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Universidad de Oriente

Ncleo Bolvar
Departamento de Ingeniera Industrial
Escuela de Ciencias de la Tierra
Control de Produccin II

Profesor: Bachilleres:
Cordero, Manuel C. I.: 22.580.148 Daz, Rafael
C. I.: 23.730.217 Hernndez, Victoria
C. I.: 20.554.954 Nez, Celsa
C. I.: 20.901.630 Prez, Jhosen

Ciudad Bolvar, abril de 2016


CONTENIDO

INTRODUCCIN.....................................................................................................4

MANUFACTURA ESBELTA, MANUFACTURA SINCRNICA Y CADENA DE


SUMINISTROS........................................................................................................5

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)................................5


CONCEPTOS GENERALES..............................................................................5
ORGENES.......................................................................................................5
ESTRUCTURA DEL SISTEMA LEAN..............................................................6
LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURING................................................7
CONCEPTO DE DESPILFRARRO VS. VALOR AADIDO...........................11
TCNICAS LEAN.............................................................................................15
TCNICAS FUNDAMENTALES.....................................................................15
TCNICAS LEAN BSICAS...........................................................................25
TCNICAS LEAN AVANZADAS.....................................................................29
MANUFACTURA SINCRNICA......................................................................37
TIPOS DE PLANTAS MANUFACTURERAS....................................................38
CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................40
OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO.............................................41
TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS......................................................41
FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO............................................41
PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO..............43
ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO.........................................43
SISTEMA DE DISTRIBUCIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO................44
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)....................................44
DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS........................................45
PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.........45
OPORTUNIDADES DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.................47
NIVELES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO......................47
CONCLUSIONES..................................................................................................49

BIBLIOGRAFA......................................................................................................50
INTRODUCCIN

La manufactura esbelta es una filosofa de produccin que se encarga de


reducir los desperdicios El punto de partida de la produccin esbelta o ajustada
es la produccin en masa. Durante la primera mitad del siglo XX se contagi a
todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector
del automvil.

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de


distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de
dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin
de estos productos terminados a los consumidores; consta de tres partes: el
suministro, la fabricacin y la distribucin.

El concepto de manufactura sincrnica se fundamenta en el desarrollo y


aplicacin de distintos tipos de procesos de produccin, definidos a partir de las
caractersticas de la secuencia de fabricacin esperada y cuyo objetivo es la
optimizacin del comportamiento de los aspectos esenciales dentro de una lnea
de manufactura.

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MANUFACTURA ESBELTA, MANUFACTURA SINCRNICA Y
CADENA DE SUMINISTROS

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)

El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro


(acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est
dispuesto a pagar), mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas
(TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron
fundamentalmente en Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofa
de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro,
el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la
participacin de los operarios.

CONCEPTOS GENERALES

ORGENES

El punto de partida de la produccin lean o ajustada es la produccin en


masa. Durante la primera mitad del siglo XX se contagi a todos los sectores la
produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es
conocida la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el
fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no
solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un
sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que
colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.

El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos:

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1) Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
2) La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los
proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la
colaboracin a largo plazo.
3) Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas
con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de
mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
4) El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la
implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA LEAN

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la Casa del Sistema de


Produccin Toyota para visualizar rpidamente la filosofa que encierra el Lean y
las tcnicas disponibles para su aplicacin. Se explica utilizando una casa porque
sta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y
las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitara todo el sistema. La
figura mostrada a continuacin representa una adaptacin actualizada de esta
Casa.

Todos los elementos de esta casa se construyen travs de la aplicacin de


mltiples tcnicas que han sido divididas segn se utilicen para el diagnstico del
sistema, a nivel operativo, o como tcnicas de seguimiento.

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Adaptacin actualizada de la Casa Toyota.
Hernndez y Vizn (2013)

LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURING

La implantacin de lean manufacturing en una planta industrial exige el


conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el

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objetivo de alcanzar principalmente tres objetivos: rentabilidad, competitividad y
satisfaccin de todos los clientes. Considerando esto, se establecen los
siguientes como pilares del lean manufacturing:

- La filosofa de la mejora continua: el concepto kaizen.


- Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las
actividades.
- El just in time.

Primer pilar: Kaizen

Kaizen segn su creador Masaki Imai, se plantea como la conjuncin de


dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen
significa cambio para mejorar, que no es solamente un programa de reduccin
de costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prcticas, es lo que se conoce como mejora continua. Segn
Imai lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta.

El concepto de kaizen comprende tres componentes esenciales:


percepcin (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones
creativas), y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es
decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realizacin y llevarla a la prctica
(para alcanzar un determinado efecto).

Para la implantacin de la filosofa kaizen, se crean unos grupos de


trabajo, formados por tcnicos, supervisores y operarios que aportan, desarrollan
e implantan sus propias ideas dentro de su rea de influencia. La reunin se
desarrolla segn los principios del Ciclo de Deming o PDCA: observacin de los
puntos dbiles de la situacin actual, anlisis, propuesta de mejora, prueba de
mejora e implantacin definitiva.

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Segundo pilar: Control Total de la Calidad

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez
por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en
mayo de 1957, donde expona que todos los departamentos de la empresa,
deben implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo
recae en los empleados de todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control Total
de la Calidad presenta tres caractersticas bsicas:

- Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de


calidad durante la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas)
reduce los costes de produccin y los defectos, garantizando los costes
bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.
- Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se
incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas
relacionadas con la empresa.
- El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras
funciones de la empresa.

Tercer pilar: Just In Time (JIT)

El sistema de produccin Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno,


primer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir
reducir costes a travs de la eliminacin del despilfarro. No todas las empresas
utilizan el trmino just in time, IBM utiliza el trmino produccin de flujo continuo,
Hewlett-Packard sistema de produccin sin almacn y fabricacin repetitiva,
Motorola fabricacin de ciclo corto y otras muchas empresas simplemente utilizan
el trmino sistema Toyota. Con el JIT se pretende fabricar los artculos
necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso.

