursos
intangibles y capacidades valiosos y difciles de imitar por sus rivales. En resumen, la explicacin ms
actual del xito competitivo desplaza los orgenes de las ventajas competitivas de la empresa desde el
aprovechamiento de asimetras de mercado y de asimetras de recursos entre empresas, a la posesin de
estos recursos y capacidades valiosos que realmente marcan diferencias importantes entre las empresas,
permitindoles el logro de ventajas competitivas.

15
Esta medida fue descrita en este apartado con anterioridad.
34 Captulo 1
____________________________________________________________________________

FIGURA 1.11. : La cadena de causalidad de la competitividad empresarial

XITO
COMPETITIVO

Efecto PROBLEMA DE CORTE TRANSVERSAL


Posicionamiento
Efecto Pas Factores
aleatorios
RESULTADOS
EMPRESARIALES
ATRACTIVO DE LA ATRACTIVO DEL
ESTRUCTURA DE ENTORNO
POSICIN RELATIVA DE LA INDUSTRIA GENERAL
ATRACTIVO DE LA
EMPRESA Efecto OPORTUNIDADES
Industria Y AMENAZAS DEL
ENTORNO
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
ECONOMA ANLISIS
Efecto Empresa INDUSTRIAL ECONMICO

SISTEMA DE
ACTIVIDADES/SISTEMA
DE VALOR

CARTERA DE Conocimiento
ACTIVIDADES Reinvencin PROBLEMA DE CORTE
Adaptacin LONGITUDINAL
Seleccin Manipulacin
Regeneracin
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
ESTRUCTURAS DE
GOBIERNO ECONOMA
CONTRACTUAL
ELECCIONES CONDICIONES
DIRECTIVAS INICIALES MARCO
INSTITUCIONAL

TEORA HISTORIA
TEORA DE REC Y
DE CAPACIDADES
JUEGOS
ENTORNO LOCAL
Distritos industriales
TEORA DEL Sistemas productivos TEORA DE LA
GESTIN POR COMPROMISO locales COOPERACIN
COMPETENCIAS BAJO Hilera de produccin
(Hamel y INCERTIDUMBRE Redes de creacin de
Prahalad) (Ghemawat) externalidades

FUENTE: Camisn (1997, pg. 114)


La Competitividad Empresarial y su Medida 35
____________________________________________________________________________

Man, Lau y Chan (2002) elaboran un modelo de competitividad de la pequea empresa.


Para conceptualizar la competitividad, consideran que sta debe estar formada por tres dimensiones
denominadas potencial (formada por las capacidades internas de la empresa y el entorno exterior que la
rodea), proceso (formada por las capacidades del responsable de la gestin) y desempeo o performance.
Estas dimensiones guardan relacin entre s. Adems consideran que el concepto de competitividad tiene
otras tres caractersticas: debe ser controlable, se trata de un concepto relativo y es dinmico por
naturaleza.

As pues, los constructos que forman las dimensiones competitivas en este modelo son cuatro.
En primer lugar los aspectos internos de la empresa (financieros, humanos y tecnolgicos, estructuras
organizativas y sistemas, productividad, innovacin, calidad imagen y reputacin, cultura, variedad de
productos y servicios, flexibilidad y servicio al cliente, etc). En segundo lugar se consideran los factores
externos a la firma, procedentes su entorno y se seala que la pyme es quizs ms vulnerable que la gran
empresa a los cambios sucedidos en el mismo. El tercer factor que define la competitividad empresarial es
la influencia que ejerce el responsable de la gestin, sea el gerente o el empresario. Este factor es si
cabe, ms importante en las pyme, ya que es en esta figura en donde se concentra todo el poder de
actuar y decidir de la firma, lo que afectar indudablemente a toda su estrategia. En ltimo lugar, la
performance de la empresa supone el fin de la competitividad, que segn los autores debe ser
considerada en el largo plazo. Los autores consideran que la competitividad de una empresa se relaciona
con su performance a largo plazo, que es el resultado de ser competitiva (Figura 1.12).

FIGURA 1.12: Relaciones entre los constructos, las caractersticas y las dimensiones de la
competitividad de las pyme

Caractersticas de la Constructos de la
Dimensiones de la
competitividad competitividad de la
competitividad
pyme

Orientacin al largo
plazo 1.- Entorno

Potencial
2.- Factores
Controlabilidad
internos

3.- Performance Performance


Relatividad

4.- Influencia del


Dinamismo
empresario Proceso

FUENTE: Man, Lau y Chan (2002)


36 Captulo 1
____________________________________________________________________________

1.4.2.- EVIDENCIA EMPRICA SOBRE MEDIDAS DE DESEMPEO Y DE SUS FACTORES


DETERMINANTES

Como se ha puesto de manifiesto, la competitividad empresarial (el logro de una ventaja


competitiva) en numerosas ocasiones se asimila con la consecucin de un resultado, desempeo o
performance16 superior al del resto de empresas.

Por lo tanto si se evalan las formas en que se han medido esos resultados superiores y los
factores que han influido en su logro, en su aplicacin a muestras de empresas, se estarn evaluando
indirectamente las formas en que se ha medido la competitividad y sus factores determinantes17.

Nuestra finalidad es revisar medidas de resultados y de sus determinantes pero nicamente


aquellos de ndole interna a la empresa ya que de los factores que pueden incidir en la competitividad
empresarial en la presente investigacin nos ocupamos de los derivados de las caractersticas internas de
las empresas. No obstante en el Anexo n 5 a este captulo se resumen por un lado aquellas medidas
usadas en trabajos relativos a la influencia que los factores relacionados con el entorno nacional tienen
sobre los resultados empresariales. Por otro lado tambin se considerarn en dicho anexo las medidas
empleadas en las investigaciones que pretenden caracterizar los factores sectoriales que influyen en los
resultados empresariales Por ltimo tendremos en cuenta igualmente un grupo de trabajos en los cuales
se intenta determinar la influencia que tienen los tres mbitos conjuntamente sobre los resultados
empresariales.

Sin embargo hemos de advertir que no todos los trabajos revisados plantean una relacin causal
entre resultados y determinantes sino que se llevan a cabo estudios descriptivos o exploratorios. Por
ejemplo, se podra hablar en algunos casos no de factores determinantes sino de factores posedos por
empresas ms competitivas, determinados a travs de un anlisis exploratorio. Para evitar confusiones
derivadas de este hecho se ha denominado a los factores ex ante variables explicativas u otras. Por
otro lado, en muchos trabajos se profundiza slo en alguno de los dos aspectos anteriores, bien los
resultados, bien sus factores determinantes sin que necesariamente tenga que existir una versin ex
ante y ex post.

Por otro lado es importante sealar que en cada mbito de estudio los resultados y sus
determinantes reciben diferentes denominaciones, que en muchos casos son sinnimos. Se debe tener en

16
Se asume a lo largo de todo este epgrafe estos trminos como sinnimos.
17
As pues, el estudio de la competitividad y de sus factores determinantes en muchos casos replica el
binomio causal, resultados empresariales factores determinantes. Por ello, un trabajo interesante sera
llevar a cabo una clasificacin exhaustiva de las variables de medida de los resultados y adems de sus
factores determinantes empleadas en la literatura reciente, de forma que queden delimitados los mbitos
ex - ante y ex post , competitivamente hablando de cada trabajo, en su caso. Sin embargo es sta una
tarea que excede las pretensiones de nuestra investigacin, por lo que la misma se centra en proporcionar
informacin suficiente para la justificacin de la eleccin posterior de nuestras variables, mediante una
revisin de los trabajos empricos ms relevantes
La Competitividad Empresarial y su Medida 37
____________________________________________________________________________

cuenta adems, que en el conjunto de trabajos seleccionados no necesariamente se identifica desempeo


con competitividad, sino que se abarcan otras perspectivas, dado que nuestro objetivo es realizar un
recorrido descriptivo de las diferentes formas de abordar el estudio de los resultados empresariales.

Antes de mostrar los trabajos relacionados creemos oportuno sealar que una vez revisada la
literatura nos han surgido algunas dificultades e interrogantes ya que el uso generalizado de diversos
conceptos como sinnimos, y la asuncin tcita de relaciones entre ellos dificulta sobremanera la
comprensin, comparacin y taxonoma de los estudios. Algunas conclusiones que hemos obtenido de la
revisin se resumen a continuacin:

A) Por un lado, sobre todo destacamos la asociacin e identificacin de los trminos ventaja
competitiva, competitividad, performance, desempeo empresarial, xito competitivo, excelencia y
resultados (March, Yage y Martnez (2002), Camisn (1999)), debido a las mltiples perspectivas desde
las cual ha sido estudiado el desempeo empresarial.

B) En este sentido, ni la perspectiva estructural (Porter, 1982, 1987, 1991) ni la Teora de los
Recursos (Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) y Barney (1986, 1991)) que han sido dominantes en la
literatura estratgica, realmente diferencian entre ventaja competitiva y performance superior, tratndose
ms como constructos intercambiables.18.

C) La propia confusin existente en la definicin del constructo performance, que en algunos


casos comprende como una de sus dimensiones, concretamente la externa, el concepto competitividad,
que mide la posicin de la empresa frente sus rivales (Laitinen (2002), Lynch y Cross (1991), Hernndez
Torres (2001)).

D) En la literatura el trmino competitividad aparece en muchas ocasiones como causa y otras


veces como resultado, de forma que se confunden determinantes o predictores de la competitividad con
indicadores de la misma, que sirven para medirla. Martn (1994), explica muy adecuadamente este punto
cuando seala que en el estudio de la competitividad muchos trabajos tratan de medirla a travs del
anlisis de las ventajas competitivas lo cual no proporciona en sentido riguroso una valoracin o
graduacin de la competitividad, porque no se puede medir un objetivo y medir el logro del mismo a la vez
a travs de los medios utilizados para alcanzarlo. Las razones que explican el porqu una empresa es
competitiva, no aportan evidencia sobre si esa empresa es ms competitiva que sus rivales.

18
En la perspectiva estructural, la posicin en el sector juega un papel importante en determinar la ventaja
competitiva de la empresa. En esta visin la ventaja competitiva es tratada como un resultado (de posicionamiento) y
debe ser perseguido como un fin en s mismo. Aunque la ventaja competitiva en costes o en diferenciacin pueden
incrementar la probabilidad de una performance superior, no se debe asumir que estas u otras ventajas competitivas
(velocidad, flexibilidad) o combinacin de las mismas supongan automticamente una performance superior. Son dos
constructos diferentes y su relacin parece ser compleja.
Desde la perspectiva de los Recursos, la posesin de recursos inimitables y nicos supone la generacin de rentas
econmicas (Barney (1991)). En este mbito, la unin entre la ventaja competitiva (recursos) y desempeo (renta
econmica) es ms directa que en Porter (1982), pero sin embargo no se especifica qu tipo de ventaja se obtiene.
38 Captulo 1
____________________________________________________________________________

E) En muchos trabajos se adopta la perspectiva de comparacin del desempeo empresarial


con el de los rivales, mientras que otros se centran en la perspectiva de la comparacin de la satisfaccin
de los clientes con cada una de las empresas del mercado.

1.4.2.1.- MEDIDAS USADAS EN LOS TRABAJOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS


INTERNAS DE LAS EMPRESAS COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

Los trabajos que estudian la influencia de las caractersticas internas de las empresas en su
competitividad se desarrollan desde varias perspectivas lo que motiva que el tratamiento y enfoque de los
mismos resulte heterogneo.

Con la finalidad de identificar las medidas de competitividad y de sus factores internos


determinantes ms usadas en la literatura en se ha llevado a cabo una seleccin de aquellos trabajos que
se han considerado ms relevantes y una clasificacin de los mismos segn las dos vertientes anteriores,
desde la perspectiva de los factores empleados y desde la de las medidas de desempeo utilizadas en
ellos.

As, segn el primer criterio queremos destacar un grupo de trabajos interesantes que en la lnea
del nuestro estudian la influencia de los factores internos de la empresa en el logro de ventajas
competitivas y consideran que estos factores son recursos y capacidades dentro del marco de la Teora
de Recursos y Capacidades19.

En este sentido, se encuentran en la literatura un cierto nmero de trabajos empricos que


intentan demostrar para varios sectores econmicos (farmacutico, informtico, auditoras,
cinematogrfico, etc.) y desde distintos puntos de vista, la influencia que la posesin de recursos y
capacidades estratgicos por las empresas tiene en el logro de ventajas competitivas. Hemos de decir
que estos trabajos no son an ms numerosos debido a la dificultad con la que se encuentran a la hora de
operativizar y medir los recursos y capacidades (Tabla 1.7.).

Como variables de desempeo estos trabajos emplean indicadores de tipo econmico -


financiero como el rendimiento medio durante dos aos (Mosakowski (1993)), la rentabilidad
econmica (Robins y Wiersema (1995), Acosta (1999), Vicente (2000a), Bharadwaj (2000), Sainz (2001),
la rentabilidad financiera (Martn (1994), Vicente (2000a), Sainz (2001)) la rentabilidad sobre ventas
(Miller y Shamsie (1996), Bharadwaj (2000)), los ingresos de explotacin respecto a ventas, respecto a
activos y respecto a empleados (Bharadwaj (2000)), los ingresos medios, (Mosakoswki (1993)), el
crecimiento de las ventas (Sainz (2001)), diversos tipos de gastos y costes sobre las ventas
(Bharadwaj (2000)), el apalancamiento financiero (Vicente (2000)), y medidas del valor de mercado
como la curva de valor (Vicente (2000a)), la cuota de mercado (Miller y Shamsie (1996), Afuah (2000)) y
el valor de mercado del capital de la empresa ofrecido el primer da de haber llevado a cabo su Oferta

19
Una revisin exhaustiva hasta el ao 2000 se puede consultar en Barney y Arikan (2001).
La Competitividad Empresarial y su Medida 39
____________________________________________________________________________

Pblica Inicial de acciones (Decarolis y Deed (1999)).

Los modelos se contrastan con tcnicas como la de datos de panel (Vicente (2000 y 2000a)),
ecuaciones estructurales (McGrath, Tsai y Venkatraman (1996), McEvily y Saheer (1999), Yeoh y Roth
(1999)) regresiones mltiples (Mosakowski (1993), Henderson y Cockburn (1994), Robins y Wiersema
(1995), Miller y Shamsie (1996), Decarolis y Deeds (1999), Afuah (2000), Sainz (2001)), regresiones
logsticas (Schoenecker y Cooper (1998), Bharadwaj (2000), anlisis de la varianza (Henderson y
Cockburn (1994)), correlaciones (Miller y Shamsie (1996), Schoenecker y Cooper (1998)) y anlisis
factorial (Decarolis y Deeds (1999), Galbreath (2005)).

Las variables internas a las empresas que se emplean como recursos para justificar el logro de
los resultados reflejan la realidad interna de la empresa desde varios puntos de vista. Por un lado se
toman variables de tipo fsico o financiero que se suelen denominar tangibles y que miden varias
caractersticas econmico - financieras de la empresa (Acosta (1999), Arbelo y otros (2000), Sainz
(2001), Galbreath (2005)), ratios de solvencia (Schoenecker y Cooper (1998), Sainz (2001)), ratios de
liquidez (Schoenecker y Cooper (1998, Sainz (2001)), la intensidad de gastos en publicidad, y el tipo
de personal empleado (Vicente (2000)), la infraestructura fsica que sostiene la capacidad de
tecnologa de informacin (Bharadwaj (2000)), edificios y terrenos (Galbreath (2005)).

Por otro lado se emplean caractersticas internas intangibles de las empresas que reflejan
recursos y capacidades posedos por ellas tales como la marca (Galbreath (2005)), la tecnologa (Martn
(1994), Schoenecker y Cooper (1998), Vicente (2000a), Arbelo y otros (2000), Sainz (2001)), recursos de
marketing (Schoenecker y Cooper (1998)), la reputacin (Martn (1994), Vicente (2000a), Sainz (2001),
Galbreath (2005)), las patentes y los contratos en exclusiva (Miller y Shamsie (1996), Galbreath (2005))
los recursos humanos (Miller y Shamsie (1996),Vicente (2000a), Arbelo y otros (2000), Bharadwaj
(2000), Sainz (2001)), la cultura organizativa y los recursos organizacionales (Martn (1994), Arbelo y
otros (2000), Bharadwaj (2000), Galbreath (2005)) la capacidad de crear sistemas integrados de
distribucin (Miller y Shamsie (1996)) las capacidades de coordinacin y trabajo en equipo (Miller y
Shamsie (1996)) y la, capacidad de generar conocimiento en la empresa (Decarolis y Deeds (1999))
40 Captulo 1
____________________________________________________________________________

TABLA 1.7.: Variables de desempeo y de sus factores determinantes en relacin con la


significacin de los factores empresariales internos.
AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Mosakowski Rendimiento medio e ingresos medios Tamao de la empresa, los activos de la
(1993) para dos aos empresa, la edad, variables representativas
de haber adoptado una estrategia de
segmentacin o de diferenciacin (medidas
de forma dinmica y esttica).
Henderson y Nmero de patentes producidas Variables que miden capacidades
Cockburn (1994) especficas en relacin a la industria
farmacutica
Martn (1994) Rentabilidad Financiera (beneficios/fondos Nueve variables que reflejan los activos
propios) intangibles y las capacidades posedos por
la empresa: Marca, tecnologas empleadas,
reputacin, informacin, el Know-How
interno, el Know-How de proveedores, el
Know-How de distribuidores, la cultura
empresarial, y la cultura organizativa.
Robins y Rentabilidad Econmica Variables representativas de las
Wiersema (1995) caractersticas de la industria
(concentracin, rentabilidad, intensidad del
capital) y de la empresa (cuota de mercado,
tamao y tipo de financiacin)
McGrath, Tsai y Probabilidad de lograr rentas futuras Cuatro constructos que se consideran
Venkatraman procedentes de la innovacin, en opinin precursores o antecedentes del logro de
(1996) del equipo que lleva a cabo el proyecto de futuras rentas de innovacin, y se sugiere
innovacin en la empresa. que aquellas firmas que posean y
desarrollen los mismos, lograran dichas
rentas. Son los siguientes, y se miden a
travs de la opinin de los equipos de
investigacin, de forma subjetiva y
cualitativa: grado de desarrollo de nuevas
competencias, interpretacin del equipo
sobre ciertos tems clave como las
necesidades de los clientes, habilidad de
trabajo en equipo, expectativa de lograr una
ventaja en valor y expectativa de lograr una
ventaja en eficiencia.
La Competitividad Empresarial y su Medida 41
____________________________________________________________________________

Variables de desempeo y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Miller y Shamsie Indicadores de performance financiera: Divide los recursos en dos tipos:
(1996) beneficios sobre ventas considerando los - Recursos basados en la propiedad que a
teatros y sin considerarlos, los beneficios su vez pueden ser discretos o puntuales
procedentes de las pelculas, cuota de (nmero de actores con contratos a largo
mercado para cada estudio y los ingresos plazo) y sistemticos (nmero de teatros
de las pelculas por estudio. que son propiedad de los estudios de cine
o sobre los cuales tienen derecho a uso
por un largo perodo de tiempo).
- Recursos basados en el conocimiento
que igualmente pueden ser discretos o
puntuales (habilidades de produccin
medidas a travs de los premios de la
Academia obtenidos por los estudios de
cine cada ao) y sistemticos (habilidades
de coordinacin y de trabajo en equipo
medidas a travs de la realizacin de
grandes proyectos llevados a cabo por los
estudios de cine, medidos por los costes
de produccin por pelcula de los ltimos
dos aos).
Schoenecker y Momento de entrada de empresas ya Emplea dos tipos de recursos y las
Cooper (1998) existentes en nuevos mercados medido a caractersticas estructurales de las
travs del nmero de meses transcurridos empresas
entre la entrada de la empresa observada y Recursos intangibles de dos tipos : 1) de
la primera empresa en entrar en el mercado marketing, miden la inversin de la
emergente. empresa en mano de obra de ventas a
travs de su posesin y 2) tecnolgicos,
miden el compromiso de la empresa con
la investigacin y el desarrollo a travs del
ratio inversin en I+D/ventas.
Recursos financieros internos medidos a
travs del ratio activo circulante/pasivo
circulante y del ratio deuda a largo
plazo/fondos propios.
Las caractersticas estructurales de la
empresa que emplea son el tamao
(logaritmo del nmero de empleados),
diversificacin (medida a travs de un
ndice de diversificacin), y la presencia
en un mercado amenazador (porcentaje
de las ventas de la empresa atribuibles a
una industria amenazadora).
Acosta (1999) Importe neto de la cifra de negocios, valor Anlisis de la inversin, anlisis de la
aadido bruto al coste de los factores, financiacin, anlisis del equilibrio
rentabilidad econmica, rentabilidad patrimonial y estrategias financieras
financiera y recursos generados por las seguidas por los gestores.
operaciones corrientes
McEvily y Zaheer Adquisicin de capacidades competitivas en Tres constructos que reflejan las
(1999) el sector metalrgico: prevencin de la caractersticas de la inclusin de la
contaminacin, calidad en la gestin y empresa en una red de relaciones de
capacidad de explorar su entorno asesoramiento y contactos con las
competitivo. Todas medidas a travs de instituciones regionales.
variables subjetivas y cualitativas
42 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de desempeo y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Yeoh y Roth (1999) Ventajas competitivas en la industria Variables de recursos y capacidades en
farmacutica las empresas pertenecientes a la industria
farmacutica. Como recursos emplea los
gastos en I+D y los gastos en personal de
ventas. Como capacidades incluyen los
esfuerzos internos en I+D, focalizacin en
el mercado, la habilidad para lograr la
aprobacin de un nuevo producto por el
organismo competente, y para desarrollar
nuevos medicamentos radicales.
Decarolis y Deeds La performance de la empresa se mide a Variables que miden los flujos y stocks de
(1999) travs de una variable que mide el acceso conocimiento organizativo en la industria
de la empresa al mercado de valores. En de biotecnologa. Como variables que
concreto se emplea el valor de mercado de miden los flujos se emplea: la localizacin
la empresa definido por el valor de la oferta geogrfica (disponibilidad de trabajadores
de capital que lleva a cabo la empresa al especializados, acceso a proyectos en la
final del primer da de comenzar su Oferta universidad y al profesorado, empresas
Pblica Inicial de acciones. similares en la zona, etc.), el nmero de
alianzas estratgicas mantenidas por la
empresa, la intensidad de la inversin en
I+D.
Como variables que miden los stocks de
conocimiento se emplea: el nmero de
nuevos medicamentos en proyecto, el
nmero de patentes controladas y el
nmero de veces que el equipo de
investigacin de la empresa es citado en
publicaciones cientficas.
Vicente (2000a) Dos medidas de resultado contables: la Utiliza las siguientes variables: La
rentabilidad econmica y la rentabilidad reputacin (gastos en publicidad sobre
financiera. ventas), los recursos tecnolgicos
Una medida de resultado de mercado, el (inversin anual en I+D sobre ventas
cociente entre el valor de mercado de los totales), la especificidad de los recursos
fondos propios y el valor contable de los humanos reflejada por el nivel de
mismos. educacin (porcentaje de trabajadores con
educacin superior sobre el total),
formacin del personal (ratio de gastos de
formacin sobre el total de personal),
eventualidad laboral (ratio de personal
laboral eventual sobre el total de
trabajadores), y estructura funcional del
personal (porcentaje de trabajadores de
reas comerciales y administrativas de las
empresas) .
Adems emplea tres variables de control:
El endeudamiento (deuda con coste
especfico sobre el activo neto total), el
tamao (logaritmo de las ventas) y el
sector industrial medido mediante
variables ficticias.
La Competitividad Empresarial y su Medida 43
____________________________________________________________________________

Variables de desempeo y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Vicente(2000 ) Apalancamiento financiero. Intensidad en I+D realizada interna y
externamente, intensidad publicitaria, ratio
de activos inmateriales sobre el total
activo neto, capital humano especfico
(estructura del personal segn su nivel
educativo), y tamao.
Arbelo y otros ---------- Estudia la influencia que segn la opinin
(2000) de los empresarios, ejercen los siguientes
factores en el proceso de formacin de la
estrategia de la empresa: factores del
entorno genrico y factores del entorno
especfico (factores exgenos), tales
como las condiciones estructurales, las
condiciones polticas, las condiciones
socioculturales, los competidores
actuales, la entrada de nuevos
competidores, los proveedores actuales,
los clientes actuales y los productos
sustitutivos. Por otro lado considera
tambin los recursos y capacidades de la
empresa (factores endgenos), tales
como recursos humanos, financieros,
productivos, tecnolgicos, la experiencia
profesional del directivo, los valores de la
organizacin, su preocupacin por la
calidad, la gestin de la informacin y la
satisfaccin de las necesidades de los
clientes. Estos factores constituyen el
origen de las ventajas competitivas de la
empresa.
Afuah (2000) La performance de las empresas se mide a Considera adems de las de la empresa,
travs de la cuota de mercado para cada las capacidades de los suministradores,
terminal para cada ao que el equipo est clientes y fabricantes de servicios
en el mercado. complementarios que pueden influir en la
performance de las empresas que
desarrollan y adoptan una nueva
tecnologa incorporando una innovacin
en los microprocesadores denominada
RISC en sus terminales.
Estas variables reflejan : la obsolescencia
en las capacidades de los proveedores
que no se han adaptado a las nuevas
innovaciones (RISC) convenientemente, si
el fabricante de terminales ha cambiado
de su proveedor de tecnologa antigua a
otro proveedor de tecnologa innovadora
(RISC), si el fabricante de terminales est
verticalmente integrado en el diseo de la
antigua tecnologa, una variable que mide
si los fabricantes suministran un nuevo
sistema operativo compatible con aquellos
equipos que incorporan la nueva
tecnologa (RISC), una variable que mide
si el fabricante de terminales ha elaborado
con anterioridad la tecnologa antigua o si
es un nuevo entrante
44 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de desempeo y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Sainz (2001) Rentabilidad y crecimiento de las ventas Los factores utilizados como variables
independientes estn relacionados con la
identidad corporativa de la empresa
(edad, forma jurdica, distribucin del
capital social, etc.), con recursos tangibles
(capacidad productiva instalada, su grado
de aprovechamiento, la fortaleza
financiera etc.), con recursos intangibles
(capital humano, habilidades tecnolgicas
y comerciales,etc.), y finalmente variables
relacionadas con el comportamiento
estratgico de la empresa (grado de
integracin de las actividades productivas,
la amplitud y diversidad de sus mercados
y productos, la posicin competitiva
relativa, etc.)
Bharadwaj (2000) Cinco ratios de rendimiento (rentabilidad Activos tangibles e intangibles
sobre las ventas, rentabilidad econmica, representativos de la posesin de la
ingresos explotacin /activos, ingresos de capacidad de tecnologa de informacin
explotacin /ventas, ingresos de explotacin (recursos humanos, infraestructura fsica y
/empleados) y tres ratios de costes (gastos activos organizacionales)
operativos/ventas, gastos generales /ventas,
costes de ventas /ventas)
Galbreath (2005) --------- Recursos intangibles tales como la
propiedad intelectual (tecnologa
desarrollada por la empresa, marcas
comerciales, diseos, patentes y
copyrights), activos organizacionales
(contratos, como franquicias y licencias,
cultura, estructura operativa y polticas de
gestin de recursos humanos), activos
reputacionales (reputacin de la empresa,
reputacin de servicio al clientes y
reputacin del producto o servicio.
Capacidades tales como la experiencia
del gerente, el saber hacer de los
empleados y las relaciones externas).
Activos tangibles tales como el aumento
del capital financiero, liquidez, inversiones
financieras, edificios, terrenos).

Desde la perspectiva de las medidas de desempeo usadas en los trabajos, destacamos un


grupo de trabajos en los cuales se emplea especficamente el trmino competitividad de la empresa para
referirse a su desempeo, en este caso superior al de sus rivales (Tabla 1.8.)

La mayora de los trabajos emplean indicadores objetivos de tipo econmico - financiero para
medir la competitividad o la posicin competitiva (Carmona y Cspedes (1996)), tales como las ventas
(Avella, Fernndez y Vzquez (1999), Llonch (1993)), la inversin en I+D ( Bueno, Morcillo y de Pablo
(1989), Marbella (1995), Buckley, Pass y Prescott (1990)), la propensin exportadora (Bueno, Morcillo y
de Pablo (1989), Martn y Velzquez (1993)), el margen y/o la rentabilidad (Bueno, Morcillo y de Pablo
(1989), Bueno y Rodrguez (1989)), Rivera, Olarte y Navarro (1993), Maroto (1993), Camisn (1997 y
La Competitividad Empresarial y su Medida 45
____________________________________________________________________________

1998), Rubio, Aragn y Snchez (2002), Rubio (2002)), la solvencia (Bueno y Rodrguez (1989), Maroto
(1993), Camisn (1997)), la productividad (Bueno, Camino y Morcillo (1987), Bueno, Morcillo y de Pablo
(1989), Buckley, Pass y Prescott (1990), Marbella (1995), Camisn (1997 y 1998)), la cuota de mercado
(Buckley, Pass y Prescott (1990), Camisn (1997 y 1998)), los gastos financieros /fondos ajenos
(Bueno y Morcillo (1993), Bueno, Morcillo y de Pablo (1989), Marbella (1995)), etc.

Otros trabajos emplean a la vez medidas objetivas y subjetivas de la competitividad como


Camisn (1997), Rubio, Aragn y Snchez (2002) y Rubio (2002) mientras que otros emplean las
subjetivas exclusivamente (Garca Echevarra (1989), Garca Echevarra y del Val (1993), lvarez y
Garca (1996), Garca y Huerta (1999), Li (2000), Montes, Prez y Vzquez (2002), Ordez (2002),
Acosta, Barrios y Correa (2004), Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)).

Respecto a los factores determinantes de la competitividad, encontramos trabajos que emplean


indicadores medidos de forma objetiva como la calidad (Slevin y Covin (1995)), la calidad de los
productos (Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)), la productividad
de los recursos humanos (Slevin y Covin (1995)), la formacin del gerente (Aragn y Rubio (2005)), la
dotacin tecnolgica (Garca y Huerta (1999)), la investigacin y el desarrollo (Bueno, Camino y
Morcillo (1987), Martn y Velzquez (1993)), la orientacin al mercado (Llonch (1993)), la estructura
organizativa (Slevin y Covin (1995)), la rentabilidad (Rubio, Aragn y Snchez (2002), Rubio (2002)),
sistemas de comunicacin e informacin (Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005)).

Otros trabajos emplean factores determinantes medidos de forma subjetiva como los factores
del entorno (Acosta, Barrios y Correa (2004)), recursos financieros (Camisn (1998), Rubio, Aragn y
Snchez (2002), Rubio (2002), Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)),
caractersticas de los recursos humanos (Camisn (1998), Li (2000), Rubio, Aragn y Snchez (2002),
Rubio (2002), Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)), caractersticas
de fabricacin (Camisn (1998), Avella, Fernndez y Vzquez (1999), Li (2000)), caractersticas de
marketing (Camisn (1998), Avella, Fernndez y Vzquez (1999), Li (2000), Rubio, Aragn y Snchez
(2002), Rubio (2002), Aragn y Rubio (2005)), recursos comerciales (Rubio y Aragn (2004), inversin
en investigacin y desarrollo o innovacin (Li (2000), Rubio, Aragn y Snchez (2002), Rubio (2002),
Acosta, Barrios y Correa (2004) Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)),
especializacin (Acosta, Barrios y Correa (2004)),aprendizaje y cultura organizativos (Montes, Prez y
Vzquez (2002)), capital intelectual (Ordez.(2002)), posicin tecnolgica (Rubio y Aragn (2004),
Aragn y Rubio (2005), Aragn y Rubio (2005a)), capacidades directivas (Rubio y Aragn (2004)),
estructura organizativa (Rubio y Aragn (2004)), valores culturales (Rubio y Aragn (2004),
internacionalizacin y ampliacin del negocio (Acosta, Barrios y Correa (2004))

En algunos de ellos se formulan y contrastan modelos causales, empleando tcnicas como la


regresin simple (Avella, Fernndez y Vzquez (1999), Li (2000)), la regresin mltiple ( Li (2000),
Rubio, Aragn y Snchez (2002), Rubio (2002), Rubio y Aragn (2004), Aragn y Rubio (2005), Aragn y
46 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Rubio (2005a)), y modelos de ecuaciones estructurales (Ordez (2002), Montes, Prez y Vzquez
(2002)).

Otros plantean anlisis descriptivos (Buckley, Pass y Prescott (1990), Camisn (1998), Garca
y Huerta (1999), lvarez y Garca (1996)).

Para ello se emplean ciertos contrastes estadsticos como el test de medias (Avella. Fernndez
y Vzquez (1999), lvarez y Garca (1996)), anlisis de correlacin (Avella, Fernndez y Vzquez (1999),
Li (2000), Llonch (1993), Slevin y Covin (1995) y mtodos multivariantes, como el anlisis de la varianza
(Llonch (1993), Aragn y Rubio (2005a)).

Otra metodologa empleada es la del mtodo Delphi (De Pablo y Rodrguez (1996)).

TABLA 1.8: Variables de competitividad de la empresa y de sus factores determinantes


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Bueno, Camino y Variables de escala objetiva: -----------
Morcillo (1987) -Indicadores de ventajas productivas (valor
aadido y ventas por trabajador).
-Indicadores de ventajas exportadoras
(exportacin / ventas).
- Indicadores de ventajas innovadoras
(inversin en I+D)
Bueno y Rodrguez Variables objetivas: -----------
(1989) Indicadores que miden las dimensiones
competitivas de las entidades bancarias, de
los cuales los autores consideran los
siguientes: volumen de activos (indica el
tamao), los costes de transformacin (indica
la eficacia), los recursos propios (indica la
solvencia), el margen de explotacin sobre
activos totales medios (indica la rentabilidad)
y el nmero de oficinas (indica el servicio al
cliente).
Calcula los valores medios para cada uno de
los cuatro grupos considerados,
determinando la competitividad de cada uno
de ellos.
La Competitividad Empresarial y su Medida 47
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Bueno, Morcillo y Indicadores de naturaleza objetiva ------------
de Pablo (1989) -Indicadores de rentabilidad (resultado neto
sobre ventas, gastos financieros sobre
ventas, margen bruto de explotacin,
rentabilidad econmica bruta, rentabilidad
econmica del activo neto, rentabilidad
financiera de los recursos propios, gastos
financieros sobre recursos ajenos
remunerados, remuneracin del pasivo total,
valor aadido por empleado y valor aadido
ajustado sobre produccin o ventas y
subvenciones).
-Indicadores de actitud de la empresa ante la
innovacin tecnolgica (inversin en I+D).
- Indicadores de diversificacin (importancia
porcentual de la actividad principal respecto a
las restantes).
- Indicadores de la internacionalizacin de la
empresa (ratio exportaciones/ventas).
- Indicadores de la intensidad organizativa de
la empresa espaola (cambios en la
direccin general de las empresas, cambio
en los procesos administrativos, cambios en
la estructura organizativa de la empresa y
cambios en la gestin de los recursos
humanos).
Buckley, Pass y Las medidas de performance ms usadas ---------
Prescott (1990) por una muestra de empresas britnicas son:
cuota de mercado, productividad, inversin
en I + D y su comercializacin y medidas de
gestin como las relaciones internas y
externas y el funcionamiento interno y la
comunicacin.
Bueno y Morcillo Indicadores objetivos: Ratio de Gastos de Fuentes directas de competitividad
(1993) Personal respecto al Valor Aadido, Gastos (condiciones competitivas y estratgicas de
Financieros respecto a los Fondos Ajenos y la empresa) e indirectas (condiciones
Resultado Econmico Bruto respecto a las estructurales existentes en el sistema
Ventas Totales. econmico y condiciones establecidas por
la poltica econmica del gobierno).
Garca Echevarra Indicadores subjetivos a travs de
(1989) y Garca encuestas a los empresarios que incluye
Echevarra y del Val factores representativos de las
(1993) condiciones que impone el entorno a la
empresa espaola, la valoracin de la
capacidad de las estructuras
empresariales, su propia capacidad
directiva y de organizacin, los puntos
fuertes y dbiles de las empresas
espaolas, y la comunicacin e identidad
corporativa de la empresa.
Llonch (1993) Escala subjetiva mediante la cual el Orientacin al mercado compuesta por la
empresario compara las variables orientacin al cliente, la orientacin a la
rentabilidad, margen sobre ventas, competencia e integracin y coordinacin
crecimiento de las ventas y resultados de funciones.
globales de la empresa con estas mismas
variables para la media del sector.
48 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Rivera, Olarte y Emplea variables objetivas de tipo econmico Variables nacionales, correspondientes al
Navarro (1993) y financiero obtenidas a travs del anlisis de pas donde se ubican las empresas.
la estructura de la Cuenta de Resultados,
estructura del Balance, y el anlisis de la
Rentabilidad Econmica y Financiera.

Maroto (1993) Variables objetivas de tipo econmico ---------


financiero (composicin y funcionalidad de la
estructura econmico financiera de las
empresas, estructura de costes, reparto de
rentas generadas, evolucin del empleo,
rentabilidad, solvencia y equilibrio financiero).
Martn y Velzquez Mide la competitividad a travs de una Variable representativa de la actividad
(1993) variable objetiva, la propensin exportadora tecnolgica de las empresas medida a
(el hecho de exportar y la cuanta de las travs de los gastos de investigacin y
exportaciones en relacin a las ventas) desarrollo sobre ventas.
Marbella (1995) Indicadores objetivos: ratio de productividad ---------
del factor trabajo, valor aadido por
empleado, valor aadido / gastos de
personal, gastos financieros/fondos ajenos,
resultado econmico bruto/ ventas totales,
gastos en I+D.
Slevin y Covin Variable objetiva compuesta por el La competitividad de la empresa se mide a
(1995) crecimiento financiero de la empresa en los travs de la puntuacin en doce factores de
ltimos tres aos. competitividad relativos a: Direccin,
Poltica de recursos humanos,
Comunicacin interna, Gestin de la
calidad total, Desarrollo y mejora de
productos, Compromiso de la fuerza de
ventas, Mejoras en los procesos, Direccin
participativa, Estructura de la Organizacin,
Cultura Empresarial y Competencia
internacional
Bueno, Morcillo, Indicadores de la competitividad de las
Rodrguez y otros empresas:
(1995) 1.-Exportaciones / Importe Neto de la Cifra de
Negocios
2.- Compras en el exterior / Compras Netas
3.- Valor Aadido Bruto al coste de los
factores / Produccin
4.- Gastos en I+D / Valor Aadido Bruto al
coste de los factores
5.- Tasa de envejecimiento del equipo
productivo
6.- Coste medio de personal
7.- Existencias / Activo Total
8.- (Clientes + Otros deudores) / Activo Total
9.- Gastos de personal / Valor de la
Produccin
La Competitividad Empresarial y su Medida 49
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
lvarez y Garca Variables subjetivas medidas a travs del Factores de competitividad agrupados en
(1996) grado de satisfaccin de los directivos factores de negocio, soporte del negocio
empresariales ante los resultados obtenidos (recursos), cultura y procesos.
medidos por las siguientes variables: clima
laboral, situacin financiera, productividad,
rentabilidad y facturacin.
De Pablo y Identifica competitividad con eficiencia, y la Influencia del entorno y de las polticas
Rodrguez (1996) define como la capacidad de una empresa gubernamentales en Espaa sobre la
para competir en un mercado determinado eficiencia. Tambin estudia la eficiencia de
cada una de las reas funcionales de la
empresa.
Carmona y Ratios econmico financieros para medir la ---------
Cspedes (1996) posicin competitiva
Garca Erquiaga Cinco variables de resultados: facturacin, Tipo de entorno: general (poltico
(1996) rentabilidad, productividad, salud financiera y normativo,socio-cultural, tecnolgico y
clima laboral econmico) especfico (proveedores,
clientes, sustitutivos, nuevos competidores.
Adems considera el territorio o medio local
(infraestructuras y servicios a empresas).
Camisn (1997) Emplea una escala multidimensional formada ---------
por indicadores objetivos (margen bruto de
explotacin, rentabilidad de las ventas,
rentabilidad econmica, rentabilidad
financiera, tasa de ocupacin de la capacidad
productiva, perodo medio de maduracin,
productividad por trabajador, productividad
horaria, solvencia financiera, liquidez
financiera y evolucin de la cuota de
mercado) y subjetivos (posicin competitiva
global, posicin competitiva por factores
frente a la competencia interna y posicin
competitiva por factores frente a la
competencia externa).
Camisn (1998) Indicadores objetivos de tipo econmico Variables subjetivas definidas por el grado
(capacidad de internacionalizacin, de importancia que los empresarios
rentabilidad, productividad y cuota de conceden a 53 factores agrupados en
mercado) y de tipo estratgico (grado de cuatro reas funcionales: financiacin,
fortaleza de su posicin competitiva) recursos humanos, produccin tecnologa
y comercializacin.
Avella, Fernndez y Medida objetiva a travs de las ventas por Ventajas de fabricacin determinadas por la
Vzquez (1999) empleado valoracin que el empresario hace respecto
a cinco objetivos de fabricacin (coste,
flexibilidad, calidad, entregas y
servicio).Para cada uno valora el grado de
fortaleza frente a su mejor competidor, la
importancia que se le ha concedido en los
dos ltimos aos y la importancia que se le
va a conceder durante los cinco aos
siguientes.
50 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Garca y Huerta Determina la competitividad subjetivamente a Estrategia tecnolgica seguida por las
(1999) travs de la opinin del empresario, de forma empresas, grado de incorporacin de
que se elabora un ndice que mide la mejora tecnologas desarrolladas (robots, sistemas
experimentada en cinco tems: Horas automatizados, diseo asistido por
productivas/horas de presencia de la mano ordenador, fabricacin integrada,
de obra, cumplimiento de los plazos de mantenimiento preventivo, ingeniera
entrega, porcentaje de devoluciones, anlisis de valor, redes informativas, etc.)
porcentaje de productos defectuosos
terminados y porcentaje de deshechos. El
ndice se determina por la media aritmtica
de las puntuaciones obtenidas en los cinco
apartados.
Camelo y otros ------- Veintin factores competitivos:
(2000) Desarrollo de nuevos productos,
productividad de negocio, esfuerzo
continuo de reduccin de costes, esfuerzo
riguroso en el establecimiento de
procedimientos de control de calidad del
producto, precio, gama amplia de
productos, calidad del producto, esfuerzo
por lograr una marca identificable, influir en
los canales de distribucin, esfuerzo por
mejorar la calidad y rendimientos de las
materias primas, innovacin en el proceso
de fabricacin, capacidades amplias de
servicio al cliente, iniciativas concretas para
lograr un equipo humano adiestrado y
experimentado, mantenimiento de bajos
niveles de inventario, mejora de los
productos existentes, innovacin en
tcnicas y mtodos de marketing,
promocin y publicidad por encima de la
media del sector, capacidad para fabricar
productos especializados, especializacin
en segmentos geogrficos, productos en
segmentos de alto precio, esfuerzos para
mejorar la calidad de la publicidad,
esfuerzos por alcanzar buena reputacin.
Li (2000) Emplea una variable subjetiva formada por la Variables de escala subjetiva determinadas
valoracin que el empresario hace de los por la valoracin que el empresario hace de
siguientes factores: Volumen de ventas, 42 items relacionados con cuatro reas
Beneficio despus de impuestos, Cuota de crticas para el xito empresarial de
mercado y Rentabilidad Financiera fabricacin: marketing, innovacin y
desarrollo de productos, y desarrollo de los
recursos humanos.
La Competitividad Empresarial y su Medida 51
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Rubio, Aragn y Un indicador objetivo como es la rentabilidad Variables objetivas y subjetivas tales como
Snchez (2002) econmica y un indicador subjetivo global del la inversin de la empresa en la formacin
xito competitivo, elaborado en base a la del personal, formacin del gerente,
valoracin del empresario sobre la importancia de las capacidades de
evaluacin de las siguientes variables frente marketing y de la calidad del producto o
a la competencia: calidad de los productos o servicio para el xito de la empresa,
servicios, introduccin de innovaciones, nmero de reas en que la empresa ha
productividad de la mano de obra, innovado en los dos ltimos aos, posicin
satisfaccin de los empleados, satisfaccin tecnolgica de la empresa frente a la
de los clientes con los productos de la competencia, intensidad de las tecnologas
empresas, rapidez de respuesta a las de la informacin y comunicacin en la
demandas de los clientes e incremento de la empresa y las capacidades financieras de
cuota de mercado. la organizacin.
Ordez (2002) Variable subjetiva basada en la evaluacin Las variables independientes son los
de los directivos en relacin con los componentes del capital intelectual: capital
competidores de su sector, respecto a los humano, capital estructural y capital
resultados globales de los ltimos tres aos. relacional, medidos de forma subjetiva por
los directivos
Montes, Prez y Variable subjetiva que mide la satisfaccin Variables subjetivas respecto al aprendizaje
Vzquez (2002) del directivo respecto a la rentabilidad organizativo y la cultura organizativa
financiera, el crecimiento de las ventas, el de
los beneficios y el margen de beneficio sobre
ventas.
Rubio (2002) Un indicador objetivo que es la rentabilidad Variables objetivas y subjetivas tales como
Econmica (beneficio antes de intereses e la inversin de la empresa en la formacin
impuestos /activo neto total) y un indicador del personal, formacin del gerente,
subjetivo global de xito competitivo que importancia de las capacidades de
integra las variables calidad de los productos marketing y de la calidad del producto o
o servicios, introduccin de innovaciones, servicio para el xito de la empresa,
productividad de la mano de obra, nmero de reas en que la empresa ha
satisfaccin de los empleados, satisfaccin innovado en los dos ltimos aos, posicin
de los clientes con los productos de la tecnolgica de la empresa frente a la
empresa, rapidez de respuesta a las competencia, intensidad de las tecnologas
demandas de los clientes e incremento de la de la informacin y comunicacin en la
cuota de mercado medidas subjetivamente empresa y las capacidades financieras de
en relacin a la competencia. la organizacin.
Acosta, Barrios y Medida subjetiva y multidimensional del la Factores representativos del sector
Correa (2004) posicin competitiva a travs de la opinin industrial diseados a partir de las cinco
del directivo sobre la posicin de su empresa fuerzas competitivas de Porter y factores
respecto a sus competidores en 14 representativos de las caractersticas
indicadores de resultados cuantitativos y internas de las empresas basados en las
cualitativos. decisiones estratgicas de los directivos
tales como el modo de competir en el
mercado, la especializacin, la inversin, la
innovacin tecnolgica, la
internacionalizacin y la ampliacin del
negocio.
52 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de competitividad y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE COMPETITIVIDAD VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Rubio y Aragn Variable subjetiva indicadora del xito Variables representativas de los recursos
(2004) competitivo global de la empresa en financieros, la tecnologa, la innovacin, los
comparacin con sus competidores recursos comerciales, la calidad, la
compuesta por seis dimensiones: el aumento direccin y gestin de los recursos
en la cuota de mercado, productividad de la humanos, las capacidades directivas, la
mano de obra, solvencia, reputacin de la estructura organizativa, los sistemas de
empresa, satisfaccin de los clientes, comunicacin e informacin, los valores
satisfaccin de los empleados, posicin culturales y la cooperacin.
competitiva general.
Aragn y Rubio Indicador subjetivo global del xito Capacidades financieras, posicin
(2005) competitivo elaborado en base a la tecnolgica, innovacin, capacidades de
valoracin del empresario sobre los marketing, calidad del producto o servicio,
siguientes aspectos frente a los direccin y gestin de los recursos
competidores: beneficios medios antes de humanos, formacin del gerente e
intereses e impuestos, calidad de los intensidad de las tecnologas de la
productos o servicios, introduccin de informacin y comunicacin en la empresa.
innovaciones, productividad de la mano de
obra, satisfaccin de los clientes con los
productos o servicios, conocimiento y
experiencia en el negocio, motivacin o
satisfaccin de los empleados y reputacin e
imagen de la empresa.
Aragn y Rubio Indicador subjetivo multidimensional que Recursos financieros, recursos
(2005a) recoge la opinin del gerente sobre cuatro tecnolgicos, innovacin, calidad del
dimensiones: el modelo interno (mejora en la producto o servicio, recursos humanos,
coordinacin de procesos internos, en la estructura organizativa flexible, sistemas de
organizacin de tareas del personal, en la informacin y cooperacin.
calidad del producto, el modelo de sistema
abierto (aumento de la satisfaccin de los
clientes, incremento de la habilidad de
adaptacin a las necesidades de los
mercados y mejora de la imagen
empresarial), el modelo nacional (incremento
de la cuota de mercado, de la rentabilidad y
productividad) y modelo de relaciones
humanas (aumento de la motivacin de los
trabajadores, reduccin de la rotacin y del
absentismo).

Dentro de esta perspectiva queremos resaltar que existe un grupo amplio de estudios que miden
la influencia de los factores internos en el desempeo pero no lo denominan expresamente como
competitividad sino que adoptan otros trminos para referirse a ellos. Habida cuenta de que en muchos
casos la competitividad se identifica con performance superior, creemos interesante revisar los ms
destacados para lo cual, distinguimos cuatro grandes subgrupos en base a cuatro medidas del
desempeo ampliamente usadas: desempeo financiero, desempeo financiero y no financiero, xito y
excelencia20.

20
Existen otros trabajos que no analizamos por alejarse de nuestro objetivo. Por ejemplo aquellos que
estudian el desempeo de la empresa denominndolo Eficacia de la Organizacin (Organizational
Effectiveness).
La Competitividad Empresarial y su Medida 53
____________________________________________________________________________

As pues, encontramos numerosos trabajos que plantean la medicin del desempeo financiero
de la empresa. En ellos se plantean varias hiptesis que relacionan medidas de ste con sus variables
explicativas. Las variables causales usualmente describen alguna combinacin de elementos del entorno,
estrategia de la empresa y caractersticas organizacionales. Por ello se enmarcan en varias disciplinas
como la Economa, la Gestin directiva, las Finanzas, la Contabilidad, la Sociologa, el Marketing, etc.

Capon, Farley y Hoenig (1990), llevan a cabo un estudio cuantitativo sobre las variables ms
utilizadas en las investigaciones sobre los determinantes de la performance financiera de la empresa en
diferentes niveles de anlisis y sealan que las relaciones ms frecuentemente estudiadas de tipo positivo
son; las de performance concentracin de la industria (a nivel de la industria), performance crecimiento
(a nivel de la industria y firma), cuota de mercado performance, intensidad de la inversin del capital
performance (a nivel de la industria), intensidad de la publicidad performance (a nivel de industria y
firma), e inversin en I+D (a nivel de firma).

Algunas de las variables ms usadas en las investigaciones de este tipo figuran en la Tabla 1.9.,
destacando los numerosos trabajos centrados en la pyme. Se debe tener en cuenta que no todos los
trabajos establecen relaciones causa efecto por lo que no solo se hablar de determinantes o variables
explicativas de la performance financiera y/u operativa sino tambin se consideran trabajos descriptivos o
exploratorios por lo que las variables utilizadas en ellos no son explicativas.

Entre los indicadores de performance financiera se distinguen por un lado, los de tipo objetivo
como el margen sobre ventas, las rentabilidades econmica y financiera (Hornaday y Wheatley
(1986), McKee, Varadarajan y Pride (1989), Conant , Mokwa y Varadarajan (1990), Blanco, Cuello y
Fernndez (2001)),el crecimiento de los ingresos (Riggs y Bracker (1986), Blanco, Cuello y Fernndez
(2001)), ratios como ventas / activos, I+D / ventas, ventas por empleado, valor de mercado / valor
contable, fondos ajenos / Fondos propios (Snow y Hrebiniak (1980), Chakravarthy (1986)) y el ratio de
cobertura de las deudas (Blanco, Cuello y Fernndez (2001)).

Por otro lado los de tipo subjetivo se basan en los pareceres de los responsables (grado de
satisfaccin o nivel de importancia) sobre ciertos factores como las rentabilidades econmica y
financiera (Miller y Toulouse (1986), Begley y Boyd (1986), Covin, Prescott y Slevin (1990)), el margen
sobre ventas (Begley y Boyd (1986)), o el crecimiento de las ventas (Miller y Toulouse (1986), Begley y
Boyd (1986), Covin y otros (1990)).

Otros estudios como el elaborado por Harris (2001) combina a la vez variables objetivas y
subjetivas sobre dos indicadores, la rentabilidad y el crecimiento de las ventas. Asimismo el trabajo de
Dess y Robinson (1984) mezcla medidas objetivas y subjetivas del ratio beneficio /ventas y del
crecimiento de las ventas.

Como variables explicativas, determinantes o influyentes en el desempeo se pueden destacar


54 Captulo 1
____________________________________________________________________________

las caractersticas del directivo (Miller y Toulouse (1986), Begley y Boyd (1986)), variable operativas
(Riggs y Bracker (1986)), la estrategia adoptada (Snow y Hrebiniak (1980), Miller y Toulouse (1986),
McKee, Varadarajan y Pride (1989), Covin, Prescott y Slevin (1990), Conant, Mokwa y Varadarajan
(1990)), variables de marketing (McKee, Varadarajan y Pride (1989)), variables de gestin de la
empresa (Hornaday y Wheatley (1986), Covin, Prescott y Slevin (1990)), orientacin al mercado (Harris
(2001)).

