Módulo de Laboratorio Administracion de Operaciones c9

PROGRAMA DE FORMACIN REGULAR
LABORATORIO DE
ADMINISTRACION DE LAS
OPERACIONES
II ciclo
C9
ALUMNO: ________________________________
SECCIN: ________________________________
2017 - I
ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES TECSUP
INDICACIONES GENERALES
Las prcticas de laboratorio tienen como propsito reforzar el aprendizaje terico y la

aplicacin de los conocimientos adquiridos.
La evaluacin de los laboratorios verifica la comprensin de los fundamentos de la Ingeniera

Industrial y la habilidad para analizar y sustentar los casos y problemas planteados, para lo
cual se debe tener en cuenta lo siguiente:
1. El curso de ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES corresponde al sistema de

evaluacin X, es decir, la nota de laboratorio representa el 60% de la nota del curso.
2. El curso desarrolla 8 sesiones de laboratorio de 4 horas acadmicas cada una. Por lo
tanto se tendr un total de 8 notas durante el ciclo y no se elimina ninguna nota.
3. El estudiante debe asistir puntualmente a las sesiones de laboratorio.
4. En las prcticas de laboratorio se busca que el estudiante trabaje de manera
individual, evidenciando la continua participacin y responsabilidad en el desarrollo
de los mismos.
5. Los estudiantes desarrollarn las prcticas siguiendo las instrucciones consignadas en
su mdulo y las proporcionadas por el docente responsable del curso, haciendo
nfasis en el tema de SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD.
6. Finalmente, el estudiante debe formular conclusiones analticas, relacionadas con los
objetivos del laboratorio.
7. La evaluacin del laboratorio se realizar utilizando la hoja de evaluacin anexa a la
gua, al final de cada laboratorio.
8. Cada estudiante es responsable de mantener los equipos de cmputo en perfecto
estado, de acuerdoal reglamento de la institucin.
9. El estudiante debe presentar el informe de laboratorio al inicio de la prxima prctica.
PROGRAMA DE FORMACIN REGULAR

TECSUP ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES
Laboratorio 1
DESARROLLO ESTRATGICO DE LA
EMPRESA
1
DESARROLLO ESTRATGICO DE LA EMPRESA
I. OBJETIVOS:
1. Analizar y establecer estructuras funcionales de una organizacin. Identificar la Misin y

Visin de la Empresa.
2. Desarrollar el FODA de la empresa
3. Identificar los objetivos y trazar las metas de la empresa.
II. INTRODUCCIN TERICA:
El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de una

organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales
que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido,
cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por
qu existimos? y Hacia dnde vamos?
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones inter funcionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos Fred R.
David
2.1 Visin
La Visin representa a donde la firma desea ir, en plazo dado. Donde el lder desea ir hacia
el futuro. Identifica el deseo de la firma en el largo plazo.
Debe ser simple y clara, acotada en el tiempo y espacio geogrfico.
A su vez debe ser ambiciosa, convincente y realista.
Responde a las siguientes preguntas:
2.2 Misin
La misin es la razn de ser de la empresa. Declara su propsito y sirve de impulsor para la

organizacin.
DEBE ESPECIFICAR:
Los mercados, los productos , el manejo eficiente de sus recursos, capacidades y

competencias.
Servir de lmite entre lo que se debe y no se debe hacer
2
Servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia
La declaracin de misin debe responder a las siguientes interrogantes:
2.3 Diagnstico Situacional
Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se ubica el negocio y al anlisis de

sus caractersticas internas. El diagnstico debe comprender una mirada a la situacin actual
y a la evolucin que ha tenido en los aos anteriores. Este diagnstico comprende los
siguientes pasos:
2.3.1 Anlisis Externo
La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el mercado y las

amenazas que debe enfrentar tu negocio en el segmento de mercado escogido.
Del Anlisis externo obtenemos las Oportunidades y amenazas a las que se ve expuesta la
organizacin, y que no son aspectos controlables por la empresa; por ejemplo aumento de
precio del dlar.
ANALISIS PESTE:
FACTORES POLITICOS, ECONOMICOS, SOCIALES , TECNOLOGICOS Y
AMBIENTALES A CONSIDERAR
OPORTUNIDADES
Qu nuevas innovaciones podra su organizacin poner en el mercado?
Donde estn las actuales brechas en el mercado o demanda no
satisfecha?
AMENAZAS
Qu restricciones enfrenta?
Que esta haciendo la competencia que podra impactar negativamente?
2.3.2 Anlisis Interno
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de tu negocio, aspectos
sobre los cuales tienes algn grado de control.
3
El anlisis interno evala las reas y procesos propios de la empresa, sobre los cuales la
gerencia posee control. Por ejemplo aumentar una lnea de produccin
En el anlisis interno se evala a los activos, al personal, las ventas y compras, el
financiamiento, el proceso, el producto, etc.
2.3.3 Anlisis FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Este anlisis se desprende de Anlisis Interno y Externo de la organizacin.
Matriz FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la
prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar
sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades vs.- Amenazas), es minimizar tanto las

debilidades como las amenazas. Una institucin que se enfrenta slo a amenazas externas y
debilidades internas, puede encontrarse en una situacin totalmente precaria, tendr que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Sin embargo, existen alternativas,
por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se
deber siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades
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en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten

aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que
pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin
deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar

tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios.
2.4 Objetivos Estratgicos
2.4.1 Objetivos Estratgicos Generales
Los Objetivos Estratgicos Generales son, por definicin objetivos de largo plazo que
contribuirn al logro de la Visin del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qu deseamos cambiar de la realidad interna
y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en trminos cualitativos y ser
susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado objetivamente verificables.
2.4.2 Objetivos Estratgicos Especficos
Objetivos Estratgicos Especficos son propsitos en trminos especficos en que se divide un

objetivo general, se asocian principalmente a un proyecto y comprende un conjunto de
acciones.
Los Objetivos Estratgicos Especficos son, por definicin objetivos de mediano plazo que
contribuirn al logro del Objetivo Estratgico General y deben ser expresados en trminos
cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado
objetivamente verificables.
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Todos los objetivos deben ser SMART:
III. EQUIPOS Y MATERIALES:
IV. PROCEDIMIENTO:
Desarrollar el siguiente caso de estudio:
CASO BANCO CAPITAL
El saln de conferencia del piso 18 del Banco capital, en el centro del distrito financiero de la
ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos observaban a Juan
Donoso, presidente del Banco Capital quien se diriga a los presidentes haciendo un balance
de su pensamiento de los planes que tena con respecto al Banco para los prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia Donoso, haca
cerca de 20 aos y todava conservaban el control, aunque una parte sustancial estaba en la
Bolsa y en poder de cientos de pequeos accionistas. Mucho de los empleados y funcionarios
del banco trabajan all desde su fundacin y conservan las tradiciones y prcticas de sus
fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba:
El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depsitos han pasados de U$
450 mil millones a U$ 780 mil millones en los ltimos dos aos; tenemos ahora 75 oficinas y
sucursales de atencin al pblico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento
en el pas y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.
Por qu ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y nica de tratar a
nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores
condiciones y el mejor servicio. Seores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al
contrario, debe ser mejorado cada da. Sin embargo, aspiramos a estar entre los ms
grandes bancos del pas y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos,
con una nueva tecnologa, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones
ms descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de banco familiar, de
atencin personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su
institucin y que saben cmo prestar un buen servicio a los clientes.
6
La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el
presidente de la organizacin hablaba as. En el Banco siempre haba sido tradicional, se
enorgulleca de ser un banco pequeo, con clientes muy conocidos y escogidos.
Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fcil.
De dnde iban sacar la gente?, gente nueva no tena la cultura del banco, haba que
entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quera.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio
al cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las mquinas para pagar sus cuentas, pedir
sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca haba contacto con las personas solo cuando las
mquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: Lo sentimos se nos cay el sistema. Espere
que lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas visitas al Presidente,
continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.
Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayora contestaba:
qu va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez aos, para
alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y
nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente
pagaran ms y habr mucha ms gente y oportunidades. Otros decan: Lastima del banco,
se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las
mquinas, adems, nuevos y jvenes empleados entraran a ensearnos cmo manejar un
banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y recordaba
cuantas reuniones y discusiones haban tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un
banco pequeo era muy dbil, que los grandes monstruos podran despedazarlo cuando
quisieran, que sera presa fcil a los grandes capitales. Pero, tambin convertirse en un
banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: no podemos tratar de inventarnos lo que
ya est inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades financieras puesto
que tena ms de 25 aos trabajando con bancos grandes y desde haca 6 aos estaba en el
Capital. Saba que un proceso de transformacin requiere mucho liderazgo, mucho
conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario tener xito desde el
principio para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es capaz de hacerlo-
Pero difcil que pueda solo! Necesitara de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!.
Si bien era verdad que el Banco Capital haba crecido mucho en los ltimos aos, este
crecimiento haba implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en
proporcin a las de los grandes bancos, los accionistas reciban apenas un dividendo
aceptable, se deca que tena mucha gente y pocas maquinas que pareca un banco del siglo
pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su
interior, en la tarea que haba propuesto emprender: Qu pensara pap estara de
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acuerdo? Era muy conservador, pero los ltimos tiempos han cambiado. En esta poca o uno
se mueve o se lo come el vivo!
Instrucciones de trabajo:
1. Lea el caso
2. Elabore el bosquejo de un Plan estratgico para el Banco Capital. Para ello responda las
siguientes preguntas indicado:
a. Misin: Qu es el banco hoy? Qu aspira a ser? Qu necesidad se va a

satisfacer? Qu grupos de consumidores se va a entender? Qu tecnologa se va a
emplear y las herramientas administrativas para realizar su operacin?
b. Visin: A dnde quiere llegar? Hacia dnde pueden ir? Cul es su estado futuro
deseado?
c. c. Principios y valores: Cules son o deben ser los sellos de la cultura del banco?
Qu creen acerca de si mismo? Qu valores son importante para Juan y sus
colaboradores? Qu normas van a seguir?
4. Elabore la matriz FODA del Banco Capital.
5. Como se explic anteriormente, las estrategias son decisiones de carcter global que una
empresa se propone realizar para lograr sus objetivos a largo plazo. Las metas, por su
parte, son acciones a corto plazo, sujetas a evaluacin permanente.
a. En el caso del Banco Capital enuncie los objetivos (TRES) que se requieren para el
cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide utilizar verbos medibles, como por ejemplo:
aumentar o disminuir, seguidos de los resultados que espera alcanzar.
b. Exprese DOS metas por cada Objetivo, las metas en forma breve
V. CONCLUSIONES
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ANOTACIONES:
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TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN
Rbrica de Calificacin
Conducen pruebas, analizan e interpretan los resultados, para evaluar y mejorar las
Resultado: 4
diferentes etapas de los procesos productivos.
Criterio de
4.2: Utiliza sus conocimientos de ingeniera aplicada en el diseo de una solucin.
desempeo:
Curso: ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES Ciclo: II
LABORATORIO N1: DESARROLLO ESTRATGICO DE LA