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El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead
time), es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedido hasta
que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar
sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho cuanto menor y ms fiable
sea el plazo de entrega. Por otra parte, al director de produccin le preocupa el
tiempo de flujo, que es el que transcurre desde que se lanza una orden de
produccin hasta que el producto est en condiciones de ser expedido. En el
tiempo de flujo no se incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de
distribucin.

Al cliente poco le importa si la empresa decide servir sus pedidos a partir


de los artculos almacenados o fabricarlos contra pedido, siempre que cumpla el
plazo de entrega establecido. Sin embargo, desde el punto de vista de la fbrica,
s que existe una gran diferencia. Los esfuerzos han de centrarse en la reduccin
(o eliminacin) del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de reducir el
tiempo de flujo a valores inferiores al plazo de entrega, mientras se asegura una
alta calidad y se reducen los costes incrementando la productividad.

El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de


control de materiales y stocks, sino una filosofa de gestin, cuyo objetivo
principal es la eliminacin de cualquier despilfarro y la utilizacin al mximo de
las capacidades de todos los empleados.

Pull vs Push

Por otra parte, muchas empresas han utilizado tradicionalmente sistemas


de produccin que podran denominarse push (de empujar) como por ejemplo los
MRP, que consisten en elaborar un programa de produccin para cada proceso, y
es el centro de trabajo anterior el que empuja, con su produccin, las
operaciones de los procesos siguientes. Cualquier desviacin respecto a la
programacin genera problemas. En consecuencia, en los sistemas de empujar,

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el trabajo de control de la produccin se concreta en mantenerla dentro del
programa.

Sin embargo, en la actualidad, los sistemas push han quedado


desplazados por los de tipo pull (tirar de la produccin). Esta evolucin permite
pasar de vender lo que se produce a producir lo que se ha vendido. En un
sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que
necesita en la cantidad y momento preciso, de esta manera los operarios solo
producen artculos cuando son necesarios para el proceso siguiente. No ocurre
como en los sistemas tradicionales, donde cada operario produce el mximo
nmero de piezas a la mayor velocidad posible, aunque las operaciones
siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente se generan
acumulaciones de productos en curso entre los diferentes centros de trabajo, y
aumentos de los plazos de fabricacin.

CONCEPTO DE DESPILFRARRO VS. VALOR AADIDO

El despilfarro se ha definido como todo aquello que no aade valor al


producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. El valor se aade
cuando las materias primas se transforman del estado en que se han recibido en
otro estado de un grado superior de acabado que algn cliente est dispuesto a
comprar. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el sistema o
proceso, pero sin valor aadido, y que no contribuyen a comunicar valor al
producto o servicio. En este caso, estos despilfarros tendrn que ser asumidos.

Muda y Hoshin

El trmino japons para desperdicio es muda, que es el gran centro de


atencin en todo el mundo. Quin sabe mejor que el empleado de produccin
(que pasa ocho horas diarias en su trabajo) cmo reducir el desperdicio? El
objetivo es aprovechar este recurso dando a los empleados de produccin las

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mejores herramientas disponibles. En japons, hoshin significa brjula, y es el
conjunto de actividades que tienen por objetivo la eliminacin sistemtica del
despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o que no aporte valor
aadido. La idea fundamental de una operacin hoshin es buscar por parte de
todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto
en la mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las instalaciones o
flujos de produccin.

No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es


decir, cuando identificamos una operacin o proceso como desperdicio, por no
aadir valor, asociamos dicho pensamiento a la necesidad de su inmediata
eliminacin y eso nos puede crear confusin y rechazo. La primera figura de la
pgina siguiente quiz ilustre mejor el punto.

Un ejemplo de aplicacin de las tcnicas hoshin puede ser el estudio en


profundidad del proceso productivo, en donde un equipo compuesto por
miembros de todos los departamentos (considerando tambin a los operarios),
realiza un estudio del flujo del producto partiendo del producto acabado y
remontando hasta la recepcin de los componentes. El objetivo de esta accin es
evidenciar los procesos o actividades intiles.

A esta tcnica se la denomina Value Stream Mapping (VSM). En general,


se distinguen cuatro tipos de operaciones, que pueden encontrarse en una fase
de fabricacin: de valor aadido, de transporte, de control y de stock.

Teniendo en cuenta esta simbologa, se realiza un estudio del proceso


para conocer el nmero de operaciones con valor aadido respecto a las
operaciones de transporte, control y stock. Una vez acabado un estudio de este
tipo, se identifican las acciones que permiten reducir las operaciones que no
aportan valor aadido a un producto.

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Actividades que no aaden valor.
Rajadell y Snchez (2010)

Valor aadido

Desplazamiento

Inspeccin o control

Almacenamiento o stock
Smbolos de las actividades de produccin.
Rajadell y Snchez (2010)

Tipos de desperdicios

- Despilfarro por sobreproduccin: es el resultado de fabricar ms cantidad


de la requerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la
necesaria. Producir en exceso representa un consumo intil de recursos, y
significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita.

- Despilfarro por tiempo de espera o tiempo vaco: es el tiempo perdido


como resultado de una secuencia de trabajo o proceso ineficiente. Un

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cliente nunca estar dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la
fabricacin de su producto, as que es preciso estudiar cmo utilizar estos
tiempos o bien cmo eliminarlos.

- Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios: es el resultado


de un movimiento o manipulacin de material innecesario, quizs por
culpa de una distribucin de planta mal diseada, y cuantas ms veces se
mueven los artculos de un lado para otro, mayores son las probabilidades
de que resulten daados.

- Despilfarro por sobreproceso: es el resultado de poner ms valor aadido


en el producto que el esperado o el valorado por el cliente, por ejemplo:
verificaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos
trabajos de limpieza, etc.

- Despilfarro por exceso de inventario: los stocks son la forma de despilfarro


ms clara porque esconden ineficiencias y problemas crnicos. El
despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de
existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades ms
inmediatas. El hecho de que se acumule material antes y despus del
proceso indica que el flujo de produccin no es continuo.