En cuanto a las herramientas estadsticas empleadas destacan las de tipo multivariante: anlisis
de la varianza (Snow y Hrebiniak (1980), Riggs y Bracker (1986), McKee, Varadarajan y Pride (1989),
Covin, Prescott y Slevin (1990), Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), anlisis cluster (Covin, Prescott y
Slevin (1990), Chakravarthy (1986)), anlisis discriminante (Chakravarthy (1986)). Tambin se emplean
tcnicas de regresin mltiple y simple (Harris (2001), Begley y Boyd (1986)), ndices de correlacin
(Snow y Hrebiniak (1980), Miller y Toulouse (1986), Harris (2001), McKee, Varadarajan y Pride (1989),
Begley y Boyd (1986), Covin, Prescott y Slevin(1990), Conant, Mokwa y Varadarajan (1990)), anlisis
factorial (Snow y Hrebiniak (1980)), test de diferencias de medias (McKee, Varadarajan y Pride (1989),
Covin, Prescott y Slevin (1990), Chakravarthy (1986), Blanco, Cuello y Fernndez (2001)).

TABLA 1.9.: Variables de performance financiera y/u operativa y de sus factores determinantes.
AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERO Y/U OPERATIVO
Snow y Hrebiniak La medida objetiva de performance Tipo de estrategia de la empresa (Defensiva,
(1980) utilizada por los autores es el ratio total de Prospectiva, Administrativa y Reactiva) y tipo
ingresos / total de activos, ya que se de sector industrial en el cual se ubica.
asume que este ratio ser sensible a las
diferencias en la estrategia pero no se ver
afectado por las diferencias en los mtodos
contables.
Dess y Robinson Usa medidas objetivas del ratio beneficio ---------
(1984) sobre ventas y del crecimiento de las
ventas. Tambin emplea medidas
subjetivas de las variables anteriores y una
variable subjetiva de medida de la
performance total de la firma.
Riggs y Bracker Como indicadores de la performance Once variables relacionadas con la gestin
(1986) financiera emplea: crecimiento de los operativa: diseo del producto o servicio,
ingresos, el ratio gastos de personal diseo del proceso de produccin, diseo de
/ingresos de personal y crecimiento en las los puestos y mtodos de trabajo, servicios
indemnizaciones derivados de la localizacin de la empresa,
gestin de las instalaciones, uso de las
previsiones de demanda de los productos de
la empresa, planificacin global de la fuerza
de trabajo, control de inventario, control de
produccin, control de calidad y
mantenimiento preventivo de mquinas y
equipos.
La Competitividad Empresarial y su Medida 55
____________________________________________________________________________

Variables de performance financiera y/u operativa y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERO Y/U OPERATIVO
Miller y Toulouse Como indicadores de la performance Variables relativas a cuatro grupos: tipo de
(1986) financiera emplea una variable subjetiva estrategia, proceso de elaboracin de la
basada en la opinin del director sobre la estrategia, estructura organizativa y
performance de la empresa en los ltimos caractersticas personales del directivo.
cinco aos en relacin a la media del
sector respecto a la rentabilidad a largo
plazo y el crecimiento de las ventas o los
ingresos. Tambin se le pregunt sobre la
situacin de la empresa en los ltimos
cinco aos respecto a la media anual del
crecimiento de las ventas, la media anual
del crecimiento de los ingresos y la media
anual del rendimiento de la inversin.
Hornaday y La performance financiera est Tres tipos de gestin de la empresa. Un
Wheatley (1986) caracterizada por la media de: el margen primer tipo que consigue bajas tasas de
sobre ventas, la rentabilidad econmica y crecimiento, un segundo tipo que
la rentabilidad financiera. experimenta un rpido crecimiento y un
tercer tipo que experimenta un crecimiento
constante
Begley y Boyd La performance financiera se define a Variables representativas de las:
(1986) travs de la valoracin por parte del caractersticas de la firma (edad, nmero de
empresario de una serie de variables empleados, ingresos del ao estudiado y
planteadas de forma ordinal. Se trata de ratio de endeudamiento) y de las
una variable de crecimiento (tendencia caractersticas del directivo (edad, sexo,
media de los ingresos en los cinco aos educacin, experiencia, estado civil, datos
anteriores) y tres variables de rentabilidad. psicolgicos, etc)
Estas son, el margen sobre ventas para los
ltimos cinco aos, el margen sobre ventas
para el ltimo ao fiscal y la rentabilidad
econmica .
Chakravarthy Emplea ocho medidas de performance ----------
(1986) para ver cul distingue mejor entre
empresas excelentes y no excelentes,
clasificadas segn los criterios de Peters y
Waterman (1989) y la revista Fortune. Son
las siguientes: cash-Flow /inversin,
ventas/activo total, I+D/ventas, valor
burstil accin/valor contable accin,
fondos ajenos/fondos propios, capital
circulante/ventas y dividendos/beneficios.
McKee, La performance de la organizacin es Variables agrupadas en tres conjuntos: tipo
Varadarajan y medida a travs de dos variables de organizacin de la estrategia, tcticas de
Pride (1989) financieras, la rentabilidad econmica y la marketing y caractersticas del mercado.
rentabilidad financiera y una operativa, el
porcentaje de variacin de la cuota de
mercado
Conant, Mokwa y La performance relativa de la organizacin Tipo de estrategia de la empresa (Defensiva,
Varadarajan se mide a travs de una medida subjetiva Prospectiva, Administrativa y Reactiva).
(1990) compuesta por dos indicadores: un
indicador de la rentabilidad global de la
empresa respecto a sus competidores y
otro indicador de la rentabilidad financiera
tambin en relacin con los rivales. El
desempeo relativo es la suma de ambos
56 Captulo 1
____________________________________________________________________________

Variables de performance financiera y/u operativa y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERO Y/U OPERATIVO
Covin, Prescott y La medida de la performance es una Se emplean indicadores de cuatro reas:
Slevin (1990) combinacin de dos criterios: Por un lado Indicadores sobre la misin de la estrategia,
se consideran las respuestas de los sobre la postura estratgica de la firma
directivos sobre el grado de importancia (tendencia de la firma hacia la innovacin, la
que le conceden a los siguientes orientacin proactiva y la propensin al
indicadores: nivel de ventas, tasa de riesgo de la empresa), indicadores de micro-
crecimiento de las ventas, cash flow, estrategia de la empresa (centrados en
rentabilidad financiera, margen de varias actividades de gestin de la empresa)
beneficio bruto, beneficio neto, ratio y aportados por un panel de expertos y, por
beneficio/ventas, rentabilidad econmica y ltimo, indicadores de la estructura (orgnica
la habilidad de basar el crecimiento del o mecanizada).
negocio en los beneficios.
Por otro lado se les pidi a los directivos
que manifestaran su grado de satisfaccin
respecto al desempeo de la empresa en
cada uno de los indicadores anteriores.
De este modo las puntuaciones sobre
satisfaccin se multiplican por las
puntuaciones sobre importancia para
formar un ndice medio ponderado de
performance para cada empresa.
Blanco, Cuello y La performance se mide de forma objetiva Diecinueve ratios agrupados en ratios de
Fernndez (2001) mediante cuatro indicadores, la endeudamiento, rentabilidad, liquidez y
rentabilidad econmica, la rentabilidad rotacin.
financiera, el ratio de cobertura de las
deudas, el crecimiento de las ventas y dos
ndices globales de performance operativa
y de performance financiera. El ndice de
performance financiera est formado por la
rentabilidad financiera y ratio de cobertura
de las deudas. El ndice de performance
operativa est formado por los ratios de
rentabilidad econmica y crecimiento de
las ventas.
Harris (2001) La performance se mide de dos maneras: Orientacin al mercado medida a travs de
Objetivamente a travs de la rentabilidad varios indicadores: el tamao relativo, el
media de los ltimos tres aos y el coste relativo, la facilidad de entrada, el
crecimiento de las ventas y subjetivamente crecimiento del mercado, el poder de los
mediante las opiniones de los directivos compradores, la concentracin de los
sobre la evolucin de los dos anteriores rivales, la turbulencia del mercado, la
indicadores respecto a los de la turbulencia tecnolgica, y la hostilidad
competencia. competitiva.
La Competitividad Empresarial y su Medida 57
____________________________________________________________________________

Variables de performance financiera y/u operativa y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE DESEMPEO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERO Y/U OPERATIVO
Guia (2002) Define la posicin competitiva de la Variables indicativas de la desigual
empresa como la variacin en la cuota de distribucin del capital social de las
mercado experimentada en dos momentos empresas de una industria entendida como
del tiempo las capacidades organizativas arraigadas en
la red de relaciones sociales de las
organizaciones. Para ello se ha utilizado
informacin sobre los vnculos que las
empresas de la muestra mantienen entre s
y tambin sobre los vnculos que mantienen
con empresas proveedoras. En concreto las
variables empleadas son el tamao de la red
egocntrica, el nmero de huecos
estructurales y el grado de cohesin del
subgrupo al que pertenece la empresa
dentro del sistema completo de relaciones.

En esta lnea, otros trabajos definen el desempeo empresarial no cindose estrictamente al


desempeo financiero sino combinando otras dimensiones de carcter no financiero. De ellos, hemos
destacado tres que figuran en la Tabla 1.10.

En los mismos se emplean tanto medidas objetivas (Acar (1993), Camisn (1999),Laitinen
(2002)) tales como el tamao o el crecimiento de las ventas, la rentabilidad, la productividad, el
margen, la solvencia, la eficiencia, como subjetivas (Camisn (1999)), la satisfaccin de los clientes,
de los empleados, el impacto social, la capacidad de competir, etc.

Las tcnicas estadsticas empleadas en estos trabajos son la regresin (Acar (1993)), la tcnica
multivariante factorial de componentes principales (Laitinen (2002)) y el clculo de ndices de
correlacin (Camisn (1999)).

TABLA 1.10 : Variables de performance financiera y no financiera y de sus factores


determinantes
AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE PERFORMANCE VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERA Y NO FINANCIERA
Acar (1993) Emplea dos medidas objetivas del Competencias distintivas de la empresa
desempeo: por un lado emplea el agrupadas en las siguientes categoras:
tamao de la empresa medido como el experiencia del directivo, edad de la
nmero medio de empleados. Por otro empresa, competencias productivas,
lado utiliza el crecimiento de los ingresos competencias en marketing, competencias
por venta en los ltimos tres aos. en gestin y estrategia.
Camisn (1999) Propone como dimensiones del -----------
desempeo una sntesis de las
aportaciones realizadas en la literatura al
respecto, de forma que considera
medidas subjetivas de la satisfaccin de
los clientes, la de los empleados el
impacto social y la capacidad de competir
y medidas objetivas de los resultados
financieros y la eficiencia operativa.
58 Captulo 1
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Variables de performance financiera y no financiera y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE PERFORMANCE VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
FINANCIERA Y NO FINANCIERA
Laitinen (2002) Define dos tipos de performance, interna ------------
y externa. La performance interna viene
determinada por los siguientes factores:
distribucin de costes entre los factores
de produccin, atencin prestada a los
factores de produccin, eficiencia en la
realizacin de actividades en la empresa,
calidad de los productos fabricados y
productividad de los productos.
La performance externa est
determinada por la competitividad y por el
desempeo financiero.
La medida de la performance total viene
dada por la importancia concedida a los
directivos a cada una de las medidas de
la performance.

En la revisin de la literatura, encontramos otro importante grupo de trabajos que miden el


desempeo conceptualizndolo como el xito logrado por la empresa as como sus factores
determinantes. Es destacable que muchos de estos estudios se centran en la pequea empresa (Tabla
1.11.)

Los indicadores de xito ms utilizados son objetivos, basados en datos econmicos y


financieros, entre ellos: las ventas o su crecimiento (Steiner y Solem (1988), Clifford y Cavanagh (1989),
Wijewardena y Cooray (1995), Price Waterhouse (1995)) la rentabilidad o el margen (Price Waterhouse
(1995), Gadenne (1998), Garca Prez de Lema (2002).

Tambin se emplean slo indicadores subjetivos (Luk (1996), Cunningham (1995), Lin (Lin
1998)), o combinados con objetivos (Frade, Reixach y Frade (2000)).

Sin embargo, como factores determinantes se usan sobre todo variables subjetivas, a partir de la
opinin de los empresarios sobre cuestiones relacionadas con los recursos humanos (Clifford y
Cavanagh (1989), Huck y McEwen (1991), Yusuf (1995), Price Waterhouse (1995), Luk (1996), Gadenne
(1998), Lin (1998), Warren y Hutchinson (2000), Lpez - Marn y Veciana (2001), Garca Prez de Lema
(2002)), la capacidad directiva para la gestin (Huck y McEwen (1991), Yusuf (1995), Frade, Reixach y
Frade (2000), Lpez- Marn y Veciana (2001)), clima laboral (Warren y Hutchinson (2000), las
capacidades de marketing (Clifford y Cavanagh (1989), Price Waterhouse (1995), Huck y McEwen
(1991), Luk (1996), Garca Prez de Lema (2002)), una adecuada gestin financiera (Huck y McEwen
(1991), Yusuf (1995), Gadenne (1998)), valores culturales (Clifford y Cavanagh (1985)), calidad (Price
Waterhouse (1995), Luk (1996), Lpez- Marn y Veciana (2001), Garca Prez de Lema (2002)),
capacidades tecnolgicas (Lin (1998), Lpez- Marn y Veciana (2001), Garca Prez de Lema (2002)),
estructura organizativa (Lin (1998), Clifford y Cavanagh (1989)), conocimiento del negocio (Warren y
Hutchinson (2000), servicio post-venta (Warren y Hutchinson (2000)), etc.
La Competitividad Empresarial y su Medida 59
____________________________________________________________________________

Hay algunos estudios cuya metodologa consiste en determinar las empresas exitosas y las que
no y ver qu factores influyen en ello (Steiner y Solem (1988), Frade, Reixach y Frade (2000), Garca
Prez de Lema (2002)). Otros trabajos son meramente descriptivos y versan sobre la opinin de los
empresarios acerca del xito de la empresa (Yusuf (1995), Luk (1996), Lin (1998)).

Entre las herramientas estadsticas ms usadas destacan los mtodos multivariantes, como el de
componentes principales (Gadenne (1998)), anlisis de covarianza multivariante (Gadenne (1998)),
la regresin mltiple (Wijewardena y Cooray (1995)), el anlisis de la varianza o la regresin logstica
(Garca Prez de Lema (2002)), etc. Otras tcnicas como la correlacin o el test de diferencias de
medias tambin son frecuentemente utilizadas (Garca Prez de Lema (2002)).

TABLA 1.11. : Variables de xito empresarial y de sus factores determinantes.


AUTOR/ES MEDIDAS DE EXITO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
(AO)
Steiner y Solem Como indicador de xito se toma una Variables subjetivas dadas por las respuestas
(1988) variable objetiva de forma que aquellas de los empresarios en relacin a una serie de
empresas que hayan incrementado sus tems encuadrados en tres reas: las
ventas por encima de la media de su sector, caractersticas del gerente, caractersticas
son consideradas como ms exitosas que el operativas y la estrategia competitiva.
resto.
Clifford y Indicadores objetivos: resultados superiores Medidas subjetivas de las mejores prcticas
Cavanagh (1989) a la media respecto a las ventas y llevadas a cabo por las empresas
crecimiento anual tanto en ventas como en relacionadas con recursos humanos,
beneficios. capacidades de marketing, valores culturales
y estructura organizativa.
Huck y McEwen --------- Percepcin de los empresarios sobre las
(1991) competencias de los directivos necesarias
para el xito para las pymes adems del
nmero de empleados y caractersticas
personales del empresario.
Yusuf (1995) --------- Percepcin del empresario sobre los factores
crticos de xito para las pymes: buena
gestin, acceso a financiacin, nivel de
inversin inicial, cualidades personales del
gerente (confianza, carisma, perseverancia),
experiencia del gerente, afiliacin poltica y
apoyo gubernamental satisfactorio.
Wijewardena y Medida objetiva del xito a travs del Variables objetivas: edad de la empresa,
Cooray (1995) crecimiento de las ventas en trminos gastos en publicidad y en investigacin y
reales desarrollo, intensidad de capital, orientacin
exportadora, rivalidad del mercado, tamao de
la empresa, nmero de trabajadores
especializados y sector industrial al que
pertenece la empresa.
60 Captulo 1
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Variables de xito y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES MEDIDAS DE XITO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
(AO)
Price Mide el xito de la empresa mediante Estrategia de producto enfocada a segmentos
Waterhouse variables objetivas como la tasa de de mercado, concretos y bien diferenciados,
(1995) crecimiento de las ventas, la facturacin por estrategia de mercado exterior soportada en
persona y la rentabilidad econmica. los factores diferenciadores y en una
implantacin gradual y profesionalizada,
estrategia de desarrollo de una imagen
corporativa y marca propia, estrategia de
calidad de servicio a los clientes, estrategia de
profesionalizacin de la gestin y de
formacin y cualificacin del personal directivo
y operativo y estrategia financiera basada en
la reinversin de los beneficios
Cunningham ------------- Diecisiete variables que describen la
(1995) estrategia entre las que se encuentran la
aplicacin de nuevas tecnologas, la
diversificacin, la estrategia de expansin la
orientacin al servicio al cliente, etc.
Luk (1996) Variable subjetiva formada por la Nivel de importancia concedido por el
satisfaccin del gerente con el desempeo. empresario a factores relacionados con la
Una empresa exitosa es aquella que iguala personalidad del empresario, su capacidad de
sus expectativas de desempeo o supera gestin, factores del mercado y del producto y
las mismas para el gerente. Las factores especficos de la empresa.
expectativas se dividen en dos: alcanzar el
beneficio esperado y alcanzar el
crecimiento de la firma en trminos de
nmero de empleados y volumen anual de
ventas
Gadenne (1998) Medida objetiva expresada por la Variables obtenidas a travs de las respuestas
rentabilidad econmica de la empresa. del directivo y relacionadas con: prcticas y
estilo de direccin, planes financieros, factores
de innovacin, practicas y principios de
motivacin del personal, prcticas en
marketing, factores de planificacin y control,
factores demogrficos (edad, tamao, etc),
variables de performance de la empresa y
caractersticas del directivo.
Warren y Medida de xito de una empresa de Entre ellas, la autofinanciacin, la cualificacin
Hutchinson tecnologa de informacin dada por del personal, el conocimiento slido del
(2000) Ackroyd (1995) negocio, soporte post venta, suerta, buen clima
laboral, escasa expansin internacional.
Frade, Reixach y Se mide la performance a travs de Variables relacionadas con la definicin de la
Frade (2000) indicadores subjetivos y objetivos: estrategia (ej: anlisis de la planificacin y el
Credibilidad de la empresa en el mercado, entorno, implementacin de la estrategia,
rentabilidad sobre recursos propios y anlisis econmico financiero, produccin y
capacidad de crear y mantener un buen logstica, etc.), con la congruencia organizacin
clima laboral y social en el seno de la y estrategia (ej: capacidad de adaptacin,
empresa. diseo de puestos y tareas, grado de
delegacin) y liderazgo de la direccin (ej:
capacidad de motivar, credibilidad).
La Competitividad Empresarial y su Medida 61
____________________________________________________________________________

Variables de xito y de sus factores determinantes (continuacin)


AUTOR/ES MEDIDAS DE XITO VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
(AO)
Lpez- Marn y Se mide la performance a travs de Variables relacionadas con la definicin de
Veciana (2001) indicadores subjetivos y objetivos: Credibilidad la estrategia (ej: anlisis de la planificacin
de la empresa en el mercado, rentabilidad y el entorno, implementacin de la
sobre recursos propios y capacidad de crear y estrategia, anlisis econmico financiero,
mantener un buen clima laboral y social en el produccin y logstica, etc.), con la
seno de la empresa. congruencia organizacin y estrategia (ej:
capacidad de adaptacin, diseo de
puestos y tareas, grado de delegacin) y
liderazgo de la direccin (ej: capacidad de
motivar, credibilidad).
Garca Prez de Margen de explotacin, rentabilidad econmica Un conjunto de factores relacionados con
Lema (2002) y rentabilidad financiera mltiples aspectos empresariales:
Anlisis y conocimiento del mercado,
Capacidad para analizar la demanda;
buena estrategia de marketing; ofrecer
precios muy competitivos; ofrecer una
gama de productos amplia y diversificada;
especializacin en servicios, destinos y
segmentos; calidad y eficacia del servicio
as como garantas del mismo;
profesionalidad del personal; disponibilidad,
dominio y aprovechamiento de las nuevas
tecnologas; localizacin de la empresa y
accesibilidad de sus servicios; formacin
continuada del personal; prestigio de la
empresa, poltica de proveedores;
pertenecer a un grupo empresarial y
cooperacin y alianzas;
internacionalizacin; concentracin
empresarial; sistemas de direccin y
organizacin; avance en los sistemas de
transporte; posicin neutral en relacin a
las empresas generadoras de productos
tursticos; conocimiento de los programas
pblicos de apoyo y utilizacin de canales
de comercializacin directa
Es destacable el hecho de que existe una corriente muy importante y con gran tradicin en la
literatura emprica que persigue el estudio de los factores determinantes del fracaso empresarial y en la
prediccin del mismo, que an actualmente sigue manteniendo su inters.21

Como forma de referirse al desempeo o performance superior tambin se ha usado


frecuentemente en la literatura el trmino excelencia. El concepto es usado con cierta imprecisin pero se
podra generalizar su significado si se identifica con la habilidad de la empresa para desempearse o ser
gestionada internamente de la forma ms eficiente posible, de forma que se alcance la calidad y la
eficacia en la gestin de los procesos y en la direccin (Tabla 1.12).

Si asumimos que la competitividad es la habilidad de la organizacin para desempearse mejor

21
Prueba de ello es la constante publicacin de trabajos al respecto entre los cuales destacamos el de
Rodrguez (2001) centrado en la vertiente financiera del fracaso empresarial.
62 Captulo 1
____________________________________________________________________________

que sus rivales en el mercado, la excelencia sera una especie de competitividad interna en la que la idea
que subyace es que la empresa debe competir contra si misma.

Ligado al trmino excelencia se encuentran otros como el de eficiencia, eficacia y calidad en la


gestin. Muy relacionado con estos conceptos, en un apartado anterior de esta memoria al hablar de los
Sistemas Integrados de la Performance se describi el Modelo EFQM de Excelencia empresarial
abanderado por la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad. Este sistema ha tenido tal grado de
aceptacin entre los lderes europeos que se ha convertido en el sistema de medida de la excelencia en las
organizaciones europeas 22.
TABLA 1.12. : Variables de excelencia de la empresa y de sus factores determinantes
AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE EXCELENCIA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Peters y Utilizan dos tipos de medidas: 1.- Por un lado, --------
Waterman (1989) clasifican objetivamente a las empresas como
de alto rendimiento si se hallan en la mitad
superior de su sector industrial en por lo
menos cuatro de seis de las siguientes
variables financieras en un perodo de 20
aos (1961 1980): Rentabilidad media del
capital en el perodo, rentabilidad financiera en
el perodo, rentabilidad media de las ventas en
el perodo, crecimiento compuesto del activo
en el perodo, crecimiento compuesto de los
recursos propios en el perodo, y un ratio de
creacin de riqueza (valor de mercado / valor
contable de la empresa).2.- Por otro lado
miden la capacidad de innovacin de las
empresas de forma subjetiva a travs de la
clasificacin que un grupo de expertos de
cada industria hace de la misma. La medida
de la capacidad innovativa est determinada
por el flujo continuo de productos y servicios
lderes en su sector, as como la rapidez
general de respuesta ante variaciones del
mercado.

22
Actualmente se entiende como modelo de Calidad Total el conjunto de criterios agrupados por reas o
captulos que se utilizan como referencia para estructurar un plan de Calidad Total en una empresa o en
una parte de la misma. En occidente existen dos modelos de referencia, uno utilizado para conceder el
Premio Nacional de Calidad en Estados Unidos, el Malcom Baldrige,y el otro usado para la concesin
del Premio Europeo a la Calidad que es el Modelo Europeo EFQM. El Premio Nacional de Calidad de
Japn, llamado Deming se utiliza menos en Europa.
La Competitividad Empresarial y su Medida 63
____________________________________________________________________________

Variables de excelencia de la empresa y de sus factores determinantes


AUTOR/ES (AO) MEDIDAS DE EXCELENCIA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS
Viedma (1992) La excelencia empresarial se mide a travs de Factores sobre datos generales de la
fuentes secundarias. Por un lado mediante la empresa como las caractersticas
informacin de publicaciones como Fomento iniciales y actuales de la misma en
de la Produccin, Mercado y Dinero. cuanto a ao de fundacin, plantilla,
Por otro lado se contrastan estos datos con localizacin, sectores, productos, ventas,
opiniones de expertos de gremios y crecimiento de ventas, exportacin y
asociaciones empresariales y con directivos y cuota de mercado, edad de los socios y
personalidades de la banca, la industria y las formacin.
finanzas. Factores sobre estrategia actual de la
empresa, poltica de los recursos
financieros y poltica sobre los recursos
de produccin (innovacin, nivel
tecnolgico, I+D, etc.).
Factores sobre la cultura de la empresa
tales como la poltica de recursos
humanos, la comunicacin y sistemas de
informacin y el sistema de valores de la
empresa (cultura organizativa, imagen).

El trabajo emprico pionero en el terreno de la excelencia es debido a Peters y Waterman (1989)


en los Estados Unidos. Siguiendo su estela en nuestro pas Viedma (1992) lleva a cabo un estudio similar.

Se emplean indicadores objetivos de tipo econmico financiero como el margen y/o la


rentabilidad (Peters y Waterman (1989), Viedma (1992)), y tambin indicadores subjetivos formados por
las valoraciones de expertos a ciertas cuestiones (Viedma (1992))

Respecto a los factores posedos por las empresas excelentes, se encuentran indicadores como
la calidad, la productividad de los recursos, la estructura organizativa (Peters y Waterman (1989), la
satisfaccin de los clientes, poseer un profundo conocimiento de los competidores, la disposicin de
la empresa para potenciar sus capacidades competitivas y, la motivacin del personal (Viedma
(1992)).

Nos gustara concluir este apartado sealando que se puede medir el desempeo empresarial no
desde la perspectiva de su comparacin con sus competidores en el mercado sino desde otro punto de
vista, derivado de la opinin de los clientes que perciben diferentes atributos entre las empresas. Esta
idea es la aportada por Day y Wensley (1988) dentro de su modelo de valoracin de la ventaja
competitiva. Segn los autores la satisfaccin del consumidor23 y su lealtad son dos medidas adecuadas
de la performance empresarial.

23
No profundizaremos en esta perspectiva por su amplitud y su mayor relacin con la disciplina del
marketing. Precisamente estos conceptos, sobre todo el de la satisfaccin del consumidor ha sido
ampliamente estudiado en el mbito del marketing, disciplina desde la cual se postula que las empresas
pueden mejorar la performance a travs de la satisfaccin de los consumidores de sus productos. El
trabajo pionero en los aos 60 es el de Cardozo (1965), aunque en los ochenta destaca sobre todo Oliver
(1977), con su Paradigma de la No Conformidad. Otros trabajos de esta poca son los de Churchill y
Suprenant (1982), Oliver y Bearden (1985), Oliver y DeSarbo (1988), etc.
64 Captulo 1
____________________________________________________________________________

1.4.2.2.- RESUMEN DE LA EVIDENCIA EMPRICA EN LOS TRABAJOS SOBRE LAS


CARACTERSTICAS INTERNAS DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS COMO FACTOR DE
COMPETITIVIDAD

De los trabajos anteriores, y con objeto de tomar referencias cercanas para nuestro trabajo se
resumen las caractersticas principales de los estudios que sobre las caractersticas internas de las
empresas se han llevado a cabo en Espaa. Para mayor claridad se muestra una tabla (Tabla 1.13.) en la
que se relacionan los autor/es y ao de publicacin del estudio, la tcnica de anlisis de los datos, ya sea
estadstica o meramente descriptiva, y en su caso la/s medida/s de competitividad empleadas. Se aade
un apartado referente a consideraciones diversas como las fuentes estadsticas utilizadas y el perodo al
que se refieren las mismas, seguido de otro apartado que resume a grandes rasgos el objetivo del
estudio, para finalizar con una breve muestra de los resultados obtenidos en la investigacin.

No obstante en el Anexo n 6 a este captulo se realiza un comentario ms extenso de cada


trabajo.

En esta disciplina, la satisfaccin ha sido relacionada con otras variables determinantes dentro entre las
cuales destacamos la calidad, por ser numerosos y variados los trabajos en esta lnea, siendo una
tendencia reciente la de incluir la satisfaccin de los clientes como uno de los objetivos dentro del sistema
de gestin de Calidad Total (Total Quality Management) (Agus y Abdullah (2000), Agus y otros (2000)),
cuya filosofa promulga que la organizacin debe operar bajo un sistema de gestin que como decamos,
busque mejorar la calidad e incrementar la satisfaccin de sus clientes.
En esta lnea, aparte de relacionar calidad satisfaccin, tambin se intenta relacionar la satisfaccin con
la performance financiera de la empresa, empleando indicadores tradicionales como el ROI. As son
numerosos los trabajos que plantean una relacin positiva satisfaccin/calidad percibida rentabilidad,
entre ellos destacan los de Buzzell y Gale (1987), Anderson y Sullivan (1993), Anderson, Fornell y
Ledhman (1994), Bernhardt, Donthu y Kennett (2000), Yeung y Ennew (2000), Yeung, Ging y Ennew
(2002).
TABLA 1.13.: Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad.
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Bueno, Camino y Anlisis descriptivo basado en datos Se emplea una muestra de En este trabajo se aborda un anlisis Los resultados confirman que la gran empresa ha ido
Morcillo (1987) de tipo econmico financieros, tanto empresas industriales extrada de la comparado de la gran empresa reduciendo plantilla, hacindose intensiva en capital, lo
de carcter empresarial como de tipo Central de Balances del Banco de espaola respecto a otros tamaos cual se refleja en la mejor posicin de los ratios analizados
macroeconmico. Espaa para los ejercicios 1983 para determinar si existen ventajas respecto a empresas de menor dimensin. El anlisis
1986, clasificada en dos grupos, productivas, exportadoras e pone de manifiesto que la empresa muy grande y la de
grandes empresas y medianas y innovadoras que justifican una mejor dimensin media ofrecen un nivel de apertura exterior ms
pequeas empresas. posicin competitiva en la economa elevado, debido a las economas de escala. Se determina
Tambin se considera la base de del momento. el perfil de la empresa innovadora espaola como:
datos de las 500 mayores perteneciente a un sector bsico o estratgico consolidado
empresas espaolas con volumen y de mbito nacional, aunque con participacin de capital
de ventas en 1986, publicado por la extranjero o filial de una multinacional, y exportadora.
revista Dinero.
Bueno y Rodrguez Se establecen varias dimensiones Datos de los perodos 1987 y 1988 El trabajo pretende por un lado, Las conclusiones sealan como puntos fuertes del sector
(1989) competitivas como indicadores del procedentes del Anuario Estadstico determinar los factores explicativos bancario espaol, entre otros la alta rentabilidad, la
grado de competitividad de las de la Banca Privada y La Gaceta. de la competitividad de la empresa productividad elevada, la amplia red de oficinas y el nivel
entidades bancarias. Estas bancaria espaola en el ao 1988 y de capitalizacin positivo.
dimensiones se plasman en una serie por otro, comparar el sector bancario Como puntos dbiles, son destacables los elevados
de variables o indicadores de entre los espaol con el comunitario en el ao costes de transformacin, el reducido tamao de los
cuales los autores seleccionan cinco: 1987 de cara a la entrada en vigor bancos y su bajo nivel de servicio.
El volumen de activos, los costes de del Mercado Unico Europeo
transformacin, los recursos propios,
el margen de explotacin sobre activos
totales medios y el nmero de oficinas.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Bueno, Morcillo y Se establecen varias dimensiones Se utilizan datos extrados de la El objetivo general del trabajo es Como conclusiones de cada dimensin competitiva se
de Pablo (1989) competitivas como indicadores del Central de Balances del Banco de conocer la competitividad de la pueden destacar: la evolucin favorable de la rentabilidad
grado de competitividad de la empresa Espaa para el perodo 1984 empresa espaola, para lo cual se durante el perodo examinado, debida a la accin
espaola: Rentabilidad, Inversin en 1986, as como el agregado de las emplean diversos indicadores de combinada del incremento habido en las ventas y de la
I+D, Diversificacin, Grado de empresas que han invertido en I + conducta y resultados. reduccin relativa de las cargas de estructura y algunos
Internacionalizacin e Intensidad D ms de 120 millones de ptas. que costes. Se destaca el importante peso del sector pblico
organizativa de la empresa. figuran en Fomento de la en los gastos de I + D, debido sobre todo al mnimo nivel
Produccin en 1986. de inversin de la empresa privada. La empresa espaola
muestra un escaso nivel de diversificacin y es destacable
el cambio en la actitud de los equipos directivos espaoles
respecto a la competitividad de sus empresas de cara al
Mercado nico Europeo.
Bueno y Morcillo Realiza un anlisis de la situacin de Los datos proceden del INE, FIES, El trabajo propone un modelo de La evidencia emprica muestra que existe un largo camino
(1993) cada una de las dimensiones del la Central de Balances del Banco de anlisis de la competitividad de la para que la empresa madrilea alcance los niveles
modelo de competitividad que propone Espaa y la Direccin general de empresa espaola y madrilea que competitivos de su entorno europeo, lo que habr de
el trabajo. Aduanas. Asimismo se elabora una permita integrar las distintas incentivar desde la actuacin pblica.
encuesta de competitividad que consideraciones tericas y
abarca 516 empresas de la regin prcticas que subyacen su
de Madrid. Los datos obtenidos se concepto.
comparan con los de otras regiones
europeas de pases centrales de la
U. E. como la regin donde se
ubican Pars y Bruselas, para el
perodo 1990 1991. Estos datos
proceden de la base de datos del
Proyecto BACH.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Llonch (1993) Descriptivo. Correlacin entre La muestra est constituida por 144 Entre otros objetivos el trabajo Respecto al objetivo nmero cinco planteado en el trabajo,
variables, anlisis de la varianza. grandes empresas industriales persigue los siguientes objetivos : 1) se comprueba entre otras cuestiones, que existe
catalanas extradas del Directorio Validar un modelo de orientacin al correlacin positiva entre el grado de orientacin al
de empresas industriales de mercado de la empresa. 2) Medir el mercado y los resultados. El tamao empresarial parece
Catalua (1992), y pertenecientes a grado de orientacin al mercado de influir en esta relacin, de forma que las empresas
los sectores de alimentacin y la muestra. 3) Analizar la influencia pequeas se correlaciona con el ritmo de crecimiento de
bebidas, qumico, siderometalrgico de las variables sector, tamao, tipo las ventas, mientras que en las empresas ms grandes se
y textil. de producto y participacin correlaciona con el margen de beneficios sobre ventas.
Se les remite un cuestionario postal extranjera en el capital sobre la
a los directivos de la empresa. variable orientacin al mercado. 4)
Estudiar la relacin entre la
orientacin al mercado y la
estrategia de la empresa. 5)
Comprobar el efecto de la
orientacin al mercado en los
resultados
Rivera, Olarte y El anlisis se centra en detectar las La fuente de informacin utilizada Este estudio pretende mostrar como En las conclusiones del trabajo los autores destacan la
Navarro (1993) diferencias entre la empresa espaola es la base de datos del Proyecto la informacin econmico influencia de las caractersticas nacionales en la
y la comunitaria en lo que respecta a la BACH para el perodo 1986 1991. financiera recoge y cuantifica el competitividad empresarial, ya que las empresas de cada
estructura de la cuenta de resultados, efecto del conjunto de variables que pas, independientemente del sector de actividad a que
la estructura del balance y las inciden en la competitividad pertenezcan, presentan caractersticas distintivas
rentabilidades econmica y financiera, empresarial comunes. En Espaa, las caractersticas nacionales que
por lo que emplea indicadores y ratios ms afectan a la competitividad de sus empresas han sido
econmico financieros las siguientes: decisiones de inversin inadecuadas,
carencia de mentalidad competitiva, falta de eficiencia en
los sectores auxiliares, alejamiento entre el sistema
financiero sistema productivo
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Maroto (1993) Anlisis econmico - financiero Para el primer anlisis se emple el Pretende determinar el potencial Algunas conclusiones de carcter financiero son: 1) Las
agregado total de empresas de la competitivo desde el punto de vista empresas espaolas, han recompuesto su estructura
Central de Balances del Banco de econmico financiero de la pyme financiera desde 1983 hasta 1989 mediante la
Espaa, formado por 4.702 espaolas de cara al reto del autofinanciacin y la reduccin del endeudamiento externo
empresas en el bienio 1990 Mercado nico, y a la desregulacin a corto plazo, lo que ha disminuido su coste financiero
1991.En una segunda parte, del sistema financiero. respecto al volumen de ventas. 2) Hay que destacar sus
emplea el agregado de pequeas y peculiaridades distintivas tanto de sus estructura
medianas empresas industriales no econmico- financiera, como de los factores que
energticas que produce el componen su rentabilidad. 3) La pyme se ve sometida a
Ministerio de Industria y Energa una gran variabilidad en su rentabilidad financiera por su
para los aos 1990 y 1991. En una elevado apalancamiento que acta amplificando la
ltima parte utiliza agregado mucho rentabilidad econmica en momentos de expansin, e
ms reducido formado por 348 igualmente multiplica las prdidas en momentos de
pequeas empresas extradas del recesin.
informe anual de la Consultora
Prodemsa, S.A. para el ejercicio
1991 1992.
Martn y Velzquez Se realiza un anlisis descriptivo y se Para ello se obtiene informacin de En este trabajo se estudia la Del anlisis descriptivo cabe destacar que
(1993) emplea entre otras tcnicas el anlisis tres fuentes estadsticas: La vinculacin existente entre la aproximadamente un tercio de las empresas encuestadas
de correlacin entre variables. Encuesta sobre Estrategias actividad tecnolgica y la manifestaron realizar actividades de I+D en 1990, de las
Empresariales, la Estadstica de competitividad empresarial, medida cuales las empresas de mayor dimensin son las que ms
Actividades de I + D y la Central de esta a travs de la actividad actividad investigadora desarrollan. La comparacin de las
Balances del Banco de Espaa, exportadora de la empresa, ya que cifra espaolas con la Respecto a la relacin tecnologa -
referidos todos ellos al ao 1990. se considera que aquellas empresas competitividad, se contrasta la existencia de una relacin
que son capaces de competir en positiva entre ambas variables, de forma que aquellos
mercados internacionales son ms sectores con mayor actividad tecnolgica, muestran un
competitivas, puesto que deben mejor comportamiento exportador, y viceversa.
superar ciertas que no tienen que
superar aquellas empresas de
carcter nacional.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Martn (1994) Para el anlisis de los datos se Los datos proceden de un El trabajo pretende, en trminos Las conclusiones del trabajo se pueden resumir en las
emplean el anlisis cluster para la cuestionario elaborado por el autor y generales, estudiar la siguientes. 1) En relacin a la primera hiptesis se ha
formacin de diversos grupos de realizado a una muestra formada por competitividad de las pequeas y comprobado empricamente que las empresas del sector
empresas respecto a la dotacin de 17 pequeas y medianas empresas medianas empresas desde el analizado efectivamente difieren en cuanto a la dotacin de
activos intangibles que poseen. Una pertenecientes al sector punto de vista de la Teora de los recursos intangibles que poseen. 2) Respecto a la segunda
vez determinados los grupos se les manufacturero crnico y ubicadas en Recursos. hiptesis, se ha confirmado en la prctica que de las
aplica un anlisis de la varianza para una localidad salmantina, de forma distintas formas de gestionar la cartera de recursos
determinar que los mismos difieren que pretende controlar las variables intangibles, deriva una rentabilidad diferente, de forma que
estadsticamente en cuanto a su del entorno general y sectorial al una mayor preocupacin por su dotacin de intangibles
rentabilidad. mximo. conlleva una mayor rentabilidad
Price Waterhouse Descriptivo Se obtiene informacin de Profundizar en algunas cuestiones Los principales factores de xito que poseen todas las
(1995) encuestas as como informacin fundamentales con las que se empresas de xito analizadas a lo largo del trabajo, estos
procedente de diversas fuentes y enfrentan los directivos tales como son: estrategia de producto enfocada a segmentos de
opiniones especializadas. cules son los factores clave de la mercado, concretos y bien diferenciados, estrategia de
competitividad dentro del sector de mercado exterior soportada en los factores
la empresa, cual es el diferenciadores y en una implantacin gradual y
posicionamiento de la empresa en profesionalizada, estrategia de desarrollo de una imagen
cada uno de los factores clave y corporativa y marca propia, estrategia de calidad de
cmo debe enfrentarse la empresa a servicio a los clientes, estrategia de profesionalizacin de
las reas de debilidad para alcanzar la gestin y de formacin y cualificacin del personal
una competitividad sostenible. directivo y operativo y estrategia financiera basada en la
reinversin de los beneficios
Marbella (1995) Se establecen varias dimensiones Se emplean dos muestras de El estudio pretende analizar la Los resultados ms destacados son:
competitivas de tipo econmico - empresas para el perodo 1990 - evolucin de alguno de los factores - La empresa Castellano-Leonesa presenta mejor
financiero, relacionadas con la 1995: una de empresas Castellano - de competitividad de las empresas productividad por empleado, peor valor aadido por
productividad y la rentabilidad, como Leonesas (una media de 242 Castellano- Leonesas en empleado y menor margen econmico que las empresas
indicadores del grado de empresas para el perodo) y la otra comparacin con el colectivo nacionales.
competitividad de las empresas de empresas nacionales (una media nacional. - Ambas muestras presentan similares costes de fondos
Castellano - Leonesas, y se realiza un de 6.988 empresas durante el ajenos, que tienden a la baja y una baja asignacin a
anlisis descriptivo de las mismas. perodo). Ambas han sido extradas gastos en I+D.
de la Central de Balances del
Banco de Espaa.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones

Puig (1996) Se emplea una muestra de 293 Tiene por objetivo averiguar cules Se aprecia que las empresas exportadoras son ms
empresas industriales de Catalua son las estrategias competitivas de competitivas. Por otro lado es necesario aumentar la
las empresas industriales para tendencia a introducir innovaciones tecnolgicas tanto en
obtener el xito competitivo los procesos como en los productos. Por ltimo, resalta la
importancia en la competitividad de una adecuada
formacin del personal y una adaptacin de la estructura
organizativa a las nuevas necesidades.
lvarez y Garca Se aplica un anlisis multivariante. Se aplica a una muestra de 209 El objetivo del trabajo es la Las conclusiones apuntan a que de los 24 factores
(1996) En el estudio se proponen dos tipos de empresas gallegas encuestadas en determinacin de un modelo de intrnsecos empleados slo 13 de ellos (recursos
factores que definen la competitividad: el ao 1995. anlisis de competitividad financieros, recursos tecnolgicos, tiempo de respuesta,
Por un lado la competitividad empresarial, y su contraste recursos humanos, clientes, orientacin al mercado ,
extrnseca, que considera un entorno emprico en la pyme gallega. instalaciones, orientacin a la produccin, orientacin a la
general y un entorno especfico, y por rentabilidad, orientacin a los recursos humanos,
otro lado, el otro factor es la comercializacin, y aprovisionamiento) pueden
competitividad intrnseca que est considerarse como ventaja competitiva, ya que son
formada por las caractersticas considerados muy positivamente por las empresas
distintivas que definen la capacidad de satisfechas. De entre ellos son los recursos financieros los
las empresas para afrontar las que constituyen la principal ventaja competitiva, seguidos
amenazas y aprovechar las de los recursos tecnolgicos
oportunidades.
Garca Erquiaga Anlisis Cluster y anlisis descriptivo La muestra est formada por 54 Estudiar la influencia que el Los resultados muestran que las empresas de alto
(1996) pequeas empresas gallegas de alto entorno en la competitividad de las rendimiento basan su xito en varias caractersticas: por un
rendimiento pertenecientes a varios pequeas empresas. lado en aportar un servicio diferencial que vaya ms all de
sectores industriales y de servicios. la venta y permita fidelizar clientes. Por otro lado,
consideran el tiempo como un recurso estratgico. Adems
cuentan con personal polivalente, la informacin fluye sin
obstculos entre los departamentos y la direccin debe
caracterizarse por la definicin de las barreras a alcanzar.
El entorno de estas empresas no es el ms adecuado para
competir, las infraestructuras de comunicaciones y de
informacin distan de contribuir a su estrategia.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
De Pablo y Descriptivo En primer lugar aplica la El trabajo busca como objetivo Entre las conclusiones del estudio destacan entre otras que
Rodrguez (1996) metodologa Delphi sobre una general realizar un diagnstico en la totalidad de los colectivos encuestados han opinado
muestra representativa de expertos sobre la evolucin de la eficiencia que la evolucin de las variables del entorno as como las
relacionados con el mbito de la empresa espaola desde polticas gubernamentales, sobre todo la fiscal, han
empresarial. En segundo lugar se 1983 hasta 1993. afectado de forma negativa a la eficiencia de las empresas.
selecciona una muestra de las 1.500 Sin embargo la integracin de nuestro pas en la U.E. ha
mayores empresas de Espaa para sido valorada positivamente por todos los grupos
determinar cmo ha evolucionado la encuestados.
competitividad de las mismas y de
sus sector.
Carmona y Las tcnicas estadsticas empleadas Se emplean tres bases de datos Persigue como objetivo general La evidencia permite verificar tres hiptesis: Por un lado la
Cspedes (1996) son entre otras, el anlisis de distintas una que agrupa 58 demostrar que no existe informacin contable externa hace posible que un
correlaciones, el anlisis factorial de empresas del sector de la madera, incompatibilidad entre la empresario o directivo pueda distinguir entre informacin
componentes principales, el anlisis mueble y corcho par el ao 1992, informacin contable externa de las de diagnstico y redundante. Por otro lado, la informacin
de conglomerados, el anlisis otra sobre 198 grandes empresas empresas y la relevancia de la contable externa es relevante en la determinacin de
multidiscriminante y diversos que cotizan en la Bolsa de Madrid misma para determinar su posicin agrupaciones de empresas. Por ltimo, la informacin
contrastes no paramtricos. para el ao 1993 y otra de bancos competitiva. contable externa es til para identificar grupos estratgicos
privados espaoles para el perodo en un sector.
1986 1991.