Actividad: Semana: 1
EMPRESA
Nombre y apellido del

Seccin: Docente: Ing. Cynthia Orbegoso
alumno:
Observaciones Periodo: 2017 - I Fecha:
Requiere No
CRITERIOS A EVALUACIN Excelente Bueno Puntaje Logrado
Mejora aceptable
Identifica la Visin y Misin de la Empresa 3 2 1 0
Desarrolla la matriz FODA de la Organizacin 3 2 1 0
Culmin la tarea en el tiempo previsto 1 0,5 0 0
Demostr conocimiento acerca de los temas tratados

4 3 2 0
(prueba escrita / oral, intervenciones)
Presenta informe (redaccin, ortografa, formato) 2 1,5 1 0
Presenta anlisis crtico (datos, esquemas, observaciones,

3 2 1 0
conclusiones)
Aplica procedimientos seguros. 2 1,5 1 0
Trabaja en equipo (orden, colaboracin) 2 1,5 1 0
Puntaje Total
Comentarios al alumno:
(De llenado obligatorio)
Descripcin
Excelente Completo entendimiento del problema, realiza la actividad cumpliendo todos los requerimientos.
Bueno Entendimiento del problema, realiza la actividad cumpliendo la mayora de requerimientos.
Requiere mejora Bajo entendimiento del problema, realiza la actividad cumpliendo pocos de los requerimientos.
No Aceptable No demuestra entendimiento del problema o de la actividad.
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ADMINISTRACIN INDUSTRIAL I
Laboratorio 2
FACTORES DE PRODUCCION
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FACTORES DE PRODUCCION
I. OBJETIVOS:
1. Analiza los diferentes factores de produccin de un proceso productivo, para la toma

de decisiones.
La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital

importancia para la implementacin de procesos productivos, dado que permite la
ejecucin de ciclos de mejora continua, adems de funcionar como parmetros de
viabilidad de procesos. La productividad se define como la eficiencia de un sistema de
produccin, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos,
clientes satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados. Dentro de un
sistema productivo existen tantos ndices de productividad como existan recursos, pues
todos estn susceptibles de funcionar como un indicador de gestin tradicional.
ndice de Productividad
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de lnea,

jefes de produccin, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la
consigna en aras de aumentar la productividad de la mano de obra, de materias
primas, insumos, etc.
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La columna de en medio indica cmo las variaciones de la utilidad son inducidas por
los cambios ocurridos en el ingreso y el costo. Los renglones superior e inferior,
respectivamente, vinculan los cambios en la cantidad de produccin y en el precio con
el ingreso, as como los cambios en la cantidad de recursos y en el precio con el costo.
Esas relaciones son conocidas. Menos conocidas son las columnas exteriores que
indican que el cambio en la productividad est en funcin de los cambios ocurridos en
las cantidades de produccin y en el consumo de recursos y que la contribucin del
precio depende de los cambios en el precio de los productos y recursos. La
productividad es, por lo tanto, la relacin de los productos que salen y los recursos que
entran. La contribucin del precio mide la forma en que los aumentos del precio de los
recursos son compensados por los precios ms altos de los productos vendidos.
Cuando el precio de un producto sube ms rpidamente que el costo de los recursos
necesarios para producirlo, tal vez las utilidades aumentarn, incluso sin un aumento
de la productividad.
Relacin de la productividad.
POR QUE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD?

Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas
visionarias.
Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones
tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y
colaboradores.
Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad
laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y
con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva.
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IV. PROCEDIMIENTO:
Desarrollar los siguientes problemas y casos de estudio:
PROBLEMA 1
Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente de esta compaa productora de cajas de
madera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su equipo
actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, compra
100 troncos al da y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse.
Binley cree que puede contratar a un comprador profesional que pueda adquirir
troncos de mejor calidad por el mismo costo. En ese caso, puede aumentar su
produccin a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de mano de obra aumentaran
en 8 por da. Cul ser el impacto en la productividad (medida en cajas por hora de
trabajo) si contrata al comprador?
PROBLEMA 2
1. En la tabla siguiente se presentan datos de una empresa productora de papel. Se

desea obtener los indicadores de productividad parcial y total.
DATOS FABRICA LIMA FABRICA AREQUIPA
Nmero de operarios 150 180
Nmero de horas 8 diarias 9 diarias

trabajadas
Costo de mano de obra 10 dlares / hora 5 dlares / hora
Materiales 5 kg / kg. papel 5 kg / kg.papel
Costo de materiales 2 dlares / kg. 1.5 dlares / kg
Energa 0.5 kw / kg. papel 0.5 kw / kg. papel
Costo de energa 1 dlares / kw 1.2 dlares / kw
Produccin diaria 3 Toneladas mtricas 2.8 Toneladas mtricas
Precio de venta 400 dlares / tonelada 400 dlares / tonelada

mtrica mtrica
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PROBLEMA 3
Cajas Felices es una empresa que produce cajas para frutas que son vendidas a los
productores de mangos de Tembladera.
Usted es el gerente de produccin de la empresa Cajas Felices y produce en la
actualidad 240 cajas por cada 100 troncos.
En la actualidad recibe 100 troncos al da y se precisa de tres horas de trabajo para
transformar cada tronco.
El piensa que se puede contratar a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor
calidad al mismo precio. De ser as, producirn 260 cajas por cada 100 troncos. Sus
horas de trabajo se vern aumentadas en 8 horas diarias.
Cul ser el impacto en la productividad (medida en cajas por hora trabajada) si
contrata a dicho jefe de compras?
Ahora Usted a decidido medir su productividad tomando diferentes factores

productivos.
Sabemos que usaba 300 hr al da y ahora utilizar 308 hr al da.
Se mantiene el costo de capital y energa en 350 y 150 dlares respectivamente.
El costo de materiales por 100 troncos al da es de 1000 dlares.
EL pago a los trabajadores es de 10$/hora.
Calcule como ha incrementado su productividad.
PROBLEMA 4
Una planta productora de cantinas de leche tiene el siguiente esquema de produccin:
M.P-------- -E1---E2---E3---E4---E5----E6---E7------ PT.
Tiempo: 3 2 7 8 3 2 3
La capacidad de trabajo es de 1 mqu/hombre, adems existen 2 mquinas por

estacin. Se requiere que la produccin tenga un aumento de 90% en un perodo de 3
aos segn:
Determinar en base a los datos anteriores, en qu cantidades debe incrementarse la

productividad ao a ao. Hallar la velocidad de produccin en cada ao.
PROBLEMA 5
Una fbrica de muebles, produjo en serie un lote de 20.000 sillas, para surtir un pedido
cuyo precio de venta es de S/150.00 La madera que entreg al almacn pes 180
toneladas y costo S/70.000, los dems gastos de produccin, fueron de S/40.00. El
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peso de una silla terminada es de 7kg. Calcular la eficiencia fsica y econmica de dicha
produccin.
PROBLEMA 6
Una industria productora de zapatos, tiene el siguiente flujo de produccin:
En la estacin 1, se tiene un mquina cortadora, donde trabajan 4 operarios; en la

estacin 2, se tiene una perfiladora operada por 2 operarios; en la estacin 3, hay 2
mquinas de coser, operadas cada una, por un operario; en la estacin 4, se tiene una
dobladora donde laboran tres obreros; en la estacin, hay una mquina de coser y un
operario; en la estacin 6, se ubica el acabado, donde laboran dos operarios. Se sabe
adems que la lnea, tiene una produccin diaria de 10 pares de zapatos tipo escolar, y
que mensualmente emplea 2.160 pulg2 de badana. Durante este ao, se estima un
gasto de 230kw de energa elctrica por mes. La oficina de organizacin y mtodos,
realiza una mejora y para el ao siguiente, la mquina dobladora ser operada por un
operario, y la mquina cortadora, por dos operarios. Si la cantidad de suelas a usar es
la misma y el consumo de energa se reduce a 200kw.
Determinar: a) La velocidad actual de la produccin. b) Tres indicadores de
productividad. C) Incremento de la produccin propuesta.
PROBLEMA 7
Una fbrica, para producir hilo nylon, utiliza como materia prima lactona basit en
escamas, la cual tiene un costo por tonelada de S/12.500. La produccin que incluye
adicionar: cido, colorante y un proceso a travs de diversas mquinas, tiene un costo
por tonelada de S/17.500 (este costo incluye mano de obra, depreciacin y otros
gastos). Si emplea 990kg de hilo y el precio de venta es a razn de S/45.000 tonelada.
Determinar la eficiencia fsica y econmica.
PROBLEMA 8
La productividad se incrementa cuando:
a) las entradas aumentan mientras que las salidas permanecen igual.
b) las entradas disminuyen mientras que las salidas permanecen igual.
c) las salidas disminuyen mientras que las entradas permanecen igual.
d) las entradas y las salidas aumentan proporcionalmente.
e) las entradas aumentan con la misma rapidez que las salidas.
PROBLEMA 9
Se desea imprimir 1,000 juegos de material didctico. Cada juego contiene 80 hojas,
venta por juego 10 soles.
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Determinar:
a) Eficiencia fsica.
b) Eficiencia econmica.
c) Dos indicadores de productividad.
PROBLEMA 10
En una empresa ensambladora de triciclos, la capacidad de trabajo no se excede en un
operario por mquina o estacin ensambladora. La red productora es la siguiente:
La oficina de mtodos, plantea una posibilidad de mejora mediante la tcnica del