- Despilfarro por defectos: es uno de los ms aceptados en la industria,


aunque significa una gran prdida de productividad, porque incluye el
trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber
ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez.

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TCNICAS LEAN

Estas tcnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta,


atendiendo a las caractersticas especficas de cada caso. El nmero de tcnicas
es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de acuerdo a la hora de
identificarlas, clasificarlas y proponer su mbito de aplicacin. La mejor forma de
obtener una visin simplificada, ordenada y coherente de las tcnicas ms
importantes es agruparlas en tres grupos distintos, definidos a continuacin:

- Grupo N 1. Tcnicas fundamentales: uso adecuado del espacio y tiempos


de operacin.
- Grupo N 2. Tcnicas Lean bsicas: sistemas de deteccin de errores y de
control de calidad.
- Grupo N 3. Tcnicas Lean avanzadas: planificacin, programacin y
control de los medios de produccin y la cadena logstica.

TCNICAS FUNDAMENTALES

5S

Mantener las instalaciones en estado de visita. La herramienta 5S se


corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y limpieza en
el puesto de trabajo. El acrnimo corresponde a las iniciales en japons de las
cinco palabras que definen las herramientas y cuya fontica empieza por S:

- Seiri: eliminar lo innecesario.


- Seiton: ordenar.
- Seiso: limpiar e inspeccionar.
- Seiketsu: estandarizar.
- Shitsuke: crear hbito.
Esta herramienta produce resultados tangibles y cuantificables tanto para
directivos como para empleados, con gran componente visual y de alto impacto

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en un corto tiempo plazo de tiempo. La figura resume los principios bsicos y su
implantacin en cinco pasos o fases:

Principios de las 5S.

SMED

Las tcnicas SMED (Single-Minute Exchange of Dies) o cambio rpido de


herramienta, tienen por objetivo la reduccin del tiempo de cambio o preparacin
(setup) de la maquinaria. El tiempo de cambio se define como el tiempo entre la
ltima pieza producida del producto A y la primera pieza producida del producto
B, que cumple con las especificaciones dadas.

Originalmente, single minute exchange of die, significa que el nmero de


minutos de tiempo de preparacin tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10
minutos. En la actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparacin se ha
reducido a menos de un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto
proviene de que reduciendo los tiempos de preparacin, se podra minimizar el
tamao de los lotes y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series
ms cortas de productos; aspecto muy ventajoso, ya que la competitividad del

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mercado actual obliga a disponer de sistemas flexibles que permitan una
adaptacin a los cambios constantes de demanda.

Pasos para reducir los tiempos de cambio

Paso 1. Identificar las operaciones en que se divide el cambio de modelo

El primer paso consiste en detallar todas las tareas de un cambio y


cronometrar todas y cada una de las secuencias, apuntando el tiempo, los metros
recorridos, etc. Es importante no dejarse ninguna tarea relacionada con el
cambio.

Paso 2. Diferenciar las operaciones internas de las externas

Hay que identificar las tareas o actividades de preparacin que se realizan


en un cambio, diferenciando entre operaciones internas (operaciones que deben
realizarse mientras la mquina est parada) y operaciones externas (con la
mquina en marcha). Por ejemplo, la preparacin y transporte de troqueles,
matrices, tiles, herramientas y materiales hacia y desde la mquina, puede
hacerse mientras la mquina est funcionando, por lo tanto, son operaciones
externas.

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Paso 3. Transformar las operaciones internas en externas

El hecho de disponer de todo lo necesario en las proximidades de la


mquina elimina el despilfarro derivado de la bsqueda de herramientas, tiles,
materiales, plantillas, etc. Se trata de investigar e implementar mtodos eficientes
para transportar tiles y otros elementos, mientras la mquina est en marcha.
Puede ser til, la utilizacin de un check-list para verificar que todo sea correcto
antes de parar la mquina y empezar los cambios internos. Cuando todo lo que
tiene que estar preparado est realmente preparado, se puede parar la mquina.

Paso 4. Reducir las operaciones internas

Se consigue mediante las siguientes acciones:

- Utilizar cambios rpidos para los componentes y soportes.


- Eliminar herramientas utilizadas (destornilladores, llaves Allen, etc.).
- Utilizar cdigos de colores (para facilitar la gestin visual).
- Establecer posiciones prefijadas de utillajes a la hora de cambiar (guas,
topes, paros, etc.).

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Paso 5. Reducir las operaciones externas

Las operaciones externas se reducen de la misma manera que se hace


con las operaciones internas, integrando los movimientos de los operarios,
teniendo los estndares de lnea actualizados y validados y estando todos los
operarios formados adecuadamente.

Estandarizacin

La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los


cimientos principales del Lean Manufacturing. Una definicin precisa de lo que
significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectos de la filosofa lean,
es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos
ayudan a comprender las tcnicas, y tcnicas ms eficaces y fiables de una
fbrica; adems, nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas,

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mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con el objeto de hacer
productos de calidad de modo fiable, seguro, econmico y rpido.

Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del


modo de hacer las cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la
mejora y se estandariza de nuevo un mtodo que ha demostrado su eficacia. La
mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este punto reside una de las
claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.

Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera


que donde exista el uso de personas, materiales, mquinas, mtodos,
mediciones e informacin debe existir un estndar. Las caractersticas que debe
tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro principios:

1) Ser descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir


cosas.
2) Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas
disponibles en cada caso.
3) Garantizar su cumplimiento.
4) Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Mantenimiento Productivo Total TPM

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es


un conjunto de tcnicas orientadas a eliminar las averas a travs de la
participacin y motivacin de todos los empleados. Para ello, el TPM se propone:

1) Maximizar la eficacia del equipo.


2) Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida til
del equipo y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o
modificaciones.

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3) Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o
mantienen los equipos.
4) Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta
los operarios, incluyendo mantenimiento autnomo de empleados y
actividades en pequeos grupos.