Montes (1996) Se determina la importancia relativa Para la verificacin de las hiptesis El objetivo general de la Las conclusiones del trabajo se pueden sintetizar en las
del efecto industria y del efecto del modelo se cuenta con una investigacin es aportar evidencia siguientes: 1) Existe gran heterogeneidad de resultados
empresa mediante un anlisis de muestra de 72 empresas no adicional sobre la importancia de intraindustriales, siendo superior a las diferencias
componentes de la varianza a partir financieras que han cotizado en la los factores empresariales de detectadas en los resultados interindustriales. 2) Las
de un modelo de efectos aleatorios. La Bolsa de Madrid durante el perodo competitividad, entendiendo por diferencias de resultados son especialmente persistentes a
variable dependiente del modelo es la 1990 1993. tales todos aquellos aspectos corto plazo. 3) Las empresas que cuentan con unos
rentabilidad internos y especficos a cada mejores resultados al comienzo del perodo de estudio,
empresa que condicionan su tienden a mantener unos resultados superiores a la media.
Tambin se utilizan modelos ad hoc, capacidad de generacin de rentas
empleando como medida de la econmicas.
evolucin temporal del resultado de
las empresas el ratio de creacin de
valor.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Fernndez, Montes La metodologa empleada se basa en La muestra empleada est formada El estudio aporta evidencia Los resultados obtenidos apuntan a que las diferencias de
y Vzquez (1996a) la estimacin de los componentes de por 71 empresas no financieras emprica sobre la significacin e rentabilidad dentro de las industrias son mayores que las
la varianza de la rentabilidad a partir pertenecientes a 8 sectores importancia de los factores de diferencias de rentabilidad intraindustriales. La
de modelos de efectos aleatorios, lo industriales, que han cotizado en la naturaleza sectorial y de los investigacin revela adems que el efecto industria tiene
que permite conocer la importancia de Bolsa de Madrid en el perodo 1990 factores de carcter empresarial menor significacin estadstica y econmica cuanto ms
sus efectos agregados sobre la 1993. como explicativos de las heterognea es la composicin de las empresas que los
rentabilidad de las empresas. diferencias de resultados entre las forman, pero en cualquier caso, el efecto empresa explica
empresas que compiten dentro de como mnimo el doble de varianza que el efecto industria.
un mismo entorno
macroeconmico y geogrfico
Fernndez, Montes Los procedimientos estadsticos Se cuenta con una muestra de 81 El objetivo del trabajo es Las conclusiones del estudio se pueden resumir en las
y Vzquez (1996) empleados son el de anlisis de la empresas clasificadas segn los determinar la influencia de las siguientes: 1) Existe una gran heterogeneidad de
varianza, el test de igualdad de cdigos SIC en ocho sectores caractersticas del sector industrial rentabilidades dentro de cada sector de actividad, lo que
medias y el anlisis discriminante. industriales y extrada de la base de en la explicacin de la permite afirmar que el efecto empresa es muy superior, de
datos de Dun & Bradstreet, y se ha heterogeneidad en las acuerdo con los planteamientos de la Teora de los
recopilado informacin econmico rentabilidades de las empresas que Recursos. 2) El efecto industria para toda la muestra se
financiera de la Bolsa de Madrid lo forman. concentra especialmente en tres pares de sectores:
para el perodo 1990 1992. papelero - elctrico, elctrico - qumico y finalmente
cementero papelero, planteamientos acordes con los de
la Economa Industrial. 3) Las empresas elctricas, se
diferencian del en sus mayores mrgenes, menores
rotaciones del activo total, mayores rotaciones del activo
circulante y menores gastos de personal. Por otro lado, el
sector cementero, ms rentable que el papelero se
diferencia de ste ltimo en sus mayores mrgenes y sus
menores rotaciones de activo.
Camisn (1997) Mediante un cuestionario enviado en La muestra est formada por 708 Analizar la situacin y la dinmica Las conclusiones globales del estudio apuntan que la
1984 y 1994, se estudia la pyme espaolas ubicadas en todo el de la competitividad de la pyme mejora de la competitividad de la pyme industrial espaola
competitividad de la pyme mediante territorio nacional y pertenecientes a industrial espaola durante la pasa por la transformacin de su modelo organizativo hacia
una serie de indicadores de naturaleza cualquier sector de actividad, dcada 1984 1994, e identificar un modelo basado en la fabricacin de productos de alto
financiera, a travs de las cuentas incluidas en el Censo Industrial de los factores del entorno valor aadido y diferenciacin, la externalizacin de todas
anuales, e indicadores de tipo Espaa, del perodo considerado. econmico general, el sector aquellas actividades o procesos en que la empresa carezca
estratgico industrial y las caractersticas de de ventajas competitivas y una estructura de poder
la empresa en dicha evolucin. equilibrada que facilite los procesos de implicacin y
participacin de los trabajadores.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Galn y Vecino La metodologa empleada se basa en La muestra empleada est formada El estudio intenta comprobar por Las conclusiones obtenidas sealan que tanto las
(1997) la estimacin de los componentes de por los estados financieros de 1.642 un lado, que tanto los factores caractersticas del sector, como los atributos internos de las
la varianza. El modelo se disea en un empresas andaluzas que desarrollan industriales como los empresas influyen significativamente en la rentabilidad de
primer momento como de efectos fijos, su actividad en 162 sectores empresariales inciden en la las firmas. Sin embargo las caractersticas industriales
para detectar la significacin de los industriales definidos a nivel de tres rentabilidad de la empresa y por explican a lo sumo el 3% de la varianza de la rentabilidad,
distintos efectos y posteriormente de dgitos segn la CNAE- 74 para el otro lado tratan de medir la mientras que las peculiaridades internas de las empresas
efectos aleatorios, para medir la perodo 1990-1992. Igualmente se importancia relativa de cada uno recogen ms del 30% de la variabilidad.
importancia en la explicacin de la extrajo una segunda muestra de ellos para explicar las
varianza de la rentabilidad de cada formada nicamente por 692 diferencias de rentabilidad entre
uno de ellos. empresas industriales, que operan las mismas.
en 91 sectores industriales.
Camisn (1998) Se emplean tcnicas estadsticas Los datos proceden de encuestas El trabajo pretende a grandes Uno de los resultados destacados del estudio es la
multivariantes como el anlisis factorial realizadas a 2.000 directivos de una rasgos, investigar las relaciones identificacin de grupos de empresas industriales similares
de componentes principales y muestra de pyme espaolas existentes entre estrategia, segn su comportamiento respecto a las variables
posteriormente un anlisis cluster. ubicadas en todo el territorio resultados y posicin competitiva consideradas, clasificndose en: empresas
nacional y pertenecientes a alcanzada por las pyme industriales estratgicamente conservadoras y pasivas; empresas en
cualquier sector de actividad, espaolas con la finalidad de trance de modernizacin; empresas selectivas orientadas
incluidas en el Censo Industrial de determinar una tipologa til para hacia la satisfaccin del cliente; empresas selectivas
Espaa del perodo considerado. caracterizar su dinmica estratgica orientadas hacia la innovacin y la calidad y empresas
En estas encuestas se valora la y los factores crticos para su xito. dependientes u orientadas hacia la supervivencia. El otro
importancia concedida por los resultado relevante obtenido es la propuesta de dos
directivos a las variables tipologas de estrategia empresarial: La primera distingue
consideradas, siendo el nmero las estrategias segn su carcter emprendedor
final de observaciones alcanzado conservador y el poder de mercado y desempeo
de 708. generados, diferencindose entre estrategias proactivas,
activas y reactivas. La segunda distingue entre estrategias
segn la fase de un ciclo de vida de la empresa,
construido en base a la edad de la organizacin y su
desempeo generado, estructurndose en cuatro etapas:
indefinicin, aprendizaje, madurez y atrofia.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Avella, Fernndez Se ha empleado la metodologa del Los datos proceden de un El trabajo persigue como objetivo Los resultados del estudio revelan que para las empresas
y Vzquez (1999) anlisis de regresin mltiple, anlisis cuestionario formado por 175 items general el contraste de la existencia analizadas no es posible identificar una relacin clara
discriminante, test de medias y organizados en tres secciones: de una relacin entre la superioridad entre la superioridad en fabricacin y la competitividad
coeficiente de correlacin de Pearson perfil de la empresa, estrategia en fabricacin y el xito competitivo general de la empresa, determinada esta mediante el ratio
competitiva y fortalezas, objetivos y de las empresas seleccionadas. ventas por empleado.
polticas de fabricacin, y que ha
sido remitido en su mayora 1.104
empresas extradas de la base de
datos de la consultora Dun &
Bradstreet International para 1994.
De estos datos se ha extrado una
muestra de 81 empresas
industriales, pertenecientes a varios
subsectores manufactureros,
instaladas en Espaa y que
cuentan con ms de 200
trabajadores.
Claver, Molina y Se emplea el anlisis de componentes Muestra de 874 empresas de la El trabajo pretende encontrar El estudio concluye que el efecto empresa hallado es 15
Quer (1999) de la varianza. provincia de Alicante pertenecientes evidencia emprica que apoye la veces mayor que el efecto sector para el total de
a 120 sectores para el perodo 1994 existencia de un efecto empresa empresas, apoyando la Teora de los Recursos y
1996. Posteriormente considera por ms importante que el efecto sector. Capacidades.
separado las empresas
manufactureras y las no
manufactureras.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Garca y Huerta Las tcnicas estadsticas empleadas La muestra est compuesta por las El trabajo estudia el grado de Se determina entre otras conclusiones que la
(1999) son el anlisis descriptivo, anlisis de encuestas realizadas a 965 implantacin en la empresa competitividad empresarial se ve impulsada
correspondencias y anlisis de la establecimientos industriales de industrial espaola, de un conjunto favorablemente por la implantacin de nueva tecnologa
varianza. ms de 50 trabajadores, y de activos tecnolgicos y sistemas en la empresa, de forma que se encuentra una relacin
respondidas por los directivos de la de produccin, as como de las clara y positiva entre ambas, de forma que una la
planta o los responsables de consecuencias que una mayor incorporacin de estrategias tecnolgicas modernas
produccin, referidas al ao 1996. utilizacin de esos sistemas mejora la calidad de los productos, facilita el cumplimiento
El cuestionario est formado por productivos tiene para la de los compromisos de entrega y reduce el nmero de
varias partes. En la primera se competitividad empresarial. productos defectuosos fabricados.
preguntan cuestiones como las
caractersticas de la planta,
antigedad, tipos de productos que
fabrica, etc. En una segunda parte
se aborda el tema de la tecnologa,
sistemas de produccin y sistemas
de calidad implantados en la
empresa, y finalmente se realizan
preguntas sobre los recursos
humanos, la organizacin del
trabajo y las relaciones que se
mantienen con proveedores y
clientes.
Fernndez, Montes Plantea una metodologa similar a la Se realiza la seleccin de una El estudio refleja el trabajo de La evidencia obtenida indica que existe una importante
y Vzquez (1999) de Schmalensee (1985) y Rumelt muestra de 72 empresas no Montes (1996) y se plantea como heterogeneidad de resultados dentro de los sectores
(1991), es decir, un anlisis del los financieras que cotizan en la Bolsa objetivo encontrar evidencias industriales y que las diferencias de resultados entre
componentes de la varianza a partir de de Madrid para el perodo 1990 - empricas adicionales sobre la empresas son particularmente persistentes.
un modelo de efectos aleatorios. 1993, y pertenecientes a ocho heterogeneidad de los resultados
Utiliza sin embargo el ratio de creacin sectores industriales. dentro de las industrias y de la
de valor o Q de los fondos propios. persistencia de dichos resultados en
el tiempo.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Camisn (1999) Se emplean mltiples herramientas Se aplica la escala al anlisis del El objetivo general del trabajo es Las conclusiones ms importantes apuntan a que el
estadsticas, tales como el anlisis desempeo de la empresa industrial construir un instrumento de medida desempeo econmico financiero de la empresa
factorial exploratorio, el anlisis espaola en el perodo 1983 -1996, del desempeo de la organizacin, industrial espaola ha experimentado una notable mejora
factorial confirmatorio, el de mediante la seleccin de una que permita superar las deficiencias durante el perodo considerado.
conglomerados, el coeficiente Alfa de muestra a partir del Censo Industrial de los sistemas de medicin Adems cuando se valora la posicin competitiva de
Cronbach, etc. de Espaa conformada por 896 tradicionales. dichas empresas frente a sus rivales del mercado espaol,
empresas. Los datos se obtienen sus gerentes dicen hallarse en una posicin equilibrada
mediante encuesta postal dirigida al frente a ellos, mientras que se consideran ms dbiles
gerente. frente a los rivales de otros pases.
Por otro lado, el anlisis dinmico de la posicin
competitiva en el perodo considerado apunta a una leve
mejora de la fortaleza competitiva de la empresa industrial
espaola en todos los mercados excepto respecto a los
ms desarrollados. La posicin competitiva de la empresa
espaola ha mejorado en todos los factores de
competitividad excepto en los precios.
Tambin se observa que los sectores con un ndice
positivo frente a los rivales internos son minerales no
metlicos, maquinaria, material y accesorios elctricos,
material de transporte, textil y confeccin, cuero, piel y
calzado. Frente a la competencia internacional los
sectores que ofrecen un ndice positivo son textil y
confeccin y cuero, piel y calzado
Acosta (1999) Anlisis econmico - financiero La base de datos est formada por El trabajo pretende profundizar en Las conclusiones del trabajo apuntan que, respecto a la
los datos econmico financieros el estudio de la competitividad de primera hiptesis, se puede afirmar la existencia de
de 1.517 empresas que han sido la empresa, desde la perspectiva diferencias financieras internas que caracterizan, para un
constantes en la presentacin de de la Teora de los Recursos. En determinado sector de actividad, la actuacin de las
sus estados contables para el concreto, pretende contrastar en empresas competitivas frente a las que no lo son. En lo
perodo 1990 1993, en el Registro qu medida los recursos y referente a la segunda hiptesis, la conclusin obtenida es
Mercantil de la provincia de Santa capacidades financieros que la actuacin de las empresas competitivas frente a las
Cruz de Tenerife, extradas de la contribuyen al logro competitivo de que no lo son, se muestran independientes del sector en
Central de Balances de la la empresa. que acta la sociedad, nicamente para alguno de los
Universidad de La Laguna. aspectos financieros analizados, mientras que para otros
no.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Monfort (1999) Para el anlisis de los datos anteriores Se realiza un estudio prospectivo de El trabajo plantea como objetivo Las conclusiones del estudio sealan que la competitividad
se emplean tcnicas estadsticas tales un panel de 26 expertos mediante la general desarrollar un modelo de los dos destinos tursticos seleccionados, Benidorm y
como el anlisis cluster, el anlisis de metodologa Delphi entre los aos terico explicativo de la Pescola es elevada, sobre todo en el ltimo caso, ya que
los componentes de la varianza y el 1996 y 1997. Por otro lado se competitividad internacional de un disfruta de una slida imagen para sus clientes. El factor
contraste de hiptesis estudia la demanda de los dos destino turstico, y poner a prueba que ms influencia ejerce sobre la consecucin de la
destinos tursticos mediante una emprica dicho modelo terico, competitividad es el factor empresa, debido sobre todo a la
encuesta realizada a 808 turistas de tomando unidad de anlisis los calidad de las decisiones directivas y al diseo estratgico y
ambas zonas, durante el verano de establecimientos hoteleros de dos organizativo de la misma.
1997. Adems, se estudia la oferta destinos tursticos mediterrneos,
turstica mediante dos encuestas: la Benidorm y Peiscola.
primera de ellas dirigida a los .
hoteles de la Comunidad Valenciana
en su conjunto, abarcando 352
establecimientos, y la segunda
dirigida a una submuestra de 64
hoteles establecidos en Benidorm y
Pescola extrada de la anterior
Vicente (2000) Emplea la herramienta estadstica La muestra est formada por 37 El trabajo aborda el anlisis de una Las implicaciones de estos resultados son que las
denominada datos de panel empresas espaolas con estrategia basada en los recursos empresas que explotan recursos con alto contenido
cotizaciones desde 1990 hasta 1994 desde una perspectiva financiera. estratgico, altamente opacos y especficos, se enfrentan a
de la Bolsa de Madrid, para las Desarrolla una propuesta que escenarios ms restrictivos desde una perspectiva
cuales se dispone de los datos considera que los recursos financiera. En la medida en que los fondos propios sean
relativos a ventas, activos, fondos financieros pueden ser ms caros que los ajenos, las estrategias basadas en
ajenos y fondos propios extrados considerados, desde el punto de recursos se asocian a una financiacin ms limitada y
de los informes anuales que remiten vista de las imperfecciones en los costosa. Adems la estrategia basada en recursos debe
a la Comisin Nacional del Mercado mercados, como recursos guardar compatibilidad con la poltica financiera de la
de Valores. Se realiza un estratgicos fuente de ventajas empresa.
cuestionario postal para completar competitivas en el mbito de la
esta informacin con la relativa a Teora de los Recursos.
inversiones en I+D, publicidad y
formacin del personal.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Vicente (2000a) Emplea la herramienta estadstica La muestra empleada est El objetivo del trabajo es En la totalidad de los modelos estimados, el ratio
denominada datos de panel compuesta por 45 empresas que profundizar en los problemas de representativo de los recursos tecnolgicos presenta
cotizaron de manera continuada en medicin de los recursos efectos positivos sobre la medida de resultados adoptada
la Bolsa de Madrid en el perodo estratgicos y de las rentas sea cual sea esta, siendo la significacin mucho mayor
1990 1994 y sus datos de empresariales cuando se adopta la medida de mercado. El ratio
mercado son accesibles pero representativo de los recursos humanos se encuentra
algunos sobre recursos estratgicos positivamente asociado al valor de mercado pero no
no, por lo que se complet la presenta relacin con las medidas contables del resultado.
informacin con una encuesta postal En definitiva, el autor concluye admitiendo que las medidas
de mercado constituyen una aproximacin ms realista del
valor econmico que sus anlogas de naturaleza contable y
que los recursos tecnolgicos, los relativos a la reputacin y
los recursos humanos constituyen aproximaciones vlidas
de recursos estratgicos al contribuir de manera
significativa a la creacin de valor empresarial.
Arbelo y otros Las tcnicas de anlisis de datos Para contrastar empricamente El trabajo tiene como objetivo Las conclusiones generales ms destacadas del trabajo se
(2000) empleadas son variadas. Por un lado estas afirmaciones se elabora un general profundizar en cual es el pueden resumir en las siguientes:
se utilizan medidas estadsticas cuestionario en el que se origen de las ventajas competitivas 1) De acuerdo con los resultados de las encuestas, parece
descriptivas como la media o la contemplan factores externos e de las empresas y cmo lograr existir una importancia superior de los factores endgenos
desviacin tpica y por otro lado se internos a la empresa. La encuesta defender la situacin ventajosa de la empresa con relacin a los factores exgenos, aunque
aplican tcnicas de anlisis como el se realiza mediante entrevista alcanzada. no es clara.
anlisis multivariante de la varianza personal, a 110 directivos o 2 )Dentro de las caractersticas internas de la empresa, los
(manova) o un anlisis de la varianza propietarios de una muestra resultados sealan que las capacidades y los recursos
(anova). representativa de empresas intangibles son estratgicamente ms tiles en el logro de la
Canarias, pertenecientes a ventaja competitiva que los recursos tangibles.
diferentes sectores de actividad 3) Se acepta la hiptesis planteada, de forma que se admite
segn el peso de cada uno de ellos que tanto el tipo de entorno como los recursos y
en el PIB canario. capacidades posedos por la empresa influyen en la
formacin de la estrategia empresarial
4) Los recursos posedos por la empresa canaria son la
innovacin tecnolgica, la estructura organizativa y los
sistemas de informacin relacionados con cambios en la
demanda y en la tecnologa.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Gonzlez Fidalgo Se emplea el anlisis cluster, el Emplea una muestra de 304 El trabajo intenta demostrar la Las conclusiones apoyan la existencia de un efecto del
(2000) anlisis de la varianza y el anlisis de empresas contenidas en la existencia de un efecto grupo grupo estratgico al que pertenece la empresa, como factor
componentes de la varianza. Encuesta sobre Estrategias significativo y relevante en relacin influyente en la determinacin de la rentabilidad econmica
Empresariales en el perodo 1991 - con los efectos industria y de las empresas de un sector. Asimismo corroboran que el
1994. empresa. efecto empresa es el ms importante.
Camelo y Se emplean diversas tcnicas Se obtienen dos muestras La finalidad del mismo es conocer El anlisis comparado de la evolucin de los factores
otros(2000) multivariantes como el anlisis compuestas por 45 empresas cules son las variables o factores competitivos en el futuro y en el pasado de las empresas
factorial y el anlisis cluster. grandes empresas industriales que se convierten segn la andaluzas y nacionales muestra ciertas diferencias
espaolas y 25 grandes empresas percepcin de sus directivos, en relevantes. En el pasado las empresas andaluzas
andaluzas para el ao 1995, que elementos clave de su conceden mayor peso a los factores precio, innovacin en
han respondido a un cuestionario competitividad y con un carcter tcnicas y mtodos de marketing. En cuanto al escenario
sobre datos de identificacin de la dinmico ya que se intenta futuro las diferencias observadas se centran en las mejoras
empresa, caractersticas del equipo detectar qu factores eran en la calidad y rendimiento de las materias primas,
directivo, factores competitivos, relevantes ayer y cules lo sern innovacin de los procesos de fabricacin (todos ellos ms
estructura organizativa, sistema de en el futuro. valorados por las empresas andaluzas) y en la
informacin e informacin segmentacin en productos de alto precio, factor ms
econmico financiera. valorado a escala nacional.
En las valoraciones futuras, las empresas andaluzas
consideran la innovacin en procesos de fabricacin y el
esfuerzo en la mejora de la calidad y rendimiento de las
materias primas como relevantes, mientras que para las
empresas espaolas son de importancia media. Destaca la
puntuacin superior que reciben todos los factores en la
situacin futura en ambos territorios.
Frade, Reixach y Anlisis descriptivo La muestra est formada por 31 La finalidad es identificar cules Una vez determinadas las empresas exitosas, las
Frade (2000): empresas industriales de al menos son las causas del xito de las conclusiones que se obtienen del estudio apuntan hacia la
diez aos de edad y con ms de pequeas empresas que compiten existencia de ciertas caractersticas comunes a las
diez trabajadores empleados, en una misma industria. mismas: 1.-Sus lderes poseen un gran conocimiento de su
obtenidas del Registro Mercantil de negocio, tanto desde el punto de vista comercial como de
Gerona y de la Cmara de Comercio las operaciones. 2.- Sus directivos poseen una marcada
de Gerona aversin al riesgo financiero, mostrando las empresas un
alto nivel de autofinanciacin. 3.- Su forma de dirigir las
empresas est enfocada hacia la tarea. 4.- Son empresas
altamente especializadas, lo que les permite mantener
unos niveles de costes muy reducidos.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Lpez-Marn y Anlisis de la varianza y otros test. La muestra est conformada por 60 Los objetivos especficos Los resultados despus de la encuesta sealan que todos
Veciana (2001) agencias de viaje espaolas que en consisten en investigar sobre los los factores son altamente valorados por los directivos pero
1998 llevan ms de cinco aos en el factores clave del xito o fuentes especialmente resaltan diez: la calidad y eficiencia del
mercado y cuya facturacin es de ventaja competitiva de las servicio, la profesionalidad del personal, anlisis y
superior a 300 millones de pesetas. agencias de viaje, determinando conocimiento del mercado, disponibilidad y dominio de las
cules son, si existen diferencias nuevas tecnologas, especializacin en servicios,
entre dichos factores segn el tipo capacidad para analizar la demanda, formacin continuada
de negocio de la agencia, estudiar del personal, ofrecer precios muy competitivos, prestigio de
si las empresas consideradas la empresa y bajos costes de operacin. De estos factores
basan la formulacin de su siete puede relacionarse con el enfoque de recursos y
estrategia ms en el enfoque capacidades y tres con el enfoque estructural por lo que
estructural o en el de recursos y puede concluirse que las agencias de viaje basan su
capacidades y averiguar una ventaja competitiva en el primer enfoque. Por otro lado se
posible relacin entre dichos concluye que no existen diferencias significativas entre los
enfoques y los resultados factores segn el tipo de negocio de las agencias de viaje
econmicos de la empresa. salvo para el relacionado con la internacionalizacin..
Blanco, Cuello y Anlisis discriminante, test de Emplea una muestra de 970 El trabajo plantea como objetivo Los resultados muestran que las empresas con buena
Fernndez (2001) diferencia de medias, anlisis empresas para el ao 1995, 1.109 realizar un estudio sobre las performance son empresas con menor liquidez, ms
financiero clsico empresas para 1996, 1.235 caractersticas econmicas y endeudadas a largo plazo, son ms rentables, tienen
empresas en 1997, 1.293 empresas financieras de las empresas de la mayor tamao del activo, mayor volumen de ventas y
en 1998 y 1.129 empresas en 1999. Comunidad Valenciana resaltando menores gastos de personal.
las diferencias entre las que
presentan una mala y buena
performance.
Lpez y Serrano Anlisis econmico financiero Los datos proceden de las cuentas Pretende poner de manifiesto que Las conclusiones ms relevantes apuntan a que la
(2001) tradicional por ratios anuales de las medianas y grandes las diferencias estructurales entre competitividad empresarial no presenta niveles semejantes
empresas depositadas en los los distintos sectores econmicos en los distintos sectores empresariales, existiendo una
Registros Mercantiles de Andaluca determinan diferencias en la clara sintona entre las variaciones experimentadas por la
a travs del Instituto de Estadstica competitividad de las empresas de estructura sectorial y las variaciones experimentadas por la
de Andaluca, para el perodo 1995 cada sector competitividad de las empresas
1998
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Sainz (2001) Realiza varios anlisis, primero de La muestra est compuesta por 59 Plantea como objetivo principal de Los resultados de la regresin mltiple muestran que las
tipo descriptivo y posteriormente empresas vitivincolas de la su trabajo identificar los factores variables que influyen n la explicacin de los resultados
aplicando tcnicas multivariantes denominacin de origen Rioja internos determinantes de los son el nivel de integracin vertical, el potencial productivo
como el anlisis factorial, el anlisis resultados de las empresas de los factores humanos, un factor de imagen relacionado
cluster y el anlisis discriminante vitivincolas. Un segundo objetivo con el gasto comercial y tecnolgico, el tipo de propiedad,
para terminar con una regresin lineal ms general es describir la el tipo de control ejercido por la propiedad y la renovacin
mltiple con la que identifica aquellos configuracin organizativa del del personal
factores que influyen en los resultado sector de la denominacin de
origen Rioja, conocer sus
caractersticas estructurales ms
relevantes y las relaciones
existentes entre los distintos
operadores que participan en su
ciclo productivo para posibilitar
una mejor comprensin de su
comportamiento. Por ltimo
tambin busca identificar dentro de
la muestra distintos grupos que
renan a bodegas similares en sus
caractersticas empresariales pero
heterogneas respecto a los otros
grupos.
Guia (2002) Anlisis jerrquico de regresin lineal Los datos proceden de las El estudio pretende estudiar si Las conclusiones apuntan que efectivamente existe una
mltiple empresas fabricantes de pavimentos existe influencia entre la posesin influencia de distintos tipos de capital social sobre la
y revestimientos cermicos del de capital social y el logro de una posicin competitiva de las empresas.
distrito industrial de Castelln. determinada posicin competitiva
por parte de las empresas.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
March y otros (2002) Se aplican diversas tcnicas Las empresas seleccionadas El objetivo general de su trabajo Se apuntan como conclusiones ms relevantes que existe
estadsticas de contrastes no ascienden a 144 (fabricantes de es el anlisis del desempeo un efecto territorio que recae sobre la Comunidad
paramtricos de homogeneidad. lmparas y aparatos de iluminacin) empresarial, y su objetivo ms Valenciana por presentar comportamientos diferenciados
.de todo el territorio nacional y se concreto es determinar si existen en productividad e intensidad del factor trabajo y un efecto
segmentan en base a tres criterios, variables explicativas de la tamao.
el tamao, la localizacin geogrfica competitividad empresarial que
y una combinacin de ambos. presentan un comportamiento
divergente y por tanto representan
el efecto territorio y el efecto
tamao en un sector.
Garca Prez de ANOVA, Anlisis Logit y diversos La informacin para la realizacin El trabajo tiene la finalidad, por un Los factores ms relevantes que diferencian el
Lema (2002) contrastes del trabajo se obtuvo de diversas lado de tratar de conocer cules comportamiento de las empresas industriales ms
fuentes. La relativa a las variables son los principales factores eficientes son, poseer una buena posicin tecnolgica,
de direccin y organizacin de la competitivos y variables de desarrollar una estrategia exploradora o analizadora,
empresa se consiguieron a travs gestin, organizacin y direccin invertir en formacin, realizar habitualmente un plan
de una encuesta postal vlida de de la empresa para su desarrollo y estratgico y no realizar alianzas comerciales para la venta
1.358 pequeas empresas xito y por otro lado pretende de productos. Los factores ms relevantes de las empresas
pertenecientes a tres sectores, contrastar si aspectos como el tipo constructoras ms eficientes son, disponer de una
industria, construccin y servicios de estrategia, la posicin tecnologa avanzada y llevar a cabo innovaciones en
para el ao 2000 y la variables tecnolgica, el grado de procesos y productos o servicios. En las empresas de
econmicas se obtuvieron a travs innovacin, la calidad o la servicios resaltan factores como la antigedad, la
de las cuentas anuales para los utilizacin de tcnicas de gestin realizacin de acuerdos para producir o realizar servicios
ejercicios 1997 y 1998. de recursos humanos explican una conjuntamente y poseer o estar en proceso de obtener la
mayor eficiencia y rentabilidad de certificacin de la calidad.
la empresa.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Rubio, Aragn y Regresin mltiple Muestra de 473 pyme de la regin El objeto del trabajo es identificar Los resultados del estudio son coincidentes con la literatura
Snchez (2002) de Murcia pertenecientes a los los factores de xito competitivo al resaltar como principales factores que propician el xito
sectores industrial y de servicios a en la pequea empresa competitivo de las pyme la capacitacin de los empleados,
las cuales se les realiza una la innovacin, la posicin tecnolgica, la intensidad de las
encuesta personal dirigida al gerente tecnologas de la informacin y comunicacin y la
de la empresa. capacidad financiera de la empresa.
Ordez (2002) Ecuaciones estructurales con La muestra consta de 130 empresas El objetivo del trabajo es triple: Por El capital estructural tiene un efecto significativo directo
algoritmo de mnimos cuadrados de 100 o ms trabajadores un lado proponer un marco sobre los resultados y un efecto indirecto a travs de la
parciales pertenecientes a la industria conceptual para es estudio del variable creacin de valor para el cliente.
manufacturera espaola. La capital intelectual en la empresa.
seleccin se ha realizado a partir de Por otro lado, se pretende
la informacin del directorio de desarrollar un modelo emprico
empresas Fomento -30.000 de 1999 que analice los efectos directos e
y el directorio Dun-50.000 de 1999. indirectos del capital intelectual en
A las empresas seleccionadas se los resultados organizativos, as
les envi un cuestionario postal. como las interrelaciones entre los
componentes del capital
intelectual.
Rubio (2002) Regresin mltiple Muestra de 473 pyme de la regin El objeto del trabajo es identificar Los resultados resaltan como principales factores que
de Murcia pertenecientes a los los factores de xito competitivo propician el xito competitivo de las pyme la formacin del
sectores industrial y de servicios a en la pequea empresa personal, la innovacin, la calidad del producto, la posicin
las cuales se les realiza una tecnolgica, la intensidad de las tecnologas de la
encuesta personal dirigida al gerente informacin y comunicacin y la capacidad financiera de la
de la empresa. empresa.
Montes, Prez y Ecuaciones estructurales La muestra est compuesta por 195 El objetivo del trabajo es analizar Las relaciones establecidas entre las variables son las
Vzquez (2002) grandes empresas espaolas, la relacin existente entre la siguientes: La cultura organizativa influye positivamente
extradas de la base de datos Dun & cultura organizativa, el aprendizaje sobre el aprendizaje. El aprendizaje organizativo contribuye
Bradstreet, a las que se les remiti y los resultados empresariales. de forma significativa a mejorar los resultados
una encuesta postal, pertenecientes empresariales.
a los sectores de banca, informtica,
transportes, siderometalurgia e
ingeniera.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Claver y Molina Anlisis de componentes de la Una muestra representativa de 679 Su objetivo es determinar la Los resultados obtenidos resaltan la importancia de los
(2002) varianza empresas valencianas con importancia relativa de los factores empresariales, es decir de los recursos y
informacin sobre su rentabilidad en recursos internos de las empresas capacidades especficos de cada empresa, en la
cinco aos (1994 1998) y (efecto empresa) y de la explicacin de su rentabilidad. El efecto sector o industria
pertenecientes a 100 subsectores pertenencia de estas a tambin resulta significativo pero en un grado mucho
manufactureros. determinadas industrias (efecto menor. El efecto ao igualmente resulta significativo pero
sector) en la determinacin de la an en menor medida que los anteriores.
rentabilidad de las empresas
industriales.

Rubio, Aragn y Anlisis de componentes de la Emplean una muestra de 508 pyme Se plantean comprobar la Los resultados del modelo descriptivo muestran que el
Snchez (2003) varianza y regresin lineal mltiple de la Regin de Murcia influencia real que los efectos efecto ao no produce aumentos en la varianza explicada y
pertenecientes a los sectores pas, industria y empresa ejercen los efectos producidos por la industria y la interaccin
industrial, construccin y servicios. sobre la competitividad de la industria y ao son pequeos. Sin embargo el efecto
empresa. empresa muestra una importancia relativa muy elevada,
llegando a explicar prcticamente toda la varianza de la
rentabilidad de las pyme murcianas.
Los resultados del modelo causal ponen de manifiesto que
existe un efecto industria pero que las variables internas de
la empresa presentan coeficientes mayores que los de las
variables representativas del sector.
Acosta, Barrios y Anlisis Cluster y algoritmo See5 Se emplea una encuesta realizada Pretenden profundizar en el Los resultados indican que las variables relacionadas con
Correa (2004) en 1999 a 173 directivos de estudio de los factores la ampliacin del negocio, la incorporacin de innovaciones
empresas de servicios de la estratgicos que explican la informticas y el grado de especializacin por zonas
provincia de Santa Cruz de Tenerife. posicin competitiva alcanzada geogrficas son las que mejor explican las diferencias
por las empresas en el sector entre empresas ms y menos competitivas frente a
donde desarrollan su actividad. variables relacionadas con el sector como la percepcin del
nmero de competidores en el sector de actividad y la
posibilidad de entrada de nuevos competidores que
tambin resultan significativas.
Trabajos espaoles sobre las caractersticas internas de las empresas como factor de competitividad (continuacin)
Autor/es y ao Tcnicas de anlisis Consideraciones Objetivos Conclusiones
Rubio y Aragn Regresin lineal La muestra est compuesta por 431 Pretenden en su trabajo investigar Los resultados permiten afirmar que la innovacin, los
(2004) empresas pertenecientes a los sobre cules son los recursos y recursos comerciales y la gestin de los recursos humanos
sectores industrial y de servicios y capacidades que confieren son variables que explican el xito alcanzado por las
se recaba la informacin a travs de mayores niveles de xito empresas. Adems la calidad y la cultura en el caso de las
una encuesta personal dirigida al competitivo a las pequeas y pyme industriales y la posicin tecnolgica y la cooperacin
gerente en 2003. medianas empresas, para lo cual empresarial en el caso de las empresas de servicios son
una vez revisada la literatura se factores especficos de xito en cada uno de los sectores.
plantea un modelo de En contra de lo esperado tras la revisin de la literatura, ni
competitividad para las pyme. los recursos financieros, no la flexibilidad de la estructura
organizativa son aspectos que explican un mayor xito
competitivo.
Aragn y Rubio Regresin lineal y tcnicas La muestra est compuesta por Tienen por finalidad investigar Los resultados de la regresin multivariante muestran que
(2005) exploratorias como las tablas de 1.425 pyme del estado de Veracruz cules son los factores internos las variables de capacidades financieras, posicin
contingencia y el anlisis de la (Mjico) a cuyos gerentes se les ha sobre los que las pyme basan su tecnolgica, innovacin, capacidades de marketing,
varianza. realizado una entrevista personal en ventaja competitiva. direccin y gestin de los recursos humanos y las
2003. tecnologas de informacin y comunicacin influyen
positivamente en el logro del xito competitivo de las pyme
estudiadas. Por otro lado, las variables representativas de
la calidad del producto y la formacin del gerente no
influyen en el logro de mejores resultados.
Adems, los resultados se ven condicionados por el
tamao (a mayor tamao menor xito), el sector de
actividad (pertenecer al sector industrial permite obtener
mejores resultados que pertenecer al sector servicios) y la
antigedad (empresas de ms edad obtienen ms xito).
Aragn y Rubio Regresin lineal y diversas tcnicas La muestra est compuesta por El objetivo del trabajo es conocer Una adecuada direccin de los recursos humanos influye
(2005a) estadsticas de tipo exploratorio 1.201 pyme industriales espaolas a cuales son los principales factores de forma positiva en los resultados lo mismo que la
(anlisis de contingencia y anlisis de cuyo gerente se les realiza una de direccin y gestin que se innovacin en gestin o en productos y servicios, los
la varianza). encuesta durante el ao 2004. relacionan con el xito competitivo recursos tecnolgicos, los recursos financieros y la
de las pyme industriales flexibilidad de la estructura.
espaolas. No resultan influyentes en los resultados las variables
relacionadas con la certificacin de la calidad, la
implantacin de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin y la cooperacin entre empresas
86 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

1.4.2.3.- FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD


EMPRESARIAL CONTRASTADOS EMPRICAMENTE

Este captulo se ha dedicado a la medida de la competitividad, tanto en lo que se refiere a los


factores causantes, determinantes o desencadenantes de la misma (visin ex ante), como a sus
consecuencias o resultados (visin ex - post).

Se han revisado en los apartados precedentes los trabajos ms representativos que han podido
consultarse describiendo cules han sido los determinantes empleados para estudiar su influencia en
cualquier medida de desempeo o de resultados que represente la competitividad ex post.

Ahora bien, creemos necesario finalizar el recorrido por de la literatura realizando una sntesis no
ya de las variables representativas de los factores internos usadas en los estudios empricos sino de
aquellas que efectivamente han resultado significativas para explicar el desempeo en cualquier tipo de
relacin, bien causal o bien de tipo exploratorio. Este resumen aparece en la Tabla 1.14.

Para completar este apartado se realiza igualmente un resumen de aquellas variables que han
sido empleadas para medir los resultados. Esta informacin figura en las Tablas 1.15. y 1.16, ya que se
han agrupado en medidas objetivas y medidas subjetivas.

TABLA 1.14.: Factores determinantes del desempeo empresarial contrastados empricamente


Acceso a financiacin Yusuf (1995)
Acar (1993)
Adecuada Gestin Price Waterhouse (1995)
financiera Gadenne (1998)
Warren y Hutchinson (2000)
Price Waterhouse (1995)
Alvarez y Garca (1996)
Camisn (1997)
Gadenne (1998)
Disponer de recursos
Frade, Reixach y Frade (2000)
financieros
Recursos Warren y Hutchinson (2000)
econmicos y Rubio, Aragn y Snchez (2002)
financieros Rubio (2002)
Aragn y Rubio (2005)
Endeudamiento Begley y Boyd (1986) Relacin negativa
Endeudamiento a largo Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
plazo
Liquidez Blanco, Cuello y Fernndez (2001) Relacin negativa
Gasto de personal Blanco, Cuello y Fernndez (2001) Relacin negativa
Bueno, Camino y Morcillo (1987)
Tamao de la empresa Wijewardema y Cooray (1995)
Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
Rentabilidad Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 87
____________________________________________________________________________

Factores determinantes del desempeo contrastados empricamente (continuacin)


Price Waterhouse (1995)
Luk (1996)
Camisn (1998)
Calidad del producto Camelo y otros (2000)
Lpez y Veciana (2001)
Calidad Garca Prez de Lema (2002)
Aragn y Rubio (2005a)
Price Waterhouse (1995)
Luk (1996)
Calidad del servicio
Lpez y Veciana (2001)
Rubio (2002)
Clifford y Cavanagh (1989)
Huck y McEwen (1991
Viedma (1992)
Luk (1996)
lvarez y Garca (1996)
Capacidades de Camisn (1997)
marketing Lin (1998)
Li (2000)
Warren y Hutchinson (2000)
Lpez y Veciana (2001)
Rubio y Aragn (2004)
Recursos de Aragn y Rubio (2005)
marketing Llonch (1993)
Orientacin al mercado De Pablo y Rodrguez (1996)
Harris (2001)
Gama amplia de Camelo y otros (2000)
productos
Gestin del producto Luk (1996)
Warren y Hutchinson (2000)
Anlisis y conocimiento
Lpez y Veciana (2001)
del mercado
Gasto comercial Sainz (2001)
Precio Camelo y otros (2000)
Clifford y Cavanagh (1989)
Camisn (1997)
Estructura organizativa Lin (1998)
Ordez (2002)
Aragn y Rubio (2005a)
Recursos Riggs y Bracker (1986)
organizativos Planificacin Huck y McEwen (1991)
Garca Prez de Lema (2002)
Flexibilidad ante Chakravarthy (1986)
cambios en el mercado Luk (1996)
Presupuestacin Huck y McEwen (1991)
Trabajo en equipo Miller y Toulouse (1986)
Clifford y Cavanagh (1989)
Cultura Valores culturales
Rubio y Aragn (2004)
Sistemas de Utilizacin de la De Pablo y Rodrguez (1996)
informacin informacin
88 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

Factores determinantes del desempeo contrastados empricamente (continuacin)


Miller y Toulouse (1986)
Begley y Boyd (1986)
Clifford y Cavanagh (1989)
Capacidades personales Yusuf (1995)
del directivo Luk (1996)
Lin (1998)
Frade, Reixach y Frade (2000)
Acosta y otros (2004)
Steiner y Solem (1988)
Clifford y Cavanagh (1989)
Viedma (1992)
Yusuf (1995)
Wijewardema y Cooray (1995)
Price Waterhouse (1995)
De Pablo y Rodrguez (1996)
Camisn (1997)
Cualificacin del
Gadenne (1998)
personal
Lin (1998)
Warren y Hutchinson (2000)
Li (2000)
Lpez y Veciana (2001)
Recursos Sainz (2001)
humanos Rubio (2002)
Rubio, Aragn y Snchez (2002)
Lpez y Veciana (2001)
Price Waterhouse (1995)
Formacin del directivo Steiner y Solem (1988)
Rubio, Aragn y Snchez (2002)
Miller y Toulouse( 1986) Relacin negativa
Begley y Boyd(1986)
Experiencia del directivo
Steiner y Solem (1988) Relacin negativa
Acar (1993)
Gestin en general del Yusuf (1995)
gerente
Huck y McEwen (1991)
Habilidades de gestin Yusuf (1995)
Price Waterhouse (1995)
Gasto de personal Blanco, Cuello y Fernndez (2001) Relacin negativa
Inversin en formacin Garca Prez de Lema (2002)
Nivel de salarios Steiner y Solem (1988)
Capacidad de crear Sainz (2001)
valor
Edad del directivo Steiner y Solem (1988)
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 89
____________________________________________________________________________

Factores determinantes del desempeo contrastados empricamente (continuacin)


Steiner y Solem (1988)
Covin, Prescott y Slevin (1990)
lvarez y Garca (1996)
Camisn (1997)
Lin (1998)
Garca y Huerta (1999)
Garca y Huerta (1999)
Lpez y Veciana (2001)
Recursos
Posicin tecnolgica Lpez y Veciana (2001)
tecnolgicos
Garca Prez de Lema (2002)
Rubio, Aragn y Snchez (2002)
Rubio (2002)
Ordez (2002)
Rubio y Aragn (2004)
Aragn y Rubio (2005)
Aragn y Rubio (2005a)

Snow y Hrebiniak (1980)


Miller and Toulouse (1986)
Steiner y Solem (1988)
Estrategia McKee, Varadarajan y Pride (1989)
Conant, Mokwa y Varadarajan
(1990)
Garca Prez de Lema (2002)
Estrategia de Price Waterhouse (1995)
diferenciacin Luk (1996)
Price Waterhouse (1995)
Estrategia de imagen y
Luk (1996)
Estrategia marca
Camelo y otros (2000)
Estrategia de Luk (1996)
segmentacin
Frade, Reixach y Frade (2000)
Especializacin Lpez y Veciana (2001)
Lpez y Veciana (2001)
Internacionalizacin Puig (1996)
Rubio y Aragn (2004)
Cooperacin
Aragn y Rubio (2005a)
Integracin vertical Sainz (2001)
Diversificacin Acar (1993)
Miller y Toulouse (1986)
Puig (1996)
Camisn (1998)
Camelo y otros (2000)
Rubio, Aragn y Snchez (2002)
Innovacin Innovacin
Rubio (2002)
Garca Prez de Lema (2002)
Rubio y Aragn (2004)
Aragn y Rubio (2005)
Aragn y Rubio (2005a)
Recursos Relaciones con los Luk (1996)
relativos a la clientes Warren y Hutchinson (2000)
reputacin Reputacin Camelo y otros (2000)
90 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

Factores determinantes del desempeo contrastados empricamente (continuacin)


Garca Erquiaga(1996)
mbito geogrfico Camisn (1998) Relacin negativa
Warren y Hutchinson (2000)) Relacin negativa
Apoyo gubernamental Yusuf (1995)
Otros Acar (1993)
Edad de la empresa
Garca Prez de Lema (2002)
Aragn y Rubio (2005)
Tipo de control Sainz (2001) Relacin negativa
Satisfaccin accionistas Chakravarthy (1986)
Tal y como se observa en la tabla anterior, los factores ex ante ms profusamente contrastados
empricamente en la literatura tienen que ver con diversos aspectos de los recursos humanos, la calidad,
los recursos econmicos y financieros, los recursos de marketing, los recursos organizativos, la estrategia,
la innovacin y los recursos tecnolgicos. Otras variables contrastadas aunque por un menor nmero de
trabajos son la cultura, la reputacin, los sistemas de informacin, el mbito de actuacin y la edad. En
todos los casos, excepto en aquellos en los que explcitamente se ha hecho constar, la relacin entre la
variable y la competitividad es positiva
Tabla 1.15.: Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente
Apalancamiento Financiero Carmona y Cspedes (1996)
Vicente (2000)
Beneficios / Ventas
Capital circulante /ventas Chakravarty (1986)
Carmona y Cspedes (1996)
Crecimiento ventas Dess y Robinson (1984)
Riggs y Bracker (1986)
Steiner y Solem (1988)
Clifford y Cavanagh (1989)
Acar (1993)
Wijewardena y Cooray (1995)
Price Waterhouse (1995)
Camisn (1999) (1)
Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
Harris (2001)
Sainz (2001)
Cuota de mercado Buckley, Pass y Prescott (1990)
Miller y Shamsie (1996)
Camisn (1998)
Afuah (2000)
Eficiencia De Pablo y Rodrguez (1996)
Camisn (1999) (1)
Endeudamiento Chakravarty (1986)
Carmona y Cspedes (1996)
Equilibrio Financiero Maroto (1993)
Facturacin Clifford y Cavanagh (1989)
Price Waterhouse (1995)
Miller y Shamsie (1996)
Acosta (1999)
March, Yage y Martnez (2002)
Gastos de personal /valor aadido Bueno y Morcillo (1993)
Marbella (1995)
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 91
____________________________________________________________________________

Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente


(continuacin)
Gastos personal /ventas Carmona y Cspedes (1996)
Bharadwaj (2000)
Ingresos / Activos Show y Hrebiniak (1980)
Chakravarty (1986)
Bharadwaj (2000)
Internacionalizacin Exportaciones /Ventas Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Martn y Velzquez (1993)
Camisn (1998)
Inversin en I+D Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Buckley, Pass y Prescott (1990)
Marbella (1995)
Mauri y Michaels (1998)
Liquidez Carmona y Cspedes (1996)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1999) (1)
Margen Garca Prez de Lema (2002)
Dess y Robinson (1984)
Hornaday y Wheatley (1986)
Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Peters y Waterman (1989)
Bueno y Morcillo (1993)
Marbella (1995)
Milller y Shamsie (1996)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1998) (1)
Camisn (1999) (1)
Lpez-Marn y Veciana (2001)
Sainz (2001)
Nmero de empleados Acar (1993)
March, Yage y Martnez (2002)
Productividad Buckley, Pass y Prescott (1990)
Marbella (1995)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1998)
Avella, Fernndez y Vzquez (1999)
Monfort (1999)
Camisn (1999) (1)
Lpez y Serrano (2001)
Productividad del trabajo Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Marbella (1995)
Q de Tobin Wernerfelt y Montgomery (1988)
Montes (1996)
Fernndez, Montes y Vzquez (1999)
Ratio de creacin de valor o riqueza Chakravarty (1986)
Peters y Waterman (1989)
Camisn (1999) (1)
Vicente (2000a)
Solvencia Maroto (1993)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1999) (1)
Lpez y Serrano (2001)
92 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente


(continuacin)
Variacin Cuota de mercado McKee, Varadarajan y Pride (1989)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1999) (1)
Guia (2002)
Rentabilidad Econmica Schmalensee (1985)
Hornaday y Wheatley (1986)
Cubbin y Geroski (1997)
Hansen y Wernerfelt (1989)
McKee, Varadarajan y Pride (1989)
Bueno y Rodrguez (1989)
Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Peters y Waterman (1989)
Rumelt (1991)
Maroto (1993)
Rivera, Olarte y Navarro (1993)
Mosakowski (1993)
Robins y Wiersema (1995)
Price Waterhouse (1995)
Carmona y Cspedes (1996)
Roquebert, Phillips y Westall (1996)
Fernndez, Montes y Vzquez (1996)
Fernndez, Montes y Vzquez (1996 a)
Camisn (1997) (1)
Mchagan y Porter (1997)
Camisn (1997)
Galn y Vecino (1997)
Galn y Martn (1998)
Mauri y Michaels (1998)
Camisn (1998)
Gadenne (1998)
Acosta (1999)
Claver, Molina y Quer (1999)
Camisn (1999) (1)
Vicente (2000 a)
Bharadwaj (2000)
Gonzlez Hidalgo (2000)
Harris (2001)
Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
Lpez y Serrano (2001)
Lpez-Marn y Veciana (2001)
Sainz (2001)
Garca Prez de Lema (2002)
March, Yage y Martnez (2002)
Claver y Molina (2002)
Rubio, Aragn y Snchez (2002)
Rubio (2002)
Rubio, Aragn y Snchez (2003)
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 93
____________________________________________________________________________

Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente


(continuacin)
Rentabilidad Financiera Hornaday y Wheatley (1986)
McKee, Varadarajan y Pride (1989)
Peters y Waterman (1989)
Bueno, Morcillo y de Pablo (1989)
Rivera, Olarte y Navarro (1993)
Maroto (1993)
Martn (1994)
Carmona y Cspedes (1996)
Camisn (1997) (1)
Camisn (1998)
Acosta (1999)
Camisn (1999) (1)
Frade, Reixach y Frade (2000)
Vicente (2000a)
Lpez y Serrano (2001)
Lpez-Marn y Veciana (2001)
Sainz (2001)
Blanco, Cuello y Fernndez (2001)
Volumen de Activos Bueno y Rogrguez (1989)
March, Yage y Martnez (2002)

Tabla 1.16.: Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente


Beneficio Covin, Prescott y Slevin (1990)
Luk (1996)
Li (2000)
Ordez (2002)
Acosta, Barrios y Correa (2004)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Beneficios / Ventas Dess y Robinson (1984)
Covin, Prescott y Slevin (1990)
Calidad de los productos Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Acosta, Barrios y Correa (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005 a) (1)
Cash Flow Covin, Prescott y Slevin (1990)
Conocimiento y experiencia en el negocio Aragn y Rubio (2005) (1)
Crecimiento de los beneficios Montes, Prez y Vzquez (2002)
Crecimiento ventas Dess y Robinson (1984)
Begley y Boyd (1986)
Miler y Toulouse (1986)
Covin, Prescott y Slevin (1990)
Llonch (1993)
Luk (1996)
Powell (1996)
Harris (2001)
Montes, Prez y Vzquez (2002)
Cualificacin de los empleados Acosta, Barrios y Correa (2004)
Cuota de mercado Li (2000)
Acosta, Barrios y Correa (2004)
Eficiencia Camisn (1999) (1)
94 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente


(continuacin)
Facturacin Covin, Prescott y Slevin (1990)
lvarez y Garca (1996)
Li (2000)
Formacin de los directivos Acosta, Barrios y Correa (2004)
Incremento cuota mercado Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005 a) (1)
ndice global de competitividad o Dess y Robinson (1984)
performance Camisn (1997) (1)
Camisn (1999) (1)
Laitinen (2002)
Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Aragn y Rubio (2005 a) (1)
Innovacin Peters y Waterman (1989)
Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Lealtad de los proveedores y clientes Acosta, Barrios y Correa (2004)
Margen Begley y Boyd (1986)
Llonch (1993)
Montes, Prez y Vzquez (2002)
Posicin competitiva global Camisn (1997) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Productividad lvarez y Garca (1996)
Productividad del personal Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005 a) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Rapidez de respuesta ante las demandas Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
de los clientes Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rentabilidad (Econmica y/o Financiera) Miller y Toulouse (1986)
Begley y Boyd (1986)
Covin, Prescott y Slevin (1990)
Conant, Mokwa y Varadarajan (1990)
Lonch (1993)
lvarez y Garca (1996)
Powell (1996)
Camisn (1999)
Li (2000)
Harris (2001)
Montes, Prez y Vzquez (2002)
Acosta, Barrios y Correa (2004)
Aragn y Rubio (2005 a) (1) (*)
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 95
____________________________________________________________________________

Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente


(continuacin)
Reputacin de la empresa Acosta, Barrios y Correa (2004)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Satisfaccin clientes Camisn (1999) (1)
Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005 a) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Satisfaccin empleados Camisn (1999) (1)
Rubio (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2002) (1)
Rubio, Aragn y Snchez (2003) (1)
Rubio y Aragn (2004) (1)
Aragn y Rubio (2005) (1)
Solvencia Rubio y Aragn (2004)
Ubicacin del establecimiento Acosta, Barrios y Correa (2004)
(*) Los autores utilizan el incremento de dicha variable
(1) En los trabajos sealados, se utiliza un indicador global de desempeo compuesto por varias dimensiones por lo
que se ha optado por clasificar a los mismos tanto por el uso del indicador como por el de las correspondientes dimensiones.
De las tablas anteriores se puede deducir que las variables ms empleadas desde el punto de
vista objetivo son con gran diferencia la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera seguidas del
margen, el crecimiento de las ventas y la productividad. En un menor nmero de trabajos se contrastan el
ratio de creacin de valor, la cuota de mercado y su variacin, la inversin en I+ D y la facturacin. Con
menor importancia se encuentran la liquidez, la solvencia, la internacionalizacin y la Q de Tobin.

Respecto al empleo de variables subjetivas, algunas de las ms empleadas ya han sido utilizadas
medidas de forma objetiva tales como las rentabilidades econmica y financiera, el crecimiento de las
ventas, la productividad y el incremento de la cuota de mercado. Otras muy empleadas y que son
tpicamente subjetivas son un ndice global de competitividad o performance, la satisfaccin del cliente y la
satisfaccin de los empleados. Otras variables bastante usadas son el beneficio, la inversin en I + D y la
calidad de los productos. Con menor importancia se encuentran variables como el margen, la facturacin
o la reputacin.

1.5.- CONCLUSIONES DEL CAPTULO

A lo largo del presente captulo se ha puesto de relieve la problemtica existente en torno a la


definicin del concepto de competitividad y su operativizacin, centrando nuestra atencin en su
aplicacin al mbito empresarial. De la revisin de los aspectos tericos y del desarrollo emprico que ha
experimentado se extraen algunas conclusiones que se sintetizan a continuacin.

A pesar del extenso nmero de investigaciones llevadas a cabo sobre la competitividad no existe
un consenso acerca del concepto y la definicin de la misma ni en el mbito de las economas nacionales
ni en el empresarial. En el mbito microeconmico, el gran problema al que se enfrentan los estudiosos de
96 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

la competitividad es que el concepto no ha sido formulado matemticamente, y no es un concepto


estndar en la microeconoma neoclsica.

En la literatura la tendencia predominante ha sido la de considerar que la competitividad es el


logro de una ventaja competitiva. De esta forma, valorando la ventaja competitiva se acceder a la
valoracin de la competitividad. En este sentido, al concepto de ventaja competitiva se le ha dedicado una
gran atencin en la disciplina de la Direccin Estratgica pero no existe un concepto claro de la misma, ya
que no posee una nica dimensin, sino que es un constructo complejo formado por mltiples aspectos.
En el estudio terico de la ventaja competitiva han destacado dos grandes modelos dominantes, el modelo
estructural, que considera que la ventaja competitiva depende de las condiciones impuestas sobre todo
por el sector industrial y el propuesto por la Teora de los Recursos y Capacidades, que otorga a las
caractersticas internas de la empresa, sobre todo a sus recursos intangibles, el protagonismo en el logro
de las ventajas competitivas.

En este terreno, se han formulado algunos modelos tericos que intentan explicar y medir la
competitividad y que emplean una serie de conceptos especficos que en muchos casos no tienen una
definicin nica y universal, utilizndose trminos ambiguos y que otorgan al trmino competitividad ese
carcter confuso. Sin embargo, revisados algunos modelos tericos de competitividad se puede concluir
que no existe acuerdo general en cuanto a cul debe ser el proceso de generacin de la competitividad,
pero si parecen coincidir al considerar que efectivamente existen unas fuentes de la ventaja competitiva,
denominados tambin medios, causas, determinantes, predictores y unos resultados de la misma,
denominado desempeo, resultados, performance o posicin competitiva.

Por otro lado, en su vertiente emprica, el tratamiento de la competitividad en sentido


microeconmico carece de una metodologa que permita su medicin y valoracin. Se puede resaltar sin
embargo que se han adoptado de forma generalizada dos visiones en su estudio, la vertiente ex post de
la competitividad analizando la posicin competitiva alcanzada y la vertiente ex ante, que analiza las
capacidades posedas para el logro de la posicin competitiva.

De esta forma, numerosos trabajos no slo tienen como objetivo medir los resultados
empresariales superiores como medida de competitividad, sino tambin determinar los factores que
influyen en la consecucin de los mismos. En este mbito se detecta igualmente una falta de acuerdo en
cuanto a los criterios e indicadores que deben considerarse para la medicin de la competitividad,
derivado en gran medida de que el xito competitivo no es concepto nico y objetivo.

Este hecho nos ha llevado a realizar una revisin sobre los trabajos empricos recientes ms
destacados que intentan medir la competitividad a travs del logro de un desempeo superior en el mbito
empresarial. Debido a la multiplicidad de trminos que se usan como sinnimos de desempeo, se
dividen los trabajos revisados segn algunos de los conceptos ms usados para ello, como
competitividad, desempeo financiero , desempeo combinando indicadores financieros y no financieros,
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 97
____________________________________________________________________________

xito competitivo y excelencia. Adems de las medidas de desempeo usadas se ha descrito la


metodologa estadstica utilizada y los factores ex ante empleados en los trabajos.

Del anlisis dichos trabajos empricos se extraen las siguientes conclusiones


9 Los factores ex ante ms contrastados empricamente en la literatura tienen que ver con
diversos aspectos de los recursos humanos, la calidad, los recursos econmicos y financieros, los
recursos de marketing, los recursos organizativos, la estrategia, la innovacin y los recursos tecnolgicos.
Otras variables contrastadas aunque por un menor nmero de trabajos son la cultura, la reputacin, los
sistemas de informacin, el mbito de actuacin y la edad. En todos los casos, excepto en aquellos en los
que explcitamente se ha hecho constar, la relacin entre las variables consideradas y la competitividad es
positiva

9 Por otro lado, las variables de desempeo ms empleadas desde el punto de vista objetivo son
con gran diferencia la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera seguidas del margen, el
crecimiento de las ventas y la productividad. En un menor nmero de trabajos se contrastan el ratio de
creacin de valor, la cuota de mercado y su variacin, la inversin en I+ D y la facturacin. Con menor
importancia se encuentran la liquidez, la solvencia, la internacionalizacin y la Q de Tobin.
Respecto al empleo de variables subjetivas para medir el desempeo, algunas de las ms
usadas tambin lo han sido ya de forma objetiva tales como las rentabilidades econmica y financiera, el
crecimiento de las ventas, la productividad y el incremento de la cuota de mercado. Otras tpicamente
subjetivas son un ndice global de competitividad o performance, la satisfaccin del cliente y la
satisfaccin de los empleados. Otras variables incluidas en estos trabajos son el beneficio, la inversin
en I + D y la calidad de los productos. Con menor importancia se encuentran variables como el margen, la
facturacin o la reputacin.