balance de lneas, para aumentar la productividad de agosto en un 30 % sobre la del
mes de julio. Se supone que la mejora no implica contratacin de personal, por hacer
uso de sobre tiempo. Calcular: a) La produccin mensual de julio. b) La productividad
de agosto. c) La produccin que se obtiene en agosto. d) La velocidad de produccin
en agosto.
PROBLEMA 11
Una embotelladora de jugo, produce diversos embotellados de jugo de frutas. A partir
de un lote de 120 Kg. de manzana, se obtendr 1.920 botellas de jugo. Los dems
ingredientes son: agua industrial 50 Kg, acido ctrico 0,15 Kg, acido ascrbico 0,05 Kg,
benzoato de sodio 0,4 Kg, colorante y agua pura 250 litros. La manzana se compra a
28 soles el Kg, el agua industrial a 100 soles el Kg. y los dems ingredientes cuestan
4.880 soles. El proceso, incluyendo mano de obra y empaque, implica un gasto de
15.560 soles. Se estima que el extractor desecha el 10% de manzana, adems el
precio de venta por botella ser de 29 soles. Calcule:
a) La eficiencia fsica. b) La eficiencia econmica c) Dos indicadores de productividad
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Zychol Chemicals Corporation
Bob Richards, gerente de produccin de Zychool Chemicals en Houston, Texas, est

preparando su informe trimestral que debe incluir el anlisis de productividad de su
departamento. Una de las entradas consiste en los datos de produccin que ha
preparado Sharon Walford, su analista de operaciones. El informe que ella le entreg
esta maana muestra lo siguiente:
Bob saba que su costo de mano de obra por hora haba aumentado de un promedio
de $13 por hora a $14 por hora, debido principalmente a un movimiento administrativo
que buscaba ser ms competitivo con una nueva compaa que acaba de abrir una
planta en el rea. Tambin saba que su costo promedio por barril de materia prima
haba aumentado de $320 a $360. Estaba preocupado por los procedimientos
contables que incrementaron su costo de capital de $375000 a $620000, pero
discusiones previas con su jefe le sugirieron que nada se poda hacer respecto de esa
asignacin. Bob se preguntaba si su productividad haba aumentado en algo. Llam a
Sharon a su oficina y le dio la informacin anterior y le pidi que preparara esta parte
del reporte.
Preguntas para analizar
1. Prepare la seccin del reporte sobre productividad para el seor Richards. Es posible
que espere algn anlisis de insumos de productividad para todos los factores, as
como el anlisis de mltiples factores para ambos aos con el cambio de productividad
(ascendente o descendente) y la cantidad sealada.
2. El ndice de precios del productor ha aumentado de 120 a 125, y este hecho parece
indicar al seor Richards que sus costos eran muy altos. Qu le dira acerca de cules
son las implicaciones de este cambio en ndice de precio del productor?
3. La expectativa de la administracin para los departamentos como el del seor

Richards es un incremento de 5% en la productividad anual Alcanz su meta?
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V. Conclusiones
ANOTACIONES:
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19
20
Conducen pruebas, analizan e interpretan los resultados, para evaluar y mejorar

Resultado: 4
las diferentes etapas de los procesos productivos.
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N2: FACTORES DE LA PRODUCCIN Semana: 3

alumno:
Requiere No Puntaje
CRITERIOS A EVALUACIN Excelente Bueno
Mejora aceptable Logrado
Define los parmetros de trabajo principales para el

3 2 1 0
desarrollo de los ejercicios propuestos.
Realiza la programacin de actividades, presentando la
3 2 1 0
secuencia de las mismas.

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
21
ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES
Laboratorio 3
DISEO DE BIENES Y SERVICIOS:

Aplicacin de Arboles de Decisin
22
DISEO DE BIENES Y SERVICIOS
I. OBJETIVOS:
1. Aplicacin de la metodologa de rboles de decisin al diseo de productos
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las

empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las
industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma
de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos
productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de

operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos
productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de
nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente
importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su
interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea
queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre
operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se
pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.

Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa
para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos
productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos
productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las
decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos
productos.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico
de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a
operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se
23
indican las caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se

proceda con la produccin.
IV. PROCEDIMIENTO:
En este laboratorio en el tema de diseo de bienes y servicios vamos a utilizar la
unidad de Anlisis de Decisiones usando la herramienta de excel de insertar formas.
4.1 Ejemplo Aplicativo rboles de Decisin: Mediante un ejemplo demostraremos como

se introducen los datos para la creacin de una aplicacin de rboles de decisin.
CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

Los rboles de decisin se pueden usar para tomar las decisiones sobre nuevos
productos y para una amplia variedad de problemas de administracin. Son tiles en
particular cuando hay una serie de decisiones y varios resultados que conducen a
decisiones subsecuentes seguidas por otros resultados.
Para formar un rbol de decisin, usamos el siguiente procedimiento:
1. Asegrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles
estn incluidos en el rbol. Esto incluye la alternativa de no hacer nada.
2. Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. ste es el lugar para
desarrollar los pagos por alcanzar esta rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de accin. Lo logramos
comenzando al final del rbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del rbol (la
izquierda), calculando valores en cada paso y podandolas alternativas que no son tan
buenas como otras que salen del mismo nodo.
Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:
24
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada
cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario
dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o
desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS RBOLES
Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado (cunto creemos
que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren).
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos fracciones,
estas deberan sumar 1 (si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%). Si
tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en
25
mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De

otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin
Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del
rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un
conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo
lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos
que llevan a ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE (crculos)
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
26
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN (recuadros)
Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre
cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de
los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el
beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no
cuenta en este anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos
que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya
hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que
tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el
valor de este nodo de decisin.
El rbol final con los resultados de los clculos pueden verse en la siguiente figura:
27
RESULTADO
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo
producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para
registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es
preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costar menos. .
V. DESARROLLO ACTIVIDAD
PRCTICA: 1. EJERCICIO DE ARBOL DE DECISION
PROBLEMA 01
1. Una compaa tiene ahora la opcin de construir una planta de tamao completo o
una pequea que se pueda ampliar despus. La decisin depende principalmente de
las demandas futuras del producto que demandar la planta. La construccin de una
planta de tamao completo puede justificarse en trminos econmicos si el nivel de
demanda es alto. En caso contrario, quiz sea recomendable construir una planta
pequea ahora y despus decidir en dos aos si esta debe ampliarse. Supngase que
la empresa est interesada de en estudiar el problema en los prximos 10 aos. Un
estudio de mercado seala que las probabilidades de tener demandas altas y bajas
en los prximos 10 aos son de 0.75 y 0.25 respectivamente. La construccin
inmediata de una planta grande costara $5 millones y una planta pequea slo $1
milln. La expansin de la planta pequea de aqu a dos aos se calcula costar $4.2
millones.
Los clculos o estimaciones del ingreso anual de cada una de las alternativas estn
dados de la manera siguiente.
a) La planta completa y la demanda alta producirn $1000,000

b) La planta completa y la demanda baja producirn $300000
c) La planta pequea y una demanda baja generar $200,000 anuales.
d) La planta pequea y una demanda alta producirn $250,000 para cada uno
de los 10 aos.
e) La planta pequea ampliada con demanda alta producirn $900,000 en cada
uno de los ocho aos restantes.
f) La planta pequea ampliada con demanda baja producirn 200,000 en cada
uno de los ocho aos restantes.
2. PROBLEMA 02
28
La empresa DMG comercializadora de productos alimenticios, desea implementar un

sistema de atencin de enviarle las compras a los clientes en las casas, para
implementar esta nueva modalidad de atencin al cliente, la empresa realizo los
estudios de ingresos y costos correspondientes, los cuales arrojaron las siguientes
cifras tal como se detallan a continuacin.
3. PROBLEMA 03
Ud. Es el administrado0(a) de una tienda de artculos deportivos y debe decidir cuantas
pantalonetas de bao tiene que comprar el prximo verano.
Se deben pedir en lotes de 100 unidades y debe comprar la cantidad total de una vez,
no hay tiempo de que un nuevo pedido llegue ante de que finalice la temporada. Los
precios de compra son los siguientes: 100 pantalones : US10.00/und 200 pantalones :
US$ 9.00/und 300 o ms pantalonetas : US$8.50 /und El precio de venta es de US$12,
pero las que se queden sin vender al final del verano deben ser vendidas a la mitad de
precio Las posibles demandad son 100,150 o 200 pantalonetas en todo el verano. El
costo estimado por prdida de imagen por no tener disponible una pantaloneta para
un cliente que la llega a solicitar, se estima en US$0.50 por cada vez que ocurra.
Determine cuntas pantalonetas debe comprar. 3. Sony Inc. tiene la opcin de: (a)
proceder de inmediato con la produccin de una nueva TV estreo de la ms alta
calidad, de la cual acaba de completar la prueba de del prototipo o, (b) hacer que el
equipo de anlisis de valor complete el estudio. Si se procede con el prototipo
existente (opcin a), la empresa puede esperar que las ventas lleguen a 100,000
unidades a $550 cada una, con una probabilidad de 0.60 y una probabilidad de 0.40
para 75,000 unidades a $550. No obstante si utiliza el equipo de anlisis de valor
(opcin b), la empresa espera ventas por $75,000 unidades a $750, con una
probabilidad de 0.7 y una probabilidad de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El costo
del anlisis de valor es $100,000. Cul de las dos opciones tiene el valor monetario
esperado ms alto?
4. PROBLEMA 04
29
Un artista espera reproducir un dibujo y venderlo. El artista considera que si el