Para la implantacin del TPM en una planta es necesario en primer lugar


crear un ambiente adecuado para ello; en Japn esto supone alcanzar tres
objetivos denominados 3Y, segn la fontica nipona: yakuki, yaruude, yoruba.

- Yakuki: motivacin o cambio de actitud de la personas involucradas.


- Yaruude: competencia, habilidad o destreza para desarrollar las tareas.
- Yoruba: entorno de trabajo propicio y en ningn caso hostil.

El TPM se basa en dos pilares, que a su vez se dividen en cuatro pasos a


seguir, segn la tabla siguiente:

Mantenimiento autnomo

Paso 1. Volver a situar la lnea en su estado inicial

Volver a situar la lnea en su estado inicial quiere decir dejar la lnea en las
condiciones en las que nos la entreg el proveedor, es decir, una lnea limpia, sin
manchas de aceite, grasa, polvo, etc. La razn que justifica el hecho de limpiar
una lnea de produccin es simplemente porque si las mquinas, utillajes y

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dems elementos que la conforman, se encuentran limpias y en buen estado, es
mucho ms fcil distinguir las posibles anomalas.

Paso 2. Eliminar fuentes de suciedad y zonas de difcil acceso

Las fuentes de suciedad, hay que considerarlas como causas de mal


funcionamiento de los equipos, aunque est claro que unas repercutirn ms que
otras en el rendimiento de las instalaciones. Tambin es muy importante la
eliminacin de las fuentes de difcil acceso, ya que el tener unas estaciones de
trabajo sin accesibilidad hace que se pierda mucho ms tiempo tanto en labores
de limpieza, como inspeccin, lubricacin, etc.

Paso 3. Aprender a inspeccionar el equipo

Para la implantacin del TPM es fundamental que la parte productiva poco


a poco se vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hasta
llegar a trabajar de forma autnoma. Para ello, hay que formar a los operarios de
la lnea de produccin en el funcionamiento de las mquinas. Esta formacin
cada vez ser ms detallada y abarcar ms tareas. El programa de formacin
debe estar basado en el nivel de conocimientos inicial de cada operario y de las
necesidades que requieren las aplicaciones del TPM que se van a implantar.

Paso 4. Mejora continua

En este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM de


forma autnoma, se hacen cargo de las herramientas necesarias y proponen
mejoras en las mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.
Indicadores. Proceso fiable

El hecho de disponer de un proceso fiable permitir, entre otras cosas:

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- Incrementar la capacidad productiva y reducir los costes.
- Estabilizar el proceso productivo para mejorar la calidad.
- Medir y monitorizar el estado de la lnea.

Paso 1. Implantacin de un indicador

La mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos e instalaciones


permite el incremento de la eficiencia del sistema productivo. Para poder calcular
las desviaciones respecto al objetivo es necesario disponer de indicadores que
permitan medir dicha eficiencia. El indicador numrico natural para el TPM se
considera que es el ndice de operatividad efectiva del equipo, conocido como
OEE (overall equipment efficiency), que se calcula como el producto de los ratios
de disponibilidad, eficiencia y calidad. El OEE es un ratio interesante de carcter
internacional porque en un nico indicador se evalan todos los parmetros
fundamentales de la produccin industrial.

OEE(eficiencia global de equipos productivos)=DEC

Donde:

D: Coeficiente de disponibilidad o fraccin de tiempo que el equipo est


operando.
E: Eficiencia o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de
paro.
C: Coeficiente de calidad o fraccin de la produccin obtenida que cumple
los estndares de calidad.

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Disponibilidad, eficiencia y calidad.

Paso 2. Estabilizacin de la OEE

Una vez implantado el OEE, hay que asegurar la estabilidad del sistema a
lo largo del tiempo. De esta manera se aprecia cmo afectan determinadas
actuaciones a la lnea de produccin, ya que si el indicador est nivelado y se
produce un pico hacia arriba o hacia abajo, se puede decir que es debido a esta
actuacin realizada, y por tanto hay que proceder a su correccin si ha sido
perjudicial o dejarla como una mejora conseguida. Para poder obtener esta
nivelacin de la OEE se utiliza la herramienta PDCA basada en cuatro pasos:

1) P (plan): se planifica la accin a realizar mediante la asignacin de un


responsable y una fecha prevista de finalizacin.
2) D (do): desarrollar las acciones, implantar.
3) C (check): verificar el resultado para comprobar que realmente es efectiva.
4) A (act): actuar, asegurar que se mantienen en el tiempo las mejoras
realizadas (formacin de operarios, estandarizacin a otras unidades
productivas, etc.).

Paso 3. Mejorar el nivel de OEE

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En este punto tambin se trabaja con la herramienta PDCA, construyendo
un plan de accin con puntos para la mejora del nivel de OEE. Un factor muy
importante ser seguir una disciplina para dirigir el plan de acciones del paso P al
A, con el fin de obtener resultados. Habrn de realizarse auditoras de lo que se
ha realizado a fin de observar que realmente sean robustas y eficaces.

Paso 4: Mantener el nivel de OEE

En el ltimo paso se establece la estandarizacin de todas las


operaciones, de manera que las condiciones de funcionamiento permanezcan
constantes a lo largo del tiempo.

TCNICAS LEAN BSICAS

Jidoka

Jidoka es un trmino japons, que hace referencia a un sistema de control


autnomo de defectos, denominado autonomacin o autonomatizacin. En este
sentido, una mquina autonomatizada es aquella que est conectada a un
mecanismo de detencin automtico para prevenir la fabricacin de productos
defectuosos; de esta forma se incorpora a las mquinas inteligencia humana o un
toque humano.

El concepto de calidad ha sufrido una evolucin. Se puede hablar de tres


etapas. El sistema propio de lean manufacturing es el tercero:

- Calidad como inspeccin. Se centra en la calidad del producto acabado y


la calidad en la recepcin de materiales. El proceso y la mejora no tienen
peso especfico.