9 Con relacin a la metodologa adoptada por los estudios analizados hemos de destacar el hecho
de que algunos de ellos se centran parcialmente bien en el aspecto ex- ante o ex post. Queremos hacer
hincapi en que en nuestra opinin existe una confusin en algunos trabajos que intentan medir la
competitividad ex post mediante la posesin de diferentes caractersticas o factores ex ante. Creemos
que no se puede medir el grado de competitividad alcanzado a partir de los factores ex ante, ya que
rigurosamente de esta forma no se podra establecer si una empresa es ms competitiva que otra.

9 Los trabajos que utilizan modelos causales determinantes resultados, suelen emplear sobre
todo la regresin simple o mltiple, la regresin logstica y en menor medida la regresin con datos de
panel y los modelos de ecuaciones estructurales. La mayora de estos anlisis son de tipo transversal o
cross-section escaseando los de tipo longitudinal.

Otros trabajos, los exploratorios, emplean tcnicas de anlisis multivariante como el anlisis
factorial de componentes principales o tcnicas ms simples como el anlisis de correlaciones o el
contraste de hiptesis.
98 Captulo 1
____________________________________________________________________________________

Encontramos tambin estudios meramente descriptivos. Otras pruebas estadsticas utilizadas


con asiduidad sobre todo en cierto tipo de trabajos son las de diferencias de medias ( t de Student,
anlisis de la varianza).

9 De los trabajos que analizan los principales efectos que influyen sobre la competitividad, el efecto
pas, el efecto industria y el efecto empresa, se deduce que los dos efectos principales son el efecto
industria y el efecto empresa y se reconoce que el segundo de ellos es ms importante y supera en
intensidad e influencia al primero . Esta conclusin apoya los postulados de la Teora de los Recursos y
Capacidades y otorga menor relevancia a variables relacionadas con el entorno y el sector industrial de
las empresas, como propugna la teora clsica de la organizacin industrial en su esquema estructura-
conducta-resultados.

9 Un grupo importante de trabajos analizados se centran en empresas pertenecientes a varios


sectores de actividad, pero sobre todo existe un amplio conjunto de estudios que abarcan sectores
concretos, destacando sobre los dems el sector manufacturero o industrial que ha sido el objetivo
tradicional en los trabajos sobre competitividad empresarial. Los trabajos dedicados a otros sectores como
la banca, el sector turstico o el comercial son muy escasos.

9 Se detecta un sesgo importante en la literatura hacia el uso de muestras (en algunos casos
extradas de bases de datos existentes en el mercado) formadas sobre todo por grandes empresas, cuyos
resultados no son extrapolables por ejemplo a la poblacin empresarial espaola que est formada en una
gran parte por pequeas y medianas empresas. Hay que decir a este respecto que en los ltimos tiempos
han aparecido algunos estudios enfocados hacia la pyme, que tratan de superar esta deficiencia.

Con el objetivo de superar la tradicional escasez de informacin disponible sobre variables estratgicas
de las empresas, algunos autores se han propuesto el estudio de la competitividad empresarial a partir de
encuestas ad hoc en las que se recogen aspectos no tratados en las bases de datos de uso ms
extendido y de tpico contenido econmico financiero.

9 Algunos de los trabajos realizados no se refieren al mbito nacional sino que se llevan a cabo
tambin o de forma exclusiva a nivel regional, facilitando en algunos casos la comparacin de las
caractersticas de empresas de varios lugares.

Partiendo de las conclusiones anteriores se extrajeron algunas directrices que han guiado la
presente investigacin.

Por un lado, a la vista de la literatura y desde el punto de vista del diseo de modelos de
competitividad somos de la idea de que sera deseable llevar a cabo ms trabajos que desde un punto de
vista integrador contemplen tanto la visin ex ante como la ex-post de la competitividad empresarial y
desde una concepcin global y no parcial de la misma. Por ello, como factores determinantes de la
ventaja competitiva se debera incluir un grupo lo ms amplio posible de variables relativas a diversos
La Competitividad Empresaria1 y su Medida 99
____________________________________________________________________________

aspectos internos de la empresa, que representen recursos posedos por la misma. Adems esta doble
concepcin de la competitividad probablemente conlleve metodolgicamente el diseo de un modelo
causal que debera superar la tendencia generalizada en la literatura de que sea esttico de tipo cross-
section e incluya una vertiente dinmica a travs de su desarrollo temporal o longitudinal.

Por otro lado, la revisin emprica realizada puso de manifiesto la necesidad de una mayor
investigacin aplicada en sectores poco estudiados en el terreno de la competitividad como es el sector
servicios. Del mismo modo, somos de la opinin de que deben desarrollarse ms estudios relativos a la
mediana y pequea empresa siguiendo una corriente ya iniciada en la dcada de los noventa al menos en
nuestro pas, y que como decimos recoge la realidad del tejido empresarial espaol. Comoquiera que es
nuestro deseo llevar a cabo una investigacin que resulte cercana y de posible aplicacin al entorno
econmico y empresarial que nos rodea, decidimos centrar la misma en el sector comercial que resulta
ser el ms importante en la economa canaria despus de la hostelera.

La escasa atencin prestada en la literatura sobre competitividad al sector comercial unido a su


relevancia no solo en Canarias sino en toda Espaa, son circunstancias que impulsaron decididamente
este trabajo. Por ello, se considera apropiado en este punto del mismo dedicar el prximo captulo, antes
de pasar al anlisis emprico, a realizar una aproximacin terica sobre algunas caractersticas del sector,
de sus empresas, la medida de la competitividad empresarial en las mismas y la revisin de los trabajos
empricos ms destacados llevados a cabo en este marco, de forma similar a como ya ha realizado en el
captulo que ahora concluye para las empresas en general.
CAPTULO 2

___________________________________________________

LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL

2.1.- INTRODUCCIN

La distribucin comercial presenta rasgos diferenciadores respecto a otras actividades sectores


que son relevantes a la hora de valorar y medir los resultados y la competitividad de las empresas que la
llevan a cabo. Por ejemplo, a la hora de crear una empresa comercial se necesita comparativamente
menor volumen de activos, menor financiacin, reducida tecnologa y menor nmero de empleados que
en sectores industriales altamente innovadores.

Por otro lado, los sectores comerciales son altamente competitivos y poseen una alta tasa de
fracaso empresarial. A su vez, en el sector comercial se distinguen tradicionalmente dos tipos de
actividades diferenciadas en el canal de distribucin: el comercio mayorista y el comercio minorista
aunque estas categoras han sufrido una notable flexibilizacin en los ltimos tiempos con la aparicin de
novedosas formas de venta y la adopcin de nuevas tecnologas en el sector.

El presente captulo consiste en una extensin del primero ya que, se comienza describiendo
brevemente las caractersticas de las dos formas de comercio ms tradicionales, el minorista y el
mayorista, para pasar seguidamente asumiendo que la unidad de anlisis es la empresa y en este caso la
empresa comercial, a abordar el tema de su competitividad. Respecto a la misma, se resalta la
problemtica sobre la existencia de mltiples criterios para medir el desempeo de la empresa comercial
para finalmente, tal y como ya se realiz para el caso de la empresa en general, repasar las formas en
que se ha medido la misma desde las perspectivas ex ante y ex post. Por ello, concluiremos este
captulo revisando las aportaciones ms relevantes que sobre ambos aspectos de la competitividad se
han realizado en la literatura emprica referente a las empresas comerciales.

2.2.- NATURALEZA Y FUNCIONES DEL COMERCIO MINORISTA

La empresa comercial detallista clsica se caracteriza por poner a disposicin del consumidor un
producto o conjunto de productos fsicos, acompaados de una serie de servicios que facilitan al
consumidor el acceso a los mismos.

Sin embargo la empresa minorista, que ha realizado tradicionalmente la intermediacin entre


fabricantes y consumidores finales, ha ampliado en los ltimos tiempos sus funciones, integrndose
verticalmente hacia atrs y ofreciendo sus propias marcas comerciales e igualmente integrndose
102 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

horizontalmente, lo que le ha permitido aumentar el poder negociador frente a los mayoristas. Asimismo,
en los ltimos aos el auge de las nuevas tecnologas basadas en la informtica ha fomentado la
aparicin y desarrollo de nuevas formas de venta como el comercio electrnico, que est cobrando
paulatinamente mayor relevancia econmica y social modificando las tradicionales estructuras
comerciales.

Las anteriores especificidades de las empresas de distribucin comercial, que las caracteriza en
parte como empresas de servicios, conllevan una dificultad aadida a la hora de definir y valorar su
desempeo o sus resultados, ya que muchos de los aspectos que recoge son difciles de cuantificar.

El minorista lleva a cabo una serie de funciones que son valoradas por el consumidor Figura 2.1.
(Vzquez y Trespalacios (1997, pp. 102 121)).

FIGURA 2.1.: Funciones de las empresas comerciales minoristas

Ofrece un amplio surtido de bienes y servicios previamente seleccionados de los


que ofrecen los fabricantes, que suponen al cliente la posibilidad de comparar los
distintos atributos de los productos (precio, calidad, etc.).

Ofrece sus productos en el lugar adecuado a los clientes objetivo, facilitndoles


los desplazamientos y en el tiempo indicado. Esto ltimo implica que el minorista
debe hacer una previsin de las necesidades y los deseos de los consumidores
para conformar el stock y mantener el nivel deseado de los mismos.

Ofrece los productos en forma y cantidades adecuadas para permitir un consumo a


la medida de las familias y los individuos

Lleva a cabo polticas comerciales y presta diferentes servicios que considera


adecuados para la captacin del mercado a los que se dirige, por ejemplo, realiza
campaas publicitarias, disea y decora su espacio de ventas, ofrece mtodos
variados de pago, proporciona aparcamientos a sus clientes, etc.

McAnally (1963) seala que el minorista realiza tres funciones: 1) Una transformacin material y
fsica, 2) Una transformacin espacial y temporal y 3) Una transformacin psicolgica, a travs del diseo
del producto, su presentacin, la publicidad, la marca, etc.

2.3.- NATURALEZA Y FUNCIONES DEL COMERCIO MAYORISTA

La funcin de la empresa comercial mayorista se concreta en una actividad de intermediacin


entre los fabricantes o productores y los detallistas. El mayorista compra en grandes cantidades y vende
a otros intermediarios que pueden ser a su vez mayoristas o minoristas, dependiendo del nmero de
etapas del canal de distribucin.

En los ltimos aos los cambios que han afectado al sistema de distribucin comercial tambin
han influido en los mayoristas y por ello, aunque desde un punto de vista terico resulta fcil caracterizar
La Competitividad de la Empresa Comercial 103
_____________________________________________________________________________

y delimitar la figura y la funcin del mayorista, en la prctica esto no resulta tan sencillo. Ello se debe a
varios fenmenos que convergen, entre los que destaca el fuerte dinamismo del sector comercial, que
hace surgir continuamente nuevas formas comerciales y nuevos mtodos de venta o el proceso de
integracin vertical, segn el cual una misma empresa realiza al mismo tiempo funciones de mayorista y
minorista. Todo esto contribuye a que la figura del mayorista no tenga unos lmites claros y bien definidos.

De esta manera, el papel tradicional desempeado por los mayoristas dentro del canal se ha
visto ampliado en los ltimos tiempos en aras de lograr una mayor presencia y poder en el mercado.

De hecho, existe una similitud entre la naturaleza en el proceso productivo mayorista y minorista
(Dalen, Koerts y Thurik (1990)). En primer lugar en ambas reas la actividad productiva consiste en
proveer un servicio. Adems ese servicio en el mbito mayorista est compuesto por una serie de
dimensiones tales como surtido, nivel de precios, tiempo de reparto, facilidades de pago, flexibilidad en
caso de reclamaciones y devoluciones, servicio tcnico, actividades de promocin, etc. Por ltimo, se
puede resaltar otra importante semejanza entre ambos procesos productivos y es que el producto que se
obtiene slo se reconoce como output en el momento en que se vende, por lo que produccin y venta
coinciden en valor y en el momento del tiempo en el que se producen.

Sin embargo existe una diferencia importante entre mayoristas y minoristas en cuanto a la forma
en que operan y es que el mayorista habitualmente no posee un rea fsica de ventas para atender a sus
clientes, por lo que no tiene que preocuparse por la misma, sino que el esfuerzo del mayorista se centra
principalmente en la gestin de los pedidos, la gestin de los inventarios, el transporte y la administracin.

Las funciones bsicas que desempea el comercio mayorista se pueden resumir en las
siguientes, Figura 2.2. (Vzquez y Trespalacios (1997, pp.93-96)):
104 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

FIGURA 2.2.: Funciones de las empresas comerciales mayoristas

Compra y venta: El servicio primordial que ofrecen los mayoristas es la compra de grandes
cantidades a los fabricantes o a otros mayoristas y su venta fundamentalmente a minoristas o
detallistas en lotes menores servidos en la cantidad y en el tiempo requeridos por aquellos

Almacenamiento y manipulacin de los productos: La seleccin, clasificacin y almacenamiento


son parte del valor aadido que el mayorista agrega al producto. Las cantidades almacenadas
deben ser grandes para garantizar un abastecimiento continuado, lo que hace necesaria la
disposicin de recursos financieros para hacer frente a los costes de almacn, los costes de stock,
los costes de mantenimiento, etc.

Transporte: Para un mayorista este concepto puede ser uno de los orgenes fundamentales de
gastos como condicin para transportar sus productos a los establecimientos minoristas. Estas
operaciones de logstica suelen contratarse en muchos casos para reducir el montante de
inversiones en activos fijos y gastos de personal

Direccin y asistencia comercial: En algunos casos los mayoristas ofrecen servicios


administrativos y comerciales a sus clientes minoristas. Entre ellos destacan sistemas de gestin
de inventarios que incluyan la realizacin de pedidos informticos, registros de inventarios e
informes financieros. Tambin un mayorista puede ofrecer asesoramiento al minorista en el diseo
de las secciones de la tienda y colocacin de la mercanca en la misma, publicidad conjunta,

Financiacin: Cuando el mayorista adquiere mercancas al fabricante sin haberlas vendido est
contribuyendo a financiar su ciclo de explotacin, ya que lo libera de los gastos de mantenimiento
y financiacin de stocks. Por otro lado en su relacin con el detallista, el mayorista tambin le
ofrece crdito comercial al permitir el pago aplazado de las mercancas.

Devoluciones y reparaciones: Tambin los mayoristas pueden ofrecer un servicio de reparaciones


y mantenimiento de productos que garantizan al minorista el apoyo en este tipo de servicios, lo que
refuerza la venta de productos al consumidor final.

Aceptacin de riesgos: Los mayoristas debido al hecho ya comentado de que adquieren al


fabricante mercancas que an no han vendido asumen riesgos relacionados con las mercancas
como la obsolescencia o los cambios en la demanda

Para resumir, se puede decir que el mayorista transforma las condiciones en que los fabricantes
desean vender, en las condiciones en que los clientes desean comprar.

2.4.- LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL

Tambin en las empresas comerciales se estudia su competitividad desde la perspectiva ex


post y ex -ante. Respecto a los factores determinantes del resultado, su anlisis en la empresa comercial
se ha llevado a cabo desde varias disciplinas como la Direccin Estratgica, las Finanzas y sobre todo el
Marketing. Respecto al desempeo, existe en la literatura un debate abierto, al igual que en el caso de la
empresa en general, sobre los indicadores que deben utilizarse para medir el mismo en las empresas
comerciales. En los dos subapartados siguientes nos hacemos eco de esta problemtica repasando a
grandes rasgos algunas medidas de desempeo adoptadas en las firmas de distribucin comercial

2.4.1.- MEDIDAS DEL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS MAYORISTAS


La Competitividad de la Empresa Comercial 105
_____________________________________________________________________________

Tradicionalmente, los investigadores en el campo de la distribucin mayorista ponen de


manifiesto la impopularidad del mismo como objeto de investigacin emprica, al igual que en el terreno
puramente terico. Hay varias razones que explican este desinters (Dalen, Koerts y Thurik (1990)). Una
de ellas puede ser la consideracin del comercio mayorista como una rama de la distribucin que est
quedando rpidamente obsoleta debido a las nuevas tecnologas y tcnicas de venta. Otra razn podra
ser la poca predisposicin a la intervencin de los mayoristas en el canal de distribucin, debido a su
consideracin como meros intermediarios que en cierto modo son innecesarios. Por otro lado, la actividad
mayorista no es percibida por los consumidores en su vida diaria ya que est oculta tras la actividad
minorista, por lo que la repercusin social de la distribucin mayorista es mnima, y consecuentemente el
inters que despierta la misma tambin.

Resulta difcil encontrar una medida apropiada del desempeo mayorista debido al elevado
nmero de tareas que lleva a cabo, ya enumerada en el apartado anterior. Dicho indicador, para ser
aceptable, debera conjugar la variacin con la diversidad e intensidad de las actividades realizadas
(Dalen, Koerts y Thurik (1990).

Tradicionalmente se pueden distinguir dos grandes tipos de medidas del desempeo de las
empresas mayoristas (Tabla 2.1.) (Dalen, Koerts y Thurik (1990)):

TABLA 2.1.: Medidas del desempeo de las empresas mayoristas


Volumen de Ventas Se suele deflactar por ndices de precios
El valor aadido tiene un mayor potencial como medida del
output cuando se trata de establecer comparaciones a nivel
de diferentes tipos de mayoristas ya que existe una relacin
MEDIDAS intuitiva entre dicha medida y la transformacin desde el
MONETARIAS Valor aadido punto de vista de la actividad mayorista. Esto es debido a
que la actividad mayorista contribuye a unir las actividades
de oferta y demanda en el canal de distribucin, y el valor
aadido refleja precisamente el valor del servicio que aporta
el mayorista a lo largo del proceso
El volumen fsico de mercancas constituye una medida
natural del producto mayorista cuando se trata de comparar
MEDIDAS NO Volumen fsico de mayoristas que venden productos similares y realizan tareas
MONETARIAS mercancas anlogas, pero su utilidad se reduce cuando incluye cifras de
negocio que son resultado de una gran variedad de tareas y
de la agregacin de un surtido muy heterogneo

2.4.2.- MEDIDAS DEL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS MINORISTAS.

En la literatura especializada no existe una definicin unnime de los resultados de las empresas
comerciales minoristas, aunque se puede decir que la mayora de las definiciones que se han abordado
coinciden en atribuir a la empresa minorista la prestacin de un servicio que acompaa al producto fsico,
y que por lo tanto, es un componente importante de su resultado 1.

1
Bern (1994, pg. 118) recopila en su investigacin numerosas definiciones del output minorista,
algunas de las cuales mostramos a continuacin:
El output minorista no es un producto fsico que pueda almacenarse, sino una capacidad de servicio que
el cliente utiliza a discrecin propia (Noteboom (1982)).
106 Captulo 2
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Bucklin (1978) considera que el output minorista es el servicio que presta. Reflexiona sobre
cules pueden ser las mejores medidas del output minorista. Por un lado, el nmero de transacciones no
representa adecuadamente el output pues el nivel de servicio prestado en las diferentes transacciones no
es el mismo. El nmero de unidades fsicas vendidas tampoco resulta un buen output por su dificultad de
medicin y sufre el mismo problema de la medida anterior, la imposibilidad de medir el servicio prestado.

Una medida monetaria apuntada por el autor es el valor aadido, la cual aparte de que no resulta
factible en la mayora de los casos disponer de los valores de dicha variable a nivel individual sino de
forma agregada, resulta problemtica pues puede estar distorsionada ya que los precios de los minoristas
se establecen en mercados locales mientras que los precios mayoristas se establecen a nivel regional e
incluso nacional.

Por ltimo se habla de la cifra de ventas como medida del output minorista, y se argumenta que
no separa los efectos de la cantidad vendida y del precio atribuido a dicha cantidad, por lo que las
comparaciones entre las ventas de varios establecimientos no resultan relevantes.

Pese a sus deficiencias, las variables anteriores se emplean como medidas del output minorista.
Basndonos en Bern y Mgica (1995) y Santos (1996), proponemos la clasificacin de las medidas de
los resultados empresariales de las empresas minoristas en dos categoras, tal y como se hizo en las
empresas mayoristas (Tabla 2.2.).

El comercio minorista entrega un conjunto compuesto por productos explcitos y productos implcitos.
Estos ltimos son una variedad de servicios de distribucin o calidades del minorista (Betancourt y
Gautschi (1988)).
El output minorista se define como un conjunto de servicios componentes de un servicio total. Lo que
produce la empresa minorista es un producto ampliado por factores que contribuyen a la creacin de una
utilidad total del servicio en su conjunto (Mcanally (1963)).
El output fundamental del comercio minorista es una variedad de servicios que pueden relacionarse
como la localizacin, surtido, servicio corts y amistoso, calidad de los bienes fsicos, entorno favorable
de compras y cobro rpido (Arnold y otros (1983)).
El output minorista es la oferta de servicios al consumidor, la cual justifica el precio del servicio
minorista (Tordjman (1983)).
El output minorista es un producto ampliado por factores que contribuyen a la creacin de la utilidad
total del servicio. Una vez que el output se ofrece a la venta, el artculo fsico original se incluye en un
vector de atributos creados por el minorista y que forman parte de la estrategia global de la empresa. Se
trata de niveles de servicio personalizados, surtido, localizacin, ambiento del punto de venta, etc.,
componentes de una oferta compleja que espera ser demandada (Achabal, Heineke y McIntyre (1984 y
1985)).
El output del comercio minorista es la provisin de un servicio que aade valor a los bienes producidos
por otros, o alternativamente, la provisin de un producto total del cual los bienes fsicos son un
ingrediente importante (Goodman (1985)).
La Competitividad de la Empresa Comercial 107
_____________________________________________________________________________

TABLA 2.2.: Medidas del desempeo de las empresas minoristas


Volumen de ventas En funcin del precio y de la cantidad
Es una de las medidas cuyo uso est ms extendido, pero
no existe unanimidad en cuanto a su aplicabilidad
aduciendo algunas limitaciones como la de no medir la
calidad del servicio o su no disponibilidad de forma
Valor Aadido
desagregada (Bucklin (1978), Goodman (1985)). Otros
autores (Lusch e Ingene (1979)) apoyan su uso al sealar
entre otras ventajas la de que el valor aadido es funcin
del resto de alternativas de medida
Absolutas Es el margen bruto, es decir la diferencia entre el precio de
compra y el precio de venta de los productos. El margen
bruto es uno de los elementos esenciales en la fijacin de
precios en la empresa minorista ya que se establece como
Beneficio Bruto
objetivo la consecucin de un determinado margen bruto,
que se aade al precio de compra y permite obtener el
precio de los productos. Se suele tomar como una tasa o
porcentaje de las compras o de las ventas.
Es la diferencia entre el beneficio bruto y el resto de costes
Beneficio Neto
que soporta la empresa comercial
En las empresas de distribucin comercial, este indicador
expresa la diferencia entre el valor de las ventas y el valor
de las adquisiciones como un porcentaje sobre las ventas,
denominndose Margen Bruto sobre ventas. Es ste un
indicador muy empleado por las empresas comerciales, ya
Beneficio Bruto/ Ventas
que el coste de las compras es el componente ms
importante del coste de produccin, siendo por tanto muy
bien recogido el beneficio obtenido sobre dicho coste por
el indicador (Buzzell y Gale (1987), Carroll, Lewis y
MEDIDAS Thomas (1992), Noteboom (1982, 1985 y 1986),
MONETARIAS Noteboom y Thurik (1985), Hertog y Thurik (1992)).
Se expresa sustrayendo del margen bruto, todos los
Beneficio Bruto - Costes gastos operativos de la empresa, tales como los consumos
operativos) /Ventas intermedios, impuestos de produccin y costes de
(Margen de Explotacin personal y aadiendo los ingresos por prestacin de
sobre ventas) servicios y subvenciones, expresado todo ello como un
porcentaje sobre el total de la facturacin.
Ha sido ampliamente utilizado en trabajos que intentan
establecer la relacin existente entre dicha variable y la
Relativas Beneficio /Inversin cuota de mercado de la empresa. Entre ellos destacan los
(Return on Investment enmarcados dentro del proyecto PIMS, tales como
(ROI)) Ravenscraft (1983), Jacobson y Aaker (1985), Prescott ,
Ajay y Venkatraman (1986), Buzzell y Gale (1987),
Schwalbach (1991), entre otros
La rentabilidad sobre los activos es empleada como
aproximacin del resultado empresarial en otros trabajos
Beneficio /Activo
como los de Hansen y Wernerfelt (1989) y Schmalensee
(Return on Assets (ROA))
(1985), que intentan explicar las diferencias de xito entre
empresas
Diversas medidas de Las medidas de productividad han sido ampliamente
productividad como la utilizadas en el anlisis de los resultados minoristas en
productividad del rea de trabajos como los de Nooteboom (1983), Ingene (1982,
ventas (Valor aadido o 1984), Bern y Mgica (1995), entre otros
Ventas / metros
cuadrados), productividad
laboral (Valor Aadido o
Ventas / Empleados) o
productividad de los
activos (Activos / Ventas)
108 Captulo 2
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Medidas del desempeo de las empresas minoristas (continuacin)


Nmero de artculos
vendidos
Indirectas Nmero de transacciones
MEDIDAS NO realizadas
MONETARIAS
Nmero de clientes
Calidad percibida
Directas
Satisfaccin del cliente

Respecto a las medidas anteriores cabe realizar algunos comentarios.

El Margen Bruto, es por tanto, el porcentaje de las ventas con que cuenta la empresa para
remunerar todas las actividades y mide la eficiencia empresarial en cuanto a su actuacin en la fijacin de
los precios de compra y de venta (Santos, 1996, pg. 73). Se expresa de la siguiente forma:

V - CO
Margen Bruto =
V

Dnde:

V son las ventas del perodo.


CO es el consumo de existencias en el perodo (Coste de Compras Variacin de existencias).

Rebollo (1993 y 1996) considera que el margen bruto expresa el equivalente pagado por los
servicios comerciales, es decir la diferencia entre el precio de compra y el precio de venta de los
productos vendidos, por lo que lo asimila a la rentabilidad econmica del establecimiento.

B B V
= *
S V S
Donde:

B es el margen bruto.
V son las ventas del perodo.
S es el stock almacenado en el perodo.
B/V expresa la rentabilidad econmica del establecimiento (Margen Bruto sobre ventas).
V/S representa la productividad de la forma de venta empleada, es decir la rotacin del almacenamiento,
en el perodo.

Para obtener una determinada rentabilidad del stock (B/S), la tasa de margen vara inversamente
a la rotacin del almacenamiento medio (V/S), por lo que la rentabilidad puede obtenerse con distintas
polticas de precios.

Por otro lado, el margen de explotacin seala la eficiencia de la empresa en la remuneracin de


todos los factores productivos de explotacin, ya que el resto de gastos no incluidos, corresponden a
operaciones fuera de la explotacin o de carcter extraordinario. Es decir, el margen de explotacin
supone el porcentaje de ingresos del que la empresa dispone para remunerar otros gastos que no son los
La Competitividad de la Empresa Comercial 109
_____________________________________________________________________________

propios de la distribucin (otros impuestos, dividendos, deuda externa, provisiones, amortizaciones, etc.),
que ya han sido considerados. Su expresin sera la siguiente (Santos, (1996, pg. 73)):

V - CO - T - OG - GP + S
Margen de Explotacin =
V

Donde:
V son las ventas del perodo.
CO es el consumo de existencias en el perodo (Coste de Compras Variacin de existencias).
T son los tributos ligados a la produccin.
OG son los otros gastos de explotacin.
GP son los gastos de personal.
S son las subvenciones recibidas en el ejercicio.

Bern (1994), aproxima los resultados de las empresas detallistas mediante dos variables
monetarias, Ventas y Valor aadido, tomadas de manera absoluta y a travs de la variable no monetaria
nmero de clientes, concluyendo que las variables no monetarias no son adecuadas para determinar el
output minorista

Segn Bern y Mgica (1995), las variables no monetarias indirectas parecen indicadores
adecuados para la medida del resultado minorista, pero presentan algunas dificultades como el hecho de
que se asocie que el nmero de clientes que acude a un establecimiento minorista est satisfecho con su
compra en el mismo, sin tener en cuenta si el consumidor tiene a su disposicin un conjunto amplio de
alternativas disponibles. Por otro lado, estas medidas no monetarias no son adecuadas para ser
explicadas por medidas monetarias, tal y como apoyan los estudios de Bucklin (1978), Lusch e Ingene
(1979), Bern (1994 y 1996) entre otros.

En el trabajo de Bern y Mgica (1995), se pone de manifiesto que la medida ms adecuada del
resultado minorista debera ser de tipo directo y basarse en la evaluacin que el consumidor hace del
establecimiento minorista, concretndose en la satisfaccin que obtiene y en la calidad que percibe, ms
que en el anlisis de los resultados econmicos y comerciales obtenidos tales como valor aadido o el
margen bruto sobre las ventas.

Para la medicin del output basado en estas variables es necesario obtener la informacin
cualitativa respecto a las percepciones de calidad y satisfaccin de los clientes, mediante investigaciones
ad - hoc lo cual dificulta la realizacin de este tipo de estudios, aparte de la dificultad aadida que supone
el tratamiento emprico de la informacin cualitativa. Todo ello motiva que se tienda a emplear
informacin de tipo contable, que proporciona una medicin indirecta del output de la empresa minorista.

La propuesta que Betancourt y Gautschi (1988) ha sido muy relevante en este mbito y
considera el output minorista como un conjunto de servicios de distribucin que denomina como
110 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Accesibilidad (facilidad de uso de los servicios por los clientes), Surtido (amplitud y profundidad del
surtido), Seguridad en la Entrega (disponibilidad de los productos en el momento requerido), Cantidad de
informacin ofrecida en el establecimiento (sobre precios y otras caractersticas de los productos) y
Ambiente en el mismo. Sin embargo esta forma de medida tampoco carece de problemas relativos a la
posibilidad de obtencin y medicin de las variables anteriores.

2.5.- REVISIN DE LA LITERATURA SOBRE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA


COMERCIAL: MEDIDAS DE DESEMPEO Y DE SUS FACTORES DETERMINANTES

Con el objeto de poder obtener conclusiones sobre el tipo y el comportamiento de las variables
ms empleadas en la literatura hasta el momento que apoyen la eleccin de las que se van a incluir en
nuestro modelo en la etapa emprica, se plantea en este apartado realizar un resumen de los trabajos
empricos ms representativos en el estudio de los resultados minoristas y mayoristas, detallando las
variables empleadas que han sido contrastadas empricamente. Hemos de decir que no pretendemos ser
exhaustivos en la relacin pues son diversas las perspectivas adoptadas y creemos que no tienen cabida
todas ellas en nuestra investigacin.

Durante esta fase de revisin hemos podido percatarnos de que las investigaciones realizadas
respecto a la posicin competitiva de la empresa comercial minorista son mucho menos numerosas que
las relativas a otros sectores industriales, siendo igualmente escasos aquellos trabajos que tratan de
determinar los factores que influyen en los resultados de dicha industria. Adems, el volumen de trabajos
relacionados con empresas mayoristas an es ms escaso en la literatura y por tanto tambin en nuestro
resumen, siendo muy evidentes las diferencias con respecto a los trabajos relacionados con la empresa
minorista.

Es importante sealar que al igual que para el caso de las empresas en general del captulo
anterior, no todos los trabajos revisados plantean una relacin causal entre resultados y factores
determinantes sino que se llevan a cabo estudios descriptivos o exploratorios. Por ejemplo, se podra
hablar en algunos casos no de factores determinantes sino de factores posedos por empresas ms
competitivas, determinados a travs de un anlisis exploratorio. Para evitar confusiones derivadas de este
hecho se ha denominado a los factores ex ante variables explicativas u otras. Por otro lado, en
muchos trabajos se profundiza slo en alguno de los dos aspectos anteriores, bien los resultados, bien
sus factores determinantes sin que necesariamente tenga que existir una versin ex ante y ex post.

Se debe tener en cuenta adems, que en el conjunto de trabajos seleccionados no


necesariamente se identifica desempeo con competitividad, sino que se abarcan otras perspectivas,
dado que nuestro objetivo es realizar un recorrido descriptivo de las diferentes formas de abordar el
estudio de los resultados empresariales.

Partiendo de los trabajos que versan sobre la ventaja competitiva de las empresas comerciales
se ha clasificado el resto en grandes grupos segn las distintas tendencias que hemos podido distinguir
La Competitividad de la Empresa Comercial 111
_____________________________________________________________________________

en la literatura2. Por ello, se distinguen siete grupos, el primero y ms relacionado con nuestra
investigacin es aquel que abarca aquellos trabajos que tienen que ver con la ventaja competitiva de las
empresas comerciales que en muchos casos supone el estudio de las estrategias y su influencia en el
desempeo. En segundo lugar se han agrupado trabajos realizados relacionados con los grupos
estratgicos. Destaca tambin por otro lado un grupo de trabajos que se centran en el estudio de la
performance de la empresa comercial, pero con menor nfasis en la vertiente estratgica. Existe una
corriente muy importante en la literatura sobre el estudio de los mrgenes de las empresas comerciales, y
sus trabajos se renen en otro grupo. Del mismo modo, la productividad de las empresas comerciales ha
acaparado gran atencin en la literatura y en otro grupo se revisan los trabajos ms destacados.
Finalmente, dos grupos ms consideran algunos estudios elaborados desde la perspectiva de la
Economa Industrial, y otros que se centran en la vertiente financiera de la empresa comercial

En la Tabla 2.4. se muestran los trabajos expuestos pero siguiendo un orden cronolgico y en
ella se incluyen algunas caractersticas de los mismos como la medida de resultados y de factores
explicativos o de otro tipo utilizadas, las caractersticas de la muestra utilizada y los resultados de la
investigacin.

Estudios sobre la ventaja competitiva de las empresas comerciales y la influencia


de la estrategia en el desempeo

En este grupo de trabajos destaca la atencin que se le ha prestado a las estrategias de


marketing, dada la condicin de orientacin al mercado de las empresas comerciales. Por otro lado la
mayora de estos trabajos estudian adems la influencia de la estrategia en la performance y en otros se
presta ms atencin a la valoracin de las ventajas competitivas de las firmas.

Fiorito y LaForge (1986), identifican tres clusters de empresas minoristas de


confeccin que siguen estrategias diferenciadas.

La muestra est compuesta por 64 pequeas empresas americanas a las que se les envo un
cuestionario con preguntas relacionadas con la tienda y con la estrategia de marketing seguida, teniendo
en cuenta especialmente el tipo de competencia que llevan a cabo, intertipo (entre diferentes tipos de
tienda en la misma rea geogrfica) e intratipo (entre idnticos tipos de tienda en la misma rea
geogrfica).

Las variables de estrategia empleadas tienen que ver con la localizacin de la tienda, la calidad
de la mercanca, la adecuacin a la moda de la mercanca, el surtido y la variedad de mercancas, el
tamao de la tienda, la publicidad, el personal de ventas, el nivel de precios y los servicios ofrecidos.

Despus de realizar un anlisis cluster y obtener tres grupos diferenciados respecto a las
variables anteriores, comprueba con un test de medias que dichas diferencias son significativas y se

2
Hay que sealar que esta clasificacin sigue un criterio personal, debindose tener en cuenta que
algunos trabajos son susceptibles de ser clasificados en varios epgrafes
112 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

concluye que la importancia de desarrollar una estrategia de marketing efectivamente posiciona al


minorista frente a otros tipos de tienda y frente a los mismos tipos de tienda, pero el estudio no profundiza
en intentar relacionar estrategia y performance.

Judd y Vaught (1988) tratan de evaluar en su estudio la influencia en el xito minorista


de tres variables de marketing utilizadas frecuentemente por ellos como variables estratgicas de
diferenciacin que les permiten el logro de una ventaja competitiva. Estas variables son la entrega de
cupones, la concesin de crdito y el reparto de los productos. Estos factores son contrastados
conjuntamente con variables de estrategia minorista como el precio, servicio al cliente, publicidad y
promocin, localizacin y planta del establecimiento, surtido y calidad del personal.

La muestra empleada est formada por miembros de una cooperativa de alimentacin americana
a los cuales se les manda un cuestionario, recibiendo finalmente 379. Despus de hallar las correlaciones
de Spearman y realizar Test de diferencias de medias, sus resultados apuntan a que cuando el minorista
sigue una estrategia de diferenciacin, son las variables de reparto y crdito las que influyen en su
rentabilidad. Si se excluyen las variables de diferenciacin, el precio y la publicidad no son relevantes
para el logro del xito, pero si lo son el servicio al cliente, el surtido y la calidad del personal.

Ellis y Kelley (1992) plantean como objetivos de su trabajo identificar y medir las
diferencias entre una cadena de drogueras integrada verticalmente y un grupo de drogueras
independientes, as como proporcionar apoyo emprico que explique por qu existen esas diferencias y
como se manifiestan en ventajas competitivas.

Basndose en la concepcin de Porter (1987) sobre las ventajas en costes y en diferenciacin el


trabajo propone las siguientes hiptesis. Por un lado plantea que comparados con los minoristas
independientes los integrados, debido a su gran tamao y su alto poder de negociacin, tendrn costes
de ventas ms bajos en relacin con la mercanca, gastos en publicidad ms bajos y menores gastos en
hipotecas. Por otro lado, por las mismas causas anteriores, las cadenas integradas mostrarn altos
niveles de diferenciacin del producto en las tiendas, altos niveles de diferenciacin a travs de la
publicidad y la promocin y menores niveles de diferenciacin en el servicio que los minoristas
independientes.

En tercer lugar, los autores consideran cuatro indicadores de resultados relevantes en el sector
minorista, el precio, el volumen de ventas, el margen bruto de beneficio y el margen neto de beneficio e
hipotetizan que las cadenas integradas deben poseer precios ms bajos, volmenes de venta superiores
y mayores mrgenes brutos y netos que los minoristas independientes.

Seleccionan una muestra formada por dos submuestras, una formada por 63 establecimientos
pertenecientes a una cadena de drogueras localizada en 56 ciudades americanas y un conjunto de 96
drogueras independientes ubicadas en las mismas ciudades.
La Competitividad de la Empresa Comercial 113
_____________________________________________________________________________

Se lleva a cabo un anlisis multivariante de la varianza (MANOVA) agrupando las variables


dependientes en tres grupos, variables basadas en el coste, variables de diferenciacin y variables de
resultados y se realizan tres anlisis separados.

Los resultados apuntan a que en relacin a la primera hiptesis slo el coste de las mercancas
apoya la misma, ya que efectivamente resulta ser menor en las cadenas integradas, los otros dos
indicadores no apoyan la hiptesis. Respecto a la segunda todos los indicadores tienen el signo
esperado, cumplindose por tanto la misma. Respecto a la tercera hiptesis los resultados relativos al
precio y el volumen de ventas apoyan la misma, mientras que no ocurre lo mismo en relacin a los
mrgenes brutos y netos.

En resumen, las cadenas integradas de minoristas en el sector de drogueras tienen una ventaja
significativa respecto al coste de compras y respecto al volumen de ventas respecto a los minoristas
independientes. Sin embargo estos tienen ventaja respecto al margen neto debido a que ofrecen un trato
y servicio personalizados y por lo tanto cargan precios mayores.

Conant, Smart y Solano Mndez (1993) persiguen igualmente en su estudio


averiguar como las estrategias y las habilidades se transforman en performance.

En primer lugar se distinguen patrones de estrategias competitivas de marketing en el sector


minorista, mediante una muestra de 601 pequeas empresas minoristas de prendas de vestir de los
Estados Unidos de las cuales se ha recibido una encuesta en la que valoran su estrategia competitiva de
marketing en los ltimos tres aos. Para medir esta se sigue el modelo de Conant, Mokwa y Varadarajan
(1990), que utilizan una escala Likert de siete puntos. Despus de un anlisis factorial de los 26 items
utilizados, se eligen siete factores representativos de los mismos, cuyos items posteriormente se someten
a un anlisis cluster, obtenindose cinco grupos diferenciados de empresas con patrones estratgicos
diferentes.

En segundo lugar se mide la performance organizacional usando una medida subjetiva formada
por siete indicadores: las ventas por pie cuadrado, la gestin del cash-flow, la eficacia en el control de los
costes, las ventas por empleado, los ingresos netos, el crecimiento de las ventas en los ltimos tres aos
y xito global.

De este modo se comprueba a travs de una anlisis de la varianza, que de los cinco tipos
estratgicos genricos de empresas, aquellos dos que siguen una estrategia clara y definida obtienen
mayores niveles de performance que los que siguen una estrategia menos definida.

Smart y Conant (1994), llevan a cabo un estudio que mide la relacin entre la
orientacin emprendedora de la empresa, las competencias distintivas en marketing y la performance de
la empresa.

Emplean una muestra de 599 empresarios independientes minoristas de confeccin de los


Estados Unidos, y recogen informacin a travs de una encuesta mediante la cual miden la orientacin
emprendedora con una escala subjetiva en la cual los responsables deben compararse con sus rivales.
114 Captulo 2
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Las competencias distintivas de marketing se miden a travs de la escala modificada y expandida de


Conant, Mokwa y Varadarajan (1990) que tambin es subjetiva y relativa a sus competidores y est
compuesta por 25 tems. Por ltimo la performance se mide igualmente a travs de una escala subjetiva
valorada en comparacin con sus rivales y referida a los 7 tems propuestos por Conant, Smart y Solano
Mndez (1993).

A travs de un anlisis multivariante de la varianza (MANOVA) se contrastan diferencias


significativas entre tres grupos de empresas formados a partir de las puntuaciones obtenidas en la escala
que mide la orientacin emprendedora, obteniendo conclusiones acerca de la relacin entre la misma y
las competencias distintivas y entre la misma y la performance.

Los resultados del anlisis de regresin posterior sugieren que los responsables de la gestin
con una orientacin emprendedora ms alta, poseen ms competencias distintivas en marketing y logran
una performance ms favorable que el resto.

En concreto se seala que la relacin positiva entre la orientacin emprendedora y la


performance indica que los empresarios exitosos poseen una amplia variedad de atributos y habilidades
de gestin. Mientras que pueden tener una alta propensin al riesgo, su habilidad para identificar las
necesidades de los clientes y para desarrollar actividades de planificacin estratgica, indican por
ejemplo que son muy analticos en su toma de decisiones.

El trabajo de Ellis y Calantone (1994) se propone revisar la tipologa del concepto de


ventaja competitiva de Porter (1987) y la de Miles y Snow (1978) sobre grupos estratgicos en un entorno
de minoristas, de hecho los objetivos especficos del estudio son entre otros identificar y analizar los
grupos de minoristas que usan estrategias similares y clasificar dichos clusters en una tipologa
estratgica con la finalidad de entender mejor su posicin en el mercado.

Recogen encuestas de 248 minoristas independientes y de 73 asociados americanos. Como


medida de resultados se toma el volumen de ventas, el beneficio neto y la rotacin de existencias. Incluye
asimismo variables relativas a las estrategias seguidas respecto al producto, promocin, diferenciacin
del producto, localizacin, precio, amplitud del surtido, gasto en publicidad y gastos de alquiler.

Forma seis clusters en base a las variables anteriores, analiza las diferencias entre ellos y
adems los clasifica conforme a la tipologa de Miles y Snow.

Beerli y Rodrguez (1995) llevan a cabo un estudio meramente descriptivo acerca de


aquellas caractersticas de la estrategia de marketing que llevan a cabo los mayoristas.

Se vale para ello de una muestra de 64 mayoristas de textiles localizados en la provincia de Las
Palmas de Gran Canaria y estudian aquellas variables relacionadas con el marketing mix de amplia
aplicacin a los minoristas pero escasa a los mayoristas. En concreto analizan la muestra en relacin con
los productos, precios y polticas de compra, sistemas de ventas, servicios ofrecidos por el mayorista al
cliente y la publicidad y las actividades promocionales de los mayoristas.
La Competitividad de la Empresa Comercial 115
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Los resultados del estudio ponen de manifiesto la reducida dimensin de las empresas
mayoristas del sector textil del mercado estudiado. Por otro lado se seala que dichas entidades se
orientan preferentemente hacia una mayor amplitud en el surtido, a una poltica de precios medios bajos
y a un reaprovisionamiento constante en el tiempo, para hacer frente a las exigencias del mercado.

Desde el punto de vista de los sistemas de venta utilizados destaca el elevado nmero de veces
que los minoristas se abastecen de sus mayoristas, como medio de disminuir el riesgo. En relacin a los
servicios ofrecidos, como sistema de cobro empleado destaca la utilizacin conjunta del cobro al contado
y la venta a crdito de entre 30 y 90 das. En cuanto a las relaciones mayorista detallista el estudio
pone de manifiesto el escaso compromiso de compra entre ellos.

Por ltimo es relevante destacar la escasa incidencia de la publicidad frente a las actividades
promocionales tradicionales basadas en una relacin ms personal entre mayoristas y minoristas.

McGee y Rubach (1997) se proponen en su trabajo estudiar el comportamiento


competitivo de pequeos minoristas en entornos hostiles y favorables, para lo cual se analiza una
muestra de 238 empresas en cinco comunidades rurales de los Estados Unidos donde se ha introducido
una cadena de descuento llamada Wal Mart, distinguiendo entre aquellos que consideran que la llegada
de la misma ha creado un entorno hostil y aquellos que consideran que la llegada de la nueva empresa
no ha aumentado el grado de hostilidad del entorno.

El principal objetivo del trabajo es identificar y llevar a cabo una taxonoma de los patrones de
comportamiento asociados con una alta performance de las empresas en un entorno percibido como
hostil o favorable y contrastar que los comportamientos de los dos grupos de empresas se diferencia.

Lleva a cabo una encuesta que valora subjetivamente el nfasis que muestra la empresa en 24
items competitivos segn la escala de Conant, Smart y Solano Mndez (1993). Por otro lado la
performance es valorada tambin subjetivamente pero en base a la comparacin de la misma con la de
sus rivales en tres dimensiones: el ingreso neto despus de impuestos, el crecimiento total de las ventas
en los ltimos tres aos y una medida del xito total de la empresa.

A travs de un anlisis cluster y de un anlisis de componentes principales efectivamente


encuentra diferencias en los comportamientos de los dos grupos de empresas y adems cada uno de los
grupos es objeto de una clasificacin en otros subgrupos segn su comportamiento en las variables
competitivas elegidas.

Posteriormente a travs de un anlisis de la varianza (ANOVA) contrasta que existen diferencias


de performance entre los grupos.

Los resultados ms relevantes apuntan a que el precio es una variable muy importante de xito
competitivo en los entornos hostiles, de forma que las pequeas empresas que se encuentran
amenazadas emplean una estrategia de precios bajos y de servicios superiores para luchar contra la gran
cadena de descuentos.
116 Captulo 2
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McGee y Finney (1997) examinan el papel que las competencias distintivas juegan en
el logro de la ventaja competitiva de las empresas comerciales. Para ello se procede a la seleccin de
una muestra de 189 pequeos minoristas rurales de los Estados Unidos.

Usan una versin modificada del instrumento de medida de competencias distintivas de Conant
Smart y Solano Mndez, y aplican un anlisis factorial que las agrupa en cinco factores denominados
Imagen de calidad, diferenciacin eficaz, eficiencia de las prcticas clave de merchandising,
implicacin social y control de los programas minoristas. Posteriormente testa la influencia de dichos
factores sobre diversas variables que miden la performance a travs de un anlisis de regresin.

Sus resultados muestran que el factor que representa la habilidad para controlar e implementar
los programas minoristas est positivamente asociado con tres de las medidas de performance
empleadas.

Galn y Martn (1998), afrontan el estudio de la rentabilidad detallista desde otro punto
de vista diferente al de los trabajos revisados hasta ahora, de forma que considera la rentabilidad como
un indicador de la competitividad de la empresa, y de esta forma estudia los factores que influyen en la
misma desde una vertiente mltiple: los referentes al pas de ubicacin de las empresas, los que tienen
que ver con el sector industrial y con el grupo estratgico en el que desarrollan su actividad y los que
tienen su origen en la propia empresa.

Los datos que emplean proceden de los siete grupos estratgicos formados por Muiz (1995) en
su trabajo con 44 empresas en total. En primer lugar, en el estudio se plantea averiguar la existencia de
diferencias de resultados entre los grupos estratgicos, medidos a travs de la rentabilidad econmica
sobre los activos para lo cual se emplea un anlisis de la varianza y un anlisis de componentes de la
varianza.

Los resultados de la investigacin sealan que para comprender los factores que determinan la
rentabilidad empresarial es necesario introducirse en la propia empresa. Esto es, las variables referentes
al grupo estratgico de pertenencia no son significativas mientras que las variables del pas y del sector si
influyen en la rentabilidad. Sin embargo las caractersticas internas de las empresas constituyen el factor
que ms explica las diferencias de rentabilidad entre las empresas, apoyando por tanto la Teora de los
Recursos y Capacidades.

Brush y Chaganti (1998), parten de la consideracin de que en las empresas de


servicios comerciales, las variaciones de performance pueden ser mejor explicadas examinando los
precursores de la estrategia (recursos y capacidades) en los cuales se basa dicha estrategia, que las
propias estrategias, al contrario de lo que ocurre en otros sectores como los industriales y los de altas
tecnologas. Esto es debido segn los autores, a que los sectores de empresas comerciales operan al
final de la cadena de valor donde las empresas dependen de la influencia directa del empresario.
Consecuentemente, las relaciones constatadas en la literatura entre estrategia y performance no pueden
ser aplicadas en su totalidad para las empresas comerciales y de servicios.
La Competitividad de la Empresa Comercial 117
_____________________________________________________________________________

El trabajo contrasta tres hiptesis. Por un lado plantea que en las empresas minoristas y de
servicios que operan en nichos de mercado, los recursos humanos del empresario y los recursos
organizacionales de la firma influyen en mayor medida en la performance de la misma, que las
estrategias relacionadas con el producto mercado. Por otro lado, hipotetiza que para las empresas
comerciales la influencia de los recursos humanos y organizacionales en la performance de la firma ser
diferente dependiendo del criterio de performance utilizado. Por ltimo se plantea para estas empresas
que la edad y el tamao influyen en la relacin entre los recursos y la performance.

Selecciona 279 empresas americanas, que emplean entre tres y cien empleados a las cuales se
les pasa un cuestionario estructurado. A travs de sus respuestas se contrasta un modelo en el que la
performance se mide mediante dos indicadores, el cash flow neto como medida de solvencia financiera y
la variacin logartmica en el nmero de empleados, como medida de crecimiento, tomados ambos para
los ltimos tres aos.

Los factores humanos que influyen en la performance se miden a travs de la vala del
empresario (experiencia, educacin, etc.) y de su compromiso. Los factores organizacionales se miden a
travs del horizonte de planificacin que se emplea en la empresa en varias reas, las capacidades de
los empleados en varios departamentos y la elaboracin de informes escritos para controlar diversas
reas.

Mediante un anlisis multivariante de la varianza (MANOVA), se confirma parcialmente la


primera hiptesis, ya que efectivamente se comprueba la influencia limitada que ejerce la estrategia en la
performance, pero no la influencia de los factores organizacionales y humanos. Con respecto a la
segunda hiptesis, se contrasta que los recursos humanos y organizacionales influyen en el cash flow
pero no en el crecimiento del empleo. Con relacin a la ltima hiptesis se contrasta que el tamao
influye en la relacin recursos performance pero no as la edad.

Conant y White (1999) se plantean en su trabajo un doble objetivo. Por un lado


determinar qu dimensiones comprende el proceso de planificacin del programa de marketing y si los
beneficios derivados de ese proceso de planificacin median en la relacin entre el programa de
marketing y el resultado financiero de las pequeas empresas detallistas. Es decir, si el mero hecho de
planificar supondr ventajas como un mayor conocimiento del mercado, la identificacin de nuevos
productos y servicios que ofrecer y un mayor control del marketing mix.

Para caracterizar el plan de marketing emplean 23 items relacionados con tareas genricas de
este tipo (anlisis del entorno, valoracin de fortalezas y debilidades de marketing, desarrollo formal del
plan de marketing, implementacin y evaluacin) a travs de los cuales las empresas valoran su plan de
marketing.

Las ventajas asociadas al propio proceso de planificacin de marketing se miden usando un


grupo de tems desarrollados para medir el logro de dos objetivos importantes en dicho proceso de
planificacin: la adquisicin de conocimiento del mercado y la eficiencia del programa de marketing.
118 Captulo 2
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El resultado financiero de la tienda se mide usando una medida subjetiva compuesta por seis
tems, la rentabilidad, las ventas por empleado, el cash-flow, el crecimiento de las ventas en los ltimos
tres aos, la cuota de mercado y una medida de la performance global de la tienda.