mercado es bueno podra vender 400 copias de la versin elegante a $125 cada una.
Si el mercado no es tan bueno, slo vendera 300 copias a $90 cada una. En su lugar,
puede hacer una versin de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado es bueno
podra vender 500 copias de la versin de lujo a $100 cada uno. Si el mercado no es
tan bueno podra vender 400 copias a $70. En ambos casos, el costo de produccin
seria aprox. $35,000. Tambin tiene la opcin de no hacer los cuadros esta vez. Pero si
considera que hay 50% de probabilidades de un buen mercado, qu debe hacer? por
qu?
Caso: LA PIEZA ESPECIAL
La empresa ABC se especializa en trabajos no masivos y de alta tecnologa. Est

fabricando en este momento la pieza K para ferrocarriles. En la columna I de la tabla
de costos se indica el costo incurrido hasta la fecha. Debe entrega la pieza dentro de
los 5 das, la cual ser terminada sobre la hora de entrega. Los costos a incurrir para
finalizar la pieza estn detallados en la columna II. El costo total de K ser el
resultado de I + II y est registrado en la columna III.
Si ABC no entrega la pieza dentro de los 5 das, deber afrontar una multa de $
2.000,- por da de retraso. El precio total de K a cobrar a la entrega es de $ 25.000,-
El Sr. Perez, un cliente tradicional de ABC, solicita la fabricacin urgente de una pieza
especial Q. Para ello, ABC debe suspender la fabricacin de K parar en anudarla
cuando halla terminado Q. ABC tiene poca experiencia en la fabricacin de la pieza Q
y le es difcil estimar la duracin del trabajo, que puede ser de 8 a 12 das, con la
siguiente distribucin de probabilidad:
DIAS PROBABILIDAD
8 0,1
9 0,1
10 0,2
11 0,2
12 0,4
Si ABC contrata el asesoramiento de un especialista por la suma de $ 5.000,-, los

tiempos podrn reducirse de 7 a 10 das con la siguiente distribucin:
DIAS PROBABILIDAD
7 0,2
8 0,3
9 0,4
10 0,1
El Sr. Prez no puede esperar que ABC termine con K, y si ABC no inicia la pieza de
inmediato, recurrir a un competidor. Tampoco quiere hacerse cargo de la cuenta
que ABC deber pagar a ferrocarriles y necesita tener un precio fijo e inamovible de
inmediato .ABC no tiene otro trabajo contratado y ni en cierre para las prximas dos
30
semanas. Los costos de fabricacin de Q se detallan en la columna IV de la tabla.

Salvo la suspensin de la fabricacin de K, la fabricacin de Q no tiene otro efecto
sobre la marcha de la empresa. ABC estima que el Sr. Perez puede pagar hasta $
30.000.
I II III IV
Costo K a la Costo K a Costo K Costo de
RUBRO fecha incurrir Total Q
Mano de obra y cargas sociales 2000 2000 4000 6000
Materias primas 5000 0 5000 1200
gastos directos de fabricacion 1000 500 1500 2000
gastos generales 2000 2000 4000 6000
TOTALES 10000 4500 14500 15200
La mano de obra es sumamente especializada y ABC ha adoptado la poltica de mantener a

sus obreros y capataces aun cuando no tenga trabajos dentro de un plazo razonable. (2)
Se distribuyen a razn del 100% de la mano de obra

Tareas a realizar:
a) Confeccionar el rbol de decisin correspondiente a esta situacin de decisin. Recordar
dibujar en l todos los elementos.
b) Cuntos deberan ser los das de fabricacin de Q para que ABC le sea conveniente e
indiferente proceder a tomar ese pedido?
Un artista espera reproducir un dibujo y venderlo. El artista considera que si el mercado es
bueno podra vender 400 copias de la versin elegante a $125 cada una. Si el mercado no es
tan bueno, slo vendera 300 copias a $90 cada una. En su lugar, puede hacer una versin
de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado es bueno podra vender 500 copias de la
versin de lujo a $100 cada uno. Si el mercado no es tan bueno podra vender 400 copias a
$70. En ambos casos, el costo de produccin seria aprox. $35,000. Tambin tiene la opcin
de no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay 50% de probabilidades de un
buen mercado, qu debe hacer? Por qu?
31

Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N3: DISEO DE BIENES Y SERVICIOS Semana: 5

alumno:
Requiere No Puntaje
Aplica la metodologa de rboles de decisin al diseo. 3 2 1 0
Analiza datos para el correcto llenado en el software. 3 2 1 0

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
32
ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Laboratorio 4
LOCALIZACIN DE PLANTA
33
LABORATORIO 4
LOCALIZACIN DE PLANTA
I. OBJETIVOS:
1. Aplicacin del mtodo de centro de gravedad para la toma de decisiones sobre

localizacin de planta.
2. Uso del software excel
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de

transformacin y/o de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para
productos terminados, puntos de venta y/o de asistencia postventa, oficinas. etc. En la
configuracin de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la
vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han sido abordadas en captulos
anteriores. As, el tipo de instalaciones se determina fundamentalmente, en funcin del
producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, as como
del proceso productivo o la tecnologa a emplear. Por otra parte, el tamao de las
instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva,
de la capacidad necesaria. Una cuestin adicional relacionada con las instalaciones es
la eleccin del lugar en el que habrn de estar ubicadas, as como la distribucin en
planta. Con ello quedarn analizadas las principales cuestiones que afectan a las
instalaciones, a saber: qu tipo de instalaciones se necesitan?, qu tamao han de
tener?, dnde deben estar ubicadas? y cul debe ser la distribucin interna de los
elementos?.
Las decisiones de localizacin forman parte del proceso de formulacin estratgica de

la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la realizacin de los objetivos
empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede conllevar un
desempeo inadecuado de las operaciones.
Existen muchos mtodos que ayudan a tomar decisiones referentes al mejor

emplazamiento de las instalaciones. Para el presente laboratorio utilizaremos el mtodo
de centro de gravedad.
2.1 MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las

instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos
que hay que despachar.
34
Se utiliza normalmente para ubicar bodegas intermedias y de distribucin
Este mtodo supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales y no
incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas.
Pasos
1.- Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas

(la seleccin de estas es totalmente arbitrario).- El objetivo es establecer distancias
relativas entre las ubicaciones.
En las decisiones internacionales puede ser utilidad empleo de coordenadas de

longitud y latitud
2.- El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por
resultado el costo mnimo de transporte. Utilizando las frmulas:
En donde:
Ejemplo 1 Refinera HiOctane. La Refinera HiOctane necesita ubicar una instalacin

holding intermedia entre su refinera de Long Beach y sus principales distribuidores. En
el cuadro 1 aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada
hasta y desde la planta y los distribuidores figura en el cuadro 2 En este ejemplo, para
la ubicacin de Long Beach (primera ubicacin) dix=325, diy=75 y V1=1,500.
Solucin. Utilizando la informacin de los cuadros 1 y 2, es posible calcular las

coordenadas del centro de gravedad:
35
Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450) 1,500 +
250 + 450 + 350 + 450
= 923,750 = 307.9 3,000
Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 ) 1,500 +
250 + 450 + 350 + 450
= 650,000 = 216.7 3,000
Esto le da a la gerencia unas coordenadas X y Y de aproximadamente 308 y

217, respectivamente, y proporciona un punto de arranque para buscar un
nuevo sitio.
IV. PROCEDIMIENTO:
En este laboratorio en utilizaremos la herramienta excel
36
4.1 Modelo de localizacin de planta
Utilizando un ejemplo Introduzca las ponderaciones

(costos de transporte ) de cada localizacin y las
coordenadas (X, Y) de las mismas en el recuadro
DATOS.
Comente el resultado y el grfico donde se muestra
las coordenadas de cada localizacin y del centro
de gravedad.
Para el caso anterior construir hoja de segn de la siguiente manera:

Armar el cuadro, generar las formulas en cada casilla de acuerdo a la figura, una vez
realizado, ir a la opcin grfico y marcar las celdas de color verde, donde se
encuentran ya configuradas las coordenadas.
37
38
Tambin se puede ponderar:

1. Clima en los negocios (presencia de otros negocios similares)
2. Costos totales
3. Infraestructura
4. Calidad de personal
5. Proveedores
6. Otras instalaciones
7. Zonas de libre comercio
8. Riesgos polticos
9. Barreras gubernamentales
10. Bloques comerciales (TLC)
11. Normatividad ambiental
12. Comunidad anfitriona
13. Ventaja competitiva (Porter por segmento de negocio)
V. DESARROLLO ACTIVIDAD PRCTICA:
Resolver los siguientes problemas, utilizando el Excel
1. Problema 01
La siguiente tabla contiene las coordenadas del mapa y las cargas de embarque
para una serie de ciudades que deseamos conectar mediante un eje central.
Cerca de que coordenadas en el mapa deber localizarse el centro?
39
2. Problema 02
Una cadena de empresas en Lima para el cuidado de la salud necesita localizar una
oficina central desde la cual pueda realizar auditoras internas y otras revisiones
peridicas de sus instalaciones. Dichas instalaciones se encuentran dispersas por todo el
departamento, como se detalla en la tabla siguiente. Cada sitio, excepto el de Lima, se
visita e veces al ao por un equipo de trabajadores que irn en auto desde la oficina
central. Lima se visita 5 veces al ao. Qu coordenadas representan la localizacin
central que minimizan las distancias desde el eje central? Qu otros factores pueden
influir en la toma de decisiones de la localizacin de la oficina?
3. Problema 03
Un Fabricante de aparatos elctricos desea expandirse construyendo una segunda

instalacin. Su bsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para
la gerencia en lo que se refiere a factores dominantes. Los factores y calificacin para
cada una de las localizaciones se muestra en la tabla siguiente:
40
Analice e indique donde debe de colocarse la nueva planta.
41
ANOTACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
42

Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N4: LOCALIZACIN DE LA PLANTA Semana: 7

alumno:
Requiere No Puntaje
Aplica el mtodo de centro de gravedad para toma de

3 2 1 0
decisiones sobre la localizacin de la planta.