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- Calidad en el proceso. Se busca involucrar el personal de toda la lnea de
produccin. Es un primer intento para involucrar al personal en la solucin
de problemas.
- Calidad total. Concepto de calidad aplicado a todas las actividades de la
empresa. Se trata de empezar la calidad en todas las relaciones con los
clientes, pasando por la gestin de la empresa y hasta los niveles ms
operativos de la misma.

Bajo la perspectiva Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su


propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el
proceso, este se detendr, ya sea automtica o manualmente por el operario,
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Para el xito del lean manufacturing es fundamental la delegacin de la


autoridad a los operarios. Esto significa que stos tienen la libertad para tomar
iniciativas en la solucin de los problemas de produccin. As pues, para
asegurar una alta calidad, cada empleado puede pulsar un botn para detener la
produccin cuando detecta defectos o irregularidades. Cuando el operario pulsa
el botn, una lmpara (Andon) seala el problema y alerta a todos los
compaeros de la seccin de las dificultades de la operacin asignada al
operario. Este sistema de luces permite la comunicacin entre los trabajadores.

Entre estos, un punto clave es el sistema de autoinspeccin poka yoke, o a


prueba de tontos. Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez
instalados, evitan los defectos al cien por cien aunque se cometan errores. Los
poka yokes tienen tres funciones bsicas contra los defectos: paro, control y
aviso. Sus caractersticas son: simplicidad (pequeos dispositivos de accin
inmediata, muchas veces sencillos y econmicos) y eficacia (actan por s
mismos en cada accin repetitiva del proceso, independientemente de la
actuacin del operario).

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Tcnicas de calidad

La garanta de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente


importante en el contexto de Lean Manufacturing. La calidad se entiende como el
compromiso de la empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus
reas para alcanzar la plena satisfaccin de los clientes, tanto externos como
internos. En esta situacin cada empleado se convierte en un inspector de
calidad, no habiendo distincin entre los operarios de la lnea y el personal del
departamento de calidad; de esta manera la reparacin de los defectos se realiza
inmediatamente despus de la localizacin de un problema.

Matriz de Autocalidad (MAQ)

La Matriz de Autocalidad (MAQ) es una herramienta de soporte a la


calidad que permite visualizar dnde se producen los defectos en un proceso
dado y hasta quin llegan. En la prctica se usa registrar los defectos con el
objetivo de perseguir que se detecten all donde se generan.

La utilizacin de la MAQ se origina a partir de los datos de defectos


anotados en las denominadas Hojas de Registro de Defectos. Al final de un
turno de trabajo se recogen dichas hojas y se trasladan las anotaciones que
figuran en las mismas y que representan los defectos detectados a la matriz de
Autocalidad. Una vez introducidos todos los datos procedentes de las hojas de
registro de defectos en la MAQ, se elabora un plan de accin para cada tipo de
defecto. En este momento, las personas implicadas dejan de ser slo los
operarios, entran en escena el supervisor de la lnea y el responsable de calidad.
Estos ltimos son los encargados de seleccionar los problemas ms importantes
empleando para ello un diagrama de Pareto, analizar dichos problemas y
establecer un plan de acciones para paliarlos e incluso, si fuese factible,
eliminarlos.

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Ejemplo de matriz de Autocalidad.
Rajadell y Snchez (2010)

Seis Sigma

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos o productos,


centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, que persigue reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier fallo que en un
producto o servicio no logre cumplir los requisitos del cliente. Para ello utiliza
tcnicas estadsticas y no estadsticas en un proceso de cinco etapas: Definir,
Medir, Analizar, Introducir Mejoras y Controlar (DMAIC).

El conocimiento de los principios Seis Sigma es la mejor forma de conocer


el contenido y alcance de este sistema:

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1) Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
2) Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores.
3) Formacin y acreditacin. Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de una formacin especfica. Varios de ellos deben
tomar un entrenamiento amplio.
4) Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Los procesos deben
cumplir con los requerimientos del cliente y los niveles de calidad y
desempeo con los estndares. Al desarrollar esta metodologa se
requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades.
5) Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa. Los datos son necesarios para identificar
las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
6) Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y
tratamiento de los datos obtenidos.

TCNICAS LEAN AVANZADAS

Heijunka

La tcnica Heijunka, junto al Kanban, son las tcnicas que suponen el


paradigma de la produccin Lean. Heijunka, o produccin nivelada, es una
tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente, conectando
toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes. La palabra
japonesa heijunka significa literalmente trabaje llano y nivelado. La idea es
producir en lotes pequeos de muchos modelos, libres de cualquier defecto, en

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periodos cortos de tiempo con cambios rpidos, en lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despus de otro.

Heijunka sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen


y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un da o turno de trabajo.
Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variacin de
tipos de producto. La gestin prctica del Heijunka requiere un buen
conocimiento de la demanda de clientes y los efectos de esta demanda en los
procesos y, a su vez, exige una estricta atencin a los principios de
estandarizacin y estabilizacin.

Para la aplicacin del Heijunka existen una serie de tcnicas que,


integradas en su conjunto, permiten obtener un sistema avanzado de produccin
con flujo constante, ritmo determinado y trabajo estandarizado. Estas son:

- Usar clulas de trabajo.


- Flujo continuo pieza a pieza.
- Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo).
- Nivelar el mix y el volumen de produccin.

Usar clulas de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es


la creacin de flujo en la planta, lo que lleva a un layout orientado al producto. De
esta forma se crea una secuencia eficiente que permite un movimiento continuo y
suave de las materias primas para elaborar productos de principio a fin. El diseo
que mejor cumple los requerimientos bsicos de la gestin Lean es la
denominada clula flexible (o de trabajo), que responde al concepto de flujo de
actividades muy cercanas y que adopta la forma fsica de U. Lo esencial de la
distribucin en U es que la entrada y la salida de una lnea se encuentran en la
misma posicin.