Empleando una muestra de 77 tiendas de software y ordenadores de Estados Unidos a las


cuales se les realiza una encuesta, se lleva a cabo un anlisis factorial exploratorio, dando como
resultado cuatro factores que representan otras tantas caractersticas del plan de marketing y dos
factores representativos de las ventajas asociadas a la elaboracin de dicho plan.

Posteriormente se contrastan cuatro modelos de regresin mltiple, dos de ellos de tipo


jerrquico que llevan al resultado de que aquellas empresas minoristas que tienen un mejor desempeo
financiero priorizan en su plan de marketing la elaboracin de una estrategia clara, poseen un fuerte
compromiso en desvelar las fuerzas y debilidades de su plan de marketing, junto con una propensin a
perseverar en el seguimiento de estrategias de marketing.

Por ltimo los resultados sugieren que el programa de planificacin de marketing influye en la
performance financiera porque el hecho de planificar produce ventajas como el conocimiento del mercado
y la eficiencia del programa de marketing.

McGee y Love (1999) pretenden llevar a cabo un intento de desarrollo de un


instrumento que describa y valore dos tipos de constructos para los pequeos minoristas independientes:
las competencias distintivas y la performance.

Las competencias distintivas se miden a travs de la adaptacin de instrumentos ya


desarrollados por otros autores como Conant, Smart y Solano Mndez (1993). En concreto ste
consiste en una escala subjetiva formada por un conjunto de 27 tems, centrados en el proceso de
planificacin y en la eficiencia en marketing, medidos a travs de una escala Likert, que valora las
respuestas de los encuestados en relacin a la posesin de dichos items respecto a sus competidores.

El constructo performance se mide igualmente empleando una escala subjetiva en la cual los
encuestados comparan su performance financiera con la de sus competidores, a travs de cuatro items,
el beneficio bruto, los ingresos netos despus de impuestos, el crecimiento de las ventas en los ltimos
tres aos y la performance global del establecimiento.

La muestra final est compuesta por 255 farmacias minoristas independientes de los Estados
Unidos que han respondido a un cuestionario.

En primer lugar se lleva a cabo un anlisis factorial de los 31 items y se obtienen cinco factores
denominados Imagen del servicio (servicio al cliente, manejo de las quejas de los clientes y la imagen
de la tienda), Control de los planes minoristas (control de costes, establecer polticas de precios
efectivas y evaluar los programas globales), Promocin y presentacin (eficiencia de la publicidad, de
las relaciones pblicas, seleccin de nuevos productos, distribucin y disposicin de las mercancas en la
tienda, y presentacin) y Performance y Segmentacin (conocimiento de clientes potenciales y
capacidad de segmentar y dirigirse a un mercado objetivo).
La Competitividad de la Empresa Comercial 119
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A continuacin realiza un anlisis de regresin mltiple para examinar las relaciones entre los
cuatro constructos de competencias distintivas y la performance, tomando como variables de control el
tamao de la tienda, su localizacin y su tipo.

Sus resultados sealan que el tamao de la tienda se relaciona con la performance a la vez que
los constructos de control e imagen del servicio se relacionan positivamente con la misma, el de
segmentacin negativamente y el de promocin sin embargo no se asocia con la performance.

McGee, Love y Rubach (1999) pretenden estudiar las competencias distintivas


empleadas por pequeos minoristas frente a nuevos y grandes competidores basndose en el hecho de
que estas competencias distintivas son nicas de los pequeos minoristas y no coinciden con las de
empresas manufactureras o grandes empresas de distribucin. Intentan encontrar si la posesin de
competencias distintivas influye en la performance de las empresas.

Para ello selecciona 270 pequeas empresas farmacuticas de los Estados Unidos, que
compiten con una variedad de establecimientos minoristas, las cuales han respondido a una encuesta
postal.

Las competencias distintivas son medidas a travs de una adaptacin de la medida de Conant-
Smart y Solano-Mndez (1993) y est compuesta por 27 items en los cuales los directivos han tenido que
posicionarse frente a sus competidores. La performance organizativa tambin se mide empleando una
medida subjetiva y consiste en comparar su performance financiera con la de sus competidores en cuatro
dimensiones, el beneficio bruto, los ingresos netos, los ingresos netos de los ltimos 3 aos y una medida
del xito global de la farmacia.

Emplean el anlisis factorial que agrupa los tems anteriores en cinco factores denominados por
los autores como Imagen de servicio, Promocin y presentacin, Performance, Control de la
actividad minorista y Segmentacin. Posteriormente llevan a cabo un anlisis cluster con todos los
tems de los cuatro factores excepto el de performance y determina cuatro grupos de minoristas con
diferentes niveles de posesin de competencias distintivas y a travs de un anlisis de la varianza se
intenta determinar si existen diferencias entre la performance de los mismos.

Los resultados revelan que aquellos minoristas que desarrollan un numeroso grupo de
competencias distintivas alcanzan niveles de performance superiores a aquellos que explotan un
pequeo nmero de competencias distintivas y por supuesto niveles mucho ms superiores a aquellos
que no desarrollan ninguna o pocas competencias distintivas.

McGee y Peterson (2000) realizan un estudio similar al anterior, contando con la


misma muestra y persiguiendo los mismos objetivos, pero empleando una metodologa diferente.

En primer lugar se lleva a cabo un anlisis factorial de los 31 items y se obtienen seis factores de
los cuales slo tres de ellos en un anlisis preliminar resultan lo suficientemente fiables para
considerarlos posteriormente en el mismo. Estos constructos son los considerados en el resto del anlisis
junto a otro que representa la performance y que est medido por tres tems representativos de las
120 Captulo 2
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competencias distintivas, y un factor tambin de tres tems representativo de la performance medido a


travs del beneficio bruto, los ingresos netos despus de impuestos y la performance global del
establecimiento.

Los tres constructos que representan las competencias distintivas son denominados Imagen del
servicio (servicio al cliente, manejo de las quejas de los clientes y la imagen de la tienda), control de los
planes minoristas (control de costes, establecer polticas de precios efectivas y evaluar los programas
globales) y capacidad de Accin (poner los planes en marcha, formacin de los empleados,
conocimientos de las fortalezas del establecimiento).

Se incluyen estos tres constructos en un modelo de anlisis factorial confirmatorio que permite
valorar la validez convergente y discriminante de los mismos. Tambin testa la relacin entre los distintos
constructos, encontrando una alta correlacin entre los representativos de las competencias distintivas y
el representativo de la performance.

Los resultados muestran que los constructos de competencias estn altamente correlacionados
con el de performance, adems de estarlo entre ellos, lo que sugiere que los minoristas que lo hacen bien
en una competencia, tienden a hacerlo bien en otras y viceversa. Adems el constructo de imagen del
servicio es el que presenta una mayor correlacin con la performance.

Megicks (2001) lleva a cabo un trabajo similar al de Conant, Smart y Solano-Mndez


(1993) y Fiorito y LaForge (1986) pero aplicado a 28 minoristas independientes localizados en entornos
rurales del Reino Unido, a los cuales se les realiza una encuesta.

En la misma figuran 26 items relacionados con la estrategia de negocio y 33 con la estrategia


funcional. Estos se someten a un anlisis de componentes principales y se obtienen seis factores
relacionados con la estrategia de negocio y siete con la estrategia a nivel funcional. Posteriormente
despus de un anlisis cluster se obtienen cinco grupos de empresas que adoptan cada uno de ellos
estrategias que los diferencian.

La performance se mide a travs de una escala subjetiva de tres indicadores financieros para
tres aos: cambios en las ventas, cambios en el beneficio neto y cambios en el beneficio respecto al
capital empleado.

Cuando se procede a testar mediante un anlisis de la varianza las diferencias de performance


entre los grupos de empresas se concluye que efectivamente distintos tipos de estrategia conllevan
distintos niveles de performance, siendo aquellos minoristas que muestran una estrategia clara y definida,
los que consiguen niveles de performance superiores.

Homburg, Hoyer y Fassnacht (2002), centran su estudio en la orientacin hacia el


servicio de la estrategia de negocio de la empresa comercial debido a que esta estrategia representa la
forma clave en que los minoristas pueden lograr un desempeo adecuado en el mercado actual,
altamente competitivo. Plantean que la misma puede ser caracterizada en torno a tres dimensiones, el
nmero de servicios ofrecido, nmero de clientes a los que se les ofrecen los mismos y con qu nfasis
La Competitividad de la Empresa Comercial 121
_____________________________________________________________________________

esos servicios son apoyados por la empresa. Consecuentemente, una empresa con alta orientacin hacia
el servicio deber poseer en una alta proporcin de los tres requisitos anteriores.

Por otro lado, se identifican tres categoras de antecedentes que pueden influir en la adopcin de
una estrategia orientada al servicio, aspectos del entorno externo de la empresa que pueden promover o
frenar la orientacin al servicio de la empresa ( intensidad competitiva del mercado e innovacin de los
minoristas locales), aspectos internos de la tienda (orientacin hacia el cliente, nivel de calidad de la
mercanca, surtido, personal a tiempo completo y personal a tiempo parcial) y caractersticas de los
clientes de la tienda (importancia que le conceden al precio y el tiempo del que disponen para realizar su
compra).

Adems se intenta medir la influencia de la orientacin al servicio en la performance o el


resultado de las empresas, para lo cual se elige una medida del desempeo de la empresa en el mercado
(basada en su desempeo respecto a los competidores acerca de la satisfaccin del cliente, lealtad,
cuota de mercado etc.) y una medida financiera, la rentabilidad.

Por lo tanto se plantean dos modelos separados, uno que estudia la influencia de los factores
seleccionados en la estrategia de orientacin al servicio y otro que examina la influencia de esta
estrategia en los resultados. Ambos se testan a travs de un anlisis de regresin.

La muestra la integran 411 minoristas de Estados Unidos y Alemania, que incluyen 271
minoristas de prendas de vestir y 194 minoristas de muebles, a los cuales se les realiza una encuesta y
se elige como unidad de anlisis la tienda en lugar de la empresa.

Sus resultados reflejan por un lado que las caractersticas de la tienda muestran una mayor
influencia en la orientacin al servicio que las otras dos caractersticas. Por otro lado se contrasta que una
estrategia orientada al servicio tiene un impacto positivo en las dos medidas de performance elegidas.

Moore (2002) estudia la relacin de diferentes estrategias en la performance de


empresas minoristas de prendas de vestir y calzado.

Especficamente las estrategias a estudiar son la eficacia operativa medida a travs de tres
tems) y la eficiencia en marketing (medida a travs de cinco tems). Debido a que la innovacin puede
afectar a estas dos estrategias tambin es tenida en cuenta.

La eficacia operativa se refiere en este estudio al control de costes en el desarrollo de las


actividades. La eficiencia en marketing considera la eficiencia en actividades bsicas del marketing mix.

La performance se mide basndose en la escala de Conant, Smart y Solano Mndez (1993),


que emplea dos tipos de indicadores, financieros y operativos (eficiencia, rentabilidad de la inversin,
rentabilidad econmica, ventas por pie cuadrado de superficie, ventas por empleado, crecimiento de las
ventas en los ltimos tres aos, y performance global de la empresa).
122 Captulo 2
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Se hipotetiza que tanto la eficiencia en marketing como la eficacia operativa influyen de forma
positiva en la performance, tanto de forma aislada como conjunta. Por otra parte, se incluye la variable
innovacin y se estudia su influencia combinada con las anteriores variables en la performance.

La muestra est formada por 60 minoristas de Estados Unidos (40 de prendas de vestir y 20 de
calzado) a los cuales se les pasa una encuesta, y que cumplan con el requisito de cinco tiendas por
cadena, que tengan mbito regional y/o nacional y un mnimo de 2 millones de dlares al ao de cifra de
ventas.

A travs de un anlisis de regresin se constata que las cadenas de minoristas que muestran
altos niveles de eficacia operativa, tienden a mostrar mayores niveles de performance tanto considerando
indicadores financieros como operativos.

Trabajos sobre grupos estratgicos

Hawes y Crittenden (1984) llevan a cabo un estudio de las estrategias a nivel de


negocio que responden a cmo competir en un determinado sector.

Identifican 18 variables estratgicas de marketing de empresas minoristas alimentarias en los


Estados Unidos (supermercados), a travs de una encuesta en la que las cuestiones tienen que ver con
el mercado objetivo, el producto, la promocin, el precio, el comportamiento de compra y la presentacin
de las mercancas.

La muestra se extrae del ltimo nmero disponible en ese momento de Thomas Grocery
Register, en el cual figuran el 95% de los supermercados americanos, en 1980.

A travs de un anlisis cluster jerrquico se identifican cuatro grupos estratgicos en el sector:


los detallistas que no emplean marcas genricas en sus productos, los que introducen dichas marcas de
forma rpida, los que las introducen de forma ms lenta y conservadora y aquellos que esperan a ver los
resultados que dichas marcas han tenido en los competidores.

Posteriormente lleva a cabo un anlisis multivariante de la varianza con el que se contrasta que
los grupos se diferencian en cuanto a su performance, que se mide a travs de tres medidas subjetivas
respecto al grado que el empresario cree que las marcas que comercializa contribuyen a generar margen
bruto, volumen de ventas y beneficios respectivamente.

Harrigan (1985), resalta especialmente el concepto de barreras a la movilidad como


determinante de la existencia de diferencias entre grupos estratgicos.

Emplea una muestra de 92 establecimientos detallistas extrada de la base de datos


COMPUSTAT.

Las variables estratgicas que esta autora utiliza en su investigacin se obtienen inicialmente de
un modelo de regresin en el cual se miden los determinantes del rendimiento sobre el capital y son
posteriormente revisadas por un grupo de tres ejecutivos minoristas que finalmente proponen las
siguientes dimensiones: rendimientos antes de impuestos sobre activos, mrgenes brutos, ratio de
La Competitividad de la Empresa Comercial 123
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rotacin de existencias, edad media del inventario, ratio de productividad de los empleados, ratio de
comunicacin y publicidad con respecto a la cifra de ventas. Todas ellas son consideradas dimensiones
de la variable barreras a la movilidad y son combinadas en un anlisis cluster para identificar siete grupos
estratgicos.

De esta primera muestra se escinde una submuestra de 34 empresas de descuento y que


permitir determinar si el anlisis cluster agrupara firmas diferentes como son grandes almacenes y
tiendas de descuento.

De la muestra de 92 empresas se crean siete clusters con niveles diferentes de productividad de


los empleados e inversin en inventarios. De la submuestra de 34 empresas se obtienen tambin 7
clusters con niveles diferentes de productividad e inventarios.

La investigacin concluye con la consideracin de que existen barreras a la movilidad en la


distribucin minorista como la implementacin de estrategias de comunicacin y publicidad, una elevada
productividad de los empleados y la existencia de una estructura de costes reducidos por una parte y la
creacin de servicios personalizados en algunas compaas por otra parte.

El trabajo de Lewis y Thomas (1990) pretende poner de manifiesto la existencia de


disparidades entre las rentabilidades de diferentes grupos estratgicos, empleando como medidas de
resultados la rentabilidad sobre ventas, la rentabilidad sobre el capital, y el ratio precio por
accin/beneficios netos.

Aplica la metodologa de identificacin de grupos estratgicos a una muestra de 16 grandes


supermercados del Reino Unido, emplendose como dimensiones estratgicas el tamao medio de las
tiendas, el ratio publicidad / ventas, el nmero de tiendas, el porcentaje de ventas en alimentacin de las
ventas totales del supermercado, el numero de lneas de alimentacin que diferencia al establecimiento
de otros con surtido amplio o limitado, la proporcin de lneas de marcas propias y por ltimo las ventas
del supermercado como una proporcin de las ventas del grupo.

A travs de un anlisis factorial de componentes principales y posteriormente de varios anlisis


cluster, se obtienen diversos grupos cuyas diferencias en performance resultan ser estadsticamente
significativas hecho que se contrasta a travs de un anlisis de la varianza.

Estos resultados revelan que estas diferencias existen cuando se toma como medida de la
performance la rentabilidad sobre ventas pero no cuando se utiliza la rentabilidad sobre el capital y el ratio
precio por accin /beneficios netos. Adems los dos primeros indicadores resultan ser mejores a la hora
de discriminar los grupos que el ltimo de ellos.

Carroll, Lewis y Thomas (1992), emplean igualmente la segmentacin en grupos


estratgicos de cadenas de supermercados para determinar la influencia que varias variables
estratgicas tienen en tres medidas de resultados: el margen bruto sobre ventas, la rentabilidad del
capital invertido en el proyecto y un ndice ponderado del crecimiento del ratio precios/ ingresos de las
acciones representativo del mercado.
124 Captulo 2
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Las variables estratgicas seleccionadas para formar los grupos estratgicos estn relacionadas
con el alcance de las actividades y con el compromiso de recursos y son las siguientes: el nmero de
establecimientos y su tamao medio, el porcentaje de gastos de publicidad sobre las ventas, el nmero
de lneas de alimentacin, la proporcin de marcas propias, las ventas de alimentacin respecto a las
ventas totales y la proporcin de ventas del supermercado sobre las ventas del grupo.

Para ello se utiliza una muestra de 16 cadenas de minoristas de alimentacin britnicas para el
perodo 1982 1986 y la metodologa empleada es la de anlisis cluster y el anlisis factorial

Sus resultados no fueron concluyentes, ya que aunque se formaron siete grupos mediante las
variables seleccionadas, estos no se diferenciaban claramente en cuanto a los resultados.

Iglesias (1994), realiza una aplicacin emprica al sector detallista asturiano,


seleccionando una muestra de 14 empresas de alimentacin, 11 supermercados y 3 hipermercados con
el objetivo de identificar grupos estratgicos entre ellas y estudiar las diferencias de performance entre
ellos.

Para ello emplea el anlisis cluster jerrquico, el quickcluster, el anlisis factorial, el anlisis
discriminante y el anlisis de la varianza.

Sus resultados clasifican las empresas en cinco grupos estratgicos segn las siguientes
dimensiones estratgicas: volumen de ventas por perodo, pertenencia a una asociacin de compras,
superficie de venta por establecimiento, nmero de empleados por cada 1000 metros cuadrados de
superficie de venta, nmero de cajas por cada 1000 metros cuadrados de superficie de venta, porcentaje
de cajas con scanner y localizacin de los establecimientos. Adems, se contrasta la diferencia de
resultados entre los grupos empleando dos variables de resultados, las ventas por empleado y las ventas
por metro cuadrado de superficie de venta, encontrndose una cierta significacin en las diferencias entre
los grupos pero de escasa magnitud.

Flavin (1995) aborda la formacin de grupos estratgicos en el marco de la


distribucin comercial de alimentacin en Espaa, relacionando el logro de resultados con la estrategia
seguida por las empresas.

La muestra empleada est formada por las 71 principales empresas de distribucin alimentaria
espaola que utilizan la frmula de venta de hipermercado y supermercado, eligiendo aquellas que
ocupan los primeros puestos en el ranking segn volumen de ventas en el perodo 1989 -1993.

Como indicadores del resultado emplea varios ratios representativos de la rentabilidad


empresarial: Rentabilidad de las actividades ordinarias (beneficio de la actividad ordinaria / volumen de
ventas), rentabilidad de la Inversin y rentabilidad de los fondos propios (beneficio despus de intereses e
impuestos / fondos propios).

Como dimensiones estratgicas para la determinacin de los grupos emplea nueve variables
representativas del compromiso de alcance y compromiso de recursos: tamao de la empresa, amplitud
La Competitividad de la Empresa Comercial 125
_____________________________________________________________________________

de la oferta comercial, intensidad con que la empresa se dedica al negocio de distribucin minorista,
dispersin geogrfica, estrategia de crecimiento, tipo de establecimiento utilizado para la venta, nivel de
servicio ofrecido al consumidor, estructura de inversiones de la empresa y relacin de poder mantenida
con los proveedores.

Las tcnicas empleadas incluyen el anlisis cluster, anlisis de la varianza, anlisis multivariante
de la varianza y datos de panel.

Obtiene siete grupos estratgicos, y sus conclusiones sugieren que la pertenencia a un grupo
estratgico determina el resultado empresarial. Las estrategias de la organizacin influyen en su
rentabilidad aunque no sean esas las que caracterizan su pertenencia a un grupo concreto.

En esta lnea, el trabajo de Muiz (1995) identifica grupos estratgicos entre las 25
empresas detallistas alimentarias europeas y espaolas, que encabezan las cifras de ventas en Europa,
as como los grupos estratgicos entre las 18 sociedades detallistas lderes en Espaa en 1993. Las
fuentes de datos utilizadas fueron diversas: Management Horizons Europe en sus publicaciones
bianuales, la base de datos del Institute for Retail Studies de la Universidad de Stirling, el Intitute of
Grocery Distribution, el Oxford Institute of Retail Management, Eurostat, Euromonitor, etc. todas para el
perodo 1980 -1994.

Emplea herramientas multivariantes como el anlisis cluster para observar la composicin de los
grupos y el proceso por el cual se forman, el anlisis de correspondencias mltiples que permite
caracterizar los grupos obtenidos mediante mapas de posicionamiento, el anlisis de la varianza de todas
las variables consideradas en su conjunto (MANOVA) y de cada una de forma individual (ANOVA), para
diferenciar los grupos.

En el caso europeo identifica tres modelos de distribucin, el britnico, el francs y el alemn y


caracteriza grupos estratgicos de acuerdo a cuatro dimensiones estratgicas que se representan
mediante una serie de variables: a) Dimensin de resultados (venta, margen comercial, nmero de
establecimientos y productividad. b) Dimensin de diversificacin (porcentaje de ventas en alimentacin,
nmero de sectores comerciales no relacionados con alimentacin, nmero de formatos y frmulas
comerciales, nmero de sectores no comerciales, internacionalizacin). c) Dimensin de
internacionalizacin en el caso europeo y de expansin en el caso espaol y d) Dimensin de control de
marca (marcas propias de distribucin y nmero de enseas o nombres comerciales).

Las variables de resultados empleadas para diferenciar los grupos son de tres tipos. Por un lado
variables que reflejan los resultados econmicos de las empresas en un perodo temporal dado y las
estrategias de diversificacin e internacionalizacin. Por otro lado variables que miden el riesgo asumido
por las empresas al variar de estrategia a lo largo del tiempo y por ltimo variables que son medidas de
las primeras ajustadas a las segundas de riesgo.

Entre sus mltiples conclusiones se destaca que a pesar de las estrategias de diversificacin e
internacionalizacin emprendidas por la mayora de las empresas, los grupos estratgicos tienden a
126 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

componerse por sociedades siguiendo el criterio de nacionalidad, e identifica seis grupos y tres modelos
de distribucin minorista alimentaria dominantes en Europa (francs, britnico y alemn) y cuatro grupos
estratgicos en Espaa.

Adems la investigacin revela que existen diferencias en las estrategias de diversificacin e


internacionalizacin entre los distintos grupos estratgicos identificados

Flavin y Polo (1997) abordan igualmente la identificacin de grupos estratgicos en la


gran distribucin alimentaria espaola, desde el punto de vista dinmico, empleando diez dimensiones
estratgicas que tratan de reflejar el alcance de las actividades (mbito de actuacin, diversidad de
productos ofertados, tipo de clientes a los que se dirige) y el compromiso de recursos (esfuerzo realizado
en personal, esfuerzo realizado en infraestructuras, el empleo de tecnologa, esfuerzo en negociar con los
proveedores y entidades financieras y esfuerzo en crecimiento). Sin embargo su trabajo no contrasta la
diferencia de resultados entre grupos por lo que lo incluimos en este apartado por su relevancia pero no
por su relacin con los resultados.

La muestra est conformada por 71 supermercados e hipermercados para el perodo 1989 -


1993 y las variables concretas que emplea son el tamao de la empresa, la amplitud de la oferta
comercial, la intensidad con que la empresa se dedica al negocio minorista, la dispersin geogrfica, la
estrategia de crecimiento seguida, el tipo de establecimiento utilizado para la venta, la intensidad del
gasto en personal, la estructura de inversiones de la empresa y la relacin de poder mantenida con los
proveedores.

Utiliza la metodologa del anlisis cluster, el anlisis univariante y multivariante de la varianza y


obtiene siete grupos estratgicos diferenciados entre ellos. Posteriormente analiza la tendencia en el
comportamiento estratgico de los grupos, contrastando mediante una regresin que los mismos
mantienen un comportamiento inercial en su vertiente estratgica, es decir que no es errtico ni aleatorio.
Obtiene como resultado la caracterizacin de siete perfiles estratgicos diferentes, constatando la
existencia de heterogeneidad empresarial en el sector. Estos siete perfiles corresponden a los
supermercados de mbito regional, las pequeas cadenas de supermercados de mbito local, las
grandes cadenas de hipermercados, minoristas con alta participacin mayorista, cadenas de grandes
supermercados, grandes minoristas centrados en el servicio y pequeas cadenas de hipermercados de
mbito local.

Flavin y Polo (2000) persiguen en su trabajo estudiar la relacin existente entre la


estrategia desarrollada por las empresas comerciales detallistas espaolas y el nivel de resultados
alcanzados por ellas. Para ello se dividen en grupos estratgicos y se estudia si dichos grupos presentan
diferencias significativas en el nivel de resultados, el nivel de riesgo soportado y en el nivel de resultado
ajustado por el nivel de riesgo. Del mismo modo se estudia si algunos comportamientos estratgicos
permiten obtener un nivel de rentabilidad superior soportando un nivel de riesgo inferior
La Competitividad de la Empresa Comercial 127
_____________________________________________________________________________

La muestra empleada est formada por 71 grandes empresas del sector de la distribucin
comercial alimentario en Espaa durante el perodo comprendido entre 1989 y 1993.

Como indicadores de resultados se emplean el margen que obtienen la empresa sobre las
ventas que realiza, la rentabilidad de la inversin total y la rentabilidad de los fondos propios o de los
propietarios de cada empresa. Las variables utilizadas para la identificacin de los grupos estratgicos se
relacionan con el alcance de las actividades (tamao medido por el rea total de ventas, amplitud de la
oferta comercial medida por el nmero de referencias obtenidas, importancia del negocio minorista
(medida por el rea de ventas minorista en relacin al rea de ventas total y dispersin geogrfica medida
por el nmero de provincias en las que opera la empresa) y el compromiso de recursos asumido
(estrategia de crecimiento medida por la tasa anual de crecimiento del rea de ventas, tipo de
establecimiento medido por la dimensin del establecimiento, nivel de servicio ofrecido medido por el
gasto en personal en relacin a las ventas totales, liquidez de las inversiones medida por el ratio activo
circulante/activo total y relacin de poder con proveedores medida por el plazo de pago a proveedores).

Una vez formados siete grupos estratgicos se testan la igualdad entre grupos del resultado,
nivel de riesgo y resultado ajustado por el riesgo utilizando un test ANOVA para cada uno de los tres
indicadores de resultados considerados individualmente y a un test MANOVA para contrastarlos
conjuntamente.

Los resultados muestran que en trminos generales los grupos estratgicos identificados
presentan claras diferencias de resultados, de riesgo y de resultados ajustados por el riesgo y adems los
miembros de cada grupo permanecen relativamente estables y las diferencias de resultados se
mantienen presentes, al menos en algunos indicadores a lo largo del tiempo.

Por otro lado, el anlisis de estrategias dominantes y dominadas muestra que una de las
estrategias con mayor atractivo es la desarrollada por grandes empresas de hipermercados que operan a
nivel nacional. En el caso contrario, una de las estrategias menos atractiva por estar asociada con un bajo
nivel de resultados, es la adoptada por las grandes empresas minoristas especializadas en ofrecer un
mayor servicio a travs de un importante volumen de personal.

Trabajos que se centran en el estudio de la performance de la empresa comercial,


con menor nfasis en la vertiente estratgica.

Cronin y Skinner (1984) se proponen en su trabajo como principal objetivo estudiar la


relacin que existe entre performance, condiciones financieras y resultados de marketing.

La performance se mide a travs de la rentabilidad econmica, y supone la variable


independiente del modelo que se plantea. Las condiciones financieras se miden a travs de dos
dimensiones, la liquidez (ratio de activos con relacin a las deudas) y el apalancamiento (ratio de deudas
en relacin al capital). Los resultados de marketing miden las consecuencias de las acciones estratgicas
de marketing del minorista y abarcan siete dimensiones: el volumen de ventas, el crecimiento de las
128 Captulo 2
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ventas, la cuota de mercado, el margen bruto, las ventas netas por empleado, la rotacin del inventario y
las ventas netas por pie cuadrado del espacio de venta.

Todas las variables anteriores se hipotetiza que tengan una relacin positiva con la rentabilidad,
excepto el equilibrio, que debe producir un decrecimiento en la misma.

La muestra a emplear est formada por datos de 35 cadenas de supermercados minoristas


americanas para el perodo 1970 1978, y la metodologa seguida es la de ecuaciones estructurales y los
resultados sugieren que mayores niveles de performance se alcanzan cuando el apalancamiento y las
ventas netas por pie cuadrado son menores y la liquidez, la cuota de mercado y las ventas netas son ms
altas.

Robinson y otros (1986), pretenden estudiar la relacin existente entre la performance


y 47 variables de planificacin representativas de las reas de marketing, finanzas, inventario y personal
de empresas minoristas independientes.

Para ello construyen dos medidas de la performance, una objetiva, la rentabilidad sobre las
ventas y una medida subjetiva basada en la diseada por Dess y Robinson (1984). Esta se denomina
performance percibida por el empresario y se valora en base a las medias de cuatro indicadores; el
crecimiento de las ventas, el beneficio neto, el crecimiento del empleo y el xito global de la empresa.

En primer lugar y contando con una muestra de 81 encuestas sobre actividades de planificacin
a empresas minoristas de alimentacin americanas, pero slo con 45 datos objetivos de performance
(rentabilidad) se contrasta para el perodo 1982 1983 la relacin entre ambas variables, tomando la
variacin de esta ltima en el perodo como dependiente. La metodologa empleada es la regresin.
Posteriormente se contrasta esta cuestin pero empleando la medida subjetiva de performance.

Los resultados de dichos anlisis muestran que seis actividades estn asociadas con una
variacin positiva significativa de las medidas objetiva y subjetiva de la performance. Tres de ellas tienen
que ver con el rea de marketing (anlisis de cambios en los consumidores objetivo, anlisis de los
competidores y realizar previsiones de ventas), una con el rea de personal (revisar y establecer los
costes estndar de personal al menos una vez al ao), otra con la financiera (preparar estados
mensuales de previsin de cash- flow) y otra con la de inventario (revisar peridicamente la adecuacin
del nivel de inventario mnimo para cada artculo importante). Estas actividades tienen la consideracin
por tanto de crticas para el xito del esfuerzo planificador en las empresas de alimentacin al menor.

Hand, Sineath y Howle (1987) realizan un anlisis exploratorio con el que pretenden
identificar qu variables influyen en la performance de las pequeas empresas, en concreto estaciones de
servicio minoristas.

A travs de un estudio exploratorio testan la influencia de 24 variables independientes agrupadas


en seis epgrafes en la performance de las empresas. Las variables independientes tienen que ver con
las caractersticas personales del empresario, las labores de planificacin que lleve a cabo el empresario,
las caractersticas financieras de la empresa, las caractersticas de servicio a los clientes, las
La Competitividad de la Empresa Comercial 129
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caractersticas de control adoptadas y las caractersticas relacionadas con la localizacin de la estacin


de servicio.

La variable de performance elegida es una combinacin de otras dos, el volumen de galones de


gasolina vendidos en el ao anterior y las ventas en dlares de otros artculos para el automvil como
ruedas, bateras y accesorios.

A partir de una muestra de 112 cuestionarios realizados a estaciones de servicio americanas,


distinguen dos submuestras de 28 empresas que tienen una performance elevada (para las dos variables
empleadas) y 20 empresas con performance muy baja (para las dos variables empleadas), coincidiendo
con los cuartiles uno y cuatro de la distribucin de las variables de performance.

A travs de una regresin mltiple contrasta el modelo con toda la muestra y otros dos modelos
con las empresas de alta y baja performance. Sus resultados muestran que estos dos ltimos grupos no
tienen virtualmente caractersticas en comn.

Si se comparan ambos grupos se obtiene que las estaciones de servicio que obtienen alta
performance dedican tiempo a atender a los clientes y el empresario pasa mucho tiempo en el trabajo, la
planificacin que realiza es a corto plazo, se localizan en zonas donde el volumen de trfico no es
intenso, y el tiempo que los mecnicos dedican a comprobar aquellos elementos que podran ser objeto
de cambio en el vehculo en la zona de servicios es pequeo (en contra de lo que podra esperarse, pero
apoyando la idea de que se libera al conductor de la presin de ofrecerle cambios de repuestos a su
vehculo).

En las estaciones de servicio clasificadas como de performance pobre sin embargo el


empresario hace nfasis en supervisar a los empleados, tomarse tiempo libre y lleva a cabo una
planificacin general.

Miller y otros (2003), emplean una muestra de 275 pequeas empresas de servicios
comerciales y empresas comerciales minoristas ubicadas en comunidades rurales americanas y a travs
de un Anlisis Path intentan establecer las relaciones causales existentes entre las 5 variables
independientes consideradas y la performance de las empresas, como variable dependiente.

Las variables independientes miden el entorno social de la comunidad, las caractersticas


econmicas de la comunidad, los problemas a los que se enfrentan los empresarios (dificultades de
financiacin, costes laborales excesivos, regulaciones gubernamentales, etc.), el nivel de conocimientos
previos del empresario sobre el negocio y finalmente las estrategias que adoptan las empresas para
lograr el xito. La variable dependiente en este estudio es como hemos dicho la performance que en este
caso se mide tanto a travs de forma objetiva mediante el crecimiento en las ventas, como de forma
subjetiva mediante la percepcin del empresario acerca del nivel de xito logrado por la empresa.

Sus conclusiones ms importantes radican en demostrar el papel clave que juegan los factores
relacionados con la valoracin que hacen los empresarios del xito de la empresa, de forma que aquellos
que opinan que su comunidad les apoya econmicamente consideran en mayor grado su negocio como
130 Captulo 2
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exitoso que aquellos que consideran que su comunidad no les apoya econmicamente. Por otro lado,
parece que la medida subjetiva de la performance explica ms varianza que la medida objetiva de la
misma.

Trabajos que estudian los mrgenes de las empresas comerciales.

Hay un importante grupo de trabajos que consideran que la medida correcta de la performance
de una empresa comercial es el margen, ya sea bruto o de explotacin, y se ocupan de estudiar las
variables que condicionan dicha medida de desempeo.

Se puede decir, de acuerdo con Santos (1996, pg 157) que en la literatura sobre mrgenes
minoristas, existen dos enfoques diferentes, la llamada Escuela Holandesa y la Escuela Americana,
cuyas caractersticas ms relevantes se muestran en la Tabla 2.3. :

TABLA 2.3.: Diferencias entre la Escuela Holandesa y la Escuela Americana


Escuela Holandesa Escuela Americana
La mayora de empresas estudiadas son de pequeo tamao
La variable dependiente utilizada en los estudios es el margen La variable dependiente empleada es el margen bruto.
bruto, y es interpretado como el precio que los consumidores Entienden que cada uno de los servicios que ofrece la
han de pagar por los servicios minoristas. empresa minorista es adquirido por los consumidores para
que forme parte de la funcin de produccin que ser
realizada en los hogares.
La unidad de anlisis es el tipo de tienda agregado por sectores La unidad de anlisis es el establecimiento agregado por
de actividad. sectores de actividad.
Empleo de tcnicas de datos de panel Utilizacin de datos en cross-section
Empleo de modelos lineales Empleo de modelos no lineales.

FUENTE: Santos (1996, pg 157)

Noteboom (1985) es el representante ms destacado de la escuela holandesa en el


estudio de los factores que determinan los mrgenes minoristas.

Emplea una muestra de empresas minoristas holandesas (73 observaciones) y alemanas (60
observaciones) para distintos aos y disea un modelo de determinacin de la variable objetiva de
medida de resultados margen bruto del tipo de tienda.

Encuentra a travs de una regresin lineal que cuatro efectos influyen sobre la variable
dependiente. El primero es el efecto de la escala, medido a travs de las ventas medias por tipo de
tienda, de forma que el autor considera que cuanto mayor sea el nivel de ventas, se requiere un menor
margen para alcanzar la recompensa del empresario. El tipo de tienda influye tambin en el margen
bruto, de forma que en aquellos establecimientos con un mayor nivel de servicios y una baja rotacin,
necesitarn lograr un margen mayor. Para cada tipo de tienda, el autor encuentra adems otros dos
efectos influyentes. Por un lado el ciclo de vida de la forma comercial, que resulta determinante del
margen ya que cuando se penetra en el mercado la cuota es mayor y por tanto tambin lo ser el
margen, para ir reducindose progresivamente a medida que decae el formato comercial. Por otro lado el
efecto dado por el gasto en consumo, que depende del momento del ciclo econmico por el que se
atraviese.
La Competitividad de la Empresa Comercial 131
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Noteboom y Thurik (1985) pretenden en su trabajo medir la influencia del ciclo


econmico sobre el margen bruto por tipo de tienda mediante la aplicacin de un modelo de
determinacin del margen minorista a una muestra de 112 observaciones compuesta por minoristas
independientes holandeses pertenecientes a 16 tipos diferentes en el perodo 1976-1982 .

El anlisis emprico se basa en el modelo de Noteboom (1985) consistente en una regresin


lineal. Los resultados sealan entre otros aspectos que un descenso en el gasto en consumo implica un
descenso en el margen menor que cuando el gasto en consumo permanece inalterable, no existiendo
influencia en el margen bruto cuando el gasto est en fase de crecimiento.

Noteboom, Thurik y Vollebregt (1988) contrastan igualmente la influencia que sobre


el margen bruto por tipo de tienda minorista en diferentes pases europeos (Francia, Alemania,
Luxemburgo y Reino Unido), ejercen las siguientes variables: el grado de integracin vertical, que
ejercera una influencia positiva en el margen, el grado de integracin horizontal, que permite ejercer
mayor poder frente a los proveedores y por lo tanto conseguir menores precios que permitan un mayor
margen y el gasto en consumo. Sus resultados apuntan a que el pas favorece la existencia de
diferencias en los mrgenes, al igual que los cambios en el gasto en el consumo.

Hertog y Thurik (1992) amplan el modelo de Noteboom (1985) lo que les permite
explicar a travs de un anlisis de regresin, la influencia que en la fijacin de los precios minoristas
tienen los valores esperados de las variables explicativas (costes operativos, nivel de inventario y cambio
en el gasto en consumo) y las desviaciones entre los valores actuales y esperados de dichas variables y
entre las desviaciones positivas y negativas.

Emplean una serie de 816 observaciones durante 34 aos (1953-1986) y 24 tipos de tiendas
alemanas.

Sus resultados indican que los valores esperados de costes operativos, de nivel de inventario y
de cambios en los gastos de consumo influyen en el margen bruto. Las desviaciones entre estos valores
y los reales tambin influyen en el margen.

La escuela americana cuenta como aportacin ms destacada con los trabajos de


Betancourt y Gautschi (1993). Estos autores consideran que los minoristas ofrecen un servicio a los
consumidores, que consiste en su output, de forma que cuanto mayor sea ste, mayor ser el margen, y
menor el coste en el que incurrir el consumidor. Construyen un modelo no lineal en el que las variables
determinantes del margen bruto son por un lado, los servicios de distribucin que se miden mediante la
accesibilidad a la localizacin, la profundidad del surtido, la seguridad en la entrega del producto, la
informacin ofrecida, el ambiente del establecimiento y la prestacin de servicios especficos por el
personal de la empresa. Por otro lado consideran variables que reflejan la estructura del mercado, tales
como la concentracin del sector y el nivel de barreras a la entrada y por ltimo emplean tambin las
ventas por establecimiento.
132 Captulo 2
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Los resultados ms destacables apuntan a que las variables de estructura del mercado no
afectan a los mrgenes, mientras que los servicios de distribucin especficos, las ventas por
establecimiento, el ambiente y la accesibilidad a la localizacin, resultan significativamente influyentes en
el margen minorista.

En otro trabajo (Betancourt y Gautschi (1992)) los autores aplican el modelo anterior a
una muestra de empresas minoristas francesas pertenecientes a 50 subsectores minoristas, para el
periodo 1982-1983, aunque con algunas diferencias ya que las categoras no son las mismas que en
Estados Unidos y no ha sido posible disponer de algunas variables como la variable informacin, que se
ha medido de forma diferente.

Los resultados confirman que las variables representativas de la estructura del mercado
(concentracin y barreras) tienen escasa asociacin con la variacin en los mrgenes minoristas Son
estadsticamente significativas y afectan de forma positiva al margen los servicios especficos, las ventas
del establecimiento y el ambiente. La accesibilidad a la localizacin (medida por el nmero de locales)
influye en el margen de forma negativa.

Posteriormente, Betancourt y Gautschi (1996), realizan una comparacin internacional


de los mrgenes minoristas entre Francia, Estados Unidos y Alemania para 50, 49 y 52 subsectores
respectivamente en 1982. Para ello plantean un modelo no lineal, en el que determinan la influencia en el
margen bruto de una serie de variables representativas del nivel de ventas por establecimiento, de los
servicios de distribucin (accesibilidad a la localizacin, seguridad en la entrega, surtido, gastos en
publicidad, servicios de distribucin especficos) y de la estructura del sector (concentracin y barreras a
la entrada). De sus resultados se deduce que los determinantes de los mrgenes brutos en los tres
pases son similares, siendo las ventas por establecimiento y las variables determinantes de los servicios
de distribucin, accesibilidad y servicios especficos ofrecidos, las que influyen significativamente en el
margen.

O'Riordan (1993) lleva a cabo un estudio descriptivo pretende determinar qu


diferencias se detectan entre los mrgenes minoristas de siete pases, Reino Unido, Francia, Alemania,
Holanda, Dinamarca, Irlanda y Estados Unidos, en el ao 1988 y posteriormente a travs de una
regresin mltiple si estas diferencias estn asociadas con variables macroeconmicas tales como el PIB
per cpita, el consumo privado per cpita, y las ventas minoristas per cpita.

En general, determina que los mrgenes minoristas tienden a estar relacionados


moderadamente con dichas variables.

Santos (1996) aborda en su trabajo entre otros objetivos la determinacin de los


factores influyentes en el margen minorista a travs de una muestra de empresas espaolas. Para ello
disea un modelo en el que las variables dependientes son el margen bruto y el margen neto y las
variables independientes son de varios tipos. Incluye variables que reflejan la estructura del sector
(concentracin, barreras a la entrada, competencia, tamao del municipio), variables estratgicas
La Competitividad de la Empresa Comercial 133
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(nmero de establecimientos, mbito geogrfico de actuacin, integracin de actividades, amplitud del


surtido, gastos en construcciones y nuevas instalaciones, superficie media de venta, grado de vinculacin
de la asociacin en compras), operativas (tecnologa adoptada, porcentaje de trabajadores a tiempo
parcial, inventario medio), y de resultados intermedios (productividad del metro cuadrado, facturacin por
establecimiento).

La muestra para 1992 est formada por 6.976 empresas y 15.460 establecimientos minoristas de
todo el pas y emplea tcnicas como el anlisis de la varianza, el anlisis discriminante, el anlisis logit,
diversos contrastes, etc.

El estudio concluye sealando entre otros muchos aspectos que los mrgenes brutos y de
explotacin de las empresas minoristas espaolas dependen tanto de las caractersticas estructurales del
sector donde desarrollan su actividad, como de la forma en que la llevan a cabo, aunque los resultados
difieren segn la medidas del resultado adoptada, el sector elegido y el tamao de las empresas.

Santos (1997) en este trabajo pretende poner de manifiesto la existencia de diferencias


entre los mrgenes de varios sectores de comercio minorista y tambin por tamao de las empresas.
Extrae para ello una muestra de la Encuesta de Comercio Interior en 1992.

Para cumplir su objetivo determina como variables a medir el margen bruto y el margen neto y
realiza distintas pruebas estadsticas como el Test de Levene, la prueba H de Kruskall-Wallis, el anlisis e
la varianza o el contraste de la mediana.

El resultado ms destacable es que para analizar los mrgenes de los minoristas es necesario
considerar tanto el sector de actividad como el tamao de las empresas, ya que presentan diferencias
sustanciales, en este sentido las empresas de menor tamao obtienen mayores mrgenes tanto brutos
como netos que las de mayor tamao, aunque depende de los sectores a que pertenezcan.

Santos y Gonzlez (2000) en la lnea de los trabajos anteriores llevan a cabo una
aplicacin emprica empleando la misma base de datos de dichos trabajos, la Encuesta de Comercio
Interior para 1992. El objetivo general del estudio es realizar un anlisis sectorial en el cual se identifican
empresas minoristas exitosas en el mercado espaol y se establecen sus caractersticas sobre todo en lo
que se refiere a la vertiente estratgica.

Despus de conceptualizar lo que se va a entender por pequea empresa, los autores proponen
como medida del xito econmico de la empresa comercial minorista tres medidas de rentabilidad, que se
analizarn por separado: el margen de explotacin u operativo, el margen bruto y una medida de la
eficiencia productiva, los gastos de explotacin sobre ventas.

La primera medida, el margen operativo, mide el beneficio obtenido sobre las ventas, incluyendo
los gastos operativos, y refleja el rendimiento relativo que la empresa obtiene mediante su actividad
comercial, incorporando la eficiencia productiva de la empresa. La segunda medida, el margen bruto,
nicamente considera como coste el debido a las ventas. Este ltimo es ms un indicador de poder de
mercado que se incrementa cuando los costes de compra se reducen debido a la cooperacin entre
134 Captulo 2
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empresas o cuando los precios de venta se incrementan a travs de la innovacin y diferenciacin. La


tercera medida, el ratio de gastos operativos sobre ventas, como ya se indic, se centra exclusivamente
en la eficiencia productiva de la empresa.

Los autores consideran que una empresa exitosa es aquella que supera el umbral definido por la
mediana de cada una de las medidas anteriores para cada uno de los 21 subsectores comerciales
considerados con un detalle de cuatro dgitos.

Una vez determinados los grupos de empresas exitosas y de aquellas que no lo son respecto a
las tres medidas anteriores por separado, el siguiente objetivo a cumplir consiste en determinar las
caractersticas que diferencian a estos dos grupos de empresas distinguiendo entre distintos tipos: a)
caractersticas bsicas relacionadas con los mrgenes: el tamao y la tecnologa de la empresa, b)
caractersticas relativas al poder de negociacin con proveedores y polticas de localizacin,
merchandising y gestin del espacio: la cualificacin del personal, la intensidad del empleo, el mbito
geogrfico, el rea de ventas, el surtido, la integracin vertical y el grado de asociacin. 3) caractersticas
que son medidas de resultados pero que indican el grado de eficacia con que la firma gestiona la fuerza
de trabajo en el rea de ventas: productividad del trabajo y la productividad del rea de ventas.

La tcnica estadstica empleada para contrastar las diferencias entre los grupos es la regresin
logstica, que se aplica para cada una de las medidas del xito.

Los resultados indican que la variable de cualificacin del personal es una de las ms relevantes
tanto en el modelo que emplea como medida el margen operativo como en el que emplea el ratio costes
operativos/ventas, de forma que el salario medio por empleado tiene una relacin inversa con dichas
medidas. Sin embargo respecto al margen bruto, en aquellos subsectores para los que la cualificacin del
personal es significativa, la variacin es directamente proporcional al margen, por lo que supone una
fuente de ventaja competitiva.

La segunda variable ms destacada es la productividad del trabajo que es significativa para


varios subsectores y constituye una ventaja competitiva en todos ellos cuando la medida del xito
adoptada es el margen operativo, excepto en el sector de venta de carburante. Cuando se adopta el
margen bruto como medida, nicamente es en el sector de venta de prendas de vestir en el nico en el
que constituye una ventaja competitiva. En el caso del ratio costes operativos / ventas, la productividad
del trabajo es positiva en todos los subsectores en que es significativa, implicando por tanto un alto grado
de eficiencia productiva en trminos de costes operativos.

Otra variable relevante es el tamao de la empresa, que manifiesta una relacin positiva con el
margen operativo en dos subsectores. Respecto al margen bruto, el tamao vara inversamente respecto
al mismo en sectores de venta especializada de carnes y pescados as como en el de venta de libros y
peridicos. Por el contrario en el subsector de venta de material elctrico y de radio y televisin, el
tamao mantiene una relacin positiva con el margen bruto. Probablemente el alto poder de compra de
La Competitividad de la Empresa Comercial 135
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los grandes minoristas frente a los fabricantes es un factor importante que explica las relaciones
anteriores entre variables.

Variables tales como el nivel tecnolgico, la productividad del rea de ventas, el surtido, el rea
de ventas, la intensidad del empleo y el mbito geogrfico son significativas para algunos sectores
dependiendo de la medida de xito considerada, pero hay dos variables, la integracin vertical y el grado
de asociacin que no son significativas para ningn modelo.

La conclusin general del trabajo es que el sector minorista est compuesto de diferentes
subsectores que deben ser analizados separadamente, pues dependiendo de la actividad ejercida por la
empresa, el tipo de producto comercializado determinar las condiciones que debe cumplir el umbral
mnimo de eficiencia , los mrgenes y las decisiones estratgicas que ms se deben tener en cuenta.

Kusum y Harlam (2004), desarrollan y testan un modelo sobre los determinantes de


los mrgenes netos y brutos que establecen los minoristas con respecto a las marcas de fabricantes y
con respecto a las marcas propias posedas por el establecimiento, comparando los mismos a travs de
varias categoras de productos. Exploran la relacin de la cuota de marcas propias respecto al beneficio
minorista comparando dicho ratio en relacin con varios tipos de consumidores que se distinguen por el
uso que hacen de las marcas propias (no usuarios, usuarios ocasionales y usuarios frecuentes de marcas
propias).

Emplean datos de dos cadenas annimas de minoristas diferentes, una de ellas es una cadena
es de minoristas de alimentacin y otra una cadena de farmacias. Dichos datos consisten en informacin
sobre precios y mrgenes de cientos de categoras de productos durante un perodo de un mes en 1998 y
otro perodo de seis meses en 2000, para cada minorista respectivamente.

Las variables determinantes de los mrgenes se agrupan en tres tipos: a) Variables que reflejan
el poder de mercado del fabricante (concentracin de los mismos, gasto en publicidad de las marcas de
fabricante), b) Variables que reflejan el poder de mercado del minorista y (nmero de minoristas que
distribuyen la categora de productos, nmero de minoristas que incluyen marcas de fabricante en la
categora de productos, la cuota de marcas propias por categora y la elasticidad del precio en la
categora de producto y c) Caractersticas y categoras de los consumidores (frecuencia de compra por
categora de producto, cantidad de compra por categora de producto, ciclo de compra).

Despus de llevar a cabo dos regresiones con ecuaciones simultneas respecto a los mrgenes
y sobre la cuota de marcas propias de los establecimientos considerados, los resultados sealan que el
porcentaje de margen sobre las marcas propias es superior al de las marcas de fabricante. Adems, una
alta cuota de marcas propias permite a los minoristas cargar un margen superior a las marcas del
fabricante. Adems se constata que los usuarios muy interesados en adquirir marcas propias aportan
menos al beneficio del minorista que aquellos que estn ligeramente interesados en las marcas propias.
Los autores resaltan la importancia que tiene para el minorista mantener un equilibrio entre las marcas
propias y las marcas del fabricante para atraer y retener los clientes ms ventajosos para la empresa.
136 Captulo 2
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Trabajos que estudian especficamente la productividad de la empresa


comercial

Destacamos en este apartado un conjunto de investigaciones que se centran en el estudio de la


productividad como medida de performance de las empresas minoristas.

Ingene (1982) es uno de los autores ms importantes en el terreno de la productividad


de los detallistas. Aparte de realizar un compendio de los conceptos ms usados para medir la
productividad y los trabajos empricos precedentes, se plantea como objetivo investigar conceptualmente
los determinantes a nivel macroeconmico de la productividad de los minoristas.

Para ello plantea un modelo en el que la variable dependiente es la productividad medida a


travs de la variacin en la productividad del trabajo (ventas por empleado) y las variables independientes
se dividen en dos grupos. Por un lado las condiciones competitivas (el tamao de la tienda, la intensidad
del capital, la saturacin de minoristas en el rea, la tasa de salarios en el comercio minorista y la tasa de
crecimiento de la poblacin en el mbito geogrfico estudiado) y por otro lado las condiciones
medioambientales ( el nivel de ingresos por hogar, el tamao medio de los hogares y el nivel de movilidad
de los consumidores respecto a los transportes en el rea).

El anlisis es aplicado a 210 reas metropolitanas estndar en los Estados Unidos en 1972.

Sus resultados respecto a las condiciones competitivas indican por un lado que existe una
relacin negativa entre el tamao de la tienda y la productividad del trabajo, y por otro lado que un
incremento en la saturacin del espacio minorista conduce a menores tasas de productividad del trabajo.
La tasa de salarios parece tener escasa influencia en la productividad minorista. El hecho de que el
crecimiento de la poblacin de un rea incremente la productividad del trabajo no se ve apoyado por el
anlisis emprico al no resultar su coeficiente estadsticamente significativo. Respecto a las condiciones
medioambientales tanto un incremento en el nivel de ingresos por hogar, como un incremento en el
tamao medio de los hogares y en el nivel de movilidad de los consumidores respecto a los transportes
en el rea, producen incrementos de la productividad del trabajo.