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
43
Laboratorio 5
DISTRIBUCIN DE PLANTA
44
LABORATORIO 5
DISTRIBUCIN DE PLANTA
I. OBJETIVOS:
1. Aplicacin del mtodo heurstico para la distribucin de una planta industrial.

2. Uso del software Excel
La distribucin de planta es un concepto relacionado con la disposicin de las

mquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las reas de almacenamiento,
los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalacin productiva propuesta o
ya existente . La finalidad fundamental de la distribucin en planta consiste en
organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo,
materiales, personas e informacin a travs del sistema productivo.
Caractersticas de una adecuada Distribucin de Planta:
Minimizar los costes de manipulacin de materiales.

Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
Reducir la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de servicio al cliente.
Eliminar los movimientos intiles o redundantes.
Facilitar la entrada, salida y ubicacin de los materiales, productos o personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.
Parmetros para la eleccin de una adecuada Distribucin de Planta:
El tipo de distribucin elegida vendr determinado por:
La eleccin del proceso.

La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interaccin con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatizacin.
45
El papel de los trabajadores.

La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue
Software Excel
Computadora.
Gua de laboratorio.
IV. PROCEDIMIENTO:
En este laboratorio en utilizaremos el excel
4.1 Modelo de distribucin de planta

Para la resolucin de problemas de distribucin en planta.
Ejemplo:
46
ACTIVIDAD PRCTICA:
Resolver los siguientes problemas, utilizando el excel
1. PROBLEMA 01
A la Empresa consultora Matrix S.A. se le ha solicitado recomendar la mejor ubicacin para

un supermercado que la transnacional de tiendas El Gran Corts desea ubicar en el pas.
Para ello ha considerado que el nivel adquisitivo de la clientela es el factor ms importante.
As mismo los costos de transporte tendrn un 70% de importancia con respecto al nivel
adquisitivo.
Los impuestos son un factor relevante y su importancia ha sido determinada como un 50% con
respecto a los costos de transporte, mientras que el tamao del mercado tiene un 80% de
importancia de acuerdo con el nivel adquisitivo.
La factibilidad de acceso es tambin un factor vital, por lo que se ha considerado con el mismo
nivel de importancia que el nivel adquisitivo de la clientela. Las ubicaciones propuestas para
este gran supermercado son la Molina, San Isidro, Surco y San Miguel. Se ha efectuado una
clasificacin por ubicacin y el resultado se muestra en el cuadro:
Notas:
Se mantiene gran cantidad de material en proceso por lo que se requiere un rea de
48 m2 (6 x 8m) para apilar en rumas los bloques de espuma que salen de la mquina
espumadora, estas rumas llegan a tener una altura de 2.40 m.
Tambin se debe considerar un rea para los colchones que salen de las mquinas
cortadoras para ser enfundadas, requiriendo para ello un rea de 48 m2 y con 2.4m
de altura.
En la planta trabajan siete operarios, para el acarreo de materiales.
Determine:
a) El rea requerida.(5 puntos)
b) Las dimensiones del terreno ms adecuado para la planta, segn una ubicacin de las
mquinas relativas. (bosquejo de la Planta) (5 puntos).
Indique usted, luego de un anlisis de los factores, cul ser la ubicacin recomendada.
47
2. PROBLEMA 02
En el proceso de elaboracin de colchones de espuma se requiere la determinacin del rea

necesaria para la instalacin de las siguientes mquinas.
48 m2 (6 x 8m) para apilar en rumas los bloques de espuma que salen de la mquina
e
un rea para los colchones que salen de las mquinas cortadoras para ser enfundadas,
an siete
operarios, para el acarreo de materiales.
Determine:
a) El rea requerida.
b) Las dimensiones del terreno ms adecuado para la planta, segn una ubicacin de las
mquinas relativas. (bosquejo de la Planta) .
3. La figura Siguiente, corresponde a la Distribucin tipo
4. Indique que espacios debe incluir la superficie de una unidad de produccin, para distribuir
adecuadamente sus elementos. (2 puntos)
48
ANOTACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
49

Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N5: DISTRIBUCIN DE PLANTA Semana: 9

alumno:
Requiere No Puntaje
Aplica el mtodo heurstico para la distribucin de una planta

3 2 1 0
industrial.

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
50
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Laboratorio 6
DISEO DE TRABAJO
51
LABORATORIO 6
DISEO DE TRABAJO
I. OBJETIVOS:
1. Analizar y explicar distintas estrategias que emplean las reas de recursos humanos
que contribuyen con la estrategia de la empresa.
2. Identificar diversos estilos de diseos de trabajo.
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y disear

los trabajos con el propsito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente.
Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de
que las personas:
1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de
administracin de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmsfera de compromiso y
confianza mutuos.
Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no slo es
razonablemente seguro y tiene un pago equitativo, sino que tambin satisface un nivel
apropiado de requerimientos fsicos y psicolgicos. El compromiso mutuo se refiere a que
ambos, administracin y empleado, se esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La
confianza mutua se refleja en polticas laborales razonables y documentadas que se
implementan con honestidad y justicia para satisfaccin de la administracin y el
empleado.1 Cuando la administracin tiene un respeto genuino por sus empleados y sus
contribuciones a la empresa,no resulta particularmente difcil establecer una calidad de
vida razonable en el trabajo y confianza mutua. Este captulo est dedicado a mostrar la
forma en que los administradores de operaciones pueden lograr una estrategia de recursos
humanos efectiva que aporte una ventaja competitiva, como se sugiere en el perfil de los
equipos de carreras NASCAR al principio del captulo.
El diseo del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o
un grupo.
Examinamos cinco componentes del diseo del trabajo:
(1) especializacin del trabajo
(2) expansin del trabajo
(3) componentes psicolgicos
(4) equipos autodirigidos
(5) sistemas de motivacin e incentivos.
El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de tareas o un

trabajo entero. El diseo de trabajo ayuda a determinar:
52
Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y las tareas
de manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un riesgo para el
empleado.
El diseo de trabajo incluye reas administrativas tales como:
1. Rotacin de trabajo
2. Ampliacin de trabajo
3. Ritmo de tarea/ mquina
4. Recesos de trabajo
5. Horas de trabajo.
Un trabajo bien diseado estimular una variedad de "buenas" posiciones corporales, tendr
requerimientos de fuerza razonable, requerir una cantidad razonable de actividad mental, y
ayudar a promover sentimientos de logro y autoestima.
Los principios de diseo de trabajo pueden tratar problemas tales como:
1. Sobrecarga de trabajo
2. Menor carga de trabajo
3. Repetitividad
4. Control limitado sobre trabajo
5. Aislamiento
6. Turnos de trabajo
7. Retraso en llenar los puestos vacantes
8. Excesivas horas de trabajo
9. Entendimiento limitado del proceso de trabajo completo.
El diseo de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar a manejar el estrs
en el lugar de trabajo.
53
PROBLEMA 01
Los trabajadores de las tiendas departamentales de Alemania tambin se resisten a

cualquier intromisin que afecte sus horas de descanso, mientras muchos empleados
de JC Penney tienen un segundo empleo y trabajan hasta 60 horas a la semana. Sin
embargo, los horarios largos e irregulares tienen un precio. La rotacin de personal en
la tienda Alemana es insignificante; en JC Penney es de 40% anual. En Alemania
atienden como aprendices de 2 a 3 aos y conocen sus tareas al derecho y al revs. En
JC Penney los trabajadores reciben 2 o 3 das de capacitacin. Sobre todo, es la
necesidad econmica ms que el gusto por el trabajo, lo que motiva a la mayor parte
de empleados estadounidenses.
El punto de vista del seor Drauschke es muy diferente: trabaja duro mientras ests en
el trabajo y sal lo ms pronto posible. Un jardinero apasionado con esposa y un hijo
pequeo no est interesado en trabajar ms de 37 horas que exige su contrato,
aunque signifique ms dinero. l afirma: nadie puede pagar el tiempo libre.
El deseo de mantener bajo el nmero de horas de trabajo es una obsesin en

Alemania y una misin permanente de sus poderosos sindicatos. En 1989, cuando
Alemania introdujo la noche de compras los jueves, los trabajadores de las tiendas se
fueron a la huelga y el seor Drauschke tiene problemas para encontrar quien cubra
las dos horas extras en la noche, aun cuando este turno se recompensa con una hora
menos todos los das.
El seor Drauschke, como otros alemanes, tambin piensa que es inconcebible que los
estadounidenses tengan el hbito de buscar un segundo trabajo. De por s ya llego a
casa a las 7 de la noche y pregunta a qu hora debo trabajar? En cuanto a las
vacaciones es ilegal, que los alemanes trabajen en otro lado durante sus vacaciones,
un periodo que es estrictamente para recuperarse, explica el seor Drauschke.
En JC Penney, la seora Clark comienza su da de trabajo a las 8:00 am, aunque la

tienda abra a las 10:00 de la maana, ella considera que necesita un rato para
supervisar los aparadores del piso y la programacin. La mayor parte del personal de
ventas llega alrededor de las 9:00 am para preparar las cajas y surtir los anaqueles, un
contraste marcado con Karstadt, donde los vendedores llegan justo antes de que la
tienda abra.
1. Cul es la diferencia entre la cultura laboral alemana y la estadounidense?
2. Qu ventajas y desventajas bsicas observa en cada sistema?
3. Si usted fuera un alto ejecutivo de operaciones de una cadena internacional de