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Cada celda se disea para producir una familia de partes o una cantidad
limitada de familias de partes. Una familia de partes es un grupo de piezas o
subconjuntos del producto principal que poseen similitudes en la forma
geomtrica y el tamao, o en las fases de fabricacin. La celda incluye equipo
especial de produccin y tcnicas y soportes personalizados para optimizar la
produccin de las familias de partes. En esta situacin, cada celda se convierte
en una fbrica dentro de la fbrica. Para disear clulas se requiere:

- Identificar familias de productos.


- Disponer de personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para
establecer las clulas de trabajo iniciales.
- Disear sistemas antierror en cada estacin de la clula.
- Mejor cumplimiento de los requisitos del cliente, en calidad y plazos.
- Reduccin del inventario en proceso ya que la clula de trabajo se
establece para proporcionar un flujo equilibrado de maquina a mquina.
- Reduccin en el espacio de la planta ya que se necesita de menos
espacio entre las mquinas para el inventario en proceso.
- Menor inventario de materias primas y productos terminados, porque con
menos trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales.
- Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programacin y el
flujo ms rpido.

Flujo continuo pieza a pieza

El concepto de flujo continuo se resume mediante una frase simple:


mover uno, producir uno (o mover un pequeo lote, fabricar un pequeo lote).
Es fundamental asegurar que una operacin aguas arriba nunca hace ms de lo
que requiere una operacin aguas abajo, de manera que nunca se produce ms
de lo que solicita un cliente.

Tambin se puede definir como trabajar de modo que el producto fluya de


forma continua, desde el proveedor al cliente, con el menor plazo de produccin
posible y con una produccin de despilfarro mnima.

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El flujo continuo supone configurar todo el proceso para que dicho flujo se
interrumpa lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo fluido y,
para hacerlo posible, se necesitan contemplar tres niveles distintos:

1) Flujo de informacin normalizado, para tomar decisiones aplicando las


tcnicas siguientes:

- La nivelacin para distribuir la produccin de la forma ms fluida.


- Las tarjetas kanban para indicar la necesidad de material.
- El seguimiento diario de procesos para localizar las desviaciones y
resolver problemas cuanto antes.

2) Flujo de materiales. Al reducir el despilfarro paso a paso, se crea un flujo


de materiales con el menor plazo de produccin, esto es posible mediante
el uso de las tcnicas siguientes:

- Un flujo pull entre todos los procesos para reducir el trabajo en


proceso.
- Un equipo necesario para el flujo de proceso.
- Una organizacin multiproceso.
- Unas entregas frecuentes.

3) Flujo de operarios (trabajo normalizado). Al formar a los operarios y


asignarles las tcnicas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que
ofrecen gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario:

- Sincronizar el proceso segn el takt time.


- Crear celdas o lneas flexibles.
- Formar a los operarios para trabajar en lneas multiproceso
(polivalencia del personal).
- Normalizar el trabajo para distinto nmero de operarios en funcin
de la demanda del mercado.

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Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)

El takt, comps en idioma alemn, se emplea para sincronizar el tiempo


de produccin con el de ventas, convirtindose en un nmero de referencia que
da una sensacin del ritmo al que hay que producir. Se calcula dividiendo el
tiempo disponible de produccin por la demanda del cliente, todo ello en un
periodo dado:

Tiempo operativo por periodo en segundos


Takt time =
Demanda cliente por periodo enunidades

Si el turno de trabajo es de ocho horas diarias (480 minutos), 22 das


laborables al mes y los clientes compran 79.200 unidades por mes, deberan
fabricarse 3.600 unidades al da o una unidad cada 8 segundos. En un proceso
de flujo pieza a pieza, cada proceso debera estar diseado y preparado para
producir una unidad cada 8 segundos. Si va ms rpido, se producir en exceso
y si va ms lento, se crear un departamento cuello de botella.

Dado que el volumen de pedidos flucta, el takt time se ajusta para que
exista una sincronizacin entre la produccin y la demanda. Sin embargo, los
clientes no piden un solo artculo cada vez sino una cantidad ms o menos
estandarizada para ser entregada en un contenedor o palet. Cuando esto pasa,
debe reconvertirse el takt time en una unidad llamada tiempo de paso.

El tiempo de paso es, por tanto, el producto del takt time (definido por la
demanda de los clientes) por la cantidad conjunta (definida por la empresa).

Nivelar el mix y el volumen de produccin

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Una de las formas ms efectivas de evitar problemas en los procesos de
planta, consiste en realizar un mix o mezcla lo ms nivelada posible en el
proceso regulador. Nivelar el mix de produccin significa producir en pequeos
lotes, incrementando el nmero de cambios y manteniendo las variantes de
componentes a disposicin en la seccin de montaje, porque adaptarse a los
cambios en la demanda.

Trata de que la frecuencia de tiempo de gestin, la cantidad de trabajo que


se encarga cada vez y el tiempo dedicado al control de la produccin sean
mnimos. Establecer un ritmo de nivel de produccin crea un flujo de produccin
predecible, el cual da la alarma sobre los problemas y habilita tomar rpidas
acciones correctoras.

Kanban

Se denomina Kanban a un sistema de control y programacin sincronizada


de la produccin basado en tarjetas, aunque pueden ser otro tipo de seales.
Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la produccin (pull)
mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeos. El sistema consiste
en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores
y stos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos
que se han retirado, sincronizndose todo el flujo de materiales de los
proveedores con el de los talleres de la fbrica y, a su vez, con la lnea de
montaje final. Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los
correspondientes materiales o productos, de forma que cada contenedor tendr
su tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe tener el envase o
contenedor.

Estas tarjetas recogen diferente informacin, como la denominacin y el


cdigo de la pieza a fabricar, la denominacin y el emplazamiento del centro de

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trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricar, la cantidad de
piezas a producir, el lugar donde se almacenarn los artculos elaborados, etc.