Lusch y Moon (1984) intentan explicar la relacin entre la productividad del trabajo
medida a travs del valor aadido por empleado y con tres tipos de variables: variables de marketing mix
(precio (margen bruto/venas netas), producto (inventario por pie cuadrado), promocin (gasto en
publicidad/ inventario y lugar ), variables del tipo de empresa (tipo de tienda y forma de propiedad) y
variables tradicionales econmicas (salarios, tamao, ratio capital / mano de obra y nmero de
empleados).

La muestra est formada por 751 empresas del sector de ferretera en los Estados Unidos para
el ao 1976.

A travs de una regresin se obtiene que el tipo de tienda, la forma de propiedad, la localizacin
el tamao y los salarios se relacionan positivamente con la productividad. Las variables publicidad y
precio resultaron estar negativamente asociadas de forma significativa a la productividad. No se
La Competitividad de la Empresa Comercial 137
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encuentra asociacin entre la variable de producto, inventario por pie cuadrado y el ratio capital / mano de
obra

Good (1984), se plantea en su trabajo dos objetivos. Por un lado comparar la


productividad de varios tipos de establecimientos minoristas de alimentacin entre dos reas geogrficas
diferentes. Por otro lado, determinar la influencia que determinados factores como las economas de
escala, la utilizacin de la capacidad, la forma organizativa de la empresa, el nivel de tecnologa y la
intensidad del factor trabajo tienen en explicar las diferencias de productividad entre los minoristas.

A travs de una encuesta realizada a 96 empresarios minoristas de dos provincias canadienses


asociados de diferente forma, se obtiene la informacin con la cual se constata en primer lugar la
existencia de diferencias de productividad estadsticamente significativas entre los establecimientos de
las dos provincias.

En segundo lugar se llevan a cabo regresiones para cada provincia en las cuales la variable
dependiente es la productividad medida a travs del ratio valor aadido / horas de trabajo por hombre.
Las variables independientes que resultan significativas y sus correspondientes indicadores son los
siguientes: a) Las economas de escala se miden a travs de la superficie de venta en pies y en pies
cuadrados. b) Como medida de la utilizacin de la capacidad de la tienda emplea las ventas por pie
cuadrado. c) El grado de asociacin que presentan las empresas es medido a travs de variables
categricas ordinales d) El nivel tecnolgico se aproxima mediante una variable categrica dicotmica
que valora si el empresario considera que el nivel tecnolgico de su empresa es peor que la media del
sector o no. e) La intensidad del trabajo se mide a travs del ratio horas por hombre / metros cuadrados
de superficie de venta.

Emplea otras variables que no resultan significativas en el contraste emprico: el nivel educativo
de trabajadores y directivos, las prcticas contables adoptadas, la presencia de sindicatos, la rotacin del
personal y las indemnizaciones por desempleo.

Sus resultados revelan que las economas de escala es el factor que en mayor medida influye
positivamente en la productividad as como la utilizacin de la capacidad de la tienda, que tambin resulta
ser un factor importante. Otros factores que influyen positivamente pero en una pequea proporcin son
el nivel de tecnologa adoptado y la intensidad del trabajo.

Dalen, Koerts y Thurik (1990) se proponen medir la productividad del trabajo de las
empresas mayoristas. Para ello emplean una muestra de 61 empresas mayoristas alemanas para el
perodo 1979 1985.

Plantean que la productividad del trabajo se puede definir en funcin del output que obtiene la
empresa corregido que depende a su vez de los gastos de personal por empleado, de la tasa de rotacin
de inventarios, del ratio existencias / ventas, y el tipo de compras y ventas que se realizan segn
categoras o tipos de compradores y vendedores.
138 Captulo 2
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A travs de la tcnica de datos de panel, los resultados ms relevantes sealan que las
economas de escala respecto al nmero de empleados estn presentes en el comercio mayorista
alemn y que la tasa de rotacin de inventarios influye positivamente en la productividad del trabajo.
Otros resultados apuntan a que mantener una alta tasa de inventarios influye negativamente en la
productividad y que un mayor nivel de salarios estimula la productividad. Por ltimo se comprueba
empricamente que diferentes tipos de compradores y vendedores tienen efectos diferentes en la
productividad.

Bern (1994) lleva a cabo un trabajo emprico en el cual contrasta la influencia que
determinadas variables ejercen sobre la productividad minorista.

Como variables dependientes toma la produccin minorista (medida a travs del volumen de
ventas y el valor aadido), la mano de obra y la productividad de la mano de obra (nmero de clientes
medio por da/ nmero de empleados).

Emplea una muestra de 740 establecimientos minoristas de alimentacin, clasificados en


autoservicios, superservicios y supermercados.

Mediante un anlisis de regresin construye dos modelos uno lineal y otro logaritmo-lineal
considerando como variables determinantes del margen aquellas relacionadas con el capital (superficie
de venta, intensidad del capital por metro cuadrado, inversin en inventario), variables de esfuerzo en
publicidad realizado y variables de mano de obra, medida por nmero de empleados a tiempo completo
por metro cuadrado de ventas y por los costes salariales por empleado.

Sus conclusiones ms destacadas indican que cunto mayor es la superficie de venta, mayor
ser el output minorista obtenido, siendo todas las variables seleccionadas significativas cuando se
emplea como medida de resultados las ventas y el valor aadido. Por otro lado, la productividad laboral
viene explicada por el salario, el inventario por metro cuadrado y la inversin en mantenimiento por
unidad del rea de ventas. Cuando la medida empleada es el nmero de clientes, algunas variables
referidas a la mano de obra no resultan significativas, razn que entre otras lleva a la autora a afirmar que
las medidas no monetarias no son buenas para aproximar la produccin detallista

Del mismo modo constata que la forma funcional logaritmo-lineal es superior a la lineal para
ajustar los modelos explicativos del output minorista. Adems las variables de ventas y de valor aadido
se comportan de forma semejante.

En un trabajo posterior Bern (1996), la autora aborda adems de la determinacin del


output minorista (similar al trabajo anterior) la determinacin emprica de la productividad del trabajo de
empresas espaolas minoristas mediante una muestra de empresas de alimentacin en 1990 (322
autoservicios, 303 superservicios y 115 supermercados), empleando como variables explicativas la forma
legal de propiedad, la localizacin, los precios fijados, el surtido, gasto en publicidad, el salario, la escala
o tamao del establecimiento y la inversin en capital.
La Competitividad de la Empresa Comercial 139
_____________________________________________________________________________

Los resultados del anlisis de regresin lineal mltiple indican que para los autoservicios,
pertenecer a una cooperativa detallista a una cadena franquiciada o a una cadena sucursalista influye en
la productividad. Tambin influye en precio de forma negativa y de forma positiva influyen la publicidad,
los salarios, el ratio de capital / mano de obra, y el nmero de empleados.

Para los superservicios, pertenecer a una cadena franquiciada o sucursalista influye en la


productividad .Tambin influye en precio de forma negativa y de forma positiva influyen la publicidad, el
producto, los salarios, el ratio de capital / mano de obra, y el nmero de empleados

Para los supermercados los resultados son similares a los anteriores, pero no resulta significativa
la forma de propiedad.

Lusch y Brown (1996), en el mbito del estudio de las relaciones en el canal de


distribucin3, estudian la influencia que la forma de dependencia que existe entre los mayoristas y los
fabricantes y el tipo de contrato establecido tienen sobre la performance mayorista. Este ltimo constructo
se mide a travs de seis aspectos de eficiencia y productividad: el crecimiento de las ventas, el
crecimiento del beneficio, la rentabilidad global, la liquidez, la productividad del trabajo y el cash flow,
empleando para ello una escala subjetiva basada en la opinin del empresario en relacin a su
desempeo respecto a los competidores.

Se trabaja con una muestra de 454 pequeas empresas mayoristas americanas con menos de
20 trabajadores pertenecientes a varios subsectores en 1992.

A travs de la metodologa de las ecuaciones estructurales se contrasta el modelo y se corrobora


que la estructura de dependencia existente en el canal de distribucin tiene influencia sobre el tipo de
contrato, que a su vez influye sobre la performance mayorista.

Bern, Pedraja y Rivera (1997) proponen en su trabajo el estudio de una medida de


desempeo del comercio minorista, en este caso la productividad, adoptando para ello una perspectiva
de marketing, que se caracteriza por considerar que el cliente interviene en el proceso productivo.

El indicador de productividad adoptado es el grado de satisfaccin del cliente con el servicio


minorista. Para valorarlo, se emplea una base de datos formada por 340 encuestas a consumidores de
empresas de alimentacin de autoservicio (autoservicios, supermercados e hipermercados) que
responden a su percepcin sobre el establecimiento, sus caractersticas y apreciaciones personales y
sobre su comportamiento.

A travs de mtodos estadsticos avanzados como el modelo de ecuaciones estructurales se


obtiene como resultado que existen cuatro aspectos clave que los gestores de estos establecimientos
deben considerar si quieren proporcionar satisfaccin a sus clientes. Por orden de importancia estos son

3
Es esta una rama amplsima dentro de la disciplina del marketing para las empresas comerciales, que no
forma parte de nuestro objetivo de investigacin.
Si se desea profundizar en este campo, consultar entre otros muchos, los siguientes trabajos empricos
sobre las relaciones entre los distintos miembros del canal de distribucin: El- Ansary y Stern (1972),
Lusch (1976) y Lusch y Brown (1982).
140 Captulo 2
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la rapidez con que se presta el servicio, el surtido y la disponibilidad de los productos, la calidad de los
productos frescos y el nivel de precios que incluye ofertas interesantes.

Thomas y otros (1998), evalan la eficiencia o productividad de 522 establecimientos


minoristas empleando para ello la metodologa del Anlisis Envolvente de Datos (DEA) orientado hacia el
output y con rendimientos constantes a escala.

Considera 16 inputs agrupados en cuatro categoras de inputs relacionadas con el factor trabajo
(nmero de empleados a tiempo completo, ratio empleados tiempo completo/empleados a tiempo parcial,
salarios), la experiencia (aos de experiencia del gerente, de los empleados y edad de la tienda), la
localizacin (costes de alquiler, costes operativos, nivel de ingresos de los hogares de la zona, nmero de
hogares de la zona, proximidad de otros establecimientos) y con variables internas a las empresas
(inventario, nmero de transacciones, rotacin de inventario, nivel de mermas ) y dos outputs, la ventas y
los beneficios.

Una vez clasificadas las firmas en ms eficientes y menos eficientes, a travs de dicho mtodo,
emplea el anlisis multivariante de la varianza para identificar aquellos factores clave que distinguen a las
empresas exitosas de las que lo son en menor grado despus de haberlas clasificado en cuartiles. A
travs de este anlisis se determina que existen dos inputs ms fuertemente asociados con las empresas
ms eficientes como son una edad superior y unos costes de alquiler elevados por metro cuadrado. En
menor medida pero tambin relacionados con una alta eficiencia se identifican otros factores como los
ingresos por hogar moderados en el rea en la que se encuentra la empresa, un nivel de poblacin
moderado en dicha rea y la inexistencia de otros establecimientos cercanos. Del mismo modo las
empresas ms eficientes destacan por tener mayor nmero de empleados a tiempo completo y un mayor
porcentaje de empleados a tiempo completo frente a los empleados a tiempo parcial as como sus
gerentes poseen mayor nmero de aos de experiencia.

Donthu y Yoo (1998), de forma similar al anterior, en este trabajo se persigue medir la
productividad de 24 establecimientos pertenecientes a una cadena de restaurantes de comida rpida
mediante el empleo de la metodologa del Anlisis Envolvente de Datos (DEA).

Se identifican para ellos 4 inputs, el tamao de la tienda (representativo del factor capital), la
experiencia del gerente en la cadena (representativo del factor trabajo), la localizacin del establecimiento
(representativo de un factor no controlable por el gerente), y los gastos de promocin (representativos de
los factores de marketing). Los outputs considerados son las ventas y la satisfaccin de los
consumidores.

Adems de clasificar los establecimientos segn su ndice de eficiencia para los tres aos
considerados por separado, el estudio lleva a cabo un anlisis dinmico ya que considera en conjunto las
observaciones de una misma empresa para los tres perodos por lo que se compara la eficiencia de cada
empresa a lo largo del tiempo.
La Competitividad de la Empresa Comercial 141
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Keh y Chu (2003), del mismo modo tratan de aproximar la productividad minorista a
travs de la aplicacin del Anlisis Envolvente de Datos (DEA) a 13 establecimientos pertenecientes a
una cadena de alimentacin para un perodo comprendido entre los aos 1988 y 1997.

Emplean dos categoras de inputs relacionados con el capital (gastos de ocupacin,


mantenimiento, gastos generales, etc.) y el trabajo (salarios de empleados y directivos y horas trabajadas
por ellos). Los outputs intermedios se miden a travs de los cinco servicios de distribucin sealados en
el trabajo de Betancourt y Gautschi (1988): accesibilidad (nmero de clientes servidos respecto a la
poblacin), surtido (nmero aproximado de unidades en stock), seguridad en la entrega del producto
(gastos de transporte y seguridad as como tarifas por el uso de tarjetas bancarias), disponibilidad de
informacin (nmero de folletos de propaganda distribuidos semanalmente a los consumidores) y
ambiente (nmero de promociones especficas de la tienda). Adems la novedad de este trabajo radica
en que se plantea adems la existencia de un output final formado por el rendimiento sobre ventas por lo
que se disea un modelo de tres fases: en la primera los inputs se usan para producir un conjunto de
outputs intermedios que son los servicios de distribucin descritos anteriormente, en la segunda se
relacionan dichos servicios con el output final y finalmente en la tercera se examina la relacin directa
entre los inputs y dicho output.

Sellers y Ms (2004), se proponen en su trabajo valorar los niveles de eficiencia de


100 cadenas de supermercados espaolas para el perodo comprendido entre 1994 y 2001 extradas de
la base de datos ALIMARKET.

Entre la metodologa empleada se encuentra el Anlisis Envolvente de Datos. Se emplean dos


outputs indirectos monetarios, las ventas y los beneficios, y tres inputs controlables, el nmero de
empleados como representativo del factor trabajo, el nmero de establecimientos de la cadena de
supermercados como variable proxy de la cobertura del mercado y la suma de fondos propios ms el
nivel de endeudamiento como representativo del factor capital. Los datos necesarios han sido obtenidos
del Anuario de la Distribucin y de la base de datos SABI.

Adems se pretende examinar los determinantes de dicha eficiencia en relacin a la


concentracin del mercado y tamao de las empresas para lo cual se divide la muestra en distintos
grupos y se aplican distintos contrastes no paramtricos.

Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la existencia de unos altos niveles de ineficiencia
econmica as como un efecto positivo del tamao y de la concentracin del mercado sobre la eficiencia.

Trabajos elaborados desde la perspectiva de la Economa Industrial.

En este apartado se tienen en cuenta aquellos trabajos que parten en su investigacin de los
planteamientos de la Economa Industrial, al considerar variables que determinan las condiciones
sectoriales.

Yage (1995) construye dos modelos, lineal y no lineal, que intentan determinar la
influencia que sobre el precio fijado por los minoristas (ndices de precios mnimo y mximo) tiene el
142 Captulo 2
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grado de concentracin del sector. Para ello emplea una muestra de establecimientos minoristas de
alimentacin espaoles (supermercados e hipermercados) en 1993 obtenidas de diversas fuentes
secundarias y contrasta adems otras variables de estructura como el poder negociador de los
mayoristas, el tamao de la demanda, la capacidad de renta, la capacidad de compra de los productos
bsicos, el gasto en productos de alimentacin, bebidas y tabaco, y el tamao del establecimiento.

Entre sus resultados se puede destacar que el modelo que mejor se ajusta para explicar la
variabilidad de los precios es el lineal. Por otro lado, la concentracin y el tamao medio de los
establecimientos afectan al nivel de precios y a su dispersin local. Asimismo, se determina que la
cantidad de poblacin y su gasto afectan positivamente en la fijacin de precios as como el poder de los
proveedores cuando se trata de productos con marcas baratas.

Cruz y otros (1999) se basan en el trabajo de Mndez (1999) para analizar la


concentracin empresarial y espacial y sus efectos sobre los resultados del sector minorista (alimentacin
y droguera) y del sector de fabricacin.

Analizan las cuentas de resultados de 279 empresas de comercio minorista en Espaa en el ao


1997. La constatacin por parte de los autores de un mayor nivel de concentracin del sector minorista en
nuestro pas, provoca entre otros los siguientes efectos en consumidores y productores: a) Prdida de la
capacidad de eleccin por parte de los consumidores, debido a que un reducido nmero de empresas
decide la amplitud de la oferta de productos a los consumidores. b) Prdida de eficiencia del sistema de
distribucin, debido a que las disminuciones en los costes de produccin experimentadas por las
empresas minoristas, no se trasladan en la misma magnitud a los precios finales, por lo que el aumento
en los mrgenes de los minoristas supone un logro de mayor poder de mercado por su parte.

Por otro lado el estudio plantea un modelo explicativo del aplazamiento de pago a proveedores a
travs de una regresin mltiple en el cual las variables explicativas son la cuota de mercado relativa, el
crecimiento de las ventas, el nivel de endeudamiento y la rotacin y el margen bruto. La muestra est
formada por 42 empresas en el ao 1996, y sus conclusiones apuntan a que las empresas con mayor
poder de mercado muestran un mayor aplazamiento de pago, as como que el aplazamiento de pago ha
servido para financiar el crecimiento de las mismas. Otra conclusin interesante es la que muestra que un
mayor endeudamiento influye en la generacin de unos mayores plazos de pago, mientras que la rotacin
influye de manera inversa, apareciendo el margen como incorrelacionado con el aplazamiento.

Mndez (1999) en su trabajo analiza el efecto de los factores que configuran la


estructura competitiva horizontal y vertical del sector minorista espaol y su influencia en el margen bruto
sobre ventas de las empresas, empleando como unidad de anlisis la lnea de producto, de forma que
considera que las empresas minoristas fijan los mrgenes comerciales por lnea de producto,
compensando los mrgenes de distintos productos o categoras de los mismos para obtener una
rentabilidad predeterminada del surtido. Para ello se basa en el modelo del "ncleo competitivo"
propuesto por Porter (1982) y lo ampla considerando como factores determinantes de los resultados
minoristas los siguientes: a) Factores de estructura competitiva horizontal: Concentracin del sector y
La Competitividad de la Empresa Comercial 143
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crecimiento del mercado. b) Factores de estructura competitiva vertical. Concentracin de proveedores,


grado de diferenciacin de productos efectuados por fabricantes y comercializacin de marcas propias del
distribuidor.

La muestra empleada est formada por 17 lneas de productos de alimentacin durante el


perodo 1989 1994 y utiliza la tcnica de datos de panel.

El trabajo integra las dos visiones de los mrgenes, la de los fabricantes y la de los minoristas. De esta
forma para las empresas productivas emplea como variables de estructura las siguientes: concentracin
del sector, economas de Escala, diferenciacin de productos, crecimiento del mercado, concentracin de
clientes e integracin de procesos productivos por los minoristas.
Para las empresas minoristas, emplea las siguientes variables de estructura competitiva:
Concentracin del sector, crecimiento del mercado, concentracin de proveedores, grado de
diferenciacin de productos y competencia en las marcas del surtido.

Los resultados del estudio muestran que los factores que ejercen una mayor incidencia en los
mrgenes por lneas de productos son la comercializacin de marcas propias del distribuidor, la
diferenciacin del producto por parte del fabricante y la concentracin de fabricantes y minoristas.

Trabajos que se centran en la vertiente financiera de las empresas


comerciales

Vzquez (1997) tiene por objetivo explicar los factores determinantes de la rentabilidad
obtenida por las empresas concesionarias de automviles.

La variable a explicar es por tanto la rentabilidad sobre la inversin y las variables


independientes que emplea son variables organizativas y de estrategia. Como variables organizativas
utiliza el rgimen de propiedad del concesionario as como la competencia intramarca a la que se ven
sometidos por la existencia de otros concesionarios de la misma red comercial.

Como variables estratgicas se emplean la calidad de los servicios ofrecidos y el esfuerzo


realizado en publicidad. Adems se incluyen cuatro variables de control: el grado de competencia entre
marcas en la provincia donde se localiza cada concesionario de la muestra, la cuota de mercado de la red
comercial a la que pertenece cada distribuidor en su provincia, la renta familiar bruta disponible per capita
en la provincia y el porcentaje anual de variacin de las ventas de automviles en la provincia.

Los datos para llevar a cabo el estudio emprico provienen de varias fuentes. Por un lado las
cuentas anuales de concesionarios depositadas en el Registro Mercantil, la revista Autopista (n 1913 de
marzo de 1996),el Anuario Estadstico de la Direccin General de Trfico de 1993, la revista Anuncios en
su nmero 52 de junio de 1996 y la Memoria de la Asociacin de Fabricantes de 1993 entre otras fuentes.
Adems el trabajo parte de la informacin contenida en los contratos de concesin de 23 redes
de concesionarios espaolas y de 48 entrevistas en profundidad realizadas a expertos en todos los
mbitos del sector.
144 Captulo 2
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La metodologa seguida es el anlisis de regresin y los resultados apuntan a que el tipo de


contrato es una variable importante a la hora de explicar la rentabilidad, de forma que aquellos
concesionarios que adoptan un contrato similar a la franquicia son ms rentables que los gestionados
directamente por los fabricantes. Por otro lado, el grado de competencia intramarca afecta negativamente
a la rentabilidad de los concesionarios. En relacin con las variables de tipo estratgico se observa que la
calidad de los servicios prestados no afecta significativamente a la rentabilidad del mismo modo que
ocurre con el esfuerzo realizado en publicidad por los fabricantes. Finalmente se observa una relacin
significativa y positiva entre la rentabilidad de los concesionarios y la tasa de crecimiento de las ventas de
automviles en la provincia y entre la rentabilidad y la cuanta de la renta disponible per cpita tambin en
la provincia del concesionario.

Melle (1997), se plantea en su trabajo la determinacin, caracterizacin y explicacin de


las actividades financieras, tanto internas como externas, que desarrollan las empresas espaolas de
distribucin comercial y la evaluacin de su contribucin al proceso de desintermediacin en el sistema
financiero y al control de la poltica monetaria sobre la tasa de inflacin.

En primer lugar se analizan y sistematizan los distintos productos financieros que gestionan las
grandes empresas de distribucin comercial en nuestro pas. Esta actividad financiera surge por una
eficaz gestin de sus activos circulantes que les permite disponer de recursos para acometer la
diversificacin de su actividad hacia funciones propias de las entidades financieras.

Posteriormente se formula un modelo global explicativo de las diversas actividades financieras


desarrolladas por estas grandes empresas, empleando una muestra compuesta por las cuentas anuales
de 288 firmas depositadas en los registros mercantiles en el perodo 1992 1993.

La metodologa se basa en la estimacin de varios modelos economtricos, en concreto una


regresin lineal y tres modelos de respuesta cualitativa como el modelo de Probabilidad Lineal, el Logit y
el Probit.

Como variable dependiente para la regresin lineal se emplea un ndice continuo obtenido a
partir del cociente entre los resultados financieros y las ventas de la empresa, que refleja la rentabilidad
que se obtiene por invertir los recursos financieros disponibles en los mercados financieros y los ingresos
derivados de los intereses que cobran a sus clientes por los crditos concedidos, en relacin a las ventas.

Para el resto de modelos la variable dependiente se denomina actividad financiera y se


considera que una empresa ha desarrollado una actividad de este tipo si cumple los tres requisitos
siguientes: emisin de una tarjeta de compra propia, obtener resultados financieros positivos y superiores
al 1,2 % de las ventas, disposicin de cuentas corrientes para los empleados y que se dedique a la
produccin y/o comercializacin de seguros y fondos de pensiones. De esta forma se obtiene un grupo de
52 entidades que desarrollan actividad financiera frente a las 236 que no lo hacen.
La Competitividad de la Empresa Comercial 145
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Como variables independientes se emplean 17 ratios basados en estados contables y otras


informaciones pblicas agrupadas en cinco apartados: poder de mercado, polticas de crdito, decisiones
de inversin, decisiones de financiacin, y rentabilidad.

Los resultados de los contrastes realizados sealan que aquellas empresas espaolas de
distribucin comercial que llevan a cabo una actividad financiera aparte de su actividad comercial son
aquellas que poseen un gran poder de mercado y de negociacin frente a los proveedores. Adems, su
activo circulante supera su pasivo a corto plazo, lo cual se debe por una parte a que el volumen de
deudas a corto plazo con coste explcito es muy reducido, y por otra parte a que la financiacin de
proveedores les permite disponer de liquidez que rentabilizan en inversiones financieras y/o crediticias. La
ltima variable explicativa de la actividad financiera seala que las empresas con actividades financieras
gozan de una posicin comercial favorable frente a sus clientes, lo cual les proporciona elevadas
rentabilidades en su actividad comercial. Es decir las empresas que deciden emprender una actividad
financiera son rentables en sus actividades comerciales.

En la ltima parte del trabajo se evalan algunos efectos de las decisiones financieras de las
grandes empresas de distribucin comercial sobre el sistema financiero espaol.

Acosta, Correa y Gonzlez (2001) pretenden aportar con su trabajo alguna evidencia
emprica que contribuya al mayor conocimiento de la relacin entre funcin financiera y competitividad
empresarial mediante un doble objetivo. Por un lado analizar los factores financieros internos que
caracterizan la actuacin de las empresas competitivas con respecto a las menos competitivas y por otro
lado, determinar cules de dichos factores podran ser considerados ventajas competitivas.

La muestra est compuesta por 232 empresas que depositan sus estados contables en el
Registro Mercantil de la provincia de Santa Cruz de Tenerife pertenecientes al sector de comercio al
menor.

Para ello se determina que aquellas empresas competitivas son las que han superado a la
mediana de su sector para los tres aos del estudio en relacin a dos variables, el importe neto de la cifra
de negocio y la rentabilidad financiera. Caracterizan descriptivamente ambos grupos mediante una serie
de variables representativas de la inversin, la financiacin y el equilibrio financiero y concluyen que las
empresas competitivas poseen mayor volumen de inversin y propensin al crecimiento, mayor esfuerzo
inversor en activos fijos de explotacin, mayor eficiencia en la formulacin e implementacin de polticas
de gestin de stocks, nivel de endeudamiento inferior y mayor capacidad para hacer frente al
cumplimiento de los compromisos de pago.

Por otro lado, a travs de la aplicacin de una tcnica de aprendizaje inductivo se averigua que
algunos de estos factores se revelan como autnticas ventajas competitivas sostenibles, al marcar de
forma perdurable las diferencias entre ambos grupos de empresas, en concreto se habla del
apalancamiento financiero, volumen financiero y la rotacin de explotacin.
TABLA 2.4.: Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Ingene (1982) Productividad del trabajo 210 reas metropolitanas estndar Variables agrupadas en condiciones competitivas Existe una relacin negativa entre el tamao de la tienda y la
medida a travs de las ventas americanas en 1972. (tamao del establecimiento, intensidad de capital, productividad del trabajo, por otro lado un incremento en la saturacin del
por empleado saturacin de minoristas en el rea y tasa de espacio minorista conduce a menores tasas de productividad del trabajo.
crecimiento de poblacin en el rea) y condiciones La tasa de salarios parece tener escasa influencia en la productividad
medioambientales (nivel de ingresos por familia, minorista. El hecho de que el crecimiento de la poblacin de un rea
tamao medio de los hogares y movilidad de los incremente la productividad del trabajo no se ve apoyado por el anlisis
consumidores en el rea a travs de transportes). emprico al no resultar su coeficiente estadsticamente significativo.
Respecto a las condiciones medioambientales tanto un incremento en el
nivel de ingresos por hogar, como un incremento en el tamao medio de
los hogares y en el nivel de movilidad de los consumidores respecto a los
transportes en el rea, producen incrementos de la productividad del
trabajo.
Good (1984) Productividad Una encuesta realizada a 96 Las variables independientes que utiliza son las Sus resultados revelan que las economas de escala es el factor que en
empresarios minoristas de dos siguientes: a) Las economas de escala que se miden mayor medida influye positivamente en la productividad as como la
provincias canadienses asociados de a travs de la superficie de venta en pies y en pies utilizacin de la capacidad de la tienda, que tambin resulta ser un factor
diferente forma cuadrados, b) Como medida de la utilizacin de la importante. Otros factores que influyen positivamente pero en una
capacidad de la tienda emplea las ventas por pie pequea proporcin son el nivel de tecnologa adoptado y la intensidad
cuadrado, c) El grado de asociacin que presentan las del trabajo.
empresas es medido a travs de variables categricas
ordinales, d) El nivel tecnolgico se aproxima
mediante una variable categrica dicotmica que
valora si el empresario considera que el nivel
tecnolgico de su empresa es peor que la media del
sector o no. e) La intensidad del trabajo se mide a
travs del ratio horas por hombre / metros cuadrados
de superficie de venta, e) El nivel educativo de
trabajadores y directivos, f) Las prcticas contables
adoptadas ,g) La presencia de sindicatos, h) La
rotacin del personal, i) Las indemnizaciones por
desempleo.
Cronin y Skinner (1984) Rentabilidad econmica 35 cadenas de supermercados para el Variables relacionadas con las condiciones financieras Un menor nivel de apalancamiento y ventas netas por pie cuadrado, as
perodo 1970 1978. (liquidez y apalancamiento) y los resultados de las como una mayor tasa de liquidez, de cuota de mercado y de ventas netas
Base de datos COMPUSTAT, estrategias de marketing seguidas por los minoristas se asocian a una mejor performance.
Supermarket News Annual (volumen de ventas, crecimiento de las ventas, cuota
Distribution Study of Grocery Sales y de mercado, margen bruto, ventas netas por
The Retail Yearbook. empleado, rotacin del inventario y ventas netas por
pie cuadrado de espacio de venta).
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Lusch y Moon (1984) Productividad de la mano de 751 encuestas a empresas ferreteras Variables de marketing mix : Localizacin El tipo de tienda, la forma de propiedad, la localizacin el tamao y los
obra (valor aadido por minoristas que figuran en la National (establecimiento aislado o asociado), precio (margen salarios se relacionan positivamente con la productividad. Las variables
empleado) Retail Hardware Association bruto sobre ventas), producto (surtido medido como publicidad y precio resultaron estar negativamente asociadas de forma
americana para 1976. inventario por metro cuadrado de espacio), y significativa a la productividad. No se encuentra asociacin entre la
comunicacin (gastos publicitarios sobre el valor variable de producto, inventario por pie cuadrado y el ratio capital / mano
medio del inventario). de obra
-Caractersticas de la empresa: Forma legal de .
propiedad y tipo de establecimiento.
- Correlaciones econmicas tradicionales: Salarios,
ratio capital sobre mano de obra, tamao del
establecimiento, nmero de empleados
Hawes y Crittenden La performance se mide a La muestra se extrae del ltimo Identifican 18 variables estratgicas de marketing de Se identifican cuatro grupos estratgicos en el sector: los detallistas que
(1984) travs de tres variables nmero disponible en ese momento empresas minoristas alimentarias en Estados Unidos no emplean marcas genricas en sus productos, los que introducen
subjetivas respecto al grado de Thomas Grocery Register, en el (supermercados), a travs de una encuesta en la que dichas marcas de forma rpida, los que las introducen de forma ms lenta
que el empresario cree que cual figuran el 95% de los las cuestiones tienen que ver con el mercado objetivo, y conservadora y aquellos que esperan a ver los resultados que dichas
las marcas que comercializa supermercados americanos, en 1980 el producto, la promocin, el precio, el comportamiento marcas han tenido en los competidores.
contribuyen a generar margen de compra y la presentacin de las mercancas. Adems se contrasta que los grupos se diferencian en cuanto a su
bruto, volumen de ventas y performance.
beneficios respectivamente.
Harrigan (1985) ------ Emplea una muestra de 92 Las variables estratgicas que este autor utiliza en su Se distinguen siete grupos estratgicos que se diferencian en cuanto a las
establecimientos detallistas extrada investigacin se obtienen inicialmente de un modelo dimensiones consideradas.
de la base de datos COMPUSTAT. de regresin en el cual se miden los determinantes del La conclusin de la investigacin es que existen de barreras a la
Posteriormente escinde una rendimiento sobre el capital y son posteriormente movilidad en la distribucin minorista como la implementacin de
submuestra formada por 34 tiendas revisadas por un grupo de tres ejecutivos minoristas estrategias de comunicacin y publicidad, una elevada productividad de
de descuento. que finalmente proponen las siguientes dimensiones : los empleados y de una estructura de costes reducidos por una parte y la
rendimientos antes de impuestos sobre activos, creacin de servicios personalizados en algunas compaas por otra
mrgenes brutos, ratio de rotacin de existencias, parte.
edad media del inventario, ratio de productividad de
los empleados, ratio de comunicacin y publicidad con
respecto a la cifra de ventas.
Nooteboom (1985) Margen Bruto porcentual 133 tipos de tienda de comercio Costes operativos (excepto la remuneracin del El excedente de beneficio sobre los costes operativos determina el
medio sobre ventas por tipo minorista en dos pases. empresario), elasticidad renta de los productos y margen bruto y tambin influyen en l el tamao y el tipo de tienda. Las
de tienda. Holanda: 73 observaciones, 35 tipos servicios ofrecidos, gasto realizado por el consumidor, diferencias de margen en el tiempo dentro de un tipo de tienda se deben a
de tienda, distintos aos. tamao (ventas por establecimiento) y tipo de tienda. diferencias en la escala, al momento del ciclo de vida y a la tasa de
Alemania: 60 observaciones, 15 tipos crecimiento del gasto en el consumo.
de tienda, perodo 1969 - 1972.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Fiorito y LaForge (1986) --- 64 empresas que asistieron al Las variables de estrategia empleadas tienen que ver La estrategia de marketing efectivamente posiciona al minorista frente a
Workshop organizado por el Centre con la localizacin de la tienda, la calidad de la otros tipos de tienda y frente a los mismos tipos de tienda, pero el estudio
for Apparel Marketing and mercanca, la adecuacin a la moda de la mercanca, no profundiza en intentar relacionar estrategia y performance.
Merchandising en la Universidad de el surtido y la variedad de mercancas, el tamao de la
Oklahoma tienda, la publicidad, el personal de ventas, el nivel de
precios y los servicios ofrecidos.
Robinson, y otros Construyen dos medidas de la 81 encuestas sobre actividades de 47 variables de planificacin representativas de las Los resultados muestran que seis actividades estn asociadas con una
(1986) performance, una objetiva, la planificacin a empresas minoristas reas de marketing, finanzas, inventario y personal variacin positiva significativa de las medidas objetiva y subjetiva de la
rentabilidad sobre las ventas y de alimentacin americanas que medidas a travs de escalas Likert de uno a cinco. performance. Tres de ellas tienen que ver con el rea de marketing
una medida subjetiva pertenecen a la Food Retailers (anlisis de cambios en los consumidores objetivo, anlisis de los
denominada performance Association of South Carolina competidores y realizar previsiones de ventas), una con el rea de
percibida por el empresario y personal (revisar y establecer los costes estndar de personal al menos
se valora a travs de cuatro una vez al ao), otra con la financiera (preparar estados mensuales de
indicadores; el crecimiento de previsin de cash- flow) y otra con la de inventario (revisar peridicamente
las ventas, el beneficio neto, la adecuacin del nivel de inventario mnimo para cada artculo
el crecimiento del empleo y el importante).
xito global de la empresa.
Nooteboom, Thurik y Margen Bruto porcentual 12 tipos de tienda de comercio Costes operativos, elasticidad - renta, gasto en Resultan influir en el margen los costes operativos, la elasticidad renta,
Vollebregt (1986) medio minorista y 44 observaciones. Francia, consumo, ventas por establecimiento. los cambios en el crecimiento del gasto y el pas.
Alemania, Luxemburgo y Reino Unido.
Hand, Sineath y Howle Combinacin de dos 112 cuestionarios realizados a 24 variables agrupadas en seis epgrafes: las Las estaciones de servicio que muestran una alta performance muestran
(1987) variables, el volumen de estaciones de servicio americanas caractersticas personales del empresario, las labores un gran nivel de atencin a los clientes, el empresario pasa mucho tiempo
galones de gasolina vendidos de planificacin del empresario, las caractersticas en la empresa, la planificacin que se lleva a cabo es a corto plazo y el
y las ventas dlares de otros financieras de la empresa, las caractersticas de lugar donde se localiza el establecimiento no es de alto volumen de
accesorios para el automvil servicio a los clientes, las caractersticas de control trfico. Las estaciones de servicio con bajo nivel de desempeo el grado
(ruedas, bateras y adoptadas y las caracterstica relacionada con la de supervisin que se realiza a los empleados es alto y el empresario
accesorios) localizacin de la estacin de servicio. valora mucho su tiempo libre.
Nooteboom y Thurik Margen Bruto porcentual 16 tipos de tienda, 112 comerciantes Costes operativos (excepto la remuneracin del Investiga el efecto del ciclo econmico en los mrgenes. Cuando
(1985) medio minoristas en Holanda para el perodo empresario), elasticidad renta de los productos y desciende el gasto en consumo el margen es menor que cuando el
1976 - 1982 servicios ofrecidos, gasto realizado en consumo crecimiento es cero, independientemente de que los bienes tengan un alto
(incrementos o decrementos segn el momento del o bajo consumo. No existe influencia significativa sobre el margen cuando
perodo estudiado y del tipo de bienes, con alta o baja la tasa de gasto en consumo est en la fase de crecimiento.
frecuencia de compra), ventas por establecimiento,
nivel de inventario.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Judd y Vaught (1988) - Margen Bruto 379 establecimientos miembros de Variables de diferenciacin como el empleo de - Cuando no se utilizan variables de diferenciacin: el servicio al cliente, el
- Margen Neto una cooperativa compuesta por cupones, la concesin de crdito y el servicio de surtido y la calidad del personal influyen en el xito minorista.
- Rotacin de Inventario establecimientos minoristas de reparto. - Cuando se utilizan variables de diferenciacin, la entrega y el crdito
- Retorno de Margen Bruto distintos tipos que operan en una Variables de estrategia del minorista: Precios, servicio muestran una clara influencia sobre el xito minorista.
sobre la inversin en corporacin mayorista al cliente, publicidad, localizacin del almacn, surtido,
inventario. y calidad del personal.
- Retorno de Margen Neto
sobre la inversin en
inventario.
Dalen, Koerts y Thurik Productividad del trabajo 61 empresas mayoristas alemanas Valor aadido medido a travs de la calidad del Las economas de escala respecto al nmero de empleados estn
(1990) para el perodo 1979 -1985 trabajo, la tasa de rotacin de inventarios, el presentes en el comercio mayorista alemn y la tasa de rotacin de
porcentaje de inventario sobre las ventas y el tipo de inventarios influye positivamente en la productividad del trabajo. Otros
compradores y vendedores que negocian con la resultados apuntan a que mantener una alta tasa de inventarios influye
empresa negativamente en la productividad y que un mayor nivel de salarios
estimula la productividad. Por ltimo se comprueba empricamente que
diferentes tipos de compradores y vendedores tienen efectos diferentes
en la productividad.
Lewis y Thomas (1990) Tres medidas de 16 grandes supermercados del Reino Emplea como dimensiones estratgicas para Los resultados ponen de manifiesto que las diferencias entre los grupos
performance, la rentabilidad Unido determinar la pertenencia al grupo estratgico el estratgicos formados existen cuando se toma como medida de la
sobre ventas, la rentabilidad tamao medio de las tiendas, el ratio publicidad performance la rentabilidad sobre ventas pero no cuando se utiliza la
sobre el capital, y el ratio /ventas, el nmero de tiendas, el porcentaje de ventas rentabilidad sobre el capital y el ratio precio por accin /beneficios netos.
precio por accin/beneficios en alimentacin de las ventas totales del Adems los dos primeros indicadores resultan ser mejores a la hora de
netos. supermercado, el numero de lneas de alimentacin discriminar los grupos que el ltimo de ellos.
que diferencia al establecimiento de otros con surtido
amplio o limitado, la proporcin de lneas de marcas
propias y por ltimo las ventas del supermercado
como una proporcin de las ventas del grupo.
Carroll, Lewis y Margen bruto sobre ventas, 16 cadenas de supermercados del La pertenencia al grupo estratgico se determina No encuentra diferencias robustas entre la performance de los grupos
Thomas (1992) tasa de beneficio sobre la Reino Unido utilizando las siguientes variables: nmero de estratgicos formados en base a las variables estratgicas empleadas.
inversin en el capital del establecimientos, tamao medio de los
proyecto y un ndice establecimientos, inversin en publicidad, nmero de
ponderado del crecimiento del lneas de productos, proporcin de marcas propias,
ratio precio/ingresos. proporcin de ventas de alimentos sobre las ventas
totales del supermercado, proporcin de ventas del
supermercado sobre las ventas del grupo.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Hertog y Thurik (1992) Margen bruto porcentual 24 tipos de tienda. Valor esperado del gasto realizado por el consumidor Los valores esperados de costes operativos, de nivel de inventario y de
medio Comercio minorista. y su desviacin respecto al valor real, costes cambios en los gastos de consumo influyen en el margen bruto. Las
Alemania, 816 observaciones, perodo operativos esperados y su desviacin respecto al valor desviaciones entre estos valores y los reales tambin influyen en el
1953 - 1986. real, valor esperado del nivel de inventario y su margen.
desviacin respecto al valor real.
Betancourt y Gautschi Margen bruto sobre ventas 50 sectores minoristas. Ventas por establecimiento, nmero de locales, La estructura del sector (barreras a la entrada y concentracin) no
(1992) Francia: empresas comerciales (1982) amplitud del surtido, nivel de inventario, ambiente, determina el margen. Son estadsticamente significativas y afectan de
y de servicios (1983) - informes servicios especficos ofrecidos, concentracin, forma positiva al margen los servicios especficos, las ventas del
presentados en el Instituto Nacional barreras a la entrada. establecimiento y el ambiente.
de Estadstica Francs La accesibilidad a la localizacin (medida por el nmero de locales)
influye en el margen de forma negativa.
Ellis y Kelley (1992) ---- 96 drogueras minoristas Variables agrupadas en tres categoras: variables de Las cadenas integradas minoristas en el sector de drogueras muestran
independientes y sesenta y tres costes (coste de la mercanca, gastos en publicidad y una ventaja en costes en relacin al coste de la mercanca y una ventaja
drogueras minoristas integradas en gastos financieros debidos a las hipotecas), variables en los resultados respecto al volumen de ventas que logran las drogueras
una cadena , todas ellas en los de diferenciacin (diferenciacin del producto, minoristas independientes.
Estados Unidos diferenciacin del servicio) y variables de resultados Sin embargo stas presentan una ventaja en resultados respecto al
(precio, volumen de ventas, margen bruto y margen margen neto, debido al mayor nivel se servicio que ofrecen.
neto de beneficios)
Conant, Smart y Solano Medida subjetiva de la 601 empresas minoristas de 26 variables que miden la estrategia de marketing Se obtienen cinco grupos con caractersticas de marketing diferenciadas,
- Mendez (1993) performance a travs de siete confeccin de Estados Unidos seguida por las empresas en los ltimos tres aos de forma que aquellos que siguen una estrategia clara y diferenciada
indicadores: las ventas por pie tales como merchandising, cualificacin del personal, obtienen mayores niveles de performance que otros cuya estrategia no es
cuadrado de espacio, la localizacin de la tienda, ambiente, profundidad y clara o carecen de ella.
gestin del cash-flow, la amplitud del surtido, servicio al cliente, publicidad,
eficacia en el control de servicio post- venta, etc.
costes, las ventas por
empleado, los ingresos netos,
el crecimiento de las ventas
en los ltimos tres aos y el
xito global.
Betancourt y Gautschi Margen bruto sobre ventas 49 sectores minoristas procedentes Nmero de locales, amplitud del surtido, nivel de La estructura del sector (barreras a la entrada y concentracin) no
(1993) del Censo de comercios minoristas en inventario, gastos en publicidad (informacin), determina el margen.
1982 en los Estados Unidos: ambiente, concentracin, barreras a la entrada, Son estadsticamente significativos y afectan de forma positiva al margen
servicios especficos ofrecidos. los servicios especficos y las ventas.
La accesibilidad a la localizacin determina el margen con signo negativo.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
O'Riordan (1993) Margen bruto porcentual Toma distintas categoras minoristas: PIB per cpita, consumo privado per cpita, y ventas Una conclusin interesante del estudio es que los mrgenes difieren ms
medio sobre ventas 81, Alemania; 19 Estados Unidos; 24 minoristas per cpita, todas ellas por pases. entre categoras que entre pases. Tras regresar el PIB per cpita, el
Holanda; 40, resto. consumo privado per cpita y las ventas minoristas per cpita sobre el
En total se centra en seis pases de la margen resulta un coeficiente de determinacin moderado (0,627).
Unin Europea (Reino Unido,
Alemania, Francia, Holanda,
Dinamarca e Irlanda) y Estados
Unidos:
Los datos son para 1987 en Irlanda y
Estados Unidos y para 1988 en el
resto de pases
Smart y Conant (1994) La performance se mide a Emplean una muestra de 599 Tres variables subjetivas representativas de la Los resultados sugieren que los responsables de la gestin con una
travs de una escala subjetiva empresarios minoristas orientacin emprendedora del empresario y veinticinco orientacin emprendedora ms alta, poseen ms competencias distintivas
valorada en comparacin con independientes de confeccin de los representativas de la posesin de competencias en marketing y logran una performance ms favorable que el resto.
sus rivales y referida a los 7 Estados Unidos distintivas en marketing.
tems propuestos por Conant,
Smart y Solano Mndez
(1993).
Bern (1994) Ventas en unidades 740 establecimientos de alimentacin. Variables de capital (superficie de venta, intensidad El modelo planteado es significativo y por lo tanto todas las variables
monetarias, Valor Aadido y 1990. del capital por metro cuadrado, inversin en empleadas influyen en el output cuando se mide a travs de la cifra de
nmero de clientes. Minoristas de alimentacin espaoles: inventario), variables de esfuerzo en publicidad ventas o a travs del valor aadido.
autoservicios, superservicios y realizado, medido por costes publicitarios /metros Cuando la medida empleada es el nmero de clientes, algunas variables
supermercados cuadrados de venta y variables de mano de obra, referidas a la mano de obra no resultan significativas, razn que entre
medida por nmero de empleados a tiempo completo otras lleva a la autora a afirmar que las medidas no monetarias no son
por metro cuadrado de ventas y por los costes buenas para aproximar la produccin detallista.
salariales por empleado.
Iglesias (1994) Ventas por empleado, Ventas 14 supermercados e hipermercados La pertenencia al grupo estratgico se determina a Determina la existencia de cinco grupos estratgicos en la distribucin
por metro cuadrado asturianos. partir de las siguientes variables: tamao, detallista asturiana que se diferencian en cuanto a sus resultados.
asociacionismo, superficie media del establecimiento,
servicio ofrecido, nmeros de cajas por cada 100
metros cuadrados, nuevas tecnologas, localizacin.
Ellis y Calantone (1994) Las medidas de resultados Recogen encuestas de 248 minoristas Incluye variables relativas a las estrategias seguidas Forma seis clusters en base a las variables anteriores y analiza las
que se toman son el volumen independientes y de 73 asociados respecto al producto, promocin, diferenciacin del diferencias entre ellos y adems los clasifica conforme a la tipologa de
de ventas, el beneficio neto y americanos producto, localizacin, precio, amplitud del surtido, Miles y Snow.
la rotacin de existencias. gasto en publicidad y gastos de alquiler.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Beerli y Rodrguez ------ 64 empresas mayoristas textiles Variables del marketing mix: en concreto analizan la Los resultados del estudio ponen de manifiesto la reducida dimensin de
(1995) espaolas muestra en relacin con los productos, precios y los mayoristas del sector textil del mercado estudiado. Por otro lado se
polticas de compra de los mayoristas, sistemas de seala que los mayoristas se orientan preferentemente hacia una mayor
ventas de los mayoristas, servicios ofrecidos por el amplitud en el surtido, a una poltica de precios medios bajos y a un
mayorista al cliente y la publicidad y las actividades reaprovisionamiento constante en el tiempo.
promocionales de los mayoristas. Destaca el elevado nmero de veces que los minoristas se abastecen de
sus mayoristas, como medio de disminuir el riesgo. En relacin a los
servicios ofrecidos destaca la utilizacin conjunta del cobro al contado y la
venta a crdito de entre 30 y 90 das. En cuanto a las relaciones
mayorista detallista el estudio pone de manifiesto el escaso compromiso
de compra entre ellos. Por ltimo es relevante la escasa incidencia de la
publicidad frente a las actividades promocionales tradicionales basadas
en una relacin ms personal entre mayoristas y minoristas.
Muiz (1995) Las variables de resultados 25 empresas detallistas alimentarias Caracteriza grupos estratgicos de acuerdo a cuatro Entre sus conclusiones se destaca que a pesar de las estrategias de
empleadas para diferenciar europeas y espaolas, que dimensiones estratgicas que se representan diversificacin e internacionalizacin emprendidas por la mayora de las
los grupos son de tres tipos. encabezan las cifras de ventas en mediante una serie de variables: a) dimensin de empresas, los grupos estratgicos tienden a componerse por sociedades
Por un lado variables que Europa, as como los grupos resultados (venta, margen comercial, nmero de siguiendo el criterio de nacionalidad, e identifica seis grupos y tres
reflejan los resultados estratgicos entre las 18 sociedades establecimientos y productividad. b) dimensin de modelos de distribucin minorista alimentaria dominantes en Europa
econmicos de las empresas detallistas lderes en Espaa en 1993. diversificacin (porcentaje de ventas en alimentacin, (francs, britnico y alemn) y cuatro grupos estratgicos en Espaa.
en un perodo temporal dado Las fuentes de datos utilizadas fueron nmero de sectores comerciales no relacionados con Adems la investigacin revela que existen diferencias en las estrategias
y las estrategias de diversas: Management Horizons alimentacin, nmero de formatos y frmulas de diversificacin e internacionalizacin entre los distintos grupos
diversificacin e Europe, la base de datos del Institute comerciales, nmero de sectores no comerciales, estratgicos identificados
internacionalizacin. Por otro for Retail Studies de la Universidad de internacionalizacin. c) dimensin de
lado variables que miden el Stirling, el Intitute of Grocery internacionalizacin en el caso europeo y de
riesgo asumido por las Distribution, el Oxford Institute of expansin en el caso espaol y d) dimensin de
empresas al variar de Retail Management, Eurostat, control de marca (marcas propias de distribucin y
estrategia a lo largo del Euromonitor, etc. para el perodo 1980 nmero de enseas o nombres comerciales).
tiempo y por ltimo variables -1994.
que son medidas de las
primeras ajustadas a las
segundas de riesgo.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Yage (1995) ndices de precios mximos y Hipermercados y supermercados de 1.- ndice de concentracin C4. (Superficie de venta La concentracin y el tamao medio de los establecimientos afectan al
mnimos y diferencia entre ms de 400 m2 de superficie de venta. de las cuatro mayores empresas entre la superficie nivel de precios y a su dispersin local.
ellos. 21 capitales de provincia espaolas total de venta). La cantidad de poblacin y su gasto afectan positivamente en la fijacin
2.- Economas de Escala (Tamao medio relativo de precios as como el poder de los proveedores cuando se trata de
(superficie de venta del establecimiento medio de la productos con marcas baratas.
ciudad sobre la superficie de venta del establecimiento
medio nacional).
3.- Poder negociador de los mayoristas (Nmero de
establecimientos abastecidos por la mayor central de
compras/nmero de establecimientos total).
4.- Tamao de la demanda (poblacin por metro
cuadrado de superficie de venta).
5.- Capacidad de renta (renta disponible provincial per
cpita/renta disponible nacional per cpita).
6.- Capacidad de compra de productos bsicos (Indice
primero de capacidad de compra provincial per
cpita).
7.- Gasto en productos de alimentacin, bebidas y
tabaco (gasto provincial por unidad familiar/ gasto
nacional por unidad familiar
Flavin (1995) Rentabilidad de las 71 empresas espaolas, siendo las La pertenencia al grupo estratgico se determina a La pertenencia a un grupo estratgico determina el resultado empresarial.
actividades ordinarias primeras empresas de hipermercados partir de las siguientes variables: tamao de la Las estrategias de la organizacin influyen en su rentabilidad aunque no
(Beneficio de la actividad y supermercados segn su ranking de empresa, amplitud de la oferta comercial, intensidad sean esas las que caracterizan su pertenencia a un grupo concreto.
ordinaria/volumen de ventas) facturacin, 1989 1993. con que la empresa se dedica al negocio de
Rentabilidad de la Inversin y Las bases de datos empleadas son el distribucin minorista, dispersin geogrfica,
Rentabilidad de los Fondos Anuario de la Distribucin, el Informe estrategia de crecimiento, tipo de establecimiento
Propios (Beneficio despus Anual de Alimarket, el Anuario utilizado para la venta, nivel de servicio ofrecido al
de intereses e Financiero de la Distribucin y consumidor, estructura de inversiones de la empresa y
impuestos/fondos propios). diversos nmeros de la revista relacin de poder mantenida con los proveedores
Distribucin Actualidad.
Betancourt y Gautschi Margen bruto sobre ventas 50 sectores minoristas franceses, 52 Ventas por establecimiento, nmero de locales, nivel Los servicios especficos ofrecidos influyen positivamente en el margen
(1996) sectores minoristas alemanes y 49 de inventario, ambiente, servicios especficos bruto mientras que el nmero de locales y las ventas influyen
sectores minoristas de Estados ofrecidos, surtido, concentracin, barreras a la negativamente en el margen bruto.
Unidos, todos ellos para el ao 1982. entrada.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Lusch y Brown (1996) La performance se mide a 454 pequeas empresas mayoristas Dependencia entre el mayorista y su mayor Se corrobora que la estructura de dependencia existente en el canal de
travs de seis aspectos de americanas con menos de 20 suministrador y tipo de contrato existente entre ellos. A distribucin tiene influencia sobre el tipo de contrato, que a su vez influye
eficiencia y productividad: el trabajadores pertenecientes a varios su vez estas variables se interrelacionan con otras que sobre la performance mayorista.
crecimiento de las ventas, el subsectores en 1992. se incluyen en el modelo como la orientacin a largo
crecimiento del beneficio, la plazo y el comportamiento relacional entre ambos.
rentabilidad global, la liquidez,
la productividad del trabajo y
el cash flow, empleando para
ello una escala subjetiva
basada en la opinin del
empresario en relacin a su
desempeo respecto a los
competidores.
Bern (1996) Productividad laboral (Valor Minoristas de alimentacin espaoles: Localizacin del establecimiento, niveles de precios, Los resultados del anlisis de regresin lineal mltiple indican que para
Aadido / mano de obra) y autoservicios, superservicios y surtido, inversin en publicidad, forma legal de los autoservicios, pertenecer a una cooperativa detallista a una cadena
Valor Aadido supermercados en total 740 propiedad, costes salariales por empleado, ratio franquiciada o a una cadena sucursalista influye en la productividad.
establecimientos en 1990. capital / mano de obra, tamao del establecimiento y Tambin influye en precio de forma negativa y de forma positiva influyen
margen bruto. la publicidad, los salarios, el ratio de capital / mano de obra, y el nmero
de empleados.
Para los superservicios, pertenecer a una cadena franquiciada o
sucursalista influye en la productividad .Tambin influye en precio de
forma negativa y de forma positiva influyen la publicidad, el producto, los
salarios, el ratio de capital / mano de obra, y el nmero de empleados
Para los supermercados los resultados son similares a los anteriores,
pero no resulta significativa la forma de propiedad.
Santos (1996) Margen bruto sobre ventas y 6.976 empresas y 15.460 locales Emplea las siguientes variables: Concentracin, Los mrgenes brutos y de explotacin de las empresas minoristas
margen de explotacin sobre comerciales. barreras a la entrada, competencia en el sector, espaolas dependen tanto de las caractersticas estructurales del sector
ventas Empresas minoristas obtenidas de la tamao medio del municipio, n de establecimientos, donde desarrollan su actividad, como de la forma en que la llevan a cabo,
Encuesta de Comercio Interior 1992. mbito geogrfico de actuacin, integracin de aunque los resultados difieren segn la medidas del resultado adoptada,
actividades, amplitud del surtido, gastos en el sector elegido y el tamao de las empresas.
construcciones y nuevas instalaciones, superficie
media de venta de los locales, grado de vinculacin
asociativa, tecnologa, porcentaje de trabajadores a
tiempo parcial, inventario medio, productividad del
metro cuadrado, facturacin por establecimiento.
Santos (1997) Margen bruto sobre ventas y 6.976 empresas y 15.460 locales Tamao y sector de pertenencia El resultado ms destacable es que para analizar los mrgenes de los
margen de explotacin sobre comerciales. minoristas es necesario considerar tanto el sector de actividad como el
ventas Empresas minoristas obtenidas de la tamao de las empresas, ya que presentan diferencias sustanciales, en
Encuesta de Comercio Interior 1992. este sentido las empresas de menor tamao obtienen mayores mrgenes
tanto brutos como netos que las de mayor tamao, aunque depende de
los sectores a que pertenezcan.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Melle (1997) Como variable dependiente Emplea una muestra compuesta por Como variables independientes se emplean 17 ratios Los resultados sealan que aquellas empresas espaolas de distribucin
para la regresin lineal se las cuentas anuales de 288 firmas basados en estados contables y otras informaciones comercial que llevan a cabo una actividad financiera aparte de su
emplea un ndice continuo depositadas en los registros pblicas agrupadas en cinco apartados: poder de actividad comercial son aquellas que poseen un gran poder de mercado y
obtenido a partir del cociente mercantiles en el perodo 1992 mercado, polticas de crdito, decisiones de inversin, de negociacin frente a los proveedores. Adems sus crditos de
entre los resultados 1993. decisiones de financiacin, y rentabilidad. provisin les facilitan unos elevados recursos ajenos sin coste explcito
financieros y las ventas de la que les permiten desarrollar las actividades financieras. Por otro lado este
empresa tipo de empresas con actividades financieras goza de una posicin
Para el resto de modelos la comercial favorable frente a sus clientes, lo cual les proporciona elevadas
variable dependiente se rentabilidades en su actividad comercial.
denomina actividad
financiera y se considera que
una empresa ha desarrollado
una actividad de este tipo si
cumple los tres requisitos
siguientes: emisin de una
tarjeta de compra propia,
obtener resultados financieros
positivos y superiores al 1,2 %
de las ventas, disposicin de
cuentas corrientes par los
empleados y que se dedique
a la produccin y/o
comercializacin de seguros y
fondos de pensiones.
McGee y Finney (1997) Emplea una muestra compuesta por 23 items representativos de las competencias El factor relacionado con la capacidad de controlar y evaluar los
189 pequeos minoristas rurales de distintivas agrupados en cinco factores segn la programas minoristas se asocia positivamente con varias medidas de
los Estados Unidos medida de Conant, Smart y Solano - Mndez performance
Bern, Pedraja y Rivera Productividad medida como 340 consumidores que realizan sus Percepcin sobre el establecimiento, caractersticas Existen cuatro aspectos clave que proporcionan la satisfaccin del cliente,
(1997) grado de satisfaccin del compras en empresas con rgimen de personales del consumidor y su comportamiento. y que segn su importancia son, la rapidez con que se presta el servicio,
cliente con el servicio venta como autoservicios de el surtido y la disponibilidad de los productos, la calidad de los productos
minorista alimentacin. frescos y el nivel de precios.
Flavin y Polo (1997) Estrategia adoptada por las 71 empresas de distribucin Las variables estratgicas adoptadas para la Identifica siete grupos estratgicos de la distribucin alimentaria en
empresas alimentaria espaolas, que adoptan la formacin de los grupos son: Tamao de la empresa, Espaa para el perodo considerado, segn su perfil estratgico, lo que
forma de supermercado e amplitud de la oferta comercial, intensidad con que la demuestra la existencia de heterogeneidad empresarial.
hipermercado, cuyos datos han sido empresa se dedica al negocio minorista, dispersin Estos siete perfiles corresponden a los supermercados de mbito
extrados del Informe Anual de geogrfica, estrategia de crecimiento, tipo de regional, las pequeas cadenas de supermercados de mbito local, las
Alimarket, el anuario Financiero de la establecimiento utilizado para la venta, intensidad del grandes cadenas de hipermercados, minoristas con alta participacin
Distribucin, y la revista Distribucin gasto en personal, estructura de inversiones de la mayorista, cadenas de grandes supermercados, grandes minoristas
Actualidad. Los datos se refieren al empresa, y la relacin de poder mantenida con los centrados en el servicio y pequeas cadenas de hipermercados de mbito
perodo 1989 1993. proveedores. local.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Vzquez (1997) Rentabilidad sobre la Los datos para llevar a cabo el estudio Emplea variables organizativas y de estrategia. Como Los resultados apuntan a que el tipo de contrato es una variable
inversin emprico provienen de varias fuentes. variables organizativas utiliza el rgimen de propiedad importante a la hora de explicar la rentabilidad, de forma que aquellos
Por un lado las cuentas anuales de del concesionario as como la competencia intramarca concesionarios que adoptan un contrato similar a la franquicia son ms
concesionarios depositadas en el a la que se ven sometidos por la existencia de otros rentables que los gestionados directamente por los fabricantes. Por otro
Registro Mercantil, la revista Autopista concesionarios de la misma red comercial. lado, el grado de competencia intramarca afecta negativamente a la
(n 1913 de marzo de 1996),el Como variables estratgicas se emplean la calidad de rentabilidad de los concesionarios. En relacin con las variables de tipo
Anuario Estadstico de la Direccin los servicios ofrecidos y el esfuerzo realizado en estratgico se observa que la calidad de los servicios prestados no afecta
General de Trfico de 1993, la revista publicidad. Adems se incluyen cuatro variables de significativamente a la rentabilidad del mismo modo que ocurre con el
Anuncios en su nmero 52 de junio de control: el grado de competencia entre marcas en la esfuerzo realizado en publicidad por los fabricantes. Finalmente se
1996 y la Memoria de la Asociacin provincia donde se localiza cada concesionario de la observa una relacin significativa y positiva entre la rentabilidad de los
de Fabricantes de 1993 entre otras muestra, la cuota de mercado de la red comercial a la concesionarios y la tasa de crecimiento de las ventas de automviles en
fuentes. que pertenece cada distribuidor en su provincia, la la provincia y entre la rentabilidad y la cuanta de la renta disponible per
Adems el trabajo parte de la renta familiar bruta disponible per capita en la cpita tambin en la provincia del concesionario.
informacin contenida en los contratos provincia y el porcentaje anual de variacin de las
de concesin de 23 redes de ventas de automviles en la provincia.
concesionarios espaolas y de 48
entrevistas en profundidad realizadas
a expertos en todos los mbitos del
sector.