tiendas departamentales con tiendas tanto en Alemania como en Estados Unidos, qu
aspectos bsicos de las polticas corporativas de recursos humanos debera analizar?
54
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CASO DE ESTUDIO # 2
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DE HARD ROCK Todos los que van a trabajar a
Hard Rock Caf, desde gerentes hasta empleados por horas, asisten a Hard Rock 101,
un curso de de capacitacin inicial de dos das. Ah reciben los valores de Hard Rock en
una tarjeta que cabe en la cartera para llevarla consigo todo el tiempo. El sistema de
valores de Hard Rock consiste en crear un ambiente divertido, saludable y cuidadoso
dentro de la cultura de Hard Rock Caf. Este curso inicial y muchos otros ayudan a que
los empleados se desarrollen tanto personal como profesionalmente. El departamento
de recursos humanos desempea un papel vital en cualquier organizacin de servicios,
pero en Hard Rock, con la estrategia de la experiencia, este departamento adquiere
an ms importancia.
Mucho antes de que Jim Knight, gerente corporativo de capacitacin, comience su

clase, la estrategia de recursos humanos de Hard Rock ya ha surtido efecto. El plan
estratgico de Hard Rock incluye construir una cultura que permita la aceptacin de
una diversidad e individualidad sustanciales. Desde la perspectiva de recursos
humanos, lo anterior tiene el beneficio de ampliar el grupo de personas solicitantes,
adems de contribuir con la cultura de Hard Rock
Crear un ambiente de trabajo en el que el salario no es lo ms importante, es un reto

singular. Salario y prestaciones sobresalientes son el principio, aunque la clave es
proporcionar un ambiente que funcione para los empleados. Esto incluye prestaciones
a empleados de tiempo parcial que trabajan cuando menos 19 horas a la semana
(mientras en otras industrias el mnimo es 35 horas a la semana), respeto nico a la
individualidad, capacitacin continua y un alto nivel de promociones internas, casi el
60% de los gerentes se seleccionan de los empleados por hora. La capacitacin de la
compaa es muy especfica, con discos compactos interactivos orientados al trabajo
para cubrir los aspectos de servicio de cocina, ventas y contacto con el cliente. El
trabajo voluntario en el exterior se estimula de manera especial a travs de los lazos
entre los trabajadores, su comunidad y otros aspectos de importancia para ellos.
Valores de Hard Rock Cafe
1. Innovar y crear en cada oportunidad. 2. Estimulara a nuestros empleados para que

maximicen su potencial. 3. Amar a todos, servir a todos tratar con respecto a todas
las personas. 4. Entregar calidad excepcional. superar las expectativas. 5. Asegurar el
crecimiento y el xito de nuestra organizacin a largo plazo. 6. Salvar al planeta
participar activamente en el bienestar de nuestro planeta y su gente. 7. Practicar la
honestidad, la integridad y el profesionalismo.
Para seleccionar a los participantes se observa su inters por la msica y su capacidad

de contar historias. Hard Rock se basa en un criterio de contratacin de individuos
brillantes de actitud positiva y automotivados con una lista de derechos del empleado y
55
delegacin de autoridad sustancial. El resultado es una cultura y un entorno de trabajo

singulares que, sin duda, contribuye a la baja rotacin del personal por hora, la mitad
del promedio en la industria.
La distribucin fsica, los recuerdos, la msica y los videos son elementos importantes
en la experiencia de Hard Rock, pero son los meseros y meseras los que hacen que
la experiencia cobre vida. Ellos se enfocan particularmente en brindar una experiencia
de comida autntica y memorable. Hard Rock busca gente con vocacin, que quiera
servir a los dems. A travs del xito de su estrategia de recursos humanos, Hard Rock
obtiene una ventaja competitiva.
1. Qu ha hecho Hard Rock para reducir la rotacin de personal a la mitad del

promedio de la industria?
2. En qu forma apoya el rea de recursos humanos de Hard Rock la estrategia

global de la compaa?
3. Cmo funcionara el sistema de valores de Hard Rock con los trabajadores de una
empresa de manufactura?
V. CONCLUSIONES
56
ANOTACIONES:
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57

Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N6: DISEO DE TRABAJO Semana: 11

alumno:
Requiere No Puntaje
Explica las distintas estrategias que emplean las reas de

3 2 1 0
recursos humanos.
Identifica diversos estilos de diseo de trabajo. 3 2 1 0

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
58
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Laboratorio 7
PROGRAMACIN DE OPERACIONES
59
LABORATORIO 7
PROGRAMACIN DE OPERACIONES
I. OBJETIVOS:
1. Aplicacin de herramientas para la programacin de actividades industriales

2. Uso del software Excel
Etapa de la Planificacin de la Produccin que tiene como objetivo elaborar un calendario

indicando las fechas en que deben realizarse las operaciones correspondientes a cada pedido,
de forma que se cumplan las fechas de entrega planificadas
Qu pedidos deben hacerse en cada centro de trabajo?

En qu orden deben realizarse?
Cules son las fechas de comienzo y terminacin de cada trabajo?
La programacin de operaciones es una tcnica que consiste en identificar, organizar y ordenar

en secuencia lgica, todas las actividades derivadas de un proyecto, programa o plan de
produccin y ubicarlas a la altura del tiempo en que se realizan, dentro del tiempo total del
proyecto. Lo anterior Implica preservar las relaciones de interdependencia de las actividades,
as como asignar tiempos, responsables de ejecucin y comprobacin de recursos para cada
una de las actividades. Para programar las operaciones en una empresa, es necesario disponer
OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN DE OPERACIONES
a) Lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de

produccin. Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
produccin
b) Mantener la mano de obra ocupada.
c) Cumplir con los plazos mximos de entrega establecidos.
d) Facilitar el control diario y peridico de las tareas.
TIPOS DE PROGRAMACIN
La programacin se clasifica de dos maneras:

Por mtodos:
Por tipo de sistema productivo:
nte.
60
PROGRAMACIN HACIA DELANTE:

La programacin hacia adelante consiste en programar todos los trabajos disponibles para que
comiencen tan pronto como los requerimientos sean conocidos. Esta realizacin inmediata
puede resultar en una terminacin temprana del trabajo a costa de ms trabajos en proceso y
mayores costos de llevar ms inventarios del necesario. La programacin hacia adelante
an
PROGRAMACIN HACIA ATRS

La programacin hacia atrs empieza con la fecha de entrega, programando primero la ltima
el tiempo de las operaci
de
PROGRAMACION EN PRODUCCION INTERMITENTE O JOB SHOP
Este problema corresponde al caso de cualquier taller. Existen m mquinas y cada trabajo
puede seguir una ruta diferente. Incluso puede ocurrir que un trabajo pase ms de una vez por
la misma mquina, en dos etapas distintas del proceso.
61
Slo se ha desarrollado un algoritmo que minimiza el intervalo de fabricacin para el caso del
job shop de dos mquinas: el algoritmo de Jackson.
EL ALGORITMO DE JACKSON.
Los trabajos se procesan en dos mquinas (M1 y M2) y se pueden dividir en cuatro categoras.
Tipo 1: Trabajos que se procesan slo en M1.
Tipo 2: Trabajos que se procesan slo en M2.
Tipo 12: Trabajos que se procesan primero en M1 y luego en M2.
Tipo 21: Trabajos que se procesan primero en M2 y luego en M1.
Una vez separados en estas categoras, el algoritmo tiene dos pasos:
PASO 1. Programar los trabajos de Tipo 1 y Tipo 2 en cualquier orden. Secuencias S1 y S2.
PASO 2. Programar los trabajos de Tipo 12 y Tipo 21 de acuerdo con el algoritmo de Johnson y
obtener las secuencias S12 y S21 (hay que tener en cuenta que, en la secuencia S21, M2 es la
primera mquina y M1 la segunda mquina). La planificacin ptima se obtiene combinando
estas secuencias de la siguiente forma:
M1 -> S12, S1, S21

M2 -> S21, S2, S12
El objetivo que busca el algoritmo es evitar tiempos muertos y garantizar que los trabajos
llegarn a la mquina antes de ser solicitados. Por este motivo las mquinas procesan primero
aquellos trabajos que luego visitarn la otra mquina; a continuacin se programan los trabajos
exclusivos de cada mquina; y por ltimo se procesan los trabajos que ya han visitado la
mquina anterior.
PROGRAMACION EN PRODUCCION CONTINUA O FLOW
En este taller las mquinas estn dispuestas de manera que el flujo de todos los productos que
se procesan en ellas es unidireccional. Existen m mquinas y puede haber trabajos que tengan
menos operaciones que m.
62
Este problema es muy complicado debido a su carcter combinatorio. Si los n trabajos

se procesan en las m mquinas existen (n!)m alternativas para la programacin. Por
ejemplo, si hay que planificar 5 trabajos en 3 mquinas se disponen de 1,728,000
alternativas diferentes. Hasta el momento slo est resuelto de forma ptima el caso
esttico del flow shop de dos mquinas. El algoritmo que minimiza el intervalo de
fabricacin es el Algoritmo de Johnson.
El Algoritmo de Johnson
PASO 1. Formar una lista con todos los trabajos y dos listas ms (una para cada mquina). La
lista de la primera mquina se completa de izquierda a derecha; la de la segunda de derecha a
izquierda. PASO 2. Encontrar el trabajo con menor tiempo de procesamiento (pi). Los empates
pueden romperse al azar. PASO 3. Si el tiempo corresponde a la primera mquina, poner el
trabajo en la lista de la primera mquina. Si es de la segunda, poner el trabajo en la lista de la
segunda mquina. PASO 4. Repetir hasta que se vace la lista de trabajos. La secuencia ptima
se consigue concatenando los trabajos de la lista de la primera mquina y los de la segunda.
El algoritmo busca que las mquinas estn el menor tiempo posible detenidas. La secuencia
obtenida procesar primero en la mquina 1 aquellos trabajos que deben pasar por la mquina
2 y despus los que slo tienen operacin en la mquina 1. Al mismo tiempo la mquina 2
procesar en primer lugar los trabajos que slo tienen operacin en la mquina 2 y despus los
que provienen de la mquina 1.
63
III. DESARROLLO ACTIVIDAD PRCTICA:
1. PROBLEMA 01
Un taller de maquinado y troquelado, tiene cinco trabajos que se deben procesar en dos
centros de trabajo (perforadora y torno). El tiempo de procesamiento de cada trabajo es:
La informacin se puede interpretar de la siguiente manera:
OPERACIN A: La operacin A requiere 5.5 minutos en la mquina 3; requiere 3.6

minutos en la mquina 2; requiere 10 minutos en la mquina 1.
OPERACIN B: La operacin B requiere 30 minutos en la mquina 2; requiere 31
64
OPERACIN C: La operacin C requiere 17 minutos en la mquina 3; requiere 15