Kanban ha tenido una fuerte implantacin en la industria del automvil,


convirtindose en uno de los prototipos del sistema JIT. Precisamente, en el
sector del automvil, la implantacin del sistema pull mediante este tipo de
tarjetas se ha acompaado de la aplicacin de otros tres mtodos operativos de
gestin de la produccin y logstica, que son los siguientes:

Nivelacin de la produccin: contrato logstica-produccin

Para obtener la nivelacin y capacidad tanto de la produccin como de los


materiales y recursos humanos, se establece un acuerdo, denominado contrato,
entre las reas de logstica y de produccin, referente a la variedad y cantidad a
producir en un periodo mnimo de un mes. Ser necesario dimensionar la cadena
logstica a travs de los pedidos hechos por los clientes y garantizar el suministro
de componentes para montar a tiempo los productos. Por su parte, el rea de
produccin debe fabricar las cantidades pedidas, gestionando sus recursos tanto
humanos como materiales, independientemente de las incidencias que se
produzcan.

Relacin con los proveedores

Trabajando mediante el sistema pull, slo se fabrican aquellos productos


que quiere el cliente. Pero si se desea obtener un verdadero flujo continuo hay
que seguir tirando de este flujo y esto se traslada al almacn, dnde llega el
material necesario para la produccin. Una manera de conseguir este objetivo es
mediante el aprovisionamiento segn las necesidades, igual que ocurre en las
lneas de produccin, disponiendo de una poltica de suministro de entregas
frecuentes con los proveedores. En este sistema se buscan relaciones a largo
plazo con los proveedores. Los proveedores entregan piezas de alta calidad

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varias veces al da, a menudo en la misma lnea de montaje del cliente, lo que
evita la recepcin y la inspeccin. Se trata de un sistema casi sin papeles basado
en un espritu de confianza mutua.

Polivalencia de los operarios

El sistema pull de produccin, por un lado y los requerimientos del


mercado, por otro, obligan a la polivalencia, es decir, exigen que los operarios
dominen ms de un proceso de forma que tengan la capacidad de trabajar en
varios puestos, mquinas o tcnicas distintas. Para conseguir flexibilidad es
preciso que el nmero de operarios se adapte a las necesidades reales de la
demanda en cada momento. Desde el punto de vista del operario, esto significa
que puede ver alterada su asignacin de tareas incrementndose o
disminuyndose el nmero de actividades a realizar o, simplemente,
modificndose el orden o el contenido de las mismas.

Por otro lado, la organizacin Lean comporta una revalorizacin de la


figura del encargado de la planta, que tiene una tasa de polivalencia del 100%, y
al que compete garantizar el cumplimiento de los objetivos de produccin en
cuanto a calidad y rendimiento. Los japoneses atribuyen al encargado el papel de
responsable de la eliminacin de las tres M: Muri-muda-mura, es decir,
operaciones no ergonmicas o sobrecarga del trabajo (muri), despilfarros (muda)
y operaciones irregulares (mura).

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MANUFACTURA SINCRNICA

El concepto de manufactura sincrnica se fundamenta en el desarrollo y


aplicacin de distintos tipos de procesos de produccin, definidos a partir de las
caractersticas de la secuencia de fabricacin esperada y cuyo objetivo es la
optimizacin del comportamiento de los aspectos esenciales dentro de una lnea
de manufactura. De acuerdo a lo anterior, se establece una serie de procesos
estandarizados para la planeacin, programacin y control de los elementos
primordiales involucrados en el sistema productivo, enfocados en el desempeo
de aspectos crticos del sistema en anlisis: cuantificacin y manejo de cuellos de
botella, balance de actividades en tiempo real, control sobre tiempos de
preparacin y operacin y organizacin de operaciones. Las actividades
anteriores se realizan con el fin de brindar beneficios de rendimiento sobre los
flujos de fabricacin de productos, en aspectos como materia prima, productos en
proceso y artculos terminados, reduciendo los tiempos de entrega, teniendo en
cuenta factores de calidad, para disear un sistema de control y manufactura
acorde a las necesidades empresariales actuales.(Ravishankar & Mehatha, 2006)

La estabilidad de una organizacin se fundamenta en el grado de


competitividad y productividad a partir del mximo aprovechamiento de los
recursos humanos, tecnolgicos, fsicos y financieros. Dicha necesidad ha
permitido el desarrollo e implementacin de la filosofa de gestin JIT, puesto que
esta tiene como principal objetivo, eliminar cualquier tipo de actividad que no
agregue valor al producto. (Spencer & Lockamy, 2009).

Teniendo en cuenta las caractersticas relevantes de JIT, se infiere que se


encuentra relacionado de manera directa con manufactura sincrnica, ya que
hace referencia a equipos de trabajo autnomos y multifuncionales; que laboran
bajo el concepto de calidad integral.(Companys Pascual & Fonollosa i Guardiet,
1999)

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La Manufactura Sincrnica es un enfoque administrativo que permite
analizar los diferentes agentes de una empresa, dentro de los que se encuentran
inmersos los recursos y las actividades que se desarrollan dentro de la misma;
como elementos de una red interdependiente, dentro de la cual deben ser
organizados de forma armnica para alcanzar el objetivo principal de una
organizacin. (Srikanth & Umble, 1997)

En la medida que se aplican los conceptos fundamentales de la


manufactura sincrnica, aumenta la probabilidad de ampliar el beneficio que
obtiene la compaa. Esta utilidad se ve enfocada en el desempeo total del
sistema, que se garantiza al mantener flujos sincronizados; adems de brindarle
a la organizacin una ventaja competitiva frente a otras del mismo sector
industrial. (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2001)

TIPOS DE PLANTAS MANUFACTURERAS

La integracin de la sincrona y el concepto JIT, puede adaptarse a cada


tipo de empresa de forma general; si se considera que se encuentra inmersa en
un grupo que trabaja bajo caractersticas relevantes semejantes. Dadas estas
caractersticas, se ha planteado una tipificacin que permita distinguir y/o asociar
una organizacin con otra. De acuerdo a esto, las plantas manufactureras se
pueden clasificar en tres categoras principalmente conforme a la relacin entre
recursos y productos: plantas V, A y T. (Macmillan, 2004)

PLANTAS V

Dentro de las principales caractersticas de las plantas V, se encuentran:

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- El gran nmero de artculos finales en relacin al nmero de materias
primas necesarias, ocasionado principalmente por la cantidad significativa
de puntos de divergencia a lo largo del sistema productivo.
- Generalmente la secuencia que mantienen los productos es similar, as
como la cantidad de operaciones bsicas bajo las cuales deben ser
elaborados.
- El nmero de partes producidas es considerablemente extenso comparado
con el tiempo dedicado para ello. (Rodrguez Uribe, 2006)
- Gran nmero de puntos de divergencia, ocasionando una asignacin
incorrecta del material as como el aumento innecesario de inventario.