McGee y Rubach (1997) La performance es valorada Muestra de 238 empresas en cinco Lleva a cabo una encuesta que valora subjetivamente Los resultados ms relevantes apuntan a que el precio es una variable
subjetivamente en base a la comunidades rurales de los Estados el nfasis que muestra la empresa en 24 items muy importante de xito competitivo en los entornos hostiles, de forma
comparacin de la misma con Unidos donde se ha introducido una competitivos segn la escala de Conant, Smart y que las pequeas empresas que se encuentran amenazadas emplean
la de sus rivales en tres cadena de descuento llamada Wal Solano Mndez (1993). una estrategia de precios
dimensiones: el ingreso neto Mart,
despus de impuestos, el
crecimiento total de las ventas
en los ltimos tres aos y una
medida del xito total de la
empresa.
Brush y Chaganti Cash flow neto como 279 empresas comerciales y de Recursos humanos del empresario (experiencia, Se comprueba la influencia limitada de la estrategia en la performance,
(1998) medida de solvencia y servicios de Estados Unidos que educacin, compromiso, etc.), recursos pero no la influencia de los factores organizacionales y humanos.
variacin logartmica en el emplean entre 3 y 100 trabajadores organizacionales de la empresa (horizonte de Los recursos humanos y organizacionales influyen en el cash flow pero
nmero de empleados, como planificacin en varias reas, las capacidades de los no en el crecimiento del empleo.
medida de crecimiento. empleados y la elaboracin de informes escritos). Se confirma que el tamao influye en la relacin recursos performance
Ambos indicadores para los Como variables de control emplea el tamao y edad pero no as la edad.
ltimos tres aos. de las empresas.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Galn y Martn (1998) Rentabilidad econmica Grupos estratgicos de la distribucin Las variables que explican las diferencias de Las empresas de un mismo subsector obtienen rentabilidades muy
comercial de varios pases europeos. rentabilidad entre empresas provienen del sector diferentes entre s, al igual que las empresas de un mismo pas.
(efecto sector), de la empresa (efecto empresa), de las Las variables internas a la empresa explican un 42,12% de la variabilidad
condiciones econmicas del perodo elegido (efecto de las rentabilidades de las empresas consideradas, frente al 0,85% que
ao), o del pas en que se ubique la empresa (efecto representan las variables sectoriales.
pas).
Thomas y otros (1998) Mide la eficiencia a travs de 522 establecimientos minoristas Considera 16 inputs agrupados en cuatro categoras Se determina que existen dos inputs ms fuertemente asociados con las
las ventas y los beneficios de inputs relacionadas con el factor trabajo (nmero empresas ms eficientes como son una edad superior y unos costes de
de empleados a tiempo completo, ratio empleados alquiler elevados por metro cuadrado. En menor medida pero tambin
tiempo completo/empleados a tiempo parcial, relacionados con una alta eficiencia se identifican otros factores como los
salarios), la experiencia (aos de experiencia del ingresos por hogar moderados en el rea en la que se encuentra la
gerente, de los empleados y edad de la tienda), la empresa, un nivel de poblacin moderado en dicha rea y la inexistencia
localizacin (costes de alquiler, costes operativos, de otros establecimientos cercanos. Del mismo modo las empresas ms
nivel de ingresos de los hogares de la zona, nmero eficientes destacan por tener mayor nmero de empleados a tiempo
de hogares de la zona, proximidad de otros completo y un mayor porcentaje de empleados a tiempo completo frente a
establecimientos) y con variables internas a las los empleados a tiempo parcial as como sus gerentes poseen mayor
empresas (inventario, nmero de transacciones, nmero de aos de experiencia.
rotacin del personal ).

Donthu y Yoo (1998). Productividad global medida a 24 establecimientos pertenecientes a Se identifican para ellos 4 inputs, el tamao de la Destaca las ventajas de usar el Anlisis Envolvente de Datos frente a
travs de las ventas y la una cadena de restaurantes de tienda (representativo del factor capital), la experiencia Anlisis de regresin.
satisfaccin de los comida rpida del gerente en la cadena (representativo del factor
consumidores trabajo), la localizacin del establecimiento
(representativo de un factor no controlable por el
gerente), y los gastos de promocin (representativos
de los factores de marketing).

Cruz y Otros (1999) Variables extradas de la Utilizan una muestra de 279 empresas Concentracin empresarial y espacial. La constatacin de un mayor nivel de concentracin del sector minorista
cuenta de resultados y minoristas extradas de la base de en nuestro pas, provoca los siguientes efectos en consumidores y
mrgenes brutos y beneficios datos CABSA, para el ao 1997, productores:
antes de impuestos sobre clasificadas por tamaos. - Prdida de la capacidad de eleccin por parte de los consumidores.
ventas. - Prdida de eficiencia del sistema de distribucin
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Conant y White (1999) El resultado financiero de la 77 tiendas de software y ordenadores Cuatro factores que representan otras tantas Los resultados sugieren que el programa de planificacin de marketing
tienda se mide usando una de Estados Unidos a las cuales se les caractersticas del plan de marketing y dos factores influye en la performance financiera porque el hecho de planificar produce
medida subjetiva compuesta realiza una encuesta representativos de las ventajas asociadas a la ventajas como el conocimiento del mercado y la eficiencia del programa
por seis tems, la rentabilidad, elaboracin del plan de marketing. de marketing
las ventas por empleado, el
cash-flow, el crecimiento de
las ventas en los ltimos tres
aos, la cuota de mercado y
una medida de la
performance global del a
tienda.
Mndez (1999) Margen bruto sobre ventas 17 lneas de productos del surtido de Para las empresas productivas emplea como variables Los factores que ms incidencia presentan en la formacin del margen
por lnea de producto alimentacin envasada de empresas de estructura competitiva las siguientes: concentracin por lnea de producto son la comercializacin de marcas propias del
minoristas. La informacin ha sido del sector, economas de Escala, diferenciacin de distribuidor, el efecto de la diferenciacin de productos por parte de
extrada de la Encuesta Industrial y de productos, crecimiento del mercado, concentracin de fabricantes y la concentracin de fabricantes y minoristas (este ltimo
Productos del INE y del Anuario clientes e integracin de procesos productivos por los solamente en el componente de concentracin intratipo).
Nielsen, para el perodo 1989 - 1994. minoristas.
Para las empresas minoristas, emplea las siguientes
variables de estructura competitiva: Concentracin del
sector, crecimiento del mercado, concentracin de
proveedores, grado de diferenciacin de productos y
competencia en las marcas del surtido.
McGee y Love (1999) El constructo performance se La muestra final est compuesta por 27 items sobre los cuales el directivo debe situarse Sus resultados sealan que el tamao de la tienda se relaciona con la
mide empleando una escala 255 farmacias minoristas frente a sus competidores, que se resumen en cinco performance a la vez que los constructos de control e imagen del servicio
subjetiva en la cual los independientes de Estados Unidos factores a travs de un anlisis de componentes se relacionan positivamente con la misma, el de segmentacin
encuestados comparan su que han respondido a un cuestionario. principales los cuales son: control de los planes negativamente y el de promocin sin embargo no se asocia con la
performance financiera con la minoristas, imagen del servicio, promocin y performance
de sus competidores, a travs presentacin y segmentacin.
de cuatro items, el beneficio
bruto, los ingresos netos
despus de impuestos, el
crecimiento de las ventas en
los ltimos tres aos y la
performance global del
establecimiento.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
McGee, Love y Rubach El constructo performance se La muestra final est compuesta por 27 items sobre los cuales el directivo debe situarse Los resultados revelan que aquellos minoristas que desarrollan un
(1999) mide empleando una escala 270 farmacias minoristas frente a sus competidores, que se resumen en cinco numeroso grupo de competencias distintivas alcanzan niveles de
subjetiva en la cual los independientes de Estados Unidos factores a travs de un anlisis de componentes performance superiores a aquellos que explotan un pequeo nmero de
encuestados comparan su que han respondido a un cuestionario. principales los cuales son: control de los planes competencias distintivas y por supuesto niveles mucho ms superiores a
performance financiera con la minoristas, Imagen del servicio, promocin y aquellos que no desarrollan ninguna o pocas competencias distintivas
de sus competidores, a travs presentacin y segmentacin. Adems dividen las
de cuatro items, el beneficio empresas en cuatro clusters segn el desarrollo de
bruto, los ingresos netos competencias distintivas que presenten.
despus de impuestos, el
crecimiento de las ventas en
los ltimos tres aos y la
performance global del
establecimiento.
McGee y Peterson La performance se mide de La muestra final est compuesta por Los tres constructos que representan las Los resultados muestran que los constructos de competencias estn
(2000) forma subjetiva a travs del 255 farmacias minoristas competencias distintivas son denominados Imagen altamente correlacionados con el de performance, adems de estarlo
beneficio bruto, los ingresos independientes de Estados Unidos del servicio control de los planes minoristas y entre ellos. Adems el constructo de imagen del servicio es el que
netos despus de impuestos y que han respondido a un cuestionario. Capacidad de Accin. presenta una mayor correlacin con la performance.
la performance global del
establecimiento.
Flavin y Polo (2000) Margen sobre ventas, 71 grandes empresas de distribucin Las variables utilizadas para caracterizar los grupos Los resultados revelan que los grupos estratgicos muestran en general
rentabilidad de la inversin comercial del sector alimentario estratgicos se relacionan con el alcance de las diferencias significativas en el resultado obtenido, el riesgo asumido y en
total y rentabilidad de los espaol divididas en 7 grupos actividades (tamao, medido por el rea total de el resultado ajustado al riesgo. Las estrategias ms atractivas son las
fondos propios estratgicos con caractersticas ventas, amplitud de la oferta comercial medida por el llevadas a cabo por los grandes hipermercados que operan a nivel
diferenciadas nmero de referencias obtenidas, importancia del nacional y las menos atractivas son las seguidas por aquellos minoristas
negocio minorista medida por el rea de ventas especializadas en un mayor servicio.
minorista en relacin al rea de ventas total y
dispersin geogrfica medida por el nmero de
provincias en las que opera la empresa) y el
compromiso de recursos asumido (estrategia de
crecimiento medida por la tasa anual de crecimiento
del rea de ventas, tipo de establecimiento medido por
la dimensin del establecimiento, nivel de servicio
ofrecido medido por el gasto en personal en relacin a
las ventas totales, liquidez de las inversiones medio
por el ratio activo circulante/activo total y relacin de
poder con proveedores medida por el plazo de pago a
proveedores).
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Santos y Gonzlez Tres variables de xito La muestra se compone de un Tamao de la empresa, tecnologa de la empresas, Las variables que ms significativas resultan en la diferenciacin de
(2000) econmico tomadas por conjunto representativo de empresas cualificacin de los empleados, intensidad del empleo, empresas exitosas y no exitosas desde el punto de vista econmico, son
separado: el margen bruto, el minoristas pertenecientes a 21 mbito geogrfico, tamao del rea de ventas, surtido, la productividad del trabajo y la cualificacion del personal, siendo por tanto
margen operativo y el ratio subsectores extrada de la Encuesta grado de integracin vertical, grado de asociacin, variables crticas para la consecucin del xito econmico definido por los
costes operativos /ventas de Comercio Interior del INE en 1992. productividad del trabajo y productividad del espacio autores.
de ventas. Otra variable relevante es el tamao de la empresa, que manifiesta una
relacin positiva con el margen operativo en dos subsectores. Respecto al
margen bruto, el tamao vara inversamente respecto al mismo en
sectores de venta especializada de carnes y pescados as como en el de
venta de libros y peridicos. Por el contrario en el subsector de venta de
material elctrico y de radio y televisin, el tamao mantiene una relacin
positiva con el margen bruto. Variables tales como el nivel tecnolgico, la
productividad del rea de ventas, el surtido, el rea de ventas, la
intensidad del empleo y el mbito geogrfico son significativas para
algunos sectores dependiendo de la medida de xito considerada, pero
hay dos variables, la integracin vertical y el grado de asociacin que no
son significativas para ningn modelo.
Megicks (2001) Escala subjetiva de tres 28 minoristas independientes 26 indicadores de la estrategia de negocio y 33 Se obtienen cinco grupos de empresas que se diferencian en cuanto a la
indicadores financieros para localizados en entornos rurales del indicadores de la estrategia funcional. Los referentes a estrategia que siguen, de forma que aquellas empresas que siguen una
los ltimos tres aos (cambios Reino Unido la primera clasificacin son similares a los empleados estrategia clara y definida son las que obtienen mayores niveles de
en las ventas, cambios en el por Conant Smart y Solano Mndez (1993). performance.
beneficio neto y cambios en el
beneficio respecto al capital
empleado).
Acosta, Correa y Emplea un indicador objetivo 232 empresas de comercio al por Emplea ratios representativos de la funcin financiera Existe una gestin financiera diferenciada entre las empresas comerciales
Gonzlez (2001) formado por el importe neto menor de la provincia de Santa Cruz de las empresa relacionados con la inversin, la competitivas y las menos competitivas, de este modo, las empresas
de la cifra de negocios y la de Tenerife que han depositado sus financiacin y el equilibrio financiero competitivas poseen mayor volumen de inversin y propensin al
rentabilidad financiera, de cuentas anuales en el Registro crecimiento, mayor esfuerzo inversor en activos fijos de explotacin,
forma que se considera que Mercantil para el perodo 1994 -1996. mayor eficiencia en la formulacin e implementacin de polticas de
una empresa es competitiva si gestin de stocks, nivel de endeudamiento inferior y mayor capacidad
durante tres aos para hacer frente al cumplimiento de los compromisos de pago.
consecutivos se halla por Por otro lado, algunos de estos factores se revelan como autnticas
encima de la mediana del ventajas competitivas sostenibles, al marcar de forma perdurable las
sector en los dos indicadores diferencias entre ambos grupos de empresas. Estas ventajas competitivas
seleccionados financieras son el coste medio contable de la deuda, el margen de
explotacin, la liquidez, y la capacidad generacin de recursos y cobertura
de intereses.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Homburg, Hoyer y Se elige una medida del La muestra la integran 411 minoristas Se plantean dos modelos separados, uno que estudia Sus resultados reflejan por un lado que las caractersticas de la tienda
Fassnacht (2002) desempeo de la empresa en de Estados Unidos y Alemania, que la influencia de los factores seleccionados en la muestran una mayor influencia en la orientacin al servicio que las otras
el mercado (basada en su incluyen 271 minoristas de prendas de estrategia de orientacin al servicio y otro que dos caractersticas. Por otro lado se contrasta que una estrategia
desempeo respecto a los vestir y 194 minoristas de muebles, a examina la influencia de esta estrategia en los orientada al servicio tiene un impacto positivo en las dos medidas de
competidores acerca de la los cuales se les realiza una encuesta resultados. performance elegidas.
satisfaccin del cliente, y se elige como unidad de anlisis la Se identifican tres categoras de antecedentes que
lealtad, cuota de mercado, tienda en lugar de la empresa. pueden influir en la adopcin de una estrategia
etc.) y una medida financiera, orientada al servicio, aspectos del entorno externo de
la rentabilidad. la empresa que pueden promover o frenar la
orientacin al servicio de la empresa, aspectos
internos de la tienda y caractersticas de los clientes
de la tienda.
Moore (2002) La performance se mide La muestra est formada por 60 Se hipotetiza que tanto la eficiencia en marketing Se constata que las cadenas de minoristas que muestran altos niveles de
empleando la escala de minoristas de Estados Unidos (40 de como la eficacia operativa influyen de forma positiva eficacia operativa, tienden a mostrar mayores niveles de performance
Conant, Smart y Solano prendas de vestir y 20 de calzado) a en la performance, tanto de forma aislada como tanto considerando indicadores financieros como operativos.
Mndez (1993), compuesta los cuales se les pasa una encuesta, y conjunta. Por otra parte, se incluye la variable
por indicadores financieros y que cumplan con el requisito de cinco innovacin y se estudia su influencia combinada con
operativos. tiendas por cadena, que tengan las anteriores variables en la performance.
mbito regional y/o nacional y un
mnimo de 2 millones de dlares al
ao de cifra de ventas.

Miller y otros (2003) Se utiliza una medida objetiva La muestra est formada por 275 Se intenta establecer las relaciones causales Sus conclusiones ms importantes radican en demostrar el papel clave
de la performance (el pequeas empresas comerciales existentes entre las 5 variables independientes que juegan los factores relacionados con la valoracin que hacen los
crecimiento de las ventas) y minoristas y de servicios comerciales consideradas y la performance de las empresas, empresarios del xito de la empresa, de forma que aquellos que opinan
una medida subjetiva sobre la ubicadas en comunidades rurales de siendo las variables independientes el entorno social que su comunidad les apoya econmicamente consideran en mayor
percepcin del empresario los Estados Unidos. de la comunidad, las caractersticas econmicas de la grado su negocio como exitoso que aquellos que consideran que su
acerca del xito de la comunidad, los problemas a los que se enfrentan los comunidad no les apoya econmicamente. Por otro lado, parece que la
empresa empresarios (dificultades de financiacin, costes medida subjetiva de la performance explica ms varianza que la medida
laborales excesivos, regulaciones gubernamentales, objetiva de la misma.
etc.), el nivel de conocimientos previos del empresario
sobre el negocio y finalmente las estrategias que
adoptan las empresas para lograr el xito.
Variables de resultados y sus factores determinantes en los trabajos sobre empresas comerciales (continuacin)
AUTOR/ES (AO) VARIABLES DE MUESTRA VARIABLES EXPLICATIVAS U OTRAS RESULTADOS DEL TRABAJO
RESULTADOS
Keh y Chu (2003) Productividad Global medida 13 establecimientos pertenecientes a Emplean dos categoras de inputs relacionados con el Calcula la productividad de las empresas minoristas considerando que la
a travs de los ingresos por una cadena de alimentacin para un capital (gastos de ocupacin, mantenimiento, gastos particularidad de este trabajo radica en que se plantea adems la
venta perodo comprendido entre los aos generales, etc.) y el trabajo (salarios de empleados y existencia de un output final formado por el rendimiento sobre ventas por
1988 y 1997 directivos y horas trabajadas por ellos). Los outputs lo que se disea un modelo de tres fases: en la primera los inputs se usan
intermedios se miden a travs de los cinco servicios para producir un conjunto de outputs intermedios que son los servicios de
de distribucin sealados en el trabajo de Betancourt y distribucin descritos anteriormente, en la segunda se relacionan dichos
Gautschi (1988): accesibilidad (nmero de clientes servicios con el output final y finalmente en la tercera se examina la
servidos respecto a la poblacin), surtido (nmero relacin directa entre los inputs y dicho output
aproximado de unidades en stock), seguridad en la
entrega del producto (gastos de transporte y seguridad
as como tarifas por el uso de tarjetas bancarias),
disponibilidad de informacin (nmero de folletos de
propaganda distribuidos semanalmente a los
consumidores) y ambiente (nmero de promociones
especficas de la tienda).
Kusum y Harlam (2004) Mrgenes brutos y netos que Dos grandes cadenas de minoristas Emplea variables divididas en tres grupos: a) Despus de llevar a cabo dos regresiones respecto a los mrgenes y
se obtienen sobre las marcas americanos, una de alimentacin y Variables que reflejan el poder de mercado del sobre la cuota de marcas propias de los establecimientos considerados,
propias y las marcas del otra de drogueras. fabricante (concentracin de los mismos, gasto en los resultados sealan que el porcentaje de margen sobre las marcas
fabricante Los datos de la primera son publicidad de las marcas de fabricante, b) Variables propias es superior al de las marcas de fabricante. Adems, una alta
pertenecientes a un mes de 1998 y de que reflejan el poder de mercado del minorista cuota de marcas propias permite a los minoristas cargar un margen
la segunda a seis meses de 2000. (nmero de minoristas que distribuyen la categora de superior a las marcas del fabricante. Por otro lado, se constata que los
Adems obtiene informacin del productos, nmero de minoristas que incluyen marcas usuarios muy interesados en adquirir marcas propias aportan menos al
Marketing Fact Book, y del Leading de fabricante en la categora de productos, la cuota de beneficio del minorista que aquellos que estn ligeramente interesados en
National Advertisers class/brand marcas propias por categora y la elasticidad del las marcas propias.
summary aparte de otras bases de precio en la categora de producto y c) Caractersticas
datos de autores. y categoras de los consumidores (frecuencia de
compra por categora de producto, cantidad de
compra por categora de producto, ciclo de compra).
Sellers y Mas (2004) Productividad global medida a Cien cadenas de supermercados Se emplean tres inputs controlables, el nmero de Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la existencia de unos altos
travs de las ventas y los espaolas para el perodo empleados como representativo del factor trabajo, el niveles de ineficiencia econmica as como un efecto positivo del tamao
beneficios comprendido entre 1994 y 2001 nmero de establecimientos de la cadena de y de la concentracin del mercado sobre la eficiencia.
extradas de la base de datos supermercados como variable proxy de la cobertura
ALIMARKET del mercado y la suma de fondos propios ms el nivel
de endeudamiento como representativo del factor
capital.
La Competitividad de la Empresa Comercial 163
_____________________________________________________________________________

2.5.1- FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LA


EMPRESA COMERCIAL CONTRASTADOS EMPRICAMENTE

Creemos necesario finalizar el recorrido por de la literatura realizando una sntesis no slo de las
variables representativas de los factores internos usadas en los estudios empricos sino de aquellas que
efectivamente han resultado significativas para explicar el desempeo en cualquier tipo de relacin, bien
causal o bien de tipo exploratorio. El resumen de las variables usadas aparece en la Tabla 2.5. y el de las
contrastadas empricamente en la Tabla 2.6. Para completar este apartado se realiza igualmente un
resumen de aquellas variables que han sido empleadas para medir los resultados. Esta informacin figura
en las Tablas 2.7 y 2.8, ya que se han agrupado en medidas objetivas y medidas subjetivas

TABLA 2.5.: Factores determinantes de la competitividad de las empresas comerciales


contrastados empricamente
Apalancamiento Cronin y Skinner (1984)
Liquidez Cronin y Skinner (1984)
Rendimientos antes de
Harrigan (1985)
impuestos sobre activos
Rentabilidad Melle (1997)
Caractersticas financieras de Hand, Sineath y Howle (1987)
la empresa Acosta, Correa y Gonzlez (2001)
Estructura de inversiones de Flavin (1995)
la empresa Flavin y Polo (1997)
Cronin y Skinner (1984)
Margen bruto Harrigan (1985)
Ellis y Kelley (1992)
Margen Neto Ellis y Kelley (1992)
Cronin y Skinner (1984)
Productividad de los Harrigan (1985)
empleados Santos (1996)
Santos y Gonzlez (20009
Variables de tipo contable y
de tipo econmico - Cronin y Skinner (1984)
financiero Productividad del espacio Santos (1996)
Santos y Gonzlez (2000)
Productividad Muiz (1995)
Noteboom y Thurik (1985)
Robinson y otros (1986)
Dalen y otros (1990)
Hertog y Thurik (1992)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Nivel de inventario Conant, Smart y Solano Mndez ((1993)
Bern (1994)
Betancourt y Gautschi (1996)
Santos (1996)
Thomas y otros (1998)
Keh y Chu (2003)

Cronin y Skinner (1984)


Rotacin del inventario Harrigan (1985)
Dalen, Koerts y Thurik (1990)
164 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Ventas netas por empleado Cronin y Skinner (1984)


Ventas netas por pie
Cronin y Skinner (1984)
cuadrado de espacio de
Good (1984)
venta
Noteboom (1985)
Notebbom y Thurik (1985)
Noteboom, Thurik y Vollebregt (1986)
Hertog y Thurik (1992)
Ventas por establecimiento
Betancourt yGautschi (1992)
Variables relacionadas con Betancourt y Gautschi (1993)
las ventas Betancourt y Gautschi (1996)
Santos (1996)
Cronin y Skinner (1984)
Ellis y Kelley (1992)
Volumen de ventas Muiz (1995)
Santos (1996)
Thomas y otros (1998)
Crecimiento de las ventas Cronin y Skinner (1984)
Crecimiento del mercado Mndez (1999)
Cuota de mercado Cronin y Skinner (1984)
Lusch y Moon (1984)
Hawes y Crittenden (1984)
Producto
Ellis y Calantone (1994)
Beerli y Rodrguez (1995)
Lusch y Moon (1984)
Harrigan (1985)
Hawes y Crittenden (1984)
Fiorito y LaForge (1986)
Judd y Vaught (1988)
Lewis y Thomas (1990)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Ellis y Kelley (1992)
Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
Betancourt y Gautschi (1993)
Betancourt y Gautschi (1996)
Bern (1994)
Publicidad y/o promocin
Smart y Conant (1994)
Variables del marketing Ellis y Calantone (1994)
mix Beerli y Rodrguez (1995)
Bern (1996)
Vzquez (1997)
Donthu y otros (1998)
Mndez (1998)
Mndez (1999)
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
Megicks (2001)
Keh y Chu (2003)

Robinson y otros (1986)


Smart y Conant (1994)
Conant y White (1999)
Capacidades de marketing
Moore (2002)
La Competitividad de la Empresa Comercial 165
_____________________________________________________________________________

Lusch y Moon (1984)


Fiorito y LaForge (1986)
Variables del marketing - Hand, Sineath y Howle (1987)
mix Judd y Vaught (1988)
Lewis y Thomas (1990)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
Accesibilidad y/o Iglesias (1994)
Localizacin del Smart y Conant (1994)
establecimiento Ellis y Calantone (1994)
Muiz (1995)
Bern (1996)
Betancourt y Gautschi (1996)
Santos (1996)
Thomas y otros (1998)
Donthu y otros (1998)
McGee y Love (1999)
Megicks (2001)
Sellers y Ms (2004)
Lusch y Moon (1984)
Hawes y Crittenden (1984)
Fiorito y Laforge (1986)
Judd y Vaught (1988)
Ellis y Kelley (1992)
Conant, Smart y Solano Mndez (1993)
Precio Smart y Conant (1994)
Ellis y Calantone(1994)
Beerli y Rodrguez (1995)
Bern (1996)
McGee , Love y Rubach (1999)
McGee y Peterson (2000)
Megicks (2001)
Ingene (1982)
Lusch y Moon (1984)
Fiorito y LaForge (1986)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Iglesias (1994)
Bern (1994)
Tamao del establecimiento Flavin (1995)
Yage (1995)
Bern (1996)
Flavin y Polo (1997)
Brush y Chaganti (1998)
Donthu y otros (1998)
Santos y Gonzlez (2000)
Otras variables estratgicas Hawes y Crittenden (1984)
de las empresas Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
comerciales Merchandising (Presentacin
Smart y Conant (1994)
de las mercancas)
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
Good (1984)
Bern (1994 y 1996)
Iglesias (1994)
Superficie de venta Flavin (19959
Santos (1996)
Flavin y Polo (2000)
Santos y Gonzlez (2000)
166 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Betancourt y Gautschi (1992)


Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
Betancourt y Gautschi (1993)
Smart y Conant (1994)
Ambiente Berne (1994)
Flavian (1995)
Betancourt y Gautschi (1996)
Santos (1996)
Megicks (2001)
Flavin (1995)
Santos (1996)
Ambito o dispersin
Flavin y Polo (1997)
geogrfica
Flavin y Polo (2000)
Santos y Gonzlez (2000)
Brush y Chaganti (1998)
Edad de la empresa
Thomas y otros (1998)
Otras variables estratgicas Noteboom (1985)
de las empresas Fiorito y LaForge (1986)
comerciales Hand, Sineath y Howle (1987)
Judd y Vaught (1988)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautchi (1993)
Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
Betancourt y Gautschi (1993)
Smart y Conant (1994)
Bern (1994)
Servicios ofrecidos Iglesias (1994)
Beerli y Rodrguez (1995)
Flavin (1995)
Betancourt y Gautschi (1996)
Vzquez (1997)
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
McGee y Peterson (2000)
Flavin y Polo (2000)
Megicks (2001)
Homburg, Hoyer y Fassnacht (2002)
Lusch y Moon (1984)
Fiorito y LaForge (1986)
Judd y Vaught (1988)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Betacourt y Gautschi (1992)
Ellis y Kelley (1992)
Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
Betancourt y Gautschi (1993)
Berne (1994)
Ellis y Calantone (1994)
Surtido y/o amplitud del Flavin (1995)
surtido Santos (1996)
Bern (1996)
Betancourt y Gautschi (1996)
Flavin y Polo (1997)
McGee y Rubach (1997)
Flavin y Polo (2000)
Santos y Gonzlez (2000)
Megiks (2001)
Homburg, Hoyer y Fassnacht (2002)
Ken y Chu (2003)
Profundidad del surtido Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
La Competitividad de la Empresa Comercial 167
_____________________________________________________________________________

Good (1984)
Iglesias (1994)
Grado de asociacionismo Santos (1996)
Bern (1996)
Santos y Gonzlez (2000)

Noteboom,Thurik y Vollebregt (1986)


Ellis y Kelley 81992)
Grado de integracin vertical Santos (1996)
Mndez (1998)
Santos y Gonzlez (2000)

Otras variables estratgicas Lusch y Moon (1984)


de las empresas Noteboom (1985)
comerciales Notebooom y Thurik (1985)
Flavin (1995)
Tipo de establecimiento
Flavin y Polo (1997)
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
Flavin y Polo (2000)
Lewis y Thomas (1990)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Marcas propias Muiz (1995)
Mndez (1999)
Megicks (2001)
Kusum y Harlam (2004)
Lusch y Moon (1984)
Forma legal de propiedad
Bern (1996)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Barreras a la entrada Betancourt yGautscni (1996)
Yage (1995)
Santos (1996)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Yage (1995)
Concentracin Santos (1996)
Cruz y otros (1999)
Variables sectoriales Mndez (1998)
Mndez (1999)
Santos (1996)
Competencia en el sector Vzquez (1997)

Saturacin de minoristas en Ingene (1982)


el rea Thomas y otros (1998)
Yage (1995)
Flavin (1995)
Relacin de poder con
Lusch y Brown (1996)
proveedores
Flavin y Polo (1997)
Flavin y Polo (2000)
Notebooom (1985)
Elasticidad - Renta Noteboom y Thurik (1985)
Notebooom, Thurik y Vollebregt (1986)

Yage (1995)
Capacidad de renta de la
Vzquez (1997)
poblacin
Thomas y otros (1998)
168 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Caractersticas sociales de la
Miller y otros (2003)
comunidad
Noteboom (1985)
Gasto realizado por el Noteboom y Thurik (1985)
Variables sectoriales consumidor Notebooom, Thurik y Vollebregt (1986)
Hertog y Thurik (1992)
Movilidad de los
Ingene (1982)
consumidores en el rea
Nivel de ingresos por familia Ingene (1982)
Tamao medio de los
Ingene (1982)
hogares
Yage (1995)
Tamao de la poblacin Santos (1996)
Thomas y otros (1998)
Tasa de crecimiento de la
Ingene (1982)
poblacin en el rea
Internacionalizacin Muiz (1995)
Diversificacin Muiz (1995)
Ellis y Kelley (1992)
Diferenciacin Ellis y Calantone (1994)
Mndez (1999)
Variables relacionadas con Flavin (1995)
Estrategia de crecimiento
Estrategias Flavin y Polo (1997)
Judd y Vaught (1988)
Conant, Smart y Solano Mndez (1993)
Iglesias (1994)
Estrategia
Brush y Chaganti (1998)
Megicks (2001)
Miller y otros (2003)
Good (1984)
Fiorito y LaForge (1986)
Hand, Sineath y Howle (1987)
Caractersticas personales
Brush y Chaganti (1998)
del empresario
Thomas y otros (1998)
Donthu y otros (1998)
Millar y otros (2003)
Calidad del trabajo Dalen, Koerts yThurik (1990)
Judd y Vaught (1988)
Conant, Smart y Solano- Mndez (1993)
McGee, Love y Rubach (1999)
Calidad del personal o
Recursos humanos McGee y Love (1999)
cualificacin del mismo
Santos y Gonzlez (2000)
McGee y Peterson (2000)
Megicks (2001)
Nmero de empleados a
Santos (1996)
tiempo parcial
Nmero de empleados a
Thomas y otros (1998)
tiempo completo

Lusch y Moon (198


Nmero de empleados Bern (1994)
Sellers y Mas (2004)
Good (1984)
Iglesias (1994)
Recursos tecnolgicos Nivel tecnolgico
Santos (1996)
Santos y Gonzlez (2000)
Recursos organizacionales Recursos organizacionales Hand, Sineath y Howle (1987)
La Competitividad de la Empresa Comercial 169
_____________________________________________________________________________

Brush y Chaganti (1998)


Hawes y Crittenden (1984)
Fiorito y LaForge (1986)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Smart y Conant (1994)
Calidad Calidad de los productos
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
Megicks (2001)
Homburg, Hoyer y Fassnacht (2002)
Ingene (19829
Lusch y Moon (1984)
Salarios Bern (1994)
Bern (1996)
Thomas y otros (1998)
Costes Gastos publicitarios sobre el
Lusch y Moon (1984)
valor medio del inventario
Noteboom (1985)
Noteboom y Thurik (1985)
Costes operativos
Noteboom, Thurik y Vollebregt (1986)
Hertog y Thurik (1992)
Flavin (1995)
Intensidad con que se dedica
Flavin y Polo (1997)
al negocio minorista
Flavin y Polo (2000)
Intensidad del gasto en
Flavin y Polo (1997)
personal
Ingene (1982)
Lusch y Moon 81984)
Intensidad de capital Good 819849
Otros Bern (1994)
Bernn (1996)
Hawes y Crittenden 81984)
Harrigan (1985)
Lewis y Thomas (1990)
Pertenencia al grupo
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
estratgico
Iglesias (1994)
Flavian(1995)
Muiz (1995)

Tal y como se desprende de la tabla anterior, los factores empleados por un mayor nmero de
autores en la literatura emprica de las empresas comerciales son los especficos de las empresas
comerciales, esto es por un lado los que tienen que ver con las variables del marketing mix, producto,
promocin, localizacin y precio y por otro lado los relacionados con variables estratgicas propias de las
empresas comerciales tales como el surtido, el tamao y nmero de establecimientos, el ambiente etc.
Otras variables empleadas en menor grado son las de tipo contable y econmico - financiero y las
variables sectoriales.
170 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

TABLA 2.6.: Factores determinantes del desempeo de las empresas comerciales


contrastados empricamente
Accesibilidad Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Ambiente Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Bern (1994)
mbito geogrfico de actuacin Santos y Gonzlez (2000)
Apalancamiento Cronin y Skinner (1984)
Barreras a la entrada Betancourt y Gautschi (1992)
Capacidades de marketing Conant y White (1999)
Robinson y otros (1986)
Caractersticas del empresario o gerente Smart y Conant (1994)
Brush y Chaganti (1998)
Thomas y otros (1998)
Caractersticas financieras de la empresa Acosta, Correa y Gonzlez (2001)
Ciclo de vida de la forma comercial Noteboom (1985)
Concentracin Betancourt y Gautschi (1992)
Yage (1995)
Mndez (1999)
Sellers y Mas (2004)
Costes Moore (2002)
Costes de alquiler por metro cuadrado Thomas y otros (1998)
Cualificacin del personal Santos y Gonzlez (2000)
Cuota de mercado Cronin y Skinner (1984
Edad Thomas y otros (1998)
Estrategia Judd y Vaught (1988)
Conant, Smart y Solano Mndez (1993)
Brush y Chaganti (1998)
Megicks (2001)
Gasto realizado por el consumidor Noteboom (1985)
Noteboom y Thurik (1985)
Hertog y Thurik (1992)
Imagen McGee y Love (1999)
McGee y Peterson (2000)
Intensidad del empleo Good (1984)
Santos y Gonzlez (2000)
Liquidez Cronin y Skinner (1984
Localizacin Lusch y Moon (1984)
Marcas propias Mndez (1999)
Nivel de Competencia Thomas y otros (1998)
Nivel de ingresos por hogar Ingene (1982)
Thomas y otros (1998)
Nivel de inventario Robinson y otros (1986)
Dalen, Koerts y Thurik (1990)
Hertog y Thurik (1992)
Bern (1994)
Nivel tecnolgico Good (1984)
Santos y Gonzlez (2000)
Nmero de empleados Dalen, Koerts y Thurik (1990)
Bern (1996)
Thomas y otros (1998)
La Competitividad de la Empresa Comercial 171
_____________________________________________________________________________

Pertenencia a un grupo estratgico Lewis y Thomas (1990)


Flavin (1995)
Muiz (1995)
Flavin y Polo (2000)
Precios Lusch y Moon (1984)
Bern (1996)
McGee y Rubach (1997)
Productividad del rea de ventas Santos y Gonzlez (2000)
Productividad del trabajo Santos y Gonzlez (2000)
Publicidad Lusch y Moon (1984)
Bern (1996)
Ratio capital / mano de obra Bern (1996)
Recursos organizacionales Brush y Chaganti (1998)
Rotacin de inventarios Dalen, Koerts y Thurik (1990)
Salarios Lusch y Moon (1984)
Dalen, Koerts y Thurik (1990)
Bern (1994)
Bern (1996)
Servicio Homburg, Hoyer y Fassnacht (2002)
Servicios de distribucin especficos Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Betancourt y Gautschi (1996)
Tamao de la empresa Brush y Chaganti (1998)
Santos y Gonzlez (2000)
Sellers y Mas (2004)
Tamao de la poblacin del rea Yage (1995)
Thomas y otros (1998)
Tamao de la tienda Ingene (1982)
Good (1984)
Lusch y Moon (1984)
Bern (1994)
Yage (1995)
McGee y Love (1999)
McGee y Peterson (2000)
Tamao medio de los hogares Ingene (1982)
Tipo de asociacin Bern (1996)
Tipo de tienda Lusch y Moon (1984)
Noteboom (1985)
Ventas netas Cronin y Skinner (1984)
Ventas por establecimiento Noteboom (1985)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Betancourt y Gautschi (1996)
Ventas por pie cuadrado Cronin y Skinner (1984

La tabla 2.6. pone de manifiesto que son numerosos los factores que se han contrastado
empricamente como influyentes, de forma negativa o positiva, en el desempeo de las empresas
comerciales, que ha sido medido de mltiples formas como se muestra en las siguientes tablas. Destacan
las variables relacionadas con el tamao de la tienda, las ventas por establecimiento, el nivel de salarios,
el nivel de inventario, el tipo de estrategia, el nmero de empleados, el tamao de la empresa, los
precios, el ambiente en el establecimiento, las caractersticas del gerente. En cuanto a variables
sectoriales, la concentracin y el gasto realizado en consumo son las contrastadas en mayor medida.
172 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

TABLA 2.7.: Sntesis de las variables objetivas de resultados contrastadas empricamente


Costes operativos /ventas Santos y Gonzlez (2000)
Crecimiento Brush y Chaganti (1998)
Crecimiento de las ventas Miller y otros (2003)
Estrategia Flavin y Polo (1997)
Margen bruto/inventario Judd y Vaught (1988)
Santos (1996)
Margen de explotacin
Santos (1997)
Judd y Vaught (1988)
Margen neto
Kusum y Harlam (2004)
Margen neto/inventario Judd y Vaught (1988)
Margen operativo Santos y Gonzlez (2000)
Noteboom (1985)
Noteboom y Thurik (1985)
Noteboom , Thurik y Vollebregt (1988)
Judd y Vaught (1988)
Carroll, Lewis y Thomas (1992)
Hertog y Thurik (1992)
Betancourt y Gautschi (1992)
Betancourt y Gautschi (1993)
Margen bruto ORiordan (1993)
Betancourt y Gautschi (1996)
Santos (1996)
Santos (1997)
Cruz y otros (1999)
Mndez (1999)
Flavin y Polo (2000)
Santos y Gonzlez (2000)
Kusum y Harlam (2004)
Nmero de clientes Bern (1994)
Precio por accin /beneficios netos Lewis y Thomas (1990)
Ingene (1982)
Lusch y Moon (1984)
Productividad del trabajo
Dalen, Koerts y Thurik (1990)
Bern (1996)
Good (1984)
Thomas y otros (1999)
Productividad global Donthu y Yoo (1999)
Keh y Chu (2003)
Sellers y Mas (2004)
Flavin (1995)
Rentabilidad de la inversin Vzquez (1997)
Flavin y Polo (2000)
Cronin y Skinner (1984)
Rentabilidad econmica
Galn y Martn (1998)
Lewis y Thomas (1990)
Flavin (1995)
Rentabilidad financiera
Flavin y Polo (2000)
Acosta, Correa y Gonzlez (2001)
Robinson y otros (1986)
Lewis y Thomas (1990)
Rentabilidad sobre ventas
Flavin (1995)
Cruz y otros (1999)
Resultados financieros /ventas Melle (1997)
Rotacin de inventario Judd y Vaught (1988)
Solvencia Brush y Chaganti (1998)
La Competitividad de la Empresa Comercial 173
_____________________________________________________________________________

Bern (1994)
Valor aadido
Bern (1996)
Ventas por empleado Iglesias (1994)
Ventas por metro cuadrado Iglesias (1994)
Hand, Sineath y Howle (1987)
Volumen de ventas Bern (1994)
Acosta, Correa y Gonzlez (2001)

TABLA 2.8.:Sntesis de las variables subjetivas de resultados contrastadas empricamente


McGee y Love (1999)
Beneficio bruto McGee, Love y Rubach (1999)
McGee y Peterson (2000)
Beneficio neto Robinson y otros (1986)
Lusch y Brown (1996)
Cash flow
Conant y White (1999)
Robinson y otros (1986)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Smart y Conant (1994)
Lusch y Brown (1996)
McGee y Rubach (1997)
Crecimiento de las ventas
Conant y White (1999)
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
Megicks (2001)
Moore (2002)
Crecimiento del beneficio Lusch y Brown (1996)
Crecimiento del beneficio neto Megicks (2001)
Crecimiento del empleo Robinson y otros (1986)
Cuota de mercado Conant y White (1999)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Eficacia Smart y Conant (1994)
Moore (2002)
Robinson y otros (1986)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Smart y Conant (1994)
McGee y Rubach (1997)
Conant y White (1999)
xito o performance global de la empresa
McGee y Love (1999)
McGee, Love y Rubach (1999)
McGee y Peterson (2000)
Moore (2002)
Miller y otros (2003)
Generacin de beneficios Hawes y Crittenden (1984)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Gestin del cash flow Smart y Conant (1994)
Moore (2002)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Ingresos netos Smart y Conant (1994)
Moore (2002)
Liquidez Lusch y Brown (1996)
Lusch y Brown (1996)
Rentabilidad
Conant y White (1999)
McGee y Rubach (1997)
McGee y Love (1999)
Ventas netas
McGee, Love y Rubach (1999)
McGee y Peterson (2000)
174 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)


Smart y Conant (1994)
Ventas por empleado
Conant y White (1999)
Moore (2002)
Conant, Smart y Solano-Mndez (1993)
Ventas por pie cuadrado Smart y Conant (1994)
Moore (2002)

Las tablas anteriores muestran que respecto a las variables objetivas de desempeo, el margen
bruto, la productividad del trabajo y global as como varias expresiones de la rentabilidad son las variables
dependientes ms contrastadas empricamente en la literatura sobre empresas comerciales.

Como variables subjetivas de desempeo ms contrastadas destacan el crecimiento de las


ventas y una medida del xito o performance global de la empresa. En menor grado de uso destacan las
ventas tanto globales, como por empleado o por superficie de venta.

2.5.- CONCLUSIONES DEL CAPTULO 2

Este captulo se ha dedicado a la medida de la competitividad, tanto en lo que se refiere a los


factores causantes, determinantes o desencadenantes de la misma (visin ex ante), como a sus
consecuencias o resultados (visin ex - post) en lo que respecta a la empresa comercial.

Se han revisado en los apartados precedentes los trabajos ms representativos que han podido
consultarse describiendo cules han sido los determinantes empleados para estudiar su influencia en
cualquier medida de desempeo o de resultados que represente la competitividad ex post.