Grfico de la programacin de operaciones o tareas
Grfico de la programacin de mquinas
65
IV. DESARROLLO ACTIVIDAD PRCTICA:

1. Un taller de maquinado y troquelado, tiene cinco trabajos que se deben procesar en dos
centros de trabajo (perforadora y torno). El tiempo de procesamiento de cada trabajo es:
a. Determinar la asignacin de los trabajos que de el tiempo mnimo.

b. Graficar estos trabajos en los dos centros de trabajo.
2. Los siguientes siete trabajos deben procesarse en dos centros de trabajo en la imprenta
Carter. Segn la secuencia primero se imprime y luego se encuaderna. A continuacin se
muestra el tiempo de procesamiento en cada centro de trabajo.
a. Cul es la secuencia optima para programar estos trabajos?

b. Grafique estos trabajos en los dos centros de trabajo.
c. Cul es el tiempo total de esta solucin ptima?
3. Cinco trabajos deben asignarse a cinco centros de trabajo. A continuacin se dan los
cdigos de trabajo y el tiempo de produccin, en horas, de cada centro:
66
a. Determinar las asignaciones que minimice el tiempo total de produccin requerido para
producir los cinco trabajos.
b. Interprete el significado de la solucin. Cunto tiempo de produccin requerir la
solucin para los cinco trabajos?
4. Karla y Diana son compaeras de cuarto; les gusta pasar la maana del domingo leyendo
el peridico. A Karla le gusta leer primero la seccin principal, seguida de la seccin
deportiva, luego las tiras cmicas, y finalmente los anuncios clasificados. Diana tambin
inicia con la seccin principal, pero luego va directamente a los anuncios clasificados,
enseguida lee la seccin deportiva y finalmente las citas cmicas. Los tiempo requeridos (en
minutos) para que cada quien lea las diferentes secciones son:
Determine el orden de la lectura de las secciones para que cada quien minimice el
tiempo total que se requiere para terminar de leer el peridico.
5. Carlos est planeando ir al Departamento de Trnsito para renovar su licencia de

conducir. Su amiga, Carmen, quien lo acompaa, quiere solicitar una nueva licencia. En
ambos casos hay cinco pasos requeridos: (A) Tomarse una fotografa, (B) firmar un
formulario de verificacin de firma, (C) Pasar un examen escrito, (D) Pasar un examen de la
vista, y (E) Pasar un examen de manejo.
Para las renovaciones, los pasos se ejecutan en el orden A, B, C, D y E con tiempos
promedios requeridos, respectivamente de 0.2, 0.1, 0.3, 0.2 y 0.6 horas. En el caso de las
solicitudes nuevas, los pasos se ejecutan en la secuencia D, B, C, E y A, con tiempos
promedios requeridos de 0.3, 0.2, 0.7, 1.1 y 0.2 horas, respectivamente. Cmo deben
planear su horario con objeto de minimizar el tiempo requerido para que ambos terminen los
cinco pasos?
67

Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
LABORATORIO N7: PROGRAMACIN DE OPERACIONES:

Actividad: Semana: 13
ALGORITMO DE JOHNSON

alumno:
Requiere No Puntaje
Usa algoritmo de Johnson para la programacin de

3 2 1 0
operaciones.

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
68
Laboratorio 8
JUSTO A TIEMPO
69
LABORATORIO 8
JUSTO A TIEMPO
I. OBJETIVOS:
1. Analiza y aplica la filosofa del JIT para la optimizacin de la distribucin del espacio
La distribucin de los sistemas JIT disminuye otro tipo de desperdicio: el movimiento.

El movimiento de material en la planta de una fbrica (o de papeles en una oficina) no
agrega valor. Por lo tanto, queremos distribuciones flexibles que disminuyan los movimientos
de personas y materiales.
La distribucin m facilita el movimiento de los materiales directamente al lugar donde se
requieren. Por ejemplo, el diseo de una lnea de ensamble debe incluir puntos de entrega
cercanos a la lnea, para que el material no tenga que entregarse primero en el
departamento de recepcin en otro lugar de la planta y despus trasladarse de nuevo.
Esto es lo que hizo la Divisin Wrangler de VF Corporation en Greensboro, Carolina del
Norte, donde ahora la mezclilla se entrega directamente a la lnea de ensamble. Cuando la
distribucin disminuye las distancias, la empresa no slo ahorra espacio, tambin elimina las
reas donde podra acumularse inventario no deseado.
Reduccin de distancias
Reducir la distancia es una contribucin importante de las clulas de trabajo, los centros de
trabajo y las fbricas enfocadas. Se acabaron los tiempos de las largas lneas de produccin
y los enormes lotes econmicos, con artculos que pasan por colosales mquinas de una sola
tarea.
En la actualidad, las empresas usan las clulas de trabajo, con frecuencia arregladas en
forma de D, con varias mquinas que realizan distintas operaciones. A menudo, dichas
clulas de trabajo tienen como base cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de
tecnologa ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, con la finalidad de
agruparlos por familias. Despus de identificar las familias, se crean clulas de trabajo para
ellas.
Se piensa en el resultado como en una instalacin pequea orientada al producto, donde el
"producto" es, de hecho, un grupo de productos similares o una familia de productos. Las
clulas producen una unidad buena a la vez y, en trminos ideales, producen unidades slo
despus de que el cliente coloca un pedido.
Incremento de la flexibilidad
Las clulas de trabajo modernas estn diseadas de manera que se pueda cambiar el
arreglo con facilidad para adaptarlas a los cambios en volumen, mejoras al producto
o incluso nuevos diseos. En estos nuevos departamentos casi nada est atornillado. Este
donde no slo se mueven casi todos los muebles y equipo, sino tambin los muros, los
contactos de computadora y las instalaciones de telecomunicacin.
70
El equipo es modular. La flexibilidad de la distribucin fsica favorece los cambios que

derivan en la mejora del producto y el proceso, que son inevitables si se aplica la filosofa de
mejora continua.
Gua de laboratorio.
IV. PROCEDIMIENTO:
Desarrollar los siguientes casos de estudio:
CASO DE ESTUDIO # 1 CATERING SERVICE

Catering Service (CS) es una compaa de servicios completos de provisin de alimentos que
ofrece desde almuerzos en cajas, para das de campo o reuniones de trabajo, hasta grandes
banquetes para bodas, cenas o fiestas en la oficina. Fundada en 1972 por Wayne y Janet
Williams como un servicio de reparto de almuerzos para oficina, CS ha crecido hasta
convertirse en una de las ms grandes empresas de servicio de alimentos a domicilio en
Raleigh, Carolina del Norte. Los Williams dividen la demanda de sus clientes en dos
categoras: slo entregar los alimentos y entregarlos y servirlos.
En la primera de esas categoras, la empresa entrega una caja que contiene un sndwich,
ensalada, postre y fruta. El men de este servicio est limitado a seis variedades de
sndwiches, tres ensaladas o papas fritas, y una barra de chocolate o fruta. Con cada
almuerzo se incluyen uvas y una rebanada de naranja, y es posible pedir t helado como
complemento. El nivel general de demanda para este servicio es bastante constante a lo
largo del ao, aunque hay variaciones en la mezcla de elementos del men que compra la
gente. El horizonte de planificacin para este segmento de negocios es corto: en general, los
clientes no hacen sus pedidos con ms de 1 da de anticipacin. CS requiere que los clientes
hagan sus pedidos de alimentos para entregar antes de las 10 AM, pues slo as les puede
garantizar la entrega de stos el mismo da.
La categora de negocios correspondiente a entregar y servir los alimentos se centra en el
servicio de alimentos para grandes fiestas, banquetes y casamientos. La amplia variedad de
alimentos del men incluye una seleccin completa de entremeses, entradas, bebidas y otros
preparados por pedido especial. La demanda de estos servicios es mucho ms estacional,
con puntos mximos a fines de primavera (a principios del verano y finales de otoo para las
bodas) y a principios de invierno para las fiestas de la temporada. Sin embargo, este
segmento tiene un horizonte de planificacin ms largo
71
Los clientes fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del men con varias
semanas o meses de anticipacin.
Las instalaciones de CS para preparar alimentos atienden ambas operaciones. La distribucin
fsica de esas instalaciones es semejante a la de una planta de produccin intermitente.
Cuenta con cinco reas de trabajo principales: el rea de estufas y hornos para la
preparacin de alimentos calientes, el rea fra para ensaladas, el rea para entremeses, el
rea para sndwiches y el rea de ensamble donde los pedidos para entregar a domicilio se
empacan en cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se recogen y se colocan en
bandejas.
Los alimentos que requieren enfriamiento se almacenan en heladeras porttiles y hay una
amplia despensa para guardar los productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el
riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de materias primas y de alimentos
preparados que es posible tener en inventario en un momento dado. CS tiene proveedores
externos que le venden los postres.
Algunos entregan los postres en CS, pero otros requieren que la empresa enve a alguien
para recogerlos en las instalaciones del proveedor.
La programacin de los pedidos es un proceso en dos etapas. Todos los lunes, los Williams
preparan el programa de los pedidos que debern procesarse cada da para entregar y servir
en el mismo local.
Comnmente, CS tiene que atender mltiples pedidos de ese tipo cada uno de los das de
semana. Este nivel de demanda permite cierto grado de eficiencia en la preparacin de
pedidos mltiples. Los pedidos destinados nicamente a la entrega son programados todos
los das, porque los tiempos de reparto son cortos. A veces, en la empresa se agotan los
ingredientes para los elementos del men slo para entregar porque el espacio de
almacenamiento es limitado.
Wayne y Janet Williams tienen 10 empleados de tiempo completo: 2 cocineros y 8
trabajadores que preparan los alimentos y tambin se desempean como camareros para
atender los pedidos de entrega y servicio. Durante los perodos de alta demanda, los
Williams contratan camareros de tiempo parcial.
El puesto de cocinero es especializado y requiere un alto grado de capacitacin y habilidad.
El resto de los empleados son flexibles y pueden ser transferidos de una tarea a otra segn
se requiera.
El ambiente de negocios para el ramo del servicio de alimentos es competitivo. Las
prioridades competitivas son: alimentos de calidad, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y
costo (en ese orden). Lo principal es la calidad de los alimentos y su preparacin, declara
Wayne. Los competidores que ofrecen alimentos de baja calidad no permanecen mucho
tiempo en el negocio. La calidad se mide por la frescura y el buen sabor: La fiabilidad en la
entrega abarca tanto la puntualidad como el tiempo requerido para atender los pedidos del
cliente (en efecto, el tiempo de entrega del pedido). La flexibilidad se refiere tanto a la gama
de solicitudes que una compaa de servicios de alimentos puede satisfacer, como a la
variedad del men.
Recientemente, CS ha empezado a sentir la presin competitiva de una clientela cada da
ms exigente y de varias nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los clientes
exigen mayor flexibilidad en el men y tiempos de respuesta ms cortos: pequeas
empresas dedicadas a servir alimentos especializados han incursionado en el Un ejemplo es
72
la pequea empresa Lunches-R-US, que ha establecido sus instalaciones en medio de un