PLANTAS A

Por otro lado las plantas A se identifican por: ensamble dominante, con un
periodo de tiempo largo.

- La cantidad de artculos terminados, en proporcin, es menor a los


recursos utilizados.
- Presencia de puntos de convergencia.
- Los recursos no son utilizados de forma ptima, en consecuencia se
requiere programar tiempo extra para generar el pedido a tiempo.
- Los componentes son especficos para un tipo de pieza a fabricar.
- La secuencia de produccin de las piezas componentes son diferentes
entre ellas.
- Las mquinas y herramientas de la planta estn diseadas para cumplir
con una gran variedad de actividades.

PLANTAS T

Las plantas T, presentan las siguientes caractersticas relevantes:

- El nmero de piezas componentes son comunes a la mayora de los


productos terminados.
- El producto final est compuesto de diversos componentes que pueden
ser comprados o manufacturados.

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- A pesar de ser un tipo de organizacin representada por actividades de
ensamble, los trabajos de sub-ensamble son escasos o nulos.
- El proceso de produccin de cada una de las piezas componentes
generalmente es dismil.

CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de


instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de
materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los
consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes:

- El suministro
- La fabricacin
- La distribucin

La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se


consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin
convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red
de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de
tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico,
desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final.

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OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

- Promover un adecuado servicio al consumidor final.


- La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
- Capacidad de entrega de la variedad de los productos.
- Balance adecuado.

TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la


tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la
colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin
del proveedor para las materias primas

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros


est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente:
los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de
planificacin.

FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una


empresa de manufactura son:

- Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la


oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
disea y ejecuta para soportar esta oferta.

- Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad


del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas

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transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos
derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Produccin.

- Control de Produccin (CP), que derivado de las polticas particulares de


servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se
encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia,
dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

- Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios


para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y
Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los
niveles de inventario de insumos.

- Abastecimiento (Aba), que se encarga de custodiar insumos y producto


terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros
almacenes o Centros de Distribucin (CD's) o no.

Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de


Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar
en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y
regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de
depsito La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con
el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final

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PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

- Planificacin
- Aprovisionamiento
- Pedidos por emergencia
- Cumplimiento de pedidos
- Traslados y despacho
- Proceso de anlisis de existencias
- Seguimiento de fallas en componentes
- Recepcin y administracin de inventarios
- Facturacin y emisin de recibos
- Administracin de garantas
- Procesamiento de pagos.

La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el


movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:

- La seleccin compra
- Programacin de produccin
- Procesamiento de rdenes
- Control de inventarios
- Transportacin almacenamiento
- Servicio al cliente.
- Sistemas de informacin

SISTEMA DE DISTRIBUCIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su


producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de
varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las
tiendas que hacen la venta al consumidor final. Obsrvese que las tiendas no son

43
propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las
bodegas regionales s son de su propiedad

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los


altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en
ingls, Suply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la
tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo.

Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn
trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los
intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y


control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est
implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de
informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el
valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costos de la organizacin".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.

DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS

- Localizacin: lugar de las diferentes instalaciones


- Produccin: que se produce y donde
- Compras: que, donde y como se transporte lo comprado
- Inventario: necesidades de inventarios por seguridad
- Transporte: como circulan los artculos por la CS

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PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin


de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de
mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades


de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas
demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.

- Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de


servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para
servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.

- Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de


servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red
de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin
de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional
acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes
y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la

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logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad
de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

- Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la


planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de
suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de
los recursos.

- Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del


cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por
los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es
posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de
manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

- Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al


trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el
costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los
proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la
tendencia es "ganar-ganar"
- Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena
de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la
cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar
mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara
visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos

- Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los


canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen
ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones
que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.

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OPORTUNIDADES DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

- Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores


- Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio
- Generacin de equipos interfuncionales
- Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado
- Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa.

NIVELES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones que se habrn de tomar en una cadena de suministro se


dividen en tres categoras o niveles:

- Estrategia o diseo de la cadena de suministro:

o La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.


o Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y
los procesos.
o Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo
sale caro.
o Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones

- Planeacin de la cadena de suministro:

o Se consideran decisiones de un trimestre.


o La configuracin de la cadena de suministro es fija.
o Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeacin.
o La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.
o Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos
y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las
polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud
de las promociones de marketing y precio.

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- Operacin de la cadena de suministro:

o El horizonte de tiempo es semanal o diario.


o Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada
cliente.
o La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las
polticas de planeacin ya se han fijado.
o La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar
los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.

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CONCLUSIONES

- La manufactura esbelta se encarga de reducir los desperdicios.


- La manufactura esbelta se origina en Japn, durante la primera mitad del
siglo XX se contagi a todos los sectores la produccin en masa,
inventada y desarrollada en el sector del automvil
- Las tcticas de la manufactura esbelta, nos ayudan a mejorar los procesos
y sistemas
- Las cadenas de suministros es una red de instalaciones y medios de
distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales,
transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribucin de estos productos terminados a los
consumidores
- La cadena de suministros consiste en decidir acerca de la tecnologa de la
produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la
colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la
seleccin del proveedor para las materias primas
- La manufactura sincrnica es un enfoque administrativo, que engloba el
pensamiento esbelto, la teora de restricciones y el justo a tiempo.
-

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BIBLIOGRAFA

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Fuentes de Internet:

http://www.grupogela.net/Old_Site/programas/PDF/lipex_superhero.pdf

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