De este tercer captulo de nuestro trabajo destacamos las siguientes conclusiones.

No existe un consenso acerca del concepto y la definicin de la competitividad de las empresas


comerciales mayoristas y minoristas.

Por otro lado, en su vertiente emprica, el tratamiento de la competitividad de la empresa de


distribucin comercial carece de una metodologa generalizada para su medicin. Este hecho unido al
anterior y al escaso inters que presenta para los investigadores el sector comercial, motivan que el
nmero de trabajos en este campo sea sensiblemente menor al revisado para el caso de la empresa en
general.

De esta forma, se han agrupado los trabajos en torno a siete grandes reas relacionadas con la
ventaja competitiva y la estrategia, y de forma ms especfica con los grupos estratgicos, el desempeo
con menor nfasis en la vertiente estratgica, los mrgenes de las empresas comerciales, la
productividad de las mismas, su vertiente financiera y finalmente se han considerado trabajos
enmarcados dentro de la Economa Industrial.

Del anlisis de los trabajos empricos se extraen las siguientes conclusiones

9 Los factores ex ante ms utilizados son los especficos de las empresas comerciales, esto es
por un lado los que tienen que ver con las variables del marketing mix, producto, promocin, localizacin
y precio y por otro lado los relacionados con variables estratgicas propias de las empresas comerciales
La Competitividad de la Empresa Comercial 175
_____________________________________________________________________________

tales como el surtido, el tamao y nmero de establecimientos, el ambiente etc. Otras variables
empleadas en menor grado son las de tipo contable y econmico financiero y las variables sectoriales.

9 Las variables objetivas de resultados ms contrastadas empricamente en la literatura sobre


empresas comerciales son el margen bruto, la productividad del trabajo y global as como varias
expresiones de la rentabilidad.

9 Como variables subjetivas de desempeo ms contrastadas destacan el crecimiento de las


ventas y una medida del xito o performance global de la empresa. En menor grado de uso destacan las
ventas tanto globales, como por empleado o por superficie de venta.

9 Dentro del propio sector, se ha estudiado en mucha mayor medida el subsector comercial
minorista que el mayorista, que sigue despertando un mnimo inters en los investigadores.

9 Aunque hay una lnea de investigacin fructfera en el mbito estratgico que ha dedicado un
inters especial al estudio de los grupos estratgicos y a la determinacin y clasificacin de las
estrategias seguidas por los minoristas, se han realizado pocos trabajos especficos de competitividad de
empresas comerciales y todos ellos son en empresas minoristas. Ha sido escasa la investigacin que se
ha centrado en el papel que juegan los recursos y capacidades en proveer una ventaja competitiva a las
empresas comerciales, y an la investigacin emprica en este terreno debe contrastar cules de ellos
permiten otorgar a la pequea empresa comercial una ventaja competitiva sostenible. Es decir, la Teora
de Recursos y Capacidades no ha sido empleada de forma destacada en desarrollar aplicaciones
empricas en el sector comercial.

9 Destaca en nmero de trabajos una lnea de investigacin tradicional en el estudio del sector
comercial que se centra en analizar y tratar de identificar los factores determinantes de los mrgenes
brutos o netos de las empresas de distribucin comercial, por ser estas magnitudes muy representativas
de la actividad de estas entidades. Otra corriente emprica relevante es la que tiene por objetivo estudiar
la productividad de las empresas comerciales, aplicando tcnicas como el Anlisis Envolvente de datos.

9 Son numerosos los trabajos realizados para un conjunto de sectores minoristas, pero tambin se
hallan estudios centrados en algn sector. En esta lnea el sector ms estudiado es el de alimentacin
(supermercados, hipermercados, autoservicios, etc.) seguido de otros como el farmacutico o el de
confeccin.

9 En muchos de los trabajos se consideran empresas de gran tamao en algunos casos


integradas en cadenas, aunque tambin se pueden encontrar trabajos sobre empresas independientes y
por lo tanto probablemente de pequeo tamao.

9 En cuanto a las tcnicas empleadas, los trabajos que utilizan modelos causales determinantes
resultados suelen emplear sobre todo la regresin simple o mltiple y en menor medida la regresin
logstica, y de forma testimonial la regresin con datos de panel y los modelos de ecuaciones
estructurales. La mayora de estos anlisis son de tipo transversal o cross-section escaseando los de tipo
longitudinal.
176 Captulo 2
_____________________________________________________________________________

Otros trabajos, los exploratorios, emplean tcnicas de anlisis multivariante como el anlisis
factorial de componentes principales, el anlisis discriminante o tcnicas ms simples como el anlisis de
correlaciones o el contraste de hiptesis.

Encontramos tambin estudios meramente descriptivos donde se llevan a cabo ciertos


contrastes y anlisis de la varianza sobre todo.

Es destacable el uso de tcnicas de medicin de la productividad de las empresas comerciales


como el Anlisis Envolvente de Datos.

9 Tan solo hemos hallado un trabajo referido al estudio de los efectos empresa, sector, pas etc.
sobre la competitividad de las empresas comerciales.

Partiendo de las conclusiones anteriores se extrajeron algunas directrices que han guiado la
presente investigacin.

Por un lado, la revisin de la literatura puso de manifiesto que es necesario aumentar el nmero
de investigaciones empricas aplicadas a las empresas de distribucin comercial. En este sentido se hace
indispensable intentar una aproximacin a la definicin y al diseo de una metodologa de medicin de la
competitividad en dichas empresas. Adems creemos que el marco adecuado para desarrollar estos
objetivos debe ser el de la Teora de Recursos y Capacidades.

Por otro lado, en base a las conclusiones anteriores y con la finalidad de complementar el
desequilibrio entre investigacin dedicada a empresas minoristas, consideramos necesario extender el
trabajo al estudio de las empresas mayoristas, sobre las cuales no hemos hallado investigacin alguna
sobre los factores determinantes de la ventaja competitiva de las mismas.
CAPTULO 3
__________________________________________________
OBJETIVOS Y METODOLOGA

3.1.- INTRODUCCIN

Delimitado el marco conceptual objeto de anlisis, para lo que hemos partido en el captulo 1 del
tratamiento dado a la competitividad de la empresa en general y a las diferentes formas de medir la
misma, y realizada en el captulo 2 una revisin terica sobre la competitividad de la empresa comercial y
de su evidencia emprica, el propsito del presente captulo es perfilar los aspectos metodolgicos de
nuestra investigacin, que tratar de contribuir al conocimiento de los factores determinantes de la
competitividad de la empresa comercial, aportando evidencia que permita la construccin de un modelo
explicativo de la misma.

Para ello, comenzaremos en el siguiente epgrafe con la justificacin de la investigacin que


llevamos a cabo a la vista de la realizada hasta el momento sobre competitividad de la empresa
comercial.

La revisin de la literatura sobre competitividad de la empresa comercial permite detectar ciertas


lagunas en las cuales este trabajo pretende profundizar, realizando algunas aportaciones concretas que
se abordan en el tercer apartado. Estas propuestas inspiran los objetivos de la investigacin que se
plantean tambin en este punto y que se concretan en un panel de hiptesis y que nos permitir avanzar
en el conocimiento y comportamiento de los factores determinantes de la competitividad de la empresa
comercial.

El diseo de un modelo explicativo de la competitividad de la empresa comercial llevado a cabo


en el cuarto epgrafe nos servir para el cumplimiento de los objetivos planteados que se abordarn en
una serie de etapas en las que se ha considerado oportuno dividir la investigacin emprica y que se
muestran en el apartado cinco. Igualmente en este epgrafe se plantean las hiptesis a contrastar a partir
de la evidencia emprica mediante el cumplimiento de los objetivos.

Para completar el planteamiento metodolgico presentaremos a lo largo del sexto y ltimo


epgrafe del captulo, el detalle de las caractersticas de las fuentes de datos utilizadas para el
cumplimiento de los objetivos y el contraste de las hiptesis. Los datos empricos con los que contamos
para llevar a cabo el estudio proceden bsicamente de dos mbitos. Por un lado de un cuestionario que
se realiz a una muestra de empresas comerciales del rea Metropolitana de la provincia de Santa Cruz
de Tenerife y por otro lado de las Cuentas Anuales de dichas empresas depositadas en el Registro
Mercantil de la Provincia y recopiladas en la Central de Balances de la Universidad de la Laguna.
178 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

En concreto se describe la seleccin de las muestras y su composicin, se explica la recogida de


los datos, tanto contables como los procedentes del cuestionario y se detalla la elaboracin posterior de
la informacin contable as como las caractersticas de la encuesta.

3.2.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El importante nmero de trabajos con los que contamos en la actualidad evidencia el creciente
inters existente, en el marco de la Teora de los Recursos, por desvelar la formacin y los elementos que
componen la ventaja competitiva empresarial. Una parte importante de dicha literatura sugiere que
aquellas empresas que desarrollan y explotan sus competencias distintivas alcanzan mejores niveles de
performance que aquellas que no lo hacen (Conant, Mokwa y Varadarajan (1990)).

Por otro lado, segn se desprende de las conclusiones a los dos primeros captulos del presente
trabajo, la mayora de los estudios previos en Espaa referidos a esta materia, se han llevado a cabo
para empresas industriales (Montes (1996), Fernndez, Montes y Vzquez (1996), Fernndez, Montes y
Vzquez (1996 a), Camisn (1997), Galn y Vecino (1997), Camisn (1998), Avella, Fernndez y
Vzquez (1998), Garca y Huerta (1999), Camisn (1999), Fernndez, Montes y Vzquez (1999),
Ordez (2002), Claver y Molina (2002), Aragn y Rubio (2005 a), etc.

Destacan en nuestro pas los trabajos de Rubio, Aragn y Snchez (2002 y 2003), Rubio y
Aragn (2004) y Aragn y Rubio (2005 y 2005a) que tienen como objetivo comn aproximarse a la
determinacin de los factores en los cuales se basa el xito competitivo de las pequeas y medianas
empresas, empleando muestras de empresas industriales pero tambin de empresas de servicios.

Sin embargo ha sido escasa la investigacin que se ha centrado en el papel que juegan las
competencias distintivas en proveer una ventaja competitiva a las empresas comerciales, limitndose en
su mayora a medir la competitividad a travs de su aspecto ex post, lo que no explica por qu una
empresa es competitiva, sino nicamente valora si lo es o no.

En este mbito destacamos como pioneros los trabajos de Conant, Smart y Solano Mndez
(1993) y Conant y Smart (1994), que pese al gran inters de sus aportaciones, dejan algunas cuestiones
sin respuesta

As, el trabajo de Conant, Smart y Solano Mndez (1993), que se cie al mbito de las
pequeas empresas minoristas de confeccin, concluye que aquellas empresas cuya estrategia es clara y
definida obtienen una performance superior a aquellas que se caracterizan por una falta de claridad y
nfasis en el diseo de la misma. Sin embargo este trabajo es incapaz de identificar qu competencias
distintivas estn explcitamente relacionadas con el desempeo ya que no formula ni contrasta hiptesis
acerca de la fuerza y sentido de tal relacin. En un trabajo posterior (Smart y Conant (1994)) empleando
la misma base de datos, tampoco se plantea qu tipo de relaciones existen entre las competencias
distintivas y el desempeo.

Otros trabajos que continan en esta lnea pero ms recientes como los de McGee y Peterson
(2000), definen y operativizan tres constructos representativos de las competencias distintivas de una
Objetivos y metodologa 179
______________________________________________________________________

muestra de pequeos minoristas y uno de performance, y ponen de manifiesto la existencia de


correlaciones entre todos ellos a travs de un anlisis factorial confirmatorio, dejando para futuros
trabajos el contraste de la influencia de las competencias distintivas en la performance.

Sin embargo, otros estudios s plantean relaciones entre recursos y competitividad, de forma que
se pretende averiguar qu competencias distintivas permiten otorgar a la empresa comercial una ventaja
competitiva sostenible, es decir contemplan los dos mbitos ex- ante y ex-post, pero an as, la
investigacin emprica en este terreno es escasa.

De esta forma, McGee y Finney (1997) examinan el papel que las competencias distintivas
juegan en el logro de la ventaja competitiva de un grupo de pequeos minoristas localizados en reas
rurales. En dicho estudio, adems de aplicar una versin modificada del instrumento de medida de las
competencias distintivas de Conant, Smart y Solano Mndez (1993), s se sealan relaciones
especficas entre competencias distintivas y desempeo. En concreto, la investigacin identifica una
posible correlacin positiva entre una performance superior, algunas competencias especficas tales
como llevar a cabo ciertas prcticas de merchandising y la posesin de una habilidad superior para
controlar globalmente las actividades del programa minorista.

Para solventar este inconveniente el trabajo de McGee y Love (1999) identifica reas de
competencias distintivas comunes a los pequeos comerciantes minoristas, que mide adaptando la
escala subjetiva de Conant, Smart y Solano Mndez (1993) y valora el grado en que dichas
competencias conducen a una ventaja competitiva. A travs de un anlisis factorial de componentes
principales determina los factores representativos de las competencias distintivas y posteriormente lleva a
cabo un anlisis de regresin en el que contrasta la relacin positiva entre el desempeo con el factor de
imagen de alta calidad del servicio y el factor de control de los programas minoristas.

Un trabajo similar de McGee, Love y Rubach (1999) utiliza tambin la escala de Conant, Smart y
Solano Mndez (1993) que determina los factores representativos de las competencias distintivas de
los pequeos minoristas independientes y a partir de ellos establece cuatro tipos genricos de minoristas
que reflejan las fuentes de ventajas competitivas para los mismos. Posteriormente se estudia si existen
diferencias entre la performance de los cuatro grupos lo cual evidencia que aquellos minoristas
independientes que desarrollan un grupo coherente de competencias distintivas alcanzan mayores
niveles de performance. Adems, aquellos que se centran en desarrollar un amplio rango de
competencias distintivas a lo largo de varias reas alcanzan una performance significativamente superior
que aquellos que desarrollan solo una o unas pocas competencias.

El trabajo de Brush y Chaganti (1998), tambin en el marco de la Teora de Recursos, se centra


en dos tipos de recursos y contrasta que las habilidades del empresario y los recursos organizativos de
las pequeas empresas comerciales influyen ms en la performance que la estrategia adoptada por las
mismas.
180 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

En nuestro pas an resultan ms escasos los trabajos que analizan la ventaja competitiva de las
empresas comerciales en el contexto propuesto por la Teora de los Recursos, destacando por un lado el
de Galn y Martn (1998), que simplemente constata en la lnea de Rumelt (1984) la mayor influencia de
los factores empresariales frente a los del pas y los del sector, en la rentabilidad de las grandes
empresas comerciales alimentarias. Por otro lado, Acosta, Correa y Gonzlez (2001) proponen que
ciertos factores financieros contribuyen en mayor medida a la capacidad competitiva de las empresas
comerciales minoristas al ser considerados como ventajas competitivas sostenibles.

Un resumen de los principales resultados de dichos trabajos figura en la siguiente Tabla 3.1.

TABLA 3.1: Evidencia emprica sobre la ventaja competitiva en la empresa comercial


Autor/es Objetivos y Resultados Muestra Tcnicas empleadas
Conant, Smart y No investiga la relacin entre 601 pequeas empresas Anlisis Factorial,
Solano Mndez competencias distintivas y minoristas de confeccin Anlisis Cluster y
(1993), desempeo de los Estados Unidos Anlisis de la Varianza
No investiga la relacin entre 599 pequeas empresas Anlisis de la Varianza
competencias distintivas y minoristas
Smart y Conant
desempeo independientes de
(1994)
confeccin de los
Estados Unidos
S se sealan relaciones 279 empresas Anlisis Factorial,
especficas entre competencias comerciales y de Anlisis de la varianza
distintivas y desempeo. servicios de Estados y Anlisis de Regresin
Contrasta que las habilidades Unidos que emplean
Brush y Chaganti del empresario y los recursos entre 3 y 100
(1998) organizativos de las pequeas trabajadores
empresas minoristas influyen
ms en la performance que la
estrategia adoptada por las
mismas.
S se sealan relaciones 189 minoristas de reas Anlisis Factorial,
especficas entre competencias rurales de los Estados Anlisis de Regresin
distintivas y desempeo. Se Unidos
identifica una posible
correlacin positiva entre una
performance superior y la
McGee y Finney posesin de competencias
(1997) distintivas especficas tales
como llevar a cabo ciertas
prcticas de merchandising y la
posesin de una habilidad
superior para controlar
globalmente las actividades del
programa minorista.
S se sealan relaciones 255 pequeas farmacias Anlisis Factorial,
especficas entre competencias minoristas Anlisis de Regresin
distintivas y desempeo. Se independientes de
contrasta la relacin positiva Estados Unidos
McGee y Love
entre el desempeo con el
(1999)
factor que representa la imagen
de alta calidad del servicio y el
factor que representa el control
de los programas minoristas.
Objetivos y metodologa 181
______________________________________________________________________

Evidencia emprica sobre la ventaja competitiva en la empresa comercial (continuacin)

S se sealan relaciones 270 farmacias minoristas Anlisis Factorial,


especficas entre competencias independientes de anlisis Cluster,
distintivas y desempeo. Se Estados Unidos. anlisis de la varianza
contrasta la relacin positiva
entre el desempeo y las
mismas de forma que las
empresas que se centran en
McGee, Love y
desarrollar un amplio rango de
Rubach (1999)
competencias distintivas a lo
largo de varias reas alcanzan
una performance
significativamente superior que
aquellas que desarrollan solo
una o unas pocas
competencias.
Slo se ponen de manifiesto la 255 pequeas farmacias Anlisis Factorial y
existencia de correlaciones minoristas de Estados Anlisis Factorial
McGee y Peterson entre constructos Unidos Confirmatorio
(2000) representativos de
competencias distintivas y de
desempeo.
S se sealan relaciones 232 empresas Anlisis financiero
especficas entre competencias comerciales minoristas clsico y Algoritmo de
distintivas y desempeo. Se de la provincia de Santa aprendizaje inductivo
contrasta que el Cruz de Tenerife See5
apalancamiento financiero, el
Acosta, Correa y volumen de inversin y la
Gonzlez (2001) rotacin de explotacin son los
factores financieros que
contribuyen en mayor medida a
la capacidad competitiva de las
empresas comerciales
minoristas.

3.3.- OBJETIVOS Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIN

Con base en la expuesta escasez de investigacin que profundice en la formacin y desarrollo


de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la empresa comercial, y con la finalidad de superar
las deficiencias detectadas en la medicin de la competitividad, el objetivo general de nuestro trabajo es,
en la lnea de las aportaciones de McGee, Love y Rubach (1999,) para empresas comerciales y de Rubio,
Aragn y Snchez (2002), Rubio y Aragn (2004) y Aragn y Rubio (2005 y 2005a), para las pequeas
empresas industriales y de servicios, aportar evidencia emprica que ponga de manifiesto cules son las
ventajas competitivas de las que disfrutan las empresas comerciales frente a sus rivales que les otorgan
la posibilidad de obtener un desempeo superior.

Esto es, el objetivo fundamental de esta investigacin es identificar los factores internos que
determinan la competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas, a travs de la
integracin de las perspectivas ex ante y ex post de la competitividad.
182 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

Para profundizar en el conocimiento de estos aspectos hemos desarrollado los siguientes


objetivos especficos:

Objetivo 1: Medir y determinar la competitividad de las empresas comerciales integrando las


visiones ex ante y ex post de la misma, de forma que se considera que la competitividad es un
proceso dinmico que se produce a lo largo de un perodo temporal.

Objetivo 2: Establecer los factores internos determinantes de la competitividad de las empresas


comerciales segn la medida propuesta en el objetivo 1.

Para el cumplimiento de los objetivos anteriores se disea la investigacin emprica dividindola


en una serie de etapas que son descritas en el epgrafe 3.5 posterior.

Los objetivos de la investigacin se formulan con la finalidad de realizar una serie de


aportaciones concretas en el campo de la competitividad de la empresa comercial que permitirn avanzar
en la lnea de investigacin que estudia los factores internos determinantes de la misma representada por
los trabajos referenciados en el apartado anterior y que se detallan a continuacin:

1.- Por un lado, nos parece importante avanzar en la propuesta de una medida de la
competitividad empresarial que complete la que se emplea habitualmente centrada en la vertiente ex
post, es decir a travs de la posicin competitiva lograda o en trminos ms amplios, a travs de sus
resultados. Por ello en este trabajo se disea una medida de competitividad que de forma integral abarca
la vertiente ex ante, y valora tambin la posesin de recursos internos de la empresa. La competitividad
se mide entonces tanto desde la vertiente ex ante como en su aspecto ex post.

2.- Por otro lado, en virtud de las teoras sobre la gnesis de las ventajas competitivas, la
posesin de las mismas revertir en un desempeo superior. Nuestra aportacin radica en este caso en
ampliar este concepto ya que si tal y como se seal en el punto anterior se va a medir la competitividad
en dos vertientes, se podr medir a travs del desempeo logrado en ambas. Esto es, la competitividad
se puede medir a travs del desempeo superior, pero adems no solo en su vertiente externa o ex -post,
(desempeo externo superior) como habitualmente se hace, sino tambin en su vertiente interna o ex
ante (desempeo interno superior). De esta forma, el logro de un desempeo interno superior dar lugar
a una competitividad interna y el logro de un desempeo externo superior dar lugar a una competitividad
externa.

Creemos por tanto que la competitividad de la empresa debe medirse no slo en relacin al
papel de la empresa respecto a sus competidores en el mercado, tal y como se ha hecho en la mayora
de los trabajos sobre el tema sino tambin en el mbito interno de la empresa.

3.-.Relacionado con lo anterior, el modelo de competitividad que propondremos considera la


misma como un proceso dinmico, de forma que las empresas competitivas lo son primero internamente
(desempeo interno superior), y posteriormente en el tiempo esa competitividad interna se manifestar.
en una competitividad externa (desempeo externo superior). Es decir la medida de la competitividad con
un enfoque dinmico, exige la introduccin de un desfase temporal entre las variables independientes o
Objetivos y metodologa 183
______________________________________________________________________

determinantes de la ventaja competitiva y las variables dependientes, reflejo de la posicin competitiva


alcanzada, de forma que estas ltimas irn referidas a perodos posteriores. De esta forma se espera
superar los inconvenientes de un anlisis de tipo cross section detectados en los trabajos expuestos en el
apartado anterior.

4.- La medida de competitividad anterior permitir clasificar las empresas segn su grado de
competitividad, contribuyendo a cubrir la escasez detectada en la literatura respecto a lo que constituye
cuantitativamente un alto o bajo nivel de competitividad de la empresa.

5.- La propuesta de la medida de la competitividad realizada permitir medir de forma indirecta la


posesin de activos intangibles en las empresas seleccionadas, lo cual constituye una aportacin, aunque
pequea y limitada, al campo que estudia los recursos intangibles como generadores de las ventajas
competitivas de las empresas comerciales.

6.- Con la finalidad de complementar el desequilibrio entre investigacin dedicada a empresas


comerciales minoristas, consideramos necesario extender el trabajo al estudio de las empresas
mayoristas, sobre las cuales no hemos hallado aportacin alguna sobre los factores determinantes de la
ventaja competitiva de las mismas

7.- Continuando en la lnea de los trabajos anteriores, el presente estudio se centrar en el


anlisis de las pequeas y medianas empresas por ser stas las que estn mayoritariamente presente en
el tejido empresarial canario. Es de destacar por otro lado, la contribucin que hace este trabajo al
proporcionar informacin sobre el sector comercial de la provincia y en general de la Comunidad Canaria.

8.- Por ltimo, proponemos emplear tcnicas ms adecuadas a las caractersticas estadsticas
de las variables utilizadas en el anlisis, en la lnea seguida por investigaciones recientes, en concreto
tcnicas clasificatorias de inteligencia artificial.

3.4.-MARCO GENERAL DE ANLISIS Y DISEO DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE


LA EMPRESA COMERCIAL

Para lograr los objetivos propuestos y las aportaciones que pretendemos realizar se disea un
modelo explicativo de la competitividad de la empresa comercial.

Tal y como ha quedado patente de forma reiterada en el desarrollo terico de esta investigacin,
las importantes teoras desarrolladas para ofrecer una explicacin de la competitividad de la empresa en
el seno de la Economa Industrial y a travs de posteriores ampliaciones de la misma como la Teora de
los Recursos y Capacidades, constituyen distintos puntos de vista que se complementan ya que la
primera defiende la importancia de las caractersticas estructurales del sector como condicionante del
logro de unos resultados superiores pero dichas caractersticas guardan una estrecha relacin con los
recursos de las empresas, tal y como defiende la segunda corriente.

De esta forma, un modelo general de competitividad empresarial establece que la competitividad


de la empresa comercial viene determinada por una serie ventajas competitivas que proceden de tres
184 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

fuentes, las caractersticas idiosincrticas de la propia empresa, el sector industrial en el que la empresa
realiza su actividad y las condiciones del entorno general en el cual se ubica la firma (factores ex ante).
Dichas ventajas competitivas posedas por la empresa le permiten el logro de una determinada posicin
competitiva respecto a sus rivales (factores ex post) (Figura 3.1.).
FIGURA 3.1 : Modelo general de competitividad de la empresa

ENTORNO GENERAL

FACTORES ENTORNO
INTERNOS A LA SECTORIAL A LA
EMPRESA EMPRESA

VENTAJA
COMPETITIVA

FACTORES EX - ANTE

POSICIN COMPETITIVA

FACTORES EX - POST

En este sentido, somos de la opinin de Salas (1993 a) cuando seala que comprender los
factores de xito y fracaso empresarial requiere combinar la empresa, el mercado y el entorno
institucional como unidades de anlisis, siendo incompleta cualquier aproximacin que se centre
exclusivamente en alguna de ellas.

Sin embargo en nuestro trabajo nos centraremos en estudiar los factores o recursos internos a la
empresa, lo que nos permitir investigar sobre cules de ellos influyen en el logro de la ventaja
competitiva.

Esta perspectiva ha sido adoptada ya en la literatura reciente sobre competitividad, donde son
numerosos los trabajos que se centran en el mbito interno, en concreto resaltando la importancia de los
factores internos de competitividad en el logro del xito competitivo, siguiendo las propuestas de la Teora
de los Recursos y Capacidades. Una metodologa frecuentemente usada en estos casos y tambin en
nuestro trabajo, consiste en elegir muestras de empresas pertenecientes a un mismo sector industrial con
el fin de proveer cierto grado de control sobre la influencia que los entornos general y sectorial ejercen
sobre las organizaciones y poner de relieve de esa forma las ventajas competitivas procedentes
Objetivos y metodologa 185
______________________________________________________________________

exclusivamente del mbito interno1. Esta restriccin mejora la validez interna del estudio pero reduce la
extensin a la que pueden ser generalizadas las conclusiones a otros entornos diferentes y adems se
basa en la suposicin de que los entornos general y sectorial afectan de igual forma a todas las empresas
aunque sea comn a ellas.

Por otro lado, segn propone la Teora de Recursos, la heterogeneidad de los recursos internos,
sobre todo intangibles, por ser idiosincrsicos, valiosos e inimitables, confiere a la empresa las
condiciones necesarias para el logro de la perseguida ventaja competitiva. Sin embargo por s sola la
posesin de recursos no es suficiente, sino que es necesario que las actividades de identificacin de los
recursos as como su posterior acumulacin y desarrollo sean convenientemente encuadradas dentro de
las oportunas estrategias competitivas. Consideramos que a estas estrategias se puede acceder como
consecuencia de un desarrollo hbil de los recursos y capacidades de la empresa o bien dichos recursos
se pueden desarrollar como consecuencia de haber implantado una determinada estrategia, de ah la
doble flecha que aparece entre estos elementos en la Figura 3.2. La valoracin de dicha ventaja
competitiva constituye un tema delicado, que se ha intentado llevar a la prctica considerando que la
misma se manifiesta a travs de la consecucin de unos resultados superiores a los de sus rivales, de
forma que a travs de la valoracin de la performance de la empresa se conseguir valorar la ventaja
competitiva alcanzada. La simplicidad aparente de este razonamiento se ve distorsionada por
interrelaciones mltiples y no observables entre los elementos anteriores, que dificulta su modelizacin.

FIGURA 3.2. : La formacin de la ventaja competitiva

Origen de la ventaja
competitiva
Recursos y
capacidades idiosincrticos Ventaja competitiva

(Performance
Superior)
Estrategias competitivas
Diferenciacin
Bajos costes

En este amplio marco en el que situamos nuestro trabajo, considerando a las caractersticas
internas de la empresa como responsables de su ventaja competitiva, debemos adems acotar nuestro
estudio an ms y lo hacemos ubicndolo dentro de la parcela que investiga el proceso de formacin de
la ventaja competitiva as como los mtodos existentes para su valoracin. Consideramos que estos son

1
De esta forma se supone que utilizando muestras de empresas de un mismo sector, y con un entorno
general comn a las mismas, se logra neutralizar los efectos que dichos entornos ejercen sobre las
empresas, por lo que no sern orgenes de las ventajas detectadas entre ellas, que por lo tanto procedern
del mbito interno a las mismas, es decir de sus caractersticas idiosincrsicas determinadas por una
diferente dotacin de recursos y capacidades.
186 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

planteados brillantemente por Day y Wensley (1988), cuyas directrices principales muestran el proceso de
formacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, en el cual las fuentes de la ventaja vienen dadas
por la posesin de recursos (sobre todo intangibles) y habilidades superiores que revertirn en la
consecucin de un desempeo superior.

Por otro lado, de cara al diseo del modelo, creemos que la competitividad empresarial debe
cumplir una serie de requisitos a tener en cuenta en su valoracin y medicin a partir de las
consideraciones tericas y aplicaciones prcticas sobre el tema expuestas en captulos precedentes.

1.- Debe mantenerse en el tiempo. Una empresa competitiva debe serlo durante un
perodo de tiempo y no ser fruto de una situacin momentnea. Por supuesto una empresa
competitiva debe sobrevivir en el mercado. De esta consideracin deriva la siguiente.

2.- Debe considerarse la competitividad de la empresa como un proceso que se


desarrolla a lo largo de un perodo temporal ms o menos largo. Por un lado, los resultados
de las empresas son consecuencia de las estrategias y decisiones actuales, pero tambin se
derivan de la visin y las decisiones tomadas por la empresa en un momento anterior del tiempo.

3.- Debe medirse de forma relativa respecto a los competidores. Sobre este punto ya
se ha comentado con anterioridad que la competitividad se mide en base a la competitividad del
resto de empresas.

4.- La competitividad de las empresas se puede medir desde dos vertientes. Una
posicin ex ante, que valora aquellos aspectos o factores posedos por las firmas que las
diferencia y que les otorga su potencial competitivo, su capacidad para lograr un buen
desempeo y una posicin ex post que se mide a travs de la comparacin del desempeo
logrado respecto a sus competidores.

El modelo explicativo de la competitividad de la empresa comercial que se disea para el


cumplimiento de los objetivos de la investigacin teniendo en cuenta los requerimientos anteriores,
integra los mbitos ex ante y ex post (Figura 3.3). Vemos cual ha sido el razonamiento seguido en su
planteamiento.

Segn la explicacin de Day y Wensley (1988) sobre la formacin de la ventaja competitiva, las
fuentes de la ventaja vienen dadas por la posesin de recursos y habilidades superiores que revertirn en
la consecucin de un desempeo superior. De los recursos internos, los intangibles, por las cualidades
que poseen (valor, inimitabilidad, ambigedad, etc.) son capaces de generar ventajas competitivas ms
sostenibles en el tiempo, frente al resto de recursos.

De esta forma, el razonamiento habitualmente seguido por los investigadores ha sido concluir
que una empresa que ha obtenido un desempeo externo superior tiene una ventaja competitiva, porque
Objetivos y metodologa 187
______________________________________________________________________

efectivamente habr logrado una mejor posicin competitiva, pero en la gran mayora de los casos no se
ha constatado que la empresa posee unos recursos superiores, entre ellos los intangibles. Como se
explicar en el siguiente captulo, no siempre un mejor desempeo es sinnimo de poseer ventajas
competitivas y viceversa.

Creemos que este razonamiento cobrara mayor sentido si se planteara de la siguiente forma. Si
es posible establecer que una empresa posee recursos superiores y si adems los recursos son sobre
todo intangibles superiores (es decir ha logrado un desempeo interno superior y adems si es posible
constatar que dicha empresa ha logrado tambin un desempeo externo superior, se podra concluir que
dicha empresa efectivamente ha logrado una ventaja competitiva respecto a sus rivales, al lograr una
mejor posicin competitiva, pudiendo calificarla como de ms competitiva. De esta forma creemos que
se identifican a aquellas empresas que han sido capaces de obtener una ventaja competitiva ms
genuina y ms sostenible en el tiempo.

Por ello, en el modelo planteado (Figura 3.3.) se dice que una empresa con dotaciones de
intangibles superiores posee competitividad interna y lo que hemos denominado ventaja productiva y
una empresa con una mejor posicin competitiva posee competitividad externa que hemos denominado
tambin ventaja competitiva. Por tanto segn nuestros planteamientos una empresa ms competitiva lo
ser tanto interna como externamente o lo que es lo mismo, poseer una ventaja productiva que se
plasmar en una ventaja competitiva.

As, definimos:

Competitividad interna: Se logra a travs de un desempeo interno superior al de sus rivales,


entendiendo que una empresa con mejor desempeo interno es aquella ms eficiente en cuanto a la
utilizacin adecuada de los recursos de los que dispone (lo cual ser indicador de la posesin de activos
intangibles superiores, que precisamente les permitir lograr esa mejor gestin de recursos), y de este
modo coincidimos con los planteamientos de la Teora de Recursos y Capacidades. En este mbito
interno el trmino ventaja competitiva quiz no sea del todo adecuado, pues no se puede decir que las
empresas logren una ventaja competitiva, ya que no estn rivalizando entre ellas en el mercado, por lo
que se ha adoptado el trmino ventaja productiva. Posteriormente profundizaremos en estas
consideraciones y justificaremos convenientemente las medidas adoptadas.

Competitividad externa: El logro de un mejor desempeo interno frente a sus rivales se debe
manifestar con posterioridad en el tiempo en la consecucin de un desempeo externo superior al de sus
competidores, que en nuestro caso y tratndose de empresas comerciales con una innata orientacin al
mercado, consistir en el logro de una mejor posicin competitiva en dicho mercado, que le otorgar
finalmente una ventaja competitiva a la entidad.

De esta forma, exigimos a una empresa competitiva que no slo sea superior a sus rivales en su
desempeo externo sino que tambin lo sea en su desempeo interno, por lo que la competitividad que
hasta ahora se haba medido nicamente de forma relativa a sus competidores respecto al desempeo
188 Captulo 3
_____________________________________________________________________________

externo o posicin competitiva, ahora pasa tambin a medirse de forma relativa a sus competidores pero
en el mbito interno.
A partir de la clasificacin de las empresas comerciales en ms y menos competitivas en base al
criterio anterior, es decir una vez determinada la competitividad, el modelo de la Figura 3.3. pretende
mediante la medicin de una serie de recursos internos determinar cuales de ellos son responsables del
logro de la ventaja competitiva. Para ello se distingue una parte izquierda denominada competitividad ex
ante que representa las fuentes de la ventaja competitiva, es decir los recursos internos de las empresas
comerciales clasificados en varios grupos. A estos factores se les denomina tambin factores internos o
ex ante de competitividad. Por otro lado, la parte derecha del modelo representa la vertiente ex post de
la competitividad, es decir la posicin competitiva de la empresa.

Queda por tanto patente la existencia de un desfase temporal entre el momento en que se mide
la competitividad interna y en el que se analizan los recursos que la originan (que hemos denominado
momento 1 y que se refiere al ao 1999) y el momento posterior en el que esta ltima se manifiesta
externamente en el cual se mide la posicin competitiva alcanzada (que hemos llamado momento 2 y que
se refiere al ao 2003).

Creemos ms adecuado desde el punto de vista expositivo dejar para los apartados
correspondientes a la justificacin de las medidas seleccionadas de todos los constructos anteriores y su
medicin, la explicacin ms profunda de cada uno de ellos.
FIGURA 3.3.: Modelo de competitividad de la empresa comercial

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
COMERCIAL
COMPETITIVIDAD EX - ANTE DE LA COMPETITIVIDAD EX - POST DE LA
EMPRESA COMERCIAL EMPRESA COMERCIAL
Lapso temporal

COMPETITIVIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

Factores de Comportamiento Estratgico y


Factores competitivos

Factores relacionados con los recursos DESEMPEO DESEMPEO


humanos INTERNO EXTERNO
SUPERIOR SUPERIOR
Factores relacionados con los recursos
tecnolgicos de la empresa

Factores relacionados con los recursos VENTAJA VENTAJA


organizacionales de la empresa PRODUCTIVA COMPETITIVA

Factores relacionados con la reputacin de la


empresa

Factores relacionados con los recursos


financieros con los que cuenta la empresa

Lapso temporal
MOMENTO 1 MOMENTO 2
AO 1999 AO 2003
190 Captulo 3
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3.5.- ETAPAS E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

Siendo coherentes con nuestra concepcin de que la ventaja competitiva se manifiesta a travs
de un desempeo superior, consideramos que el mtodo que debe guiar la valoracin de la misma,
dentro de los propuestos por Day y Wensley (1988), sea el de la comparacin entre competidores
ganadores y perdedores a travs de las diferencias en performance (competitividad externa) con el fin de
poner de manifiesto los factores que los diferencian (factores internos ex ante de competitividad), y que
sern origen de la ventaja competitiva de los ganadores.

No hay que olvidar que segn dichos autores existen dificultades inherentes a este mtodo tales
como la decisin acerca de los competidores que se deben incluir en el conjunto para su comparacin,
los criterios que deben ser utilizados para distinguir entre ganadores y perdedores y las razones que
explican las diferencias en la performance.

Este mtodo de investigacin, consistente en comparar las empresas con mejor y peor
desempeo ha sido frecuentemente usado en la literatura sobre xito competitivo a travs de anlisis
descriptivos (Peters y Waterman (1989), Steiner y Solem (1988), lvarez y Garca (1996), Acosta (1999)),
utilizando tcnicas estadsticas multivariantes como el anlisis discriminante (Chaganti y Chaganti (1983),
Chakravarthy (1986)) o la regresin logstica (Garca Prez de Lema (2002), Lussier y Pfeifer (2001)). En
el caso de las empresas comerciales tambin existen, en este mbito, trabajos que comparan empresas
comerciales minoristas ms y menos exitosas como los de Santos (1996), Santos y Gonzlez (2000) y
Acosta, Correa y Gonzlez (2001).

Se trata de un mtodo inductivo de investigacin, eminentemente prctico a travs del cual se


extraen de la comparacin entre las competitividades o ventajas competitivas de las empresas y la
determinacin de sus diferencias, conclusiones de carcter general acerca del origen de las mismas. Este
mtodo se contrapone al mtodo deductivo de investigacin que consistira en plantear primero los
principios generales que explican el origen de la ventaja competitiva de las empresas para despus
obtener las conclusiones particulares a travs de su contraste emprico en una muestra de empresas.

Aplicando las anteriores consideraciones, hemos diseado nuestra investigacin emprica con la
finalidad de cumplir el objetivo planteado a travs de una serie de etapas. Dicho objetivo, adems, se
materializa en otros especficos cuyo cumplimiento permitir obtener evidencia emprica suficiente para
contrastar las hiptesis.

Para alcanzar dichos objetivos combinamos a lo largo de los tres captulos siguientes diversas
tcnicas de anlisis que nos permiten contrastar siete hiptesis. Hemos organizado el anlisis en cuatro
etapas.
Objetivos y Metodologa 191
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I.- Diseo y aplicacin a los datos de una medida de la competitividad de la empresa


comercial.

La medida de competitividad propuesta establece que una empresa ser ms competitiva si lo


es internamente y externamente. Pues bien, en el Captulo 4 se disean y justifican medidas de dichas
competitividades que permiten clasificar a las empresas segn su grado de competitividad en empresas
de alta competitividad, empresas de competitividad media o medianamente competitivas y empresas de
baja competitividad.

De esta forma, como se explic en el apartado 3.4., la competitividad interna se valorar a travs
de la dotacin de intangibles superiores de las empresas, para lo cual se definir una medida de la
misma. Por otro lado, para medir la competitividad externa utilizaremos una medida del desempeo de las
empresas en el mercado.

Pues bien, a travs de la evidencia emprica obtenida a lo largo del captulo se tratar de
contrastar la que creemos que debe ser la primera hiptesis del mismo. Para ello nos hacemos eco de las
conclusiones aportadas por los trabajos realizados en el marco de la Teora de Recursos que consideran
que la heterogeneidad de los resultados empresariales proviene de la heterogeneidad en la dotacin de
recursos y capacidades de los que dispone cada empresa. Por tanto, nos planteamos valorar el
cumplimiento de dicha proposicin en la primera hiptesis de nuestro trabajo.

Pero adems, siguiendo a Day y Wensley (1988), la posesin de recursos y habilidades


superiores revertir en la consecucin de un desempeo superior. Uno de los fundamentos de la Teora
de Recursos es considerar que los recursos y capacidades intangibles por sus condiciones particulares,
son los que permiten que las ventajas competitivas sean sostenibles.

Por ello no solo plantemos contrastar el hecho de que la heterogeneidad en la posesin de


recursos intangibles otorga diferentes ventajas competitivas que se plasmarn en desempeos
heterogneos, sino que conforme a la idea sugerida, son los activos intangibles los responsables del
logro de dichas ventajas, de forma que empresas que cuenten con intangibles superiores alcanzarn
mejores niveles de desempeo.

En nuestro modelo, la proposicin anterior se traduce en que empresas con mayor


competitividad interna, lograrn mayor competitividad externa.

Por tanto:

HIPTESIS 1 (H1): El grupo de empresas comerciales con intangibles superiores, logra por trmino
medio las mejores posiciones competitivas.

II.- Eleccin, justificacin y medicin de los factores internos de competitividad ex ante


en las muestras consideradas.
En esta segunda etapa de la investigacin se clasifican los recursos en los siguientes grupos,
basndonos en la Cadena de Valor, en la literatura sobre recursos y capacidades y en la literatura
192 Captulo 3
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comercial revisada y teniendo en cuenta las peculiaridades inherentes a las empresas comerciales as
como los datos de los cuales disponemos: a) Recursos de comportamiento estratgico y recursos
competitivos, que miden fundamentalmente aspectos relacionados con la localizacin geogrfica, las
caractersticas del producto, el nivel de comunicacin, el nivel de servicio, las caractersticas del
establecimiento y el tipo de estrategia seguida. b) Recursos humanos de la empresa, representados por
cualidades de los directivos (formacin y experiencia) y por cualidades de los empleados (formacin,
experiencia y motivacin, eficiencia). c) Recursos tecnolgicos de la empresa, medidos a travs de la
dotacin tecnolgica de la misma. d) Recursos organizacionales u organizativos de la empresa,
relacionados con aspectos como la planificacin y control de la gestin, la obtencin de informacin o el
trabajo en equipo. e) Recursos relacionados con la reputacin de la empresa, que miden su imagen frente
a clientes, proveedores y entidades financieras. f) Recursos financieros de la empresa, que miden la
capacidad de supervivencia de la misma al ser capaz de hacer frente a sus deudas a travs de un
adecuado nivel de solvencia y garanta.
En esta etapa tambin se plantea cual ser el comportamiento esperado de cada variable
representativa de los recursos de cara a su influencia en la competitividad de la empresa.

III.- Diseo de un perfil caracterstico de las empresas segn su grado de competitividad.

En esta etapa se realiza un estudio exploratorio que permite poner de manifiesto la existencia de
factores o recursos capaces de diferenciar a las empresas segn su grado de competitividad. Adems,
revela las principales caractersticas de las empresas ms y menos competitivas, lo cual permite
establecer un perfil caracterstico de cada grupo. Para ello se emplean tcnicas univariantes de contraste
de hiptesis de homogeneidad entre los grupos como la prueba U de Mann - Whitney.

De este modo, los factores que caracterizan a las empresas ms competitivas, son candidatos a
ser considerados como factores determinantes de la ventaja competitiva de las mismas lo cual constituye
en s la siguiente y ltima etapa de la investigacin.

Las etapas II y III se desarrollan en el captulo 5 del trabajo.

IV.- Identificacin de los factores internos determinantes de la competitividad de la


empresa comercial.

Esta ltima etapa se realiza a lo largo del captulo 6 y en ella se aplican a las empresas
comerciales clasificadas en ms y menos competitivas diversas tcnicas estadsticas multivariantes de
clasificacin tales como el anlisis de regresin logstica y un algoritmo de induccin de rboles de
decisin, cuya finalidad es poner de manifiesto aquellos factores que influyen en que unas empresas
comerciales puedan alcanzar un mayor grado de competitividad que otras.
La evidencia emprica obtenida de los anlisis anteriores permite como ltimo paso, una vez
determinados aquellos recursos internos que contribuyen a diferenciar los grupos de empresas
comerciales segn su grado de competitividad, contrastar empricamente si existe influencia entre la
Objetivos y Metodologa 193
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posesin de los mismos y la consecucin de dicho nivel competitivo y cules son los factores que la
presentan.

A partir de dichos anlisis se formulan las siguientes seis hiptesis del trabajo en relacin con cada
uno de los grupos de recursos internos ex -ante enumerados en la etapa II anterior, a, b, c, d, e y f.

Un primer grupo (grupo a de factores) de recursos mide aspectos relacionados con las
decisiones estratgicas de las empresas y su forma de competir. As, por un lado se incluyen recursos
relacionados con la orientacin al marketing que tpicamente presenta la empresa comercial, de forma
que se puede decir que la orientacin al mercado forma parte de la cultura organizativa de la misma,
sobre todo de la detallista. Por ello, la estrategia de marketing seguida por dichas empresas es muy
importante ya que determina cmo va a competir la empresa.

Por tanto se incluirn aquellos factores de marketing de cuyos datos podamos disponer y que
tienen que ver con las variables ya clsicas del marketing-mix, producto, publicidad y localizacin y otros
que consideramos especficos de la empresa comercial como el nivel de servicios ofrecido, las
caractersticas del rea de ventas y la presentacin de las mercancas. No nos ha sido posible incluir
variables relativas a precios por no disponer de dicha informacin en ninguna de las fuentes con las que
contamos.
A continuacin se incluyen igualmente factores que determinan cmo compite la empresa, y cul es
la percepcin que tiene el directivo acerca de su posicin respecto a sus rivales, determinando de una
serie de aspectos representativos de las actividades que lleva a cabo, aquellos en los cuales cree gozar
de una ventaja y de una desventaja frente a los competidores. Adems se consideran otras variables que
miden cul es el tipo de estrategia que lleva a cabo la empresa en el desarrollo de su negocio.

HIPTESIS 2 (H2): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se


ve influida por factores representativos de los recursos de comportamiento estratgico y recursos
competitivos de las mismas. De esta forma, las empresas ms competitivas, en relacin a las menos
competitivas, se ubican en municipios con una mayor demanda potencial y con una mayor capacidad
adquisitiva de su poblacin, presentan una mejor accesibilidad a su/s establecimientos, muestran una
mayor presencia en el mercado, abarcan un mbito de actuacin ms amplio, ofrecen una mayor
seguridad en la entrega del producto, poseen un mayor grado de integracin vertical, realizan un mayor
esfuerzo en comunicacin, ofrecen un mayor nivel de servicio al cliente, sus directivos muestran una
mayor preocupacin por ciertas caractersticas interiores del establecimiento, estn asociadas de alguna
forma, poseen marcas propias, una diferente amplitud del surtido, sus directivos perciben diferentes
aspectos clave para competir, siguen una estrategia diferenciada y consideran tener ventajas y
desventajas en distintos aspectos de su negocio frente a la competencia.

Por otro lado, la Direccin Estratgica considera a los recursos humanos como uno de los
recursos crticos e idiosincrticos de la organizacin. La Teora de Recursos y Capacidades postula que
194 Captulo 3
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el llamado capital humano es un activo intangible que genera importantes ventajas competitivas para las
empresas, tal y como se ha sealado en la parte terica de esta investigacin.
En nuestro caso, la informacin de la que disponemos acerca de los recursos humanos (grupo b
de factores) est limitada a ciertos aspectos bsicos como la formacin y la experiencia de directivos y
empleados, que se representan por distintas variables.

HIPTESIS 3 (H3): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se


ve influida por factores representativos de los recursos humanos de las mismas. De esta forma, las
empresas ms competitivas, en relacin a las menos competitivas, poseen directivos con mayor
formacin general y especfica comercial y con mayor experiencia, emplean a personal con mayor
motivacin, experiencia y motivacin medidas en conjunto y alcanzan mayores niveles de eficiencia del
factor trabajo.

La dotacin tecnolgica en la empresa comercial (grupo c de factores9 se mide en nuestro caso


de forma tangible a travs del equipamiento comercial, la posesin de equipos informticos y de software
de gestin. Los minoristas usan dichos equipos para controlar el coste de las existencias, hacer pedidos
electrnicamente a los proveedores, vender a travs de la red a los clientes, etc.

En lo referente al equipamiento, en los ltimos aos se ha experimentado una gran evolucin en


este campo, manifestndose en una mejora en la implantacin de cajas registradoras, terminales de
venta, maquinaria de envasado y pesado, maquinaria de almacenaje, etc. El desarrollo en el
equipamiento se ve sin embargo superado por la gran revolucin que ha supuesto la introduccin de la
informtica y las comunicaciones en la empresa comercial, hecho que afecta a casi todas las reas
operativas de la empresa, destacando la influencia que ha tenido en el desarrollo de nuevas formas de
venta a travs de internet, o comercio electrnico, de gran difusin en la actualidad.

La introduccin software que apoye la infraestructura informtica comentada, permite por un lado
informatizar las operaciones a lo largo de todas las reas operativas de la empresa (almacenes, puntos
de venta, etc.) mediante los lectores pticos de cdigos de barras y por otro lado facilita la normalizacin
de las transacciones comerciales con los diferentes agentes econmicos.

La dotacin tecnolgica debe constar pues, como variable influyente positivamente en el


desempeo y as se ha reflejado en nuestro trabajo a travs de la valoracin subjetiva del responsable
acerca de la posesin de ciertos avances tecnolgicos como equipos informticos y su renovacin,
software relacionado con la gestin de inventarios y la facturacin, y maquinaria para llevar a cabo los
trabajos relacionados con la logstica.

HIPTESIS 4 (H4): La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se


ve influida por factores representativos de los recursos tecnolgicos de las mismas. De esta forma
aquellas empresas ms competitivas, en relacin a las menos competitivas poseen una mayor dotacin
tecnolgica.
Objetivos y Metodologa 195
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Los recursos organizacionales de la empresa (grupo d de factores) expresan la forma en que la


empresa combina y moviliza sus recursos (fsicos, financieros, humanos, etc.), que estn disponibles para
todas las empresas en el mercado, pero que precisamente la forma en que se gestionan por la entidad
permitir el logro de una posible ventaja competitiva. Para ello consideramos algunos aspectos de la
organizacin de los cuales podemos disponer en nuestro cuestionario, como son la posibilidad de trabajar
en equipo, la gestin administrativa adecuada, el control de gestin, la planificacin estratgica y el
desarrollo de un sistema de informacin adecuado que permita disponer y disear la forma en que fluye la
informacin a la organizacin.

HIPTESIS 5: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por los factores representativos de los recursos organizacionales de las mismas. De esta forma
aquellas empresas ms competitivas en relacin a las menos competitivas toman decisiones de forma
consensuada, planifican y controlan en mayor medida su gestin, manejan ms tipos de informacin y la
obtienen de un mayor nmero de fuentes.

La posicin competitiva alcanzada por la empresa es fruto de la valoracin que el mercado hace
de ella, de su imagen y la de sus productos. La reputacin de la empresa al igual que ocurre con las
personas, es la imagen que se tiene de ella en funcin de su comportamiento en el pasado y constituye
constituye la base para predecir su comportamiento futuro. La buena reputacin de una organizacin
condiciona las relaciones con los agentes externos e internos a la empresa y le otorga beneficios en los
acuerdos y negocios realizados, pudiendo revertir en una mejora del desempeo de la misma.

En nuestro caso hemos intentado medir la reputacin (grupo e de factores9 a travs de tres
vertientes, la relacin con los proveedores, en el sentido de perdurabilidad en el tiempo, la relacin
mantenida con los clientes y la relacin con las entidades financieras, que son medidas a travs de la
opinin del empresario en el cuestionario.

HIPTESIS 6: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve


influida por los factores representativos de los recursos relativos a la reputacin de las mismas. De esta
forma, las empresas ms competitivas, respecto de las menos competitivas, gozan de una mejor
reputacin.

Somos de la opinin de que para que los recursos financieros supongan un autntico activo para
las empresas comerciales deben definirse los mismos en trminos de estabilidad financiera para la
empresa. En consecuencia, en nuestra investigacin consideramos que una empresa estar en posesin
de recursos financieros (grupo f de factores) si es capaz de afrontar sus obligaciones financieras a sus
respectivos vencimientos sin necesidad de recurrir a financiacin adicional, es decir, est en situacin de
equilibrio financiero. Es decir, si una empresa no dispone de recursos financieros que le permiten
sobrevivir, difcilmente va a lograr un adecuado desempeo en el mercado.
196 Captulo 3
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HIPTESIS 7: La competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas se ve influida</