gran complejo de oficinas para atender sus pedidos de almuerzos y que compite con CS en
trminos de costos.
Wayne y Janet Williamson se han quedado impresionados por los conceptos de los sistemas
de operacin justo a tiempo, sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad, reducir
los tiempos de entrega y disminuir los costos. Eso es justamente lo que CS necesita para
seguir siendo competitiva. Sin embargo, los Williamson desean saber si los conceptos y
prcticas JIT pueden aplicarse a una empresa de servicios.

a. Son apropiadas las operaciones de Catering Service para la aplicacin de los conceptos y
prcticas JIT? Explique su respuesta.
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b. Cules son los principales obstculos, si los hay, para implementar un sistema JIT en CS?
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c. Qu recomendara Usted que hieran Wayne y Janet Williams para aprovechar los
conceptos JIT en las operaciones de CS?
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73
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CASO DE ESTUDIO #2 ELECTRNICA SYS S.A.
Electrnica Sys S.A. de Topeka, Kansas, es una compaa fabricante de componentes

electrnicos que cuenta con una sola planta de produccin y que emplea a 2000
trabajadores de lnea, 1200 empleados profesionales y 850 personas entre gerentes y
personal administrativo.
El personal directivo de Electrnica Sys (ES) asisti a un seminario sobre el Sistema Justo a
Tiempo que haba ofrecido su mayor cliente, el gobierno de los E.E.U.U. Despus de algunas
discusiones, la Direccin envi una resolucin a los gerentes y supervisores de lnea; la
misma indicaba que ES transformara su sistema productivo en un sistema JIT.
Los componentes que fabrica ES son utilizados como partes de recambio (repuestos) en
equipamiento militar y de oficinas. El gobierno compra estos componentes en grandes lotes
y no tiene planes de modificar estas prcticas. Las ventas para el gobierno representan cerca
del 80% de las ventas totales de ES.
ltimamente, los inspectores del gobierno comenzaron a notar que los competidores de ES
que haban implementado prcticas JIT, haban mejorado la calidad de sus productos,
mientras que la de ES haba disminuido. Los mtodos de control de calidad de ES no
permitan detectar todos los productos defectuosos, mientras que los productos de sus
competidores eran prcticamente libres de fallas. Adems, durante los ltimos meses, un
creciente nmero de nuevos consumidores haban estado presionando a ES para que
adoptara mtodos JIT; estos clientes deseaban que ES redujera el tiempo de entrega de sus
pedidos. Los nuevos clientes tambin deseaban recibir lotes ms chicos de productos en
lugar de los lotes grandes que actualmente ofreca ES. Por otra parte, un competidor
extranjero haba entrado recientemente al mercado y poda proveer una mejor calidad de
producto, a un menor costo y en un menor tiempo que ES.
La tarea de aprender en qu consista el JIT y la de planificar y llevar a cabo su
implementacin fue asignada a los supervisores de la lnea de ensamble. La Direccin
pensaba que los supervisores eran las personas ms apropiadas para realizar estas tareas,
ya que eran los que iban a estar en contacto directo con los trabajadores que deberan
operar JIT en el piso del taller.
Los directores de ES eran conscientes de que ES debera lograr una mejor respuesta y una
mejor calidad tan pronto como fuera posible. Establecieron que el sistema JIT debera estar
totalmente implementado en 90 das. Los supervisores tendran 30 das para desarrollar el
plan, 30 ms para probarlo y ponerlo en marcha y 30 das adicionales para ajustar el sistema
e introducir cambios si fuera necesario. La direccin inform que el 100% de los ahorros
provenientes del aumento de la productividad que ES lograra con el nuevo sistema seran
distribuidos entre los trabajadores.
Los supervisores saban que la filosofa JIT estaba basada en la identificacin y eliminacin
de desperdicios. Al mismo tiempo, saban que ES debera analizar cules tareas agregaban
valor y que, en donde fuera posible, ES deberan reducir los tiempos invertidos para realizar
74
las mismas. La primera accin de los supervisores fue publicar un listado (ver lista adjunta)
para identificar las reas de desperdicios y de mejoras.
Trate de reducir el tiempo de realizacin de estas actividades, ya que
representan una prdida de tiempo y agregan poco valor a nuestros productos:
- Conteo de partes componentes
- Recuento de envases
- Corte de material utilizado en el producto
- Mantenimiento de equipos
- Puesta en marcha de las mquinas
- Sobreproduccin
- Transporte interno de materiales
Trate de realizar un mejor trabajo, en efectuar las siguientes actividades - an

cuando le lleve ms tiempo -, ya que stas agregan valor a nuestros productos:
- Encaje de componentes entre s (ensamble)
- Control del trabajo de los otros empleados
- Revisin de las rdenes para asegurarse que stas son correctas
- Limpieza de los centros de trabajo
- Traslado de envases
- Preparacin de mquinas para la produccin (set up)

a. Cree Ud., que la decisin de implementar un sistema JIT en es correcta? Por qu?
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b. Piensa que la asignacin de la implementacin del programa JIT a los supervisores es un
buena decisin por parte de la Direccin? Fundamente su respuesta.
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c. Qu principios del JIT ES ponen de manifiesto en este caso? Qu principios parecieran
violarse?
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d. Cules de los tems de la lista son desperdicios y cules agregan valor?
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e. Considera Ud. que este programa JIT ser exitoso? Explique las razones.
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f. Dara alguna recomendacin a ES?
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V. CONCLUSIONES
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Resultado: 4
Criterio de
desempeo:
Actividad: LABORATORIO N8: SISTEMAS JIT Y PRODUCCIN ESBELTA Semana: 15

alumno:
Requiere No Puntaje
Aplica la filosofa de JIT para la optimizacin de la

3 2 1 0
distribucin de espacio.
Resuelve casos analizando el entorno. 3 2 1 0

4 3 2 0

3 2 1 0
conclusiones)
Puntaje Total
Descripcin
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2.3 Diagnstico Situacional

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2.3.1 Anlisis Externo

La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el mercado y las

2.3.2 Anlisis Interno

2.3.3 Anlisis FODA

El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades vs.- Amenazas), es minimizar tanto las

en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten

A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar

2.4 Objetivos Estratgicos

2.4.1 Objetivos Estratgicos Generales

2.4.2 Objetivos Estratgicos Especficos

Objetivos Estratgicos Especficos son propsitos en trminos especficos en que se divide un

Todos los objetivos deben ser SMART:

III. EQUIPOS Y MATERIALES:

Desarrollar el siguiente caso de estudio:

CASO BANCO CAPITAL

a. Misin: Qu es el banco hoy? Qu aspira a ser? Qu necesidad se va a

4. Elabore la matriz FODA del Banco Capital.

LABORATORIO N1: DESARROLLO ESTRATGICO DE LA

Nombre y apellido del

Observaciones Periodo: 2017 - I Fecha:

Identifica la Visin y Misin de la Empresa 3 2 1 0

Desarrolla la matriz FODA de la Organizacin 3 2 1 0

Culmin la tarea en el tiempo previsto 1 0,5 0 0

Demostr conocimiento acerca de los temas tratados

Presenta informe (redaccin, ortografa, formato) 2 1,5 1 0

Presenta anlisis crtico (datos, esquemas, observaciones,

Aplica procedimientos seguros. 2 1,5 1 0

Trabaja en equipo (orden, colaboracin) 2 1,5 1 0

Bueno Entendimiento del problema, realiza la actividad cumpliendo la mayora de requerimientos.

No Aceptable No demuestra entendimiento del problema o de la actividad.

1. Analiza los diferentes factores de produccin de un proceso productivo, para la toma

II. INTRODUCCIN TERICA:

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital

El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de lnea,

POR QUE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD?

III. EQUIPOS Y MATERIALES:

Desarrollar los siguientes problemas y casos de estudio:

1. En la tabla siguiente se presentan datos de una empresa productora de papel. Se

DATOS FABRICA LIMA FABRICA AREQUIPA

Nmero de operarios 150 180

Nmero de horas 8 diarias 9 diarias

Costo de mano de obra 10 dlares / hora 5 dlares / hora

Materiales 5 kg / kg. papel 5 kg / kg.papel

Costo de materiales 2 dlares / kg. 1.5 dlares / kg

Energa 0.5 kw / kg. papel 0.5 kw / kg. papel

Costo de energa 1 dlares / kw 1.2 dlares / kw